Proyectos

MAESTRIA ENcon la Metodología

GERENGIA del
Y LIDERAZGO
Marco Lógico
EDUCACIONAL

Noveno “A”
CICLO:
NOMBRES:
Dr.Víctor E. Chininín C.
victorchininin52@yahoo.com
Teléfono: 0981922704
 ELABORACIÓN DE
PROYECTOS
(Metodología del Marco
Lógico)
1. ORIGEN DEL MARCO LÓGICO
El “Marco Lógico” es una traducción
del inglés “Logical Framework”.
También se habla de Logical
Framework Approach, que se
traduce como Enfoque del Marco
Lógico. Algunos textos manejan la
misma metodología, designándola por
su abreviación EML o LFA.
En esencia, es lo mismo que los
organismos de asistencia técnica
alemana (especialmente la Agencia
Oficial de Cooperación Internacional
Alemana GTZ) llaman método ZOPP,
que es una abreviación de “Ziel
Orienterte Projekt Planung” que
significa Planificación de Proyectos
Orientados a Objetivos
Existen varias versiones sobre
el origen del Marco Lógico,
pero la más ilustrativa tiene que
ver con el primer viaje a la luna.
Muchos recuerdan cómo se
transmitió por televisión el
lanzamiento del cohete Apolo
que llegó a la luna.
El astronauta norteamericano Neil
Amstrong dio: “un pequeño paso para
un ser humano y un gran paso para
toda la humanidad”. Además,
impresionaron las imágenes del Centro
Espacial en Houston-Texas en donde miles
de personas realizaban su tarea
específica para contribuir al logro de un
solo objetivo: la llegada del primer
hombre a la luna.
Esta hazaña requirió un alto grado
de organización del trabajo, para
hacer cooperar a cientos de personas,
con tareas diferentes, para que
funcionen de manera coordinada
sin que se produzca el caos. Para lograr
este reto, se desarrolló el Marco
Lógico, como instrumento de
planificación y gestión.
El uso de la Metodología del Marco
Lógico para la formulación de pro-
yectos, tiene su origen en el desa-
rrollo de técnicas de adminis-
tración por objetivos en la
década de 1960.
A principios de los años 70, la U.S.
Agency for International Develop-
ment - USAID - (Agencia de los
Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional) comenzó
formalmente a utilizar la MML en
la planificación de sus
proyectos efectivos.
La metodología fue elaborada buscando
evitar tres problemas frecuentes en
proyectos de variado tipo y monto:
1.Los proyectos carecían de la
precisión requerida e
incorporaban múltiples objetivos
que no estaban directamente
relacionados con los objetivos
medulares de los proyectos.
2. Los proyectos no se ejecutaban
exitosamente, y no estaba claro cuál
era el alcance de la responsabilidad
del gerente (o de la agencia ejecutora)
en la ejecución de los mismos.
3. Fracasos en la ejecución por no estar
claramente definidas las
responsabilidades y no contar con
métodos para el adecuado seguimiento
y control.
 No había una idea precisa respecto de
cómo determinar si un proyecto
había sido exitoso y los evaluadores
carecían de una base “objetiva” para
comparar lo planeado con lo
ejecutado.
 Inexistencia de una base objetiva
y consensuada para comparar los
planificado con los resultados.
2. CONCEPTO DEL MARCO LÓGICO
Para el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), el Sistema de
Marco Lógico (SML), es un
grupo/método de herramien-
tas que facilita la conceptuali-
zación, diseño, ejecución y
evaluación del proyecto.
Su propósito es dar una estruc-
tura al proceso de planifica-
ción y comunicar informa-
ción esencial acerca del proyecto.
Puede ser utilizado en todas las
etapas de la preparación,
programación, identificación,
orientación, análisis y presentación
a comités de revisión del proyecto,
así como también facilita la
ejecución y evaluación del
mismo.
Debe ser utilizado activamente, comenzando
en la fase más temprana de consideración del
proyecto, con participación del equipo nacional
–incluyendo involucrados locales- y después a
través de participación detallada del
prestamista, consultores del prestamista, equipo
de proyecto, la representación del Banco y el
ejecutor.
Es modificado y mejorado en forma
reiterada a través de las fases de preparación y
ejecución.
Para Gerrit Burgwal y Juan Carlos
Cuéllar, el Marco Lógico, es un
instrumento de gerencia, pero que a
veces, se emplea el término solo para
referirse a la Matriz.
Es un instrumento de gerencia
(planificación, gestión, monitoreo,
evaluación) del proyecto para mejorar
su calidad.
Es un resumen del proyecto en
forma de una matriz, que sigue
vigente durante la ejecución del
proyecto, pero que también puede
ser modificada.
Se lo hace porque el Marco Lógico:

Asegura que se hagan las preguntas

fundamentales.
Identifica las necesidades de
información relevantes.
Ayuda a un análisis sistemático y lógico
de los elementos claves del
proyecto.
Analiza el entorno del proyecto al
inicio.
Brinda bases para un monitoreo
sistemático y un análisis de los
efectos.
Facilita la comunicación y un
entendimiento común entre partes
involucradas.
Identifica cómo el grado de éxito o
fracaso del proyecto puede ser medido.
Asegura la continuidad
(sostenibilidad) del proyecto,
incluso cuando se cambia su
administración.
Como lo muestran cada vez más
instituciones, se facilita la
comunicación entre agencias,
gobiernos, ONGs y organizaciones de
base.
La utilización del EML ayuda a:

 Clarificar el propósito y la
justificación de un proyecto.
 Identificar los requerimientos de
información.
 Definir claramente los elementos
clave de un proyecto.
El Marco Lógico es:

- Orientado al grupo meta

- Orientado a los objetivos
- Participativo.
 4. ¿PARA QUÉ SIRVE EL MARCO LÓGICO?

El Sistema de Marco Lógico es una

de las herramientas principales
que utilizan las instituciones para
diseñar y planificar sus proyectos y
se compone de una secuencia de
5 pasos metodológicos.
 5. ¿PARA QUÉ SE DISEÑAN PROYECTOS?

 Los proyectos se diseñan porque

existe un problema de desarrollo,
un obstáculo al desarrollo.
 Ese obstáculo se genera porque
existe un servicio público deficiente o
inexistente. Muchas veces hay consenso
de que la situación actual es insatis-
factoria, que se requiere un cambio.
 A esa situación insatisfactoria se llama Situación
Actual.

 Siexiste una situación actual insatisfactoria, podemos

decir que existe también una Situación Futura
Deseada que sería el resultado de una intervención
diseñada para mejorar algunos o todos los elementos
de la situación actual.

 Esa intervención es un proyecto, que se ejecuta en

el corto y mediano plazo, para lograr en el mediano y
largo plazo, la situación deseada.
 LAS DOS HERRAMIENTAS, PARA DIAGNOSTICAR, DE LA
MANERA MÁS OBJETIVA POSIBLE, LA SITUACIÓN
ACTUAL SON:

 El análisis de involucrados, y
 El análisis de problemas.

Mediante estos dos pasos alcanzamos la

identificación del problema.
 LAS DOS HERRAMIENTAS, PARA ESPECIFICAR
LA SITUACIÓN DESEADA, SON:

 El análisis de objetivos y
 El análisis de alternativas.

 El resultado de estos pasos es la

identificación de un proyecto.
 LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO:

 Resume todo lo discutido en los cuatro pasos

anteriores y agrega:

 Información sobre lo que se va a moni-

torear, lo que se va a evaluar.
 El alcance de la responsabilidad del
gerente del proyecto.
 6. LOS 5 PASOS DEL MARCO LÓGICO:

LOS PASOS METODOLÓGICOS DEL MARCO LÓGICO

SON:

1. EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
2. EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
3. EL ANÁLISIS DE OBJETIVOS
4. EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
5. LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
I. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE REALIZAR EL
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS?

Este análisis se hace para identificar y

esclarecer qué grupos y
organizaciones están directa o
indirectamente involucrados en el
problema de desarrollo específico
que intentamos resolver, para tomar en
consideración sus intereses, su potencial
y sus limitaciones.
 NOS INTERESA ESCLARECER E IDENTIFICAR:

Cómo perciben los diferentes


grupos las causas y efectos del
problema.

Cuáles grupos apoyarían una de-


terminada estrategia que se pro-
pone para superar un problema de
desarrollo y qué grupos se opondrían.
 NOS INTERESA ESCLARECER E IDENTIFICAR:

El poder (mandato legal o estatutario) que


tienen las organizaciones para apoyar u
obstaculizar la solución del problema y los
recursos con que cuentan las organizaciones
para apoyar, obstaculizar o impedir la solución
del problema mediante la estrategia que se
propone. Esto es de vital importancia.

Cómo maximizar el apoyo y minimizar la


resistencia cuando el proyecto se empiece a
ejecutar.
 SE COMIENZA EL ANÁLISIS
PREPARANDO UNA TABLA CON
CUATRO COLUMNAS Y UNA FILA
PARA CADA GRUPO:

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y

PERCIBIDOS MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
 ¿SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
SÓLO AL PRINCIPIO DEL DISEÑO?

 Esmuy importante que este cuadro esté

permanentemente actualizado durante el
diseño y la ejecución del proyecto, pues
puede variar.

 ElAnálisis de Involucrados no se hace sólo

al comienzo del diseño del proyecto sino
que se revisa y actualiza permanen-
temente.
 ¿SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
SÓLO AL PRINCIPIO DEL DISEÑO?

No es sólo un insumo para el

siguiente paso (el Análisis de los
Problemas). El Análisis de
Involucrados es uno de los
elementos más dinámicos (cambia
permanentemente) del SML.
 ¿POR QUÉ CAMBIA CONSTANTEMENTE?

En primer lugar, porque los

involucrados aparecen y
desaparecen durante el ciclo del
proyecto, y cuando un proyecto
está en la etapa de diseño, no es
posible identificar a todos los
involucrados que pueden ir
apareciendo.
 ¿POR QUÉ CAMBIA CONSTANTEMENTE?

En segundo lugar, porque, al elaborar

los siguientes pasos del SML, se vuelve
a menudo a revisar el análisis de
involucrados, sobre todo al revisar las
diferentes alternativas o
estrategias para el proyecto, pues
cada una de ellas, puede afectar de
manera diferente a cada grupo de
involucrados.
 IDENTIFICAR TODAS LAS PARTES
INVOLUCRADAS :
1. Escribir el nombre de todas las personas,
los grupos y las instituciones afectadas por el
ambiente del problema.
2. Categorizarlos, por ejemplo, grupos de
interés, individuos, organizaciones,
autoridades, etc.
3. Discutir acerca de los intereses y puntos de
vista de a quién/es se priorizará/n cuando se
analicen los problemas.
Especificar el género.
OBSERVAR MÁS DE CERCA A ALGUNOS DE
LOS GRUPOS

4.Seleccionar los grupos más

importantes
5. Hacer un análisis más detallado de
estos grupos, en términos de:
a) Problemas: Los principales
problemas que afectan o a los
que se enfrenta el grupo (econó-
micos, ecológicos, culturales, etc.).
OBSERVAR MAS DE CERCA A ALGUNOS DE
LOS GRUPOS
b)Intereses: Las principales necesi-
dades y los principales intereses
desde el punto de vista del grupo.
c)Potencial: Las fortalezas y debili-
dades del grupo.
d)Relaciones: Principales conflictos
de interés, patrones de cooperación
o dependencia con otros grupos.
 FIJAR PRIORIDADES

6. Decidir a qué intereses y puntos

de vista se les dará prioridad
cuando se lleve a cabo el análisis de
los problemas (paso 2).
Resumiendo:
Análisis de involucrados:

Es muy importante estudiar a cualquier

persona o grupo, institución o empresa
susceptible de tener un vínculo con un
proyecto dado. El análisis de involucrados
permite optimizar los beneficios
sociales e institucionales del proyecto y
limitar los impactos negativos.
Resumiendo:
Al analizar sus intereses y expecta-
tivas se puede aprovechar y poten-
ciar el apoyo de aquellos con intere-
ses coincidentes o complementarios
al proyecto, disminuir la oposición
de aquellos con intereses opuestos al
proyecto y conseguir el apoyo de los
indiferentes.
Resumiendo:
El análisis de involucrados implica:

• Identificar todos aquellos que pudieran

tener interés o que se pudieran
beneficiar directa e indirectamente
(pueden estar en varios niveles, por
ejemplo, local, regional, nacional)
• Investigar sus roles, intereses, poder
relativo y capacidad de participación.
Resumiendo:
• Identificar su posición, de coopera-
ción o conflicto, frente al proyecto y
entre ellos, y diseñar estrategias con
relación a dichos conflictos.
• Interpretar los resultados del análi-
sis y definir cómo pueden ser incor-
porados en el diseño del proyecto.
 1. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS:
ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN PARTICIPATIVA, DEL CODIGO DE
CONVIVENCIA DEL COLEGIO N/N, DEL SECTOR N/N, CANTÓN N/N
ACTORES INTERESES PROBLEMAS PODER Y RECURSOS
DIRECTORA 1. Establecer normas de 1. Descoordinación e individualización RP: Ley de Orgánica de Educación,
convivencia que en la aplicación de normas de Código de la Niñez y
permitan la buena convivencia. Adolescencia.
marcha de la labor 2. Ausencia de liderazgo formal en el RP: Ministerio de Educación:
educativa y que Colegio N/N Acuerdo Nº 182 del 22 de mayo
generen cambios 3. Limitado fortalecimiento y de 2007 en el que se dispone
positivos de desarrollo integral de la comunidad institucionalizar el Código de
comportamiento que educativa, en el ejercicio de sus Convivencia.
beneficien al obligaciones y derechos, calidad RP: Reglamento General de la Ley
aprendizaje y educativa y convivencia armónica. de Educación, Art. 96
contribuyan a la (Funciones del Director).
formación integral del RC. Conocimiento de la Legislación
estudiante. Educativa.
2. Institucionalizar el M. Aplicar el Código de
Código de Convivencia, Convivencia, con participación
bajo principios de y respeto.
participación, respeto e
inclusión de todos los
actores educativos.
DOCENTES 1. Fomentar la 1. Desconocimiento de la legislación RP: Reglamento General de la Ley
responsabilidad de los educativa. de Educación, Art. 139.
estudiantes en sus RC: Legislación Educativa.
deberes y obligaciones; 2. Inexistencia del código de M: Enseñar con calidad y valores,
practicar la honestidad convivencia institucional bajo un pleno ejercicio del
en el trabajo escolar; Código de Convivencia.
desarrollar el respeto y
solidaridad en las
diferentes actividades y
relaciones estudiantiles.
ESTUDIANTES 1. Asistir puntualmente al 1. Limitada aplicación participativa del RP: Reglamento General de la Ley
local escolar. Código de Convivencia institucional de Educación en los Arts. 140,
2. Presentar oportunamente 141,142.
los trabajos y lecciones. RP: Código de la Niñez y
Adolescencia.
M: Cumplir con deberes y
obligaciones.

1. Colaborar activamente 1. Limitado involucramiento de RP: Reglamento General de la Ley

PRESIDENTE DE LA en el proceso padres de familia para el de Educación Art. 150.
COMUNIDAD / educativo de la niñez. cumplimiento de los objetivos M: Conocer el Código de
PADRES DE 2. Que exista más apoyo educativos. Convivencia y demás
FAMILIA gubernamental. 2. Poco apoyo de ONs y ONGs normativas que rigen el
para el mejoramiento de la funcionamiento del Plantel.
gestión educativa.

MINISTERIO DE 1. Que la Institución 1. Deficiente armonía y bienestar de RP: Ley de Orgánica de

EDUCACIÓN Educativa elabore e los miembros de la comunidad Educación, el Código de la
institucionalice el educativa. Niñez y Adolescencia.
Código de RC: Conocimiento pleno de la
Convivencia, el cual Legislación educativa.
sea aplicado con M1: Capacitación en Legislación
principios de educativa.
participación y respeto M2: Seguimiento y evaluación a la
a los miembros de la instituciones educativas.
comunidad educativa.
 2.MATRIZ DE INVOLUCRADOS
INVOLUCRADOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y MANDATOS
Autoridades del -Incentivar en los habitantes de la -Desinterés de los habitantes de la R. Leyes y reglamentos.
Cantón y la zona el uso de nuevas técnicas. zona, en el uso de nuevas R. Presupuesto fiscal e/ ingresos
Parroquia -Disminuir la migración. tecnologías. Propios.
- Afán de reconocimiento como -Escasas fuentes de trabajo
zona productora de panela -Zona poco conocida como M. Seguimiento, monitoreo y
granulada a nivel nacional. productora de panela granulada. evaluación.

-Elevar el desarrollo Institucional e -Deficiente sostenibilidad R. Leyes y reglamentos.

Integral. institucional.
Rector -Promover alianzas estratégicas -Escasos convenios a nivel R. Presupuesto fiscal e/ ingresos
con distintas entidades u interinstitucional. Propios.
organizaciones. -Desinterés de la comunidad por
-Vincular la Institución con la involucrarse en asuntos de la M. Administrar pertinentemente la
comunidad. Institución. Institución.

-Contar con nuevos espacios que

Jefe de Personal le permitan evaluar el -Escasa práctica de valores. R. Leyes y reglamentos, y manual de
comportamiento de los convivencia
estudiantes y la interrelación
docente-estudiante. M. Mantener la disciplina.
 -Generar en los estudiantes aprendizajes -Déficit de escenarios educativos R. Reglamento de la Unidad
Docentes encargados del significativos con una visión micro productivos. Educativa de Producción.
proyecto empresarial y enfoque agroecológico. -Utilización de métodos tradicionales para R. Apoyo de ONG’S y municipio.
desarrollar aprendizajes significativos. M. Formar estudiantes competitivos.

-Desarrollar en los estudiantes -Deficientes competencias técnicas.

Docentes del Área competencias adecuadas. -Desinterés de la comunidad por mejorar la R. Organización de las Unidad
Agropecuaria -Fortalecer la interrelación docente- relación con los docentes. Educativa de Producción.
comunidad. -Falta de equipos y maquinaria para el
-Dar valor agregado al producto(jugo de procesamiento. M. Formar estudiantes con capacidades
caña) -Desconocimiento en trámites para la Técnico- Productivas.
obtención de permisos para producción de
panela granulada

-Que sus hijos alcancen competencias y -Formación descontextualizada de los hijos.

técnicas que les permitan insertarse en la -Docentes con escasos conocimientos en la R. Asociación de padres de familia.
Padres de familia vida laboral. formación de proyectos.
-Que sus hijos puedan manejar de manera
eficiente las herramientas de un proyecto. M. Involucrarse en el quehacer
Educativo.
 -Que sus hijos alcancen competencias y -Formación descontextualizada de los hijos.
técnicas que les permitan insertarse en la -Docentes con escasos conocimientos en la R. Asociación de padres de familia.
Padres de familia vida laboral. formación de proyectos.
-Que sus hijos puedan manejar de manera
eficiente las herramientas de un proyecto. M. Involucrarse en el quehacer
Educativo.

-Fortalecer sus capacidades a través del -Insuficientes escenarios para el desarrollo

desarrollo de proyectos educativo- de proyectos R. Consejo Estudiantil.
Estudiantes productivo. Educativo- Productivos.
-Realizar pasantías y prácticas que M. Cumplir con sus deberes y
fortalezcan sus conocimientos. Obligaciones.

-Aplicar técnicas adecuadas que les -Uso de prácticas tradicionales y

permita aumentar la productividad. ancestrales. R. Organizaciones comunitarias.
Comunidad -Dar valor agregado al producto(jugo de -Desconocimiento del valor alimenticio de
caña) lo cual mejorará sus ingresos la panela granulada. M. Involucramiento en tareas
económicos. -Deficiente nivel de emprendimiento Comunitarias.
productivo.
-Desconocimiento en trámites para obtener
los permisos de operación.

-Incentivar a los habitantes de la zona el -Resistencia de la comunidad al uso de

O.N.G. uso de nuevas tecnologías. nuevas técnicas. R. Convenio interinstitucional.
F.I.E -Incrementar las áreas de cultivo y la -Escasas áreas de terreno destinadas al
productividad. cultivo de caña. M. Seguimiento, monitoreo y evaluación.

-Mejoramiento de la calidad de la -Baja calidad Técnico-Productiva. R. Convenio interinstitucional.

O.N.G Educación Técnica -Poco aprovechamiento de los recursos del R. Apoyo de cooperación extranjera.
META medio.
M. Seguimiento, monitoreo y evaluación
 3. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
GRUPOS INTERESES PERCEPCIONES PODER Y RECURSOS

Directivos de 1. Institucionalizar el PEDI en la UEMM, bajo 1. Limitado fortalecimiento y PR: Planificación Estratégica
Educativa (PEE).
los principios de participación, respeto e desarrollo integral de la
la UEMM UEMM, en el ejercicio de PR: Plan Nacional de Desarrollo del
inclusión de todos los actores de la Ecuador.
sus obligaciones y
comunidad educativa. PR: Ley de Orgánica de Educación
derechos, calidad
2. Contar con un instrumento que permita Intercultural.
educativa y convivencia PR: Plan Decenal de Educación
alcanzar la calidad educativa. armónica. (2006-2015).
3. Generar un óptimo clima de trabajo en la 2. Descoordinación e M. Elaborar y aplicar el PEDI.
UEMM (Unidad Educativa Marista individualización en la
Macará). UEMM en la aplicación de
normas de administración
y de convivencia.
3. Ausencia de un
instrumento de desarrollo
integral de la UEMM.

1. Disponer de un instrumento para su 1. Inexistencia en la UEMM de PR: Ley de Orgánica de Educación

un instrumento que permita su Intercultural.
adecuado desempeño laboral y su
mejor desempeño laboral.
convivencia en un clima de armonía. M. Desempeñarse bajo los
Personal lineamientos el PEDI.

administrativo
y de apoyo
 1. Contar con instrumento que oriente la labor 1. Inexistencia en la UEMM del PR: Ley de Orgánica de Educación
PEDI con lo que se dificulta el Intercultural.
de todos los involucrados en la comunidad
óptimo desempeño docentes. PR: Plan Decenal de Educación
educativa y el logro de la calidad (2006-2015).
educativa.
2. Limitada cultura de planificación
2. Fomentar la responsabilidad en sus y de evaluación de los docentes
M: Enseñar con calidad y valores,
bajo los lineamientos del PEDI.
obligaciones. de la UEMM.
3. Practicar el trabajo en equipo, la
honestidad, el respeto y solidaridad en las
Docentes diferentes actividades.

1. Contar con instrumento que viabilice el 1. Inexistencias de un instrumento PR: Ley de Orgánica de Educación
que contribuya al mejoramiento Intercultural
incremento del rendimiento académico.
académico, al desarrollo PR: Código de la Niñez y
2. Disponer de lineamientos para la educativo de la UEMM y a una Adolescencia.
convivencia en un clima laboral apropiado. convivencia armoniosa.
M: Cumplir con deberes y
obligaciones estudiantiles.
Estudiantes

1. Participar activamente en el proceso 1. Limitado involucramiento actual PR: Ley de Orgánica de Educación
de padres de familia para el Intercultural
educativo.
cumplimiento de los objetivos M: Conocer las normativas que rigen
educativos. el funcionamiento de la UEMM.

Padres de
Familia
 MATRIZ DE INVOLUCRADOS:
(Para formular un Proyecto que resuelva un problema(as) en ………….. Loja)

INVOLUCRADOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y

MANDATOS
Personas, instituciones u Los intereses
organizaciones que que tiene el Qué problemas R: Qué dispone el
tienen relación directa o involucrado percibe el involucrado para lograr
indirecta con el escenario con involucrado, para sus intereses (los recursos
o problema de desarrollo respecto a que se cumplan pueden ser políticos,
específico. la solución sus intereses. económicos y de
del Argumentación conocimiento).
problema. del problema. M: Razón de ser del
involucrado (de acuerdo
a su función).
II. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS
HACEMOS EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS PARA:

Analizar la situación actual relacionada con

el problema de desarrollo seleccionado.

Identificar los problemas principales en

torno al problema de desarrollo y las
relaciones causa-efecto entre ellos.

Visualizar las relaciones de causalidad y

sus interrelaciones o efectos en un
diagrama (árbol de problemas).
 CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS DE
PROBLEMAS
1.Redactar cada problema (percibido
por los Involucrados) como una
condición negativa (ambigua).
2.Escribir solamente un problema por
espacio.
3.Identificar únicamente los problemas
existentes, no problemas posibles o
potenciales.
 CÓMO REALIZAR EL ANÁLISIS DE
PROBLEMAS
4. Un problema no es la ausencia de una
solución, es un estado existente negati-
vo.
Ejemplo:
No es correcto: No hay pesticidas.
Correcto: La cosecha es destruida por
plagas.
La importancia de un problema no está
determinada por su ubicación en el árbol de
problemas.
 EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS SE HACE EN 7
PASOS:

1. Primeramente, seleccio-
nar de 8 a 10 problemas de
la Matriz de Involucrados.
2. Colocar dichos problemas
de acuerdo con sus
relaciones de causa-efecto.
 EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS SE HACE EN 7
PASOS:

3. Escribir el problema de
desarrollo (también llamado
problema principal, central o
focal) en una tarjeta y pegarlo
en el centro de una pizarra. Si
no hay acuerdo respecto de cuál
es el problema principal, se
deberá seguir discutiendo hasta
lograr el consenso.
 EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS SE HACE EN 7
PASOS:

4. Identificar otros
problemas que son causas
directas del problema central
de desarrollo y colocarlos
debajo del problema de
desarrollo.
5. Seguir colocando otros proble-
mas con el mismo principio: que
sean causas de los problemas
anteriormente encontrados. Pro-
seguir hasta llegar a las causas
que son raíces.
6. Identificar si algunos de los
problemas colocados son
efectos del problema de
desarrollo y situarlos por encima
de éste. Completar los efectos
del problema central. Revisar el
árbol, comprobar que sea válido y
completo, haciendo los ajustes
necesarios.
7. Trazar líneas con flechas
que apunten de cada
problema-causa al problema-
efecto que producen y
asegurarse si el diagrama
tiene sentido.
DIAGRAMA DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS

Efectos Directos
o sustanciales

PROBLEMA
CENTRAL

Dirección de Dirección de
Los efectos las causas

Causas Directas
o sustanciales

Causas raíz
o estructurales
III. ANÁLISIS DE OBJETIVOS
EL PRIMER PASO ES CONVERTIR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS
EN OBJETIVOS O SOLUCIONES A DICHOS PROBLEMAS.

El análisis de objetivos lo usamos para:

1. Describir una situación que podría existir

después de resolver los problemas.

2. Identificar las relaciones medio-fin entre

objetivos

3. Visualizarlo en un diagrama
 LOS SIGUIENTES PASOS SON:
 Seleccionamos el problema que está en el nivel
más alto del árbol de problemas y lo convertimos
en un objetivo o manera de abordar el
problema.
 Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo
cada causa en un medio de abordar el
problema de desarrollo, formulando cada
condición negativa del árbol de problemas
como una condición positiva, es decir,
objetivos que son deseados y factibles en la
realidad.
 LOS SIGUIENTES PASOS SON:

Se establecen, los fines que se

espera con los medios disponibles.
Hecho esto, se revisan todas las
relaciones medio-fin y tenemos el
árbol de objetivos.
Diagrama del árbol de objetivos:

OBJETIVO
CENTRAL

Dirección de Dirección de
los medios los fines
IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
El análisis de alternativas consiste
en identificar estrategias
alternativas a partir del árbol
de objetivos, que si son
ejecutadas, podrían promover el
cambio de la situación actual
a la situación deseada.
 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Después de identificadas las

distintas estrategias se debe
evaluar cada una con varias
herramientas de análisis que
en realidad son filtros para ir
seleccionando.
 LA SELECCIÓN DEBIERA HACERSE
TOMANDO EN CUENTA:

1.Los intereses de los

beneficiarios del proyecto.
2.Los recursos financieros
disponibles.
3.Los resultados de estudios: eco-
nómicos (costos totales,
beneficios), financieros, sociales,
ambientales, institucionales, de
impacto social, de sostenibilidad, y
de experiencias previas.
4.Los intereses y mandatos de las
entidades ejecutoras potenciales.
 PASOS DEL ANÁLISIS DE
ALTERNATIVAS:
1.Identificar diferentes conjuntos de obje-
tivos (escalones medios-fin) que pudieran
ser estrategias potenciales de un pro-
yecto.

2. Eliminar los objetivos que no son éti-

camente deseables o políticamente
no factibles, o aquellos que ya están
siendo perseguidos por otros proyectos
de la institución o el área.
PASOS DEL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS:

3.Evaluar las alternativas

respecto de: los recursos
disponibles, la viabilidad
política, los intereses de los
beneficiarios y de la entidad
ejecutora prevista, y las fuentes
de financiamiento.
 PASOS DEL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS:

4. Realizar los estudios pertinentes para

el tipo de operación considerado
aspectos: económico (TIR, costo-bene-
ficio, costo efectividad para cada alterna-
tiva), financiero (si el ente ejecutor tiene
fondos nacionales de contrapartida para
el proyecto, social (implicancias para los
grupos afectados), ambiental, etc.
 PASOS DEL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS:

5. Decidir cuál es la estrategia o

combinación de estrategias (al-
ternativas) más apropiadas para
ser las del proyecto.
 ÁRBOL DE ALTERNATIVAS

OBJETIVO
CENTRAL

Dirección de Dirección de
los medios los fines
EJEMPLOS DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS,
OBJETIVOS Y ALTERNATIVAS

A continuación, se presenta con un

ejemplo, todo el proceso de ela-
boración de proyectos con el Marco
Lógico (hasta antes de la Matriz del
Marco Lógico).
1. ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Se decide en el taller o reunión

que habría que considerar el alto
número de accidentes como
problema focal.
Se puede establecer el siguiente
árbol de causas y efectos sustan-
tivos y directos.
 2.ANALISIS DE OBJETIVOS

Se vuelven a formular los proble-

mas los que se transforman en
planteamientos positivos. Se deci-
de agregar “capacitación de con-
ductores” como un medio para
que los conductores sean más
responsables.
3. ANALISIS DE ALTERNATIVAS

Habría que eliminar los primeros

objetivos que no se pueden lograr.
Se decide que el mejoramiento de
las condiciones de las carreteras o
calles está totalmente fuera del
alcance de cualquier compañía
de auto-buses.
Teniendo en cuenta los resultados del análisis de involucrados (participación), se
identifican alternativas a partir del árbol de objetivos. En este caso, hay dos
alternativas obvias:

OPCION 1: Mejores Conductores OPCION 2: Mejores Autobuses

CONTINUA EL ANALISIS DE ALTERNATIVAS
Los participantes en el taller o reunión deben acordar qué
criterio usarán, para evaluar la viabilidad de las
diferentes opciones. El resultado se muestra abajo en la
columna de la izquierda, luego se analizará las tres
alternativas con el siguiente resultado:
La opción 1 se limita a un programa de
capacitación; las posibilidades de éxito son
pocas si los autobuses siguen en las mismas
condiciones.
La opción 2 es más cara y no se garantiza un
resultado positivo a menos que mejoren
también los conductores.
Una tercera opción consiste en combinar la
opción 1 y la opción 2. Sería la alternativa más
cara pero tiene mayores posibilidades de éxito.
El resultado es que se escoge una de las
opciones con la más adecuada estrategia, en
este caso la opción 3.
V. MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
MATRIZ DE MARCO LÓGICO

La MML es una herramienta para:

- La concepción
- El diseño
- La ejecución
- El seguimiento del desempeño; y,
- La evaluación de un proyecto.
Debe ser revisada, modificada y mejorada en
todo el proceso de diseño y ejecución.
LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO:

Es un sistema estructurado
para planificar y comunicar
en un solo cuadro la
información más importante
sobre un proyecto
El marco lógico con su matriz
del marco lógico, es uno de los
principales instrumentos
utilizados, hoy en día, por las
agencias de desarrollo para el
diseño y planificación de
proyectos.
Concebido para la Agencia para el
Desarrollo Internacional de los Estados
Unidos (USAID) a fines de los años
setenta, el marco lógico y su matriz del
marco lógico, es una herramienta de
trabajo, con la cual un evaluador
puede examinar el desempeño de un
proyecto en todas sus etapas. Este
tipo de instrumento metodológico ofrece
las siguientes ventajas:
 Hace un claro análisis de la relación
de medios/fines de las actividades
del proyecto que conducen a produc-
tos (o componentes) requeridos para lo-
grar el propósito establecido para con-
tribuir al logro de un fin (u objetivo de
desarrollo).

Especifica en forma precisa las activi-

dades de un proyecto y sus costos.
Describe adecuadamente los indica-
dores de desempeño y las fuentes
de verificación de tales indicadores.
Especifica claramente los supuestos
(o riesgos) principales que podrían
condicionar el éxito del proyecto.
Establece un marco de referencia
para identificar las experiencias adqui-
ridas e incorporarlas a otros
proyectos.
El marco lógico y su matriz del
marco lógico, es pues, un
instrumento que ayuda a los
diseñadores de proyectos a
entender mejor la naturaleza
de los problemas que están
tratando de resolver.
Principios básicos

La matriz del marco lógico está basada en dos

principios básicos:

1) En considerar a las relaciones lógicas

verticales de causa-efecto entre las
diferentes partes de un problema, que
corresponden a los cuatro niveles o filas de
la matriz que relacionan las actividades (o
insumos), los componentes (o productos), el
propósito, y el fin como el conjunto de
objetivos jerarquizados del proyecto.
2) En el principio de la correspon-
dencia (lógica horizontal), que
vincula cada nivel de objetivos a
la medición del logro
(indicadores y medios de
verificación) y a las condiciones
que pueden afectar su ejecución y
posterior desempeño (o
supuestos principales).
1. Lógica vertical
El marco lógico ayuda a sistematizar y
aplicar un enfoque sistémico y racio-
nal al diseño, ejecución y evaluación
de proyectos. En la figura, se describe
gráficamente la lógica vertical, en la cual
se expresa que si contribuimos con
ciertas actividades (o insumos), produ-
ciremos ciertos componentes (o resul-
tados).
Por lo tanto, existe una relación
necesaria y suficiente entre las
actividades y sus
componentes correspondientes,
siempre y cuando los supuestos
identificados sean confirmados
en la realidad de la ejecución y
posterior uso de los productos.
En el nivel siguiente de la lógica vertical de
la matriz volvemos a hacer una inferencia
causal.
Si el proyecto produce estos componen-
tes (o resultados), y los supuestos de
este nivel se ratifican, se logrará el
propósito o la hipótesis (los componen-
tes son condiciones necesarias y suficientes
siempre y cuando los supuestos también se
confirmen en la realidad de la ejecución).
Siguiendo hasta el nivel del
objetivo superior (fin), si se
logra el propósito, y se
confirman los supuestos de este
nivel, se habrá contribuido de
manera significativa a alcanzar el
fin (es decir, el propósito es
necesario, pero no suficiente).
2. Lógica horizontal / Zigzag

• En términos prácticos, la dimensión

horizontal es una descripción de cómo los
gerentes de proyectos, el responsable del
monitoreo, y los evaluadores, pueden
medir el nivel de logro de los
resultados esperados a cada nivel de
objetivos.
• La segunda columna describe los llamado
indicadores.
Los indicadores son determinados
en la etapa de diseño, y deben ser
medidas cuantitativas y cualitativas
del estado de ejecución de los
componentes, del logro del pro-
pósito (efecto directo del proyecto)
o de la magnitud de la contribución
hacia el logro del fin (impacto de
desarrollo).
La tercera columna, explica a
través de qué medios se
verificarán los indicadores,
especificando las fuentes de
información y los métodos
que se emplearán.
En la cuarta columna, se
describen los supuestos (y su
jerarquía) que deben
materializarse para averiguar el
logro de las acciones o
productos de cada nivel, y a su
vez, que se transformen en lo
esperado, en el objetivo del
nivel superior subsiguiente.
 CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES

Contribución encadenada de objetivos

(Zigzag)

Concepto Indicador Verificador Supuesto

Sustenta-
Fin
bilidad

más
Propósito Supuesto

Componente más Supuesto

=
Actividad más Supuesto

CITE - EPN - BID

 RESUMEN INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS
NARRATIVO DE VERIFICABLES VERIFICACIÓN
OBJETIVOS OBJETIVAMENTE
FIN
El Fin es una de- Los Indicadores a Los Medios de Los supuestos in-
finición de cómo nivel de Fin, miden verificación, son dican los acon-
el proyecto o el impacto las fuentes de tecimientos, las
programa contri- general que información que condiciones o las
buirá a la solu- tendrá el se pueden utilizar decisiones
ción del proble- proyecto. Son para verificar que importantes ne-
ma (o problemas) específicos en los objetivos se cesarias para la
del sector. términos de lograron. Pueden “sustentabilidad”
cantidad, calidad incluir material (continuidad en el
y tiempo (grupo publicado, inspec- tiempo) de los
social y lugar, si es ción visual, beneficios
relevante). encuestas por generados por el
muestreo, etc. proyecto.
PROPÓSITO
El Propósito es el Los indicadores a Los medios de Los supuestos
impacto directo a nivel de Propósito verificación son las indican los
ser logrado como describen el fuentes que el acontecimientos,
resultado de la impacto logrado al ejecutor y el las condiciones o
utilización de los final del proyecto. evaluador pueden las decisiones que
Componentes Deben incluir consultar para ver tienen que ocurrir
producidos por el metas que reflejen si los objetivos se para que el
proyecto. Es una la situación al están logrando. proyecto contribu-
hipótesis sobre el finalizar el Pueden indicar ya
impacto o proyecto. Cada que existe un significativamente
beneficio que se indicador espe- problema y al logro del Fin.
desea lograr. cifica cantidad, sugieren la
calidad y tiempo necesidad de
de los resultados cambios en los
por alcanzar. componentes del
proyecto. Pueden
incluir material
publicado,
inspección visual,
encuestas por
muestreo, etc.
COMPONENTES

Los Componentes Los indicadores de Los medios de veri- Los supuestos son
son las obras, servi- los Componentes ficación indican los acontecimien-
cios, y capacita- son descripciones dónde el evalua- tos, las condiciones
ción que se requie- breves, pero claras dor puede encon- o las decisiones
re que complete el de cada uno de los trar las fuentes de que tienen que
ejecutor del pro- Componentes que información para ocurrir para que los
yecto de acuerdo tiene que terminar- verificar que los componentes del
con el contrato. se durante la eje- resultados que han proyecto alcancen
Éstos deben expre- cución. Cada uno sido contratados el Propósito para el
sarse en trabajo debe especificar han sido produci- cual se llevaron a
terminado (siste- cantidad, calidad y dos. Las fuentes cabo.
mas instalados, oportunidad de las pueden incluir ins-
gente capacitada, obras, servicios, pección del sitio,
etc.). etc., que deberán informes del audi-
entregarse. tor, etc.
ACTIVIDADES

Las Actividades son Este casillero con- Este casillero indica

Los supuestos son
las tareas que el tiene el presu- donde un evalua- los acontecimien-
ejecutor debe puesto para cada dor puede obtener tos, condiciones o
cumplir para com- actividad información para
decisiones (fuera
pletar cada uno verificar si el pre-del control del ge-
de los Componen- supuesto se gastó rente de proyecto)
tes del proyecto y como estaba pla- que tienen que su-
que implican cos- neado. ceder para com-
tos. Se hace una pletar los Compo-
lista de activida- Normalmente cons- nentes del proyec-
des, en orden tituye el registro to.
cronológico, para contable de la Uni-
cada Componente. dad Ejecutora.
La Matriz de Marco Lógico presenta en
forma resumida los aspectos más
importantes del proyecto.
Posee cuatro (4) columnas que suministran la
siguiente información:

• Un resumen narrativo de los objetivos y las

actividades.
• Indicadores (Resultados específicos a
alcanzar).
• Medios de Verificación.
• Supuestos (factores externos que implican
riesgos).
Y cuatro filas que presentan información acerca de
los objetivos, indicadores, medios de verificación y
supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida
del proyecto:

•Fin al cual el proyecto contribuye de manera

significativa luego de que el proyecto ha estado en
funcionamiento.
•Propósito logrado cuando el proyecto ha sido eje-
cutado.
•Componentes/Resultados completados en el trans-
curso de la ejecución del proyecto.
•Actividades requeridas para producir los Componen-
tes/Resultados.
 V. MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Indicadores
Resumen Narrativo Verificables Medios de Supuestos
de Objetivos Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades
Cada uno de los elementos que
componen la Matriz de Marco Lógico
se describe a continuación:

A. Resumen narrativo de objetivos

FIN:
I. Fin
•¿Por qué en última instancia se
lleva a cabo el proyecto?
•Indica cómo el proyecto o el
programa contribuirán a solucio-
nar un problema de desarrollo a
nivel sectorial, regional o nacio-
nal. Los FINES son los IMPACTOS
esperados.
I. Fin
•Es importante tener en cuenta
que los impactos se consiguen
después de la ejecución del
proyecto (mediano y largo
plazo).
I. Fin
•Para fines de sustentabilidad, los
impactos son de fundamental im-
portancia, ya que evidencian si el
proyecto ha sido empoderado por
la organización local y se mantie-
nen con la misma calidad que al
momento de su ejecución.
I. Fin

¿Por qué el proyecto es impor-

tante para los beneficiarios y la
sociedad?
El Fin de un proyecto es una
descripción de la solución a
problemas de nivel superior y de
importancia nacional, sectorial o
regional que se han
diagnosticado.
Si por ejemplo, el problema
principal en el sector de salud, es
una alta tasa de mortalidad
materna e infantil en la población
de menores ingresos, el Fin sería
reducir la tasa de mortalidad
materna e infantil en esa po-
blación.
El fin representa un objetivo de
desarrollo que generalmente obe-
dece a un nivel estratégico (po-
líticas de desarrollo), es decir, ayu-
da a establecer el contexto en el
cual el proyecto encaja, y describe
el impacto a largo plazo al cual el
proyecto, se espera, va a contri-
buir.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del
Fin:

1) No implica que el proyecto, en sí

mismo, será suficiente para lograr
el Fin.

Es suficiente que el proyecto

contribuya de manera significativa
al logro del Fin.
2) La definición del Fin no implica
que se logrará poco después
de que el proyecto esté en
funcionamiento.

Es un Fin a largo plazo, al cual

contribuirá la operación del
proyecto.
Diversos proyectos o medidas
pueden contribuir a la solución de
problemas que han sido identifi-
cados, pero es improbable que
un proyecto, en sí mismo,
resuelva el problema o
problemas.
FIN:
 TODO PROYECTO RESPONDE A UN PRO-
BLEMA U OBSTÁCULO AL DESARROLLO,
QUE HA SIDO DETECTADO.

 EL FIN EXPRESA LA SOLUCIÓN DEL PRO-

BLEMA DE DESARROLLO QUE HA SIDO
DIAGNOSTICADO.
 ES MUY IMPORTANTE DELIMITAR EL
GRADO EN QUE EL PROYECTO CONTRI-
BUYE A DICHO FIN.
PROPÓSITO:
II. Propósito
Es el OBJETIVO GENERAL
¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?

Describe el efecto directo o resultado

directo obtenido de la utilización de
los componentes. Es lo que se debe
lograr al finalizar la ejecución del
proyecto.
II. Propósito
• ¿Por qué el proyecto es necesario
para los beneficiarios?
• El Propósito describe el efecto di-
recto (cambios de comporta-
miento) o resultado esperado al fi-
nal del período de ejecución. Es el
cambio que fomentará el proyec-
to.
• Es una hipótesis sobre lo que
debiera ocurrir a consecuencia de
producir y utilizar los Componentes.
El título del proyecto debe surgir
directamente de la definición del
Propósito. La matriz de marco
lógico requiere que cada proyecto
tenga solamente un Propósito. La
razón de ello, es la claridad.
•Si existe más de un Propósito,
hay ambigüedad. Si hay más
de un Propósito puede surgir
una situación de trueque en
el cual el proyecto se
aproxima más a un objetivo.
• En tal situación el ejecutor puede
escoger perseguir el Propósito que
percibe como el de mayor impor-
tancia, o el más fácil de lograr, o
el menos costoso. Éste, sin embar-
go, puede no ser el que otros
involucrados conciban como el
más importante.
Dado que es una hipótesis, es impor-
tante reconocer que el logro del
Propósito del proyecto está fuera del
control de la gerencia del proyecto o
del ejecutor. La gerencia del proyec-
to tiene la responsabilidad de produ-
cir los Componentes (las obras físicas,
las cooperaciones técnicas y la ca-
pacitación).
Sin embargo, otras personas tie-
nen que utilizar estos Compo-
nentes para que se logre el Pro-
pósito del proyecto. Estos grupos
están más allá del control de la
gerencia del proyecto.
Por ejemplo, en un proyecto de irriga-
ción el gerente del proyecto tiene la
responsabilidad de construir obras de
irrigación y asegurarse que el agua
corra por ellas. Él puede tener la res-
ponsabilidad de instruir a los granjeros
en cómo utilizar el agua y en cómo
lograr cultivos con el agua, pero no
puede tener la responsabilidad por el
Propósito del proyecto: el aumento de la
producción agrícola.
Los granjeros pueden no estar
dispuestos a cambiar sus prácticas;
puede haber una sequía que reduzca
el agua disponible para las obras; una
plaga o una peste puede atacar el
área. Esto está fuera del control del ge-
rente de proyecto, pero sí está bajo su
responsabilidad tomar acciones ante
las condiciones adversas tratando de
lograr el propósito planteado.
 PROPÓSITO:

 El logro del propósito contribuirá a alcan-

zar el fin.
 Es el efecto directo que se espera a partir
del período de ejecución.
 Es el cambio que fomentará el proyecto.
 Es un efecto de nuestros productos, servi-
cios o componentes y puede y debe ser
medido.
 PROPÓSITO:

Se expresa como un resultado, p.e.

”Mejora la calidad de la enseñanza”,
“mejora el desempeño del docente”,
“mejora la productividad del cultivo del
maní”. Es lo que esperamos que
ocurra cuando los beneficiarios del
proyecto utilicen los productos o
servicios que les entreguemos.
COMPONENTES (PRODUCTOS O
SERVICIOS)
II. Componentes (resultados)
¿Qué debe producir el proyecto?

Los COMPONENTES son los PRODUC-

TOS resultantes de la EJECUCIÓN del Pro-
yecto.

Pueden ser obras, bienes y servicios que

debe producir el ejecutor de acuerdo con
el contrato del proyecto. Es lo que el
proyecto financia.
II. Componentes (resultados)
Los COMPONENTES constituyen la
CAPACIDAD INSTALADA del
Proyecto y generalmente se
expresan en: obras construidas,
equipos instalados, capacidad
institucional desarrollada, comunidad
educada y/u organizada.
II. Componentes (resultados)

¿Qué entregará el proyecto?

Los Componentes son las obras,

estudios, servicios y capacitación
específicos que se requiere que
produzca la gerencia del proyecto
dentro del presupuesto que se le a-
signa.
Cada uno de los Componentes
del proyecto tiene que ser
necesario para lograr el
Propósito, y es razonable
suponer que si los Componentes
se producen adecuadamente, se
logrará el Propósito.
La gerencia del proyecto es respon-
sable de la producción de los Com-
ponentes del proyecto. Los Compo-
nentes son el contenido del contrato
del proyecto. Deben expresarse
claramente. En la matriz de marco
lógico, los Componentes se definen
como resultados, vale decir, como o-
bras terminadas, estudios terminados,
capacitación terminada.
ACTIVIDADES
IV. Actividades
¿Qué se debe hacer para producir
los Componentes?

Se deben implementar actividades

principales que implican uso de
recursos e insumos que el ejecutor
debe llevar a cabo para producir cada
Componente.
IV. Actividades
Las ACTIVIDADES son las tareas o
acciones que tienen que ser realiza-
das para completar los COMPONEN-
TES.

En el ML no es necesario que las

actividades se detallen o desagreguen
demasiado.
IV. Actividades
Es suficiente con que se identifiquen
en el nivel de “macroactividades”, in-
dicando a qué componente pertene-
cen. La desagregación en subactivida-
des y tareas detalladas se establecerá
en los cronogramas o redes que se
diagramarán para programación y con-
trol con base en la información del MLL.
IV. Actividades
¿Qué se hará?
Las Actividades son aquellas que el
ejecutor tiene que llevar a cabo para
producir cada Componente e implican la
utilización de recursos. Es importante
elaborar una lista detallada de Actividades
debido a que es el punto de partida del
plan de ejecución, las cuales deben estar
en orden cronológico y agrupadas por
componente.
•IV. Actividades
• Sin embargo, la matriz no debe
incluir todas las actividades. Se
sugiere presentar separadamente
el detalle de acciones, con sus
tiempos y recursos, de tal manera
que la ejecución se vincule en
forma directa con el diseño del
proyecto.
B. COLUMNAS: IVO, MEDIOS DE
VERIFICACIÓN Y SUPUESTOS
A. INDICADORES
A. Indicadores
• Los indicadores presentan
información necesaria para
determinar el progreso hacia el logro
de los objetivos establecidos por el
proyecto.
I. Indicadores de fin y de propósito
Los indicadores hacen específicos los
resultados esperados en tres dimensio-
nes: cantidad, calidad y tiempo.
• El Propósito de un proyecto podría
ser hacer que las condiciones
sanitarias en las aguas ribereñas
cumplan con las normas sanitarias
y el indicador podría ser reducir el
recuento promedio de coliformes
totales por debajo de 1.000 por
100 ml en una playa específica
para un determinado año.
• Tal indicador es inequívoco. Enfoca a
la gerencia del proyecto en un objeti-
vo cuantitativo, mensurable, de
menos de 1000 coliformes totales por
100 ml, más bien que las alternativas
posibles (coliformes fecales o
enterococos). Especifica la calidad
(en este caso de la playa donde
tiene que lograrse el resultado), y
expresa cuándo se esperan los
resultados.
En algunos proyectos, como los
de sectores sociales, puede ser
difícil encontrar indicadores
mensurables. A veces, es
necesario utilizar indicadores
indirectos. Sin embargo, la
disponibilidad de indicadores
mensurables obviamente no debe
determinar el diseño del proyecto.
 INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE

 Los indicadores verificables objetiva-

mente son las especificaciones
cuantitativas o cualitativas utilizadas
para medir el logro del objetivo u
objetivos. Deben ser aceptados
colectivamente por los involucrados
como adecuados para medir los logros
del proyecto.
 LOS INDICADORES:
Especifican de manera precisa cada objetivo a
nivel de componentes (productos), a nivel de
propósito y a nivel de fin.
- A nivel de actividad, contiene los costos de
cada actividad y en conjunto, el costo de cada
componente, lo cual constituye el presupuesto
del proyecto. Además, a nivel de propósito,
miden el efecto directo después de completada
la ejecución del proyecto.
- Cada indicador incluye la meta específica
que permite medir si el objetivo ha sido
alcanzado.
 LOS INDICADORES:
Deben especificar:
. La cantidad (cuánto)
. La calidad (de qué tipo)
. El tiempo (para cuándo o entre cuándo y
cuándo)
. El grupo social (o grupo objetivo de la pobla-
ción)
. El lugar (la localización).
- Dan las bases para el seguimiento del de-
sempeño y la evaluación.
- Muestran como puede ser medido el éxito de
un proyecto
LOS INDICADORES DEBEN TENER 4 ATRIBUTOS CRÍTICOS:

1. Práctico, es decir que:

a. Mida lo que es importante.

b. Con el número mínimo de indicadores
necesarios mida el objetivo.
cEstablezca si la meta debe ser realizable.
d. Determine si los medios para medir
cada objetivo sean eficientes en cuanto
al costo.
e. El indicador no se refiera a algo que no
ocurrirá.
2. INDEPENDIENTE, ES DECIR QUE:

 No puede haber relación de causa-efecto

entre el indicador y el objetivo
correspondiente. Un indicador
independiente es aquel que refleja el
resultado especificado en el objetivo,
no los medios utilizados para alcanzar ese
resultado.
3. FOCALIZADO (ESPECÍFICO, MEDIBLE), ES
DECIR:

Debe especificar el grupo

objetivo, la cantidad, calidad,
tiempo y lugar
 4. VERIFICABLE OBJETIVAMENTE

Los indicadores deben ser

verificables objetivamente para que
tanto el que propone el proyecto
como el escéptico o el que se
opone, estén de acuerdo en lo que
implica la evidencia. El valor que
toma el indicador debe estar
disponible para todos.
4. VERIFICABLE OBJETIVAMENTE

No basta con identificar el valor

de un indicador para el principio
y el final del proyecto, también
hay que tener indicadores inter-
medios que son indispensables
para el seguimiento del proyec-
to. Esto se aplica especialmente
a los indicadores de componen-
te.
 4. VERIFICABLE OBJETIVAMENTE

 Puede ser importante incluir al menos

un indicador cualitativo en un
proyecto, especialmente la opinión de
los beneficiarios sobre el desempeño
del proyecto.
 Esto fomenta el sentido de
pertenencia del beneficiario hacia el
proyecto y acerca al cliente con el
ejecutor. Por eso, no debemos evitar
la utilización de fuentes primarias de
información.
NIVEL DE INDICADORES

INDICADORES DE IMPACTO - A NIVEL DE FIN

Indicadores a 5 años para evaluación de impacto.
Indicadores a 2 años para evaluación expost.

INDICADORES DE EFECTO - A NIVEL DE

PROPÓSITO
Indicadores de efecto al final del proyecto o en el
corto plazo.
INDICADORES DE PRODUCTO - A NIVEL DE
COMPONENTES
Indicadores, cada 6 meses, para monitoreo y
evaluación.
PASOS PARA LA FORMULACIÓN DE
INDICADORES

Los indicadores deberán especificar, en lo

posible:

 El grupo beneficiario (para quiénes)

 La cantidad (cuánto)
 La calidad (cómo)
 El tiempo (cuándo)
 La ubicación (dónde)
1er Paso – Identificar el indicador
Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de
arroz.

2do Paso – Cantidad

1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos)
aumentan el rendimiento promedio de arroz en un
40% (de “x” a “y”)

3er Paso – Calidad

1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos)
aumentan el rendimiento promedio de arroz en un
40% (de “x” a “y”) manteniendo la misma calidad (Ej.
peso de los granos) de la cosecha del 2020.
4to Paso – Tiempo o Plazo
1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o
menos) aumentan el rendimiento promedio
de arroz en un 40% (de “x” a “y”) entre
octubre de 2020 y octubre de 2021,
manteniendo la misma calidad (Ej. peso de
los granos) de la cosecha de 2020

27 familillas de la comunidad de
Zapotepamba, cuentan con fincas
integrales implementadas con enfoque
agroecológico y microempresarial.
B. MEDIOS DE
VERIFICACIÓN
 MEDIOS DE VERIFICACIÓN

¿Cómo obtenemos la evidencia del logro

de los indicadores?

La columna de Medios de Verificación

contiene datos de dónde puede la entidad
ejecutora o el evaluador obtener informa-
ción sobre la situación, el desempeño o
comportamiento de cada indicador duran-
te la ejecución del proyecto.
 MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Ello requiere que los diseñadores

del proyecto identifiquen fuentes
de información o dispongan que
se recoja información, posiblemente
como actividad del proyecto, con su
costo correspondiente.
El marco lógico indica dónde el
ejecutor o el evaluador puede
obtener información acerca de los
indicadores. Ello obliga a los
planificadores del proyecto a
identificar fuentes de información
existentes o a hacer previsiones para
recoger información, quizás como
una actividad del proyecto.
No toda la información tiene que ser
estadística. La producción de Com-
ponentes puede verificarse mediante
una inspección visual del especia-
lista. La ejecución del presupuesto
puede verificarse con los recibos
presentados, para reembolso o como
justificación para volver a integrar el
fondo rotatorio.
 ¿DE DÓNDE OBTENEMOS LOS DATOS
REQUERIDOS?
Podemos utilizar:

1. Fuentes secundarias, es decir, datos

que son recogidos regularmente y con
frecuencia son publicados. Debiera
hacerse un inventario de estas fuentes.
Esta es la fuente de información menos
costosa aunque los datos pueden
requerir tabulaciones o procesamiento
especial para que pueda aplicarse a la
población objetivo.
 ¿DE DÓNDEOBTENEMOS LOS DATOS
REQUERIDOS?

2. Fuentes primarias, si no
hay información de fuentes
secundarias para el
indicador debe considerarse
recolectar o generar los
datos.
C. SUPUESTOS
 Supuestos

Son los factores externos, que

están por fuera de la
gobernabilidad del proyecto y
cuya ocurrencia es necesaria
para asegurar el cumplimiento
de los objetivos del proyecto.
Los supuestos o riesgos pueden
ser: financieros, sociales, políticos,
ambientales, institucionales, climato-
lógicos, etc.

El equipo de diseño del proyecto

debe identificar los supuestos en
cada fase, es decir, a nivel de
actividades, componentes, propó-
sito y fin.
El riesgo se expresa, convencio-
nalmente, como un supuesto
que debe ocurrir, es decir, como
un riesgo negado u objetivo, para
poder continuar con el nivel
siguiente en la jerarquía de
objetivos.
 LA LÓGICA DEL ML

Indicadores
Objetivos Verificables Medios de Supuestos
Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades
 LA LÓGICA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO

Indicadores
Resumen Narrativo Verificables Medios de Supuestos
de Objetivos Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades
 GRACIAS
A continuación, se presenta con
un ejemplo todo el proceso de
elaboración de proyectos con el
Marco Lógico:
 Árbol de Problemas
Elevada contaminación Bajo rendimiento
ambiental que afecta a escolar
E
los niños
F
E
C
T
O Incidencia de
S enfermedades Mala nutrición de
dermatológicas y
los niños
parasitarias en los niños
P escolares
R
O
B
L BAJA SALUBRIDAD EN LA
E ESCUELA “NN”
M
A

C
E
N Escasa Ubicación Número pequeño
T
R
ejecución de incorrecta de las de recipientes
A programas letrinas recolectores de la
C
L preventivos sanitarias basura
A
U
S
A Débiles prácticas Escasa gestión
S de higiene de los financiera y material
niños en las autoridades y
 ÁRBOL DE OBJETIVOS
Baja contaminación ambiental Mejoramiento en el rendimiento
INDICADOR DE

en la Escuela escolar
EFECTOS

Baja incidencia de
enfermedades Buena nutrición de los
dermatológicas y niños
parasitarias en los niños

MEJORAMIENTO DE LA
O
V
I
T
E
J
B
O

SALUBRIDAD EN LA ESCUELA “NN”

Mejoramiento en los Ubicación correcta de Incremento en número de

ESTRATEGIAS O

programas de las letrinas sanitarias recolectores de la basura

prevención de salud
MEDIOS

en la institución

Mejoramiento en las Mejoramiento de la gestión

prácticas de higiene de financiera y material en los
los niños administradores y docentes
ÁRBOL DE ALTERNATIVAS
Baja contaminación Mejoramiento en el
ambiental en la Escuela rendimiento escolar
EFECTOS

Baja incidencia de
enfermedades Buena nutrición
dermatológicas y de los niños
parasitarias en los niños
O
B
J MEJORAMIENTO DE LA
E SALUBRIDAD EN LA
T
I
ESCUELA “NN”
V
O
Mejoramiento de Ubicación Incremento en el
los programas de correcta de las número recipientes
ALTERNATIVA

prevención de la letrinas sanitarias recolectores de

salud en institución basura
S

Se ha mejorado las Se ha superado la escasa

prácticas de higiene gestión financiera y material
de los niños de los administradores y
docentes
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Aquí presentamos sólo un ejemplo con

parámetros importantes para este caso. Para
cada análisis debemos ponernos de acuerdo
en los “criterios de evaluación” más
adecuados.

Explicamos aquí sólo el indicador económico

de Costo / Beneficio. Esto quiere decir: si el
beneficio (ingreso total) es mayor al costo de
inversión, el proyecto es rentable.
En la alternativa 1: el costo de los programas de
prevención en la salud es alto y de todos modos,
produce algún resultado, entonces B/C es más o
menos alto.

En la alternativa 2: el costo de comprar el número

adecuado de recipientes recolectores de basura es
bajo y el resultado sólo de esto, es poco; entonces
B/C es bajo

En la alternativa 3: el costo de dos juntos es alto,

pero la probabilidad de éxito también; entonces
B/C es alto.
 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Alternativa 2
Alternativa 1 Dotación del Alternativa 3
Programas de número correcto Combinación 1
prevención de la de recipientes +2
salud para la
recolección de
la basura

COSTO ALTO BAJO ALTO

PROBABILIDAD DE BAJO BAJO ALTO

ÉXITO
COSTO / ALTO BAJO ALTO
BENEFICIO
HORIZONTE DE LARGO CORTO LARGO
TIEMPO
RIESGO SOCIAL PEQUEÑO PEQUEÑO PEQUEÑO
PROCEDIMIENTO:

1. Los participantes se ponen de

acuerdo sobre los criterios que se
usarán para estimar la viabilidad de
las alternativas.
2. Los participantes colocan una
tarjeta que refleja el consenso del
grupo.
3. Se evalúan los resultados:
1.Programas de prevención de la salud

2. Dotación del número correcto de

recipientes para la recolección
de la basura

Alternativa 1: Limitada al programa de

prevención de la salud: la probabilidad de
éxito es baja porque los recipientes para la
colección de la basura siguen en número no
adecuado.
Alternativa 2: Circunscrita al número de
recipientes para la recolección de la basura: es
más cara y no hay garantía de que los resultados
sean positivos a menos que se implementen los
programas de prevención de la salud.

Alternativa 3: Combinar la 1 y 2. Esta sería la

alternativa más cara pero con una probabilidad
más grande de éxito.

Por consenso se determina a esta alternativa

como estrategia del proyecto. En este caso es la
alternativa 3.
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
Nombre del Proyecto: ………………….
Responsable del Proyecto:
INDICADORES FUENTES DE SUPUESTOS
VERIFICACIÓN
90% de los niños Libro de registros Los niños escola-
FIN
no van a pade- de Secretaría y res continúan
Lograr una bue- cer enfermeda- Enfermería. practicando
na salubridad en des dermatológi- adecuados hábi-
la Escuela “NN”. cas y parasitarias. tos de higiene y
siguen las nor-
mas de la salud
pública.
 PROPÓSITO
A. Menos de 2 Libro de registros Se mejoran las
Reducir la incidencia
niños con en- de Enfermería. condiciones de hi-
de enfermedades
fermedades giene y uso sani-
dermatológicas y
dermatológicas tario de letrinas y
parasitarias de los
por cada 100 recipientes de eli-
niños escolares.
niños después minación de basu-
de 12 meses. ra.
B. Menos de 2
niños con en-
fermedades
parasitarias por
cada 100 niños
después de 12
meses.
 RESULTADOS
A. De los niños y A. Registro de a- Choferes capaci-
1. Capacitación so-
padres de fa- sistencia y nú- tados siguen tra-
bre Salud Públi-
milia, por lo mero de di- bajando con la
ca.
menos el 60% plomas entre- empresa.
es capacitado gados.
en año 1, y el B. Encuestas in-
40% en año 2. dependientes
B. Todos los a- a los padres de
lumnos y pa- familia y obser-
dres de familia vaciones direc-
capacitados e- tas y sopre-
videncian un sivas por el di-
mejoramiento rector o su de-
cualitativo del legado.
80% en sus
hábitos y prác-
ticas sanita-rias.
1. Adecuación óp-
tima de las le-
trinas sanitarias.

1. Dotación de reci-
pientes para la
recolección de
la basura.

1. Optima gestión
administrativa y
financiera en la
Escuela “NN”.
 RESPONSABLES CRONOGRAMA RECURSOS

ACTIVIDADES

1.1.Organizar y eje-
cutar un progra- Director Médico De acuerdo a las Los recursos que se
ma de capaci- Personal de En- necesidades requieran.
tación en salud fermería
pública.

1.2.Realizar demos- Médico

traciones sobre Personal de En-
prácticas de hi- fermería
giene personal.
2.1. Crear un fondo Director
para la adecuación Contador
de las letrinas sanita- Colector
rias.

2.2.Efectuar demos- Médico

tracines sobre el uso Inspector
correcto de las letri- Personal de En-
nas sanitarias. fermería
3.1. Comprar los re- Director
cipientes para Colector
la recolección
de la basura.

3.2. Dar charlas so- Médico

bre el uso ade- Profesor
cuado de los Responsable del
recipientes de re- Área de Ciencias
colección de ba- Naturales
sura, según el
tipo de ésta (re-
ciclaje).
4.1.Charlas sobre la Colector
importancia de
la administración
y gestión finan-
ciera orientada
al mejoramiento
de la salubridad.
 GRACIAS

GRACIAS