1.2 Localización de Múltiples Instalaciones.

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, de

hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia.

Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños
comercios o tiendas, bares, restaurantes, etc., para otras en cambio, es mucho
más habitual, por ejemplo, bancos, cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y
por lo que va la decisión de localización no solo afecta a empresas de nueva
creación, sino también a las que ya están funcionando.

Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá

que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.

La elección de múltiples instalaciones es una decisión compleja en la mayoría de

los casos, tanto en sí misma como por sus interrelaciones, aunque es cierto que
para algunas empresas, la localización viene determinada por un factor dominante
que restringe el número de alternativas, en general la cantidad de factores y de
lugares involucrados en análisis es enorme, si ellos es así para compañías de
ámbito nacional, lo es mucho más para aquellas que operan a nivel internaciones.

Una localización es el lugar físico donde se realiza la actividad productiva, es

decir, el emplazamiento hasta el que es preciso trasladar los factores de
producción, y en el que se obtienen los productos que finalmente deberán de ser
llevados al mercado.

1.2.1 Métodos Cualitativos.

Pasos para la localización de múltiples instalaciones.
 Análisis preliminar: Se trataría aquí de estudiar las estrategias
empresariales y políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing,
etc.) para traducirlas en requerimientos para la localización de las
instalaciones y determinar los criterios importantes en la evaluación de
alternativas: necesidades de transporte, suelo, suministros, personal,
 infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. También
evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre los factores
dominantes o claves y los factores secundarios.
 Búsqueda de alternativas: Se establecerá un conjunto de localizaciones
candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que
claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por
ejemplo; existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada,
mercado potencial, clima político estable, etc.).
 Evaluación de alternativas (Análisis detallado): En esta fase se recoge
toda la información acerca de cada localización para medirla en función de
cada uno de los factores considerados. En la emisión de un juicio si el
factor es cualitativo (por ejemplo; clima político).
 Selección de la localización: Se comprarán entre sí las diferentes
alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas,
dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que todas las
demás en todos los aspectos el objetivo del estudio no debe buscar una
localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables.
 Localización dentro de un área geográfica:
Se divides en cuatro etapas que son:
1. Especificación de objetivos: Implica la determinación de la
información importante (¿Qué producto se hará y en qué
cantidades? ¿Cuántos trabajadores y de qué tipo? ¿Qué desechos
se generarán? ¿Cuánto espacio se necesita?) Se debe seleccionar
los objetivos y asignarles pasos relativos.
2. Ubicación general (país, región, comunidad).
3. Lugar específico.
4. Obtención de terreno.

Método Delphi.
El modelo Delphi es aplicado en situaciones más complejas de problemas de
ubicación y distribución de la planta. El modelo es desarrollado por: un equipo
coordinador, el equipo vaticinador y el equipo estratégico. Se identifica así
tendencias, desarrollo y oportunidades; así como los puntos fuertes y débiles de la
organización.
Desarrollo del método Delphi:
 Fase 1: Formar dos grupos Delphi.
 Fase 2: Identificar amenazas y oportunidades.
 Fase 3: Determinar direcciones y metas estratégicas de la organización.
 Fase 4: Desarrollar las alternativas.
 Fase 5: Jerarquizar las alternativas.

1. Formar dos grupos: Un grupo es para pronosticas las tendencias en los

ambientes sociales y físicos que afecten a la organización (grupo
vaticinador), y el segundo grupo es para identificar las metas y prioridades
estratégicas de la organización (el grupo estratégico Delphi).
2. Identificar amenazas y oportunidades: El equipo coordinador, mediante
varias tandas de cuestionarios y de retroalimentación, le solicita al equipo
vaticinador Delphi que identifique las principales tendencias y
oportunidades del mercado, así como las amenazas contra las que se debe
prevenir la organización.
3. Determinar las direcciones y las metas estratégicas de la
organización: El grupo estratégico utiliza las conclusiones de la
investigación Delphi del grupo vaticinador.
4. Desarrollar las alternativas: Luego de establecer la meta a largo plazo por
el grupo estratégico, este debe centrar su atención en el desarrollo de
diversas alternativas.
5. Jerarquizar las alternativas: El conjunto de alternativas del paso anterior
se presentan al grupo estratégico Delphi para que se le asignen juicios
subjetivos de valor.

RIESGOS EN LA LOCALIZACIÓN DEL NUEVO LUGAR.

1. Errores en la especificación de necesidades.
2. Malentendidos en las relaciones de costos.
3. Errores en la estimación de los impuestos.
4. Sobreestimación de la oferta de la mano de obra.
5. Estimación inadecuada del costo de la mano de obra.
 6. Errores en la identificación del uso local de la tierra y los patrones de
crecimiento.
7. Adquisición de lugar inadecuado.
8. Subestimación de la idoneidad de los servicios de apoyo.
9. Omitir la consideración de la calidad de vida.
10. Selección prematura de un lugar específico.

BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES.

Con múltiples instalaciones se les puede ofrecer a los clientes un amplio rango de
servicios y además una redundancia total que otros competidores sencillamente
no pueden abordar. En la medida en que los requerimientos de los clientes crecen
y cambian, así también lo hacen el número y complejidad de los centros de datos.

ANÁLISIS FODA.
 Fortalezas
 Oportunidades
 Debilidades
 Amenazas

MÉTODO DE CRIBADO.
En este método se emplean varios mapas esquemáticos del país y consiste en
esencia en sombrear primero, en cada uno de los mapas individuales, las zonas
que se decide son impropias por cada uno de los factores que sucesivamente se
van considerando. Superponiendo todos los mapas, las zonas blancas cribadas
representarán las regiones que finalmente ni presentan inconvenientes por
ninguna de las razones. Por consiguiente, puede enfocarse la atención sobre una
cantidad relativamente pequeña de sitios que se suponen apropiados, y el
problema se simplifica mucho. A continuación, se adjuntan a modo de ejemplo
algunos de los mapas que se utilizan en este método, aclarando que los factores
que se considera en cada uno de ellos no siempre serán los decisivos, debiendo
seleccionarlos en función de la planta industrial de que se trata, de acuerdo al
criterio técnico del diseñador.
Considerando las regiones preseleccionadas, se determina la o las zonas más
adecuadas por el método de las puntuaciones ponderadas.

1.2.2 Métodos Cuantitativos.

Método de transporte.
Es una técnica de aplicación de la programación lineal, un enfoque cuantitativo
que tiene como objetivo encontrar los medios menos costosos (óptimos) para
embarcar abastos desde varios orígenes (fabricas, almacenes o cualquier otro de
los puntos desde donde se embarcan los bienes). En los problemas de
localización, este método se puede emplear para el análisis de la mejor ubicación
de un nuevo centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier
reconfiguración de la red.

Para utilizar el método de transportación hay que considerar los siguientes pasos:
1. Los puntos de origen y la capacidad o abasto por periodo, para cada uno.
2. Los puntos de destino y la demanda por periodo para cada uno.
3. El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada
destino.

El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer una

matriz de transportación, la cual tiene como objetivo resumir de manera
provechosa y concisa todos los datos relevantes y continuar los cálculos del
algoritmo.
Para crear la matriz de transportación deben seguirse los siguientes pasos:
1. Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se
está considerando y crear una columna para cada almacén.
2. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para
las demandas de los almacenes, e insertar después sus valores numéricos
específicos.
3. Cada celda que no encuentre en la fila de requerimientos un en la columna
de capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta un
almacén. Insertar los costos unitarios en la esquina superior derecha de
cada una de esas celdas.

En muchos problemas reales, a veces sucede que la capacidad excede a los

requisitos unidades, se agrega una columna (un almacén ficticio) con una
demanda de unidades y los costos de embarque en las nuevas celdas creadas
son igual a $0, pues en realidad esos embarques no se realizan, por lo que
representan capacidad de planta no utilizada.
Igualmente, si los requerimientos exceden a la capacidad por unidades, se agrega
una fila más (una planta ficticia) con capacidad de unidades y se asignan costos
de embarque iguales a los costos faltantes de las nuevas celdas. Si estos últimos
costos no se conocen o su valor es el mismo para todos los almacenes, se le
asigna $0 por unidad a los costos de embarque de cada celda de la fila ficticia. La
solución óptima no resulta afectada, pues el mismo faltante de unidades se
necesita en todos los casos. Para lograr que la suma de todas las capacidades
sea igual a la suma de todas las demandas es que se añade una planta ficticia o
un almacén ficticio. Algunos paquetes de software los añaden automáticamente
cuando el usuario introduce los datos.
Cuando la matriz inicial está conformada, el objetivo es establecer al patrón de
asignación de menor costo que satisfaga todas las demandas y agote todas las
capacidades. Este patrón se determina mediante el método de transporte, el cual
garantiza que se hallará la solución óptima. La matriz inicial se completa con una
solución que cumpla dos condiciones: sea factible y satisfaga las demandas de
todos los almacenes y agote las capacidades de todas las plantas. Luego se crea
una nueva matriz con una solución nueva, teniendo ésta un costo total más bajo.
Este procedimiento iterativo se debe realizar hasta que no sea posible mejorar la
solución anterior, cuando esto ocurra la solución óptima se ha encontrado.
En este método es obligatorio que se cumpla que el número de embarques no
iguales a 0 en la solución óptima nunca sea mayor que la suma del número de
planta y almacenes menos 1.
En el caso que se emplee un paquete de software sólo se introducen los datos
correspondientes a la primera matriz.

Ejemplo: Localización de plantas múltiples.

Se considera el problema de la compañía Zapatera Good-Shoe, esta fábrica una

línea de zapatos baratos para mujer en dos plantas localizadas en León y
Guadalajara, que hace llegar a cinco centros de distribución principales, Morelia,
Tepic, Zacatecas, Colima y Aguascalientes, desde donde se envían a las
zapaterías. Recientemente se ha incorporado un quinto centro de Tepic, para
atender el pacifico norte, un área donde la empresa ha tratado de ampliar sus
ventas. Para satisfacer el aumento de la demanda, la compañía ha decidido
construir una planta nueva con una capacidad de 25,000 pares por semana. Las
encuestas generales han reducido la elección a tres localizaciones, Zacatecas,
Tepic y Aguascalientes (véase tabla 1).
En la tabla 1 aparecen los costos de producción y de distribución, así como la
capacidad de las plantas y la distribución de las demandas.

De las plantas a Costos de distribución por par; manejo, almacenamiento y Pronostico

los centros de transporte. de la
distribución Plantas existentes Localización de plantas propuestas demanda
León Guadalajara Zacatecas Tepic Aguascalientes semanal del
mercado
pares.
Morelia $0.42 $0.32 $0.36 $0.44 $0.48 10,000
Tepic 0.36 0.44 0.37 0.30 0.45 15,000
Zacatecas 0.41 0.42 0.30 0.37 0.43 16,000
Colima 0.38 0.48 0.42 0.38 0.46 19,000
Aguascalientes 0.50 0.49 0.43 0.45 0.27 12,000
Cap. Semanal 27,000 20,000 25,000 25,000 25,000
normal de la
planta
Costo unitario $2.70 $2.68 $2.64 $2.69 $2.62
de producción

La capacidad que se propone para la planta, de 25,000 pares por semana refleja
la demanda media pronosticada en las diversas áreas de mercado y considera el
crecimiento esperado de las ventas. Los costos de distribución incluyen los de
transporte, manejo y almacenamiento.
Como era de esperarse, los costos de producción serían menores en la planta de
Aguascalientes, pero los costos de distribución son allí relativamente elevados en
comparación con los de las otras dos localizaciones. La interrogante primordial
ahora es:
¿Cuál localización generará el costo menor para la empresa en combinación con
las plantas y centros de distribución existentes?
Para saber el resultado y así poder realizar la elección, se tendrán que resolver
tres matrices de distribución, una para cada combinación, las capacidades y
demandas son las que allí aparecen y los costos de cada punto son los de
producción y distribución de cada combinación de fábrica y centro de distribución.
En las tablas 2, 3 y 4 aparecen las tres matrices óptimas resultantes con el costo
total de cada una de ellas.

Tablas 2: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en

Zacatecas.
Desde las plantas León Guadalajara Zacatecas Demanda
A los (Miles)
centros de
distribución
Morelia 0.42 (10) 0.32 0.46 10
Tepic (8) 0.36 0.44 (7) 0.37 15
Zacatecas 0.41 0.42 (16) 0.30 16
Colima (19) 0.38 0.48 0.42 19
Aguascalientes 0.50 (10) 0.49 (2) 0.43 12
Cap. Semanal normal de 27 20 25 72
la planta (miles).
Costo de producción = $192,500.00
Costo de distribución = $ 26,450.00
Total = $218,950.00

Tabla 3: Solución de producción y distribución en la planta propuesta en Tepic.

Desde las plantas León Guadalajara Tepic Demanda
A los (Miles)
centros de
distribución
Morelia 0.42 (10) 0.32 0.44 10
Tepic 0.36 0.44 (15) 0.30 15
Zacatecas (8) 0.41 0.42 (8) 0.37 16
Colima (19) 0.38 0.48 0.38 19
Aguascalientes 0.50 (10) 0.49 (2) 0.45 12
Cap. Semanal normal de 27 20 25 72
 la planta (miles).
Costo de producción = $193,750.00
Costo de distribución = $ 26,960.00
Total = $220,710.00

Tabla 4: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en

Aguascalientes.
Desde las plantas León Guadalajara Aguascalientes Demanda
A los (Miles)
centros de
distribución
Morelia 0.42 (10) 0.32 0.48 10
Tepic (15) 0.36 0.44 0.45 15
Zacatecas 0.41 (10) 0.42 (6) 0.43 16
Colima (12) 0.38 0.48 (7) 0.46 19
Aguascalientes 0.50 0.49 (12) 0.27 12
Cap. Semanal normal 27 20 25 72
de la planta (miles).
Costo de producción = $192,000.00
Costo de distribución = $ 26,400.00
Total = $218,400.00

Las soluciones a los problemas formales de programación lineal indican que la

planta de Aguascalientes, constituyen una localización ligeramente preferible en
términos de los costos variables y también en términos de los costos de terrenos y
construcciones.
1.3 LOCALIZACIONES DE UNIDADES DE EMERGENCIA.

¿Qué es un plan de emergencia?

Se entiende por plan de contingencia los procedimientos de alternativos al orden
normal de una empresa, cuyo fin es permitir en normal funcionamiento de esta,
aun cuando alguna de sus funciones de sus funciones se viese dañada por un
accidente interno o externo.

Que en una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que

reconozca lo ineficiencia de su empresa, si no que supone un avance a la hora de
superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas y llegado el caso no
solo material sino personal.

El plan de emergencia persigue optimizar los recursos disponibles, por lo que su

implantación implica haber dotado previamente al edificio de la infraestructura de
medio materiales o técnicos necesarios en función de las características propias
del edificio y de la actividad que en el mismo se realiza.

¿Dónde se debe implantar un plan de emergencia?

La legislación vigente, que a nivel estatal exige, ha determinado tipos de edificios
o actividades a implantar el plan de emergencia. Es el caso de hospitales, hoteles,
locales de espectáculos, recintos deportivos, etc.

La propia legislación que obliga a elaborar e implantar un plan de emergencia,

acostumbra a dar unas directrices sobre cómo hacerlo y fija unos mínimos sobre
sus características y contenido, éstas son generalmente insuficientes para su
implantación con garantías de eficacia.

¿Cómo elaborar un plan de emergencia?

Para planificar frente a una emergencia será necesario considerar:
 Establecer algún sistema de alarma a través del cual se informe
oportunamente a los ocupantes del recinto.
 Establecer los procedimientos esperados para todos los ocupantes y
responsables ante la emergencia.
 Establecer las comunicaciones necesarias, con quienes corresponda en
prioridad y oportunidad.
 Establecer las situaciones que ameriten evacuación de los ocupantes del
recinto.
 Establecer las vías de evacuación principales y alternativas según la
ubicación de los ocupantes.
 Establecer con antelación las zonas de seguridad principales y alternativas
frente a una evacuación.
 Conocer la ubicación y uso de: extintores, control de suministros de
energía, gas, combustible, agua.
 Conocer procedimientos de comunicación internos y externos (bomberos,
cruz roja, policía, hospital y otros).
 Conocer los niveles de responsabilidad.
 Realizar simulacros de emergencia con periodicidad y con la debida
seriedad.
 Disponer de equipamiento para emergencias: extintor, linternas, botiquín.
 Propiciar hábitos favorables y evitar situaciones de riesgo.

El plan de contingencia se conforma en cuatro fases para su correcta aplicación.

 Evaluación de riesgo
 Medios de protección
 Plan de emergencia
 Implantación

1.- Evaluación del riesgo.

Es probablemente el paso más importante en un proceso de gestión de riesgos, y
también el paso más difícil y con mayor posibilidad de cometer errores. Una vez,
que los riesgos han sido identificados y evaluados, los pasos subsiguientes para
prevenir que ellos ocurran, protegerse contra ellos o mitigar sus consecuencias
son mucho más programáticos.

Median la implementación de tres bloques predeterminados:

 Riesgos potenciales
 Evaluación
 Localización del edificio

Riesgo potencial.
El proceso de identificación de riesgos inicialmente se enfoca de detectar cuales
son las fuentes principales de riesgo. Para ello, se pueden emplear distintas
metodologías como: sesiones de discusión e intercambio de ideas entre
participantes en un proyecto, análisis de datos históricos obtenidos durante la
realización de proyectos de características similares.

No es posible identificar absolutamente todos los riesgos posibles, y aun si se

pudiera sería muy poca ayuda. Ni tampoco es posible saber si todos los riesgos
conocidos han sido identificados de riesgo. Lo que en realidad se persigue es
poder identificar las probables contribuciones al riesgo en un proyecto que tienen
mayor impacto en el proyecto y mayor probabilidad de ocurrencia.

Evaluación.
Los principios fundamentalmente se deben tenerse en cuenta durante el proceso
de evaluación de riesgo son:

Paso 1: Identificación de los riesgos y de los trabajadores expuestos.

Recoger el lugar de trabajo para examinar lo que podría causar daños y
determinar cuáles son los trabajadores que están en situación de riesgo.

Paso 2: Evaluación de riesgos y asignación de prioridad a los mismo.

 Valorar los riesgos existentes (su gravedad, probabilidad, etc.) y
clasificarlos por órdenes de prioridad. Es primordial dar prioridad al trabajo
necesario.

Paso 3: Planificación de las medidas preventivas necesarias.

Determinar cuáles son las medidas adecuadas para eliminar o controlar
los riesgos.

Paso 4: Adopción de las medidas.

Adoptar medidas preventivas y de protección estableciendo un plan de
prioridades (probablemente no se puede resolver todos los problemas de forma
inmediata) y especifica (lo que hay que hacerse, cuando debe hacerse, cuando
debe hacerse, y a quien le corresponde hacerlo, cuando debe finalizarse una tarea
y los medios asignados para adoptar las medidas adecuadas.

Paso 5: Seguimiento y revisión.

La evaluación debe revisarse periódicamente para comprobar que las
medidas funcionan o se aplican. Así pues, debe realizarse una revisión cuando se
produzca cambios significativos en la organización o como consecuencia de un
accidente o incidente.

Localización en el edificio.
 Aparte de la memoria en la que se recogerá en análisis y contraste de todos
los aspectos anteriormente citados, la información recopilada y evaluada
del riesgo se representará gráficamente en planos realizados en un formato
manejable y a escala adecuada.
 Los símbolos gráficos utilizados se corresponderán a la norma vigente.
 Des estos planos deben realizarse tres ejemplares.
Uno para el cuerpo de bomberos, uno para la dirección del establecimiento y el
tercero para depositarlo en un armario o similar situado en la entrada principal del
edificio e identificando con la leyenda “uso exclusivo de bomberos”.
2.- Medios de protección.
En particular se describirán las instalaciones de detección, de alarma, los equipos
de extinción de incendios, los alumbrados especiales (Señalización, emergencia,
reemplazamiento) y los medios de socorro y rescate indicando para cada uno de
ellos sus características, ubicación, adecuación, nivel de adopción, estado de
mantenimiento.

El inventario.
Realizar un inventario de los riesgos a través de un procedimiento, que permita
identificar y valorar los riesgos de control interno, a partir de un estudio detallado
de herramientas que permitirán en manejo de cada uno de ellos, contribuirá a
crear las bases metodológicas para establecer un diseño por área de resultado o
de responsabilidad que permita conocer los principales riesgos a considerar, es lo
que tratará de hacer llegar el presente trabajo.
Se efectuará para cada lugar y para cada tiempo que implique diferentes
disponibilidades humanas (día, noche, festivos, vacaciones, etc.).
Se especificará el número de equipos necesarios con el número de sus
componentes en función de sus cometidos.
Debe justificarse la dotación de componentes de cada equipo, así como su
distribución en todo el edificio.

Instalaciones de detección.
 Los equipos deben cubrir toda el área del edificio, repartiéndoselo por
zonas, de manera que cada equipo tenga definida un área de actuación,
que generalmente se corresponderá con aquella en la que esté ubicado sus
puestos de trabajo “planos”.
 Estos planos realizados en un formato manejable y a escala adecuada,
contendrán como mínimo, la siguiente información: compartimentación y
resistencia al fuego, vías de evacuación (principales y alternativos).
 Medio de detección y alarmas. Sistemas de extinción fijos y portátiles,
medios manuales y automáticos. Señalización y alumbrado de emergencia.
Almacén de materiales inflamables y otros locales de especial peligrosidad.
Ocupación por zonas.
  Situación de interruptores generales de suministro de gas, etc. Ubicación de
medio materiales para los equipos de emergencia.

3.- Plan de emergencia.

Se elabora el esquema de actuaciones a realizar en caso de emergencia.
La elaboración de los planes de actuación se hará teniendo en cuenta la gravedad
de la empresa, las dificultades de controlarla y sus posibles consecuencias y la
disponibilidad de medios humanos, en función de la gravedad de la emergencia.
Clasificación:
Impulso de emergencia. Situación que se puede ser controlada y solucionada de
forma sencilla y rápida por el personal y medios de protección local, dependencia
o sector.

Emergencia parcial. Situación que para ser dominada requiere la actuación de

equipo especiales del sector. No es previsibles que afecte a sectores colindantes.

Emergencia general. Situación para cuyo control se precisa de todos los equipo y
medios de protección propios y la ayuda de medios de socorro y salvamento
externos. Los palanes de actuación pueden clasificarse en diurnos (a turno
completo y en condiciones normales de funcionamiento). Nocturnos, festivos y
vaciones.

Acciones. Las distintas emergencias requerirán la intervención de personas y

medios para garantizar en todo momento.

Alerta. Que de la forma más rápida posible pondrán en acción a los equipos de
personal de primera intervención inferiores e informará a los restantes equipos del
personal interiores y a las ayudas externas. La alarma para la evacuación de los
ocupantes.

La intervención para el control de las emergencias.

El apoyo para la recepción e información a los servicios de ayuda exterior. Para
lograr una correcta coordinación entre todos los estamentos actuantes ante una
emergencia y dar eficacia y fluidez a las órdenes que darán lugar a la activación
de distintas acciones a tomar.

4.- Implantación.
Por implantación del plan de emergencia entendemos el conjunto de medidas a
tomar o consecuencias de acciones a realizar para asegurar la eficacia operativa
del mismo.

Responsabilidad.
La responsabilidad de implantación del plan recae en el titular de la actividad. El
personal directivo, técnico mandos intermedios y trabajadores del establecimiento
participaran activamente en la implantación.

Organización.
Coordinación de acciones necesarias para la implantación y mantenimiento del
plan de emergencia, a través de un jefe de emergencia o de un comité de
emergencia en los casos en que se considere preciso.

Medios técnicos de programa de mantenimiento en las instalaciones peligrosas y

de los medios de prevención y protección exigibles según la legislación vigente.

Medios humanos.
La adecuación de los medios humanos a las necesidades del plan no se limitará a
la constitución de equipos. A tal fin se celebrarán reuniones informativas a las que
asistirán todos los ocupantes habituales del edificio, en las que se explicará el plan
de emergencia, entregando a cada uno por escrito las consignas generales de
autoprotección a conocer y tomar.

Estas se referirán al menos a:

Precauciones a adoptar para evitar las causas que pueden originar una
emergencia, forma en que pueden originar una emergencia, forma en que se les
transmitirá, información de lo que se debe hacer y lo que no ante una emergencia.

Los equipos de emergencia y sus jefes recibirán información y adiestramiento

adecuados a las misiones que se les encomiendan de este tipo.

Así mismo, para información de visitantes y usuarios del establecimiento se

dispondrán carteles con consignas sobre prevención de riesgos y actuación en
caso de emergencia.

Simulacros.
Se efectúan al menos una vez al año
Los objetivos principales de los simulacros son:
 Detectar errores u omisiones tanto el contenido del plan como en las
actuaciones a realizar para su puesta en práctica.
 Habituar a los ocupantes a evacuar el edificio.
 Prueba de idoneidad y suficiencia de equipos y medios de comunicación,
alarma, señalización, alumbrados especiales y de extinción en su caso.

Adquirir experiencia y soltura en el uso de equipo y medios de estimación de

tiempos de evaluación, de intervención de equipos propios y de intervención de
ayudas externas.

Los simulacros deberían realizarse con el conocimiento y con la colaboración de

cuerpo de bomberos y otras ayudas externas que tengan que intervenir en caso
de emergencia.

Así mismo, es necesario solicitar permiso de las autoridades. En caso de que se

prevea que pueda ocasionarse problemas de tráfico. La preparación de los
simulacros debe ser exhaustiva.
Conclusión.
Las decisiones de localización generalmente son de gran importancia debido a
que puede condicionar en buena medida el marco en el que se habrán de
desarrollar las operaciones durante años, influyendo de este modo en la eficacia y
eficiencia de las mismas. Por ello, para elegirla es conveniente crear un equipo
multifuncional y realizar un estudio previo que permita identificar, analizar y valorar
distintas alternativas de forma sistematizada. Uno de los cometidos fundamentales
del estudio es reconocer los factores que pueden influir en el éxito o fracaso en la
decisión, los cuales vendrán determinados por las prioridades competitivas y la
estrategia de operaciones. Una vez valoradas las distintas alternativas con
respecto a estos factores, será el momento de compararlas y tomas la decisión.
Para ellos pueden ser utilizados como hemos visto una gran variedad de métodos
matemáticos, tanto exactos como heurísticos. Sin embargo, a pesar de disponer
de instrumentos matemáticos, no debe pretenderse buscar una solución óptima,
sino encontrar una satisfactoria. Además, la mejor localización en la actualidad
puede dejar de serlo en el futuro ya que los factores en los que se basa la decisión
están sujetos a cambios.

El método de los factores ponderados es una de las técnicas más completas pues
toma en cuenta factores cualitativos que permiten la localización de una empresa,
de acuerdo a la importancia de cada factor; sin dejar de tomar en cuenta los
factores de menor ponderación.

Otro punto importante a tomarse en cuenta en las instalaciones son las

localizaciones de emergencia, para evitar cualquier tipo de siniestro, armando
planes que indiquen cual es la mejor ubicación de los equipos y salidas de
emergencia, además saber cómo actuar en caso de que se llegue a dar una.

Bibliografía.
Planeación de instalaciones, 3ª Edición, James A. Tompkins, John A White, J.M.A.
Tancholo.

http://www.elprisma.com/direc678/redirect.asp?id=10689&idsesion=661855436

http://www.eie.fceia.unr.edu.ar/ftp/integracion%20profesional/03%20Organizaci
%F3n/Log%EDstica_capacidad%20y%20localizaci%F3n%20de
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Leer más: http//www.monografias.com/trabajos55/métodos-localizacion-

instalaciones/métodos-localizacion-
instalaciones3.shtml#ixzz4JA3uj0ghndientesalaprimeramatriz
err
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos55/metodos-localizacion-
instalaciones/metodos-localizacion-instalaciones3.shtml#ixzz4JA1zJd57