UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

INSTITUTO DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

ÁREA ACADÉMICA DE INGENIERÍA

PROGRAMA EDUCATIVO: INGENIERÍA INDUSTRIAL

Semestre: 7° Grupo: 1

CAPITULO 11

Asignatura: Emplazamiento y Distribución de Planta

Batalla Leines Ángel Jaré

Docente: SERGIO BLAS RAMIREZ REYNA

11.1 Introducción
Este capítulo se encarga de los pasos cuarto y quinto del proceso de diseño de 6 pasos: la
evaluación de alternativas y la selección de una estrategia de instalaciones. El acceso en el
cuarto paso debería ser una recopilación de planes de instalaciones factibles.
Desgraciadamente, hay una tendencia a adelantarse a la evaluación de alternativas prejuzgando
planes factibles. Para protegerse contra esta probabilidad, se debería integrar una vasta
muestra representativa de planes factibles en los pasos iniciales de evaluación y selección.
Borrar cualquier persona de las alternativas genéricas previo a la evaluación y selección inicial
podría sesgar la solución. Por otro lado, integrar en la evaluación y selección inicial diversos
modelos y marcas específicos de carretillas elevadoras, transportadores de troles,
transportadores de banda, transportadores de rodillos y AGVS posiblemente podría ser un mal
uso del tiempo.

11.2 Evaluación de Planes de Instalaciones

El proceso de evaluación incluye la evaluación de cada alternativa en términos de los
criterios identificados anteriormente y evaluando no es lo mismo que seleccionando. Por
ejemplo, si se va a seleccionar la alternativa de menor costo, entonces se deben evaluar
los costos de cada alternativa.
Entre las técnicas utilizadas en la evaluación de planes de instalaciones alternativas se
encuentran las siguientes:

1. Enumere los aspectos positivos (pro) y negativos (contra) de cada alternativa.

2. Clasifique el desempeño de cada alternativa contra cada uno de varios criterios
enumerados.
3. Realice una comparación de factores ponderados de las alternativas asignando
un peso numérico a cada criterio (factor), clasificando numéricamente cada
alternativa frente a cada criterio y sumando las clasificaciones ponderadas sobre
todos los criterios para obtener un factor ponderado total para cada alternativa.
4. Determinar el desempeño económico de cada alternativa en un horizonte de
planificación específico.

11.2.1 Listado de ventajas y desventajas

La lista de ventajas y desventajas, o pros y contras, de cada opción otorga una forma
fácil de evaluar los planes de las instalaciones. Los sesgos se introducen de forma
sencilla una vez que se usa este enfoque; Para protegerse contra la probabilidad de
que alguien se encuentre favoreciendo una opción sobre las otras, es recomendable
implicar a un equipo de individuos para detectar los beneficios y desventajas de cada
elección.
11.2.2 Clasificación
Clasificar las alternativas tiene la virtud de solicitar que cada una de las alternativas se
comparen con un grupo común de componentes. Se hizo un estudio de brechas para
2 alternativas de programa: un sistema heredado en la actualidad en uso y una solución
empaquetada que se está tomando en cuenta para suplir el sistema heredado. Fortnay el
comprador identificaron cincuenta criterios repartidos en 21 zonas identificadas dañadas
por el programa. En la figura 11.3 se muestra la investigación de brechas para ambas
alternativas de programa en el sector de control de inventarios; en la figura
11.3 la exploración de deficiencias se hace para el grado de servicio prestado; en lafigura
11.3Cse evalúa el rendimiento de las alternativas de programa en la ayuda a lageneración
de olas para la preparación de demandas; al final, en la Figura 11.3d las alternativas de
programa se evalúan en términos de su compatibilidad con la capacidad de envío.
Generalmente, el sistema heredado no cumplió con los requisitos 21 veces, cumplió con los
requisitos 19 veces y los excedió 7 veces; el sistema empaquetado no cumplió los requisitos
2 veces, cumplió los requisitos 9 veces y los excedió 31 veces. Ya que ciertos criterios han
recibido votos divididos, para un criterio, se consideró que el sistema heredado excedía los
requisitos para ciertos casos y no cumplía con los requisitos para los demás casos; para
otro criterio, se consideró que el sistema heredado cumplía con los requisitos para ciertos
casos y no cumplía con los requisitos para los demás casos.
Entre los factores que se consideran al utilizar el procedimiento de clasificación y la
comparación de factores ponderados se encuentran los siguientes:

1. Inversión inicial requerida

2. Costos operativos anuales
3. Retorno de la inversión (ROI)
4. Periodo de recuperación
5. Flexibilidad o facilidad para cambiar o reorganizar el sistema instalado
6. Integración con y capacidad para servir las operaciones del proceso.
7. Versatilidad y adaptabilidad del sistema para acomodar fluctuaciones en
productos, cantidades y tiempos de entrega (facilidad de cambiar o reorganizar el
sistema instalado).
8. Facilidad de expansión futura
9. Limitaciones impuestas por los métodos de manejo sobre la flexibilidad y
facilidad de expansión del diseño y/o edificios
10. Utilización del espacio
11. Seguridad y limpieza
12. Condiciones de trabajo y satisfacción de los empleados
13. Facilidad de supervisión y control. 14.Disponibilidad de
personal capacitado 15.Frecuencia y gravedad de posibles
averías. 16.Facilidad de mantenimiento y rapidez de
reparación 17.Volumen de repuestos necesarios para
 almacenar
18. Interrupción o interrupción de la producción y confusión relacionada durante el
período de instalación
19. Calidad del producto y riesgo de daño a los materiales.
20. Capacidad para seguir o seguir el ritmo de los requisitos de producción
21. Efecto en el tiempo de proceso
22. Problemas de personal: trabajadores disponibles con las habilidades adecuadas,
capacidad de capacitación, disposición de trabajadores redundantes, cambios en
la descripción del trabajo, contratos sindicales o prácticas laborales.
23. Disponibilidad de equipos necesarios
24. Disponibilidad de repuestos
25. Vinculación con programación, control de inventario, papeleo
26.Efecto de las condiciones naturales: tierra, clima, sol, temperatura
27.Compatibilidad con la entidad explotadora
28. Posibles retrasos debido a la sincronización requerida y las cargas máximas
29. Se requieren servicios de apoyo
30. Integración con otras instalaciones.
31. Enlace con transporte externo
32. Tiempo necesario para entrar en funcionamiento: instalación, formación y
depuración
33. Grado de automatización
34. Requisitos de Software
35. Valor promocional o de relaciones públicas

11.2.4 Comparación Económica

Justificar las inversiones en planificación de instalaciones es de gran interés. Debido a que
algunos han tenido dificultades para justificar sus tecnologías favoritas, se han criticado
los métodos de flujo de caja descontado (DCF) y se ha abogado por la adopción de
nuevos enfoques de justificación. Tales reacciones son similares a dispararle al mensajero
porque no te gusta el mensaje. En general, no son los métodos de justificación los que son
inadecuados, ¡sino la forma en que se aplican.
Al realizar las justificaciones financieras de los planes de instalaciones, se puede utilizar la
siguiente técnica de análisis económico sistemático (SEAT) para justificar las inversiones
que merecen ser justificados:

1. Especificar las alternativas factibles a comparar.

2. Definir el horizonte de planificación a utilizar.
3. Estime los flujos de efectivo para cada alternativa.
4. Especifique la tasa de descuento a utilizar.
5. Compare las alternativas utilizando un método de flujo de caja descontado(DCF).
6. Realizar análisis complementarios.
 7. Seleccione la alternativa preferida.

11.2.4.1Especificación de las alternativas factibles

Especificar el grupo de alternativas factibles a equiparar es el paso de mayor relevancia
para justificar una estrategia de instalaciones. Asimismo, es inútil integrar en la
comparación esas alternativas que no cumplirán con los requisitos de organización de las
instalaciones.
Una elección de uso recurrente es la elección de "no hacer nada", debido a que
constantemente sirve como línea de base contra la cual se comparan las alternativas de
"hacer algo". Además de centrarse en la opción de no hacer nada, se debería tener en
cuenta una pluralidad de alternativas. No se piensan alternativas intermedias, debido a que
una puede ser una mejor elección económica.
11.2.4.2 Definición del horizonte de planificación
(Para quienes no se encuentren familiarizados con el concepto, el horizonte de idealización
es el lapso de tiempo a lo largo del cual se medirá y evaluará el manejo económico de una
inversión). Generalmente, las organizaciones estadounidenses usan un horizonte de
planeación bastante diminuto, comúnmente inferior a 5 años. El horizonte de idealización
define el ancho de una ventana por medio de la cual miramos al evaluar cada elección de
inversión.
Si se posibilita una ventana de 10 años, entonces cada elección debería evaluarse a lo
largo del lapso de 10 años; si hay alternativas que no se espera que duren 10 años,
entonces se debería tener en cuenta explícitamente las elecciones de inversión intermedias
a lo largo del horizonte de planeación.
El horizonte de organización debería distinguirse de la vida eficaz del equipo y la vida
depreciable del equipo, debido a que puede no relacionarse con los demás 2 períodos de
tiempo. El horizonte de planeación es sencillamente el marco de tiempo que se usará para
equiparar las alternativas y debería representar de forma realista el lapso de tiempo a lo
largo del cual tienen la posibilidad de proveer estimaciones de flujo de efectivo
razonablemente exactas.
11.2.4.3 Estimación de los flujos de caja
El tercer paso para justificar una estrategia de instalaciones es estimar los perfiles de flujo
de efectivo para cada elección. Las estimaciones año por año del dinero recibido (recibos,
ingresos, beneficios o ahorros) y el dinero gastado (desembolsos, costos o costos)
conforman un perfil de flujo de efectivo. Ejemplificando, las inversiones en instalaciones
novedosas o mejoradas comúnmente disminuyen el inventario, incrementan la calidad,
disminuyen el espacio, incrementan la flexibilidad, disminuyen la era de entrega,
incrementan el rendimiento, disminuyen los desperdicios e incrementan la moral.
Ya que la inversión es para el futuro, no para el pasado, las estimaciones de los flujos de
efectivo para cada elección tienen que reflejar futuro condiciones, no pasado condiciones.
Se requieren las superiores estimaciones de los precios e ingresos anuales anticipados a
lo largo del horizonte de organización, incluida una estimación del costo de rescate o
liquidación finalmente del horizonte de idealización. Aunque no se necesita integrar
estimaciones de flujos de efectivo que van a ser equivalentes para cada una de las
alternativas, es fundamental capturar las diferencias en las alternativas.
11.2.4.4 Especificación de la tasa de descuento
El siguiente paso para justificar las inversiones en planificación de instalaciones es
especificar la tasa de descuento que se utilizará. Denominada diversamente tasa crítica,
tasa de interés, rendimiento de la inversión y tasa de rendimiento mínima atractiva
(MARR), la tasa de descuento es esencial para los métodos de justificación económica
del flujo de caja descontado (DCF). ¡Detrás de todos los métodos DCF está el
reconocimiento de que el dinero tiene valor en el tiempo! Dado que el dinero tiene valor
en el tiempo, preferiría recibir $100 000 hoy a recibir $100 000 dentro de un año.
Al poseer el dinero un año antes, puede alquilar (prestar) el dinero a alguien que lo
necesite y cobrar intereses por su uso. Al recibir el dinero antes, puede aumentar suvalor
con el tiempo. Si elige invertir el dinero, por ejemplo, en equipos de manejo demateriales,
entonces debe cargar intereses contra la inversión para reflejar la pérdida de ingresos
disponibles al "prestar el dinero" o invertirlo en otro lugar y obtener un rendimiento
particular. Con este enfoque, la tasa de descuento refleja la oportunidadperdida de invertir
en otro lugar y se denomina tasa de descuento, costo deoportunidad tasa de descuento.
La tasa de descuento se utiliza para convertir la combinación de flujos de caja que se
producen a lo largo del horizonte de planificación en una medida económica significativa
que se puede utilizar racionalmente para comparar alternativas de inversión en
planificación de instalaciones.

11.2.4.1 Comparación de las alternativas de inversión

La comparación de los resultados económicos de las alternativas de inversión en
planificación de instalaciones es el quinto paso en el proceso de justificación. Debidoa que
el dinero tiene valor en el tiempo, se aplican las siguientes reglas cuando se comparan
alternativas de inversión que podrían involucrar flujos de efectivo de diferentes magnitudes
que ocurren en diferentes momentos: el dinero se puede sumar y/o restar solo en el mismo
momento; para mover un flujo de efectivo hacia adelante en el tiempo por un período de
tiempo, multiplique la magnitud del flujo de efectivo por la cantidad (1 i),donde es el valor
del dinero en el tiempo expresado en forma decimal; para mover un flujo de efectivo hacia
atrás en el tiempo por un período de tiempo, dividir la magnitud del flujo de efectivo por
la cantidad (1 i).El proceso de multiplicar y dividir efectivo fluye por (1 i)se llama
capitalización y descuento, respectivamente. El general El proceso de conversión de
flujos de efectivo en equivalentes de suma única (llamados valores presentes y valores
futuros) o series anuales equivalentes (llamado valor anual) se denomina proceso de flujo de
efectivo descontado (FCD).

1.2.4.6 Realización de análisis complementarios

El sexto paso, realizar análisis complementarios, aunque seguramente el más
descuidado, a menudo resulta ser un paso muy importante. Los ingenieros a menudo se
resisten a utilizar procesos de justificación formales debido a la ausencia de datos precisos.
Me viene a la mente la noción de “basura que entra, basura que sale”. Si bien la calidad de la
recomendación no puede ser mayor que la calidad de las entradas al proceso, también es
cierto que el análisis complementario puede brindar información valiosa sobre la viabilidad
económica de una alternativa de inversión en ausencia de información perfecta. Hay tres tipos
de análisis complementarios disponibles: análisis de punto de equilibrio, análisis de
sensibilidad, y análisis de riesgo.

El análisis de punto de equilibrio es útil cuando tiene información limitada o nula sobre el valor
real de uno o más parámetros, pero puede decidir si el valor es mayor o menor que algunos
valores de equilibrio. El análisis de punto de equilibrio, por ejemplo, puede resultar útil cuando
no puede cuantificar exactamente el valor de las reducciones enlos requisitos de espacio,
los tiempos de ciclo y los niveles de inventario, así como los aumentos en los niveles de
calidad, participación de mercado, niveles de rendimientoy flexibilidad.

11.2.4.7 Selección de la alternativa preferida

En este punto, usted tiene disponible un conjunto de alternativas de inversión de
planificación de instalaciones, así como amplia información sobre su desempeño
financiero y operativo. Además, debe tener disponible información sobre las razones para
realizar la inversión, análisis de los impactos de la inversión para cada alternativa y una
alternativa preferida recomendada. En algunos casos, solo se presentará para aprobación la
inversión recomendada; en otros casos, tendrá que enviar los "mejores candidatos".
Reconozca que la selección final puede ser bastante diferente de la recomendación que hace.
Las decisiones de gestión se basan en muchas consideraciones, no todas las cuales se
incluyeron en su análisis. Para mejorar las posibilidades de que se acepte la acción
recomendada, tenga en cuenta las siguientes "lecciones aprendidas":

1. Obtener el apoyo de los usuarios del sistema recomendado.

2. Pre-vende tu recomendación
3. Hablar el idioma del oyente.
4. No exagere los aspectos técnicos del plan de instalaciones; los aspectos técnicos
rara vez convencen a la gerencia para que haga la inversión requerida.
5. Las perspectivas de los tomadores de decisiones son amplias; conocer sus
prioridades y adaptar el paquete de justificación económica en consecuencia.
6. Relacionar la inversión propuesta con el bienestar de la empresa; mostrar cómo la
inversión se relaciona con el plan estratégico de la empresa y los objetivos
corporativos declarados.
7. Su propuesta será solo una de muchas enviadas y muchas no serán financiadas.
8. El hecho de no financiar su propuesta no significa que la gerencia sea estúpida; la
decisión de la gerencia de financiar su propuesta no significa necesariamente que
sean brillantes.
9. No confundas los resultados desfavorables con el destino.
 10. ¡Tiempo lo es todo!
11. La maximización de ganancias no siempre es el "nombre del juego", ¡pero la
"venta" sí lo es!
12. La capacidad de una empresa para financiar la propuesta es tan importante como
su mérito económico.
13. Tienes lo que pagas; no seas tacaño con los centavos y con los dólares.
14. Recuerda la regla de oro: ¡los que tienen el oro hacen las reglas!
15. Cuanto menos apuestes, más perderás si ganas.

11.3. Selección Del Plan De Instalaciones

Como se comentó antes, la selección del proyecto de instalaciones tiende a ser un
proceso de "satisfacción", en vez de un proceso de mejora. Además, el sistema de valores
del tomador de elecciones no es precisamente el mismo que el del planificador de
instalaciones. El planificador de instalaciones tiene la responsabilidad de hacer un trabajo
meticuloso, preciso y objetivo para desarrollar diversos buenos planes de instalaciones.

El planificador de instalaciones además tiene la responsabilidad de hacer una evaluación

intensiva, estricta y objetiva de los planes alternativos. Además, el planificador de
instalaciones es responsable de exponer profesionalmente los resultados del esfuerzo de
organización de instalaciones a la gerencia y hacer una recomendación sobre el proyecto
querido.

No obstante, es responsabilidad de la gerencia aprobar o rechazar la recomendación o

tomar la elección de selección. El proceso de selección es dependiente en enorme medida
de que el planificador de instalaciones venda el proyecto de instalaciones. El trabajo de
ventas para la gerencia debería abordar las ventajas a extenso plazo del proyecto de
instalaciones.
PROBLEMAS SECCIÓN 11.2.1
1. Enumere las ventajas y desventajas de arrendar el equipo de producción versus
comprar el equipo.
2. Enumere las ventajas y desventajas de proporcionar almacenamiento de
materiales y suministros en el sitio en comparación con el uso de almacenamiento
arrendado fuera del sitio.
3. Enumere las ventajas y desventajas de construir un almacén convencional (de 25
a 30 de altura) frente a construir un almacén de gran altura (de 55 a 75 de altura).
SECCIÓN 11.2.2
4. Enumere 10 factores que se utilizarán para evaluar las siguientes alternativas de
manejo horizontal para mover cargas de paletas: carretilla elevadora, tren de remolque de
tractor, vehículo guiado automatizado, transportador de cable de remolque en el piso,
transportador de rodillos para paletas. Ordénalos por orden de importancia.
5. Enumere 10 factores que se utilizarán en la evaluación de las alternativas de
ubicación del sitio para un edificio de la sede corporativa. Ordénalos por orden de
importancia.
6. Enumere 10 factores que se utilizarán para evaluar las alternativas de ubicación
del sitio para un centro de distribución. Ordénalos por orden de importancia.
SECCIÓN 11.2.3
7. Se están considerando tres alternativas de inversión (A, B y C). Los valores
presentes descontados
(VP) son $30,000,
$24,000 y $18,000,

respectivamente. Las tres alternativas tienen clasificaciones muy diferentes en el tiempo

requerido para completar el pedido de un cliente (T) y flexibilidad (F).Se han asignado los
siguientes pesos a los tres factores (VP, T, yF):40, 35 y
25. En una escala del 1 al 10, se han asignado las siguientes calificaciones a las tres
alternativas para los tres factores:

8. ¿Qué alternativa de inversión se recomienda en el problema 11?7, si una de las

ponderaciones para los tres factores son 50, 10 y 40? B los valores de calificación para el
tiempo de llenado para A, B y C son 5, 7 y 10,
¿respectivamente?
a. se introduce otro factor, seguridad (S), los pesos asignados a los factores (PW, T, F
y S) son 30, 20, 10 y 40, y los valores de calificación para S son 10, 8 y 9 para A, B y C,
¿respectivamente?
9. Recuerde el ejemplo 11.1. Determine la alternativa preferida con los siguientes
pesos asignados a los factores 1 a 5, respectivamente: 20, 25, 15, 20 y 20.
10. Resuelva el ejemplo 11.1 usando los siguientes pesos: 15, 25, 15, 30 y 15.
Resuelva los problemas 11.9 y 11.10 usando las siguientes calificaciones para cada alternativa

Use los pesos dados en el problema 11.10 y las siguientes calificaciones para cada
alternativa para determinar la alternativa recomendada usando un análisis de comparación de
factores ponderados.
 13.11.13Use los pesos dados en el Problema 11.9 y las calificaciones dadas en el
Problema 11.12 para determinar la alternativa recomendada usando un análisis de
comparación de factores ponderados.
Al resolver los problemas 11.7 a 11.13, ¿qué conclusiones saca con respecto al uso del
método de comparación de factores ponderados?

SECCIÓN 11.2.4
El vicepresidente de planificación estratégica de EASTMAN, junto con miembros del equipo
comercial y de fabricación, están explorando la posibilidad de construir una planta nueva a
través de una empresa conjunta en Brasil. EASTMAN operaría la planta y tendría una
posición de propiedad del 49%, pero sin control. La planta respaldará un negocio maduro
y la tecnología que se utilizará es una tecnología existente que ya emplea EASTMAN. No
se utiliza capital asignado ni capital de riesgo. En previsión de sinergias entre los
copropietarios del negocio, se estima que el 20% de los beneficios provendrán del ahorro
de costos y el 80% de los nuevos ingresos. Con base en la calculadora de tasa crítica
EASTMAN y una tasa base del 9%, ¿qué tasa de descuento se debe usar para este
proyecto?
Reconsidere el problema 11.15. Debido a una recesión económica, uno de los socios de la
empresa conjunta se retiró del proyecto. Los socios restantes han acordado redistribuir la
parte del socio que se retira. El resultado para EASTMAN es un aumento en la propiedad
del 49 al 82 % con una participación mayoritaria. ¿Qué tasa de descuento se debe utilizar
para el proyecto?
Reconsidere el problema 11.16. Debido a la inestabilidad política en Brasil, elCFO sugirió
que la empresa conjunta se traslade a Argentina o que se incremente el factor de riesgo
de ubicación para Brasil agregando una primade riesgo adicional del 0,5%. ¿Qué tasa de
descuento debe usarse para el proyecto en cada uno de estos dos casos?
Se están considerando dos alternativas de manejo de materiales para un nuevo centro de
distribución. El primero implica una inversión de capital menor pero mayores costos
operativos. Específicamente, la alternativa A involucra una inversión inicial de $250,000 y
tiene gastos operativos anuales de $600,000. La Alternativa B involucra una inversión
inicial de $1,000,000 y tiene gastos operativos anuales de $300,000. Se supone que
ambas alternativas tienen valores de rescate insignificantes al final del horizonte de
planificación de 10años. Para tales análisis se utiliza una tasa de rendimiento atractiva mínima
del 10%.
a. Usando análisis NPV, AW y FW, ¿cuál se prefiere?
 b. ¿Cuál es la TIR de la inversión incremental de $750 000 requerida para la
alternativa B?
c. Determine el período de recuperación y el período de recuperación
descontado para la inversión incremental de $800 000 requerida para la
alternativa
En el problema 11.18, suponga que existe una incertidumbre considerable con respecto a los
gastos operativos anuales de la alternativa B. ¿Cuál es el valor de equilibrio?
En el problema 11.18, suponga que los gastos operativos anuales son variables aleatorias
normalmente distribuidas y estadísticamente independientes, convalores esperados de $600
000 y $300 000 para las alternativas A y B, respectivamente. Además, suponga que las
desviaciones estándar son de $50 000 para cada alternativa. una. Matemáticamente.
d. Determine la probabilidad de que la alternativa B sea la alternativa
preferida.
e. Realice una simulación Monte Carlo para obtener una estimación de la
probabilidad de que la alternativa B sea la alternativa preferida.
Un plan de modernización de almacenes requiere una inversión de $8 millones en
equipamiento; al final del horizonte de planificación de 10 años, se anticipa que el equipo
tendrá un valor de recuperación de $750,000. Se anticipa que los ahorros en costos de
operación y mantenimiento debido a la modernización totalizarán $1.75 millones por año. La
empresa utiliza una TREMA del 10%.
a. Realizar un análisis de sensibilidad para determinar los efectos sobre la
viabilidad económica del plan por errores en la estimación de la inversión inicial
requerida, así como la magnitud de los ahorros anuales.
b. Si los ahorros anuales en costos de operación y mantenimiento se
distribuyen normalmente y son estadísticamente independientes con una media
de $1.75 millones y una desviación estándar de $0.25 millones, determine
matemáticamente la probabilidad de que la inversión sea rentable.
c. Para las condiciones del inciso b, realice una simulación Monte Carlo para
obtener una estimación de la probabilidad de que la inversión sea rentable.
Verdadero o Falso: Los métodos NPV y TIR, cuando se aplican correctamente, siempre
arrojan la misma recomendación.
Verdadero o falso: el método del período de recuperación siempre arrojará la misma
recomendación que el método NPV.
Verdadero o falso: El uso de "compuertas de tamaño" en la autorización de gastos de
capital puede resultar en que los proyectos principales se dividan en varias
inversiones aparentemente independientes, algunas de las cuales podrían no ser
capaces de mantenerse solas en el proceso de justificación económica.
Verdadero o Falso: La alternativa de “no hacer nada” es siempre la alternativa de
menor costo y sirve como línea de base contra la cual se comparan otras alternativas