Diseño Organizacional Cap 3

Diseño de organizaciones
Diseño de organizaciones.
Capítulo 3. Modelos de diseño
organizativo.
Capítulo 3. Modelos de diseño organizativo.
Actividades laborales requeridas

Diseño
organizacional Relaciones de subordinación
Agrupamiento departamental
Agrupación funcional
Modelos de diseño Por producto Híbridos

Combinados
organizativo Agrupación por output Por cliente
Matricial
Geográfico
Evolución de Horizontal (por procesos)

los diseños Organiz. Virtual (en trebol o red)
Federal
Características de las estructuras efectivas.
Síntomas de deficiencia estructural. - Concepción del trabajo.

Cambios - Técnicas de fabricación.
- Globalización de las tareas.
• Diseño organizacional
– Actividades laborales requeridas.
– Relaciones de subordinación.
– Agrupamiento departamental.
• Opciones de agrupamiento
– Funcional
– Por output
• Estructura funcional
Las actividades se agrupan por función.
Los trabajadores de un departamento realizan las
mismas o similares tareas, o usan el mismo equipo o
tienen las mismas habilidades.
Se consolidan todo el conocimiento y las habilidades
referidas a actividades específicas.
Promueve las economías de escala.
Predomina. Pero pocas organizaciones pueden
competir si no incorporan nexos horizontales.
Estructura funcional
Fortalezas Debilidades
Permite economías de alcance dentro de Lenta respuesta ante los cambios del
los departamentos funcionales. entorno.
Posibilita el conocimiento especializado y Puede provocar que las decisiones se
el desarrollo de habilidades. acumulen en los altos niveles y que éstos
se sobrecarguen.
Permite a la organización lograr sus Redunda en una coordinación horizontal
metas funcionales. deficiente entre los departamentos.
Es más adecuada con un solo o pocos Genera menos innovaciones.

productos.
Facilita la comunicación dentro del Implica una visión restringida de las
departamento. metas organizacionales.
Capacitación y control mutuos. Produce una visión funcional de la

organización
• Estructura divisional
El agrupamiento está basado en los resultados
organizacionales.
Las divisiones se pueden organizar en función de sus
productos, servicios, clientes o ubicaciones geográficas.
Tiene como objetivo crear subunidades más pequeñas y
manejables dentro de la organización.
Es buena para lograr la coordinación entre los
departamentos de cada grupo.
Promueve la flexibilidad y el cambio.
Presidente
North Wilson´s
Frito - Lay Pizza Hut Taco Bell American Van Sporting
Lines Goods
Dptos Dptos Dptos Dptos Dptos
Estructura divisional
Adecuada para cambiar rápido en un Elimina las economías de escala en los
entorno inestable. departamentos funcionales.
Implica un alto grado de coordinación Repercute en una coordinación deficiente
entre las funciones. entre las líneas de productos.
Permite que las unidades se adapten a Elimina la competencia especializada y la

diferencias en los productos, las regiones, especialización técnica.
los clientes.
En mejor para organizaciones grandes Dificulta la integración y estandarización
con varios productos. entre las líneas de productos.
Descentraliza la toma de decisiones.
Estructura divisional por producto
Estructura multidivisional
Estructura de equipos de producto
• Estructura geográfica
Se organiza para atender las necesidades de los
clientes/usuarios por región.
Muchas multinacionales están estructuradas por país.
Los directivos y empleados se enfocan en las
particularidades de la región.
Comparte fortalezas y debilidades con la estructura
divisional.
• Estructura matricial
Enfocada tanto en el producto como en la función.
Condiciones para la matriz:
Compartir recursos entre las líneas de producto.
2 outputs críticos: conocimientos técnicos y nuevos productos.
Entorno complejo e incierto.
Tiene fuertes vínculos horizontales.
Tanto los gerentes de producto (horizontal) como los de
funciones (vertical) tienen autoridad formal.
Viola el principio de la unidad de mando.
Estructura matricial
Logra la coordinación necesaria para Autoridad dual, lo que puede ser
satisfacer las demandas duales de los frustrante y confuso.
clientes.
Los RRHH se comparten de manera Implica que los participantes necesiten
flexible entre los productos. buenas habilidades interpersonales y
capacitación amplia.
Adecuada para decisiones complejas y Consume tiempo, requiere reuniones
cambios frecuentes en un ambiente frecuentes y sesiones para resolver
inestable. conflictos.
Ofrece la oportunidad para el desarrollo Los participantes deben entenderla y
de habilidades funcionales y de producto. adoptar relaciones colegiadas y no de
tipo vertical.
Es aplicable a organizaciones de tamaño Requiere un gran esfuerzo para
medio con múltiples productos. mantener el equilibrio de poder.
• Estructura horizontal
Se organiza en torno a los procesos centrales (interfuncionales).
Se adopta durante una reingeniería.
Elimina la jerarquía vertical y los límites departamentales.
Los equipos autodirigidos, no los individuos, son los actores
dominantes.
Los dueños del proceso son responsables por el proceso
completo.
Los equipos están dotados de autoridad para tomar decisiones.
Incrementa la flexibilidad organizacional.
Requiere una correcta definición de los procesos.
Estructura horizontal
Promueve la flexibilidad y la respuesta Determinar los procesos centrales es
rápida ante los cambios en las difícil y consume tiempo.
necesidades de los clientes.
Dirige la atención de todos hacia la Requiere cambios en la cultura, diseño
producción y entrega de valor al cliente. de puestos, filosofía, sistemas de
recompensas y de información.
Cada empleado tiene una visión más Los directivos tradicionales pueden poner
amplia de las metas organizacionales. obstáculos para que los empleados
trabajen de manera efectiva.
Promueve un enfoque de trabajo en Puede limitar el desarrollo de habilidades
equipo y colaboración. especializadas.
Mejora la calidad de vida de los

empleados.
• Estructura en red
Es una agrupación de diferentes organizaciones cuyas
acciones están coordinadas por contratos y acuerdos, más
que por una jerarquía formal de autoridad.
Extiende la coordinación horizontal más allá de las fronteras
de la organización.
Se adapta a la estrategia de outsourcing.
Subcontrata mucha de las funciones o actividades a distintas
organizaciones.
La organización de red virtual sirve como un eje central con
los expertos contratados.
Estructura de red.
Permite incluso a las pequeñas Los directores pierden el control sobre las
organizaciones obtener talentos y actividades.
recursos de todo el mundo.
Da a una compañía una escala y alcance Requiere tiempo para manejar las
inmediatos sin grandes inversiones. relaciones y conflictos potenciales con los
socios contratistas.
Permite ser más flexible y sensible a las Riesgo de fracaso si una socio no
necesidades cambiantes. cumple.
Reduce los costos generales de La lealtad del empleado y la cultura

administración y de producción. corporativa pueden ser débiles.
Permite mantener los estándares de Surgen problemas de coordinación al no

calidad existir el ajuste mutuo.
• Estructura híbrida
Combina distintos enfoques.
A medida de necesidades específicas.
Un tipo habitual es la combinación de la
estructura funcional y la divisional.
Otro tipo es la combinación de la estructura
funcional y la horizontal.
Presidente
Operaciones
Investigación Operaciones
Dpto legal norteamerica Finanzas RRPP
y desarrollo europeas
nas
Diseño de organizaciones RRHH Producción Marketing RRHH Producción Marketing

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• La organización federal
Una pequeña organización central.
Empresas subsidiarias afiliadas de forma flexible.
• Características de las estructuras

efectivas.
– Eficiencia.
– Innovación.
– Flexibilidad y adaptabilidad.
– Rendimiento y desarrollo individual.
– Coordinación y comunicación.
– Formulación e implantación de la estrategia.
• Síntomas de deficiencia estructural.

– Toma de decisiones lenta o de mala calidad.
– Respuesta poco innovadora a un ambiente
cambiante.
– Desempeño pobre y metas no alcanzadas.
– Demasiado conflicto.
Actividades laborales requeridas

Diseño
organizacional Relaciones de subordinación
Agrupamiento departamental
Agrupación funcional
Modelos de diseño Por producto Híbridos

Combinados
organizativo Agrupación por output Por cliente
Matricial
Geográfico
Evolución de Horizontal (por procesos)

los diseños Organiz. Virtual (en trebol o red)
Federal
Características de las estructuras efectivas.
Síntomas de deficiencia estructural. - Concepción del trabajo.

Cambios - Técnicas de fabricación.
- Globalización de las tareas.

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Actividades laborales requeridas

Modelos de diseño Por producto Híbridos

Evolución de Horizontal (por procesos)

Características de las estructuras efectivas.

Síntomas de deficiencia estructural. - Concepción del trabajo.

Es más adecuada con un solo o pocos Genera menos innovaciones.

Capacitación y control mutuos. Produce una visión funcional de la

Dptos Dptos Dptos Dptos Dptos

Permite que las unidades se adapten a Elimina la competencia especializada y la

Descentraliza la toma de decisiones.

Mejora la calidad de vida de los

Reduce los costos generales de La lealtad del empleado y la cultura

Permite mantener los estándares de Surgen problemas de coordinación al no

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• Características de las estructuras

• Síntomas de deficiencia estructural.

Actividades laborales requeridas

Modelos de diseño Por producto Híbridos

Evolución de Horizontal (por procesos)

Características de las estructuras efectivas.

Síntomas de deficiencia estructural. - Concepción del trabajo.

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