Organizacion - Industrial - DIGITAL - 11 Junio

Organización Industrial I
Estudio introductorio de las organizaciones

desde el perfil del Ingeniero Industrial
Disciplina Organización Industrial

División Tecnologías de Gestión
Departamento de Tecnología
Universidad Nacional de Luján
Organización Industrial I
Estudio introductorio de las organizaciones
desde el perfil del Ingeniero Industrial
Directores:
Juan Andrés Perez
María Laura Risiglione
Autores:
Estefanía Bava
Marcos Martín Cirelli
Romina Soledad Duro
Ana Julia Pérez
Juan Andrés Perez
Colaboradores:
Priscila Magali Pissinis
Andrea Carolina Serrano
Perez, Juan Andres
Organización Industrial 1 : estudio introductorio de las organizaciones
desde el perfil del Ingeniero Industrial / Juan Andrés Perez ; María Laura
Risiglione. - 1a ed. - Luján : EdUNLu, 2021.
Libro digital, PDF - (Aulas Universitarias)
Archivo Digital: descarga y online

ISBN 978-987-3941-57-3
1. Ingeniería Industrial. I. Risiglione, María Laura. II. Título.

CDD 620.002
Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723
No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su almacenamiento en

un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio,
electrónico, mecánico, fotocopias u otros medios sin el permiso del autor.
Índice
Agradecimientos. .................................................................................................................9
Introducción......................................................................................................................11
Capítulo 1
1.1 Organización - Empresa.................................................................................17
Juan Andrés Perez - María Laura Risiglione
1.2 Cultura y filosofía organizacional...........................................................40

Capítulo 2
2.1 Política y estrategia. ......................................................................................65
2.2 Análisis FODA..................................................................................................82

Anexo - Estudio de casos reales (Industria y otros)....................................98

Capítulo 3
Estructura organizacional. El organigrama. .............................................111
Capítulo 4
Capacitación y desarrollo.................................................................................153
Anexo – Role playing.............................................................................................178

Capítulo
Estilos de dirección. Evaluación de desempeño..........................................187
Capítulo 6
Comunicación. ......................................................................................................229
María Laura Risiglione - Romina Soledad Duro
Capítulo 7
Liderazgo, trabajo en equipo y delegación. .................................................259
Juan Andrés Perez
Capítulo 8
Sindicatos, negociación y motivación............................................................293
Juan Andrés Perez
Capítulo 9
Resolución de problemas...................................................................................319
Estefanía Bava - Marcos Martín Cirelli - Romina Soledad Duro
Capítulo 10
Indicadores de gestión. Productividad. .......................................................383
Juan Andrés Perez
Anexo I - Guía de ejercitaciones......................................................................414

Juan Andrés Perez
Anexo II - Respuestas al Anexo I.......................................................................423

Juan Andrés Perez
Capítulo 11
Responsabilidad Social Empresaria (RSE). ....................................................431
Capítulo 12
Nociones de seguridad e higiene industrial................................................469
Ana Julia Pérez - Romina Soledad Duro
Referencias........................................................................................................................513
Los Autores.......................................................................................................................539
Agradecimientos
En el año 2014 surgía el primer bosquejo de lo que pretendía ser una

primera aproximación a la escritura de materiales áulicos, el cual se fue
“puliendo” a lo largo de todos estos años hasta convertirse finalmente
hoy en una edición completa de la asignatura. En ese recorrido, han
sido muchos los promotores de su gesta, su articulación, su reversión
e incluso, sus aportes profesionales y acompañamiento en general.
En el marco de nuestra casa universitaria, la UNLu, el equipo
docente que aquí se presenta –a pesar de los cambios en su integración
sucedidos a lo largo de los años– ha sostenido la idea original; lo que
demuestra que todos los profesionales que formamos, o han formado,
parte de la asignatura teníamos la misma convicción, la de aportar
al desarrollo de los estudiantes que transitan los primeros años de la
carrera de Ingeniería Industrial.
Justamente a ellos, los estudiantes de las cohortes 2013 a 2019,
nuestro sincero agradecimiento. Con sus críticas permanentes a la
escritura, a los contenidos, a los abordajes y a la articulación academia-
industria sostenida a lo largo del libro, han hecho de nuestros
primeros esbozos, el material que aquí se presenta. Los estudiantes
que continuarán de aquí en más tendrán la difícil tarea de aportar
sus ideas para perfeccionar la herramienta, adelantamos nuestro
agradecimiento por ese acompañamiento.
Resulta imposible continuar sin mencionar a Anabella Karina
Gei y Héctor Martinek, que desde sus funciones de gestión y docencia
fueron los responsables del armado de un equipo joven, que con fuerte
presencia en la industria multisectorial (alimenticia, farmacéutica
veterinaria, autopartista, molinera, logística), creyeron que podíamos
desarrollar una asignatura que, sin descuidar los contenidos propios de
la disciplina y la carrera, tenga el desafío de articular lo académico con
el trabajo de campo en cada uno de los conceptos. Un agradecimiento
a ellos, que nos siguen acompañando y apoyando en un proyecto que
se inició en 2013 y que aún sigue creciendo.
Queremos agradecer a nuestros colegas de la disciplina, del
departamento de Tecnología y colegas en general de la UNLu. Hemos
recibido sinceras respuestas y críticas a la construcción del material,
las cuales han elevado su nivel.
Agradecemos también a nuestras familias y amigos. Sin ellos,
no habría material posible. Han sido solidarios con el equipo y
han comprendido que nuestras ausencias, nuestras largas charlas
y discusiones tenían un objetivo concreto, la edición de nuestro
primer libro. Ese sostén fue clave, decisivo, temiblemente alentador
y diferencial.
Finalmente, nuestro agradecimiento a la educación superior
pública, gratuita y de calidad en general, y a la Universidad Nacional
de Luján en particular, donde todo el equipo docente ha transitado sus
estudios de grado y posgrado y en la cual, incluso a la fecha, seguimos
formándonos, convencidos de la idea e inmersos en un proceso de
mejora continua para brindarle herramientas y oportunidades a
todos los estudiantes que deseen transitar por aquí. Hay equipo. Hay
UNLu para todos.
Introducción
Enseñar es plantear problemas a partir de los cuales sea

posible reelaborar los contenidos, y es también proveer toda la
información necesaria para que los alumnos puedan avanzar en
la reconstrucción de esos contenidos.
Enseñar es promover la discusión sobre los problemas
planteados, es brindar la oportunidad de coordinar diferentes
puntos de vista, es orientar hacia la resolución cooperativa de las
situaciones problemáticas. Enseñar es alentar la formulación de
conceptualizaciones necesarias para el progreso en el dominio
del objeto de conocimiento, es propiciar re definiciones sucesivas
hasta alcanzar un conocimiento próximo al saber socialmente
establecido.
Enseñar es –finalmente– promover que los alumnos se planteen
nuevos problemas que no se hubieran planteado fuera de la
escuela
Lerner, D. (1996)
La enseñanza y el aprendizaje escolar. Alegato

contra una falsa oposición.
No saben nada. No quieren estudiar. No tienen compromiso. No sé a

qué vienen. El secundario no sirve. ¿Cómo hicieron para llegar hasta
acá?, resultan frases tan trilladas como hirientes que se escuchan a
viva voz por aquí y por allá.
La realidad que atraviesa la educación argentina hoy nos
exige una responsabilidad adicional como docentes universitarios,
debemos construir un puente para lograr la articulación entre el
nivel secundario y el nivel universitario y en ese proceso, no hay
actores de reparto, todos debemos involucrarnos desde nuestro
lugar. No es una novedad, desde el propio estado desde hace años
se vienen desarrollando proyectos a través de Secretaría de Políticas
Universitarias que buscan acoplar entre ambos niveles educativos
en general, hasta el Consejo Federal de Decanos de Ingeniería
(CONFEDI) a través de los nuevos estándares de acreditación de
las ingenierías en particular, que focalizan en el aprendizaje centrado
en el estudiante; todos ellos dejan de manifiesto que es un tema
sensible, y que debe resolverse para lograr la inclusión, permanencia
y titulación de los estudiantes en el nivel superior.
Todos reconocemos el problema, quizás es hora de comenzar a
mirarlo como una oportunidad de hacer, y sumarse a la solución. Es
momento de converger entre las apreciaciones de uno y otro.
Tal como se lee de Lerner (1996), se observa la necesidad de
que los estudiantes reelaboren sus interpretaciones, discusiones e
ideas a partir de una lectura desafiante. Resulta, en definitiva, un
punto de partida para iniciar un proceso introspectivo de la docencia
universitaria en su conjunto y, de los primeros años en particular,
caso que compete al equipo docente del que formamos parte.
Los estudiantes que recibimos en los primeros años tienen
exigencias de estudio basadas en la memorización y la repetición de
conceptos y que, en definitiva, es un modelo que ha dado buenos
resultados en otro ámbito. Sin embargo, es necesario redefinir este
arquetipo de estudio y aprendizaje, dado que en el nivel superior de
la enseñanza, los contenidos teóricos tienen consecuencias prácticas
de aplicación en el campo profesional, lo que implica una imperiosa
necesidad de integrar, relacionar, apropiar, razonar y utilizar
conceptos; no recordarlos de memoria.
Derivado de las primeras críticas de los estudiantes de 2013 y
2014, las cuales apuntaban a que los textos académicos no invitaban a
un proceso reflexivo ni desafiante e incluso resultaban inentendibles,
a pesar de nuestro constante trabajo de búsqueda y selección de
autores que resultaran más didácticos para la asignatura, detectamos
que era necesaria una reformulación de la enseñanza de la asignatura
Organización Industrial I para satisfacer todos los puntos anteriores.
Surgió entonces, la semilla que dio origen a este libro: ¿si escribimos
sobre organizaciones y empresa?
Podríamos citar a continuación una cantidad casi ilimitada de
anécdotas del proceso de construcción del libro que presentamos,
discusiones eternas sobre abordajes disciplinares y curriculares, todas
ellas con interesantes propuestas, reflexiones y conclusiones que
fueron plasmándose en el documento que tiene por delante.
El libro centra su esfuerzo en adoptar un vocabulario, desarrollo,
lineamientos y reflexiones que acompañan amablemente al lector del
primer año de la carrera de Ingeniería Industrial, para sostenerlo
en la lectura y guiarlo sin descuidar los contenidos propios de la
asignatura, disciplina y el perfil profesional del egresado.
Seguramente lo que hemos logrado hasta el momento como
equipo docente no es suficiente e, incluso, no es algo que pueda
solucionar de un día para el otro las falencias pedagógicas que
detectamos, pero iniciamos un camino en el que vislumbramos
progresivos cambios hacia el objetivo que nos hemos propuesto:
construir un puente entre ambos niveles educativos.
Hoy, seguimos evaluando como replantearnos nuestro trabajo,
apenas hemos iniciado… y esperamos que usted, querido lector,
pueda sumarse a la propuesta.
Ana Julia, Carolina, Estefanía, Juan Andrés, Laura,

Magali, Marcos y Romina
Capítulo 1
Juan Andrés Pérez - María Laura Risiglione
1.1 Organización - Empresa
A continuación les presentamos un material elaborado especialmente
para abordar desde una perspectiva introductoria el concepto de
organización y particularmente, el de empresa. Asimismo, abordamos
aquí los conceptos de cultura y filosofía organizacional.
Introducción al concepto de Organización
No se puede definir empresa, sin antes definir qué es una organización.

Si bien el fenómeno organizacional es parte misma de la historia del
hombre, la denominación propiamente dicha surgió en el escenario
sociológico, económico y político, recién después de la Segunda
Guerra Mundial y de acuerdo a Peter Drucker1, su aparición ha
sido un “cambio de paradigma”. Les presentamos una definición de
organización acuñada por este autor:
(...) Una organización es un grupo humano, compuesto de

especialistas que trabajan juntos en una tarea común […] tiene
un propósito especial y es eficaz porque se concentra en un solo
cometido. [Drucker, 1993]2
Desglosando la definición presentada, encontramos que en

primer lugar se menciona que la organización es un grupo humano,
es decir, que está compuesta por personas. Pero, ¿cualquier grupo
humano es una organización?
Si seguimos adelante y rescatamos de la definición propuesta
la palabra “especialistas”, podemos ya excluir de todos los grupos
humanos posibles, aquellos cuyos miembros no cumplan con este
requisito. En tal sentido, grupos tales como las clases sociales y
las familias, no serían consideradas organizaciones según Druker.
1
Peter Drucker: de nacionalidad austríaca, es considerado el filósofo de la administración
más importante de Siglo XX y también el padre del Management. (Si bien volveremos sobre este
término más adelante, podemos decir por ahora, que el Management es el arte de gestionar y
dirigir recursos – entre ellos, personas – en función de un propósito).
2
La forma de presentar las citas bibliográficas responde a la NORMA INTERNACIONAL
ISO 690 12ª ed. 1987, 2010. Se presentan de forma sintética como [Autor, año]. Más
información sobre las publicaciones citadas puede consultarse al final del libro, en el apartado
correspondiente a Referencias.
1.1 Organización - Empresa 17

Nos enfocaremos entonces en grupos humanos que cumplan con
la condición de poseer miembros especialistas, entre los cuales
podremos enmarcar a las ONG, escuelas, partidos políticos, gremios,
iglesias y también a las empresas, entre otros.
Antes de continuar, reflexione…

¿Está de acuerdo con que la familia no sea considerada una
organización?
Piénselo, más adelante en el texto volveremos sobre este tema
El hecho de requerir individuos con carácter de especialistas,

conduce a pensar que una organización está siempre compitiendo con
el resto por conseguir un recurso esencial: el capital humano. Piénselo de
la siguiente manera: se pueden tener los mejores equipos, la tecnología
más moderna y sofisticada, que aun así, deberá ser gestionada, operada
y/o controlada en mayor o menor medida por personas. Por ende, los
especialistas, aquellas personas que conocen en profundidad cómo
desarrollar determinadas funciones o tareas, serán esenciales para cualquier
organización. Asimismo, si al conocimiento y la experiencia le sumamos
proactividad y compromiso, tendremos además de un especialista, a un
verdadero activo estratégico.
Seguidamente, la definición señala que los miembros comparten una
“tarea”, entendida como “objetivo común”. “Trabajar juntos” representa que
cada miembro de la organización hace un aporte vital para la obtención
de los resultados, resultados que ninguno de ellos sería capaz de generar
individualmente. En este caso, la palabra “resultados” se emplea con un
sentido amplio, no refiriéndose exclusivamente a una utilidad3 de índole
económica.
“Trabajar juntos” implica a su vez una coordinación de esfuerzos.
En este sentido, debe existir una conducción que organice, distribuya y
supervise las tareas individuales. Aquí subyacen disimulados los conceptos
de management, trabajo en equipo y liderazgo4, y consecuentemente las
3
Cuando hablamos de Utilidad nos referimos a la diferencia entre los ingresos de una
actividad empresarial y los costos en que se incurre para llevarla a cabo.
4
Trabajo en equipo y liderazgo será el tema central del Capítulo VII.
18 Juan Andrés Perez - María Laura Risiglione

nociones de jerarquía de autoridad y división del trabajo, englobando
esta última, el diseño estructural, el diseño de puestos y la distribución y
asignación de funciones y tareas.
Continuando con el análisis de la definición de Drucker, que una
organización sea eficaz, significa que es capaz de lograr lo que se propone,
con independencia de la cantidad de recursos empleados para ello. Si
a la vez quiere ser eficiente, deberá estudiar detalladamente los recursos
puestos en juego a fin de buscar comprometer la menor cantidad posible
en sus operaciones. El requisito de ser eficaz, y en segunda instancia, la
necesidad de ser eficiente, llevan a pensar que la organización debe contar
con mecanismos para evaluar la eficacia y la eficiencia, en forma objetiva5.
La búsqueda de la eficacia y de la eficiencia, exige a la organización
grandes esfuerzos introspectivos, para repensarse a sí misma en pos
de la mejora. Mejorar implica autoorganizarse, autoperfeccionarse
y evolucionar, lo que lleva en definitiva, a incurrir en el cambio, en
la innovación. Subyace aquí la idea de la organización como sistema
adaptativo complejo, que evoluciona y se adapta o de lo contrario, muere
y desaparece.

Además de trabajar en la mejora, ¿qué otras cuestiones considera
que influyen en la supervivencia de la organización? Más adelante
en este texto, volveremos sobre el tema.
El cometido al que se refiere Drucker, puede entenderse como

incumbencia, función o deber de la empresa. Representa el problema que
la organización busca resolver, que en definitiva es la semilla que le dio
origen.
El problema a resolver, en términos generales, es la satisfacción de
necesidades, tanto de los clientes como de los miembros, el ambiente y
la sociedad.
Brindar un aporte para la resolución del problema es lo que
se conoce como generar valor. A través de la generación de valor,
5
Indicadores de performance tales como Eficacia y Eficiencia, serán objeto de estudio en el
Capítulo X.

las organizaciones dan sentido a su existencia, o dicho con otras
palabras, cumplen con su misión6.
Otra definición de organización, esta vez de un autor argentino,
amplía un poco más el concepto:
(...) La organización es una estructura o un mecanismo que

permite a seres vivientes trabajar juntos con efectividad (…)
un sistema sociotécnico, una perpetua interacción entre gente,
trabajo, tecnología e información… [Perel, 1996]
Mientras que en la definición postulada por Drucker se resalta como

eje la labor compartida por especialistas, Perel en cambio, pone énfasis en
la interacción. Tal como dijimos antes, los resultados no pueden generarse
individualmente, sino que requieren de un trabajo conjunto, mediante
acciones recíprocas coordinadas llevadas adelante por los miembros de la
organización. La coordinación de dichas acciones, demandará el diseño
y puesta en marcha de un delicado sistema de comunicaciones7, que
proporcione a cada miembro la información necesaria para desenvolverse
en su labor: los objetivos, los resultados esperados, los plazos establecidos,
los recursos disponibles, entre otras cosas.
La familia: ¿es una organización?
Si leyó con atención los párrafos anteriores, recordará que le

propusimos reflexionar acerca de este tema. Si no lo hizo aún, tómese
unos segundos para pensar en ello...
Trataremos ahora de esgrimir algunos argumentos para ayudarlo a
elaborar su propia respuesta.
Si bien tiende a pensarse que la familia es una organización,
estrictamente hablando y tal como lo hemos anticipado, no
encuadra en la definición planteada por Drucker.
Usted podría preguntarse inicialmente: ¿NO es acaso la familia un
grupo humano?
6
Abordaremos más adelante en este texto, los conceptos de misión, visión, objetivos y valores
organizacionales.
7
El Capítulo VI versa sobre este tema.

Si bien se trata efectivamente de un grupo humano, el primer
argumento a favor de su exclusión pone en el centro de la escena a la
condición de contar con miembros especialistas.
Pero… ¿La familia NO está compuesta de especialistas?
Pues bien, depende del significado que se asigne al término

“especialista”. En una familia, a través de la educación formal e
informal, los miembros aprenden valores, normas y reglas tanto
explícitas como implícitas, propias de dicha familia, lo que los
convierte de algún modo en especialistas para moverse en ese medio.
El segundo argumento se posa sobre la ausencia de un fin común que
dirija los esfuerzos en determinado sentido.
Pero, ¿La familia NO tiene un “cometido”, sus miembros no tienen un
fin común?
Sin entrar en un debate psicológico y filosófico que resultaría excesivo
para este nivel de análisis, podría considerarse que el fin común
primigenio de la familia es sin duda, la supervivencia en un contexto
dado. Ese sería su “cometido”, el problema a resolver, lo que da origen
a su creación.
Desde tiempos remotos, la asociación en grupos familiares ha
posibilitado el acceso al alimento y el abrigo, así como ha asegurado
la protección de los individuos. Hoy ya hablamos de funciones más
avanzadas como la contención, el soporte, etc. Distintas palabras
acordes a distintas realidades, aunque con un fin último sostenido a
lo largo del tiempo.
Desde una mirada a largo plazo y establecido de forma generalmente
inconsciente, el fin común de la agrupación familiar sería, la
supervivencia y la reproducción, en pos de la perpetuación de la
especie.
La eficacia para conseguir el fin común familiar, dependerá de
múltiples factores. Para que una familia perdure en el tiempo,
deberá existir un proyecto familiar y un elevado nivel de adecuación
y alineamiento de los fines individuales a los fines colectivos. Por
supuesto, también las condiciones del contexto tendrán influencia.

Pero, ¿cómo se da la génesis familiar?
Respondiendo a ésta pregunta todos los argumentos en contra

encuentran el sostén principal:
La familia se conforma por vínculos de afinidad (entre los padres, en

primer lugar) y vínculos de cosanguinidad y/o filiación (adopción).
En las organizaciones, en cambio, si bien pueden existir vínculos como
los anteriores, no son éstos los que sostienen el sistema. El sistema
organizacional, tiene como base una estructura administrativa y de
división del trabajo no presente en la familia. En dicho sistema, los
“especialistas” poseen ciertas características personales, pero también
ciertas características técnicas, siendo el éxito, en definitiva, función
de la sinergia entre estos dos pilares.
Como habrá podido observar, no hay un único eje de análisis ni
tampoco una única respuesta a la pregunta que dio origen al debate.
Sin embargo, hemos presentado suficientes argumentos para que usted
forme su propia opinión. ¡Toda opinión debidamente fundamentada
será válida!
Lo invitamos a realizar nuevamente éste análisis pero tomando ahora

la definición de Perel.
A la luz de este autor: La familia, ¿es una organización?
Hasta aquí hemos analizado el concepto de organización. ¿Cómo?

Simplemente “desmenuzando” la definición inicial presentada. En los
textos de la asignatura encontrará un gran número de definiciones: lo
invitamos a replicar este ejercicio con cada una de ellas.
También habrá advertido, que el estudio de las organizaciones es
amplio y abarcativo. No se asuste… a lo largo de los textos usted mismo
podrá ir develando sus misterios. Comencemos por presentar desde qué
dimensiones u ópticas puede ser abordado el estudio organizacional.
Dimensiones organizacionales
Luego de presentar la definición de organización, queda claro que no se
trata de un concepto sencillo. (Imagínese si así es en la teoría, lo complejo
que será en la práctica…)

Abordar el estudio organizacional entonces, exige pensar desde
diferentes enfoques: distintas dimensiones que conviven e interactúan,
dando lugar al entramado organizacional.
En primer lugar podemos definir una dimensión técnica, siendo que
toda organización está compuesta de un grupo de individuos especialistas
que utilizan conocimientos técnicos, instalaciones, tecnología.
Individuos que a la vez, están enmarcados en una dimensión estructural,
trabajando juntos en forma organizada, en actividades integradas. Dada
la interrelación entre ellos, podemos plantear una dimensión psico-
social, entendiendo que del actuar recíproco y colaborativo se genera un
entramado social de relaciones de intercambio y poder; y por último una
dimensión administrativa o gerencial que es la que conduce, coordina,
planea y controla el esfuerzo global [Kast, 1979].
Otros autores plantean la existencia de una quinta dimensión,
llamada de metas y valores en la cual entran en juego la convivencia de
actitudes, valores y objetivos individuales, grupales y organizacionales.
Si bien puede interpretarse como una dimensión en sí misma, también
puede considerarse un desprendimiento de la dimensión psico-social8.
En la figura N° 1 puede observarse la relación existente entre cada una de
las dimensiones citadas con antelación.
Figura N° 1: Dimensiones organizacionales
Fuente: Elaboración propia en base a [Kast, 1979]
8
A largo del texto usted podrá tener un acercamiento a todas las dimensiones, excepto a la
técnica, que compete a otras asignaturas de la carrera.

Clasificación de las organizaciones
En nuestra vida interactuamos permanentemente con múltiples organizaciones

de diversos tipos. Para su estudio, pueden agruparse de acuerdo a diferentes
criterios de clasificación [Rique, Schulman, Villalba, 2001]:
1- Por finalidad:
• Lucrativas.
• No lucrativas.
2- Por actividad o sector económico:
• Primarias (extracción de recursos naturales)
• Secundarias (actividades industriales)
• Terciarias (distribución de bienes y servicios, comercio, turismo)
• Cuaternarias (informática y comunicaciones)
3- Por origen del capital:

• Públicas.
• Privadas.
4- Por forma jurídica [Ley General de Sociedades, 1984]:
• Sociedad Colectiva (SC)
• Sociedad en comandita (Simple o por Acciones)
• Sociedad de Capital e Industria
• Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL).
• Sociedades Anónimas (SA) (unipersonal, con participación
Estatal Mayoritaria, o minoritaria, etc.)
• Cooperativas (Agropecuarias, de Trabajo, de Provisión, de
Servicios Públicos, de Vivienda, de Consumo, de Crédito, de
Seguros, Bancos cooperativos) [INAES, 2016]
• Mutuales.
• Otros.
5- Por sector representado:
• De trabajadores (Gremios)
• De empleadores (Cámaras empresarias)
6- Por ámbito de actuación:
• Locales.
• Nacionales.
• Regionales.
• Internacionales.
• Globales.

7- Por tamaño:
• Microemprendimientos.
• Pequeñas.
• Medianas.
• Grandes.
Resulta importante resaltar, que los criterios no son mutuamente
excluyentes, por lo que una misma organización, puede ser clasificada
de acuerdo a más de uno de ellos. Clarificaremos esto a través de
algunos ejemplos:
Ejemplo I
Un colegio de gestión privada, responde a la clasificación
de organización lucrativa. Dado que ofrece un servicio de índole
educativo, corresponde al sector económico terciario. Asimismo, es
una organización que se sustenta con capitales privados, por lo que
puede encuadrarse como privada y dependiendo de la forma jurídica
por la que hayan optado los socios en su constitución será SA, SRL, etc.
De acuerdo al ámbito de actuación podría considerarse con influencia
local y teniendo en cuenta su tamaño, podría clasificarse como una
organización pequeña.
Ejemplo II
Si pensamos en cambio un colegio estatal, encontramos que solo
difiere en el primer, tercer y cuarto criterio respecto al ejemplo anterior.
Por el contrario, existen organizaciones que no pueden ser

clasificadas de acuerdo a todos los criterios presentados, puesto que
algunos no resultan aplicables. Así, en los ejemplos anteriores, no puede
utilizarse el criterio de clasificación Por sector representado, aunque es el
criterio principal para diferenciar los gremios de las cámaras empresarias.
Si bien hemos presentado siete criterios de clasificación distintos,

a los fines de nuestra asignatura, vamos a detenernos en el criterio que
se centra en la finalidad de la organización.
Organizaciones lucrativas y no lucrativas

Como se dijo antes, las organizaciones tienen como fin último satisfacer
necesidades surgidas a partir de determinadas problemáticas del universo
que las rodea.

Las organizaciones lucrativas ponen énfasis en los objetivos
económicos, es decir, en los beneficios. En este tipo de organizaciones, al
finalizar un período de tiempo dado, las utilidades son distribuidas entre
los miembros propietarios (los dueños). En este grupo se encuadra a las
EMPRESAS.
En las organizaciones no lucrativas, por el contrario, si bien pueden
obtenerse beneficios económicos, estos se consiguen en pos de la
consecución de los objetivos no económicos, que son los esenciales. Es
decir, si se obtienen utilidades no son distribuidas entre los miembros
propietarios, sino que son reinvertidas en actividades comunitarias
relacionadas a los objetivos de la organización. Ejemplos de este tipo
de organizaciones son aquellas con fines religiosos, culturales, artísticos,
ambientales, políticos, gremiales, entre otros.
Acerca de las organizaciones sin fines de lucro
Las organizaciones sin fines de lucro surgen como una acción

popular en respuesta a problemáticas sociales no atendidas por
los Estados. Pueden ser asociaciones, fundaciones, cooperativas,
mutuales, ONG, etc. Puntualmente la ONG (Organización
No Gubernamental) es un tipo de organización sin fines de
lucro independiente de la administración pública, es decir, sin
financiamiento del Estado.
Abundan los ejemplos de organizaciones sin fines de lucro. A
los efectos de ilustrar la diversidad de finalidades de índole social
que pueden perseguir, mencionaremos algunas:
ONG Aldeas Infantiles S.O.S: Trabaja en pos del

fortalecimiento familiar en comunidades vulnerables y la prevención
del abandono infantil. Está presente en 133 países y uno de los
tres hogares comunitarios de la Argentina funciona en la Ciudad de
Luján. [Aldeas infantiles, 2016]
Make a Wish: Es una fundación que se ocupa de cumplir
sueños a niños enfermos terminales. Opera en el país desde 2002 y
ya lleva cumplidos 5.000 deseos. [Make-a-wish, 2016]

Fundación Temaikén: Trabaja activamente para proteger
la Naturaleza, educando, investigando y conservando especies y
ecosistemas. [Temaikén, 2016]
CONIN (Cooperadora de la Nutrición Infantil): Trabaja
en pos de mitigar la desnutrición infantil, buscando la igualdad
de oportunidades para las familias y brindando especial atención
a las madres. En Luján opera bajo el nombre “Alimentando
Esperanzas (CONIN Luján)” [CONIN, 2016]
ADECUA: Trabaja en pos de la defensa de los derechos de
los consumidores y usuarios. [ADECUA, 2016]
La Usina: Es una Asociación Civil que trabaja generando
oportunidades laborales para personas con discapacidad,
colaborando con las empresas en la adecuación de los puestos
de trabajo. [La usina, 2016]
Usted podrá preguntarse... ¿por qué entonces existen en

nuestro país organizaciones que dicen ser ONGs, pero que al mismo
tiempo reciben soporte económico del Estado? Sin entrar en detalles
diremos que el control de las ONGs está mayormente enfocado
en la condición de los fondos que las constituyen en sus inicios
y no tanto en los fondos que luego sostienen las actividades.
“Hecha la ley, hecha la trampa”.
Para completar este cuadro, piense en algún ejemplo de

organización sin fines de lucro que opere en su localidad de
residencia. ¿Cuál es el problema que le dio origen? ¿Cuál es la
finalidad de la organización? ¿Cómo obtiene los recursos para
sostener sus actividades?
La Empresa
Una vez presentadas las nociones fundamentales de organización y

las clasificaciones más utilizadas, nos abocaremos a estudiar un tipo
particular: la empresa.
Comenzaremos por presentar los significados del término de
acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española (On line):

“Empresa (…)
2. f. Unidad de organización dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos.
3. f. Lugar en que se realizan estas actividades. (…)” [RAE, 2014]
Si bien existen varias acepciones al término según RAE, las que

más se ajustan a los fines de la asignatura resultan ser la segunda y
tercera. En este sentido, podemos distinguir que cuando hablamos
de empresa, nos podemos referir tanto a la unidad organizacional en
sí, como al lugar físico donde ella opera. Volvemos a remarcar los
fines de índole lucrativo que también se resaltan en esta definición.
En sí, podemos definir a la empresa como:
“Organización con fines de lucro que otorga un bien o presta un
servicio a la sociedad, satisfaciendo las demandas del mercado”
Esto significa, dicho de otra forma, que desarrolla actividades
económicas para cubrir las necesidades de la comunidad o parte de
ella. A su vez, según los bienes o servicios que ofrezca, podrá actuar
en uno o varios mercados.
Las necesidades a las que hacemos referencia pueden ser tanto
preexistentes como generadas por la empresa, a fin de crear un
mercado que requiera satisfacerlas.
Relea el párrafo anterior… ¿no le suena extraño? Clarificaremos
este punto en el siguiente cuadro de reflexión.
Acerca de las necesidades generadas por las empresas
La acción de generar necesidades o crear mercados, se

conoce como Marketing y es la culpable, por ejemplo, de los
recambios tecnológicos sucesivos en productos tales como los
teléfonos celulares. La estrategia se basa en el lanzamiento de
equipos con nuevas prestaciones o funciones, que generan en el
usuario, la sensación de necesidad del recambio de su celular, por
un modelo con dichas prestaciones.
Así ha sucedido con las llamadas, los mensajes de texto y
los mensajes de voz: primero las empresas introdujeron en el
mercado celulares que además de permitirnos realizar llamadas,

posibilitaban enviar mensajes textuales. Luego, aparecieron
equipos que además de enviar mensajes textuales, permitían
enviarlos en forma gratuita con solo descargar una aplicación
específica (aplicación que luego posibilitaría enviar mensajes de
voz y videos).
Algo similar ha sucedido con la captura de fotografías:
los primeros modelos con esta función fueron rápidamente
reemplazados por nuevos equipos que además eran capaces
de filmar videos. Hoy no basta con capturar fotos y filmar
videos: existen celulares que son capaces de introducir
animaciones, mediante aplicaciones de fácil utilización. Más
aún, las producciones pueden publicarse en las redes sociales y
transmitirse en vivo, en tiempo real.
Ya casi no usamos los celulares para llamar, la que fuera
inicialmente, su función primaria. Hoy el teléfono celular es,
en un solo equipo, PC, banco móvil, agenda, calendario, reloj
despertador, calculadora, GPS, linterna, tienda online, …
Si miramos hacia atrás, hace diez años no existían los
mensajes de texto ni los mensajes de voz para comunicarnos,
y tampoco era posible compartir fotografías o videos. Hoy no
podemos imaginarnos la vida sin ellos. ¿Qué ha cambiado? Se ha
generado una necesidad donde antes no la había.
Para producir bienes y ofrecer servicios, las empresas cuentan

con un cierto número de recursos que son empleados como punto de
partida en sus operaciones. A ellos nos referiremos a continuación.
Elementos de la empresa
La empresa al igual que cualquier otra organización, debe contar

con diversos elementos, recursos, que le permitan desarrollar sus
actividades y sostenerlas en el tiempo. De acuerdo con Larocca, se
tienen:
• Recursos Humanos: Agrupa a todo el personal empleado por la
empresa, para cubrir puestos en cualquiera de los niveles jerárquicos

(nivel operativo, mandos medios y nivel gerencial)9. Los clientes,
proveedores y competidores se vinculan con la empresa, pero no se
consideran parte de la misma, sino parte del entorno.
• Recursos materiales: Materias primas, materiales, edificios e

instalaciones, maquinarias, computadoras, herramientas, etc.
• Recursos económicos y financieros: Se considera aquí el capital inicial

de funcionamiento, que puede ser provisto por una o varias personas,
quienes asumen un riesgo por la inversión que realizan, riesgo que
deviene de la incertidumbre del marco en el que se halla inmersa
la empresa. También el patrimonio y la posibilidad de acceder al
financiamiento son recursos de este tipo.
• Recursos naturales y energéticos: Ejemplos son el agua, la energía

eléctrica, los combustibles. La empresa generalmente no es
propietaria de los mismos, sino que debe pagar para disponer de
ellos. Asimismo, debe atenerse a las normativas vigentes en lo que
concierne a su consumo y utilización.
• Recursos tecnológicos: Contemplan las tecnologías, los métodos y los

procedimientos que permiten llevar a cabo los procesos. Así como
las tecnologías productivas posibilitan la obtención de bienes con
determinadas características, otros recursos tecnológicos como la web
y las redes sociales, constituyen una poderosa vía para la publicidad
y promoción de las marcas, productos y servicios.
• Conocimiento: El conocimiento (también llamado Know-how10)

es un factor clave para el desarrollo de cualquier empresa. Se trata
de un recurso intelectual que se aloja en algunos miembros de la
organización: aquellos que lo poseen se tornan recursos humanos
invaluables e imperdibles.
9
En el material del Capítulo III desarrollaremos el modelo de estratificación en niveles
llamado Pirámide de Jerarquía.
10
Know-how es un vocablo inglés que responde a su traducción literal: “saber cómo”. Se refiere
al conocimiento que se tiene sobre una tarea, producto del aprendizaje y la experiencia.

• Identidad (Nombre, prestigio, símbolos, marcas): Bajo este nombre
se engloban los elementos que distinguen a la empresa, aquellos
que la diferencian del resto. Representan a la empresa y tienden a
delimitar en cierta forma, la concepción que el entorno tiene de
ella. Aquí podríamos incluir a la Misión, Visión, Objetivos y Valores
organizacionales que presentaremos más adelante en este material.
Clasificaciones de la empresa
Existen distintos tipos de empresas. Al igual que para las

organizaciones, pueden agruparse de acuerdo a una serie de criterios
de clasificación [Larocca, 1998]:
1- Según el ámbito geográfico en el que actúan:
- Locales.
- Nacionales.
- Transnacionales.
- Regionales.
- Globales.
2- Por su tamaño, definido por la cantidad de personal en relación
de dependencia, el capital invertido o el mercado que atienden
o pretenden atender:
- Microempresas.
- Pequeñas. pymes11
- Medianas.
- Grandes.
3- El grado de participación de capital:
- Públicas o del Estado.
- Privadas.
- Mixtas.
11
En algunos países se habla comúnmente de pymes: bajo este nombre se agrupan las micro,
pequeñas y medianas empresas. En la Argentina, la clasificación toma como referencia la
facturación por ventas anuales, cuyos montos máximos varían según el sector al que pertenecen
(Agropecuario, Industria y Minería, Comercio, Servicios o Construcción) [Sepyme, 2016]. La
palabra pyme es una sigla reconocida por la RAE, y en la actualidad se emplea como un nombre
de uso corriente, por lo cual debe escribirse en letra minúscula.

4- Según el tipo de necesidad a satisfacer:
- Productivas.
- Comerciales.
- De servicios.
5- Según su modalidad de ventas:

- Minoristas
- Mayoristas.
Podemos mencionar infinidad de ejemplos para cada uno de los

criterios presentados antes. Al igual que en las organizaciones, una
misma empresa puede ser clasificada utilizando más de uno de ellos.
Algunos ejemplos
YPF es una empresa de capitales mixtos, que ofrece productos

y servicios. Por ello, si consideramos el tipo de necesidad que
satisface, entonces puede ser considerada una empresa:
Productiva: explora, desarrolla y extrae hidrocarburos
convencionales y no convencionales. Produce combustibles,
productos petroquímicos y lubricantes.
De servicios: a través de sus centros de lubricación y
diagnóstico (“YPF Boxes”).
Comercial: introduce en el mercado sus productos
ofreciéndolos en locales especializados, las estaciones de
servicio, que pueden ser tanto propias, como de operadores
independientes con contratos celebrados con la empresa.
Actúa en el ámbito nacional, aunque dentro de sus
operaciones comerciales se incluye la exportación. Constituye
la principal empresa de hidrocarburos del país y tiene un gran
tamaño, dado que emplea una vasta cantidad de personas,
atiende un mercado amplio y tiene un importante capital
invertido. Puede operar tanto bajo la modalidad mayorista como
minorista. [YPF, 2016]
Unilever de Argentina es una compañía global, que opera
en más de 150 países.

Ofrece un amplio portfolio de productos, contando con
400 marcas si incluimos alimentos, productos para la limpieza del
hogar y productos para el cuidado personal. No posee locales propios,
sino que distribuye sus artículos a través de grandes operadores. De
lo dicho anteriormente se deduce que se trata de una empresa de
gran tamaño, de capitales privados, de tipo productiva con modalidad
de venta mayorista. [Unilever, 2016]
Yatasto es una empresa de productos lácteos, cuya planta
productiva se encuentra ubicada en la Ciudad de Navarro. De
acuerdo a su tamaño, es una pyme, de tipo productivo, que vende
como mayorista a supermercados y distribuidores de la zona.
Tiene influencia en el ámbito regional y es de capitales privados.
[Lácteos Yatasto, 2016]
Merece una mención especial el caso de las empresas públicas, las

empresas llamadas “del Estado”. De acuerdo a la RAE, y completando
la definición presentada antes:
“(…) Empresa pública.

1. f. La creada y sostenida por un poder público.” [RAE, 2014]
Se trata de empresas absorbidas por el Estado o creadas por

ley, en cuyo texto se establece su régimen y grado de autonomía.
Generalmente los proyectos de ley que les dan origen, surgen en
respuesta a la existencia de deficiencias en las empresas privadas del
rubro para brindar determinados servicios. Por definición, tienen
una finalidad lucrativa, aunque no con la premisa de maximización
del beneficio, sino con el objetivo de impactar en la redistribución
del ingreso, mejorar la calidad o el precio de los servicios brindados
y generar empleo.

Acerca de las empresas públicas
Como usted podrá intuir, en base a un mínimo análisis de

las empresas de nuestro país, las empresas públicas no siempre
logran su cometido, o bien lo hacen, a expensas de un aumento
excesivo del gasto público. Asimismo, es común que se incurra
en vicios operativos, producto de una gestión y un control
deficitarios. Volveremos sobre esto al final de este capítulo,
cuando estudiemos el caso de Aerolíneas Argentinas.
A pesar que las características generales puedan ser comunes,

los modelos de gestión son particulares para cada tipo de empresa.
En lo que a esto respecta, es importante resaltar que las empresas
son autónomas en sus decisiones, aunque se encuentran limitadas
y controladas por el sistema público, existiendo siempre un marco
legal que deben respetar.
Las organizaciones, la comunidad y la sociedad
Así como hemos mencionado que las organizaciones surgen para

responder a demandas de la sociedad, del mismo modo, constituyen
actores con gran influencia en las comunidades en las que se instalan:
funcionan como agentes de cambio, pero a la vez, como fuente de
estabilidad social.
Se dice que sirven como agentes de cambio dado que pueden
afectar la estructura social modificando los sentimientos de
pertenencia de los individuos y los patrones de trabajo. Asimismo
aportan a la estabilidad social, por ejemplo, generando empleo o
brindando servicios tales como el transporte y la educación.
Conviene aclarar además, que las organizaciones poseen fuerza
propia, por lo cual también se constituyen en la sociedad como
unidades políticas con intereses particulares.
Comunidad, sociedad y ambiente se encuentran en continua
interacción con las organizaciones, tal es así que estas últimas
pueden considerarse sistemas abiertos con fronteras selectivamente

permeables. Es decir, que si bien existe un límite que separa a la
organización de su entorno, al tratarse de un sistema abierto que se
relaciona dinámicamente con el medio, las coyunturas ambientales
afectan a la organización, y viceversa.
Las empresas, no escapan a esta condición. Trataremos este tema
a continuación.
La empresa y el entorno
Intuitivamente podemos postular que la empresa ofrece productos

y servicios de acuerdo a las necesidades del entorno, mientras que este
le provee de los insumos fundamentales para su funcionamiento: los
recursos (¿Recuerda los “Elementos de la empresa”?)
Para el estudio sistemático del impacto, Stephen Robbins propone
dividir el entorno en Macroentorno genérico y específico12, refiriéndose
en primer lugar a las cuestiones globales, culturales, políticas, legales,
tecnológicas; y encuadrando en el macroentorno específico, a los
actores de mercado con los que opera la organización (competidores,
proveedores, clientes o consumidores y organizaciones oferentes de
bienes relacionados13). [Robbins, 1996]
Figura N° 2: La empresa y el entorno
Fuente: Elaboración propia
12
Otros autores hablan de Macroentorno y Microentorno.
13
Los bienes relacionados pueden ser Sustitutos (tienen la capacidad de reemplazar al bien
por cumplir su misma función en una situación determinada) o Complementarios (se consumen
o utilizan junto con el bien) Por ejemplo: Los celulares y sus respectivas fundas son bienes
complementarios. Ejemplos clásicos de bienes sustitutos son el café y el té, o el reloj y el celular
(utilizado este último como elemento que indica la hora).

Podemos decir entonces, que bajo el nombre de macroentorno
genérico, se engloban todos aquellos factores que afectan en prácticamente
igual medida a todo el mundo empresarial, teniendo cada empresa
individual, escaso o nulo control sobre ellos. El macroentorno específico,
en tanto, refiere a los actores propios del sector donde opera la empresa.
Allí los factores actúan en forma directa y si bien son externos, en este
caso la empresa puede ejercer algún tipo de control.
En la Figura N° 3 se presentan algunos ejemplos de los factores

externos con influencia en la vida empresarial.
Figura N°3. Factores del entorno. Ejemplos
Factores Ejemplos
. Variables macroeconómicas.
. Infraestructura del país.
Económicos . Economía en recesión o en expansión.
. Niveles de consumo.
. Impuestos.
. Intervención de los gobiernos.
. Participación de las empresas públicas.
Político-legales
. Concentración de poder en empresas.
. Medidas de control del Estado.
. Pautas culturales. Valores. Normas.
MACROENTORNO . Opinión pública.
GENÉRICO . Nivel educativo. Formación.
Socio-culturales
. Variables demográficas.
. Movilidad social. Distribución del
ingreso
. Tecnologías básicas.
Tecnológicos . Tecnologías claves.
. Tecnologías incipientes.
. Condiciones climáticas.
. Disponibilidad de recursos naturales.
Globales
. Comportamiento de empresas
multinacionales y transnacionales.

. Número y tamaño de empresas.
Competidores
. Ritmo de crecimiento.
(Actuales y
. Nivel de diferenciación.
potenciales)
. Existencia de formadores de precio.
. Poder negociador de los clientes.

Consumidores/
. Nivel de exigencia.
Clientes
. Cambios de patrones de consumo.
MACROENTORNO . Amenaza por la presencia de
ESPECÍFICO Productos
sustitutos.
sustitutos y
. Innovación en bienes
complementarios
complementarios.
. Número y tamaño de empresas.

. Poder negociador de los vendedores.
Proveedores . Calidad y disponibilidad de materias
primas.
. Plazos de entrega
¿Recuerda que cuando estudiábamos la definición de Druker,

le pedimos que reflexione acerca de los factores que condicionaban la
supervivencia de la organización? Claro está que para sobrevivir,
la organización deberá evaluar continuamente estos factores y
direccionar sus esfuerzos para sortear las inclemencias del entorno o
aprovechar los vientos a favor que este le ofrezca.
La agresividad del entorno
La manera más sencilla de caracterizar el entorno es a través de su

agresividad, es decir, evaluando el grado de turbulencia que presenta
y la medida en que sus vaivenes impactan en la organización. Así
podrán tenerse entonces entornos muy agresivos, medianamente
agresivos o de baja agresividad 14.
14
Recuerde esta caracterización subjetiva del entorno: necesitará comprenderla para el
desarrollo de actividades prácticas de la asignatura.

La influencia del entorno en la Industria Textil
El partido de Luján se constituye como uno de los polos

textiles más importantes del país. Con más de 100 pymes,
concentra la mayor parte de la producción nacional de tejidos
planos [Cámara Textil de Luján, 2017], es decir, aquellos tejidos
que se obtienen mediante el entrelazamiento de dos fibras: una
longitudinal y otra transversal. (Ejemplos de tejidos planos son
el denim o jean, la gabardina, el lino, el algodón, etc.)
Con la reapertura del Parque Industrial Villa Flandria, y
entendiendo las demandas del mercado local, algunas escuelas
con perfil técnico de la zona incorporaron a sus planes de estudio
la orientación textil, a fin de garantizar la existencia de mano de
obra calificada para desempeñarse en dicha industria.
Si bien las condiciones a priori parecieran estar dadas
para un próspero devenir de la industria textil, este rubro ha
sido históricamente uno de los más castigados por las crisis
económicas. Las dificultades de acceso al crédito y el retraso
en la adecuación tecnológica, sumados a las altas tarifas en los
servicios, los aumentos impositivos y la retracción del consumo,
han perjudicado la competitividad de los productos nacionales
frente a sus competidores extranjeros.
La situación se ha puesto en evidencia con las políticas
coyunturales de apertura a las importaciones, llevadas a cabo en
la década de los ´90 y puestas en práctica nuevamente en 2016.
El ingreso de producto extranjero (fundamentalmente de Brasil
y del Sudeste Asiático) de menor costo y mayor valor agregado
(telas más baratas pero con mayor sofisticación) ha generado
importantes desequilibrios en la industria textil, provocando en
primera instancia la caída en las ventas, seguido de la reducción
de los puestos de trabajo. A su vez, la cadena de pagos (es decir,
el pago a proveedores y de clientes) también se ha resentido
producto de la baja en las ventas.
En vistas de la situación, la crisis de la industria textil
desencadenó que en febrero de 2017, el Consejo Deliberante
de Luján declare la emergencia en el sector, para “visibilizar la crisis
sectorial” y ejercer mayor control sobre los despidos y suspensiones,

tratando de evitar que Flandria se convierta en el “pueblo fantasma
que fue (…) durante la década de los ´90”. [Gammacurta, 2017]
Tampoco el clima ayuda a la industria textil lujanense. Dada
la proximidad al río, las empresas instaladas en el Parque Industrial
Villa Flandria han sufrido graves inundaciones en los últimos años
(eventos naturales que afectaron a toda la ciudad, provocando
gran cantidad de evacuados y pérdidas materiales). Si bien se han
llevado a cabo medidas de saneamiento de la Cuenca y en particular,
medidas de contención en las instalaciones del parque, el peligro
existe y el riesgo aún es alto.
El ejemplo desarrollado permite ver claramente la influencia del
entorno en un sector industrial. Identifique los factores del macroentorno
de la industria textil lujanense que se ponen de manifiesto y señálelos
con una cruz (X) en la tabla de la Figura 3. A su juicio, ¿qué nivel de
agresividad presenta el entorno?
En el ejemplo anterior mencionábamos que el recambio y

actualización tecnológica resultan fundamentales para la industria
textil, así como el agregado de valor15 a los productos para lograr
la competitividad16. En algunas oportunidades el entorno colabora
favoreciendo y promoviendo dichas acciones, y otras veces no se tiene
un entorno tan posibilitador. En línea con ello, podemos decir que las
organizaciones que saben ajustarse a los movimientos del entorno son
naturalmente seleccionadas y sobreviven, mientras que las que no se
adaptan a él, fracasan. Por ello, para sobrevivir y superar las crisis, las
empresas deben adoptar una posición activa, anticiparse a los cambios
futuros del ambiente y desarrollar sistemas adaptables e innovadores.
Hasta aquí solo hemos introducido algunos conceptos fundamentales,
además de abordar la mecánica de interacción entre empresa y entorno.
Ya podemos ingresar sin escalas, al sistema que constituye la organización.
15
“Agregar valor” implica introducir cambios en una materia prima, de modo tal que luego
del proceso, resulte más funcional, útil y acorde a las necesidades del cliente. Es decir, que el
producto sea más “valioso” para él que la materia prima inicial. Una definición similar podría
esbozarse para el agregado de valor a un servicio. ¿Se anima? ¿De qué “cambios” estaríamos
hablando en ese caso?
16
Estudiaremos este concepto en el Capítulo II.

1.2 Cultura y filosofía organizacional
Inicialmente hemos indicado que el estudio organizacional
puede abordarse desde diferentes perspectivas o dimensiones.
Comenzaremos por estudiar algunos elementos correspondientes a
la dimensión de metas y valores.
La filosofía organizacional
Tal como hemos postulado antes en este texto, toda organización debe
tener un fin que justifique su existencia, vinculado a una problemática
a resolver. Una forma de plasmarlo, es formulando lo que se conoce
como misión. Asimismo, no solo basta con mirar el presente, sino que
la organización debe proyectarse de cara al futuro estableciendo un
horizonte deseado, lo que se conoce como visión.
Una vez que ha establecido el porqué de su existencia y hasta dónde
desea llegar, debe ocuparse de establecer una estrategia orientadora que
se plasme en objetivos y metas. Las estrategias y los objetivos servirán
para dirigir el curso de su accionar diario y cumplir con las demandas
del presente y el futuro. Las estrategias y los objetivos, deberán ser
delineados en el marco de un sistema de valores compartido, que
delimitará los medios y procedimientos a emplear.
Los elementos antes mencionados constituyen la Filosofía
Organizacional. Estudiaremos a continuación todos ellos, excepto el
de estrategia, que será abordado en el material del capítulo II.
Misión y Visión
Como ya hemos adelantado, la misión es el propósito, fin o razón

de ser de la existencia de una empresa u organización. Haciendo un
paralelo con la definición de Druker que presentamos al comienzo
de este material, la misión es el “cometido” o “fin común”.
Para complementar la definición, citamos un concepto de los
autores Thompson y Strickland:
(...) Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por

sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía
(Thompson y Strickland, 2008).

Básicamente la empresa declara a través de la misión qué pretende
hacer y para quién lo va a hacer.
La declaración de la misión, es influenciada por múltiples
variables, entre las que podemos mencionar: la historia de la
organización, las características de la dirección, las concepciones,
aspiraciones y deseos de los propietarios, los condicionamientos de
los inversores, los factores del entorno, los recursos disponibles, la
cultura organizacional, etc.
Cuando una empresa formula su misión, debe tener presente
que el enunciado debe ser tal que NO exprese lo que la compañía
“(…) debe hacer para sobrevivir, sino lo que ELIGE hacer para
prosperar (…)” [Albertti & Otros, 1999]. El enunciado debe estar
expresado de forma tal que los progresos puedan ser medidos en el
tiempo, y puedan resultar palpables y significativos para todos los
miembros de la organización.
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define
como:
El destino (…) al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve

de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de
crecimiento (…) [Fleitman, 2000].
Claro está que el simple hecho de establecer con claridad lo que

está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía
ni de la dirección que tomará a largo plazo. Si la organización se
proyecta de cara al futuro, debe preguntarse dónde quiere estar en
el mañana y de qué manera aportará en la satisfacción de las nuevas
necesidades que tendrán sus clientes, en el marco de los nuevos
desafíos que le imponga el entorno.
La visión entonces nace a raíz de estas preguntas, brindando una
respuesta respecto de hacia dónde se dirige la organización a largo
plazo y en qué se desea convertir, contemplando sus condiciones
internas y los probables limitantes externos que existan o puedan
surgir.
Así, la visión integra dos elementos invariables en el tiempo:
una ideología central, que determina la naturaleza y la identidad
1.2 Cultura y filosofía organizacional 41

de la organización, y un futuro imaginado, realista pero factible,
alentador y posible, que engloba lo que se desea lograr o conseguir.
[Albertti & Otros, 1999].
Esto demanda que la declaración de la visión se redacte en
forma amplia, pero al mismo tiempo en detalle, contemplando una
dimensión temporal de ejecución. No solo debe ser significativa para
los miembros tal como se postuló para la misión, sino que además
debe tener carácter inspirador y ser fuente de motivación.
Tanto la misión como la visión deben ser consistentes y estar
ampliamente difundidas en el ámbito interno de la organización y
disponible para terceros, agentes externos a la organización.
Similitudes y diferencias entre Misión y Visión
La relación entre misión y visión está dada por el hecho de que la primera
define la forma en que la organización opera en el presente, en pos de
hacer realidad su visión en el futuro. En otras palabras, la misión pone
énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro
a largo plazo17. Como el accionar del presente es el puntapié para los
resultados del futuro, ambas declaraciones están emparentadas y deben
ser concordantes.
De acuerdo con algunos autores, la visión es más genérica que la
misión, lo que la torna menos precisa. A su vez, la misión es más específica
y se escribe en función de cuestiones actuales y certeras, mientras que la
visión es más subjetiva y su cumplimiento futuro es incierto.
Si bien las diferencias parecen ser claras, es común que las
organizaciones formulen de modo confuso las declaraciones de misión
y visión. En este sentido, los errores más comunes incluyen el incorporar
elementos futuros en la misión o, decir lo mismo en la visión que en la
misión, pero con otras palabras.
Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento
de elaborar una exposición de misión y visión, está la de tener ambas
fusionadas, por ejemplo, en una sola declaración de misión. Cuando esto
sucede aparecen elementos estratégicos que indican el futuro deseado de la
17
Si bien esta última consideración permite visualizar los conceptos de misión y visión
en función del tiempo, dista mucho de ser una definición completa y satisfactoria de ambos
términos y por ende, no puede ser empleada como tal. Recuérdelo.

organización, por lo que se trata de una misión del negocio orientada hacia
el futuro [Thompson y Strickland, 2008]. Sin embargo, sigue prefiriéndose
la distinción entre misión y visión que la declaración fusionada de ambas.
Lo invitamos a recorrer la Web y buscar las declaraciones de

Misión y Visión de empresas que usted conozca. Léalas con
espíritu crítico. ¿Están elaboradas correctamente?
Además de ser necesario que todos los miembros de la organización

conozcan la razón de ser de la empresa y hacia dónde se dirige en el
largo plazo, se debe precisar de qué manera la organización buscará
aproximarse a la visión. Se hace necesario entonces introducir un
elemento más operativo, que funcione como un mecanismo de
cohesión entre los miembros, a fin de que todos dirijan sus esfuerzos
en el mismo sentido, que trabajen juntos en una misma dirección.
Uno de los mecanismos consiste en la fijación de objetivos. Sobre esto
tratará el siguiente apartado.
Objetivos organizacionales
Los objetivos surgen de la misión y son compromisos de acción
por los cuales ésta podrá ser sostenida y la visión alcanzada (o al menos
obtener una aproximación a ella). Materializan la misión, permitiendo
especificar la forma en que se alcanzarán los resultados deseados, por ello
deben estar expresados de manera “operativa”, a fin de que puedan ser
fácilmente traducidos en acciones concretas.
Pero como postulamos antes, los resultados no pueden ser alcanzados
individualmente, sino que su consecución depende de la coordinación
de esfuerzos. Similarmente, el cumplimiento de objetivos será función
de los esfuerzos de cada miembro. La organización entonces tendrá
una serie de objetivos globales, que se traducirán en objetivos de cada
sector y estos a su vez, en objetivos para cada equipo de trabajo, que
deberán ser distribuidos entre los integrantes bajo el formato de objetivos
individuales18. Dicho de otro modo, los objetivos de cada individuo
en la organización, se establecen partiendo de una sucesión ordenada
18
En el Capítulo V tendrá la oportunidad de estudiar con más detalle la utilidad de la
fijación de objetivos individuales y sus características.

y coherente de objetivos organizacionales, que van de mayor a menor
especificidad dependiendo de la jerarquía. Este proceso de asignación
se conoce con el nombre de “Cascadeo de objetivos”. Plantearemos un
ejemplo simplificado para ilustrar el proceso.
Ejemplo I
Dentro de sus objetivos para 2017, un Gerente General podría
tener: “Aumentar la rentabilidad de la compañía en 3 puntos porcentuales
respecto al año anterior”, para que esto se cumpla, se ha calculado que
las ventas deben aumentar en un 5%, por lo que ese será el objetivo del
Jefe de ventas, mientras que, en la transposición al vendedor, se deberá
emplear un lenguaje operativo y más concreto que al mismo tiempo,
responda a esa necesidad, teniéndose por ejemplo, un objetivo del tipo:
“Aumentar en 1 millón las unidades vendidas”.
Por ahora diremos que independientemente del objetivo que se

trate, también será requisito que sea cuantificable (medible), que tenga
un responsable asignado y un horizonte temporal para su ejecución.
Asimismo, los objetivos pueden ser expresados a través de un
conjunto de metas. En este sentido, hay tres acepciones distintas para
los conceptos de objetivo y meta. Algunos autores describen las metas
como más específicas y de más corto plazo que los objetivos, tal como
se muestra en la Figura N° 4. En nuestra asignatura, consideramos que
los objetivos se logran por aproximaciones sucesivas, es decir, resultados
intermedios establecidos en las metas.
Figura Nº 4. Metas y objetivos
Fuente: Elaboración propia.

Ejemplo II
Tomando de base el ejemplo anterior, el vendedor debe cumplir con
el objetivo de aumentar en 1 millón las unidades vendidas respecto a 2016,
para lo cual deberá plantearse metas que le permitan acercarse al objetivo.
El vendedor por ejemplo podría plantearse una meta como la siguiente:
“Incorporar dos nuevos clientes por mes, que demanden aproximadamente
42.000 unidades mensuales cada uno”. De este modo, podría ir
monitoreando con el correr de los meses, el grado de cumplimiento del
objetivo y tomar acciones correctivas para revertir la tendencia. Asimismo
deberán proceder el resto de los niveles jerárquicos.19
Los objetivos sirven de guía para las decisiones. A partir de ellos,
surgen los cursos de acción posibles, entre los cuales se elegirá él
más adecuado de acuerdo al sistema de valores de la organización,
cuestión que trataremos a continuación. La articulación de los medios
específicos para conseguir fines determinados, vendrá enmarcada
y empapada por la cultura organizacional y será abordada cuando
estudiemos el concepto de estrategia.
Valores individuales y organizacionales
Hoy por hoy, la mayoría de las empresas suman a la misión y a la

visión, una declaración de valores. Pero: ¿qué entiende por valores? ¿Es
equivalente el significado del término a nivel doméstico que en la esfera
industrial?
Nuestro diario accionar está signado por los principios que
devienen del ámbito familiar y sociocultural, y que son tomados,
aumentados o disminuidos por cada uno de nosotros, para configurar
los valores individuales o personales.
Asimismo, también en las organizaciones las personas se
comportan de acuerdo a ciertos principios, un sistema de valores
instalado de forma implícita, que agrupa los denominados valores
organizacionales. Cada miembro ingresante, debe aprender a
19
Tenga en cuenta que el ejemplo I y su continuación, el ejemplo II, constituyen
simplificaciones de la realidad. Tanto los objetivos como las metas presentadas, son unos de los
tantos que podrían plantearse para dicha situación.

sintonizar sus valores personales con los previamente instalados en
este sistema, adaptándose a la cultura reinante.
A su vez, en pos de orientar las acciones, la organización
establece una declaración de valores explícita, que rescata de los
valores organizacionales solo aquellos que contribuyen a afrontar los
nuevos desafíos.
Figura Nº 5. Tamiz de los valores organizacionales
Como pretende ilustrar la Figura N° 5, la Declaración de

Valores nace a partir del “tamizado” de los valores organizacionales,
rescatando de aquellos, los que resultan útiles y deseables, de cara a
las ambiciones futuras de la organización.
La Declaración de Valores
De manera general, podemos definir la Declaración de Valores como

un conjunto de principios explícitos que regulan la acción:
(...) Intentan (…) unir a los empleados en una causa común

y ofrecerles códigos de conducta que guíen sus decisiones
cotidianas… [Kanter, 1997].

Es decir, que puede entenderse como el marco de referencia que
inspira y orienta el accionar de todos los miembros de la organización,
tal como se observa en la Figura N° 6:
Figura Nº 6. Los valores como marco de referencia
Los valores delimitan las acciones, medios y procedimientos a

emplear para conducir a la empresa desde una situación actual dada,
al futuro deseado, representado por la visión.
Se considera que la Declaración de Valores constituye la base
de la filosofía institucional y los valores organizacionales, el soporte
de la cultura. Por ello suele decirse que los valores declarados de una
organización, reflejan su identidad 20. No obstante, para que esta
no sea solo una expresión de la organización deseada y se ajuste a
la realidad, filosofía y cultura deben estar alineadas: la Declaración
debe contemplar valores compartidos, representativos e integradores.
Esto demanda, entre otras cosas, que su definición se realice a través
del consenso grupal, en un ámbito plenamente participativo.
Lo dicho anteriormente equivale a decir que el tamizado de
valores no se trata de una “bajada de línea”, sino una construcción
colectiva: en el proceso no solo participan los niveles gerenciales sino
también los mandos medios. Suelen incluirse al mismo tiempo a
algunos representantes del personal operativo de mayor rango.
En el proceso de definición, se conjugan las creencias y valores de
accionistas, directores y empleados, la normativa existente, las reglas del
20
De hecho, es común que las empresas utilicen algunos de sus valores como eslogan de la
marca, lo que garantiza que esta se posicione estratégicamente de determinada manera en la
mente de los consumidores, conformando lo que se llama “identidad marcaria”.

juego del mercado en el que opera, los valores sociales prevalecientes
en un dado momento histórico, las tradiciones de la sociedad y los
resultados que obtiene la empresa [García & Dolan, 1997].
Una vez definidos y comunicados, es fundamental que la
dirección y todos los líderes dirijan sus acciones y tomen sus
decisiones de acuerdo a dichos estándares. Solo de ese modo, los
valores tendrán un efecto motivacional para sus equipos y serán
positivos para la empresa. Si la dirección, por el contrario, actúa
fuera de los estándares de comportamiento signados por los valores,
se genera confusión, descreimiento y falta de compromiso entre los
empleados.
Asimismo, el cumplimiento de los valores por parte de los
empleados, debe ser recompensado por la dirección de la empresa, de
este modo se promueven y fomentan conductas que contribuyen al
éxito de la compañía. Cuanto mejores sean los resultados obtenidos
en el tiempo, más fuerte, consistente y perdurable se vuelve la
Declaración de Valores.
En resumen, establecer un sistema de valores permite, mediante
la orientación de las acciones diarias, la convivencia armónica de los
miembros de la organización y la estabilidad del clima laboral. La
regulación promueve conductas orientadas al éxito de la empresa,
alinea a todos hacia los objetivos organizacionales y en definitiva,
conduce a la ventaja competitiva21.
Valores, objetivos, medios y resultados organizacionales
Si bien aluden a cuestiones distintas, la confusión entre estos términos

es sumamente común en la práctica organizacional. Por ello, a fin
de clarificar los conceptos abordados anteriormente, consideramos
importante ilustrarlos a través de algunos ejemplos concretos,
reflejados en la Figura N° 7:
21
En el Capítulo V veremos cómo los valores pueden direccionar la empresa hacia el éxito, a
través de la Administración por Valores (APV).

Figura Nº 7. Ejemplos concretos: diferencia entre valores, objetivos,
medios y resultados22
VALORES OBJETIVOS 22 MEDIOS RESULTADOS

¿Cómo ¿Qué es lo que
¿Qué es lo que ¿Cómo lograremos lo que nos
debemos finalmente se
queremos conseguir? hemos propuesto?
proceder? consiguió?
La calidad Ej. Cumplir con Aprobación de
* Capacitando a los miembros
es nuestro la norma ISO auditoría ISO
de la organización.
principal 9001 en todos los 9001 y obtención
* Adecuando procedimientos
valor departamentos de la de certificado
y documentación.
estratégico. empresa. oficial.
La Ej. Presentar * Generando jornadas de Lanzamiento de

creatividad al menos tres innovación. cuatro nuevos
es nuestro propuestas de nuevos * Ofreciendo incentivos a los productos en el
lema. productos por año. empleados. año 2014.
Ej. Responder * Establecer un sistema de

126 /128 reclamos
La al 100% de los gestión de reclamos.
respondidos en
orientación reclamos de clientes * Incorporar este objetivo
menos de 7
al cliente nos en el plazo de una dentro de los objetivos
días, en el último
distingue. semana desde su individuales de los empleados
trimestre.
recepción. de las áreas involucradas.
* Analizando las estrategias de
La
Ej. Estar dentro empresas líderes y diseñando
orientación
del Top Ten en un plan de beneficios Puesto Nº 7 en la
a las
la encuesta de superador. encuesta “Great
personas nos
satisfacción laboral * Trabajando sobre la Place to Work
identifica
“Great Place to Work capacidad de liderazgo de la 2017”
como
2017” dirección para promover la
empresa.
motivación de los empleados.
En los párrafos anteriores hemos “deslizado” en algunas ocasiones

la palabra “cultura”, como condicionante de la misión, la visión y los
valores reinantes en una organización. Es momento ahora de estudiar
ese elemento vital de la dimensión psico-social de toda organización,
tan fascinante como complejo.
22
Claro está que cada valor, desencadenará una serie de objetivos. Aquí se presenta en cada
caso, uno de los tantos que podrían formularse.

La cultura organizacional
(...) Al igual que los individuos, las organizaciones también

tienen personalidad [Robbins, 1999].
La cultura organizacional es una variable altamente compleja, que

puede definirse como:
La suma de significados que comparten los miembros, acerca de
“cómo se hacen las cosas”, “qué se debe y qué no se debe hacer”.
La cultura distingue a una organización de otra, define los límites
de acción y transmite a los miembros significados comunes y un
sentimiento de identidad.
Por “significados” entendemos un entramado complejo de creencias,
valores, actitudes, conductas y sentimientos. Dentro de las creencias
están las expectativas y los tabúes, mientras que los valores funcionan
como normas implícitas.
Este entramado rige la forma en que la organización se comporta y
de él derivan las “manifestaciones culturales”, dentro de las que encuadran
los símbolos y declaraciones [Andrade Rodríguez, 2003]. Entre los
símbolos podemos mencionar el logo, el slogan de la empresa, sus
productos. En tanto, constituyen declaraciones: la Política empresarial,
los objetivos y estrategias, los procedimientos y la declaración de valores
organizacionales23.
De lo dicho anteriormente, se desprende que la cultura no es palpable
ni tiene cuerpo físico, no está escrita ni exhibida en la organización.
De acuerdo a Chiavenato: “Refleja la mentalidad que predomina en la
organización…” [Chiavenato, 2007] mientras que las manifestaciones
culturales son las consecuencias visibles de su existencia.
Por ende, la cultura organizacional viene dada por elementos
informales, impalpables e implícitos, pero también por otros formales,
públicos y explícitos. Los primeros están ocultos, mientras que los
segundos son visibles. Esta división, puede explicarse apelando a la
metáfora del iceberg, representada en la Figura N° 8:
23
Es necesario que repare en lo siguiente: Los valores forman parte de la cultura en tanto la
Declaración de Valores es una manifestación cultural.

Figura Nº 8: El iceberg organizacional
Fuente: Elaboración propia. Imagen extraída de Ice for Life, 2016.
Pero, ¿cómo puede ayudar un iceberg a comprender la cultura

organizacional? Los icebergs son formaciones de hielo de las cuales
sólo es visible la parte superior, mientras que debajo de la superficie
del agua, se encuentra lo más relevante. Lo oculto del iceberg no
es perceptible ni observable desde la superficie, pero sin embargo,
determina la cuota visible del bloque: su forma, su composición
y sus características. Del mismo modo sucede con la cultura y sus
manifestaciones.
Así como los icebergs – al tener solo una pequeña porción de
hielo visible - constituyen obstáculos peligrosos para la navegación
marítima (Si lo duda, pregúntele a Rose y Jack de Titanic…), también
la cultura puede ser un gran obstáculo para la consecución de los
objetivos organizacionales y justamente debido a su parte no visible.
Como puede verse en la figura precedente, la metáfora es clara
y pertinente, lo que la convierte en un modelo de gran utilidad para
comprender la cultura y estudiar los fenómenos organizacionales.
Caracterización de una cultura
En pos de lograr establecer comparaciones entre diferentes culturas

organizacionales, se ha diseñado un esquema de 7 (siete) puntos
básicos que permiten caracterizar una cultura organizacional dada
[Robbins, 1999]:

1. Innovación y riesgos: La medida en que los empleados son
incentivados para asumir riesgos y generar cambios. La organización
brinda claras señales a sus empleados que los orientan a ser partícipes
y protagonistas de los cambios. La innovación, aunque sea aplicada a
detalles simples, es concebida como fuente de aprendizaje, motivación y
como una oportunidad para el desarrollo.
Ejemplo I
Empresas como Toyota promueven programas de mejora mediante
los cuales incentivan a sus empleados a presentar ideas para la
optimización de tareas, herramientas, labores, operaciones, etc.
Dicha iniciativa viene acompañada de un sistema de premiación, de
acuerdo a la pertinencia de las ideas y al retorno o beneficio de su
implementación.
2. Atención al detalle: El grado de profundidad con que los

empleados analizan, abordan y resuelven los problemas. La organización
promueve que los empleados se empeñen en resolver minuciosamente
sus tareas, que analicen cada situación y determinen de manera atenta y
responsable el camino a tomar.
Ejemplo II
Un automóvil marca Ferrari no es cualquier producto. El cliente
que compra una Ferrari compra un determinado status, que va más
allá del vehículo. Cada Ferrari es producida cuidando cada detalle,
personalizada para quien la compra. El detalle es valorado en primer
lugar, pasando a un segundo plano la optimización de los tiempos
de producción.
3. Orientación a resultados: En qué se concentra la gerencia, si

en los resultados o en los mecanismos para conseguirlos. En culturas
con fuerte orientación a resultados importan más los fines perseguidos
que los medios utilizados para arribar a dichos fines. Las personas, su
bienestar y satisfacción, suelen estar en un segundo plano.
Ejemplo III
En las empresas de producción de bienes de consumo masivo, lo más
importante es el número de unidades que resultan al final de la línea
productiva, más aún en las temporadas altas. Centrar el objetivo

en el volumen de producción genera, en ciertas oportunidades, el
descuido sobre otras cuestiones, entre ellas la calidad. Así es que
suelen tomarse decisiones en perjuicio de esta, siendo las más
corrientes, el acortamiento de tiempos de proceso, la liberación de
producto en condiciones no adecuadas, etc.
4. Orientación a la gente: La medida en que las decisiones

gerenciales toman en cuenta las repercusiones en los miembros de la
organización. En organizaciones con culturas fuertemente orientadas a
la gente, el recurso humano se concibe como un socio y no como un
problema. El bienestar del empleado se coloca en un lugar central para
la organización.
Ejemplo IV
Las empresas financieras y las entidades bancarias son por lo general
las que exhiben mayor orientación a la gente, dado que conciben
que el éxito de la empresa depende de la satisfacción de su personal.
Estas empresas suelen ocupar los primeros lugares en encuestas de
clima laboral tales como “Great Pleace to work”.
5. Orientación a los equipos 24: Cuando las tareas se entienden

más valiosas si son ejecutadas en forma grupal. Se privilegia el trabajo
en equipo por sobre el individual, entendiendo que de este modo,
se potencian las habilidades de cada empleado y se arriba a mejores
resultados. La colaboración es un valor, la cocreación es más valorada
que el trabajo individual y aislado.
Ejemplo V
Las empresas vinculadas a marketing suelen atomizar equipos por
proyectos en donde gran parte del trabajo se enfoca en actividades
grupales que fomenten la creatividad y la sinergia de ideas para
obtener los mejores resultados.
Ejemplo VI
La mayoría de las empresas disponen en su estructura de un grupo
de personas que han sido instruidas en forma teórica y práctica para
conformar la Brigada de Emergencia, que tiene un fin principal y
24
La palabra “equipo”, aquí refiere a un grupo de personas organizado para la realización
de una labor.

único: salvaguardar a las personas y a los activos de la compañía
frente a una emergencia determinada (incendio, terremoto, derrame
de fluidos peligrosos, etc.). En el momento límite, cada uno de los
integrantes de la Brigada actúa de inmediato, de manera concreta
y precisa, colaborativamente con el resto, como eslabones de una
misma cadena. El resultado solo se alcanza por ese trabajo colectivo
que se nutre del aporte individual de cada uno de los integrantes
que desempeñan habitualmente labores aisladas, diferentes y hasta
antagónicas dentro de la estructura organizativa.
6. Agresividad competitiva: Cómo se comportan los miembros

de la organización: de forma enérgica, agresiva y competitiva o por
el contrario, conformista. En este caso el adjetivo “agresivo” no hace
referencia a una conducta violenta, brusca u ofensiva, sino que refiere a
una conducta que demuestra “dinamismo, audacia y decisión” [RAE,
2016]. El conformismo en cambio, se caracteriza por representar un
comportamiento conservador e inerte que privilegia la prevalencia
del statu quo25 por sobre el cambio y la mejora continua.
Ejemplo VI
El típico ejemplo es Apple y la agresividad competitiva que instaló
su fundador-líder Steve Jobs en el mercado de la informática.
7. Estabilidad: Dependiendo del grado en que los miembros

de la organización son incentivados hacia el sostenimiento de los
resultados o hacia la superación de los mismos. En el primer extremo,
la organización se enfoca en sobrevivir, mientras que en el extremo
contrario, el esfuerzo está enfocado en un horizonte más desafiante.
Ejemplo VII
Es la disyuntiva a la que se enfrentan las pymes al dirimir entre
seguir en el mismo lugar o apostar a ir más lejos y empezar a
“pensar en grande”.
No existe cultura que responda puramente a uno de estos
25
Statu Quo es una locución que proviene del latín. De acuerdo a la RAE significa “Estado
de cosas en un determinado momento” y se utiliza para referir a un grupo de condiciones que
permanecen invariantes.

puntos. En función de la prevalencia relativa de cada una de las
características mencionadas, se podrá obtener una visión acerca
de la cultura de la organización y comprender los fenómenos
organizacionales derivados.
Robustez de la cultura
Claro está que no siempre los rasgos culturales tienen la misma fuerza
ni se manifiestan con igual intensidad. En este sentido, de acuerdo
a la intensidad con que los rasgos culturales impulsan las conductas
de los miembros se habla de culturas fuertes y débiles (también
denominadas robustas y frágiles, respectivamente).
Se diferencian en que en las primeras, los valores están
ampliamente difundidos, son conocidos y defendidos por sus
miembros, quienes presentan altos niveles de lealtad y compromiso
con la empresa. Este hecho, entre otras cosas, posibilita tener baja
rotación de personal por renuncias y reducidos niveles de ausentismo.
En cambio, en las culturas débiles, existe disparidad en las
creencias de diferentes grupos y la Declaración de Valores no está
fuertemente internalizada. En este contexto, al no existir un marco
de acción claramente definido, los esfuerzos por establecer reglas y
normas formales deben ser mucho mayores.
Cultura “vigente” y cambio cultural
Las manifestaciones culturales (símbolos y declaraciones) se

mantienen vivas a través de las prácticas organizacionales cotidianas.
En los procesos de selección y reclutamiento de personal, por
ejemplo, se brinda información a los postulantes acerca de la empresa
y se excluye a quienes no comparten los valores fundamentales.
También se sostienen a partir del ejercicio de la dirección, mediante
el establecimiento de pautas y normas que marcan el curso de acción,
y a través de las decisiones cotidianas.
Sin embargo, a pesar de los esfuerzos, existe la posibilidad de que
las manifestaciones culturales sostenidas por la dirección no reflejen la
cultura realmente existente. Esto quiere decir, que si bien la empresa

quiere delinear y establecer una dada cultura, los miembros tienen otras
creencias, valores, y actitudes arraigadas, que en tal caso, configuran la
verdadera cultura organizacional “vigente”.
Ahora bien, cuando la cultura vigente no contribuye a la eficacia
de la empresa o no responde a los nuevos requerimientos que impone
el contexto, se convierte en un inconveniente, constituye un obstáculo
al cambio (¿recuerda la metáfora del iceberg?), una barrera al crecimiento
y al progreso. Situaciones como esta se dan, por ejemplo, ante nuevas
demandas de mercado que exigen a la organización mejorar su nivel de
respuesta, o bien por el surgimiento de nuevas demandas internas, a
partir de una reestructuración, un cambio de rubro, modificaciones en el
directorio, un cambio de firma, etc.
En tales situaciones se torna necesario entonces, transformar la
cultura existente en una más adecuada a las nuevas demandas internas
y/o externas. Frente a esto, las organizaciones deben embarcarse en el
“cambio cultural”.
Claro está que trabajar sobre el cambio cultural, implica mucho más
que un simple embellecimiento o retoque estético de las manifestaciones
visibles de la cultura, sino que debe calar hondo sobre lo oculto y
subjetivo. Volviendo a la metáfora del iceberg, es más sencillo trabajar
sobre los aspectos visibles del iceberg que operar sobre los aspectos más
arraigados, los que son impalpables, los que están ocultos, sin embargo
estos últimos, son los que en definitiva, delimitan la cultura real vigente.
El cambio cultural en ningún caso es fácil: demanda a la organización
grandes esfuerzos tanto en el plano intelectual como en el plano
económico. Debe ser cuidadosamente planificado y su gestión debe ser
liderada por la gerencia: el éxito del cambio, depende en gran parte, del
grado de convencimiento que ésta tenga de los objetivos que persigue.
No basta con diseñar una delicada Política Organizacional o una
sublime Declaración de Valores: si los directivos de la empresa no
transmiten con sus propias decisiones y acciones cotidianas la cultura que
pregonan y pretenden instalar, difícilmente esta pueda aplicarse. Lo que
acabamos de afirmar atenta contra el cambio cultural, equivale a decir
“Haz lo que yo DIGO, pero no lo que yo HAGO”.
Teniendo presente el caso de las empresas públicas, sobre las cuales
hicimos referencia antes, ahora abordaremos el caso emblemático de la
cultura organizacional en la Administración Pública.

Para reflexionar…. La cultura organizacional en la
Administración Pública
En nuestro país, los organismos de la Administración

Pública cargan con el peso de gran parte de la comunidad, que
considera que ofrecen un servicio de mala calidad, signado por
la lentitud de respuesta, la prevalencia de la reactividad por
sobre la proactividad y el mal trato al cliente, sumado a una
falta de adecuación tecnológica de los servicios.
Todos los elementos mencionados antes constituyen claros

indicios de la prevalencia de una cultura débil, en la que los
miembros no tienen compromiso ni arraigo con la organización,
no tienen fuertes valores compartidos, y ostentan conductas y
actitudes negativas. Nada de ello contribuye a las operaciones y por
ende, promueve una imagen indeseable de ineficacia e ineficiencia.
El pasaje a una cultura que priorice el servicio al ciudadano

(=cliente) no es fácil y demanda grandes esfuerzos. En tal
sentido, al asumir las nuevas direcciones de los organismos
públicos suelen hacerse intentos para cambiar la cultura
aplicando medidas cosméticas que apuntan a incentivar el
sentimiento de pertenencia y la identificación de los empleados
con el organismo. Rara vez estas medidas superficiales tienen un
efecto concreto positivo sobre la calidad del servicio.
Algo similar sucede con la cultura en las empresas públicas,

sobre las que hemos hablado antes. Ilustraremos también esto, a
través del estudio de caso de Aerolíneas Argentinas.

Estudio de casos: Aerolíneas Argentinas
Aerolíneas Argentinas, privatizada en 1990 y reestatizada en 2009,

ofrece un claro ejemplo de una declaración de misión y visión con
fuerte orientación en valores y de la necesidad del cambio cultural al
que debe enfrentarse una organización para sobrevivir.
Si bien había sido fundada como empresa del Estado por el Pte.
Juan Domingo Perón iniciada la década del `50, después de cuarenta
años en manos del Estado, en 1990 fue privatizada, pasando a ser
propiedad de un consorcio encabezado por Iberia. Graves problemas
en la gestión, derivaron en que en 2001 entrara en convocatoria de
acreedores y fuera cedida al Grupo Marsans. Finalmente la compañía
fue nacionalizada en 2009, a través de la Ley 26.466 promulgada en
2008.
La aerolínea, con grandes mermas en la calidad del servicio, la
rentabilidad y la confiabilidad luego de 19 años de gestión privada,
debió afrontar grandes desafíos en los inicios de la reestatización,
siendo imperioso revertir la situación de emergencia económica y
operativa en la que se encontraba entonces.
En este marco, el rediseño de la imagen corporativa cobró gran
protagonismo. Asimismo, con una cultura debilitada y grandes
problemas internos, comenzó a ser prioritaria la redefinición de la
identidad organizacional, trabajando en la búsqueda de una misión,
una visión y una serie de valores compartidos que permitieran
retomar el control del curso de la organización.
A nivel publicitario, los esfuerzos estuvieron orientados
fuertemente a posicionar la compañía como la “Aerolínea de Bandera”
de nuestro país. En este sentido, se gestó el eslogan publicitario de la
empresa: “Alta en el Cielo”, que en alusión a la Bandera Argentina,
pretendía plasmar la visión de la empresa: ser una empresa emblema
y orgullo para los argentinos. En la Figura N° 9 se cita textualmente
la declaración de misión y visión de la compañía.

Figura Nº 9. Declaración de Misión y Visión: Aerolíneas Argentinas 2015.
NUESTRA MISIÓN
Conectar a los argentinos y contribuir a la integración y al
desarrollo económico y social del país, promoviendo el territorio
nacional como destino turístico, cultural y de negocios.
NUESTRA VISIÓN
Ser la empresa emblema y orgullo de la República Argentina,
reconocida por su gestión pública eficiente y transparente.
VALORES
Dinamismo: Movimiento permanente. Mejora continua.
Tenemos como premisas la proactividad, la búsqueda
permanente de la actualización y la vocación de servicio, para
ofrecer lo mejor a nuestros clientes, superando sus expectativas.
Compromiso: Con todos, hacia adentro y hacia afuera.
Nos comprometemos con la seguridad, con el desarrollo del país,
con promover la comunicación franca y el trabajo en equipo
en el marco de una gestión empresaria eficiente y transparente.
Este es un compromiso que asumimos con la voluntad de ser
una aerolínea de clase mundial.
Cercanía: Sentirse en casa, en todas partes.
Somos una compañía argentina. Un grupo humano que trabaja

esforzándose por estar siempre cerca de sus clientes, atento a sus
necesidades, buscando hacerlos sentir como en casa en cualquier
parte del mundo.
Fuente: Aerolíneas Argentinas [en línea]
Con una nueva imagen de empresa dinámica, orientada al

cliente y a la mejora continua, la gestión estatal trajo consigo el
reposicionamiento de la empresa a nivel nacional y regional, en un
marco de nuevas alianzas estratégicas fuera de nuestras fronteras. La
modernización de la flota de aviones, la adquisición de simuladores de

vuelo y la exploración de nuevas rutas tanto regionales y nacionales,
como internacionales e intercontinentales, constituyeron algunos
de los cambios más significativos. Aumentos en la frecuencia de
vuelos y pasajeros transportados, generación de puestos de trabajo
y apaciguamiento del clima interno, se volvieron evidentes luego de
2012.
En contrapartida, durante los últimos años del gobierno de
la Pdta. Cristina Fernández de Kirchner, comenzó a aumentar la
incertidumbre y a sembrarse la desconfianza sobre la gestión estatal
de la aerolínea. Las denuncias por fuertes inconsistencias en los
informes de gestión y balances anuales, sumados a las constantes
asistencias financieras del Estado para cubrir presuntas pérdidas o
sortear los costos del crecimiento de la estructura, permitían sospechar
que no todo “era color de rosa”. La participación en el gasto público
comenzaba a inquietar. Las sospechas comenzaban a verificarse, con
el retraso en la presentación del informe de gestión para 2014 y la
ausencia del informe correspondiente al período 2015.
En tanto, el Dr. Mariano Recalde, Presidente de Aerolíneas
Argentinas por aquel entonces, aseguraba que se continuaría
cumpliendo con el objetivo encomendado en 2009 por la Presidencia
de la Nación, que había sido claramente plasmado en la misión:
“(...) Conectar a los argentinos y contribuir a la integración y al
desarrollo económico y social del país, promoviendo el Territorio
Nacional como destino turístico, cultural y de negocios” [Recalde,
2010]. Claro está que el esquema de conectividad federal que
promovía aquella declaración de misión, posicionaba en un lugar
secundario la rentabilidad de la compañía.
De la mano de un nuevo gobierno, la Lic. Isela Costantini
asumió la Presidencia de Aerolíneas Argentinas y Austral el 4
de enero de 2016, iniciando una nueva etapa en la gestión de la
aerolínea de bandera. No obstante, por diferencias con el Ministro
de Transporte, se alejó de la Aerolínea a pocos días de cumplir un año
de gestión, asumiendo el Ing. Mario Dell´Acqua [DyN, 2017], quien
fue reemplazado por Luis Malvido en julio de 2018. [Aerolíneas
Argentinas, 2018]

Para finalizar, les proponemos reflexionen a partir de las
siguientes cuestiones:
¿Cómo clasificaría esta empresa bajo la gestión actual?

¿Qué tipo de cultura encontró la gestión estatal al tomar el
mando en 2008?
¿Qué actores consideraría fundamentales en el macroentorno
específico de aquel entonces? ¿Cuál de los factores del
macroentorno genérico considera que ha tenido mayor
influencia en este caso?
¿Cómo traduciría la misión de esta empresa en objetivos? ¿Y en
metas?
¿Considera que la dirección anterior actuaba de acuerdo a los
valores que promulgaba?
¿Considera que los cambios introducidos por la gestión del Dr.
Recalde, actuaron sobre la cultura o sobre las manifestaciones
culturales? ¿Se trataron de cambios profundos o estéticos?
¿Piensa que alguno de los valores de la empresa está “devaluado”
en la actualidad?
¿Cuáles cree que son los principales desafíos que debe sortear la
gestión actual de la empresa?
Comentarios finales
Para terminar, retomaremos algunos de los conceptos fundamentales

estudiados. A modo de síntesis:
• Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción
con el medio. Incluyen fronteras relativamente fijas, constan de
niveles de autoridad o jerarquía, políticas, procedimientos, un
sistema de comunicación y una cultura con rasgos propios.
• Si bien las organizaciones en general y las empresas en particular,
presentan marcadas diferencias entre sí, también tienen

numerosos rasgos comunes que permiten hacer generalizaciones y
análisis dimensionales.
• La empresa tiene el propósito de fabricar bienes o prestar
servicios armonizando recursos técnicos y económicos, dentro
de un contexto global y medio social. Para operar, debe contar
con una misión y visión claramente definida, con objetivos claros
y medibles, un espacio físico y un sistema de trabajo basado en
los principios básicos de la administración.
• Mientras la misión establece lo que la empresa hace en la
actualidad y quiénes son sus clientes, la visión define el futuro
deseado.
• Los objetivos proporcionan un sentido de dirección y permiten
enfocar los esfuerzos organizacionales. Guían los planes y las
decisiones, y aportan las bases para el seguimiento y evaluación
del progreso de la organización. La declaración de valores en
tanto, genera compromiso y encauza las decisiones diarias para
la consecución de los objetivos, teniendo como referencia la
visión previamente formulada.
• La cultura organizacional es una variable altamente compleja y
no palpable, que representa la personalidad de la organización: el
pensar, el sentir y el actuar de los miembros. Las manifestaciones
culturales son la consecuencia visible, que deja en evidencia la
existencia de la cultura y condiciona el rumbo de la organización.
• La cultura puede ser un activo estratégico para la organización,
o bien, puede constituir un fuerte obstáculo, situación en la cual
será necesario llevar adelante un proceso de cambio cultural.
• El entorno tiene gran influencia en la empresa. Ante la crisis, la
empresa debe reorganizarse, adaptarse y redefinirse a sí misma
para resistir la tormenta. En este caso, la cultura organizacional
contribuirá u obstaculizará el cambio.

Capítulo 2
2.1 Política y estrategia
(...) El éxito de la empresa es función de la compatibilización

entre entorno y estrategia. [Levy, 1981]
Retomando las consideraciones finales de los temas abordados

en el Capítulo I, toda empresa se encuentra inmersa en un
entorno cambiante, y por tanto debe tener la cualidad de actuar
adaptativamente, para resistir los embates del afuera y hacer uso de
las potencialidades que el medio le ofrece.
(...) Para estar a tono con los cambios, las empresas de hoy deben
reinventarse continuamente [Kluyver, 2001].
Reinventarse, supone la necesidad de transitar instancias de revisión

del camino que recorre la empresa y encarar procesos de cambio,
cuando los resultados no son los esperados o se alejan de los objetivos
organizacionales.
Todo cambio a su vez, demanda una planificación racional, un
delicado ordenamiento de recursos en general escasos, para reencauzar a
la empresa y conducirla hacia la visión.
En este capítulo, abordaremos brevemente los conceptos de política
empresarial, plan y estrategia. También haremos una breve reseña acerca
del concepto de competitividad y una descripción del Análisis FODA
como herramienta poderosa para la planificación estratégica.
La política empresarial
En el capítulo anterior hemos presentado los conceptos de filosofía,

cultura y objetivos organizacionales. Ahora bien, ¿cómo traducimos
esas declaraciones en resultados concretos para la empresa? Claramente
el proceso requiere de algunas otras herramientas.
La política empresarial es una de las herramientas que permiten
hacer realidad esos escenarios deseados, es decir, convertir los objetivos
en resultados concretos. Simplemente, se trata de una declaración de
2.1 Política y estrategia 65

principios generales que orienta a los ejecutivos en la elaboración de
planes de acción, tendientes a alcanzar los objetivos. Por ende, la
política es de índole netamente táctica26. Esta condición permite que
se constituya como un poderoso instrumento para “bajar a la tierra”
la estrategia, hacerla operativa y ponerla en marcha.
En términos corrientes podríamos decir que explicita “cómo se
deben hacer las cosas en la empresa”.
Si leyó con atención el párrafo anterior, usted podría preguntarse:

¿No era acaso la cultura: “Cómo se hacen las cosas”? ¿Qué diferencia
existe entre Cultura y Política? Pues bien, aclararemos el punto.
La cultura corresponde a una concepción internalizada por los
miembros acerca de cómo se hacen las cosas, no necesariamente
equivalente a la deseada por los niveles ejecutivos de la empresa.
La Política, en cambio, establece los patrones de comportamiento
y acción que define la dirección como deseables.
En resumen, la política condensa la filosofía, y es una variable

independiente de la cultura. La cultura podrá estar o no en línea
con la política, requiriéndose en el último caso el “Cambio
cultural”, ya mencionado en el capítulo anterior.
¿Recuerda la Metáfora del Iceberg? ¿Dónde se ubican la política y

la cultura?
Como cada empresa es diferente, se tendrán declaraciones

específicas y únicas en cada caso, acorde a los objetivos y ajustada
a las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como
externos27.
26
El término táctico en la RAE es definido como el “método o sistema para ejecutar o conseguir
algo”, es decir, refiere a la forma concreta en que se conseguirá un objetivo. [RAE, 2017]
27
Recuerde esta distinción entre clientes internos y externos. Haremos referencia a ella en
varias oportunidades a lo largo de la asignatura.
66 María Laura Risiglione

La política debe ser explícita, estar documentada. De forma introductoria
y esquemática, podemos decir que la declaración de la política, debe contener
una serie de elementos, tal se refleja en la Figura N° 10:
Figura Nº 10. Elementos de la Política Empresarial.
Elementos de la Política Ejemplos
Sintetizan los enfoques “Satisfacción del cliente”
Objetivos - principales de la política, “Cuidado del medio ambiente”
Pilares representan los compromisos “Calidad ante todo”
que asume la empresa. “Cumplimiento de plazos de entrega”
Alternativas Definen cómo se logrará
Certificaciones de calidad y/o medio
para el alcance la confianza: establecen
ambiente.
de los objetivos maneras de asegurar al
Balances anuales públicos y accesibles,
y el logro de la cliente que se cumplirán los
disponibles online.
credibilidad objetivos en forma sostenida.
Visión-misión-valores
Todos aquellos elementos
Cultura alineada
que permitirán alcanzar y
Liderazgo
Recursos sostener los objetivos.
Capacitación
necesarios Incluye tanto elementos
Organización formal
tangibles como también
Planes
recursos intangibles.
Productividad. Eficacia. Eficiencia
Ej. 1. Operarios del sector de
Se deben definir quiénes envasado: Interés: No tener demoras
son (accionistas, personal: en la recepción del producto en
Clientes internos ejecutivo, operativo y proceso.
comercial) y cuáles son sus Ej. 2. Accionistas: Interés: Obtener
intereses. una cierta rentabilidad sobre el capital
invertido.
Consumidor 1: Interés: Obtener un
producto de calidad sin importar el
precio.
Se deben definir quiénes son
Consumidor 2: Interés: Obtener el
(consumidores, comunidad,
producto más económico, a expensas
Clientes externos otras empresas ) y cuáles son
28
de la calidad.
sus intereses, sus necesidades
Consumidor 3:Interés: Obtener un
a satisfacer.
producto amigable con el medio
ambiente, aunque esto implique pagar
un precio superior.
Fuente: Elaboración propia en base a clasificación de [UNAD, 2015]28
28
Las empresas que tienen como clientes externos a otras empresas, son aquellas que fabrican
bienes intermedios, es decir, aquellos bienes que no tienen como destino el consumo final, sino
que son insumo de otros procesos productivos. Bienes intermedios son las materias primas, los
materiales, los combustibles, etc.

Como decíamos antes, la política es de índole táctico, por lo que se
tendrán políticas generales, transversales a toda la empresa, como pueden
ser: política de gestión de la información, de financiamiento, de gestión
del talento; y otras específicas para determinadas funciones u áreas:
teniéndose por ejemplo: política de ventas, de distribución, de fijación
de precios, de mantenimiento, de proyectos, de gestión de inventarios,
etc. Cuando más grande sea la empresa, más diversificada será la política.
En todos los casos, deben ser conocidas por todos los miembros de
la empresa, quienes deberán aplicarlas de forma cotidiana como directriz
de sus decisiones, en su ámbito de influencia. Esta condición, además
de exigir grandes esfuerzos de difusión, demanda que la comprensión
de las políticas esté garantizada, para lo cual es fundamental que estén
redactadas en un lenguaje sencillo, que sean claras y breves. Los principales
portavoces serán los niveles jerárquicos, siendo a través de su ejemplo, el
motor del compromiso y la participación del personal.
Asimismo, sirven como punto de partida a la hora de redactar el
resto de documentos de la compañía, por ello es la base del Manual de
Gestión Integral de la Empresa o el Manual de Calidad 29. Si bien parecen
elementos estáticos en su concepción, se debe garantizar una revisión
periódica y programada, lo que hace de las políticas, instrumentos
claramente dinámicos y flexibles.
Antes de continuar, un ejemplo…
A continuación les presentamos un extracto de la Política de

Gestión de Techint Ingeniería y Construcción, una empresa del
Grupo Techint.
“Techint Ingeniería y Construcción está profundamente

comprometida con la mejora continua de sus procesos, buscando
cumplir y superar las expectativas de sus clientes, accionistas,
colaboradores, proveedores y comunidades en las cuales opera.
En el desarrollo de sus proyectos, la empresa se compromete a
prevenir posibles daños a las personas, instalaciones o los equipos,
29
El manual de calidad es el principal manual de referencia para la empresa. Allí se plasma
la misión, visión y política empresarial dando el marco de referencia para la redacción de los
documentos necesarios para la estandarización de los procedimientos.

así como a minimizar el impacto sobre el medio ambiente. Para
lograr esto, trabaja con los más altos estándares de seguridad,
protección ambiental y calidad, con liderazgo, eficiencia y
compromiso.” [Techint, 2017]
Identifique en el texto, los elementos descriptos en la Figura N° 10.
Como decíamos antes, la política es una de las herramientas,

pero no es la única. En la Figura N° 11 les presentamos un esquema
que podrá ayudarlo a relacionar los conceptos precedentes con los
que desarrollaremos en este material.
Figura Nº 11. Política empresarial y planificación estratégica.

El esquema muestra un gran número de conceptos complejos
con una fuerte vinculación: una secuencia lógica de acción para la
obtención de resultados. En resumen, podemos decir que la filosofía
organizacional - signada por la misión y la visión-, junto con la
cultura organizacional -fundada en los valores compartidos, los
comportamientos y actitudes-, constituyen el punto de partida para
establecer los objetivos macro. La Dirección, mediante la definición
de una política empresarial acorde, senta los criterios base para la
gestión de la empresa. La planificación estratégica, a través de las
metas y los planes (tanto inmediatos cotidianos, como a mediano y
largo plazo) sirven de orientación para la toma de decisión.
Por último, se hace necesaria una instancia de control, que
permita contrastar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos, mediante lo que se conoce como retroalimentación
o feedback30. Esta operación brinda información de gran utilidad,
permitiendo verificar en qué medida las políticas definidas están
conduciendo al cumplimiento de los objetivos.
La Planificación estratégica
Si bien parece un término abstracto y lejano, la planificación

es un proceso que desarrollamos a diario. Cada vez que nos
subimos a un automóvil para dirigirnos hacia un determinado
lugar, pensamos dónde queda, si sabemos llegar, cuánto tiempo
demandará el viaje, cuál es el camino más rápido y más seguro, si
tenemos suficiente combustible para llegar hasta allí, si contamos
con registro de conducir, cédula verde o azul, si tenemos patente
y seguro al día, etc. Lo hacemos casi inconscientemente y de
forma instantánea, no demandando demasiado tiempo ni
esfuerzo. Cuando estamos por realizar un trayecto más largo sin
embargo, los esfuerzos de planificación aumentan y la operación
se se torna más compleja; aquí sumaremos al checklist anterior:
30
El feedback es una acción que volveremos a mencionar en varias oportunidades a lo largo
de la asignatura.

el control del estado de las llantas, el control del nivel de agua y
aceite; pensaremos en las provisiones necesarias para el viaje y
en las posibles paradas técnicas. Probablemente verifiquemos de
antemano las condiciones climáticas que nos deparan durante el
viaje y llevemos un GPS o un mapa de soporte para hallar caminos
alternativos viables en caso de un corte de ruta.
Tomando como punto de partida el ejemplo anterior, la planificación

Un modo de anticipar dónde queremos ir, qué queremos hacer

y qué obstáculos probablemente encontraremos al intentarlo.
[Levy, 1981]
Claro está que la acción de anticipar, resulta enormemente más

compleja en una organización que en la mayoría de nuestras actividades
diarias.
Básicamente la actividad de planificar en una organización, consiste
en pensar en el futuro, decidir los escenarios deseados y establecer metas
para alcanzar los objetivos organizacionales. Para ello, es necesario seguir
una secuencia ordenada de pasos, tal como se ilustra en el ejemplo. Todo
proceso de planificación, entonces, se compone de cuatro fases:
1) Evaluación de la situación: consiste en apreciar la situación (problemas,
causas, efectos, actores y fuerzas). Una herramienta fundamental
para ello es el Análisis FODA, que veremos más adelante en este
material.
2) Diseño normativo y prospectivo: definir la misión, la visión, los valores y
los objetivos organizacionales si es que aún no han sido establecidos.
De lo contrario, revisar, repasar o actualizar los existentes.
3) Análisis y formulación estratégica: aquí se delimita la estrategia y se
elaboran los planes y presupuestos.
4) Táctica u operacional: la fase operativa, de acción, en la que se arman,
revisan, modifican y ejecutan los programas. En este material,
también abordaremos una herramienta muy utilizada en el armado
de programas: el Diagrama de Gantt.

Por su naturaleza, constituye una función exclusivamente de los
niveles superiores (de mandos medios a Directorio) lo que significa
que los niveles operativos no participan ni tienen injerencia en su
formulación, aunque sí cobran protagonismo en la etapa de ejecución.
Planificar es complejo, pero determinante: supone una actitud
anticipatoria y no reaccionaria ante los cambios de entorno; y dado
que permite determinar el curso de acción futuro, posibilita la
supervivencia, el progreso y el desarrollo.
Tal como lo hemos mencionado en párrafos anteriores, la
planificación necesariamente contempla la formulación de una
estrategia, pero… ¿Qué es la estrategia? A ella nos referiremos a
continuación.
La estrategia
Mientras que la política mira a todos los clientes, tanto internos como
externos, en las organizaciones con fines de lucro la estrategia se enfoca
solo en uno de ellos: los accionistas. En este sentido, podemos decir que
describe la forma en que la empresa pretende crear y mantener valor para
sus accionistas, es decir, cómo proyecta ganar dinero. Puede formularse
sólo una vez establecida la política empresarial, puesto que debe
estar necesariamente alineada a esta. (Vuelva a ver la Figura Nº 11).
Asimismo, debe construirse en base a una comprensión profunda de los
aspectos internos y externos a la organización (macroentorno genérico,
específico, política empresaria y cultura organizacional).
Cuando se formula una estrategia, deben definirse los resultados
deseados (lo que se plasma a través de las metas) así como también las
actividades que conducirán a la obtención de dichos resultados (planes
y programas31), y una estimación de los recursos que serán necesarios
(presupuesto).
31
Aunque se suelen emplear erróneamente como sinónimos, los términos plan y programa no
significan lo mismo. Los planes se establecen con carácter general, trazando los lineamientos
básicos y el horizonte temporal, mientras que el programa es de duración más corta y con una
descripción detallada de las actividades y los plazos que demandarán cada una de ellas. Así es
que un plan puede derivar en varios programas simultáneos, correlativos, alternados, etc. Un
buen ejemplo lo constituye el plan de estudios de su carrera, que luego se complementa con los
programas de cada una de las asignaturas que contiene.

Figura Nº 12. Elementos de la estrategia

Hasta ahora hemos enfocado en análisis en organizaciones con
fines de lucro. En las organizaciones sin fines de lucro: ¿Sobre
quiénes se enfoca la estrategia? ¿Cambian los elementos componentes?
Comúnmente se habla de tres tipos de estrategia:
• CORPORATIVA: es la diseñada por el Directorio o CEO32. Es

aquella que se enfoca en el análisis de los negocios más rentables
y convenientes, decidiendo dónde y cómo ubicar las empresas de
la compañía. Aquí la compañía puede orientarse a mantener la
estabilidad del negocio, apostar al crecimiento, contraerse hasta que
se tengan condiciones externas más apropiadas o utilizar estrategias
combinadas.
Clásicas estrategias de tipo corporativo orientadas al crecimiento son
las adquisiciones de empresas, la integración vertical33, la integración
32
CEO es el acrónimo de Chief Executive Officer. En castellano se traduciría como Oficial
Ejecutivo en Jefe y refiere a la autoridad más alta dentro de la organización. Es una sigla muy
utilizada en el mundo empresarial, aunque aún no ha sido reconocida por la RAE.
33
La integración vertical consiste en expandir el negocio hacia adelante o hacia atrás en la cadena de
valor, es decir, desde los proveedores hasta los distribuidores, en forma parcial o completa. Imagínese
una empresa cervecera que adquiera a las empresas proveedoras de materias primas y envases
(las malterías y las fabricantes de botellas de vidrio) o bien, que se haga cargo de la distribución y
comercialización del producto en locales propios. ¿Cómo imagina será su nueva posición en el mercado?
¿Y su nivel de influencia?

horizontal (diversificación del negocio), las alianzas de cooperación,
la expansión comercial mediante franquicias34, etc. Por el contrario,
las estrategias de contracción van desde la venta de alguna de las
líneas de producto de una empresa del negocio, hasta la liquidación
total de la compañía.
• COMPETITIVA: es la diseñada por la Gerencia y marca

el rumbo que define cómo competirán en el mercado cada una
de las empresas de la compañía. Va necesariamente alineada a la
estrategia corporativa.
Incluye estrategias ofensivas o defensivas, que de acuerdo a
Michael Porter35, se dividen en estrategias de liderazgo en costos,
diferenciación o enfoque [Porter, 1999] Las primeras intentan
posicionar a la empresa en el mercado mediante un estricto
control de los costos, mientras que las segundas buscan ofrecer
un producto o servicio diferencial, distintivo o exclusivo al
cliente. Las de enfoque, en tanto, pretenden dirigir los esfuerzos
sólo a un determinado grupo de clientes, es decir, centrarse en
ellos para obtener la ventaja competitiva.
• FUNCIONAL: es diseñada e instrumentada por los

mandos medios (jefaturas) y como su nombre anticipa,
pretende dar funcionalidad u operatividad a la estrategia
competitiva, siendo más detallada y con un horizonte
temporal más cercano que esta.
A fin de mejorar la comprensión y facilitar el proceso de
definición de la estrategia funcional, Kaplan y Norton
desarrollaron un modelo. De acuerdo a estos autores, la
estrategia funcional puede enfocarse desde cuatro diferentes
perspectivas, según se observa en la Figura N° 13:
34
Una franquicia consiste en la “Concesión de derechos de explotación de un producto,
actividad, nombre comercial, otorgada a una o varias personas (…)” [RAE, 2016]Ejemplos de
franquicias son los locales de McDonald`s, Bonafide, Havanna, SubWay, etc.
35
Michael Porter, de nacionalidad estadounidense, es profesor de Harvard Business School es
reconocido por sus trabajos en torno a la estrategia empresaria, por lo que es llamado el padre de
la estrategia competitiva. Este modelo de estrategias genéricas estáticas, fue complementado luego
por Porter en trabajos posteriores. Volveremos a estudiar a Porter y al concepto de cadena de valor
en el Capítulo X.

Figura Nº 13. Mapeo de la estrategia
Perspectivas
DE
DEL
FINANCIERA INTERNA CRECIMIENTO Y
CLIENTE
APRENDIZAJE
Quién? Accionistas Cliente Cliente externo Cliente interno

externo
Qué? Mejorar los Aumentar la Impulsar dentro Contar con

beneficios satisfacción de la compañía personal
obtenidos por del cliente. procesos de capacitado,
los accionistas. innovación. motivado y
comprometido.
Cómo? A través de Mediante el Lanzando Potenciando

mejoras en la manejo de nuevos capacidades,
productividad los precios, productos, (capacitación y
(bajar costos la calidad, el introduciendo entrenamiento)
y subir servicio, la mejoras en la Ofreciendo una
rendimientos) excelencia, la administración infraestructura
o de mejoras proximidad, de los clientes, acorde con
en los ingresos el nivel de la operación las exigencias.
(aumento de respuesta o el manejo Aportando al
ventas, por ante medioambiental. clima laboral,
aumento del reclamos, propiciando
número de etc. el desarrollo
clientes o profesional y
lanzamiento promoviendo
de nuevos la adecuación
productos.) de la cultura
organizacional.
Fuente: Elaboración propia en base a [Chase, 2005]
Si bien el modelo parece desdibujar el destinatario de la

estrategia inicialmente postulado (los accionistas), note que también
trabajando sobre el cliente externo y el interno, se está contribuyendo
indirectamente, a ganar dinero y mejorar el aporte a los accionistas.

El modelo de perspectivas presentado puede emplearse no
solo como punto de partida para el diseño y definición de nuevas
estrategias funcionales, sino también para analizar y reformular una
estrategia existente.
¿Ha notado que los tres tipos de estrategia se encuentran escritos

en forma escalonada? Pues bien, no se trata de un problema en
la alineación de las viñetas: lo que hemos intentado transmitir
es que pertenecen a tres niveles de decisión diferente y que en
sentido descendente, una condiciona a la siguiente.
A modo de resumen, recuerde: mientras la estrategia
corporativa se centra en el plano del negocio de la compañía,
la estrategia competitiva se enfoca en los mercados de cada
una de las empresas de la compañía. Por su parte, la estrategia
funcional opera dentro de cada empresa, siendo el motor que
permite poner en funcionamiento la estrategia competitiva.
Ahora bien, si ha entendido el concepto de planificación

estratégica, podrá dar respuesta al siguiente interrogante: ¿para
qué la empresa debe pensar su estrategia?
La planificación estratégica: Un puente a la competitividad
En el mundo actual, en el que ya la globalización parece ser una

cuestión internalizada y hasta banal, se hace cada vez más necesaria
la planificación estratégica, constituyendo el único camino posible
para alcanzar la competitividad, concepto que estudiaremos a
continuación.
La competitividad es un término ampliamente utilizado, que
no tiene límites precisos: la definición de competitividad depende
del punto de referencia del análisis (país, sector industrial, etc.), del
tipo de producto analizado (bienes básicos, productos diferenciados,

productos intermedios) y del objetivo del análisis (explotación de
mercados, reconversión, etc.).
Si bien existen definiciones de competitividad aplicables al
desempeño de un país, que versan sobre cuestiones tales como el PBI
per cápita, el nivel de vida y el bienestar social, aquí las abordaremos
solo superficialmente y sí nos detendremos en el concepto aplicado a
las empresas.
Por ejemplo, aplicado a un país, la competitividad podría definirse
como:
(…) (el) Grado por el cual un país en un mundo de competencia

abierta, produce bienes y servicios que satisfacen las exigencias
del mercado internacional y simultáneamente expande su PBI
y su PBI per cápita al menos tan rápidamente como sus socios
comerciales… [Jones y Treece, 1988]
Trasladando este concepto al nivel empresarial, podemos decir que

la competitividad, puede entenderse como:
La capacidad de la empresa para introducir sus productos en el mercado
internacional, en medio de la competencia con empresas de otros países.
Antes de continuar, una aclaración…
La definición de competitividad que hemos propuesto,

determina que una empresa es competitiva sí y solo sí puede
insertarse ventajosamente en los mercados internacionales.
Cabe sin embargo, realizar una salvedad. En el lenguaje

coloquial (no técnico) suele emplearse al término competitividad
como la “Capacidad de competir” [RAE, 2016] independientemente
del medio en donde esa competencia se desenvuelva. Así entonces,
una empresa que no opera en mercados internacionales, puede ser
competitiva en su radio de influencia (local, regional, nacional, etc.)
Recuerde esta diferencia

Ahora bien… ¿cómo logra ser competitiva la empresa?
Por empezar podemos intuir que para alcanzar una posición
competitiva, la empresa necesita de altos niveles de productividad,
eficiencia y rentabilidad36. Algunas maneras de contribuir a esto podrían
ser la actualización tecnológica, la diversificación del portfolio de
productos, la adecuación de la calidad de los productos o servicios de
acuerdo a las exigencias, costumbres y/o hábitos internacionales.
Sin embargo, no solo variables internas como las antes mencionadas
contribuyen a la competitividad: también el entorno puede generar un
ambiente propicio que dé lugar a la competitividad.
En este sentido, según su naturaleza, se pueden considerar dos tipos
de competitividad [Garay, 1998]37:
• COMPETITIVIDAD ESTRUCTURAL:
Nace en el seno de la empresa, tiene como cimientos a la planificación
estratégica y se consigue a través de la obtención de mejores índices
de eficiencia y productividad. Está relacionada a la reducción de
costos (de mano de obra, operativos, de compra de insumos, de
disposición de desperdicios, etc.), la obtención de mejores tasas de
financiación; o bien a otros puntos no relacionados directamente
con el costo, como pueden ser la optimización de la capacidad
instalada, los tiempos de entrega, las redes de comercialización y
el cumplimiento de las normas técnicas. Deriva de un cambio real
y sostenible en el tiempo, puesto que surge de factores tales como
la incorporación de nuevas alternativas tecnológicas, un salto en
calidad o una diversificación de productos.
• COMPETITIVIDAD ARTIFICIAL:
Se refiere al caso en la cual no existe en la organización una
capacidad intrínseca o una intención de alcanzar alguna mejora
de competitividad, por lo que para lograrla, se espera a un cambio
externo que resulte favorable. No se genera en el seno de la empresa,
sino que se asocia a factores circunstanciales del entorno, tales como
36
Productividad, eficiencia y rentabilidad son indicadores de performance que serán
estudiados en el Capítulo X.
37
También reciben los nombres de GLOBAL y SISTÉMICA, respectivamente.

el otorgamiento de subsidios o el lanzamiento de políticas propicias
para las exportaciones, por manipulación del tipo de cambio o la
imposición de barreras a la importación. Todos estos factores hacen
crecer la competitividad, aunque no de un modo genuino, por lo
que el aumento no es sostenible a largo plazo. De este modo, es
como suele darse el aumento de competitividad en los países en vías
de desarrollo: totalmente atado y dependiente de las circunstancias
positivas del entorno.
Los determinantes de la competitividad
Si bien muchos autores tratan la competitividad de las empresas como

un aspecto meramente técnico o estructural, que se ve beneficiado
o perjudicado por los factores externos, existe cada vez mayor
consenso respecto a que un análisis de la competitividad debe estar
por igual, realizado desde ambas perspectivas. En línea con los tipos
estudiados antes, se deben identificar dos grandes grupos de factores
determinantes, reflejados en la Figura N° 14:
Figura Nº 14. Determinantes de la competitividad.
Factores Ejemplos
1. Gestión Planificación estratégica.
Opciones de financiamiento.
Normalización y
certificación de productos y
procesos.
2. Innovación Capacidad de introducir
nuevos productos o procesos
Sobre los cuales y competir por precio o
Estructurales la empresa calidad.
puede actuar 3. Producción Racionalización de recursos.
Opciones tecnológicas más
eficientes.
Diversificación y/o
adecuación de productos.
4. Recursos Motivación a los desafíos.
humanos Participación de las ganancias
derivadas.

Factores Ejemplos
1. Mercado Tasa de crecimiento.
Grado de dinamismo.
Grado de exigencia de los
consumidores.
2. Cadena de Tendencias de progreso
La empresa
valor técnico.
puede
Grado de influencia de los
intervenir muy
proveedores.
limitadamente
Acceso a redes de
(Dependiendo
comercialización.
de su tamaño)
Economías de escala.
3.Incentivos y Incentivos fiscales para
regulaciones expansión.
Incentivos para instalación en
zonas industriales.
1. Tipo de cambio.
Macroeconómicos Política salarial.
Sistémicos 2. Político- Participación del Estado en la
institucionales economía.
Política tarifaria.
Aranceles a la importación.
3. Legales Protección al medio
Externalidades ambiente.
con escasa Restricciones de exportación.
o nula Protección a la propiedad
posibilidad de intelectual.
intervención de 4. Sociales Políticas de educación.
la empresa. Capacidad de compra.
Barreras religiosas en países
destino.
5. De Disponibilidad y/o costo de
infraestructura la energía u otros recursos.
6. Internacionales Tendencias de consumo
mundial.
Acuerdos internacionales.
Fuente: Elaboración propia en base a datos de [Garay, 1996]

Antes de continuar, reflexione… ¿Toda empresa desea ser
competitiva?
Recordando la salvedad que hemos hecho respecto

de la acepción coloquial y la acepción técnica del término
competitividad, podremos responder que no toda empresa desea
ser competitiva en el sentido técnico, dado que por empezar,
no necesariamente toda empresa desea insertar sus productos
o servicios en los mercados internacionales. En el sentido
coloquial sin embargo, definitivamente toda empresa busca la
competitividad: si no tiene cierta capacidad de competir, si no
piensa en sus clientes y sus necesidades, no podrá vender sus
productos y por ende, no podrá sobrevivir.

2.2 Análisis FODA
El Análisis FODA38 y la planificación estratégica

El Análisis FODA es una herramienta de diagnóstico39 que consiste en la
identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de
una organización en un momento dado. Permite entender y evaluar de
forma simple y concreta la situación de la organización en un momento
dado y por ello, es un elemento clave para la toma de decisiones en el
marco de la planificación estratégica.
De las cuatro variables mencionadas, dos representan cuestiones
internas de la empresa (F y D) y por tanto modificables y las otras dos
cuestiones externas (O y A) impuestas por el entorno de la organización
y por tanto difíciles de controlar.
Desde el punto de vista interno, los aspectos a analizar son:
• Fortalezas: características internas que posicionan a la organización
con una ventaja respecto del resto. Son los “puntos fuertes” que
pueden favorecer la consecución de los objetivos organizacionales.
• Debilidades:cuestiones internas desfavorables, en contra de los
intereses de la organización.
Aquí podemos considerar en forma general habilidades, experiencia,
Know-how40, recursos, con los que la organización cuenta o no para el
desenvolvimiento de su actividad [Kluyver, 2001].
Desde el punto de vista externo, en el entorno organizacional se
deben analizar:
• Oportunidades: factores positivos del entorno que favorecen a la
organización. ¿Cualquier factor positivo? No, una condición es
oportunidad si y solo si es factible de ser aprovechada.
38
FODA es la sigla de FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-DEBILIDADES-
AMENAZAS. Puede encontrarse también en la literatura como DAFO o SWOT, siendo esta
última la sigla en inglés (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).
39
Existe una marcada tendencia a utilizar el FODA como herramienta de resumen, lo que
supone ignorar su gran poder de diagnóstico: su presentación al final de un texto carece de
valor, dado que por su carácter anticipatorio siempre debe emplearse como punto de partida y
no a modo de cierre o conclusión.
40
El Know-how establece un nivel de dominio del procedimiento que posiciona al individuo
o a la organización en una situación de ventaja competitiva frente al resto.

• Amenazas: cuestiones externas que la organización percibe que
pueden constituir un peligro para la consecución de sus objetivos.
Ejemplos de condiciones externas que pueden constituir
oportunidades y amenazas pueden ser las políticas de importación
y/o exportación, el tipo de cambio, la situación económica de países
comercialmente afines, las políticas de incentivo a la industria, la tasa de
inflación, etc. Nótese que, como se dijo anteriormente, son condiciones
fijadas por el entorno y por ende no controlables por la organización.
Las cuestiones mencionadas hasta ahora, constituyen tan solo
algunos de los numerosos tópicos que puede abordar un FODA. En la
Figura N° 15, se muestra un listado extenso de puntos a considerar a la
hora de elaborar un FODA41.
Figura Nº 15. Puntos del análisis interno y externo. Ejemplos.
Fortalezas potenciales internas Debilidades potenciales internas
- Buena reputación entre clientes - Planta con tecnología obsoleta

- Líder reconocido en el mercado - Problemas operativos internos
- Capacidades especiales en áreas - Ausencia de habilidades o
clave capacidades clave
- Propietario de la tecnología - Bajo presupuesto para
Investigación y desarrollo
- Habilidades tecnológicas superiores
- Baja rentabilidad
- Ventajas en los costos
- Débil imagen de mercado
- Recursos financieros adecuados
disponibles - Sistema de distribución
deficiente
- Acceso a economías de escala
- Altos costos unitarios de
- Buena estrategia publicitaria
producción
41
Nótese que muchos de los puntos mencionados en este cuadro están replicados en la Figura
Nº 14 y no se trata de una coincidencia: los factores determinantes de la competitividad son
puntos a estudiar en un Análisis FODA.
2.2 Análisis FODA 83

Oportunidades potenciales externas Amenazas potenciales externas
- Posibilidad de expandirse a nuevos - Ingreso de competidores

mercados o atender a nuevos grupos extranjeros con productos de
de clientes menor costo
- Eliminación de barreras comerciales - Cambios en las preferencias y
para ingresar en mercados necesidades de los clientes
extranjeros atractivos
- Aumento de ventas de productos
- Aumento de la demanda de sustitutos
mercado
- Menor crecimiento del mercado
- Nuevas tecnologías emergentes
disponibles
Fuente: Extracto de tabla original [Kluyver, 2001]
Ahora bien, ¿de dónde obtenemos la información para confeccionar el

FODA?
Siendo que del diagnóstico se desprenden decisiones importantes
para la organización, es fundamental que las fuentes de información
utilizadas sean múltiples y a su vez, confiables y objetivas. En este sentido,
constituyen buenas fuentes de información42 para elaborar el FODA de
una organización: balances anuales de la compañía y sus competidores,
planes estratégicos nacionales, informes de cámaras empresarias43 afines al
sector u organismos oficiales, informes especiales de consultoras privadas,
resultados de indicadores de desarrollo del país, etc. Dependiendo de la
42
En una de las actividades prácticas de la asignatura, se ejercita la construcción de un FODA
a partir de un artículo periodístico. Si bien no es la fuente de información más pertinente,
resulta adecuada a los fines didácticos. Se tiene que tener presente sin embargo, que como
fuente, resulta subjetiva y parcial y que por ende, el resultado del diagnóstico arrojado nunca
puede ser confiable.
43
Las cámaras empresarias son entidades gremiales del sector empleador, que agrupan
empresas del mismo rubro o actividad y funcionan como contrapartes de los sindicatos en
las negociaciones colectivas. Gran parte de ellas publican informes periódicos con indicadores
relevantes para sus respectivos rubros. Ejemplos de cámaras son: CIPA (Cámara de Industriales
de Productos Alimenticios), CAA (Cámara Algodonera Argentina), CIC (Cámara de la
Industria del calzado), etc.

posición del evaluador, este podrá tener acceso a todos o solo algunos de
los materiales listados.
Para diagnósticos acerca de otros tipos de sistemas, pueden
utilizarse una gran variedad de fuentes de información, siempre y
cuando las mismas sean confiables.
Construcción del FODA
La secuencia de pasos para la construcción es muy sencilla y se

esquematiza en la Figura N° 16:
Figura Nº 16. Pasos en la construcción del FODA
Abordaremos cada uno de los puntos con detenimiento:

1. Definición del sistema:
Al construir una matriz FODA, el primer paso siempre debe
consistir en IDENTIFICAR y DEFINIR el SISTEMA a analizar y el
ENTORNO.
Este paso es ineludible y sumamente importante, dado que del
enfoque, depende la asignación de las condiciones internas y externas
a cada cuadrante.
Lo que para una organización es una fortaleza, constituye la
amenaza para la competencia: por ejemplo, la condición de líder en
el mercado para La Serenísima es una fortaleza, pero para el proyecto
de una pyme láctea, dicha condición de mercado es una clara
amenaza. Iguales ejemplos podrían plantearse para ilustrar cómo las
debilidades se vuelven oportunidades si cambiamos el punto de vista
del diagnóstico.

2. Construcción de la matriz:
El análisis FODA puede presentarse en diversos formatos.
Dentro de los más sencillos, se encuentran la presentación como
listado (Ver Figura Nº 17), en forma de matriz de cuatro cuadrantes
(Ver Figura Nº 18). También existe un modo de presentar el FODA,
en forma de matriz cruzada (Ver Figura Nº 19).
Figura Nº 17. Presentación del análisis FODA en forma de lista.
Figura Nº 18. Matriz de cuatro cuadrantes.
Fortalezas Debilidades
Análisis
Interno … …
Oportunidades Amenazas
Análisis
Externo … …

Figura Nº 19. Matriz cruzada.
Análisis Externo
Oportunidades Amenazas
Análisis Interno
Fortalezas … …
Debilidades … …
La matriz cruzada es la alternativa más compleja, por lo que su

uso se recomienda solo cuando se tiene un manejo avanzado de la
herramienta.
3. Diagnóstico y recomendación: Conductas estratégicas
La matriz FODA debe ir siempre acompañada de una CONCLUSIÓN,
donde se plasme una recomendación acerca de la opción estratégica
más conveniente.
En este sentido, el diagnóstico brindado por el FODA es muy
poderoso, puesto que permite reducir la incertidumbre y elegir la
conducta estratégica más adecuada de acuerdo al escenario actual, al
momento del análisis:
• Un diagnóstico que arroja que existen fortalezas y oportunidades
(Cuadrante F-O) en abundancia, conduce a la organización a optar
por una conducta AGRESIVA: incursionar en nuevos negocios,
explotar los recursos disponibles, expandirse para captar más
mercado, etc.
• Si lo que predominan son fortalezas pero en un ambiente cargado
de amenazas (Cuadrante F-A), la organización debe colocarse en
una posición CONSERVADORA y enfocarse en defender lo que ha
conseguido, cuidando sus puntos fuertes.
• En una situación en la que existen debilidades pero grandes
oportunidades asociadas (Cuadrante D-O), la organización debe
evaluar REORIENTAR su curso de acción, por ejemplo a través de

una estrategia de crecimiento, a fin de aprovechar dichas condiciones
externas favorables. El cambio organizacional puede ser el camino.
• Si se encuentra en una situación de predominio de debilidades
y amenazas (Cuadrante D-A), la organización no tendrá más
opción que colocarse a la DEFENSIVA y enfocarse en estrategias
de supervivencia: hacer una mirada introspectiva e incurrir en el
cambio organizacional.
Las conductas estratégicas se resumen en la Figura N° 20:

Figura Nº 20: El análisis FODA y la conducta estratégica.
Una vez que conoce su posición, la organización deberá

formularse las siguientes preguntas:
• ¿Cómo se puede combatir cada debilidad?
• ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
• ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
• ¿Cómo se puede anular o mitigar cada amenaza?
En los casos en los que se obtiene un FODA balanceado, es decir,

sin una inclinación clara hacia alguno de los cuadrantes, se hace muy

difícil definir la conducta estratégica. A continuación en este texto, les
proponemos una metodología de análisis para valorizar cada uno de los
ítems, que permite ver si realmente un FODA está o no balanceado.
Diagnóstico cuantitativo
A simple vista el FODA es una herramienta que arroja un diagnóstico

de tipo cualitativo. Sin embargo, la mayor parte de las matrices por sí
solas no brindan claros indicios de la estrategia a seguir. Existen por
ello algunos métodos para tornar cuantitativa la herramienta, cada
uno con diferente nivel de complejidad. A continuación se presenta
la técnica más sencilla.
Se trata de adjudicar un valor numérico a cada punto identificado
dentro de cada cuadrante, a través de la utilización de un sistema
absoluto 44de calificación y la gráfica de un vector resultante.
Según una ESCALA previamente fijada45, se toman (por
ejemplo) las fortalezas y se puntúan todas las condiciones
identificadas individualmente. Se procede de igual modo con los
otros tres cuadrantes, asignando para las fortalezas y oportunidades
calificaciones positivas (+1, +2…) y para las debilidades y amenazas,
valores negativos (-2, -4…)
Luego se construye un gráfico, representando las oportunidades
y las amenazas en el eje de las abscisas y las fortalezas y debilidades
en el eje de las ordenadas. Automáticamente quedan definidas cuatro
zonas: F-O, F-A, D-O, D-A (Tal como puede observarse en la Figura
Nº 21)
Sumando las calificaciones en cada cuadrante, pueden señalarse
cuatro puntos, uno en cada lado de los dos ejes. Sumando en cada eje
los dos puntos obtenidos, se obtienen las coordenadas de un PUNTO
RESULTANTE.
44
Utilizar un sistema relativo, implica asignar en cada cuadrante, la calificación más alta a al
menos uno de los puntos identificados y puntuar al resto en función de este. Un sistema absoluto
en cambio, implica asignar una puntuación a cada ítem, independiente de la calificación que
recibe el resto.
45
Escalas posibles que podrían plantearse son del 1-5, 1-10. Dependiendo del grado de
conocimiento que se tenga sobre el tema y del número de condiciones a valorar, se prefiere una
escala más o menos amplia.

Por ejemplo, si tenemos como calificación resultante en cada
cuadrante:
F = +4, D = -2, O = +5, A = -3

Luego:
En el eje F-D: + 4 - 2 = +2
En el eje O-A: + 5 - 3 = +2
En forma gráfica quedaría representado como se muestra en la

Figura N° 21:
Figura Nº 21: Ejemplo de diagnóstico FODA cuantitativo.
Los puntos graficados sobre los ejes, representan la sumatoria en

cada cuadrante de la matriz FODA. Las coordenadas del punto (2;2)
representan la posición de la organización en el contexto al momento
del diagnóstico. Como puede observarse, dicho punto se encuentra
en el cuadrante F-O para el ejemplo presentado, lo que significa que
en el sistema predominan las fortalezas y las oportunidades, por sobre
las debilidades y amenazas. Correspondería en este caso, recomendar
una conducta agresiva.

Figura Nº 22: Vector FODA
El vector resultante, graficado en la Figura N° 22, indica la dirección

en que el sistema debe moverse. Tal como ilustra, el vector tiene punto
de aplicación en las coordenadas que representan la posición actual de
la organización y apunta al extremo superior derecho, que representa el
punto más favorable en la gráfica, la posición óptima a la que todo sistema
debería tender.
En este punto, es necesario detenernos y hacer algunas aclaraciones:
• La posición óptima, surge de calcular el máximo puntaje que podría
obtenerse para las F y O. Para calcularlo, se debe colocar el puntaje
máximo de la escala, a cada ítem de los identificados en la matriz. De
este modo, por ejemplo, si se eligió una escala del 1 al 5 y se tienen 4
ítems identificados en F y 3 ítems identificados en O, entonces, las
coordenadas serán (O;F)=(15;20).
• La longitud del vector resultante (módulo), no indica la dificultad
del camino, el esfuerzo que demanda ni el tiempo que demorará
la organización en arribar a la posición estratégica más favorable,
dado que surge de una modelización. En otras palabras, el camino
que representa el vector sería el óptimo, aunque difícilmente
describa con fidelidad la trayectoria que la organización transitará

en la realidad, aun pudiendo lograr finalmente el mejor
posicionamiento estratégico posible.
Está claro que para aplicar este método se debe tener un muy
buen manejo de la herramienta, pero resulta más importante todavía
tener un amplio conocimiento del tema objeto del FODA (Sistema +
Entorno) siendo que de lo contrario, resulta muy difícil realizar una
valoración adecuada de cada punto detectado.
FODA online
Una alternativa para realizar el diagnóstico tanto cuali como
cuantitativo es a través de una herramienta disponible en Internet,
en forma gratuita y en español. Inicialmente la herramienta se
encontraba disponible en el sitio web de Inghenia, pero actualmente
se puede acceder a ella a través de la página web de Enaxis [Enaxis,
2018]. Se diferencia únicamente del método cuantitativo explicado
en este documento, en la forma de cálculo para hallar las coordenadas
del punto resultante: mientras que en el método presentado se hacen
sumatorias directas de las calificaciones, la herramienta disponible
online calcula el promedio de las calificaciones obtenidas para el eje
de F y D y luego para O y A.
Además de ser muy sencilla, brinda una ventaja extra, que es
la de sugerir criterios de ordenamiento de la información dentro de
los cuadrantes. Permite trabajar en forma online y luego descargar
las matrices y gráficos resultantes como imágenes.

Antes de continuar, reflexione… El FODA: ¿es una herramienta
dinámica o estática?
El FODA muestra una FOTO de la situación de una
organización en un momento dado, por lo cual puede considerarse
como una herramienta estática. Sin embargo, también suele
concebirse como una herramienta de tipo dinámico, siendo que
puede ser reformulada sucesivas veces, en tanto y en cuanto existan
cambios en los aspectos internos y externos evaluados. En nuestra
asignatura consideramos sin embargo, que es más adecuado definir
al FODA bajo la primera acepción.
Ahora bien, ¿cuándo se aplica la herramienta?
¿Nunca ha necesitado usted detenerse a pensar sobre el camino
a seguir? Pues entonces, con más razón las organizaciones deben
tomarse un espacio de tiempo para definir correctamente la estrategia
a tomar ante situaciones concretas, tales como:
• Cambios sustanciales en el macroentorno (Ej. Entrada de nuevos

y poderosos competidores al mercado, cambios en las políticas de
exportación o importación, etc.)
• Cambios internos fuertes (Ej. cambios en el directorio, etc.)
Iniciativas desafiantes (Ej. Proyectos de ampliación del portfolio
de productos y/o la cartera de clientes)
• Diferencias entre los objetivos propuestos y los resultados obtenidos.
Momentos como los descriptos anteriormente, llevan a la

organización a detenerse a pensar y evaluarse a sí misma, antes de
decidir el camino a seguir. La organización asimismo puede, aun
en ausencia de situaciones críticas que irrumpen la escena en forma
evidente, definir determinada frecuencia de realización del FODA
(trimestral, cada seis meses, anualmente…).
El FODA resulta entonces, una herramienta de gran utilidad para

abordar el diagnóstico organizacional. Conociendo los puntos fuertes
y débiles de la organización y las condiciones que ofrece el entorno, se
podrá entonces decidir, sobre una base firme, la estrategia a seguir.

Planificación estratégica: El diagrama de Gantt46
Como mencionamos anteriormente, la fase táctica u operacional de

la planificación estratégica involucra el armado de programas. En este
apartado nos detendremos sobre este paso, enfocando puntualmente
la atención en una herramienta ampliamente difundida y utilizada
como es el Diagrama de Gantt.
Se trata simplemente de un gráfico de barras horizontal, con
el variable TIEMPO en el eje de las abscisas, y las ACTIVIDADES
representadas en el eje de las ordenadas. Sin embargo, por la forma
en que se representa, tiene un aspecto de tabla de doble entrada,
como se muestra en la Figura N° 23:
Figura Nº 23: Ejemplo Diagrama de Gantt. Planificación
Si bien es una herramienta sencilla y fácil de construir, es preciso

mencionar una serie de cuestiones a tener en cuenta para la confección:
• Las actividades pueden estar codificadas (como en el ejemplo) o
bien detalladas.
• No existe un código de colores definido: pueden utilizarse colores
iguales para actividades similares, una gama de colores para distinguir
las actividades, o simplemente el mismo color para todas ellas.
• La escala temporal en el eje de las abscisas debe ser la adecuada para
el programa (años, semanas, días, horas, etc.)
• No existe una estructura fija a respetar: puede incluir un mayor
número de columnas donde se indique la duración de las actividades,
46
Otras herramientas de programación más avanzadas, tales como el Método PERT o de
camino crítico, serán objeto de estudio en asignaturas más avanzadas de la carrera.

el responsable de la ejecución, el responsable del control, los recursos
necesarios, el espacio físico en donde se ejecutará la actividad, etc.
Dependiendo del tipo de programa se optará por incluir todos o
sólo algunos de los ítems antes señalados.
• Debe ser legible, pero a la vez, condensar la información en el
menor espacio posible, para que la herramienta no pierda su
impacto visual. De una sola mirada debe permitir tener una idea
completa del programa.
Los beneficios del Diagrama de Gantt radican en que permite

visualizar y comprender fácilmente:
• La duración de cada actividad y del programa total.
• Cuándo debe iniciar y finalizar cada actividad en el tiempo, en
el marco del resto de las actividades que demanda el programa.
• Momentos con saturación de actividades, sobre o subutilización
de recursos.
• La evolución real de las actividades versus el programa.
Dicho esto último, se desprende que no solo es una herramienta

propia de la planificación, sino que también cobra importancia en
los procesos de control, en tanto que permite detectar desviaciones
de la realidad respecto de lo planificado, como se observa en la Figura
N° 24:
Figura Nº 24: Ejemplo Diagrama de Gantt. Control

En el ejemplo, se muestra en gris la duración real y momento
de ejecución de cada actividad. Suponiendo que el 5 de marzo fue
realizada una revisión del estatus del programa, a esa fecha se tiene
que:
• 1 (una) actividad excedió el tiempo planificado (D)

• 1 (una) actividad se ejecutó en un menor tiempo del planificado (E)
• 2 (dos) actividades retrasaron su inicio una semana (B y E) y una
actividad comenzó dos semanas más tarde de lo previsto (F)
• No fue ejecutada la primera parte de la actividad H, aunque sí la
segunda parte de la misma.
Suponiendo que el comienzo de la actividad G debe ser

necesariamente luego del fin de la F, y la H e I sólo podrán comenzar
luego de finalizar la G, se podría adelantar al 5 de marzo, que el
programa tendrá, en ausencia de nuevos imprevistos, una duración
total de 14 semanas, es decir, una semana más de lo previsto47.
No necesariamente los dos primeros ítems de los señalados

son ciertos. ¿Por qué? ¿Existe alguna otra alternativa para el
estatus de la actividad E, al 5 de marzo?
Al igual que para el FODA, se han desarrollado opciones

informáticas que facilitan el armado y la actualización del Diagrama
de Gantt. Una de ellas es el programa Microsoft Project, aunque
también existen disponibles online programas gratuitos tales como
Gantt Project o Gantter. La herramienta más sencilla sin embargo
es el Microsoft Excel, programa mediante el cual fueron armados los
ejemplos propuestos anteriormente.
47
Nótese que la duración del programa no viene dado por la sumatoria de las duraciones
parciales de cada actividad, dado de que algunas ocurren simultáneamente. La duración debe
ser obtenida entonces mirando el eje temporal del diagrama.

FODA y Diagrama de Gantt como herramientas de amplio
espectro
Dado el potencial del FODA y el Gantt, su uso no se restringe

únicamente al ámbito de las organizaciones, sino que también suelen
emplearse para infinidad de diagnósticos:
Por ejemplo, usted podría elaborar su propio FODA como
estudiante de primer año de Ingeniería Industrial en la UNLu.
También podría construir un FODA para la Carrera de Ingeniería
Industrial en la UNLu, para la Asignatura “Organización industrial
I” o cualquier otro sistema que usted desee o alguna persona le
encomiende analizar.
También podría ser necesario, en un cuatrimestre con alta
carga horaria, realizar un Diagrama de Gantt para organizar las
actividades en función del tiempo disponible, o bien, en un verano
con asignaturas pendientes, para organizar los tiempos de estudio
de cada asignatura y así aprovechar al máximo las fechas de final de
febrero.
Como habrá podido observar ambas herramientas son de amplio
espectro, relativamente fácil construcción y gran utilidad. Tendrá
oportunidad de utilizarlas más de una vez durante la carrera, lo que
le permitirá visualizar al máximo su potencial.
Consideraciones finales
• En pos del cumplimiento de los objetivos, se hace necesaria la

definición de una política que guíe en la toma de decisiones.
• La planificación estratégica permitirá establecer la estrategia a seguir,
que se traducirá en metas, y que a su vez se plasmará en forma
concreta en los planes, presupuestos y programas.
• Es necesario establecer estrategias para lograr los resultados esperados.
Existen tres niveles de estrategias: las corporativas, las competitivas
y las funcionales.
• La competitividad demanda la planificación estratégica: las empresas
que deseen ser competitivas, deben necesariamente planificar. Por el
contrario, una empresa que no emplea la planificación estratégica
en la búsqueda de la competitividad, está condenada a esperar un

cambio externo favorable que mejore sus resultados, mejora inestable
e insostenible en el tiempo. Por ello, se dice que la competitividad
estructural perdura, mientras que la competitividad artificial es lábil
y pasajera.
• El FODA ofrece la posibilidad de obtener una foto de la organización
en un momento dado, conocer los puntos fuertes y débiles de la
organización, qué escenario plantea el entorno y si es necesario o
conveniente encarar un cambio estratégico.
• El Diagrama de Gantt brinda una visión global del programa y una
visualización gráfica de la duración, correlatividad y superposición
de actividades que lo componen, constituyendo una herramienta
simple aunque de gran utilidad.
Anexo - Estudio de casos reales

(Industria y otros)
Caso 1: Cubiertas verdes para terrazas
Las cubiertas para terrazas representan una innovación en materia

de construcción sustentable. Les presentamos a continuación un
artículo de actualidad, respecto de la situación en estudio.
Una propuesta sin techo. Cubiertas verdes, una alternativa

que crece
Aunque se conocen desde hace siglos, los techos o cubiertas
verdes son un fenómeno relativamente reciente en nuestro país,
que sin lugar a duda vino para quedarse. El techo o cubierta
verde es un sistema de ingeniería, que permite el crecimiento
de vegetación en la parte superior de los edificios, manteniendo
protegida su estructura.
Las cubiertas verdes se dividen básicamente en 3 categorías.
Las extensivas, con escasa vegetación, de bajo mantenimiento

y, generalmente inaccesibles; las intensivas, viables y de mucha
manutención -por la variada cantidad de especies vegetales-; y las
semi-intensivas, que combinan ambos diseños.
Beneficios de las cubiertas verdes
En general, las cubiertas verdes tienen un impacto positivo

sobre el ambiente: capturan agua de lluvia, reduciendo de
esta manera inundaciones; mejoran la aislación térmica de los
edificios y enfrían aire; representan un hábitat para especies
nativas o migratorias, y pueden ayudar a mejorar la calidad de
vida. Por otra parte, no solo benefician al medio ambiente sino
que también la popularidad de los espacios verdes se refleja en
los valores inmobiliarios, ya que la instalación de este sistema
incrementa significativamente el valor de metro cuadrado en
los edificios. No obstante, la percepción de un alto costo de
inversión y de mantenimiento hace que, en la Ciudad de Buenos
Aires, el porcentaje de terrazas verdes apenas alcance el 0,5%.
Costos de instalación
El gasto de instalación de un metro cuadrado de techo verde

depende de varios elementos, entre ellos: el tipo de cubierta,
la cantidad y tipo de obstáculos que tenga la terraza (tuberías,
antenas, cableado), las condiciones en que se encuentre y la
cantidad y calidad del material que haría falta para cubrir el
espacio. En Capital Federal, el costo promedio de instalación
oscila entre $1200 y $3500 por metro cuadrado.
A fin de estimar un presupuesto puntual, y acorde a los
deseos de cada consorcio, debe tenerse presente la implantación
de una categoría en particular. Los extensivos cuestan
alrededor de $1.200 y $1.350 el metro cuadrado. En el caso
de los intensivos, su valor va de los $1.800 hasta los $3.500,
dependiendo del tipo y cantidad de vegetación. Por su parte,
los semi-intensivos tienen un costo de entre $1.400 y $1.750,
el metro cuadrado.
2.3 Anexo - Estudio de casos reales (Industria y otros) 99

Implementación
A pesar de los altos valores que se observan, el Gobierno de

la Ciudad de Buenos Aires impulsa, a través de la Ley Nº 4.428,
el otorgamiento de beneficios para los edificios que opten por
esta alternativa. Entre los estímulos, la gobernación de Mauricio
Macri estableció la exención del impuesto sobre los ingresos
brutos, durante 10 años y del pago del derecho de Delineación
y Construcciones. Como asítambién propuso la reducción del
20% en el pago de Alumbrado, Barrido y Limpieza (ABL). Los
techos verdes contribuyen a la salud y calidad de vida de los
habitantes, mejoran el diseño paisajístico y arquitectónico de las
ciudades y son beneficiosos para el medio ambiente. Entonces,
¿Por qué no se extiende aún más esta modalidad? Básicamente, la
implementación de cubiertas verdes puede verse comprometida
por factores técnicos, político y económicos.
En cuanto al factor técnico, la falta de información
especializada y la ausencia de mano de obra calificada son
los principales inconvenientes. Desde la perspectiva política,
la ausencia de criterios y principios de sustentabilidad en los
marcos regulatorios vigentes para la construcción como así
también, la inseguridad jurídica, son barreras que inhiben la
adopción de las terrazas verdes.
Aun con algunos factores en contra, como los que acabamos

de exponer, los techos verdes resultan una posibilidad única de
aunar diseño con ecología, intervenir un espacio obsoleto como
las azoteas sin función y aportar valor agregado a los edificios.
Ing. Prod. Agrop. Alejandra Parracia - MN 01010 *33*15

Integrante Subcomisión de Espacios Verdes y Campos
Deportivos
Fuente: AGROPOST, 2014. Artículo completo.

El FODA resultante se muestra a continuación:
SISTEMA: “Producto: Cubiertas verdes para terrazas en Buenos Aires”
FORTALEZAS DEBILIDADES
1) Impacto positivo sobre el 1) Alto costo de inversión e instalación.
medio ambiente urbano. 2) Moderado a altos costos de
2) Mejoran el diseño paisajístico mantenimiento.
Análisis INTERNO
de las ciudades. 3) La mayoría de los diseños no son

3) Actúan como aislación aptos para tránsito de personas o
térmica en los edificios. mascotas.
4) Puede instalarse en edificios 4) No puede utilizarse todo el espacio
ya construidos. disponible de la terraza, sino que
5) Contribuyen al mejoramiento debe respetarse la separación mínima
de la calidad de vida y salud con predios linderos establecida por
de las personas. ley.
5) Disminuye el espacio libre
disponible para otros usos (Sectores
comunes, parrillas, SUM, etc.)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Gran cantidad de potenciales 1) Ausencia de mano de obra calificada
clientes en CABA y para su instalación.
conurbano bonaerense 2) Ausencia de criterios de
(Edificios existentes y sustentabilidad en las
proyectos de construcción de reglamentaciones para la
nuevos edificios) construcción.
2) Existencia de la Ley Nº 4428, 3) Carencia de un marco jurídico que
Análisis EXTERNO
que otorga un marco legal a otorgue seguridad sobre el uso de las

la Implementación de Techos instalaciones.
o Terrazas verdes. 4) Falta de información en los
3) Reducción del pago de consorcios de los edificios, respecto
derechos de construcción y de los beneficios de la instalación.
delineación de hasta el 20%, 5) Temor de los propietarios al riesgo
para proyectos futuros. de anidación y crecimiento de
4) Reducción del importe insectos o animales no deseados.
del alumbrado, barrido y
limpieza (ABL) hasta en un
20% de los edificios que lo
implementen.
5) Aumento de la conciencia
ecológica en la población de
CABA.

Le proponemos reflexione acerca de las siguientes cuestiones:
¿Qué secuencia de pasos debió seguirse para el armado del

FODA?
¿Qué considera usted que faltaría para completar el diagnóstico?
¿Podría sugerir alguna estrategia para anular o mitigar las
amenazas?
¿Qué influencia tiene el macroentorno genérico (en especial
los factores político-legales) en la implementación de las cubiertas?
Caso 2: Un negocio dulce, a pesar de la falta de azúcar
Mariana Benitez Sigaut es Ingeniera en Alimentos graduada en la

Universidad Nacional de Luján y actual docente del Departamento
de Tecnología. Les presentamos un artículo publicado en El Cronista
en 2014, elaborado en base a una entrevista que le fue realizada, en
referencia a un emprendimiento industrial propio.
Un negocio dulce, a pesar de la falta de azúcar
Luego de varios años de experiencia en “multis”, la

ingeniera en alimentos Mariana Benítez Sigaut desarrolló una
firma dedicada a la fabricación de golosinas para personas con
diabetes, obesidad y celiaquía. Factura $2 millones y se prepara
para exportar a Perú.
Mariana Benítez Sigaut es Ingeniera en Alimentos.
Durante varios años, se desempeñó para el área de Desarrollo
de Productos de varias compañías de la industria alimenticia.
Su labor le requería viajar y estar bastante tiempo fuera de casa.
Al igual que sucedía con su marido. El antes y el después fue
el día, en su hogar, que su hijo mayor, de entonces cinco años,
le dijo: “La casa es mía y de mi hermana porque ustedes no
están nunca”. Aquella frase lasciva fue el motor que impulsó a
Benítez Sigaut a poner freno a su carrera corporativa y lanzar su
emprendimiento.

Hoy, comanda Benot, una firma que produce golosinas
para personas con diabetes, celiaquía y obesidad, que factura
$2 millones. El tema no es menor y tiene potencial: de acuerdo
a datos de la empresa, en los últimos 20 años, las personas
diagnosticadas con diabetes superó los 246 millones a nivel
global y se calcula que existen unos 500.000 celíacos en la
Argentina.
“Este tipo de golosinas están en Europa hace más de 15

años. Tenía el proyecto hecho porque lo había desarrollado en
Bélgica y en Francia, con materiales de allá”, comenta Benítez
Sigaut, sobre uno de los tantos trabajos que había realizado para
las firmas para las que había trabajado.
Benot nació en 2007 y fabrica productos en una planta

ubicada en el kilómetro 44, entre Moreno y General Rodríguez.
“Mi marido es licenciado en comercialización, siempre trabajó
en Alimentos y medicamentos. Él tenía los contactos”, explica.
Ese año, tras un desembolso de $200.000 (fondos propios),
comenzaron a darle forma a la empresa. El primer producto
salió a la calle en 2008.
Hacer camino al andar
Benítez Sigaut empezó sola, apenas acompañada por un

ayudante. Pero, a medida que el negocio iba tomando forma,
necesitó expandirse. Contrató a cuatro empleados y su marido,
Ricardo Otero, finalmente, renunció a su trabajo en un
laboratorio y se asoció a la empresa. Mientras ella se dedica a la
producción y a la compra de materia prima, él se encarga de la
parte comercial y financiera.
“La firma fue duplicando su actividad año a año. Todo se

reinvierte. Vamos sacando nuevos productos. El de las golosinas
es un mercado que tenés que renovar. Por año, hay que tener
uno, dos o tres lanzamientos”, explica.

Las golosinas de Benot, que se producen con materia prima
importada de Bélgica y Francia y son libres de azúcar y gluten,
apuntan a un segmento ABC1.
Los altibajos macro abren algunos interrogantes al andar de la

firma, asume Benítez Sigaut. “Para algunas materias primas, tengo
dos a tres proveedores y de otras, solo uno. No tengo volumen como
para importar yo, dependo de quién pueda hacerlo y que me haga
el servicio en tiempo y forma. Todo eso impacta en el aumento de
precios”, dice y agrega: “Tengo productos desarrollados que quisiera
lanzar pero no tengo insumos”
Hoy, Benot fabrica 12 productos, entre pastillas de goma

y medallones de chocolate, que se comercializan en dietéticas y
farmacias que van desde Bernardo de Irigoyen, en la provincia de
Misiones, a Ushuaia, en Tierra del Fuego. “Cuando tenés un producto
que no es conocido, si lo ponés en la góndola de un supermercado,
nadie te lo agarra. Necesitas de una persona que te lo venda, que le
explique a la gente de qué se trata. En las dietéticas, funciona muy
bien” asegura la emprendedora. El 60 % de la producción se vende
en el interior del país.
“Tenemos en desarrollo otros dos productos y, de cara a 2015,

planificamos comprar una máquina que nos va a permitir agrandar
la producción”, adelanta y añade que los planes de cruzar fronteras
toman cada vez más fuerza. “Tenemos el registro en Uruguay y en
Perú. Si anda todo bien, ya estaríamos en condiciones de sacar las
primeras exportaciones a esos dos mercados”
A corto plazo, y para seguir desarrollando el networking, la firma

participará en Tecno Fidta 2014, la Exposición Internacional de
Tecnología Alimentaria, Aditivos e Ingredientes, que se desarrollará
del 16 al 19 de septiembre en Centro Costa Salguero. “Nos invitaron
a participar de una mesa; es un espacio que te permite ver cosas nuevas,
contactar proveedores y sentir que no estamos solos”, concluyó.
Laura Mafud
El Cronista – Suplemento PyME
Fuente: EL CRONISTA, 2014. Artículo completo

Tomando como base el artículo se ha elaborado un FODA. La
matriz resultante se muestra a continuación. Mediante un diagnóstico
cuantitativo de los puntos de cada cuadrante, utilizando una escala
del 1 a 5, calificando en forma relativa, se arribó al gráfico que se
adjunta a la matriz.
SISTEMA: “Empresa Benot”

FORTALEZAS DEBILIDADES
1) Dirección con experiencia en empresas 1) Productos desarrollados
multinacionales y las áreas de en Bélgica y Francia con
producción y comercialización (+3) materiales de dichos países
2) Facturación en crecimiento, siendo de (-4)
2 millones en el último año(+2) 2) Productos elaborados con
Análisis INTERNO
3) Inversión realizada con fondos propios materias primas importadas

(+3) (-5)
4) Duplicación de la producción año a 3) Mercado destino del producto
año(+2) muy acotado a segmento
5) Desarrollo continuo de nuevos ABC1 (-3)
productos (+3)
6) Contacto personalizado con el
consumidor a través de la venta en
dietéticas y farmacias (+4)
7) Comercialización de los productos a
lo largo del país (+5)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Posible mercado en Europa: producto 1) Mercado muy demandante de
conocido y difundido desde hace 15 renovación continua(-2)
años (+3) 2) Problemas de importación
2) Expectativa de crecimiento de las de materias primas, tanto de
ventas en un 20% para el próximo abastecimiento como tiempos
Análisis EXTERNO
año(+2) de entrega (-5)

3) Inserción en supermercados e 3) Fluctuación de precios de las
hipermercados, donde no existe materias primas importadas
atención personalizada(+1) (-5)
4) Apertura de mercados de Uruguay y 4) Existen proveedores únicos
Perú para exportación (+2) para algunas materias
5) Participación en TecnoFidta 2014 para primas(-4)
conocer nuevos proveedores (+3) 5) Altibajos de la macroeconomía
6) Existencia de población con diabetes, que generan incertidumbre
celiaquía y obesidad en Argentina y en respecto del futuro(-3)
el mundo(+5)

Conclusiones y recomendaciones
Como se observa en el gráfico, el punto resultante yace en el campo

F-A. Se desprende entonces, que en la empresa Benot ponderan
las fortalezas en detrimento de las debilidades, en un entorno más
cargado de amenazas que oportunidades.
La empresa debería optar por una conducta CONSERVADORA,
siendo que, si bien resulta tentador avanzar sobre las oportunidades de
captar nuevos mercados y abarcar otros canales de comercialización,
no está asegurado el abastecimiento de materias primas para un salto
significativo en el nivel de producción, cuestión que se vislumbra
claramente en las amenazas. Por ende, la empresa debería enfocarse
en sostener su presencia en locales especializados y proyectarse con
un aumento progresivo de las ventas en el mercado local.
Deberá también centrar sus esfuerzos en delinear estrategias
para anular o mitigar las amenazas: buscar nuevos proveedores a
nivel nacional e internacional, o bien, establecer alianzas estratégicas
con los existentes, a fin de garantizar el abastecimiento y reducir la
incertidumbre respecto del aumento de precios, entre otras.

Le proponemos reflexione a partir de las siguientes cuestiones:
¿Cómo se ve afectada la competitividad de Benot de acuerdo a

la recomendación arrojada por el FODA?
Analice la siguiente situación: ¿Qué resultado se obtendría si

todos los puntos recibieran la misma calificación = 1? ¿Se altera
la recomendación respecto a la conducta estratégica? ¿Cambia el
enfoque y la dirección de los esfuerzos en ese caso?
Analizando la oportunidad Nº4, responda: ¿en qué cuadrante

reubicaría este punto si el sistema analizado fuera una empresa
peruana que distribuye y comercializa sus productos en ese país?
Analizando la oportunidad Nº5, responda: ¿en qué cuadrante

reubicaría este punto, visto desde la mirada de potenciales
proveedores nacionales presentes en la Tecnofidta?
Analizando la debilidad Nº 1, responda: ¿en qué cuadrante

reubicaría este punto, si el sistema analizado fuera “Golosinas libres
de azúcar y gluten” suponiendo que dicha condición (de ser elaborado
con materias primas extranjeras) garantizara excelente calidad de los
productos y no existieran problemas en el abastecimiento?
Por último… Si utilizara la herramienta online, ¿cuáles serían

las coordenadas del vector resultante? ¿Cambiaría la recomendación?
Respuesta: (-0,3;1)
Caso 3: Mi propia estrategia para graduarme de Ingeniero/a

Industrial.
Como adelantamos antes en este mismo texto, el concepto de

Planificación estratégica y puntualmente las herramientas FODA y
Diagrama de Gantt, no son solo aplicables en las organizaciones,
sino que también son útiles en la vida cotidiana y profesional.

En la primera clase de la asignatura se le señaló la importancia
relativa de Organización Industrial I (40816, o su equivalente)
en el marco del Plan de Estudios de la carrera de Ingeniería
Industrial. Le proponemos que vuelvan a repasar ese tema y
a la luz del concepto de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
reflexione:
¿Hacia dónde deberían estar orientados los esfuerzos este

cuatrimestre, considerando como primordial atrasarse lo menos
posible en la carrera?
¿Qué contemplaría cada fase de la planificación para este

caso particular?
¿Qué fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

puede detectar en usted mismo?
Ensaye un Diagrama de Gantt para programar las tareas

que corresponden a esta asignatura en particular.
Ahora que ya ha estudiado el impacto de la Planificación

Estratégica en la consecución de los objetivos, ¿está dispuesto a
seguir corriendo riesgos?

Capítulo 3
3. Estructura organizacional.
El organigrama
Hemos introducido hasta aquí algunos aspectos de la dimensión psico-

social y de metas y valores. Ahora estudiaremos la dimensión estructural
de las organizaciones.
A tal efecto, les presentamos un material elaborado para guiarlos en
el estudio de los conceptos de estructura, organización formal e informal,
función de línea y staff, pirámide de jerarquía y departamentalización.
Por último, nos enfocaremos en una herramienta gráfica ampliamente
difundida y aplicada tanto en el ámbito público como privado, para la
representación de las estructuras organizacionales: el organigrama.
Estructura organizacional
(...) La mejor organización no asegura los resultados. Pero una

estructura equivocada es una garantía de fracaso. [Drucker, 1993]
La actividad diaria de las organizaciones se compone de procesos,

que demandan una división del trabajo. Dicha división exige la
asignación de funciones a los diversos individuos, quienes deben
mantenerse en continua comunicación para la ejecución coordinada
de sus tareas. Toda organización funciona entonces, con el soporte
de una estructura, generada, conducida e integrada por personas,
que hace posible que se lleven adelante los procesos diarios. En este
marco, podemos decir que:
Se denomina estructura organizativa, a la constituida por el
conjunto de niveles jerárquicos, puestos, funciones, canales y medios de
comunicación oficiales, establecidos por la Dirección de la organización.
Como usted habrá podido apreciar, la definición de estructura

pone el acento en la formalidad, es decir, que refiere solo a elementos de
carácter oficial. Sin embargo, los elementos formales son solo una cara
de la moneda: siendo la organización un espacio de interacción entre
personas, coexisten en ella múltiples relaciones entre los individuos,
algunas en el marco de lo formal, y otras en el plano informal. La
3. Estructura organizacional. El organigrama 111

existencia de estos dos tipos de relaciones, dio lugar a la distinción
entre organizaciones formales e informales, como subgrupos dentro
de una misma organización. A ellas nos referiremos a continuación.
Organización formal e informal

Se entiende por organización formal, a la constituida y sostenida
por la dirección, cuya existencia se basa en la división del trabajo
y la distribución de funciones. Utiliza los canales oficiales de
comunicación, y respeta las normas, reglas y procedimientos de la
organización. Está gobernada por una línea de jerarquía de autoridad
y responsabilidad48. En una palabra, es el “alma” de la estructura
organizacional.
En la organización formal pueden distinguirse dos formas de
interacción:
• Grupos de mando: constituido por subalternos y superiores.
• Grupos por tareas: la agrupación se da por tareas afines o similares.
Ambos se generan en el seno de la organización y pueden ser

estables o temporales, dependiendo de los designios de los niveles
superiores en jerarquía.
Las organizaciones informales, en cambio, surgen natural y
espontáneamente entre los miembros de una organización formal
y no son organizadas, planificadas, reguladas o controladas por
esta. Se trata de agrupaciones más pequeñas, de índole voluntaria
e independiente, que puede iniciarse tanto dentro como fuera de
la organización, y continuar simultáneamente en los dos ámbitos.
Puede o no contar con objetivos definidos y estos pueden ir en línea
o no con los objetivos organizacionales. No se rige por los sistemas
de reglas y procedimientos que ostenta la organización ni tampoco
utiliza medios y canales oficiales de comunicación, sino que crea los
propios. Dentro de este tipo de organización podemos diferenciar:
48
Repasamos las definiciones de Autoridad y Responsabilidad de acuerdo a la RAE:
“Autoridad: 1.f. Poder que gobierna o ejerce el mando, de hecho o de derecho.”
“Responsabilidad:4. f. Der Capacidad existente en todo sujeto (…) para reconocer y aceptar las
consecuencias de un hecho realizado libremente.”

• Grupos de intereses: se generan por la existencia de objetivos
compartidos.
• Grupos de afinidad: se generan por la existencia de afinidad entre
las personas (vínculos pre-existentes o generados dentro de la
organización).
Pueden ser estables o temporales, dependiendo del curso de las

interrelaciones personales o la persistencia en el tiempo de los intereses
perseguidos.
En la Figura N° 25 les presentamos un cuadro comparativo que
resume las diferencias entre los dos tipos de organización antes descriptos:
Figura Nº 25. Organización formal e informal: Diferencias y similitudes
Organización FORMAL Organización INFORMAL

Diferencias
Se constituye oficialmente por la dirección. Su creación es natural y espontánea.
La relación entre los miembros está marcada Los individuos se relacionan por intereses
por la posición jerárquica. particulares: objetivos en común, amistad,
afinidad, etc.
El mando lo ostenta la Dirección. El mando lo ejerce un miembro del grupo.
Las actividades vienen delineadas por los Las actividades se organizan de forma
directivos. voluntaria e independiente de la dirección.
Persiguen los intereses de la empresa. Pueden o no estar vinculados a fines
empresariales, aunque generalmente no
lo están.
Los principios que priman en la organización Priman objetivos particulares, fuera y/o
formal son los de eficacia y eficiencia. dentro de la empresa.
Los canales de comunicación son oficiales. Se crean y utilizan canales de
comunicación informales.
Se representa a través de organigramas49. No se apoya en escalas funcionales ni
jerarquías formales.
Similitudes
Se generan dentro de la empresa.
Alguien ejerce la función de líder.
Se basan en relaciones personales/profesionales.
Pueden ser estables o temporales.
49
49
Estudiaremos los organigramas con detenimiento en el apartado “El organigrama, una
representación gráfica de la estructura” en este mismo capítulo.

Identifique en cada uno de los siguientes casos, de qué tipo

de organización se trata, y si es un grupo de mando o de tareas,
de intereses o de afinidad. (Si considera que le falta información
para responder, indíquelo).
• Delegado sindical y operador de Línea 4, afiliado al

sindicato.
• Grupo de mejora enfocado en la merma de vidrio de la
línea de envasado.
• Madre e hija que trabajan llevando adelante la misma
función, pero en turnos distintos.
• Supervisor de logística y conductor de autoelevador.
• Jefes de turno de Mantenimiento de una empresa
metalúrgica, se reúnen para organizar las tareas de la parada
anual de mantenimiento, a pedido del Gerente de Planta.
• Tejedor y operador de mantenimiento de empresa textil
que trabajan para reducir las paradas del telar N°25.
Interrelaciones entre la organización formal e informal
Si bien la organización formal responde a la estructura que

originalmente se diseña para la consecución de los objetivos
organizacionales, dentro de la empresa suele convivir con múltiples
y variadas organizaciones informales, constituyendo un universo de
relaciones beneficiosas y/o perjudiciales.
Podemos postular, al menos inicialmente, que la naturaleza
misma de la organización informal, conduce a la existencia de cierta
interferencia con la organización formal. Si bien existen casos en los
que la organización informal contribuye indirectamente al logro de
los objetivos de la organización formal, la contribución no siempre
es positiva.

Veamos en la Figura N° 2650 un ejemplo de cómo pueden darse
estas interrelaciones.
Figura Nº 26: Interrelaciones formales e informales
Tomando el esquema como punto de partida, les presentamos

algunos ejemplos concretos:
Ejemplo I
Supongamos que el esquema refleja la estructura de un departamento
cualquiera de una organización. Siendo el puesto de mayor jerarquía
el de Gerente (G), tiene a cargo dos jefes (J1 y J2). G y J2 se conocen
desde antes de ingresar a la compañía, dado que estudiaron juntos
en la universidad. Existe una relación de amistad entre ellos, que es
incluso anterior a la relación laboral. Configuran la Organización
informal I.
En este marco, podrían darse entonces las siguientes situaciones:
50
El tipo de esquema que se utiliza representa a una organización con estructura vertical,
cuestión que abordaremos más adelante en este mismo Capítulo. Asimismo volveremos sobre
esta, cuando estudiemos las organizaciones lineales y su configuración piramidal convencional.

A. G y J2 trabajan de manera colaborativa, se entienden casi sin
hablar. La amistad y la confianza actúan como moderadores
en las discusiones, generando un clima laboral ameno y
distendido. Muchas veces J2 actúa de portavoz por todo el
equipo, incluso de las inquietudes de J1. Los equipos trabajan
en forma colaborativa y eso se nota en el cumplimiento de los
objetivos grupales.
B. G exige más a J1 que a J2. Todos lo notan, no solo los dos

jefes involucrados. Los colaboradores de J1 perciben que esto
impacta en la cantidad de trabajo que se les asigna y en la
valoración de los resultados que obtienen. Los colaboradores de
J2 sienten que no importa cuánto demuestren, se los subestima:
empiezan a sentirse desmotivados. La relación laboral entre J1
y J2 comienza a resentirse, asimismo las de los colaboradores de
ambos equipos entre sí. Cada uno “cuida su quinta”.
Podemos ver que en el caso A la interferencia es positiva, mientras

que en el caso B, es sin lugar a dudas una interferencia negativa.
Ejemplo II
Centrándonos ahora en la Organización informal II, se trata del
supervisor (S3) que tiene a cargo dos operadores de línea (Op1,
Op2). Op1 está a cargo de un equipo de origen extranjero cuya
operación y mantenimiento difiere sustancialmente del equipo
de Op2, sin embargo, comparte las mismas dificultades técnicas
con un equipo operado por colaboradores dependientes de otro
supervisor (S2), que trabajan en un pabellón contiguo de la planta.
Dada la similitud de los equipos, S3 acuerda con S2 encarar
un trabajo conjunto, integrando los operadores dependientes
de S2, para llegar a establecer estándares de mantenimiento y
operación que permitan arribar a los niveles de productividad
esperada. Tanto se involucran en el tema, que conversan de ello
hasta en los momentos de descanso. Finalmente, del análisis de
la situación surge que para establecer los estándares para algunas
partes de la operatoria no les basta con consultar el manual, sino que

necesitan de una capacitación. A través de S3, canalizan un pedido
de capacitación con el proveedor, luego de la cual logran idear e
implementar una serie de mejoras que derivan en un aumento
del 2% en la productividad de los equipos. Tanto impactaron los
resultados en la Gerencia, que se encomendó a otros supervisores
que apliquen los mismos métodos para alcanzar resultados similares.
Debido a la buena relación que se generó entre ellos, desde ese
momento se inscriben juntos en el equipo de Fútbol 5 para el torneo
de verano que la empresa acostumbra organizar.
Podemos ver que en este caso, como consecuencia de la

constitución de un grupo por tareas (formal) con una finalidad
alineada a los objetivos de la empresa, surge una organización
informal (grupo de amistad) cuya interferencia con la organización
formal es positiva, con un incremento en la motivación y el bienestar
de los colaboradores.
Ejemplo III: Organización informal III. Le proponemos

que en éste caso, haga usted mismo el ejercicio de imaginar
qué situaciones podrían darse en la Organización informal III y
cómo éstas podrían impactar en la organización formal.
¿Cómo impactarán cada una de las relaciones informales

detectadas en el cuadro de reflexión anterior?
Si bien hemos postulado que la organización informal no siempre

contribuye positivamente, tal como subyace en el ejemplo II, la
interferencia puede ser favorable. En este sentido, la tendencia actual
de las organizaciones modernas es a reconocer, gestionar, promover y
fomentar la generación de vínculos que trasciendan el plano laboral,
entendiendo que esto contribuye a la integración, pertenencia y
motivación de los colaboradores, resultando beneficioso para el
bienestar individual y en definitiva, para el clima organizacional.

¿Qué iniciativas se imagina usted que llevan adelante

las organizaciones modernas para potenciar los vínculos y las
relaciones informales?
Configuraciones de la estructura organizacional
Tal como hemos explicado anteriormente, la organización formal

implica entre otras cosas, división del trabajo y asignación de
funciones, por lo que presupone la existencia de una estructura
organizativa formal, explícita, clara y visible.
Dependiendo de la forma en que se disponen las partes de la
estructura, de cuáles son los mecanismos de control y cómo es el flujo
de información, se tendrán organizaciones de tipo lineal o línea-staff.
Desarrollaremos estos dos tipos a continuación.
ORGANIZACIONES LINEALES
Este tipo de organizaciones presentan las siguientes características

distintivas [Chiavenato, 1995]:
• Autoridad lineal, directa y única: se respeta en forma estricta la
unidad de mando signada por la estructura vertical.
• Centralización51 de las decisiones: el control y la toma de decisiones
está bajo el mando de una sola autoridad.
• Canales formales de comunicación: los superiores canalizan las
comunicaciones de los subordinados, a través de canales pre-
establecidos y oficiales.
51
La centralización, y su opuesto, la descentralización, se refieren al nivel de concentración del
poder en la toma de decisiones: en el primer caso se encuentra concentrado en una sola persona,
mientras que a medida que una estructura se descentraliza, la toma de decisión pasa a manos
de un mayor número de actores, logrando de esta manera, agilizar el proceso. Descentralizar,
implica delegar la facultad de tomar decisiones, cuestión inevitable en las grandes estructuras.
Se debe tener siempre presente, que lo que se delega es la autoridad, no la responsabilidad de
quien transfiere la autoridad. ¿Ha escuchado hablar de Delegación? No se preocupe, volveremos
sobre este tema más adelante.

Las ventajas de contar con una estructura vertical, radican en la
claridad que arroja sobre la cadena de mando y la distribución de las
responsabilidades. Tiene a su vez un efecto motivacional sobre los
trabajadores, en parte por la existencia de posibilidades de promoción a
cargos de mayor jerarquía y asimismo, por la comprensión de la función
y el aporte del trabajo individual a los resultados de la organización.
Este tipo de configuración, a pesar de ser simple, se vuelve
burocrática a medida que las organizaciones crecen, dada la sobrecarga
de tareas y decisiones sobre los niveles de mayor jerarquía. Si bien
es común todavía en las empresas, hoy en día es concebida como
una forma antigua de estructurar las organizaciones. Estudiaremos a
continuación su representación gráfica.
Modelo de la Pirámide de jerarquía
Para esquematizar la estructura formal de las organizaciones lineales,

existe un modelo muy básico, simple y ampliamente difundido en la
bibliografía, conocido como “Pirámide de Jerarquía”, consistente en
un triángulo, en el que se pueden distinguir tres niveles52, como se
muestra en la Figura N° 27:
Figura Nº 27. Niveles de la Pirámide de Jerarquía53
52
Este modelo es el más simplificado. Las empresas multinacionales lineales, por ejemplo,
responden a pirámides con mayor número de niveles intermedios.
53
En la figura se intentaron mostrar todas las denominaciones de los niveles que pueden ser
encontrados en la bibliografía.

Cada nivel representa una escala jerárquica dentro de la
organización y agrupa colaboradores con iguales o similares funciones.
• En el nivel más alto, se encuentran los directivos y la alta gerencia:

es el nivel estratégico, encargado de la toma de decisiones macro,
aquellas que afectan a toda la organización. Dependiendo de la
estructura de gobierno y la nomenclatura que se utilice, aquí se
tendrá al Presidente, Directorio, CEO, Gerente General, etc.
• El nivel medio agrupa todas las jerarquías intermedias a los

directores y los operadores. Aquí se va de los gerentes de segunda
línea, pasando por los jefes y terminando en los supervisores.
Son los encargados de generar los planes y programas y conducir
las actividades del nivel inferior.
• La base de la pirámide representa, por su parte, a los ejecutores

de las actividades directamente relacionadas a la producción de
bienes o la prestación de servicios, sin personal a cargo. Sus tareas
suelen ser netamente operativas y mayormente rutinarias. Aquí
están los llamados “colaboradores”, denominación bajo la cual se
contemplan operadores, vendedores, asistentes, administrativos.
De acuerdo a Larocca, la base de la pirámide:
(…) Es el centro y la razón de ser de toda la organización, donde

se generan los recursos necesarios para la supervivencia y el
mantenimiento de ésta… [Larocca, 1998].
Antes de continuar, ¿recuerda la Figura N° 11 del Capítulo II?

Vuelva a releer las funciones de cada nivel de la pirámide y
complete según corresponda:

Pirámides desvirtuadas
A medida que se recorre la pirámide de arriba hacia abajo, se reduce el
nivel de autoridad y también la responsabilidad sobre las decisiones.
También en sentido descendente, aumenta al menos en teoría, el
número de posiciones en cada nivel.

Sin embargo, esto no siempre es así: en empresas donde los
ascensos son en función de la antigüedad, por ejemplo, las pirámides
se vuelven trapezoidales, rectangulares o bien adoptan formas
invertidas, como se observa en la Figura N° 28, debido al aumento del
número de personas en los niveles intermedios. Organizaciones con
dichos esquemas de ascenso derivan en estructuras poco eficientes,
con fallas en la cadena de mando, personal desmotivado y poco
comprometido, entre otras consecuencias.
Figura Nº 28. Pirámides desvirtuadas o desequilibradas
Antes de continuar, una aclaración…

También existen otros modelos de pirámide, en los cuales
esta adopta la forma invertida con los clientes en la cima,
demostrando figurativamente que son la base y el sustento
de la organización y que la misma trabaja por y para ellos, un
esquema representado en la Figura N° 29.
Figura Nº 29. Pirámide invertida. Ventas

Nótese que en el esquema se resalta la cercanía del nivel
inferior al cliente y por lo tanto, el alto poder de influencia
de este nivel en la decisión de compra del producto o de
contratación del servicio. Dado el impacto visual, este tipo
de pirámides se utilizan normalmente en el Departamento de
Ventas para capacitar y motivar a los equipos de vendedores.
No obstante, no son reconocidas por los autores clásicos de la
Administración que forman parte de la selección bibliográfica
de este texto.
Habiendo estudiado las organizaciones lineales y su

representación esquemática, abordaremos ahora un tipo de
organización más complejo: las organizaciones que integran
funciones de línea y de staff.
ORGANIZACIONES DE TIPO LÍNEA-STAFF
A medida que las organizaciones se fueron complejizando, se hizo

necesaria la introducción de personal externo a ellas para asesorar
en cuestiones técnicas específicas, trabajos laboriosos y/o ajenos a
la operación diaria. Así surgió el término “Funciones de Staff”, para
distinguirlo de las funciones de línea.
Inicialmente, se consideraba staff solo al personal externo a
la organización, contratado según necesidad. A medida que las
organizaciones fueron creciendo en dimensiones, y fue acrecentándose
el personal estable y el nivel de especialización del mismo, las funciones
de staff que originalmente eran ejecutadas por personal ajeno a la
compañía, comenzaron a ser cubiertas por el propio personal.
Hoy en día, si bien la acepción de las funciones de staff como
externas a la compañía, sigue siendo válida y teniendo plena vigencia
para empresas pequeñas, prácticamente no existen funciones de staff
puras en las organizaciones: normalmente desempeñan también, en
simultáneo, funciones de línea en otras áreas de la empresa (dicho
de otro modo, son funciones duales). Este cambio lleva entre otras
cosas, a un ahorro de costos y a una reducción de la dependencia de
terceros para la resolución de los problemas.

Estudiaremos a continuación, las características distintivas
de cada una de las funciones, y de las empresas que trabajan con
estructuras formales según este modelo integrado línea-staff.
Funciones de línea y funciones de staff
Las primeras se refieren a aquellas funciones que, estando integradas

en la organización, llevan adelante las actividades típicas. Se
encuadran en modelo de organización lineal y por ende, se rigen
por el principio de única autoridad: donde cada colaborador tiene
solo un jefe, y cada jefe tiene a su cargo uno o varios colaboradores.
Una representación general de una función de línea se muestra en la
Figura N° 30.
Figura Nº 30. Esquema de función de línea
En cambio, las funciones de staff, son aquellas que se encargan

de brindar asesoramiento, ayuda y soporte en cuestiones técnicas54
específicas. En este caso, la autoridad proviene de la cualidad de
experto del asesor, aunque no está dotado de poder de mando sobre
la función de línea. Una representación general de una función de
staff se muestra en la Figura N° 31.
54
El término técnico, no necesariamente refiere a cuestiones relacionadas con el equipamiento
o los procedimientos. Pueden ser requeridas funciones de staff para asesoramiento acerca de
otros temas por ej. manejo de inventarios, seguimiento del desempeño, armado de planes de
capacitación, armado de planes de contingencia, evaluación de proyectos, etc.

Figura Nº 31. Esquema de función de staff
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel jerárquico

de la organización, desde el más bajo al más alto.
Para clarificar los conceptos anteriores, apelaremos a una serie
de ejemplos55:
• Para evaluar posibles fuentes de financiamiento de un proyecto, la
Gerencia de Proyectos suele solicitar el asesoramiento de un experto
en el área de Finanzas, que a su vez ejerce una función de Jefe en su
área, dentro de la misma compañía.
• Ante los incesantes problemas de calidad en una línea, se solicita
el asesoramiento de un antiguo operador de la planta, que fue
promovido a Responsable Regional de Medio Ambiente dado su
desempeño y compromiso, luego de haberse graduado de Licenciado
en Seguridad e Higiene.
• El propietario de una empresa familiar pequeña, normalmente
requiere asesoramiento en cuestiones contables e impositivas, para
lo que necesita contratar a un contador para tal fin, siendo que no
cuenta con ningún especialista en la organización.
• Ante un litigio por una enfermedad de un colaborador, el área de
medicina laboral de una importante empresa, contrata un consultor
externo en ergonomía56 para analizar los puestos de trabajo objeto
55
Nótese que los ejemplos se utilizan solo a los efectos de arrojar claridad a los conceptos:
son complementarios a estos, no pueden emplearse para reemplazar la definición de los mismos.
56
Clarificaremos este concepto en el Capítulo XII.

de la denuncia. Dicho consultor emite un informe al área de legales
de la compañía, donde dependiendo del resultado, deciden cómo
proceder (acordar con el empleado una suma de dinero en concepto
de compensación o ir a juicio esperando un resultado favorable).
Claramente los dos primeros casos refieren a personal interno de
la organización, mientras que los dos siguientes son ejemplos de staff
externos a la compañía.
Suele decirse que las funciones de staff brindan un servicio a las
de línea: sus recomendaciones establecen un marco de acción, pero al
no tener autoridad formal, no tienen la potestad para tomar decisiones
respecto de las cuestiones sobre las cuales asesoran. Incluso pueden,
en concepto de servicio también, ejercer monitoreo y control de las
cuestiones técnicas objeto del asesoramiento.
Características generales de las organizaciones línea-staff
A fin de conjugar las ventajas derivadas de ambas configuraciones, las

organizaciones han migrado con el correr del tiempo, a estructuras
de tipo línea-staff, es decir, esquemas en los cuales algunos individuos
ocupan simultáneamente dos funciones dentro de la estructura:
una de línea y otra de staff. En la Figura N° 32 se esquematiza lo
mencionado anteriormente:
Figura Nº 32. Combinación de línea y staff: Función dual.
Parece muy diferente a la organización lineal pura, cuando en

realidad mantiene las mismas características, pero la dota de algunos
nuevos matices:

• Autoridad lineal y única: se respeta en forma estricta la unidad de
mando. La jerarquía en las funciones de línea asegura el mando y
la disciplina, mientras las funciones de staff proveen los servicios de
consultoría y de asesoría.
• Descentralización de las decisiones: el control y la toma de decisiones
sigue estando bajo el mando de línea, aunque en forma descentralizada
(es decir, más actores participan). Las funciones staff no pueden
obligar a los demás órganos a que acepten sus recomendaciones, por
cuanto solo tienen la facultad de asesorar y prestar un servicio.
• Canales formales de comunicación: las líneas formales y estrictamente
verticales de comunicación, coexisten con líneas horizontales y
transversales.
Antes de continuar… Función de staff: ¿actitud servicial?

Cuando el concepto de servicio es olvidado por las personas
que cumplen funciones de staff, los límites no se respetan, surgen
confusiones y se resiente el clima laboral. Dos situaciones comunes
se suelen dar cuando:
• Las funciones de staff adoptan el papel de “detective” a la
pesquisa de errores técnicos ocultos, con el fin de servir de
“informantes” a los niveles superiores. Esta situación genera
desconfianza y recelo por parte de las funciones de línea y el
asesoramiento pasa a verse y sentirse como una auditoría.
• También puede suceder que la función de staff, ante una demora
o aparente incapacidad de la función de línea para dirimir entre
las recomendaciones brindadas, asuma erróneamente el papel
decisor. Esta situación genera confusión en los colaboradores
puesto que se interpreta como un desdoblamiento de la
autoridad.
Situaciones en las que se desdibujan las funciones y se generan
conflictos, podrían ilustrarse con ejemplos como los siguientes:
• El área de Recursos Humanos comienza la búsqueda de
postulantes para un puesto de Analista de Producción. Ante
la ausencia del Jefe de Producción, quien está de vacaciones
al momento, el Jefe de RRHH decide encarar la selección y el
reclutamiento sin consultarle al respecto.

• El área de Calidad decide cambiar de producto en el envasado
por parámetros de calidad críticos desviados en la producción
actual durante el turno noche, sin consultar al Jefe de
Producción, quien se entera del cambio al día siguiente, cuando
encuentra un desvío en el reporte de productos en almacén
respecto a lo planificado.
• El área de Planeamiento realiza un inventario de existencias en
el depósito de materiales de envase, sin el acompañamiento de
personal del área de Producción. La estimación de la merma
mensual calculada en base a dicho inventario arroja un resultado
muy superior al esperado, debido a que no se tienen en cuenta
algunos pallets de materiales que se encuentran almacenados
provisoriamente en otro depósito, por falta de espacio.
Modelo de Mintzberg
Así como la pirámide de jerarquía ofrece un modelo sencillo para

explicar las relaciones jerárquicas dentro de las organizaciones lineales,
existen modelos más complejos que ajustan a las organizaciones
línea-staff. En la Figura N° 33, presentaremos esquemáticamente el
modelo de Mintzberg.
Figura Nº 33. Las cinco partes fundamentales de la organización
Fuente: Elaboración propia en base a información extraída de Mintzberg, 1991.

Si bien no profundizaremos en el estudio de este modelo, es
interesante resaltar que, respecto de la pirámide de jerarquía, agrega
dos elementos: el Personal de apoyo y la Tecnoestructura, como partes
que operan por fuera de la línea de jerarquización y que contienen a
las funciones de staff. [Mintzberg, 1991].
A pesar de tratarse de un modelo de amplia difusión, debe
remarcarse que tiene dos grandes problemas:
• Las funciones de staff que se contemplan son solo las puras (es
decir, sin funciones de línea primigenias). No están contempladas
las funciones de staff externas ni tampoco las duales (aquellas
posiciones que cumplen también funciones de línea).
• Por la ubicación relativa en el esquema, las funciones de staff
corresponden a personal de un rango equivalente al nivel medio
de la pirámide de jerarquía, cuando no necesariamente es así.
Las funciones de staff pueden pertenecer a cualquier nivel de la
estructura, ejerciendo paralelamente funciones de línea en su
sector de influencia.
Este modelo es el que luego Mintzberg toma como base para

explicar las distintas variantes que puede tener la estructura, de
acuerdo al peso relativo y la importancia que cada una de estas partes
tenga en el día a día de la organización, clasificación estructural que
no abordaremos en esta asignatura.
Una vez comprendidos los conceptos básicos de la dimensión
estructural, nos detendremos a estudiar la departamentalización,
como estrategia de segmentación para optimizar la estructura
organizacional.
Departamentalización
En organizaciones pequeñas o medianas, las estructuras lineales

suelen bastar para responder a las necesidades productivas de
manera relativamente eficaz: en las empresas familiares pequeñas por
ejemplo, es común que una sola persona resulte suficiente para dirigir
y supervisar el control de todo el proceso, desde el abastecimiento de

insumos hasta la venta del producto final, coordinando y distribuyendo
las actividades entre un número pequeño de colaboradores, como se
ejemplifica en la Figura N° 34.
Figura Nº 34. Empresa pequeña
Sucede sin embargo, que estas estructuras ultra-centralizadas dejan

de ser viables a medida que las organizaciones crecen y sus negocios
se multiplican. El crecimiento trae aparejado diversificación y
aumento de la complejidad de los procesos, requiriendo estructuras
administrativas cada vez más amplias, distintos niveles de toma de
decisión y delegación de la autoridad a varios actores.
Una estrategia para controlar y reducir la complejidad consiste
en la segmentación, es decir, en el fraccionamiento de la estructura,
a fin de posibilitar una operatoria organizacional eficaz, pero
al mismo tiempo eficiente. En este sentido podemos definir la
Departamentalización como:
La división de una empresa en departamentos o agrupaciones de

trabajadores y actividades, que operan con un determinado grado de
autonomía.

Figura Nº 35. Esquema de Departamentalización
Al distinguir departamentos, como se observa en la Figura N°

35, cada jefe superior controla a cierto número de jefes intermedios,
y cada uno de estos, a otros colaboradores de rango inferior, lo que da
lugar a una estructura jerárquica que culmina con el nivel operativo,
el último eslabón de la cadena.
Ahora bien, ¿cuál es el número de colaboradores que puede un
jefe coordinar? Claro está que no existe una respuesta única a esta
pregunta: se trata de una capacidad propia de cada individuo, forma
parte de sus competencias57. Podemos definir en forma genérica que:
El número de individuos que es capaz de coordinar, supervisar y

controlar con eficacia un cargo directivo recibe el nombre de amplitud
gerencial.
Así, la amplitud gerencial es propia de cada jefe y es una

competencia sobre la que se puede trabajar. Volveremos sobre este
tema cuando estudiemos Liderazgo, en el Capítulo VII.
57
Estudiaremos las competencias en el Capítulo V.

Criterios de Departamentalización
Cada organización es diferente y por ende también lo son sus

necesidades de estructura para el funcionamiento. Para simplificar el
análisis, se han propuesto cinco criterios de departamentalización58:
Departamentalización por funciones:
Consiste en la división de la empresa en departamentos con funciones
específicas, es decir, que las unidades se organizan por la naturaleza
del trabajo que realizan, por la similitud de las tareas que les
corresponden. Con este criterio, se tendrán entonces, por ejemplo:
observe en la Figura N° 36 los departamentos de Producción,
Finanzas, Ventas, Recursos Humanos, etc.
Figura Nº 36. Departamentalización por funciones
En el esquema de la Figura N° 36, el Departamento de

Producción podría incluir Calidad, Mantenimiento, Ingeniería, etc.
En otros esquemas por función, estos podrían constituir también
departamentos aislados.
Este tipo de departamentalización tiene como principal ventaja
la concentración de los especialistas. La cercanía para el trabajo
conjunto, conduce a una mayor eficiencia en la utilización de los
recursos humanos, a la vez que simplifica el control y seguimiento de
los objetivos por la alta dirección. La detección de las necesidades de
58
En las referencias bibliográficas se mencionan dos tipos no tradicionales de agrupación
estructural que no se abordan en este texto (Organización matricial o por proyectos y
Organización por equipos de trabajo) [Larocca,1998].

capacitación se vuelve más sencilla y las capacitaciones, más fáciles
de enfocar, planear e impartir.
Como principal desventaja, puede ocurrir que el sentimiento
de pertenencia por su departamento, lleve a los especialistas que lo
integran a desarrollar mayor lealtad a las metas de éste que a las
de la organización. Asimismo, de existir metas contrapuestas entre
distintos departamentos, pueden generarse conflictos entre ellos.
Departamentalización geográfica:
Este modo de estructurar las organizaciones responde a la necesidad
de prestar servicios en distintas áreas geográficas, como se muestra
en la Figura N° 37, a través de numerosos puntos de producción,
venta y atención al cliente. Adoptan esta configuración en general
las grandes compañías de producción de bienes o las compañías
comerciales y de servicios (Ej.: bancos, empresas de distribución,
etc.). El Gobierno Nacional también utiliza esta segmentación para
gestionar la gobernación de las provincias y los municipios.
Figura Nº 37. Departamentalización geográfica
La ventaja principal es que posibilita la agrupación territorial

de personas y organismos, reduciendo costos de traslado de bienes,
materiales y/o personas. Asimismo, permite enfocar la atención en lo
cultural, para satisfacer en forma orientada las necesidades específicas
de los clientes, en cada región geográfica donde la compañía opere.

Como principal desventaja, puede señalarse que se complica el
control por parte de la alta dirección, dado que se multiplican las
estructuras, aumenta la cantidad de personas en los niveles medios de
la pirámide de jerarquía, requiriéndose mayor cantidad de gerentes
intermedios, coordinadores y jefes.
Nótese que dentro de la Región Centro59 el criterio de
departamentalización es por funciones. Vemos entonces, que dos
o más criterios pueden coexistir, sin problemas, dentro una misma
estructura.
Departamentalización por clientes:
La división es en función del servicio que se debe prestar al cliente: la
empresa se organiza de forma tal de atender de manera especializada
a diversos grupos de clientes específicos y a los que conviene prestar
servicios diferenciados, como se observa en el ejemplo de la Figura
N° 38. Ejemplos concretos se observan en los bancos: por ejemplo el
Banco Santander Río tiene atención diferencial para los cada grupo
de clientes: Personas, Ejecutivos Select, Empresas, PyMES, Agro y
Corporativas.
Figura Nº 38. Departamentalización por clientes
59
Por simplicidad, se ha representado solo la estructura de la Región Centro. Las otras regiones
podrían replicar esta estructura, o bien, tener divisiones internas diferentes, dependiendo de
las necesidades. El mismo criterio se aplicó de aquí en adelante, en todos los esquemas de
departamentalización.

Como ventaja principal se puede señalar que concentra las
necesidades de clientes similares y por ende, permite la especialización
y orientación de los departamentos hacia cada tipo de cliente. Por
ello, forma profesionales expertos según el tipo de cliente, logrando
que éste se sienta más comprendido y valorado por la empresa.
Como desventaja, los vaivenes y tendencias del mercado suelen
producir la reducción drástica de cierta población de clientes
en detrimento de otras, favoreciendo un desarrollo desigual
de los departamentos. Como consecuencias, se puede generar
incertidumbre y desmotivación en los colaboradores, alta rotación
de personal y resentirse el clima laboral, por mencionar solo algunas.
Departamentalización por producto (o servicio):
La división está dada de acuerdo al producto, líneas de productos o
servicios. Permite una mejor coordinación de actividades y propicia
la formación de grupos de colaboradores especializados que utilizan
al máximo sus capacidades, como se muestra en la Figura N° 39.
Figura Nº 39. Departamentalización por producto
La ventaja principal radica la formación de mano de obra especializada

y la coordinación de esfuerzos, aunque tiene las mismas desventajas
que en el caso de la Departamentalización por clientes.

Departamentalización por procesos:
Consiste en el agrupamiento de personas u organismos a lo largo del
proceso de producción o de prestación de servicios bajo un esquema
que responde a la naturaleza de cada etapa del proceso productivo,
observe la Figura N° 40.
Figura Nº 40. Departamentalización por procesos

Tiene como principal ventaja que el flujo de trabajo resulta lógico y
racional, lo que impacta positivamente en la eficiencia. Concentra
la tecnología y simplifica la capacitación. Sin embargo, como
principales desventajas suelen señalarse dificultades de coordinación
entre sectores, y alta concentración de decisiones en los niveles
jerárquicos superiores.
Estructuras efectivas
Como ha podido observar, cada criterio responde a necesidades

distintas. Pero… ¿cómo se elige entre los diferentes criterios? El diseño
de la estructura es una decisión estratégica que el nivel político de la
organización debe tomar, entendiendo que tiene un fuerte impacto
en la economía y prosperidad de la organización.
La decisión no es fácil, puesto que está surcada por una
multiplicidad de factores condicionantes: el tamaño de la
organización, la complejidad de sus operaciones, las restricciones que
imponga la cultura y los condicionantes del entorno, entre otros. Por

esto, no existe ningún diseño que se adapte perfectamente a todas las
organizaciones, ni tampoco, un diseño único que permita responder
ventajosamente ante cualquier situación del entorno.
Tal como la cultura organizacional puede resultar una barrera al
crecimiento, también cuando la estructura opera negativamente, se
constituye como un poderoso freno a la productividad, el progreso,
y la competitividad, siendo necesario y conveniente el rediseño y
cambio organizacional. Por ello, cuanto más flexible y adaptable sea
la estructura, será menor la resistencia al cambio y menos notorio el
impacto en las personas, haciendo asimismo más rápido y llevadero el
proceso de transición.
Hodge, Anthony y Gales resumen las características fundamentales
que debe tener un diseño estructural para ser efectivo:
• Eficiencia: la estructura debe responder satisfactoriamente en
la búsqueda de los objetivos organizacionales y no constituir
una barrera. Debe optimizar la utilización de los recursos de la
organización.
• Innovación: en la generación de nuevos procesos, productos
y servicios, para ello la organización debe estar en continuo
intercambio con el entorno.
• Flexibilidad y adaptabilidad: es crucial que tenga la posibilidad
de cambiar para responder a las condiciones del entorno. Las
estructuras estables y estancas, aumentan la burocracia60 y no
permiten aprovechar oportunamente condiciones favorables.
• Promoción del rendimiento y desarrollo individual: debe posibilitar a
cada colaborador, rendir a su máximo nivel en sus áreas de interés y
de acuerdo a sus competencias. Estructuras que no lo promueven,
derivan en colaboradores poco motivados y comprometidos, altos
niveles de ausentismo y alta rotación del personal.
• Potenciación de la comunicación y la coordinación: una estructura
que no facilita la comunicación, necesariamente es un obstáculo a
la coordinación. La burocracia surge nuevamente como una de las
características indeseables para la estructura.
60
Utilizamos corrientemente el término Burocracia con una connotación negativa. Cabe
recordar que esta connotación responde a solo una de sus definiciones: “Administración
ineficiente a causa del papeleo, la rigidez y las formalidades superfluas” [RAE, 2017]

• Facilidad para la planificación estratégica: el diseño de la estructura
es clave en la formulación de la estrategia. Asimismo, la formulación
estratégica suele contemplar modificaciones de las estructuras, tal
como señalamos antes. [Hodge& et al. 2003]
El organigrama, una representación gráfica de la estructura
Con todo lo desarrollado en la primera parte del presente Capítulo,

no cabe duda que el diseño de la estructura organizacional es una
cuestión muy compleja. Asimismo lo es su análisis y comprensión,
lo que ha conducido al desarrollo de una herramienta gráfica, que
permita representar con fidelidad las jerarquías y las dependencias
funcionales. Existe una herramienta que cumple con esas
características: el organigrama.
Podemos decir, que el organigrama es:
Una representación gráfica que refleja la estructura formal de
una organización: su departamentalización, jerarquías, funciones
de línea y staff.
Básicamente se compone de casillas rectangulares, denominadas
Entegramas, cuyo nivel y ubicación indican una determinada posición
jerárquica. Las líneas que los unen, muestran relaciones de autoridad,
dependencia o asesoría.
La construcción de los organigramas ha sido normalizada
por IRAM61, aunque también se cuenta con una serie de reglas
constructivas básicas para su confección, que se abordarán más
adelante en este texto.
61
IRAM: Si bien las sigla refiere al antiguo nombre de Instituto Argentino de Racionalización
de Materiales, actualmente el organismo se denomina Instituto Argentino de Normalización y
Certificación. Se trata de una asociación civil sin fines de lucro que tiene como visión: “Ser
una institución referente en el ámbito nacional, regional e internacional para la mejora de la
competitividad, el desarrollo sostenible y la calidad de vida del ciudadano (…)”[IRAM, 2015]
a través del estudio, generación y certificación de normas, entre otras actividades vinculadas.
Ejerce la representación de ISO en nuestro país.

Tipos de Organigramas
Existen diversos tipos de organigramas, que pueden clasificarse

según Franklin Fincowsky62 de acuerdo a:
1. Su finalidad:
• Informativo: Son aquellos diseñados para ser accesibles a todo
público, por lo que no requieren construirse de acuerdo a los
estándares fijados por las normas. Son los que se comúnmente se
pueden encontrar en los sitios web de las empresas.
• Analítico: Son aquellos que se construyen para servir de base
en el análisis del comportamiento organizacional y brindar una
visión global de la organización. Solo son utilizados por personal
especializado de la compañía generalmente en procesos de revisión
estratégica. Siguen los estándares de construcción que establece la
norma y pueden incluso, contener mayor información dependiendo
del objetivo del análisis.
2. Su nivel de formalidad:
• Formal: Cuenta con una aprobación por el nivel superior de la
compañía. Puede respetar o no la norma.
• Informal: No cuenta con la aprobación del nivel superior de la
compañía. Puede respetar o no la norma.
3. Su ámbito:
• Generales: Contienen información representativa de una organización
hasta determinado nivel jerárquico (Por ejemplo, puede ir de
la Dirección General a las Direcciones específicas o bien, de la
Dirección General a los Departamentos). Especifican nombres de
áreas o sectores, no de puestos, como se observa en la Figura N° 41.
62
Se omite por simplicidad, la primera clasificación propuesta por Fincowsky, que clasifica a
los organigramas según su naturaleza en: Micro, Macro y Meso-administrativos.

Figura Nº 41. Organigrama general.
• Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de

la organización, detallando los cargos o puestos, como se observa en
la Figura N° 42.
Figura Nº 42. Organigrama Específico

Si vuelve a observar los esquemas utilizados para explicar

los criterios de Departamentalización, podrá evidenciar que
todos ellos corresponden a Organigramas generales o integrales,
siendo que no especifican posiciones sino unidades (direcciones,
regiones, departamentos, áreas, sectores, etc.)
Como ejercicio, le sugerimos convierta la representación

presentada en la Figura N° 36, de General a específica; y responda:
¿Cuál de los dos organigramas es más difícil de construir?
¿Cuál es más sencillo de interpretar?
¿Cuál arroja más información?
4. Su contenido:
• Integrales: Equivalente al organigrama general.
• Funcionales: Incluyen la principal función que tiene asignada cada
unidad, como se muestra en la Figura N° 43.

Figura Nº 43. Organigrama Funcional
Fuente: Promonegocios [en línea]
• De puestos, plazas y unidades: Incluye número de cargos por puesto

y/o los nombres de las personas que ocupan dichas posiciones, como
se muestra en la Figura N° 44.

Figura Nº 44. Organigrama de puestos, plazas y unidades
5. Su disposición gráfica63:
• Verticales: Los niveles jerárquicos se presentan en forma escalonada,
cada fila representa un nivel. Son los más utilizados, dado que
representan claramente los niveles de autoridad y permiten asimilar
la estructura a la pirámide de jerarquía. Las líneas de mando
son verticales. (Todos los ejemplos anteriores, responden a esta
presentación).
• Horizontales: Los niveles jerárquicos se presentan de izquierda a
derecha. Los niveles jerárquicos se ordenan en columnas, las líneas
de mando son horizontales, como se observa en la Figura N° 45.
63
Esta es la clasificación que reviste mayor importancia, la más difundida y aplicada.

Figura Nº 45. Organigrama Horizontal
• Mixtos: Utiliza combinaciones verticales y horizontales, a fin

de distribuir espacialmente el organigrama. Se aplica cuando la
estructura es muy amplia, y el número de posiciones en los niveles
inferiores se torna muy elevado, como se observa en la Figura N° 46.
Figura Nº 46. Organigrama Mixto

• De Bloque: Constituyen una variante de los configuración vertical
y tiene la particularidad de integrar un mayor número de unidades
en un mismo recuadro, como se observa en la Figura N° 47. Son
comunes en la Administración Pública.
Figura Nº 47. Organigrama de Bloque

• Circulares: Es la configuración menos utilizada. La jerarquía aumenta
radialmente, desde el centro del círculo hacia afuera de este. En
lugar de representar los niveles en filas o columnas, se representan
en círculos concéntricos que indican un mismo grado de autoridad,
como se muestra en la Figura N° 48.
Figura Nº 48. Organigramas circulares
Estándares para la construcción
No existen pautas universales para el diseño de organigramas, sin embargo

en nuestro país se tienen una serie de estándares de referencia establecidos
en la norma IRAM 34.504. Si bien la última revisión de la norma data
de 1986, al momento, sigue siendo vigente y resultando suficiente para
guiar la elaboración, desde el más simple, hasta el más extenso y complejo
de los organigramas.
Sin embargo, retomando las clasificaciones anteriores, podemos
decir que la norma sólo puede ser aplicable a los organigramas, generales
o integrales, verticales y mixtos. El resto de los tipos no son reconocidos

por esta, dado que la misma no contempla que se consignen funciones o
puestos (solo áreas, sectores, departamentos) ni presentaciones diferentes
a la vertical, exceptuando cuando por cuestiones de espacio, los niveles
inferiores numerosos se deban ordenar en configuración mixta.
En este texto, no nos detenemos en los estándares de construcción
(tamaño de hoja, dimensiones de entegramas, distancia entre entegramas,
etc.) porque los mismos pueden consultarse en la norma IRAM 34.504.
Sin embargo, creemos conveniente mencionar algunas reglas constructivas
básicas, muchas de las cuales se desprenden de los organigramas que
hemos presentado hasta ahora. Las mencionadas reglas de construcción
se muestran en la Figura N° 49.
Figura Nº 49. Reglas constructivas básicas para la confección de organigramas
1. Puede hacerse de forma general por AREAS (Producción-Finanzas-

Administración, etc.) o bien en forma específica detallando PUESTOS
(Jefe de Producción- Analista – Operador, etc.), pero ambas formas no
REGLAS CONSTRUCTIVAS BÁSICAS
pueden utilizarse en el mismo organigrama simultáneamente 64.

2. Entegramas correspondientes a un mismo nivel de jerarquía se dibujan a
la misma altura 65 en organigramas verticales y a igual distancia del margen
izquierdo en organigramas horizontales (Observe la Figura N° 45)
3. En cada nivel, los entegramas tienen el mismo tamaño y a medida que
se desciende de nivel, el tamaño se reduce.
4. No deben incluirse abreviaturas en los entegramas. Los nombres
propios, deben escribirse con la primera letra en mayúscula.
5. Las líneas siempre son rectas, nunca oblicuas.
6. Los entegramas correspondientes a funciones de línea, se unen entre sí
por rectas de trazo continuo.
7. Las funciones de staff se unen a través de una línea punteada, al
entegrama correspondiente al puesto al que asesoran o bien, a la línea de
dependencia jerárquica que de él se desprende.
Fuente: Elaboración propia.64 65
64
Consignar puestos no está avalado por la norma, sin embargo responde a un uso corriente
de la herramienta. Equivale a decir que el organigrama debe ser general o específico, no ambos
tipos a la vez.
65
Este punto no se explicita en la Norma, sin embargo se deduce a partir de los organigramas
allí presentados.

Estos lineamientos son aplicables a la mayor parte de los
organigramas (excepto los funcionales, circulares y de bloques) y son
las que usted deberá manejar con total soltura. Sin embargo, cuando
deba confeccionar un organigrama, ¡no olvide recurrir a la norma de
referencia!
Antes de continuar… ¡No desespere!
Tendrá la oportunidad de ensayar la utilización de la norma

de referencia y de las reglas constructivas básicas, tanto en
actividades prácticas de la asignatura como durante el desarrollo
de su trabajo final de la carrera.
Entre tanto, lo invitamos a que navegue por internet,

buscando diferentes ejemplos disponibles de organigramas de
empresas de renombre y de otras más pequeñas, a los fines de
que pueda:
Clasificar el organigrama de acuerdo a las clasificaciones
estudiadas.
Determinar el criterio de departamentalización utilizado.
Verificar el nivel de adecuación a las reglas constructivas
básicas.
Importancia de los organigramas
La utilidad del organigrama radica en que:

• Permite dimensionar el tamaño de la empresa en términos de su
estructura de recursos humanos.
• Clarifica roles, dependencias lineales y funcionales.
• Clarifica los niveles de autoridad y responsabilidad en la toma de
decisiones.
• Permite visualizar la posición relativa de cada colaborador en la
estructura.
• Desde un punto de vista analítico, es sumamente útil para descubrir
fallas en la cadena de mando.

Dada su importancia, los organigramas deben ser de acceso
público y ser conocidos por todos los miembros de la organización.
Asimismo, al ser una herramienta que permite dar a conocer
la estructura de la organización a los clientes, proveedores y a la
comunidad en general, debe ser claro y de fácil comprensión. Siendo
que permite tener una visualización rápida de la estructura de la
organización, también es una herramienta muy utilizada en los
procesos de inducción66.
Comentarios finales
Para terminar, retomaremos algunos de los conceptos

fundamentales estudiados. A modo de síntesis, podemos decir
entonces que:
• La organización formal es el “alma” de la estructura organizacional
dispuesta por la Dirección, mientras que la organización
informal surge espontáneamente entre los miembros, producto
de la existencia de vínculos de afinidad o intereses compartidos.
La tendencia de las organizaciones modernas, es a potenciar la
coexistencia de ambos tipos de organización.
• Las organizaciones lineales responden a configuraciones antiguas,
que han evolucionado progresivamente hacia organizaciones de
tipo línea-staff, donde las posiciones de staff no son ocupadas
temporalmente por personal externo a la compañía, sino que son
ejercidas por personal que desempeña paralelamente funciones
de línea en otras partes de la organización.
• La pirámide de jerarquía es un modelo que permite explicar la
configuración general de las organizaciones lineales. A medida
que se asciende en la pirámide, se reduce en teoría, el número de
colaboradores en cada nivel. Cuando esto no ocurre, la pirámide
se desvirtúa, con fuertes efectos sobre el funcionamiento
individual y colectivo de los colaboradores.
66
Cuando se habla de Inducción, se hace referencia a la instrucción inicial que recibe un
colaborador al ingresar a una compañía. Hablaremos sobre este proceso en el Capítulo IV,
cuando estudiemos Capacitación y desarrollo.

• El diseño organizacional es una decisión estratégica más, de las
tantas que conciernen al nivel superior de la pirámide jerarquía.
No existe un diseño único que sea útil a todas las organizaciones
así como tampoco existe una configuración que sea adecuada
para afrontar cualquier condición del entorno.
• La departamentalización consiste en dividir la estructura
de forma tal de responder ventajosamente a los objetivos
organizacionales. Cada organización determina su criterio
particular de departamentalización, de modo de optimizar la
utilización de los recursos y afrontar con mayor entereza los
vaivenes del entorno.
• Siendo una herramienta gráfica simple y clara, el organigrama
permite suplir la necesidad de un texto descriptivo que
especifique las posiciones relativas de cada uno de los cargos o
áreas en la estructura, cuestión que resultaría muy difícil, más
aún en empresas de gran envergadura. Es en definitiva, una
radiografía de la estructura organizacional.
• El diseño del organigrama siempre debe ser acorde al público
al que va dirigido. La norma IRAM no es aplicable a todos los
tipos de organigramas existentes, aunque brinda un marco para
la construcción de sólo algunos tipos de organigramas, que
resultan ser los más habituales. Existen también una serie de
reglas constructivas básicas que permiten suplir la utilización de
la norma IRAM, en los casos en los que se requiera un menor
nivel de formalidad en el organigrama.

Capítulo 4
4. Capacitación y desarrollo
Tal como ya hemos adelantado, el recurso más preciado de cualquier

organización es el recurso humano: su gente. De él dependen en gran
medida los resultados de la organización, es decir, sus logros.
De lo dicho anteriormente, se desprende que el crecimiento, el
desarrollo y la evolución de cualquier organización son funciones del
desarrollo individual de las personas que forman parte de ella, como
se representa en la Figura N° 50.
Figura N° 50. Del desarrollo individual al desarrollo organizacional
Pero… ¿Pueden los colaboradores lograr ese desarrollo individual

de forma autónoma? ¿Cómo puede intervenir la organización para
potenciarlo?
Dado que el desarrollo individual condiciona el desarrollo
organizacional, la organización debe ser la principal interesada en
trabajar sobre él para potenciarlo67. A tal efecto, las organizaciones
cuentan con una serie de herramientas de administración de recursos
67
Lo que no implica de ningún modo, que el colaborador no se interese por su desarrollo ni
exija que la organización le brinde las oportunidades y recursos necesarios.
4. Capacitación y desarrollo 153

humanos, que le permiten conducir, gestionar y controlar el desarrollo
individual de los colaboradores.
Una de ellas es la evaluación de desempeño que estudiaremos
en el Capítulo V. La evaluación, como instancia de revisión de
resultados, calibración de percepciones y medición del desempeño,
es una de las principales fuentes para la detección de necesidades de
capacitación.
Si bien el colaborador podría buscar por sí solo oportunidades
de formación que contribuyan a su desarrollo individual, compete
a la organización el detectar las necesidades, planificar, gestionar y
poner en marcha las capacitaciones que permitan cubrirlas.
Abordaremos a continuación, los conceptos de capacitación
y desarrollo, como medios fundamentales para el desarrollo
organizacional. Hacia el final del documento, incluiremos además la
descripción de una técnica que puede ser empleada, entre otros usos,
como herramienta de capacitación: El Role Playing.
El concepto de capacitación
Así como la educación prepara a la persona para desenvolverse

en el entorno en el que vive, en el plano laboral, la capacitación
corresponde a un nivel de formación más específico, que apunta
a brindar las herramientas para que el colaborador se desempeñe
satisfactoriamente en el puesto que ocupa [Chiavenato, 2007].
La capacitación entonces, busca cubrir las necesidades del
puesto actual que ocupa un colaborador, equiparando la aptitud del
individuo con los requisitos o necesidades del puesto, mediante la
potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes, tal como
se ilustra en la Figura N° 51.

Figura N° 51. Qué es la capacitación.
Fuente: Elaboración propia en base a [Werther, 1991]
De la Figura N° 51, se desprende, que las capacitaciones pueden

tener tres diferentes orientaciones, como se observa en la Figura N° 52.
Figura N° 52. Orientación de la capacitación
Transmitir conocimientos Desarrollar habilidades Direccionar actitudes
Consiste en brindar Consiste en trabajar sobre laEstá directamente vinculado
información acerca de destreza física y mental paraa las conductas del individuo,
la organización y sus la ejecución de las actividades
a la forma en que reacciona
procedimientos. concretas del puesto. Se o responde en las situaciones
enfoca en el dominio de la cotidianas: la forma de
Ejemplos: técnica. abordar discusiones laborales
- Filosofía organizacional, y problemas interpersonales,
objetivos, política Ejemplos: la proactividad o reactividad
empresarial, Código de - Manejo de una máquina. frente a los problemas, la
convivencia, normas de - Realización de controles permeabilidad al cambio, su
conducta. de calidad de producto. actitud ante los desafíos, su nivel
- Actualización de normas - Utilización de de compromiso, etc.
de calidad y seguridad. herramientas.
- Utilización de elementos - Carga de datos en un Ejemplos:
de protección personal 68 software. Las capacitaciones en este caso
- Nociones sobre el proceso - Cálculo de indicadores de buscan la potenciación de
productivo. eficiencia. habilidades de negociación,
- Etc. - Estudio, análisis y potenciar el liderazgo, mejorar
resolución de problemas. la comunicación, aumentar los
- Etc. niveles de compromiso, etc.
Fuente: Elaboración propia.68

68
Estudiaremos los Elementos de protección personal (EPP) en el Capítulo XII.

Claro está que el primer punto tiene que ver con el saber, el
segundo con el saber hacer, mientras que el tercero está relacionado
con el saber (y querer) ser. Es decir, los dos primeros buscan mejorar la
aptitud del individuo para resolver las cuestiones técnicas, mientras
que el saber ser busca direccionar la forma en que el individuo se
comporta y se desenvuelve: en definitiva, mejorar su aptitud para
relacionarse, interactuar y proceder.
Saber, saber hacer y saber ser, condicionan el poder hacer de los
colaboradores y en su conjunto, constituyen las competencias que
determinan el desempeño laboral.
¿Por qué cree que el saber ser puede entenderse también

como “querer ser”?
¿Sobre qué le parece que es más fácil capacitar: el saber, el
saber hacer o el saber ser? ¿Por qué?
¿Hacia dónde orientaría las capacitaciones en los siguientes
casos?:
Proceso de cambio cultural
Reestructuración interna
Incorporación de una nueva tecnología
Cambio de puesto de trabajo
Fusión entre dos empresas
Las competencias suelen considerarse como duras o

blandas, según se refieran al saber y al saber hacer o al saber ser,
respectivamente. Reflexione sobre estas denominaciones a la luz
de las respuestas anteriores.
Capacitación y desarrollo… ¿igual significado?
De lo visto anteriormente podemos decir que la capacitación auxilia a

los colaboradores de la organización a desempeñar su trabajo actual.
Los cambios positivos que promueve, sin embargo, no se restringen a la

posición actual, sino que pueden prolongarse a toda la vida laboral de las
personas (tanto dentro como fuera de la compañía).
Por otra parte, el desarrollo consiste en la formulación de un plan
individual, con el objetivo de que la persona adquiera los conocimientos,
habilidades y actitudes que demandan las posiciones a las que puede
aspirar en el mediano y largo plazo. Esto quiere decir, que dentro de las
actividades que comprende un plan de desarrollo individual, se encuentran
una serie de capacitaciones en pos del mejoramiento de las competencias
del individuo, preparándolo para las posiciones que ocupará en el futuro.
En síntesis, mientras la capacitación se centra en el colaborador en
su posición actual, el desarrollo intenta prepararlo para el manejo de
responsabilidades futuras, independientemente de las actuales.
Podemos ilustrar el concepto de desarrollo a través del esquema de
la Figura N° 53.
Figura N° 53. Qué es el desarrollo.
Piense en los conceptos de capacitación y desarrollo y

responda:
¿Cuál cree que es más difícil de gestionar?
¿Cuál se extiende más en el tiempo?
¿Cuál de los dos brinda indicios más claros de que la
organización tiene proyección hacia el futuro?

Hemos planteado hasta aquí los dos conceptos y hemos
reflexionado al respecto de sus diferencias. A continuación nos
detendremos en lo inherente a la capacitación y volveremos sobre el
desarrollo más adelante en este mismo documento.
Objetivos de la capacitación
Que la capacitación aporte al desarrollo individual, y en definitiva

al desarrollo organizacional, equivale a decir que tiene efectos tanto
sobre los colaboradores como sobre la organización. Podemos decir
entonces que persigue dos grandes objetivos:
• Preparar a las personas para realizar diversas tareas del puesto:
trabajar sobre los conocimientos, las habilidades y las actitudes.
• Aportar al desarrollo individual continuo, tanto en los puestos
actuales, como para funciones futuras más complejas y de mayor
responsabilidad, entendiendo que es el pilar fundamental para
el crecimiento, desarrollo y evolución de la organización.
Etapas de la capacitación
Capacitar no es gratuito, y por ello, es necesario determinar y

diseñar cuidadosamente las actividades de capacitación a impartir
entre los miembros de la organización. Esto demanda la formulación
de un plan de capacitación, diseñado bajo criterios de racionalidad,
funcionalidad y priorización.
Se puede decir que el proceso de capacitación es cíclico y
comprende las etapas que se representan en la Figura N° 54.

Figura N° 54. Ciclo de capacitación
Fuente: Elaboración propia en base a datos de [Chiavenato, 2007]
Explicaremos a continuación cada una de ellas:

1. Detección de necesidades:
Consiste en la realización de un diagnóstico preliminar que
permite determinar los aspectos sobre los que se debe trabajar. A tal
efecto, existen indicadores que permiten descubrir necesidades de
capacitación:
• Descripción de puesto: Plasma las tareas y responsabilidades del
puesto. Comparando las habilidades del colaborador con las
tareas del puesto, pueden surgir una serie de áreas de vacancia
a ser cubiertas mediante capacitación.
• Matriz de habilidades: Es unaherramienta más sofisticada
que la descripción de puesto, prácticamente privativa de las
grandes empresas por los enormes esfuerzos de seguimiento
y actualización que demanda. Se trata de un cuadro de
doble entrada donde se plasman los requerimientos del
puesto, versus las habilidades del actual ocupante del mismo.
La diferencia entre ambos, delimita en forma directa las
necesidades de capacitación.
• Evaluaciones de desempeño: El desempeño de los colaboradores
brinda información muy útil respecto a sus necesidades de
capacitación.

• Nuevos proyectos, innovaciones: La aparición de nuevos
desafíos demanda nuevos conocimientos, que solo pueden
ser adquiridos a través de la capacitación. Anticiparse a los
cambios resulta fundamental para evitar pérdidas de tiempo
y para reducir ineficiencias durante los primeros estadíos de
la implementación de los proyectos.
• Requerimientos corporativos y/o legales: Cambios en las reglas
de juego en la compañía o cambios en las leyes vigentes suelen
derivar en la necesidad de capacitar a los colaboradores,
a fin de adecuar los procesos y las prácticas a las nuevas
reglamentaciones. Situaciones así suceden por ejemplo, al
cambiar los límites legales en los parámetros fisicoquímicos
de los efluentes, al modificarse las listas de aditivos permitidos
en las formulaciones alimenticias, al cambiar las políticas de
recursos humanos de las empresas o al definirse una nueva
metodología para la evaluación de la calidad de los productos
terminados. Estas son algunas de las infinitas situaciones que
podrían transformarse en necesidades de capacitación.
• Accidentes o incidentes69: La ocurrencia de un accidente
o un incidente, requiere de un análisis de causas. El
desconocimiento de los colaboradores de las normas de
seguridad (por ej. el empleo de los elementos de seguridad)
o bien la falta de capacitación para realizar sus tareas (por ej.
ejecución de tareas peligrosas por personal recién ingresado)
constituyen las causas más corrientes.
• Reclamos: Los reclamos de los clientes por productos
defectuosos desencadenan un fuerte estudio de causas. Las
causas pueden ser variadas, por ejemplo, pueden deberse
a la falta de pericia de algunos de los colaboradores para
la ejecución de sus tareas, cuestión que también puede
compensarse con la capacitación.
Asimismo, fuera de los eventos mencionados, las necesidades de

capacitación pueden ser planteadas por los líderes, supervisores,
personal en funciones de staff, o los mismos colaboradores, en
69
Este tema será desarrollado en el Capítulo XII.

procesos de resolución de problemas, en reuniones de trabajo o a
través de cuestionarios diseñados por el área de Recursos Humanos
para tal fin.
2. Planificación y programación:
Busca responder básicamente a las preguntas: qué, para qué, a quién,
cómo, cuándo, dónde, por quién. Responder a dichos interrogantes
implica definir los contenidos, objetivos, destinatarios, técnicas a
emplear, fecha de inicio y duración, lugar de ejecución y responsables.
Aunque muchas veces se torna imposible, es conveniente involucrar
a los colaboradores en la organización de sus propias capacitaciones,
a fin de que sean correctamente direccionadas y se modulen, desde
un inicio, las expectativas de las partes70.
Antes de continuar…
Relea el párrafo anterior y piense: ¿Por qué cree que es

necesario “modular las expectativas de las partes” al planificar
una capacitación? ¿Qué consecuencias puede traer el omitir dicha
consideración?
3. Implementación:
Es la fase de ejecución de las actividades, la puesta en marcha de los
programas de capacitación.
4. Evaluación de resultados:
La capacitación por sí misma no garantiza el aprendizaje, dado que
este depende no solo de la pericia del capacitador, sino que también
es función del esfuerzo y el empeño de cada individuo. Por ello, es
necesario contar con una etapa de control, de evaluación, que mida
cuán efectiva fue la capacitación, en términos de aprendizaje.
70
Finalizada la explicación del ciclo, volveremos sobre la etapa de Planificación.

Pero… ¿cómo se mide la efectividad de la capacitación? Por supuesto,
contrastando los resultados con los objetivos iniciales: la evaluación
consiste entonces, en la medición del grado en el que se han
conseguido modificar los conocimientos, las habilidades y las
actitudes, objeto de la capacitación.
Para cumplir el cometido, es necesario que la evaluación sea
contemplada en la etapa de planificación, definiendo allí la técnica
que será utilizada. Algunas de las técnicas más empleadas son:
• Opinión de los participantes: Se recaba a través de cuestionarios

de opinión al finalizar la actividad. Suele ser la más fácil de
aplicar, pero por su naturaleza subjetiva, no aporta datos
fieles respecto de la efectividad de la capacitación.
• Pruebas de conocimientos: Consiste en una evaluación escrita
u oral de los conocimientos aprendidos. Permite evaluar el
saber, pero arroja pobres resultados respecto del saber hacer
y del saber ser. Arroja resultados sumamente parciales, dado
que muestran una “foto” del final del proceso. Sin embargo,
ocurre que muchas veces los conceptos son afianzados en
la práctica, por lo cual, en algunos casos sería conveniente
postergar un tiempo la evaluación.
• Observación directa: Se trata de observar in situ, en condiciones
reales, el nivel de dominio de la técnica adquirida a través
de la capacitación. Es muy útil para evaluar el saber hacer, y
también aplicable a la evaluación del saber ser.
• Indicadores de efectividad: Se trata de definir indicadores
que permitan evaluar indirectamente la efectividad de
la capacitación, mediante la evaluación de sus efectos
concretos. Es una alternativa de evaluación no inmediata,
más compleja y por ende, la elegida con menos frecuencia
(Ej. Las capacitaciones orientadas al saber ser, se evalúan
mediante la modificación de indicadores tales como el
ausentismo, la rotación (externa) de personal, la mejora en
el clima organizacional, el aumento de la productividad,
etc.) La correlación de los indicadores con la efectividad de
la capacitación no siempre es clara, dada la interferencia de
otras variables.

En la realidad, esta etapa suele ser la de mayor informalidad y
menor planificación, derivando en un ciclo inconcluso con pobres
resultados y escaso feedback para la mejora de los procesos futuros.
La etapa de planificación
Hemos postulado que la etapa de planificación incluye responder
a ciertos interrogantes básicos. Apelaremos a ellos para abordar
rápidamente cada parte de la planificación.
• ¿Qué?: La definición de contenidos
Tal como hemos señalado antes, los contenidos de la capacitación
son definidos teniendo en cuenta las necesidades de capacitación
detectadas.
• ¿Para qué?: La definición de los objetivos
Los objetivos de la capacitación necesariamente van en línea con la
orientación de la capacitación (Ver Figura N° 54), es decir, indican
sobre qué se busca trabajar: sobre el saber, el saber hacer o el saber ser.
• ¿Por quién?: Los responsables de impartir la capacitación
En las grandes organizaciones y sobre todo en aquellas con estructuras
de tipo línea-staff, suelen existir entre el personal, recursos humanos
idóneos para impartir determinadas capacitaciones, tanto sean
orientadas a la trasmisión de conocimientos o al desarrollo de
habilidades y actitudes. Se habla de capacitación interna entonces,
cuando la misma es llevada adelante por personal de la organización.
En estructuras más pequeñas, suele ser necesario acudir a
individuos externos a la organización para impartir determinadas
capacitaciones, en tal caso, la capacitación recibe el nombre de
externa71.
Claro está, que las capacitaciones externas son más costosas que
las internas, dado que la empresa normalmente debe pagar por ellas.
71
Nótese que nada tiene que ver la diferenciación entre capacitación interna y externa con el
LUGAR de realización de la misma, sino que solo depende del origen del personal encargado
de impartir la capacitación.

En cuanto a la efectividad, no puede generalizarse que un tipo sea
más efectivo que el otro: la elección dependerá fundamentalmente
del objetivo y del contenido de la capacitación. En este sentido, una
capacitación en el marco del cambio cultural, deberá ser abordada
siempre por personal externo a la compañía, dado que situaciones
de este tipo promueven la sensibilización y conducen a la catarsis.
Una capacitación orientada a la correcta utilización de un nuevo
insumo, no podrá ser mejor impartida que el propio proveedor, en
cuyo caso la capacitación también debería ser externa. Sin embargo,
una capacitación para el correcta lubricación de un equipo, podría
ser impartida por el proveedor del equipo, o bien, por un mecánico
o un operador más experimentado. En tal caso podría optarse por
cualquiera de los dos tipos de capacitación (externa o interna), y a
igual beneficio, elegir la de menor costo, que seguramente será la
interna.
¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación?: “La

capacitación interna no involucra ningún costo”
Si bien, no involucra una erogación puntual de dinero,

la capacitación interna tiene algunos costos poco evidentes,
asociados con la disponibilización de recursos que deben
abandonar sus tareas habituales para preparar e impartir la
capacitación. Asimismo, el costo de los materiales necesarios
suele ser también absorbido por la empresa, cuestión que está
contemplada dentro del presupuesto en capacitaciones externas.
¿Cómo?: Técnicas de capacitación

Dime, y lo olvidaré.
Enséñame y quizá lo recuerde.
Involúcrame y lo entenderé.
(Proverbio Chino)

Si bien cuando pensamos en capacitación, automáticamente nos
imaginamos un aula, un pizarrón y algún soporte bibliográfico, hoy en
día existen multiplicidad de recursos y técnicas, cuya aplicación depende
fundamentalmente de los objetivos perseguidos, las características de la
temática y los destinatarios de la capacitación.
Los medios audiovisuales y las nuevas tecnologías, ofrecen múltiples
posibilidades, desde el entrenamiento online (e-learning) y/o a distancia,
hasta el empleo de simuladores o capacitaciones vivenciales (team building).
En el mundo actual de las organizaciones, en lugar de basar las
capacitaciones en el aprendizaje pasivo o por recepción de contenidos,
se prefieren experiencias de aprendizaje didácticas, que involucren
la interacción grupal y simulando una situación dada, potencien la
capacidad creativa de las personas.
Haremos a continuación, en la Figura N° 55, un repaso de las
técnicas más comunes.
Figura N° 55. Técnicas de capacitación
Técnica Descripción Ventajas y desventajas

Corresponde a la Dependiendo de las habilidades
formación áulica típica del capacitador, se logra o no la
Clase participación activa de los colaboradores.
(fuera del puesto de
expositiva Permite economizar tiempo y recursos,
trabajo). Se orienta hacia el pero no es tan efectiva en términos de
saber: es de índole teórica. transferencia de conocimientos.
No promueve una participación activa.
Se trata de una El colaborador puede avanzar a su
capacitación virtual que propio ritmo.
E - learning normalmente se realiza en La evaluación suele realizarse a través de
el puesto de trabajo. Se cuestionarios, al finalizar la lectura.
orienta al saber. La aplicación de la técnica no lleva un
gran costo asociado.
Es una técnica orientada
al saber hacer, es de índole
netamente práctico. Se
Instrucción aplica directamente en Muy aplicable a tareas sistemáticas y
directa sobre el puesto de trabajo y se repetitivas.
el puesto de basa en la observación, la Su efectividad se evalúa fácilmente en
trabajo imitación y la repetición. forma rápida y directa.
No necesariamente el
que capacita tiene mayor
jerarquía.

Técnica Descripción Ventajas y desventajas
Requiere de grandes inversiones en
Permiten simular las equipos a escala, por lo que se reserva
Utilización de condiciones reales de para operaciones complejas y riesgosas
simuladores una operación a fin de (Ej. simulación de vuelo) Simuladores
capacitar en el saber hacer. menos complejos se utilizan para
capacitar al personal de los call center.
Orientada al saber hacer. Permite tener un “Plan B” ante
Consiste en migrar situaciones previstas o inesperadas de
Rotación planificadamente de un ausencia de personal.
interna de puesto a otro, de igual Promueve una actitud activa del
puestos o inmediata-superior colaborador.
jerarquía, nutriéndose de Es costosa, en términos de esfuerzos
la instrucción directa. organizativos.
Involucra a un líder y a Siempre que el líder sea un buen
un colaborador y se utiliza coach, la técnica permite incrementar
fundamentalmente para la autoestima de los colaboradores y
Coaching reforzar los vínculos entre ellos.
potenciar el saber ser y en La técnica demanda que tanto el
menor medida, el saber colaborador como el líder, se involucren
hacer. activamente.
Se trata de una técnica
muy utilizada en Permite la experimentación de
capacitación, pero problemas reales, a nivel teórico, mental
fundamentalmente y físico. Potencia la participación activa
aplicable a la terapia de de los colaboradores.
Role - grupos. Se trata de un Demanda un gran esfuerzo organizativo
juego colaborativo, en el
Playing72 que varios colaboradores y requiere la presencia de personal
interpretan una especializado para abordarlo.
situación cotidiana de Permite detectar necesidades de
trabajo, asumiendo un capacitación, evidenciar relaciones de
determinado rol. Está poder y vislumbrar potenciales ocultos.
orientada al saber ser.
Es una técnica grupal que
se orienta al saber hacer
y al saber ser. Consiste Permite la participación activa de los
Estudio de en someter a estudio una colaboradores. Al igual que el Role
situación problemática,
casos cuya resolución requiere Playing, permite detectar potenciales
de la conjunción de las ocultos y necesidades de capacitación.
habilidades y actitudes
individuales.
Fuente: Elaboración propia72

72
Presentamos esta técnica con detenimiento en el anexo que se encuentra al final de este
Capítulo.

El Team building como ejemplo de herramienta motivacional
El Team building (construcción de equipos) involucra un
conjunto de técnicas de capacitación, que buscan a través del juego
grupal, transmitir conceptos, ideas, valores y actitudes. Sirven para
potenciar el vínculo entre pares, el trabajo en equipo y la empatía
de los individuos con la organización, es decir, generar sentido de
pertenencia. (Como se dice comúnmente, “ponerse la camiseta”).
Las actividades consisten generalmente en la realización de una
producción artística (simulación de un programa de televisión, obra
teatral, representación musical, etc.), en la que se ponen en juego la
comunicación, la negociación y la toma de decisiones, el trabajo en
equipo y el liderazgo. Los participantes deben resolver la consigna
en un entorno de incertidumbre y limitación de recursos, tal como
sucede en el trabajo diario.
Este conjunto de técnicas suele involucrar la contratación
de personal externo a la compañía, generalmente consultoras
especializadas en la dinámica. A su vez, son generalmente llevadas a
cabo fuera del ámbito de la empresa.
Dadas las características del Team building y teniendo en
cuenta su alto costo, se reserva a los equipos de alto rendimiento,
puntualmente a los niveles ejecutivos de la organización.
Coaching ontológico
El coaching ontológico es una disciplina que se enfoca en el
dominio del ser en la relación con los otros. Se basa en el trabajo sobre
el ser, en pos modificar el hacer (actuar) y el obtener (resultados). Para
ello, propone un aprendizaje transformacional, trabajando sobre las
emociones, el lenguaje y la corporalidad (Veremos en el Capítulo VI,
cómo influyen estos aspectos en la efectividad de la comunicación.)
El costo de este tipo de capacitaciones específicas es muy
elevado, por lo que suele destinarse a los niveles más altos de
la pirámide de jerarquía, en los que prima el desarrollo de las
competencias blandas. Suelen extenderse en el tiempo, involucran
necesariamente personal externo a la compañía y rara vez son
llevadas a cabo dentro del ámbito de la empresa.

¿Cuándo? y ¿Dónde?: Lugar y duración de la capacitación
Estas definiciones están atadas a todas las definiciones anteriores,

teniendo en cuenta además, los costos asociados a cada alternativa a
evaluar.
¿A quién?: Los destinatarios de la capacitación
La planificación permite condensar las necesidades de capacitación

de varios colaboradores en un mismo evento de capacitación,
reduciendo normalmente así, los costos asociados.
Los típicos destinatarios obligados de capacitación son los
colaboradores recientemente contratados, abordaremos este caso en
particular:
Un tipo especial de capacitación: la inducción
Cuando se habla de Inducción, se hace referencia a la

instrucción inicial que recibe un colaborador al ingresar a una
compañía. Dependiendo del cargo a cubrir, la inducción tendrá
una mayor o menor proporción de componentes estratégicos,
tácticos u operativos, según sea el caso.
Normalmente puede contemplar: una primera aproximación

al marco normativo y prospectivo (Filosofía organizacional,
objetivos, política institucional de calidad y seguridad, normas
de convivencia, códigos de disciplina, términos del contrato,
etc.), y cuestiones inherentes al puesto de trabajo específico
(ubicación en la estructura general, responsabilidades, tareas a
cargo, posibilidades de desarrollo, etc.).
El objetivo primordial de la inducción no es profundizar

sobre los aspectos técnicos del puesto a cubrir por el colaborador,
sino brindarle un panorama acerca de la compañía y familiarizarlo
con el nuevo ambiente de trabajo, contribuyendo a su vez a la
afiliación cultural con el nuevo entorno laboral.

Antes de continuar… reflexione
¿Qué técnica/s de capacitación utilizaría usted en cada uno

de los siguientes casos?:
• Cajero de un banco recién ingresado a la empresa.
• Nuevo operador de envasado recién ingresado a la
compañía.
• Nuevo operador de autoelevador que se desempeñaba
anteriormente en producción.
• Jefe de producción recién ingresado a la compañía.
• Operador con muy buen desempeño que aspira ser
supervisor.
• Gerente industrial con muy buen desempeño.
La gestión de la capacitación
De acuerdo a Chiavenato “(...) La capacitación es una responsabilidad

de línea y una función de staff”. [Chiavenato, 2007] Esto significa
que si bien es una función administrativa del área de Recursos
Humanos, y ningún plan de capacitación puede ejecutarse sin su
asesoría, la responsabilidad por sobre su aplicación corresponden a
la función de línea.
Así, normalmente la detección de las necesidades y la
planificación son elaboradas en conjunto por las funciones de línea y
las funciones de staff, mientras que, las etapas de implementación y
evaluación corresponden a las funciones de línea.
Capacitación: ¿inversión o gasto?
Las capacitaciones demandan tiempo (en algunos casos por la

interrupción de los procesos productivos, con la correspondiente
reducción en las unidades producidas) y dinero(gastos en materiales,
contratación de servicios externos, etc.). Asimismo demandan
esfuerzos de planificación, seguimiento y evaluación, difíciles de
cuantificar, pero existentes al fin.

Dado lo anterior, es común que las empresas conciban a la
capacitación como un costo. Si bien el ciclo tiene gastos asociados,
también tiene múltiples beneficios intangibles para las empresas,
entre los cuales podemos listar [Werther, 1991]:
• Ayuda a clarificar los objetivos.
• Alinea a los colaboradores en torno a los objetivos: incrementa la
productividad y mejora la calidad del trabajo.
• Potencia y promueve el desarrollo y crecimiento organizacional.
• Contribuye a la formación de líderes.
• Mejora la comunicación, las relaciones interpersonales y en
definitiva, el clima laboral.
Asimismo, los beneficios también impactan en el plano

individual, asociado al valor agregado que aporta cualquier actividad
formativa sobre el desarrollo individual:
• Elimina temores, incrementa la confianza y aumenta el nivel de
satisfacción en el puesto.
• Contribuye en el manejo de conflictos.
• Contribuye al logro de objetivos personales.
La capacitación entonces,
(...) constituye una de las mejores inversiones en recursos

humanos y una de las principales fuentes de bienestar del
personal [Werther,1991].
En tanto, la resistencia a considerar la capacitación como una

inversión y la tendencia a considerarla un gasto, deriva del hecho de
que las inversiones constituyen erogaciones puntuales y únicas de
dinero, dado lo cual es fácil medir su impacto en la rentabilidad, es
decir, verificar en qué magnitud aportan a los resultados. En cambio,
la capacitación constituye un gasto corriente, es decir, una erogación
frecuente de dinero. En términos financieros constituye una inversión
inmaterial, resultando imposible de correlacionar con los resultados
de la empresa, en la mayoría de los casos [Cairo, 1998].

¿Cuáles tres (3) de las siguientes capacitaciones cree usted

que son las más fáciles de correlacionar con los resultados de la
empresa?
• La capacitación para la alineación con los objetivos
organizacionales
• La capacitación para un proyecto puntual
• La capacitación para el manejo de una maquinaria con baja
performance
• La capacitación para la difusión de la política organizacional
• La capacitación en idiomas
• La capacitación para adquirir habilidades de negociación.
• La capacitación para la comunicación con los clientes.
Desarrollo
Ya hemos abordado introductoriamente el concepto de desarrollo,

ahora nos enfocaremos en estudiar los efectos que tiene hacia adentro
y hacia afuera de la organización. Veremos a continuación que las
posibilidades de desarrollo que ofrece una organización, impactan
fuertemente no solo sobre la retención de los colaboradores más
valiosos, sino también sobre la atracción de recursos humanos
valiosos del mercado laboral.
Primero lo primero: estudiemos el efecto en los colaboradores.
¿Cuál es la diferencia entre una empresa que ante una vacante en

un puesto, opta siempre por iniciar una búsqueda externa, respecto de
una empresa que primero busca cubrir la posición con un recurso interno
de la organización?
Claro está, que la diferencia está dada por la importancia que
cada una de estas dos empresas le otorga al desarrollo profesional de
sus colaboradores.

El desarrollo y la retención de personal
(...) Al acrecentar el valor de las personas, las empresas enriquecen

su propio patrimonio, mejoran sus propios procesos internos e
incrementan la calidad y la productividad de sus tareas, así como
de sus productos y servicios… [Chiavenato, 2007]
Tal como ya hemos mencionado en varias oportunidades,

el conocimiento (know-how) es un recurso muy preciado para la
organización. De igual modo, podemos decir que el talento humano73
es uno de los capitales más importantes de cualquier organización,
fuente de ventajas competitivas de naturaleza global o estructural
(¿Recuerda la clasificación de la competitividad según su naturaleza?).
La pérdida de talentos entonces, resulta una preocupación
para las empresas: al desvincularse un colaborador, se lleva no solo
información sensible, sino también una inversión en capacitación que
para la empresa que deja atrás, es dinero perdido. El puesto vacante
demanda a su vez iniciar un proceso de búsqueda de candidatos en
el mercado laboral (con un costo asociado) y/o desencadenar una
rotación interna de puestos. Una vez que el puesto fue cubierto,
el colaborador debe contar con un tiempo de capacitación y de
adaptación a las nuevas tareas, y si se trata de una persona que
viene de otra empresa, también se suma la afiliación a la cultura
organizacional.
Mientras todo eso sucede, la empresa sigue comprando insumos,
produciendo o brindando servicios y vendiendo: las actividades no
se detienen. Claro está que la pérdida de un colaborador genera un
período de caos, seguido de un tiempo de reorganización para arribar
a un nuevo estado de orden.
Pero… ¿es la pérdida de talentos un suceso inevitable?
La respuesta es NO, aunque reducir la incidencia de la fuga de
talentos demanda de un esfuerzo planeado y orientado por parte de
la organización.
73
Se denomina así a los recursos humanos valiosos, aquellos que demuestran un diferencial
por sobre el resto.

Podríamos pensar entonces que aumentando el sueldo y brindando
mejores beneficios retendremos a esos talentos, ¿No es así?
La respuesta, sorprendentemente vuelve a ser NO: de acuerdo
a estudios de la Comunidad Laboral Universia, para el 27% de los
jóvenes argentinos, las oportunidades de desarrollo se posicionan
como el principal factor que tienen en cuenta a la hora de decidir
permanecer en un empleo [Costa, 2014]. Este hecho ubica al
desarrollo en un lugar clave a la hora de pensar en estrategias para la
retención de personal.
Trabajar sobre el desarrollo entonces, vale la pena. Pero… ¿qué
implica?
Tal como adelantamos antes, trabajar sobre el desarrollo implica
generar planes adecuados y consensuados con los colaboradores,
ajustados a sus intereses y objetivos personales. Sin embargo, no es una
negociación en un solo sentido: los planes condensan las aspiraciones
del colaborador (los puestos a los que desea acceder, lo que considera
que debe perfeccionar) y las expectativas de la organización (el
rendimiento que debe sostener para lograr dicho crecimiento, las
competencias sobre las que debe trabajar y la vacancia futura en los
puestos o funciones claves74). En la Figura N° 56 se esquematizan los
componentes del plan de desarrollo y del proceso de negociación que
se debe realizar para alcanzar el consenso de las partes involucradas.
Figura N° 56. Componentes de un plan de desarrollo
74
Muchas veces la negociación es sencilla, mientras que en otros casos, existen grandes
diferencias entre las partes.

Y si de competencias se trata, la capacitación debe entrar en
escena. Por ello, los planes incluyen fuertes capacitaciones con el
objetivo de trabajar sobre las competencias laborales, sobre todo
con foco en aquellas en las cuales el colaborador demuestra menor
dominio y que serán requeridas para desempeñarse en los potenciales
puestos que ocupará en un futuro.
Podemos afirmar entonces que estos planes, denominados planes
de carrera o de desarrollo, signan el crecimiento del colaborador en
la organización y clarifican lo que esta espera de él, reduciendo
considerablemente su incertidumbre. El plan permite plasmar dónde
podrá llegar el colaborador en un futuro cercano, si rinde lo que la
compañía espera de él, brindándole las oportunidades de capacitación
para mejorar su desempeño. Por tanto, el desarrollo tiene un efecto
motivacional sobre los colaboradores y reduce las probabilidades de
éxodo de talentos.
Estrategias de retención ancladas en el desarrollo
Según la “Encuesta de compensaciones y beneficios” de la

HuCap, solamente el 36% de las empresas consultadas (sobre
una base de 126) tiene planes de carrera formalizados [Terlizzi,
2014].
Por ejemplo, Unilever de Argentina cuenta entre sus

programas de recursos humanos, con el llamado Watch list.
Se trata de una lista de la cual forman parte aquellos recursos
excepcionales, “imperdibles”, aquellos a los que la empresa
desea en especial retener. Al ingresar en la lista, las personas se
aseguran un ascenso en un período corto de tiempo, que suele ser
de dos años. Asimismo, el programa prevé un esquema intenso
de capacitaciones en pos de lograr las competencias requeridas
para estar a la altura de los nuevos desafíos que vendrán.
En compañías con una gestión de recursos humanos muy

evolucionada, se habla también de Plan de Sucesión, que no es

más que la compaginación de los planes de desarrollo de todos
los colaboradores de la organización, en pos de garantizar la
sucesión ordenada (no caótica) de las personas en los puestos, a
lo largo del tiempo. Estos planes posibilitan el aprovechamiento
de los recursos humanos de la organización, pero en contraparte,
demandan grandes esfuerzos de gestión y sostenimiento.
Asimismo, no son factibles de implementar si no existe una
cultura organizacional posibilitadora como base (Piense cómo
debe ser la cultura organizacional para que los individuos no vean
a sus sucesores como una amenaza personal o no conciban al plan
como la cuenta regresiva a su ocupación de funciones...)
¿Desarrollo para todos?
Es cierto que el desarrollo individual condiciona el desarrollo

organizacional. Pero… ¿Todos los colaboradores deben ser igualmente
desarrollados? En teoría SÍ, aunque en la práctica la respuesta es NO.
En efecto, existen casos en los cuales conviene a la organización

sostener a las mismas personas en los mismos puestos durante
mucho tiempo (cuando no indefinidamente) Esta situación suele
darse cuando el dominio de la técnica (el saber hacer) prima por
sobre otras competencias.
En estos casos, debe suceder paralelamente que las aspiraciones
del colaborador se correspondan con lo que la compañía espera de
él, puesto que de lo contrario, podría sentirse tentado a emigrar de
la organización. Dicho en otras palabras, hay colaboradores que no
desean desarrollarse y que esto a la organización de alguna forma, le
conviene (Esta situación suele darse en personas de edad avanzada
próximas a jubilarse, con buen desempeño).
Por el contrario, cuando los niveles de profesionalismo y

la ambición de crecimiento profesional son altos (independien-
temente de la edad), las aspiraciones personales pueden superar a las

expectativas y posibilidades de la organización. Estos
colaboradores, si son talentosos, deben ser escuchados puesto
que de otro modo, su fuga es inminente.
Por ello, las posibilidades de desarrollo que ofrece cada

puesto, deben ser contempladas en los procesos de reclutamiento
de personal: en aquellos puestos con bajas posibilidades de
desarrollo, las búsquedas deben estar orientadas hacia personas
que respondan a ese perfil, a fin de moderar desde un principio,
las expectativas y aspiraciones de ambas partes.
Hasta ahora nos hemos ocupado de cómo impactan las

oportunidades de desarrollo en la retención de los colaboradores,
pero no es el único punto sobre el que ejercen influencia. Como ya
hemos afirmado, tiene un efecto también hacia afuera. Sobre ello
hablaremos a continuación.
Oportunidades de desarrollo: imán para talentos
A pesar de lo que usted a priori podría pensar, el nivel de remuneración

no es el único factor que una persona considera al elegir un trabajo.
En lo que a esto respecta, según estudios de la Comunidad
Laboral Universia Argentina, un 30% de los jóvenes argentinos
considera que el atributo principal que debe tener una empresa
para resultar atractiva es la posibilidad de desarrollo profesional y
promoción interna, seguida de un buen nivel de remuneración y
beneficios, con el 29% de los jóvenes encuestados [Costa, 2014].
Esto quiere decir que los jóvenes talentos en nuestro país no
piensan solo en el dinero y los beneficios: una empresa que innova,
que crece, impone desafíos a los jóvenes cuyo efecto motivacional,
compensa una remuneración no tan abultada.
Pero… ¿cómo da a conocer la empresa sus posibilidades de desarrollo?
No por casualidad tratamos primero el impacto sobre los
colaboradores: la empresa debe potenciar en primer lugar, el
desarrollo de los colaboradores, que serán los principales portavoces

de las prácticas organizacionales hacia el exterior de la empresa. De
este modo, trabajará indirectamente sobre la imagen de la compañía.
Existen asimismo otras maneras de operar sobre la imagen
corporativa, que involucran lo que llamamos comunicación externa,
uno de los temas que estudiaremos en el Capítulo VI.
• Las actividades de capacitación, forman parte de todo plan de

desarrollo individual. El fin último de ambos, es contribuir al
desarrollo de la organización en su conjunto.
• Transmitir conocimientos, desarrollar habilidades o direccionar
actitudes constituyen las tres orientaciones posibles de las
capacitaciones. La primera opera sobre el saber, la segunda
sobre el saber hacer y la tercera sobre el saber ser, que son las
competencias que condicionan la aptitud de un colaborador.
• La capacitación involucra grandes esfuerzos de planificación. Se
puede decir que el proceso de capacitación es cíclico e incluye
cuatro etapas: Detección de las necesidades, Planificación y
programación de las actividades, Implementación y Evaluación
de los resultados.
• La capacitación tiene múltiples beneficios tanto para la
organización como para el individuo: contribuye al desempeño
y a la satisfacción laboral de las personas, incrementa la
motivación, el compromiso y mejora el clima laboral, con
impacto positivo en los resultados.
• Las posibilidades de desarrollo tienen efectos tanto dentro como
fuera de la organización. Hacia adentro, promueve la retención
de los colaboradores más valiosos, mientras que hacia afuera,
atrae a los mejores talentos.
• Una organización que se proyecta hacia el futuro, necesariamente
debe poner en un lugar central al desarrollo de su gente, viendo a
la capacitación como una inversión y no como un simple costo.

Anexo – Role playing75
El Role Playing o Juego de Roles es un ejercicio en el que, uno o

más jugadores asumen un determinado rol, papel o personalidad.
Desempeñar un rol implica imaginar la situación, desplegar los
diálogos y desarrollar las acciones esperadas para el personaje que se
está interpretando.
Es una de las técnicas más utilizadas en terapia de grupos, siendo
“(…) un método para tratar conscientemente (…) las relaciones
interpersonales y los problemas de los individuos de un grupo…”
[Kesselman, Pavlovsky & Otros, 1989].
Constituye una herramienta poderosa, tanto en los contextos
educativos como en el ámbito corporativo, siendo ampliamente
utilizada para los procesos de selección de personal, capacitación
empresarial, desarrollo de equipos de trabajo y fundamentalmente,
en procesos de cambio cultural.
Características principales
• Es un juego de carácter cooperativo, por ende no existen

ganadores o perdedores. Los participantes deben buscar la unión
de sus fuerzas para la consecución de un objetivo común.
• Consta de tres momentos bien diferenciados, como se observa
en la Figura N° 57.
75
El tema se encuentra desarrollado mayormente en textos de Psicología. En este material
anexo, se intenta resumir las principales características de la técnica, desde un punto de vista y
con un enfoque acorde a los alcances del título de Ingeniero Industrial.

Figura N° 57. Fases de la dinámica de Role-Playing .
PRIMERA FASE SEGUNDA FASE TERCERA FASE
Se presenta la actividad y los Se realiza la Puesta en común y

lineamientos generales para representación cierre de la actividad:
poner en clima al grupo: propiamente dicha: - Debe realizarse
- Reglas del juego. - Se debe abordar con el aporte de
- Escenas o escenario solo el tema en todos.
donde transcurre la cuestión, sin - Se indaga sobre
situación que se va a escapar a las las relaciones de
dramatizar. características de poder, los roles y
- Tiempo en que los personajes. las sensaciones y
transcurre, momento de - La duración oscila experiencias.
la historia y situaciones de 5 a 15 minutos - Puede decidirse
previas. (mayor extensión re-comenzar
- Rol de cada participante dificulta el análisis el ciclo con la
y características de los de lo acontecido). inversión de roles.
personajes.
Fuente: Elaboración propia en base a datos de [Pavlovsky, 1986]
• Normalmente no existe un guión preestablecido, “(…) las

improvisaciones que cada integrante del grupo realiza se
corresponden con el “efecto de resonancia” que en cada integrante
produce la escena inicial…” [Kesselman y Pavlovsky, 1989].
• Los diálogos surgen con el devenir de las situaciones que se
suceden, a medida que los personajes improvisan, de acuerdo a su
propio criterio, sus vivencias pasadas, y a cómo actúan los demás
participantes. Durante el juego cada jugador decidirá qué acciones
lleva a cabo su personaje.
• El ambiente para realizar el ejercicio debe tener algunas características
particulares. Dado que se trata de una actividad que pretende ser
distendida, se suele destinar una jornada fuera del ámbito de la
compañía, en un entorno amigable, lejos de las preocupaciones y la
labor diaria.
4. Anexo - Role Playing 179

Dadas las características del Role-Playing, como técnica de

capacitación:
• ¿se trata de una capacitación interna o externa?
•¿qué tipo/s de competencia/s busca descubrir, potenciar o
desarrollar?
• Repase los conceptos y justifique su respuesta.
Participantes
• Director 76: tiene la función inicial de imaginar y describir el

escenario y las circunstancias en que se desenvolverá el juego.En el
desarrollo, interviene y media recordando las reglas del juego. A su
vez, cuando la trama pierde el curso deseado o se desvanecen los
objetivos iniciales, oficia de moderador. Establece la duración de
la actividad y da cierre a la misma conduciendo la reflexión final.
• Personajes: pueden asignarse arbitrariamente o ser elegidos por los
participantes, dependiendo de las particularidades del grupo en el
que se plantee el juego y fundamentalmente de los objetivos de la
actividad. Nadie se representa a sí mismo.
• Público: está constituido por aquellas personas que no toman
parte de la escena. Sus reacciones ante las situaciones dramatizadas
actúan generalmente como moderadores o potenciadores en los
personajes, complementando lo que sucede en la escena en sí.
- Dentro del público se debe contar con personas previamente
designadas como Observadores, que tienen la función de
capturar las escenas, registrando todo lo que ocurre a lo largo
de la misma de acuerdo a sus impresiones, desde el punto de
vista emocional, sensorial y racional (Sentimientos, gestos,
76
A nivel corporativo, el papel de director normalmente lo desempeña un profesional con
formación en terapia de grupos, como puede ser un Psicólogo, Psicopedagogo o Asistente
Social, preferentemente externo a la compañía (Por ej. Contratado a través de una empresa
consultora en Recursos Humanos). Esta nota debería permitirle constatar lo respondido en el
cuadro de reflexión, ¿no es así?

actitudes positivas y negativas, resistencias, habilidades y
dificultades de los participantes, entre otros) [Kesselman &
Pavlovsky, 1989]
Puesta en común, reflexión y cierre
La fase más enriquecedora del juego es el cierre. En ésta etapa, se

debe garantizar la participación de todos, cada uno aportando a la
reflexión desde su perspectiva.
En este sentido, los observadores exponen sus registros y el público
suma acotaciones para complementar lo dicho. Los protagonistas
explican sus sentimientos, emociones y se defienden frente a los
comentarios del público. El Director, por su parte, actúa de conductor
y moderador durante la discusión, al mismo tiempo que registra lo que
se dice, normalmente plasmando en algún soporte las ideas, para luego
integrarlas, analizarlas y elaborar la conclusión final.
Es interesante que se reconozcan en la discusión las relaciones
de poder y se llegue a la identificación de los diversos roles que se
detallan en la Figura N° 58.
Figura N° 58. Identificación de roles.
Fuente: Elaboración propia en base a datos de [Pavlovsky, 1984]
Es fundamentalmente importante indagar sobre las sensaciones

y sentimientos experimentados por los participantes y sobre sus
propias opiniones respecto del desenvolvimiento de la situación.
Normalmente suele suceder que se tienda a la catarsis, que surjan
identificaciones, que se manifiesten mitos e ilusiones y también que

queden al desnudo las concepciones sobre la empresa y la cultura
organizacional.
Muchas veces es necesario replicar la actividad mediante la
inversión de roles, siendo esta técnica especialmente potente a la hora
de resolver conflictos en los grupos de trabajo.
Aportes del Juego de roles

Como se dijo anteriormente, se trata de una herramienta ampliamente
utilizada en el ámbito corporativo, dado que permite:
A los participantes:
- Dejar la actitud pasiva y adoptar un rol activo.

- Interactuar con pares y superiores, socializar.
- Trabajar en grupo, desarrollar habilidades de comunicación.
- Improvisar y aplicar el potencial creativo a la resolución de problemas.
- Tomar parte, pensar por sí mismos, aprender a negociar y a tomar
decisiones.
- Tomar conciencia y sentido de la responsabilidad: enfrentarse a las
situaciones y a las consecuencias de sus decisiones.
- Focalizar en la situación, experimentar sensaciones, ponerse en el
lugar del otro.
- Integrar conocimientos y habilidades a tareas o situaciones específicas.
- Dejar de lado conflictos laborales devenidos en problemas personales.
A los organizadores:
- Detectar necesidades de capacitación.

- Detectar recursos con potencial específico.
- Seleccionar entre postulantes para un puesto (a veces complementando
o reemplazando las entrevistas de trabajo clásicas).
- Favorecer la integración y desarrollar equipos de trabajo.
- Resolver problemas internos y aportar a la mejora del clima laboral.
- Colaborar en procesos de cambio cultural.

Otros tipos de juegos de roles
En los últimos años y en consonancia con el auge de la
comunicación audiovisual, han aparecido variantes a los juegos
de roles tradicionales: los llamados video-juegos de roles.
Hay gran variedad de juegos disponibles online y cada vez

más crece la tendencia de jugar a través de las redes sociales.
Se trata de propuestas virtuales, que pueden desenvolverse en
ambientes futuristas, espacios medievales, escenario de aventuras
conocidas o hasta en espacios aún no explorados por el hombre
(centro de la tierra, otras galaxias, etc.).
Existen algunas opiniones controvertidas respecto al uso de

este tipo de juegos. Los argumentos más populares versan sobre
posibles efectos en la personalidad, la inducción a la violencia y
a la locura, entre otros.
Claramente estos juegos tienen objetivos diferentes al Role

Playing eje del presente texto, siendo que están orientados al
entretenimiento y no a la formación educativa o laboral.
Conclusiones finales
La técnica de Role Playing incide en forma sensible y directa sobre

los grupos participantes, dado que permite la experimentación de
problemas reales a nivel teórico, experimental y físico.
Mediante la experimentación, el equipo puede ver cristalizadas
sus prácticas individuales y grupales, identificarse con la situación y
visualizar las diferencias internas, llevando idealmente a la reflexión
sobre las prácticas y actitudes cotidianas impactando positivamente
sobre el involucramiento y compromiso.
Es una técnica que permite indagar, conceptualizar y clarificar
los temores, ilusiones y expectativas del grupo, abriendo la puerta a
la consecución de los objetivos:

(…) Todo grupo necesita creer que es lo que desea ser, para poder
lograr sus objetivos (…) para llegar a un “nosotros” y desarrollar
una pertenencia. [Pavlovsky, 1984]

Capítulo 5
5. Estilos de dirección. Evaluación de desempeño
Tal como hemos intentado a lo largo de los Capítulos precedentes,

en esta oportunidad pretendemos brindarles una aproximación a los
estilos de dirección:
• Administración por instrucciones como una forma reactiva de
administración.
• Administración por objetivos y el cambio paradigmático del liderazgo77.
• Administración por valores como respuesta a la necesidad de
humanizar los objetivos estratégicos de las empresas.
Complementariamente, desarrollaremos exhaustivamente una
herramienta muy utilizada en la administración de recursos humanos:
las evaluaciones de desempeño.
Estilos de dirección
Introducción
Las diversas formas que ha adoptado la administración de recursos
humanos a lo largo del tiempo, han dado lugar a la conceptualización
de tres estilos de conducción, derivados fundamentalmente de la
concepción del hombre dominante en cada época y de los desafíos
impuestos por cada contexto social, económico y político.
Así, a principios del siglo XX, en un mundo industrial signado
por cadenas de montaje y bajo nivel de profesionalización, el estilo
de dirección estaba basado fundamentalmente en procedimientos,
“recetas” definidas y estáticas. Este estilo recibió el nombre de
Administración por Instrucciones (API), y resultó acorde para
responder a la necesidad de producir en forma masiva productos
estándar, sin diferenciación, en un mercado con muy bajo dinamismo
y escasa exigencia.
77
Mostraremos en Capítulos posteriores el concepto y los factores vinculados al liderazgo.
Por el momento y para comprender la lectura y desarrollo del capítulo, asocie “liderazgo” a un
estilo particular de conducción de grupos de personas. Verá más adelante que no es un concepto
tan sencillo y podrá, con mayor conocimiento y herramientas de gestión, cuestionar dicha
simplificación.
5. Estilos de dirección y evaluación de desempeño 187

A medida que las organizaciones se fueron complejizando y los
mercados se fueron tornando imprevisibles y altamente exigentes, se
volvió imperioso un cambio en el estilo de liderazgo: fue necesario
pasar de la reactividad a la proactividad. Los recursos humanos
debieron empezar a considerarse como tales, y no como meros
factores productivos. Así, allá por los años sesenta, la API dio paso
a la Administración por Objetivos (APO). En este contexto, las
evaluaciones de desempeño cobraron gran protagonismo.
Más aún, el devenir del siglo XXI ha planteado nuevos desafíos:
la APO resulta insuficiente y las organizaciones y las personas
comienzan a demandar herramientas superadoras, éticas, humanas
y equilibradas: nace entonces la Administración por Valores (APV).
En este Capítulo abordaremos los tres estilos de dirección
mencionados, con mayor o menor profundidad, dependiendo de la
importancia y prevalencia relativa de cada uno de ellos, en el mundo
actual de las organizaciones.
API: Administración por instrucciones

La API, como su nombre anticipa, se basa en la ejecución de
procedimientos y rutinas preestablecidas. Contar con procedimientos
rígidos sirve básicamente para resolver situaciones en las que no es
necesaria la creatividad para la toma de decisiones, sino que resulta
suficiente contar con respuestas automatizadas y estándares:
• Situaciones repetitivas poco complejas: operaciones a lo largo de
una cadena de montaje, descarte de materiales defectuosos en cintas
transportadoras, envasado secundario de productos en cajas de
cartón, etc.
• Situaciones de urgencia: evacuación ante incendios, plan de
contingencia ante desastres naturales, recall 78 de productos
potencialmente riesgosos para la población.
Sin embargo, si bien los procedimientos resultan útiles para
actuar rápidamente ante situaciones específicas como las antes
78
El término “Recall” hace referencia a un procedimiento consistente en el retiro de un
producto potencialmente riesgoso del mercado, que tiene el objetivo de recuperar efectiva y
eficientemente todas las unidades de producto defectuoso, impidiendo que éstas lleguen al
consumidor.

mencionadas, un estilo de conducción basado en instrucciones
es obsoleto para el mundo organizacional actual. Por ello, lejos
de intentar presentar una descripción detallada, mencionaremos
brevemente alguna de las características de la API:
• El foco está puesto en QUÉ y CUÁNTO se produce, no importa
CÓMO ni PARA QUÉ.
• Todas las órdenes y los procedimientos vienen dados desde los niveles
jerárquicos superiores, por lo que se subestima la contribución de los
subordinados: ningún aporte es promovido, ni tampoco valorado.
• Las personas son factores de producción que deben vigilarse: la
supervisión y el control se vuelven centrales, la autonomía y la
responsabilidad no son potenciadas en los individuos.79
Dadas estas características, la API como estilo de conducción,
solamente funciona en estructuras verticales, inmersas en entornos
estables de baja agresividad, con recursos inagotables e invariables.
Bajo estas condiciones, contar entonces con procesos a repetición,
un calendario y un plan predecible y estable es no sólo deseable, sino
también posible.
En un contexto como el descripto anteriormente, la supervivencia
de la organización está asegurada y por ende, no es necesario apelar
a la creatividad y la innovación: basta con mantener el statu quo80, y
permanecer en la “zona de confort”.
Aplicado a su vida personal, ¿qué ventajas y desventajas

encuentra en mantener el statu quo y permanecer en la zona de
confort? Piénselo ahora aplicado a una empresa.
¿Qué papel juega en ambos casos el entorno?
79
Sin entrar en mayores detalles, esta concepción se encuadró bajo la llamada Teoría X
o Concepción Tradicional de la Administración, que consideraba al hombre como a un actor
pasivo, perezoso, solo motivado por incentivos económicos, e incapaz de autocontrolarse y
autodisciplinarse.
80
Statu Quo es una locución que proviene del latín. De acuerdo a la RAE significa “Estado
de cosas en un determinado momento” y se utiliza para referir a un grupo de condiciones que
permanecen invariantes.

De las instrucciones a los objetivos
Como puede inferirse, la API resultó útil solo para un contexto

histórico particular, durante la primera mitad del siglo XX. Finalizada
la Segunda Guerra Mundial, en cuanto la exigencia de los mercados
comenzó a sentirse y el entorno dejó de ser estable y predecible,
se hizo necesario que las organizaciones activen mecanismos para
garantizar su supervivencia. Luego la supervivencia y la permanencia
en el mercado se volverían insignificantes, al entrar en escena y
comenzar a resonar el concepto de competitividad.
Dado que no se podía actuar sobre el entorno, se debía buscar
el cambio mirando hacia adentro. Pero, ¿cómo lograr una mejor
performance puertas adentro de la organización?
En primer lugar se trabajó sobre la mejora de las máquinas y los
procesos, pero luego se vislumbró que solamente trabajando sobre
su recurso más preciado, el recurso humano81, la organización podía
lograr el salto cuantitativo en los resultados.
Debieron transformarse las estructuras organizacionales, a fin de
responder eficientemente a las nuevas demandas, adaptarse, sobrevivir
y prosperar. Paralelamente, se comenzó a estudiar el desempeño de
las personas, las que hasta ahora, habían sido consideradas sujetos
pasivos.
De este modo, la API comenzaba a ser desplazada por la
Administración por Objetivos, estilo que desarrollaremos a
continuación.
APO: Administración por objetivos
Como hemos adelantado, a diferencia de la API, donde la conducción

se basa en garantizar la producción a través de una secuencia de
tareas rutinaria y sistemática, ejecutada por sujetos productivos
pasivos, la APO surge como una alternativa superadora, con una
81
Esta nueva concepción recibió el nombre de Teoría Y, que considera al hombre como un
ser creativo, capaz de dirigirse y controlarse a sí mismo, con potencial y capacidad para asumir
responsabilidades y susceptible de sentir motivación bajo condiciones propicias.

concepción diferente del factor humano, que integra la motivación,
la satisfacción en el trabajo y el desempeño.
Bajo este estilo de conducción, las personas aportan su inteligencia
y creatividad en pos del desarrollo organizacional, participan en la
toma de decisiones y son responsables por sus actos y omisiones.
La organización las concibe como recursos fundamentales y trabaja
activamente para potenciar su aprendizaje y su desarrollo personal y
profesional.
Con el devenir de la APO, términos tales como empleados,
subordinados, operarios u operadores se dejan a un lado, para comenzar
a hablar de colaboradores, un término equivalente en lo conceptual,
aunque muy diferente en el plano simbólico.
Considerar al hombre como un recurso, como un colaborador,
y no como un factor productivo, resulta beneficioso para la
organización. En este sentido, citando a Krieger:
(...) Los estudios sobre programas específicos de APO, sugieren

que las organizaciones que los adoptan, obtienen mayores logros,
generan un ambiente interno con fluidas comunicaciones, elevan
el entendimiento mutuo, mejoran el planeamiento, desarrollan
actitudes positivas hacia el sistema de evaluación, ayudan a
optimizar las competencias de los individuos y promueven la
innovación y el aprendizaje [Krieger, 2001].
Tal como se desprende del aporte de Krieger, con la APO se dio

el advenimiento de los sistemas de evaluación de desempeño, que
generaron un nuevo y rico capítulo en la administración de recursos
humanos. Más adelante en este mismo Capítulo estudiaremos esta
herramienta.
Sin adentrarnos en las evaluaciones, básicamente podemos
decir que la APO promueve una gestión del desempeño democrática
y motivadora, que de acuerdo a Chiavenato, se apoya en seis puntos
fundamentales, indicados en la Figura N° 59.

Figura Nº 59. Etapas de la APO
1. Formulación de objetivos82 individuales mediante consenso entre el

evaluado y el evaluador, lo que implica una negociación83
2. Contrato de compromiso personal del evaluado con el trabajo en pos del

cumplimiento de los objetivos.
3. Acuerdo y negociación de recursos y medios para alcanzar los objetivos.
4. Gestión del desempeño individual.
5. Medición de resultados y comparación con los objetivos preestablecidos.
6. Retroalimentación y evaluación conjunta.
Fuente: Elaboración propia en base a datos de [Chiavenato, 2007]82 83
Para la APO, administrar los recursos humanos significa crear

oportunidades, brindar orientación, eliminar obstáculos y generar
entornos propicios para el desarrollo del potencial del personal, a
fin de que este pueda orientar sus esfuerzos es pos de los objetivos
organizacionales.
¿Cuáles se imagina pueden ser los objetivos individuales a

los que hacemos referencia?
Registre su respuesta. Tendrá oportunidad hacia el final de

este capítulo, de verificar cuán cerca estuvo de la realidad.
82
Más adelante desarrollaremos la técnica S.M.A.R.T. para la definición de objetivos, y
detallaremos a qué nos referimos cuando hablamos de consenso y negociación.
83
Desarrollaremos en otro Capítulo, los conceptos de negociación y motivación, muy
utilizados corrientemente en las expresiones verbales y/o escritas, con un significado mucho
más profundo.

APV: Administración por valores
No se dirige a las personas, se dirige con personas

[Blanchard, 1997].
Comenzando la década de los `90, en un mundo agitado por la

globalización y la revolución tecnológica, la velocidad de cambio e
innovación de las organizaciones debió adaptarse a las demandas del
mercado. En este contexto, contar con colaboradores con buenos
desempeños y obtener resultados aceptables se tornó insuficiente. Se
volvió imprescindible trabajar más fuertemente sobre la motivación,
el compromiso y el entusiasmo de los colaboradores, a fin de promover
la búsqueda de resultados excepcionales. Trabajar sobre los valores84,
surgió así como una alternativa que podía resultar más efectiva que
pensar en términos de objetivos.
En líneas generales, la APV pretende con la definición de
un sistema de valores, humanizar los objetivos estratégicos de las
empresas. En lo que a esto respecta, de acuerdo a García y Dolan:
(...) Tener unos cuantos valores verdaderamente claros y

asumidos resulta mucho más eficiente para tolerar y asumir
creativamente complejidad e incertidumbre, que recibir unos
objetivos [numéricos]y, por supuesto, más eficiente que acatar
unas instrucciones o un manual de procedimientos… [García &
Dolan, 1997]
Como su nombre permite deducir, la APV está basada simplemente

en los valores que forman parte de la filosofía de la organización, es
decir, la Declaración de valores.
Claro está que, aprender a tolerar la complejidad e incertidumbre
en el siglo XXI es clave, si se pretende que la organización sea
competitiva. Asimismo siendo las empresas, en definitiva, sistemas
sociales, es imperiosa la necesidad de controlar el accionar cotidiano.
84
Antes de seguir leyendo este apartado, sugerimos volver a leer el tema “Sistema de valores”,
abordado en el Capítulo I.

En este sentido, la APV tiene las finalidades de simplificar y orientar las
decisiones, a la vez que pretende comprometer y encauzar a todos los
empleados en el camino que fija la visión de la organización.
Citando nuevamente a García & Dolan, “(…) la APV es una
nueva herramienta de liderazgo estratégico” [García&Dolan, 1997]
que requiere de una conducción sensible, orientada al desarrollo, que
no considere a las personas como meros recursos humanos:
(…) Las personas no son recursos que la organización consume

y utiliza, y que producen costos. Al contrario, las personas
constituyen un poderoso activo, que impulsa la creatividad
organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado
o la tecnología. Así, nos parece que es mejor hablar (…) de
la administración con las personas como socios y no de las
personas como recursos…[Chiavenato, 2007].
Como sucede con todo estilo de dirección, la implementación

de la APV no es instantánea, por el contrario, es un proceso complejo
y costoso, tanto en términos de tiempo como de dinero. Podemos
distinguir tres fases para la implementación: [Blanchard, 1997]
Fase 1: Aclarar misión, visión y valores.
Estos tres pilares constituyen la filosofía de la organización. Se
trata de revisar lo definido y a la luz de la visión, definir los
valores que serán el marco de referencia para el comportamiento
cotidiano y la toma de decisiones. Normalmente los primeros
lineamientos surgen de los miembros de los niveles más altos
de la organización, y luego va tomando forma a medida que se
van involucrando otros niveles, a través del trabajo en grupos
enfocados y guiados a tal fin.
Fase 2: Comunicar.
Consiste en la difusión de la filosofía de la organización a través
de los canales formales e informales. A tal efecto, se pueden
utilizar recursos como carteleras, folletos, charlas informativas,
publicidad por correo electrónico, etc.

Fase 3: Alinear los valores con las prácticas diarias.
Se trata de abordar las prácticas individuales, de equipo y
organizacionales (signadas por los valores individuales y la
cultura vigente) desde la perspectiva de los valores definidos
en la filosofía organizacional (Declaración de valores). Implica
reorientar hábitos y cambiar actitudes, cuestión que solo puede
conseguirse a través del compromiso y el convencimiento, tanto
individual como colectivo, de que se va por el camino correcto.
Mediante procesos de revisión, se garantiza el funcionamiento

y la mejora continua del sistema, en pos de una organización que
no solo logre sobrevivir y sea competitiva, sino que a la vez trabaje
activamente en la búsqueda de resultados excepcionales.
De acuerdo a Blanchard (1977):
(...) El secreto para que funcione la dirección por valores [APV]

es hacer aquello en lo que todos creemos y creer en lo que
hacemos.
LA APV, en resumen, no plantea dejar de establecer objetivos,

sino encauzar los objetivos a través de los valores, de forma
consensuada y humana, obteniendo un mayor compromiso,
aumentando el sentimiento de pertenencia y derivando en mejores
niveles de desempeño de los colaboradores85.
Ahora bien, ya hemos mencionado varias veces que el nivel de
desempeño de los colaboradores es fundamental para mejorar los
resultados organizacionales. Los nuevos estilos de conducción demandan
no solo conocer el nivel de desempeño, sino también, poder medirlo,
cuantificarlo, hacer un seguimiento e intervenir cuando existan desvíos,
a fin de encauzarlo hacia los objetivos comunes.
¿Pero cómo lo medimos? Para esto se utilizan herramientas
específicas: sobre ellas versan los siguientes apartados.
85
La relación entre valores, objetivos y resultados organizacionales está ejemplificada en
forma concreta en la Figura Nº 7 del Capítulo I.

¿Cómo considera cada uno de los estilos de dirección a los

empleados de la organización?
Teniendo presente lo anterior, indique el orden en el que
los estilos estudiados contribuyen:
• A la obtención de los resultados organizacionales.
• A la satisfacción y motivación en el trabajo.
• Al desarrollo del criterio y autonomía en la toma de
decisiones de los colaboradores.
Evaluaciones de desempeño
La necesidad de medir el desempeño
Todo el tiempo estamos midiendo nuestro desempeño: cada vez que

rendimos un examen (nos fue bien, pero… ¿estudiamos lo suficiente?),
cada vez que participamos de una competencia deportiva (llegamos con
buena preparación física, pero… ¿mantuvimos una frecuencia de actividad
semanal recomendada?), en la durabilidad de las relaciones con nuestros
pares y por qué no… en la relación con nuestra pareja (¿sabemos escuchar?,
¿podemos hablar sin tapujos?, ¿somos atentos y serviciales? ¿sabemos negociar?)
Si resulta inevitable en la vida personal, tanto más lo es en la
vida organizacional. Solo midiendo el desempeño, podremos tener un
diagnóstico que nos permita mirar hacia adelante y plantear estrategias
para mejorar la performance de las personas, en un determinado lapso
de tiempo.
Medir el desempeño entonces, es la puerta para salir de la zona de
confort, romper el statu quo, sumergirse en el cambio y abrirse camino
al desarrollo.
¿Y qué instrumento es más efectivo para medir el desempeño? Pues
bien, esta pregunta no solo desvela a las organizaciones, de hecho, es un
interrogante que se plantea en todos los niveles educativos en relación
con el aprendizaje de los estudiantes. La evaluación, es en ese ámbito,

un instrumento que bien construido permite de algún modo, tener
una medida de la efectividad del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Análogamente las empresas utilizan una evaluación para medir el
desempeño laboral.
Las evaluaciones de desempeño
(...) A menos que se haga un compromiso, sólo hay promesas y

esperanzas, pero no planes [Drucker, s/a]
Las evaluaciones de desempeño son herramientas diagramadas,

formales, sistemáticas, de observación directa (preferentemente) y
objetivas86 con las cuales se realiza un seguimiento de los colaboradores,
con la finalidad de conocer cuál es su performance, en la función que
actualmente están llevando a cabo en la organización. Tomando la
definición de Werther (1991):
(...) las evaluaciones de desempeño constituyen el proceso por el

cual se estima el rendimiento global de un empleado...
Conocer el rendimiento, desempeño o performance de un empleado,

permite tomar decisiones sobre capacitación, rotaciones internas
(promociones, movimientos laterales y trasversales), compensaciones,
desvinculaciones, y consecuentemente, sobre las necesidades de
reclutamiento y selección de personal.

¿Cuáles se imagina habrán sido los resultados para derivar en
una decisión de movimiento lateral de un colaborador? ¿Y para
decidir una promoción?
¿Qué entiende por desvinculación? ¿Qué resultados en el
desempeño debieran conducir a esta decisión?
86
Veremos más adelante, dentro de este mismo texto, a qué nos referimos cuando hablamos
de una evaluación objetiva.

En las empresas multinacionales, normalmente se cuenta con
instrumentos de evaluación estándares, compartidos por todas
las áreas o sectores y desarrollados en el marco de un sistema
estructurado de gestión de recursos humanos. Sin embargo, en otro
tipo de empresas, puede que no se cuente con el instrumento y le
toque a usted diseñarlo. Independientemente del tipo de evaluación
de desempeño (veremos más adelante algunos de ellos) es necesario a
priori, establecer bases formales para su elaboración y también para
su ejecución.
Los elementos de partida de toda evaluación de desempeño son:
• Descripciones de puesto (DP): Se trata de documentos formales en

los que se describen las características funcionales de la posición
que se ocupa, las interdependencias con el resto de los sectores, los
objetivos, las obligaciones y las responsabilidades, entre otras cosas.
Si bien en la realidad esto no siempre es así, deben ser documentos
públicos y de acceso libre para cualquier persona de la organización.
•
• Estándares de desempeño: Básicamente establecen lo que se debe
evaluar de cada uno de los colaboradores en función de lo que su
descripción de puesto haya fijado. En este punto es necesario que
el evaluador pondere las funciones, con la finalidad de hacer foco
en aquellas tareas de relevancia para la persona, para el sector y
para la compañía. Pueden ser estándares de conducta (valores) y/o
bien objetivos mesurables, según la empresa promueva un estilo de
dirección por valores, por objetivos o un mix de ambas.
•
• Escalas de medición del desempeño: Son las formas de calificación
adoptadas para medir el desempeño en cada ítem de la evaluación.
Establecen cómo se va a calificar los estándares de conducta o
los objetivos mesurables establecidos. La escala puede ser cuali o
cuantitativa87, se elegirá una u otra dependiendo de la naturaleza de
lo que se va a evaluar.
87
El termino cualitativo refiera a la cualidad o calidad de una cosa (Por ej.: bien, mal, cumple,
no cumple), mientras que el término cuantitativo refiera a cantidad (Por ej.: X%, mayor que,
menos que, etc.).

Antes de continuar, un ejemplo…
El cajero del supermercado tiene una descripción de puesto

que incluye determinadas funciones tales como la atención y
cobro a los clientes y el cierre de caja al final del turno.
Como estándares de desempeño podría tener objetivos
mesurables asociados al tiempo de demora en la atención de
un cliente, a los fallos de caja anuales, o bien los reclamos de
clientes. También podría ser evaluado por cuestiones genéricas,
no asociadas a su puesto en particular, como el ausentismo y
llegadas tarde. Es claro que para todos ellos es fácil establecer
objetivos numéricos, pero podría ser evaluado por otros
estándares, cuestiones difíciles de medir tales como “el trato
cordial”, “la disposición a resolver problemas”, que tienen que
ver con sus conductas y valores.
En cuanto a las escalas de medición del desempeño, dada la
diversidad de estándares mencionados, se requerirán distintas
escalas para cada uno de ellos. Por ejemplo, el tiempo de
atención al cliente podría medirse en “N° de unidades de
producto tickeadas por minuto” y los fallos de caja “Resultado
anual de fallo”. El trato cordial, difícil de evaluar, podría
calificarse mediante la opinión del supervisor de cajas, basada en
la observación directa del trabajo del cajero y podría calificarse
según una escala del tipo Muy bueno - Bueno - Regular - Malo
-Muy malo.
Generalmente las evaluaciones arrojan un resultado

numérico, complementado con un resultado cualitativo, surgido
de la evaluación de los estándares de índole comportamental.
Hasta aquí describimos los elementos de partida para realizar

una evaluación, pero… ¿quiénes evalúan y cómo se vinculan con los
evaluados?

La evaluación como un proceso
En primer lugar hablaremos del papel del evaluador. Su rol resulta

fundamental, dado que de él depende, en gran medida, el éxito del
proceso. Debe conocer al evaluado, las características de la función
que este desempeña y tener un grado de acercamiento en lo cotidiano
que le permita juzgar, mediante evidencias concretas, el actuar de
su colaborador88. Toma relevancia a su vez, el entrenamiento y
capacitación que tiene para ejecutar la evaluación: el evaluador debe
conocer la metodología, las implicancias del proceso y el objetivo
que se persigue tanto para el colaborador como para la compañía.
Muchas empresas tienen establecidos manuales con premisas
y objetivos claros que cualquier persona puede leer y entender, no
obstante, es recomendable que los evaluadores asistan a prácticas
guiadas por las funciones de staff, con la finalidad de evacuar dudas
de aplicación y simular situaciones de conflicto que pueden generarse
con el evaluado.
Claramente, si la evaluación persigue obtener una medida del
desempeño de los colaboradores, deberá entonces poder ser capaz
de medir, calificar y valorar la sumatoria de resultados obtenidos,
acciones y actitudes (competencias) que hacen a la performance de la
persona, en un lapso de tiempo acotado. Deberá ser capaz de evaluar
en qué medida la persona que ocupa el puesto, cumple a través de
su trabajo diario, con la descripción de su puesto y los estándares de
desempeño establecidos.
Se deduce entonces, que llevar adelante una evaluación de
desempeño es una tarea mucho más compleja que completar un
simple cuestionario de preguntas y respuestas. Se trata de un
proceso, y como tal, involucra una secuencia de etapas predefinidas,
diagramadas y planificadas.
En primer lugar la organización debe definir los objetivos que
persigue con la implementación de un sistema de evaluación de
desempeño, para lo cual debe preguntarse qué la lleva a implementarlo
(¿Magros resultados? ¿Búsqueda de la competitividad? ¿Necesidad de un
88
Claramente el superior directo en cualquier puesto de trabajo, resulta ser el evaluador con
más información sobre el evaluado.

cambio de rumbo?...) Luego podrá definir cómo llevar adelante el
proceso y qué instrumento de evaluación implementar.
Un proceso de evaluación normalmente dura un año calendario
(de enero a diciembre), que no solo tiene un principio y un fin,
sino que involucra una o más etapas intermedias de revisión y
seguimiento que le permiten, tanto al evaluado como al evaluador,
llevar el control del proceso, y accionar de ser necesario. Todas las
instancias incluyen reuniones, es decir, entrevistas cara a cara entre
el evaluado y el evaluador. Dicho proceso de representa en la Figura
N° 60.
Figura Nº 60. Esquema simplificado de un proceso de evaluación con tres entrevistas
La reunión inicial normalmente se utiliza para revisar con el

evaluado la descripción de puesto y los estándares de desempeño
deseados para ese puesto, y promulgados en ese sector y esa empresa.
Se recuerdan al evaluado en esta instancia, las características y etapas
del proceso de evaluación y es el momento adecuado para consensuar
y negociar los objetivos89 para ese año.
Las reuniones de seguimiento permiten al evaluado hacer un
balance intermedio de su desempeño y plantear necesidades al
evaluador, quien por su parte, tiene la posibilidad de tener un espacio
formal de intercambio de información sobre el grado de avance del
89
Sobre la definición de los objetivos hablaremos hacia el final de este Capítulo, pero también
hablamos sobre ellos en el Capítulo I… es momento de volver sobre sus pasos y leer nuevamente
el apartado “Objetivos organizacionales”.

plan de acción, orientar al evaluado y facilitarle los medios necesarios
para la consecución de los objetivos.
La instancia de seguimiento es también la oportunidad para la
renegociación de los objetivos, por ejemplo, si existe una variable
externa que de antemano impida su cumplimiento90. Sin embargo,
no todas las organizaciones alientan o permiten estas renegociaciones.
La entrevista final es la instancia en la que se comparan objetivos
contra resultados, para obtener la medición del desempeño. El
obtener información de la entrevista final es lo que se conoce como
retroalimentación o feedback y es lo que le permite a la compañía
delimitar el camino a seguir para el evaluado y mejorar el proceso.
En líneas generales, todas las entrevistas tienen rasgos comunes.
Deben estar programadas, con un espacio y tiempo especial destinado,
a fin de que no ocurran sobresaltos durante su desarrollo y se eviten
interrupciones de cualquier índole, como el ingreso de personas al
recinto o una llamada telefónica inoportuna. Por ello, las entrevistas
no pueden realizarse in situ en el puesto de trabajo ni tampoco en el
área productiva, puesto que allí estas interrupciones serían continuas
e inevitables.
Tanto el evaluador como el evaluado deben acordar
anticipadamente una fecha y hora conveniente, que permita a las dos
partes sacar el mejor provecho de cada entrevista. En los encuentros,
resulta imperioso que el evaluador utilice el vocabulario correcto para
dialogar con el evaluado, dado que una comunicación efectiva91, hace
la diferencia entre un proceso de evaluación exitoso o una pérdida de
tiempo para ambas partes.
90
Por ej.: Siendo el objetivo “La reducción de la merma total anual de envasado en un 10%”, si
se instala a mediados de año una nueva envasadora que no había sido considerada en la previsión
de la merma, y cuya puesta en marcha podrá producir un desvío irreparable en el indicador
anual, podría negociarse una reducción en la exigencia del objetivo a valores reales, posibles y
factibles en las nuevas condiciones.
91
En el próximo Capítulo estudiaremos la comunicación efectiva.

De las entrevistas
En las entrevistas se busca que prevalezca lo positivo

versus lo negativo y ser justamente esto último, lo que aflore
directamente del evaluado a partir de los resultados. Si se logra
que el evaluado reconozca sus debilidades por motu proprio, de
él mismo nacerá la fuerza impulsora para trabajar sobre esos
aspectos, evitando al mismo tiempo, incursionar en temas que
normalmente dificultan el diálogo y mal predisponen a las
personas.
Durante las charlas también es importante crear empatía,

generando un clima propicio para encarar conversaciones
difíciles. Mostrar que detrás de las figuras de evaluado y
evaluador como recursos humanos de la organización, existen
personas, familias, relaciones sociales y aspectos vinculados a
la salud que no pueden relegarse, disfrazarse o esconderse en el
proceso y que impactan sobre el desempeño.
92
Subjetividad y objetividad en las evaluaciones

Las evaluaciones de desempeño objetivas son aquellas que se
independizan de quienes las desarrollan, es decir: independientemente
de quiénes las ejecuten, los resultados obtenidos son los mismos, ya
que se basan en evidencias claras y ejemplos concretos, que anulan
que las consideraciones personales del evaluador repercutan en el
resultado.
En contrapartida, las evaluaciones de desempeño subjetivas son
aquellas en las cuales las cuestiones personales y/o laborales entre el
evaluador y el evaluado distorsionan los resultados, haciéndolos no
reproducibles ni verificables.
De acuerdo a Werther, los elementos subjetivos del evaluador
pueden ser los siguientes:
92
Termino derivado del latín que significa “por propio movimiento” y que, habitualmente, se
usa para indicar que se hace por propia iniciativa

Los prejuicios personales: Basados en estereotipos. El evaluador
ya tiene a priori, una opinión personal del evaluado, aún cuando
ni siquiera haya comenzado el proceso de evaluación propiamente
dicho. Ejemplos de esto pueden ser cuestiones de credo, origen,
aspecto físico, género, etc.
Efecto de los acontecimientos recientes: La evaluación puede verse
afectada por hechos recientes entre evaluador y evaluado, hechos
que pueden afectar positiva o negativamente el resultado esperado,
alejándose de la realidad. Pueden ser ejemplos de esto: discusiones,
comportamiento en momentos de ocio compartido, resentimientos
del pasado, etc.
La tendencia a la medición central: Existe la posibilidad de que
muchos evaluadores eviten los extremos de los puntajes para obtener
equipos de trabajo con rendimiento promedio, sin “sobresaltos”.
Esto facilita el trabajo y, muchas veces, evita que los departamentos
de staff soliciten información adicional sobre evaluaciones con bajo
performance o alto performance, dado que en ambos casos resulta
necesario tomar acciones para mejorar la situación del colaborador.
Ejemplo de esto puede ser una persona con rendimiento pobre que es
evaluada superficialmente con la finalidad de evitar un bajo resultado
que justificaría luego, su remoción.
Efecto halo o aureola: En este caso, el evaluador ya tiene asignada
una calificación, aun sin proceder a la revisión del objetivo establecido
al inicio del proceso. Esta asignación está sesgada por la simpatía o
antipatía que tiene el evaluado con el colaborador. Por ejemplo: “mi
asistente me cae muy bien, por ello, su evaluación será buena...”
Interferencia de razones subconscientes: Suele suceder que
evaluadores inexpertos prefieran agradar a sus equipos de trabajo a
expensas de realizar bien su trabajo; o por el contrario, mostrarse
estrictos y exigentes para ganar respeto. La necesidad de ganar
popularidad puede llevarlos a tomar actitudes totalmente benévolas
o por el contrario, sumamente rectas, aislándose de realizar una
evaluación concreta de lo que se espera de cada colaborador. Por
ejemplo, el mostrarse firme y duro puede hacerle creer al evaluador
que tiene control estricto sobre su personal y que se ha ganado su
respeto.

¿Cuántas veces ha sufrido las consecuencias de la subjetividad

en una evaluación de conocimientos en el nivel medio educativo?
Haga el esfuerzo y recuerde qué efecto produjeron dichas
situaciones en su desempeño en las evaluaciones siguientes de
esa materia o asignatura.
Realizar evaluaciones objetivas no es tarea fácil y los

departamentos de staff deben trabajar arduamente para disminuir las
distorsiones mencionadas. En lo que a esto respecta, el entrenamiento
y la habilidad del entrevistador es crucial: resulta necesario que
en primer lugar se le explique al evaluador la naturaleza de las
distorsiones, en segundo lugar, se le manifieste la importancia de
las evaluaciones propiamente dichas, resaltando la necesidad de
imparcialidad y objetividad y, por último, se elija el instrumento
correcto de evaluación y se genere práctica virtual para adquirir
agilidad antes de ejecutarlo con el personal propio.
En el párrafo anterior indicamos que los “departamentos

de staff” tienen un rol muy importante en el proceso. ¿A qué
departamento/s nos referimos? Revise lo visto hasta ahora en
este Capítulo, y extracte en qué actividades se ha señalado la
intervención de la función de staff. Más adelante en el texto se
verán más intervenciones para sumar al listado.
Imagínese que Ud. trabaja en una empresa que cuenta

con un sistema de evaluación de desempeño, ¿qué nivel de
subjetividad preferiría usted en la evaluación si:
• tuviera una excelente relación con su jefe?
• hubiera tenido un excelente desempeño?
• tuviera una muy mala relación con su jefe?

De lo presentado antes, podemos decir que la evaluación de
desempeño demanda un esfuerzo tanto en su construcción, como
en el entrenamiento de los evaluadores, puesta en marcha y gestión
posterior. Antes de avanzar, a modo de síntesis, en la Figura N° 61
presentamos un esquema simplificado de la secuencia lógica que
debe seguirse para el desarrollo de una evaluación de desempeño.
Figura Nº 61. Evaluación de desempeño y sus vinculaciones
Fuente: Elaboración propia en base a [Werther, 1991].
¿Dónde ubicaría usted en la figura Nº 61, la secuencia

presentada en la figura Nº 60?
¿Qué nuevos elementos encuentra en la figura Nº 61?
Instrumentos de evaluación
Una vez estudiadas las características generales de los procesos de

evaluación y las distorsiones que acontecen producto de la naturaleza
humana de los evaluadores, podemos enfocarnos en los instrumentos
que se utilizan para llevar adelante la evaluación propiamente dicha.

Cabe aclarar, que no existe un instrumento de evaluación perfecto.
Cada uno de ellos ofrece ventajas y presenta desventajas, tanto en su
confección, como en su aplicación. Asimismo, la funcionalidad de una
técnica no solo depende de la pericia de los evaluadores y del grado de
compromiso y entendimiento de los evaluados, sino que está fuertemente
condicionada también por la cultura organizacional.
Werther clasifica los instrumentos según dos categorías: los
ENFOCADOS EN EL PASADO y los ORIENTADOS AL FUTURO.
Los instrumentos ENFOCADOS EN EL PASADO, son los más
antiguos y son aquellos que, tal como su nombre lo indica, reparan
solo en los acontecimientos pasados. Dentro de este grupo se incluyen
los siguientes93:
• Escalas de puntuación
• Listas de verificación
• Selección forzada
• Registro de acontecimientos recientes
A continuación haremos una breve descripción de cada uno de
ellos.
Escalas de puntuación
Es uno de los instrumentos más antiguos de evaluación de desempeño,
consiste básicamente en conceder una puntuación a cada ítem
considerado importante en el desenvolvimiento del colaborador,
teniendo en cuenta determinados aspectos de la conducta, el
comportamiento, las habilidades, el cumplimiento de las normas,
etc.94 La escala suele luego convertirse en términos numéricos, a los
fines estadísticos.
Este instrumento es fácil y sencillo de aplicar y los evaluadores no
requieren una fuerte instrucción. Sin embargo, al ser el cuestionario
93
También Werther menciona otros instrumentos, tales como las Escalas de calificación
conductual, la verificación de campo, la categorización, la distribución forzada y la comparación
por parejas. Dichas técnicas no serán desarrolladas en este Capítulo dado que las mismas, con el
correr de los años y la evolución de los nuevos métodos que a continuación detallaremos, fueron
quedando en la obsolescencia.
94
En el Capítulo IV estudiamos cuáles son las conductas que impactan en el desempeño
laboral: las llamadas competencias.

cerrado no permite distinciones entre puestos, por lo que no considera
las particularidades de los mismos. En la Figura N° 62 se representa
un esquema simplificado de la misma.
Figura Nº 62. Ejemplo de un esquema general de una técnica de evaluación
de desempeño denominada “escala de puntuación”.
Listas de verificación
Este instrumento requiere que el evaluador asigne una puntuación
a cada oración de las ofrecidas. Ostenta las mismas ventajas, pero
también la misma rigidez y limitaciones que las escalas de puntuación.
En la Figura N° 63 se representa un esquema simplificado de la
misma.

de desempeño denominada “listas de verificación”.
Selección forzada
Este instrumento obliga al evaluador a optar por una de las frases
descriptivas que se presentan entre un número acotado de opciones
presentadas, normalmente una expresión es de carácter positiva y la
otra es de carácter negativa, por lo que no existen términos medios
para este tipo de evaluaciones. Tiene aun más desventajas que los
instrumentos antes presentados, siendo que es todavía más cerrada y
arroja información más imprecisa. En la Figura N° 64 se representa
un esquema simplificado de la misma.

de desempeño denominada “selección forzada”
Registro de acontecimientos críticos

En este tipo de evaluaciones se procede a documentar todos los
acontecimientos vinculados a cada colaborador, su función y
su entorno, sean acontecimientos buenos o malos. Requiere de
un trabajo fuerte por parte del evaluador, y resulta impracticable
cuando se tiene un equipo numeroso. A su vez, suele exhibir mucha
distorsión por los acontecimientos recientes y asimismo, no arroja
una calificación numérica que pueda servir para tomar decisiones
concretas.

Antes de continuar… Reflexione
¿Cómo se imagina el proceso de evaluación utilizando estos

instrumentos?
En función de lo que se mide y cómo se mide: ¿deberán
incluir una reunión inicial, reuniones de seguimiento y una
reunión final?
A partir de los resultados arrojados, ¿será fácil establecer
acciones para ajustar la performance, de ser necesarias?
A continuación estudiaremos herramientas más avanzadas: las

evaluaciones que se proyectan hacia el futuro del colaborador.
Técnicas orientadas al futuro
En líneas generales, este tipo de técnicas tienen la ventaja de versar

sobre la fijación de objetivos de desempeño y la evaluación del potencial
del colaborador. Que evalúen el desempeño a futuro implica que en
lugar de estar centradas en lo acontecido, que es inalterable, enfocan
la mirada en lo que vendrá, sobre lo cual aún existe la posibilidad de
cambio, la posibilidad de mejora. Toman el desempeño pasado a fin
de trazar el camino hacia el desempeño futuro, hacia el desarrollo del
colaborador y por ello se dice que tienen un carácter más dinámico.
La ventaja principal de las evaluaciones a futuro radica en que
pueden, con el seguimiento adecuado, derivar en mejores resultados
de desempeño al final del proceso evaluativo. Dentro de estas, existen
cuatro técnicas importantes a considerar:
Autoevaluaciones
Es una técnica en la cual se invita a cada colaborador a que haga una

evaluación de sus propias competencias, con la finalidad de detectar
a partir de ella, las posibilidades de desarrollo más adecuadas para él.

No existe un esquema base para las autoevaluaciones, cada
empresa desarrolla sus propios instrumentos, adaptados a sus
necesidades.
Normalmente el proceso de autoevaluación se da en las reuniones
de seguimiento y en la reunión final, y consta de dos etapas: una
instancia de introspección por parte del evaluado, en la cual piensa
y elabora las respuestas al cuestionario de la evaluación, a solas y a
conciencia. Luego, se da una instancia de reunión con el evaluador,
quien también ha pensado y elaborado la respuesta a cada ítem.
Allí se comparten y discuten las apreciaciones de ambos para luego
consensuar y definir la calificación final.
En líneas generales, dichas autoevaluaciones tienen carácter
defensivo, justificativo, y pueden versar sobre el pasado o sobre el
futuro indistintamente, pero resulta ventajoso realizarla sobre el
futuro dado que de esa forma, se puede evidenciar el potencial de la
persona y junto con ella, trazar el camino profesional a seguir. Como
principales ventajas, permite calibrar las apreciaciones personales de
los evaluados, con el desempeño real observado.
Evaluaciones psicológicas
Normalmente este tipo de evaluaciones se realizan en empresas con

gran dotación de personal que emplean a psicólogos externos para
su preparación y abordaje mediante entrevistas en profundidad. Su
principal finalidad no es versar sobre lo ocurrido sino que por el
contrario, busca determinar las potencialidades de cada colaborador
y con ello, delimitar el horizonte laboral. Dichas potencialidades
pueden detectarse sobre una posición, un conocimiento o una actitud,
pero además, puede obtenerse una evaluación global; y los resultados
permiten tomar decisiones sobre posiciones, movimientos internos
y desarrollo en la carrera profesional del colaborador. Al tratarse
de una evaluación específica con elevados costos, prácticamente se
reserva para posiciones gerenciales o para jóvenes con alto potencial,
para definir ascensos en la organización.

Métodos de los centros de evaluación
Se pretende mediante esta técnica evidenciar las potencialidades de

los colaboradores, pero sin la necesidad de involucrar en el proceso
de preparación y desarrollo a psicólogos externos a la compañía.
Los colaboradores son evaluados en un espacio preparado para tal
fin, de diferentes formas y por diferentes evaluadores especializados
con cada temática de interés. El resultado general resulta de un
promedio de todos los puntajes obtenidos, de modo de compensar
las subjetividades.
La evaluación contempla antecedentes personales y laborales y
desempeño en situaciones de trabajo simuladas mediante técnicas de
role playing 95. El resultado de todo ello en forma aislada, se promedia
para obtener el resultado final e informativo del colaborador.
El proceso es largo y engorroso, demanda muchos recursos y por
ello no se aplica a todo el personal que forma parte de la estructura.
Normalmente es utilizada en grupos reducidos de colaboradores
de niveles jerárquicos intermedios, sobre los que resulta imperioso
conocer las potencialidades.
Administración por objetivos (APO)96
Esta técnica radica en la posibilidad de fijar objetivos futuros para cada

uno de los colaboradores, con la particularidad de que el colaborador
participa activamente en la fijación de los mismos, conociendo la
implicancia que tienen sobre los resultados de la compañía97. El
colaborador discute con su superior los detalles de cada uno, y
establece metodologías de medición, dado que los objetivos logrados
por consenso deben ser de tipo mensurable. Volviendo a la Figura
95
Recuerde que el Role Playing o Juego de Roles es un ejercicio en el que, tal como indica
su nombre, uno o más jugadores asumen un determinado rol, papel o personalidad. Si desea
ahondar sobre el mismo, recuerde que se ha desarrollado en el Anexo del Capítulo IV.
96
Si bien comenzó como una técnica de evaluación del desempeño, dada su potencialidad
ha sido considerada en sí misma un estilo de conducción que recibe el mismo nombre y que ya
hemos desarrollado antes en este texto.
97
¿Recuerda el concepto de “Cascadeo de objetivos”? De no ser así, vuelva al material del
Capítulo I.

Nº 61, los objetivos constituyen los “Estándares y Mediciones del
desempeño” allí señalados.
Que cada colaborador participe de la fijación de sus propios
objetivos, le otorga un aspecto motivacional diferencial respecto del
resto de las técnicas; conocer hacia dónde debe ir y cómo se lo medirá
en su concreción, junto con una nutrida retroalimentación de parte
de él o los evaluadores, le permitirá al colaborador realizar los ajustes
necesarios para encarrilar su performance y cumplir en tiempo
y forma el o los objetivos. En este sentido, es importante resaltar
que los objetivos deben ser factibles de ser cumplidos98, puesto que
de lo contrario, el colaborador se sentirá “condenado al fracaso”,
reduciendo notablemente su motivación, credibilidad y confianza
hacia la técnica. El mismo efecto se obtiene cuando los objetivos son
extremadamente fáciles de cumplir.
Es probable que, durante la entrevista inicial de fijación y acuerdo
de los objetivos, el colaborador comprenda que para lograr cada
uno de ellos necesite capacitación, acompañamiento, información
adicional. Sin importar lo que necesite en cada caso particular, lo
que debe garantizarse es la existencia de un pedido formal de las
necesidades, a fin de que quede documentado.
En referencia a esto, cabe aclarar que el cumplimiento de
objetivos es una tarea del colaborador, sin embargo, los niveles
superiores tienen la responsabilidad de brindar las herramientas y el
soporte necesario para el armado de los planes de acción. Luego para
entender por qué se ha alcanzado o no un objetivo, se deberá evaluar
también si el evaluador ha podido canalizar efectivamente (en tiempo
y forma) el pedido que su colaborador efectuó oportunamente.
Normalmente la APO tiene un ciclo anual, sin embargo, se suelen
incorporar revisiones periódicas en plazos preestablecidos más cortos,
donde los objetivos se contrastan con los resultados obtenidos hasta
ese momento, con la finalidad de ajustar y/o reorientar esfuerzos si es
conveniente. Un esquema similar al que se indica en la Figura Nº 60.
Esta técnica tiene un condimento motivacional diferencial, dado
que promueve la participación activa del colaborador, sin embargo,
98
Más adelante desarrollaremos la técnica S.M.A.R.T. para la definición de objetivos, y
detallaremos a que nos referimos cuando hablamos de factibilidad en el cumplimiento.

muchas veces es difícil traducir en objetivos mensurables, aquellos
aspectos que tienen que ver con las competencias del saber ser del
colaborador. En la Figura N° 65 se muestra una evaluación real.
Figura Nº 65. Ejemplo de un esquema general de una técnica de evaluación de
desempeño denominada “Administración por Objetivos”
Fuente: [Empresa BSA, 2016]
Evaluaciones 360º
Hasta ahora los modelos que hemos estudiado corresponden a

evaluaciones uno a uno99, es decir, a procesos de evaluación en los
99
Es decir, Evaluaciones 180°.

cuales solo intervienen el evaluado y el evaluador, y eventualmente
el área de Recursos Humanos como función de staff, capacitando y
orientando a ambas partes, coordinando y monitoreando el proceso.
El evaluado recibe feedback de una sola persona y el resultado de la
evaluación es entonces, un resultado unilateral, o en el mejor de los casos,
un resultado consensuado entre dos personas. Las relaciones establecidas
en un modelo de evaluación de 180° se representan en la Figura N° 66.
Figura Nº 66. Evaluación uno a uno – 180°
En las organizaciones en las cuales es más importante el

mecanismo por el que se obtienen los resultados que el resultado
en sí mismo, en las cuales se evalúa minuciosamente el impacto
que genera cada decisión gerencial en los equipos multifuncionales
de trabajo y, entre otras cosas, prima el trabajo colectivo versus el
trabajo individual, fomentando el desarrollo y el trabajo en estructuras
descentralizadas100, se han diseñado sistemas de evaluación superadores,
integrales, amplios y abarcativos: las evaluaciones 360º.
A diferencia de las evaluaciones uno a uno, se trata de un sistema
integral que contempla no solo la perspectiva del nivel inmediato
superior al evaluado, sino que dicha perspectiva se complementa con
la retroalimentación de otras personas que en su labor, interactúan
con el evaluado. A estos últimos, se les asigna el nombre de clientes
100
Recuerde que hemos tratado éste concepto en el Capítulo III.

interno o externo, según sean personal de la empresa de posición
relativa inferior (subordinados) o bien, externos a la misma (proveedores,
consumidores, distribuidores). Las relaciones establecidas en un modelo
de evaluación de 360° se representan en la Figura N° 67.
Figura Nº 67. Evaluación 360º o circular
La evaluación entonces, se nutre de la percepción que aportan

varios clientes, acerca del desempeño del colaborador: jefe directo,
pares, subordinados, personal jerárquico de áreas funcionales (Ej.
Recursos Humanos, Mantenimiento, Calidad, Seguridad e Higiene,
etc.). Incluso puede pedirse feedback a los proveedores, distribuidores
o bien a los consumidores101, cuando las tareas del puesto demandan
gran exposición y contacto fluido con estos. Normalmente el jefe
directo reúne todas las apreciaciones y arma la evaluación final
condensando estas con sus propias apreciaciones. La entrevista
entonces, sigue siendo uno a uno, evaluado-evaluador.
101
Es el feedback que nos solicitan por ejemplo, las compañías de servicios de telefonía al
finalizar la comunicación ante un reclamo.

Ahora bien, si en una evaluación uno a uno pueden existir múltiples
elementos subjetivos del evaluador, aquí las subjetividades pueden
multiplicarse, obteniéndose resultados confusos y aun menos confiables.
Este hecho lo vuelve un sistema muy susceptible que no puede ser
aplicado en organizaciones con culturas débiles. Por el contrario, en
organizaciones con culturas fuertes, cuyos colaboradores comprenden y
valoran el proceso como una oportunidad de crecimiento para sí mismos y
para la organización toda, este esquema de retroalimentación que incluye
varios actores y por ende, varios ángulos de análisis, es una herramienta
que minimiza el sesgo producido por las subjetividades que aparecen en las
relaciones interpersonales.
En resumen, es una herramienta cuya aplicación se limita a
organizaciones con culturas fuertes, cuya efectividad se apalanca
básicamente en tres factores:
a) Capacitación: Si bien depende del esquema, cada participante debe
conocer la herramienta, debe comprender cómo hacer uso de ella,
cómo completarla y debe entender la importancia de minimizar la
subjetividad, comprendiendo el impacto que su respuesta genera en
el proceso final.
b) Coordinación: Debe quedar claro quién coordina el proceso, ya
que son varios participantes distribuidos dentro de la empresa en
diferentes departamentos, diferentes niveles jerárquicos y, según
el caso, personas fuera de la empresa relacionadas con la posición
(cliente externo).
c) Resultados: Desde el inicio, debe establecerse cómo será el mecanismo
de recolección, administración y tratamiento de los resultados102.
Ellos darán paso al informe final, con el cual se concretará el proceso
mediante la retroalimentación o feedback.
En definitiva, las evaluaciones 360º, suelen ser privativas de las
grandes organizaciones, por los enormes esfuerzos de gestión que
demandan para:
102
En la industria alimenticia, siempre se dice que difícilmente uno pueda obtener buenos
productos a partir de materias primas de baja calidad. Pero también es cierto que, si disponemos
de las mejores materias primas pero no sabemos cómo procesarlas, de seguro obtendremos el
peor de los resultados. Asimismo podemos establecer un paralelo con las evaluaciones: de pobres
instrumentos obtendremos siempre pobres resultados y aun así, partiendo de instrumentos bien
diseñados, pero con implementaciones deficientes, tampoco podrán obtenerse mejoras en el
desempeño de los colaboradores.

• Seleccionar los evaluadores para cada puesto,
• Alcanzar un buen nivel de capacitación y entrenamiento en los
evaluadores,
• Obtener un número suficiente de evaluaciones para cada colaborador
en el tiempo establecido,
• Garantizar la confidencialidad103 de las respuestas de todos los
evaluadores,
• Realizar la gestión de los planes de mejora derivados y asegurar el
sostenimiento del sistema en sí.
Objetivos S.M.A.R.T.
Un objetivo es un sueño con patas. [O’Connor, s/a]104
Les proponemos el siguiente ejercicio ANTES de avanzar en

la lectura:
Imagínese que usted es fanático de los juegos de mesa y recibe

de regalo un puzzle, cuya caja exterior dice que contiene 1.000
piezas para armar una imagen cuyas dimensiones son 40 cm. de
ancho por 50 cm. de alto. Tiene entonces, 1.000 piezas que son un
“cuadrilátero” de 1,4 cm. de lado aproximadamente.
Probablemente usted realice la siguiente secuencia cuando

quiera armarlo:
a) Colocará todas las piezas sobre una superficie plana, con la
cara impresa en forma visible.
b) Buscará la imagen que debe formarse (puede estar impresa
en la caja, o dentro de ella, en una foto)
103
Dependiendo de la organización, se establece o no la confidencialidad en las respuestas.
Suele establecerse la confidencialidad en respuestas de subordinados y pares.
104
Joseph O’Connor es Irlandés, nacido en 1963. Ha escrito dieciocho libros traducidos a
24 idiomas y ha trabajado en numerosas empresas como formador en PNL (programación
neurolingüística) y como Coach, lo que le ha brindado reconocimiento mundial por dicha
labor. Adicionalmente es cofundador de la Comunidad Internacional de Coaching (ICC por
sus siglas en inglés)

c) Comenzará con el armado siguiendo diferentes referencias:
primero el perímetro, o primero una figura puntual, o tal vez un
color u otro.
Reflexione sobre lo siguiente:

¿Utilizaría realmente esa secuencia?
¿Por qué mantendría esa secuencia o por qué la modificaría?
Los pasos que se plantearon o que usted plantea como
modificación, ¿tienen una lógica y son correlativos en forma estricta?
Con diferentes matices, al responder a las consignas anteriores

probablemente usted haya respetado la secuencia propuesta, una
secuencia lógica para el juego que le regalaron.
En primer lugar, colocar las piezas sobre una superficie plana le
permite saber qué se le presenta como desafío, ver lo que contiene en
realidad, identificar faltantes…
Posiciónese ahora como evaluador en un proceso de evaluación
de desempeño. Haciendo una correlación con los objetivos que
forman parte de los estándares de desempeño, usted necesita saber
qué aptitudes personales y/o técnicas debe ver en sus colaboradores,
identificar de cuáles realmente disponen ellos y cuáles deseablemente
deben estar en forma obligatoria para la función o puesto que ocupa.
Habiendo hecho un análisis previo de las piezas, usted necesitará
conocer la imagen que se debe formar para iniciar el proceso de
armado…
Asimismo para establecer objetivos, usted debe definir lo que
se necesita y se desea de sus colaboradores y qué se debe alcanzar al
final del recorrido… Difícilmente podamos transitar un camino si
no sabemos dónde ir.
Y por último, iniciar el proceso de armado tomando una
referencia puntual no es otra cosa que considerar que no se puede
avanzar en todos los frentes a la vez, deben preestablecerse cuáles son
las aptitudes básicas y elementales que se priorizarán.
De eso se trata la definición de objetivos. Debemos saber,
necesitamos saber, qué esperamos al final del proceso para evaluar
objetivamente si hemos alcanzado el resultado deseado o, si no

fue así, qué falló en el camino. Ya hemos mencionado algunas
características a lo largo del texto, pero no hemos sistematizado aún
cómo se definen los objetivos.
Aquí es donde les presentamos la herramienta S.M.A.R.T.,
una herramienta sencilla que brinda un marco de referencia para la
definición de los objetivos. Las siglas refieren a palabras en inglés
Specific, Measurable, Agreed (opcionalmente Attainable), Realistic
y Time (opcionalmente Time-phasedo Time-bound),las cuales
desarrollaremos a continuación:
• Specific (Específico): El objetivo debe ser claro, concreto, definido
en forma positiva (nunca por la negativa).
• Measurable (Medible): El logro del objetivo debe ser medible. Es
decir, debe poder cuantificarse el nivel alcanzado.
• Agreed (Acordado): Se refiere a que el colaborador participa
activamente en el proceso, y eso permite que se defina un objetivo
atractivo para él.
• Realistic (Realista): El objetivo debe ser ambicioso y atractivo, pero
sin olvidar la condición de factibilidad, bajo el contexto que se
defina: teniendo presente el tiempo que quede por delante y los
nuevos desafíos por enfrentar.
• Time (Plazo): El objetivo tiene que tener un plazo de cumplimiento,
definido y conocido por ambas partes.
Vayamos con un ejemplo puntual, que aplica para usted en este

preciso momento!!!
Usted se encuentra transitando el segundo cuatrimestre
de la carrera de Ingeniería Industrial y (en el mejor de los
casos) está cursando cuatro asignaturas a la vez: Organización
Industrial I, Química General, Análisis Matemático I y Álgebra
(o sus nombres equivalentes si se diera un cambio en el Plan de
estudios de la carrera).
Todas ellas, en conjunto, le demandan un total 26 hs
presenciales en la UNLu y si consideramos que en promedio

usted asiste 5 (cinco) días a la semana, deberá cursar 5 hs. mínimo
por día.
Hasta aquí, nada que usted no esté evidenciando…
Ahora bien, ¿cuál es el objetivo que usted se planteó para el

cuatrimestre? ¿lo pensó? Lo ayudamos a reflexionar un poco al
respecto….
Usted podría haber dicho, “mi objetivo es tener un buen

cuatrimestre”.
El objetivo así planteado es una expresión de deseo y como

tal, difícilmente pueda encontrar la forma de satisfacerlo, menos
de medirlo y mucho menos, descifrar por qué no ha podido
alcanzarlo…
Si aplicamos la “S”, deberíamos ser más concretos y plantear

un objetivo del tipo: “Aprobar las cuatro asignaturas”.
Si aplicamos la “M”, podríamos tomar diferentes esquemas,

pero uno puntual podría ser: “Quiero regularizar Análisis Matemático
I y Química General, y promocionar las otras dos” (el Régimen General
de Estudios es explícito respecto de las notas que debe sacarse para
cada caso y de cómo se deben cumplir requisitos de asistencia y
trabajos prácticos, por lo que no sería necesario aclarar dichas
condiciones)
Si aplicamos la “A”, quien recibe este objetivo debe ser consciente

y estar de acuerdo con ello, actuando en consecuencia. Esto
demanda evaluar a priori su factibilidad, lo que lleva necesariamente
a planificar y diagramar el esquema correcto de estudio, conociendo
fechas de exámenes, guías de estudio disponibles, interacción virtual
requerida, calendario de cada asignatura, programa vigente, tiempo
presencial de clase, tiempo de estudio real en el hogar, etc., etc…
Para sistematizar esta información ¿podría utilizar un Gantt,
tal vez?

Si aplicamos la “R”, deberíamos ver en qué momento del
cuatrimestre nos fijamos el objetivo… ¿Tiene sentido hacerlo
cuando hemos transitado ya la mitad del mismo?
Por último, si aplicamos la “T”, claramente aquí no hay

opciones: para este caso será el último sábado hábil académico
del cuatrimestre: no antes, ni después. El resultado se medirá
con lo que finalmente coloque el docente de cada asignatura en
el acta de la materia, no con la percepción del desempeño de
cada uno, sino con la nota final: “A (ausente)” o “L (libre)” o “R
(regular)” o “P (promovido)”
Teniendo en cuenta todos estos detalles, el objetivo se

reescribiría de la siguiente manera:
“Obtener un buen resultado académico a partir de regularizar

las asignaturas 10022 y 10933, y promocionar las asignaturas
10821 y 40816 al finalizar el segundo cuatrimestre de la carrera
de Ingeniería Industrial en la UNLu” (Habiendo definido el
objetivo al finalizar el proceso de inscripción de las cuatro
asignaturas)
¿Ha hecho usted este ejercicio?
Recuerde que para ponerle “patas al sueño” y hacerlo correr,

parafraseando a O`Connor, primero debe establecer a dónde
quiere ir, debe tener bien en claro cuál es SU “zanahoria”, en
definitiva, su objetivo. Y recordando a Drucker, con la frase que
dio inicio al apartado de evaluaciones de desempeño, recuerde
que para que el objetivo no sea tan solo una expresión de deseo,
es necesario que se nutra de compromiso, y si el compromiso no
se plasma es acciones concretas, en un plan explícito, es solo una
promesa, promesa teñida de ilusión y no de realidad.

Comentarios finales

• La API es un estilo limitado, obsolescente para estos tiempos

en los cuales los recursos humanos han tomado una activa
participación en las empresas.
• La APO es, claramente, el estilo de liderazgo más utilizado en

estos tiempos; requiere de evaluadores capaces de interpretar
objetivamente todas las variables que se ponen en juego,
dependiendo de la posición que se desea evaluar.
• La APV se basa en delinear los valores de la compañía y con

ello, fidelizar a los colaboradores; entendiendo que esos pilares
permiten que una persona soporte de una mejor manera la
incertidumbre y la presión con la que se vive y se trabaja en el
siglo XXI.
• La APV aún es escasamente aplicada por las compañías, aunque

vislumbra ser de cara a futuro, la alternativa más viable. En
la actualidad, las empresas que intentan aplicar este estilo de
conducción, en realidad sostienen un híbrido entre la APO y
APV, lo que no implica una incongruencia, teniendo en cuenta
que no son mutuamente excluyentes.
• Las evaluaciones de desempeño, es su mayoría, nacieron a raíz

de la necesidad de fomentar la participación y acompañar el
crecimiento de todos los colaboradores de una compañía,
logrando con ello un incremental en el rendimiento laboral
individual y por ende, colectivo.
• Como elementos de partida, las evaluaciones requieren de las

descripciones de puesto, los estándares de desempeño (objetivos
mesurables o estándares de comportamiento-valores) y las
escalas de medición de desempeño para cada uno de ellos, a fin

de que lo que pueda negociarse en la reunión inicial del proceso
de evaluación, pueda contrastarse con los resultados obtenidos
al final del período, en la reunión de cierre.
• Las evaluaciones que establecen objetivos a futuro, en

contraposición de aquellas que versan sobre lo ocurrido,
permiten una acción sinérgica entre evaluado y evaluador, donde
ambos se hacen eco de las necesidades del otro y a partir de allí,
delimitan conjuntamente el camino a seguir para la concreción
de los objetivos.
• Las evaluaciones 360º son muy corrientes en organizaciones

de grandes dimensiones, con culturas fuertes, en las cuales el
desarrollo de los colaboradores se considera primordial. Si bien
demandan grandes esfuerzos económicos en su gestión, brindan
a los colaboradores y a la organización, una visión integral del
desempeño individual, desde perspectivas variadas y pertinentes.
• En todos los casos, la evaluación de desempeño es una

responsabilidad de las funciones de línea. La función de staff en
este caso es ejercida por el Departamento de Recursos Humanos,
quien asesora, acompaña y supervisa el proceso.
• Los objetivos potencian el involucramiento y desarrollo de

todos los colaboradores en el trabajo que están realizando. Sin
ellos no hay rumbo fijo, no hay horizonte. Pero reflejar las
ideas y necesidades en objetivos concretos no es tarea sencilla y
mucho menos irrelevante, por ello la técnica S.M.A.R.T. brinda
criterios para allanar el camino, mostrando simples lógicas que
se deben respetar a la hora de encarar la difícil tarea de definir
los objetivos.

Capítulo 6
María Laura Risiglione - Romina Soledad Duro
6. Comunicación
La comunicación permite a las personas interrelacionarse y vivir en

sociedad. Desde el vientre materno hasta el último aliento, los seres
humanos utilizamos la comunicación para exteriorizar pensamientos
y sentimientos. Para ello, ponemos en acción no solo la voz sino
también nuestro cuerpo y todas las habilidades de expresión que este
ofrece: la escritura, la música, el arte, la danza. Incluso las acciones
mismas y hasta el silencio son formas de comunicación.
A pesar de constituir el medio de interrelación humana por
excelencia, no siempre la comunicación logra darse de la manera
deseada: a veces la idea es trasmitida correctamente, pero recepcionada
en forma deficiente, o viceversa. Entonces, podemos postular
inicialmente que la comunicación consta de dos componentes
indivisibles: la escucha y la transmisión. Si alguno de ellos presenta
fallas, entonces la comunicación no resulta efectiva.
Si en la vida cotidiana resulta imprescindible la comunicación,
tanto más lo es en la vida organizacional. Los miembros de las
organizaciones dependen de la comunicación para llevar adelante
las acciones recíprocas necesarias, en pos de la consecución de los
objetivos organizacionales. (¿Recuerda la definición de Organización
del Capítulo I, esgrimida por Perel?). El impacto sobre los resultados
es tal, que las organizaciones invierten grandes sumas de dinero para
garantizar que los procesos de comunicación sean efectivos.
¿En qué se imagina que puede invertir una organización

para mejorar la comunicación?
Luego de terminar de leer este Capítulo, contraste los
conocimientos adquiridos con estas apreciaciones iniciales.
Podrá verificar que seguramente, estas hayan sido muy parciales.
En este Capítulo, nos enfocaremos en el proceso comunicativo en

primer lugar, para luego adentrarnos en el estudio de la comunicación
interna, como un elemento al servicio de la estrategia de la organización.
6. Comunicación 229
El proceso comunicativo
Si bien a priori parece simple, el proceso comunicativo es un entramado

complejo de redes de mensajes. En las comunicaciones, los mensajes
circulan en múltiples sentidos, mientras los roles de hablantes y oyentes
se intercambian continua y arbitrariamente entre los participantes. Así,
la comunicación constituye un complejo universo de
(...) circulaciones constantes de información en bucles o círculos

(que) generan comunicaciones posteriores que se refieren, se
crean y se interpretan en base a las anteriores (…) [IIPE, 2010]
Estudiar un universo tan complejo es prácticamente imposible sin

apelar a una modelización. A tal efecto, se utiliza con fines didácticos el
modelo simplificado de emisor-receptor que se muestra en la Figura N°
68, que permite identificar los elementos que componen el proceso y las
funciones de cada uno.
Figura N° 68. Modelo Emisor-Receptor
Fuente: Elaboración propia en base a [Nuntium - Comunicación y Marketing]
El proceso comunicativo nace cuando existe la necesidad de

transmitir algo. Así, el mensaje constituye uno de los elementos más
importantes: es el contenedor de la información o la idea que se intenta
dar a conocer. El emisor es quien posee la información e inicia el proceso
230 María Laura Risiglione - Romina Soledad Duro

construyendo el mensaje a través de una codificación y enviándolo por
medio de un canal 105.
El receptor recibe el mensaje, lo decodifica en base a sus conocimientos
y experiencias y obtiene la información que en él está contenida.
El código será el requerido por el canal a utilizar: por ejemplo si
el medio es el correo electrónico, la información deberá codificarse en
letras y signos de puntuación, y luego el programa lo transformará en
información digital, viajará por el cable de red o por la red inalámbrica
(canal) hasta llegar a la casilla de la otra persona, en donde volverá a
decodificarse en letras. El receptor deberá decodificar la combinación
de palabras y signos de puntuación: leer contenidos en el mensaje
para obtener la información. Nótese que en este ejemplo existen dos
codificaciones y dos decodificaciones, las realizadas por las personas al
escribir/leer y las realizadas por el programa informático.

En la comunicación verbal, ¿cuál es el canal y cuál es el
código?
Recordando lo estudiado en el material de Capacitación y
Desarrollo, ¿qué competencias deben tener emisor y receptor
para comunicarse?
Todo este proceso se da en un determinado contexto, que incide y

debe ser contemplado tanto por el emisor como por el receptor a la hora
de emitir e interpretar el mensaje.
La comunicación efectiva
Cuando se dispone a comunicar, el emisor puede perseguir diferentes
objetivos: informar, concientizar, ordenar, compartir un estado de
ánimo, motivar, hacer reír, reprender, etc. Cuando el objetivo perseguido
se alcanza, entonces la comunicación resulta efectiva. Para esto el emisor
debe seleccionar lo que desea transmitir, comprender el contexto, conocer
105
El canal es el elemento físico a través del cual viaja la señal portadora de la información
(cable, aire, papel) en cambio los medios de comunicación son los conjuntos de canales (teléfono,
correo postal, correo electrónico, periódico, radio, televisión). La diferencia es sutil y en el
lenguaje coloquial, se utilizan indistintamente.
las competencias, necesidades, incertidumbres y expectativas del receptor,
seleccionar adecuadamente el canal y codificar correctamente el mensaje.
Habiendo tomando todas estas medidas, una vez enviado el mensaje, la
efectividad de la trasmisión estaría asegurada, pero… ¿se puede asegurar
que el objetivo se cumplió? ¿Qué se necesita para afirmarlo?
Recordando lo que postulamos antes, la comunicación tiene dos
partes: la trasmisión y la escucha. Cuando el receptor recibe el mensaje,
decodifica, analiza, comprende la información y posteriormente, genera
una respuesta cerrando el circuito que constituye el proceso comunicativo.
Esta devolución del receptor al emisor se denomina retroalimentación o
feedback106 y no necesariamente debe tener el mismo código o utilizar el
mismo canal que el mensaje original.
El feedback permite verificar el grado de comprensión del mensaje,
por ende, es el elemento de diagnóstico que permite confirmar, que la
escucha ha sido efectiva. Si no existe feedback, la comunicación pudo
haber sido efectiva, pero el emisor, no tiene confirmación de ello.
Efectividad en la escucha: La escucha activa
Es necesario que hagamos una distinción entre lo que significa

oír y lo que implica escuchar.
Oír es la acción derivada de la puesta en marcha de los
mecanismos auditivos del oído, que ante un estímulo exterior,
envían una señal al cerebro a través de un par craneal. Un mecanismo
natural, inconsciente y automático para cualquier oído sano con
pares craneales normales.
Escuchar en cambio, no solo no es automático, sino que
tampoco es inconsciente, dado que implica un involucramiento del
receptor con la situación comunicativa en pos de la comprensión de
ese mensaje.
Se denomina entonces escucha activa, a aquella acción
que derriba la pasividad del oír, involucrando la concentración
del receptor para lograr una decodificación eficaz del mensaje,
presuponiendo necesariamente, un compromiso con el emisor.
106
No es la primera vez que le presentamos este término. ¿Recuerda el Capítulo de Evaluación
de desempeño?

En conclusión, una comunicación es efectiva cuando se cumple con
el objetivo inicial perseguido por el emisor, lo que puede confirmarse a
través del feedback del receptor.
Observe la representación realizada en la Figura N° 69.
Figura N° 69. Comunicación efectiva y feedback
Analice el siguiente caso y emita una opinión respecto a la efectividad

de la comunicación en cada una de las situaciones planteadas:
Descripción del caso: El jefe de mantenimiento de la zona

de envasado de una planta embotelladora de fertilizantes, envía
un correo electrónico al supervisor de mantenimiento del área,
con indicaciones concretas respecto a las acciones a seguir
para reducir la generación de scrap en la sopladora de botellas,
producto de una reunión que tuvo con el proveedor del equipo.
Situaciones posibles: El receptor:

• No acusa recibo.
• No acusa recibo, actúa en consecuencia y resuelve el problema.
• No acusa recibo, actúa en consecuencia y no resuelve el
problema.
• Confirma la recepción y actúa en consecuencia resolviendo el
problema.
• Confirma la recepción y actúa en consecuencia, no logrando
resolver el problema.
• Confirma la recepción y no actúa en consecuencia.
En todos los casos en los que NO se arriba al resultado…
¿considera que solo fue un problema de comunicación? ¿Cómo
completaría entonces la definición anterior de comunicación
efectiva?
Para completar la definición anterior, podríamos decir entonces,

que la efectividad de la comunicación no depende del resultado, puesto
que este es función de muchas otras variables, algunas signadas por
el saber, el saber hacer y el querer ser del receptor, sumado a otras tales
como la disponibilidad de los recursos107.
Las barreras de la comunicación

Tal como hemos postulado antes, en muchas ocasiones el fin
perseguido por la comunicación no se cumple por la ocurrencia de
alguna falla en el proceso. Estas fallas, denominadas barreras, pueden
afectar a uno o más elementos de la comunicación, tornándola no
efectiva.
• Una de las barreras más comunes es el ruido o interferencia en el
canal de comunicación. (Un ejemplo de ello, puede ser el envío
fallido de un correo electrónico por cortarse la señal de internet).
Nótese que en la figura N° 68, este tipo de barrera se simboliza con
una tijera dado que el ruido presente en el ambiente hace que el
canal no pueda transmitir el mensaje.
• Otro tipo de barrera puede estar dada por el código utilizado por
el emisor. Este puede resultar no descifrable para el receptor, por
no poseer este último, las competencias necesarias para hacerlo
(Por ejemplo, el idioma utilizado en una carta escrita, puede no ser
conocido por el receptor).
• En ocasiones el mensaje mismo puede constituir una barrera, por no
estar correctamente construido, ser demasiado complejo, contener
información que no es necesaria, o por el contrario carecer de
información relevante, ser contradictorio, ambiguo, o simplemente
no contener información.
107
Más adelante en este Capítulo, al estudiar las barreras de la comunicación en las
organizaciones, presentaremos un ejemplo para clarificar este punto.

Hablar sin decir nada: Verborrea
Se observan con frecuencia y en diversos ámbitos, discursos
vacíos, palabras que se conjugan sin llegar a cerrar una idea,
explicaciones sin contenido. Los discursos políticos suelen ser
ejemplos claros y comunes de este tipo de mensajes.
En ocasiones, ocurre que las barreras se presentan simultáneamente

en varios elementos de la comunicación. Las barreras semánticas son
ejemplos de ello, y se refieren a las diferentes interpretaciones que
se le pueden dar a un mismo mensaje, y en esto inciden tanto las
experiencias y los conocimientos del receptor, como el contexto, y el
mensaje en sí.
Las barreras personales son interferencias que provienen de las
emociones (temor, rencor, estima, lástima), los valores y los malos
hábitos de emisores y receptores que inciden en la percepción del
mensaje (por ejemplo, cuando alguien está deprimido puede percibir
un mensaje de manera negativa; o por el contrario, modificar
la manera de entender el mensaje si ostenta un estado de ánimo
optimista).
La comunicación verbal y no verbal108
Cuando pensamos en comunicación, a menudo la asociamos con

la expresión oral o la escritura, sin embargo, existen muchas otras
formas de comunicar. ¿Acaso es lo mismo enviar una carta, que una
carta perfumada, o una carta impregnada con ántrax109? ¿Comunican lo
mismo? Mirar al celular mientras se conversa con alguien… ¿comunica
lo mismo que mirarlo a los ojos? O acaso… ¿la vestimenta no comunica?
La comunicación contiene múltiples elementos, que por sí solos
comunican, tanto o más que las palabras que forman el mensaje. En
108
También se denominan comunicación digital y analógica, respectivamente.
109
El ántrax es una enfermedad infecciosa aguda producida por una bacteria, conocida por
su utilización como arma biológica por medio postal, luego del ataque terrorista a las Torres
Gemelas del 11 de septiembre de 2001.
la comunicación verbal oral, por ejemplo, las palabras se acompañan
de una entonación, un determinado volumen, ciertas pausas, etc.
Pero esos elementos son solo algunos de los que intervienen en el
proceso comunicativo.
En tal sentido, es sabido que nuestro cuerpo habla más
que nuestra boca: ¿Cuántas veces nos tocamos el pelo durante una
conversación difícil? ¿Cuántas veces nos frotamos las manos o movemos
los pies durante un examen oral?
El lenguaje corporal constituye el 93% de la comunicación
[Justicia, 2015], el restante 7% corresponde a las palabras en sí
mismas. Dentro de las expresiones del lenguaje corporal, podemos
contar como dijimos, los movimientos del cuerpo, las manos o los pies,
el desplazamiento en el espacio, pero sobre todo, los movimientos de
la parte más visible del cuerpo: la cara.
Las microexpresiones faciales tienen la particularidad de brindar
información instantánea respecto de las emociones básicas que
transita el receptor y el emisor: felicidad, tristeza, ira, desprecio,
sorpresa, asco y temor. [Justicia, 2015] Y al tener la particularidad
de ser transculturales (iguales independientemente de la cultura)
entrenarse para detectarlas puede ser una valiosa herramienta en
el proceso comunicativo, fundamentalmente en los procesos de
negociación: detectar las señales que ofrece el lenguaje corporal le
brinda al comunicador, un feedback instantáneo, un escaneo de las
emociones del receptor, permitiendo reorientar o redireccionar el
discurso en función de ellas. Lo que no debe olvidar el comunicador,
es que al mismo tiempo, con su lenguaje corporal, está dejando al
descubierto sus propias emociones. En tiempos tan tecnológicos, fíjese
cuán valioso sigue siendo el contacto cara a cara…
Tan útil es conocer el mapa universal de microexpresiones

faciales y trabajar para controlar las propias, que incluso se ofrecen
cursos de capacitación para entrenar a los comunicadores en su
detección y su utilización en favor del proceso comunicativo.

Podrá imaginarse que estos cursos, por la especificidad de
la temática, son bastante costosos.
Recordando entonces que un plan de capacitación se
elabora bajo la premisa de la racionalización de los recursos: ¿A
qué nivel de la pirámide de jerarquía destinaría esta capacitación?
¿Sería una capacitación externa o interna?
La comunicación en las organizaciones
Como adelantamos, la comunicación constituye en las organizaciones

una herramienta clave de gestión. Es la columna vertebral de los
procesos organizacionales: el liderazgo, el trabajo en equipo, la
negociación, la toma de decisiones se apoyan en la comunicación,
mientras que simultáneamente, constituye la vía de intercambio con
el entorno.
A través de la comunicación las organizaciones acuerdan
sus políticas, generan sus productos, compran y venden, deciden
dónde llevar adelante sus negocios y se dan a conocer, se diseñan y
conforman su identidad: “(...) Dime cuáles son tus comunicaciones
y te diré cómo es tu organización” [IIPE, 2010].
Podemos afirmar entonces, que toda organización está obligada a
comunicarse. Tomando las palabras de Schmertz: “(…) el silencio no
es rentable (…)” [Schmertz, 1986] en tanto aísla a la organización de
su entorno y bloquea el flujo de información entre sus colaboradores.
Comunicación externa vs comunicación interna
Entender a la organización como un sistema abierto, implica

definir los límites que separan el adentro del afuera. Dependiendo
de hacia dónde se oriente el flujo de la información, será entonces
comunicación interna o externa, respectivamente.
La comunicación externa es aquella que vincula a la organización
con su macroentorno específico (¿Recuerda este concepto?).
La publicidad nace como la primera necesidad de comunicación
externa para dar a conocer los productos y servicios ofrecidos por
la empresa y así buscar posicionarse favorablemente en el mercado.
Sin embargo la comunicación con el “afuera” fue ampliándose con
el transcurso del tiempo, al surgir nuevos medios de comunicación,
mayor velocidad en el flujo de la información y a la vez, volviéndose
la audiencia más exigente y especializada. Así, actualmente las
organizaciones intercambian información en forma continua con
proveedores, distribuidores, clientes, consumidores: las pautas
publicitarias, los informes y balances, las líneas de atención a reclamos
y los canales de negociación con proveedores y clientes, constituyen
vías de comunicación externa.
(...) Todas las organizaciones, con independencia de su tamaño,

productos o servicios producidos y situación geográfica, deben
comunicarse para sobrevivir. [Stanton, 1993].
Dado que tiene un impacto directo sobre los contratos de

adquisición de materias primas y materiales, la negociación de precios,
el volumen de ventas y hasta la imagen o reputación de la empresa, se
tiende a pensar que se trata de la comunicación más sensible. Y si bien
es en verdad sensible, y sus consecuencias inmediatas y evidentes, no
es el único tipo de comunicación ni tampoco el principal.
Pensemos en un entorno laboral particular, tal como es el caso de
un call center110 de una empresa de servicios, por ejemplo, de telefonía
celular. Los call center constituyen la primera línea de defensa de
la empresa ante los embates del cliente, por lo que la calidad de
la atención y la calidad de la respuesta ante algún problema, suele
determinar la percepción del cliente acerca de la empresa y en última
instancia, su fidelidad y permanencia (De seguro podrá confirmar esto
con su propia experiencia…)
Ahora bien, supongamos que la supervisora de calidad, que es
quien recepciona y analiza las estadísticas surgidas de las encuestas
de satisfacción al cliente, ha detectado problemas en los servicios de
un operador (telemarketer). El manual de procedimientos le indica
en este caso, que debe proceder a realizar una auditoría al historial
de comunicaciones grabadas (¿Ha escuchado alguna vez la frase: “Esta
110
Cabe aclarar que el Call center (Centro de atención telefónica) suele ser un servicio
tercerizado, es decir, un servicio brindado por una empresa contratada para tal fin. Esto implica
que los operadores, no pertenecen a la empresa por la que responden al teléfono.

conversación puede estar siendo grabada, a los efectos de optimizar
la calidad de los servicios”?). Como resultado de la auditoría, detecta
desvíos de los estándares de comunicación, con una pobre atención,
baja adecuación a los procedimientos establecidos y en consecuencia,
magros resultados en favor de la empresa.
Detectado y confirmado, la supervisora eleva el problema a sus
superiores.
Entendiendo que el operador lleva un tiempo considerable
trabajando para el call center111, los superiores deciden no despedir
al empleado y apostar por él, volviendo a introducirlo en el ciclo de
capacitación, a fin de que pueda repasar y afianzar la correcta utilización
de los manuales de procedimientos.
Ahora bien, ¿es correcta esta decisión? ¿compensará la capacitación
el déficit observado en el operador? Para responder a este interrogante,
debería primero preguntarse: ¿de qué depende la calidad de la atención
del operador del call center?
Usted estaría en condiciones de aproximar una respuesta a los
interrogantes anteriores. Usted podría decir: “La decisión es parcialmente
correcta, dado que el conocimiento por sí solo, no garantiza el desempeño,
con lo cual la capacitación diseñada no compensará completamente el déficit.
La calidad de la atención depende en gran medida de los conocimientos del
operador, pero se ve fuertemente influenciada por su predisposición hacia la
tarea, su voluntad y su compromiso”. Usted respondería esto porque ha
estudiado en la unidad anterior, que existen tres aspectos que inciden
en el “poder hacer” del operador: el saber, el saber hacer y el saber ser.
En este sentido, supongamos que el operador ha recibido la
capacitación necesaria para brindar adecuadamente la información
al cliente y que ha tenido suficientes experiencias de simulación a
través de las cuales ha podido ensayar bajo condiciones controladas,
la atención a reclamos de diversa índole. Por último, supongamos que
las actividades de capacitación fueron evaluadas, y que se encontró un
nivel de aprendizaje aceptable.
Resta enfocarnos en lo más difícil: el saber ser. El saber ser está
influido por cuestiones tales como la motivación, el compromiso, la
111
Los tiempos de permanencia en este tipo de empresas suelen ser muy bajos,
consecuentemente se tiene un alto nivel de rotación de personal.
pertenencia; infinitamente más complejas de diagnosticar y trabajar,
que los conocimientos o la técnica.
Pensar en estas cuestiones lleva plantearse: ¿Cuál es el grado
de motivación del operador con la tarea? ¿Qué nivel de adecuación a
los valores organizacionales y qué nivel de compromiso con ellos tiene
ese operador? ¿Qué relación tiene con su jefe? ¿Cómo percibe el clima
organizacional? ¿Se siente a gusto? …
Estos interrogantes calan hondo en el diario accionar, ponen en
jaque a las relaciones interpersonales y dejan al descubierto las falencias
de los procesos comunicativos puertas adentro de la organización112.
En el ejemplo presentado, las fallas en la comunicación externa con el
cliente, fueron las consecuencias visibles de fallas en la comunicación
interna113, en la comunicación hacia adentro.

¿Nadie le comunica a sus vecinos de su casamiento antes
que a sus familiares y amigos, no?
Piense en las consecuencias y trasládelas a la comunicación
interna y externa en las organizaciones.
Claro está entonces, que se debe trabajar en ambos planos, sin

descuidar ninguno de ellos: tanto la comunicación externa como la
interna tienen alto impacto en los resultados de la empresa, por lo
que se debe trabajar en la generación de planes integrados, sinérgicos
y complementarios de comunicación, en el marco que imponen los
valores y en línea con la estrategia de la compañía.
Si bien la comunicación externa conecta la organización con su
entorno, operan sobre ella áreas específicas de la organización, tales
como Marketing, Comercialización, Ventas, Servicios al cliente, etc.
112
Imagínese cuánto más en una organización de este tipo, en la cual los operadores
responden por los intereses de otra organización, diferente a la que las ha contratado. Se trata de
organizaciones con altos niveles de rotación (externa), con culturas fuertemente orientadas a los
resultados y con remuneraciones muy bajas.
113
Se trata de un caso extremo, porque son muy pocas las posiciones de una organización
que tienen una llegada tan directa al cliente. Situaciones similares podrían acontecer con las
posiciones de las áreas de Adquisición (Compras) o Comercialización (Ventas y Distribución)
de cualquier organización.

La comunicación interna, en cambio, compete a todos los líderes de
la organización, independientemente del área en que trabajen. Por
ello esto último constituye un foco clave de la gestión empresaria,
permitiendo revitalizar la cultura y los valores de la organización y
actuar sobre la motivación y el clima laboral, en definitiva, teniendo
un fuerte impacto sobre el éxito organizacional.
A la comunicación interna nos referiremos a continuación y en
lo sucesivo.
La comunicación interna
La comunicación es el cemento que construye las organizaciones.

La comunicación sola permite a un grupo de personas pensar,
ver y actuar en forma continua [Schoderbek, Schoderber&
Kefalas, 1984].
Como hemos adelantado, la comunicación interna es aquella que

se da puertas adentro de la empresa, entre los miembros que conforman
la organización. Al igual que la externa, es planificada y gestionada en
favor de la estrategia de la organización.
Claro está que la comunicación interna, en tanto proceso primordial
de la administración de recursos humanos, no se ha mantenido al margen
de los cambios macro del mundo industrial, y se ha ido moldeando en
torno a los estilos de conducción que signaron cada época114. Pasar de
considerar a los individuos como factores productivos, a considerarlos
como recursos humanos, colaboradores de la organización y luego como
socios, ha permitido la apertura de nuevos canales de comunicación,
pasando de sistemas unidireccionales (superior→subordinado) a
sistemas bidireccionales (supervisor←→subordinado). Este pasaje, se ha
sustentado sobre una concepción de un individuo pensante, que puede
aportar con sus ideas a la mejora de la organización y que, mostrando
sus inquietudes, puede mejorar su satisfacción, su motivación y en
definitiva, ser un gestor de su propio desempeño.
Si bien los canales formales o informales siempre han existido,
con el correr del tiempo se han ido sumando a la comunicación
tradicional descendente, los tipos ascendente y horizontal, de acuerdo
114
¿Los recuerda?... De no ser así, lo invitamos a volver a repasar el Capítulo V
a la dirección y sentido en que circule el flujo de información a través
de la estructura.
• La comunicación descendente, es el tipo más común y tradicional
de comunicación. Es aquella que fluye de los directivos a los
colaboradores (superior→subordinado), persiguiendo el objetivo
de brindar información o influir en la conducta de las personas.
• La comunicación ascendente, ocurre en la misma dirección
pero en sentido opuesto a la comunicación tradicional. Es
aquella que se da desde los colaboradores hacia sus superiores
(superior←subordinado), persiguiendo el objetivo de poner en
conocimiento a la Dirección, respecto del sentir y el pensar de
éstos, por ello se dice que constituye un mecanismo de feedback
en sí mismo. Se ve favorecida en culturas con una concepción
activa del colaborador.
• La comunicación horizontal, en cambio, es aquella que se da
entre áreas o posiciones jerárquicas equivalentes de la empresa,
persiguiendo objetivos principalmente de coordinación
(par←→par).
Tomando como referencia la pirámide de jerarquía que modeliza

una organización lineal, podríamos representarlos de la Figura N° 70:
Figura N° 70. Direcciones y sentidos de la comunicación

Como recordará, la pirámide de jerarquía es una representación
muy esquemática de los niveles jerárquicos organizacionales,
mientras que el organigrama, brinda información más detallada.
Replique el esquema anterior, pero señalando las direcciones
y sentidos de los tres tipos de comunicación en el siguiente
organigrama:
Usted podría preguntarse: ¿No existe comunicación en dirección

transversal, por ejemplo?
Por supuesto que sí, corresponde al plano de la comunicación

informal y resulta muy útil en algunas estructuras (Por ej. en
estructuras burocráticas, en las que el flujo de información es
lento). En general se prefieren los otros tres tipos de comunicación
formal, a fin de disminuir el número de portavoces en cada caso
y lograr así un flujo de información más armónico.
Herramientas organizacionales formales de comunicación

interna
La comunicación es, como cualquier otra actividad organizacional,

una actividad que demanda recursos. Como ya hemos estudiado,
los recursos con los que cuenta la organización, no son abundantes
ni ilimitados. En este marco, una vez más aparece la planificación
estratégica, como artilugio para racionalizar el uso de esos recursos,
en este caso, ocupándose de buscar las herramientas más apropiadas,
de acuerdo a la filosofía y la cultura de la organización y los objetivos
particulares perseguidos por cada mensaje a comunicar. En la Figura
N° 71 de lista una serie de herramientas utilizadas frecuentemente en
el proceso de comunicación interna.
Figura N° 71: Herramientas de la comunicación
Comunicación DESCENDENTE ASCENDENTE HORIZONTAL

Entre áreas
Desde los
Desde los o posiciones
directivos hacia los
colaboradores a sus jerárquicas
colaboradores.
superiores. equivalentes de la
Características
empresa.
Objetivo: informar/
Objetivo: feedback. Objetivo:
influir
coordinación.
* Revistas internas *Instancias de * Correo
* Folletos retroalimentación. electrónico.
informativos * Encuesta de clima * Chat interno.
* Carteleras * Encuestas en * Cuadernos de
* Medios general pase de turno/
Herramientas
audiovisuales * Buzón de guardia.
formales
* Correo electrónico sugerencias * Carteleras,
* Página web * Correo pizarras
* Reuniones de electrónico * Reuniones de
trabajo * Reuniones de trabajo
trabajo
Abordaremos a continuación algunas de las herramientas listadas

en el cuadro:
• Revistas o periódicos internos: Son muy utilizadas en las grandes
compañías. Sirven para brindar a los empleados noticias tales como
los resultados de la empresa (en términos de indicadores, señalando
los logros versus los objetivos iniciales), búsquedas internas para
puestos vacantes, nuevas incorporaciones de personal, lanzamientos
de productos, campañas de concientización, etc.

El riesgo en su utilización está dado por la tendencia de la Dirección
a adular o resaltar sus logros, con independencia del aporte
individual de los colaboradores. Esta situación puede generar
cierto recelo en los colaboradores de menor jerarquía. Por lo tanto,
es importante que la información contenida en las revistas sea
verdadera, confiable, correctamente seleccionada y representativa
del quehacer diario de todos los miembros de la organización115.
Asimismo, su lanzamiento debe ser oportuno, es decir, guardando
una relación temporal razonable con la ocurrencia de los hechos
que relata. La dispersión geográfica de las distintas dependencias
de la organización puede complicar la distribución oportuna
de las revistas, generando descontento y rechazo en los centros
más alejados. En tales casos, puede no ser la herramienta de
comunicación más apropiada.
Más allá de constituir herramientas de comunicación interna, las
revistas se hacen extensivas a las familias y círculos cercanos de
los empleados, dado que éstos suelen llevárselas consigo a sus
hogares.
• Folletos informativos: Suelen utilizarse para lanzamientos puntuales
de productos, procesos, programas, etc. Para ser realmente
efectivos, deben ser de ágil lectura, concretos e ilustrativos.
• Correo electrónico: Es utilizado tanto para la comunicación
ascendente como para la descendente y la horizontal. Constituye
una poderosa herramienta, siempre y cuando sea bien utilizada:
en primer lugar, cada e-mail debe transmitir un mensaje que sea
de importancia para el receptor y que asimismo, por determinadas
razones, sea insustituible por la comunicación verbal oral,
frente a frente (razones tales pueden ser la dispersión geográfica
o la diferencia horaria). Además debe tener un asunto a tratar
definido y explícito, deben estar en copia sólo a los destinatarios
adecuados. (Suele suceder que cuando el e-mail se envía a
varias personas simultáneamente, termina por desdibujarse la
responsabilidad del o de los receptores, generando confusiones y
derivando en casillas repletas de correos innecesarios).
115
Como estrategia, las revistas suelen contener fotos de los equipos de trabajo involucrados
en los logros.
El mal uso o abuso del correo electrónico como canal de
comunicación, está muchas veces amparado y potenciado por la
cultura organizacional (culturas que no motivan la confianza de los
colaboradores a sus superiores o pares, por ejemplo, incentivan el envío
del correo con copia a todos los destinatarios que están involucrados
directa o indirectamente en la cadena de responsabilidades).
• Página web: La “Intranet” como le llaman en algunas organizaciones,
es un medio de comunicación descendente, utilizado para publicar
información relevante de interés general para todos los colaboradores.
Suele ser poco efectiva y tornarse extremadamente generalista.
• Encuestas de clima: Consiste en un cuestionario estandarizado o a
medida, que se responde en forma anónima. (Como veremos en el
Capítulo XI, constituyen una poderosa herramienta para determinar
la percepción del clima organizacional tanto a nivel global como
sectorial en la organización).
• Carteleras: Dependiendo del lugar donde se encuentren, perseguirán
diferentes objetivos. Aquellas que se emplazan en sectores comunes
permiten exhibir comunicados generales de la organización,
mostrar los resultados de los indicadores de gestión, etc. En las
carteleras sectoriales, normalmente se pueden ver los resultados
de los indicadores de dicho sector en particular, mientras que
en las carteleras de línea, se coloca información necesaria para la
operación diaria, siendo especialmente útiles para los esquemas de
trabajo con cambios de turno. En los dos primeros casos constituyen
herramientas de comunicación descendente, mientras que en el
último, responde más a una comunicación de tipo horizontal.
Demandan un gran esfuerzo de gestión, siendo que deben ser
constantemente actualizadas para ser útiles, confiables, de fácil
acceso tanto para volcar información como para consultarla. Deben
estar correctamente diseñadas (tamaño de letra, iluminación, altura,
posición, colores) y ser lo suficientemente simples y gráficas como
para ser comprendidas por quienes utilicen la información que en
ellas se vuelca. El exceso de información y la falta de actualización en
los datos, son errores habituales que se suscitan en la implementación
de carteleras.
• Buzón de sugerencias: Consiste en un casillero colocado en algún
lugar accesible para los colaboradores, en donde ellos mismos
pueden depositar propuestas de mejora, generalmente en planillas

o tarjetas estandarizadas. La propuesta debe necesariamente incluir:
Nombre de la persona o equipo de trabajo que la propone, operación
o proceso al que está dirigida, descripción de la mejora, clasificación
y cuantificación del impacto, sumando a un presupuesto estimativo
para su implementación, lo que permite verificar la relación costo-
beneficio de la misma.
Esta herramienta busca incentivar a los colaboradores a que planteen
posibles mejoras en el proceso, el producto y/o el equipo que operan.
Pretende eliminar la pasividad, incentivarlos e involucrarlos con la
tarea. Sin embargo, cuando existen compensaciones asociadas (por
ejemplo de dinero), el sistema se desvirtúa y comienzan a confundirse
las “mejoras” con cuestiones inherentes a las responsabilidades del
puesto en sí.
Por otra parte, demanda grandes esfuerzos de gestión y además,
suele tornarse difícil brindar un feedback oportuno y adecuado a
cada una de las sugerencias. Cuando esto sucede, rápidamente
los colaboradores sienten que no son “escuchados”, comienzan a
descreer en el sistema y la motivación se desvanece.
Las reuniones de trabajo como herramientas de comunicación
Las reuniones son espacios de comunicación formal muy

utilizados en los tres tipos de comunicación. Sin embargo,
no siempre se llevan a cabo de un modo eficiente, es decir,
empleado el tiempo y los demás recursos de los participantes en
forma racional. Así, suelen transformarse en encuentros largos
y desenfocados.
Las reuniones de trabajo, para resultar efectivas deben

considerar los siguientes aspectos:
• Deben ser necesarias, es decir, no depoder ser reemplazadas
por otro tipo de comunicación.
• Deben ser cuidadosamente preparadas y conducidas.
• Debe existir una convocatoria formal en donde se detalle día,
horario de inicio y fin, lugar, personas convocadas, agenda a
tratar, y objetivos perseguidos.
• Hablantes y oyentes deben expresarse con libertad y con
la confianza de que no serán interrumpidos, burlados o no
escuchados: el respeto entre los participantes es la base de la
comunicación cara a cara.
• Cumplir el tiempo de inicio y fin pre-establecido.
• Elegir los medios de comunicación complementarios a utilizar
en la reunión y luego de ella.
• Dar un encuadre y un orden durante el desarrollo de la
reunión, guiándola hacia el alcance de los objetivos propuestos,
respetando la agenda, pero a la vez teniendo una cuota de
flexibilidad.
• Dar un cierre formal a la reunión, resumiendo las conclusiones
de lo conversado, plasmándolas en una “minuta” o lo que es
mejor, traduciéndolas en acciones concretas de un plan de
acción, sin olvidar fijar fecha para la próxima reunión:
“La conclusión de la reunión es un compromiso de acción

logrado en la comunicación” [IIPE, 2010].
Las redes sociales y su uso en las organizaciones

Cada vez más las empresas están dejando de lado las prácticas
prohibitivas, e incluyendo las redes sociales como herramientas
de comunicación híbrida, con elementos propios de la
comunicación formal, pero a la vez, con rasgos de informalidad.
Tal es así que existen grandes compañías que están incorporando
plataformas de Facebook (llamadas “Workplace”) que funcionan
como plataformas internas de intercambio de información, con
la misma potencialidad de la red social que les dio origen. Bajo el
lema “Change the way you work”, intenta constituirse como una
herramienta más de comunicación interna. [Facebook, 2017]

La comunicación informal: el rumor
Cuando la comunicación interna no resulta satisfactoria

por ser rígida, inoportuna o lenta, surge el rumor, como
mecanismo para llenar los vacíos comunicativos, para reducir
la incertidumbre y saciar la necesidad de control, propia de
los seres humanos. El rumor es un formato de comunicación
informal que está en la naturaleza social de las personas al
intentar incrementar sus comunicaciones, lograr complicidad,
obtener poder, pertenecer a un grupo, etc. No siempre resultan
dañinas para las organizaciones, sin embargo, de acuerdo a la
relevancia que adquieren dentro de las comunicaciones del
sistema, pueden producir fuertes erosiones en el clima laboral,
la satisfacción en el trabajo, el compromiso, etc.
La comunicación oportuna, se entiende como signo

de transparencia y de compromiso, desde la organización
al colaborador. Es importante entonces, que la gestión de
la comunicación interna, garantice que la información
llegue completa y en el momento oportuno, cuestión que es
extremadamente difícil, teniendo presente que los mecanismos
de esparcimiento y multiplicación del rumor no distinguen
jerarquías y son infinitamente más poderosos y efectivos.
Desde otra óptica, el rumor constituye una poderosa

herramienta para la gestión de Recursos Humanos, por el canal
informal, en sentido ascendente. Tal como las redes sociales,
brindan poderosa información just-in-time (justo a tiempo)
acerca de la opinión popular sobre temas sensibles, así también
el rumor, brinda un panorama respecto del sentir y el pensar
de los colaboradores de la organización, permitiendo de ser
necesario reorientar las estrategias comunicativas. Desde esta
óptica, el rumor es en definitiva, un mecanismo de feedback.
Las barreras comunicacionales en las organizaciones
Si bien estudiamos la influencia de las barreras en el proceso

comunicativo, resta trasladar el concepto al mundo organizacional.
Podemos decir, que todas las barreras que existen en la comunicación
no solo existen sino que además, se potencian en las organizaciones.
Si comunicarse uno a uno, frente a frente, es difícil, imagínese si
anteponemos a la comunicación variables como la formación
profesional, las diferencias culturales, la dispersión geográfica, las
diferentes zonas horarias, distintos idiomas. Claramente el proceso
se torna más complejo aún. Esta es la situación que viven las
organizaciones trasnacionales.
Las pymes en general y las empresas familiares en particular,
también poseen barreras, aunque de otra índole: barreras personales
producto de las múltiples relaciones informales que en ellas coexisten,
inexistencia de medios formales o falta de costumbre o conocimiento
para utilizarlos.
La burocracia116, por su parte, es necesaria para el flujo
administrativo de toda organización, tanto grande como pequeña.
Sin embargo, cuando es ineficiente, constituye una barrera muy
importante en la comunicación. Como tal, opera ralentizando el flujo
de información, y pudiendo llegar a degradar el mensaje al punto
de distorsionar su contenido, transformándose éste en información
inservible.
Una forma de burocracia, por ejemplo, suele darse a través
de los múltiples registros e instancias de control en los procesos
administrativos. El “papelerío” en los sistemas de gestión transforma
el proceso comunicativo en rutinas administrativas tediosas, largas
y poco constructivas. Los documentos de estos sistemas deben
administrarse con cuidado y sobre todo con paciencia. Todo
el personal debe estar capacitado sobre cómo utilizarlos y estar
116
La burocracia se define como el conjunto de actividades que componen un proceso
administrativo. Sin embargo, dado que culturalmente se le atribuye al término una connotación
negativa, la RAE ha incorporado el significado de “Administración ineficiente, a causa del
papeleo, la rigidez y las formalidades” [RAE, 2015].

concientizado sobre la importancia que aporta la información para
solucionar problemas o mejorar procesos.
Un ejemplo de lo anterior lo constituyen los registros que los
operarios deben completar a diario para dar información sobre
cuestiones inherentes al proceso. Rara vez los operadores son
informados del objetivo de dichos registros, por lo que los mismos
tienden a perder credibilidad y su llenado pasa a ser una cuestión
rutinaria sin ningún tipo de finalidad evidente. Los operarios, en este
caso constituyen los emisores de la comunicación, con un objetivo
no propio, impuesto externamente y a la vez, poco claro.
El o los receptores, son los supervisores de línea o personal de
las funciones de apoyo (Calidad o Mantenimiento), quienes deben
decodificar el mensaje. Este comprende un conjunto de anotaciones
(que en el mejor de los casos se encuentran ordenadas y legibles)
que ordenadas y analizadas, brindan la información necesaria para
encontrar el foco del problema y evitar problemas futuros o bien,
buscar una mejora en el proceso. Si con esa información se evita
una parada, o se logra una mejora en el proceso, será un feedback
altamente positivo para el operario emisor, quien podrá evidenciar
de manera tangible y directa la importancia de su mensaje, y en
definitiva, de la comunicación que emite a través de sus registros.
Si por el contrario, se aplican una serie de acciones enfocadas
en los hallazgos, pero estas no conducen a la solución del problema,
el feedback ya no será automático y por tanto, demandará una
elaboración mayor por parte de los supervisores o las funciones
de apoyo, quienes deberán explicar al operador, que existen otras
variables que impiden que con la sola información brindada por este,
se arribe a una solución al problema.
Podemos afirmar que cuando el feedback ocurre,
independientemente del resultado, la barrera de la burocracia fue
sorteada y la comunicación fue efectiva.
(apenas) Un ejemplo…
En la molienda de cereales, por ejemplo, se deben registrar

los hallazgos en la limpieza diaria de imanes. La detección de
una cantidad de limadura en exceso puede estar indicando que
un equipo aguas arriba está próximo a salir de servicio, a dejar
de funcionar. Esta información, puede servir al personal de
apoyo de mantenimiento, para decidir reparar un equipo antes
de que se averíe y así evitar la parada de la línea.
En este caso, los resultados de la comunicación son
evidentes y positivos. Pero puede ocurrir (y muy frecuentemente
sucede) que la reparación no resulta tan sencilla, porque
demanda un tiempo con el que no se cuenta, no se tienen
los repuestos necesarios o no se dispone al momento de los
recursos económicos para adquirirlos. En tal caso puede que
finalmente ocurra la parada (abrupta) de línea que el control
había pronosticado y que se deseaba evitar.
En este caso, el resultado no resulta positivo. Aquí es
sumamente importante garantizar que el operador reciba esta
información. Así, el operador evidenciará la importancia de la
comunicación emitida, a pesar de que el resultado no haya sido
el deseado, al menos en lo inmediato.
La comunicación: ¿la cura de todos los males de la

organización ?
Es cierto que la comunicación efectiva y oportuna (en tiempo y forma)

contribuye a evitar multiplicidad de problemas en el diario accionar de
las organizaciones. .
Sin embargo, no todos los problemas en las organizaciones son
causados por la deficiente comunicación, o al menos, esta no es la
causa raíz. No obstante, es muy frecuente atribuir a los problemas de
comunicación la responsabilidad por todos los problemas. Así, se usa a
la comunicación como fusible, como válvula de escape para desviar el
foco de las verdaderas causas. Generalmente esto ocurre cuando se desean

esquivar la toma de decisiones difíciles, o bien cuando existen “secretos
a voces” sostenidos en el tiempo, prácticas desviadas amparadas por la
cultura, etc.
Relea los párrafos anteriores y piense un ejemplo de:

• Decisión difícil
• “Secreto a voces”
• Prácticas desviadas, amparadas por la cultura
Debemos considerar entonces, que detrás de un problema

no resuelto, puede haber un universo de causas concatenadas o
independientes que derivan en esa situación. Saber diagnosticar
dichas causas es fundamental para direccionar las acciones futuras,
para ello existen herramientas que resultan apropiadas para abordar
su estudio en forma sistemática.
Nos detendremos a estudiar estas herramientas en el Capítulo IX.
Para terminar, lo invitamos a reflexionar: ¿La tecnología

comunica o incomunica?
¿Estamos más conectados hoy que hace 10 años atrás? La
respuesta no es sencilla…
Las nuevas tecnologías han permitido derribar barreras de
comunicación tales como las distancias, los idiomas (y hasta el
tiempo) Esto nos permite comunicarnos más, pero ¿nos permite
comunicarnos mejor?
Es conocido que la tecnología ha operado en contra del
lenguaje mismo. (Si no lo cree revise el chat de Whatsapp de
alguno de los grupos en los que participa). La velocidad que ha
alcanzado la información ha posibilitado que la redacción de
mensajes se acelere, recurriendo así al uso/abuso de abreviaturas
y simplificaciones a tal punto que ha logrado configurar un
nuevo “lenguaje digital”.
Sin embargo, en los últimos años se ha experimentado un
cambio en el ritmo de vida paralelo al avance de la tecnología,
siendo uno causa y consecuencia a la vez del otro; y en esta
realidad que hoy se presenta, el hecho por ejemplo de que todos
los miembros de una familia tengan su celular permite que estén
al tanto unos de otros, se cuiden y se acompañen aunque sea
desde el chat. Las nuevas comunicaciones permiten mantener
amistades a la distancia que en otros tiempos no hubieran
sobrevivido, compartir información, ideas y pensamientos,
hacer negocios, estudiar y hasta trabajar en equipo, cada uno
desde la comodidad de su casa.
Pero el volumen de datos y la velocidad con la que los

mismos viajan, hacen que nos veamos hostigados sin saber
cómo manejar tanta información: casillas de correo con cientos
de mensajes cada día al comenzar la jornada laboral, miles de
mensajes de texto y whatsapp por leer, teléfonos sonando en
forma continua día y noche y redes sociales que no descansan.
En este universo, inmersos nosotros, muchas veces solos, pero
“muy comunicados” con los otros, esperando que llegue alguien
para charlar un rato.
Y es que encontrarse es algo diferente, las risas y enojos
son distintas mirándose a los ojos. Compartir la cena, hablar de
futbol, o discutir de política, explicar a nuestros hijos las cuentas,
o simplemente ponerse al día con una amiga, son necesidades
básicas del ser humano, que la tecnología hasta ahora no ha
podido reemplazar.
Aunque, cierto es, que escribir nos da más tiempo para
pensar qué decir, elegir las palabras más adecuadas, y redactar
las frases de forma correcta, apaciguando impulsos que nos
pueden jugar una mala pasada…
Y se pueden seguir mencionando aspectos positivos de la

tecnología, así como una colección de que nos priva de vivir…
lo invitamos a que continúe usted ésta reflexión.
Lo importante es encontrar el equilibrio en la forma
y medida en que se utiliza la tecnología para comunicarse, y

seleccionar cuidadosa y racionalmente cada medio, siendo capaz
de evidenciar cuándo es mejor encontrarse cara a cara.
¿Ha oído hablar de Phubbing? y… ¿ha leído algo acerca de la

Tecnoferencia? De no ser así, lo invitamos a explorar la web. ¡Usted
seguramente sea un damnificado por estos dos fenómenos!
• Toda comunicación es efectiva siempre que el feedback del

receptor, se corresponda con los objetivos iniciales del emisor
del mensaje. La efectividad es independiente del resultado de
las acciones aplicadas, dado que este, se encuentra influido por
muchas otras variables.
• La comunicación en las organizaciones tiene una función dual:
hacia adentro y hacia afuera:
- Hacia adentro, la comunicación interna posibilita el
intercambio de información, que permite a cada persona
actuar y desempeñarse en sus funciones (la cantidad y la
calidad de la información, condiciona, junto con otras
variables, el desempeño de los colaboradores)
- Hacia afuera, la comunicación externa permite vender la
imagen de la organización y sus productos a la sociedad,
competir y posicionarse en el mercado. En definitiva,
sobrevivir.
• En las organizaciones coexisten canales formales e informales de
comunicación, en sentido ascendente, descendente y horizontal.
Cada uno de ellos utiliza diversas herramientas. Cada empresa
debe seleccionar las herramientas evaluando su impacto y
respondiendo a un criterio de racionalidad en la utilización de
los recursos.
Capítulo 7
Juan Andrés Perez
7. Liderazgo, trabajo en equipo y delegación
¿Alguna vez observó detenidamente a las abejas?

De manera simple, las abejas viven en una comunidad
denominada colonia, comparten espacio físico (colmena), buscan sus
víveres y los trabajan (néctar), se relacionan entre ellas y producen
miel. Son una especie de “organización natural”.
Cada integrante de la colonia tiene su función: la reina pone
huevos y mantiene con su presencia, el espíritu de la colmena; las
abejas obreras realizan la mayoría de los trabajos internos y externos
de la colmena, tales como buscar el néctar y polinizar las flores;
mientras que el zángano tiene una única misión, fecundar a la
reina. Justamente eso es liderazgo, trabajo en equipo y delegación,
respectivamente.
En lo sucesivo, desarrollaremos los conceptos de manera
ampliada y relacional, mostrando las complejidades que tiene su
ejercicio en las organizaciones actuales, en las cuales, a diferencia
de las colmenas, los miembros no se organizan naturalmente ni
necesariamente comparten los mismos valores. En las organizaciones,
por lo tanto, se requiere de personas que administren los recursos
humanos, lo que demanda el desarrollo de una capacidad de gestión
organizativa que pocos pueden llegar a desarrollar, y que muchos
anhelan tener.
Romperemos algunos mitos…
• Los buenos equipos, no son sinónimo de buenos resultados…
• Uno puede ser un buen líder o un mal líder, pero el liderazgo
no es bueno o malo per se 117…
• Asignar tareas al personal que nos acompaña, no es delegar…
117
Per se es una locución latina que significa “por sí mismo”
7. Liderazgo, trabajo en equipo y delegación 259

Antes de continuar, responda a las consignas (usaremos su
respuesta más adelante…)
El fútbol es un juego colectivo por excelencia, sin saber de

fútbol lo miramos y más aún opinamos, entonces, siéntase libre
para responder:
• ¿Reconoce algún integrante del equipo de la Selección
Argentina que tenga características de líder?
• Se ha definido a la Selección Argentina como a una de las
mejores del mundo, ¿y qué hay de los resultados? ¿Cómo
considera que se vinculan estas dos cuestiones?
•¿Conoce al kinesiólogo del plantel? Normalmente no está
visible pero, ¿su trabajo es relevante?
El “gap 118” entre lo posible y lo imposible: el cimiento del

liderazgo
Tal como hemos visto en el texto de capacitación y desarrollo, las

organizaciones tienen un gran problema: retener a su personal. Y
justamente esa retención no es, ni puede ser, forzada; debe darse
naturalmente a partir de una serie de acciones previas, pensadas,
planificadas y ejecutadas en pos de satisfacer las aspiraciones de los
integrantes de la organización, balanceando estas con las necesidades
de la organización.
Pero, más allá del tecnicismo propio de la capacitación requerida
¿cómo debemos actuar para lograrlo en la práctica? Debemos tener
presente que nuestros colaboradores pueden equivocarse y, muchas
veces, deben hacerlo si queremos que transiten libremente el camino
del aprendizaje. No debemos trabajar sobre el error para enmendar el
mismo, debemos considerarlo como una oportunidad para aprender
y consecuentemente será nuestro accionar como personas lo que
118
En las empresas, tal como lo hemos visto en otros capítulos, se adoptan ciertas
terminologías técnicas de origen inglés. Gap significa “hueco, espacio, brecha” y normalmente
se utiliza para indicar la diferencia entre la realidad y la necesidad, para manifestar la ausencia
de algo o el desconocimiento sobre un tema específico.
260 Juan Andrés Perez

establecerá reglas formales (o informales) a partir de las cuales nuestros
colaboradores seguirán avanzando y modelarán su comportamiento.
En toda organización, la innovación permanente genera espacios para
el error, que se traducen en costos necesarios (y obligatorios) para
afianzar el conocimiento, desarrollar apertura mental, aceitar relaciones
interpersonales y, por ende, motivar a las personas y mantenerlas dentro
de la organización:
(…) nos guste o no, lo aceptemos o no, para crear (cambiar) es

necesario tener el permiso de equivocarnos una y otra vez hasta
llegar al resultado esperado…. [Linardi, 2015]119
Identificar lo que nuestros colaboradores pueden hacer y de lo que

son potencialmente capaces de hacer es, en definitiva, el diferencial de
la gestión:
(...) La diferencia entre lo que hacemos y lo que somos capaces

de hacer alcanzaría para solucionar la mayoría de los problemas
del mundo. [Gandhi, 1869-1948]
Involucrar al personal dándole protagonismo, escuchando sus

demandas, discutiendo posiciones y construyendo en el mismo
sentido, es una tarea titánica de quienes gestionan, una tarea que no
muchas personas logran desarrollar naturalmente de modo sencillo.
Cada uno de los integrantes de una organización tiene su
fortaleza, su campo de acción a partir de la formación profesional,
experiencia laboral y/o interés personal; por lo tanto, el desafío está
en buscar, detectar y reclutar colaboradores complementarios para
obtener el mayor resultado posible derivado de la sinergia.
Hemos definido de manera general, algunas de las características
del líder, una persona que logra resultados colectivos a partir de
esfuerzos individuales de otras personas, individuos que no siempre
tienen la misma formación, no tienen el mismo origen, no tienen las
mismas aspiraciones pero que han comprendido el objetivo principal
del lugar en el que trabajan y lo han hecho suyo. Dichas personas
actúan en consecuencia guiados por el líder, la persona que los
119
Directora de AL Grupo Humano.

reconoce y los acepta como tales, aprovechando sus diferencias y no
excusándose en ellas.
Nos hemos acercado a la idea. Ahora bien, por un momento
abandonemos conceptualmente liderazgo y adentrémonos a un
ejemplo banal para pocos, relevante para muchos en un país como el
nuestro: ¿Cuál fue su respuesta a la primera pregunta del cuadro inicial?
Probablemente haya elegido a Javier Mascherano como un
“líder” o referente de la selección, quién incluso recientemente ha
escrito su primer libro denominado Los 15 escalones del liderazgo
(2015) y en el cual refleja varias frases, como:
(...) Mi día a día son mis compañeros. El resto no sabe cómo

soy. Por más que estés pasándola mal, tenés que levantarte cada
día con ganas de comerte el mundo. Nunca sabes qué tiene
pensando el destino para vos [Mascherano, 2015].
Sin embargo, Juan Carlos Lucas120 menciona en sus libros

que observar un futbolista reconocido como Mascherano permite
evidenciar muchos valores positivos que lo hacen distinto (sacrificio,
humildad, trabajo), pero que no necesariamente son centrales para
alcanzar el liderazgo, entonces, ¿Mascherano es un líder? La respuesta
probablemente sea sí, pero no siempre lo que uno cree relevante o lo
que es evidentemente visible en el otro, lo hace líder. El autor define
tres características imprescindibles que un líder debe tener para ser
tal:
• Autenticidad: La Identidad al descubierto. Declara lo que hace y
hace lo que declara: se muestra tal y como es. Hay consistencia en
su visión, derivada de un convencimiento interior sobre un futuro
posible, distinto y valioso. Y a partir de ese convencimiento propio
contagia al resto, construye y cultiva en otros la misma pasión;
inspirando a sus seguidores.
120
Lic. en Química, Doctor en Materiales, Postdoctoral Fellow en FSU-USA y MBA de
UCA. Actualmente es profesor de IDEA, UCA, ITBA y UNSAM; y en el pasado ha sido
profesor de UTDT, ITBA, USAL, UNQ y UBA. Investigador pionero en Management 2.0, un
área nueva que estudia cómo el paradigma colaborativo emergente en la web social transforma
las prácticas de gestión y liderazgo. Autor, speaker y coach para líderes y organizaciones y creador
del Proyecto Hacer Historia, una innovadora Escuela de Liderazgo y Coaching.

• Convicción y apertura: No pone en consideración su visión, la
ejecuta sin medir resultados u observar pronósticos porque no
necesita convencerse de ella: ya lo está. Se arriesga y no tiene
miedo a fracasar, porque está convencido de que no lo hará.
Sin embargo, es una persona permeable, que escucha, comparte
e intercambia ideas; lo hace con buenos resultados y más aún,
en los desaciertos. No se guarda nada, comparte la información
que dispone, porque entiende que cualquier eslabón del equipo
puede aportar a la solución del problema.
• Entusiasmo: Trasciende a los “venenos” anímicos. El líder genera

entusiasmo, apertura, confianza, seguimiento, trasladándolo
de manera inconsciente a sus equipos de trabajo. Logra generar
barreras semipermeables: transmite todo eso a sus colaboradores
pero jamás se nutre de los estados de ánimo limitantes del entorno
hostil que lo rodea y que, por la forma y los tiempos acelerados
en los que se desarrollan las actividades del siglo XXI, están más
vigentes que nunca, como es el caso de:
a) La resignación: Quién se resigna no ve posibilidades: es una
renuncia sin papel. Escuchamos un “no vale la pena, nada
va a cambiar”.
b) La victimización: Es la justificación del impotente, quién
manifiesta que todo lo que necesita que cambie está fuera
de su campo de acción. Escuchamos un “solo me resta
esperar que ellos cambien”.
c) El cinismo: El que lo sabe todo (porque está convencido que
es así); y no necesita aprender de nada, nunca. Escuchamos
un “ya lo sé, no me hace falta”.
Definimos en el Capítulo de capacitación el saber, el saber hacer

y el saber ser y mencionamos lo complejo de cada uno de ellos y
cómo la organización debe trabajar para instruir a sus colaboradores
a fin de desarrollar cada aspecto. Apelando a esa distinción de
competencias, los estados de ánimo corresponden al campo del saber
ser, en tanto constituyen expresiones personales en respuesta a una
apreciación parcial, deliberada y voluntaria de la realidad, muchas
veces potenciada por la cultura organizacional.

Lamentablemente, para aquellos miembros de la organización
que estén resignados, victimizados y/o sean cínicos, no habrá
posibilidades porque nada justificará asumir riesgos producto del saber
ser, no se involucrarán porque no habrá historia que los conmueva
ni los mueva hacia el objetivo. Todos sabrán de su actividad limitada
y de su accionar temeroso, y desconfiado; menos ellos, que se verán
como lúcidos, precavidos y sagaces.
Los líderes, por el contrario, son actores principales, protagonistas
de su historia, y en esa historia, invitan a seguirlos con una solo idea,
aprender en el trayecto en un ambiente de creación, entusiasmo,
apertura y confianza plena.
Nuevamente, ¿Mascherano es un líder?, claro que sí: dejó de lado
las críticas, las dudas que depositaba la gente sobre el equipo y las
ironías del deporte; se aisló de un entorno hostil porque su visión no
permitía ser puesta en duda, no usó esos pronósticos desalentadores
y de fracaso para excusarse, porque no necesitó convencerse del
objetivo, ya estaba claro desde el inicio, ¿y los resultados?, el líder es
permeable y sabe escuchar aún con los peores resultados, para éste
caso particular, parecería que es momento de barajar y dar de nuevo.

Todos tenemos anhelos… sueños.
¿Está usted apelando a alguna excusa para decir que no
puede hacer lo que desea hacer?
¿Lo ha intentado antes de excusarse?
Entonces, ¿Qué es liderazgo?
(...) Es la capacidad para influir de forma no coercitiva en los

miembros de un grupo para que estos orienten sus esfuerzos
hacia una tarea común de forma voluntaria y entusiasta
Definición propia en base a datos de [Robbins, 1996. Koontz y
Weihrich, 1998].
¿Le convence la idea?

Yo jefe, yo líder
Antes de avanzar, es necesario detenerse en este punto: yo jefe, yo

líder.
Daniel Rosales121 menciona que “(...) los Argentinos somos
campeones mundiales en el -No se puede-” y que ello condiciona,
por obvias razones, el alcance de los objetivos. La escritura de tantos
libros, el auge respecto de liderazgo, los conferencistas que se han
ido especializando en el tema a nivel mundial y tantos otros motivos
dejan al descubierto una problemática: ¿los liderazgos actuales no están
siendo efectivos?
Aquí podemos comenzar a desasnar una duda. No todo aquel que
tiene una posición jerárquica evidentemente tiene las posibilidades de
gerenciar como líder, es decir, alcanzar los resultados de una manera
diferencial sin hacer uso arbitrario de su posición. Las personas que
ocupan posiciones de mando122 en diferentes compañías manifiestan
en la mayoría de los casos problemas similares, siendo algunos de
ellos:
• No consiguen gente comprometida.

• El clima de trabajo no es el ideal.
• Hay problemas de comunicación.
• Deben hacer todo por ellos mismos, porque no disponen de personal
con iniciativa.
¿Por qué es tan generalizada dicha percepción de las posiciones de

mando? Las nuevas generaciones tienen distintas expectativas, valores
y prioridades a la hora de decidir dónde, cómo, con quién y para
quién dedicar su tiempo, su esfuerzo y sus ganas, diferentes a las
que se acostumbraba encontrar; es por ello que las posiciones de
mando han tenido que reformularse para adaptarse a estas nuevas
121
Master en coach y director de la Escuela Latinoamericana de Coaching
122
Se asume posición de mando como sinónimo de una posición jerárquica con una amplitud
gerencial definida. Dependiendo de la compañía, será director, gerente, jefe, supervisor,
coordinador, etc.

necesidades básicas, adquiriendo y/o potenciando competencias que
no todo el mundo puede incorporar y/o desarrollar…las posiciones de
mando eran en definitiva y en la mayoría de los casos ocupadas por
líderes autocráticos123, personas que a partir de su autoridad conferida
dedicaban su tiempo y su preocupación a dominar y controlar a sus
colaboradores, para ganarse el respeto del lugar que ocupaban.
En la concepción del documento y de la terminología moderna,
no eran líderes, eran simplemente jerárquicos, personas con poder de
mando y decisión, impuestos por el poder conferido, no persuasivos ni
dignos de ser seguidos.
Entonces, ¿el jefe puede ser líder? Claro que sí, pero no lo es
automáticamente desde el momento que es jefe, así de claro.
(...) La principal habilidad de un líder es la de desarrollar y lograr

buenos seguidores124, lo demás que se pueda agregar o señalar es
accesorio [Terlizzi, 2016]
La mayoría de los profesionales consultados manifiestan querer

ser jefes o querer tener posiciones jerárquicas de manera general, pero
lo que muchas veces ocurre es que en definitiva (o en el fondo) no
tienen claro para qué quieren serlo. Y tal como establecer objetivos
es el primer paso para conseguir resultados, no saber qué hace la
posición es muchas veces, el inicio del fracaso.
Las posiciones jerárquicas administran recursos económicos,
tecnológicos y humanos principalmente, siendo estos últimos los más
incómodos y complejos de gestionar. A su vez, la falta de experiencia
y la inseguridad de los jefes primerizos, no hace más que potenciar
esta dificultad. Pero ser jefe primerizo no siempre implica migrar de
una organización a otra para buscar la oportunidad: las posibilidades
muchas veces están en otra oficina o en otro departamento de la
misma organización: si esta tiene una adecuada administración de
123
Más adelante, en este mismo capítulo, se abordarán las particularidades de los diferentes
liderazgos.
124
Entiéndase seguidores a los colaboradores que forman parte de su equipo de trabajo,
término que desarrollaremos más adelante.

recursos humanos, seguramente tendrá un plan de desarrollo de
talentos125, todo será más fácil y menos caótico.
Sin embargo, esta no es la realidad de todas las compañías. En
muchas empresas carentes de planificación, las posiciones jerárquicas
acéfalas se cubren de manera urgente, fugaz, digitada y sin tratamiento
previo, dando lugar a errores básicos tales como, por ejemplo,
promover a una persona que tiene un excelente desempeño en su
función actual a una posición de jerarquía, sin haberla preparado
para tal fin, sin haber contrastado su perfil con el requerido, y lo
que es peor, sin evaluar las expectativas y el potencial de la persona.
El resultado: colocamos a un excelente colaborador en una función
que lo excede, frustramos a la persona y no resolvimos el problema,
simplemente lo acrecentamos.
Resumiendo, de manera básica, un jefe para ser líder debería
tener:
• Humildad: para reconocer que en su función va a necesitar de
todos, sin distinciones.
• Grandeza: para reconocer que muchos de sus seguidores sabrán
de un tema específico mejor que él y que serán su fuente primaria
de consulta.
• Ubicación: no será uno más, será el jefe y como tal, debe asumir
sus responsabilidades, lo que no implica distanciarse del resto:
“(...) El liderazgo es un deporte de contacto” [Goldsmith, 2004]
• Objetivos (¿le resulta familiar?): sin un horizonte claro, no hay
camino que recorrer.
Detectar el potencial de los colaboradores para el cumplimiento de
funciones jerárquicas, diferentes a las actuales, es el pilar fundamental
del proceso. Los planes de carrera ideados para tal fin no tienen fecha
de finalización una vez que se ha elegido el recurso: existe un proceso
de acompañamiento que puede durar años y que debe facilitar todo lo
necesario para minimizar el gap existente. La empresa es la que no puede
ni debe abandonar el proceso, porque en definitiva, de ello depende el
cumplimiento de sus objetivos como organización.
125
Recuerde que se ha tratado el tema en el capítulo de Capacitación y Desarrollo.

Pero el proceso de acompañamiento también aplica a los jefes
con experiencia que ingresan a una nueva organización, ¿por qué?,
porque sencillamente no administrarán los mismos recursos que en
sus anteriores trabajos. En términos matemáticos, la suma de una
misma cantidad de colaboradores no da el mismo resultado en uno
u otro lado, y esto es porque el resultado depende en gran medida
de la sinergia que se genere entre el estilo de liderazgo personal, la
filosofía y la cultura organizacional reinante. Por tanto, no hay estilo
que pueda replicarse exactamente en uno y otro lado sin amoldarse
primero a la filosofía y la cultura. La organización entonces, puede
acompañar y contribuir o, por el contrario, obstaculizar el proceso.
Si establecemos algunas relaciones entre los planes de carreras de las
empresas, la percepción de los colaboradores y los estilos de liderazgo
que surgen en las personas, podríamos graficar las relaciones como se
muestra en la Figura N° 72.
Figura N° 72. Planes de carrera, percepción de colaboradores y estilo de liderazgo
Fuente: Elaboración propia en base a datos de [Terlizzi, 2016]
En la representación se observa que a medida que el plan de carrera

de las organizaciones está vigente y se lo utiliza como tal, mayor es
la probabilidad de que nos encontremos delante de un líder respecto
de un jefe.
Ya hemos respondido a la pregunta inicial, el jefe puede ser un líder,
pero cuando hagamos referencia a líder (o liderazgo) nos referiremos

a la persona que no ejerce el liderazgo a partir de la autoridad
concedida, si no a partir del desempeño de sus funciones con un
plus, que consiste en una serie de factores adicionales que le permite
obtener un seguimiento de sus colaboradores, generar un sentido de
pertenencia en ellos y fidelizarlos con su objetivo y por ende, con la
organización.
Y en el día a día, ¿cómo se evidencia esa distinción? Observe la
Figura N° 73.
Figura N° 73. Características generales de un Jefe versus un Líder
Características generales del JEFE Características generales del LÍDER

MANDA y las cosas suceden CONVENCE y las cosas simplemente
reactivamente suceden
Orientado a las TAREAS Orientado a las ACTITUDES.
Basa su accionar en Las EMOCIONES son su punto de partida
PROCEDIMIENTOS y guía
SUPERVISA el trabajo SUPERVISA el resultado
Confía en sus colaboradores, genera
DELIMITA el accionar
APERTURA
Tiene pensamiento a CORTO Ostenta pensamiento ESTRATÉGICO de
PLAZO LARGO PLAZO.
Centraliza todas las
Abre el juego: el EQUIPO DECIDE
DECISIONES
Prioriza el ÉXITO de la TAREA Prioriza el ÉXITO del NEGOCIO
Simplemente gracias
Hemos definido anteriormente que el jefe, como tal, es de alguna

manera un líder autocrático, pero también remarcamos la necesidad
de que el líder sea, en la modernidad por la que transitamos y en la
creciente complejidad de los recursos y los procesos, mucho más que
un jefe.

Los líderes son prestadores de servicios, se preocupan (¡y ocupan!)
de sus colaboradores para que ellos mismos, a partir de sus propios
recursos, desarrollen al máximo su potencial, porque en definitiva su
raciocinio simplemente busca una cosa: darle sentido a lo que hacen.
Podríamos acotar el proceso y decir que el liderazgo se ejerce
fácilmente y en tres pasos simples en una escala de tiempo (in)
definida: el primer paso consiste en establecer y transmitir claramente
los objetivos y el último, dar las gracias por el esfuerzo ¿qué ocurre en
el medio? Sencillamente se brinda un servicio.
(...) Es fundamental conocer en profundidad a la gente que te

rodea.
Es la mejor manera de asegurarte que luchas por el mismo
objetivo. [Mascherano, 2015]
Como en la Selección Nacional, en las organizaciones no

necesariamente el que tiene el “brazalete de capitán” (el cargo jerárquico)
es quién ejerce el liderazgo.
Pero… ¿cualquiera puede serlo?, claro que sí en la medida que reúna
las condiciones que hemos definido.
Ocurre en muchas estructuras organizacionales que quien tiene las
características de líder no necesariamente tiene la posición de mando,
pero es quien guía “informalmente” al grupo. Es clave para quién
gerencia reconocer a esa persona, involucrarse con ella y observarlo
de la mejor manera; aceptar que será nuestro docente en la temática
(recuerde a la grandeza como uno de los condicionantes del éxito del
jefe) y desde lo estratégico, aceptar secundarlo en ello, puede resultar la
diferencia entre alcanzar los resultados o fracasar en el intento.
Probablemente, y dependiendo de ciertos matices, dentro de un
tiempo, el alumno se transforme en docente (del docente). Significa
entonces que, ¿puedo desarrollar las características de liderazgo?,
avancemos y veremos.
La formación en liderazgo es (im)posible
Aquí hay posiciones encontradas, algunos textos dirán que “se nace
líder” pero, en la mayoría de los casos, los expertos en la temática dirán

que uno puede adquirir aptitudes de liderazgo con entrenamiento
permanente (Coaching), guiado y direccionado a partir de la
formación y experiencia del coach y las necesidades propias.
Como en los procesos alimenticios, en los que una misma materia
prima da origen a diferentes productos y en esencia muchos de ellos
son similares y hasta con las mismas propiedades funcionales, pero
su presencia (y esencia) se debe a la necesidad de cubrir diferentes
mercados, en las organizaciones pasa lo mismo: una misma formación
de grado y/o misma experiencia laboral pueden derivar a través del
coaching ontológico126 en diferentes perfiles de líder (cada uno de ellos
con sus matices) porque en definitiva, no administrarán a las mismas
personas ni estarán inmersos en las mismas culturas (¿Recuerda el
ejemplo del jefe que proviene de otro trabajo?)
¿Considera que el desarrollo de las aptitudes de liderazgo se

ve condicionado por la formación y/o educación previa?
Evidentemente no hay un único estilo de liderazgo, ¿cómo
cree que debe reconocerse el mejor estilo para cada necesidad?
Tal como ocurre en los procesos productivos, en el proceso

de formación de las personas hay parámetros que se controlan y
secuencias que se respetan; pero dada la matriz sobre la que se trabaja
(seres humanos) los resultados tienen un alto nivel de incertidumbre
que no evita, en muchos casos, el fracaso del proceso.
Entonces, ¿qué sentido tiene el coaching?, busca minimizar el
impacto negativo sobre la organización (por tomar malas decisiones)
y sobre el colaborador (evitando su frustración). Sin embargo, cada
estilo de liderazgo se predispone mejor para un estilo de dirección
126
El coaching ontológico emerge como una de las claras alternativas para la formación
de líderes, basándose en la responsabilidad, el compromiso, las emociones y las disposiciones
corporales. (Es una de las técnicas que hemos mencionado en el capítulo de Capacitación y
Desarrollo. ¿La recuerda?)

concreto, tal como los hemos estudiado en el Capítulo específico. En
la Figura N° 74 se grafica un esbozo general de esas relaciones, pero
recuerde que no se trata de matemáticas.
Figura N° 74. Relaciones entre los estilos de liderazgo y los estilos de dirección.
Fuente: Elaboración propia en base a clasificación

de [Hersel y Blachard, 2016]
Observarán que en el esquema aparecen varios tipos de liderazgo,

son simplemente ejemplos para el esbozo de la figura y no son los
únicos. En las referencias bibliograficas hay diferentes tipos, cada
uno matizado por el autor que lo ha escrito.
A modo de referencia, las características generales que se indican para
cada uno de ellos (y que se evidencian en la práctica) son las siguientes:
• Líder democrático: Abre totalmente el juego a sus colaboradores,
no solamente en las directrices, sino también en el establecimiento
de las bases y desafíos que el grupo pretende transitar de manera
constructiva, interpretando las bases organizacionales de la
compañía.

• Líder participativo: Permite que sus lineamientos sean debatidos
en grupo para un consenso general; se basa en la colaboración y
participación de todos los miembros.
• Líder autocrático: Lo hemos definido y lo hemos trabajado, se
trata del jefe sin dotes de líder. Fija directrices sin participación
del grupo; concentra todo el poder y la toma de decisiones.
Ejercita un liderazgo unidireccional.
• Líder pasivo: No ejerce su función como tal, ni siquiera ocupando
una posición jerárquica. Da libertad absoluta al grupo para
la toma de decisiones y, en casos extremos, incluso puede no
responsabilizarse por esas decisiones.
¿Está de acuerdo con la relación entre los tipos de liderazgo y

los estilos de dirección esquematizados en la Figura N° 74?¿Y con el
camino crítico que se representa en la Figura N° 75?
Figura N° 75. Camino crítico hacia el liderazgo desde la óptica de las organizaciones.
Fuente: Elaboración propia, 2016

El liderazgo no discrimina
¿Recuerda una de las primeras afirmaciones de este documento?: ”El

liderazgo no es bueno ni malo per se”. Pues bien, llegó el momento de
clarificar este punto.
El liderazgo excede al actuar de las personas, se trata de una

serie de aptitudes que la hacen diferente. Por supuesto no existe una
receta ni una metodología clara para absorber, desarrollar y ejecutar
esas aptitudes. Algunas cosas se aprenden a través de la capacitación,
pero la mayoría se capitaliza “en la cancha”: en el ver y en el hacer.
Este proceso es de naturaleza inconsciente, pero no involuntaria, es
decir, que la persona debe primero querer ser, para aprender a ser. Los
valores propios darán los cimientos sobre los cuales el líder absorberá
nuevos valores, que utilizará como marco de su accionar.
Si hablamos de líderes mundiales, podríamos citar muchos:
católicos como la Madre Teresa (1910-1997) y su profundo trabajo
en tierras asiáticas, médicos como nuestro querido René Favaloro
(1923-2000), un pampeano que hasta el día de hoy es referencia
mundial por lo que hizo y por cómo hizo lo que hizo y pastores como
Martín Luther King (1929-1968) por su trabajo en la lucha por la
igualdad afroamericana en Estados Unidos127. Cada uno de ellos ha
logrado una empatía con sus seguidores a tal punto que los mismos
sólo necesitaban escuchar qué hacer, y lo hacían.
Sin embargo, no todos los líderes mundiales han ejercido ese
diferencial de buena manera, y utilizaremos un político de renombre para
evidenciarlo. Sin duda usted sabe quién fue Adolf Hitler (1889-1945).
Por supuesto que nadie puede estar de acuerdo con su
accionar en la Segunda Guerra Mundial a partir del Holocausto.
Sin embargo, desde el punto de vista del liderazgo, fue una obra
maestra: logró construir un imperio en base al liderazgo que impartía
y el convencimiento en los ideales que trasmitía. Usó (o mal usó)
sus aptitudes para lograr empatía en sus seguidores y que ellos, sin
127
Fíjense que es, hasta la fecha, una lucha permanente en EEUU. En los últimos años se ha
evidenciado que gran parte del camino allanado para el alcance de la igualdad, ha retrocedido,
aun habiendo tenido el primer presidente afroamericano de la historia entre 2008 y 2016, Barak
Obama.

cuestionamientos del tema, lograsen lo que buscaba (claro está que no
es el único responsable, gran parte de su equipo directo era consciente
de lo que hacía: la generalidad aplica para otro nivel de la estructura).
Si utilizásemos el ejemplo de Mahatma Ghandi, estaríamos en el
otro extremo de la aplicación del liderazgo.
En los casos que hemos mencionado, todos han sido excelentes
líderes, pero no todos han sido buenas personas, allí radica la diferencia.
El cambio es una receta que no se priva de liderazgo
En busca de la eficiencia, de la rentabilidad, de la competitividad,

las organizaciones están obligadas a sumergirse continuamente en
procesos de cambio. Tal como en las batallas o en las revoluciones,
alguien debe guiar el proceso, pero antes que nada, debe convencernos
de ello. El liderazgo encarnado en el cuerpo de una persona, debe
estar al frente, en la primera línea de batalla, ser el actor principal;
de lo contrario no habrá resultado positivo. Incluso el líder, debe ser
consciente que su propósito excede en la mayoría de los casos a su
permanencia en el trabajo, incluso en la vida misma dentro o fuera
de la organización. Miremos sino, el caso de Martín Luther King,
quien luchó por sus ideales sobre un tema que sigue vigente hasta
el día de hoy. ¿Qué sentido tiene entonces?: se trata de un proceso
de servicio, ¿lo recuerda?, y la única forma de alcanzar los objetivos
es con aproximaciones sucesivas, cada día un poco más cerca, una
construcción lenta, organizada y sistemática que dará sus frutos en
algún momento; un fruto producto del resultado colectivo y sostenido,
no propio ni exclusivo de quién lo lidere en ese momento…
Por supuesto que es difícil, pero el compromiso de los líderes
en los procesos de cambio es central, sobre todo en organizaciones
que requieren una gestión política y emprendedora. Muchas veces
equivocarse por intentar hacer, es la mejor alternativa respecto de
hacer paulatinamente las cosas siguiendo un procedimiento puntual
para no equivocarse.
Y eso aplica a todos los planos de la vida: si pretendemos cambiar,
hagamos algo distinto y capitalicémoslo, para que nuestra familia,
nuestros amigos y/o nuestros colaboradores lo hagan también.

Recuerde lo que dice Daniel Rosales, “(...) somos campeones
mundiales en el -no se puede-” porque probablemente, la excusa
sea más sencilla que la solución. Debemos preguntarnos entonces,
¿queremos en verdad ser líderes?.
La balanza y el liderazgo
Algo está claro, parece que la mujer debe (por el simple hecho de ser
mujer) justificar y demostrar lo que puede hacer. No nos sorprende
que un hombre choque su auto, pero nos parece una obviedad y
hasta algo premeditado, si le ocurre a una mujer. Asimismo, parece
que un hombre con delantal en la cocina es algo descolocado, ¿es el
de la mujer?, y así podríamos seguir.
Lo que ocurre en las calles, lo que ocurre en nuestra casa, lo
que en definitiva ocurre en la sociedad misma se transmite a las
organizaciones, porque somos los mismos actores.
En el 2014 la consultora Mercer especializada en recursos
humanos realizó el estudio global “When women thrive, businesses
thrive”128, una encuesta sobre 164 organizaciones de 28 países y
estableció una proyección de crecimiento de mujeres del 12% al
39% para 2024 para niveles ejecutivos.
¿Considera que en occidente y en oriente pueden aplicarse

los mismos considerandos?
Intercambie ideas con su familia, ¿considera que en
Argentina se replican estos resultados?
La proyección es alentadora si consideramos que en el año 2016

la fuerza laboral femenina a nivel mundial es del 41%; pero el 40%
ocupa posiciones de soporte y solamente en niveles ejecutivos hay
aproximadamente un 19% de participación.
128
En Español: “Cuando las mujeres progresan, los negocios progresan”

La barrera que existe no tiene que ver, en la mayoría de los casos,
con las voluntades de quienes seleccionan los recursos, tiene que ver
con matices culturales que difícilmente se modifiquen. Pensemos lo
siguiente, si determinadas culturas no permiten que la mujer muestre
su rostro, ¿qué nos llevaría a pensar que puedan trabajar y muchos
menos, trabajar en posiciones de liderazgo?
(...) Si bien los esfuerzos actuales tendientes a introducir más

mujeres en roles de mayor jerarquía en la próxima década
impactarán en su representación en el futuro, la situación variará
considerablemente de acuerdo a la región y su flexibilidad
cultural [Weisz, 2016]129
Nadie puede poner en discusión la capacidad del género,

aunque los números de las encuestas son objetivos y muestran que
estamos lejos de un valor equitativo… el cambio vuelve a depender
de nosotros.
Veremos (y evidenciaremos en nuestros trabajos) que la mujer
no solo tiene la formación profesional y aptitudes de liderazgo, sino
que es indispensable para armonizar los grupos de trabajo y resulta
un factor clave en la consecución de los resultados colectivos, dentro
del equipo, ¿no le resulta esto un obviedad?, ¡para algunas personas
todavía no lo es tanto!.
El liderazgo debe evolucionar
(...) Ante el surgimiento de nuevos escenarios y paradigmas

laborales, los líderes deben adaptarse y hacerse de las herramientas
adecuadas para alcanzar el éxito. [Ricardo Wachowicz, 2016]130
Si las organizaciones se nutren de recursos y, como ya hemos

mencionado una y otra vez, el recurso humano es ingrediente
diferencial del proceso, no podemos pensar que los resultados
esperados sean independientes de ellos. Es más, dos empresas pueden
129
Directora de Retiro de Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay, Uruguay y líder de Women@
Mercer para LATAM
130
Ricardo Wachowicz es el Presidente de Bayton Grupo Empresario (www.bayton.com)

dedicarse al mismo negocio, utilizar procesos y estrategias similares, pero
serán sus recursos humanos los que generen el diferencial en el desarrollo
de las tareas diarias de la compañía y por ende, de sus resultados.
Las organizaciones, en líneas generales, se encuentran en un
proceso migratorio hacia un funcionamiento más flexible, motivado
en parte por los nuevos hábitos de los consumidores, el avance de la
tecnología y de la innovación, lo que da lugar a nuevos paradigmas
que obligan a quienes gestionan las organizaciones, a comprender los
perfiles laborales de los nuevos colaboradores.
Por esta razón, Wachowicz cita que el liderazgo debe adaptarse
a esos nuevos paradigmas, y concluye mencionando textualmente
que “(...) el liderazgo debe evolucionar al mismo ritmo, o incluso
más rápido que las estructuras organizacionales. Debe adaptarse
y promover activamente el surgimiento de nuevas herramientas y
metodologías de trabajo, y de esta forma, lograr el éxito”.
Queda claro entonces que debemos conocer en profundidad a
los recursos humanos que acompañan al líder y, por ende, los que
le dan identidad manifiesta a la compañía y lo que nosotros hemos
denominado anteriormente, como la cultura organizacional.
• ¿Frente a un problema cualquiera, considera que todas las

personas reaccionan de igual forma?
•¿Usted tiene los mismos intereses que la persona que lo
acompaña en su quehacer diario?
•¿Considera que el cumplimento de horarios en un trabajo
es elemental?
Desde la Revolución Industrial a la fecha han pasado muchas

décadas y está claro que el cambio tecnológico ha sido el gran
diferencial en todos (o casi todos) los sucesos vinculados a los éxitos
y/o fracasos de las organizaciones; pero ¿qué papel desarrollaron los
recursos humanos en cada una de esas etapas? o, mejor dicho, ¿las
características de los recursos humanos tuvieron algo que ver?

Los recursos humanos que nacieron el mismo año o en un mismo
período temporal, han crecido rodeados de los mismos fenómenos
sociales, culturales, políticos y económicos, aquellos fenómenos que
caracterizan en ese momento de la historia, y que en definitiva, representa
y moldea a cada generación. Dichas vivencias, condicionan la escala de
valores de cada grupo etario, tornando difícil su integración en cualquier
ámbito. Las organizaciones no escapan a esta realidad, por lo que cada
vez se hace más necesario estudiar estos fenómenos, a fin de plantear
estrategias que permitan sortear las diferencias generacionales en pos de
la consecución de los objetivos organizacionales, teniendo en cuenta que
cada generación tiene sus aspiraciones y establece un contrato psicológico
distinto y el líder debe, en ese contexto, alinearlos a todos detrás de la
estrategia de la organización.
Las generaciones que se han identificado desde el siglo pasado a la
fecha son las representadas en la Figura N° 76, en una escala de tiempo
aproximada y muy discutida en la bibliografía, pero que a modo de
referencia sirve para comprender de que recursos estamos acompañados
y acompañamos diariamente.
Figura N° 76. Secuencia de generaciones de recursos humanos,
según año de nacimiento
Fuente: Elaboración propia en base a clasificación de [Mascó, 2013]
Cada uno de los recursos tiene características que lo hace único,

particularidades que debemos comprender para potenciar sus habilidades
y acoplarlas al resto de los colaboradores. No hay uno mejor que otro,
simplemente son distintos, pero complementarios. Lo difícil del proceso
es que, como líderes, debemos trabajar esa complementariedad antes que
las diferencias conduzcan a niveles de divergencia y por ende, otorguen
malos resultados.
Recuerde que el talento es el activo más importante para una
organización, y dependerá de sus líderes que se aproveche de la mejor
forma y se desarrolle dentro de los parámetros que beneficien a la
compañía y sus integrantes.

Avancemos entonces en una breve reseña de cada una de las
generaciones, focalizando en las características distintivas en torno a los
valores, feedback y expectativa laboral, representados en la Figura N° 77.
Figura N° 77. Características generales de las generaciones con edad activa
laboralmente.
TRADICIO- BABY GOOGLE-

X Y Z
G
NALISTAS BOOMERS KIDS
Compe- Autonomía, Trabajo

en equipo,
Valores
Lealtad, respeto, titividad, libertad,

flexibilidad, ¿? ¿?
humor trabajo duro, indivi- conciencia
optimismo dualismo social
Feedback
“Si no hay
Un vez por Frecuen- Todo el
noticias…. son ¿? ¿?
año temente tiempo
buenas noticias”
Trabajo con
Expectativa laboral
Oportunidad sentido, opor-

Dinero, de tunidades de
Satisfacción por el crecimiento, Sin expe- Sin
estatus, aprendizaje,
trabajo bien hecho integración riencia experiencia
cargos equilibrio trabajo/vida,
trabajo/vida inteligencia
emocional
Fuente: Elaboración propia en base a datos de [BAYTON, 2017]
Inevitablemente, para pensar cómo deben ser los líderes del futuro,
se debe aprender del camino transitado por los líderes de ayer y de
hoy, ¿qué buscaban las personas de un trabajo?, ¿cómo se desarrollaron y
crecieron en el mercado laboral las diferentes generaciones?, ¿qué pasaba en
el mundo a nivel social, económico y tecnológico? Observe la Figura N° 77
y mencionemos algunas características distintivas.
• Los tradicionalistas tenían una acérrima lealtad por su trabajo, al
punto tal que la mayoría de ellos se jubilaba donde se iniciaba
laboralmente; y por el otro lado, los jóvenes iniciados hace pocos
años en lo laboral, priorizan la flexibilidad y la conciencia social,
que no todos los trabajos tienen y que los lleva, inevitablemente, a
una rotación casi permanente de trabajo.

• En la misma sintonía, los tradicionalistas convivían en lugares
“silenciosos”, donde la comunicación era escasa o nula y
que dejaba entrever que las cosas, en la medida que no sean
tajantemente malas, estaban moderadamente bien; y los jóvenes
de hoy desean que contantemente se les esté comunicando si el
desempeño va bien, si va mal (¡o si no va!).
• Y si nos centramos en la expectativa laboral, resulta evidente
que los colaboradores más jóvenes en cualquier ámbito de
trabajo están deseosos y esperanzados en que el trabajo brinde
más (¡mucho más!) que un salario, esperan que genere impacto
positivo en 360°: inclusión social, que se integre totalmente a
la vida como una unidad indivisible que permita desarrollar las
actividades más allá de un horario, de un jefe, de una estructura
y hasta de una oficina.
• ¿A qué generación pertenece usted, teóricamente?

• ¿Cuáles serán las características de valores, feedback y
expectativa laboral de los integrantes de la Generación Z? ¿Se
identifica con ellas?
• Prospectivamente, ¿Qué vislumbra de la generación
Googlekids? Quizás le ayude ver a su alrededor (hermanos,
amigos, hijos, etc.)
No se desaliente cuando encuentre un perfil cuyas características
estén disociadas con la edad que tiene: lo reflejado anteriormente
tiene sus estimaciones, sus límites no son tajantes y se generan
desfasajes…en muchas ocasiones el contexto primario (familia)
prevalece en la formación de recursos y condiciona en definitiva,
las características del individuo. Y si todavía no está convencido,
reflexione:
¿Cuáles cree que serán las características de una persona nacida
en 1990 (Generación Y) cuyos padres son Baby Boomers? ¿Será
criado del mismo modo que por padres de Generación X?

Figura N° 78. Esquema general de las diferencias entre el antiguo y el nuevo
paradigma de liderazgo.
Fuente: [Bayton, 2017]
Céntrese en las características del nuevo paradigma representado

en la Figura N° 78. Si bien ya lo hemos mencionado implícitamente,
ninguna de las personas trabaja de manera solitaria, el entorno puede
variar en muchas características, pero lo distintivo es que siempre
estará nutrido de recursos humanos que deberán gestionarse, una
gestión que requiere de liderazgo, una característica esencial que
diferencia el alcance de los objetivos y que transforma a un grupo de
personas, en un equipo de trabajo.
¿Sabe cuál es la diferencia? Piénselo antes de avanzar, es mucho
más que semántica.

Equipo versus grupo
Dime y lo olvidaré, enséñame y quizá lo recuerde, involúcrame

y lo entenderé... [Proverbio Chino]
“All for one, one for all131”, quién no ha escuchado esa frase alguna
vez, por sí misma ya muestra la diferencia entre los conceptos.
Un equipo es un grupo de trabajo, pero no viceversa. La diferencia
sustancial está dada porque un equipo de trabajo tiene objetivos
claros; sus miembros han sido reclutados y organizados pensando
en la complementariedad de sus formaciones y experiencias. Si se
trata de una organización, se buscará que provengan de diferentes
departamentos: más voces y más diversidad, ¿mejor resultado? Pues
bien, dependerá del liderazgo, ¿masculino o femenino?.
Mencionábamos anteriormente la falta de equidad de género en
posiciones de liderazgo, sin embargo, en las empresas familiares de
mayor tamaño y con cierto grado de longevidad se ha evidenciado
que las mujeres son el motor diferencial del éxito, porque son
naturalmente capaces de gestionar momentos de crisis, promoviendo
el compromiso, la participación, compartiendo a la vez información
y poder132.¿Todavía le queda alguna duda?.
Retomando la conformación del equipo, tanta diversidad en
formaciones y puntos de vista necesitan converger en un punto a partir
de los objetivos establecidos, ese es el trabajo que tendrá que realizar
quién lidere al equipo; deberá utilizar las técnicas133 adquiridas para
potenciar esas diferencias y generar sinergia. Será clave en el proceso,
establecer un mecanismo correcto de comunicación, porque en
definitiva, es la herramienta más importante cuando se administran
grupos de personas y es lo que garantizará el buen resultado del equipo
¿se acuerda de uno de los mitos que mencionamos en la introducción?.
131
En Español: “Todos para uno, uno para todos”
132
Investigación desarrollada por el Cox Family Enterprise Center de la Kennesaw State
University, sobre una base de 525 empresas familiares longevas distribuidas en los 22 mercados
globales más importantes del mundo.
133
Podrá ahondar en ellas en el Capítulo de resolución de problemas, son muchas, pero cada
problema y cada respuesta, requerirá de la elección correcta, ¿todavía queremos ser líderes?.

La confianza es el convencimiento que alcanzamos sobre nuestras
propias cualidades y capacidades, y eso nos lleva a confiar plenamente
en nuestro equipo, independientemente del rol que ocupemos dentro
de su conformación. Cada aporte suma, cada aporte construye.
En líneas generales, podríamos establecer una tabla comparativa
entre grupo y equipo, como se muestra en la Figura N° 79.
Figura N° 79. Características generales de un Grupo versus un Equipo
Característica GRUPO de trabajo EQUIPO de trabajo

Se nutren del conocimiento
Comparten información básica,
META ajeno para alcanzar
priorizan el resultado individual
resultados colectivos
SINERGIA No existe Positiva, es el diferencial.
RESPONSABILIDAD Individual Individual y colectiva
HABILIDADES Disociadas Complementarias
Ahora bien, el equipo de trabajo ¿debe estar siempre reunido para

que sus miembros trabajen en forma coordinada y conjunta?, claramente
NO y cuando lo haga, debe ser un encuentro efectivo.
Los equipos de trabajo son dinámicos, se conforman para hechos
puntuales, frente a proyectos de gran envergadura o simplemente
para resolver cuestiones asociadas a un reclamo de un cliente o una
oportunidad de mejora detectada; bajo este concepto, el trabajo
derivado de un equipo es complementario (y accesorio) al trabajo
y responsabilidad que cada integrante tiene a partir de su origen
dentro de la organización.
El tiempo apremia y casi siempre, es el recurso más escaso,
¿cómo hacemos más eficiente los encuentros?, relea lo que se menciona
en el apartado: “Las reuniones de trabajo como herramientas de
comunicación” en el texto de homónimo, allí tendrá la respuesta.

Usted ya ha desarrollado actividades prácticas en la
asignatura. Vuelva sobre su experiencia y en base a ella, responda:
• ¿Cómo fue la organización de su equipo de trabajo?
• ¿Cómo desarrollaron el proceso de comunicación?
• ¿Fueron efectivos los encuentros?
Estamos en un mundo totalmente globalizado, donde todo

se comparte y todo está disponible a un clic de distancia. Existen
organizaciones que ni siquiera tienen espacio físico, son personas
dispersas en diferentes lugares de Argentina y/o el mundo (incluso en sus
propias casas) y sin embargo trabajan de manera colectiva. Algo parecido
ocurre en organizaciones con negocios en diferentes partes del mundo,
en las cuales la actividad industrial está concentrada en una zona puntual,
pero sus colaboradores trabajan distantes… Pero si no se pueden juntar,
¿cómo trabajan en equipo? Simple: logran el acercamiento de una manera
distinta.
Las reuniones han mantenido su esencia en el esquema, pero han
incorporado herramientas de telecomunicación tales como Skype, Podio,
Hangouts, la “Nube”, Google Drive, etc., que permite que sus miembros se
mantengan conectados y compartan archivos que se visualizan y trabajan
de manera conjunta y colaborativa, online y en tiempo real.
¿Cree que es sencillo? Cuando en Argentina estamos cenando, en
Líbano no falta mucho para el amanecer: a las personas les quedan dos
horas para levantarse, y están en el día siguiente al que está usted. En el
mismo momento, en Malasia están almorzando, también un día calendario
adelante del suyo…Imagínese una reunión bajo estas condiciones…
Pero pongámosle un poco más de color a la situación: en Líbano
naturalmente hablan dos idiomas, Árabe y Francés…y en Malasia hablan
Malayo (un dialecto nutrido de varios idiomas nativos); ¿Usted sabe
hablar alguno de ellos?
Los idiomas y los husos horarios son una barrera134 que debemos
sortear en nuestro mundo globalizado si pretendemos comunicarnos de
134
Recuerde que en el proceso de comunicación existen muchas barreras, el idioma y los
husos horarios son apenas una muestra de ello. Puede volver sobre el tema en el capítulo de
comunicación.

forma efectiva, observe la representación gráfica de la Figura N° 80. Los
equipos no están exentos de ello y las herramientas de gestión remota se
han tornado elementales, junto con el aprendizaje de idiomas universales
como el inglés, ¿Do you speak English? I’m sorry, it will be required.
Figura N° 80: Ejemplo que muestra la complejidad de los husos horarios y el idioma.

Asumimos que Usted sabe quién es Mafalda y quién es
el Llanero Solitario (Y si no, recuerde que siempre está a un
“clic” de saberlo). Habiendo trabajado el concepto de equipo,
¿coincide con la apreciación de Mafalda?
A modo de repaso… ¿Por qué es positivo trabajar en

equipo?.

¡Tomá, hacelo vos!
Nos hemos formado como líderes y eso nos ha permitido detectar las
potencialidades de todos nuestros colaboradores para armonizar el
grupo de trabajo y transformarlo en un equipo; ha sido un camino
tortuoso, complejo y agotador, sin embargo aún no termina, ¿qué
falta?.
Todavía nos queda un eslabón, definir qué rol y qué tarea
realizará cada uno de los integrantes: una especie de rompecabezas,
que consiste en buscar una persona tal que encaje con la tarea (o
viceversa). No tomar esos recaudos no solo no nos permitirá satisfacer
la necesidad del equipo, sino que como hemos mencionado antes,
promoveremos la frustración de nuestro colaborador, algo que un
líder no puede permitirse.
Como en el quehacer diario de nuestras familias, probablemente
un líder de la organización no pueda absorber todas las tareas que
tiene por delante y por ello forma su equipo de confianza. Una vez
que ya conoce a sus colaboradores, comprende lo que saben y lo
que quieren hacer; resta definir quién lo hará de manera eficiente
y desafiante: es lo que diferencia al proceso de delegación de una
simple asignación de tareas. Una confusión muy habitual.
El proceso de delegación incrementa la motivación de nuestros
colaboradores, permite adquirir nuevas herramientas y destrezas al
otorgarle asignaciones variadas y, en definitiva, hace al proceso más
eficiente, ¿y el líder?.
El líder es, como ya lo hemos visto, un colaborador que tiene
características diferenciales y por lo tanto busca mejorar los costos del
proceso, prioriza la gestión de los recursos, y potencia sus habilidades
como líder del equipo, por ello necesita delegar, a fin de utilizar su
tiempo para pensar estratégicamente.
Entonces, ¿qué es delegar? Es un proceso de construcción, donde
una persona (normalmente el líder del equipo) le otorga libertad de
acción y ejecución a un colaborador para que avance en una temática
afín a sus habilidades y conocimientos, con la intención de potenciar
su desarrollo, mejorar la capacidad de respuesta para la actividad en
sí misma e incrementar la participación individual, en el contexto
colaborativo y sinérgico de un equipo de trabajo.

Figura N° 81: Participación del líder, según la importancia
y urgencia relativa de las tareas.
En las organizaciones muchas veces escuchamos la frase,

“no paramos de apagar incendios”, en alusión a las tareas que son
importantes y urgentes; por supuesto que el líder tiene participación
en ellas, pero su actividad central (y preferentemente única) debería
ser el pensamiento estratégico, aquello que resulta importante y
que no es urgente; lo que permitirá resultados diferenciales en el
mediano y el largo plazo. En la Figura N° 81 se muestra la actividad
que debería prevalecer en una persona que ejerce el liderazgo.
Por ello, el proceso de delegación requiere de un acompañamiento
de parte de aquel que ejerce el liderazgo, el colaborador nunca estará
solo porque en definitiva, lo que le han transmitido es una tarea y
un rol específico, pero la responsabilidad por el cumplimiento de los
objetivos (y de cada tarea que construya en ese sentido) será siempre
de quién lidera. Lo que se delega es la autoridad por sobre la ejecución,
no la responsabilidad por las consecuencias.

Ya hablamos de los trabajos prácticos desarrollados hasta

éste momento……
• ¿Cómo, y en base a qué criterio, se ejecutó la distribución
de tareas en su equipo de trabajo?
• ¿Usted sabe quién es la otra persona? ¿Indagó?
Comentarios finales
Para terminar, retomaremos algunos de los conceptos

fundamentales estudiados. A modo de síntesis:
• El liderazgo no es una particularidad o una condición natural de

cualquier persona. En principio quien quiera desarrollarlo deberá
tener claro que iniciará un proceso de formación muy complejo,
de decisiones sensibles y que, en el mejor de los casos, alcanzará un
número limitado de buenos resultados.
• El líder tiene muchas características que lo hacen así, un conjunto

de aptitudes que lo orientan hacia la acción de determinada
manera. De forma natural y sencilla, logra que sus colaboradores se
convenzan del objetivo organizacional y lo hagan propio, actuando
en consecuencia de manera eficiente.
• El liderazgo no es propio de quienes ejercen posiciones jerárquicas;

es más, nada tiene que ver una cosa con la otra.
• La plenitud del liderazgo en posiciones jerárquicas es un proceso

que se inicia desde el momento que el colaborador ingresa a la
organización; no es suerte y muchos menos, producto de decisiones
arbitrarias.
• Las organizaciones que tienen planes de carrera para sus colaboradores

tienen mayor probabilidad de gestar un jefe con características de
líder, que un jefe con dotes básicos de autoridad.

• Según los expertos en la temática, se pueden adquirir dotes de
liderazgo a partir de diferentes capacitaciones; pero un mismo
proceso derivará en diferentes estilos de liderazgo y por ende,
diferentes estilos de dirección; según la persona que lo transite.
• El proceso de liderazgo es una profesión de servicio y de contacto

directo con los colaboradores.
• El liderazgo es una característica positiva y como todas, puede ser

usada para diferentes necesidades, con fines y/o efectos buenos o
malos, según quien la ejerza.
• La gestión de los recursos humanos requiere de liderazgo y los

liderazgos demandan equidad.
• El liderazgo no es estático, sino que evoluciona con los cambios

del mercado y de las expectativas, valores y necesidades de los
colaboradores.
• Un equipo de trabajo es un grupo de personas heterogéneas y

complementarias, que construyen su accionar colaborativamente en
pos de un objetivo común.
• La delegación es un proceso de pensamiento, donde el líder busca

quién, por qué y para qué debe realizar una tarea puntual y ejercer
un rol específico en el equipo de trabajo que lo ha convocado. La
responsabilidad sobre el accionar nunca se delega.

Capítulo 8
Juan Andrés Perez
8. Sindicatos, negociación y motivación
¿Cuántas veces le preguntaron a usted de qué quería trabajar?

O yendo a un plano más general, ¿qué quería ser “de grande”?
A nivel mundial hay estudios que evidencian que solamente el
16% de las personas ejercen su actividad en el trabajo de sus sueños,
ese trabajo soñado que supieron expresar cuando eran niños en
edad escolar. Sin embargo, no todo parece tan malo: al 60% de las
personas activas laboralmente les gusta lo que hacen, más allá de no
ser el trabajo que soñaron [KHPI, 2011].135
La apatía hacia nuestro trabajo parecería ser el común
denominador entre todas las personas laboralmente activas; de allí en
más, muchos problemas asociados: incumplimiento de los objetivos,
afecciones en las relaciones interpersonales, y la lista podría no tener
fin…
Nótese que la situación general se torna desfavorable cuando,
en líneas generales, nada (o muy poco) nos incentiva a movernos del
statu quo.
Una vez superada la incorporación de los recursos (una etapa
relativamente sencilla), las organizaciones se enfrentan a un serio
problema: ¿cómo retener el talento? Tal como lo abordamos en
Capacitación y Desarrollo, retener los talentos implica no solo
preocuparse por evitar su salida, sino también ocuparse de generar un
espacio de trabajo desafiante, alentador y empático con el colaborador;
es decir, trabajar sobre la motivación, tema que desarrollaremos a
continuación.
Sin embargo, no siempre las organizaciones plantean retos que
desafían, aspecto que se origina por un proceso de gestión de recursos
inadecuado debido a que no considera a las dos partes involucradas:
la del que propone y la del que dispone (¿Recuerda la Figura N°56 del
Capítulo de Capacitación y Desarrollo?). Lograr el acercamiento entre
las partes, requiere de muchas de las herramientas que ya hemos
desarrollado y es lo que conocemos como negociación, esa difícil tarea
de dejar de pensar en uno, para pensar en todos.
135
Estudio a nivel global realizado por Instituto Superior de Rendimiento Kenexa (KHPI
por su siglas en inglés) y Salary.com durante 2011.
8. Sindicatos, negociación y motivación 293

Lograr un punto en común entre los intereses de los empleados y
los empleadores no es una tarea sencilla, la gestión de recursos humanos
se sustenta en una serie de aprendizajes que se han dado a lo largo de
los años, de décadas y hasta de siglos y que aún siguen evolucionando,
principalmente por los cambios en el contexto y en las necesidades de cada
individuo. Las organizaciones con una cultura desarrollada y adaptada a
los vaivenes de sus recursos, esperan que los mismos digiten el camino del
desarrollo personal y profesional, acompañándolos con herramientas que
les permiten alcanzar los objetivos y expandir su potencial.
Sin embargo, la historia ha demostrado que no todo está tan claro
entre las organizaciones y sus recursos humanos; una diferencia que fue
ocupada por los sindicatos, una especie de árbitro de fútbol que debe velar
por el fairplay… pero que a veces no cumple con ese objetivo, porque
falla por ¿error?, ¿omisión?, ¿alevosía?.
Comencemos por romper algunos mitos…
La motivación no se logra por acciones arbitrarias o unilaterales del
empleado o empleador, resulta de un proceso complejo, nutrido de una serie de
decisiones transversales y complementarias en pos de alcanzar la satisfacción
de todos los colaboradores de la organización; es, en definitiva, la base sobre
la que se construye el camino hacia la excelencia…
La negociación no es pelear por lo que uno quiere, sino trabajar por lo
que queremos…
Los sindicatos nacieron como solución a un conflicto, un conflicto que
parece no tener solución y que incluso por momentos, parece acrecentarse…
Antes de continuar, responda a las consignas (encontrará la

respuesta más adelante…)
Como el dilema del vaso medio lleno o medio vacío, ¿a

usted lo motiva que su jefe (u otra persona) le compre una notebook
en reemplazo de una PC de escritorio?, ¿o en realidad lo motivan
las posibilidades que le brinda esa nueva herramienta? Como por
ejemplo quedarse un día trabajando desde casa.

Seguramente usted ha creído que negoció muy bien el
precio de un producto que compró por Internet o en un local
comercial, ¿está seguro que eso es negociación?
Indague en su entorno: ¿Conoce a alguna persona que esté

afiliada a un sindicato?
De ser así, ¿alguna vez esta persona requirió de los servicios de
ese sindicato? ¿Cuál fue el resultado?
Hablemos de sindicatos
Desde finales de siglo XVIII y hasta mediados del siglo XIX con la
Revolución Industrial, las organizaciones generaban abuso sobre los
recursos disponibles, sobre todo en la mano de obra, ya que era una
de las variables con mayor disponibilidad y escasa o nula regulación
gubernamental. En ese momento, las empresas tenían un nulo
enfoque en la gestión de los recursos humanos, su única misión era
la máxima generación de utilidad para la compañía.
Elevadas jornadas de trabajo (mayores a 10 hs en promedio),
problemas vinculados a la higiene y cuidados del personal en su puesto
de trabajo, hacinamiento, un salario que no reflejaba el esfuerzo y
mucho menos la calificación del recurso, al mismo tiempo que otros
conflictos afloraban y se incrementaban de manera exponencial.
La explotación como moneda corriente dio lugar a un reclamo
individual que con el tiempo, se transformó en una necesidad
colectiva. Las personas comprendieron que organizados conseguirían
revertir esas situaciones… y quizás con el concepto inconsciente de
trabajo en equipo, vislumbraron que agrupados lograban potenciar
el efecto y alcanzar conquistas acordes a sus requerimientos. Dicha
decisión marcó, en definitiva, el nacimiento de los sindicatos.
En un principio estaban atomizados en cada locación: cada
industria tenía su agrupación. Luego aparecieron las segmentaciones
por sector/rubro y sus variantes, que dieron identidad a los que
conocemos actualmente: agrupaciones colectivas que engloban a
varios rubros relacionados directamente entre sí.

Antes de continuar, reflexione e indague en su entorno
familiar…
La CGT (Confederación General del Trabajo) en una de las

agrupaciones más numerosas, conocidas y longevas de la Argentina
que engloba a una serie de sindicatos nacionales, entre los que se
incluyen a los sectores de la construcción (Unión Obreros de la
Construcción de la República Argentina - UOCRA), el sector del
empleo público (Asociación de Trabajadores del Estado – ATE,
Unión Personal Civil de la Nación – UPCN, etc.), a los docentes
(Federación de Educadores Bonaerenses – FEB, Unión Docentes
de la Provincia de Buenos Aires – UDOCBA, etc.) y otros.
La CGT en 2017 está dirigida por un triunvirato de
Secretarios Generales: Juan Schmid (representante por el gremio
de transporte), Carlos Acuña (representante por el gremio de
estacioneros) y Héctor Daer (representante por el gremio de salud).
Sin embargo, con una mirada retrospectiva en el tiempo y no

muy lejos de la actualidad, la CGT no siempre fue la agrupación
que hoy conocemos. Si bien hasta el año 2012 se había constituido
como una única organización, la coyuntura política de esos
tiempos desencadenó el fraccionamiento en tres partes: CGT
Azopardo (Hugo Moyano, Sindicato de Choferes de Camiones),
CGT Azul y Blanca (Luis Barrionuevo, Unión de Trabajadores del
Turismo, Hoteles y Gastronómicos) y CGT “Oficial” (Antonio
Caló, Unión Obrera Metalúrgica).
A mediados de 2016, nuevamente las CGT se unificaron,

siendo el bloque que hoy conocemos con un triunvirato a la cabeza
de las decisiones.
Pensemos…..
¿Qué representatividad tenía cada una de las fracciones de la

CGT luego del 2012?

¿Eran todas igualmente reconocidas por el Estado Nacional?,
¿y sus demandas lo eran?
La separación y la posterior unificación, ¿fueron motivadas por

el pedido de sus afiliados o por cuestiones de sus representantes?
No nos vamos a detener en este Capítulo ni en las leyes y decretos

que le dieron nacimiento a los sindicatos (y menos en aquellas que
generaron modificaciones). Aquí solo intentaremos instaurar el
concepto y explicar cómo desde una función de gestión (una de
las principales de la ingeniería) debemos actuar para administrar
eficientemente los recursos, satisfaciendo las leyes y velando por los
intereses de todas las partes involucradas en el proceso.
Antes de avanzar, debemos aclarar que el organismo de control de
todas las actividades laborales es el Ministerio de Trabajo de la Nación
y luego, cada ministerio provincial en concordancia con el primero.
Ellos deben velar por el cumplimiento de todas y cada una de las leyes
que se han homologado y que tienen su aplicación en el ámbito laboral.
Ninguna de las organizaciones puede estar fuera de ella.
Dichas leyes contemplan las condiciones mínimas de trabajo:
• Formalidad para la contratación y cobertura de una vacante.
• Definición de lo que se conoce como trabajo prohibido.
• Obligaciones del empleador y del empleado.
• Jornada de trabajo acorde a la actividad (puede ser de 6, 7 u 8 hs,
extendiéndose a no más de 12 hs diarias para casos especiales).
• Descanso formal (vacaciones).
• Aspectos básicos de higiene y seguridad en el puesto de trabajo
y en las instalaciones en general.
• Una cobertura de trabajo por incidente/accidente136 en una
Aseguradora de Riesgo de Trabajo (ART).
• Y otras consideraciones más generales vinculadas a la contratación
y sus consecuencias legales por el incumplimiento parcial o total de
alguno de los artículos.
136
En el Capítulo XII, podrá leer qué significa cada uno de estos conceptos. Solamente le
adelantamos que se tratan de situaciones diferentes.

Para el desarrollo de la actividad laboral, el cumplimiento de
dichas regulaciones es legalmente suficiente per se; sin embargo, cada
sindicato ha desarrollado con el tiempo una regulación mucho más
concreta y beneficiosa para cada uno de sus representados, lo que
comúnmente escuchamos como Convenio Colectivo de Trabajo
(CCT) y que es un acuerdo entre partes: la cámara empresaria y
la representación gremial del mismo rubro, con el aval final del
Ministerio de Trabajo, que sigue siendo el organismo contralor de
toda actividad laboral. Las relaciones entre los diferentes actores del
proceso de representan en la Figura N° 82.
Figura Nº 82. Esquema general de relaciones entre cámara empresarial,

sindicato y CCT
Los CCT no escapan a los artículos de la ley, se sustentan en ella

y se tornan más benevolentes con sus representados, en aspectos como:
• Vacaciones adicionales a la ley: algunos convenios establecen 21

días de vacaciones desde el inicio del vínculo laboral, mientras
que la ley establece una base de 15 días.
• Categorías: dependiendo de la actividad y de la labor de
cada uno de los colaboradores se especifican las categorías,
responsabilidades y formación necesaria para cada vacante.
• Remuneración escalonada: cada categoría tiene un salario de base,
está claro para toda la estructura y es de público conocimiento.

• Pago por antigüedad: si bien la base salarial es propia de cada
categoría, la antigüedad laboral (los años que el colaborador
trabaja en esa organización) le dan un plus a su remuneración.
Dependiendo de cada CCT, puede variar. Algunos consideran
1% adicional acumulado por cada año, otros consideran 2% el
primer año y a partir de allí 1% acumulado, etc.
• Adicionales no remunerativos137: el pago de guarderías para las
madres con niños menores a una determinada edad138; bonos
puntuales por fin de año o vacaciones, etc.
• Paritaria anual: es el valor porcentual de incremento salarial
para todas las categorías del CCT.
¿Pero todos los beneficios del CCT aplican para quienes forman
parte de la organización?
No hay una única respuesta a este interrogante: depende
de cada caso. En líneas generales dentro de una organización hay
colaboradores que están convencionados y otros colaboradores que
están fuera de convenio, ¿qué significa eso? Que ciertos recursos,
generalmente los vinculados a tareas operativas y su control directo,
tienen regulación y actividad encuadrada en el CCT y por ende
tienen su beneficio adicional sobre el resto de los colaboradores.
El CCT es, en definitiva, el marco de referencia para cada rubro/
actividad industrial, y las personas que se encuentran convencionadas
(categorizados dentro del CCT y sus beneficios) no necesariamente
se encuentran afiliadas al sindicato. Por otro lado, el resto de los
recursos (normalmente de mandos medios hacia arriba en la pirámide
de jerarquía) no están regulados por el CCT. Intentaremos clarificar
el punto con la Figura N° 83.
137
Se conoce como “no remunerativa” a una percepción salarial a la cual no se le aplican
descuentos por ley. Se trata de una suma fija y en valor neto para quién lo percibe.
138
Hemos hablado anteriormente acerca de la necesidad de tratar equitativamente a los
géneros femenino y masculino, sin embargo aún no se considera a la paternidad como una
situación equivalente a la maternidad en torno a beneficios adicionales. Las licencias son
diferentes. En los últimos años existieron varios proyectos de ley que intentaban mejorar este
tema, pero todos ellos han sido relegados en su tratamiento parlamentario. No obstante, algunas
empresas han incorporado beneficios de este tipo. Volveremos sobre el tema en el Capítulo de
Responsabilidad Social Empresaria.

Figura Nº 83. Esquema general de colaboradores convencionados
y no convencionados
Si bien se ha mencionado un cierto límite entre quienes están

dentro y fuera del convenio, en la realidad de las organizaciones se
observan, al menos, tres esquemas diferentes:
• Límite explícito y beneficios bien diferenciados: algunas organizaciones
tienen bien definido desde qué nivel de jerarquía (o hasta qué nivel
de jerarquía) aplica uno u otro esquema; y los beneficios establecidos
en el CCT solo se ejecutan en el personal convencionado.
• Límites y beneficios difusos: otras organizaciones no tienen tan presente
la jerarquía para el establecimiento del límite, ya que se centran en
la calificación o el profesionalismo de los recursos; razón por la cual
una jefatura puede estar dentro del CCT y otra horizontalmente
similar, fuera de él; ¿qué cree que sucede en la cultura de organizaciones
con estas consideraciones?
• Sin límites: algunas organizaciones más desarrolladas aplican los
beneficios del CCT a todo el personal que forma parte de ella,
independientemente si están dentro o fuera del mismo.

Los Delegados, ¿una necesidad o una consecuencia?
Solo hemos mencionado hasta aquí a los Secretarios Generales de los

sindicatos, y los señalamos como los representantes legales de los
mismos. Quien ocupa la función, es reconocido por sus representados
y, hasta en algunos casos, llega a trascender ese rol, logrando una
popularidad mucho mayor, ya sea por roces con la política, la
farándula o a través de escándalos personales/familiares. Sobran los
ejemplos, pero no es momento de detenernos en ese aspecto.
La presencia de un sindicato dentro de cada una de las
organizaciones es un proceso que se inicia con la presencia del
Delegado, que no es más que un colaborador convencionado de la
estructura que logra la representatividad de sus compañeros a través
de un proceso de votación interna.
La Ley de Asociaciones Sindicales [Ley 23.551] contempla para
el Delegado Sindical, algunos beneficios adicionales por sobre los de
sus compañeros, como pueden ser las licencias gremiales para realizar
trámites, presenciar reuniones, asistir a capacitaciones, etc.; y redobla
la apuesta dándole ciertos fueros para no poder ser desvinculado de la
compañía en la que trabaja, es decir: no importa lo que haga, ¿jamás puede
ser desvinculado? Depende de cada situación, no es una regla tan lineal.
Hay situaciones que exceden al sindicato, a la organización o a
ambos, y la desvinculación en esos casos quizás es el mejor camino,
independientemente de los grises que se evidencian en la Ley de
Asociaciones Sindicales, y de lo que comúnmente está instaurado en
la mentalidad de la sociedad. La desvinculación en estos casos, incluye
costos económicos adicionales por sobre los que les corresponderían
a cualquiera de sus representados y que en muchos casos, ascienden
a montos exorbitantes, gastos imposibles de incurrir por problemas
de caja o por las eventuales consecuencias políticas derivadas de la
decisión; y además es fruto de un arduo proceso de negociación entre
altos mandos de la empresa y directivos sindicales.
¿Todas las organizaciones tienen delegados?
Si bien la Ley de Asociaciones Sindicales tiene tabulada la cantidad
de delegados por nómina de empleados, no todas las organizaciones
aplican linealmente dicha regulación: depende básicamente de la

cantidad de personas que trabajen en la organización, del tamaño o
reconocimiento de la misma en el mundo empresarial y de la necesidad
de sus colaboradores. Es probable que si es una organización grande
y reconocida, tenga representación gremial (presencia de delegado
en planta), mientras que en las pymes es más diverso y dependerá
básicamente de los beneficios extra-convenio que el personal tenga
para desarrollar sus actividades. A mayor cantidad de beneficios
adicionales, menor necesidad de tener representación, por tratarse
de una cultura más desarrollada y robusta, con una convivencia más
armónica.
Antes de continuar, reflexione …
Hemos hablado de que el Delegado logra representatividad de

sus compañeros a través del voto legítimo, pero qué sucedería en la
gestión de recursos humanos y en la cultura organizacional si:
• Con el tiempo, el delegado electo no sigue teniendo esa
representatividad inicial, pero aún tiene un año de mandato
• ¿Y si paralelamente, otro colaborador logra esa
representatividad sin necesidad de obtener votos?
Estaríamos frente a dos representantes desencontrados entre
sí…¿le parece raro? ¿Cómo actuaría usted?
Trate de adelantarse al problema, porque en las organizaciones,
es más común de lo que se imagina…
Quizás no lo recuerde, pero al final de la introducción dejamos

una frase escrita, un mito…“Los sindicatos nacieron como solución a
un conflicto, un conflicto que parece no tener solución y que incluso por
momentos, parece acrecentarse”.
¿Ha reflexionado al respecto de dicha frase? Si no fue así, ¿escuchó
hablar de metáforas?, lo ayudamos a continuación…..
Los animales invertebrados y anfibios se inician como larvas,
y pasan por un proceso sistemático de cambios hasta que logran su
desarrollo final, que se manifiesta en lo estructural (lo que se ve,

su forma) y en lo funcional (lo que hace, su esencia). Si bien la
metamorfosis es un proceso biológico, parece ser también un proceso
que se evidencia en los sindicatos…¿y ahora?
Recuerde el primer cuadro de reflexión que planteamos en este
texto. Vuelva sobre la experiencia de su entorno en estos temas…
podrá sacar conclusiones al respecto, pero ese proceso madurativo
de los sindicatos, nutrido por política, ansias de poder, intereses
económicos, visibilidad y demás, parece no ser la esencia por la que
nacieron, sino más bien, la metamorfosis de los mismos.
La gestión de los sindicatos requiere de un proceso ágil y robusto,
basado en la puesta en común de las necesidades y la satisfacción de
las mismas, donde importe el bien común, el acercamiento entre las
partes, aspectos transversales a cualquier organización y temática.
El ego: el inicio del fin
Ya no es nuevo. No trabajamos solos, por más independientes que

seamos en nuestra labor.
Somos seres sociales, buscamos y necesitamos constantemente el
complemento en lo que hacemos. Y en el plano profesional todavía más.
Nuestra formación viene dada por lo que elegimos, pero lo que hacemos
luego (cómo nos desenvolvemos en el trabajo), requiere de otros pilares
fundamentales que, en la mayoría de los casos, escapan a nuestro ámbito.
De allí la importancia de relacionarse con otras personas,
aprender de ellas y compartir abiertamente el conocimiento, que en
mundo tan globalizado ya ha dejado de ser propio de las personas.
Lamentablemente aún nos queda trabajo por realizar en estos
aspectos. Tener autoestima es necesario para sobreponerse a los
vaivenes de nuestra cotidianeidad social y laboral, pero el exceso de
autoestima es lo que imposibilita relacionarnos y mejorar los vínculos,
lo que comúnmente conocemos como ego139.
Pero no siempre, prácticamente nunca, estamos de acuerdo desde
el minuto cero con lo que intercambiamos. Necesitamos acercar las
posiciones y transformar un proceso divergente (ideas y posiciones
desencontradas) en uno convergente, constructivo. El acuerdo
139
[RAE, 2017]

entre las partes se logra aplicando la negociación, un concepto cuya
complejidad no está en su significado, sino en su aplicación, porque
involucra el desapego del ego de cada una de las partes involucradas.
NEGO-CIACIÓN
NO(EGO)-CIACIÓN[LOIDI, 2015]
Si vamos a las acepciones del término de acuerdo al Diccionario

de la Real Academia Española, encontraremos lo siguiente:
“Negociación.
1. f. Acción y efecto de negociar.
2. f. Der. Tratos dirigidos a la conclusión de un convenio
o pacto”[RAE, 2017]
Y de modo similar, podríamos encontrar la definición de

negociación colectiva:
“Negociación colectiva.
1. f. Der. Negociación que llevan adelante los sindicatos de
trabajadores y los empresarios para la determinación de las
condiciones de trabajo y que, normalmente, desembocan
en un convenio colectivo” [RAE, 2017]
Acercar posiciones, esa parece ser la receta. El proceso de

negociación debe centrarse en el PROBLEMA, no sobre la persona,
ni sobre el asunto y muchos menos, sobre la relación que tengan
las partes involucradas. Es necesario mirar la situación desde la
perspectiva de la otra parte, la sana costumbre de ponerse en el lugar
del otro, generar empatía.
Hay diferentes esquemas de negociación. Trataremos de
mostrarlos en la Figura N° 84 para una posterior reflexión.

Figura N° 84: Los esquemas de negociación y sus resultados.
Fuente: Elaboración propia en base a [ESCUELA EUROPEA

DE MANAGEMENT, 2017]
Se desprende de la Figura N° 84 que la única forma de obtener

excelentes resultados del proceso de negociación es cuando uno se
desprende del ego, de ese exceso de autoestima que lo sitúa en una
posición de no acuerdo. La empatía, entre otras cosas, posibilita el
win/win (o Ganar/Ganar). Claramente esta es la mejor opción, pero
la más difícil de obtener, porque la negociación involucra relaciones
interpersonales, con todo lo que eso representa.

En la figura N° 84 se representan dos traccionadores para que
se alcance una negociación win/win, en un marco colaborativo o
cooperativo.
- ¿Cómo cree usted que una administración por valores mejora
ese resultado? ¿Y un liderazgo democrático?
- ¿En qué tipo de cultura será más fácil practicar una estrategia
de negociación win-win?

La negociación (como un proceso) no escapa a las características
que hemos evidenciado para todos los temas anteriores. Recuerde
que el liderazgo, la evaluación de desempeño y el desarrollo de
un individuo, entre otros tantos conceptos que hemos abordado,
requieren de un arduo trabajo previo para el alcance de los objetivos.
El modelo MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo
Negociado) [Harvard, 1970]140 se trata de un modelo de negociación
inteligente, basado en la preparación, reflexión y análisis previo a la
negociación. Este procedimiento mejora notablemente los resultados,
dado que permite iniciar el proceso, con mayor conocimiento y
objetividad.
Como todo proceso comunicativo, la preparación involucra
varias preguntas retóricas:
• ¿Cuáles son mis intereses? ¿Qué deseo conseguir? ¿Para qué? ¿Hasta
dónde cedo?
• ¿Cuáles son mis opciones? ¿Qué posibles acuerdo tomaría?
• ¿Cuáles serían las propuestas?
Como vimos en la Figura N° 84, la negociación requiere de al
menos, dos partes. Pero la existencia de un mediador es otro de los
facilitadores del proceso, ¿quién es esa persona?, en las organizaciones
puede ser el líder, el jefe, un colaborador o una función de staff, en
definitiva ¿podría ser cualquiera? (recuerde que hemos desarrollado
la técnica denominada Role Playing, que nos permitía evidenciar los
mejores recursos para este tipo de funciones).
Ha quedado claro. La negociación no es pelear por lo que uno
quiere, sino por lo que queremos, hemos roto otro de los mitos que
nos planteamos al principio de este capítulo.
Pero también ha quedado claro que es un proceso complejo,
que requiere de un sin número de herramientas y aptitudes
personales que no cualquier recurso tiene o puede desarrollar, bajo
estas características, ¿qué nos invita entonces a iniciarlo? En primer
lugar una necesidad manifiesta y en segundo, el desafío de lograrlo.
140
Un término acuñado en la década del ’70 en la escuela de Leyes de Harvard, actualmente
representa un modelo vigente y moderno de negociación. También se lo conoce por su siglas en
inglés, BATNA (Best Alternative to a Negociated Agreement)

Sin embargo, ese desafío estará condicionado por el contexto y las
características inherentes de la cultura organizacional reinante en el
lugar de trabajo, invitando a quienes tienen la obligación de gestionar
los recursos en general –y los recursos humanos en particular– a velar
y trabajar arduamente en pos de la construcción y sostenimiento
de uno de los pilares más significativos que tiene todo proceso de
gestión: la motivación de los colaboradores involucrados.
Motivemos la motivación
Simple razonamiento. Difícil ejecución. La empresa logra su

excelencia con colaboradores motivados. De lo contrario y en el
mejor de los escenarios, solo alcanzará sus objetivos.
Hemos abordado los conceptos de visión, misión, definición de
objetivos en cascada y más adelante, nos centraremos en los indicadores
productivos y en otros. Es cierto que algunas variables dependen
de aspectos financieros o coyunturales de la política situacional;
pero teniendo ese camino allanado, el diferencial de cumplimiento
dependerá básicamente de un único factor: los recursos humanos, los
recursos que traccionan la organización.
de la Real Academia Española, encontraremos que la definición que
mejor aplica es la que deriva del latín Motivus (causa del movimiento):
“Motivación(…)
3. f. Conjunto de factores internos o externos que determinan
en parte las acciones de una persona” [RAE, 2017]
Significa que existen factores (intrínsecos o extrínsecos) que

generan un impulso, por y para el cual se acciona y que en definitiva,
nos motivan. Aclaremos en la Figura N° 85 estas consideraciones,
citando algunos ejemplos de aplicación.

Figura N° 85: Del factor a los efectos motivacionales
Factor Evidencia del efecto

¿Qué genera en el colaborador?
motivacional motivacional
Aprendizaje, intercambio
Mayor compromiso con la tarea a
Delegación de ideas, notoriedad,
realizar
reconocimiento profesional
Administración de recursos,
Disminución de la presión por
Autonomía orientación a los resultados,
cumplimiento de horarios y/o fechas
trabajo por objetivos
Incremento de la autoestima,
Valoración Satisfacción personal y profesional
orientación a la mejora continua
Desapego a condicionantes
Sentido de pertenencia al equipo de personales y profesionales,
Aceptación
trabajo dándole libertad a las
expresiones
Reconocimiento de la labor y del Despojo de preocupaciones

Remuneración
desempeño económicas
Mejora de las habilidades y/o el Incremento de las posibilidades

Capacitación
conocimiento de desarrollo
Observando la Figura N° 85, ¿considera que son los únicos

factores que se deben trabajar?
Si no es así, piense también en los efectos motivacionales
que cada uno de ellos genera y amplíe el contenido de la tabla
que se presentó.
La motivación es un proceso que se construye y se alcanza por

aproximaciones sucesivas, requiere de convencimiento, tiempo,
dedicación y negociación; cuatro aspectos no siempre presentes en
las organizaciones.

¿Qué tiene que ver el tiempo? Tanto la organización, como sus
colaboradores, deben comprender que no se logrará mañana lo que
se necesita hoy, se requiere de una mirada y pensamiento prospectivo
para evitar la frustración de los recursos y por ende, la desmotivación.
Algunas observaciones para comprender el tema, derivadas de la
experiencia profesional, son:
• Un recurso demora aproximadamente 6 (seis) meses en alcanzar
niveles elevados de performance en su posición de trabajo.
• Para que dicho recurso se integre totalmente a la cultura de la
compañía deben pasar no menos de 12 (doce) meses.
• Son necesarios 18 (dieciocho) meses para conocer con certeza la
estrategia y la actividad global de la compañía en la que se trabaja.
¿Qué tiene que ver el convencimiento?¿De quién? Algunos factores
están vinculados a la organización (management, valores, estrategia)
y otros a los colaboradores (dedicación, compromiso, formación); y si
bien ambas partes deben trabajar el proceso motivacional de manera
constante, es la organización quien debe iniciar y velar por el proceso
para lograr la retención del talento. Sin embargo y de forma concreta,
son los directivos quienes deben convencerse inicialmente del proceso
motivacional y consecuentemente, del efecto positivo que el mismo
derrama en todos los miembros de la organización.
En cuanto a la dedicación, ocurre que el proceso de motivación,
como ya se anticipó en la variable temporal, no sucede de un día para
el otro. Es necesario que las personas se adecúen y entiendan la filosofía
de la empresa para que se sientan parte de ella y se comprometan con
la causa. Por lo tanto, no es un proceso lineal que posee una receta
estandarizada para todos por igual, ni tampoco una única acción que
garantiza el efecto motivacional esperado, sino que requiere de un
estadío de negociación con cada uno de los trabajadores en pos de
comprender en profundidad cuáles son sus expectativas y necesidades
para alinearlas con su puesto laboral de modo que represente un desafío
para su desarrollo profesional141; y a su vez, más de una aproximación
con correcciones sucesivas para poder obtener el resultado deseado.
141
Vuelva sobre el Capítulo de Capacitación y Desarrollo y relea acerca del plan de desarrollo
y la importancia de la detección de las necesidades en el proceso de conformación del mismo
para poder cumplir con las expectativas tanto de la empresa como de los colaboradores.

A los fines de capitalizar el concepto de motivación y, previendo que
su definición resulta abstracta per se, desarrollaremos a continuación la
teoría Fish, una gestión que centra sus esfuerzos en generar un espacio
laboral distintivo, ocurrente y lo que permite, concomitantemente a
partir de una serie de acciones simples, que un equipo de trabajo alcance
excelentes resultados. Cada uno de los miembros acepta la responsabilidad
individual de realizar lo necesario, para el éxito del conjunto.

Si usted trabaja, responda a una serie de preguntas sobre su
experiencia. Caso contrario, tome a un miembro de su familia
como referente.
• ¿Cuántas horas al día trabaja?
• ¿Cuántas horas al día duerme?
• El resto del día se mantiene despierto, compartiendo en
familia, eventos sociales o estudiando…….¿no?
Derivado de la reflexión precedente, podrá vislumbrar que

usted (o quién haya elegido como referente) transita un porcentaje
elevado de sus horas al día en el trabajo que desarrolla y que además,
es superior al tiempo que le dedica al ocio o a las actividades de
esparcimiento social. En consecuencia, el trabajo y sus características
resulta, en sí mismo, en un factor social relevante en la vida de las
personas y un foco de atención en materia motivacional.
La teoría (o filosofía) Fish se desarrolla básicamente sobre tres pilares (o
elementos fundamentales):
1. Energía: la percepción de la organización, resultado del plano
colectivo.
2. Pasión: el esfuerzo, el compromiso y dedicación que cada miembro
tiene.
3. Diversión: el trabajo debe ser un ambiente distendido, donde prime
el fair play142.
142
Es un térmico acuñado para el deporte en su conjunto. Sin embargo, puede ser utilizado
con otras acepciones. Básicamente hace alusión a un comportamiento leal, sincero y correcto
de las acciones.

Los tres pilares dan el marco de referencia para el desarrollo de la
filosofía Fish en una organización y que, concomitantemente, permiten
elevar los niveles de actuación de todos sus miembros a través de
aspectos motivacionales concretos, algunos de los cuales se han citado
anteriormente (ver Figura N° 85) y otros que, de forma generalizada y
alineados a la filosofía de referencia, se citan en la Figura N° 86.
Figura N° 86. Aspectos motivacionales asociados a los pilares
de la filosofía Fish
Fuente: Elaboración propia en base a [Lundin & otros, 2001]
Derivado del convencimiento ejecutivo/gerencial como primer

eslabón organizacional para iniciar todo proceso productivo y/o
administrativo, a los fines de adaptarse a los nuevos paradigmas
organizacionales, la filosofía Fish resulta un medio posible para la
consecución del objetivo principal que sostiene para los colaboradores:
resolver su inconformidad con el trabajo.
Sin embargo, no existe forma posible y eficiente de abordar todas y
cada una de las problemáticas existentes en materia de gestión de recursos
humanos y aspectos motivacionales. De allí la necesidad de establecer
un criterio de prioridades y con ello, planificar prospectivamente.
A continuación, les mostraremos la Pirámide de Maslow o Teoría
de Motivación Humana, que fija las bases del proceso motivacional, una

especie de jerarquía ascendente que deja manifiesto que a medida que
una persona comienza a satisfacer sus necesidades, aparecen nuevos
objetivos/demandas que cambian su comportamiento y que a su vez,
considera que no es posible que aparezca voluntariamente una nueva
necesidad o desafío en la medida que no esté medianamente resuelta
la necesidad anterior. Resulta, en definitiva y bajo este paradigma, que
cada necesidad debe estar cementada (y soportada) por la anterior.
En líneas generales, el esquema piramidal establece una base
robusta, de aspectos primarios a resolver, todos ellos vinculados a
necesidades de características deficitarias en los colaboradores, y en
los recursos humanos en general. Se focaliza en esta primera base en
las necesidades de tipo fisiológica, de seguridad (en el accionar de
cada individuo), social y estima. Resuelto todas ellas, aparece una
necesidad asociada al desarrollo del ser, la autorrealización. Dichas
apreciaciones pueden observarse en la Figura N° 87.
Figura N° 87. Jerarquía de necesidades para el proceso motivacional
Fuente: Elaboración propia en base a [MASLOW, 1991]
En la Figura N° 88, se evidencia el impacto de cada una de las

necesidades reflejadas en la pirámide, a efectos de poder comprender
la envergadura de cada una de ellas:

Figura N° 88.Características generales de las necesidades reflejadas
en la pirámide de Maslow
Prioridad Necesidad 143 Características Algunos ejemplos

Todo lo referido a
Respiración, alimentos,
1 Fisiológica la supervivencia del
resguardo (hogar, casa)
individuo
Salud, empleo,
El orden, la estabilidad y la
2 Seguridad ingresos, recursos
protección personal
familiares, propiedad
Aquellos aspectos que
Amor, afecto,
3 Sociales buscar superar aspectos de
afiliaciones, empatía
soledad y alineación
Respeto,
El reconocimiento hacia
reconocimiento,
4 Estima la persona y sus logros
dignidad, confianza,
personales
independencia, libertad
Es el cumplimento del
La excelencia en su
5 Autorrealización potencial de la persona en
campo de acción
una tarea o labor específica
Fuente: Elaboración propia en base a [MASLOW, 1991]143
En materia de motivación y, derivado de la lectura precedente

sobre las generalidades de la Filosofía Fish y de la Pirámide de
Maslow…
• ¿Considera que se tratan de esquemas de gestión sustitutos
o complementarios?
• Si los tuviese que asociar, ¿Encuentra puntos en común
entre ambas?
143
También existe otra clasificación de Maslow, que referencia a necesidades estéticas,
cognitivas y de autotrascendencia. No obstante y, con la intención de no complejizar aún más la
lectura, puede leer de ellas en el libro que se cita en las referencias bibliografías.

Los resultados derivados de la aplicación de las técnicas se
manifiestan de variadas formas, algunas relacionadas a los hábitos,
las costumbres y relaciones interpersonales que, mancomunadamente
generan el marco reflexivo y participativo en el que todos los
miembros de la organización encuentran, palabras más palabras
menos, el motor de su trabajo: la motivación.
No es una novedad, los talentos resultan en un recurso escaso.
Consecuentemente, la motivación consiste en un ingrediente
fundamental para su retención; todo lo demás queda supeditado
a ello. Su experiencia profesional le permitirá conocer el contexto
particular de la organización de la que es miembro y, con ese
panorama claro, deberá adoptar una o varias técnicas a efectos de
fomentar el proceso motivacional, recuerde que no existen recetas
mágicas. Dese un tiempo por ahora.
Comentarios finales

• Los sindicatos son una organización en sí misma y por ende,
adquieren una identidad manifiesta en su cultura organizacional,
la cual debería estar alineada con las necesidades de sus
representados.
• Los convenios colectivos de trabajo resultan ser un acuerdo entre
los sindicatos y las cámaras empresarias; y si bien se encuentran
dentro de los artículos de la Ley de contrato de trabajo, otorgan
beneficios adicionales por encima de los que establece la misma.
• Los sindicatos han transitado un proceso de cambio, nutrido
de aspectos políticos, económicos, de poder, entre otros; y en
algunos casos han generando apatía con sus representados e
incluso, dentro de su comisión directiva.
• La negociación es un proceso, un proceso de acercamiento.
• La negociación per se busca la satisfacción y conformidad de
todas las partes, cualquier resultado intermedio requiere de un

redireccionamiento del proceso, el cual demanda más y mejor
negociación.
• Quien negocia debe haber desarrollado previamente, un proceso
introspectivo de abandono de su ego.
• La filosofía Fish es un medio posible para la adecuación de los
aspectos motivacionales de toda organización.
• La pirámide de Maslow establece una serie de necesidades que,
secuencialmente satisfechas, permiten generar un contexto
propicio para el desarrollo motivacional.
• La motivación es también un proceso de aproximaciones
sucesivas, dado que la mayoría de las decisiones que se toman
para influir positivamente en las personas, requieren de tiempos
prolongados para poder medir eficazmente su resultado y, luego
de ello, ajustar el proceso de gestión si es necesario.
• Si pudiéramos establecer una ecuación matemática, diríamos
que la retención de talentos es directamente proporcional a los
aspectos motivacionales evaluados y trabajados a tal fin.

Capítulo 9
Estefanía Bava - Marcos Martín Cirelli - Romina Soledad Duro
9. Resolución de problemas
Este Capítulo pretende acercarles un enfoque global acerca de las

herramientas gráficas que se utilizan actualmente en la actividad
industrial/empresarial para entender las situaciones problemáticas y
poder decidir los cursos de acción a tomar, encaminados hacia las
soluciones de la forma más eficiente posible.
Introducción
Los problemas están presentes en nuestras vidas desde que

comenzamos a tener conciencia. Continuamente estamos resolviendo
situaciones problemáticas, y no solo cuando de integrales o derivadas
se trata. Desde qué hacer cuando se nos cae y rompe un vaso, qué
opción de transporte utilizar si se suspende el tren que acostumbramos
a tomar, cómo administrar el mes según el salario que percibimos,
cómo ponernos de acuerdo para realizar un trabajo práctico en grupo,
hasta cómo planificamos nuestra vida; todas representan situaciones
más o menos complejas que debemos resolver a través de la toma de
decisiones.
Las organizaciones no son muy diferentes en este aspecto: a
diario surgen problemas de distinta índole y magnitud a la espera
de soluciones. Y como si eso fuera poco, se suma un condimento: la
limitación de recursos.
Enfrentarse a los problemas
Solemos atribuir al concepto de problema una connotación negativa:

el problema es “algo malo” de lo cual debemos escapar. Pero, tal como
adelantamos antes, no podemos evitar toparnos con los problemas.
¿No será entonces que su existencia tiene una razón de ser?
En este sentido, ¿alguna vez nos preguntamos el significado del
término “problema”?
En realidad proviene del griego y significa “lanzar hacia adelante”,
bastante alejado de la connotación negativa a la que hacíamos
referencia antes, más indicando una proyección a futuro que un
obstáculo en el camino. Pero claro está que concebir el término de
9. Resolución de problemas 319

una forma u otra depende de cada persona. Existen varias formas de
ver, entender y actuar frente a los problemas, el siguiente artículo
muestra una de ellas.
Un problema es una oportunidad de aprendizaje
Así como los gusanos llaman “crisis” al nacimiento de

las mariposas, los seres humanos llaman “problemas” a las
oportunidades de aprendizaje. Así piensa Antonio Rubio
(Madrid, 1961), responsable de investigación, desarrollo e
innovación (I+D+i) de Overlap, consultora especializada en
implantar nuevas estrategias de negocio, que facturó 16,6
millones de euros en 2008 y de la que también es socio fundador.
Tras 22 años de experiencia en el campo del “aprendizaje

organizacional”, Rubio es experto en detectar tendencias
emergentes para integrarlas en las empresas a través de la
formación. Y eso está haciendo con la resiliencia.
Pregunta (P). ¿Qué es exactamente la resiliencia?

Respuesta (R). Es la capacidad de aprovechar circunstancias
desfavorables para crecer, evolucionar y madurar emocionalmente
como individuos y empresas. Aunque la actitud mayoritaria sea
el victimismo, que consiste en reaccionar negativamente cuando
la realidad no cumple nuestros deseos y expectativas, podemos
asumir una mayor responsabilidad frente a lo que nos sucede.
P. Es una cuestión de elección.

R. Exacto. Entre el estímulo externo y nuestra consiguiente
reacción hay un espacio en el que podemos elegir dar la respuesta
que más nos favorezca. Ese espacio es totalmente nuestro. Es
nuestra libertad última para decidir en cada momento quiénes
320 Estefanía Bava - Marcos Martín Cirelli - Romina Soledad Duro

queremos ser. Y esta fortaleza interna se desarrolla por
medio del entrenamiento diario. Por más que nos cueste
comprender y aceptar, los problemas son siempre oportunidades
de aprendizaje.
P. ¿Cuál es el primer paso para desarrollar la resiliencia?

R. Reconocer que somos mucho más de lo que creemos
ser. La gente victimista no suele creer en sí misma ni en su
posibilidad de cambio y crecimiento personal. Piensa que su
experiencia interior depende de sus circunstancias. De ahí que
muchos vean la vida como un problema, envenenando su mente
y su corazón con miedo, ira y tristeza. Y lo curioso es que no
quieren ver que son ellos mismos quienes crean estas emociones
tan destructivas.
P. ¿Y cómo se cambia?
R. Reconociendo que no sabemos, pero que estamos
abiertos a aprender lo que desconocemos. Esta humildad nos
abre la puerta a explorar nuevas teorías y conocimientos, que a
su vez nos permiten evolucionar, desechando las viejas creencias
limitadoras.
P. ¿Y cómo lo están propiciando en la empresa?

R. Mediante una formación más emocional. Necesitamos
profesionales más maduros y sólidos emocionalmente, y esto
sólo se consigue con procesos de autoconocimiento y desarrollo
personal. Por medio de estos cursos, muchos están dándose
cuenta de que la vida es un continuo proceso de aprendizaje. Lo
que nos sucede no es bueno ni malo; es simplemente necesario
para crecer, cambiar y evolucionar. Lo convertimos en problema
cuando nos negamos a aprender. Y debido a esta resistencia
antinatural al cambio aparece irremediablemente el sufrimiento,
que es el estilo más común de aprendizaje.
P. ¿A qué se refiere?
R. El malestar tiene la función de hacernos sentir que nos
estamos equivocando, que nuestra forma de ver, comprender

e interactuar con la realidad es errónea. Lo más común es llegar
a una saturación de sufrimiento antes de salir de nuestra zona de
comodidad para atrevernos a iniciar el cambio.
P. ¿Cómo se extrapola todo esto a la empresa?

R. Si en tu empresa la gente sufre significa que la cultura
organizacional ya no funciona, no está en línea con los
valores emergentes, con lo que estás poniendo en peligro la
sostenibilidad de tus resultados. La postura victimista está basada
en la resistencia y el miedo al cambio, que es lo que genera
ver esta situación como un problema. El cambio de paradigma,
basado en la responsabilidad personal, permite relacionarse con
lo que sucede tal y como es: una oportunidad de aprendizaje
para mejorar el funcionamiento de la empresa.
[Borja Bilaseca, 2009]
Solo una cuestión de actitud
(...) No podemos resolver problemas pensando de la misma

manera que cuando los creamos [Albert Einstein]
Tal como Antonio Rubio lo enuncia en su entrevista, la postura

que adoptemos frente a un problema determina nuestra disposición
a que este sea resuelto.
Existen ciertos comportamientos que son antagónicos a la
resiliencia y que generan resistencia al cambio. A continuación, se
cita un apartado del Instituto Internacional de Planeamiento de la
Educación (IIPE) que enumera los más frecuentes:
Estilos y actitudes que traban la resolución de problemas:
• Trabajar permanentemente sobre los síntomas.

• Temerle a los problemas.
• Despreciar los problemas.

• Tomar decisiones sin reflexionar, sin comprender qué ocurre.
• Suponer y no analizar las causas.
• Falta de claridad de metas.
• Juzgar en lugar de indagar.
• Trabajar sobre lo urgente y no sobre lo relevante.
• Analizar y no implementar soluciones.
• Desvalorizar los espacios para el desarrollo de la creatividad.
• Fantasear que todos los problemas pueden ser resueltos por
una sola persona.
• Trabajar solo para el corto plazo.
[IIPE, 2000]
Estas conductas con frecuencia derivan en fracasos porque las

acciones tomadas actúan mitigando el efecto y no la verdadera causa
del problema. ¿Y cuál es el resultado? El problema vuelve a ocurrir.
¿Cuántas veces se ha encontrado con la situación de estudiar

toda una noche entera antes de rendir un examen por no “haber
tenido suficiente tiempo”? Para la siguiente instancia se propone
comenzar algunos días antes, pero tarde o temprano, vuelve a
encontrarse en apuros.
¿Era el tiempo, la causa del problema? Claramente no, de
lo contrario, el problema estaría resuelto. En realidad sucede que
usted se enfocó sobre el síntoma temporal, pero no en la causa raíz
del problema.
Obviamente siempre es más fácil adjudicar la culpa al

tiempo (una variable externa), que hacer un verdadero análisis
introspectivo de la situación. La causa raíz probablemente lo lleve
a introducir cambios profundos en sus hábitos de estudio… a
menos que prefiera seguir creyendo que la “falta de tiempo”, es la
causa de todos los males…

El método de resolución de problemas intenta bloquear estos
efectos negativos y conducir todos los esfuerzos hacia la disolución
real y definitiva del problema.
El método de resolución de problemas
El método de resolución de problemas consta de una serie de

etapas secuenciales que le permite a un equipo multidisciplinario
de profesionales aplicar el conocimiento y experiencia que han
adquirido a lo largo de su trayectoria para abordar la problemática y,
de una forma objetiva, alcanzar una solución concreta que abarque
todas las posibilidades, focalizándose en el problema propiamente
dicho y no en quien lo ha generado o evidenciado.
La ejecución de esta metodología desarrolla en la organización
nuevas culturas de trabajo orientadas hacia la resolución de problemas.
La resolución de problemas es una competencia fundamental en
los equipos de gestión porque:
• Es una metodología para la acción
• Posee un enfoque global y sistémico
• Requiere del aprendizaje permanente
• Posibilita el mejoramiento continuo
• Desafía las soluciones conocidas
• Posibilita “ver de nuevo”
• Articula las tareas inmediatas con las perspectivas a largo plazo
• Posibilita identificar soluciones diferentes
[IIPE, 2000]
A continuación, en la Figura N° 89, se enumeran las distintas

etapas propuestas por el método de resolución de problemas:

Figura N° 89. Etapas para la resolución de problemas
El objetivo del trabajo metódico, es cubrir todos los aspectos del

problema. Considere que muchas veces se encara la evaluación del
problema pensando ya en una solución, lo cual sesga el análisis (la
solución resulta efectiva, pero su nivel de eficiencia tal vez no es el
máximo obtenible).
Resulta conveniente seguir las etapas de forma ordenada, sin
embargo en ciertos casos resulta necesario volver sobre lo transitado
para tener una mejor comprensión de la situación antes de continuar
con la etapa siguiente. Por ejemplo, cuando se inicia la etapa de
examinación de los hechos suelen resultar insuficientes los datos
recogidos en la etapa anterior y se retrocede a fin de completar la
información.
El éxito del método estará dado por el grado de cumplimiento de
la secuencia de actividades (sin obviar pasos) y el grado de apertura
mental en el abordaje de cada una de ellas: el/los analistas deben estar
dispuestos a escuchar y evaluar todas las ideas; porque la eficiencia de
la solución propuesta irá en aumento con la comprensión global de
la situación actual y futura.
A continuación, ahondaremos en cada una de las etapas
evaluando sus objetivos y resultados y detallando las herramientas
que facilitan su ejecución.

Etapas del método
Para tener una visión clara del método de resolución de problemas le

proponemos el estudio de un caso, a fin de potenciar la comprensión
del tema a través de una aplicación práctica.
Estudio de casos
Las no conformidades o reclamos de clientes o consumidores144, son
indicadores importantes que siguen las industrias para monitorear la
calidad de sus productos y adaptarlos a las necesidades de los clientes
y consumidores en busca de su satisfacción. En el gráfico de barras de
las Figura N° 90, se muestra la evolución de los reclamos de cliente,
por cajas de cartón en mal estado, en las cuales se colocan envases de
jugo de 1 litro145.
Figura N° 90. Evolución de reclamos por cajas en mal estado Jugox 1000 cc
Fuente: [Risiglione, 2011]
144
La diferencia entre estos dos términos es sutil, pero importante: se denomina cliente
a aquel que recepciona el producto como mercancía para el intercambio (Ej. Distribuidora,
Supermercado, Kiosco, etc) mientras que reciben el nombre de consumidores, aquellos que hacen
uso del producto, es decir, los destinatarios finales del mismo.
145
Todos los gráficos utilizados para el estudio de casos, corresponden a un caso real de
Reclamo de Cliente, correspondiente a una empresa de renombre que fabrica un alimento a base
de soja, tipo jugo. Por motivos de cnfidencialidad se atribuirá el nombre de fantasía “Jugox”,
año 2011. [Risiglione, 2011].

La creciente cantidad de reclamos es un indicador de calidad
que alerta sobre la existencia de un problema; nótese que el aumento
de reclamos es el síntoma o manifestación y no el problema en sí.
1. DEFINIR el problema
El primer paso es enunciar el problema. Esto es ni más ni menos
que comprender la situación problemática, plantearla objetivamente,
traducirla en palabras, presentando los hechos sin adelantar o
preestablecer las causas ni las soluciones y delimitándola correctamente.
Su enunciado debe ser comprensible por todos de la misma forma,
sin dejar lugar a subjetividades. Como regla práctica podemos decir
que uno no comprende bien el problema si no puede explicárselo a
cualquier persona ajena a él. Ahora la pregunta será: ¿cómo podremos
detectarlo y delimitarlo?
Los problemas presentan manifestaciones visibles. Indicadores,
tableros de comando, resultados de evaluaciones, medición de
objetivos, defectos repetidos en la calidad del producto, fallas de
alguna de las operaciones, retrasos, malestar del personal con algunas
tareas, necesidad de reubicación de equipos, entre otros, constituyen
alarmas o avisos de que existe un problema. Sin embargo, un problema
no es lo que se manifiesta, tal como la fiebre no es la enfermedad:
buscar una solución al síntoma no es curar, sino atacar falsas causas
haciendo que el problema de fondo persista o aún peor, se agrave.
Como ya hemos adelantado, la correcta definición incluye
identificar el problema de fondo (causa raíz) a partir del conocimiento
de sus síntomas o manifestaciones, y definir los límites del sistema
en estudio.
En los siguientes párrafos aplicaremos esta etapa al caso de
estudio para desarrollar las herramientas.
Para definir el problema se necesita analizar otros datos, tales
como el lugar en donde se emitieron los reclamos, el motivo del mal
estado de la caja y a qué línea de producción se corresponden las cajas
con defecto. Una herramienta útil para consolidar esta información
son los gráficos de tipo barras apiladas como los que se muestran en
la Figura N° 90.

Fíjese la importancia de registrar la información a lo largo del
tiempo (a modo de “historial”); la necesidad de utilizar los datos
puede surgir en cualquier momento y si no existen registros resulta
mucho más complejo efectuar un análisis correcto y completo.
En este sentido, la trazabilidad146 es un factor de suma

importancia en el análisis de las causas de un problema, ya que
consiste en la capacidad de poder asociar un producto con todos los
procesos a los que fue sometido y sus componentes de origen con el
fin de poder identificar fácilmente su procedencia. Podemos decir
entonces, que la trazabilidad es un aliado fundamental a la hora de
resolver problemas.
Figura N° 91. Distribución de los reclamos por cajas en mal estado Jugox 1000 cc
146
Trazabilidad es un concepto muy utilizado en la gestión de calidad, de hecho está
establecido como requisito en la norma ISO 9001. Volverá sobre él en varias asignaturas de la
carrera.

Figura N° 92. Evolución de reclamos por cajas en mal estado Jugox 1000 cc
por motivo - Chile
Figura N° 93. Distribución de reclamos por cajas en mal estado Jugox 1000 cc por línea
A partir de la manifestación del problema se definen y acotan los

límites del sistema a estudiar. Si analizamos la información aportada

por los gráficos precedentes de las Figuras N° 91, 92 y 93, podemos
afirmar que Chile es el destino con más reclamos por cajas en mal
estado, donde el motivo principal son las aletas despegadas, no
existiendo diferencias significativas de procedencia entre las líneas
de producción. Así queda delimitado el sistema en estudio: ALETAS
DESPEGADAS EN LÍNEA DE LITRO.
Otra herramienta utilizada en la definición y delimitación
del problema son los interrogatorios, que pueden tener diferentes
formatos e incluir distintas preguntas. A continuación, en la Figura
N° 94, se muestra un interrogatorio denominado 5W + 2H, cuyo
nombre se debe a las iniciales en inglés de las preguntas que contiene.
Figura N° 94. Hoja de análisis 5W + 2H147

147
(al respecto del inciso 5 de la Figura N° 94) El “retrabajo en terceros” es una operación que
consiste en el rearmado de pallets en función de los pedidos de los clientes. La acción de delegar
una actividad a otra empresa, se denomina “tercerizar” y es una operación sumamente común
en la industria. Las actividades que se tercerizan, en muchos casos, son aquellas que la empresa
considera que no agregan valor a su unidad estratégica de negocios.

Para garantizar el éxito del enfoque a lo largo del método de
resolución de problemas, el enunciado de la situación bajo estudio debe
tener ciertas características:
• Ser totalmente objetivo, no se pueden vislumbrar apreciaciones
personales que sesguen el análisis del problema.
• Los hechos deben estar claramente definidos y acotados para no
desviar el análisis.
• Debe contar con una redacción sencilla, debe poder ser comprendido
por cualquier persona, esté o no involucrada en el caso, y no debe
dar lugar a suposiciones ni malos entendidos.
Una vez que pudimos identificar y delimitar el problema de
forma precisa, es necesario definir los objetivos que queremos alcanzar,
estableciendo lineamientos claros y mesurables que permitan evaluar de
manera objetiva la eficacia de la solución adoptada.
Pueden surgir infinidad de metas, pero lo importante es poder lograr
un consenso de qué es lo que se pretende alcanzar y de qué situación se
entiende como “problema resuelto”.
Para el caso bajo estudio, ¿es factible pensar en reducir a cero los
reclamos totales? Claro que sí, pero… ¿en qué lapso de tiempo?¿con qué
nivel de esfuerzo?¿con qué costo asociado? Claramente no siempre los
problemas pueden resolverse por completo y a fin de cumplir con la regla
S.M.A.R.T de fijación de objetivos, se define un objetivo más realista
y acorde a los recursos disponibles (tiempo, dinero, etc…). Con esta
consideración, para el caso real que estamos presentando, se fijó como
objetivo alcanzar una reducción del 90% de los reclamos totales en Chile
y una disminución del 85% en la cantidad de reclamos por cajas con
aletas despegadas en un plazo de 8 meses.

¿Qué opinión tiene sobre la situación ideal planteada en el caso
de estudio? ¿Qué cuestiones le gustaría reformular?
En base a las respuestas de las preguntas anteriores, lo invitamos
a enunciar cuál sería su situación ideal. Establezca condiciones
temporales e indicadores mensurables.
Tenga presente su meta para evaluar el grado de cumplimiento
al final del capítulo.

2. RECOGER todos los datos relacionados al problema
Para analizar y poder tomar decisiones que representen soluciones reales

y definitivas es requisito indispensable conocer en detalle todo lo que esté
relacionado al problema en cuestión.
Antes de registrar es necesario observar. Si lo que se debe registrar es
la forma en que se realiza un trabajo, la observación debe darse en forma
directa, en el lugar y momento en que se está realizando dicha labor, ya
que solo así se tiene una comprensión de las condiciones reales, como
temperatura, ruidos, posturas, iluminación, entre otras; que pueden
afectar e influir en la forma de realizar las tareas.
Luego de observar es recomendable, si el proceso y la actividad lo
permiten, poder realizar dicha actividad, a fin de detectar los detalles
sensoriales de la tarea, aquellos que no pueden captarse a simple vista.
La observación debe ser objetiva y amplia, deteniéndose en cada
factor que pueda tener relación (posible causa) con el problema. Una vez
que se examinó todo lo necesario, debemos pasar a registrar los hechos,
volcando toda la información obtenida. Para esto, existen diferentes
tipos de herramientas tanto gráficas como narrativas. A continuación
enumeraremos algunas de ellas.
a) Descripción escrita: consiste en tomar nota, de puño y letra, de lo
que se observa, en forma de narración. Estos escritos son por un
lado fáciles de realizar, ya que no se necesita ningún conocimiento
previo ni existen normativas para su elaboración, y, además, tienen
la ventaja de poder ir apuntándose durante la observación evitando
olvidar detalles. Sin embargo suelen ser extensos, poco legibles
o comprensibles solo por quien los redactó, ya que se recurre
comúnmente a abreviaturas u otros recursos no convencionales de
escritura.
b) Diagrama de bloques: es la representación más sencilla de un proceso.
En él, cada bloque representa una operación o una etapa completa
del proceso. Los bloques se conectan entre sí por corrientes o líneas
de flujo que indican la dirección del proceso. Estos se representan
mediante rectángulos y en su interior se escribe la operación.
Los diagramas de bloque pueden contener información adicional,
como parámetros de operaciones, entradas auxiliares, desperdicios o
rechazos, entre otros; pero no debe perderse de vista que éste tipo de

diagramas sirve para brindar una comprensión rápida de los aspectos
más relevantes del proceso y si se necesita un mayor grado de detalle
deben utilizarse otras herramientas.
Para nuestro caso práctico podemos diagramar dos procesos

importantes: el de logística del producto (Figura N° 95) y el del proceso
de fabricación (Figura N° 96).
Figura N° 95. Diagrama de bloques del proceso de logística la empresa que fabrica Jugox

Figura N° 96. Diagrama de bloques del proceso elaboración de Jugox 1000ml

c) Diagrama de flujo: es una representación que indica una
secuencia de actividades. A diferencia del diagrama de bloques
donde se ve cada operación a nivel global, el diagrama de flujo
busca identificar, analizar y clasificar cada una de las tareas que
las componen, por lo que se logra un nivel de detalle mucho
mayor. Se basan en la utilización de diversos símbolos para
representar actividades específicas y estos se conectan por medio
de flechas para indicar la secuencia de la operación. Dada la
versatilidad de esta herramienta el campo de aplicación es muy
amplio, y de acuerdo a su utilidad los diagramas de flujo reciben
distintas denominaciones. Al respecto resulta necesario hacer
una aclaración de terminología:
Los cursogramas son un tipo particular de diagramas de flujo

que se utilizan para la representación gráfica de procedimientos
administrativos148. Sin embargo, en la bibliografía puede encontrarse
el término de cursograma como sinónimo de diagrama de procesos. Este
uso del término puede verse, por ejemplo, en el libro Introducción al
Estudio del Trabajo de la OIT.
Sin emitir un juicio sobre el correcto uso de los términos, en esta
asignatura149 no los tomaremos como sinónimos, y consecuentemente,
nos referiremos a Diagramas de Procesos para estudiar procesos
industriales, adoptando la Norma ASME “Diagramas de los procesos
de la operación y del recorrido” para su construcción y simbología.
A continuación, en la Figura N° 97 se muestra una tabla con la
simbología adoptada para la construcción de diagramas de procesos:
148
En nuestro país, las normas IRAM 34.501, 34.502 y 34.503, basadas en la norma
internacional ISO 5807:1985, definen su simbología y las pautas para su construcción.
149
En asignaturas posteriores volverán a estudiar y a utilizar cursogramas, en algunos casos
aplicados a circuitos de información, y en otros aplicados a procesos industriales. Lo importante
para que la herramienta sea realmente útil es adoptar un criterio sobre los símbolos utilizados y
su significado, y de esa forma acordar un lenguaje universal.

Figura N° 97. Simbología y Unidades para diagrama de procesos
Símbolo Denominación Descripción Unidad de

medida
Tiene lugar una operación cuando

se cambia intencionalmente
un objeto en cualquiera de sus
características físicas o químicas,
Operación Segundo (s)
se monta con o desmonta de
otro objeto, se arregla, o prepara
para otra operación, transporte,
inspección o almacenaje.
Tiene lugar un transporte cuando

existe un movimiento del material,
Transporte Metro (m)
la persona o el equipo no inherente
a ninguna operación.
Tiene lugar una inspección cuando

un objeto es examinado para
Inspección su identificación o se verifica su Segundo (s)
calidad o cantidad en cualquiera de
sus características
Ocurre una demora o retraso Segundo (s)

Retraso cuando no es posible una o
(Demora) inmediata realización de la acción Metro
planeada siguiente cuadrado (m2)
Tiene lugar un almacenaje cuando Metro cúbico

Almacenaje 150 un objeto se mantiene y protege
(m3)
contra un traslado no autorizado.
Fuente: Elaboración propia en base a [Norma ASME, 1947]150
150
Es importante que quede clara la diferencia entre Retraso (Demora) y Almacenaje. La
distinción clave es que el segundo caso está asociado a un almacenamiento definitivo: el objeto
mantiene esta condición hasta que se decida qué hacer con él, mientras que en el primero,
por más que el objeto se deposite físicamente en un almacén, usualmente está a la espera de
la siguiente actividad, ya sea una operación, transporte o inspección. Puede ver un ejemplo
claro en la Figura N° 102 que se encuentra más adelante en este texto: en la fase 7 del proceso
descripto, el producto sufre un stock temporal por un día entero, pero no es Almacenamiento
porque es una demora contemplada en el procedimiento.

Usted podría preguntarse, por qué es necesario el empleo de
todos estos símbolos. La diferenciación de estas actividades radica en la
necesidad de poder separar las actividades que agregan valor al producto
durante el proceso, de aquellas que no lo hacen.
Con respecto al agregado de valor, nos referimos a la situación en
la cual el producto ingresa a una operación y en esta se le ejecuta una
trasformación física y/o química que le otorga nuevas propiedades al
producto. Se deduce entonces que las actividades que no agregan valor
al producto son todas aquellas que no generan ningún cambio físico y/o
químico del producto durante su desarrollo.
Entiéndase que toda actividad que requiere recursos y no agrega
valor al producto se transforma en una fuente de costos, por ejemplo:
Transporte: costos de los equipos de transporte, de sus combustibles
y tiempo empleado para dicha actividad.
Control: tiempo improductivo en una actividad que no agrega valor
ya que el control solo sirve para verificar que una operación fue realizada
correctamente. Si bien el control de calidad se realiza para evitar fallar ante
el cliente e incurrir en pérdidas por garantías y/o pérdida de fidelidad,
el objetivo con el que debe diseñarse todo proceso es que el producto
salga bien en primera instancia, evitando la necesidad de verificarlo. Esta
situación es la ideal, pero suele ser difícil de lograr, por lo que se busca un
equilibrio entre los costos de control de calidad y los costos por fallas en
productos terminados. La Figura N° 98 sirve para explicar esta situación:
Figura N° 98. Curva del costo total de la calidad

Como se puede observar, a mayor número de unidades controladas
mayor será el grado de conformidad de los clientes, pero los costos
de prevención de las posibles fallas aumentan exponencialmente. El
punto mínimo de la curva proporciona un punto de compromiso en
donde los costos totales se optimizan y se asume un valor esperado
por fallas de calidad.
Depósitos: material terminado o SKU151 detenido en el almacén.

Todo producto terminado que no se vende es un producto que no
genera ingresos, además de correr riesgo de deterioro, extravío,
vencimiento u obsolescencia.
Demoras: nuevamente tiempo improductivo, material en proceso

detenido o WIP152.
Al igual que el transporte y el depósito, la demora implica tener
que pagar salarios y cubrir costos fijos (alquileres, impuestos, etc.)
sin llevar a cabo ninguna actividad que conduzca al producto a su
estado final.
Los diagramas de procesos pueden dividirse en:
• Sinópticos153
En los diagramas sinópticos solo se muestran las principales

operaciones e inspecciones y son útiles para realizar una visión
global del proceso a simple vista. Estos no tienen en cuenta quién
lo realiza ni dónde se realiza. Su estructura contempla los íconos de
las operaciones, los controles, su secuencia y una breve leyenda de su
naturaleza.
Tomemos como ejemplo el proceso de producción del Jugox de
1000 ml, representado en la Figura N° 99.
151
Stock Keeping Unit: denominación inglesa que se utiliza en programación de la producción
para referir a las diferentes unidades almacenadas en el stock de existencias.
152
Work In Process: denominación inglesa utilizada en programación de la producción para
denominar al material en proceso.
153
Diagrama del proceso de la operación según la Norma ASME.

Figura N° 99. Diagrama sinóptico del proceso de elaboración
de Jugox de 1000 ml.
Fuente : Elaboración propia
• Analíticos154
Los diagramas analíticos describen en detalle el proceso

mostrando las operaciones, inspecciones, transportes, demoras y
almacenamientos. El objetivo de diferenciar todas las fases de un
proceso determinado es poder detectar cuáles son las posibles causas
del problema en estudio.
Al brindar un nivel mayor de información, no se los utiliza para
describir el proceso global, sino para describir las etapas del proceso
que requieren un análisis minucioso. Entiéndase que un diagrama
analítico de un proceso productivo completo podría ser demasiado
largo y engorroso para su utilización.
154
Diagrama del proceso del recorrido según la Norma ASME

El diagrama analítico de proceso puede tener base en el operario155
(lo que hace la persona que trabaja), en el material156 (cómo se
manipula o trata el producto) o en el equipo (cómo se emplea), según
lo que se quiera estudiar. Esta base debe quedar definida en la etapa
1 con la definición del problema y no en el momento de aplicar la
herramienta.
Para realizar este diagrama es necesario el uso de la planilla para
diagramas analíticos, la cual se muestra en la Figura N° 100 y 101.
Figura N° 100. Diagrama analítico (encabezado) del proceso de elaboración
de Jugox de 1000 ml
155
Diagrama de proceso del recorrido del tipo hombre según la Norma ASME
156
Diagrama de proceso del recorrido del tipo material según la Norma ASME

Figura N° 101. Diagrama analítico (desarrollado) del proceso de elaboración
de Jugox de 1000 ml.157

157
(al respecto del inciso 7 de la Figura N° 101) Es muy probable que al leer el término buffer
lo relacionen directamente con un concepto propio de la química que seguramente hayan visto
en materias previas, pero en este caso, tiene una definición distinta, relacionada con procesos,
y que hace referencia al almacenamiento temporario “amortiguador” entre operaciones. Actúa
como almacén pulmón entre una actividad y otra.

El diagrama se realiza completando los siguientes pasos:
1- Columnas Símbolos: se utilizan para clasificar cada actividad

dentro de la simbología de le herramienta con una cruz en los
casilleros correspondientes.
2- Columnas Unidades: hacen referencia a la unidad de medida
de cada actividad; las más representativas son las de tiempo
(para el caso de las operaciones, controles y la demora), las de
distancias lineales (para los transportes) y las de volumen (para
almacenamiento).
3- Notas: las notas son sumamente provechosas para describir
brevemente las tareas o para agregar cualquier información
obtenida de la observación directa que sea de utilidad.
4- Una vez identificadas todas las actividades se grafica una línea
continua, uniendo los puntos donde cada fase se posiciona
dentro de las columnas de símbolos. Para el caso de las
actividades combinadas como por ejemplo operación-control,
prima la condición de operación.
5- Es necesario completar todos los espacios de la planilla. En
los casos donde la información solicitada no esté disponible se
completará con un guión, y todo espacio libre se completará con
una línea diagonal.
6- Por último, en la última fila se completan los totales. Para el
caso de las columnas de símbolos se contabilizan la cantidad
de actividades de cada categoría y para las unidades se hace una
suma directa de todos los valores asociados.
Con esta representación se obtiene una síntesis muy valiosa del
proceso en cuanto a proporción de actividades que agregan valor,
tiempo total, espacio utilizado y desplazamientos ejecutados. A su
vez, la relación mutua entre los hechos y la claridad de exposición
de esta técnica gráfica otorgan una comprensión profunda del
procedimiento.

El diagrama analítico presentado en la Figura N° 100 y

101, ¿qué tipo de enfoque tiene?
a) base en el OPERARIO
b) base en el MATERIAL
c) base en el EQUIPO
¿Considera que es el mejor enfoque para el caso bajo

estudio? Reflexione sobre las distintas opciones y justifique su
respuesta tratando de ejemplificar en qué casos sería oportuno
aplicar cada una de ellas.
d) Diagrama Bimanual: es un diagrama analítico en el cual se comparan

en paralelo las actividades realizadas por la mano derecha y la
mano izquierda. Sirve especialmente para el análisis de operaciones
repetitivas, en las cuales se registra un solo ciclo pero con más detalle
de lo habitual. El estudio de este diagrama sirve, por un lado, para
reducir los tiempos de cada movimiento a través de la coordinación
de movimientos de ambas manos a la vez (que una mano no deba
esperar a que la otra finalice el movimiento); y, por otro lado
también aporta información para la prevención de enfermedades
profesionales producto de trabajos repetitivos158.
e) Diagrama de recorrido: muestra dentro de un lay-out (plano) los

desplazamientos realizados por el sujeto en estudio (persona o
producto). Esta herramienta complementa al diagrama analítico, a
tal punto que pueden utilizarse los símbolos de éste para comprender
las actividades que se realizan. Sirve para poder observar los recorridos
y operaciones que se realizan en la geografía del área de trabajo, con
el objeto de visualizar los trayectos y distancias recorridas; para luego
en la etapa de análisis poder minimizar estos trayectos y distancias.
Dicho diagrama se muestra en la Figura N° 102.
158
Este tema se desarrolla en el Capítulo XII

Figura N° 102. Diagrama de recorrido del proceso de elaboración
de Jugox de 1000 ml.

f ) Diagrama de hilos: es un diagrama de recorridos planteado dentro de
un lay-out donde se muestran los recorridos de todos los productos
o personas dentro del área del estudio, con el objetivo de observar la
carga de los pasillos de circulación y de esta manera poder plantear
los espacios necesarios para desplazamientos y ubicación de equipos.
Puede observar un diagrama de este estilo en la Figura N° 103.
Figura N° 103. Diagrama de hilos – esquema ejemplo
g) Diagrama de actividades múltiples: también conocido como

diagrama hombre-máquina, es un esquema en el que se registran
las respectivas actividades de varios objetos en estudio (operario,
máquina o equipo) según una escala de tiempos común para
mostrar la correlación entre ellas. Este diagrama sirve para
observar a simple vista en qué momento del proceso está inactivo
cualquiera de los sujetos en estudio.
A modo de ejemplo, se muestra en la Figura N° 104 el esquema

de un diagrama de actividades múltiples, donde se puede observar
los tiempos improductivos del operario y de las máquinas en los
espacios en blanco de cada columna.

Figura N° 104. Diagrama de actividades múltiples.
Encabezado
Tiempo Operario Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3

1
2
3
CARGA MÁQUINA 1
4

5

6

7

8

9

10 OPERACIÓN

MÁQUINA 1
11

12
CARGA MÁQUINA 2
13

14

15
CARGA MÁQUINA 3
16 OPERACIÓN
17 MÁQUINA 2
DESCARGA
18 Y LIMPIEZA
MÁQUINA 1
19 OPERACIÓN
MÁQUINA 3
20

21 DESCARGA
22 MÁQUINA 2

23

24 DESCARGA
25 MÁQUINA 3

Esta herramienta brinda una apreciación visual rápida de posibles
optimizaciones de tiempos y superposición de tareas con el fin de
reducir las improductividades de los procesos.
Si recuerda el Diagrama de Gantt que estudiamos en el Capítulo II,
podrá ver que el Diagrama de actividades múltiples no es más que una
versión adaptada de dicha herramienta. La diferencia fundamental
radica en que el Diagrama de Gantt es anticipatorio a la acción, por
lo que es utilizado para programar tareas futuras y evaluar su estado de
ejecución. En cambio, el Diagrama de actividades múltiples sirve para
registrar sucesos actuales, con el fin de analizarlos objetivamente.
En resumen, observe la Figura N° 105.

Figura N° 105.Objetivo principal para cada diagrama de recolección de datos.
Fuente: Elabración propia

El empleo de diagramas en esta etapa del método de resolución
de problemas brinda una comprensión completa del proceso que
se está evaluando, permitiendo identificar sus fases y las relaciones
entre ellas.
3. EXAMINAR objetivamente los hechos con espíritu crítico
En las dos primeras etapas logramos identificar, definir y delimitar

claramente el problema a resolver junto con la situación deseada
y recolectamos toda la información posible sobre los procesos

involucrados. Con todos estos datos procedemos a la siguiente fase
del método: examinar los hechos. El objetivo es encontrar la causa
raíz del problema en cuestión.
En esta etapa del método es importante sostener un espíritu
crítico159 y realizar un análisis sistémico de cada factor influyente, sin
perder la visión global de la situación ni el objetivo último de esta
etapa: “Hallar la causa raíz”. Como ya mencionamos, es frecuente
que las personas cuando abordan un problema consideren que ya
conocen la causa que lo genera sin llevar a cabo ningún tipo de
análisis.
Estudiar un problema intentando encontrar sus causas en
ocasiones puede derivar en la búsqueda de culpables o responsables.
Esta situación debe evitarse dado que no contribuye en absoluto a
la resolución del problema, al contrario, genera tensiones y malestar
en las personas que trabajan buscando soluciones. Considere que los
malestares en las relaciones interpersonales, impactan fuertemente
sobre el clima organizacional, desdibujando los objetivos de la
organización (entre ellos, la eficiencia).
Para examinar objetivamente los hechos bajo estudio, existen
numerosas herramientas que son sumamente útiles ya que conducen
a un análisis crítico y profundo de los mismos. A continuación se
enumeran las principales:
a) La técnica del interrogatorio utilizada en la etapa de definición del
problema, puede retomarse y completarse con otras preguntas. La
idea es someter cada actividad a una serie sistemática de preguntas
empezando con las preliminares y luego complementar el análisis
de cada una de estas con las preguntas de fondo. Al combinar
las respuestas pueden identificarse puntos de mejora y evaluar la
factibilidad de las situaciones ideales para cada caso. A modo de
resumen, observe la Figura N° 106.
159
El espíritu crítico es la capacidad del ser humano de cuestionar los principios, valores y
normas que el entorno ofrece, siendo capaz de formar un criterio propio que le permita tomar
susdecisiones. El espíritu crítico contiene fundamentalmente tres grandes actividades: contrastar
datos e información, consultar diversas fuentes y profundizar en los hechos. La persona con
espíritu crítico cuestiona lo que otros le proponen, lo analiza, lo somete al escrutinio de su
raciocinio, contrasta con otras informaciones, analiza desde el sentido común y la realidad, y
acaba aceptándolo, reformulándolo o rechazándolo, total o parcialmente.

Figura N° 106. Técnica del interrogatorio
Preguntas preliminares Responden a Objetivo
Eliminar actividades
¿Qué se hace? ¿Por qué eso? PROPÓSITO
innecesarias
¿Dónde se hace? ¿Por qué ahí? LUGAR
¿Por qué en ese

¿Cuándo se hace? SUCESIÓN Combinar u ordenar
momento?
operaciones
¿Por qué esa
¿Quién lo hace? PERSONA
persona?
¿Cómo se hace? ¿Por qué así? MEDIO Simplificar
Preguntas preliminares Preguntas de fondo
¿Qué otra cosa ¿Qué se debería

¿Qué se hace? ¿Por qué eso?
podría hacerse? hacer?
¿En qué otro lugar ¿En dónde se

¿Dónde se hace? ¿Por qué ahí?
podría hacerse? debería hacer?
¿Por qué en ese ¿Cuándo podría ¿Cuándo se

¿Cuándo se hace?
momento? hacerse? debería hacer?
¿Por qué esa ¿Qué otra persona ¿Quién lo

¿Quién lo hace?
persona? podría hacerlo? debería hacer?
¿De qué otro modo ¿Cómo se

¿Cómo se hace? ¿Por qué así?
podría hacerse? debiera hacer?

b) El Diagrama de Ishikawa, también llamado “espina de pescado”,
“diagrama de causa-efecto” o “diagrama de Grandal”. Es una
herramienta que permite organizar el análisis de la búsqueda
de causas de un problema, con el fin de encontrar la causa raíz.
En la cabeza del pescado se escribe el problema definido en la
primera etapa del método de resolución de problemas.
A partir de la información recogida en la segunda etapa se
procede a listar las causas posibles, organizarlas y agruparlas
según su fuente. La categorización a utilizar va a depender de
los usuarios de la herramienta, pero la más común es la de las
6M (Materiales o Materia prima, Mano de obra, Métodos,
Mediciones, Maquinaria y Medio Ambiente). También podrían
agregarse las categorías que se crean necesarias, siempre que
resulten independientes unas de otras. Cada categoría constituye
una espina en la columna vertebral del pescado, y a su vez, para
buscar las causas raíces, será necesario abrir otras ramas en las
espinas. Así, se podrá tener un panorama completo y amplio de
todos los móviles posibles, para luego poder determinar cuáles
son aquellos con mayor influencia sobre el problema.
La herramienta resulta más enriquecedora cuando se trabaja en
equipo y cada uno aporta las causas potenciales que detecta en
el análisis de la información recabada.
En la Figura N° 107 se muestra el diagrama de Ishikawa empleado
en el caso de estudio, nótese que en el ejemplo, se utilizaron las
6M como categorías de agrupación.

Figura N° 107. Diagrama de Ishikawa – Caso bajo estudio (jugos Jugox).

c) Los 5 Porqué es otra herramienta ampliamente utilizada en la
etapa de búsqueda de la causa raíz, y consiste en someter un
fenómeno o hecho a un interrogatorio sucesivo intentando
responder el porqué de su ocurrencia, el porqué del porqué y
así hasta poder responder 5 veces porqué. No todos los sucesos
requerirían de la misma cantidad de etapas, la idea es detenerse
cuando sea muy difícil responder el porqué siguiente, si esto
sucede es muy probable que estemos ante la causa raíz.
A continuación, se muestra la aplicación de esta herramienta en

el caso bajo estudio, a través de la cual se determinan las causas
raíces del problema, permitiendo definir las acciones correctivas
para cada una de estas.
Nótese que es esencial la descripción completa del problema

antes de comenzar con esta técnica y que, a su vez, pueden
determinarse varias causas raíces de las cuales luego se desprenden
acciones o posibles soluciones, avanzando en este caso con el
paso siguiente del método de resolución de problemas.
En las siguientes matrices de la Figura N° 108 se establece en la

esquina superior izquierda una de las posibles causas de porqué
se despegan las aletas. A medida que se avanza hacia la derecha,
se procede a someter sistemáticamente a los sucesivos porqués
a cada una de las posibles respuestas que surjan hasta detectar
la causa raíz y proponer una acción correctiva sobre la misma.

Figura N° 108. Matriz de los 5 porqué – Caso bajo estudio (jugos Jugox).

Si vuelve sobre las páginas anteriores notará que al someter la

situación problemática (fenómeno) al primer porqué, se obtienen dos
respuestas: las aletas se despegan porque el pegado a la salida del CP
(Cardboard Packer, o máquina encajonadora) es insuficiente, y las
aletas se despegan luego en el depósito con desgarro del cartón. Fíjese
que aquí se enumeraron solo dos respuestas pero podrían existir más.
Esto hará que el análisis se abra; es decir, que se deban someter esas
dos cuestiones al segundo porqué.
Analizaremos en el texto solo una de las líneas de la lógica
utilizada en la herramienta para ayudar a la comprensión de la misma.
Lo invitamos a continuar este ejercicio con las restantes.
Al intentar determinar por qué es insuficiente el pegado a la salida

del CP encontramos cuatro causas posibles: no hay buena cantidad
de hotmelt 160, no hay buena penetración de hotmelt al cartón, no
existe el control y el disparo no está centrado. Nuevamente el análisis
vuelve a abrirse, esta vez en cuatro ramas.
160
Hotmelt: pegamento utilizado para pegar las alas del envase.

En la tercera instancia hallamos que, el hecho de que no haya
buena cantidad de hotmelt, se debe a tres factores: el pico no es el
adecuado, los conductos están tapados y el depósito está vacío.
Al cuestionar la inadecuación del pico, se arriba a que el diámetro

del mismo es insuficiente, concluyendo que esta es una de las causas
raíces del problema, la cual tiene asociada una de las acciones que
aportarán parte de la solución.
En este caso se arribó a la causa raíz luego de someter el fenómeno

a interrogatorio solo tres veces, demostrando que la herramienta no
necesariamente necesita de 5 porqué, sino que el fin buscado es encontrar
la o las causas raíces del problema a través de un cuestionamiento
sistemático, para definir luego los cursos de acción.
La herramienta de los 5 Porqué es de suma utilidad para el

examen crítico de los hechos. Le proponemos que elabore una
matriz para un problemática sobre la que tenga un profundo
conocimiento (puede estar relacionado con su vida diaria o no).
Intente detectar la causa raíz y ver si coincide con lo que usted
previamente suponía que generaba el problema (posiblemente
un síntoma y no la causa del mismo).
d) El Diagrama de Pareto es un método gráfico que permite definir

las causas más importantes de una situación para establecer las
prioridades en el accionar o enfocar un análisis. Parte de la teoría
del 80/20 la cual sostiene que en cualquier distribución el 80% de
efectos son producidos por el 20% de las causas161. Estas cifras son
aproximadas y adaptables a cada caso particular, pero puede tomarse
esta relación como cierta para la mayoría de los casos.
161
Esta deducción la realizó Vilfredo Pareto luego de estudiar la propiedad de la tierra en
Italia. El descubrió que el 20% de los propietarios poseían el 80% de las tierras, mientras que el
restante 20% de los terrenos pertenecía al 80% de la población restante.

El diagrama de Pareto permite ver estas pocas causas importantes y
centrarse exclusivamente en ellas, entendiendo por dónde empezar
a actuar.
Consiste en un gráfico de barras verticales ordenadas de mayor
a menor. Para su construcción es necesario primero armar una
tabla en donde se enlisten los ítems, los totales individuales, los
totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes
acumulados. Esta tabla luego se ordena por la columna de totales
individuales de mayor a menor y se construye el gráfico de barras.
Sobre este se dibuja la curva de Pareto o curva acumulada.
Se muestra en la Figura N° 109 un ejemplo genérico, con 10 causas
(ítems). Los totales individuales indican la cantidad de veces que
cada causa ocurre, los cuales se ordenan de mayor a menor para
luego calcular las otras tres columnas.
Figura N° 109. Ejemplo de causas y Diagrama de Paretto
Totales Totales Composición

Ítem % acumulados
individuales acumulados porcentual
C 79 79 45% 45%
A 38 117 22% 67%
E 24 141 14% 81%
D 11 152 6% 87%
I 8 160 5% 91%
B 6 166 3% 95%
G 4 170 2% 97%
H 2 172 1% 98%
J 2 174 1% 99%
F 1 175 1% 100%

El diagrama arroja que el 81% de los defectos suceden solo por las
causas C, A y E. Lo más lógico es continuar ahondando el análisis
sobre estas tres en orden de importancia.
La aplicación de la herramienta de los 5 Porqué al caso bajo

estudio esquematizada en la Figura N° 108 arrojó varias causas
raíces y sus respectivas acciones correctivas. A continuación
le proponemos una frecuencia de ocurrencia de las mismas,
construya el diagrama de Pareto con esta información.

¿Se cumple la relación de Pareto? Según las conclusiones
obtenidas de la herramienta, ¿cuáles serían las principales acciones
correctivas a aplicar?
Todas las herramientas expuestas anteriormente son de suma

utilidad para generar un examen objetivo de los hechos con espíritu
crítico. Con la conclusión de la tercera etapa del método de resolución
de problemas somos capaces de poder determinar con exactitud cuál/
cuáles son las causas raíces de la situación bajo análisis. Solo estas son
las que se van a someter a las siguientes fases del proceso.
4. CONSIDERAR las soluciones posibles
Las etapas anteriores intentan construir conceptualmente el problema

para comenzar a definir el modelo de intervención a fin de dar una
solución. En esta fase cobra un rol protagónico la creatividad y el
trabajo en equipo para desplegar al máximo las utopías e idealidades,
olvidando restricciones. Como resultado final del proceso se espera
que se mencionen al menos una veintena de posibles soluciones,
sobre las cuales no se realice ningún tipo de evaluación previa de

factibilidad porque son, en definitiva, expresiones de deseo y como
tales, no deben restringirse a los recursos disponibles.
Para concluir con el objetivo de esta etapa, resulta interesante
citar una reflexión de Batley sobre el pensamiento paralelo, que es
importante tener en cuenta en ésta parte del método de resolución
de problemas:
El pensamiento paralelo (…) puede ser útil en la creación

de soluciones innovadoras. Es la capacidad de pensar fuera de los
canales normales o conformistas, y de librarse de los prejuicios que
limitan la aceptación de ideas nuevas. Generalmente, se tiende
a caer en hábitos de pensamiento y a obrar siguiendo canales
ya gastados por la experiencia propia y la de los precedentes.
¿Cuántas veces sucede, al conducir un automóvil por una ruta
conocida -de la oficina a casa, por ejemplo-, darse cuenta, al
llegar, de que no se recuerda absolutamente nada del viaje? Tal
vez, el conductor tenía la intención de detenerse en el camino y
entrar en una oficina, pero condujo automáticamente y olvidó
el trámite. Desarrollar el pensamiento paralelo es una manera
de salirse de los canales del pensamiento normal y favorecer el
surgimiento de ideas nuevas.
[Batley, 1991]
Para poder propiciar el ambiente de discusión del equipo de

trabajo, existen distintas herramientas que potencian la generación
de ideas. A continuación se enumeran alguna de ellas:
a) El Brainstorming o tormenta de ideas es una técnica de grupo

que consiste en el aporte de los diferentes puntos de vista de las
personas involucradas en la búsqueda de soluciones a un problema.
Para esto es imprescindible una cultura del respeto en la que todos
comprendan la importancia de la participación de los distintos
miembros/sectores de la organización y que el equipo tenga el real
convencimiento de que cada uno tiene algo interesante que aportar.

En el grupo de trabajo se define un moderador, quien es el encargado
de guiar y ordenar la reunión. Las ideas o propuestas para la solución del
problema deben darse de forma espontánea y creativa. Los participantes
pueden expresarse a través de la palabra (levantando la mano para
intervenir cuando cada uno desee), en mesa redonda (en orden de acuerdo
a cómo se encuentren sentados), o escribiendo sus aportes en un papel.
Durante la reunión, todos deben estar abiertos a la escucha, y no se
admiten comentarios, críticas, objeciones o evaluaciones que restrinjan
los aportes. Todos deben expresarse libremente, sin prejuicios ni censuras.
No hay propuestas erróneas, todas son válidas en la lluvia de ideas; sin
embargo, es necesario ser claros para que todos entiendan el aporte.
No debería existir ningún limitante externo, incluso no debería haber
restricción de tiempo.
Una persona se encarga de registrar, de forma objetiva, lo que los
miembros dicen. Resulta conveniente mostrar con una proyección el
registro a medida que se toma, para que todos puedan seguirlo y verificar
si lo escrito refleja realmente lo dicho.
Una vez que todos se hayan expresado, se vuelve sobre el registro de
lo dicho/escrito y se ordenan las propuestas, combinando aquellas que
estén relacionadas y eliminando las duplicadas.
El paso siguiente es el de convergencia, es decir reducir la lista
seleccionando las ideas más útiles a fin de encontrar la solución al
problema. Para esto se vuelve sobre cada una de las propuestas y se
discute su orden según importancia o probabilidad de éxito intentando
llegar a un consenso sobre la solución o, en última instancia, someterla a
votación. Las reglas para la convergencia deben ser claramente definidas
antes de comenzar.
En este momento también pueden ocurrir que algunas de las ideas
sirvan de puntapié para la generación de una nueva, que signifique la
solución.
Algunas preguntas que pueden orientar este momento son:

- ¿Es posible llevarla a cabo con los recursos disponibles?
- ¿Cuál producirá el mayor impacto?
- ¿Cuál será la más económica?
- ¿Cuál será la más inmediata de realizar?

La solución a la que se arriba con esta técnica tiene la ventaja de
haber sido pensada y discutida por el equipo, que será quien la lleve
a cabo. Esto deriva asimismo en un alto nivel de compromiso de las
personas, por ser parte activa en la gestación de la idea, obteniéndose
mejores resultados que cuando la solución viene dada o impuesta por
otros.
b) El Benchmarking es otra herramienta muy utilizada hoy en día

para la consideración de posibles soluciones. Las soluciones no
necesariamente surgen de ideas locas o innovadoras, sino que muchas
veces provienen de indagar acerca de las soluciones desarrolladas por
otros actores, permitiendo retroalimentar a las organizaciones con el
objetivo de optimizar procesos y estrategias.
El benchmarking es un proceso sistemático y continuo de

evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo
de las empresas que se reconocen como representantes de las
mejores prácticas y el propósito es el mejoramiento organizacional
[M. Spendolini, 1992]
El benchmarking no es simplemente evaluar qué es lo que está

haciendo la competencia a nivel comercial y tratar de copiarla, sino
que la herramienta busca ahondar en cómo proceden, de manera
de obtener buenas prácticas que signifiquen soluciones a las causas
raíces de problemas existentes.
Lo invitamos a volver sobre la lectura de los Capítulos

anteriores, ¿recuerda el ejercicio de Role Playing ?
Le proponemos que piense y configure una posible

aplicación de esa herramienta en la etapa 4 del método de
resolución de problemas.

5. DECIDIR el curso de acción
De todas las acciones que surgen como posibles soluciones se

debe definir la que resulte más efectiva y se adapte a los recursos
económicos, tecnológicos y humanos disponibles.
Una vez definida la estrategia o acción, debe determinarse cuándo
se hará, quién lo hará, cómo se llevará a cabo y con qué presupuesto,
no solo de dinero sino también de otros recursos necesarios.
Si la solución implica un cambio en el método, el nuevo método
debe quedar concretamente definido y documentado, con todos sus
detalles, para poder consultarlo cuando sea necesario.
La toma de decisiones es un procedimiento complejo que
involucra muchas responsabilidades por lo cual es necesario hacerlo
de manera consciente y objetiva. A continuación se exponen algunas
técnicas y consideraciones que pueden ser de utilidad a la hora de
decidir el curso de acción.
a) Factores influyentes en la toma de decisiones
Toda decisión de acción para revertir una situación problemática

genera, en mayor o menor medida, cambios. Estos cambios pueden
versar sobre la forma de realizar las tareas, la introducción de nuevos
documentos, registros o controles, la utilización de otras tecnologías,
modificaciones en los materiales, materias primas, envases,
disposición de las actividades e incluso cambios de personas. Todas
estas cuestiones deben encararse sin perder de vista los factores
influyentes técnicos, económicos, y humanos de cada empresa, que
conforman una trama compleja a la hora de aplicar las soluciones.
Cuando la acción incluye cambios en la técnica, por ejemplo, se
necesita la colaboración de especialistas en la materia, principalmente
del técnico operador162 cuyo aporte es de suma importancia dada
su experiencia y conocimiento de la forma de realizar los trabajos,
operar los equipos y manejar la tecnología.
162
Esta descripción sirve como ejemplo para mostrar la importancia de la función de staff
y evidencia que en las estructuras modernas, estas funciones son abordadas por personal de la
misma organización, no necesariamente de un cargo jerárquico y que se desarrollan, en muchos
casos, como una actividad más del día a día.

El factor económico es decisorio a la hora de dirigir el curso de acción
hacia una dirección u otra, razón por la cual es beneficioso realizar
las siguientes preguntas a la hora de decidir:
• ¿Cómo incide la solución en la estructura de costos?
• ¿La solución aporta un beneficio significativo?
• ¿La solución es económicamente viable? ¿Es amortizable en un
tiempo razonable?
El factor humano es el más complejo de los tres. Los sistemas
maduros de características estáticas, presentan gran resistencia
al cambio. Las personas que realizan una actividad de la misma
manera durante mucho tiempo, interpretan que la forma correcta
y la mejor forma de realizar esa actividad es tal y como la realizan.
Esto implica que el responsable de comunicar la decisión, deberá
dialogar para convencer al colaborador encargado de la actividad, de
que se está evaluando otra forma diferente de hacer lo mismo, pero
con mejores resultados para él y la organización, y que para ello, es
imprescindible su colaboración y buena predisposición. Apelar a su
experiencia y conocimiento para sugerir la mejor forma de abordar
el cambio, puede ayudar a asimilarlo. La creatividad y adaptación del
comunicador se tornan primordiales: dado que no hay dos personas
iguales, no hay un método exacto.
La estrategia para lograr el cambio de cultura es involucrar desde
el comienzo del análisis, y en todas las etapas de la resolución de
problemas, a las personas afectadas. El hecho de que ellos mismos
piensen las alternativas posibles, que se sientan parte, que se escuche
lo que tienen por decir y que se valore su creatividad, fomentará
una participación a través de la cual será más fácil la adhesión a las
decisiones. A su vez, siguiendo esta estrategia, la persona comprende
las razones del cambio, y la comprensión es el camino a la aceptación.
Por otro lado, también dentro del factor humano, existe la
Gerencia que a simple vista pareciera adherir a la resolución de los
problemas, porque incluso surge desde ella la intención de solución.
Sin embargo, muchas veces los supervisores y gerentes no poseen
el convencimiento necesario, afectando negativamente y hasta
impidiendo llevar a cabo las acciones, por lo cual nuevamente
será necesario dar a conocer a los niveles jerárquicos superiores los

beneficios de la solución; por ejemplo cuantificando la reducción
de costos: materias primas, scrap163, tiempos, distancias recorridas,
posiciones de almacén, etc. Sin el aval de la dirección, las acciones
tendrán una vida corta, debido a que la resistencia al cambio en estos
casos suele ser muy fuerte (podemos decir que es de característica
inercial: los hábitos requieren de grandes esfuerzos para modificarlos
y siempre se tiende a volver a ellos).
Por último otro factor humano lo conforman los Gremios/
Sindicatos, los cuales dependiendo de la relación que mantengan con
la empresa podrán ser un punto difícil de manejar, donde las reglas
lógicas no siempre pueden aplicarse; entonces nuevamente será vital
poder expresar los beneficios que acarrea la solución propuesta a los
colaboradores. A modo de resumen, en la Figura N° 110 se indican
los factores influyentes en la toma de decisiones.
Figura N° 110. Factores influyentes en la toma de decisiones.
c) Matriz de ponderación
Es un método cuantitativo que facilita identificar la mejor solución.
Se trata de una matriz en donde se somete a juicio distintas
alternativas a través de escalas y puntuaciones con el objetivo de
determinar cuál es la más conveniente en cuanto a los criterios/
factores condicionantes. La Figura N° 111 muestra un ejemplo.
163
Scrap, término de la lengua inglesa que se traduce como chatarra. En la industria es
ampliamente utilizado para nombrar los rechazos o desperdicios propios del proceso.

Figura N° 111. Matriz de ponderación
En la fila superior de la matriz se enumeran las alternativas a

evaluar. Nótese que dichas opciones pueden resultar de una
pre-selección de ideas luego del brainstorming, utilizando en tal
caso, ambas herramientas de forma complementaria.
Luego se definen los criterios de evaluación, que son equivalentes
a las preguntas que se realizan en la convergencia del método
cualitativo (posibilidad de llevarse a cabo con los recursos
disponibles, resistencia al cambio, tiempo hasta su realización,
inversión, etc.) y se ponderan de acuerdo a su importancia. Los
criterios deben expresarse de forma clara y precisa no dejando
lugar a ambigüedades, deben ser independientes unos de otros y
permitir discriminar entre alternativas.
El paso siguiente consiste en asignar un peso relativo164 a cada
criterio. La asignación del porcentaje parte de la percepción de
quién realiza la matriz, aquí es donde entra la subjetividad al
método cuantitativo. Para que el peso de cada uno se condiga
con la realidad es necesario que se tenga un amplio conocimiento
sobre la situación y sobre la forma que incide cada factor.
164
Determinación de pesos relativos: cada alternativa se puntúa en función de las otras. Para
cada criterio debe existir sólo una alternativa con la puntuación máxima según la escala definida
y el resto de las opciones se califica de manera relativa a esta.

Ningún criterio puede tener un peso mayor a 50% dado que la
matriz carecería de sentido debiéndose evaluar las alternativas solo
a partir de este criterio, y la suma de los pesos debe resultar 100%.
Luego se debe establecer una escala de puntuación, por ejemplo de
1 al 5, con 5 para lo óptimo.
Antes de comenzar la puntuación se deben establecer las condiciones
iniciales para aplicar el método: el nivel mínimo de puntuación para
calificar la alternativa como válida (por ejemplo, alrededor de 65%)
y la diferencia mínima que permita discriminar entre alternativas
(10 puntos porcentuales podrían suficientes, dependiendo el caso).
Ambos valores deben establecerse a priori, por quien realiza la matriz
de puntuación.
Por último, se construye la matriz puntuando las alternativas
de forma relativa, es decir que cada criterio tendrá al menos una
alternativa con el puntaje máximo de la escala fijada, la cual será
tomada como referencia para calificar al resto.
La alternativa que obtenga la mayor puntuación porcentual, y

cumpla con los criterios iniciales (puntaje mayor a 65% y diferencia
mayor a 10 puntos porcentuales con la alternativa siguiente) será la
seleccionada.
Nuevamente surge el tema de las subjetividades presentes

en herramientas de gestión…
¿No le recuerda al análisis FODA, la confección de
organigramas, las evaluaciones de desempeño 360°, entre otras?
El uso de las herramientas de manera grupal permite la
reducción de subjetividades ya que las opiniones particulares de
cada individuo deben consensuarse grupalmente.
Le mostramos un ejemplo numérico en la Figura N° 112, con dos

de las acciones correctivas definidas en la Figura N° 108, que es una
matriz de los 5 Porqué del caso bajo estudio.

Condiciones iniciales:
Puntaje mayor al 65%
Diferencia entre alternativas mayor al 10%
Escala: De 1 a 5 en orden ascendente de conveniencia.
Figura N° 112. Matriz de ponderación – Alternativas de caso

bajo estudio Jugox
¿Qué le dicen estos resultados?
Si fuera el responsable de la decisión, ¿por cuál de las

alternativas optaría?
La matriz muestra una clara inclinación hacia la alternativa

del cambio de picos de CP, siendo que cumple con los criterios
establecidos anteriormente a la construcción de la matriz: posee
una puntuación porcentual superior al 65% y la diferencia con
la otra alternativa es mayor al 10%. Los criterios decisivos es
este caso fueron el costo, el tiempo de implementación y la
complejidad de posibles cambios en el método.

c) Reuniones de equipo
Como hemos definido en el texto de liderazgo, un equipo de trabajo es
un conjunto de individuos que, a partir de su formación y experiencia
profesional, comparten en el seno del grupo su conocimiento
individual para el alcance de objetivos organizacionales.
Por ello, las reuniones de equipo lo que buscan es ordenar las ideas
de los individuos y llevarlas al mismo plano de análisis, para permitir
una discusión ordenada, concreta y crítica de la situación y obtener
de ello, una respuesta colectiva y unificada al problema que originó
la reunión propiamente dicha.
Dicho encuentro es, en definitiva, una reunión de trabajo y como
tal, debe cumplir las mismas expectativas que las mencionadas en el
texto de comunicación.
Toma de decisiones y resolución de problemas
La toma de decisiones y la resolución de problemas son dos

de las áreas más difíciles en el trabajo profesional. Casi todos
los profesionales han estudiado algo acerca de (…) resolución
de problemas. Ahora, tomar una decisión a nivel gerencial
requiere un proceso diferente, aunque con algunas similitudes.
La capacidad de tomar decisiones es uno de los atributos que
siempre surge cuando los profesionales hablan de personas de
éxito y analizan sus características. Los buenos tomadores de
decisiones no nacen afortunados; pero las condiciones naturales
ayudan. La capacidad de tomar decisiones se puede enseñar
y desarrollarse, pero eso no significa que sea posible “fabricar
bolsas de seda con orejas de chancho”. Los procesos analíticos
para dividir la resolución de problemas en una serie de pasos
han sido usados para formar a gerentes durante varias décadas.
La primera técnica decisoria que es preciso dominar es la

capacidad de diferenciar entre las decisiones directas, regulares,
y hasta urgentes, y las decisiones más complejas que justifican el
análisis requerido para llegar a un buen resultado. Las decisiones
directas, repetitivas, deben ser delegadas (…) A estas decisiones se las

suele llamar decisiones programables (…) Las decisiones de
emergencia deber ser tomadas rápidamente, sobre todo si está
en juego la seguridad. (…)
Después de tomar las decisiones de rutina, nos quedan

las decisiones más complejas, y con frecuencia más difíciles.
Estas suelen exigir una gran cantidad de información y mucha
discusión antes de ser tomadas. La primera cuestión a dilucidar
es quién se ocupará de la decisión y cómo. (…)
La elección del tomador de decisiones es muy importante
y con frecuencia muestra la diferencia entre el profesional
experimentado y el "aficionado". Entran en juego en esta
elección muchas consideraciones, como, por ejemplo la política
interna, los intereses creados, los intereses personales, las
simpatías y antipatías. El estilo japonés de toma de decisiones
complejas ilustra muy bien este punto. Tal vez sea demasiado
moroso y hasta frustrante para los occidentales. Los japoneses
insisten en la discusión a fondo, la difusión de la información
y el acuerdo consensual, no importa cuánto tiempo tome. Una
vez tomada una decisión con consenso, los involucrados serán
totalmente responsables; generalmente, esto mejora la calidad y
la eficiencia del resultado.
Las decisiones importantes que implican situaciones

complejas son las más difíciles y constituyen una prueba de que
un profesional es realmente capaz. (…)
[Batley, 1991]

6. IMPLEMENTAR lo que se haya resuelto
En la etapa de implantación cobra importancia nuevamente el factor

humano. Aquí es donde todas las ideas y utopías se transforman en
realidades, se concretan plazos, responsables, recursos y métodos
para la acción.
Es un momento de “ingeniería”. Las propuestas de solución han
ido enriqueciéndose a lo largo del proceso al punto que más que
soluciones nos encontramos frente a estrategias, es decir un camino
que permitirá avanzar desde la situación actual hasta la situación
deseada, a través de una serie de logros intermedios.
En esta etapa será clave la capacidad de comunicación para poder
informar y explicar con claridad y efectividad a todas las personas
involucradas, las acciones y el modo de llevarlas a cabo, y la capacidad
de liderazgo para motivar e inspirar el sentido de la transformación
propuesta, para acompañar, animar y respaldar a todos los actores.
(...) Implementar es más que ejecutar. La implementación

está más allá de una mera conducta exterior y mecánica de
cumplir, de hacer. Detrás de la implementación se mueven
aspectos tan fundamentales de la gestión como la credibilidad
en el horizonte de la intervención, la factibilidad instrumental
de la estrategia, la disponibilidad de los recursos humanos
calificados para su realización… [IIPE, 2000]
Aplicar la solución, es decir, concretar las acciones que hasta

ahora estaban en papel para modificar parte de la realidad, es el
momento clave y esperado de la metodología de resolución: es el
objetivo final, es la solución del problema. Es la puesta en marcha de
una transformación.
La implementación deberá ser ejecutada paulatinamente hasta
lograr concreción, por lo que será necesario realizarlo de forma
planificada, contemplando los tiempos de ejecución de cada etapa
(compra de equipos y disponibilidad operativa de éstos, capacitaciones
a brindar, etc.). Una buena estrategia es diagramar un plan de acción.

Plan de Acción
El plan de acción es una herramienta muy utilizada en diversos ámbitos

dada su simplicidad, la cual permite que sea construido y/o utilizado por
cualquier persona.
Consiste en una presentación resumida de las tareas incluyendo:
• Qué se quiere alcanzar (objetivo)
• Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad)
• Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo)
• En dónde se quiere realizar (lugar)
• Con quién y con qué se desea lograrlo (recursos humanos, materiales
y financieros)
• Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluación del proceso)
• Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados)
Suelen mostrarse los elementos en forma de tabla, y generalmente se
realiza en plantillas de cálculo (Ej. Microsoft Excel) para incorporar filtros
en cada columna y facilitar la búsqueda o vista de las tareas. Sin embargo
no existe un formato único, su estructura es personalizada, adecuándola a
cada proyecto. Pueden presentarse también como diagramas de Gantt165,
con la ventaja de reconocer a simple vista las tareas que son correlativas y
poder trazar el "camino crítico", es decir la secuencia de tareas principales
que determinan el tiempo total y sobre las cuales deben evitarse atrasos,
dado que extenderse de los plazos en tareas principales se transforma en
un retraso en el tiempo total.
Como ejercicio les proponemos que realicen un diagrama de

Gantt con trazado de camino crítico para la planificación de las
cursadas de la carrera.
El plan de acción es una herramienta dinámica, es decir que

debe volverse sobre ella con una frecuencia determinada para ir
165
Si no recuerda esta herramienta, le recomendamos que vuelva sobre el capítulo II.

actualizando el seguimiento de cada tarea, utilizándolo como
instrumento para la evaluación continua de un programa, cubriendo
así también el objetivo de la siguiente etapa del método.
Volviendo al caso utilizado como eje de este documento,
presentamos en la Figura N° 113 el plan de acción derivado del
análisis del 5 porqué.
Figura N° 113. Plan de acción – Caso bajo estudio Jugox.
Fuente: Modificaciones propias en base a [Risiglione, 2011]

7. MANTENER EN OBSERVACIÓN los resultados
Esta es la última etapa, y la más difícil. Se trata de determinar en qué
medida se alcanzó la situación ideal planteada en la etapa inicial del
método y de asegurar que las acciones se cumplen y se mantienen en el
tiempo, sin embargo, los espacios de evaluación deben estar presentes
en todas las etapas, deben traspasarlas y no ser una fase aislada y final
del proceso.
(...) El tiempo de evaluación concreta el sentido más profundo
de una metodología de la acción que utiliza los problemas como
factor de mejora. Se trata más específicamente de la posibilidad de
transformar las acciones, experiencias, fracasos y descubrimientos
en aprendizaje organizacional y así trascender del episodio
problemático. [IIPE, 2000]
La evaluación debe ser especialmente diseñada, estableciendo:
objetivos, técnicas de relevamiento de datos, tiempos de evaluación, las
personas que participarán y fundamentalmente la forma en que se hará la
devolución y comunicación de los resultados para poder retroalimentar
al sistema, posibilitando instancias de aprendizaje.
Las siguientes herramientas resultan bastante provechosas al
momento de observar los resultados de la metodología.
a) Auditoría: es una evaluación objetiva y sistemática del cumplimiento
de objetivos/estándares u otros parámetros fijados anteriormente; a través
de evidencias concretas. Pueden ser internas (realizadas por personal de la
empresa) o externas (realizadas por personal externo a la empresa, como
entidades de acreditación o de regulación, asesores externos, clientes,
proveedores, etc.).
En muchos casos esta herramienta es (mal) entendida como un
“hecho policial” en el cual los auditores vienen a ver todo lo que se está
haciendo mal. Esto ocurre sobre todo en aquellas organizaciones en
las que en el día a día no se hace lo que se debe hacer y se acumulan
pendientes; entonces antes de la auditoría se deben preparar todos los
aspectos auditables (registros, limpiezas, orden de sectores, aplicación de
BPM166, etc.) para mostrar una falsa realidad, y volver a hacer las cosas
166
BPM (o GMP por sus siglas en inglés) significa Buenas Prácticas de Manufactura. Las
Buenas Prácticas de Manufactura constituyen una serie de herramientas enfocadas en la higiene
y manipulación de los elementos, cuya implementación garantizan la elaboración de productos
seguros para el consumo humano.

mal cuando el auditor se va. Entendido de esta manera la auditoría es un
sin sentido. Sin embargo, el fin de la auditoría es detectar todas aquellas
OM (oportunidades de mejora) para que la compañía pueda enfocar sus
esfuerzos y recursos en pos de la mejora continua. De ahí la importancia
de que las personas que conforman la organización comprendan este fin,
y trabajen en pos de la mejora todos los días.
a) Checklist: traducido al español, es lista de verificación o lista de

control. Son formatos para comprobar de forma rápida la realización
de ciertas tareas. Se utilizan para labores rutinarias, permitiendo
que quien realiza las actividades no olvide nada. A su vez, sirven
paralelamente, como registro de que las tareas fueron realizadas.
Volviendo al caso en estudio, la empresa contaba con un checklist
(Figura N° 114) para control de vehículos en el cual se agregó la
verificación 17 luego de la detección del problema de las cajas en
mal estado.
Figura N° 114. Checklist – Caso bajo estudio (jugos Jugox)
Fuente: Modificaciones propias en base a [Risiglione, 2011]

a) Informe de resultados: se utiliza para comunicar lo realizado
a toda la compañía. No existe un formato establecido, sino que
depende de la creatividad de quien lo realice, de lo que se quiera
mostrar y a quién irá dirigido.
Una forma posible es realizar una presentación o un audiovisual

con imágenes, fotos del antes y después, gráficos y sobre todo los
resultados numéricos convertidos a la unidad monetaria, es decir,
detallando cuánto beneficio económico traen a la empresa las acciones
implementadas. Puede suceder, sin embargo, que esto no sea posible:
esta situación se da cuando existe una correlación indirecta o poco
clara con los resultados económicos de la empresa. Bastará entonces
con referir a la mejora de los indicadores de gestión sobre los que
impactan las acciones implementadas.
En las Figuras N° 115, 116 y 117, podemos ver que en el caso en

estudio se observan reducciones muy significativas en la prevalencia
del defecto (aletas despegadas) y por ende, resultados sumamente
favorables en los indicadores relacionados (reclamos por cajas en mal
estado).
Figura N° 115. Evolución de reclamos por cajas en mal estado

de Jugox de 1000 cc

Figura N° 116. Evolución de reclamos por cajas en mal estado de Jugox
de1000 cc (sobre total de cajas del destino Chile)
Figura N° 117. Evolución de reclamos por cajas en mal estado de Jugox

de1000 cc (motivos particulares del destino Chile)
La situación ideal planteada para el caso bajo estudio en la

primera etapa del método incluía las siguientes premisas:

• Reducción del 90% de los reclamos totales en Chile
• Disminución del 85% en la cantidad de reclamos por cajas con
aletas despegadas
• Ambos objetivos debían cumplirse en un lapso máximo de 8 meses
Los gráficos de la Figuras N° 115, 116 y 117 otorgan evidencia
cuantitativa del alcance los objetivos establecidos por lo que la resolución
del problema fue exitosa: los reclamos totales en Chile cayeron un 92,6%
así como los reclamos por aletas despegadas lo hicieron en un 90%,
ambos por encima del target preliminar y dentro del tiempo convenido.
Comentarios finales
• El término “problema” proviene del griego y significa “lanzar
hacia adelante”. En nuestra vida, en nuestras familias y en nuestras
empresas existen muchos y variados problemas. El desafío consiste
en entender que representan oportunidades de aprendizaje y de
mejora, y enfrentarlos con resiliencia.
• El método de resolución de problemas es sistemático y consta de
etapas sucesivas. Si se desarrolla correctamente permite crear o
adquirir nuevos conocimientos generando en cada etapa un cambio
de comportamiento en nosotros mismos, en los equipos y en el
sistema.
• La primera etapa consiste en identificar el problema de fondo a
partir del conocimiento de sus síntomas o manifestaciones, definir
los límites del sistema en estudio y determinar la situación deseada.
Debe plantearse objetivamente y ser comprensible por todos de la
misma forma.
• En la segunda etapa se recoge toda la información necesaria para
poder realizar un correcto análisis de la situación. Para esto se utiliza
la observación, la descripción escrita y los registros gráficos, tales
como diagramas de bloques, de flujo, bimanuales, de recorrido, de
hilos y de actividades múltiples.
• La tercera etapa consiste en el examen de los hechos con espíritu
crítico, para determinar las verdaderas causas del problema. Para esto
se utilizan técnicas de interrogatorio, los 5 por qué, el diagrama de
Ishikawa y el diagrama de Pareto.

• En la etapa cuatro se buscan las posibles soluciones. En esta fase
cobra un rol protagónico la creatividad y el trabajo en equipo
para desplegar al máximo las utopías e idealidades. Algunas de
las herramientas más utilizadas para esto son el brainstorming y el
benchmarking.
• La etapa siguiente, la número cinco, es la decisión del curso de
acción. Las herramientas útiles para este momento son las reuniones
de equipo y las matrices de ponderación.
• El proceso decisorio es complejo y debe contemplar los tres factores
influyentes, el técnico, el económico y el humano. Este último es el
más complejo.
• La etapa seis consiste en implementar lo que se haya resuelto en
la etapa anterior. Para ello conviene construir un plan de acción
estableciendo tareas concretas, plazos y responsables.
• El método de resolución de problemas concluye con la etapa 7
de observación de los resultados, para determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos planteados en la primera etapa lo
que determina el éxito de la solución, y asegurando que las tareas se
cumplen en forma y tiempo. Para esto se utilizan listas de verificación
o checklist, auditorías e informes de resultados. Los resultados
obtenidos al finalizar el método deben mostrarse de forma clara y en
lo posible cuantitativamente.
Antes de avanzar al próximo capítulo, le proponemos reflexionar

a partir de las siguientes cuestiones
¿Qué actitudes nota en las personas frente a los problemas?

¿Conoce a alguien que actúe frente a los problemas con
resiliencia?
¿Considera que usted posee esta capacidad?
¿Cree que es conveniente resolver los problemas a través de
la metodología que en este texto se presenta?
¿Utiliza un esquema de este tipo para resolver sus problemas
cotidianos?
¿De qué cree que depende el éxito o fracaso de la resolución
de un problema?

Capítulo 10
Juan Andrés Perez
10. Indicadores de gestión. productividad
Abordaremos a continuación aspectos vinculados a la gestión laboral

y cómo una herramienta puntual, nos permite medir el grado de
avance o retroceso. Desarrollaremos entonces:
- La administración de los recursos necesarios para un proceso
productivo.
- La adopción de indicadores de gestión para toma de decisiones
complejas, transversales y estratégicas para todas las compañías.
- La utilización de herramientas de gestión adquiridas con antelación,
como pilares fundamentales para mejorar la performance del trabajo
ingenieril.
Introducción
Desde sus inicios, las civilizaciones han requerido y utilizado

los recursos disponibles para satisfacer necesidades primarias de
alimentación, indumentaria y albergue. Por aquellos tiempos y
sujeto por supuesto a cuestiones teológicas, la mayoría agradecía la
abundancia de recursos disponibles en la naturaleza como una gracia
divina.
Hoy, siglos después, el crecimiento poblacional es abrumador.
La población (nosotros), ha ido incorporando necesidades
secundarias, anhelando su satisfacción con énfasis y olvidando que
se tratan de necesidades que complementan la vida, pero que no son
indispensables. Todo ello forma parte de nuestra “necesidad básica”
contemporánea.
Los números son exponenciales. La Organización de las
Naciones Unidas (ONU)167 ha proyectado una población mundial
de 11,5 billones de personas para el año 2100, prácticamente un
crecimiento del 200% en los últimos 100 años.
167
O su equivalente en inglés, United Nations (UN). Fundada oficialmente el 24 de
Octubre de 1945, dispone de una Asamblea General como órgano deliberante, del cual forman
parte en la actualidad 193 naciones. Puede tomar medidas sobre los problemas que enfrenta
la humanidad en el siglo XXI, como la paz y la seguridad, el cambio climático, el desarrollo
sostenible, los derechos humanos, el desarme, el terrorismo, las emergencias humanitaria y de
salud, la igualdad de género, la gobernanza, la producción de alimentos y mucho más.
10. Indicadores de gestión. Productividad 383

Puntualmente, para nuestro país ha estimado una población
de 60 millones de personas para el año 2080, lo que equivale a un
incremento del 300% en tan sólo 120 años. Observe la Figura N°
118 que se presenta a continuación.
Figura Nº 118. Estimación del crecimiento poblacional de Argentina168
Fuente: [UN, 2015]
Si estuviésemos jugando al ajedrez contra nuestros recursos,

estaríamos en jaque. No falta tanto para perder el juego, pero aún
tenemos piezas que mover, estrategias que pensar y caminos que
recorrer para salir adelante y satisfacer las necesidades actuales y de
generaciones futuras.
Hemos escuchado y usado una y otra vez el término, pero…
¿De qué hablamos cuando hablamos de productividad?
168
Para este caso puntual debe observar la línea llena que se encuentra en la parte central de
todas ellas; el resto de las curvas están vinculadas al tratamiento estadístico y probabilístico de
los datos de origen, algo en lo que no nos detendremos en éste momento.
Durante el trayecto formativo de la carrera, en la asignatura Estadística desarrollarán éstas
herramientas y consecuentemente, en la asignatura de Procesos Industriales aprenderán de CEP
(Control Estadístico de Procesos), es decir, la estadística aplicada acontroles de procesos.

Productividad: su definición
Como base fundamental del progreso de las organizaciones, todos

los procesos (productivos, financieros, administrativos) por más
antiguos que sean, pueden optimizarse a través de un enfoque en la
mejora de los mismos, una de las responsabilidades básicas de aquellas
posiciones laborales que gestionan recursos. Pueden existir muchas
formas de medir y controlar el progreso, pero la universalmente
empleada, es la productividad.
Antes de avanzar en el análisis de cada una de las definiciones que
existen en la bibliografía, es necesario realizar algunas aclaraciones
semánticas sobre el concepto en sí.
Es habitual que en una conversación diaria se utilice la palabra
productividad (como ejemplo podría escucharse, “(…) en la mañana,
soy más productivo para entrenar respecto de la tarde….”), pero en la
mayoría de los casos el concepto en sí está mal utilizado, técnicamente
hablando. Lo mismo sucede con el concepto de competitividad, que
ya hemos desarrollado en capítulos y encuentros anteriores.
de la Real Academia Española, encontraremos lo siguiente:
“Productividad.
1. (…)
2. f. Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo,
superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc.
3. f. Econ. Relación entre lo producido y los medios empleados,
tales como mano de obra, materiales, energía, etc.” [RAE, 2018]
Y de modo similar, podríamos encontrar la definición de

rendimiento:
“Rendimiento.
1. m. Producto o utilidad que rinde o da alguien o algo.
2. m. Proporción entre el producto o el resultado obtenido y los
medios utilizados.
3. (…)

4. (…)
5. (…)” [RAE, 2018]
Se podría seguir ejemplificando con los conceptos de eficiencia,
eficacia y aprovechamiento169.
No veríamos en todos ellos una marcada diferencia en su definición,
entonces: ¿Significan lo mismo?
Veremos al final de este Capítulo la utilización práctica que se le da a
cada uno de los conceptos, a priori, en el desarrollo de aquí en más, todo
versará sobre productividad, su uso y su cálculo.
A continuación se colocan interpretaciones textuales de varios
autores al concepto puntual:
(...) La productividad es un índice que relaciona lo producido

(salidas o producto) por un sistema y los recursos utilizados
(entradas o insumos) para generarlo [Biasca, 1981]
(…) la productividad es la relación entre la producción obtenida

por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados
para obtenerla... [Prokopenko, 1989]
(...) La productividad es la relación entre producción e insumo

[Kanawaty, 1996]
La definición que realiza Kanawaty es, en líneas generales, un tanto

difusa. Hay que considerar básicamente que cualquier indicador que se
utilice para la realización de análisis situacionales y toma de decisiones
debe tener, en principio, características de reproducibilidad y objetividad.
Concretamente, debe quedar claro sobre qué y bajo qué condiciones
estamos realizando el cálculo de productividad, para que sea un parámetro
de referencia en otro momento, en otra situación, o para otra persona.
Observe que trabajamos sobre procesos productivos y/o administrativos
y que, en definitiva, todos ellos resultan perfectibles. En consecuencia, el
análisis que puntualmente realicemos (por pedido, o por necesidad) se
deberá abordar nuevamente en otro período de tiempo no muy lejano
169
Si lo desea, usted puede realizar éste ejercicio ingresando a www.rae.es

y, en definitiva, los resultados comparativos definirán si las decisiones
que habíamos tomado anteriormente, tuvieron la efectividad que
esperábamos.
Por el contrario, todas las definiciones coinciden en que se
trata de una relación entre ingresos y egresos, por lo que podríamos
simplificarla con el siguiente cociente:
Productividad = Salidas / Entradas
Pero mencionamos con anterioridad que debíamos trabajar con

indicadores reproducibles y objetivos, ¿Qué significa eso?
En las definiciones de Biasca y Prokopenko se menciona
“sistema”, como la referencia para determinar cuáles son las salidas
y cuáles son las entradas para el cálculo de la productividad. Éste
es el primer paso para la obtención de un indicador reproducible y
objetivo.
• Reproducible: porque cualquier otra persona que desee trabajar
el concepto y compararlo un tiempo después, puede tomar la
misma base de referencia para el análisis.
• Objetivo: porque acota el grado de sesgo que una persona pueda
tener a la hora de realizar percepciones de lo que observa. Esta
cualidad hace que el indicador tenga ya predefinidas las barreras
físicas/virtuales que se utilizarán para el análisis e impide que el
punto de vista de quién realiza el análisis se anteponga por sobre
lo que ve.
Establecer los límites de un sistema no resulta fácil, puede ser
tan amplio o tan pequeño como uno desee, por tanto la definición
de sus fronteras dependerá de la necesidad y de la rigurosidad del
análisis.
Identificar y definir el sistema es un paso ineludible y sumamente
importante, su enfoque condicionará el análisis posterior. La
relevancia de la definición de un sistema para calcular la productividad

es equivalente a la que tiene definir un sistema para la herramienta
FODA. Todo lo que de aquí en más se construya, no tendrá sentido
sin su definición previa.
Productividad: uso frecuente

Hemos definido el sistema como base fundamental para el cálculo
de la productividad, la cual se puede presentar de las siguientes
formas170:
a) Productividad PARCIAL o TOTAL.
b) Productividad PROMEDIO o MARGINAL.
c) Productividad FÍSICA o VALORIZADA.
d) Productividad BRUTA o NETA.
Explicaremos cada uno de ellos:

a) Productividad PARCIAL o TOTAL: En la mayoría de las
posiciones operativas vinculadas a un proceso productivo propiamente
dicho, se utiliza la expresión PARCIAL. En ese caso, el cálculo del
indicador consiste en evaluar lo que genera un sistema teniendo en
cuenta no todos, sino solo uno de los recursos que participan para dar
identidad al producto final.171
Por el contrario, y no necesariamente vinculado a posiciones
operativas específicas, si consideramos todos los recursos ingresados
versus el producto final, estaríamos frente a una expresión TOTAL.
La expresión PARCIAL es comúnmente utilizada para evaluar
la performance de la mano de obra directa (MOD) utilizada en el
sistema (proceso a analizar); es decir, cuánto rinde realmente cada
uno de los colaboradores afectados a una tarea específica de agregado
de valor.
Observemos la Figura N° 119.
170
También existe la clasificación de STOCK o FLUJO y la productividad de UNO o
VARIOS PRODUCTOS, pero por simplicidad, no se desarrollarán en el presente texto. Si lo
desea, la bibliografía citada al final del Capítulo desarrolla concretamente los mismos.
171
Entiéndase producto final del sistema previamente definido. Puede ser un producto
semielaborado o intermedio; o un producto final (la denominación y tipo estará condicionado
por las características del proceso e industria)

Figura Nº 119. Comportamiento de la productividad parcial de la mano de obra
directa del sistema F+B172 durante el período 1999-2012.
El objetivo semestral está representado en línea punteada, mientras que el valor real alcanzado está
representado en línea llena.
Fuente: [Empresa BSA, 2016]
La lectura de dicha figura nos revela que, por ejemplo, cada hora
de trabajo de una persona afectada al proceso productivo durante el
segundo semestre de 2004 aporta al resultado final, 15,75 kg173. Sin
embargo, deberíamos tener presente que el resultado al que hemos
llegado y que se plasma en la gráfica es un resultado PROMEDIO, de
características generales.
172
Entiéndase Sistema F+B a la suma de dos procesos productivos NO vinculados
estrechamente entre sí.
173
Kilogramos o litros indistintamente, por eso se representa en el eje de ordenadas como
KG-L

¿Está de acuerdo con la idea de que el resultado obtenido/

graficado tiene características generales, y no particulares?
Piénselo considerando lo siguiente:

- ¿Todas las personas tienen las mismas competencias?
- ¿Todos los colaboradores tienen las mismas obligaciones
y/o responsabilidades?
- ¿Existen condicionantes de índole político, sindical?
Asumamos que no contamos con la gráfica y desde la gerencia,

nos han encomendado realizar dicho cálculo semestre tras semestre,
¿cómo procederíamos para realizarlo?
En primer lugar, necesariamente deberemos apelar a obtener
mayores datos del proceso (F+B) para el período a analizar (recuerde
que estamos hablando del segundo semestre de 2004):
- Personal afectado en forma directa (MOD): 16 colaboradores.
- Kilogramos generados por el sistema durante el período: 260.064 kg
- Cantidad de días hábiles trabajados: 129 174
Para realizar el cálculo propiamente dicho, primero debemos
conocer las horas hombre directas (HHD) vinculadas al sistema, las
cuáles resultan del producto de la cantidad de colaboradores que
están afectados al proceso y la transformación de los materiales175,
por las horas que efectivamente trabajan cada día y por la cantidad
de días laborales, es decir:
16 x (Horas) x 129.
Aquí es necesario realizar una pregunta:
Si la persona cumple jornada laboral de 9 hs., ¿efectivamente
trabaja esa cantidad de horas?
174
Como ejemplo particular, el valor se conforma por la suma de cuatro meses de 22 días
hábiles, un mes de 21 días y otro mes de 20.
175
Tenga presente que las funciones de supervisión u otro equivalente no agregan valor al
proceso productivo ni se abocan directamente al proceso en sí mismo. Dichas horas de trabajo
se consideran como indirectas (MOI) y no deben considerarse para la productividad física.

La respuesta es NO en la mayoría de las situaciones. Las
jornadas laborales están sujetas a la Ley de contrato de trabajo176,
la cual establece derechos y obligaciones tanto del empleado como
del empleador, en el marco del vínculo laboral. Entre las cuestiones
establecidas por ley, se consideran los períodos de descanso y/o almuerzo
de los colaboradores (uno, otro o ambos dependiendo del caso).
Para el ejemplo puntual adoptemos que las personas disponen
de 45 minutos (0,75 hs) para el almuerzo y 15 minutos (0,25 hs) de
refrigerio; por lo tanto, cada persona que asiste a su trabajo durante 9
hs, efectivamente lo hace durante 8 hs respecto del sistema a evaluar.
Ya estamos en condiciones de calcular las HHD: 16.512 HHD.
Por lo tanto, la productividad PARCIAL del sistema es:

260.064 kg / 16.512 HHD = 15,75 kg/HHD.
¿Está de acuerdo con el esquema de análisis y cálculo

desarrollado?

•¿Qué medios de transporte utiliza el personal para arribar
a su trabajo?
•¿Alguno de ellos tiene hijos?
•¿Son inmunes 100 %?
• ¿Cada persona es idéntica a la otra?
•¿Nuestros colaboradores pertenecen a la misma
generación?… (¿Recuerda el texto de liderazgo?...)
•¿Es válido entonces el cálculo?
176
Cada rubro empresarial dispone de un CCT que puede y es, en muchos casos, más
beneficioso para el colaborador que la ley propiamente dicha. Si aún tiene dudas, regrese sobre
la lectura del Capítulo vinculado a CCT.

Hemos calculado la productividad, pero durante el desarrollo
se han realizado, implícitamente, una serie de consideraciones que
nos han permitido obtener el resultado que nos propusimos. ¿Está de
acuerdo con la observación? ¿Identifica esas consideraciones?
Por empezar, consideramos que ningún factor (interno/externo)
afecta al sistema definido durante las 8 hs diarias, los 129 días de
trabajo. ¿Jamás se ha cortado el suministro eléctrico?, ¿los proveedores de
materias primas han entregado todos los materiales necesarios en tiempo
y forma?, ¿todo el equipamiento ha funcionado sin roturas o paradas
fuera de la planificación?, y podríamos seguir preguntándonos sobre
todo lo que afecta directa o indirectamente al sistema que definimos.
Las limitantes al cálculo pueden, indefectiblemente, derivar en
decisiones desacertadas. Entonces, ¿qué herramientas brinda, o que
decisiones nos permite tomar el valor de productividad PARCIAL?.
¿Qué sentido tiene realizar un cálculo de productividad a

partir de consideraciones irreales?

• ¿Puede usted manejar multiplicidad de variables al mismo
tiempo?
• Un resultado magro de múltiples variables: ¿le informa
dónde tiene problemas?
¿Conoce el significado económico de la expresión ceteris

paribus? (Búsquelo, le servirá para avanzar en la lectura)
Si por el contrario, quisiéramos evaluar la productividad TOTAL

del sistema definido, además de HHD como input177 del proceso,
177
Normalmente se utiliza input y output para identificar entradas y salidas de un sistema
definido. Cada vez está más incorporada la utilización de vocablos en inglés como referencias
varias: Know-how, pipeline, forecast, target, scrap, meeting, braistorming……..¿las conoce? Vaya
familiarizándose con ellos.

deberíamos incorporar materias primas, suministro eléctrico,
materias de embalaje, entre otros. Nótese que dicho cálculo es más
complejo que el anterior, ya que debemos llevar todas las variables a
una misma unidad…no podemos hablar de kg, kW-h y unidades de
insumo indistintamente.
Existen esquemas de conversión, pero la realidad es que el cálculo
no es muy utilizado por lo que se ha mencionado como reflexión
en el último cuadro… Nótese que, por ejemplo, un bajo valor de
productividad TOTAL podría deberse a:
- Exceso de merma productiva (se traduce en bajo rendimiento de
materias primas: debo agregar más de 1 kilo de materia prima para
obtener 1 kilo de producto)
- Fuga eléctrica (menor rendimiento en el consumo de energía
eléctrica)
- Problemas en el envasado (envoltorios que se rompen en el proceso
de palletizado, un equipo que termocontrae a temperatura muy
elevada provocando ruptura o derretimiento del plástico del envase,
etc.)
- Scrap fuera de control (1 kilo de producto obtenido del sistema, no
es 1 kilo útil)
- …. Y cualquier combinación de las anteriores.
¿Por lo tanto, cuál es el verdadero aporte de la productividad

PARCIAL y TOTAL?
La productividad TOTAL es, en definitiva, un diagnóstico
preliminar del estado situacional del sistema. Cuando se trabaja en el
proceso de mejora continua, difícilmente se puedan abarcar todos y
cada uno de los procesos (y sus variables) a la vez, por lo tanto debe
existir un filtro inicial que permita tomar decisiones y con ello armar
un esquema de trabajo ordenado, secuencial y lógico.
Si el resultado de la productividad TOTAL del sistema supera
o está próximo al valor deseado, no se avanzará desde un inicio en
su análisis minucioso con productividades PARCIALES, dado que
primariamente existen (o pueden existir) otros valores detectados
que requieren de un análisis inmediato, urgente. Por el contrario,
si el primer valor no satisface la necesidad mínima, se avanza en el

desmembramiento del sistema, variable tras variable a través de la
productividad PARCIAL.
Pero también se puede seguir trabajando el sistema desde la
productividad TOTAL, dejando sin modificaciones todas las variables
menos aquella que resulte de un interés particular, para evidenciar el
impacto de la misma, y aquí aparece el concepto de productividad
MARGINAL.
b) Productividad PROMEDIO o MARGINAL: Hemos hablado
en el inciso anterior sobre productividad PROMEDIO, que en
definitiva es el típico esquema de cálculo. Asumir que, dentro del
mismo grupo de variables, todas son equivalentes entre sí (una
persona igual que otra, un kilo de harina rinde lo mismo que otro
kilo y así sucesivamente.) Podríamos estar hablando entonces de
una productividad TOTAL y una productividad PARCIAL y ambas
referirse a productividades PROMEDIO.
Por otro lado, aparece el concepto de MARGINAL, que no es
otra cosa que un análisis de sensibilidad, donde se evalúa el impacto
que genera la variación de una única entrada en el resultado final.
Para avanzar en el desarrollo, ¿tomó la sugerencia del último cuadro de
reflexión e indagó sobre la expresión ceteris paribus?
Cuando hablamos de análisis de sensibilidad, hacemos referencia
a la evaluación y medición del impacto que genera la modificación de
uno o varios parámetros de ingreso al sistema definido previamente,
en el resultado final del mismo. Vale recordar, según lo que hemos
mencionado anteriormente, que resulta difícil administrar un
resultado derivado de múltiples variables, por lo que el análisis de
sensibilidad es una simplificación que se basa en el principio de
ceteris paribus.
Asumiremos, para no complejizar el análisis, que todas las variables
de ingreso al sistema son totalmente independientes entre sí. Es decir,
variar cualquiera de ellas no genera impacto alguno en el resto. Por
lo que el resultado final del cálculo necesariamente estará ligado a la
modificación inicial que generamos en el sistema, y a nada más.
¿No está de acuerdo?
Queda claro que la explicación precedente no es más que una
simplificación necesaria para el cálculo.

En la práctica de un proceso administrativo o de un proceso
productivo, cada una de las variables está ligada de manera directa o
indirecta a las demás, como en un juego de dominó. Solo falta que
una de las fichas se desestabilice para que el resto siga ese camino.
Mostraremos un caso a continuación, tomando como referencia
el mismo ejemplo que el desarrollado para la Figura Nº 119.
¿Qué ocurriría con el valor de productividad si dos colaboradores se
ausentan un día cada uno durante el período de análisis?
Recordemos que se trata del proceso (F+B) durante el segundo
semestre de 2004:
- Personal afectado en forma directa (MOD): 16 colaboradores

(dos de ellos, se ausentan un día cada uno)
- Kilogramos generados por el sistema durante el período:
260.064 kg (se mantiene igual)
- Cantidad de días hábiles trabajados: 129 (se mantiene igual)
- HHD: (HHD sin ausencias) + (HHD con ausencias):
(14 x 8 x 129) + (2 x 8 x 128): 16.496178
- Productividad PARCIAL del sistema es: 260.064 kg / 16496
HHD: 15,77 kg/HHD
¿Qué significa este nuevo valor de productividad PARCIAL para el

mismo período?
Aquí comienza nuestro análisis de sensibilidad. El resultado
obtenido es 0,02 kg/HHD superior al valor anterior, lo que nos
está diciendo es que si logramos mantener la producción semestral
a expensas de las ausencias que tuvimos, nuestra productividad
se incrementa, y lo hace en 0,02 kg/HHD; esto es productividad
MARGINAL propiamente dicha.
Por lo tanto, podríamos definir productividad MARGINAL
como la ganancia (o la perdida) de productividad a partir de modificar
una (y solo una) de las variables de ingreso del sistema.
178
Podríamos simplificarlo, a las HHD iniciales del proceso sin restricciones (16.512 HHD)
le podríamos restar 16 hs, porque son dos jornadas laborales menos… daría el mismo resultado.
¿Comprende el cálculo?

¿Las ausencias de personal, pasan totalmente desapercibidas

en la estructura laboral?

En la planificación, ¿qué teníamos asignado para dichos
colaboradores?
¿Podemos reemplazarlos en su función?
¿Y reemplazar a su vez la función del reemplazante?
¿Tiene presente de qué hablamos cuando informalmente
decimos…”efecto dominó”?
En términos generales y al tratarse de un cociente propiamente

dicho, hay generalidades que aplican a la hora de pensar en
productividad MARGINAL en condiciones ceteris paribus:
- Si incrementamos la jornada laboral, baja la productividad.
- Si incrementamos la cantidad de colaboradores, baja la productividad.
- Si trabajamos en la mejora del proceso productivo y generamos
más kilogramos en la misma unidad de tiempo, se incrementa la
productividad.
- Otros.
Tener presente que la base del cálculo anterior nos permite
adelantar la tendencia del resultado. Si volvemos al ejemplo, se daba
por sentado que si dos personas se ausentan un día cada uno y el
sistema genera la misma cantidad de kilogramos, se está frente a una
mejora de la productividad y ese, debería ser el resultado esperado
antes de iniciar el cálculo179.
c) Productividad FÍSICA o VALORIZADA: No hay modificaciones

a los cálculos previos de productividad, aquí simplemente
179
Como todo cociente, siempre que incrementemos el numerador y/o reduzcamos el
denominador, obtendremos una mejora en el resultado; mientras que si se generan los efectos
contrarios obtendremos el resultado apuesto.

incorporamos aspectos de presentación del indicador propiamente
dicho. Nos deberíamos preguntar para ello…¿Quién es finalmente el
usuario del indicador?
Las estructuras productivas o vinculadas a la producción
normalmente visualizan los indicadores en unidades asociadas a su
actividad, como pueden ser kilogramos, metros, litros, etc.; pero
muchas veces el indicador debe ser utilizado e interpretado por los
departamentos financieros o administrativos, por lo que conviene
“reescribirlo” de manera tal que resulte ágil para la interpretación de
todos los potenciales usuarios. Aquí estamos frente a productividad
FÍSICA y productividad VALORIZADA respectivamente.
Lo sensible en este punto es cómo reescribimos el indicador:
¿cómo valorizo las HHD?, ¿cómo valorizo el tiempo?… Y así podríamos
seguir.
Regresemos sobre la base del mismo ejemplo desarrollado en
todo el texto. Recuerde que estamos frente al segundo semestre de
2004, dónde se elaboraron 260.064 kg.
Es necesario disponer de valores, ¿pero valores de qué?
Pensemos en el cálculo de la productividad TOTAL,
necesitaríamos saber el consumo de materias primas (en adelante,
MP) y materiales de embalaje (en adelante, ME) para la generación
de la mercadería terminada (en adelante, MT) y, en definitiva, el
valor de la mano de obra directa vinculada al proceso y el precio de
venta.
Nuevamente, debemos hacer algunas salvedades para simplificar:

- Todos los kilogramos que se produjeron, se vendieron.
- El consumo de energía eléctrica, térmica y demás tipos es
insignificante.
Construyamos una matriz para ordenar la idea (recuerde que

estamos hablando del semestre de 2004), representada en la Figura
N° 120.

Figura Nº 120. Esquema de costos asociados a los componentes del sistema del que se
desea conocer la productividad VALORIZADA
Costo / Venta
Descripción Utilización (U) Valorización total (U*C)
($)
MP 1 173.520 kg $ 8 /kg $ 1.388.160,00
MP 2 86.850 kg $ 12/kg $ 1.042.200,00
260.098
ME 1 $ 1/UN $ 260.098,00
unidades
260.086
ME 2 $ 0,5/UN $ 130.043,00
unidades
$ 1.857.600,00
MOD 16 colaboradores $ 100 / HH (son 9 hs diarias durante
129 días)
MT 260.064 kg $ 200 / kg $ 52.012.800,00
Por lo tanto:
Productividad TOTAL = Ingreso por venta / (Egreso por
materiales + MOD)=
Productividad TOTAL= 52.012.800 / 4.678.101 = 11,12
Ahora hemos conseguido un valor adimensional, ¿qué significa?
La lectura financiera nos mostraría que, por cada unidad de peso

que ingresa en concepto de costos al sistema elegido para el análisis,
se generan 11,11 pesos de ingreso por venta.

¿Usted considera que la lectura realizada por el área

financiera cierra el proceso de análisis o todavía hay información
oculta?
Piénselo considerando lo siguiente, sobre la base del mismo

ejemplo:
Por cada kilogramo vendido solo se necesitan 0,66
kilogramos de MP 1
Por cada kilogramo vendido solo se necesitan 0,33
kilogramos de MP 2
Por cada kilogramo vendido solo se necesita 1 unidad de
ME 1 y ME 2
Tómelo con calma. Si no puede resolverlo, siga leyendo el

texto.
d) Productividad BRUTA o NETA: Si bien, hasta el momento,

hemos ejemplificado los diferentes cálculos y criterios de productividad
asumiendo procesos productivos sencillos, la realidad es que hay
ciertas industrias que no manufacturan todas las materias primas
desde el inicio, muchas de ellas incorporan, en determinados niveles
de producción, productos semielaborados180 (o preemsamblados),
que simplemente se suman al proceso sin agregado de valor.
Con esta introducción, podríamos pensar diferentes cálculos de
productividad, en un caso que contemple solamente la operación
interna de manufactura y en otro caso, que incluya también los
productos incorporados desde otros procesos. Estamos hablando de
productividad NETA y de productividad BRUTA respectivamente.
En definitiva, la productividad NETA nos mostrará el
valor agregado que proporciona la manufactura y por el otro, la
180
Los productos semielaborados o preemsamblados son, en definitiva, productos finales de
un proceso anterior, que no necesariamente ocurre dentro de la misma compañía, mismo grupo
empresarial e incluso, mismo país.

productividad BRUTA nos dará el resultado global del mismo,
incorporando las variables que no pueden ajustarse ni controlarse a
través de los productos semielaborados que se compran como tales.
Veamos en la Figura N° 121 un ejemplo gráfico referente a la
industria automotriz, dónde se muestran los “límites” virtuales de
cada concepto:
Figura Nº 121. Productividad Neta vs Productividad Bruta. Ejemplo
Fuente: Elaboración propia en base a [TODO AUTOS, 2017]
Observe que en la figura se discriminan dos barreras virtuales

del proceso de generación de un automotor.
La productividad NETA sería, para este caso puntual, aquella
que involucra únicamente el proceso de ensamblaje, que se nutre
de varios insumos preensamblados de los proveedores identificados
como A, B y C, sobre los cuales no se realiza ningún tipo de análisis.
Es decir, un trabajo que no contempla las ineficiencias de los procesos
que generan las autopartes y por ende, se asume que no atentan
contra la performance del proceso final.

Por otro lado, la productividad BRUTA contempla todos los
procesos que nutren al proceso final, a diferencia de lo anterior,
aquí se tienen en cuenta todos los procesos de los proveedores; ello
demandará mayor inversión, mayor gestión y, en mucho casos, un
trabajo armonioso y permanente entre cliente y proveedor.
¿Ha quedado claro el concepto?
Productividad: sus condicionantes
Observemos nuestra casa o el lugar donde normalmente vivimos

como estudiantes. Somos conscientes de que se ha construido con
la utilización de diferentes materiales, en etapas secuencialmente
relacionadas y con recursos varios que le fueron dando la forma final
(o parcial) que tiene, y nos podríamos preguntar lo siguiente: ¿es la
casa que quiero?, ¿qué puedo hacer para mejorarla? O lo que es mejor
aún, si tengo la posibilidad de diseñarla, ¿qué me gustaría que tenga?
Hasta aquí, hemos recorrido las formas de interpretación y
cálculo de las variantes más utilizadas de productividad. Si bien se
han hecho salvedades en algunos casos, en ningún momento nos
detuvimos a pensar y desarrollar qué tipo de factores, de qué forma y
en que magnitud condicionan al resultado final obtenido.
La productividad es el resultado que vemos (como nuestra casa),
derivado de varios factores y, por lo tanto, el resultado de la misma
estará asociado y condicionado por todos ellos; pero gran parte
de dichos factores no podrán ser administrados ni modificados de
manera directa por todos nosotros (de hecho, ¿qué podríamos hacer si
tuviésemos durante la construcción de nuestra casa un paro por tiempo
indeterminado del gremio de la construcción o, si llueve en promedio un
350% más en el mismo mes respecto del año anterior?).
De aquí deriva la necesidad de realizar una disociación de
los factores condicionantes, a los que denominaremos internos y
externos.
Tengamos presente que aún mantenemos la base del análisis, no
tiene sentido realizar definiciones si no tenemos claro el SISTEMA
que hemos definido, en función de ello:

a) Factores EXTERNOS.
b) Factores INTERNOS.
Explicaremos cada uno de ellos:
a) Factores EXTERNOS: Dentro de dicho grupo se encuentran

todas las variables que no pueden ser modificadas ni controladas
de manera directa por quiénes ejecutan las acciones del proceso en
análisis. De alguna manera, son factores variables que dependen
de entornos genéricos, movilizados por situaciones económicas,
financieras, políticas y demás, de las cuales nos hacemos eco, las
aceptamos y convivimos con ellas buscando el punto de equilibrio
para desempeñar las funciones de la mejor manera posible, de un
modo más “productivo”.
Dentro de dichos factores de encuentran:
- Ajustes estructurales: economía regional, nacional o mundial,
sumada a variables demográficas.
- Recursos naturales: disponibilidad y abastecimiento de recursos
elementales para el normal funcionamiento, como energía
(eléctrica, eólica), territorio para localización y mano de obra
directa/indirecta.
- Infraestructura pública: Injerencia de la administración pública
en la toma de decisiones políticas, mecanismos de acción y
articulación tecnológica, etc.
b) Factores INTERNOS: Por el contrario, respecto al desarrollo

anterior, estamos frente a los factores que forman parte de nuestro
campo directo de acción. Sobre todos ellos, en mayor o menor
medida, podremos accionar para corregir desviaciones y mejorar el
valor de productividad. El grado de esfuerzo, tiempo, dedicación y
costo que debamos asignarle a cada uno de ellos es lo que define al
factor dentro de alguno de los dos subgrupos que aparecen para éste
caso, los factores DUROS y los factores BLANDOS.
- Factores DUROS: requieren de una gran combinación de los

parámetros indicados arriba, ellos son:

1- Producto: Cuando se diseña un producto, debe quedar claro no
sólo qué lo genera (necesidad evidenciada por análisis de mercado
y/o marketing) sino que además, debe considerarse dónde, cómo,
quién y bajo qué condiciones se elaborará. Los departamentos de
diseño o ingeniería de producto deben tener una mirada transversal
(vínculos horizontales) para poder entender del proceso y sus
limitantes, compartiendo la información con el resto de los sectores
vinculados de manera directa y generando una acción sinérgica en
pos de lograr un resultado acorde a la necesidad, una necesidad cuya
relación costo/beneficio sea baja. Nos deberíamos preguntar, como
ejemplos básicos, lo siguiente:
¿Somos capaces de abastecernos de las materias primas que
requiere?
¿Se puede utilizar el equipamiento actual?
¿Es necesario redefinir el flujo de materiales?
2- Planta y equipos: Todo diseño de planta (y consecuente su

equipamiento) tiene su origen en la necesidad de abastecer en
volumen y tiempo a una demanda puntual. Generalmente se habla
de capacidad181 instalada y de capacidad operativa, siendo la brecha
entre ambas lo que se conoce como capacidad ociosa o capacidad
no aprovechada. No obstante, además de la capacidad ociosa,
existen otros aspectos vinculados a la estructura que repercuten
negativamente en la productividad, como pueden ser los cuellos de
botella o estrangulamiento del proceso182, la falta de mantenimiento
181
Se denomina “capacidad” al volumen de producción que una planta industrial (o un
proceso particular) puede generar en una unidad de tiempo definida.
182
Para comprender el concepto y dado que la Universidad está emplazada en la cuenca
del Río Luján, podemos utilizar a este como ejemplo. Cada vez que llueve torrencialmente
por un período de tiempo no necesariamente largo, el río desborda, inundando localidades
que van desde Suipacha hasta la localidad de Pilar. Es, con agregados de diferente índole, el
caso típico de un cuello de botella. El volumen de agua acumulado aguas arriba del río (la
producción del proceso) no puede mantener su caudal constante en el tiempo a lo largo del
proceso definido (cuenca del río) y en algún momento y lugar, aguas abajo, desborda. En los
procesos industriales, los cuellos de botella se producen por errores de diseño, por averías en las
máquinas, etc. Estas paradas generan acumulación de producto en una etapa anterior. En los
procesos sin embargo, pueden anticiparse estos “desbordes” como así también controlarse, algo
que definitivamente no puede hacerse con la naturaleza.

preventivo (y por ende, paradas por rotura de máquinas), los tiempos
muertos generados por paradas no programadas y los SETUP
(preparación o puesta en régimen) del proceso. Todos ellos, lo único
que le aportan al proceso es tiempo no productivo. El tiempo corre,
el proceso no funciona y no genera producción, pero tenemos la
estructura necesaria para hacerlo. Nos deberíamos preguntar, como
ejemplos básicos, lo siguiente:
¿Los equipos funcionan todo el tiempo?
¿El flujo de materiales mantiene caudal constante o en
detrimento?
¿Existe plan de mantenimiento preventivo?
3- Tecnología: Su aporte es clave en los procesos y en muchos de

ellos, se ha tornado elemental. Los equipos (y las personas) se
vuelven obsolescentes si no se mantienen a la vanguardia del sector.
Un equipo normalmente se deprecia183 en un determinado período
de tiempo, que varía según la robustez del equipamiento y su ritmo
de funcionamiento. Al acercarse al final de la vida útil del equipo,
comienza la etapa de evaluación para definir el camino a seguir,
en el cual deben evaluarse posibles adquisiciones de alternativas
tecnológicas más modernas. Probablemente luego de finalizada su
depreciación, con mínimos reemplazos o cambios, el equipo pueda
seguir en funcionamiento, un funcionamiento acorde a lo esperado,
que lleve a la Dirección a pensar que no es necesario el recambio
tecnológico. Si bien esta alternativa reduce las necesidades de
inversión, debe tenerse presente que esconde otros peligros. Si no
se genera una política de actualización constante de la tecnología
se pierde capacidad de respuesta, se alargan los lead time, se pone
en riesgo la satisfacción del cliente y se incrementan los costos;
en definitiva, se es menos productivo. Tengamos presente que en
tecnología y para determinado grupo de servicios, hablar de, por
ejemplo, 10 años, es hablar de varias generaciones de un mismo
183
La depreciación tiene una doble connotación técnica y contable. Desde lo técnico, es
equivalente a desgaste o deterioro, mientras que desde la óptica contable refiere a una operación
que permite descargar anualmente el monto de la inversión, para obtener una reducción
impositiva. Aquí hacemos referencia al significado técnico.

producto… Por ende, no actualizarse puede ser una opción, una
opción para quién desee sacrificar productividad. Nos deberíamos
preguntar, como ejemplos básicos, lo siguiente:
¿La tecnología disponible en equipos es fiel? ¿Tenemos
sistemas confiables?
4- Materiales y energía: Un solo proveedor, un sinfín de problemas.
Los recursos utilizados en líneas generales, deben estar provistos
por varios proveedores, incluso aquellos proveedores de materias
primas sustitutas o complementarias, con la finalidad no solo
se asegurarnos el abastecimiento y un precio competitivo, sino
además, velar por el mejor producto disponible en plaza. En los
casos de materiales importados, es conveniente desarrollar lugares
nacionales de abastecimiento, entendiendo de valores móviles de
tasa de cambio en una economía agitada, soporte técnico pre y
post venta, tiempo de arribo (en muchos casos, más de 60 días
desde origen a destino), etc. Abastecido el proceso, es necesario
trabajar para minimizar el scrap184, dado que su recuperación
parcial genera sobrecostos y no siempre es efectiva en su totalidad.
Nos deberíamos preguntar, como ejemplos básicos, lo siguiente:
¿Cuántos proveedores tenemos de nuestra materia prima
elemental?
¿Existe un análisis previo para fijación de precio versus
calidad?
¿Existe y está definida claramente la política para recuperar
el scrap?
- Factores BLANDOS: requieren, para su cambio y adecuación, de

un esfuerzo denodado de las personas con capacidad de mando,
gestión y liderazgo. No están directamente vinculados a costo ni a
inversiones y sobre todos ellos hemos hablado detalladamente y de
manera ordenada a lo largo de los Capítulos anteriores, por lo que
les colocaremos simples preguntas de referencia a cada uno de ellos.
184
Se define scrap al material sin elaborar, semielaborado o final que no satisface las
especificaciones técnicas del mismo y por lo tanto, no puede ser comercializado como tal.
Normalmente en los procesos existe una etapa en la que se intenta recuperar dicha mercadería,
para minimizar el costo de su generación.

1- Personas:
¿Tenemos la persona adecuada en el puesto adecuado?
¿Existen planes de carrera ideados para cada posición?
¿Se establecen objetivos claros y alineados con la organización?
2- Organización:
¿Está claramente definida?
¿Funciona con dinamismo y es permeable a los cambios?
¿Cuál es la cultura organizacional que promulga y ejecuta?
3- Métodos de trabajo:
¿Se puede reorganizar y realizar mejor el trabajo manual?
¿Existe un plan de mejora continua?
¿Disponemos de personal calificado para dicho análisis?
4- Estilos de dirección:
¿API, APO o APV?
¿Se ejecuta un plan estratégico vinculado al estilo impartido?
¿Jefes o líderes?
Observe que el gráfico de la figura Nº 119, tiene 4 (cuatro)

marcas que evidencian la proximidad del valor real de la
productividad con el estándar establecido para el mismo.
Considerando únicamente los factores internos estudiados
recientemente, evalúe las siguientes preguntas:
- ¿La productividad en esos puntos se vio afectada por factores blandos
o por factores duros? Justifique su respuesta.
- ¿Qué análisis puede hacer comparando la performance del indicador
en los últimos dos períodos respecto de observar los últimos diez
períodos?
- En líneas generales, ¿Qué cambios cree usted que se produjeron en
conjunto en esos 13 años para llegar a este comportamiento?

Productividad: (mal) uso y costumbre
¿Somos productivos?
Es difícil no evidenciar la utilización de la palabra “productividad”
(en cualquiera de sus formas) en diferentes charlas de café, charlas
de negocios e incluso, en nuestras actividades sociales y/o familiares.
A partir de ahora, tenemos las herramientas para discutir con
criterio si estamos utilizando correctamente el término, o si estamos
hablando de otras relaciones, de otros conceptos y no necesariamente
de la productividad como tal.
Tenemos las herramientas, ¿verdad?
Para estar totalmente seguros de ello, desarrollaremos a
continuación la relación que existe entre el concepto de productividad
y otros términos técnicos que se utilizan en la industria, como eficacia,
eficiencia, rendimiento y aprovechamiento, todos ellos reflejados en
la Figura N° 122.
Figura Nº 122. La productividad y sus pilares

EFICACIA: Radica en si alcanzamos o no alcanzamos el objetivo.
Para este análisis, no se tiene en cuenta el uso racional de los recursos,
simplemente se tiene en cuenta el final del camino: ¿se logró o no se
logró el objetivo?
RENDIMIENTO: En este caso asociamos el término al uso

racional del capital (maquinaria, ornamental). En relaciones,
deberíamos comparar lo que la maquinaria hizo versus lo que puede
hacer según sus fabricantes. Por ejemplo:
Producción real / Producción STD = Tiempo STD / Tiempo real
Las máquinas de cualquier proceso normalmente hacen menos

cantidad de producto respecto de lo que su manual indica en el mismo
plazo de tiempo (como unidades por minuto, golpes por minuto,
etc), ello radica en que su manual no contempla los vaivenes del
proceso (cortes de luz, setup, cambio de turno, operador inexperto,
etc); por lo que el rendimiento esperado siempre es menor al 100%.
APROVECHAMIENTO: Normalmente se lo asocia con el

grado de utilización de las materias primas e insumos. En relaciones,
deberíamos comparar lo que brindará de producto final un kilo o
una unidad de materia prima. Por ejemplo:
Producción real / Producción STD = Consumo STD / Consumo real
Los procesos productivos requieren de tratamiento térmico,

mecánico, químico, físico u otros; todos ellos colocan a los materiales
utilizados en situaciones extremas, situaciones que normalmente
generan pérdidas de material; por lo que el aprovechamiento esperado
es menor a 100%.
EFICIENCIA: Un concepto genérico que busca maximizar

el uso de los recursos, pero normalmente asociado a la MOD.
La relación entre lo que debería obtener de productos a partir de
colocar un recurso humano en el proceso, versus lo que ese recurso
humano podría generar si no tuviese condicionantes (descanso,

ausencias, inexperiencia, etc.). Hemos visto, en los ejemplos que se han
desarrollado en la primer parte del documento, que hay una serie de
condicionantes vinculados directamente a las personas y por lo tanto,
se trabaja con capacitación, desarrollo, evaluaciones de desempeño
y motivación para tener la mejor eficiencia posible del proceso, una
eficiencia que en condiciones ideales llegaría al 100%.
Si volvemos a la figura N°122, podríamos esquematizar lo

siguiente:
- En primer lugar deberíamos ser EFICACES, es decir, deberíamos
ocuparnos de alcanzar el objetivo planeado como base primaria
del proceso.
- Luego, deberíamos evaluar si efectivamente nuestro equipamiento
ha RENDIDO al máximo y evaluar alternativas para maximizar
nuestra capacidad operativa instalada.
- Podríamos seguir con el análisis y definir si las materias primas
e insumos que le dan identidad al producto final han sido
APROVECHADOS de la mejor manera posible.
- Y finalizaríamos el análisis evaluando si la MOD ha sido
EFICIENTE en su desempeño.
¿Podríamos tener buena productividad sin tener buenos resultados

en el resto de los indicadores?
La respuesta es sí, en la medida que el magro resultado de alguno

de los indicadores (no todos) quede diluido o mitigado por el buen
desempeño del resto; de hecho, el concepto de productividad alberga
de manera directa o indirecta a todos indicadores anteriores.
Normalmente un resultado satisfactorio de productividad
respecto del objetivo propuesto, no alienta a continuar con el proceso
de análisis más fino. Somos conformistas.
Por otro lado, los malos resultados de productividad son los
que derivan en análisis más exhaustivos del proceso y por lo tanto
terminamos analizando maquinaria, materiales y mano de obra
directa; en definitiva, malos resultados de productividad conducen a
analizar si hemos tenido buen rendimiento, buen aprovechamiento

y buena eficiencia. Ello nos permitirá corregir puntualmente los
desvíos y obtener nuevos valores de productividad, más cercanos
al resultado deseado. Este proceso cíclico se conoce con el nombre
de mejora continua y tiene tal importancia para algunas empresas,
que existen departamentos de ingeniería o de mejoras enfocadas que
trabajan de manera directa y permanente para sostener el ciclo.
Todos estos indicadores, junto con indicadores de CALIDAD
(número de reclamos, costos de no calidad, etc.), RRHH (ausentismo,
horas de capacitación, etc), VENTAS (volumen, precio, segmento,
mix, etc.) y todos los demás indicadores de los departamentos de
soporte de la estructura, son analizados de manera frecuente por las
posiciones de mando de la compañía (nivel superior estratégico de
la pirámide), porque en su conjunto otorgan una foto del estado
situacional de la empresa, lo que permite enfocar los procesos de
toma de decisión estratégica para corrección de rumbo o bien, para
redoblar esfuerzos en la misma dirección. El esquema consolidado de
indicadores de gestión se denomina tablero de comando.
En resumen, el tablero de comando es la foto del trabajo
realizado, mientras que los objetivos establecidos son el horizonte
definido. Observe un ejemplo en la Figura N° 123.
Figura Nº 123. Ejemplo (simplificado) de tablero de comando
Resultado del
Objetivo Estado
período
Volumen producido (unidades) 125.000 125.120 Cumplido
Índice de reclamos
1/10.000 0/10.000 Cumplido
(sobre unidades vendidas)
Productividad parcial MOD

> 16,0 15,7 Incumplido
(kg/HHD)
Ausentismo < 3,0% 2,8% Cumplido

… … …

¿Cómo acercamos los resultados a los objetivos?
Tomando decisiones estratégicas, sobre la base de indicadores

confiables. Recuerde lo que mencionamos antes, el proceso de mejora
continua debe sostenerse en el tiempo, aunque sistemáticamente los
indicadores arrojen buenos resultados periodo tras periodo.
Figura Nº 124. El uso de la productividad como herramienta de comunicación
Fuente: [CONVERFLEX, 2013]

Apelando a la clasificación estudiada en el Capítulo, ¿Sobre

qué tipo de factores condicionantes de la productividad se
trabajó en el texto de la Figura N° 124? Justifique su respuesta.
Regresando al Capítulo de comunicación y desarrollo:
¿Por qué cree que la empresa se esfuerza en comunicar estas
cuestiones? ¿Dónde cree que se centra el impacto?
Comentarios finales

• La productividad es una foto del sistema definido; siempre
es recomendable que, independientemente del resultado, se
trabajen subsistemas para mejorar continuamente el proceso.
• Existen una serie de factores que condicionan el resultado de la
productividad, pero para simplificar su estudio, se suele apelar
al principio de ceteris paribus a través del análisis de sensibilidad.
• Siempre es necesario adoptar una nomenclatura universalmente
aceptada por la industria o la ciencia en estudio: obtener
indicadores reproducibles es la base de la mejora continua.
• La productividad es uno de los indicadores de gestión más
utilizados, su uso es universalmente aceptado e incluso, la base
de la mayoría de las decisiones estratégicas, dada la incidencia
que tiene sobre los costos del producto o sobre la disponibilidad
del bien que se ofrece.
• Ha quedado claro que los buenos resultados en la productividad
no se circunscriben a la incorporación de tecnología,
equipamiento o modificaciones al proceso productivo. Requiere
de un management de alto nivel en la posiciones de toma de
decisiones, un proceso de gestión difícil de medir y evaluar, pero
clave y diferencial para el alcance de buenos resultados.

Para finalizar, le proponemos reflexione a partir de las
siguientes cuestiones:
¿Qué sentido tiene analizar diferentes indicadores si

podemos avanzar solamente en el cálculo de la productividad
que, en definitiva, está condicionado por todos los demás?
Considere los siguientes puntos:
- El 80% de nuestras materias primas son importadas
- El Convenio Colectivo de Trabajo que aplica es uno de los
mejores del país.
Imagínese que Ud. Ingresa a una industria a trabajar y

su jefe le informa que la empresa cuenta con indicadores de
gestión, pero la productividad no es tenida en cuenta:
- ¿Cómo justificaría Ud. la necesidad de considerarla?
- ¿Cómo convencería al área de finanzas para que vote a su
favor?

Anexo I - Guía de ejercicios (Problemas)
Primer Caso: Una Empresa “Genérica”
La empresa “GENÉRICA” elabora productos A y productos B de manera

indistinta por la misma línea productiva, el volumen de cada uno de los
productos está vinculado directamente a la demanda de los clientes.
La empresa trabaja de lunes a viernes, de 7 a 18 hs, aunque la zona
de producción está afectada al trabajo de 7 a 16 hs, el resto del horario
se extiende para el personal administrativo. Todo el personal tiene
asignado un turno para el almuerzo (son dos turnos en total), al cual
se le destinan 45 min del tiempo disponible total de cada colaborador
y además, para el personal operativo, se adicionan 15 min de refrigerio
por la mañana (según el CCT vigente para el convenio).
El personal afectado a la única línea de proceso en funcionamiento
son 7 colaboradores directos (cuyo valor de hora trabajada en promedio
es de $ 95) y un supervisor. Los materiales necesarios para el proceso
son los siguientes:
- Materias primas (en kilogramos): “MP1” y “MP2”, que cuestan $8
y $12 respectivamente.
- Materiales de embalaje (en unidades): “ME3” y “ME4”, que
cuestan $2 y $5 respectivamente.
Según el último pronóstico de ventas elaborado por el área
comercial de la compañía, los productos A pueden comercializarse a $
150 y los productos B a $ 320 cada uno; siempre y cuando los costos
relacionados al proceso no se incrementen por encima del 10% durante
el último semestre del año 2016.
Consignas:
1) ¿Cuál es la productividad diaria de la línea productiva si se
elaboran 500 unidades de A y 700 unidades de B, expresada como
UN/HHD185?
185
UN: unidades. HHD: Hora Hombre Directa (personal afectado directamente al proceso
productivo)

2) ¿Cuál es la productividad mensual de la línea productiva,
considerando que el mes cuenta con 22 días hábiles laborables?
- ¿Qué diferencia tiene este valor con el punto 1?
- Realice una crítica respecto a la forma en que calculamos el valor.
3) La Gerencia General observa los indicadores del Tablero de

Comando de la compañía al cierre del mismo mes que el punto anterior
y su desglose muestra lo siguiente:
- Materias primas consumidas: 26621 kg de MP1 y 37509 kg de MP2
- Materiales de embalaje consumidos: 11021 UN de ME3 y 15408
UN de ME4
- Ventas totales: 11000 UN de A y 15400 UN de B.
A partir de estos valores, el personal afectado a la tarea, los costos
de las materias primas y embalajes y precio de venta sugerido para cada
producto, calcule:
- ¿Cuál es la productividad valorizada?
- ¿Qué significa dicho valor?
4) Lamentablemente, la economía no mantiene su estabilidad

por debajo del 10% de fluctuación en los precios, tal como se
esperaba para el trimestre proyectado.
Frente a este panorama, la Gerencia General debe tomar
decisiones respecto del negocio y para ello le solicita al área financiera
que calcule nuevamente la productividad valorizada proyectada para
el mes siguiente, considerando un comportamiento similar al último
mes en volumen consumido y volumen vendido y, que los precios se
incrementarán en la siguiente proporción:
- Materias primas consumidas: incremento del 5%
- Materiales de embalaje consumidos: incremento del 8%
- Ventas totales: incremento del 4%.
- Cierre de paritarias: Incremento inicial para el siguiente mes del 20%.
A partir de todos estos datos, calcule:
- ¿Cuál es el valor proyectado de productividad valorizada?
- Comparándolo con el punto anterior, ¿Qué significa?
5) Según los siguientes datos:

- La elaboración de A demanda 1 kg de MP1 y 2 kg de MP2.
10. Anexo I - Guía de ejercitaciones (Problemas) 415

- La elaboración de B demanda 1 kg de MP1 y 1 kg de MP2.
¿Cuál es el aprovechamiento de cada uno de los materiales
respecto del punto 3?
Si el grado de aprovechamiento fuera ideal (100%), ¿qué
productividad valorizada tendríamos para el proyectado del punto
anterior?
Segundo Caso: Un guiño sobre ruedas
La industria automotriz argentina sobrevivió políticas diversas.

Hoy, es el resultado de cada una de ellas, si bien, en la última década,
se ha intentado definir un perfil nacional.
1- La industria automotriz argentina sobrevivió políticas y gobiernos

de todo color y bandera. Hoy, es el resultado de cada una de ellas.
Una de sus características más fuertes se asocia a la reconversión
productiva sufrida durante la década del ’90. Desaparecieron
empresas nacionales, para dar espacio a multinacionales que
generaron una estrategia de cadenas de valor caracterizada por un
fuerte comercio intra-sectorial en el que, por ejemplo, la producción
del mismo vehículo se realiza pasando más de una vez la frontera
entre la Argentina y Brasil.
2- Durante la última década, se ha intentado, a través de una nueva

estrategia regional, revertir esta situación y definir un perfil nacional,
con una especialización productiva para cada país. El resultado es
la transición hacia una Argentina especializada en segmentos de
mayor valor agregado -sobre todo pickups-, y un Brasil, en vehículos
medianos y pequeños.
3- A la hora de hablar acerca de la evolución del sector en los últimos

años, se pueden distinguir dos claras etapas: la primera, a partir de la
recuperación en 2003 y hasta 2013, con un importante crecimiento
tanto en la producción como en el patentamiento de vehículos.
Este aumento fue impulsado por el nivel general de la economía
en un contexto muy favorable para la región latinoamericana, con

foco en un mercado brasilero traccionando fuerte la producción
local. El mercado acompañó el crecimiento hasta 2013, que
se caracterizó como año pico de reventa (algo más de 800.000
vehículos), y también marcó el final de la recta de crecimiento.
"2013 fue un año muy bueno en ventas en la Argentina y Brasil.
Por el lado de Brasil, el motor fue la reducción de impuestos. En
la Argentina, tuvo que ver el nivel de actividad", explica Franco
Roland, analista del sector automotriz de Abeceb.
4- Según números de la Asociación de Fabricantes de Automotores

(ADEFA), la producción nacional de automóviles creció un
266% entre 2003 y 2013, arrojando un pico de producción de
828.771 unidades en el 2011.
5- La segunda etapa empieza con una brusca caída del 22% en

la producción durante 2014, acumulando una merma del 40%
hasta 2016. Referentes del sector coinciden en que el desplome
de Brasil golpeó muy negativamente a la industria y el mercado
de vehículos locales, generando un impacto muy fuerte en 2015,
2016 e incluso los primeros dos meses de 2017.El año pasado,
con 472.776 vehículos, se alcanzó el peor registro de fabricación
desde 2006.
6- Teniendo en cuenta esta coyuntura, y entendiendo la importancia

que tiene el sector para la industria argentina, el gobierno, junto
a gremios y asociaciones representantes de la cadena de valor,
firmó un acuerdo en el que se plantean objetivos de producción,
exportación y empleo hacia 2019 y 2023.
7- El plan "Un millón" tiene como antecedente el "Tres millones",

lanzado en 2012 desde la Asociación de Fabricantes de
Automóviles y Camiones (Afnac) de España. La experiencia
española surgió a partir de una crisis similar a la vivida por
la industria automotriz argentina, y hace foco en producir,
potenciar las ventas, exportaciones y el empleo. A un año de
cumplirse el año-meta, los análisis son diversos: si bien, por
un lado, 2016 se cerró con prácticamente 2,9 millones, existe

una clara diferencia entre el nivel de producción del primer y el
segundo semestre del año, siendo este último mucho más lento.
Incluso, diciembre registró una caída en la producción de autos
española. Esto pone en alerta la meta de la producción de 3
millones de unidades planteada para 2017.
8- En el plan, firmado en marzo, se busca actuar en cinco frentes:

regulación, para simplificar plazos y costos en las actividades
de producción y venta de vehículos; ampliación de mercados
de exportación hacia América latina y el resto del mundo;
financiamiento para impulsar la producción de autopartes
y equipamiento en el proceso de producción de vehículos;
productividad, a través de la capacitación de recursos humanos
y la disminución de los índices de ausentismo; y carga fiscal, a
partir de la reducción de alícuotas a la producción de partes, y
de vehículos terminados en función del uso y la antigüedad de
los modelos, así como el reintegro a las exportaciones.
9- En números, el objetivo central es alcanzar una producción

de 750.000 unidades en 2019 (por debajo de la producción de
2011, 2012 y 2013), y 1 millón de unidades y 30.000 puestos
de trabajo para 2023. Paralelamente, aumentar la integración
de partes locales, que hoy está en el orden del 25%, al 35% en
2019 y al 40% para 2023. Se pretenden inversiones por parte de
las empresas privadas de u$s 5.000 millones hacia 2019 y una
cuota de, al menos, 35% de exportaciones a destinos fuera del
Mercosur.
10- Hasta ahora, el plan consta únicamente de la firma y las

pretensiones desde las partes. Raúl Amil, presidente de
AFAC (asociación que representa a los fabricantes de partes
y componentes automotrices), explica que "todavía no es un
plan, sino un grupo de objetivos a alcanzar". Por su parte,
Alejandro Pedrozza, presidente de la comisión de autopartistas
de ADIMRA, coincide en que "el documento actúa como baliza
para que trabajemos sindicatos, gobierno y empresa; marca el
camino, pero no va a ser tan sencillo cómo llevarlo a cabo".

11- Al sector público le piden políticas para mejorar el costo de
los insumos, comercialización y patentamiento, consensuar
una política de biocombustibles a largo plazo, brindar
financiamiento, revisar la carga impositiva sectorial. El sector
privado debería cumplir con el coeficiente de relación entre
exportaciones e importaciones, y presentar planes de inversión y
desarrollo de proveedores locales. Las empresas y los sindicatos,
armar planes de capacitación y evaluar los niveles de ausentismo
para mejorar la productividad.
12- La única herramienta estímulo en la que se avanzó hasta ahora

fue la Ley de Autopartes, sancionada y reglamentada, aunque
todavía no ha sido concretado ningún proyecto. Hace pocos días
se dio a conocer un acuerdo con Colombia, para comercializar
entre ambos países con arancel cero hasta un cupo de 42.000
vehículos por año.
13- Las partes firmantes se muestran optimistas. "Son números

alcanzables y no disparatados", dice Amil. Por su parte, Roland
explica que "si bien no son objetivos imposibles de alcanzar, se
requerirán que buena parte de las metas propuestas no solo se
cumplan, sino que con una capacidad de ejecución de la política
pública y un grado de consenso de los actores muy elevado".
Argentina-Brasil, un solo corazón
14- El año pasado, Brasil recibió el 73% del total de autos finales y
aproximadamente un 60% de las autopartes exportadas por la
Argentina. Teniendo en cuenta que la mitad de la producción
nacional de automóviles se destina a la exportación, la
importancia de este mercado no es menor. Por su parte, Brasil
exporta solo un 13% del total de su producción, consumiendo el
resto internamente, con lo cual no resulta tan dependiente de los
vaivenes económicos de la Argentina. En cambio, la evolución
del nivel de actividad económica en el país vecino, con foco en la
dinámica de su demanda interna, resulta determinante a la hora
de explicar el nivel de exportaciones y producción argentinas

de vehículos y autopartes. Con Brasil fuera de juego, resurgen los
problemas de competitividad para vender a otros mercados.
Extracto de: Risso, Natalí (21 de Abril de 2017). “Un guiño sobre
ruedas”. Disponible en línea en: https://www.cronista.com/rpm/Un-
guino-sobre-ruedas-20170421- 0014.html.
Fecha de consulta Noviembre de 2017
Consignas:
1.
a) En el párrafo tres (3) del artículo correspondiente a este
trabajo, se menciona que la producción del área automotriz en
el año 2013 fue de aproximadamente ochocientos mil (800.000)
vehículos. Con esta información y teniendo en cuenta que
todos los días fueron laborales, la jornada dura ocho horas y la
cantidad de operarios en la industria es de quince mil (15.000).
Calcule la productividad diaria en el año 2013 expresada en
Unidades por Horas Hombre Directas (UN /HHD).
b) Teniendo en cuenta lo expresado en el párrafo cuatro (4), calcule
la productividad diaria del año 2011. Sabiendo que, para satisfacer
la demanda se trabajaron 248 días y la cantidad de operarios y la
extensión de la jornada laboral fue similar a la del año 2013.
c) ¿Qué interpreta de los datos arrojados por los ítems a) y b) respecto
a la satisfacción de la demanda y la productividad diaria? ¿Considera
que los factores motivacionales han influido en el resultado?
2.
a) ¿Cuál es la productividad mensual en junio el año 2013?
b) ¿Cuál es la productividad mensual en junio el año 2011? Considere
22 días laborales.
c) ¿Cuál es la diferencia entre la productividad diaria y la mensual?
Respecto a esta última, realice una crítica respecto a cómo se obtuvo
su valor.
3.
Desde ADEFA analizan el Tablero de Comando, de la industria
automotriz julio 2013 y el desglose de los indicadores muestra lo
siguiente:

a) ¿Cuál es la productividad valorizada de autos?
b) ¿Qué representan para ADEFA el valor anterior?
4.
Respecto el cuadro presentado anteriormente, suponga que
realmente por cuestiones de manejo se rompen aproximadamente
el 3% de las autopartes terminadas, y el 5% de las autopartes para
ensamble, lo que deriva en un número más elevado de materias
primas utilizadas para la fabricación ¿Cuál es el aprovechamiento
de dichas materias primas en autos?
5.
ADEFA tiene la necesidad de proyectar sus indicadores para
el año 2019, dado que como habrá leído se planea firmar un
plan integral para dar batalla a la crisis. Teniendo en cuenta
lo mencionado en el párrafo nueve (9) sobre el volumen de
producción de autos y además que:
-El aumento en el costo de las materias primas respecto de Julio
de 2013 se estima que representa el 120%.
- El aumento en el costo de material de embalaje se establece en
160% respecto de Julio 2013.
- Se estima que para el año 2019 (teniendo en cuenta lo arreglado
con los sindicatos y lo establecido en los últimos años por CCT)
el aumento en la hora de trabajo será de 250% respecto a Julio
2013.
- El precio de venta no puede permanecer inerte por lo que
aumenta junto con la inflación un 200% respecto de Julio 2013.

- El año laboral cuenta con 247 días y se trabajará una sola
jornada de ocho horas la misma cantidad de operarios que años
anteriores.
a) Complete el siguiente cuadro:

b) ¿Cuál es la productividad valorizada anual del año 2019?
c) ¿Qué significa dicho valor respecto al del año 2013?

Anexo II - Gúia de ejercicios (Resoluciones)
Primer Caso: Una empresa “genérica”
1)
Cada persona afectada al proceso producto de manera directa,

elabora más de 21 unidades de producto por hora trabajada.
Para el cálculo, no hay que tener presente al supervisor, ya que
no es MOD.
Y para determinar las horas netas trabajadas, hay que descontar
los 45 minutos de almuerzo y los 15 minutos de refrigerio (por eso
se coloca 8 y no 9)
2)
El valor es el mismo que en el punto anterior, en definitiva, se

hace una proyección mensual de un comportamiento diario.
El error que se comete en estas apreciaciones es que se asume que
ningún factor interno y/o externo modifica la tarea de un día para el
otro, por ello un comportamiento diario puede ser un tema puntual
y no necesariamente un genérico que pueda extrapolarse siempre.
Presentado de esta forma, no tiene sentido su cálculo.
3) Numerador = (11000 unidades * 150 pesos) + (15400 unidades

*320 pesos)
Denominador = (7*9*22*95) + (26621*8) + (37509*12) + (11021*2)
+ (15408*5)
Productividad valorizada = 7,36 (sin unidad….comprende?)
10. Anexo II - Guía de ejercitaciones (Resoluciones) 423

El valor monetario de la producción es 7,36 veces el valor
monetario de los recursos necesarios para obtenerla.
4) Numerador = (11000*150*1,04) + (15400*320*1,04)

Denominador = (7*9*22*95*1,2)+(26621*8*1,05)+(37509*12*1,05)
+(11021*2*1,08)+(15408*5*1,08)
Productividad valorizada = 7,12 (sin unidad…. Comprende?)
El valor monetario de la producción es 7,12 veces el valor

monetario de los recursos necesarios para obtenerla.
Respecto del valor anterior, se observa una disminución del
3,3%, lo que significa que el incremento de los precios no absorbe el
impacto respecto del incremento de los costos vinculados al proceso.
Es necesario, revisar el proceso en su conjunto para evaluar como
minimizar los costos…………es el puntapié del punto que sigue.
5) Si llevamos a números mensuales el consumo de materias primas,

tendríamos lo siguiente:
MP1: (500+700)*22 = 26400
MP2: (500*2+700)*22 = 37400
Sin embargo, los consumos reflejados para dichos materiales

(según el punto 3) son 26621 y 37509 respectivamente.
El aprovechamiento de las materias primas es de:

% aprov. MP1 = (26400/26621)*100 = 99,17%
% aprov. MP2 = (37400/37509)*100 = 99,7%
Con el aprovechamiento del 100% sobre las materias primas, el

nuevo valor de productividad valorizada sería el siguiente:
Numerador = (11000*150*1,04) + (15400*320*1,04)

Denominador = (7*9*22*95*1,2)+(26400*8*1,05)+(37400*12
*1,05)+(11021*2*1,08)+(15408*5*1,08)
Productividad valorizada = 7,14 (sin unidad….comprende?)

Respecto del valor inicial de productividad valorizada, se observa
una disminución del 3%, y eso se debe a que hemos trabajado en el
uso racional de los recursos disponibles, minimizando el impacto
(que era del 3,3%).
Aquí queda en evidencia que, frente a factores externos a
la compañía, debemos trabajar sobre los factores internos para
minimizar el impacto.
Segundo Caso: Un guiño sobre ruedas
1)
c) Si bien en 2011 hubo mayor producción en la industria automotriz

respecto al año 2013, la productividad no va de la mano con la
producción.
2)

c) El hecho de que las respuestas “a” y “b” de los puntos 1 y 2
sean iguales, significa que se están haciendo cálculos promedios, que
no permiten ver las particularidades del proceso, es totalmente teórico
y no refleja las particularidades de un proceso real. En síntesis y en
números, la productividad diaria y mensual de 2013 son iguales (0,01
UN/HHD), y son iguales también la productividad diaria y mensual
de 2011 (0,03 UN/HHD).
3)
a)
b) Significa que por cada peso invertido en la fabricación de

autos, en la industria automotriz se generan once pesos con noventa
y cinco centavos. Y por la inversión de un peso en pick ups se
generaran quince pesos con veinte centavos de ganancia.
4) En este caso es posible que se realicen cuentas, o simplemente

darse cuenta que el aprovechamiento es 97% y 95% respectivamente.
Pueden realizar el cálculo de aprovechamiento con el valor teórico
del cuadro, sobre el valor real obtenido mediante una cuenta.

5)
a)
b)
c) Significa que en teoría la industria automotriz ganará más que

en el año 2013 por cada peso invertido en la fabricación de autos, sin
tener en cuenta la inflación.

Capítulo 11
11. Responsabilidad social empresaria
Introducción
Desde su primera infancia seguramente ha escuchado innumerables

veces la palabra Responsabilidad. Pero, ¿Ha escuchado alguna vez
hablar de Responsabilidad Social (RS)? ¿Y de Responsabilidad Social
Empresaria (RSE)?
Desde hace ya algunas décadas, mirar de qué manera se
producen los bienes o se brindan los servicios para garantizar buenos
resultados económicos puertas adentro de la empresa, ha dejado de
ser suficiente. Por su parte, comenzó a cobrar relevancia la forma
en que las empresas distribuyen los beneficios que obtienen: en qué
medida aportan al desarrollo de los colaboradores y sus familias, al
desarrollo local, la equidad y la protección social, y al cuidado del
medioambiente.
El cambio fue impulsado por los consumidores, quienes comenzaron
cada vez más a preferir productos cuyas empresas fabricantes manifestaran
y sostuvieran un compromiso con la comunidad en la que operaban.
Asimismo, como consecuencia de la multiplicación de grupos activistas
a lo largo del mundo reclamando a las empresas mayor conciencia
ecológica, los inversores tendieron a preferir el financiamiento de negocios
transparentes y sustentables. En paralelo, los gobiernos comenzaron a
ver la importancia de controlar más las operaciones de las empresas. Se
empezaba a gestar, aunque no voluntariamente, la RSE.
Para lograr un primer acercamiento al concepto, diremos que
la RSE “… es parte de un proceso de evolución de la concepción
misma de la empresa privada en las últimas décadas…” que pretende
compatibilizar la competitividad con la sustentabilidad 186. Esta nueva
forma de organización entonces, propone un crecimiento económico
de la empresa no disociado del desarrollo local y regional.
186
Si bien en nuestro país se habla de Sustentabilidad, Naciones Unidas habla de Sostenibilidad.
A los fines prácticos ambos términos son sinónimos, legitimado por la RAE donde se define la
palabra Sustentar como la “Acción de sostener”. Según Michael Porter es “Satisfacer las necesidades
del presente, sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones, para satisfacer sus propias
necesidades” [Porter&Kramer, 2006].
11. Responsabilidad social empresaria 431

A pesar de que suele asociarse la RSE directa y exclusivamente
al cuidado del medioambiente, en realidad este es tan solo uno de
los ejes de trabajo, de un espectro amplio y abarcativo de temas. En
este capítulo intentaremos acercarlo al concepto desde todos los ejes,
a fin de que pueda obtener una visión global de la RSE. Haremos sin
embargo especial énfasis en el cliente interno187 como el destinatario
prioritario, anterior a la implementación de cualquier iniciativa
dirigida hacia el entorno de la empresa188.
Si bien es un término acuñado hace ya varias décadas, aún hoy
en día el significado de la RSE no es universal para las empresas. No
lo es desde su aplicación, ni tampoco desde los fines que persigue:
¿Es una moda o un nuevo modelo de gestión? ¿Es filantropía189, responde
a una estrategia de marketing o es el eje de la política de la compañía?
¿Los beneficios se reflejan solo en la comunidad, o impacta también
positivamente en la competitividad de la empresa? ¿Es una opción,
una necesidad o una obligación? ¿Es secundaria o es prioritaria? ¿Es
impulsada por la presión social o es un cambio genuino en el paradigma
de los negocios?
Abordaremos todas estas cuestiones a lo largo del texto.
RS y RSE
De acuerdo a la RAE (4. F Der), la responsabilidad se define como:
(...) (la) Capacidad (…) para reconocer y aceptar las consecuencias

de un hecho realizado libremente. [RAE, 2015]
Dicho de otro modo, un individuo es responsable cuando se
hace cargo, cuando da cuenta por los resultados de sus actos.
Indudablemente, la Responsabilidad Social parte de este concepto
básico, pero amplía su horizonte, proyectándose hacia todos los
187
Al hablar de Cliente Interno, nos referimos a todas aquellas personas que integran la
organización.
188
Tal como postulamos en el Capítulo de comunicación y desarrollo, no podemos enfocarnos
en el afuera, sin antes pensar estrategias hacia adentro.
189
El término Filantropía significa “Amor por el género humano” de acuerdo a la RAE y se
plasma en la práctica, a través de la ayuda desinteresada a los demás. Las acciones filantrópicas
son de índole caritativo, siendo ejemplo típico la donación de dinero o bienes de uso.

individuos de la sociedad. De acuerdo al diccionario de FORS190, la
Responsabilidad Social:
(...) Implica un compromiso que debemos asumir todos (…) a

partir de identificar nuestras principales carencias y problemáticas,
y de contribuir a resolverlas desde el lugar que nos toca actuar,
ya sea como empresa, ciudadano consumidor o usuario, como
sociedad, como gobierno local, como universidad, como
ONG, como emprendedor, como sindicato, como cooperativa,
realizando entre todos acciones socialmente responsables que
pueden ser complementarias o convergentes (…)
Tal como permite dilucidar la definición, la Responsabilidad

Social incluye diversos tipos de responsabilidad: la ciudadana, estatal,
universitaria, etc. Las organizaciones, como actores de la sociedad,
no quedan al margen: surge así el concepto de Responsabilidad Social
Empresaria (RSE),como un desprendimiento de la Responsabilidad Social.
De acuerdo a la Norma Internacional ISO 26.000191, la RSE
(...) La responsabilidad que una organización tiene sobre el
impacto de sus decisiones y actividades sobre la sociedad y
el medioambiente, a través de un comportamiento ético y
transparente que contribuye al desarrollo, salud y bienestar de
la sociedad, considera las expectativas de los grupos de interés,
cumple con las leyes y las normas internacionales, está integrada
y es practicada en la organización (…)
En resumen, podemos decir entonces que:

Una empresa es socialmente responsable cuando lleva adelante un
negocio rentable, teniendo en cuenta el bienestar de sus colaboradores
190
FORS: “Fundación Observatorio de RSE” creado por FONRES, una empresa dedicada a
brindar servicios integrales en materia de RSE.
191
ISOes una red de organismos nacionales de normalización provenientes de más de
160 países del mundo. La Norma ISO 26.000 ofrece una guía para la aplicación de la RS en
organizaciones de cualquier tipo. No establece requisitos sino que es de aplicación voluntaria,
por ende, no es certificable (como sí lo son las Normas ISO 9.001, 14.000 y otras) La Norma
permite clarificar términos, establecer principios y materias fundamentales de trabajo y sirve de
guía para integrar la RSE a la política empresarial.

y todas las consecuencias192 sociales, económicas y medioambientales de sus
operaciones.
La RSE en definitiva, hace referencia a una manera de llevar adelante
los negocios, que no solo considera la rentabilidad, sino que además,
tiene en cuenta a las personas en particular, las comunidades en general y
el medioambiente, en el marco de los valores empresariales y respetando
los principios de la ética.

Decimos que la RSE se apoya sobre los valores empresariales
y los principios de la ética. Sobre valores ya hemos hablado en
el Capítulo I. Pero… ¿Qué entendemos por “Principios éticos”?
Básicamente, podemos decir que son postulados, normas
universales, directrices que signan los comportamientos dentro
de una comunidad. Incluyen lo que se considera “bueno”, son
compartidos y de carácter permanente.
¿Por qué es importante la RSE?
Las operaciones empresariales tienen gran influencia en la economía

mundial: el volumen de dinero que manejan las empresas es muy grande,
a tal punto que existen multinacionales que operan con mayor cantidad de
dinero que algunos países del mundo. Las empresas medianas y pequeñas,
aunque en un radio más reducido, también tienen gran influencia sobre
el entorno que las rodea.
En general, independientemente de su tamaño, las empresas emplean
personas, muchas de las cuales pasan gran parte del día trabajando para
ellas. Sus operaciones involucran la utilización de recursos naturales y
producen efluentes y residuos que, dependiendo del tratamiento que se
les aplique, dejan una huella mayor o menor en el medioambiente. Aun
192
La palabra consecuencia no necesariamente tiene una connotación negativa: también
puede entenderse como hechos favorables y positivos, derivados de las operaciones empresariales.
Ejemplos de hechos positivos pueden ser la generación de empleo, el desarrollo y producción de
bienes reciclados a partir de materiales de descarte, etc.

más: los bienes que producen son consumidos por otras empresas o por
personas, dependiendo de si se trata de productos intermedios o productos
para consumo final. También el uso que se da de esos productos y el
impacto que los mismos provocan al medioambiente cobra importancia.

¿Cuántas empresas conoce que mencionan en la publicidad
de sus productos, la utilización de materiales reciclables en los
envases? Muchas, ¿verdad?
Ahora piense:
¿Cuántas empresas conoce que, además de publicitar su
conciencia ecológica en la utilización de los envases, indiquen a
los consumidores qué hacer con los envases una vez consumidos
los productos?
Teniendo en cuenta los interrogantes abiertos hacia el final
de la Introducción, responda: ¿Cómo supone que es concebida
la RSE en dichas empresas?
Enfoques para el estudio de la RSE
Existen tres enfoques igualmente válidos para el estudio de la RSE:

- Las Bases de la RSE
- Los Enfoques de Kliksberg
- El enfoque ISO 26.000
Cada enfoque aporta una mirada diferente, aunque convergente,
respecto de los campos de acción de la RSE. A continuación los
abordaremos cada uno de ellos.
Bases de la RSE 193
Toda organización que opera bajo un modelo de negocios socialmente
responsable, tiene presente que las iniciativas en materia de RSE tienen
193
A los fines didácticos, este enfoque fue construido por los docentes de la asignatura, por lo
que no lo encontrará desarrollado en la bibliografía.

tres destinatarios: el cliente interno, la comunidad en la que opera
y el medioambiente. Por ello, el proceso de obtención de beneficios
puede representarse a través de un prisma de base triangular, como el
que se muestra en la Figura N° 125.
Figura N° 125. Bases de la RSE
De la imagen se desprende que las empresas ya no pueden ganar

dinero a cualquier precio: los valores empresariales y los principios
de la ética imponen los límites.
La RSE entonces, constituye una propuesta de cambio de rol de
las empresas, un cambio evolutivo que busca “humanizarlas”: poner
el capital humano y el hábitat natural en primer lugar mientras se
logra el acercamiento y la integración con la comunidad.
Los enfoques de Kilksberg 194
Sin duda el marco de acción de la RSE es muy amplio, sobre todo en
lo que refiere a las iniciativas con implicancias para la comunidad.
Por ello, para hacer más operativo el estudio de la RSE, Kliksberg
plantea que existen 5 enfoques de trabajo:
1) El cliente interno
2) Los consumidores
194
Bernando Kliksberg: De nacionalidad argentino, Doctor en Ciencias Económicas
considerado a nivel internacional como un guía en materia de RSE. Trabaja como asesor en
RSE y es reconocido mundialmente como fundador de una nueva disciplina, la Gerencia Social.

3) El medioambiente
4) La transparencia operativa y comercial
5) La inversión en lo social
Como podemos ver, Kliksberg amplía la información respecto a las
bases que planteamos antes: el 2º, 4º y 5º punto contemplan iniciativas
apuntadas a la comunidad.
Sin embargo, un ambiente más saludable, con menor polución, ¿no
permite una mejor calidad de vida? Y el cliente interno y sus familias, ¿no
forman parte también de la comunidad? Como podemos ver, los límites
son difusos y a veces las iniciativas, atacan varios frentes simultáneamente.
El enfoque ISO 26.000:
La ISO 26.000 es aún más precisa y plantea que existen 7 principios
sobre los cuales se asienta la RSE y 7 temas fundamentales de trabajo,
como se muestra en la Figura N° 126.
Figura N° 126. Enfoque ISO 26.000
Principios básicos Temas fundamentales de trabajo

Comportamiento ético Gobernabilidad
Transparencia Derechos Humanos
Rendición de cuentas Prácticas laborales
Derechos Humanos Medioambiente
Estándares internacionales Comercio Justo
Legalidad Consumidores
Impacto en grupos de interés Comunidad y Desarrollo
Fuente: Elaboración propia en base a datos de [ISO, 2015]
Es conveniente que reparemos en el último de los principios

enunciados en la norma, dado que allí se menciona el concepto de
“Grupos de Interés”, ampliamente utilizado en materia de RSE (Si leyó
con atención los párrafos anteriores, habrá también notado que esta
expresión aparece en la definición de RSE planteada por la ISO 26.000)

Los grupos de interés o Stakeholders, de acuerdo a Freeman, son todas
aquellas personas o grupos de personas, que “son afectados o pueden ser
afectados por las actividades de una empresa” [Freeman, 1984], es decir, todos
los actores o agentes que tienen interés sobre las actividades y operaciones
de la empresa: inversores, proveedores, consumidores, competidores,
distribuidores, sindicatos, gobierno, medios de comunicación, etc.
La Norma ISO ofrece una clara distinción entre el marco de
principios orientadores de la acción y los puntos de trabajo que abarca la
RSE, ofreciendo una mirada abarcadora, sistemática y organizada. Sin
embargo, no nos detendremos a explicar este enfoque, dado que todavía
no es de aplicación corriente en las empresas.
Aunque las tres formas de categorizar las iniciativas en materia de
RSE son válidas, a los fines del presente texto, tomaremos las bases de la
RSE como eje para desarrollar el tema.
Surgen ahora una serie de interrogantes: ¿Todas las empresas deben
generar iniciativas en las tres direcciones: cliente interno, comunidad y
medioambiente?
Pues bien, nos adelantaremos a decir que no puede pensarse la RSE
en términos generales como un compendio de iniciativas universales para
todas las empresas, sino que el abordaje debe ser el apropiado según la
estrategia de cada empresa en particular. Es decir, aunque los tres ejes de
acción son fundamentales, el énfasis sobre cada uno de ellos y las iniciativas
específicas, serán determinadas por cada empresa. ¿Cómo? Empleando la
misma capacidad gerencial con la que lleva adelante la gestión de sus
operaciones y utilizando los mismos criterios que toma para decidir sobre
el curso del negocio: apelando a la planificación estratégica. Sin un plan
y sin objetivos claros, no hay gestión posible.
¿Y cuál es el punto de partida?
Sin duda, un plan de RSE no puede iniciarse sino con iniciativas
orientadas al cliente interno: los colaboradores deben ser el eje y el punto
de partida. A esto nos referiremos a continuación.
1. El cliente interno: La RSE comienza por casa
Es difícil pensar en una empresa que lleve adelante iniciativas de RSE en

su comunidad, sin antes haberla practicado y ejercido “puertas adentro”
con sus colaboradores.

Imagínese una empresa que emprenda acciones de voluntariado
a través de sus colaboradores, para construir viviendas para familias
sin techo de la comunidad. Ahora bien, imagínese que esos
colaboradores no posean casa propia.
¿Considera en este caso que se trataría de una iniciativa genuina,
una acción filantrópica o una estrategia de marketing? Ensaye una
justificación a su respuesta.
¿Cómo supone será el nivel de involucramiento y compromiso
de los colaboradores de la empresa con la iniciativa? Fundamente el
motivo de su suposición.
Que se coloque al cliente interno como destinatario principal de

la RSE, significa que se pone en un lugar primordial al bienestar de las
personas.
Cuando hablamos de bienestar, no nos referimos a brindar a los
colaboradores condiciones seguras de trabajo, ni a un salario justo o
pagado en término. Tampoco al otorgamiento del período de licencia
por maternidad ni las vacaciones anuales establecidas por ley. Cumplir
con las leyes es sólo el límite inferior de acción en materia de bienestar.
Aplicar RSE en el corazón de la empresa, implica sobrepasar los límites
que exige la ley, contar con una Política de Recursos Humanos fuerte,
orientada a la satisfacción de los colaboradores en el trabajo y fuera de él.
Podemos decir entonces, que existen tres planos de acción para
aplicar los criterios de RSE sobre el cliente interno:
1.1. No aceptar ninguna forma de discriminación
Existen diversas formas de discriminación: racial o étnica, religiosa,
política, de género, cultural y económica, estética, etaria, por discapacidad
o por enfermedad.
En materia de género, la discriminación hacia las mujeres es un punto
central. Aún existen países que establecen prohibiciones y restricciones
para el acceso de las mujeres a puestos jerárquicos195. Incluso en muchas
195
Si recuerda, abordamos este tema en el capítulo de Liderazgo, trabajo en equipo y
delegación.

empresas existe discriminación salarial para un mismo puesto, según
sea ocupado por una mujer o un hombre.
Como podemos ver, las prácticas discriminatorias muchas veces
son legitimadas implícitamente a través de la política empresarial,
dejando al descubierto una cultura débil y una filosofía sin sustento
en valores.
1.2. Promover la formación, capacitación y desarrollo
Tal como hemos estudiado en el Capítulo de Capacitación y
Desarrollo, brindar a los colaboradores oportunidades de formación,
permite mejorar la comunicación y las relaciones interpersonales,
incrementar la motivación, mejorar la recepción y la alineación con
los objetivos [Werther, 1991]. En definitiva, a nivel organizacional
tiene un doble efecto positivo: sobre la productividad de la empresa
y la satisfacción en el trabajo. A su vez, la satisfacción laboral tiene
un impacto positivo en las relaciones familiares.
1.3. Asegurar un buen balance laboral-personal de los
colaboradores (Life-balance)
Existen numerosas empresas que implementan actualmente una
serie de iniciativas en pos del bienestar de los colaboradores. Pero,
¿Cómo eligen las empresas entre múltiples posibles iniciativas? Como
adelantamos antes, mucho tiene que ver con la filosofía, la cultura
y la estrategia de la empresa. Pero desde luego, tienden a preferirse
aquellas alternativas que provoquen un mayor impacto. ¿Cómo se
imagina que puede medirse el impacto? Lo veremos más adelante,
cuando estudiemos los Sistemas de Gestión de RSE.
A continuación estudiaremos las estrategias más difundidas.
1.3.1. Iniciativas de alto impacto
Las empresas compiten continuamente por los mejores talentos,
mientras paralelamente, las nuevas generaciones demandan más y
mejores condiciones laborales. Ya no basta entonces, con cumplir con
el respeto a los Derechos Humanos y con las obligaciones mínimas
que establecen las leyes, sino que las empresas deben ofrecer ventajas
que atraigan a los recursos humanos más valiosos.

Para conseguir los mejores talentos, las empresas deben ofrecer
no solo un buen salario, sino condiciones extra favorables, que la
posicionen en ventaja respecto a sus rivales del mercado laboral
(¿Recuerda el papel que tiene en Desarrollo en la atracción de talentos?)
A su vez, al contar con recursos limitados, las empresas deben
poner en consideración todas las iniciativas posibles y evaluar, en
función de sus costos asociados y el pronóstico de impacto que
podrían producir, cuál o cuáles son las más adecuadas.
En este sentido, las empresas tienden a la búsqueda de “ventajas
de alto impacto” [FONRES, 2014], es decir, aquellas que tengan
un efecto concreto sobre los colaboradores y a su vez, sean bien
recepcionadas por la comunidad toda y valoradas en el mercado
laboral. En general, las iniciativas que promueven un equilibrio
saludable entre el trabajo y el ocio tienen este triple efecto.
Por ejemplo, cuando antes se pensaba que la empresa podía
promover el bienestar solo en el espacio de trabajo, hoy se migró a la
idea de horarios flexibles y home-working196. Estas dos constituyen las
principales iniciativas en pos del balance personal-laboral.
1.3.2. Otras iniciativas
Además de las mencionadas antes, dentro de las iniciativas que
adoptan las empresas en pos del bienestar enfocado en el balance
laboral-personal, podemos también listar [Hidalgo&Asoc, 2015]:
• Extensión de licencias:
- Extensión de la licencia por maternidad: en Argentina
contempla 90 días (45 pre- y 45 días post-parto.) En países
como Noruega, Dinamarca y Suecia, las licencias son más
extensas, llegando en algunos casos a poco más de un año,
para ambos padres [Kliksberg, 2011].
196
También denominado Teletrabajo o Home-Office, hace referencia a la modalidad de
trabajo desde el hogar, con conexión virtual, a través de un medio de telecomunicación. No es
aplicable a todos los perfiles ni funciones y es particularmente difícil en las industrias dedicadas
a la producción de bienes. El home-working implica no solo una descentralización del trabajo,
sino también abole la idea de la supervisión directa visual como único medio de evaluación
del cumplimiento de las tareas asignadas. Por ello, las relaciones laborales y la gestión de
los recursos humanos adoptan características especiales en estos casos, tornándose clave la
confianza en los colaboradores.

- Extensión de la licencia por paternidad: en Argentina, ante
un nacimiento la Ley de Contrato de Trabajo establece 48
horas de licencia (días corridos, no hábiles). Algunos gremios
han conseguido extensiones de hasta 10 días en los convenios
colectivos. En este sentido, existen en la actualidad diversos
proyectos políticos que proponen ampliaciones de hasta 15 días
[Ahumada Rioja, 2015].
El empleo no registrado, llamado “en negro”, usualmente

no contempla licencias y las trabajadoras pierden el puesto como
consecuencia del nacimiento de los hijos, lo que incrementa la
desigualdad de oportunidades para estos.
• Regreso paulatino post maternidad: involucra jornada laboral
reducida durante los primeros meses post-licencia, viernes “cortos”
o libres, franja horaria extraordinaria, entre otros.
• Días no-laborables sin descuento de salario: muchas empresas
otorgan el día de cumpleaños o el onomástico libre.
• Convenios con empresas: incluye beneficios tales como órdenes
de compra, tarjeta de descuentos, cobertura del costo de guardería
para hijos, descuentos en cines o teatros.
• Eventos: festejos del día de la familia, día del niño, cena de fin
de año.
• Hobbies, actividades artísticas y deportivas total o parcialmente
financiadas: clases de guitarra, pintura, canto, baile, gimnasia,
natación, yoga, etc.
• Masajes o actividades deportivas en horario laboral: es cada vez más
común en las empresas, ofrecer horarios de masajes (dentro o fuera
del puesto de trabajo) o bien actividades deportivas programadas,
normalmente acopladas al horario de almuerzo.
• Vacaciones adicionales: resulta uno de los beneficios más valorados
a la hora de cambiar de trabajo. En las industrias dedicadas a la
producción de bienes, normalmente vienen acopladas a paradas
de planta por períodos festivos o mantenimientos generales
programados.
• Espacios verdes, sala de juegos en el trabajo: existe una tendencia
a la modernización de los espacios y revisión de los modelos
tradicionales, migrando a oficinas más amigables, más estimulantes.

• Otros beneficios son la guardería o jardín maternal en planta,
kit escolar, caja de productos mensual, etc.
Está comprobado que una mejor calidad de vida en el trabajo
y un equilibrio saludable entre lo laboral y lo personal se refleja
directamente en los índices de productividad, el rendimiento
individual de los colaboradores y la relación con sus familias.
La encuesta de clima
Una forma de evaluar el nivel de bienestar de los colaboradores
en la compañía es estudiando el Clima organizacional, a través
de las llamadas Encuestas de Clima. Estos instrumentos miden
el grado de satisfacción o insatisfacción de los colaboradores,
mediante el relevamiento de sus opiniones, en relación con los
distintos aspectos cotidianos de la empresa.
Independientemente del tipo de encuesta que se utilice,
primero se debe establecer claramente el objetivo que persigue
el relevamiento, antes de definir las dimensiones de análisis y la
escala que se utilizará para las respuestas. En función del objetivo
entonces, dentro de las dimensiones suelen contemplarse
cuestiones relativas al Liderazgo, Empleador de preferencia,
Compromiso (o Engagement), Desarrollo, etc.
Las encuestas de clima son de respuesta anónima y en soporte
digital o en papel, dependiendo del instrumento adoptado por la
empresa. No obstante, no todas las empresas están preparadas para
aplicar encuestas: muchas veces se hace necesario implementar
previamente tareas de concientización y capacitación, para reducir
la incertidumbre y aumentar la confianza de los colaboradores al
responder. Como se puede apreciar, no es una tarea sencilla y
requiere mucho esfuerzo, no sólo en la preparación, sino también
en la ejecución y el análisis de los resultados.
Existen en la actualidad tres tipos de encuesta: Work
Environment Scale (WES), Great Place to Work (GPTW) y las
encuestas de clima y compromiso elaboradas “a medida”.

Las dos primeras consisten en cuestionarios pre-establecidos, no
sujetos a modificación por la empresa. La tercera, en cambio, debe
ser desarrollada en el seno de la empresa con el acompañamiento de
una Consultora en Recursos Humanos especializada.
De las tres herramientas, GPTW es la más popular dado que
anualmente establece un ranking de empresas, segmentado por
tamaño de la organización (medido en cantidad de colaboradores)
y por área geográfica (Argentina, América latina y Europa). Por
ejemplo, en el año 2014, para el segmento de empresas con más de
1000 empleados, Santander Río obtuvo el primer lugar, seguido en
su mayoría, por entidades financieras y bancos. Ninguna empresa
manufacturera aparece entre los primeros 15 lugares del ranking
[GPTW, 2014]
Aparecer en GPTW, sin duda impacta positivamente en
la imagen y reputación de la empresa en el mercado laboral. Sin
embargo, dado que el ranking se construye a partir de las respuestas
de un reducido porcentaje de colaboradores de las empresas, existen
ciertas dudas respecto de los criterios empleados en el muestreo, que
ponen en jaque sustancialmente la representatividad del mismo.
Caso de estudio: Trabajar para Google
Existen muchos mitos en torno al trabajo en la empresa

Google. De acuerdo a GPTW, en el quinto informe anual 2015
“Company as Community”, se ubica como empleador preferido,
entre las 25 multinacionales más grandes del mundo.
Les proponemos leer el siguiente extracto de un artículo
publicado en el Diario La Nación:
“Mesas de ping pong, comida gratis, golosinas las 24 horas

del día y oficinas coloridas con múltiples comodidades. Gente
joven, descontracturada, que va a trabajar cuando quiere y que
básicamente hace lo que le viene en gana. Esta es básicamente la
imagen que todos tenemos de lo es trabajar para Google; un sueño.

Sin embargo, no todo es color de rosa. Ante la consulta de un
usuario, dentro de la red Quora, un grupo de ex empleados comenzó
a enumerar algunas de las desventajas que recuerdan de trabajar para
el buscador.
(1) La selección de candidatos a contratar es tan meticulosa,

argumentan, que hay gente sobresaliente haciendo los trabajos más
simples. “Hay estudiantes de las mejores universidades trabajando de
soporte técnico para Google Ads o reportando manualmente videos
en YouTube” comenta uno de los ex empleados de la empresa.
(2) La dinámica dentro de Google es igual a la de cualquier

empresa grande afirman. Hace rato que el buscador dejó de ser una
startup. “El clima es similar al de cualquier otra oficina. Es fácil
conseguir progresar si sabés en qué áreas trabajar y cómo planificar
tu trabajo”.
(3) Muchos desarrolladores son arrogantes.“El nivel de los

programadores de Google es mediocre, pero todos se creen súper
calificados, lo que los vuelve arrogantes. En un entorno así, resulta
difícil mantener discusiones o intercambio de ideas”.
(4) Según estos ex empleados, Google es tan grande que

realmente es difícil destacarse. El tamaño que alcanzó el buscador
en los últimos años es tal que realmente resulta muy difícil lograr
sobresalir por el resto de los empleados. “Hay que ser un verdadero
genio para hacer la diferencia”
(5) Aseguran que los mandos medios son mediocres.“El

management intermedio de la empresa, lejos de motivar a los
empleados, solo se preocupa en las métricas y nada más. A nadie le
interesa hacer cambios ni generar ideas revolucionarias.”
(6) El espacio dentro de la oficina puede ser bastante pequeño.

“En el edificio del campus es común ver a varias personas compartiendo
un solo box o a gerentes que tienen que compartir la oficina. Además,
en este área de la empresa, no es tan fácil ver las golosinas, la mesa de
ping pong o los videojuegos que suelen promocionarse.”

(7) Recomiendan dejar todo por escrito. "Cuando estás en
el proceso de contratación, los entrevistadores pueden llegar a
prometerte muchos beneficios que después no se ven. Así que si
participás de alguna entrevista, pedí que te dejen por escrito todos los
beneficios que vas a tener como empleado de la empresa."
(8) Consideran que la cultura de la empresa es bastante inmadura.

"La gente se la pasa comiendo, tomado y charlando a toda hora, pero
realmente trabajan muy poco."
(9) No se puede trabajar desde afuera de la oficina. A pesar de su

cultura laboral flexible, según estos ex trabajadores los empleados de
Google no tienen ninguna posibilidad de hacer teletrabajo (trabajar
desde fuera de la empresa), una práctica muy extendida en el mundo
empresarial, en especial en el rubro tecnológico (más allá de Yahoo!).
(10) Según recuerdan, los empleados tratan mal a los pasantes.

"Los empleados suelen subestimar y dar muy mal trato a todos
aquellos que, trabajando en la misma oficina, no son contratados
directamente por Google."
(11) La comida. Sí, aunque parezca un chiste, la comida resultó

ser un problema. Uno de los usuarios comenta que mientras trabajó
para Google aumentó entre 20 y 30 kilos. Lo mismo cuenta de varios
compañeros suyos. "Con tanta comida por todos lados, es difícil
resistirse a comer mientras uno está aburrido o pensando en algo" (…)”
Extracto de: (sin autor) (11 de noviembre de 2013) “Las

dificultades de trabajar para Google o conseguir un puesto en Samsung”
Diario La Nación, Sección Tecnología. Disponible [en línea]:
http://www.lanacion.com.ar/1635969-las-dificultades-de-
trabajar-para-google-o-conseguir-un-puesto-en-samsung Fecha de
consulta: Noviembre de 2015.
(La numeración en los párrafos no es original del artículo, sino

que fue agregada con fines didácticos.)

Ahora reflexione:
• Respecto al punto (1), (3), (5), (6), (10), ¿Cómo considera
que será el clima laboral en Google? Descríbalo.
• En el punto (5), ¿a qué supone usted que se refiere el autor
al hablar de “métricas”?
• Teniendo en cuenta las características del entrevistado,
¿Opina que la información aportada por el artículo es
objetiva? ¿Por qué?
2. RSE enfocada a la comunidad

Una empresa socialmente responsable necesariamente debe pensar cómo
favorecer a la comunidad y la sociedad en general, teniendo a la equidad
y el desarrollo local como foco de sus iniciativas.
(...) La cosa más importante que una corporación puede hacer

por la sociedad y por cualquier comunidad, es contribuir a una
próspera economía [Porter & Kramer, 2006]
Con esta premisa, Michael Porter197 acuñó la concepción de

“Creación de valor compartido”, pensando en un modelo de negocios
que incremente la competitividad de las empresas, al mismo tiempo
que ayude a mejorar las condiciones de las comunidades, tanto a nivel
económico, social como medioambiental.
Este modelo de negocios no se concibe como una estrategia de
publicidad o marketing, ni como una acción filantrópica, ni como
un recurso para obtener beneficios a través de algún programa
gubernamental198, sino como una conducta arraigada en la filosofía
organizacional, sostenida por los valores y la cultura organizacional.
2.1. La cadena de valor
Para mejorar las condiciones de la comunidad, Michael Porter propone
partir del estudio de la cadena de valor de la empresa, es decir: todos
197
Michael Porter, de nacionalidad estadounidense, es reconocido por sus trabajos en torno
a la estrategia empresaria, y por ello es llamado el padre de la estrategia competitiva.
198
Aquí nos referimos por ejemplo a políticas tendientes a la inclusión de las personas con
discapacidad. En éste sentido, existen leyes a nivel nacional y provincial, que otorgan exenciones
(beneficios en el pago de los impuestos) a las empresas que empleen personas con discapacidad.

los agentes o entidades con las que mantiene una relación directa o
indirecta, ya sea porque le proporcionan productos y/o servicios o
bien, porque son destinatarios de productos y/o servicios que ofrece
la empresa. Contempla entonces, desde los inversores y proveedores,
hasta los clientes o consumidores.
Propone que el estudio debe contemplar dos etapas:
1º) Mitigar el impacto producido en la cadena de valor199.

2º) Transformar las actividades de la cadena de valor en beneficio
de la sociedad.
Es decir, primero se enfoca en atacar los impactos actuales o

pasados generados en la cadena de valor, para luego estudiar formas
de modificar las actividades, que tornen positivo el impacto futuro.
A continuación compartiremos dos ejemplos de aplicación de
RSE sobre la cadena de valor. En primer lugar, el caso de Banco
Galicia y su política de proveedores. En segundo lugar, Quilmes y la
campaña “Vivamos responsablemente”.
Banco Galicia: Código de conducta para Proveedores.

Banco Galicia es una empresa de capitales nacionales, ejemplo
y pionera en RSE.
A nivel cliente interno, tiene fuertes iniciativas que la posicionan

en 7º lugar en el ranking de GTW 2014, para la categoría de empresas
de más de 1000 empleados.
Pensando en la comunidad y el medioambiente, en 2007

desarrolló un Código de Conducta para sus Proveedores, a fin
de garantizar el cumplimiento de principios y valores de Banco
Galicia, el respeto por la ley, la lucha contra la corrupción, la
lealtad comercial, la honestidad y los principios del Pacto Global
de las Naciones Unidas en la cadena de suministro. El grado de
199
Veremos más adelante, que no trabajar sobre la cadena de valor puede ser muy costoso:
estudiaremos algunos ejemplos de empresas cuyos proveedores han violado los Derechos
Humanos, debiendo pagar un elevado costo político, social y económico.

cumplimiento se evalúa a través de visitas a las empresas
y comparación contra los estándares fijados por el banco.
De este modo, trabaja positivamente sobre la cadena de
valor, incentivando el desarrollo empresarial de sus proveedores,
mediado por el incremento de su eficiencia, la utilización racional
de los recursos y la generación de valor social y ambiental.
[Banco Galicia, 2015]
Quilmes: “Vivamos responsablemente”

Cervecería y Maltería Quilmes es una empresa del grupo
ABInBev, líder en el mercado de cerveza a nivel mundial. Desde
2010, impulsa iniciativas de consumo responsable enmarcadas en
el Programa “Vivamos responsablemente.”.
El Programa tiene 3 focos de trabajo:
1) Alcohol & Manejo: Junto con la Agencia Nacional de

Seguridad Vial, Quilmes realiza campañas publicitarias a través
de diferentes medios de comunicación. “Creemos firmemente
que tomar y manejar son acciones incompatibles (…) Nuestro
objetivo es generar conciencia sobre la importancia de elegir un
conductor designado o un transporte alternativo seguro, cuando
se van a tomar bebidas con alcohol (…)”
2) Menores: “Creemos que para que los menores de edad

no tomen bebidas con alcohol, es necesario encarar un esfuerzo
conjunto con la familia, la escuela y los comercios.” En este
caso Quilmes dirige campañas a los comerciantes, a través del
otorgamiento de “El Código del Buen comerciante” y el “DNI:
Dale, no ignoremos”; realiza campañas en escuelas para promover
valores saludables y por último, con las familias, lleva adelante
la campaña “Entre padres e hijos”, incluyendo una plataforma
online y una guía de consulta con consejos.

3) Tomar de más: Quilmes cuenta con el programa
“Bartenders” a través del cual capacita a los empleados de bares
para que puedan brindar un servicio responsable a sus clientes
mayores de 18 años de edad. [Quilmes, 2015]
2.1.1. El poder de los consumidores

Los productos y/o servicios de las empresas tienen un público
destino, compuesto por los consumidores o clientes potenciales. Estos
constituyen el mercado consumidor de la empresa.
Acabamos de ver cómo la empresa debe atender a su cadena de
valor, trabajando sobre el consumo responsable de los bienes que
produce. Sin embargo, los consumidores no son solo receptores de
iniciativas de RSE sino que también pueden actuar como impulsores.
Pero, ¿en qué radica el poder de los consumidores para el impulso de
iniciativas de RSE?
Los consumidores son cada vez más exigentes y castigan
duramente a las empresas que no respetan a los trabajadores, que
ejercen la corrupción, que engañan con sus productos y que dañan el
medioambiente, a la vez que demandan que las mismas contribuyan
al desarrollo de la comunidad. Por ejemplo, una empresa alimenticia
que no respeta el contenido neto declarado en el envase o una empresa
farmacéutica que no respeta la cantidad de principio activo declarado en
los comprimidos de los medicamentos, están engañando al consumidor.
Asimismo, una empresa que promociona su producto con imágenes
que aluden a características que el producto no posee, también está
engañando al consumidor.
Los ejemplos anteriores constituyen violaciones a los derechos
de los consumidores. Si bien existen canales para efectuar denuncias a
las empresas que incumplen con algún derecho durante la relación de
consumo, la forma más rápida y directa que tienen los consumidores de
castigar a las empresas, es prefiriendo los productos de la competencia.
Volvemos a una de las preguntas iniciales: ¿la RSE entonces, es una
opción o es una necesidad?
En algunos rubros se ha constatado, que los compradores están
dispuestos a pagar más por productos de empresas comprometidas con
impactos sociales y ambientales positivos [Kliksberg, 2015].

Podemos decir entonces, que ser socialmente responsable actúa
como cualidad diferenciadora para las empresas y por ende, en un
mercado competitivo, la RSE ha dejado de ser una opción, para
convertirse en una necesidad. Bien aplicada, genera empatía con el
consumidor, lo vuelve leal a la marca y a la empresa.
2.2. RSE y Derechos Humanos
¿Cuál es la responsabilidad de las empresas en materia de Derechos
Humanos?
Si bien se cree que es una potestad del Estado, también las
empresas cobran un papel fundamental.
Dada su importancia, en 2012 Naciones Unidas elaboró un
documento con el fin de clarificar este aspecto, en el cual determina
que existen básicamente tres formas en que una empresa puede violar
los Derechos Humanos:
a) A través de sus propias actividades, en forma directa;
b) Contribuyendo a la transgresión mediante el apoyo o el
ocultamiento de situaciones generadas por terceros (Gobierno, otras
empresas, etc.);
c) Por el solo hecho de estar involucrada comercialmente200 con
entidades que atentan contra los Derechos Humanos.
Dentro de las actividades y operaciones directas de la empresa,
podemos mencionar a modo ejemplificador: decisiones internas
basadas en la discriminación racial o por género, acciones tendientes
a la hostilización de las mujeres embarazadas, la precarización de
las condiciones laborales o la exposición a condiciones de trabajo
peligrosas, la promoción del consumo de alimentos y bebidas que
revisten un riesgo comprobado a la salud, o la admisión del trabajo
infantil.
En segundo lugar, de aquellas que contribuyen a la transgresión,
las más comunes son el apoyo a las dictaduras militares y el apoyo a
las prohibiciones a la sindicalización.
200
La vinculación comercial puede estar dada por la participación societaria en empresas
conjuntas o por las operaciones sostenidas con cualquier entidad (sea pública o privada) que
integre la cadena de valor de la empresa. De allí la importancia de integrar la RSE a lo largo de
la cadena.

Dentro del tercer eje, se cuentan acciones tales como la
admisión de proveedores que practican alguna de las conductas antes
mencionadas o bien, la provisión de productos y servicios a clientes
que infligen los Derechos Humanos dentro de sus operaciones. Un
caso podría ser la provisión de materiales intermedios a empresas o
gobiernos para la construcción de armas de destrucción masiva.
Este último eje es el que ha generado históricamente más
debate, siendo que a priori, resulta difícil de delimitar el poder de
acción y el grado de responsabilidad que tienen las empresas sobre
las actividades de los agentes con los que opera. Sin embargo, existen
alternativas de acción claras: la empresa puede decidir poner fin a
la relación comercial y cambiar de proveedor, o bien, si se trata de
una relación esencial para el negocio y no existen otros proveedores,
exigir a la empresa la regularización (si es necesario acudiendo a la
intervención del gobierno, a través de la aplicación de sanciones o
esquemas de vigilancia.)
El marco de acción viene delimitado por el poder de la empresa
en el mercado, aunque esto de ningún modo condiciona su grado de
responsabilidad: así es que tanto pymes como multinacionales, tienen
distintos cursos de acción posibles, pero grados de responsabilidad
similares sobre las consecuencias derivadas de su cadena de valor.
Por último, no solo se trata de respetar los Derechos Humanos
a través de las propias acciones o evitando complicidades, también la
empresa debe tener una mirada retro y prospectiva. En este sentido,
en el mismo documento donde se sentaron los ejes de relación de las
empresas con los Derechos Humanos, Naciones Unidas estableció las
acciones marco que deben regir la conducta empresarial:
(...)Proteger, respetar y remediar (efectos de los abusos del

pasado) [Naciones Unidas, 2012]
En este contexto, ha declarado una serie de Principios Rectores,

que gobiernan la relación de las empresas con los Derechos Humanos,
con el fin último de evitar que las actividades empresariales tengan
consecuencias negativas sobre estos.

Nike y el escándalo de trabajo infantil
Si bien el trabajo infantil constituye una violación a los
principios éticos más elementales, aún sigue existiendo en
algunas partes del mundo y es una temática que compete a las
empresas, pero involucra también a los Estados y las ONGs.
Luego de un gran número de acusaciones previas respecto a

salarios y condiciones laborales no dignas en países asiáticos, en
el año 2001 la firma multinacional líder en ropa deportiva Nike,
fue acusada de emplear niños de Pakistán y Camboya para la
fabricación de pelotas, zapatillas y remeras. La empresa admitió
las irregularidades y manifestó haber cometido errores en los
procesos de contratación y auditoría de terceros y fabricantes
pequeños subcontratados por estos.
Si bien la empresa ha tomado desde entonces medidas
drásticas para terminar con las sospechas de trabajo infantil
en su cadena de valor y publica regularmente reportes con sus
principales acciones, el incidente sigue siendo un estigma difícil
de borrar para la marca. [Banjo, 2014]
Preguntas para la reflexión:
- ¿Qué forma de violación de los Derechos Humanos estaba
llevando adelante Nike?
- Teniendo en cuenta el poder de negociación de la empresa en
el mercado, ¿Cuáles son las “medidas drásticas” que considera
usted que pudo haber tomado? Enumérelas.
- ¿Cómo supone usted que ha repercutido el incidente en las
ventas de la marca?

IBM y sus implicancias en el holocausto Nazi
En el año 2001, Edwin Black publicó una investigación
en la que estudió la relación entre la compañía estadounidense
IBM (International Business Machines) y el Proyecto Nazi de
Hitler.
Black afirma: “A partir de las primeras semanas de 1933
se estableció una alianza estratégica de la compañía (IBM) con
el régimen Nazi, que continuó hasta bien entrada la II Guerra
Mundial. En cuanto el Tercer Reich se embarcó en su plan de
conquista y genocidio, la IBM y sus subsidiarias ayudaron a
crear la tecnología que permitió avanzar poco a poco, desde la
identificación y catalogación de los judíos y sus bienes –tarea
que se cumplió en los años treinta– hasta la selección concreta
de los mismos en la década de los cuarenta. Solo cuando los
judíos hubieran sido identificados –enorme y compleja labor
que Hitler quería realizar inmediatamente– podrían ser puestos
en la mira, para seguir efectuando eficientemente la confiscación
de sus bienes, encerrarlos en guetos, deportarlos, esclavizarlos y
eliminarlos finalmente. Se trataba de un reto tan formidable de
ordenación y organización de datos que requería sin duda una
computadora. Por supuesto, en esos años todavía no existían
las computadoras, pero sí la tecnología de tarjetas perforadas
Hollerith, propiedad de IBM”. [Blum, 2015]

- ¿Qué forma de violación de los Derechos Humanos estaba
llevando IBM de acuerdo a E. Black?
- ¿Cómo se imagina usted que repercutió esta acusación sobre
las ventas de la empresa?

3. La RSE y el medioambiente201
(...) Si realmente piensas que el medio ambiente es menos

importante que la economía, prueba a contener la respiración
mientras cuentas tu dinero… [McPherson, 2003]
Así define la vinculación de la RS con el medioambiente, Mc

Guy Pherson202, referente mundial en la materia.
Claro está que garantizar la sustentabilidad del medioambiente,
reducir la pérdida de la biodiversidad, terminar con la deforestación
y frenar el cambio climático son prioridades de este milenio. Las
empresas son los actores fundamentales y tienen en sus manos el
poder por sobre el cumplimiento de esas metas. Presentaremos a
continuación una serie de ejemplos que dan cuenta de esto:
El Plan de vida Sustentable de Unilever
Unilever es una de las empresas líderes a nivel mundial en

productos de consumo masivo. Posee dos divisiones globales:
Alimentos y Cuidado del Hogar y Personal, en las cuales
produce y comercializa marcas tales como: Knorr, Hellman´s,
Cif, Comfort, Skip, Ala, Axe, Dove, Luz, Rexona y Sedal.
Unilever concibe la RSE en el centro del negocio, tal es así,
que su visión plasma esta concepción desde la primera frase:
“Trabajamos para crear un futuro mejor cada día….” Denotando
una clara y fuerte inclinación hacia lo social y ambiental.
En este marco, en 2010 se lanzó el Plan de Vida Sustentable, a
través del cual la empresa busca duplicar el volumen del negocio,
mientras reduce la huella ambiental y aumenta el impacto
positivo en la sociedad. Las metas a 10 años del programa son:
201
Si bien se habla de medioambiente, las palabras medio y ambiente son sinónimos, por lo
que resulta una redundancia. Sin embargo, el término sigue siendo ampliamente utilizado.
202
Mc Guy Pherson es Profesor Emérito de la Universidad de Arizona, Estados Unidos,
referente mundial en materia de cambio climático y reducción de las reservas de combustibles
fósiles.

- “ Ayudar a más de 1000 millones de personas a mejorar su
salud y bienestar,
- Reducir a la mitad el impacto ambiental provocado por el
uso de nuestros productos,
- Mejorar los medios de vida de millones de personas que
trabajan en torno a nuestra cadena de valor”
De estas tres metas, se desprenden 9 compromisos y a su vez,

iniciativas específicas para cada división y cada producto,que son
adaptadas según el mercado y el punto del mundo donde estos se
comercializan y consumen.
El círculo virtuoso
de Unilever describe
claramente cómo la
empresa consigue generar
beneficios mediante un
negocio sustentable.
Una de las iniciativas

más efectivas de la compañía
en materia de medio
ambiente es la iniciativa
de ECOLAVADO, que
consiste en la fabricación y
venta de productos para lavado de ropa concentrados. Involucra a
las marcas Skip, Ala, Drive, Comfort y Vivere, en las cuales la
empresa aumentó las ventas en un 53%, utilizando 70% menos
de agua para su fabricación, reduciendo un 35% el cartón y un
29% de plástico en su envasado. A su vez, ayudan a reducir las
emisiones de gases de efecto invernadero al reducir el uso de
transporte en un 45%.
La empresa mide e informa regularmente el impacto real,

con estimaciones del tipo: “(las reducciones) equivalen a quitar

de circulación 32.500 autos, la cantidad de dióxido de
carbono que tendrían que absorber 69.500 árboles y la energía
de 320.000 lamparitas de100 W encendidas durante un año”
[Unilever, 2015]
El escándalo Volkswagen
En septiembre de 2015, la Agencia de Protección

Medioambiental de Estados Unidos detectó irregularidades
en las pruebas de emisiones contaminantes de los automóviles
de la empresa Volkswagen, puntualmente en el software de la
computadora de a bordo. Los modelos afectados fueron aquellos
con motores Diesel EA189, es decir, el Polo, Golf y Passat,
Audi A1 y A3, Skota Octavia, Seat Ibiza y León. Estimaciones
indican que el fraude alcanzó los 800.000 vehículos. Aún no se
sabe cuánto será el costo a afrontar por la empresa, aunque sus
acciones continúan cayendo en la Bolsa de Frankfurt. [Sanchez
& Muller, 2015].
- ¿Qué imagina que sucedió con las ventas de Volkswagen
luego del escándalo?
- ¿Qué costos supone usted deberá afrontar la empresa? (Para
responder, no piense solo en términos económicos…)
RSE en las pymes
Se cree comúnmente que la aplicación de RSE se circunscribe a

las grandes empresas y que éstas la utilizan exclusivamente como
herramienta de marketing. Adicionalmente, muchos empresarios
pyme consideran que el costo de lanzar y sostener políticas de RSE
es demasiado elevado y que no puede absorberse con el volumen de
ingresos que manejan sus empresas.

No obstante, el mercado ejerce cada vez más presión: en la
actualidad, muchas pymes dedicadas a la fabricación de productos
intermedios, se encuentran en la situación de aplicar RSE como
requisito impuesto por sus clientes, que son las grandes empresas.
Por ende, que las pymes comiencen a incursionar en iniciativas de
RSE ya no es una opción.
Contrariamente a lo que se cree, las pymes tienen múltiples
condiciones ventajosas para la aplicación de iniciativas de RSE:
Por su cercanía física a la comunidad, tienen especial vinculación
con sus clientes, proveedores y con las agrupaciones gremiales que
contienen a su vez, a los vecinos de la empresa. Esto les permite
la creación de propuestas específicas ajustadas a las necesidades
del entorno en el que se desenvuelve, reduciendo notablemente
los costos de implementación, respecto de iniciativas similares de
grandes empresas.
Una alternativa que está siendo empleada por las pymes es la
cooperación entre empresas del mismo rubro, para el impulso de
iniciativas conjuntas. A través del otorgamiento de oportunidades de
financiación y apoyo tecnológico a proyectos específicos que generen
valor social y económico, las políticas públicas también comienzan
lentamente a introducirse en la escena.
En conclusión, por su condición de actores elementales en las
comunidades, fundamentalmente por su rol en la generación de
empleo, el progreso y desarrollo local, las pymes tienen un papel
destacado en materia de RSE. Su acercamiento a la comunidad les
permite el diseño de iniciativas ajustadas, surgiendo la cooperación
como una alternativa interesante. Como en todos los casos, el rol
del empresario pyme es primordial para el impulso de una cultura
organizacional que conciba la RSE como prioritaria para el negocio.
Implementación de iniciativas de RSE
Si bien a lo largo del texto hemos hecho mención a la necesidad de

un plan para la implementación de iniciativas de RSE, en la realidad
no siempre se da de esta manera.
Muchas empresas conciben la RSE con un conjunto de actividades
puntuales e iniciativas aisladas, ocasionales y cortoplacistas, para

satisfacer demandas puntuales de los stakeholders, en favor del
marketing o para conseguir ciertos beneficios empresariales tales
como exenciones en el pago de los impuestos.
Esta concepción, aunque acotada y reduccionista, tiene un
nivel de arraigo en las empresas que la torna difícil de cambiar. Sin
embargo, cada vez más se demuestra que las empresas que aplican
iniciativas de RSE en forma genuina, obtienen ventajas competitivas.
Por ende la antigua concepción de RSE (aunque lentamente)
va quedando atrás en pos de una concepción de modelo de negocios
que asocia sus beneficios con los de la comunidad en la que opera.
En la actualidad, además de compromiso demostrable, se exige
cuantificar el impacto, medido en resultados concretos (¿Recuerda
cómo mide los resultados el Plan de Sustentabilidad de Unilever?)
Claro está que los resultados solo pueden ser alcanzados en tanto y
en cuanto las iniciativas sean orientadas, planificadas y gestionadas
adecuadamente. En este marco surgen los Sistemas de Gestión de
Responsabilidad Social.
Cualquier implementación de este tipo, dentro de un
determinado sector u organización, debe realizarse considerando
las particularidades tanto en el interior de la organización, como
también en relación a su vinculación con el entorno, desde una
perspectiva social, ambiental y por supuesto económica. Por ello, el
diseño del plan puede realizarse con la colaboración de una empresa
consultora especialista en RSE, pero no puede dejar de gestarse a
través de los líderes de la empresa, puesto que debe llevar la impronta
de la compañía, responder a la filosofía, ir de la mano de la cultura
organizacional y estar alineada a la estrategia.
El planteamiento de iniciativas suele hacerse a través de proyectos
dentro de las organizaciones. En tal caso, se deben considerar:
- Objetivos,
- Presupuesto de tiempo y costos involucrados,
- Roles y responsabilidades,
- Impacto previsto y forma de medición
Abordaremos el último punto con mayor profundidad.

La cuantificación del impacto
La medición y evaluación del impacto es esencial. Un error común

consiste en pretender considerar el impacto en términos del nivel de
ventas de la empresa, relación que es difícil de establecer.
Tampoco se trata de cuantificar los recursos puestos en juego,
sino de calcular el impacto concreto: es fácil determinar la cantidad
de dinero destinado a extender la red de agua potable en una zona
aislada de África, pero demanda mayor esfuerzo cuantificar cuántas
personas se salvarán de contraer enfermedades relacionadas al
consumo de agua contaminada por dicha obra de infraestructura.
Es más fácil hablar de horas hombre destinadas a una iniciativa
de voluntariado para construir viviendas, que determinar cuántas
personas dejaron de estar en situación de calle gracias a la iniciativa.
A su vez, no solo medir y evaluar es suficiente: también se
deben informar oportunamente los resultados. Para ello, existe una
herramienta: el llamado Reporte de Sustentabilidad203, sobre el que
nos referiremos a continuación.
El Reporte de Sustentabilidad
En el marco de un sistema de gestión, el reporte constituye una

herramienta útil para transmitir a los grupos de interés, las iniciativas
corporativas y los resultados de las mismas, medido en términos de
impacto.
La publicación del reporte arroja transparencia sobre el operar
de la empresa. Asimismo permite evidenciar la coherencia en las
acciones en pos de la sustentabilidad, con el paso del tiempo.
Sin embargo, los reportes tienden a contar solo las buenas
noticias o a basarse en anécdotas acontecidas en el período evaluado.
Por esto, desde hace tiempo los esfuerzos se orientan a establecer
una metodología sistemática para el armado de los mismos,
con indicadores generales y específicos que permitan establecer
comparaciones entre empresas.
203
También llamado Balance Social, Reporte de RSE o Memoria de Sostenibilidad.

El más utilizado es el Global Reporting Iniciative (GRI), generado
por una ONG. También existen otras iniciativas del Instituto
brasileño Ethos, aunque la más reciente y novedosa es el llamado
Reporte Integrado, que pretende plasmar la forma en que la empresa
emplea sus capitales: financiero, industrial, intelectual, humano,
social-relacional y natural, e integrar la información corporativa para
facilitar así los procesos de toma de decisión. Este nuevo esquema
de reporte comenzó a ser impulsado por el International Integrated
Reporting Committe (IIRC), a través de una prueba piloto con 100
empresas en 2015.
Debido a la dificultad y el tiempo que reviste el armado del
reporte, es común que las empresas contraten terceros, empresas
consultoras con experiencia en la confección y presentación de los
mismos. Los datos sin embargo, surgen del seno de la empresa, por
lo que la labor, en definitiva, no puede delegarse completamente.
Generalmente se publican en las páginas web de las empresas y
en las redes sociales, y solo se divulgan en los medios masivos algunas
de las iniciativas aisladas. Esto último se debe a que los formatos
estandarizados son difíciles de leer y por ende, poco accesibles para
el público en general. Correctamente enfocado a nivel mediático,
considerando el público destino y adecuando los contenidos, sin
duda repercute favorablemente en los niveles de venta de la empresa
y la captación de inversiones.
Ahora bien, ¿es mundialmente aplicado el Reporte?
La dificultad que hemos enunciado para relacionar el efecto de
las iniciativas en los niveles de venta, y por ende, la tendencia a aplicar
acciones puntuales, cortoplacistas y sin un plan que las articule, hace
que se tienda a no realizar reportes, para no evidenciar la falta de
integración en las acciones tomadas. En adición, la especialización
que se requiere para elaborar los informes y la falta de resultados
consistentes para mostrar, son factores que también contribuyen a
evadir el reporte.
Hacia 2006 solo el 45% de las 250 empresas más grandes del
mundo presentaba su balance social [Kliksberg, 2011]. En 2015
ascendió a poco más del 60%. Claramente, aún no está instalado
globalmente.

Los rankings de RSE
Existen, a nivel mundial, numerosas ONGs que se encargan de

establecer escalas que miden el grado de aplicación de RSE en las
empresas. En general son poco confiables, dado que normalmente se
basan en los reportes generados por las mismas empresas y a la vez,
resultan poco comparables, siendo que toman criterios de medición
muy dispares.
Sin embargo, muchas empresas siguen aplicando RSE solo con el
objeto de aparecer en dichos rankings, lo que denota que el propósito
de aplicación está desvirtuado.
Legislación en materia de RSE [Fonres, 2015]
Si bien a nivel mundial existen iniciativas de legislación, la Norma

ISO 26.000 es hasta el momento, la única normativa integradora
de referencia, que como ya hemos mencionado, es de aplicación
voluntaria, no obligatoria.
La situación legislativa en Argentina
El primer antecedente de legislación en materia de RSE en nuestro

país data de 2007 y fue sancionado en Capital Federal (Ley 2.594)
estableciendo la obligatoriedad en la presentación del Balance Social
anual a empresas con determinado número de empleados y nivel de
facturación.
Seguidamente, algunas provincias sancionaron leyes asociadas,
aunque la disparidad entre ellas aún es grande:
- Salta se encuentra a la vanguardia, siendo la primera provincia en

generar un marco normativo y una herramienta de medición, el
balance social, a través de un decreto del 2011 posteriormente
devenido en ley. El cumplimiento permite obtener el “Ecosello
salteño”, que es una distinción por la aplicación de RSE, que
permite obtener ciertos beneficios.
- La Rioja en 2011 creó el primer Instituto Provincial de RS para
el desarrollo sustentable del país puesto en funcionamiento en

2014, concibiendo al Estado con el eje fundamental de cualquier
iniciativa de RSE del ámbito privado.
- Mendoza, Tucumán y Río Negro también cuentan con leyes
sancionadas, todas alineadas a la necesidad de contar con balances
y otorgar distinciones a las empresas que voluntariamente cumplan
con la ley.
- Otras provincias como Santa Cruz, se encuentran estudiando
alternativas de proyectos de ley.
A nivel nacional, actualmente se encuentran en tratamiento

algunos proyectos de ley que incorporan además del Balance Social,
Códigos de Conducta y hasta sellos distintivos de “Socialmente
responsable”, aunque hasta ahora se ha planteado que sean solo
aplicables a empresas que participen en licitaciones públicas.
Los beneficios de ser socialmente responsable
Resumiendo lo que hemos estudiado a lo largo de este documento,

una empresa socialmente responsable goza de:
- Colaboradores comprometidos,
- Consumidores leales,
- Inversionistas interesados,
- Talentos atraídos,
- Comunidad complacida.
Mejores condiciones laborales y beneficios contribuyen al clima

laboral y reducen los índices de rotación de personal, teniendo un
impacto positivo en el desempeño de los colaboradores, mientras que, al
mismo tiempo, mejoran la reputación de la empresa y la imagen que la
comunidad tiene de ella, posicionándola ventajosamente en el mercado
laboral, generando las condiciones propicias para la captación de los
mejores talentos disponibles.
Los consumidores sienten que además de adquirir los productos de
la empresa, contribuyen a una causa social a través de la compra. Sienten,
además, que la empresa aporta a la satisfacción de sus necesidades en
forma honesta y responde oportunamente a sus reclamos y sugerencias.

Los inversionistas cada vez más, prefieren negocios transparentes
y sustentables para colocar los capitales, siendo preferidas las empresas
socialmente responsables por sobre el resto.
La RSE en el centro del negocio
Para lograr que una empresa sea socialmente responsable, la clave

radica en que entienda a la RSE como una prioridad y no como
una opción. Debe entender que las empresas que tienen conductas
inapropiadas, no solo dejan de ser preferidas por los consumidores,
los inversionistas y los mejores recursos humanos, sino que además
corren un riesgo financiero importante al poder entrar en litigios
legales.
Debe ser capaz de vislumbrar, por encima de los costos a corto
plazo, el beneficio que puede obtener a largo plazo. En definitiva,
debe poder ver la RSE como una fuente de oportunidades, entre ellas
la ventaja competitiva.
La responsabilidad social empresaria:

• No se trata de un conjunto de acciones aisladas, sino de una forma
de gestión: parte del “ADN” de la organización y se sostiene solo
si está arraigada en la filosofía y la cultura organizacional.
• Entendida como acciones filantrópicas, acciones con fines
publicitarios o iniciativas cosméticas que sirven a modo de
compensación del impacto ambiental generado, no aporta al
crecimiento de la empresa en su rol social.
• Va integrada en la estrategia global y dirige todos los procesos
de toma de decisión, NO ES UNA ESTRATEGIA DE
MARKETING.
• Va más allá de las obligaciones legales, se trata de un compromiso
social, tanto para adentro como hacia afuera de la empresa.
• Nace en los niveles gerenciales y se transmite a los niveles
operativos, por lo que el papel de los líderes empresarios es
fundamental.

• Implica comprometerse a largo plazo con los colaboradores y la
sociedad en general, aun cuando existan problemas coyunturales:
crisis económicas, movimientos en el directorio, cambios en los
volúmenes de producción y ventas, etc.
• Requiere de un plan, cuyo diseño puede delegarse a asesores
externos, aunque las ideas directrices deben surgir necesariamente
del seno de la organización.
• Demanda el seguimiento de los resultados obtenidos, medidos
en términos de impacto. Dicho seguimiento suele realizarse
a través del Reporte de Sustentabilidad, con una frecuencia
establecida. Es la forma de rendir cuentas y mostrar transparencia
a los stakeholders.
• Beneficia tanto a las empresas como a la sociedad. Para que
esto suceda, las acciones deben surgir necesariamente de la
evaluación de las consecuencias del accionar de la organización
en la comunidad en la que opera. Bien aplicada, repercute
favorablemente en la rentabilidad y la competitividad de la
empresa, al mismo tiempo que provoca un impacto positivo en
el entorno social.
La responsabilidad social, entendida en forma amplia, requiere
de una articulación colaborativa pública-privada, de todos los actores
(empresas, cooperativas, ONGs, gobiernos, sindicatos, instituciones
educativas, ciudadanía) para la obtención de resultados sociales. El
papel de la universidad en la formación de profesionales socialmente
responsables es fundamental: de aquí la importancia de que usted
comience a estudiar estos temas en Organización Industrial.

Capítulo 12
12. Nociones de seguridad e higiene industrial
En este capítulo pretendemos ofrecer un acercamiento a los conceptos

de salud, seguridad e higiene industrial, teniendo en cuenta que
estos temas serán abordados con mayor profundidad en años más
avanzados de la carrera.
Introducción
Hemos concluido, a lo largo de los capítulos precedentes, que el

recurso más valioso que existe en cualquier organización es el
recurso humano. Muchos temas estudiados en este libro tratan
sobre la importancia de este factor: su capacitación y desarrollo,
el fortalecimiento de sus relaciones dentro de la organización, una
gestión empresarial que base sus decisiones en pos de las personas
para que sean escuchadas y se sientan realmente parte de la empresa,
una responsabilidad social basada en el cliente interno, etc.
Pero, ¿de qué sirve todo esto si no se cuida lo más valioso que
tiene esa persona? ¿Si no se cuida su vida?
Aquí entonces es donde entra en escena la Higiene y Seguridad
en el trabajo, disciplina cuyos objetivos son:
(...)
• proteger la vida, preservar y mantener la integridad psicofísica
de los trabajadores;
• prevenir, reducir, eliminar o aislar los riesgos de los distintos
centros o puestos de trabajo;
• estimular y desarrollar una actitud positiva respecto de la
prevención de los accidentes o enfermedades que puedan
derivarse de la actividad laboral.
[Ley N° 19.587 de Higiene y Seguridad en el trabajo. 1972]204
204
La Ley fue publicada el 28 de abril de 1972 y reglamentada en el año 1979 bajo el decreto
351/79 y posteriormente modificada por el decreto 1336/96. A la fecha no se han tenido otras
modificaciones.
12. Nociones de seguridad e higiéne industrial 469

El alcance de estos objetivos es responsabilidad de toda la
organización. Sin embargo, existe en muchas compañías, un área
específica de Seguridad e Higiene205, con profesionales especializados
en la materia, ya sean externos o internos, encargados de las tareas
concretas comprendidas en un programa de salud ocupacional, y
enmarcado en un sistema de gestión integral.
El Sistema de Gestión en Salud y Seguridad en el Trabajoo SG-
SST constituye un método coherente y sistemático para mejorar
la salud y seguridad en el trabajo a través de un proceso continuo
de mejora basado en el principio del Ciclo de Deming206 -Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar- (conocido también como Ciclo PHVA o
PDCA, por su siglas en inglés: Plan, Do, Check, Act).
La Organización Internacional del Trabajo207 establece los pasos
de la gestión a través de directrices. En la Figura N° 127 se muestra
un resumen de las mismas:
205
Vale recalcar que la palabra higiene aquí se utiliza con el significado que a nivel industrial
se adjudica al término: zonas de trabajos limpias y ordenadas, manteniendo un hábitat de trabajo
que minimice la probabilidad de accidentes por materiales e instalaciones que entorpezcan el
normal funcionamiento de los procesos.
206
Ciclo de Deming, es una herramienta para la mejora continua basada en la repetición cíclica
de las cuatro etapas fundamentales. Fue creado por William Edwards Deming, un estadístico
estadounidense, para aplicar en calidad industrial. Dada la efectividad de la herramienta, su uso
se extendió a todos los sistemas de gestión.
207
Organización Internacional de Trabajo, conocida como OIT, es un organismo de las
Naciones Unidas fundado en 1919 que se ocupa de los asuntos relativos al trabajo y a las
relaciones laborales. Integrada por 185 estados nacionales, tiene un gobierno tripartito formado
por gobiernos, empleadores, y sindicatos que asegura la participación de todos los actores en
las decisiones.
470 Ana Julia Pérez - Romina Soledad Duro

Figura N° 127. Directrices relativas a los SG-SST
Fuente: [OIT, 2002]
¿Existe alguna asociación entre las directrices de la OIT y

el Círculo de Deming?

En el interior del círculo se encuentran los elementos necesarios
que debe tener cualquier sistema de gestión -Política, Organización,
Planificación y aplicación, evaluación y medidas para la realización de
mejoras- y la flecha de mejora continua indica que todos estos elementos
se suceden en forma dinámica y cíclica, ajustándose permanentemente
a las necesidades cambiantes de cada organización. El círculo interior
de auditoría208 muestra el seguimiento de todos los elementos con el fin
de detectar desvíos y tomar acciones para mejorarlos.
Los Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad en el trabajo aplican
de forma particular estos elementos. Así por ejemplo, se establecen
políticas con objetivos tales como la protección de la seguridad y salud de
todos los miembros de la organización asegurando la participación activa
de todos los trabajadores. Los empleadores asumen la responsabilidad
de proteger la seguridad y la salud de los trabajadores y de liderar las
actividades de SST. Se elabora y mantiene actualizada la documentación
y se pone a disposición de todos los miembros, por ejemplo los peligros
y riesgos más importantes para la SST que conllevan las actividades de la
organización, así como las disposiciones adoptadas para su prevención
y control. Se planifica y aplica el sistema con objetivos medibles, reales
y posibles, basados en los objetivos generales de la política. Se evalúa
cuantitativamente el cumplimiento de estos objetivos, identificando las
causas de desvíos que muestren deficiencia en el sistema de gestión y se
toman las medidas convenientes para mejorar el sistema.
El trabajo es salud
(...) La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y

social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades
[OMS209, 1948]
208
Auditar consiste en examinar de forma sistemática el grado de cumplimiento de los requisitos
impuestos por la ley, por alguna norma u organismo, o por la misma organización. La auditoría
puede ser realizada por personal externo o interno, dependiendo de la finalidad perseguida.
209
La OMS (Organización Mundial de la Salud) es un organismo de las Naciones Unidas
fundada en 1948. Actualmente la conforman 194 estados. Su función principal es la de gestionar
políticas de prevención, promoción e intervención en salud a nivel mundial. La cita se encuentra
en el Preámbulo de la Constitución de la OMS firmada el 22 de julio de 1946 que entró en vigor
el 7 de abril de 1948, dicha definición de salud no ha sido modificada desde entonces.

Uno de los espacios en los que trascurre la vida de las personas
es el trabajo, de hecho, es el lugar en donde hombres y mujeres pasan
despiertos la mayor parte de su día.
El trabajo es un derecho y una necesidad del hombre, es una
actividad fundamental tanto desde el punto de vista social, cultural,
como económico y debería actuar como medio para alcanzar la salud
y no un impedimento para ello.
En la actualidad este concepto y sus implicancias son
acertadamente adoptados y compartidos, incluso existen a nivel
global esfuerzos para garantizar su puesta en práctica, como lo es
el plan de acción mundial sobre la salud de los trabajadores210. Sin
embargo, no siempre fue contemplada la necesidad de generar un
ambiente de trabajo seguro. En la antigüedad, el trabajo era forzado.
Los trabajadores, esclavos o siervos, realizaban las tareas que sus
amos o dueños les ordenaban, encomendándose a los santos para no
ser víctimas de alguna fatalidad que los enfermara o les causara un
accidente en el trabajo. El esclavo era considerado un objeto, no se
reconocía su condición de hombre y por lo tanto no poseía ningún
derecho. El amo gozaba del uso, abuso y usufructo de su trabajador.
La Revolución Industrial y el trabajo asalariado cambiaron el
paradigma. Empleador y trabajador comenzaron a establecer un
contrato laboral. El obrero vendía su fuerza de trabajo y su actividad
vital para asegurarse un medio de vida: el salario. Sin embargo, estos
contratos todavía mantenían rasgos de la cultura de la explotación al
trabajador.
De a poco la clase obrera fue tomando fuerza y comenzó a luchar
para defender sus derechos. Los reclamos se centraron en la reducción
de la jornada laboral, el límite de edad mínima para el trabajo, la
protección de las mujeres y el derecho al descanso semanal. Así los
obreros, consolidados en sindicatos, fueron los primeros en defender
su salud en el espacio del trabajo, obligando a los empleadores a
garantizar condiciones dignas y seguras.
210
En la Asamblea Mundial de la Salud del año 2007, se aprobó un plan de acción para el
período 2008- 2017 que trata todos los aspectos relacionados con la salud de los trabajadores,
incluidas la prevención primaria de los peligros laborales, la protección y promoción de la salud
en el lugar de trabajo, condiciones de empleo y la mejora de la respuesta de los sistemas de salud.

Fue necesario que se desarrolle un largo proceso para alcanzar el
estado que conocemos hoy en día. Actualmente, las organizaciones
trabajan sobre las Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (en
adelante CyMAT) a partir de comprender cómo inciden estos factores
sobre la vida y la salud del trabajador.
El medio ambiente de trabajo es el lugar en el que cada persona
realiza las actividades, y las condiciones de trabajo son todos aquellos
factores tales como el tiempo demandado, la remuneración acordada,
la tecnología involucrada, la organización y el contenido de las
labores, etc. que inciden directa y/o indirectamente en la salud de
los trabajadores.
El medio ambiente y las condiciones de trabajo, ¿le vienen dados
al trabajador cuando se dispone a realizar sus tareas? ¿El trabajador no
interviene en el medio ambiente y las condiciones de trabajo?
Las dos dimensiones que proponen las CyMAT no son externas
al trabajador, sino que en ellas se incorpora el análisis de las
personas en situación de trabajo: cómo los trabajadores interactúan
y se relacionan con el lugar de trabajo y cómo ofician de parte y
artífice, no solo individual sino colectivamente (en relación con
los otros trabajadores) de sus propias condiciones de trabajo. Por
ello, es necesario el compromiso de todos los trabajadores con los
profesionales de Seguridad e Higiene que dispone la compañía,
abandonando su pasividad y siendo partícipes necesarios en el
proceso de gestión.
Las CyMAT son dinámicas, cambian permanentemente
con el tiempo. El Círculo de Clerc (Figura N° 128) muestra este
dinamismo, permite analizar los distintos factores que conforman la
situación vivida por el trabajador y establecer un proceso de mejora
continua para proteger la salud, la seguridad y el bienestar de todos
los trabajadores.

Figura N° 128. Círculo de Clerc
Fuente: [Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social & otros; 2014]
Tan dinámicas son las CyMAT que merecen una revisión

minuciosa constante, a fin de detectar tempranamente cualquier
modificación perjudicial: cualquier cambio en la infraestructura,
las instalaciones, el proceso, etc. puede derivar en que la situación

vivida por los trabajadores cambie, y se presenten amenazas para las
personas y/o los bienes.
Más adelante en el Capítulo profundizaremos los posibles
perjuicios que estas amenazas pueden generar y ahondaremos en
los diferentes métodos que se pueden implementar para mitigarlas.
Pero antes de continuar, es necesario definir algunos conceptos, que
aunque parezcan conocidos y aprendidos, son utilizados de forma
incorrecta y confusa en el lenguaje coloquial cotidiano e inclusive en
la bibliografía.
Riesgo y Peligro
PELIGRO:“Fuente, situación, o acto, con potencial para causar daño

en términos de daño humano, deterioro de la salud o combinación
de estos” [OHSAS 18000:2007211]
Algunos ejemplos de peligros en las industrias pueden ser:
- Sustancias tóxicas
- Trabajo en altura o en espacios confinados
- Equipos de alta presión y temperatura
¿Qué peligros existen en la Universidad, en su casa, en la

calle, en su trabajo, en un bar?
Observe más allá de lo que ve.
211
OHSAS 18.001 es un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Tiene como
objetivos mejorar las CyMAT, identificar y controlar riesgos, reducir accidentes laborales y bajas
por enfermedad para reducir los costos y tiempos improductivos que se desprenden, aumentar
el compromiso y motivación a causa de esto, entre otros.

En el medio ambiente donde desarrolla las tareas el trabajador
suelen presentarse diferentes peligros, aun en aquellas empresas en las que
se trabaja sobre la mejora continua de las CyMAT. Es lógico pensar que
puede garantizarse la seguridad eliminando los peligros, de hecho más
adelante veremos que es la solución más eficaz y definitiva; sin embargo
no siempre es posible. Frente a esta realidad es donde nace el concepto
de prevención.
PREVENIR: Es lograr que los peligros que puedan presentarse no se
transformen en riesgos.
Pero, ¿riesgo y peligro no son sinónimos? Técnicamente hablando, no.
RIESGO:“Combinación de la probabilidad de que ocurra un suceso
o exposición peligrosa y la severidad del daño o deterioro de la salud que
pueda causar el suceso o exposición.”[OHSAS 18001:2007]
Los peligros pueden estar presentes en el ambiente de

trabajo y no representar un riesgo. ¿Se le ocurre algún ejemplo
para esta afirmación?
Analizando la Figura N° 129 puede encontrar ayuda para
contestar la pregunta.
Figura N° 129. Riesgo y Peligro
Los peligros se convierten en riesgos cuando se está en su campo de acción.


En la Figura N° 130, se indican los riesgos asociados a los
peligros mencionados en el ejemplo anterior.
Figura N° 130. Riesgos asociados a peligros (ejemplos)
Peligro Riesgo asociado Daño
Escape, fuga, inhalación o derrame

Sustancias tóxicas ¿?
de sustancia tóxica
Trabajo en altura o en espacio

Caída, atrapamiento ¿?
confinado
Equipos de alta presión y

Explosión ¿?
temperatura
Observe que cada peligro puede tener más de un riesgo asociado,

y a la vez cada riesgo puede ocasionar, de acuerdo a su gravedad,
distintos tipos de daños.
¿Qué daños en las personas, los objetos y los procesos,

pueden provocar estos riesgos?
Lo invitamos a completar la tabla anterior.
Como habrá podido evidenciar, la ocurrencia de un daño no

es gratuita para las empresas, y a priori podríamos pensar que esto
se debe solo a las consecuencias visibles sobre los bienes materiales
y/o las personas. Sin embargo, los daños también pueden generar
pérdidas no materiales, si no se gestionan y comunican correctamente.
Prevenir entonces cobra un papel fundamental. Y para prevenir no
bastan acciones individuales aisladas, sino que se debe promover
toda una cultura que fomente la prevención. Sobre esto hablaremos
a continuación.

¿A qué pérdidas “no materiales” cree usted que hacemos

referencia en el párrafo anterior?
En breve, resolveremos el dilema.
La cultura de la prevención
La OIT define cultura de la prevención en materia de seguridad y

salud como:
(...) aquella cultura en la que el derecho a un medio ambiente

de trabajo seguro y saludable se respeta en todos los niveles, en
la que el gobierno, los empleadores y los trabajadores participan
activamente en iniciativas destinadas a asegurar un medio
ambiente de trabajo seguro y saludable mediante un sistema de
derechos, responsabilidades y deberes bien definidos, y en la que
se concede la máxima prioridad al principio de prevención.
Trabajar para alcanzar una cultura de prevención significa

concretamente informarse y conocer la realidad de las CyMAT,
entender que todas las personas son diferentes y no es posible
establecer valores límites para un trabajador promedio, tener una
mirada integral en todos los aspectos que conforman la situación
de trabajo para que cada uno desde su lugar, contribuya para que
el trabajo sea sinónimo de salud a partir de un convencimiento y
compromiso con el cuidado de la vida.
Así la información, compromiso y participación de los actores
involucrados conforman los pilares para forjar una cultura de
prevención.
Con base en estos pilares, en la Figura N° 131 se ordenan las
acciones necesarias para la identificación de peligros y evaluación de
riesgos, como medida de prevención.

Figura N° 131. Identificación de peligros y evaluación de riesgos
1. Identificación de peligros
Para una correcta y completa identificación de los peligros es
necesario informarse, conocer las condiciones y medio ambiente de
trabajo, cómo los trabajadores realizan las tareas, y preguntarse:
- ¿Existe una fuente de daño?
- ¿Qué o quién puede ser dañado?
- ¿Cómo puede ocurrir el daño?
Aquí es un buen momento de utilizar la herramienta del
brainstorming, involucrando a todos los recursos que participan
directa e indirectamente del proceso. Necesitamos generar una
mirada amplia, objetiva y robusta, dado que a partir de éste resultado,
construiremos todo lo demás.

2. Evaluación de riesgos
Para cada peligro identificado es necesario estimar el riesgo asociado.
Existen diferentes métodos, uno muy utilizado es el de análisis
de riesgo en el cual se cuantifica la gravedad del posible daño y la
probabilidad de que se produzca dicho daño.
Los valores que se asignan a estas dos variables dependen del
criterio establecido por cada empresa. En algunos casos para puntuar
la gravedad se consideran las partes del cuerpo afectadas, el impacto
económico, o las consecuencias producidas. La probabilidad también
puede valorarse a partir de una conjunción de variables.
A los fines didácticos y para comprender el método se muestra
una matriz en la cual, tanto la severidad como la probabilidad, se
puntúan del 1 a 4, y el riesgo se obtiene mediante el producto de
estas dos variables. De acuerdo al resultado se clasifican en bajo,
mediano o alto riesgo.
La valoración obtenida establece la base sobre la cual definir el
plan de acción, se muestra un ejemplo de ello en la Figura N° 132.
Figura N° 132. Esquema para el análisis de riesgo

Previamente mencionamos que las consecuencias generadas

por los daños pueden ser visibles sobre los bienes y/o personas,
e incluso generar pérdidas no materiales. Estas últimas son no
visibles, por lo que requieren un estudio más profundo para ser
cuantificadas y poder actuar correctivamente sobre ellas.
Pero, ¿cuáles son dichas pérdidas no materiales?
Pensemos en un daño que afecte a ciertas partes del cuerpo.

A tal efecto, las lesiones en los dedos son ejemplos clásicos: el
alto grado de exposición y la dificultad para instaurar medidas
de seguridad hacen de este, un gran problema para algunas
industrias.
La pérdida de una falange, por ejemplo, es irreparable, pero

la gravedad del caso dependerá de tres factores: por un lado, si
la pérdida se produce en la mano derecha o izquierda; por otro
lado, si la falange afectada está en el índice, en el pulgar o en
cualquiera de los otros tres dedos; y por último, si la pérdida se
sucedió de forma completa o parcial. Nos encontramos frente
a un análisis difícil de desarrollar, que solo puede ser abordado
por una persona debidamente formada para tal fin.
A su vez, se debe tener en cuenta el impacto económico

generado: horas de trabajo perdidas, resarcimiento de la ART,
demora del proceso debido a peritajes, inversiones para prevenir
reiteración del daño, contratación de un reemplazo, etc.
Sin embargo, las consecuencias producidas no solo se

restringen a la afección física o el impacto económico, sino
que además, existen aspectos aún más difíciles de cuantificar,
como lo son la reincorporación de la persona con discapacidad
luego de su recuperación o un posible daño a la imagen de la
compañía. Si a esto le sumamos problemas en la comunicación

del suceso, sus consecuencias y las acciones derivadas, tendremos
además un impacto en la motivación del personal, descreimiento
hacia el sistema de gestión de seguridad, posibles modificaciones
en la cultura organizacional, etc. (Todas las consecuencias del
“radio pasillo”, producto de una comunicación deficiente,
incompleta o demorada…)
¿Entiende ahora por qué mencionamos antes que una situación

mal gestionada (desde las acciones derivadas hasta la comunicación
de las mismas) puede generar consecuencias invisibles, y en
definitiva, incrementar el impacto económico?
Una forma muy útil de mostrar los peligros identificados con su

posterior valoración del riesgo es a través del mapa de riesgos.
Se trata de una herramienta gráfica que permite visualizar
rápidamente el lugar en donde se encuentra el peligro, facilitando
su control y seguimiento. Concretamente, consiste en colocar las
figuras indicadoras de peligros sobre el lay-out de planta212.
En la Figura N° 133, se muestra un mapa de riesgos sencillo de
una planta de fabricación de celulosa y conversión a papel higiénico.
212
Lay-out de planta se refiere a la disposición física de todas las áreas de una planta industrial
y los elementos que la componen tales como, máquinas, estaciones de trabajo, pasillos, espacios
comunes, depósitos, etc.

Figura N° 133. Mapa de riesgos para planta de fabricación de celulosa
y conversión a papel higiénico

Fuente: [DURO, 2016]
Esta herramienta comunicada de la forma adecuada es útil para

que el trabajador tome conciencia de su entorno laboral y se motive
para mejorar el mismo. Conociendo el ambiente y las condiciones
bajo las cuales trabaja, se ve impulsado a tener una participación
activa del proceso y no delegar la protección de su salud.
3. Medidas de control
Una vez realizado el diagnóstico de la situación de trabajo,
conociendo todos los peligros y evaluando la gravedad y probabilidad
de ocurrencia de daños, es necesario establecer un plan de acción a
fin de disminuir los riesgos.
En la Figura N° 134, se muestra un esquema simplificado y
adaptado paso a paso de las medidas de control para disminución de
riesgos, en orden decreciente de eficacia:
Figura N° 134. Secuencia ideal para adoptar medidas de control
Fuente: [OIT, 2002]

El primer paso es la medida más eficaz y la solución definitiva
para la disminución de riesgos es la eliminación del peligro, por
ejemplo, cambiar la sustancia tóxica del proceso por una no tóxica.
Buscar reemplazar todos los objetos, sustancias o situaciones
peligrosas por otras que no lo sean implica tiempo de estudio y
análisis, ensayos, pruebas y costos. A veces el reemplazo mejora las
condiciones de seguridad, pero incide negativamente sobre la calidad
del producto, incrementa el tiempo de operación, demanda cambios
de equipo o tecnología, modificación de lay-out, cambios en los
parámetros de proceso. Incluso, podrían darse situaciones en las que
la alternativa más segura, aún no esté legalmente aceptada. Por eso
estas decisiones deben estudiarse en equipos multidisciplinarios, con
participación de todos los sectores.
Si la eliminación del peligro no es posible, se continúa con el
paso 2: Intentar eliminar a la persona del campo de acción del peligro.
Esta medida generalmente es sinónimo de automatización de las
operaciones, por ejemplo, reemplazando el levantamiento de cargas
manual por la utilización de un mecanismo hidráulico que evite que
el trabajador realice un esfuerzo que genere tensiones musculares. En
otros casos, puede no involucrar una automatización, como lo sería
no poner a personas en puestos de trabajos donde el nivel de ruido
es muy elevado.
El tercer paso, menos eficaz que los dos anteriores, consiste
en aislar el peligro, para impedir que la persona entre en su campo
de acción. Se incluyen aquí todas las medidas de protección de las
maquinarias y la aislación térmica o acústica.
El cuarto paso, el de menor eficacia, consiste en aislar a la
persona del peligro. En esta última alternativa es donde se encuentra
el uso de Elementos de Protección Personal (EPP). Un EPP es un
elemento diseñado para disminuir los riesgos a los que se encuentra
expuesto el trabajador.

Está instaurado socialmente que los EPP son indispensables

y que es lo primero que uno debe recibir al ingresar a cualquier
trabajo. Sin embargo, hemos mencionado que dicha decisión es
producto de un complejo análisis previo, e incluso es la menos
eficaz de todas las acciones que podrían tomarse.
¿Por qué es la decisión menos eficaz? ¿Está de acuerdo?
Continúe con la lectura y contraste su respuesta
Algunos ejemplos de EPP se muestran en la Figura N° 135.

Figura N° 135. Elementos de Protección Personal
EPP ¿Qué protege? ¿De qué protege?
CASCO Cabeza Golpes
Ingreso de partículas sólidas o
ANTEOJOS O GAFAS Ojos
líquidas
TAPONES Y OREJERAS Oídos Pérdida de audición
GUANTES Manos Cortes, quemaduras
CALZADO Pies Golpes, cortes
El empleador está obligado a entregar los EPP adecuados,

capacitar, gestionar y controlar disciplinariamente el uso correcto de
los mismos, mientras que el trabajador es el responsable de utilizarlos,
mantenerlos en condiciones y solicitar un oportuno recambio de ser
necesario.
Es común ver trabajadores con casco, pero todos aquellos que
usan casco ¿corren riesgo de sufrir golpes en la cabeza?
Claro está que no se trata de repartir EPPs discrecionalmente.
La determinación del o los EPP para cada puesto de trabajo, debe
ser la conclusión un estudio serio de las tres fases (Identificación del

peligro, evaluación del riesgo, medidas de control) y no un mero
cumplimiento con lo que exige la ART213.
Al contrario de lo podría pensarse, una vez definidos los EPP
necesarios para cada puesto de trabajo y entregados al personal, todavía
queda un arduo trabajo por delante: debe capacitarse a la gente sobre el
correcto uso y mantenimiento de cada elemento.
Con lo estudiado hasta ahora… ¿se anima a definir qué técnicas

de capacitación serían las más adecuadas para este propósito?
Los carteles azules recuerdan el uso obligatorio de cada EPP, y se

colocan en los sectores de la planta en donde el trabajador necesita
aislarse porque se encuentra en el campo de acción del peligro.
Algunos ejemplos de muestran en la Figura N° 136.
Figura N° 136. Carteles que especifican el uso obligatorio de EPP
en una determinada zona
Fuente: [Norma IRAM 1005, 2016]
213
ART, es el acrónimo que se utiliza para referir a las Aseguradoras de Riesgos de Trabajo. Son
empresas privadas contratadas por los empleadores, cuya finalidad es brindar asesoramiento en
las medidas de prevención y reparar los daños en casos de accidentes de trabajo o enfermedades
profesionales.

Más allá de ser una medida necesaria que es utilizada por la
mayoría de las empresas, el uso de EPP presenta una serie de
desventajas:
- Incomodidad para realizar las tareas
- Necesidad de capacitación para un correcto uso, y cuidado. El
mal uso o las malas condiciones del EPP pueden generar nuevos
peligros.
- Alto costo de provisión y reposición.
- Necesidad de espacio físico donde guardarlos mientras no se
utilizan.
- Necesidad de control y seguimiento para asegurar su uso.
- Los EPP deben ser homologados214.
- Necesidad de un programa de limpieza, mantenimiento e inspección
periódica de los EPP.
Hasta el momento, hemos desarrollado el proceso de gestión

para minimizar los riesgos y prevenir los daños o pérdidas.
En todos los informes, ya sea de un organismo contralor, ART

o Sistema Interno de Gestión, la mayoría de los sucesos relacionados
con la seguridad laboral de las organizaciones no resultan
técnicamente pérdidas o daños si no que se trata de situaciones no
deseadas que potencialmente podrían dar lugar a los mismos.
Entonces, ¿cómo se diferencian lo sucesos que generan perjuicios

de los que no? En ambos casos, ¿se acciona de la misma manera? ¿La
ocurrencia de un daño, es una cuestión de suerte?
En la sección siguiente profundizaremos sobre estas cuestiones.

Sin embargo, antes debemos definir el significado técnico de algunas
palabras…
214
Los EPP deben poseer certificación extendida por un organismo reconocido por la
Secretaría de Industria, Comercio y Minería, y ser acreditado en el Organismo Argentino de
Acreditación, asegurando así que están correctamente diseñados, construidos y probados para
proteger a las personas según las especificaciones de cada elemento.

Accidente: Suceso no deseado que SI ocasiona daño o pérdida.
La Ley 24.557 sobre Riesgos del Trabajo considera accidente de

trabajo a
(...) todo acontecimiento súbito y violento ocurrido por el hecho
o en ocasión del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del
trabajador y el lugar de trabajo215, siempre y cuando el damnificado
no hubiere interrumpido o alterado dicho trayecto por causas
ajenas al trabajo.
Incidente: Suceso no deseado que NO ocasiona daño o pérdida.

Claramente lo que diferencia un incidente de un accidente son las
consecuencias. Mientras que los accidentes, por más leves que sean los
daños ocasionados, desencadenan una larga lista de acciones por parte del
trabajador afectado y por parte de la empresa, tan complejas que hasta
existen manuales de actuación para saber qué hacer frente a un accidente,
además de las consecuencias físicas, psicológicas y pérdidas materiales;
los incidentes pasan totalmente desapercibidos, tanto que a los pocos
minutos ya nadie recuerda lo ocurrido.
Entonces, si a la luz de sus consecuencias parecen no ser importantes…
¿es necesario evitar los incidentes?
Más allá de las consecuencias, ambos sucesos pueden ocasionarse
por la misma causa, y que se trate de un incidente sin pasar a ser un
accidente entonces, ¿será cuestión de suerte? Veremos a continuación, que
no es así.
Que ocurra o no un daño frente a un peligro depende de una
combinación de factores múltiples y complejos. Para aclarar esto
analicemos el siguiente caso:
Una persona conduce su auto, un niño se cruza por delante y
el conductor alcanza a detener el vehículo sin lastimarlo. El niño
asustado termina de cruzar la calle, y el vehículo continúa su camino.
No ocurre ningún daño, por lo que el hecho constituye un
incidente.
215
Los accidentes ocurridos en el trayecto comprendido entre el domicilio del trabajador y el
lugar de trabajo se denominan in itinere.

Ahora imaginemos la misma situación, la misma persona,
el mismo auto, a la misma velocidad, el mismo niño que se
cruza, pero con un final diferente, y que el vehículo atropellara
al niño: estaríamos en presencia de un triste accidente.
¿Cuál sería la diferencia entre los dos hechos?
Si analizamos las causas seguramente encontremos una
multiplicidad de factores: el conductor tardó unos segundos
más en reaccionar porque estaba cansado, el conductor no vio
al niño a tiempo porque se distrajo con otra cosa, el niño cruzó
más despacio, los frenos del auto no respondieron de la misma
manera, en la calle había una mancha de aceite y las ruedas
resbalaron, los zapatos que llevaba puesto el conductor no
permitieron que presione el freno correctamente, etc.
Queda claro que en el segundo caso el niño no tuvo
mala suerte, sino que existieron uno o varios factores que se
combinaron de forma tal que causaron el accidente.
Los incidentes son entonces alarmas, nos muestran que
existen causas que pueden provocar accidentes.
El ejemplo anterior ilustra la importancia que cobra el estudio

de los incidentes, como punto de partida para la prevención de
accidentes derivados de similares causas.
A tal efecto, Bird216 propone un modelo estadístico en el que se
establece que por cada accidente de trabajo que produce una lesión
grave o una muerte, se producen 10 accidentes con lesiones leves,
30 accidentes con daño a la propiedad y 600 incidentes. El modelo
estadístico está representado en la Figura N° 137.
216
Frank Bird es un científico estadounidense autor de diferentes teorías y publicaciones en
materia de seguridad industrial y prevención de riesgos laborales. Bird estudió durante varias
décadas datos estadísticos de accidentes en el trabajo y con las conclusiones a las que arribó,
elaboró la pirámide por la que hoy se lo conoce.

Figura N° 137. Pirámide de accidentalidad
Fuente: [BIRD y GERMAIN, 1996]
Claro está que estas relaciones son dinámicas, cambian con el

tiempo y varían también de una empresa a otra. Como todo modelo
es una abstracción de la realidad, una simplificación que permite
sistematizar la investigación de los accidentes e incidentes y brindar
un indicador operativo en materia de seguridad.
El desafío en este modelo es el control de la accidentabilidad

basado fundamentalmente en el registro de cada uno de los incidentes
que se producen y en el estudio de las causas, con el fin de introducir
mejoras que minimicen los riesgos. De este modo, se pretende
“achicar” la base de la pirámide y así disminuir proporcionalmente la
posibilidad de ocurrencia de un accidente grave.
A priori parece sencillo, pero llevarlo a la práctica se torna

muy complejo, sobre todo porque depende de que la información
circule. Si no ocurrió nada grave, quien participó del incidente, ¿lo
informa? Muchas veces la vergüenza o el miedo impiden que así sea
y el incidente queda en el olvido. Aquí radica la importancia de
comprender que la seguridad laboral requiere del compromiso de
todas las partes involucradas; es la cultura de la prevención lo que
sostiene a largo plazo un ambiente seguro de trabajo.

Hasta ahora hemos definido accidente e incidente y hemos
presentado un modelo para control de accidentabilidad. También
hemos dicho que en definitiva, dicho modelo debe permitir desnudar
las causas de los incidentes a fin de prevenir accidentes futuros
derivados de causas similares. Pero ¿cuáles son estas causas a las que
hacemos referencia?
Las causas de incidentes y accidentes pueden clasificarse en dos
grandes grupos:
Acciones inseguras
Las acciones inseguras tienen
origen en el mal proceder de
las personas. Ya sea por falta
de capacitación, error, olvido,
omisión, falta de interés o
desgano, falta de conciencia
sobre el daño que puede
ocasionar, etc.
Estas acciones humanas son las que generan la mayoría de los

accidentes.
Condiciones inseguras
El restante 10% se deben
a condiciones inseguras, es
decir, situaciones peligrosas
en el medio ambiente de
trabajo que generalmente se
crean por combinación de
situaciones, objetos o sustancias
no peligrosas por sí mismas. Las
condiciones inseguras también
son responsabilidad de las personas, y pueden evitarse. Los ejemplos más
comunes son el desorden y la falta de limpieza.

Si bien las acciones y condiciones inseguras son las causas
de incidentes y accidentes, recién advertimos su existencia, una
vez ocurridos los hechos puntuales. Para resolver este problema,
muchas empresas implementan sistemas de gestión que apuntan a
la prevención, incentivando a los colaboradores a evitar accidentes
e incidentes mediante la determinación anticipada de acciones y
condiciones inseguras en su lugar de trabajo.
Una herramienta común para incentivar la participación

activa de los trabajadores en la prevención es la llamada tarjeta
de seguridad. Estas tarjetas suelen estar dispuestas de forma
accesible a los colaboradores para que cuando ellos detecten en
su espacio de trabajo un incidente o condición insegura, puedan
generar registro sobre ello. La llamada tarjeta de seguridad
cuenta generalmente con espacios destinados a completar fecha,
lugar, descripción de lo observado, análisis del riesgo y solución
propuesta. Cuando se registra lo observado, se denomina
“apertura” de tarjeta de seguridad y los responsables de seguridad
e higiene deben asignar responsables para el “cierre” de la tarjeta
según corresponda. En algunos casos el cierre de la tarjeta es
sencillo e incluso puede realizarse en el momento de la apertura
por la misma persona que la generó, y en ocasiones merece un
análisis más complejo y/o grandes inversiones para su cierre.
Enfermedades profesionales
Más allá de los accidentes e incidentes, hay otro tipo de problemas

que atañen a la seguridad industrial y cuyas consecuencias no resultan
tan visibles o inmediatas. Sucede que a veces el deterioro de la salud
de los colaboradores se produce en silencio y de manera paulatina,
poniéndose en evidencia sus consecuencias, recién en el largo plazo.
Normalmente en esos casos se producen afecciones irreparables:
lo que la Ley de Contrato de Trabajo reconoce como enfermedades

profesionales. Estas situaciones dejan en evidencia que el proceso
de gestión de la seguridad y la salud ocupacional ha fallado, lo que
deriva a su vez en una revisión integral para evitar recurrencias. Sin
embargo… ya no hay solución para lo que ocurrió.
Las enfermedades profesionales son las responsables de las tres
cuartas partes de la mortalidad derivada del trabajo, el resto de
las muertes se deben a los accidentes laborales [Cámara Argentina
de Seguridad, 2015], pero al no ser sus consecuencias inmediatas,
muchas pasan a ser consideradas o diagnosticadas como enfermedades
comunes producto del envejecimiento o los malos hábitos.
En nuestro país para que una enfermedad se reconozca como
profesional debe estar incluida en el listado que elabora y revisa el
Poder Ejecutivo anualmente. El decreto actual y vigente relativo al
listado de estas enfermedades es el N°658/96: allí se detalla el agente,
las enfermedades y una lista de actividades donde se puede producir
la exposición.
En la Figura N° 138 se indican algunas de las enfermedades
profesionales mencionadas en el listado que elabora el Poder ejecutivo.
Figura N° 138. Enfermedades profesionales
Enfermedad profesional Agente

Hipoacusia perceptiva Ruido
Tendinitis Posiciones forzadas y movimientos
Síndrome del Túnel Carpiano repetitivos
Nódulos en las cuerdas vocales Sobrecarga del uso de la voz

Cáncer de pulmón Gases crudos de coque
Conjuntivitis crónica Polvo de cemento
Calcificación de los discos
Vibración
intervertebrales
Fuente: [PODER EJECUTIVO DE LA NACIÓN, 1996]
La mayoría de las dolencias que afectan la salud de las personas,

como pueden ser el dolor de espalda (mal llamado genéricamente

lumbalgia217), la presión arterial elevada, las úlceras; se generan debido
a una compleja conjunción de factores laborales y no laborales. Esto
hace que no pueda responsabilizarse de la enfermedad al trabajo per
se, a través de una relación inequívoca, directa y lineal. La persona es
una, con un solo cuerpo, y cada día vive situaciones diversas y realiza
diferentes tareas en el trabajo y fuera del él, lo que hace complejo
poder catalogar cualquier enfermedad como profesional.
Lo que se analiza entonces, es si un determinado trabajo tiene
que ver con la aparición de alguna enfermedad. Este análisis permite
definir si corresponde considerarla o no como profesional y en caso
positivo, revertir aquellas condiciones o factores que generaron
su aparición, con el objetivo de prevenir que se repita en otros
trabajadores. Sin embargo, en este punto del análisis, la enfermedad
ya es un hecho, y una persona (al menos) la padece.
¿Y si el trabajador ya padecía la enfermedad antes de entablar
relación laboral con la empresa?
Al momento de comenzar una relación laboral, el trabajador
se somete a una serie de exámenes físicos, denominados en su
conjunto como “Análisis pre-ocupacionales”, en los cuales se registra
el estado de salud inicial de la persona. De esta manera, si con el
paso del tiempo aparecieran síntomas de alguna enfermedad, podría
“asegurarse” que el trabajador la contrajo luego de establecer la
relación laboral, y entonces restaría estudiar si el puesto de trabajo
o las tareas particulares que desempeñaba tuvieron o no que ver con
su aparición. Aquí subyace un tema sensible, abordado de diferentes
formas por las partes representadas (empleadores y empleados),
derivando en la mayoría de los casos, en juicios laborales amén del
estudio previo218.
Para prevenir las enfermedades laborales, al igual que en la
prevención de accidentes, es primordial el estudio y vigilancia del
medio ambiente de trabajo. La Ley de Higiene y Seguridad en el
217
Lumbalgia se denomina al dolor de la zona lumbar de la columna, localizada desde el
sector más bajo de los glúteos hasta la zona más baja de las costillas posteriores. Usted sabe que
la columna vertebral también tiene otras secciones (o partes) denominadas dorsal (o torácica),
cervical, sacro y coxis y, todas ellas, también pueden ser causal de dolor.
218
No abordaremos el tema desde ese aspecto, dado que para ello deberíamos conocer
criterios legales.

trabajo, en el Decreto N°351/79 establece las condiciones en las que
los trabajadores deben realizar las tareas: condiciones tanto edilicias
como de niveles de ventilación, radiación, carga térmica, iluminación,
ruido, etc. Sin embargo, y tal como se expuso anteriormente, se
requiere un estudio integral de la persona en situación de trabajo y
de todos los factores que inciden en el trabajador ¿Recuerda el círculo
de Clerc?
¿Cómo detectar enfermedades laborales?
(...) Si una enfermedad profesional se encuentra comprendida

en el listado que elabora el Poder Ejecutivo Nacional, queda
sentada legalmente su relación con determinadas actividades
y condiciones del medio ambiente laboral. Ahora bien,
cuando no es así pero creemos que una enfermedad está
relacionada con el trabajo, hay que poner en evidencia los
factores laborales que la han condicionado. [Diaz, 2016]
Esto no siempre es fácil y mucho menos cuando se trata de un caso

aislado. Sin embargo, la relación entre salud y trabajo suele hacerse
más evidente cuando estudiamos la incidencia de enfermedades en
un grupo de trabajadores. El estudio de los problemas de salud que se
manifiestan en forma colectiva se aborda a través del llamado Método
Epidemiológico,que se rige por la siguiente secuencia de razonamiento:
1) Descubrir anomalías:
(...) Cuando en un colectivo de trabajadores aparecen más
enfermedades de las que cabría esperar, hay que preguntarse
inmediatamente si esto tiene que ver con las condiciones
de trabajo. Se debe iniciar una investigación para averiguar
qué lo provocó, con el fin de evitar más daños. Este tipo de
detección surge a partir de los comentarios de los propios
trabajadores en cada sector o actividad [Diaz, 2016]
2) Cuantificar casos observados y casos esperados: Que
existan trabajadores enfermos no indica un problema de salud
laboral. Para saber si el trabajo es la fuente o tiene que ver con el
daño se debe comparar la cantidad esperable de enfermos si no
existiera la exposición al ambiente de trabajo y los enfermos que en

realidad existen. Debería llamar la atención un número de enfermos
que supere excesivamente lo esperado. Para calcular el número de
enfermos esperado se toma una población de muestra que no estén
expuestas al riesgo pero que tengan una edad, sexo y modo de vida
semejantes.
3) Determinar las similitudes: En esta etapa, se busca establecer
si una determinada profesión, proceso o puesto de trabajo tienen
algo que ver con el daño. Indagaremos entonces en las similitudes
existentes entre los casos respecto a tareas, exposición, antigüedad,
hábitos, lugar de residencia, historia clínica, antecedentes familiares,
etc. También revisaremos las condiciones iniciales del trabajador
(¿Recuerda el objetivo de los análisis pre-ocupacionales?)
4) Distinguir las diferencias:
(...) ¿Qué distingue a los enfermos de los sanos? Buscamos
no sólo lo que hay de común en los enfermos, sino qué es
lo que les diferencia de los sanos. Pueden estar expuestos a
condiciones diferentes, o a condiciones similares pero con
diferente intensidad, duración o frecuencia. En cualquier
caso, no cabe esperar una diferenciación absoluta a nivel
individual: casi siempre encontraremos personas sanas
expuestas y personas no expuestas que sufren la enfermedad.
Ello se debe a la diferente susceptibilidad individual y a que las
enfermedades no obedecen a una causa única. [Diaz, 2015].
(...) No hacer nada también tiene consecuencias: No siempre

es posible establecer con una evidencia rotunda la relación
entre enfermedad y exposición en una determinada situación.
Sin embargo, siempre será más beneficioso reducir la
exposición, aún con un conocimiento parcial, que someter a
los trabajadores a los riesgos que pudieran ser los causantes de
la enfermedad. Un indicio debería justificar la intervención,
sin esperar que el daño a la salud de muchos trabajadores
ponga en evidencia un riesgo que no se fue capaz de conocer
a tiempo. A esto se denomina principio de precaución. [Diaz,
2015].
Fuente: DIAZ, M. R. 2015. “Qué entendemos por Salud y

Seguridad en el trabajo”. Cámara Argentina de seguridad. Revista
Ahora, (35), pp. 40-46.

Es relevante, por todo lo anterior, que necesitamos conocer
las características del lugar de trabajo de cada uno de los recursos
afectados al mismo, por lo tanto no podemos dejar de introducir a
una disciplina que particularmente se ocupa de ello: la ergonomía219.
La ergonomía
Se trata de una disciplina moderna cuyo objetivo es “(...) procurar el

bienestar del trabajador mediante la creación de condiciones de trabajo
apropiadas y la utilización más idónea de sus características físicas y de
su capacidad fisiológica y psicológica” [Kanawaty, 1996]
Etimológicamente, el término “ergonomía” proviene del griego
“nomos”, que significa norma, y “ergo”, que significa trabajo. Podría
decirse entonces que la ergonomía desarrolla normas para el diseño
de los puestos de trabajo, para evitar la fatiga y el agotamiento del
trabajador, con el objeto de optimizar la productividad humana hoy y
reducir la incidencia de enfermedades laborales en el mañana.
Para esto basa su estudio en la relación recíproca entre trabajador
y máquina, herramienta, utensilio o mueble que este utiliza a diario,
teniendo en cuenta también el lugar de trabajo.
Al tratarse de una labor compleja, el diseño ergonómico de puestos
demanda de un trabajo interdisciplinario. Por lo tanto, los equipos
deben conformarse por profesionales de diversas ramas: médicos,
ingenieros, físicos, metodistas, diseñadores, psicólogos, desarrolladores
de software, etc., a fin de explorar, desde distintas ópticas, los efectos
no deseados que se producirán en caso de superar los límites de las
condiciones óptimas de acuerdo a la legislación vigente220. (Por ejemplo:
qué sucede si una persona desarrolla su trabajo en condiciones de calor,
ruido o vibraciones excesivas, o si la carga física o mental de trabajo
es demasiado elevada o demasiado reducida). Pero no solo el puesto
de trabajo tendrá que ser objeto de estudio, también se debe poner en
consideración al trabajador: sus habilidades, su grado de adaptación y
la forma en que este se comporta en la situación de trabajo.
219
Si viene leyendo con atención, este término debiera resultarle familiar. ¿Recuerda el
Capítulo III? Habíamos mencionado a la ergonomía en un ejemplo que ilustraba las funciones
de línea y staff.
220
La legislación vigente en materia de ergonomía es la Resolución MTESS N°295/2003

Le proponemos reflexionar sobre dos trabajadores: Adriana

de 25 años que mide 1,57 m, pesa 50 kg y es zurda; y Javier de
27 años, 1,95 m de altura que pesa 110 kg y es diestro. Ambos
realizan ensamblaje de relojes en la misma empresa pero en turnos
diferentes. Siendo que ambos realizan la misma tarea, ¿considera
que el puesto de trabajo debe ser el mismo, para Adriana que para
Javier? ¿Por qué? ¿Qué consecuencias podría traer esta situación?
Con toda la información sobre el puesto y la persona, el equipo

interdisciplinario estará en condiciones de recomendar adecuaciones
de mobiliario, herramientas, maquinaria, utensilios; proponer
modificaciones en la forma de realizar las tareas a través de la
capacitación al trabajador (Por ejemplo: indicar la correcta forma
de levantar peso, de evitar el trabajo repetitivo aprovechando todas
las extremidades, de adoptar una postura correcta para mantenerse
sentado o mantenerse parado, establecer cambios en los tiempos
de trabajo, mejorar posturas relativas, redefinir el flujo normal del
proceso y de los materiales, entre otros.)

Todos nosotros, en actividad laboral, estamos asegurados
por una ART que contrata nuestro empleador y que en definitiva,
responderá legal y económicamente por las afecciones en la salud
y las consecuencias crónicas por fallas en la seguridad industrial
que puedan ocurrirnos.
Entonces:
¿Por qué la compañía debe tener un Sistema de Gestión que
trabaje en ello?
Y es más, ¿Por qué debe gastar (o invertir) parte de su
presupuesto en ello?
Elabore su idea, y luego de ello, avance en la lectura.

Cuidar la salud y seguridad laboral es una cuestión de
Responsabilidad Social Empresaria
Cuidar la salud y seguridad de las personas forma parte de la ética,

y se condice con el respeto a la vida que toda empresa socialmente
responsable debe promulgar como valor fundamental de su cultura y
estandarte de su filosofía organizacional.
Pero además, la ergonomía, la seguridad y la higiene en el
trabajo le aportan a la organización ciertas ventajas. Cuidar la salud
e integridad física del trabajador reduce el ausentismo por accidentes
o enfermedades, mejora la predisposición de la persona para realizar
las tareas, el promueve el interés y el compromiso. Todo esto tiene un
impacto significativo sobre la productividad, la calidad del producto
y finalmente incide positivamente en los costos.
El objetivo básico es conseguir la eficiencia en el sentido más
amplio, es decir, lograr el resultado deseado sin desperdiciar recursos,
sin errores y sin daños en la persona involucrada o en los demás,
aquí le damos paso a una de las herramientas de gestión que pueden
facilitarnos el trabajo.
PokaYoke: A prueba de errores.

PokaYoke surge como una técnica de control de calidad que
tiene la premisa de eliminar la probabilidad de ocurrencia de
errores.
En un principio, se utilizó con el objetivo de obtener un
producto sin defectos, pero su esfera de aplicación es tan diversa
que la convierte en una herramienta útil para hacer más seguras
las condiciones y medio ambiente de trabajo.
¿Cómo se logra eliminar la posibilidad de que los errores
ocurran? Para ello, los mecanismos de PokaYoke tienen ciertas
características:
• Son de fácil uso, de funcionamiento intuitivo.
• No se pueden evadir ni transgredir: el operador no puede realizar
una operación incorrecta, aunque adrede lo intente. Se evitan
acciones inseguras.

• No requieren atención dedicada del operador: reduce la
supervisión.
• Proporciona detección y alerta rápida, permitiendo la corrección
inmediata.
Pueden utilizar métodos de control que bloquean los
sistemas de operación previniendo la recurrencia del error, o
pueden utilizar métodos de advertencia que llaman la atención
del trabajador mediante luz o sonido sobre anormalidades
detectadas. Básicamente, un dispositivo PokaYoke es todo
mecanismo que contribuya a prevenir los errores o los transforme
en tan evidentes que sea inevitable que el colaborador los note y
corrija inmediatamente.
Industrialmente, la técnica de PokaYoke se evidencia
en prácticamente todos los procesos, como en detectores de
humo, avisos o alarmas cuando una máquina no se ha cerrado
correctamente, doble comando para el accionamiento de una
herramienta de compresión, bloqueo y detención total del
funcionamiento cuando un trabajador introduce parte de su
cuerpo en la máquina, entre otros.
Probablemente usted conviva con esta herramienta y no se
haya dado cuenta.
Lo invitamos a observar detenidamente su alrededor, donde quiera
que se encuentre en este momento.
Los accidentes ocurren de todas formas
Más allá de que sea importante trabajar en prevención y crear una

cultura en la que todos los actores compartan los valores del cuidado
a la vida propia y ajena, la seguridad absoluta es un idealismo, y no
hay sistemas que puedan garantizarla en un 100%. Los accidentes
ocurren y causan daños.
El momento del accidente parece ser fugaz: en un abrir y cerrar
de ojos la calma se transforma en desesperación. Algunos corren,

otros gritan pidiendo auxilio, otros quedan paralizados sin saber qué
hacer (lo que en algunas ocasiones, genera más daño aún).
Dada la rapidez con que ocurre un accidente, es importante
estar informado de antemano para saber qué hacer frente a la
ocurrencia de un accidente antes de que ocurra. A tal efecto, se
gestionan capacitaciones específicas. Dichas capacitaciones abarcan
todo el proceso, desde la prevención particular de cada caso hasta el
hecho consumado en sí mismo, generando simulacros de evacuación,
estableciendo y señalando puntos de encuentro, reconociendo
el circuito apropiado de escape, estableciendo los sistemas de
información disponibles, alarmas lumínicas y sonoras particulares,
seleccionando brigadistas especializados en cada uno de los sectores
y turnos, etc.
En la Figura N° 139 se indica el procedimiento que informa la
Superintendencia de Riesgos del Trabajo221, respecto de cómo debe
proceder el trabajador en caso de accidente de trabajo o enfermedad
profesional.
221
La SRT es un organismo creado por la Ley N° 24.557 que depende de la Secretaría
de Seguridad Social del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación. Su
objetivo primordial es garantizar el efectivo cumplimiento del derecho a la salud y seguridad
de la población cuando trabaja. Sus funciones principales son: controlar el funcionamiento de
las ART, promover la prevención, imponer las sanciones previstas en la Ley N° 24.557, elaborar
estadísticas sobre accidentabilidad laboral y cobertura del sistema de riesgos del trabajo, entre
otras.

Figura N° 139. Secuencia para denuncia en caso de accidente de trabajo
o enfermedad profesional
Fuente: [SRT, 2016]

Planes de emergencia
Anteriormente se mencionó que los colaboradores deben recibir

capacitaciones sobre evacuaciones, rutas y alternativas de escape y
demás situaciones vinculadas a un problema tanto personal como
general y colectivo. Dicha necesidad se debe a que, aun en condiciones
óptimas del ambiente laboral, siempre existen posibilidades de
que ocurra un accidente grave que afecte a todos o gran parte de
los trabajadores e instalaciones, como puede ser un incendio, una
explosión, un derrame. Para estos casos es necesario contar con
planes de emergencia.
Un plan de emergencia permite a todos y cada uno de los
presentes, tomar acciones inmediatas a fin de contener la emergencia
y ponerse a resguardo. Claro está que para ello, las personas deben
estar debidamente capacitadas sobre cómo proceder, debe existir un
plan de evacuación con señalización de puntos de encuentro y salidas
de emergencia, instalación y revisión periódica de los sistemas de
alarmas y protecciones (extintores, bocas de incendio), y por supuesto
simulacros de emergencia que permitan detectar fallas con el fin de
mejorar el proceso de evacuación.
Las brigadas de emergencia

Las empresas grandes suelen contar con brigadas de
emergencia, es decir, con personal específicamente capacitado
para resolver o al menos contener en primera instancia, la
emergencia. La brigada se conforma por turno, con personal de
todos los sectores de la operación, quienes reciben capacitación
específica y periódica sobre extinción de incendios, contención
de derrames de fluidos peligrosos, primeros auxilios, y
Reanimación Cardiorespiratoria (RCP).
Si usted fuera el responsable de Seguridad e Higiene de una
planta productiva: ¿qué perfiles seleccionaría para conformar la
brigada, teniendo en cuenta la responsabilidad que ello conlleva?
(Piense en características de personalidad, de relación
interpersonal, nivel de compromiso, nivel de ausentismo, etc.)

Planes de Contingencia
Si por alguna razón ocurre un accidente grave o una catástrofe,

más allá de que existan o no daños en las personas, probablemente
la propiedad se vea afectada. Los casos de incendio son los más
comunes y gráficos: todo se convierte en cenizas en un abrir y cerrar
de ojos. Claramente algo falló en el plan de emergencia, pero tal vez
no es momento de detenerse en ello: la planta se encuentra parcial o
totalmente destruida, ¿cómo continuar después de un hecho así?
Luego de que los accidentes ocurren, cobran importancia
los planes de contingencia, que sirven para dar continuidad al
funcionamiento de la organización, respondiendo a los siguientes
interrogantes:
• ¿Cómo seguir produciendo? El mercado sigue demandando, los clientes
esperan y sin embargo, las instalaciones no permiten reanudar la
producción.
• ¿Qué medidas se toman con el personal? Los sueldos deben
seguirse pagando, mientras los ingresos comienzan lentamente
a discontinuarse, ¿reubicarlos en otra planta de la compañía?
¿indemnizarlos?
• ¿Cómo resolver los compromisos económico-financieros asumidos?
Todavía habrá créditos con los proveedores, y hay que pagarlos.
• ¿Se ve afectaba la calidad de vida de los vecinos?, ¿se genera un impacto
ambiental que deba ser contenido y remediado?
Cuando las pérdidas son totales...
Les proponemos la lectura de dos casos emblemáticos (y

lamentables) que ocurrieron hace poco tiempo, en ambos casos
debieron aplicarse planes de contingencia luego de incendios
totales de plantas industriales. Ambos ilustran la importancia de
seguir tomando decisiones, aún en los peores momentos y con
escasos recursos:
• CONVERFLEX (Grupo ARCOR). Evento ocurrido en Luján (Bs.
As.), en el año 2013.

El 7 de julio de 2013 cerca de las 3 am se desató un incendio en
la planta de Converflex, una de las tres plantas de flexibles que posee
en la Argentina el grupo Arcor. El siniestro provocó grandes pérdidas
materiales, al punto de destruir casi completamente la nave principal.
Milagrosamente, si bien el personal del turno noche estaba en plena
operación, no se registraron heridos.
Algunos meses después del evento, respecto a la reconstrucción
de la planta afectada, Nicolás Schneider, Gerente de Negocio de
Flexibles, manifestó:
(...) Sentimos una inmensa alegría. Ahora redoblamos el
compromiso, Esto no fue una caída, sólo un traspié que
vamos a utilizar para tomar envión y lograr nuestros objetivos
(…) Para poder responder y mantener a los clientes actuales,
se incrementaron y optimizaron las capacidades productivas
de las otras plantas de Flexibles, a fin de disminuir el
impacto generado en la demanda de nuestros clientes. La
rápida respuesta para reponer la materia prima perdida, la
adaptación de los trabajos de Luján en las plantas de Villa
Mercedes y Villa del Totoral, así como la contención y
generación de soluciones a los clientes, fueron factores claves
frente a esta situación. (…) Esta situación sirvió también
para reforzar nuestra identidad como negocio.
Fuente: Sin autor. Arcor. 2013. “Unidos frente a la diversidad”

Sección: Estrategia y resultado de negocio. Revista: Nuestra gente
packaging. Año 2, (5), Septiembre 2013, p.6.
1. GEMINELLI S.A. Evento ocurrido en la ciudad de Rosario (Santa
Fe), año 2015.
En la madrugada del 25 de abril del 2015, un incendio de
grandes proporciones destruyó la fábrica de plástico Gemplast,
ubicada en la zona sudoeste de Rosario (…) Las llamas
consumieron por completo el galpón de Geminelli SA, donde
funcionaba el área de producción de la empresa. (…) El siniestro
afectó a casi 70 equipos destinados a la producción (53 de los
cuales estaban en uso), pero con el tiempo Gemplast logró poner
a funcionar 16 máquinas inyectoras propias dentro de la empresa,
al tiempo que se reconstruyeron dos naves de producción nuevas

Todo este tiempo, la firma que comanda Edgardo Geminelli
se las ingenió para sostener un plan de recuperación de la planta
y evitar perder clientes. Así fue que le dio trabajo a terceros,
entregó moldes a fasón, y contó con el apoyo de colegas del rubro
que no dudaron en dar una mano. (…) Lejos de bajar los brazos,
la industria del plástico apeló a la gestión de créditos para resurgir
de las cenizas y retomar la producción lo más rápido posible. La
Provincia otorgó un crédito de 6,9 millones de pesos, a pagar en
24 cuotas, con 6 meses de gracia.
Fuente: Sin autor. 24 de abril del 2016. Renació de las
cenizas: Cómo está Gemplast a un año del incendio. Puntobiz.
com información de negocios. Disponible en: https://puntobiz.
com.ar/noticias/val/105238/val_s/44/renaci%C3%B3-de-
las-cenizas-c%C3%B3mo-est%C3%A1-gemplast-a-un-
a%C3%B1o-del-incendio-.html
Claro está que los planes de contingencia, a diferencia de los

planes de emergencia, rara vez son pensados con anterioridad al
evento, sino que se plantean una vez sucedido el mismo.
Comentarios finales
A lo largo de este Capítulo hemos desarrollado los temas relacionados

a la salud, seguridad e higiene industrial y hemos visto las múltiples
aristas por las cuales se puede abordar el tema en cuestión. Si bien
los conceptos serán vistos en profundidad en años posteriores de la
carrera, para terminar, retomaremos algunos fundamentales a modo
de síntesis:
• Proteger la salud y bienestar del trabajador es cuidar el recurso
más valioso con el que cuenta la organización, y este es el
objetivo principal de la Salud, Seguridad e Higiene industrial.
• La mejora continua en las condiciones y medio ambiente
de trabajo, y el análisis de la persona en situación de trabajo

permiten generar espacios y procesos seguros adecuados a cada
trabajador.
• La información, el compromiso y la participación de los actores
involucrados son los pilares de la cultura de la prevención.
• Riesgos y peligros no son sinónimos. Mientras que los peligros
son toda situación, sustancia u objeto que tienen una capacidad
en sí misma de producir un daño, los riesgos aparecen cuando
existe probabilidad de que ocurra un daño al entrar en el campo
de acción del peligro.
• La identificación de peligros, la evaluación de riesgos y las
medidas de control son las tres etapas para trabajar en la
disminución de la ocurrencia de accidentes.
• Los accidentes son sucesos inesperados en los que ocurre un
daño, mientras que los incidentes no tienen consecuencias.
Que ocurra uno u otro no depende de la suerte sino de una
compleja combinación de factores. Los incidentes son accidentes
potenciales.
• Las causas de incidentes y accidentes son las condiciones y actos
inseguros.
• Las enfermedades profesionales son aquellas que figuran en un
listado de la legislación y que son producto de malas condiciones
laborales a las que se vio expuesto el trabajador.
• La ergonomía es una disciplina moderna que estudia la relación
entre la persona y la máquina, mueble o herramienta que esta
utiliza en el trabajo, para adecuarlas teniendo en cuenta todas
las capacidades del trabajador.
• PokaYoke es un término con que refiere al diseño y empleo
herramientas o sistemas que minimizan el riesgo de error en
la ejecución de determinadas tareas y por ende, disminuyen la
probabilidad de ocurrencia de un accidente.

Referencias
Referencias222
Capítulo I
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Prevención primaria y secundaria. Disponible en: http://www.
srt.gob.ar/adjuntos/ normativa/ListadoSaludSeguridadTrabajo.
pdf. Fecha de consulta: Abril de 2016.

Los Autores
Estefanía Bava
Estefanía es Ingeniera Industrial de la UNLu con distinción por
excelencia académica (promedio 8,77). Se desempeña como ayudante
de primera con dedicación simple y brinda servicios en dos asignaturas:
Organización Industrial (en la carrera de Ingeniería en Alimentos) y
en Organización Industrial I (en la carrera de Ingeniería Industrial).
Dentro del ámbito privado, su trayectoria incluye el paso por Zupay
y Con-Ser, previo a su ingreso a Danone, donde se desempeñó
como Analista de Control de Gestión en Logística La Serenísima.
Seguir: https://www.linkedin.com/in/estefania-bava-0755189a/
Marcos Martín Cirelli

Marcos es Ingeniero Industrial, graduado en la UNLu. Se desempeñó
como ayudante de primera con dedicación simple y brindó servicios
en dos asignaturas: Organización Industrial I (en la carrera de
Ingeniería Industrial) y Procesos Industriales (en la carrera de
Ingeniería Industrial). A la fecha, no continúa trabajando como
docente universitario de la UNLu.
Dentro del ámbito privado, su trayectoria incluye el paso por
PyMEs metalúrgicas de la zona de influencia de Mercedes, previo
a su ingreso a Agrale Argentina, donde actualmente desempeña la
función de Ingeniero de Procesos. Seguir: https://www.linkedin.
com/in/marcos-mart%C3%ADn-cirelli-50179480/
Romina Soledad Duro

Romina es Ingeniera Industrial, graduada en la UNLu, Profesora
en Disciplinas Industriales de la UTN y, actualmente, se encuentra
cursando la Maestría en Energía la UNLa. Se desempeña como
ayudante de primera con dedicación simple y brinda servicios en dos
asignaturas: Organización Industrial (en la carrera de Ingeniería
en Alimentos) y en Organización Industrial I (en la carrera de
Ingeniería Industrial). Dentro del ámbito privado, su trayectoria
incluye el paso por MARS, Consultora Elii MC y Molino harinero
SACI Francisco Cores. Actualmente se encuentra desarrollando
asesorías a diferentes industrias de la zona de influencia de Luján.
Seguir: https://www.linkedin.com/in/romina-duro-75a7a7a7/
Ana Julia Pérez

Ana Julia ha cursado de forma total la carrera de Ingeniería Industrial
en la UNLu, y actualmente se encuentra en proceso de finalización de
su Proyecto de Ingeniería para concretar su graduación. Se desempeñó
como ayudante de segunda con dedicación simple y brindó servicios
en dos asignaturas: Organización Industrial (en la carrera de
Ingeniería en Alimentos) y en Organización Industrial I (en la
carrera de Ingeniería Industrial) Dentro del ámbito privado, su
trayectoria incluye el paso por Luján Apicultura S.H., Cartocor
(Grupo Arcor), Just International Latam, previo a su ingreso a
Exiros (Grupo Techint), dónde actualmente desempeña la función
de Analista decompras. Seguir: https://www.linkedin.com/in/ana-
julia-p%C3%A9rez-03458090/
Juan Andrés Pérez

Juan Andrés es Ingeniero en Alimentos y Magíster en Gestión
Empresaria de la UNLu. Se desempeña como profesor adjunto con
dedicación exclusiva y brinda servicios en tres asignaturas: Procesos
Industriales (en la carrera de Ingeniería Industrial), Organización
Industrial (en la carrera de Ingeniería en Alimentos) y Organización
Industrial I (en la carrera de Ingeniería Industrial).
En su rol docente, prestó servicios en la División Matemática y
Química del Depto. de Ciencias Básicas y en la División Tecnologías
Industriales del Depto. de Tecnología. En su rol de investigador,
integró un equipo de investigación docente en la División Alimentos
del Departamento de Tecnología de la UNLu y, actualmente, reviste
trayectoria en investigaciones propias a la disciplina organización
industrial. Como gestor universitario, se ha desempeñado como
Subsecretario Académico de la UNLu en el periodo 2018-2020.
Dentro del ámbito privado, su trayectoria incluye el paso por General
Cereals S.A., Grupo Pilar S.A. y ha desempeñado las posiciones de Jefe

de Manufactura, Gerente de Producción y ChiefOperationsOfficer
(COO) en Bedson S.A. hasta MAR/2017.Actualmente realiza
auditorías, consultoría y capacitaciones de forma independiente,
en temas asociados a gestión de calidad, inocuidad, BPM y gestión
empresarial en general.
Seguir: https://www.linkedin.com/in/juan-andr%C3%A9s-perez-
77a3078b/

María Laura es Ingeniera en Alimentos de la UNLu, Profesora en
Disciplinas Industriales de la UTN y se encuentra actualmente
cursando la Maestría en Gestión Empresaria de la UNLu. Se
desempeña como ayudante de primera con dedicación simple y brinda
servicios en tres asignaturas: Proyectos de Ingeniería (compartida
por Ingeniería en Alimentos e Industrial), Organización Industrial
I (en la carrera de Ingeniería Industrial) y Organización Industrial
(en la carrera de Ingeniería en Alimentos). En su rol docente, prestó
servicios en la División Química del Depto. de Ciencias Básicas y en
la División Tecnología de los Alimentos en el Depto. de Tecnología.
En su rol de Investigador, integra un equipo de investigación
docente en el Departamento de Tecnología que trabaja en proyectos
de mejora de la enseñanza en las carreras de ingeniería. Como
gestora universitaria, actualmente se desempeña como Secretaria
Administrativa del Departamento de Tecnología en el período 2017-
2021. Dentro del ámbito privado, su trayectoria incluye el paso
como Supervisor de sector en ABInBev (Ex-Cervecería y Maltería
Quilmes) y como Jefe de Mejoras Enfocadas en Unilever (AdeS -
Planta Pilar). Actualmente se desempeña en la gestión universitaria
como Secretaria Administrativa del Departamento de Tecnología en
el período 2017-2021. Actualmente realiza consultorías de forma
independiente, en temas asociados a calidad y dirección técnica.
Los Autores 541

Nombre y breve reseña de cada colaboradora
Priscila Magali Pissinis

Magali es estudiante de la primera mitad de la carrera de Ingeniería
Industrial en la UNLu. Se desempeña como ayudante de segunda
con dedicación simple y brinda servicios en dos asignaturas:
Organización Industrial (en la carrera de Ingeniería en Alimentos) y
en Organización Industrial I (en la carrera de Ingeniería Industrial).
Dentro del ámbito privado, desarrolló una pasantía en Esteban Cordero
SRL. Seguir: https://www.linkedin.com/in/magal%C3%AD-
pissinis-027610175/
Andrea Carolina Serrano

Carolina es Ingeniera en Alimentos de la UNLuy, actualmente,
se encuentra cursando la Maestría en Gestión de la Seguridad
Alimentaria en la Universidad ISalud. Se desempeña como ayudante
de primera con dedicación semiexclusiva y brinda servicios en dos
asignaturas: Organización Industrial (en la carrera de Ingeniería en
Alimentos) y en Organización Industrial I (en la carrera de Ingeniería
Industrial).
Dentro de la ámbito privado, su trayectoria incluye el paso por La
Serenísima (Planta Gral Rodríguez) y actualmente tiene su propia
consultora (ACS Consultora Alimentaria), desde la cual brinda
servicios de Dirección Técnica, Capacitación, I&D, Implementación
de sistemas de gestión, ISO 9001, FSSC 22000, Implementación de
Sistemas de Calidad e Inocuidad de los alimentos, Asesoramiento
Técnico-legal, Habilitaciones de planta y auditorías, entre otros.
Algunas de las marcas con las que trabaja son New Garden, Villares,
Peoncito, Guapaletas, Café Martínez, Mariápolis, Celienergy,
Pasticcino, Cuyen y WIDA.
Seguir: https://www.linkedin.com/in/carolina-serrano-499787140/

Impreso en los talleres gráficos de la Dirección de Editorial e Imprenta
de la Universidad Nacional de Luján.
Febrero de 2020

Organizacion - Industrial - DIGITAL - 11 Junio

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Organización Industrial I

Estudio introductorio de las organizaciones

Disciplina Organización Industrial

Archivo Digital: descarga y online

1. Ingeniería Industrial. I. Risiglione, María Laura. II. Título.

Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su almacenamiento en

1.2 Cultura y filosofía organizacional...........................................................40

2.2 Análisis FODA..................................................................................................82

Anexo - Estudio de casos reales (Industria y otros)....................................98

Anexo – Role playing.............................................................................................178

Anexo I - Guía de ejercitaciones......................................................................414

Anexo II - Respuestas al Anexo I.......................................................................423

En el año 2014 surgía el primer bosquejo de lo que pretendía ser una

Enseñar es plantear problemas a partir de los cuales sea

La enseñanza y el aprendizaje escolar. Alegato

No saben nada. No quieren estudiar. No tienen compromiso. No sé a

Ana Julia, Carolina, Estefanía, Juan Andrés, Laura,

Introducción al concepto de Organización

No se puede definir empresa, sin antes definir qué es una organización.

(...) Una organización es un grupo humano, compuesto de

Desglosando la definición presentada, encontramos que en

1.1 Organización - Empresa 17

Antes de continuar, reflexione…

El hecho de requerir individuos con carácter de especialistas,

18 Juan Andrés Perez - María Laura Risiglione

Antes de continuar, reflexione…

El cometido al que se refiere Drucker, puede entenderse como

1.1 Organización - Empresa 19

(...) La organización es una estructura o un mecanismo que

Mientras que en la definición postulada por Drucker se resalta como

La familia: ¿es una organización?

Si leyó con atención los párrafos anteriores, recordará que le

20 Juan Andrés Perez - María Laura Risiglione

Pero… ¿La familia NO está compuesta de especialistas?

Pues bien, depende del significado que se asigne al término

1.1 Organización - Empresa 21

Respondiendo a ésta pregunta todos los argumentos en contra

La familia se conforma por vínculos de afinidad (entre los padres, en

Lo invitamos a realizar nuevamente éste análisis pero tomando ahora

Hasta aquí hemos analizado el concepto de organización. ¿Cómo?

22 Juan Andrés Perez - María Laura Risiglione

Fuente: Elaboración propia en base a [Kast, 1979]

1.1 Organización - Empresa 23

En nuestra vida interactuamos permanentemente con múltiples organizaciones

3- Por origen del capital:

24 Juan Andrés Perez - María Laura Risiglione

Por el contrario, existen organizaciones que no pueden ser

Si bien hemos presentado siete criterios de clasificación distintos,

Organizaciones lucrativas y no lucrativas

1.1 Organización - Empresa 25

Acerca de las organizaciones sin fines de lucro

Las organizaciones sin fines de lucro surgen como una acción

ONG Aldeas Infantiles S.O.S: Trabaja en pos del

26 Juan Andrés Perez - María Laura Risiglione

Usted podrá preguntarse... ¿por qué entonces existen en

Para completar este cuadro, piense en algún ejemplo de

Una vez presentadas las nociones fundamentales de organización y

1.1 Organización - Empresa 27

Si bien existen varias acepciones al término según RAE, las que

Acerca de las necesidades generadas por las empresas

La acción de generar necesidades o crear mercados, se

28 Juan Andrés Perez - María Laura Risiglione