Prof.

Jesús Orna Dirección Estratégica 2022-I

La Dirección Estratégica

1. DESARROLLO
La dirección estratégica, es un fenómeno muy complejo, la función principal es la
adaptación de la empresa u organización sea cual sea su tamaño, a su entorno actual el cual cada
vez es más exigente, siempre se encuentran en constante competencia con las diferentes
organizaciones del mismo rubro, es por ello que se crean estrategias para afrontar las reacciones
de empresas con quienes se compiten tanto en el mercado, como en los productos o servicios.
Para la base y el desarrollo nuestra investigación que es de enfoque cualitativo analizaremos lo
que diferentes autores y teorías nos han aportado en el tema de la dirección estratégica,

La dirección estratégica para Quiña (2017) “se define como la ciencia y el arte que
permite evaluar las decisiones, formular e implantar a través de las funciones que una empresa
pueda lograr sus objetivos” (pág. 26), la dirección estratégica está centrada en la incorporación
de la gerencia, así como de las diferentes áreas en la organización como: finanzas, contabilidad,
mercadotecnia, producción, etc

Según Ramirez (2019) nos comenta que.

La Dirección Estratégica es un proceso que se encamina hacia la consecución y

mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en el
mercado. Además, esta ventaja tiene que ser conseguida por una organización, la
empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas, etc. que
se encuentra en continuo cambio como el entorno que le rodea, por ello, la dirección de
la empresa debe primero conocer hacia qué objetivos encaminarse y después dirigir y
coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas. (pág. 17).

La dirección estratégica se aprecia como la fuente del éxito de toda organización o

empresas, su propósito principal es alcanzar los objetivos y metas, así mismo adaptar a la
organización en el mercado tan cambiante, de esta manera nos permite convertir los obstáculos
en oportunidades.

En su investigación Hernandez, Cardona , & Del Rio (2017) Nos dicen lo siguiente:

El direccionamiento estratégico, es integrado por los principios los cuales son conocidos
como: visión y misión, estos son los valores, creencias y normas que regulanla vida de
una organización y que estimulan en ella el cumplimiento de unas proyecciones
preconcebidas. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización. Por
tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional
que abona el terreno para garantizar resultados. (pág. 16).

Toda empresa que anhele tener éxito y busque beneficios, tendrá que estar sujeto a un
procedimiento formal de dirección estratégica, seleccionando y definiendo correctamente cuáles serán
los valores en la cadena de valor de las empresas, ya que estos les permitirán destacarse frente a sus
competidores.
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Burbano (2017) La dirección estratégica puede ser definida en tres partes:

 Definición de objetivos estratégicos.: para definir la misión y la filosofía de la

empresa o la unidad de negocio, así mismo definir los objetivos a corto y largo plazo
para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes
y futuras de una organización.

 Planificación Estratégica.: Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será

más adecuada para así poder conseguir los objetivos establecidos en la misión de la
empresa, a su vez Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

 Implementación Estratégica.: Asegurar las actividades necesarias para lograr que la

estrategia se cumpla con efectividad y Controlar la eficacia de la estrategia para
conseguir los objetivos de la organización.

Dentro de la planificación estratégica, se debe tener en cuenta las herramientas a utilizar,

esto nos permitirá el posicionamiento con ventaja frente a la competencia.
Fases de la dirección estratégica

Según Lledo (2013)

Hay que definir una estrategia y seguirla, luego con el tiempo veremos si estará bien o
mal, pero debemos seguirla. Importante tener en cuenta que la estrategia es la misma
para toda la empresa. La estrategia nos dice si está bien o mal lo que estamos haciendo,
otra cosa es que nos equivoquemos en la estrategia”. (pág. 7).

Debemos tener muy presente lo que queremos ser para intentar adaptarnos, si no se tiene
claro dónde queremos llegar será muy difícil conseguir estar ahí.

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Grafico1. Fases de la dirección estratégica. Fuente, Barra & contreras, (2014)

Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por tres grandes partes:
 Análisis estratégico
 Formulación de estrategias
 Implantación de estrategias
Aunque existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas, el proceso se concibe de forma
más realista a partir de la interacción constante de los distintos elementos incluidos en cada una de las partes
o bloques, por lo que se hace necesaria una realimentación de información constante a lo largo del proceso
(representada por las líneas de puntos en la figura 3).
1) Análisis estratégico
Podemos entender el análisis estratégico de una empresa como el proceso mediante el cual es posible
determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita a la dirección un diagnóstico y
evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión, la
visión y los objetivos estratégicos de la empresa.
Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del estudio de tres elementos que
determinan el espacio estratégico en el que se va a desenvolver la empresa, ejes sobre los que se construirá su
estrategia:
 La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar coherencia a toda la actuación
empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.

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 El análisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la

naturaleza del entorno –tanto en un nivel general como específico o de sector– en el que se encuentra
inmersa la empresa, formado por variables exógenas o factores del diagnóstico externo de la empresa.
 El análisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y
debilidades más notables de la empresa y que constituirán el conjunto de variables endógenas que
configuran el diagnóstico interno de la empresa. En la actualidad, en el análisis interno se considera
especialmente relevante la identificación y evaluación de los recursos y capacidades de que dispone la
empresa, pues son la base del potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en el
tiempo.
2) Formulación de estrategias
El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina la formulación de
estrategias. A partir del análisis estratégico, la empresa trata de formular o diseñar –tanto en el nivel de
negocio como en el corporativo y funcional– las alternativas que tiene para conseguir la misión y los
objetivos elegidos a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.
De este modo, se elegirán las estrategias competitivas –liderazgo en costes, diferenciación, etc.– y se
analizará su adaptación a diferentes contextos competitivos, en función de distintas tipologías sectoriales.
Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa –
especialización, diversificación–, las formas o métodos de crecimiento –interno, externo, cooperación– o el
grado y las vías de internacionalización más adecuadas. Todo ello se concreta en estrategias
funcionales para su implantación inmediata en las distintas actividades de la empresa.
3) Implantación de estrategias
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas mediante la utilización de
diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de ellas para su implantación posterior. Los criterios
que se utilicen para la evaluación de estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori,
parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y recibe el nombre
de implantación estratégica. Con este fin, es útil elaborar un plan estratégico que recoja los objetivos y
decisiones adoptados en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el camino a seguir para que la
estrategia tenga éxito.
Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre otros factores, de la capacidad del
equipo directivo para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos se
consigan de forma eficaz, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de apoyo
a la implantación.
La implantación se completa con la etapa de planificación y control estratégico, que se ocupa primero de
formalizar y posteriormente de revisar el proceso de implantación de la estrategia, así como la adecuación de
la misma conforme van cambiando las condiciones internas o externas previamente definidas.
Esto supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos
previamente planteados. Si no es así, deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir las
deficiencias producidas, que se pueden encontrar tanto en la fase de implantación como en las de análisis
estratégico, formulación o evaluación.
El proceso descrito en la figura 3 representa un proceso racional de toma de decisiones estratégicas, es
decir, una secuencia sistemática y deliberada de ir adoptando el conjunto de decisiones que abarca el modelo.
Dicho esquema tiene la ventaja de proporcionar un método adecuado para el decisor. Sin embargo, este

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proceso no siempre se da en la práctica, ya que pueden aparecer aspectos políticos, relacionados con el
poder, o situaciones de suerte o azar que alteran dicho proceso.

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Objetivos de la dirección estratégica

Para Buberos (2018)

La dirección estratégica busca adecuar a las empresas a un mercado muy cambiante y

competitivo, es así como al formular una estrategia observamos el resultado del de
autoanálisis que realiza la empresa para fijar líneas de actuación a largo plazo. (pág. 25).

La finalidad principal de la dirección estratégica es el de alcanzar el desarrollo de la

empresa, para ello se mencionan los siguientes objetivos:

Posicionar a la empresa en un lugar en la que pueda competir: todas las áreas de la

empresa deben estar orientados para la venta de un bien o servicio en la mejor calidad
y precio.

Identificar las necesidades estructurales: la estructura organizacional de la empresa

cumple un rol muy importante para el logro de los objetivos, es de aquí donde inician
las comunicaciones, la relaciones con los empleados, procesos de decisión y los
procedimientos que involucran a toda la empresa, el directivo debe analizar si la
estructura de la empresa ayuda a la obtención de los objetivos, sino de lo contrario
se procede a modificarla.

Identificar los nuevos mercados nuevas y posibilidades de negocio: se trata de buscar

una segmentación en el negocio o en los potenciales clientes a los cuales el bien o
servicio no les asiste. hallar nuevas posibilidades, inclusive en mercados híper
saturados.

determinar las amenazas y las alternativas del entorno actual: se basa en la realización
de una evaluación de la fortalezcas y debilidades que a su vez evalúan la situación a
la organización de manera interna, de la misma manera se realiza la evaluación
externas las amenazas y las oportunidades.

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El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa hace que el esfuerzo
necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en el sentido correcto,
la organización debe desagregar la visión en objetivos estratégicos. A estos objetivos, intermedios y menos
ambiciosos, algunos autores los han denominado retos empresariales.
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Por tanto,
su diseño hace operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino
que va siguiendo.
Para que el sistema de objetivos sea adecuado, éstos deberían cumplir los siguientes criterios:
 Medibles: debe existir algún tipo de indicador para comprobar su grado de cumplimiento.
 Específicos: que pongan de manifiesto de forma clara qué se necesita llevar a cabo.
 Adecuados o consistentes con la misión y la visión.
 Sucesivos: la organización debe tener tiempo para digerir un objetivo antes de lanzar otro, ya que la
sobrecarga de objetivos simultáneos puede dificultar su logro.
 Realistas: alcanzables dadas las capacidades de la organización y las condiciones del entorno.
 Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío importante para la empresa y crear una
sensación de urgencia que movilice a la organización.
 Fijados en el tiempo: deben tener un plazo temporal para su consecución.

Retos empresariales
Por ejemplo, la mejora de la calidad de los productos, ampliar la cuota de mercado o entrar en un nuevo país
para vender nuestros productos.
El sistema de objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios para ir
avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión. En la medida en que se vayan
consiguiendo, sirven de estímulo y motivación para que la organización se plantee nuevos retos
progresivamente más ambiciosos. Por otro lado, este sistema puede servir de referencia para establecer un
sistema de recompensas adecuado que motive a todos los miembros de la organización a realizar el esfuerzo
necesario.
La identificación de estos objetivos estratégicos se puede realizar a partir de varios criterios, como se muestra
en la figura 1:

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Thompson y Strickland, clasifican los objetivos estratégicos según cinco criterios:

1) Según la naturaleza de los objetivos: hace referencia a la disyuntiva entre objetivos financieros y objetivos
estratégicos, es decir, a la consecución de objetivos directamente relacionados con la rentabilidad (como incremento del
beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc.) frente a objetivos relacionados con la forma de competir
en los mercados (como cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.).
2) Según el horizonte temporal: se refiere a la preferencia entre objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo. La
dirección de la empresa suele tener que presentar resultados a corto plazo que satisfagan los intereses de los accionistas,
pero ello no debería interferir en el diseño de objetivos a más largo plazo que aseguraran una buena posición de la
empresa en el futuro.
3) Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos (por ejemplo: mejorar día a día) u objetivos
cerrados (por ejemplo: crecer un 20% anualmente).
4) Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos y objetivos imposibles. Algunos autores defienden
objetivos imposibles con el argumento de que el intento de conseguirlos liberaría una creatividad y una energía adicional
en la organización que no aparecería si los objetivos fueran simplemente alcanzables.
5) Según el nivel de implantación: pueden encontrarse objetivos corporativos o de la empresa, referidos a la
organización en su conjunto, objetivos competitivos o de las unidades de negocio, referidos al negocio o conjunto de
negocios que la integren, y objetivos funcionales, referidos a las distintas áreas funcionales. Estos distintos niveles
deben constituir un sistema integrado y coherente para los objetivos y estrategias de las distintas partes de la empresa,
que permita unificar los esfuerzos internos para conseguir el propósito estratégico elegido.

Condiciones de efectividad
Para que el sistema de objetivos estratégicos sea efectivo, es indispensable que implique a todos los miembros de la
organización, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel, es decir debe implicar una
responsabilidad recíproca, de ganancia compartida y sacrificio compartido.

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Diferencia entre Planeación Estratégica y Direccion Estratégica.

Tabla N°01. Planificación estratégica y dirección estratégica.

Fuente (Buberos, 2018)

La dirección dentro de las empresas u organizaciones son de vital importancia, porque

nos sirve de ayuda para poner en marcha aquellos lineamientos los cuales son establecidos en
la planificación y control. A través de la dirección se maneja el comportamiento del recurso de
una empresa, es por ellos que la dirección es una función básica e indispensable para el
desarrollo y crecimiento de una organización

Dirección.:

La dirección es el paso más dinámico de todo el proceso administrativo, debido a que

interactúan todos los miembros de un equipo y es el gerente quien dirige las acciones del
personal de acuerdo a un plan ya establecido. (Vallecillo, Pavon, & Castro, 2020, pág. 5). Es de
gran importancia, ya que con este paso del proceso administrativo logramos alcanzar las metas
organizacionales propuestas.

Para Suhier, Molina, Portillo, Hernandez, & Fabregas (2017) “la dirección, se centra en
asegurar el desarrollo de, las capacidades directivas, las responsabilidades organizativas, los
valores corporativos y los sistemas administrativos relacionando la toma de decisiones
estratégicas, tácticas y operativas. (pág. 3)

Así mismo Quiña (2017), nos dice lo siguiente:

Podemos asentir a la dirección como el procedimiento por el cual se lleva acabo realiza
todo lo que se plasmó dentro del aspecto organizado en la que se encuentran los recursos
que deben ser direccionados, dirigidos por el administrador, hacia donde se

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conducen todos los planes elaborados. En este proceso entra a tallar la capacidad del
administrador, gerente o director para conducir y gestionar.

Estrategia.:

El uso de la palabra estrategia se ha generalizado a todos los campos, desde el militar,

pasando por el político, administrativo, económico, religioso, cultural y social y, en cada uno
de ellos, se ha ubicado de tal forma que se constituye en un referente por la forma en que se ha
utilizado. (Contreras, 2013, pág. 158). Se puede afirmar que es una palabra de uso frecuente por
cualquier tipo de persona y en cualquier actividad. Pero resulta interesante conocer el paso del
concepto.

Para Ortega (2018). “La estrategia es de suma importancia, ya que se considera la

herramienta guía que tendrá como resultado la investigación, esta a su vez nos permitirá
comprender mediante el estudio a que se quiere llegar y como se pretende llegar”. (pág. 21).

Según Echevarria, (2015).nos dice:

La estrategia es el un plan ideado para realizar la direccion de un asunto y para designar

en cada momento el conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima. Las
estrategias que adopta una empresa están relacionadas con su misión y visión. Se
entiende por visión el camino a largo plazo al cual se dirige la empresa y sirve de rumbo
para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a la de competitividad.
Paralelamente, se denomina misión a la razón de ser, al propósito, fin u objetivo último
de la empresa. (pág. 9).

Para Monterroso (2016) “La estrategia de una empresa tiene un vínculo directo con las
ventajas competitivas, estas, a su vez, se crean a partir de las capacidades reunidas a lo largo de
su historia y las oportunidades que el entorno puede ofrecer. (pág. 24). La estrategia de una
empresa puede ser más efectiva y con más resultados que otra sim importar el tamaño, no
siempre tiene que ser más grande que, para que pueda salir adelante, lo realmente importante
es que en ella se deben tener bien claros y definidos los objetivos de los planes o proyectos que
tenga la organización hacia adelante.

CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA.

León (2017) “las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica.” (pág. 13). Las
características son las siguientes:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización.
Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva.
Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

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Debe ser medible en términos de efectividad.

Roncancio (2018) de acuerdo a su investigación nos muestra estadísticas en la aplicación

de la estrategia en las empresas:

Los líderes calificaron con un 48% que la planeación estratégica y la implementación

de la estrategia tiene igual importancia (2016).

Con un 68% los líderes creen que su empresa es buena generando estrategias (2016).

Para el 98% de los líderes están seguros que realizar la creación de la estrategia conlleva
más tiempo que la formulación de la estrategia (2016).

El 61% de los líderes considera que sus empresas con frecuencia luchan por realizar el
cierre la elaboración de la estrategia y su implementación en el día a día (2013).

Para el 80% de los encuestados, ellos tienen en cuenta que su empresa se desempeña
mejor en la elaboración de la planeación estratégica, sin embargo, el 44% considera que su
empresa es buena en la ejecución. (2012).

El 10% de las empresas, obtiene al menos dos tercios de sus objetivos estratégicos,
mientras el 36% logra un 50% -67% y el 54% logra menos del 50% (2016).

Por último el 2% de los encuestados creen que alcanzarán entre el 80-100% de los
objetivos de su estrategia (2012).

Es importante que una empresa quiera subsistir en un mercado tan cambiante, así mismo
contar con herramientas, generar estrategias competitivas, que permitan el logro de objetivos,
hacer un diagnóstico empresarial que nos facilité un análisis interno o externo, que nos ayude a
saber quiénes somos como empresa, que queremos ser, con qué recursos, se cuenta y que
recursos nos faltan es así como Porter y Drucker son los principales representantes en la
generación de estrategias.

TEORIA DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, profesor de la Harvard business school, en el año de 1980 publico su
libro de estrategias competitivas, en el describe las acciones ofensivas y defensivas de la
empresa, la cual permite tener una buena posición dentro del mercado.

Porter (2015) “La ventaja competitiva genera lo esencial de la estrategia y para

conseguirla es necesario saber, que si la empresa desea lograr una ventaja competitiva, tiene
que decidir la clase que desea obtener y el entorno donde lo hará”. (pág. 116). Entendemos por
ventaja competitiva, que es muy esencial para determinar el fracaso o el éxito de una empresa,
la empresa poder mantenerse un mercado tan exigente, esta debe ser superior a sus
competidores, es por este motivo que se considera necesaria crear y desarrollar una ventaja
competitiva.

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Porter en su libro hace mención de 3 estrategias genéricas:

GRAFICO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Figura 2 ventaja competitiva. Fuente (Porter, 2015)

LIDERAZGO EN COSTOS.:

Se considera como la estrategia genérica más clara, al establecer los costos más bajos
que los competidores para generar un alto volumen en ventas, esto nos permite tener un ámbito
más amplio y atender otros mercados, originando mayores rendimientos con precios
equivalentes o menores que el de la competencia.

DIFERENCIACIÓN.:

En esta segunda estrategia la empresa trata de marcar la diferencia entre la competencia

en su producto o servicios, cada empresa busca la manera o los medios que considereapropiados
para diferenciarse ya sea por el producto o servicio, la mercadotecnia, la entrega delproducto,
entre otros. La diferenciación actúa como una barrera de marca contra la competencia.

ENFOQUE.:

La tercera estrategia consiste en concentrarse en un segmento de mercado específico

para ofrecer su producto o servicio. Esta estrategia presenta dos variantes, el enfoque basado en
costos, la empresa busca una ventaja del segmento de mercado elegido y el enfoque basado en
la diferenciación, donde procura marcar la diferencia por encima de la competencia.

Sabemos que la estrategia de una organización, tiene como relación directa con la
ventaja competitiva, ya que es un plan ideado para dirigir una situación de riesgo asignando
reglas para garantizar una decisión optima, para alcanzar una ventaja en el mercado la cual sea
a largo plazo. Es por ello que la estrategia se considera de gran importancia y como una
herramienta indispensable para el logro de los objetivos organizacionales.

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Según Porter (2015) él nos comenta, “Que, en toda empresa, sin importar si es nacional
o internacional, si produce un bien o un servicio la regla de la competencia están contenidas en
fuerzas de la competencia. (pág. 47)

La amenaza de nuevos competidores.

La amenaza de productos o servicios sustitutos
El poder negociador de los compradores
El poder negociador de los proveedores
La rivalidad entre los competidores actuales

GRAFICO DE LA 5 FUERZAS DE PORTER

Figura 03, libro de la ventaja competitiva. Fuente (Porter, 2015 )

LA TEORÍA DE PETER DRUCKER

Peter Drucker es de los autores más conocido en el área gerencial, Drucker nos dice que
el éxito organizacional, siempre se va a medir por la capacidad de las personas que laboran en
ella, por los conocimientos de los mismos. Los clientes son cada vez más exigentes debido al
bien o servicio que se ofrece.

Peter Drucker es el autor de diferentes libros siendo uno de los más representativos, el
the practice of management.

Drucker (2010) Nos plantea: “la administración por objetivos, ofrece una manera de
poder integrar y concentrar los esfuerzos y los conocimientos de todos los miembros que
conforman la organización en las metas de la alta direccion y de la estrategia organizacional.
(pág. 16)

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Drucker hace mención sobre la Resistencia al Cambio, ya que es importante en la

percepción que se tenga del cambio:

Hay quienes perciben el cambio como una amenaza, sus reacciones son: temor,
angustia, sensación de desesperación y congojo que los conduce a tener un
comportamiento de lucha en contra del cambio.
Otros lo perciben como algo que está fuera de su alcance, y su respuesta es
esperar a que alguien actúe a su nombre.

Pero hay también quienes ven el cambio como un desafío. Es esta la visión del
estratega, detrás de la búsqueda del cambio hay una actitud estratégica y una
actitud innovadora.

Según Garcia (2015) Nos hace una mención importante “El negocio lo encontramos
los productos bienes o servicios que se ofrecen; el negocio lo encontramos en el p y, por lo tanto,
se deben desarrollar sus capacidades y habilidades” (pág. 34). Si bien sabemos y es del
conocimiento de todos, con el pasar de los años, el mercado es más exigente, ya que los clientes
cada vez más exigen calidad en el producto o servicio para lograr satisfacer una necesidad o un
deseo.

En las enseñanzas que nos dejó Peter Drucker de cómo invertir en la gente y en el
conocimiento, nos planteó las siguientes consideraciones:

Dada su estrategia general de negocios y el alcance de la oferta de su producto

o servicio
¿en cuáles capacidades centrales quiere invertir?
¿Qué papel juega el conocimiento en el valor que ofrece a sus clientes y en sus
capacidades centrales?
¿Cómo y hasta qué alcance está invirtiendo en atraer y desarrollar a su gente en
la base del conocimiento?

LAS 5 CLAVES DE PETER DRUCKER.

En su libro Drucker nos comenta sobre la autoevaluación que se debe hacer en las
organizaciones. Muchas veces actuamos o planteamos estrategias de acuerdo a lo que nosotros
pensamos que va a satisfacer al cliente, pero muchas veces son suposiciones equivocadas, es
por ello que lo mejor que podemos hacer, es encontrar las respuestas en los mismos clientes.

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DRUCKER (2016) “el proceso de autoevaluación es un método para evaluar lo que estamos
haciendo y que es lo que deberíamos hacer para mejorar los resultados de la organización”.
(pág. 26) Esta herramienta nos lleva a tener un mayor enfoque en nuestros objetivos
organizacionales, para encontrar la estrategia para satisfacer necesidades nuevas dentro de un
entorno tan cambiante y competitivo, las empresas deben enfocar los objetivos con mucha
responsabilidad

LAS 5 PREGUNTAS CLAVES DE DRUCKER.:

¿Cuál es nuestra misión?

Cada organización existe con el propósito de una mejora sustancial en la vida de las
personas y la sociedad. Cada empresa tiene una misión diferente pero el propósito de cambiar
vidas siempre es el punto de inicio y el punto final.

¿Quién es nuestro cliente?

Las organizaciones tienen dos tipos de clientes, el cliente principal es aquel al que le
cambia la vida por el trabajo que desarrollas, Los clientes secundarios son los voluntarios,
miembros, socios, donantes, prescriptores, empleados y todos aquellos que deben estar
satisfechos, Son personas que pueden decir no, personas que tienen la opción de aceptar o
rechazar lo que ofreces.

¿Qué valora el cliente?

La pregunta ¿qué valoran los clientes? ¿Qué satisface sus necesidades, deseos y
aspiraciones? es tan complicada que solo puede ser respondida por los clientes. Normalmente,
los clientes se comportan racionalmente en base a su realidad y su situación.

¿Cuáles son nuestros resultados?

Esta fase se define como el éxito de la empresa definiendo para ello quelos
procesos deben reforzarse Su elección, esto determinará donde se deben concentrar los
limitados recursos con objeto de conseguir los resultados planteados.

¿Cuál es nuestro plan?

El proceso de autoevaluación conduce a un plan que es un breve resumen del proyecto
y dirección futura de la organización. El plan enmarca la metas, objetivos, misión, visión,
acciones, evaluación y presupuesto.

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GRAFICO DE ELABORACION DE UN PLAN

Figura N° 02 Elaboracion de un plan. Fuente (DRUCKER, 2016)

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LAS MICROEMPRESAS – CASO PERÚ

Al hablar de microempresas estamos hablado de unidades de producción de bienes y
servicios, los cuales demuestran un medio efectivo que permite dinamizar actividades las cuales
para la sociedad resultan muy productivas, es por ellos que decimos que las microempresas
juegan un papel importante dentro del crecimiento económico del país. Las microempresas han
sabido entrar a un mercado tan exigente y competir en mercados externos, es de esta manera
que las microempresas han logrado ganar fortaleza y generar un aporte importante en el PBI
del país.

DEFINICIÓN.:

En el estado peruano en la ley (28015) nos define a la microempresas, “como la unidad

económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier de organización o
gestión empresarial contemplada en la legislación vigente (2020, pág. 1)”. Esta ley se refiere a
las mypes, sin importar tamaño, todas tienen el mismo tratamiento.

Así mismo Sumba & Santisteban (2018) nos dice: “que las microempresas son el aparato
productivo nacional activando la actividad económica señalando su importancia a nivelnacional
e internacional”. (pág. 326). Las microempresas son de vital importancia desde un punto de
vista social y económico, ya que son generadores de empleo, estas surgen de la necesidad que
tienen las personas que necesitan de un empleo estable.

De igual manera, Gomero (2015) “Las pequeñas y microempresas son organizaciones

producto del emprendimiento de personas que arriesgan pequeños capitales y que se someten a
las reglas del mercado”. (pág. 30).

Según las definiciones anteriores, al igual que muchos más en sus aportaciones, nos
explican que las microempresas, cumplen un papel fundamental no solo en país, sino también
en América latina, entendemos que las microempresas actualmente son generadoras de empleo
y su crecimiento y mayormente son familiares, pero también cierto que la mayoría de estas son
informales, esto es un factor principal que limita el crecimiento de las mismas.

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CARACTERISTICAS DE LAS MYPES.

Las Mypes deben tener las siguientes características según la ley

N°28015:Por número de trabajadores:

Tabla N° 02 Características de la microempresa

CARACTERISTICAS MICROEMPRESAS PEQUEÑA

EMPRESA
NÚMERO DE 1 hasta 10 1 hasta 100
TRABAJADORES
NIVEL DE VENTAS Máximo 150 UIT Máximo 1,700 UIT
ANUALES

Ley de promoción y formalización de la micro y pequeña ...

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Para Sunat (2019) “La Micro y Pequeña Empresa son una unidad económica la cual se
constituye por una persona natural o jurídica, cualquier tipo de organización que tiene como
objetivo desarrollar actividades de extracción, comercialización, producción, transformación,
de bienes o prestación de servicios”. (pág. 1)

Beneficios de las microempresas según Sunat:

Se pueden constituir como persona jurídica

Pueden asociarse para tener un mayor acceso al mercado privado y a las compras
estatales.
Gozan de facilidades del Estado para participar eventos feriales y exposiciones
regionales, nacionales e internacionales.
Cuentan con un mecanismo ágil y sencillo para realizar sus exportaciones
denominado Exporta Fácil, a cargo de la SUNAT.
Pueden participar en las contrataciones y adquisiciones del Estado.
Pueden generar una asociación

IMPORTANCIA DE LAS MICROEMPRESAS.

Para Tello (2014) la importancia de las microempresas se observa en distintas maneras:

Las microempresas, es una de las principales fuentes generadoras de empleo, pues como
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herramienta, exige una inversión inicial y permite el acceso a estratos de bajos recursos,
También, puede potencialmente desarrollar un apoyo importante en la producción
resolviendo así algunos cuellos de botella en la producción. (pág. 204).

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En cuanto a la importancia de las microempresas en la economía, han estado

históricamente ligadas con sociedades en desarrollo y economías de subsistencia, representando
hoy en día la estructura económica de los países. Junto los autónomos, las microempresas son
consideradas como el principal modelo de desarrollo de proyectos empresariales de
emprendedores que cuentan con escasa financiación. (Echevarria A. , 2015, pág. 14).

LA HETEROGENEIDAD EN LAS MICROEMPRESAS.:

A las MYPES y al empresario que las dirige, los caracteriza un elemento el cual es su
heterogeneidad. Ponce & Zevallos (2017) Nos habla que: “al observar a la empresa y al
empresario de esa manera, el desarrollo empresarial también podría ser considerado como
heterogéneo.” (pág. 49). Al hablar del proceso de heterogeneidad, estamos hablando de una
semejanza al proceso de crecimiento de individuos.

De acuerdo al Global Entrepreneurship Monitor o GEM considera tres grandes etapas

en el desarrollo de la empresa:

Una de concepción, lo cual lo que resalta es llevar la idea de negocio a la

ejecución del mismo.

El nacimiento, se conoce cuando surge y llega hasta a los primeros tres y medio
años, lo cuales se consideran momentos críticos y es ahí donde se sabe si
sobrevive o no.

La persistencia, es el momento en el que la empresa ha supera los 42 meses, este

tiempo es estimado por el GEM el cual es suficiente para determinar si la
viabilidad en el mediano-largo plazo.

Hoy en día descubrimos a la gran parte de las microempresas en una posición de

subsistencia la cual tiene limitadas oportunidades de crecimiento, es por ello que solo una parte
de ellas logrará desarrollarse y puede convertirse en unidad económicas, que tiene gran
posibilidad de crecimiento, pero para ellos debe optar por la formalización.

LA PROBLEMÁTICA DE LAS MICROEMPRESAS.:

Para Alva (2017) “En el universo empresarial, las microempresas representan un

porcentaje del 95 %, generan empleo a casi la mitad de la población ocupada (48 %). Su
desaparición o la mortalidad ocasionan una serie de dificultades sociales y económicas al país.
(pág. 2).

Factores determinantes de la mortalidad en las microempresas

La situación económica

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La falta de un plan estratégico

La falta de capacitación en gestión
Falta de publicidad
La alta competencia del mismo sector
Falta de control en los ingresos del efectivo

El mayor porcentaje de las microempresas que han fracasado habían operado más de 9
años (52,5 %), un aproximado del 20 % de las microempresas cuenta con una antigüedad mayor
a 10 años. Al contrario del perfil nacional, donde la mayor proporción se presenta en las
microempresas con menos de 5 años de operación (59,7 %), apenas el 10,2 % a estado operativo
por menos de 3 años y el 30,5 % por menos de 6 años.

De cada 100 emprendimientos en etapa temprana existen solo 23 emprendimientos

consolidados, con una tendencia a seguir disminuyendo. Esto supone que en el Perú las
condiciones aún son poco favorables para la consolidación empresarial. El 95% de las empresas
son microempresas, el 4,3% pequeñas empresas y 0,2% medianas empresas, se estima que 9.2
millones de peruanos están involucrados en una actividad emprendedora, de loscuales el 75%
tiene un periodo de operaciones de entre 0 y 42 meses, y el restante 25% sobrepasó este periodo,
considerándose como empresas consolidadas. (Larico, 2018, pág. 2)

INTERPRETACIÓN

A modo de interpretación personal, luego de analizada la información recabada de las

diferentes teorías, puedo decir que la ventaja competitiva, aumenta principalmente al valor que
una empresa es capaz de suscitar, esto representa lo que los compradores estarían dispuestos a
pagar. Esta teoría sea basa generalmente en la formulación de estrategias ofensivas y defensivas,
esto le permite sobreponerse a otras empresas, la cuales son del mismo rubro, así podrá obtener
una posición beneficiosa y que sea defendible en el mercado.

Esta teoría de Porter tiene como finalidad ayudar a la empresa a poder hacerle un frente
a la competencia y lograr su escala al éxito, al momento de que la empresa crea las estrategias,
las podemos ver como un valor referencial que se crea en entre la empresa y sus clientes, esto
puede ser con los precios, los cuales pueden ser competitivos (valor que el producto hace por
el cliente) al de la competencia, de igual forma en una diferenciación de productos, es decir
cualquier característica que la empresa haya creado para marcar su diferencia en el mercado, de
esta manera se puede situar una posición de superioridad ante la competencia, así mismo
encontramos el enfoque al que se va a dirigir la empresa, la segmentación del mercado o fijar
grupo de clientes que se debe atender.

Asimismo, con respecto a las 5 claves de Peter Drucker, puedo decir que es un modelo
que genera la autoevaluación estratégica el cual es adaptativo y flexible, se puede aplicar y
adaptar a cualquier tipo de organización, de esta manera tendrá como beneficiario a todo el
personal o los clientes a los que se dirige la empresa.

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Prof. Jesús Orna Dirección Estratégica 2022-I

Las 5 claves de Drucker son puntos claves a ser consideradas de modo que se consiga
satisfacer al cliente, gestionar los recursos limitados. Los líderes empresariales de hoy y los que
lo quieren ser en un futuro, deben tener bien claro el foco estratégico en todo momento, para
poder sobrevivir en a los altibajos que se nos presenten a partir de la creación de la empresa.
Una de las cosas más importantes que se pueda tomar de este modelo, es la de transformar la
vida de los clientes, atender sus necesidades, aportando valor real a los clientes, sin estar
siempre pensado en los beneficios propios y en el resultado, si como empresa nos proponemos,
atender el problema de las clientes que consumen nuestro bien o servicio siempre se tendrá
éxito.

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Prof. Jesús Orna Dirección Estratégica 2022-I

2. Conclusiones

Entendemos por direccion estratégica al proceso de la formulación de la estrategia con

el fin de garantizar a la organización poder crear su participación y desarrollo en el mercado
generando que los rendimientos superiores al promedio. Realizar una planeación estratégica en
las microempresas es de suma importancia ya que puede llevar a la práctica los objetivos y
metas los cuales serán reales y viables. Hoy en día, para toda organización es importante
establecer una direccion estratégica adecuada. Por medio de esta se determina su actual estado,
como por ejemplo en que lugar quieren estar y de igual manera que será necesario hacer para
lograrlo.

Actualmente ser competitivos es sumamente importante para la resistencia de las

microempresas en el mercado, y así desarrollar competitividad. La microempresa tiene la
obligación de adaptar sus estrategias al entorno dinámico de la economía actual. Como
evaluación personal del tema al analizar las teorías estudiadas tenemos la siguiente conclusión.

Tabla N° 02 comparación entre ventaja competitiva y las 5 claves de Peter Drucker

ASPECTO VENTAJA COMPETITIVA LAS 5 CLAVES DE

DRUCKER

DESARROLLO 1980 - Actualidad 1954 - actualidad

PRINCIPIOS Similitud, equilibrio, varios Misión, visión, metas, objetivos,

competidores, misma segmentación acción, presupuesto, evolución

CARACTERISTICAS Única, sostenible, rentable, Autoevaluación, obtener

posicionada conocimientos, responsabilidad
en las decisiones.

HORIZONTE Largo plazo Mediano – largo plazo

ENTORNO turbulentos turbulentos

Al analizar la tabla de comparación de las teorías utilizadas en la investigación, en mi

posición opto por las 5 claves de Peter Drucker, ya que en su teoría nos habla de la importancia
de la autoevaluación y los conocimientos ya sean de las empresas o los conocimientos y
habilidades de sus trabajadores. Puedo decir que si las microempresas ponen en práctica este
modelo mejoraran la eficiencia y la eficacia al momento de satisfacer las necesidades o deseos
del cliente, al realizar una autoevaluación en el entorno interno y externo las microempresas,
sabrán los recursos y los clientes con los que cuenta, al establecer su estrategia tendrá en cuenta,
su misión, visión y los objetivos establecidos los cuales proyectaran sus resultados a mediano
o largo plazo.

Las microempresas al aplicar las 5 claves de Drucker, que son 5 preguntas que toda
organización debe hacerse, obtendrán como resultado una guía, lo cual les permitirá saber lo

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que están haciendo y determinar el plan estratégico ideal, así mismos les permitirá competir y
mantenerse en el mercado, esta guía les permitirá a las microempresas enfocar su estrategia en
los resultados, esto les permitirá alcanzar su misión y los objetivos de las microempresas
guiadas por su visión.

Gráfico de las 5 claves de Drucker

Nuestros clientes

*Principales
*Sustitutos

Nuestro plan:
*Misión
*Visión
*Objetivos Lo que valora
*Metas Nuestra nuestros
*Acción clientes
*Presupuesto misión
*Evaluación

Nuestros

Gráfico Las 5 claves de Drucker.

Con la investigación realizada, las microempresas u otra empresa deberán afianzar el

conocimiento de las 5 claves de Peter Drucker:

CON RESPECTO A LA MISION: las microempresas deben saber cuál es su razón de ser,
orientando su sostenibilidad y desarrollo, tiene que ser clara, comprensible precisa y para
cada uno de los integrantes de la empresa. Tampoco tiene que ser muy limitada porque
tergiversarías las acciones de los miembros de la empresa, recomiendo tiene ser amplia,
que llegue a complementar su visión es decir a donde quieren llegar las empresas,
promoviendo y sosteniendo una cultura de valores y políticas que hagan a una
microempresa competitiva.

CON RESPECTO A LOS CLIENTES: Las Microempresas deben generar ventajas

competitivas reconocidas por los clientes reales y potenciales. Como, por ejemplo,
desarrollar una comunicación efectiva y cercana, esto le permitirá entender y conocer de
buena fuente cuáles serían, sus preferencias de consumo, sus gustos, asimismo generar una
relación, que permita la creación de vínculos la cual brinde beneficios para cada una de los
involucrados es decir la microempresa y el cliente. El que las microempresas tengan un
trato personalizado con sus clientes, es otra ventaja, esto les permitirá conocer y atender
las necesidades de cada uno de ellos.

LO QUE VALORA EL CLIENTE: El reto principal de las microempresas es hacerle saber

a sus clientes que ellos son su valor fundamental, que la atención que se le brinde genere
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Prof. Jesús Orna Dirección Estratégica 2022-I

un compromiso de atención que haga que el cliente salga satisfecho y garantice su fidelidad
para con la empresa, ante la competencia. Un buen cliente no es el que le compra un
producto, sino el que lo hace de nuevo, el que regresa. Es por ello que las microempresas
deben asegurarse que el cliente se lleve una muy buena última impresión. Para esto, darle
las gracias por haber comprado en la empresa, invitarlo a regresar pronto, despertará las
ganas de volver ya que tendrá la satisfacción de un buen servicio.

NUESTROS RESULTADOS: las microempresas en este punto deberán tener en cuenta

que la idea que se tiene previamente de la misión, cobra una particular relevancia ya que
su planteamiento se tendría que alinear a la centralización de sus esfuerzos y el logro de
sus resultados.

CON RESPECTO A NUESTRO PLAN: las microempresas al crear un plan estratégico

estarán definiendo lo que quiere conseguir en su vision (futuro) esto les permitirá identificar
prioridades, definir los objetivos, las metas, en base a esto las microempresas lograran
priorizar los recursos, controlar el capital humano, involucrar a las personas en la toma de
decisiones, rentabilizar el presupuesto, gracias a esto la microempresa podrá desarrollar
procedimientos y acciones que permitan avanzar con una gestión competente para afrontar
los cambios y las altas exigencias del mercado.

Finalmente, en nuestro modelo basado en Peter Drucker, la investigadora concluye que es

de vital importancia su aplicación en las microempresas.

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