El Alma de Las Organizaciones

EL ALMA DE LAS ORGANIZACIONES
Javier Fernndez Aguado
El Alma de las Organizaciones Primera edicin: marzo, 2009 Javier Fernndez Aguado, 2009 MindValue, 2009 Reservados todos los derechos. El contenido de esta publicacin no puede ser total ni parcialmente reproducido, transmitido ni registrado por ningn sistema de recuperacin de informacin, de ninguna forma ni a travs de ningn medio o soporte, sin el previo consentimiento por escrito de los titulares del copyright. La informacin contenida en este informe es nicamente a ttulo informativo. MindValue no se hace responsable del uso que de esta informacin puedan hacer terceras personas. Nadie puede hacer uso de este material salvo autorizacin expresa por parte de MindValue. Edita: MindValue Diego de Len 16, 5 14 28006 Madrid www.mindvalue.com Producido por: brandSmith, S.L. Diseo y maquetacin: Christopher R. Smith www.brandsmith.es D.L.: ISBN:
EL ALMA DE LAS ORGANIZACIONES

Javier Fernndez Aguado
marzo, 2009 Prlogo: Fernando Moroy Hueto Eplogo: Jaime del Rey Edita MINDVALUE
Logos de la Caixa, MINDVALUE, Gesfor, Hune y logos.
El Alma de las Organizaciones
Indice
A Marta, compaera fiel, asesora incansable. Prlogo de Fernando Moroy Hueto Introduccin La importancia de los modelos a. Factores exgenos b. Factores endgenos 1. Aspiracin al logro 2. Aspiracin al poder 3. Aspiracin a la seguridad 4. Aspiracin a la afiliacin 5. Aspiracin al afecto 6. Aspiracin al reconocimiento 7. Aspiracin al servicio 8. Aspiracin al conocimiento 3. El modelo antropomrfico 4. Algunos ejemplos histricos 5. La ilusin como elemento unificador 6. La gestin de los tiempos 7. Entusiasmo frente a razonamientos paralizantes 8. La formacin, en la raz del alma organizativa 9. El alma y la tekn 10. Implicaciones prcticas 11. Conclusiones 12. Eplogo: Jaime del Rey 1. 2. Anexo I: Otras obras disponibles del autor Anexo II: Estudios sobre su pensamiento
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Prlogo
Como torbellinos de polvo levantados por el viento, los seres vivos giran en torno a s mismos, arrastrados por el gran soplo de la vida. Bergson
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En tiempos de incertidumbre como los actuales, en los que diversos sectores de la economa estn sufriendo transformaciones notables, resulta particularmente audaz hablar del Alma de las Organizaciones. Parecera a muchos que en estas circunstancias hay que limitarse a una visin pragmtica y crematstica de la vida, y de sus diversas actividades, particularmente si son mercantiles o financieras. En el retador texto que el lector tiene entre las manos, sin embargo, se propone que es precisamente la falta de Alma lo que conduce a las organizaciones al derrumbadero. El profesor Fernndez Aguado, que acaba de recibir en Estados Unidos el Premio Peter Drucker 2008 a la Innovacin en Management, vuelve a presentarse es su costumbre- como ese bizarro pensador que tantas gratas sorpresas nos ha deparado en los ltimos tres lustros. Con la combinacin de su profundo conocimiento del funcionamiento actual de las organizaciones con el de docenas de instituciones de otras pocas va desgranando la importancia de que las personas no sean deshumanizadas por estructuras sin espritu. As, se atreve a plantear que los Templarios, por poner un ejemplo que conoce en detalle, no desaparecieron en realidad en el ao 1307, cuando el rey Felipe el Hermoso incaut sus propiedades, sino en 1291 cuando tras la prdida de Acre- esos monjes-guerreros perdieron el verdadero sentido de su quehacer y por tanto del compromiso. la Caixa ha procurado ser desde los comienzos una organizacin con Alma. Precisamente una de sus ltimas lneas de comunicacin con sus clientes ha sido recordar El alma de la Caixa, su Obra Social. Quiz tambin por este motivo, el pensamiento del profesor Fernndez Aguado cuadra tan bien con lo que procuramos vivir en esta casa al servicio de todos los ciudadanos, y por supuesto tambin de nuestros clientes internos. Cuando se tiene en cuenta el Alma de una organizacin, el comportamiento se modifica hacia actitudes ms profundas y exigentes que si el modelo elegido fuese el de una mera mquina que precisa dar resultados. El Alma reclama particulares exigencias a los directivos, y tambin a los dems stakeholders. Uno de los temas en los que ms insiste el autor de este ensayo es la necesidad de alimentar la ilusin.
Asegura que al igual que cuando el entusiasmo se difunde en las organizaciones se multiplican actuaciones valiosas, constructivas y de riesgo, la desilusin provoca tristeza colectiva, desnimo, paralizacin... Esos sentimientos suelen plasmarse en lo que denomina rutinas paralizantes, que son la consecuencia de razonamientos en crculo, incapaces de aportar novedad. As insiste-, se encuentran organizaciones en las que las labores de formacin no son sino glosa de lo ya glosado por otros, que se limitaron, a su vez, a repetir lo que alguien pens tiempo atrs. Lo ms triste es que aquello en algn momento tuvo realmente fuerza, pero en el presente se ha convertido en mera reproduccin de afirmaciones en las que nadie cree y que a nadie mueven. Son ms bien lugares comunes cuando debieron ser verdaderos valores propulsores de iniciativas. Las ilusiones reitera Fernndez Aguado- son esenciales para vivir, aunque no lo sean si alguien se limita a durar. Pensador profundo y comunicador reiteradamente invitado en pases de todos los Continentes, estoy convencido de que este nuevo trabajo del profesor Fernndez Aguado alcanzar el eco que merece. Para la Caixa, es un placer contribuir a la difusin de lo que ha venido a denominarse Escuela espaola del Management, de la que el autor de este Estudio es sin duda uno de sus mximos adalides. No me queda sino reiterar mi felicitacin al autor de estas interesantes reflexiones, que a tantos pueden ayudar a profundizar en sus actitudes vitales, adoptando una visin ms profunda y tambin optimista del entorno. Fernando Moroy Hueto Director de Desarrollo de Negocio de la Caixa D.T. Comunidad de Madrid
1: Introduccin
El estudio de las organizaciones a lo largo de la historia pone de manifiesto enormes paralelismos entre ellas. He tenido ocasin de contrastar este fenmeno al investigar con detalle instituciones tan dispares como la Grecia clsica, el Imperio romano, los Templarios, la Compaa de Jess, el Cluny o entidades mercantiles, polticas, administraciones pblicas, e instituciones religiosas o financieras contemporneas. En el fondo, independientemente de lo que uno venda, o de las ideas que se propugnen, las organizaciones estn formadas por personas, y stas reaccionan de manera semejante con independencia de coordenadas histricas y espaciales. Las mayores diferencias no se producen en funcin de la cronologa, sino de los paradigmas conductuales a los que se remitan personal y/o colectivamente. En el siglo IV a. d. C., Aristteles, en tica a Nicmaco (editorial LID) propona que sin un modelo adecuado resulta muy arduo, cuando no imposible, definir senderos adecuados. Siglos despus Niestzsche resumira el pensamiento aristotlico en una expresin que hizo fortuna: quien tiene los porqus encuentra los cmos. En las siguientes pginas deseo mostrar cmo la presencia o no de un Alma en las organizaciones marca la diferencia entre la vida y la muerte de las mismas. A diferencia de las personas, que cuando pierden el espritu fallecen de inmediato, algunas organizaciones pueden seguir actuando con aparente normalidad durante un periodo. As, se da el caso conozco algunos- de organizaciones-momias que dan impresin de salud, pero es slo aparente. Procurar mostrarlo con ejemplos tanto del pasado como del presente. Afortunadamente son mltiples las organizaciones que gozan de buena salud, porque sus almas son vigorosas. Gracias al estupendo nivel profesional y personal de multitud de directivos, la situacin de un grandsimo nmero de instituciones pblicas y privadas es ejemplar. Slo considerar el nmero de listados que se realizan en cada pas para analizar los best place to work (los mejores lugares para trabajar) es de por s estimulante. Muchos directivos estn empeados en el diseo y mantenimiento de mbitos donde trabajar sea tambin un medio de que quienes all lo hacen se realicen plenamente como personas, en la medida en que a ellos les corresponde facilitar ese objetivo. Sucede tambin que segn algunos los cnicos: gente con conocimiento e ilusiones languidecidos- nada puede ser cambiado. He encontrado organizaciones, y directivos, cuyo lema existencial parecera ser abstine et sustine: no pienses y sigue adelante. Quienes as se comportan conducen a sus instituciones a vidas anmicas, donde quien aporta ideas, innovacin, propuestas de mejora... es encaminado al ostracismo. Pensar es en esos lugares- inaceptable: el gran pecado capital es sealar senderos para la mejora. Ciertos directivos y algunos profesores universitarios no demasiados por suerte- se limitan a asumir en su existencia y en sus discursos la glosa de lo ya glosado, y repiten lo mil veces repetido. No deberan por pura dignidad- pretender que quienes s investigan y aportan presten atencin a sus crticas ayunas de
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fundamentos. A veces, vendran ganas de indicarles a esos perezosos plagiadores: con la grande polvareda perdimos a don Roldn..., pues ni aportan, ni se conceden la humildad de asumir que otros lo hagan. Caen personal o colectivamente en un enfermizo orgullo que les induce a pensamientos paralizantes. Con expresin un tanto radical podra afirmarse que el eunuco intelectual no siente la necesidad de reproducirse intelectualmente. El pesimismo es siempre estril. Debemos huir sistemticamente de los barrios bajos de la desesperanza en los que habitan quienes han rendido a la acedia la capacidad de generar propuestas renovadoras. Frente a esa postura inmovilista y retrgrada, que daa sobre todo a quien la mantiene, se encuentran en ocasiones algunas personas que consideran por decirlo con una expresin estadounidense- que the sky is the limit: no existe ningn lmite ms que el cielo. Quienes no aceptan que el cambio tiene fronteras ignoran no slo los aspectos estratgicos, sino tambin las meras tcticas. Podra aplicrseles el principio de que para quien no sabe dnde va, no hay mal viento ni buen viento. Desconfo de ambas posturas. Considero que partiendo de un juicio realista sobre el punto de partida hay que adoptar una actitud optimista, no ofuscada ni empecinada. Me gusta, por eso, el siguiente lema: vetera novis augere, desarrollar lo antiguo hacindolo nuevo. Considero que la actitud de un investigador ha de ser una combinacin entre un arquelogo -que asume con solicitud y respeto las aportaciones de sus ancestros- y un astronauta, que procura descubrir mundos nuevos y, sobre todo, perspectivas novedosas de analizar la realidad. Estoy firmemente convencido de que ocuparse de nuestros cimientos intelectuales fundamentalmente las culturas griega y romana- es, en el fondo, ocuparnos de nosotros mismos. Parafraseando a Heidegger me atrevo a sealar que mi intento al igual que la primavera- es lo ms parecido a los comienzos de la filosofa en Grecia: el hombre griego estaba abierto al ser, a lo que se manifiesta; en contraste, el moderno se encuentra con frecuencia en la prisin de sus proyectos y ya no tiene ojos para el misterio del universo, para su plenitud y su abismo, para su destino y su gracia. Me gusta abrir los ojos ante la realidad que me circunda, y -sin forzar su interpretacin, pero s con ilusincontribuir, si es posible, con alguna idea para su mejora. Los ms romos slo son capaces de ver lo que tienen estrictamente delante de sus ojos, pero como dijera Saint-Exupery, el escritor francs prematuramente fallecido durante la II Guerra Mundial: lo esencial se encuentra siempre oculto a la vista. Al menos, a la de quienes slo son capaces de valorar a los dems, a s mismos y al mundo en trminos de rendimiento inmediato. Duran, sin duda, pero cabe preguntarse si tambin viven... Para la elaboracin de este texto he contado con el apoyo, colaboracin y consejos de diversas personas. En primer lugar, de Fernando Moroy Hueto, extraordinario profesional siempre dispuesto a apoyar mis
investigaciones; Enrique de la Torre ley el original y me proporcion sugerencias de gran inters. Jos Aguilar, mi colaborador ms cercano, es tambin responsable de ideas que he plasmado en este texto, fruto de las largas conversaciones que mantengo con l siempre que resulta posible. Agradezco de todo corazn a Joaquina Fernndez, Directora General de la Escuela de Humanidades y Negocios-HUNE; a Miguel ngel Rodrguez y Sandra Daz, de logos; y a Jaime del Rey y Joaqun Oset, de Gesfor, su eficaz contribucin a la mayor difusin de este trabajo.
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2: La importancia de los modelos

Quiz una de las afirmaciones ms trascendentales del siglo XX fue realizada por el Rey Len, en la pelcula de Walt Disney del mismo ttulo. Convocado su descendiente, vino a decirle: -Recuerda que lo ms importante en la existencia es que cada uno encuentre su lugar en el ciclo de la vida. Al concluir nuestras jornadas, lo ms relevante no ser el dinero acumulado, la gente sobre la que se ha gobernado, los grandes proyectos realizados, sino poder asegurar aunque todo lo anterior pueda ser una parte- que hemos sido felices. Y la felicidad, entre otras procedencias, brota de haber cumplido acabadamente nuestra funcin. Por expresarlo de otra manera: el modo ideal de buscar trabajo sera optar por aquel que realizaramos gratis toda nuestra vida e intentar ganar un salario digno con l. Balmes, en El Criterio, lo expuso de otro modo: en la acertada eleccin de una carrera no se juega solamente el progreso del individuo, sino la felicidad de toda su vida. El hombre que se dedica a la ocupacin que le es propia es feliz incuso entre las fatigas de su trabajo; pero el malaventurado que se ve condenado a realizar trabajos para los cuales no ha nacido, se hace violencia constantemente tanto para contrariar sus inclinaciones como para suplir con el esfuerzo su falta de habilidad. A este punto, siquiera de forma tangencial, han apuntado diversos autores. Me refiero, por ejemplo, a Benjamin Tregoe coautor, junto a Charles H. Kepner, de The Rational Manager. En 1961 se les uni John Zimmerman. Al cabo, Kepner y Zimmerman publicaran Top Management Strategy. Trataron con acierto prctico de la distincin entre lo que una organizacin pretende ser y los medios que emplea para conseguirlo. Atribuyeron el concepto de estrategia al primer aspecto: al qu en lugar del cmo. La estrategia debera siempre responder al propsito bsico de la empresa y al marco que gua todas las decisiones que determinan la naturaleza y direccin de la organizacin, esto es, las providencias sobre productos y servicios, mercados, capacidades clave, crecimiento, rendimiento y asignacin de recursos. Una vez que estas decisiones son operativas el cmo de la empresa est resuelto. A pesar de que numerosas organizaciones han sobrevivido nicamente basadas en la eficiencia, Tregoe y Zimmerman escribieron que si una organizacin est orientada hacia una direccin errnea, la ltima cosa que necesita es ser ms eficiente. Cuntos deberan reflexionar sobre esta afirmacin, particularmente en periodos de crisis como los actuales! Los anglosajones lo proponen de otro modo: When you are in a hole, stop digging (cuando te encuentras en un agujero, deja de cavar: algunos, sin embargo, han decidido seguir profundizando en el tnel, sin duda porque desconocen donde se encuentra la luz). Un concepto particularmente vlido -si se subordina adecuadamente a la estrategia generales el de planificacin a largo plazo (long-range planning). Sin embargo, si se sustituye la estrategia por esta
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planificacin, pueden surgir problemas del siguiente tipo: 1. no pensar sobre lo que la organizacin quiere ser, 2. quedar la direccin de la empresa determinada por los planes en lugar de ser al revs, 3. consistir la planificacin a largo plazo en un proceso que asignacin cortoplacista de recursos por parte de la direccin, y 4. ser la planificacin a largo plazo ms a corto plazo de lo que se considera, por lo que los siguientes aos ira modificndose la planificacin inicial. De las mltiples posibles estrategias slo debera haber una crticamente importante para cada perodo, que determine el alcance de los productos y mercados futuros: la fuerza conductora (driving force). Para identificarla y saber cundo debe cambiarse -tarea para nada balad-, se requiere tomar en consideracin mltiples aspectos: sistema de valores, fortalezas, expectativas de crecimiento y rendimiento, reacciones de los competidores, circunstancias del entorno, previsiones econmicas globales, etc. Se han expuesto numerosos ejemplos de organizaciones que seleccionan sus fuerzas conductoras en funcin de las circunstancias. Si la estrategia elegida se refiere slo a resultados puede haber confusin entre aspectos operativos y estratgicos, como, por ejemplo, cuando se emplean datos financieros para extrapolar y predecir sin ms reflexin- ganadores y perdedores. La direccin estratgica es un proceso continuo consistente en la formulacin, implementacin, revisin y actualizacin de estrategias. El diseo general corresponde a la alta direccin y la implantacin requiere de la contribucin de personas repartidas por toda la organizacin. Las dificultades fundamentales provienen habitualmente de especficos puntos crticos (critical issues). Suelen concentrarse en: 1. la armonizacin de las unidades de negocio en torno a la fuerza conductora, 2. la comunicacin para la comprensin por todos de la estrategia, 3. las capacidades la preparacin y en su caso formacin- de los recursos, concretamente del personal y la direccin, y 4. el entorno y la sensibilidad a sus cambios. Muchos de estos puntos crticos no son fciles de resolver. Es preciso identificarlos y despus priorizarlos para concentrar esfuerzos en los principales y, finalmente, la alta direccin ha de afrontarlos con firmeza. El concepto de alma de la organizacin aletea en estas consideraciones, pues es precisamente como iremos viendo- el esencial intangible capaz de unificar los diversos elementos en juego. Cuando el alma
falta en una organizacin, las fuerzas centrpetas toman el mando, conduciendo hacia la disolucin ms o menos violenta del proyecto. Factores exgenos Para alcanzar el objetivo de una existencia lograda tanto en lo personal como en lo corporativo- deben confluir dos coordenadas. La primera es un conjunto de elementos exgenos que faciliten o al menos no dificulten gravemente- la consecucin de la meta. La carencia de medios econmicos, por ejemplo, implicara la imposibilidad de realizar determinados estudios tcnicos, de aprendizaje de idiomas, etc. que no consintieran las cimas a las que uno estaba convocado. La enfermedad puede limitar o incluso anular la viabilidad de un proyecto profesional y/o vital. Un directivo particularmente insipiente y torpe puede paralizar, temporal o definitivamente, la carrera profesional de alguien bien dotado para alcanzar determinadas cumbres. Un dirigente incapaz aherrojar a un pas, a una organizacin cualquiera, si no es suficientemente razonable como para retirarse a tiempo. Esas circunstancias externas son ms o menos determinantes. En ciertos momentos pueden, en vez de suponer un obstculo insalvable, convertirse incluso en muelle impulsor para nuevos retos. As, quien trabaje en una organizacin donde su inmediato superior sea un prepotente es decir, un fracasado que disfraza su ignorancia de apariencias hechas de vaco-, puede buscar alternativas profesionales en otros lugares, o desarrollarse a travs del autoempleo. Quien no dispone de medios econmicos suficientes puede optar a un crdito que le consienta adquirir la formacin a la que aspira. Los factores exgenos resultan siempre significativos, pero con frecuencia menos concluyentes de lo que pudiera pensarse en primera instancia. A lo largo de la historia son innumerables los ejemplos de personajes que fueron capaces de superar dificultades externas gracias a la fuerza interior que les arrastraba hacia la cspide en la que deseaban descollar. Factores endgenos Son mltiples los anlisis propuestos sobre los motores internos que inducen a las personas a culminar objetivos. Maslow, por ejemplo, sistematiz en su famosa pirmide uno de los modelos que ms se han utilizado a lo largo de las ltimas dcadas. Repaso brevemente las aportaciones de algunos autores, para, a partir de sus reflexiones, seguir construyendo. Herzberg (autor de Managerial Choice: To Be Efficient and To Be Human, 1959), profesor de Management
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en la universidad de Utah, investig durante aos la motivacin en el trabajo y sus efectos en trminos de satisfaccin. Seal cinco factores causantes de satisfaccin en el trabajo: el logro, el reconocimiento, la atraccin del trabajo por s mismo, la responsabilidad y el desarrollo. Empleando una analoga bblica, los factores de insatisfaccin se refieren a las necesidades de naturaleza ms animal, al igual que las que tuvo que afrontar Adn al ser desterrado del Edn. Los factores de satisfaccin realizan el potencial de perfeccin humana, como Abraham, capaz de grandes logros: de desarrollar, de crecer, de trascender las limitaciones del entorno, etc. El primero busca evitar la insatisfaccin y se refiere a factores extrnsecos, es decir, relacionados con el entorno. El segundo busca la satisfaccin mediante factores intrnsecos. Herzberg elabor la conocida teora denominada de motivacin-higiene. Sugiere el enriquecimiento del contenido del trabajo como medio para incluir factores motivadores. Actuaciones concretas en esta lnea seran, por ejemplo, la concesin de autoridad adicional al empleado (que con el tiempo ha venido a denominarse empowerment), realizacin de informes y propuestas asequibles al trabajador, introduccin de tareas ms retadoras, etc. Trist (1909-1993) por citar a otro autor en el que se encuentran aportaciones relevantes- dirigi en Tavistock un programa de investigacin sobre el comportamiento organizativo. Tras observar los efectos negativos de la mecanizacin sobre la conducta, desarroll el concepto de grupo de trabajo como sistema interdependiente. La optimizacin de cada elemento de la organizacin no se corresponde necesariamente con una mejora global. Puede comprobarse cierto grado de independencia entre los mbitos tecnolgicos y econmicos con los psicolgicos y sociales. Sus estudios le llevaron a definir la empresa como un sistema social y tcnico abierto: abierto porque recibe inputs del entorno y produce outputs para el entorno, buscando siempre un equilibrio dinmico. La primera tarea del management es relacionar el sistema global de la empresa con su entorno a travs de la regulacin de sus intercambios. Estas contribuciones tuvieron aplicacin desde el sistema de trabajo bsico hasta en grandes dominios macro-sociales, iluminando la naturaleza dinmica de las organizaciones. Propongo, por mi parte, ocho Aspiraciones que considero definitorias de las cimas que pueden o no ser obtenidas. Tres de ellas proceden aunque significativamente transformadas- de las teoras de David McClelland (La sociedad ambiciosa), las otras cinco surgen de mi experiencia al trabajar con equipos directivos en diversos pases, a lo largo de los ltimos lustros. Considero que las ocho Aspiraciones en las que pueden resumirse las coordenadas endgenas son las siguientes:
Logro Poder Seguridad Afiliacin Afecto Reconocimiento Servicio Conocimiento Aspiracin al logro Todos deseamos y esto, al igual que todo lo que sigue es extrapolable a las organizaciones en su conjunto- mejorar nuestra situacin personal, profesional, vital... La persona es un ser proyectivo, como bien explicara Aristteles en tica a Nicmaco; Viktor Frankl en El hombre en busca de sentido; o Julin Maras en Breve tratado de la ilusin, por mencionar slo a tres autores significativos. El logro deseado por cada ser humano (por cada organizacin) es diferente. La satisfaccin percibida no proceder tanto de un criterio objetivo como de uno subjetivo: cada persona sentir completada su aspiracin en proporcin a su ambicin. De manera genrica puede afirmarse que quienes tengan mayores aspiraciones de logro probablemente se inclinarn hacia una orientacin profesional relativa al emprendizaje. La creacin de empresa, el lanzamiento de proyectos propios es quiz la nica va que asegura que lo que uno so por la noche podr ponerlo por obra por la maana. En todas las dems opciones, el encuadre de las decisiones suele ser ms rgido. Cuando uno contrata en su organizacin a alguien con altas aspiraciones de logro debe saber que a poco que pueda el interesado- procurar buscar alternativas, pues depender de otro le resultar pronto escaso. Las altas apetencias de resultados marcan personalidades inquebrantablemente insatisfechas, deseosas de marcarse nuevas cumbres. La monotona es quiz su mayor enemigo. Cuando han logrado una cima, estn plantendose otra inminente.... Ese tipo de persona se cansa pronto de lo que consigue. Durante un tiempo puede quedar sosegado por la cima alcanzada, pero pronto se inquietar quien albergue autnticas aspiraciones de logro, proponindose nuevos desafos que calmen su pretensin de nuevos objetivos.
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Aspiracin al poder El deseo de poder tambin se encuentra universalmente presente. La diferencia la marca al igual que sucede en las dems aspiraciones- el grado de poder que cada uno considera suficientemente apetecible. Quien aliente ms apetencias de poder, procurar subir en la escala jerrquica, independientemente de que trabaje en el mbito pblico o privado. Me gusta bromear afirmando esto lo entendern fundamentalmente los residentes en ncleos urbanosque quien no colma cumplidamente su aspiracin de mando se propondr convertirse en presidente o vicepresidente de una Comunidad de propietarios... Con demasiada frecuencia se encuentran ah personajes que no han descubierto su lugar en el ciclo de la vida y trasladan a ese ambiente insatisfacciones ocultas o patentes! Quien no ha aprendido a gobernar, y sin embargo da rienda suelta a sus aspiraciones, se convierte en un mal directivo. Algunos consideran que ejercitar el poder independientemente del modo en que se haya logrado- implica haber aprendido a emplearlo. No es as. Con excesiva frecuencia toca sufrir a personajes que pilotan sin que nadie les haya enseado a hacerlo. Los desastres tanto para la organizacin como para los embarcados son considerables. Aspiracin a la afiliacin Antes o despus, en parte debido a su tendencia a la sociabilidad, el ser humano procura encontrar un mbito existencial en el que sentirse a gusto. La afiliacin forma parte de las necesidades vitales de la persona. Sentirse parte de un grupo es otra forma de sentirse seguro, como enseguida veremos. Esta inclinacin ha sido analizada por mltiples autores. Cmo olvidar, por ejemplo El seor de las moscas, de William Holding. En su imaginaria reproduccin del desarrollo de una sociedad humana, la necesidad de integrarse en un colectivo es parte esencial. Como consecuencia de esta imperiosa necesidad, en los ltimos tiempos ha venido desarrollndose de forma especial el Branding. Lo ms novedoso es el trmino, porque el concepto de imagen de marca a la que sumar el propio nombre es tan antigua como el hombre. Un solo ejemplo: en la Roma imperial era importante dejar claro si uno estaba con Lpido, con Csar, con Pompeyo..., en funcin de los diversos avatares que fueran afectando a los gobernantes. Todo eso tras haber podido probar la ciudadana romana.
La afiliacin forma parte del importantsimo marco conocido como habitabilidad que el hombre necesita. La persona debe sentirse integrada en un grupo, pues de otro modo al igual que si le falta un techo bajo el que refugiarse- se siente indigente. Cuando esta necesidad de convierte en una patologa surgen las sectas en sus mltiples manifestaciones. En algunas organizaciones surgen grupos humanos, a modo de pequeas mafias, que replican de forma enfermiza la necesidad de afiliacin que todo el mundo tiene. Sobre esta cuestin se ha desarrollado la doctrina del pensamiento grupal: que o no es pensamiento o... no es grupal. La contradiccin brota espontneamente in terminis. Los interesados en esta cuestin pueden encontrar informacin en Patologas en las organizaciones (editorial LID). Aspiracin a la seguridad Determinados perfiles prefieren, frente al poder o el logro, la seguridad. La ausencia de sobresaltos parece que cubra sus ms profundos intereses. Quien as encuentre la felicidad procurar convertirse antes o despus en empleado de la funcin pblica. Espaa, por poner un ejemplo, slo ha quebrado formalmente en cinco ocasiones desde Felipe II hasta nuestros das. Y tres con Felipe II! Raro ser -concluyen algunos- que tenga tan mala suerte de que suceda conmigo Al igual que acaece con las dems aspiraciones, nunca una de ellas se presenta como nica e indiscutible. Todos combinamos las diversas pretensiones. Sucede, sin embargo, que alguna adquiere especfica preponderancia durante un perodo (que puede llevar a abarcar la existencia entera en determinados casos: Csar o Napolen, por poner ejemplos, por todos conocidos, nunca manifestaron otras apetencias que la del logro y la del afecto). Quiz en los comienzos profesionales alguien albergar grandsimas aspiraciones de logro, pero a causa de fracasos profesionales o vitales optar por centrarse ms en las de seguridad, que tambin se encuentran en su pack gentico. En ese momento, tal vez, procure sacar unas oposiciones para asegurarse un estado no sometido a sobresaltos profesionales. Sucede tambin al revs: alguien que durante un tiempo se vio claramente influenciado por una gran aspiracin a la seguridad, descubre el reto y abandona siquiera durante un tiempo- la bonanza de un puerto sin tempestades para disfrutar con la aventura del lanzamiento de un proyecto profesional de emprendizaje.
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Aspiracin al afecto Toda persona anhela afecto. Nadie puede vivir sin refugio afectivo. Incluso personas que dan otra impresin, en algn momento necesitan cubrir esa aspiracin. Suelo poner como ejemplo a Rudolf H, director general durante largos aos del complejo de Auschwitz-Birkenau. Gestionado bajo el control de Heinrich Himmler, el oficial SS-Obersturmbannfhrer H era el mximo responsable de ese campo de exterminio hasta el verano de 1943. Fue reemplazado temporalmente por Arthur Liebehenschel y Richard Baer, y luego regres de nuevo como mximo responsable. Ese inhumano personaje, que se enorgulleca durante los juicios de Nuremberg de haber sido uno de los funcionarios ms eficaces del Reich, contaba con una familia a la que atenda con solicitud. Tanto su mujer como sus cinco hijos recibieron de l atencin y buen trato. A este respecto, resulta de inters la obra de Laurence Rees, Auschwitz: The Nazis and the Final Solution. Pongo este caso extremo, porque muchas veces he odo quejarse de la falta de sensibilidad de determinados jefes a los que algunos subordinados califican como esquizofrnicos por comportarse de manera substancialmente diversa con ellos que con sus personas queridas. Y efectivamente algo de esa enfermedad psiquitrica puede haber. En algunos casos llegan a observarse casos de personalidad bipolar, que daan gravemente al entorno. Siempre hay que recordar, sin embargo, que quien ms sufre es el propio interesado, incapaz de contemplar el mundo con una razonable normalidad psicolgica. En el fondo sucede que una de las principales claves de la felicidad es tener alguien que nos espere, alguien a quien esperar. Dicho de otro modo: alguien a quien querer, alguien que nos quiera. La aspiracin al afecto no permanece idntica al a lo largo de la existencia. Con frecuencia sucede que tras un periodo de clara aspiracin al logro, la persona descubre su apetencia de cario, de incondicionado aprecio mutuo, algo que en la pura relacin profesional resulta imposible de lograr. No es incompatible la aspiracin al afecto con las dems, pero indiscutiblemente marcar diferencias claras cul de ellas tenga ms peso en nosotros en un determinado periodo. Quien en una poca cre un bufete es un ejemplo real-, al tener hijos puede sentir una poderosa llamada hacia el afecto, disminuyendo entonces la aspiracin al logro que marc otra etapa. Aspiracin al reconocimiento Para algunas personas, la necesidad de un reconocimiento pblico es tan imperiosa que son capaces de
preferir alternativas profesionales y/o vitales que se lo aseguren. Se ha dicho de manera cruda que hay gente que sube en la escala social a base de no pesar (suelo aadir que tambin es de no pensar). Algunos estn dispuestos a asumir el riesgo de no tener contenido a condicin de ser pblicamente apreciados. En la Alemania nazi y es aplicable a otros pases y posiciones- se bromeaba asegurando que resultaba eficaz sustituir veletas por polticos, porque stos saban adaptarse mejor a cmo soplaba el viento. La excesiva necesidad de reconocimiento ajeno puede llevar a la claudicacin en los principios, porque resulta difcilmente compatible responder a principios slidos con una generalizada aceptacin pblica. Tambin tienen aspiracin al reconocimiento los artistas, productores, cantantes, etc. En s misma no es mala, slo resulta perjudicial su exceso. Ense Aristteles que la virtud se encuentra en el punto medio de dos extremos. El equilibro adecuado entre una desproporcin de reconocimiento ajeno y la ausencia total del mismo, es el lugar adecuado en el que situarse. Las reflexiones de Aristteles al respecto, aunque extensas, me parecen particularmente oportunas en este punto: Hemos de tratar ahora escribe Aristteles en el captulo IV de tica a Nicmaco- de la magnificencia, virtud tambin relativa a las riquezas. A diferencia de la generosidad, no se refiere a todas las acciones en las que el dinero est implicado, sino solamente a las dispendiosas, y en stas sobrepasa a la generosidad. Como su propio nombre indica, se trata de un gasto oportuno realizado a lo grande, aceptando que esto es relativo: no precisa la misma cantidad quien equipa una barca a remos, que quien promueve una procesin pblica. La oportunidad del desembolso depender de la persona, las circunstancias y el objeto del que se trate. A quien gasta como la situacin lo merece, en detalles pequeos o moderados, no se le califica como esplndido por ejemplo, aqul de muchas veces di al vagabundo [1]-, sino a quien se comporta a lo grande. El esplndido es generoso, pero ste no es necesariamente esplndido. El defecto que corresponde a esta disposicin es la mezquindad; su exceso, ostentacin y mal gusto: tambin se incluyen aqu otros vicios parecidos que no consisten en exagerar grandeza en lo debido, sino en lo que no lo es y en forma incorrecta. (). El esplndido se asemeja al entendido: es capaz de considerar lo que es oportuno y gastar cantidades grandes en consonancia. () Un hbito es definido por sus propiedades y por aquellas realidades a las que se refiere. Pues bien, los gastos del esplndido son amplios y convenientes, y as sern tambin las obras a
1 Odisea, XVII, 420-421.
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las que corresponden esos desembolsos. Dicho de otro modo: el resultado debe ser digno del gasto, y ste de la obra, o incluso estar por encima de ella. Impulsado por su nobleza de espritu, el esplndido har grandes desembolsos con agrado y desprendimiento, ya que el clculo meticuloso es cicatera. Se ocupar ms en cmo resultar la obra ms sublime y apropiada, que de cunto le costar o de cmo rematarla con la menor inversin posible. El magnfico ha de ser, en fin, necesariamente generoso, pues gasta lo adecuado y como es debido. Ah se encuentra lo mejor [2]: siendo las mismas realidades objeto de la generosidad, con un gasto semejante el resultado ser ms esplndido. No es igual la virtud de lo que se posee y la de lo que se realiza. Resulta ms preciosa la posesin que ms vale el oro, por ejemplo-, pero si hablamos de una obra, es mejor aquella que es ms grande y fastuosa, pues su contemplacin provocar asombro, y lo majestuoso es siempre admirable. La excelencia, la magnificencia de una obra, consisten propiamente en su grandeza. Esa virtud es propia de los gastos que denominamos honrosos, como los relacionados con los dioses ofrendas, objetos de culto y sacrificios- y tambin los que se refieren a realidades sagradas, y los que tienen que ver con la ambicin social: como cuando, por ejemplo, alguien se considera obligado a equipar un grupo coral o un barco de remos, o festejar fastuosamente a su urbe. En esas actuaciones, como ya se ha mencionado, hay que tener tambin en cuenta al responsable quin es, y con que medios realiza esos gastos-, porque el ornato ha de ser correspondiente no slo con el resultado, sino tambin con quien lo promueve. Un pobre, por eso, no puede ser magnfico, porque carece de recursos para realizar gastos importantes de forma apropiada. Quien as lo pretende es un necio, porque va ms all de su condicin y de lo debido, y lo propio de la virtud siempre es recto. La actitud que estamos describiendo cuadra ms bien con quienes disponen previamente de medios, sea por s mismos, por su antecesores o por sus relaciones; y con los nobles o las personas de gran reputacin, o que se encuentren en situaciones semejantes, pues en todos esos casos hay grandeza y dignidad. As ser, especialmente, el hombre magnfico, y as son calificados los gastos propios de la magnificencia, como ya hemos comentado: resultan, de hecho, los mejores y los que ms honran. Entre particulares sern los que se llevan a cabo una sola vez, por ejemplo en una boda o suceso semejante, o con ocasin de algo que a toda la ciudad interesa, o con quienes se encuentran en buena posicin, o en la recepcin o despedida de extranjeros, o cuando se entregan o se envan obsequios para corresponder a los que uno ha recibido. El esplndido no derrocha para s mismo, sino para la comunidad. Los regalos, por lo dems, se asemejan
2 Introduce en este punto Aristteles una gradacin dentro de la generosidad: un hbito operativo puede ser posedo en mayor o menor nivel.
de algn modo a las ofrendas votivas. Es tambin propio de l amueblar su hogar segn su patrimonio (esto es decoroso), y gastar preponderantemente en las obras ms duraderas (son las ms hermosas), y en cada situacin lo debido, porque no es igual lo que es proporcionado a los dioses y a los hombres, a un templo o un sepulcro. Cada gasto puede ser grande en su especie y, si bien el ms esplndido es el que es magno para un fin relevante, la esplendidez consistir en ser crecido en proporcin a su objeto. Aspiracin al servicio Independientemente del trabajo que se realice, el servicio a los dems debera estar presente. Como se ha enseado desde la Edad Media, pueden resumirse bsicamente en tres las causas para la movilizacin de energas en un hombre: la extrnseca, la intrnseca y la trascendente. La motivacin extrnseca es la que hace referencia al salario que uno recibe, incluyendo los beneficios sociales, y cualquier otra ventaja procedente del exterior que nos impulsa a realizar lo mejor posible nuestra labor. Tambin existen, por cierto, medios de desmotivacin extrnseca: el maltrato de los directivos, el ambiente pesimista en la organizacin, remuneraciones escasas, ausencia de proyectos, etc. La motivacin intrnseca hace referencia a lo que autores centroeuropeos califican como trabajo subjetivo. Frente al trabajo objetivo el resultado de mi laborar- el subjetivo es lo que me sucede a m cuando trabajo. Dos personas pueden producir externamente un resultado semejante, pero internamente uno puede disfrutar por su mejora personal en la realizacin de aquellas tareas mientras otra rabia por lo que le han impuesto. La denominada motivacin trascendente sube un peldao ms: se vuelca en la consideracin de los beneficios que el propio trabajo genera en las personas con las que uno se relaciona en el desarrollo de su profesin. Aparece ah de forma destacada la posibilidad de esa aspiracin al servicio, que es preciso consolidar. Algunos afirman que la humanidad se divide en dos tipos de personas: quienes estn dispuestas a facilitarte la vida, y quienes aspiran a complicrtela. Quien alimenta aspiraciones de servicios procura incorporarse a la primera de las tipologas. Quienes no buscan este objetivo alimentan su existencia de resentimientos, rencores y, en definitiva, de vacos existenciales. Acaban nutriendo sus relaciones de indiferencias, y esto acaba pasando factura.
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3: El modelo antropomrfico
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Aspiracin al conocimiento Junto a las dems, todos alentamos el ansia de conocer. El espectro que cubre es amplio. Algunos culminarn esa necesidad con el que resulte estrictamente preciso para cumplir con su profesin desde el punto de vista tcnico. Casi todos complementan esos anhelos cognoscitivos con aficiones, deportes... Quien mayor aspiracin tenga por el conocimiento probablemente opte por algn trabajo que le permita estar de manera ms frecuente en relacin con los libros. Es decir, tender a profesiones acadmicas. Ojala, me permito sugerir, esto fuese siempre as. Desafortunadamente no es infrecuente que el mundo de la academia, sobre todo en tiempos recientes, no haya sido, ni sea, el ms favorable para labores de investigacin, por falta, en mltiples ocasiones, de esa visin universal que reclama el propio concepto de Universidad. Las tendencias endogmicas han daado gravemente a la Universidad. Frente a una tendencia universalizadora como la que tuvo desde sus orgenes, y a lo largo de la Edad Media y moderna, en el presente un localismo asfixiante se ha erigido en sangriento verdugo de ese proyecto. Aunque todo hay que decirlo- tampoco en la Edad Media la situacin de la universidad era idlica. A modo de ejemplo baste recordar la disputa por la ctedra entre Fray Luis de Len (agustino) contra Francisco Zmel (mercedario). El primero acus al segundo de pagar comidas y otras prebendas a quienes deban apoyarle. El segundo al primero de contratar a un matn y esconderlo en un confesonario en una iglesia. Y los dos aspiraban a una ctedra de Filosofa moral....! Y qu decir de las pedradas que tuvo que esquivar en ms de una ocasin Santo Toms de Aquino en pleno siglo XIII en defensa de su ctedra, ganada en justa lid, en la Universidad de Pars? Algunos ponen como ejemplo la Universidad de Hugo de San Vctor, de Abelardo, de Pedro Lombardo. Sin embargo, tampoco faltaron entonces enconados enfrentamientos que condujeron a medidas drsticas y no slo por motivos afectivos Con todo y concluyo este punto-, el pasado ha de ser siempre libro abierto en el que aprender, no escudo en el que parapetarnos para justificar las miserias del presente. He hecho antes referencia a que con frecuencia se encuentran personas y organizaciones- que se esfuerzan, pero no saben bien hacia dnde se dirigen. El anlisis de las propias aspiraciones, tanto personales como colectivas, puede facilitar la consecucin de esos fragmentos de felicidad a los que todos aspiramos y que peridicamente prescriben. Muchas veces lo hacen, y no los revitalizamos, porque no reajustamos nuestro ardor en funcin de las aspiraciones que en ese momento imperan en nuestra existencia. En buena medida, la decisin se encuentra en nuestras manos.
Hace algo ms de una dcada propuse por primera vez que un paradigma adecuado para entender las organizaciones sera el antropomrfico. Es decir, entender las organizaciones bajo el modelo de la persona. De esa deliberacin originaria han ido surgiendo mltiples consecuencias, que se han plasmado en los modelos organizativos que en la actualidad, bajo licencia, implantan tanto en Espaa como en otros pases, varias prestigiosas consultoras. En los cimientos de mi propuesta se encuentra un concepto metafsico de la persona humana. Sigo en este punto a Jacques Maritain. Escribi en Principes dune politique humaniste: cuando decimos que un hombre es persona, no queremos decir solo que es un individuo como lo son un tomo, una espiga de trigo, una mosca o un elefante. El hombre es un individuo que se rige con la inteligencia y con la voluntad; no existe solamente en modo fsico, sino que sobreexiste espiritualmente en conocimiento y en amor, de tal forma que, en algn sentido, es un universo por s, un microcosmos en el cual el gran universo todo entero puede quedar comprendido con el conocimiento, y con el amor puede darse todo entero a seres que estn ante l como otros tantos l mismo, relacin de la que es imposible encontrar el equivalente en el mundo fsico. La persona humana posee estos caracteres porque, en definitiva, el hombre, esta carne y estos huesos merecedores que un fuego divino hace vivir y obrar existe desde el tero hasta el sepulcro, por obra de la existencia misma de su alma que domina el tiempo y la muerte. Es el espritu la raz de la personalidad. Igualmente, el espritu -el alma!- se encuentra en los fundamentos de las organizaciones, como iremos desgranando. Al igual que en la persona, el alma dota a las organizaciones de subjetividad: lo propio y especfico de cada una, su mundo interior, ntimo, diferente del de cualquier otra organizacin. Cuando eso no sucede, la organizacin se aliena. En el alma de las organizaciones queda incluida la misin, la visin, su cultura... Todos esos elementos son constitutivos del alma, pero sta se encuentra por encima de todas sus partes. Una misma organizacin puede transformar su misin, su visin o su cultura y seguir manteniendo viva su alma. El todo del espritu que anima la organizacin es ms que la suma de cada uno de sus elementos, y debe encontrarse siempre al servicio de las personas que componen la organizacin. Uno de los intentos de los sistemas dictatoriales que en el mundo han sido consiste en eliminar la diferencia entre individuos, en cuanto que cada uno es persona insustituible. As, nazis, capitalistas radicales o comunistas que en el fondo tienen la misma concepcin del ser humano, como se aprecia fcilmente al leer a Hitler, Hayek, Engels o Marx- consideraron que lo mejor era deshumanizar a la gente. En los campos de concentracin de unos y otros, se sustituan los nombres por nmeros. As, las organizaciones mercantiles o no- cuando carecen de alma se convierten en poco ms que instrumentos productivos promovidos y mantenidos por seres annimos.
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El modelo que dentro del ms genrico diseo antropomrfico- he denominado Feelings Management (o gestin de los Sentimientos Organizativos) plantea la necesidad tras recordar que los sentimientos es una de las tres facultades del ser humano- de analizar y modificar los sentimientos colectivos de un grupo o de un equipo, en funcin de la situacin y necesidades especficas de una organizacin. En sentido estricto, y como he sealado en otros lugares, los sentimientos son irracionales: no aplican la lgica propia de un razonamiento. Su manifestacin puede ser ms o menos espontnea, en funcin del entrenamiento que razn y voluntad hayan recibido. Durante mucho tiempo, los sentimientos han sido proscritos de la relacin social. Hoy en da, por el contrario, han adquirido una carta de naturaleza tal que da la impresin de que fueran ellos los que han de decidir todo. Un ser sin sentimientos se torna inhumano; a la vez, la fluidez y mutabilidad de los sentimientos tienen algo de perverso para quienes desean un mundo more geometrico. En el otro extremo, un ser cuya nica referencia para sus actuaciones fuesen los sentimientos, no podra emprender acciones y proyectos de futuro, porque aqullos, por propia esencia, son cambiantes. Los sentimientos no admiten encadenamientos ni racionalizaciones: se tienen, y pueden ser expresados, pero no son explicables (quien lo intenta, los desvirta). Quiz s puedan ser explicitadas sus causas, pero en s mismos, al ser plenamente subjetivos, no consienten aclaraciones conceptuales definitivas. Los sentimientos se encuentran cercanos al concepto pasin. Como su propio nombre indica son aquello que nuestras facultades padecen. Aristteles defina las pasiones (pthe) como los movimientos del apetito sensitivo por la aprehensin del bien y del mal, con alguna mutacin corprea del estado natural al no natural. Los sentimientos han tenido mala prensa, en parte porque como explicaba Von Hildebrand la tesis abstracta y sistemtica que tradicionalmente ha sido considerada como la postura aristotlica sobre la esfera afectiva da testimonio inequvoco del menosprecio del corazn. Segn Aristteles, el entendimiento y la voluntad pertenecen a la parte racional del hombre, mientras que la esfera afectiva, y con ella el corazn, pertenecen a la parte irracional del hombre, esto es, al rea de la experiencia que el hombre comparte supuestamente con los animales. Feelings Management apuesta, en fin, por mejorar el tono vital, anmico, de las organizaciones. Las consecuencias se perciben pronto tanto en lo personal como en lo corporativo. El modelo Will Management, por su parte, se centra en la Gestin de la Voluntad Organizativa, tambin definida en ocasiones como Gestin del Compromiso. El libro coordinado por Jos Aguilar y Camila
Hillier-Fry, En busca del compromiso, es un buen texto para una aproximacin a este modelo. Entre otros motivos, porque afronta de forma brillante una de las cuestiones que en los prximos aos ms atencin va a reclamar en las organizaciones: los sistemas tangibles e intangibles de atraccin, gestin y retencin del talento. Cuando superemos la crisis econmica actual, la mera retribucin no va a ser el nico elemento clave. Slo quienes desarrollen mtodos que sean capaces de crear un estable orgullo de pertenencia realizarn aportaciones valiosas en esta cuestin. Las organizaciones, explicita el modelo Will Management, al igual que las personas, tienen voluntad. O la cuidan y la fortalecen o acaban convirtindose en instituciones sin fuste, sin capacidad de afrontar aventuras de inters, porque carecen de la suficiente capacidad del msculo preciso- para hacerlo. Direccin por Hbitos otro de los modelos que he propuesto y desarrollado- establece la conveniencia de formular una Escuela de Liderazgo fundamentada en principios conceptuales slidos. En la obra escrita por Sandra Daz y Marian Garca Direccin por hbitos (editorial Daz de Santos)- se aborda con brillantez esta cuestin. Los valores, si no son llevados a la accin, para nada sirven. La Direccin por Hbitos es la nica senda que permite la viabilidad para el Management by values. Por su parte, las organizaciones, al igual que las personas, pueden estar sanas o enfermas. De ah, mis reflexiones y propuestas sobre un mtodo de diagnstico que he denominado Patologas organizativas. Ese modelo analiza de forma detallada las enfermedades de las organizaciones en sus diversos niveles fsicos, psicolgicos y psiquitricos... Cmo liderar en tiempos de incertidumbre segn la metodologa de la Grecia clsica de toma de decisiones es otro de los paradigmas que he desarrollado siguiendo estos mismos principios.
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4: Algunos ejemplos histricos

Las consecuencias de desarrollar o no el alma de la organizacin son profundas. El alma no slo es un principio genrico de vida, sino que se manifiesta en lo ms ftil y en lo ms sublime, incluida la propia supervivencia de la organizacin. Suele decirse y me remonto de nuevo a la Edad Media,- que los Templarios desaparecieron como consecuencia de la operacin policial organizada por Felipe el Hermoso de Francia en el ao 1307. Otros sealan ms bien al 1312, cuando Clemente V firm el documento de disolucin. Algunos, en fin, mencionan 1314 como la fecha definitiva, pues el 18 de marzo de ese ao, Jacques de Molay sucesor del vigsimo segundo gran Maestre, Theobald Gaudin-, fue quemado junto a Guy de Auvergne Preceptor de la Normada, otro de los principales dirigentes de la orden de monjes guerreros. Por mi parte, considero que la fecha ms precisa de defuncin de esa apasionante organizacin fue en realidad el 1291. Baso mi afirmacin en lo siguiente: los templarios haban nacido para proteger a los peregrinos de Europa Occidental que deseaban manifestar su fe viajando a Jerusaln. En la fecha apenas mencionada, los templarios fueron desalojados de Acre, ltimo smbolo de la presencia cristina en Tierra Santa. A partir de aquel momento, los templarios se tornaron gestores del enorme patrimonio que haban generado desde su lejano nacimiento a comienzos del siglo XII. Cuando la organizacin perdi el profundo sentido de su misin, es decir, su alma, la fragilidad se torno absoluta. Slo haca falta un soplo para que aquella estructura tan arduamente labrada se viniera abajo. Fundamentalmente, porque haba perdido los cimientos... En las organizaciones, frente a lo que sucede con las personas, el alma no suele perderse de golpe. Vemoslo brevemente con los Templarios: mientras las amenazas externas crecan, la discordia interna debilitada al conflictivo reino formado en torno a Jerusaln. Durante dcadas templarios y hospitalarios haban estado enfrentados. Fuera de la comn negacin a reconocer a Federico II como rey en 1229, las dos rdenes militares no concordaban prcticamente en nada. Cualquier cuestin los enfrentaba. La tensin alcanz el nivel de guerra abierta. Uno de los mviles para la lucha fratricida fue la guerra de San Sabas que haba comenzado como un caso de los tribunales civiles. En 1251, venecianos y genoveses se disputaron la propiedad de algunas edificaciones que pertenecan al monasterio de San Sabas, en Acre. Tras un lustro de pugnas legales, la resolucin del caso continuaba distante. En 1256 los genoveses se apropiaron de las edificaciones en liza y atacaron el barrio veneciano de Acre. Los mercaderes venecianos acabaron por expulsar a los genoveses en un primer momento. Felipe de Montfort, seor de Tiro, aprovech el tumulto para expulsar a los venecianos, que se haban adueado de un tercio de la ciudad desde la cruzada de 1122. Templarios y teutnicos apoyaron a Venecia, hospitalarios y barones a Gnova. En 1258 tuvo lugar una gran batalla naval ante Acre. Los genoveses como consecuencia de aquello31
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abandonaron esa ciudad y se refugiaron en Tiro. Se vengaron tiempo adelante cuando apoyaron al emperador Miguel VIII Palelogo (1261-82), quien conquist Constantinopla en 1261 y expuls a los venecianos. Con estos precedentes, la prdida definitiva de Acre era cuestin de tiempo. Entre otros motivos, porque entonces, al igual que ahora, el mayor enemigo es siempre el fuego amigo. Cuando no hay sintona interna es imposible que puedan sealarse objetivos valiosos compartidos. El alma va disolvindose... Algo parecido puede decirse del hundimiento de todas las organizaciones e imperios que en el mundo han sido. Lo ms relevante no es la fuerza de las armas, o la capitalizacin, o el nmero de efectivos o empleados, sino el alma que impulsa la unidad de ese grupo de personas en torno a un ideal compartido. El caso de Macedonia es paradigmtico. En la poca de Filipo (338 a.d.C.), los grandes reyes de Persia haban perdido el espritu emprendedor e ilusionado por las conquistas de Daro I; tambin se haba ido diluyendo el poder alcanzado por Jerjes. Haca tiempo que no supervisaban todo el pas, sino que se sentan satisfechos con que sus strapas les enviaran desde las provincias la mayor cantidad posible de dinero recaudado. Con esos medios ordenaron construir magnficos palacios y mantuvieron una corte suntuosa, con vajillas de oro e innumerables esclavos lujosamente ataviados. Les gustaba comer y beber. Un imperio as, consideraba Filipo, no deba ser difcil de conquistar. Cuando Filipo fue asesinado antes de concluir los preparativos para la campaa fue su hijo Alejandro quien tom las riendas. Alejandro, entre otros mritos, tiene el de haber sabido introducir dynamis en el sistema organizativo. En su poca, y a pesar de los esfuerzos de su padre, Macedonia segua siendo un grupo de tribus dispersas, que disputaban entre s, de valle a valle e incluso en ocasiones dentro de cada valle. Alejandro fue capaz de introducir alma en aquellas gentes y crear un imperio como el macedonio. Otro ejemplo: Cartago. Anbal Brcar haba nacido en Cartago en el ao 247 a. d.C y fallecera en el 183 a. d.C. Destaca como uno de los mayores estrategas de la Antigedad. Miembro de la saga de los Barca e hijo de Amlcar, particip en la conquista de la pennsula Ibrica con nueve aos, acompaando a su progenitor. Al fallecer Amlcar, el muchacho qued bajo la tutela de su cuado Asdrbal. En el 221 a.d.C. Asdrbal falleci y Anbal ascendi a general, iniciando una agresiva guerra contra el Imperio Romano. La primera fase bien pensada- consisti en la conquista de Sagunto. Fue la mecha que provoc la Segunda Guerra Pnica. Se dirigi entonces con su potente ejrcito hacia Italia, atravesando los Alpes. Inici una exitosa campaa contra los romanos. Algunas de las batallas que gan fueron Ticino, Trebia y Trasimeno. Con el Lazio en sus manos, la capital qued a su merced. Inexplicablemente me atrevo a decir que slo en apariencia enigmticamente- no penetr en la ciudad,
y se dirigi a Cannas donde hibern con sus tropas. En el 216 a.d.C., en aquel mismo emplazamiento, tuvo lugar una de las ms famosas batallas de la antigedad, que acab con una nueva y grave derrota para Roma. Durante dcada y media Anbal deambul por el sur de Italia sin acercarse nunca a la capital del Imperio. Los solicitados refuerzos de Hispania y de Cartago no llegaron. Los primeros, porque los Escipiones Publio y Cneo- y luego Escipin Africano, hijo del primero, decidieron llevar la guerra a la pennsula Ibrica, y Escipin el Africano venci a Asdrbal en Metauro. Los segundos, porque surgi la envidia en quienes haban debido ser comilitones de Anbal. La envidia es siempre mala consejera y, entre sus perversas consecuencias se encuentra la de socavar el alma de cualquier institucin. Recoge Aristfanes en Pluto la respuesta que supuestamente le dio el dios de la riqueza a Crmilo, cuando ste le pregunta por su ceguera: me la hizo Zeus, respondi Pluto, por envidia a los hombres. Pues yo, cuando era muchacho, lanc la amenaza de que slo ira con los hombres justos, sabios y honorables. Y l me dej ciego para que no pudiera reconocer a ninguno de stos. Hasta tal punto envidia a la gente honrada. El alma de Cartago, que desde sus comienzos haba sido arriesgada y aventurera, qued reducida a un deseo inmoderado de disfrutar de las rentas conseguidas. El final de aquello fue el fracaso. Aos ms tarde haciendo caso al repetido lema Delenda est Cartago con que Catn, en torno al 150 a.d.C. conclua todos sus discursos- aquella civilizacin fue aniquilada por Roma y la principal ciudad y sus alrededores quedaron sembrados de sal para que nadie ms pudiera habitar all... Pero aquella civilizacin haba muerto antes, cuando el fuego amigo la falta de apoyo, y por tanto de espritu unificador- haba cancelado cualquier posibilidad de xito para Anbal. Esparta, por su parte, comenz su declinar como potencia tica cuando sus habitantes mejor posicionados no se contentaron con el esfuerzo agrupado por sacar adelante su proyecto, sino que optaron por acumular bienes para su retiro. El momento decisivo de su muerte colectiva, de su prdida de alma comn, fue la aceptacin de que haba que crear un paraso fiscal de Esparta, en el Santuario de Alea (Tegeo), que se encontraba en la frontera con Acadia. Y qu decir de Roma? Como he recordado en otros lugares, mltiples han sido las razones aportadas por historiadores y pensadores para explicar el final de ese apasionante periodo de la historia: el Imperio Romano de Occidente (754 a.C.-476 d.C.). Max Weber alude a la concentracin excesiva de la propiedad producida entre el siglo IV y el V y la desaparicin de los pequeos agricultores-propietarios. Liebig y Vassiliev propusieron que el origen del fin se encontraba, ms bien, en la desertizacin de los terrenos de cultivo. Delbrck y Davies aludieron convencidos a la disminucin de los recursos minerales. C. Barbagallo y W. D. Gray apuntaron y con ellos estoy ms de acuerdo- a los gastos excesivos del Estado, consecuencia de la desmesurada centralizacin. Leopold marcaba la principal causa en su documentada
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5: La ilusin como elemento unificador

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opinin: el intervencionismo estatal que arruin la iniciativa privada. Muy ligada flota la opinin de Boak que seal la excesiva carga fiscal para mantener estructuras que eran ya caducas. Ortega y Gasset resumi en una frase las races de aquella imponente cada: la incapacidad romana de hallar formas nuevas para problemas nuevos. En ocasiones las organizaciones no son capaces de repensarse: han perdido fuelle, se les ha disuelto el alma Lo nuevo no es bueno por ser nuevo; ni lo antiguo malo por ser antiguo. Los calificativos de bueno y malo son independientes de la cronologa. El inmovilismo cerril provoca el hundimiento de las organizaciones. Mientras haya ilusin compartida habr vida; cuando desaparece el entusiasmo por el proyecto repito- el fin se aproxima. Tenemos muestras cercanas a nosotros, y en todos los niveles sociales. Por el ao en que nos encontramos tan cercano al segundo centenario del levantamiento contra las tropas napolenicas, en la que fue la primera gran guerra de liberacin- recojo la proclama de Gaspar de Juregui, el Pastor (mantengo el texto original, sin actualizaciones ortogrficas ni sintcticas): Pastores, no hay que dexallo que semos los mejores soldados para la guerra con los gavachos. Los seores generales bien nos conocen, y saben que a los pastores nada les espanta, y que estamos hechos a trabajos, porque el sol, la escarcha, la nieve y los andaluvios caen sobre nosotros; dormimos la sereno, la cama siempre est hecha, jams nos desnudamos, el uniforme siempre el mesmo, nuestras armas son la fbrica de nuestras ovejas, porque de su lana hacemos las hondas, y nuestra municin se halla en todas partes y para llevarla no es menester carros, porque zurrn vaco, zurrn lleno; bien saben los seores que tambin sabemos andar por los vericuetos y que hacemos la agachadiza, y en un santiamn nos echamos acuestas, y en otro santiamn juimos a otra parte, y que jams de los jamases necesitamos de camino rial, porque sabemos los atajos y por la noche sabemos hacer ms rizia que una nueve de verano. Pues y que no saben que en ocasiones meneamos el garrote como el mejor espadachn? Pues no han de venirnos con bayonetas, porque de ca trancazo echaremos el infierno cuantos franceses se pongan delante con todas sus manifaturas y herramientas. Y es que el alma de las organizaciones, de los colectivos, de las corporaciones, de los colectivos humanos, es un intangible que no depende ni de niveles sociales ni de preparacin cultural. Est o no est. Cuando se echa en falta, el fracaso se columbra cercano... De manera potica expres Quevedo: Mir lo muros de la patria ma, si un tiempo fuertes, ya desmoronados, de la carrera de la edad cansados, por quien caduca ya su valenta.
Me gusta repetir que son los poetas los sembradores de ilusiones y entusiasmos- quienes convierten prados en patrias. Podra preguntarse: qu es ms real, un prado o una patria? Ambos tienen determinada realidad. Ocurre que las patrias son prados con poesa, con sentimiento, con alma...! Slo los ms materialistas parecen dispuestos a morir por un trozo de tierra, sin ms. Millones de personas, sin embargo, se aprestan generacin tras generacin a entregar su existencia en defensa de su patria, y de los smbolos que a sta representan. La posibilidad tiene una funcin decisiva en la vida del hombre. El hombre es sobre todo un repertorio de posibilidades. Es precisamente la eventualidad de hacer realidad los sueos lo que hace la vida interesante. El realismo le resulta insuficiente a la persona. El hombre necesita de proyectos desafiantes, y en parte posibles. Las organizaciones deben desarrollar un alma que motive a quienes dedican esfuerzos a sacarlas adelante. La consideracin del trabajo como una mera realidad transaccional, aquella situacin en la que se entregan horas a cambio de un salario, proporciona una visin poco entusiasmante de lo que debera ser el trabajo. Carlos Marx aseguraba que la mayor culpa de los capitalistas por la que merecan su radical condenaera el robo de la plusvala a los trabajadores. En ocasiones, las palabras del profeta del comunismo han sido interpretadas de forma superficial. La plusvala a la que Marx haca referencia slo de esta forma se entiende la plenitud y fuerza de su pensamiento- es ese plus de esfuerzo, de entrega, de generosidad, que se vuelca en la obra realizada. No se trata, pues, de un mero robo crematstico, sino ms bien de usurpar algo que es ms ntimo al trabajador: su propia implicacin en la obra realizada. Pagar con justicia es slo una parte de lo que un verdadero marxismo debera proclamar... Las organizaciones con aspiraciones de futuro han de consolidar un alma que infunda ilusin en la que la misin y la visin estn presente- a cada uno de sus miembros. Lo intangible acaba por convertirse siempre en tangible. La gran diferencia entre Egipto y Babilonia fue que el primero de los imperios construy con piedra y el segundo con adobes. Hoy en da, seguimos apreciando las grandes obras realizadas por el Imperio egipcio y apenas unas pocas de los inmensos edificios babilnicos... Una organizacin, al igual que una persona y sigo en este punto las precisiones de Luigi Pareyson en Esistenza e persona-: es al mismo tiempo abierta y cerrada. Es cerrada por la inmanencia de su pasado en su presente, por la condensacin de toda su historia completa en el instante actual, por una valoracin general que, haciendo el balance de sus conquistas y realizaciones, establece la validez de lo que la persona ha logrado hacer de s misma. Y es abierta porque su presente se abre a su futuro, porque la recorre un
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6: La gestin de los tiempos

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impulso que la coloca frente a s misma, porque la existencia que la mueve la obliga a nuevas decisiones y a una dedicacin cada vez mayor a la tarea en la que ella se reconoce.
El realismo nos resulta insuficiente. La persona es un ser necesariamente en expectativa. Vivimos ineludiblemente proyectados al futuro. Necesitamos mucho ms que la mera visin objetiva de lo que tenemos por delante. En realidad, personas y organizaciones hemos de aprender y en este tema tomo algunas ideas de La condicin humana, de Hanna Arendt- a gestionar el tiempo en sentido fuerte: el pasado, el presente y el futuro. El pasado se gestiona perdonando y sintindose perdonado. Dicho de otro modo, las organizaciones han de superar los conflictos en los que se ven inmersas. No podemos vivir relamindonos las heridas. Quien eso haga, se ver indefectiblemente limitado en sus decisiones cara al futuro. La capacidad de cada persona, y de cada organizacin, es limitada. Es preciso acumular esfuerzos en un sentido. Si los distribuimos irresponsablemente, difcilmente se lograran los objetivos deseados. La gestin del futuro ms importante que la del pasado- implica el concepto de lealtad. Slo puede planificarse con seguridad el porvenir cuando se est seguro de que las personas con las que se trabaja o con las que uno se relaciona no me van a traicionar a la primera de cambio (ni siquiera cuando por determinadas circunstancias pudiera resultarles profundamente beneficioso el hacerlo). Uno de los elementos que fortalece la lealtad es la ilusin por el proyecto conjunto. Estar dispuesto a renunciar a objetivos personales siempre que viva en un entorno en que la generosidad sea un elemento comn. Si en el ambiente se transpira nicamente inters por objetivos personales, tampoco yo desear entregar ms de lo imprescindible. Frente a los descredos y a quienes consideran que todo debe ser medido, pesado y valorado, me atrevo a decir que una organizacin que se despoja de sus ilusiones, no es que sepa ms, ni que tenga mucha experiencia acumulada, en realidad queda desnuda, y se torna vulnerable. En esa situacin, la gestin de su presente se encuentra gravemente comprometida. No deberamos ser nunca jueces implacables y rgidos de la realidad, sino ms bien admiradores.
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7: Entusiasmo frente a razonamientos paralizantes

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Al igual que cuando el entusiasmo se difunde en las organizaciones se multiplican actuaciones valiosas, constructivas y de riesgo; la desilusin provoca tristeza colectiva, desnimo, paralizacin, un estado depresivo. Esos sentimientos suelen plasmarse en lo que denomino rutinas paralizantes, que son siempre la consecuencia de razonamientos en crculo, incapaces de aportar ni una brizna de novedad. As, se encuentran organizaciones en las que las labores de formacin como he mencionado- no son sino glosa de lo ya glosado por otros, que se limitaron, a su vez, a repetir lo que alguien pens tiempo atrs. Lo ms triste es que aquello en algn momento tuvo realmente fuerza, pero en el presente se ha convertido en mera reproduccin de afirmaciones en las que nadie cree y que a nadie mueven. Son ms bien tristes lugares comunes cuando debieron ser verdaderos valores propulsores de iniciativas dirigidas a actuaciones desafiantes. Las ilusiones son esenciales para vivir, y no para limitarse a durar. Debemos respetarlas en los dems y en nosotros. Quien asegurase conocer en plenitud la realidad en todas sus dimensiones y posibilidades el radicalmente realista- lo que debera hacer es quedarse a la vera del camino y echarse a llorar esperando el momento de que le trasladasen para su entierro en el Camposanto. Frente a esa actitud tristona y pasiva, hemos de proponer una y otra vez razones para seguir esforzndose en pro de mundos mejores. Cuando la organizacin se anima adecuadamente (recurdese que nima es sinnimo de alma, y animar significa tambin motivar, movilizar, mientras que sus antnimos son des-motivarse, des-movilizarse, des-animarse: es decir, perder el alma), tambin se recupera o al menos es posible hacerlo con fundamento gnoseolgico suficiente-, el sentido de la persona. Tal como escribi Kant en su Fundamentacin de la metafsica de las costumbres: el ser humano, y en general todo ser racional, existe como fin en s mismo, no meramente como medio para uso caprichoso de esta o aquella voluntad, sino que debe ser considerado siempre al mismo tiempo como fin en todas las acciones, tanto las dirigidas hacia s mismo como hacia otro ser racional (...). Los seres cuya existencia no depende de nuestra voluntad, sino de la naturaleza, tienen slo un valor relativo cuando se trata de seres irracionales, y por esto se llaman cosas; pero los seres racionales se denominan personas, porque su naturaleza ya los seala como fines en s mismos, es decir como algo que no puede ser usado como medio.
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8: La formacin, en la raz del alma organizativa

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Existen mltiples niveles bajo la genrica denominacin de formacin. Uno primero es la mera acumulacin de datos. Siendo stos necesarios, en s mismos no ofrecen las claves cardinales de su propia interpretacin. En segundo lugar, se encontrara la informacin, que vendra a ser un conjunto de datos ordenados. Un tercer grado es la formacin, que puede estar centrada de algn modo en aspectos tcnicos, pero que en sentido fuerte- me gusta considerar como la capacidad de reinventarnos y de reinventar el mundo en el que vivimos. El planeta se encuentra en mano de los audaces, no de los excesivamente cuerdos. El positivismo puro y duro conduce al pesimismo, tras avanzar por el lamentable camino ya mencionado- de los razonamientos paralizantes. En realidad, casi siempre nos convertimos en profetas de nuestro propio destino: llegamos en cierto modo donde queremos llegar La verdadera sabidura, fruto de una formacin ampliamente asumida, reclama algo de ebriedad, de alienacin verdadera (de alius: capacidad de hacerse otro, para contemplar la realidad con objetividad). Un cierto grado de locura es preciso para no limitarse a la reiteracin aptica y cuasi desesperante de lo ya intentado por otros. Como afirmara Giordano Bruno, a finales del siglo XVI, mucho peor que morir por un ideal que valga la pena, sera vivir en una existencia carente de ilusin. Lo peor, en efecto, no es morir por haber defendido un ideal, sino no haber tenido ninguno por el que mereciese la pena entregar la vida. El entusiasmo debe ser dirigido hacia metas valiosas. Por eso resulta fundamental desarrollar lderes, como seala Javier Andreu en su Forjadores de lderes (editorial LID), y no meros agitadores de masas. Desde un punto de vista colectivo, la recuperacin de la Responsabilidad Social Corporativa no es sino un clamor de personas y organizaciones en pro de una tica empresarial que devuelva dignidad a la persona y a las organizaciones que crea. En realidad, la ilusin en un proceso formativo ha de centrarse en buena medida en transmitir no slo tcnicas, sino sobre todo razones y, en el fondo, propuestas para transformar actitudes: para que sean ms abiertas y dispuestas a la aventura, sin circunscribirse a lo predeterminado.
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9: El alma y la tekn
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Existen diferentes modos de enfrentarse a un problema. Uno de ellos es aplicar las experiencias que uno ha ido acumulando. Cuando a esa repeticin no se le introduce suficiente formacin es fcil caer en las rutinas que, como he apuntado, se encuentran en el fundamento de los raciocinios paralizantes que tantas veces conducen a las organizaciones hacia una lgubre artrosis. Frente a la mera aplicacin de experiencias, ms o menos relevantes, se eleva lo que los griegos denominaban la tekn. Es decir, el conocimiento del porqu. La tekn, por poner un ejemplo de la medicina, permite curar no por casualidad, sino por causalidad. De hecho, la tekn, frente a la mera experiencia presenta tres ventajas: 1. saber ms; 2. saber mejor 3. saber ensear. Quien conoce los porqus ser capaz de replicar eficazmente ese conocimiento en nuevas ocasiones. Cuando la tekn se aplica a las propias decisiones, pasa a llamarse prudencia (phrnesis). Esto lo saban nuestros ancestros dedicados a la formacin de directivos cuando afirmaban como lema de las Escuelas de Comercio: teora sin prctica, utopa; prctica sin teora, rutina. Por lo que al alma se refiere, es preciso apoyarse en la tekn, aunque empleemos como he hecho- muchas referencias experienciales. Existen dos aproximaciones diferentes al concepto de alma. En primer lugar se encuentra la teora dualista de Descartes. Plantea este pensador francs que el alma es algo separado, por encima del cuerpo. Se tratara de una sustancia pensante, frente a la sustancia material. Lejana de esa visin, se encuentran los principios griegos fundamentalmente aristotlicos- y las posteriores investigaciones de la biologa y el pensamiento anglosajn de las ltimas dcadas. Entiendo por alma lo que constituye a un organismo vivo como tal. Es el componente que diferencia a los seres vivos de los inertes, inanimados o, en su caso, de los cadveres. Con esta definicin, no slo las personas tienen alma, la tendran los animales, y tambin las organizaciones vivas. Un cuerpo una organizacinanimada no sera un cuerpo ms un alma, sino un determinado tipo de cuerpo; o, en nuestro caso, de organizacin. El alma, en este sentido, no se opone al concepto de cuerpo, sino que un ser vivo tiene dos dimensiones: una que podramos denominar materia orgnica y un principio que la organiza y vivifica. El alma sera, pues, un principio vital por el que un ser vivo, en realidad lo est. El alma sera su principio de determinacin. En palabras de un pensador medieval: el primer principio de vida de los seres vivos. La diferencia entre una organizacin viva y el cadver de una organizacin sera precisamente si tiene
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10. Implicaciones prcticas

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o no alma. Cuando carecen de ella, las organizaciones se corrompen. Esto repito-, aunque durante un tiempo incluso prolongado- la organizacin siga manteniendo actividad. Siguiendo a Aristteles y a determinados pensadores medievales entre ellos el mejor intrprete del Estagirita: Toms de Aquino- pueden darse tres definiciones de alma: 1. el principio vital de los seres vivos; 2. la forma del cuerpo; y 3. la esencia del cuerpo vivo. Una organizacin estar viva en la medida en que est animada por ese principio vital que transmite savia a todos los miembros de la organizacin, o al menos a buena parte de ellos. Los seres vivos y es sta una conclusin experimental- cuentan con una forma ms intensa que los inertes. La forma de los seres vivos mueve a la materia, la transforma, la proporciona dinamismo. El alma es lo vivo en ellos, les proporciona unidad y eficacia. El alma desde el punto de vista que estoy empleando- no sera tanto un elemento inmaterial preexistente que se une a un cuerpo preexistente, sino que ms bien el cuerpo sin alma no es ni siquiera un cuerpo, pues no llega a constituirse y estar formalmente estructurado como tal. Los clsicos proponan el siguiente adagio: anima forma corpis, el alma es la forma del cuerpo. Que esto as es relevante, porque supone que todo lo que le sucede al alma le acaece tambin al cuerpo, con quien mantiene una unidad indisoluble, pues a esa unidad se debe la vida. As, la alegra, las ilusiones, los desnimos... pertenecen tanto al alma como al cuerpo. Cuerpo y alma deberan avanzar siempre juntos, porque se trata en realidad de una sola realidad: una organizacin viva frente a una cadavrica. Las organizaciones que desprecien los sentimientos, la sensibilidad en general, los estados de nimo de la organizacin, se tornan inhumanas y acaban por hundirse. Y esto ser as aunque durante un cierto tiempo suministren apariencia de salud o, cuando menos, logren resultados en sus cuentas de explotacin. Quiz lo consigan en las de prdidas y ganancias, pero no, desde luego, en las existenciales. El alma proporciona unidad a la organizacin. La ausencia de espritu crea en el mejor de los casosinstituciones uniformes, donde se rechaza la diversidad como una profunda amenaza a la continuidad y al futuro de la organizacin que manifiesta rigidez equivalente porque en realidad es as- a la de una cadver. La cultura organizativa debe nacer siempre para proteger y dar soporte a la vida. Cuando no es adecuadamente diseada e implantada la sustituye: mata a quien haba venido a defender.
Las implicaciones en el actuar de las organizaciones con alma son numerosas. Apunto algunas: 1. Cuidar el alma de las organizaciones permite desarrollar lo que en terminologa contempornea ha venido a denominarse Employer Branding. La retribucin sea en forma directamente econmica sea como beneficios sociales- no es suficiente en el medio plazo. Aunque se trata, sin duda, de un elemento ms de motivacin, con el paso del tiempo, la persona quiere tener constancia de que su trabajo tiene algn beneficio ms que los resultados econmicos de los que l disfruta. Los Core Purposes de una Compaa como he detallado en mis trabajos sobre Direccin por Hbitosconforman su razn de ser. Suelen expresarse de manera concisa, y con frecuencia se detienen en un wishful thinking que para poco servira si no se concretase en aspectos precisos. En cualquier caso, son componentes visibles del alma de la organizacin. A continuacin, recojo el Core Purpose de algunas Compaas:
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3M: Resolver de forma innovadora problemas no resueltos. Cargill: Mejorar los estndares vitales en todo el mundo. Hewlett-Packard: Realizar contribuciones tcnicas para el desarrollo y bienestar de la
humanidad. Lost Arrow Corporation: Convertirse en un modelo y en un instrumento para el cambio social. Pacific Theatres: Poner a disposicin de la gente un lugar para que se desarrolle y para mejorar la comunidad. Mary Kay Cosmetics: Proporcionar oportunidades ilimitadas a las mujeres. Merck: Preservar y mejorar la vida humana. Nike: Experimentar la emocin de la competicin, ganando y derrotando a los competidores. Sony: Experimentar la alegra de avanzar y de aplicar la tecnologa para beneficio del pblico. Telecare Corporation: Ayudar a personas con minusvalas psquicas a darse cuenta de su gran potencial. Wal-Mart: Proporcionar a la gente normal la posibilidad de comprar las mismas cosas que los ricos. Walt-Disney: Alegrar a la gente.
2. El alma de la organizacin como he sealado- proporciona unidad a la organizacin. Frente a los avatares del mercado o las dificultades que provoque la competencia, cuando el alma unifica a sus componentes habr disposicin de lucha y superacin. Cuando el alma se pierde, tal como analic en mi modelo de diagnstico Gestin de lo Imperfecto (Dirigir y motivar equipos, Ariel o www.gestiondeloimperfecto. com), el proceso de burocratizacin es inevitable, pues cada uno de los implicados procura, en la medida
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de lo posible marcar territorio para no perder y si es posible incrementar- las posiciones alcanzadas. La unidad es sustituida por uniformidad; la sana maleabilidad por enfermiza inflexibilidad. 3. El alma de la organizacin aunque sea un concepto intangible- est compuesta por multitud de aspectos tangibles: marca la diferencia entre una organizacin viva, en crecimiento, deseosa de lograr nuevas metas, y una que slo piensa colectivamente con terminologa laboral- en la prejubilacin o sencillamente en el camposanto. 4. Lo mismo que la edad provoca que se arrugue la piel, la falta de entusiasmo, de ilusin, provoca que se arrugue el alma de las organizaciones. Esto conduce a dos consecuencias inmediatas:
eran de dos horas y media en una especie de molino circular. Se limitaban a seguir a la de delante! Esos animales parecen reproducir la condena que hiciera Sneca de algunos de sus semejantes: a quienes corren en un laberinto, la misma velocidad les confunde. Cuando falta espritu en las organizaciones, suelen reproducirse tres tipos de directivos: Quienes no quieren pensar, son fanticos. Quienes no pueden pensar, son idiotas Quienes no osan pensar, son cobardes. 9. A las organizaciones que no tienen alma les sucede lo que narrara Lewis Carroll en Alicia en el pas de las maravillas: Un da, la protagonista lleg a una bifurcacin en la carretera y vio un gato de Cheshire en un rbol: - Qu camino debo tomar?- pregunt. Su respuesta fue una pregunta: - Dnde quieres ir? - No lo s, respondi Alicia. - Entonces -dijo el gato-, no importa. 10. Las organizaciones que no atienden a estos temas, tan intangibles como imprescindibles, podran morir sin haber vivido. Muchas se esfuerzan mucho, pero se pierden entre los inescrutables vericuetos del desconcierto. Muchas enfermedades psiquitricas, personales y corporativas, proceden de este grave error. 11. Una organizacin, en fin, que carezca de ese principio animador; una institucin que no sea capaz de promover un cierto grado de aventura, lograr que el nico lance de sus miembros sea explcita o implcitamente, antes o despus- demoler la organizacin. 12. El alma de las organizaciones se concreta en mltiples detalles. Un solo ejemplo: en Grecia, las Olimpiadas momento de encuentro, fiesta, manifestacin de esfuerzo...- fueron un elemento unificador que facilitaba superar distensiones. As lo resuma Plutarco aos despus: as como el aire es el mejor de los elementos, como el oro es el ms precioso de los tesoros, como la luz del sol sobrepasa cualquier otra cosa en esplendor y en calor, as tambin no hay victoria ms noble que la de Olimpia. 13. Hay que cuidar el alma de las organizaciones, porque cuando se pierde resulta casi imposible recuperarla. Al ir desvanecindose el espritu, la mediocridad la incapacidad para diferenciar lo sublime
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Quienes se sienten capaces de emprender nuevas aventuras profesionales procuran alejarse de Quienes no se ven preparados para nuevas iniciativas acaban por vegetar en la organizacin que
ahora ya no es sino un cadver semi-moviente. 5. El alma crea orgullo de pertenencia, porque contribuye a la definicin de una marca. Y, como me gusta repetir: la marca, marca. No le ha sido dado al hombre disfrutar de alegras completas, y el trabajo ser siempre de algn modo- algo costoso para la mayora. Sin embargo, cuando el porqu esta presente y es valioso- el peso se torna ms liviano. Cuando as se acta no slo disminuye el absentismo, sino tambin el presentismo de mero cuerpo... presente. 6. El alma de la organizacin no sustituye la capacitacin tcnica exigente que hoy en da me atrevo a decir que siempre- reclama sacar adelante cualquier proyecto. Es ms, es precisamente el mpetu de sentirse inmerso en un proyecto valioso lo que induce a superar los obstculos para mejorar las herramientas que uno tiene para disear y desarrollar con mayor perfeccin las organizaciones, con afn de perdurar en el tiempo. 7. Cuando las organizaciones logran cultivar alma, las necesidades de control disminuyen. Parafraseo aqu a Durkheim: si las costumbres son suficientes, las leyes sern innecesarias; si las costumbres son insuficientes, no habr suficientes leyes, porque no podrn hacerse cumplir. Los regmenes organizativos basados en el control acaban siempre por fracasar. 8. El alma de la organizacin reclama iniciativa, creatividad, innovacin, porque nada que sea vivo tolera bien una pelada rutina. Personas y organizaciones se cansan pronto de lo que han conseguido, y necesitan resulta vitalmente imprescindible - marcarse nuevos retos y desafos. William Beebe observ en la Guayana que colonias de hormigas daban vueltas enormes hasta morir al cabo de dos das. Las vueltas aquel proyecto que ahora agoniza
11: Conclusiones
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de lo ridculo- acaba imponindose. Cuando iba perdindose, se escribi en Grecia: encontrars a la venta todo en el mismo lugar en Atenas: higos, testigos para citaciones, racimos de uvas, nabos, peras, manzanas, testigos, rosas, nsperos, avena, panales, guisantes, juicios, bizcochos, mirto, mquinas de adjudicacin, lirios, corderos, relojes de agua, leyes, acusaciones (Ateneo, Banquete de los eruditos, 14, 649 a.C., citando a Mnesimaco, siglo IV a. C.).
Parafraseo a Fichte: siempre triunfa el entusiasmo sobre quien no est apasionado. No es, en efecto, la fuerza de los brazos ni la destreza en el empleo de los medios ms novedosos, sino el recio carcter el que consigue el triunfo. Una organizacin viva consiente seres vivos en su entorno. Una organizacin agonizante aunque los resultados econmicos sean buenos- no cumple su co-objetivo fundamental: crear las condiciones de posibilidad de una vida honorable para las personas que se mueven en torno a ella; es decir, sus stakeholders. Son precisamente las sanas fantasas de mundos mejores cuando luego se pone serio esfuerzo por hacerlos realidad- las que al final permiten alcanzar metas que de otro modo hubieran sido inaccesibles. La descripcin que hizo Jos Alfonso de Polanco de Ignacio de Loyola (actu como su secretario particular durante largos aos), resume de manera ajustada qu ha de hacerse para lograr objetivos valiosos: Valenta para emprender; fortaleza para mantener el rumbo; prudencia para sortear obstculos. Las organizaciones que logran disponer de esa alma y la mantienen viva son duraderas y eficaces. Las otras puede ser que prolonguen su presencia en el tiempo, pero difcilmente sern lderes en sus sectores. Coincido con Dostoievski cuando afirmaba: la belleza salvar el mundo. Las organizaciones sern salvadas -tendrn futuro!- en la medida en que sean capaces de desarrollar tcnicas eficaces y respeten la dignidad de quienes en su entorno se mueven. La belleza esttica de las organizaciones, de los proyectos verdaderamente vlidos, nos da a conocer una nueva dimensin del ser y abre los ojos a nuevas posibilidades. Se aprende en fin- desde la verdad adquirida y tambin desde el error en que han cado los dems y nosotros mismos, siempre que seamos capaces de abrir senderos a la ilusin. El alma de cada organizacin es el faro que ilumina esas veredas que nos dirigen al futuro.
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Anexo I: Obras disponibles de Javier Fernndez Aguado

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Anexo II: Trabajos sobre su pensamiento

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Javier Fernndez Aguado

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2: La importancia de los modelos

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4: Algunos ejemplos histricos

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5: La ilusin como elemento unificador

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6: La gestin de los tiempos

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7: Entusiasmo frente a razonamientos paralizantes

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8: La formacin, en la raz del alma organizativa

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10. Implicaciones prcticas

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Anexo I: Obras disponibles de Javier Fernndez Aguado

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Anexo II: Trabajos sobre su pensamiento

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