GENERALIDADES DE LA

ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL

Módulo 1 – Unidad 1

1
1.1. EL TRABAJO Y SUS CARACTERÍSTICAS ....................................................................................3

1.2. EL EQUILIBRIO DEL EMPLEADO EN SU TRABAJO ..................................................................6

1.3. OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS ...................................................................................................................8

1.4. MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL PARA

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)......................................................................12

1.5. OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DISPONIBLES ..........................................20

2
1.1. El trabajo y sus características

Todos tenemos una idea propia sobre lo que concebimos como definición de trabajo.
Algunos añaden ciertas características que pueden expresar deseos propios o expectativas,
tales como, flexibilidad en el horario, una compensación o retribución adecuada al esfuerzo
realizado, la libertad de asociación para establecer redes o vínculos para trabajar.

Ahora bien, cuando Werther, Davis y Guzmán (2014) plantean el estudio de la

administración del capital humano, destacan que se vincula con el esfuerzo de los gerentes
y directivos con relación a cualquier aspecto de la vida de las personas en su transcurso por
la organización, desde su incorporación y hasta su egreso. De esta manera, el profesional
de recursos humanos debe demostrar las contribuciones que realizan desde el área, para
lograr los objetivos estratégicos que la empresa se propone (p. 6).

Cuando pensamos en el concepto de trabajo, tal vez diversas imágenes acuden a nuestra
mente. Pero es necesario realizar una consciente discriminación para distinguir, entre
nuestras propias expectativas, lo que sería bueno que suceda en las empresas y lo que, por
otra parte, organismos internacionales y regulaciones legales nacionales señalan como
guías de conducta para los empleadores y empleados. En el camino intermedio estarán,
seguramente, muchos de los espacios de mejora que pueden incorporar los
administradores de recursos humanos comprometidos con sus tareas. Estos espacios
trascienden, en parte, lo mínimo legal; pero se ajusta, al mismo tiempo, a las posibilidades
reales del negocio.

Con relación a las sugerencias que realizan algunos organismos internacionales, existe
evidencia, como en el caso de la Organización Internacional del Trabajo [OIT], de que
muchos países se encuentran adheridos a sus políticas, al menos formalmente.

3
Sin embargo, tenemos un gran desafío aún por delante. Por una parte, que la aplicación de
ese estándar mínimo deseado sea efectivamente implementada y en segundo lugar, que se
diseñen e implementen formas de trabajo que vayan de la mano con las tendencias
mundiales o agenda internacional de prioridades dentro del mundo del trabajo.

Esta agenda puede vislumbrarse en la página web de la OIT de manera recurrente al

referirse a “trabajo decente”.

La misión de la OIT está agrupada en torno a cuatro objetivos estratégicos:

• Promover y cumplir las normas y los principios y derechos fundamentales en el
trabajo
• Crear mayores oportunidades para que mujeres y hombres puedan tener empleos e
ingresos dignos
• Mejorar la cobertura y la eficacia de una seguridad social para todos
• Fortalecer el tripartismo y el diálogo social. (OIT, 2022)

Resulta conveniente para los estudiantes que desean profundizar en este punto realizar una
breve presentación de la OIT. La Organización Internacional del Trabajo es una agencia
especializada de las Naciones Unidas dedicada a “promover la justicia social y los derechos
humanos y laborales internacionalmente reconocidos, persiguiendo su misión fundacional
de que la justicia social es esencial para una paz universal y duradera” (OIT, 2022).

Según la OIT (2022), empleo y trabajo no son sinónimos. Veamos cada uno de ellos:

• Trabajo:
El Tesauro de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) define al trabajo como el
conjunto de actividades humanas, remuneradas o no, que producen bienes o servicios en
una economía, o que satisfacen las necesidades de una comunidad o proveen los medios
de sustento necesarios para los individuos. (Levaggi, 2004)

• Empleo:
El empleo es definido como "trabajo efectuado a cambio de pago (salario, sueldo,
comisiones, propinas, pagos a destajo o pagos en especie)" sin importar la relación de

4
 dependencia (si es empleo dependiente-asalariado, o independiente-autoempleo).
(Levaggi, 2004)

Se trata de la generación de valor que se origina desde la actividad que produce una
persona. El camino es así, el empleado ofrece su trabajo y saberes al empleador, y este le
ofrece una compensación a través del salario (Levaggi, 2004).

Trabajo decente:

Trabajo decente es un concepto que busca expresar lo que debería ser, en el mundo
globalizado, un buen trabajo o un empleo digno. El trabajo que dignifica y permite el
desarrollo de las propias capacidades no es cualquier trabajo; no es decente el trabajo
que se realiza sin respeto a los principios y derechos laborales fundamentales, ni el que
no permite un ingreso justo y proporcional al esfuerzo realizado, sin discriminación de
género o de cualquier otro tipo, ni el que se lleva a cabo sin protección social, ni aquel
que excluye el diálogo social y el tripartismo. (Levaggi, 2004)

Por otro lado, se agregan los “Derechos fundamentales en el trabajo” declarados por la OIT:
“que compromete a los estados miembros a respetar y promover los principios y derechos
comprendidos en cuatro categorías, hayan o no ratificado los convenios pertinentes” (OIT,
2009).

En este sentido, tal como lo explica Tapiola (2018):

[…] la Declaración proporcionó los criterios para definir las normas del trabajo que se
consideraban fundamentales. Dentro del sistema, facilitó nuevas formas de abordar la
aplicación de normas y las buenas prácticas laborales, procediendo a hacer las cosas
según “la manera de la OIT”.
[…] El consenso se basó en el contenido de las cuatro categorías de estos principios y
derechos: la libertad de asociación y la libertad sindical y el derecho de negociación
colectiva; la eliminación del trabajo forzoso u obligatorio; la abolición efectiva del trabajo
infantil, y la eliminación de la discriminación en materia de
empleo y ocupación. (pp. VI y VII)
Aun así, pese a que estos temas deben formar parte de la agenda de trabajo y reflexión de
todo administrador de recursos humanos, es importante asumir que en la realidad cotidiana
e inmediata puede haber otros numerosos desafíos para abordar en la gestión del
administrador de recursos humanos.

5
1.2. El equilibrio del empleado en su trabajo

Cuando hablamos de equilibrio en el marco del mundo del trabajo, nos referimos balance
entre la vida y el trabajo, es decir, mantener el equilibrio de manera significativa y
confortable tanto en los aspectos que hacen a la vida laboral como a la vida personal de
cada individuo que interviene en la organización. En este sentido, cuando pensamos en lo
personal, se deben tener en cuenta todos los aspectos posibles, tales como familia, salud,
tiempos de recreación, amigos, entre otros (Bohlander y Snell, 2017).

Debemos reconocer que cuando los individuos se encuentran en mejores condiciones de

equilibrio, contribuimos en parte al desarrollo social; pero, además, brindamos mayores
oportunidades de que sus acciones en la organización estén próximas a su mayor nivel de
rendimiento posible.

Siguiendo a Bohlander y Snell (2017):

el trabajo es un factor primordial en la construcción de la calidad de vida para muchas

personas, o al menos en su percepción. Desde la gestión de los recursos humanos
debemos estar atentos, y alentar a las personas que trabajan en nuestras organizaciones,
a que conserven prácticas saludables y equilibradas al pensar en sus carreras laborales,
ya que su vida personal también es –desde luego- muy importante. (p. 218)

Un aspecto clave radica en desarrollar intereses fuera del trabajo. En ocasiones, el trabajo
sobrepasa el tiempo, esfuerzo y dedicación, simplemente porque la persona tiene muy
pocas actividades que le resultan de verdadero interés fuera de él. Los conjuntos de
numerosos aspectos logran el desarrollo de una vida equilibrada, siendo sin duda el cuidado
de la salud, tanto física como emocional, el pilar fundamental. Desde luego, la estabilidad
financiera, la reducción del estrés y el logro de las metas personales colaboran de modo
directo (Bohlander y Snell, 2017).

Aunque en una carrera laboral se pueden satisfacer muchas de las necesidades individuales,
será conveniente recurrir a otros aspectos externos para completar el cuadro de una vida

6
equilibrada. Vale decir que es necesario desarrollar también intereses y actividades que
están por fuera de su carrera para una vida armónica (Bohlander y Snell, 2017).

Para las personas, integrarse en actividades extralaborales supone numerosos beneficios.

Se generan nuevos vínculos e intereses compartidos con otras personas, tales como el
deporte, el arte, la religión, pasatiempos, u otros, y es gracias a estos intercambios que
adquieren nuevas visiones de la realidad. Esto contribuye en el enriquecimiento de la
interioridad individual, operando al mismo tiempo como red de sostén y acompañamiento
(Bohlander y Snell, 2017).

Cada colaborador en la organización debe establecer su mejor versión de equilibrio entre

trabajo y vida personal; pero siempre se compartirá la posibilidad, desde el área de
administración de recursos humanos, de estar atentos a encender disparadores que
habiliten la sensibilización y la toma de conciencia sobre el tema.

Es frecuente que un administrador de recursos humanos deba enfrentar una multiplicidad

de retos vinculados al equilibrio entre vida personal y laboral. En el caso de las Pymes
(Pequeñas y Medianas Empresas), el equilibrio se encuentra mucho más arraigado en las
cuestiones ligadas a las cargas extras de trabajo, las jornadas laborales de horarios
irregulares y la presión a la que son sometidos los sujetos por sus jefes para alcanzar
determinados objetivos de productividad. Esto genera que el empleado deba cambiar y
adaptar sus horarios sin mayor planificación previa, y es debido a esta constante
readaptación de agenda -que se imprime sobre el ritmo y planes familiares- lo que va
tensando los vínculos dentro de la familia y, en consecuencia, se presenta como un conflicto
para la empresa. Basta como ejemplo pensar en un simple turno médico para acompañar a
un familiar y al que sobre último minuto no puede asistir, o lo que sucede al planear una
fiesta de cumpleaños que puede ser un evento importante. El hecho de no disponer con
mayor anticipación la agenda semanal o quincenal asignada por la empresa puede afectar
estos planes repentinamente (Bohlander y Snell, 2017).

7
Cuando un colaborador experimenta reiteradas sensaciones de frustración por la falta de
apoyo de sus jefes en los momentos que son hitos importantes para su vida personal, su
vida se verá afectada y con ella su bienestar y productividad en el trabajo.

1.3. Objetivos y características de la administración de

recursos humanos

Según Dessler y Varela (2011), la administración de recursos humanos hace referencia a

políticas y prácticas fundamentales para la gestión de las relaciones vinculares y personales
en la tarea gerencial. En particular, la administración se encarga de “reclutar, capacitar,
evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para
los empleados de la organización” (p. 2).

Estas políticas y prácticas involucran:

Realizar los análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada empleado)

Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto
Seleccionar a los candidatos para cada puesto
Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores
Evaluar el desempeño
Administrar los sueldos y los salarios (remunerar)
Proporcionar incentivos y prestaciones
Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)
Capacitar y desarrollar a los empleados actuales
Fomentar el compromiso de los colaboradores. (Dessler y Varela, 2011, p. 2)

Es muy importante para una organización, considerar que el área de Recursos Humanos
conserve una posición estratégica dentro de ella (Flores Villalpando, 2014). Según el autor:

Uno de los principales objetivos del área de Recursos Humanos (en adelante RH) es la
formulación de estrategias organizacionales para cumplir las 4 funciones básicas […]:
obtener personas, prepararlas, estimularlas y conservarlas. Una vez definidas las
estrategias sobre el personal, RH deberá plantear también las políticas y los
procedimientos para llevarlas a cabo. Las políticas son las normas que deben seguir todas
las personas para lograr la estrategia. El procedimiento es el conjunto de acciones

8
 concretas que se realizan al interior de cada área, en concordancia con lo que se ha
establecido en la estrategia y la política. (Flores Villalpando, 2014, p. 4)

Para entender mejor el planteo, el autor expone un ejemplo sobre una empresa y las
actividades y tareas de la administración de recursos humanos:

Por ejemplo: La empresa Manpower®, que tiene como servicio principal proveer a las
empresas el personal con las habilidades, conocimientos y actitudes que necesitan,
decidió cambiar el perfil de sus colaboradores por “consultores”. Es decir, ante la solicitud
del cliente, quien únicamente indica la necesidad de encontrar a una persona con
experiencia en cierto campo, el consultor debería dar un servicio más integral,
involucrarse con la necesidad del cliente, identificar si está bien definida y, tal vez,
detectar otra problemática en la organización donde pudiera ofrecer otros servicios. Para
lograrlo, el área de RH estableció ciertas políticas. Una de ellas era: “todos deben estudiar
los cursos de capacitación enfocados a este objetivo”. Así, el procedimiento exigía que los
gerentes de cada área estuvieran al tanto de dar el tiempo a sus empleados y que
verificarán, a través de reportes, que sus colaboradores cumplían con la capacitación.
[…] Otro ejemplo puede ser: si el objetivo es “ofrecer mejores condiciones de trabajo para
el número creciente de madres con las que cuenta la organización”, la estrategia concreta
sería poner una guardería. (Flores Villalpando, 2014, p. 5)

Ahora bien, Dessler y Varela (2011) explican qué es la administración estratégica de

recursos humanos:

[…] La administración estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar

sistemas de RH, es decir, políticas y prácticas de recursos humanos, que produzcan en los
empleados las habilidades y los comportamientos que la empresa requiere para alcanzar
sus metas estratégicas. El concepto de estrategias de RH se refiere a las medidas
específicas de recursos humanos que aplica una institución para alcanzar sus metas. Así,
las metas estratégicas […] incluyen la reducción de costos y el enfoque en los clientes, así
como el uso de un sistema especial basado en Internet, para contratar de manera
eficiente empleados enfocados en los clientes. […] El gerente de recursos humanos
participa tanto en la formulación como en la ejecución del plan estratégico de la
compañía. (Dessler y Varela, 2011, p. 15)
Entonces, el rol del administrador de recursos humanos aspira a conseguir el éxito de la
empresa, lo que implica alinear el comportamiento de las personas que pertenecen a la
organización a las políticas que se definan.

9
 A continuación, se presenta un esquema que detalla los pasos o etapas de la planeación
estratégica. Estos pasos, deben ser dirigidos por el responsable de la administración
recursos humanos, al igual que los demás gerentes en sus áreas, de manera tal que todos
los planes persigan los mismos fines organizacionales.

Planeación
estratégica

Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 5: Diseñar

Realizar Formular Paso 4: estrategias para Paso 6: Paso 7:
Definir el
auditorías nuevas Traducir la alcanzar las Implantar la Evaluar el
negocio
externas e declaraciones de misión en metas estrategia desempeño
actual y su
internas misión y de metas estratégicas
misión
negocios

Planeación estratégica Evaluación estratégica

Esquema N°1. Etapas del proceso de administración estratégica

Fuente: Elaboración propia en base a Dessler, G (2009, p. 79).

Cada paso o etapa que desarrolle la administración estratégica de recursos humanos debe
ser considerada con cuidado y minuciosamente, puesto que de cada una dependerá el éxito
de la siguiente; y el logro de la planeación general (Dessler, 2009, p. 78).

Según Dessler (2009), al detenernos en cada una resulta de utilidad destacar que:

1. Cada organización debe definir el negocio que lleva adelante en el marco de su

misión. Se trata de contar con bases firmes para determinar la situación actual,
buscando establecer objetivos realistas (Dessler, 2009, p. 78).

10
2. Basados en esta definición inicial, se procede entonces a realizar procesos de
relevamiento y auditorias (internas y externas) para poder profundizar en la realidad
del negocio. La meta en esta etapa es contar con la mayor cantidad de información
objetiva que se posible (Dessler, 2009, p. 78).
3. Luego de realizar las auditorias y relevamientos requeridos, se hará una revisión de
las declaraciones de misión y de negocio iniciales, para que, de ser necesario,
puedan ser revisadas y dar lugar a otras nuevas. En definitiva, se trata del momento
de hacer una redefinición del negocio si fuese necesario. Ya en esta fase, se cuenta
con una mirada más objetiva para esclarecer las pretensiones de la organización
según los recursos que se encuentran disponibles, así como de los desafíos y
oportunidades que se van presentando el mercado (Dessler, 2009, p. 79).
4. La actual misión, o consolidación de la que existía –lo que corresponda- deberá
traducirse, entonces, en aspectos que sean pragmáticos y posibles de llevar a cabo.
Se revisa la claridad de las metas en torno a la planificación (Dessler, 2009, p. 79).
5. Llegado este punto, la empresa está en condiciones de diseñar estrategias concretas
para alcanzar sus metas. Los esfuerzos se concentrarán entonces, en seleccionar los
modos más adecuados y eficientes para cumplir con los objetivos determinados,
procurando los máximos beneficios para la organización (Dessler, 2009, p. 79).
6. En sexto lugar, se pasa por el momento de la implantación de la estrategia
propiamente dicha. Es el momento en el que se pone en acción el proyecto que fue
pautado y diseñado, para aproximarse a sus metas (Dessler, 2009, p. 79).
7. Finalmente, se debe proceder a la evaluación del desempeño conseguido. De esta
forma, se puede analizar si el plan fue consistente con las metas planteadas o bien
si las ha logrado alcanzar o superar (Dessler, 2009, p. 79).

11
1.4. Modelo de administración de personal para pequeñas
y medianas empresas (PYMES)

Dividiremos el estudio de este punto en dos aspectos. Por una parte, se buscará
comprender la dinámica, funcionamiento, magnitud, impacto y otros aspectos de las Pymes
en la economía latinoamericana y mundial, con especial énfasis en Panamá. En un segundo
momento, abordaremos la administración de recursos humanos en la gestión de las Pymes,
atendiendo a las descripciones realizadas para una correcta comprensión del desafío que
atraviesa quien gestiona a sus colaboradores.

Para comenzar, resulta de interés hacer una inmersión en el tema a nivel global y con foco
en la realidad de Panamá. Esto nos dará un claro dimensionamiento de su impacto en la
economía del país y, además, permitirá visualizar que el mayor campo laboral de un
administrador de recursos humanos puede encontrarse en una Pyme.

Comencemos entonces por analizar lo que propone la Comisión Económica para América
Latina y el Caribe [CEPAL]:

La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) es una de las cinco
comisiones regionales de las Naciones Unidas. Se fundó en 1948 para contribuir al
desarrollo económico y social sustentable de los países de la región. La Sede de la CEPAL
está ubicada en Santiago de Chile.
La Sede Subregional en México se estableció en 1951 y sirve a 10 países: Costa Rica, Cuba,
El Salvador, Guatemala, Haití, Honduras, México, Nicaragua, Panamá y la República
Dominicana. Funciona como un centro de asistencia técnica e investigación de excelencia
para asesorar a los gobiernos de la región, al más alto nivel, en el diseño, formulación,
seguimiento y evaluación de políticas públicas, además de dar capacitación a funcionarios
públicos. (CEPAL, 2016)

Además, esta organización indica que:

Pese a que las microempresas y las pequeñas y medianas empresas (pymes), que
constituyen el 99% del tejido industrial, generan la mayoría de los empleos, su
productividad es extremadamente baja en relación con la de las grandes empresas. Para
superar esta situación, el desarrollo de cadenas productivas que incorporen empresas de

12
 diferente tamaño, dando especial atención a las pequeñas y medianas, es requisito
insoslayable para la generación de empleos y salarios que reduzcan la heterogeneidad de
las economías de la región. Una mayor internacionalización de estas empresas,
particularmente en su quehacer exportador, contribuye a mejorar la productividad y las
condiciones laborales de sus trabajadores. (CEPAL, 2020)

De acuerdo con el informe que allí se presenta, Panamá, en el año 2015, contaba con los
siguientes datos demográficos:

Imagen N°1. Datos demográficos de Panamá

Fuente: CEPAL (2016) [en línea]

En Panamá, la AMPYME (Autoridad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa) es un ente

del gobierno de Panamá. AMPYME, en su página web, define algunos parámetros para
conceptualizar las empresas según sus ingresos:

Microempresa: aquella unidad económica, formal o informal, que genere ingresos brutos
o facturación anual hasta la suma de B/.150,000.00
Pequeña Empresa: aquella unidad económica, formal o informal, que genere ingresos
brutos o facturación anual desde la suma de B/.150,000.01 hasta B/. 1,000,000.00
Mediana Empresa: aquella unidad económica, formal o informal, que genere ingresos
brutos o facturación anual desde la suma de B/.1,000,000.01 hasta B/. 2,500,000.00.
(AMPYME, 2021)

A continuación, abordaremos un análisis de aspectos que consideramos claves para nuestra

inmersión en este punto de la materia, a la luz de lo expuesto por CEPAL (2017) en la sección
“Acerca de Microempresas y Pymes”:

Las Pymes representan actores claves para incrementar el crecimiento potencial de

América Latina. Estas empresas se caracterizan por una gran heterogeneidad. Cuentan

13
 con diversidad en tecnologías, capital humano y por tanto también en su acceso a
mercados nacionales e internacionales. Estos factores afectan su productividad y su
potencial de crecimiento.
Por un lado, constituyen un componente fundamental del entramado productivo en la
región: representan alrededor del 99% del total de empresas y dan empleo a cerca de
67% del total de trabajadores. Por otro lado, su contribución al PIB es relativamente baja,
lo que revela deficiencias en los niveles de productividad de las mismas. Por ejemplo, las
empresas grandes en la región tienen niveles de productividad hasta 33 veces la
productividad de las microempresas y hasta seis para las pequeñas, mientras que en los
países OCDE estas cifras oscilan entre un 1.3 y 2.4 veces.
Mientras que solamente cerca de 10% de las pymes latinoamericanas exportan parte de
su producción, en Europa la fracción de pymes exportadoras asciende al menos a 40% del
total. Las pymes en América Latina forman un conjunto muy heterogéneo, que varía
desde las microempresas de autoempleo en situación de informalidad hasta la empresa
innovadora con alta eficiencia y capacidad de exportación. Con la aplicación de políticas
coherentes y coordinadas, las pymes podrían ser agentes del cambio estructural a través
de su contribución al aumento de la productividad.
Esto permitiría complementar las economías de escala de las grandes empresas,
favoreciendo la creación de aglomeraciones productivas, y contribuyendo a la inclusión
social aumentando los ingresos de las microempresas y reduciendo su vulnerabilidad. Lo
anterior significaría superar varias de las debilidades estructurales de las economías
latinoamericanas, puesto que las pymes son componentes claves, pero débiles de la
misma. Se necesita una mejor articulación entre los actores económicos e incrementar la
eficacia y eficiencia de las instituciones de apoyo para aumentar la productividad y la
competitividad de las pymes en la región. La creación de espacios de cooperación entre
firmas estimula la generación de ventajas competitivas y externalidades que contribuyen
a consolidar y dinamizar los procesos de modernización empresarial. (CEPAL, 2017)

¿Cuál es el Modelo de administración de personal para pequeñas y medianas empresas?

Ahora bien, seguimos hacia la segunda parte del punto, donde estudiaremos el modelo de
administración de personal en las PYMES.

Para la administración de personal en Pymes, se recomienda comenzar por la revisión del

Diseño Organizacional. Para ello, seguiremos los planeamientos de Bohlander y Snell (2017)
quienes plantean que es importante revisar los cimientos de las organizaciones, los cuales
son: “misión, visión, valores y objetivos” (p. 43).

14
 Misión Visión Valores Objetivos

Imagen N° 2. Cimientos de las organizaciones

Fuente: Elaboración propia en base a Bohlander y Snell (2017, p. 43)

Nos detendremos, en esta sección, a reflexionar sobre cada uno de estos cimientos:

1. Misión:
La misión determina la razón de ser de la organización; en ese sentido, refiere a la identidad
de la misma que la va a diferenciar de las demás (Bohlander y Snell, 2017, p. 43). Veamos
un ejemplo, si usted es integrante de un avión, pero no cuenta con información sobre sus
fines no sabrá si está preparado para vuelos nacionales, internacionales, comerciales, de
guerra, traslado de pacientes, es decir, ¿puede imaginarse cuál sería el rol que debe ocupar?
No, ¿verdad? Y esto, ¿sería responsabilidad suya o del capitán del avión o del dueño de la
nave?

Parece evidente que lo primero es contestar algunas preguntas básicas en torno a la

organización, entre ellas tomamos las expuestas por Bohlander y Snell (2017):

• ¿Qué hace la organización? Se trata del propósito, ¿qué servicio/producto ofrece?

Lo importante aquí, es poder mirar con claridad cuál es la incumbencia de la
empresa.
• ¿Para qué lo hace? Debe revisar cuál es el sentido de lo que hace, con qué razón, y
muy especialmente cuál es su valor diferencial ante su competencia, es decir, qué
puede brindar que sea diferente o novedoso.

15
 • ¿Para quién lo hace? Una organización necesita identificar con mucha claridad
quienes son sus clientes, cuál es su mercado, a quién dirige sus esfuerzos.
• ¿Cómo lo hace? Nos referimos a los medios, la forma y las características en su
actividad. Tal vez el servicio o producto que genera la organización en el mercado
estén compartidos por otras organizaciones. Por eso, la manera en que lo hace es
aquella que contiene el diferencial por el cual los clientes elegirán la empresa
(Bohlander y Snell, 2017, p. 43).
Estos temas tienen directa relación con el administrador de recursos humanos, ya que suele
ser quien lidera, junto al director general de la empresa, el proceso a través del cual se
ajustan todas estas respuestas y, posteriormente, se comparten con todo el personal de la
empresa (Bohlander y Snell, 2017, p. 43).

Además, de acuerdo con la cultura organizativa, y su modelo de administración o gestión,

se determina cuán abierto o participativo será este proceso de definiciones y revisiones. Si
se trata de una cultura participativa, es decir, si se proveen desde la organización espacios
para que se participe e intervenga activamente, será posible entonces que se facilite la
participación de otros individuos que forman parte de la organización (Bohlander y Snell,
2017, p. 43).

2. Visión:
Se trata de definir el horizonte de la empresa, es decir, el sitio que se propone alcanzar o
aquello en lo que desea convertirse. Es una definición que inspira y motiva a las personas
permitiéndoles la generación de ideas y propuestas. Aunque se puede decir que se trata de
un relato “aspiracional” tiene mucho impacto en las personas, por lo que debe ser
suficientemente desafiante al tiempo que lograble. La Visión responde a las preguntas: ¿A
dónde quiere llegar la organización? ¿En qué se pretende convertir? (Bohlander y Snell,
2017, p. 44).

16
 3. Establecimiento de valores:
Los valores suelen ser una expresión de los supuestos y creencias que atraviesan a las
organizaciones. Los valores les indican a las personas cuáles son los comportamientos
avalados y deseables y los diferencia de aquellos que no lo son. Los valores marcan pautas
y, de alguna manera, indican qué es lo que “está bien” y qué no lo está para esa organización
en particular. Por tanto, brindan un claro marco al accionar de las personas. Los líderes
cobran un papel sustancial de respeto a la implantación de valores, por lo que el
administrador de recursos humanos tendrá un rol de acompañamiento al líder y sus
equipos, a fin de ir acercando los valores de cada líder a los de la organización. A su vez,
acompaña para que dichos valores prevalezcan y se instalen en los equipos como cultura
organizacional (Bohlander y Snell, 2017, p. 44).

Se pueden promover los valores a través de diferentes programas y acciones. Es importante

volver explícitos los valores, así como redactarlos, publicarlos y capacitar a las personas en
la organización en función de ellos. Complementar estas acciones con la realización de
charlas y reuniones en las cuales el fundador o gerente pueda transmitir en primera persona
la “declaración de valores” son momentos trascendentes que marcarán fuertemente la
cultura. Esto hace que los colaboradores se apropien de ellos y no los dejen atrás fácilmente
(Bohlander y Snell, 2017, p. 44).

4. Objetivos:
La elaboración de objetivos implica establecer la manera en que se va a concretar lo que la
organización dice, con lo que hace. El objetivo indicará de qué forma se logrará lo
propuesto. En función de la misión y visión definidas, se desciende a una capa más
operativa: la de las acciones. Estas generan los objetivos necesarios para alcanzar la misión
y visión. Como vemos, todo debe guardar coherencia y consistencia para que las personas
puedan alinearse a lo que la empresa se propone (Bohlander y Snell, 2017, p. 44).

17
Si se considera su grado de generalidad, según Bohlander y Snell (2017), los objetivos en
general pueden definirse en dos niveles:

a. Estratégicos: aquellos definidos a nivel macro. Se relacionan estrechamente con la

misión y visión, generalmente son enumerados entre 3 y 5. Cuentan con suficiente
amplitud como para tener un margen grande de acción, pero a su vez, lo
necesariamente concretos para que puedan ser relacionados con la visión y misión.
Indican claramente la dirección en la que se encamina la organización,
estableciéndose como objetivos de largo plazo, es decir, entre 1 y 5 años (Bohlander
y Snell, 2017, p. 44).
b. Tácticos: se derivan de los objetivos estratégicos y se encuentran contenidos dentro
de éstos. Varios objetivos tácticos pueden pertenecer al desarrollo de un objetivo
estratégico y su nivel de especificidad es mayor. En cuanto a su duración son de
corto y mediano plazo, por lo que incluyen periodos que varían de 6 meses a 1 año
(Bohlander y Snell, 2017, p. 44).
Respecto a la Estructura organizacional

Luego de tener revisada y definida la misión y visión de la organización, nos encontramos

en condiciones de comenzar nuestro trabajo como administradores de recursos humanos.

La estructura organizacional se grafica mediante un organigrama. El organigrama es un

gráfico que determina las jerarquías, las diferentes áreas y las relaciones que existen entre
los puestos (Mondy, 2010, p. 106).

Las funciones requeridas para el cumplimiento tanto de la misión como de la visión se deben
contemplar en la estructura de la empresa. Por lo cual, todas deberían visualizarse en el
organigrama, sin dejar funciones sin atender (Mondy, 2010).

Si la organización diseñó y graficó su estructura sin haber pasado por el proceso de

definición o redefinición de misión y visión, es probable que al hacerlo deba introducir

18
cambios necesarios para disponer con todas las funciones para alcanzarlas. También, es un
momento oportuno para, además de añadir funciones necesarias que pudieran no estar
contempladas anteriormente, quitar aquellas que no resultan necesarias a la luz de la visión
y misión de la empresa (Mondy, 2010).

El rol de la persona responsable de recursos humanos es clave. El ejercicio de revisar la

estructura supone un proceso amplio y profundo, que incluye la descripción y el análisis de
los puestos de trabajo. Asimismo, la revisión de la estructura tendrá impacto con sus
cambios en los demás procesos del área de recursos humanos, como selección, formación,
desarrollo de carrera, gestión del desempeño y desde luego también lo referido a clima y
cultura organizacional (Mondy, 2010).

¿Cuáles son los problemas que encontramos habitualmente en las Pymes?

Al caracterizar las Pymes, resulta importante tener en cuenta aquellos problemas por los
que atraviesan, estos son:

• Tamaño reducido
• Escasa profesionalización
• Acceso restringido a la financiación
• En muchos casos una alta participación de familiares dentro de su estructura (y fuera)
que impacta en la gestión
• La escasa o ausente política de gestión de las personas
• Liderazgos que no cuentan con herramientas para resolver situaciones de falta de
compromiso, irresponsabilidad, ineficiencia, falencias de comunicación y falta de
formación (a veces uno de estos aspectos y otras veces conjugados). (Martínez, 2013,
p. 5)

Es aquí donde comienza, el rol protagónico que deberán asumir los administradores de
recursos humanos para ayudarles a profesionalizarse, potenciando sus recursos y
minimizando sus dificultades.

19
¿Cómo puede contribuir un administrador de recursos humanos?

En términos generales, la bibliografía se encuentra orientada hacia la gestión de los

individuos a partir de la perspectiva de una gran organización. No obstante, es importante
no confundirse en esta falacia y creer que las Pymes no pueden aplicarlo a su realidad. Es
más, los profesionales en administración de recursos humanos, por lo general, se forman
profesionalmente para atender a las grandes organizaciones y son pocos los profesionales
que se abocan particularmente a la realidad que se presenta en las Pymes:

Esto ha sucedido durante años y lleva a que en la actualidad se presuma que la gestión
de las personas no puede aplicarse en las Pymes porque su tamaño y recursos no lo
permiten. Es una gran falacia. Teniendo en cuenta las características de las Pyme, su
realidad e historia, se pueden aplicar todos los conceptos, técnicas y herramientas para
la gestión de las personas, lo que es posible, si se las ajusta a sus recursos y escala.
(Martínez, 2013, p. 5)

En definitiva, la administración de recursos humanos en las PYMES, también se constituye

como un área que promociona políticas y prácticas para gestionar las relaciones vinculares
y personales en la tarea gerencial. En tal sentido, también recluta, capacita, remunera y
ofrece un ambiente seguro, pero ajustando estas tareas a los recursos y escala de una PYME
(Dessler y Varela, 2011).

1.5. Optimización de los recursos humanos disponibles

En este punto abordaremos todos los aspectos que son necesarios tomar en consideración
para optimizar y desarrollar la estructura de recursos humanos, con especial énfasis en el
rol que cumple el fundador en las PYMES.

El fundador o conductor

“Las Pymes surgen en su mayoría gracias a un emprendedor con espíritu de independencia

que por necesidad o convicción comienza su propio emprendimiento” (Martínez, 2013, p.

20
11). Por lo general, estas son las condiciones desde las cuales surge el proyecto de formar
una empresa como una alternativa de futuro. En ocasiones, también puede surgir como
fruto de la necesidad de complementar los ingresos para cubrir sus gastos, incluso ya
teniendo un empleo de tiempo completo.

Según Martínez (2013), los fundadores suelen tener algunas características en común:

• Tolerancia al fracaso y aceptación del riesgo.

• Capital inicial, hasta que comienza a rendir frutos el emprendimiento requiere de
ingresos extras o de un capital inicial que lo pueda sostener.
• Visión de negocio. El fundador debe tener un sueño, imaginar posibles escenarios
que lo motiven y le hagan persistir en el tiempo.
• Sentido de oportunidad. Pese a que cada emprendimiento podría funcionar, hay un
condicionamiento particular en la elección del momento y las condiciones
adecuadas para que resulte.
• Apoyo. Es bueno que un emprendedor cuente con una red de contactos con los que
pueda apalancar su emprendimiento en las áreas económicas, financieras,
comercial, etc.
• Autoeficacia. Buscará desarrollar un negocio en torno a una actividad para la cual se
perciba adecuadamente capacitado.
• Autoestima y confianza en sí mismo. Debe percibirse como una persona
independiente y con un buen concepto de sí mismo, para poder desplegar su idea.
Debe contar con la convicción de que puede ser exitoso.
• Habilidades interpersonales. Generalmente en la fase inicial del negocio es el propio
fundador o emprendedor el que desarrolla los vínculos comerciales.
• Poli competencias. Al inicio del proyecto, y tal vez durante un buen tiempo, deberá
prepararse para realizar diversos tipos de tareas, algunas de las cuales tendrá que

21
 aprenderlas, pero que serán necesarias para que el negocio pueda subsistir y
sostenerse en una estructura de costos adecuada.
• Decisión. Los emprendimientos conviven cotidianamente con la necesidad de optar
por diversos caminos, con lo cual la toma de decisiones es parte de la tarea.
• Compromiso. Tanto con el negocio como con todas las personas que se van
involucrando durante el proceso (Martínez, 2013, p. 11).
Con el tiempo, y en la medida que el emprendimiento se desarrolla, suele suceder que, por
los hábitos adquiridos en la fase fundacional, el emprendedor tenga fuertes resistencias a
dejar en manos de otros las cuestiones críticas del negocio (sean producción, finanzas,
comercialización, administración de las personas o todas ellas en simultáneo). Lo cierto es
que se le debe acompañar para que pueda conservar las funciones críticas y comience a
delegar las tareas más sencillas, comenzando así la fase de profesionalización de la empresa
familiar. Se trata de asesorarlo para que pueda delegar verdaderamente en las nuevas
personas que incorpora a la organización, y no percibirlas como simples brazos ejecutores
de una idéntica manera de hacer las cosas. A menos delegación de tareas, menores
posibilidades de control tendrá el empresario conforme su negocio vaya creciendo
(Martínez, 2013).

Como hemos visto entonces, muchas Pymes surgen como Empresas familiares. Esta
denominación deriva de que aquel que emprende principalmente se sostiene en su familia
y luego, con el tiempo, comienza a preparar a sus hijos, que van creciendo, para que se
incorporen a la empresa. De esta manera, se naturaliza la idea de que la estructura de la
organización, de personas, sea fundamentalmente integrada por miembros de la familia en
detrimento, en ocasiones, de priorizar la incorporación de personas con formación y
preparación para asumir funciones específicas que requiere el proyecto (Martínez, 2013).

Desde luego, en el momento de la fundación del emprendimiento o de la empresa familiar

es frecuente que no se hayan previsto descripciones de puesto ni organigramas, lo que será

22
probablemente un desafío inicial para los administradores de recursos humanos que luego
se incorporen con el propósito de contribuir a hacer eficiente esa estructura (Martínez,
2013).

23