Revisión de prácticas de ventas en el sector financiero colombiano

Gonzalez, G.1

Resumen

Las practicas de ventas son indispensables en el que actuar de todo comercial, permitiendo

realizar toda interacción con el cliente de forma idónea de acuerdo con las expectativas de la

organización. La presente revisión teórica permite conocer cual es el estado del arte con respecto

a prácticas de venta concierne en el sector financiero colombiano. Al conocer cuáles son las

directrices que las organizaciones estipulan al respecto y sus beneficios de cara a la sostenibilidad

de los negocios y la relación comercial con los clientes, se puede afianzar la relación comercial y

cumplir con los estándares regulatorios al respecto.

A partir de las bases teóricas, el contexto de las organizaciones y la información recolectada

a través de fuentes primarias y secundarias, se propone una investigación exploratoria con un

diseño metodológico no experimental, donde la información recolectada será analizada para

entender y apropiar conceptos, diagnosticar la situación, analizar lo implementado por las

compañías y brindar recomendaciones para la gestión organizacional con foco en las ventas.

Palabras clave: prácticas de venta, sector financiero, clientes, conducta comercial.

1
Estudiante de administración de negocios internacionales, Universidad Remington, Barranquilla,
guengoro94@gmail.com

1
Introducción

Las practicas de ventas en el sector financiero colombiano, son indispensables para ofrecer

un excelente servicio y producto a los consumidores finales, en donde se respeten los derechos de

estos y se pueda construir una relación a largo plazo.

Cada entidad del sector financiero implementa una serie de instrucciones o modelo de

actuación comercial que permite el cumplimiento de la estrategia de relacionamiento con los

clientes. Por lo que cada organización debe velar por el cumplimiento y la definición de las

prácticas adecuadas teniendo en cuenta los procedimientos, las personas, los productos, y la

tipología del consumidor final.

En este sentido, una entidad que cuenta con lineamientos claros para sus comerciales y un

modelo de seguimiento y gestión podría garantizar una excelente relación a largo plazo con los

clientes y por ende una disminución de malas practicas de ventas que entorpezcan la transparencia

en la relación comercial con el cliente. A su vez hace que el negocio cuente con esquemas de

remuneración acordes a la gestión del colaborador sin incurrir en practicas que a mediano o a largo

plazo sean negativas para la rentabilidad de las unidades de negocio o del producto que se ofrece.

Finalmente, se espera ahondar en las diversas prácticas que aplican diversas entidades en

el sector financiero colombiano de cara a las ventas al consumidor final.

2
Sector Financiero en Colombia

En Colombia el sector financiero está conformado por entidades del sector público y por

entidades en el sector privado, de los cuales su actividad principal se encarga del manejo y de la

inversión de los recursos que tiene el país, en concordancia con ello, (Orejuela, 2022) muestra

que las entidades colombianas en este sector se dividen en:

1. Las entidades Financieras: las cuales conforman el mayor porcentaje de participación en

Colombia, su actividad principal es la captación de los recursos que provienen de los

habitantes del país en depósitos a término definido o en cuentas de diferentes tipos a la vista

con tasas preferenciales para así con este dinero colocarlos por medio de los diferentes tipos

de líneas de crédito que ofrecen las entidades financieras; dentro de este tipo las conforman:

a. Establecimientos bancarios comerciales y establecimientos hipotecarios.

b. Corporaciones financieras.

c. Corporaciones de ahorro y vivienda.

d. Compañías de financiamiento comercial.

e. Organismos cooperativos de grado superior manteniendo su nivel financiero.

2. Otras entidades Financieras: las cuales se encargan principalmente de incentivar el ahorro de

los colombianos a través de la constitución de capitales en dinero a cambio de desembolsos

que realizan de manera periódica, los más conocidos son las sociedades de capitalización,

sociedades que prestan servicios financieros y las entidades que conforman este grupo son:

a. Las Fiduciarias

b. Los Arrendamientos financieros (más conocidos como la línea leasing).

c. Factoring (son aquellas que compran cartera de las entidades financieras de clientes

que entraron en mora, y buscan la cobranza de esta).

3
 d. Almacenes Generales de depósito.

3. Compañías Aseguradoras e Intermediarias de seguros: este tipo de compañías dentro de su

labor principal cumple el fin de asumir las pérdidas que estén dadas por un riesgo, con el fin

de cubrir los riesgos o siniestros que puedan sufrir sus clientes, además están conformadas

por:

a. Compañías de Seguros Colombianas y Compañías Reaseguradoras.

b. Agencias Diferentes de seguros.

4. Sociedades con un régimen especial: estas entidades se encargan de realizar funciones

crediticias de fomento sin embargo tienen el diferencial que deben realizarlas con base y de

acuerdo con los fines que especifica la ley que los creo, las entidades que lo conforman son:

a. Finagro (especializado en temas de financiación de agropecuarios)

b. IFI, FEI, Bancafe, Findertex, Icetex, Bancoldex y FONA.

Por lo tanto, teniendo en cuenta que el sector financiero en Colombia es de gran

importancia e incluso se encuentra vigilado por varias entidades gubernamentales de manera

constante, debe estar muy pendiente de la ejecución continua de sus empleados, ya que no solo

deberían ser muy buenos vendedores sino además deben tener ética a la hora de ofrecer y vender

cualquier tipo de producto ya que al estar constantemente vigilado a su vez se encuentra muy

expuesto, a continuas mejoras.

El sistema financiero colombiano atravesó y atraviesa constantemente procesos de

cambio y transformación, en pro de implementar las mejores prácticas en la gestión

administrativa financiera: Uno de esos escenarios es la dinámica de transformación del sector

financiero en Colombia, inmerso por demás, en los nuevos ambientes de la competitividad y del

desarrollo económico. Esta realidad invita a descubrir las nuevas formas de hacer gestión

4
administrativa, en un país que necesita abrir otros espacios en el inconmensurable mundo de las

organizaciones financieras, porque es evidente la transformación técnico-productiva que hoy

experimenta el sector financiero colombiano. Un proceso también inherente a la esfera

económica y sociocultural en la cual se desarrolla (Barney, 1991) citado en (Murillo, 2009).

Ahora, esta situación, impulsada por la incursión de capital extranjero (especialmente

español) (Clavijo, 2002) en las organizaciones del sector, ha creado un marco propicio para las

alianzas estratégicas, fusiones, integraciones y diversas formas de cambio empresarial. Se

articulan así las grandes transformaciones de los paradigmas clásicos tan comunes en las

organizaciones que conforman el sector financiero. Los nuevos procesos de transformación

abordan nuevos fines y objetivos, nuevas formas de realizar las actividades vía desarrollo

tecnológico, que siempre tendrán consecuencias en las diferentes formas de organización del

trabajo (Urrea, 1997). Sin embargo, esas actividades también generan cambios en las relaciones

sociolaborales al interior de las organizaciones del sector (Clavijo, 2002). Esta situación obliga a

implementar nuevas teorías administrativas y prácticas de gestión, llámese reingeniería de

negocios y procesos, benchmarking, calidad total o productividad, o simplemente sistemas de

desregularización de la fuerza de trabajo (Weiss, 1997) citado en (Murillo, 2009).

Desde que el sector financiero mundial acogió lo sugerido en el Acuerdo del Comité de

Basilea (Suiza, 1988), la banca internacional ha estado empeñada en orientar sus objetivos hacia

un nuevo marco del capital, basado en el fortalecimiento de una disciplina de mercado. Son tres

los principios básicos para lograrlo: el mejoramiento del cálculo para la gestión administrativa.

Se hace manifiesta la influencia que ha tenido el mercado bancario internacional en

procesos de privatización latinoamericanos. Tal influencia se expresa a través de siete

5
características básicas presentadas en el concierto internacional durante la década de los años

ochenta (Bouzas, 1996) citado en (Murillo, 2009), las cuales son:

1. Desregulación financiera. Un proceso de salida de capitales del sector e incremento de

los intermediarios financieros no bancarios.

2. Desarrollo tecnológico en informática, telemática y comunicaciones. El rayo láser, la

fibra óptica y digital, la robótica, la inteligencia artificial y las comunicaciones vía satélite han

cambiado radicalmente la operación en el servicio financiero. Estos aspectos transforman las

relaciones con el usuario. Los procesos administrativos se convierten en baluartes de la

eficiencia.

3. Integración financiera internacional. A finales de la década anterior hubo un proceso de

integración internacional en el sector financiero que fortaleció el capital y la cobertura de las

empresas multinacionales del sector, representando una mayor movilidad de tales capitales y

nuevos desarrollos tecnológicos. Este fenómeno se presentó en los mercados financieros

tradicionales como Zurich, Londres, Nueva York e incursionó en el bloque asiático y países de

Europa, España, por ejemplo, sin tradición financiera, igual Brasil y Chile, participando de este

nuevo boom del sistema financiero internacional.

4. Orientación de los grandes bancos a operar como banca de mayoreo. Las grandes

entidades bancarias basan la obtención de sus recursos en el sistema de fondeo en bloque en los

diferentes mercados de dinero, lo que les permite bajar el nivel de dinero líquido manipulable,

como son las ventas de certificados de participación crediticia y el mercado de créditos

hipotecarios.

5. Incremento del cobro de comisiones. Se presentó tanto en la prestación de servicios

bancarios, debido a la incorporación de costosas tecnologías, como a los cambios del sistema de

6
operación con otros modelos administrativos. Estos elementos se ven reflejados en el aumento de

comisiones que los prestadores de estos servicios cobran a clientes y usuarios.

6. Tendencia de la banca universal. Las anteriores formas de operar estaban claramente

definidas y en parte esto restringía la prestación de un mejor servicio. Hoy, las organizaciones

del sector financiero ofrecen paquetes integrales como: sistema hipotecario, casa de bolsa, casa

de cambio, factoraje,4 fideicomisos, banca de crédito, aseguradora, relaciones financieras con el

extranjero, etc. Aspectos traducidos en incremento de reservas financieras, aun en bancos

acreedores de países en desarrollo; prioridad en la inversión tecnológica y crecimiento de la

banca japonesa, que concentra el 35% de los activos bancarios mundiales.

7. Quiebras y amenazas de colapso bancario. Todos los anteriores elementos han

coadyuvado a generar una gran inestabilidad organizacional en el sistema financiero. No todas

las organizaciones pueden subsistir a los turbulentos cambios que traen los nuevos modelos de

operación. Es cuando hay quiebras de entidades que en otras épocas fueron prósperas

organizaciones empresariales. Colombia no ha estado al margen de esta traumática situación. En

la década anterior, el sector financiero nacional presentó momentos de gran crecimiento y

algunos de un bajo nivel competitivo, en términos de gestión administrativa de las

organizaciones que lo constituyen (por ejemplo, bancos, corporaciones de ahorro y crédito, etc.).

A finales de 1992, los activos del sector financiero colombiano presentaron un aumento

superior al 35% registrado en el año inmediatamente anterior. En ese mismo año el patrimonio

de las entidades financieras creció un 60%, la cartera un 46% y la inversión un 40%. El sector

financiero contribuyó con el 11,8% al crecimiento de la economía colombiana durante ese

mismo período (Urrutia, 1996) citado en (Murillo, 2009).

7
 En 1994 se vende y privatiza el Banco de Colombia, el cual representaba en el momento

el 12% de los activos del sistema financiero colombiano y el 12% de los depósitos, así como el

17% de las utilidades del sector en dicho momento. La venta del Banco de Colombia empezaría

a evidenciar la pugna de los diferentes grupos económicos por consolidar su poder en este sector.

Su posterior compra, por parte del grupo Gillinski, generó competencia entre el Banco Andino,

el grupo Santodomingo, el grupo Luis Carlos Sarmiento Angulo (accionista mayoritario de los

bancos Bogotá y Occidente), el Sindicato Antioqueño, el grupo Avescos (dueños del Banco

Superior), el Banco Pactual, de Brasil; el grupo Di Mazze (propietarios del Banco Tequendama);

accionistas del Banco Ganadero, y otros fondos inversionistas como el Morgan Stanley Bring,

Securities y Vestrust (Janna, 2003) citado en (Murillo, 2009). Lo cual nos deja entrever todos los

procesos de cambio y constitución que ha tenido el sector financiero en Colombia a través del

tiempo de cara a la transformación y a la modernización de sus operaciones.

Estrategias de Ventas

Toda idea de negocio o de comercialización de productos necesita de una estrategia de

crecimiento o expansión, que de una u otra manera se apalanca en la gestión de sus comerciales.

De acuerdo con (Miller, 2015) los comerciales suelen utilizar estrategias de ventas para ofrecer

por encima o por debajo de la línea comercial y estos clientes suelen percibir la compra de manera

distinta, entendiéndose a compradores por encima de la línea aquellos que perciben el valor de la

siguiente manera: el valor agregado, la experiencia del producto y servicio. Por otro lado, los

compradores por debajo de la línea suelen centrarse en los costos o en el sector financiero podrían

reconocerse por aquellos que buscan la tasa mas baja del mercado o el menor costo. Entre otros, a

lo cual el autor indica que: Los compradores DL se orientan en las estructuras de costos, la

8
practicidad al usar el servicio, las tipologías, la asistencia y el reconocimiento que obtendrán. Por

lo general este es el tipo de compradores a los cuales se les instruye a vender a todos los

comerciales en las empresas. Los clientes EL descubren el valor de manera distinta. Para éstos el

retorno sobre la inversión y de qué forma una compra permite impulsar una iniciativa corporativa,

ahorrar tiempo, reducir riesgos, obtener ventaja competitiva o mejorar la imagen de la marca.

Los comerciales por lo general se dirigen al blanco más fácil (la propuesta de valor del

comprador usuario), dado que por lo general han aprendido y lo que les ha funcionado a lo largo

de su experiencia (Miller, 2015). Ante esto, los comerciales suelen adquirir conductas de acuerdo

con la experticia comercial que han adquirido desde el principio, por lo cual es indispensable

conocer cuales conductas y actitudes adquieren los comerciales a la hora de ingresar a relacionarse

con un producto o servicio nuevo, en el caso de las compañías detectar estos aspectos en las

entrevistas o en las relaciones con sus comerciales, será crucial para entender el tipo de vendedor

o comercial que posee en su equipo.

Consecuentemente con las estrategias de ventas (Ochoa, 2010) nos menciona que en el

sector financiero colombiano existen una serie de leyes y estatutos que regulan la actividad

comercial, leyes como la 35 de 1992 marcan los aspectos fundamentales de la ley 45, mediante la

definición de los instrumentos de intervención del gobierno en el sector financiero, bursátil y

asegurador. Estas directrices delimitan el marco de acción del sector. Todo esto con el fin de ir en

pro del crecimiento acorde a la expansión de la economía del país, alcanzar una mayor rentabilidad,

competitividad y transparencia.

Todo lo anterior nos lleva a pensar si las estrategias de ventas de las entidades del sector

financiero son congruentes con las directrices legales nacionales o internacionales, de tal forma

que también sea ganadora o atractiva para los comerciales. Sin lugar a duda un acuerdo o estándar

9
gana-gana es necesario en la gestión de los comerciales, en donde puedan ir en pro del resultado

sin caer en practicas que no serán provechosas para el negocio o para la experiencia del cliente.

De acuerdo con (Cardozo, 2020) para definir o establecer una estrategia de ventas deben

delimitarse los objetivos de ventas o los indicadores de gestión a los cuales los equipos deben

llegar.

(Cardozo, 2020) también refiere los siguientes elementos a la hora de liderar o establecer

estrategias comerciales con la fuerza comercial en el sector financiero:

a) Táctica Comercial: En allá se establecen los puntos fuertes que tienen los comerciales

para adentrarse en el mercado, evaluando a través de la entrevista inicial cuales son las

necesidades del cliente, a su vez cuales son las tácticas que suele utilizar a la hora de

atender al personal con que tiene contacto. Entre las cuales se podrían destacar: el

telemercadeo, puesto de venta, visita en frio, mailing y/o redes sociales.

b) Inicio del negocio: En esta actividad se establecen los compromisos del negocio,

establecimiento de territorios, clientes viables, consultas objetivas, clientes radicados y

aprobados, asistencia a reuniones diarias, planeación comercial, contando con

herramientas digitales tales como aplicaciones digitales, diligenciamiento de formatos,

políticas de otorgamiento.

c) Métodos: Reconocer los procesos administrativos de la actividad comercial, identificar

los tiempos de gestión interna, ya que la gestión debe ser holística, tanto en el

ofrecimiento como en el cumplimiento de los procesos administrativos, también

realizar la oferta y la constancia de recepción del producto por parte del cliente,

logrando tener una fidelización.

10
d) Estrategias: realizar las provisiones de los productos, identificar los puntos fuertes de

los productos a ofrecer, argumentar las ventas con cierres congruentes y concisos, tener

claridad del manejo de las objeciones a la venta que el cliente pueda manifestar.

a. Venta en Frio: suele indicársele al primer contacto comercial donde el asesor

financiero y cliente no se conocen, la primera y en muchos casos última vez que

se ven sucede en el momento del abordaje, el asesor financiero hace un

ofrecimiento sin tener conocimiento de ninguna índole del posible cliente,

busca un impacto reactivo en los resultados comerciales, es la manera más

efectiva concretar la venta a los posibles clientes y es muy eficaz el impacto

cuando se realiza de manera presencial. La táctica es recomendada para explorar

nuevos mercados.

b. Puesto de Venta: acuerdo comercial con alguna entidad donde el asesor

financiero, logra establecer una relación comercial donde se establece por parte

de la empresa un espacio físico para el comercial ofreciendo el producto dentro

de la compañía, creando confianza en los posibles prospectos dando

recordación de la marca y de la oferta que se realiza.

c. Ofrecimiento de material POP: Estrategia usada cuando la única manera de

realizar contacto con el cliente prospecto es por medio de un entregable

denominado volante, donde de manera breve el asesor financiero hace entrega

de un flyer o papel y se le ofrece información de producto, esta Táctica

comercial no genera un cierre de venta inmediato, pero a corto plazo podría

generar un cierre.

11
 d. Telemercadeo: consiste en realizar gestión comercial por medio de la gestión

telefónica, es considerada como una Táctica que ha tomado suma importancia

después del covid 19.

e. Mailing masivo: por medio de listas de distribución masiva de correo

electrónico o través de las redes sociales, se genera una actividad de mantener

o iniciar contacto con los clientes, ingresando con previa autorización de la

empresa de forma virtual, con previa autorización de la organización, en la cual

vía web se envía Banner con una publicidad específica y masiva.

Las diversas estrategias indicadas por la autora indican los pasos o estrategias que los

comerciales pueden realizar o implementar a la hora de realizar su gestión comercial. Abarcando

los pasos efectivos que pueden retribuir buenos resultados.

Entre las estrategias en ventas es indispensable revisar los aspectos de gerencia de ventas,

sobre esta propuesta (Garcia, 2016) citando a Johnson, Kurtz y Scheuing (1996), encontraron que

no serían posibles sin la disponibilidad de la gerencia de Ventas, para lo cual se observa que los

vendedores no sólo son responsables del desarrollo de su negocio, sino de administrar la venta en

un territorio completo, situación que aplica ampliamente a las Fuerzas de Ventas del sector

financiero colombiano ya que los territorios de ventas, más conocidos con la práctica de la

georreferenciación, facilitan la planeación y el control del esfuerzo de ventas.

En el estudio de (Garcia, 2016) se detallan los hallazgos de Omega CRM Consulting donde

178 lideres comerciales de todo el mundo, se revela que el 55% de las redes comerciales de grandes

compañías es incapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta porque en un

entorno de fuerte competencia y presupuestos ajustados, la optimización de la Fuerza de Ventas

12
es una misión crítica, para lo cual expone las claves para obtener, de la Red Comercial, el máximo

rendimiento al menor costo posible:

a. Crear un “targeting” Inteligente: trata de la búsqueda de clientes objetivo como base de una

planificación comercial inteligente. Las fuerzas de ventas externas inician con la formulación

básica de cuántos comerciales emplear, su perfil, qué canales utilizar, qué acciones emprender,

en qué periodo de tiempo y con qué frecuencia, etc.

b. Dimensionar correctamente le Fuerza de Ventas (“Sales Force Sizing”): se trata de acomodar

de la mejor forma, los diferentes recursos comerciales al mercado potencial o segmento

financiero aplicado, partiendo de hacer un balance del tamaño ideal de la fuerza de ventas,

visto como una tarea crítica, ya que este tipo de implementación de los modelos de gestión

puede absorber hasta el 30% del presupuesto comercial de una gran compañía.

c. Carterizar: dos claves fundamentales son, cuando se sabe qué clientes son los más interesantes

(targeting) y se cuenta con una fuerza de ventas bien dimensionada (Sizing), el siguiente paso

es asignar a cada cliente las inversiones comerciales y de Marketing adecuadas (carterización)

que se propone determinar el número de veces que se va a contactar al cliente, decidir qué

canales se emplearán para ello, o qué frecuencia de visitas se establecen y por qué vía, forman

parte de las acciones de “carterización”.

d. “Sales Force Distribution“: habla de la ubicación de la Fuerza de Ventas, bajo el método más

común, el geográfico: asignar los recursos en función de una determinada área de ventas con

el desafió de optimizar la relación entre zona geográfica y número de vendedores, teniendo

siempre presente que el mejor comercial no siempre es el que más vende, sino el que mayor

potencial extrae a su zona, en función de las posibilidades de ésta.

13
e. Gestión y asignación de canales: las fuerzas de ventas externas dependen del segmento

financiero que otorgan las Vicepresidencias Comerciales de los diferentes bancos, se

fundamentan en realizar visitas presenciales, llamadas telefónicas, Internet, CRM, SMS…

Cada segmento de clientes debe tener asignado uno o más canales por medio de la

multicanalidad vista como un fenómeno en auge a explotar en función de su valor agregado.

f. Fábrica de Oportunidades: la búsqueda de una optimización de la Fuerza de Ventas debe

traducirse, por fuerza, en la creación de una “fábrica de oportunidades”, que alerte

permanentemente de las ocasiones que hay de nuevas ventas, nuevos contratos, acciones de

fidelización y retención de clientes en riesgo de pérdida en el competido mercado financiero

g. Coordinación de Ventas y Marketing: en algunos bancos de los citados para estudio, la

rivalidad entre las áreas de Marketing y Ventas perjudica directamente a la cuenta de

resultados, por lo que un enfoque de optimización resulta de lograr que ambos departamentos

se coordinen en beneficio de acciones mutuas. Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos

como complementarios que, combinados, pueden ser la mejor herramienta comercial de una

compañía.

Por otro lado, los pilares de valor en la banca de consumo van relacionados en gran manera

con el engagement del cliente, ante esto: (Henao & Trillos, 2020) citando a (Fernandez, P.,

2017. Pg. 87) lo define como: un concepto de mercadeo que es usado por muchos autores de

manera incremental en los últimos años: se necesita promover que un consumidor vuelva a

utilizar los servicios o comprar los productos, convirtiendo cada venta en el principio de la

siguiente y por consiguiente la rentabilidad de una empresa depende más de su capacidad de

retener que de captar clientes.

14
 Así mismo, La fidelización trata de conseguir una relación estable y duradera con los

consumidores finales de los productos a través de las tres «C»: captar, convencer y conservar.

(Rodríguez, S. (2007) Pg. 272) citado en (Henao & Trillos, 2020), ante ello también indican

que la calidad de un servicio conduce a la satisfacción del cliente, que lleva a la fidelización

del cliente, que lleva a la rentabilidad. La fidelización confía en la publicidad y la

comunicación “boca a boca” para transmitir las ventajas y beneficios que disfrutan los clientes

fidelizados y así atraer a nuevos clientes.

El incremento en las alternativas de engagement a través de los distintos programas en el

sector financiero no hace parte de un concepto nuevo. En bancas más desarrolladas hace parte

fundamental y prioritaria de la estrategia de los diferentes actores del sector, y en mercados en

desarrollo se hace necesaria para los competidores actuales; esto se explica mayormente por el

potencial de bancarización de grandes masas poblacionales que aún no acceden a los servicios

del sistema financiero formal y a la adopción de nuevos canales, jugadores y productos le

permitieron al sistema financiero mejorar su cobertura, transaccionalidad y acceso. La función

del mercadeo dentro de las organizaciones es la capacidad de crear relaciones de largo plazo

que logren vincular los usuarios a la empresa de una forma indefinida en el tiempo. La

fidelización de los clientes es clave para las compañías, y esto se evidencia en su impacto: un

cliente feliz con la calidad del servicio que percibe es susceptible a seguir comprando a la

misma empresa y asimismo las investigaciones demuestran que la capacidad de retención de

clientes tiene un mayor impacto sobre el resultado que la participación del mercado o la

economía de escala de la empresa (Henao & Trillos, 2020).

Para alcanzar la fidelidad del cliente es necesario seguir un proceso estructurado y

coherente que integre aquellas estrategias que resulten adecuadas para diferentes tipos de

15
consumidores (Downling, G. y Uncles, M., 1997) citado en (Henao & Trillos, 2020) desde

aquellos que podrían denominarse “potenciales” por su posible transformación en compradores

hasta alcanzar a los clientes fieles y con una alta rentabilidad dentro de los segmentos de

mercado que atiende la empresa.

Existe un primer momento de verdad donde un consumidor que aún no es cliente, pero

muestra algún interés por la adquisición de servicios ofrecidos. Este cliente en potencia debe

ser intrigado con una adecuada habilidad de comunicación de la estrategia. El principal

objetivo en las habilidades comunicativas de la compañía es capturar la atención para

posteriormente despertar el interés del posible cliente. Una vez que el cliente interesado

manifieste su deseo de compra, la compañía debe utilizar técnicas de fidelización basado en la

relación de confianza y orientada al cumplimiento de sus necesidades, transformando con esta

estrategia al simple comprador en un cliente para toda la vida. Estas acciones de fidelización

o retención deben conformar un todo consistente e integrarse en el diseño de la relación que la

empresa les propone a los clientes. (Fernandez, P. (2017) Pg. 87) citado en (Henao & Trillos,

2020).

(Henao & Trillos, 2020) puntualizan citando a (Rodríguez & Santiago, 2007) que al final

la relación que se establece con el cliente debe estar orientada hacia el engagement, logrando

así que sus requerimientos se vean cumplidos y promoviendo que paralelamente se convierta

en un cliente vinculado que repita el uso del producto, quiere decir esto que gracias a su

satisfacción y fidelidad, y por iniciativa propia, “no solamente efectúe una re-compra, sino que

permita recomendar el producto o servicio a otros clientes de su entorno social.

El engagement debe ser visto como un proceso, por esta razón no solo se logra por medio

de los outputs de la empresa (productos y/o servicios que ofrecen), sino que es la suma de

16
 dichos outputs con el proceso de prestación del servicio y la atención percibida por el cliente

(Carrol, P. and Reichheld, 1992) citado en (Henao & Trillos, 2020).

Surge en el entorno empresarial, y particularmente en el sector bancario, donde hay una

marcada competencia y actores importantes que cada vez logran mayor protagonismo por

efecto de la internacionalización de los mercados, la necesidad de estar al tanto con el menor

detalle el comportamiento del cliente que accede a los servicios bancarios.

Desde la perspectiva financiera, estas iniciativas se justifican en el logro de la estrategia

general en costos por una sencilla razón: Los costos en la adquisición de nuevos clientes son mucho

más altos que los costos de rentabilizar a los clientes existentes. De acuerdo con varios autores (ej.

Downling , Graham. Uncles, Mark - Do Customer Loyalty Programs Really Work? Sloan

Management Review 1997)) la manera más ágil para lograr rentabilidad de clientes es por medio

de programas de incentivos. Por un lado, los programas de engagement permiten cimentar

relaciones de largo plazo, pero no puede ser visto como el reemplazo de la calidad del producto o

servicio (Blanco Prieto, 2007). Pero, los programas de fidelización no solo sirven para la retención

y profundización de relaciones con clientes actuales. Se constituyen en una valiosa herramienta

para la obtención de información que permita desarrollar marketing relacional. Por otro lado, el

marketing relacional tiene el propósito de generar relaciones rentables con los clientes. Para el

logro de la rentabilización de estas relaciones se debe partir del estudio de comportamiento del

comprador para que – basados en este feedback- se pueda mejorar la experiencia del cliente (Alfaro

M, Armegol,2004) citado en (Henao & Trillos, 2020). En otro sentido, los sistemas Customer

Relationship Management (CRM) consisten en un conjunto de instrumentos que se utilizan en el

marketing para recopilar información de los consumidores y diseñar una oferta de valor orientada

a las necesidades particulares y a los hábitos de consumo.

17
 Es entonces cuando los programas de engagement son modelos de acción estructurados

para incrementar el consumo del cliente con la finalidad de que se vincule con una marca o

empresa. En consecuencia, la implementación de un programa de engagement supone una serie de

prerrogativas tanto para el cliente, que recibe créditos por sus consumos, como para la compañía,

que puede incrementar su servicio al cliente, obtener información detallada sobre el

comportamiento de este y diseñar estrategias de comunicación más directas y eficaces (Navarro E,

2004). Este tipo de programas tienen como vocación incrementar el consumo del cliente para que

este se vincule con la marca o empresa, este cómodo y repita periódicamente la compra,

paralelamente que la empresa pueda recopilar data o información que resulte privilegiada sobre

sus clientes. El anterior componente cobra relevancia particularmente en un mercado como el

bancario en el cual la competencia por los segmentos se hace cada vez más clara, sobre todo en

sectores con un amplio potencial de profundización como el local, donde aún los niveles de

personas con acceso a la banca son relativamente bajos. Asimismo, los programas se concentran

en acciones comerciales y de comunicación sistemáticas y mantenidas a lo largo del tiempo, que

añaden valor para el cliente, dándole más por su dinero, incentivándole por su fidelidad a la marca,

empresa o grupo de empresas y reforzándole positivamente no solo por su consumo sino también

por su interés o en ocasiones por sus peticiones de información (Ramírez J., 2009) citado en (Henao

& Trillos, 2020).

Comportamiento Comercial

Las entidades del sector financiero en su organización y planes estratégicos para beneficios

de sus empleados, ha dispuesto a lo largo de la historia una serie de beneficios a sus colaboradores

18
de tal manera que pueda perdurar la excelencia en el que hacer y la consecución de las metas

comerciales asignadas. De tal forma que la mejor versión de los empleados sea con la que cuente

la organización. Ante esto, (Murillo, Sociología de las organizaciones: Una perspectiva desde el

poder y la autoridad para entender la cohesion social: el caso de la banca en Colombia., 2009)

indica que las estrategias implementadas por la banca colombiana, luego de sus diversas

reorganizaciones, fusiones y transformaciones, ha conseguido diseñar e implementar un esquema

de beneficios acorde a la rentabilidad que se se va obteniendo. A su vez, también por la importancia

de control y retención del manejo que los colaboradores dan a la información que manejan, de tal

forma que el nivel de retención fuese mayor a diferencia de los demás sectores de la economía.

En este sentido, los beneficios suelen a estar individualizados y enfocados generalmente

hacia lo económico, lo cual podría inferirse que la costumbre o la tendencia de conducta de dichos

colaboradores será por lo general en la búsqueda de mantener dichas retribuciones con el fin de

mantener el mismo estatus social o calidad de vida que ha mantenido durante la permanencia del

colaborador en la compañía o en el sector financiero.

Con el fin de conocer un poco más sobre las conductas o emociones (Orejuela, 2022)

citando a Kingler (1977), nos indica el contraste entre los incentivos y las metas en la conducta,

en donde el primero se reconocen los incentivos como los más valorados por los colaboradores,

aunque esto no vislumbra la razón final por la cual el empleado se encuentre motivado por ayudar

a la empresa, puede que esta persona solo este laborando a razón del reconocimiento económico o

incentivo, y que al momento de finalizar la gestión o el periodo específico del incentivo en cuestión

se puede evidenciar que perderá su motivación, sin embargo cuando la persona esta incentivada

por las metas que si se mantienen de manera general alrededor de su gestión va a ser un colaborador

mucho más integral, pasando así por la etapa de desvinculación que también se puede generar

19
cuando el objetivo se convierte en algo difícil de alcanzar, razón por la cual se recomienda seguir

las siguientes etapas.

1. Etapa de consolidación: En esta etapa se persigue que los colaboradores detallen la

barrera como una oportunidad de sobrepasarla, es decir como un seductor, es decir para el asesor

financiero el superar sus objetivos se debe convertir en una meta.

2. Etapa de Resiliencia: al objetivo transformarse en inalcanzable a pesar de los esfuerzos

por lograrlo, se puede tornar en una decepción, lo que puede hacer que el colaborador actué de

manera resiliente o básica.

3. Agresividad: Al convertirse en seres no resilientes, suelen a entrar en un estado de

agresividad, la cual se torna en el último intento para conseguir su objetivo justo antes de rendirse.

4. Depresión: Esta etapa se genera al ser consiente de que el objetivo es difícil de alcanzar

y puede verse desde una depresión ligera hasta el lado extremo, haciendo así que se pueda convertir

en un estado de desesperación.

5. Recuperación: suele ocurrir cuando lo que busca es que el asesor busque una sensación

y necesidad de recuperar nuevamente su situación y así mejore naturalmente su motivación para

cumplir las metas.

Todas estas etapas o fases de la conducta comercial son naturales en la manera en que,

como seres humanos se atraviesan por diversas situaciones y las emociones emergen de manera

natural, ante ello,

20
Prácticas de Venta

De acuerdo con los resultados al finalizar el año fiscal o revisar sus proyecciones de

rentabilidad y presupuestos, las entidades del sector financiero suelen tomar decisiones en pro del

crecimiento y sostenibilidad del negocio, de tal manera que se ajustan los requerimientos a las

fuerzas comerciales y así estos ajustes o decisiones en el ámbito comercial traen consigo

consecuencias para impulsar o presionar el resultado (Castellanos, 2007). Debido a que, luego de

revisar los resultados financieros, toda compañía toma decisiones en lo que necesita reforzar o

avanzar en el mercado, y esta no es la excepción en el sector financiero debido a la exigencia del

mercado con sus diversos productos y estrategias, que luego de la pandemia ha reforzado la venta

digital.

Ante ello, el sector financiero siempre ha promovido una cultura de confianza con sus

colaboradores de tal manera que la entidad se ocupa o se encarga de su bienestar a través de

estrategias y actividades para el aprovechamiento y crecimiento de sus empleados. Es así, que las

entidades financieras dan cumplimiento a los objetivos de desarrollo sostenible con sus

colaboradores, manteniendo un enfoque positivo a sus grupos de interés, entre ellos y con un peso

del 100% a sus colaboradores (González-Campo, C. H., Murillo-Vargas, G., & Piñeros-Buriticá,

S. A., 2021). Las entidades del sector financiero esperan lo mejor de sus empleados al momento

de ejecutar procesos o relacionarse con los clientes, de tal manera que el propósito original por el

cual la entidad ejecuta su misión sea acorde a los estándares de responsabilidad social que la

compañía, el mercado y los entes de control estipulan.

Para ello las prácticas de venta, se caracterizan por las conductas que los comerciales optan

a la hora de relacionarse o ejecutar los procesos de ventas, como caso de ejemplo tomaremos los

21
principios de prácticas de venta de la compañía (Scotiabank Colpatria, 2022) para su fuerza

comercial en las distintas líneas de negocio que maneja. Los cuales consisten en los siguientes:

1. Ser transparente: Consiste en brindar toda la información al consumidor financiero de

las condiciones, características, beneficios y procedimientos del producto que desea

adquirir.

2. Ser un embajador del banco: Atañe a la importancia de siempre en el actuar representar

los valores de la organización, los cuales son: respeto, integridad, responsabilidad y

pasión. Sobre esto, se recalca la importancia que el representante de

3. Actúe con honestidad e integridad: Al momento de establecer un contacto o relación

con los clientes, ser conscientes que no es necesario de poseer una figura de control o

autoridad para realizar lo correcto. Dado a la sensibilidad de la información que se

maneja y el gran valor que puede representar para la entidad la colocación de productos

a personas que no cumplen con los requisitos mínimos o vincular clientes que pueden

acarrear una mala reputación o sanción para la entidad por el mal uso de los recursos o

productos entregados.

4. Priorizar nuestros clientes: la consigna de la entidad consiste en que todos los clientes

tienen el derecho a estar mejor, esto se traduciría en que las necesidades del cliente

están por encima de las necesidades de los comerciales a la hora de vender, es decir, al

cliente se le debe ofrecer el producto que indica y necesita, no los que la entidad o el

comercial les desea vender.

5. Obtenga el consentimiento del cliente: La autorización y el consentimiento informado

por parte del cliente es fundamental a la hora de realizar una transacción o venta, de tal

22
 manera que nunca el comercial abuse o realice una venta sin la autorización del

consumidor financiero final.

6. Garantice la seguridad del cliente y del banco: La privacidad de la información es

crucial en el sector financiero dado que una filtración de datos o información puede ser

perjudicial o colocar en situación de riesgo al cliente. Por lo tanto, el comercial no debe

suministrar información a nadie mas que no sea el cliente y tampoco debe vincular a

un cliente sin la respectiva debida diligencia de conocimiento del cliente, para detectar

clientes que no son del apetito de riesgo del banco y que también no cumpla con los

requisitos mínimos de vinculación.

Consecuentemente con las anteriores prácticas de venta, (Contreras, 2016) indica que los

comerciales enfocados y formados en un modelo de actuación comercial conforme a las

necesidades de la compañía, hará que los colaboradores se encuentren ceñidos a los

procedimientos de una manera clara y especifica, indicándoles el deber ser comercial versus el no

deber ser. Sin embargo, también se podrían presentar casos que se alejen de las expectativas o de

las exigencias de los entes reguladores, sin embargo, una “atestación” o recibido a conformidad

por parte del colaborador, blindaría a la compañía legalmente para implementar el debido proceso

de descargos o llamado de atención.

Con base en las condiciones en las que trabajan o ejercen la labor comercial los asesores

financieros, (Orejuela, 2022) citando a (Martínez, 2015) muestra que: Los ejecutivos suelen

enfrentarse a fuertes presiones, preocupaciones y no les resultará sencillo platicarlo con los demás

en la empresa. Así como de sus aspiraciones, sus planes de crecimiento. Impulsado por estas

situaciones, la autora recomienda implementar estrategias de coaching a la hora de trabajar con las

fuerzas comerciales, definiéndolo como: la relación que existe entre el coach y el cliente que en

23
nuestro caso sería el vendedor de la fuerza comercial, en donde la empresa busca visualizar y

ejecutar los resultados que se obtengan de este entrenamiento continuo para mejoras de la empresa,

ya que muchas veces el bajo rendimiento de ellos pueden venir de aspectos que el vendedor aún

no sabe que debe mejorar o incluso por un problema personal que este pueda tener.

La autora (Orejuela, 2022) indica cuando es necesaria su implementación:

a) Cuando la fuerza comercial está muy lenta en el desarrollo de sus metas.

b) Cuando después de realizar varias evaluaciones de valoración de los empleados

constantemente se observen resultados negativos.

c) Cuando, aunque se realice un plan de estrategias con el vendedor no se observen

resultados positivos.

d) Cuando la empresa requiera que sus empleados aprendan a manejar el área personal

y profesional sin que ninguno de los dos se vea afectado.

Esto con el fin de que la gestión comercial del asesor no tenga sobresaltos de último

momento con los devenires de su día a día. Lo cual se considera pertinente para que dicho

profesional o coach pueda ser un catalizador o un guía en la gestión de alto desempeño.

No podríamos referirnos a prácticas de venta sin abordar el servicio al cliente (Orejuela,

2022) citando a (Cortazar, 2011) nos habla acerca el servicio al cliente sobre la importancia de ver

a los clientes como un todo y como la razón de ser del negocio, ante ello indica que: los clientes

son más exigentes lo que requiere que las empresas le den la importancia que amerita; la

oportunidad de trasformar la forma en la que el cliente percibe la empresa a través de los

trabajadores es toda, lo que conlleva a que los empleados sean cada vez más competitivos y se

encuentren en capacitación continua sobre este tipo de áreas, siendo competitivos en el desarrollo

y ejecución de estrategias de servicios y mercadeo de ventas; teniendo claro el concepto de servicio

24
como la forma de actuar con el fin de crear valor para otra persona; ya que el servicio al cliente se

convirtió en una necesidad que tienen las empresas para ser más competitivas, para generar

expectativas crecientes, un buen desempeño en equipo, lograr aumentar la rentabilidad de la

empresa, y lo más importante tener cliente leales que aunque puedan ser tentados por la

competencia siempre van a preferir como primera opción la empresa que más los consiente.

Igualmente (Orejuela, 2022) comenta citando a (Kaufman, 2012) indicando que las

entidades financieras se busca que los empleados tengan como parte de la cultura el buen y

excelente servicio al cliente, logrando constituir protocolos preferenciales en cada empresa que

demuestren un sello único en cada empresa, logrando que diariamente sus empleados lo realicen,

añadiendo valor en el servicio prestado, logrando que sean proactivos y que el cliente sienta que

tiene un interlocutor único para satisfacer todas sus necesidades con el que siempre va a poder

contar. Por lo cual podríamos inferir que las practicas de venta son indispensable a la hora de

realizar una adecuada formación, por lo tanto también comenta que: la importancia que tiene la

formación continua del personal en el área comercial es imprescindible, esta nos permite conocer

sus talentos de aprendizaje de los productos en general, pero también el conocimiento de las

habilidades de cada persona, estas personas deberían manejar una adecuada madurez y muy buena

autoestima, ya que una persona que no se sienta ben consigo misma le queda prácticamente

imposible ser cordial con el cliente, a su vez los comerciales deben tener talento social y deberían

ser capaces de mantener una relación con el cliente duradera, logrando así mantener tolerancia y

deben tener la virtud de saber escuchar al cliente cuando lo necesite; la capacitación de

enriquecimiento personal es algo fundamental que deberían tener los empleados ya que los invita

a tener una muy buena actitud concentrándose principalmente en las habilidades que tiene cada

25
persona de manera individual y enseñarles a aplicarlos también en entornos globales; por esto es

muy importante que este tipo de empleados tengan una muy buena autoestima.

Entre las soluciones y optimización de modelos comerciales que atienden a prácticas de

ventas, el estudio de (Garcia, 2016) muestra la pauta para implementar dicha estrategia: El

desarrollo profesional de las fuerzas de venta externa de los bancos, requieren intervenir sus

modelos comerciales aplicados a partir de analizar los objetivos de la misma, en el marco de un

cumplimiento de metas y deseos individuales, en los que se debe generar una comparación con las

necesidades de venta de la empresa para lograr formular el diagnóstico de situaciones que conlleve

a solucionar esa problemática, mediante la eficacia en la comunicación y trasmisión de ideas, que

de manera formales e informales permita a los equipos comerciales, entender las necesidades de

mercado y la situación actual de la fuerza móvil de ventas, en lo que respecta a que se cuente con

un personal altamente capacitado en optimizar pequeñas y grandes estrategias que contribuyen a

sostener soluciones globales de desempeño.

Orientar soluciones a la implementación de los modelos comerciales, requiere en sí un

análisis de caso por caso, según sea la problemática del recurso de venta en cada banco, hasta

desmembrar las causas que originan dicho conflicto o baja participación del canal en el resultado

global del banco, en ventaja comparativa (Garcia, 2016). Las propuestas de solución para

homogenizar modelos comerciales adaptables a las fuerzas de ventas externas al servicio de los

bancos del sector financiero en Colombia comprenden una serie de estrategias que buscan

encontrar la forma de mejorar el enfoque y estandarizar procesos en función del servicio, la

fidelización y el alcance a diferentes tipos de clientes:

a. Plan de Marketing: toda fuerza de ventas externas debe ser capaz de diseñar un Plan de

Marketing a su medida, de acuerdo con el perfil de cada segmento o tipo de cliente,

26
 evaluando la realidad del banco, subrayando los conceptos más relevantes a nivel de

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, estableciendo los objetivos que se

desean alcanzar, y las estrategias y acciones a seguir para alcanzar las metas

comerciales que el banco designa a su fuerza de ventas.

b. Posicionamiento en Mercado: todas las fuerzas móviles de ventas se amparan en la

imagen corporativa de su banco y posicionamiento, aun así, se caracterizan porque

buscan ser reconocidas por sus consumidores, debido a que es una de las razones del

negocio ejecutando las estrategias más adecuadas.

c. Optimización de Ventas: el propósito de las fuerzas de comerciales externas vender,

pero, muchas veces presentan fallas en el desempeño comercial que hacen que su

rentabilidad resulte afectada, es por este motivo que contar con una fuerza de venta

optimizada hace que el producto o servicio llegue a las manos de sus clientes de manera

más ágil y directa, superando todas las barreras que puedan surgir.

d. Atención al emprendimiento de negocios de bajo perfil: con el auge de los

emprendimientos propios, se pueden observar en el mercado financiero que hay

diversos tipos de ofertas que pueden afectar las finanzas de la gente por su baja

confiabilidad especialmente en captación, por lo tanto, las FVE, deben estar preparadas

para asesorar a los clientes bajo este enfoque, con guía y aconsejo para reducir los

riesgos propios del desconocimiento de confiar sus finanzas a entes de baja

confiabilidad.

e. Reorganización Administrativa: muchas veces las fuerzas de ventas necesitan

reorganizar sus recursos para optimizar los resultados de su negocio, para lo cual se

debe analizar a profundidad las responsabilidades y funciones de cada persona o área

27
 que forma parte de la empresa, determinando si es necesario un plan de mejora para

perfeccionar su funcionamiento a nivel de soporte para el área comercial.

f. Estrategias de Fidelización: destaca la fortaleza de construir una relación con los

clientes para que vuelvan a elegir a sus asesores comerciales y no a su competidor,

siendo una de las claves para un mayor rendimiento económico e índice de retención

de los consumidores, con las capacidad de brindar servicios distintivos y los clientes

para que comprendan que la FVE es quien mejor satisface sus necesidades comerciales

porque lo atiende a domicilio y hace que su necesidad sea suplida en su lugar de

residencia o trabajo.

g. Auditoria de Clima Laboral: la importancia del conocimiento del clima laboral en las

diferentes salas de ventas se basa en la influencia que tiene y ejerce sobre los asesores,

la comodidad de trabajar en un ambiente laboral sano y confiable, para lo que resulta

necesario realizar un diagnóstico de las distintas dimensiones que intervienen en el

proceso con claro diseño de los instrumentos de optimización de gestión de recursos

humanos para asegurar el buen funcionamiento de la organización, con una planta.

h. E-Marketing: en el mercado global de hoy día, toda FMV debe trabajar con las

estrategias y técnicas para comercializar en Internet, o por lo menos dar la base de

contactabilidad en un espacio cada vez más consolidado como un lugar de encuentro

entre quienes quieren comprar y vender cualquier tipo de producto, incluso el

financiero.

i. Search Marketing: los bancos se caracterizan por ser muy fuertes en cuanto a colocarse

en el primer lugar de los enlaces patrocinados de los buscadores más prestigiosos y

utilizados como Google y Yahoo!, lo que les brinda la ventaja de atraer cada vez más

28
 contactos, obtener mayor visibilidad y tener un bajo costo por contacto, situación que

por efectos de marca y prestigio, beneficia a las fuerzas de ventas externas.

j. Selección estratégica del mercado de la FVE: los clientes son la razón de ser de toda

empresa, una fuerza de ventas no es la excepción en su percepción ya que son la

garantía de permanencia en el mercado; la figura 10 tiene una muestra esquematizada

del funcionamiento de la vinculación de los productos en el mercado, segmentándolo

según los ingresos de clientes nuevos o el mantenimiento de clientes existentes bajo la

percepción de que tener nuevos productos para clientes nuevos es obtener crecimiento

misional para la fuerza comercial y hablar de productos existentes para clientes nuevos

ubica a la fuerza de ventas en una posición en la que está atrayendo nuevos clientes con

fidelización.

29
Materiales y métodos

Investigación exploratoria transversal de diseño no experimental, por medio de revisión

de artículos científicos en base de datos de la universidad. En donde se abordaron búsquedas del

termino tesauro: ventas, practicas de ventas, sector financiero colombiano y código de conducta.

Resultados y discusiones:

Luego de la revisión de artículos científicos se llega a las siguientes discusiones:

1. ¿Son necesarias las practicas de ventas para el sector financiero colombiano?

Al revisar las sugerencias y los resultados de los diversos estudios, artículos revisados y

lo consultado con la entidad financiera ejemplo, podemos concretar que las practicas de ventas

son necesarias para la buena gestión comercial de los funcionarios del sistema financiero

colombiano por las siguientes razones: permiten mantener al sistema cercano y transparente con

sus clientes, lo mantiene robusto y alineado a las buenas practicas de tratamiento de información.

Hoy en día la confianza del consumidor financiero es crucial a la hora de relacionarse con el

sistema financiero de tal manera que una mala experiencia o percepción incidiría negativamente

en la rentabilidad y la sostenibilidad del negocio.

Tal como se evidencio en el material consultado, las practicas de ventas por sí mismas no

son suficientes a la hora de impactar a los comerciales sino que deben ser apalancados en una

política institucional solida que blinde la gestión administrativa de los casos que podrían ser

considerados riesgosos para la compañía o las también llamadas las malas practicas de venta,

ante esto, si las entidades del sector financiero implementan un manual de convivencia o algún

documento interno que indique cuales son las conductas correctas o incorrectas, se minimiza el

riesgo de vacíos legales o desconocimiento de situaciones posibles. Dado esto un código de

30
conducta con un comité creativo de revisión de posibles escenarios o casos que pudiesen

presentarse, agregaría mucho valor dado que dicho manual se mantendría actualizado y acorde a

los cambios tecnológicos o culturales de la geografía donde se están desarrollando las

actividades de negocio, por ejemplo: tal vez para las personas de la costa referir familiares a la

compañía para realizar negocios es algo habitual, por lo tanto dicha conducta debe ser delimitada

y descrita en dicho plan. Entre tanto no se dé cabida a lo que no está detallado o indicado en

dicho código debe ser revisado o validado con las personas de recursos humanos y los lideres de

línea de negocio.

Adicional a ello, en las formaciones y reentrenamiento de colaboradores se puede ir

sensibilizando a los colaboradores de lo que la organización espera y necesita, de tal forma que

la gestión comercial se hable con los resultados de negocio y reorientar los planes o esquemas de

remuneración variable. Ante este aspecto si las entidades implementan de manera clara y

correcta las prácticas de venta, los comerciales podrían realizar ventas colocando a los clientes

en primer lugar y no solo buscar aumentar las ventas a como de lugar o sin el previo

consentimiento del cliente. Es decir, no caer en el mismo caso de referencia de la compañía

Wells Fargo en los estados unidos en donde los comerciales realizaron malas practicas de venta

por querer ganar mas dinero dado que el esquema de remuneración o comisiones lo permitía y el

liderazgo impartía la información o instrucción de que podría conseguirse a como de lugar,

provocando la adquisición de malas practicas de venta cancelando productos y volviéndolos a

aperturar, no siendo algo rentable para el negocio, ante las consecuencias de esto, estaremos

brindando mayor información en la discusión del siguiente.

31
 2. ¿Cuáles son los beneficios de implementar estrategias como el coaching en las entidades

del sector financiero enfocados a las ventas?

(Orejuela, 2022) nos deja vislumbrar y detalla los beneficios que aportan a las empresas el

manejo constante del coaching, entre los que se pueden nombrar algunos de los más importantes:

a) Logra potencializar la capacidad de cada persona, y esto hace que de manera colectiva

lo que nos muestra que las personas que realizan su trabajo con mejores habilidades

logran hacer su trabajo con mayor calidad.

b) Así mismo el coaching logra que los empleados de la empresa se unan para lograr

cualquier propósito dentro de la empresa; logrando así que no solo se logren las metas

individuales, sino que además se busque el cumplimiento grupal, ya que la comunicación

de estos empleados con el equipo siempre mejora y la colaboración de todo el equipo

mejora.

c) Cada personal va a tener claro el rol por el cual está trabajando en la empresa, así las

funciones de su cargo desde el principio son más claras y concisas para ellos.

d) El coach va a ser la persona que le clarifique al empleado nuevas herramientas para

que logren resolver los distintos conflictos que se puedan presentar en su labor, y así

lograr superar los obstáculos con una muy buena convivencia con el equipo de trabajo.

e) El empleado va a tener claro cuáles son sus derechos, sus deberes y que es lo que está

permitido y lo que no está permitido hacer en la empresa.

f) Aunque la mayoría de los empleados sienten un continuo temor ante los cambios que

puedan presentar las empresas, el coaching continuo permite que las personas no solo

estén dispuestas a asumir el cambio, sino que además lo toman como una nueva

32
oportunidad y buscan la manera de asumirlo de la mejor manera, logrando inclusive que

el equipo se sienta en armonía.

g) En el área comercial de cualquier tipo de empresa el propósito de cumplir las metas es

continuo, y el coach permite que las personas cumplan estos compromisos en un gran

porcentaje demostrándolo por medio de las acciones continuas y de las herramientas

necesarias para llegar a este.

h) Esto hace que los miembros de la empresa sientan confianza el uno por el otro ya que

el compromiso es total y de parte de todos y la comunicación es mucho más asertiva,

todos lo hacen bajo un mismo propósito.

i) Los empleados van a tener mayor compromiso con su sitio de trabajo y así mismo las

excusas por faltar al trabajo se minimizan, trabajar se convierte en una pasión.

j) De manera individual cada persona por medio del autoaprendizaje logra explotar sus

habilidades, sus fortalezas y el potencial propio de cada uno de ellos logrando así un

mayor aporte de cada uno, ya que el temor a embarrarla es menor.

k) Al sentirse menos expuestas las personas son mucho más creativas por esto el miedo a

situaciones desconocidas disminuye notablemente.

l) La productividad y la rentabilidad de la empresa aumenta notablemente ya que el nivel

de satisfacción dentro de la empresa aumenta mucho, la gestión de mejores resultados es

mucho más notable, razón por la que para la empresa invertir en esto resulta siendo

mucho más rentable, el coaching muchas veces puede resultar para la empresa algo

costoso sin embargo los resultados que la empresa obtiene por su aplicación se pueden

denotar a la vista y genera para la empresa una mayor rentabilidad, ya que al estar y

sentirse los empleados a gusto dentro de la empresa van a demostrar un trabajo realizado

33
 con calidad y con asertividad, mejorando la productividad de la empresa por la gestión

que se realiza no solo de manera individual sino además de manera grupal.

Por lo que dichos beneficios se solapan al cumplimiento de buenas practicas de venta del

comercial en la organización, contando con un referente o un guía que blinda a la organización

de las conductas o emociones negativas a las cuales esta expuesta el comercial. Las entidades

que muestran un interés genuino en la fuerza laboral constantemente invierten en estrategias que

agregan valor a los empleados.

3. ¿Qué herramientas o políticas pueden apalancar o apoyar las buenas prácticas de ventas?

En efecto una de las estrategias revisadas en el contenido teórico, fue el coaching, dado que

ha demostrado ser una estrategia que brinda el acompañamiento correcto y personalizado que

merecen los colaboradores que agregan el crecimiento y dejan la rentabilidad deseada. Invertir en

los colaboradores será crucial para atender a las emociones que genera la gestión comercial en la

compañía, brinda el asesoramiento correcto en caso de que los colaboradores presenten dudas o

inquietudes con respecto a la gestión comercial y el código de conducta, siendo una barrera

importante en la construcción de la cultura organizacional del modelo de actuación comercial.

Las políticas que deben implementarse en las entidades deben ser discutidas con los lideres

de las áreas que conocen las diversas realidades o escenarios que se viven en el día de la gestión

comercial, ante ello, se considera útil y necesario el establecimiento de un manual o código de

conducta comercial que delinee los comportamientos y actitudes que debe asumir un colaborador

a la hora de realizar su gestión de ventas. En donde se evidencie el cumplimiento de los valores

organizacionales y estrategia de conquista de mercados.

34
Conclusiones

Las practicas de ventas son importantes e imprescindibles para marcar la hoja de ruta de

conductas adecuadas y no adecuadas en la implementación de la labor comercial, de tal manera

que las entidades del sector financiero puedan instruir, formar y sensibilizar a sus comerciales.

El no contar con estrategias de manejo de prácticas de venta podrían acarrear consecuencias

negativas para la organización, dado que no se estarían contemplando los riesgos no financieros,

tales como la mala reputación, sanciones disciplinarias por entes de control, ineficiencia en el uso

de recursos disponibles, entre otros. Para ello la implementación de un código de conducta

alineado a un modelo de actuación comercial, brindará información fiel que permita alinear al

colaborador a lo que espera la línea de negocio que realice a la hora de ofrecer sus productos o

relacionarse con los clientes.

Se sugiere ahondar más en esta materia que permita conocer cuáles son las prácticas de

ventas que tienen los comerciales en Colombia para así determinar la tendencia comportamental

de hábitos de los colaboradores, de tal forma que las diversas entidades del sector puedan utilizar

material científico validado a la hora de construir sus manuales de código de conducta u ofrecer

los lineamientos de practicas de ventas. Como a su vez, conocer mas en la materia podría reforzar

la implementación del coaching en la gestión comercial.

Las entidades que desean mantenerse en el mercado, ofreciendo una excelente de

experiencia de clientes, de la misma manera que mitiga el riesgo de daños en la reputación por

malas prácticas de ventas, están destinadas a mantener colaboradores alineados a la estrategia del

negocio del mismo modo que crecen en la organización acompañados o alineados con una

estrategia de acompañamiento. Teniendo en cuenta la premisa que los costos de adquisición de

nuevos clientes son mucho más costosos que profundizar a los ya existentes.

35
Referencias

Cardozo, K. (2020). Plan de gestión productiva para la fuerza de venta sector financiero. Bogota:
Universidad militar nueva granada.

Castellanos, P. (2007). Medición De La Ineficiencia Técnica Y De Asignación a Partir De Una Función De

Beneficios: Una Aproximación Metodológica Para La Banca Colombiana, 1998-2005. 3, 49–103:
Outlier.

Contreras, C. (2016). Fidelización y rentabilización de usuarios de seguros todo riesgo de vehículos por
medio de la venta cruzada y la venta escalonada. Un enfoque promocional para la industria
aseguradora. Universidad & Empresa, 18(30), 143–1. doi:https://doi-
org.bdbiblioteca.universidadean.edu.co/10.12804/rev.univ.empresa.30.2016.07

Garcia, Y. (2016). Propuesta de acciones para la optimización de modelos de gestión comercial de las
fuerzas de ventas externas en bancos del sector financiero colombiano. Bogota: Universidad
Nacional Abierta y a Distancia UNAD.

González-Campo, C. H., Murillo-Vargas, G., & Piñeros-Buriticá, S. A. (2021). Gobierno corporativo y su

relación con los grupos de interés en la banca colombiana. Información Tecnológica. 32(5), 37–
44. doi:https://doi-org.bdbiblioteca.universidadean.edu.co/10.4067/S0718-
07642021000500037

Henao, M., & Trillos, J. (2020). Propuesta de modelo de lealtad para clientes de la banca de consumo de
entidades del sector financiero en Colombia a partir del análisis comparativo de su oferta de
valor. Bogota: Colegio de estudios superiores de administracion CESA.

Miller, W. (2015). Ventas por encima y por debajo de la línea. Ventas por encima y por debajo de la
línea, 1–9.

Murillo, G. (2009). Conocimiento e innovaccion en los procesos de transformacion organizacional.

Estudios Gerenciales, 25 (112), 71-100.
doi:http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123-
59232009000300005&lng=en&tlng=es.

Murillo, G. (2009). Sociología de las organizaciones: Una perspectiva desde el poder y la autoridad para
entender la cohesion social: el caso de la banca en Colombia. Pensamiento & Gestión, 26, 39–72.

Ochoa, H. (2010). El sector financiero colombiano. Publicaciones Icesi, 41-51.

Orejuela, J. (16 de 06 de 2022). Coaching empresarial: un reto desde la implementación para

potencializar las habilidades de la fuerza comercial en las empresas del sector financiero en

36
 Colombia. Bogota: Universidad militar nueva granada. Obtenido de Universidad Militar Nueva
Granada: Recuperado de: http://hdl.handle.net/10654/16452.

Scotiabank Colpatria. (14 de 06 de 2022). Scotia. Bogota, Cundinamarca, Colombia.

37