Planificacion y Programacion de Operaciones

Planificación y programación de operaciones
Planificación y programación de operaciones | 1

TABLA DE CONTENIDO
PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA .................................................................................................. 3

Tipos de Demanda .................................................................................................................. 3
Componentes de la Demanda ................................................................................................ 4
Gestión de la Demanda dentro de la Cadena de Suministro ................................................ 5
Dimensiones de la Demanda .................................................................................................. 6
Impacto de la Estimación de la Demanda .............................................................................. 7
Variabilidad de la Demanda ................................................................................................... 9
Planificación de la Demanda Independiente ........................................................................ 12
Métodos Cualitativos de Previsión de la Demanda ......................................................... 13
Métodos Cuantitativos de Previsión de la Demanda ....................................................... 17
Gestión de la Demanda Dependiente ................................................................................... 19
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN ............................................................................................... 20

Niveles de Planificación ........................................................................................................ 20
Sistemas de Planificación y Control de la Producción ......................................................... 23
MRP (Material Requirement Planning) ............................................................................ 24
JIT (Just in Time) .............................................................................................................. 26
OPT (Optimized Production Technology) ........................................................................ 27
ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN ................................................................................................ 29

Planificación dentro de Cadena de Suministro ..................................................................... 29
Estrategias de Planificación .................................................................................................. 30
Producción contra almacén - Push (Empujar) ................................................................. 30
Producción contra orden - Pull (Tirar) ............................................................................. 31
Modelo Mixto – Push-Pull ................................................................................................ 32

Planificación de la Demanda
La calidad y fiabilidad de las estimaciones de la demanda junto con sus herramientas para
prever su variabilidad se convierten en una ventaja competitiva importante. Permiten optimizar
los recursos y sobre todo llegar primero a las oportunidades que ofrece el Mercado.
Tipos de Demanda
La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser
adquiridos a los diferentes precios del Mercado por un consumidor (demanda individual) o
por un conjunto de consumidores (demanda total o de mercado).
A la hora de planificar podemos distinguir dos tipos básicos de demanda:
Independiente: corresponde a la demanda de un artículo que no está relacionada con

otros, normalmente suelen ser productos terminados y recambios.
Dependiente: demanda que está directamente relacionada con el Bill of Materials (BOM)
de otros productos terminados. Son los materiales y componentes utilizados en procesos
intermedios.

El consumo de los componentes está vinculado al consumo de los artículos finales, de modo que
la previsión de consumo se hará de manera diferente según sea la naturaleza de producto o
componente que queramos estudiar.
Las características fundamentales de cada tipo de demanda son las siguientes:
Demanda Independiente: es de carácter externo. La Compañía no tiene control sobre ella,

normalmente viene interpretada con el Plan de Ventas. Este tipo de demanda se puede
pronosticar.
Demanda Dependiente: resulta a partir del consumo empleado en producir referencias de

un nivel superior. A partir de las ventas de artículos terminados, al reponerlos mediante su
fabricación o compra, se genera la demanda de los componentes necesarios. Esta
demanda se puede calcular, no es necesario volver a pronosticar.
La representación gráfica de la demanda independiente describe el consumo realizado por

nuestros Clientes, incluyendo los picos de demanda, estacionalidades, etc. En cambio, el
comportamiento del consumo de los componentes puede ser más previsible si utilizamos las
herramientas de gestión adecuadas.
Componentes de la Demanda
La demanda de un artículo se puede representar básicamente por cuatro componentes

diferenciados:
Tendencia: incremento o disminución a largo plazo. Nos indica si estamos creciendo o

decreciendo en el conjunto de las ventas.
Estacionalidad: variaciones periódicas que se repiten a lo largo de un periodo de tiempo.

Por ejemplo, hay artículos muy estacionales como los juguetes, los dulces navideños, etc.
Variaciones accidentales: son picos o valles muy pronunciados en el corto plazo sin
responder a ninguna pauta sistemática.
Variaciones cíclicas: ocurren cada cierto número de años. Por ejemplo, podría ser el
incremento de consumo producido por los Juegos Olímpicos cada cuatro años.
Gestión de la Demanda dentro de la Cadena de

Suministro
La demanda se puede generar a partir de varias fuentes. Las más comunes podrían ser las
siguientes:
A partir de una orden de compra directa de un Cliente.
Como consecuencia del cumplimiento de una previsión de ventas y su cobertura.
Por requerimientos de otro almacén o empresa afiliada de nuestra propia red logística.
La Gestión de la Demanda es un proceso clave en cualquier organización, ya que ayuda a

sostener las actividades de una compañía a través del equilibrio eficiente entre la entrega de

productos y la producción o aprovisionamiento de los mismos, solventando los interrogantes del
cuándo y cómo.
Las previsiones de la demanda son el punto de partida de la planificación de operaciones de una

Compañía. Es la interfase entre el Mercado y el proceso logístico.
El objetivo fundamental de la Gestión de la Demanda es determinar el conjunto de actividades

destinadas a proporcionar estimaciones cuantitativas o cualitativas de las ventas futuras de la
empresa, para que puedan ser utilizadas en la toma de decisiones y en la planificación de la
Compañía.
Dimensiones de la Demanda
Las estimaciones de ventas son casi siempre erróneas debido a los continuos cambios de
demanda. Las previsiones deben incluir un porcentaje de error, basado en las diferencias con el
consumo real. A medida que vamos perfeccionando nuestros sistemas de previsión, el
porcentaje de error irá bajado, confirmándonos que vamos en la buena dirección a la hora de
obtener unas estimaciones lo más fieles a la realidad posible.
Esta incertidumbre puede ser acotada según el grado de agregación de la demanda que
utilicemos. Para ello tenemos que tener en cuenta las dimensiones de la demanda. Las tres
dimensiones básicas para especificar la demanda son:
Producto: definimos sobre qué artículos hacemos nuestra previsión, de una marca
concreta, de una línea de productos o la demanda global.
Tiempo: horizonte temporal en que se va a medir la demanda, un día, una semana, un

mes, un año, etc. Habitualmente se consideran horizontes temporales relativos al corto,
medio o largo plazo.
Mercado: se refiere al grado de agregación del colectivo de compradores. La demanda de

un comprador, de un grupo de compradores, o la de todos los individuos del colectivo
considerado.

Dependiendo de la dimensión de la demanda que utilicemos la incertidumbre de la previsión
aumenta significativamente. A medida que se decida concretar más en la estimación deseada,
las posibles variaciones se incrementarán. Si realizamos un cálculo del total de la demanda en
un solo valor, nuestra capacidad, el acierto será mucho mayor que si pretendemos concretar el
consumo de la demanda mensualizada por referencia de un Cliente en concreto.
Es importante empezar con estimaciones poco agregadas para medir el sistema de previsiones.
Cuando se consolide la metodología y tengamos un porcentaje de error aceptable, sería el
momento de definir previsiones más concretas.
Impacto de la Estimación de la Demanda
El cálculo de la estimación de la demanda nos permite decidir, por ejemplo, la política de

compra de las materias primas y componentes, el tamaño de los lotes a fabricar, lo niveles de
stock en los distintos almacenes, o cómo actuar ante periodos estacionales, promociones, etc.
Una mala previsión de la demanda puede ocasionar grandes problemas en toda la Compañía

afectando a todos los departamentos:
Plan de negocio: presupuestos departamentales e inversiones mal dimensionados.
Departamento Comercial: pérdida de ventas y cuota de Mercado. Penalizaciones por falta

de suministro, etc.
Transporte: flota de camiones y furgonetas, plantilla de transportistas.
Almacenamiento: nivel inadecuado de inventario, posibilidad de obsoletos. Gestión del

espacio disponible para producto terminado, obra en curso y materias primas.
Producción: dimensionamiento de la mano de obra directa. Gestión de los medios

productivos. Planificación de subcontrataciones. Elección en el tipo de configuración
productiva. La previsión de ventas es la base para un buen cálculo del Presupuesto de
Fábrica.
Aprovisionamiento: mayor o menor volumen de ventas. Lotes de pedido. Presupuesto de

inversión de aprovisionamiento.
Considerando todas estas variables podemos afirmar que la estimación de la demanda es un

proceso clave, pudiendo provocar grandes éxitos y enormes fracasos en una empresa.
Cada vez va adquiriendo mayor relevancia la figura de Responsable de Planificación de la

Demanda (Demand Planner). Inicialmente la función del Demand Planner era básicamente
asegurar el servicio, evitar las roturas de stock. Las funciones han evolucionado mucho en estos
últimos años, adquiriendo un fuerte componente de gestión, con una visión transversal de los
procesos y un gran manejo de la información.

La tarea más importante con la que debe luchar día a día un Demand Planner es mantener el
equilibrio entre la falta de servicio y el aumento de stock. Esto con el Mercado cambiante que
impera en la actualidad es un reto complicado.
Las responsabilidades de un Planificador de la Demanda son:
Es el responsable del proceso de generación estadística de previsiones para productos

regulares, para promociones y nuevos lanzamientos.
Recoge el input de los responsables comerciales para alcanzar unas previsiones de ventas
consensuadas.
Reúne los inputs de marketing para la estimación de promociones, campañas, nuevos

productos.
Lidera las reuniones mensuales de consenso entre los diferentes departamentos para la
generación de las previsiones de venta.
Responsable de la generación y seguimiento de los indicadores de fiabilidad de la

previsión.
Variabilidad de la Demanda
Nos encontramos en un entorno de incertidumbre donde la competencia cada vez es más

agresiva, el consumidor es muy exigente y poco fiel, además la globalización y el e-commerce
tienen una gran influencia en los Mercados. Esto ha supuesto un aumento superlativo del
número de referencias y la reducción drástica del ciclo de vida de los productos.
Ante esta situación necesitamos un sistema de estimaciones que nos ayude a gestionar esta
incertidumbre y tomas decisiones que influencien en nuestro futuro. Estas herramientas
nos ayudan a conocer la cantidad de producto necesario, dónde entregarlo y cuándo.
Los productos no se comportan de la misma manera, siguen diferentes patrones según sus
características en ese momento. Si consideramos el ciclo de vida del producto, tenemos:
Desarrollo, introducción y crecimiento: en esta etapa del producto existe una alta
criticidad comercial, donde la falta de históricos de ventas provocan riesgo de roturas de
stock o, por el contrario, exceso de producción generando posible acumulación de

artículos obsoletos.
Madurez: es la etapa menos crítica, disponemos de históricos de ventas que nos ayudan
en la fiabilidad de nuestras previsiones.
Declive: durante este periodo tenemos un mayor control de la demanda, aunque por el
decrecimiento de las ventas siempre existirá el riesgo de la aparición de obsoletos.
La variabilidad de la demanda es un elemento fundamental a la hora del cálculo de una

estimación de ventas. Los factores que influyen directamente sobre nuestras previsiones son de
dos tipos fundamentalmente:
Factores Externos: provocados por el entorno, mercado y competencia. Por ejemplo, la

implantación de nuevos productos de la competencia, ventas estacionales, una crisis
económica, eventos deportivos o culturales, etc. Estos factores no dependen normalmente
de la gestión de la Compañía, los debemos de prever y anticiparnos a sus consecuencias.
Factores Internos: son estimulados desde la propia Compañía. Cambios de precio,

promociones, ampliación de puntos de venta.
En este caso es la propia organización la que genera una variabilidad en la demanda. Estas
actuaciones deben de ser planificadas y comunicadas a todos los departamentos para poder
anticiparse a un consumo no esperado. Lamentablemente no es así en muchas Empresas por la
falta de comunicación, trabajo en equipo y gestión integral de los procesos.

Una demanda con mucha variabilidad genera unos elevados costes logísticos y productivos, por
ejemplo la contratación de personal temporal en picos de trabajo, el exceso de stock en los
valles de demanda o la necesidad de subcontratación de capacidad extra de almacenaje y
transporte.
Otro factor que influye en la criticidad de las previsiones es la combinación de cantidad de la

demanda y su variabilidad. En el caso de artículos o familias con una alta demanda y
variabilidad, estaremos en el caso más crítico. En cambio para artículos con bajo consumo, la
variabilidad nos afectará mucho menos, ya que en muchos casos los podremos gestionar con
stock sin que ello suponga un elevado coste financiero.
Por todo esto, se hace necesario la reducción de la variabilidad de la demanda, lo que nos
proporcionará una mayor exactitud en las previsiones, además de una mejora en la
sincronización de las actividades logísticas. Para ello haremos uso de:
Mayor visibilidad: todas las partes de la Cadena de Suministro, Proveedor, Fabricante y

Cliente deben compartir la mayor información posible, anticipándose a los posibles
cambios de consumo inesperados.
Mayor velocidad: debemos ser agiles en los cuatro flujos de la Cadena de Suministro, la
entrega física, el económico, las devoluciones y sobre todo en el intercambio de
información.

Ejemplo: determinar qué factores externos e internos pueden tener una mayor repercusión en la
variabilidad de la demanda en un punto de venta para el siguiente artículo: una lata de cerveza
de 33cl.
Como factores externos podemos tener:
La climatología, los meses de mayor calor venderemos muchas unidades. Además este
factor nos condiciona a un suministro muy estacional.
Otro factor podría ser los eventos deportivos, por ejemplo el fútbol. Que los equipos
locales avancen o no en las competiciones condiciona un mayor o menor consumo de
nuestro producto.
También tendremos que tener en cuenta si hay programado algún festival importante de
música o espectáculos.
Además de esto, siempre tendremos que estar pendiente a las ofertas y nuevos productos
de la competencia; una campaña agresiva puede condicionar seriamente nuestra
demanda.
Los factores internos podrían ser:
Campañas y promociones diseñadas por nuestro departamento de marketing.
Actuaciones comerciales de mayores descuentos o regalos promocionales.
El lanzamiento de nuevos productos sustitutivos.
Planificación de la Demanda Independiente
La Planificación de la Demanda consiste en la utilización de pronósticos y experiencias

para estimar la demanda correspondiente a diferentes productos, en diferentes puntos

de la Cadena de Suministro, en un plazo de tiempo determinado.
Las Organizaciones tienen que actuar enérgicamente para corregir sus modelos aunque en el
pasado fueran buenos. Es por ello que se necesitan revisar las previsiones regularmente
comparándolas con la demanda real. Por tanto, dar suficiente visibilidad a los integrantes de la
cadena de suministro (comunicando la demanda real en tiempo real a todos los miembros de la
cadena) ayudará a reaccionar más rápidamente a los cambios.
También incrementar la velocidad reduciendo los lead-times (tiempo que transcurre desde que
se inicia un proceso hasta que se completa) en los procesos físicos (entrega de materias primas,
plazos de producción, tiempos de entrega, recogidas de productos, pagos de notas de abono,
cobro de facturas) hará que podamos adelantarnos a las variaciones y responderlas para no
perder competitividad ni rentabilidad.
Los sistemas de previsión de la Demanda Independiente (es decir, las ventas) se pueden
clasificar en dos tipos:
Métodos Cualitativos (Subjetivos): se basan en una evaluación subjetiva e intuitiva

apoyándose en la experiencia del personal responsable de planificar la demanda.
Métodos Cuantitativos (Objetivos): son técnicas estadísticas apoyadas en la utilización de

la demanda histórica para proyectar la demanda futura.
Métodos Cualitativos de Previsión de la Demanda
Los Sistemas Subjetivos de Previsión de la Demanda Independiente incorporan factores tales

como la intuición de las personas que toman las decisiones, emociones, experiencias personales
y sistemas de valores.
Se emplean cuando la situación no es clara y hay pocos datos, normalmente a corto plazo, por
ejemplo: implantación de nuevos productos, nuevas tecnologías, implantaciones en distintos
canales, etc.
Los métodos cualitativos más importantes son los siguientes:
Conocimiento del negocio de los expertos. La estimación de la Demanda se hace

basándose en la experiencia, conocimiento y sabiduría de los empleados más seniors y
expertos de la compañía. Es utilizado en algunos nichos de Mercado donde no hay
históricos por las particularidades de la actividad.
Proposición del equipo de ventas. Tanto el departamento de ventas como el de

marketing son los que tienen un contacto más cercano con los clientes. Su aportación es
decisiva en el ámbito cualitativo de la estimación de ventas.
Las estimaciones se hacen desde los delegados, a los jefes de área, finalizando con el
director de ventas que compara los datos obtenidos con la estimación de demanda dada
(si existe) y toma las acciones correctivas siendo lo más realista posible.
El método es aceptable aunque tiene importantes limitaciones. A su favor juegan las
apreciaciones de los vendedores, que tienen un conocimiento muy próximo del mercado.
Sin embargo, existe el riesgo de que sus apreciaciones sean pesimistas o demasiado
optimistas o que desconozcan la existencia de importantes factores que afecten a la
demanda futura.
Jurado de opinión de los ejecutivos. Normalmente se necesitan varias reuniones hasta

alcanzar el consenso de los Gerentes, estableciendo una estimación conjunta de la
demanda. Suelen ser integrantes el Director General, Directores de Ventas, Marketing,
Finanzas y Operaciones.
Es un método que combina la experiencia directiva con datos estadísticos. Es bastante
ágil aunque la gran desventaja es el “pensamiento en grupo”, cada departamento tiene
una visión distinta.
El equipo de ejecutivos se apoya normalmente en datos históricos realizando las
siguientes técnicas:
Estimación piramidal: se comienza a nivel agregado (familia de productos, grupo,

etc.). De ese nivel se va descendiendo al nivel de detalle o SKU.
Analogía histórica: este método se suele utilizar cuando no hay datos históricos
(ejemplo un lanzamiento). Si existe un producto de características similares, se
puede utilizar ese mismo patrón para el nuevo producto.
Método Delphi. Es un método basado en encuestas a un grupo de expertos. Se aplica el

principio de que el conocimiento obtenido a través de un grupo de personas es al menos
tan bueno como el de una sola persona y más seguro. El objetivo es obtener un elevado
nivel de consenso entre las opiniones de los expertos, realizando un proceso de grupo
iterativo, por aproximación. El método Delphi tiene las siguientes características:

Selección subjetiva de participantes: los participantes se seleccionan en función de
su dominio del tema objeto de estudio. El número suele ser reducido entre 10 y 30
es un tamaño muy habitual.
Anonimato del grupo: ningún miembro del grupo conoce las respuestas del resto
para evitar cuestiones de liderazgo o condicionamientos. Incluso pueden no conocer
los integrantes del equipo.
Preguntas con respuesta cuantitativa: en la medida de lo posible, se plantean

preguntas que permitan una respuesta cuantificable que facilite el tratamiento
estadístico de la información, como por ejemplo un valor, una probabilidad de
ocurrencia, etc.
Respuesta estadística del grupo: consistente en la elaboración de dos indicadores de

respuesta, uno de media y otro de dispersión.
Retroacción controlada: la respuesta inicial de los expertos puede ser corregida en

posteriores rondas según los resultados globales del grupo en la ronda precedente.
Lo habitual suele ser trabajar a dos rondas aunque puede ser necesario en
ocasiones ampliar alguna ronda más. La operativa básica sería la siguiente: el
coordinador recoge las respuestas, las filtra y las remite de nuevo a todos los
expertos (retroalimentación) de forma estadística para su fácil comprensión. Este
proceso se hace sucesivamente hasta que se llega al consenso buscado.

Investigación de mercado. Se lleva a cabo una sistemática de recogida, recopilación y
análisis de datos relacionados con el mercado de productos y/o servicios.
Estos estudios se pueden encargar a agencias imparciales o agentes/empleados del
propio negocio. Normalmente se realizan por los departamentos de marketing.
Las desventajas de la elaboración o subcontratación de estudios de mercado son los
siguientes:
Son muy costosos para los resultados que se obtienen.
Lo que dicen los consumidores difiere en muchos casos de lo que luego hacen,
reduciendo considerablemente la fiabilidad del método.
El diseño del cuestionario es muy importante, ya que a veces es complicado

contestar a las preguntas del estudio por su complejidad.
En todo caso, las investigaciones de mercado se utilizan junto con otros métodos de previsión
de la demanda, como complemento a las conclusiones o datos obtenidos.

Métodos Cuantitativos de Previsión de la Demanda
Los Sistemas Objetivos de Previsión de la Demanda Independiente consisten en obtener la

demanda futura mediante operaciones estadísticas de los históricos de consumo .
Los métodos más utilizados son los siguientes:
Medias móviles: consiste en calcular la media de consumos de los últimos periodos.

Media móvil = venta de los últimos periodos / número de periodos
Tasa anual móvil (TAM): es una media móvil con un periodo de consumo anual.
Tenemos en cuenta el consumo anual y nos permite calcular la tendencia y aplicarla a la
previsión del mes siguiente.
Ventas Ene15 = venta Ene14 x (TAM14 / TAM13)
Media móvil ponderada: se calcula la media de los periodos anteriores, pero asignando
diferentes pesos a los mismos.
Media ponderada = venta1 x 0,5 + venta2 x 0,3 + venta3 x 0,2
Alisado exponencial: este método de promediado balancea el peso entre el forecast y la

demanda reciente, de tal manera que las previsiones reaccionan de una manera más
intensa a los cambios recientes de la demanda. Técnica sencilla, requiere pocos datos y
con buenos resultados.
Análisis de regresión: se establece una ecuación matemática que relaciona la variable

dependiente (demanda) con la independiente (tiempo). La más común es el ajuste a una
línea recta, lo que sería una regresión lineal.

Regresión no lineal: ajuste a una curva mediante el método de los mínimos cuadrados.
Ajustes estacionales: el factor estacional es el método más común para reflejar los
comportamientos estacionales en un forecast. El factor estacional (va de 0 a 1) es la
porción de la demanda anual asignada a cada estación.
forecast estacional = forecast anual x factor estacional
Ejemplo: considerando el histórico de ventas en tabla adjunta, obtener la previsión de la

demanda para noviembre considerando:
a) Media móvil de los tres últimos meses:

Previsión a = (1324+1098+980) / 3 periodos = 1134 und
b) Media móvil de los seis últimos meses:

Previsión b = (1201+625+780+1324+1098+980) / 6 periodos = 1001 und
En todo caso, el resultado de las previsiones siempre será aproximado a corto plazo y

normalmente poco fiable a medio plazo. Ante esto, debemos crear entornos de producción
flexibles que nos hagan adaptarnos a los cambios constantes del Mercado.
"La mejor manera de predecir el futuro es creándolo".
Peter Drucker (Escritor, profesor y filósofo)
Gestión de la Demanda Dependiente
La Demanda Dependiente es la que resulta de su uso en otras referencias de nivel superior en

cuya fabricación o montaje interviene directamente. La demanda de productos terminados por
parte del Cliente genera la demanda dependiente de todos los componentes de un proceso
productivo.

La variabilidad de la Demanda Independiente altera y afecta en gran medida la gestión de la
Demanda Dependiente produciendo:
Roturas de stock de componentes.
Exceso de inventario de materias primas o incorporables.
Del mismo modo que en la Demanda Independiente, podemos resolver esta variabilidad
mediante:
Sistemas de gestión del suministro que utilicen información a tiempo real, utilización de
MRP.
Velocidad y agilidad en los sistemas de fabricación y reaprovisionamiento, mediante Lean

Manufacturing.
Reducción de los tiempos de preparación y lead time de aprovisionamiento.
Lotes de compra y fabricación lo más ajustados posibles.
Sobrecapacidad instalada.
La gestión de la Demanda Dependiente se realiza desde la Planificación de Operaciones de la

Compañía.
Plan Maestro de Producción
El Plan Maestro de Producción es una herramienta fundamental para desarrollar el Plan

Empresarial y generar los hitos de fabricación con el fin de cumplir los Objetivos de suministro y
rentabilidad de la Compañía. Mediante los diferentes Sistemas de Planificación y Control de la
Producción, se gestiona la organización ejecutiva de la Fábrica.
Niveles de Planificación
Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción están formados por un

conjunto de niveles estructurados de planificación que contemplan:

Plan Estratégico.
Plan Maestro de Producción.
Gestión de Materiales, ordenes de compras.
Niveles de Ejecución o Gestión de Taller, ordenes de producción.
Un ejemplo de estructura podrá ser el siguiente:
A partir de los objetivos generales de la Empresa definidos en el Plan Estratégico, se realiza la

Planeación Agregada de Producción. Ésta determina normalmente en cada ejercicio:
La fuerza laboral, contrataciones, despidos.
Calendario, turnos.
Cantidades de producción por familia.
Los niveles de inventario.

La capacidad subcontratada.
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades. El
resultado final se denomina Plan Maestro de Producción o Master Production Schedule (MPS).
Sus funciones fundamentales son:
Concretar el plan agregado tanto en unidades como en tiempo de todos los artículos a
fabricar.
Facilitar con su mayor desagregación la obtención de un plan aproximado de capacidad.
Los objetivos prioritarios de elaborar un correcto Plan Maestro de Producción son:
Programar los productos finales para cumplir las fechas comprometidas con los Clientes.
Evitar sobrecargas y subcargas de las instalaciones, equipos y personal, en búsqueda de

la máxima eficiencia de los recursos de la planta productiva.
Mantener los niveles de stock deseados. Ni más, lo que nos llevaría a un exceso de gasto
financiero, ni menos, pudiendo provocar continuas roturas de stock y falta de suministro
en el servicio comercial.
El MPS desglosa los planes agregados y traduce el plan empresarial. Incluye las previsiones de
demanda, cuantifica los procesos importantes, piezas y otros recursos con el fin de optimizar la
producción, identificar los cuellos de botella y anticipar necesidades.
Ejemplo: teniendo en cuenta la producción total de sillas de enero y febrero, realizar el plan
maestro semanal por modelo.

Una vez definido el Plan Maestro de Producción gestionaremos sus requerimientos de capacidad
y materiales en el siguiente nivel de planificación, el de Ejecución de Fabricación.
Sistemas de Planificación y Control de la Producción
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Planificación y Control de la

Producción (SPCP) acorde a las características propias del proceso productivo (variedad,
volumen, complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico, etc.)
El objetivo es controlar el proceso de producción dentro del sistema empresarial, cumpliendo

en plazo y calidad las exigencias del Plan Maestro de Producción.
Los Sistemas de Gestión de la Producción más utilizados son los siguientes:
Estos sistemas pueden ser complementarios, en cada Compañía se adaptan a las

particularidades de sus procesos y a la exigencia de su Mercado.
MRP (Material Requirement Planning)
Este sistema surge en la década de 1960 debido a la necesidad de integrar la cantidad de

artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado,
producto en proceso, materia prima o componentes.
Su función consiste en determinar qué y cuánto hay que lanzar, cuándo hay que lanzarlo
y cuándo estará disponible. Los objetivos fundamentales de este sistema son:
Mejorar el servicio al Cliente, cumpliendo los plazos de entrega programados.
Reducir los inventarios, sincronizando el aprovisionamiento y producción de materiales

justo al momento en que se van a requerir.
Mejorar la eficiencia de la Fábrica, mediante la mejora en el control y entrega de los

materiales del proceso, evitando esperas innecesarias, cuellos de botella, sobrecarga de
maquinas, etc.
Los datos de partida a partir del cual se calcula un MRP son los que se detallan a continuación:
Maestro de artículos: corresponde a las fichas de producto donde se definen todo los
parámetros y características de los artículos.
BOM (Bill of Materials): lista de materiales o estructura de producto. Es una herramienta

donde se enumeran todos los componentes, conjuntos y subconjuntos de un producto, así
como las relaciones ‘padre e hijo’ entre los componentes y la cantidad de los elementos
necesarios para la fabricación del producto final. El BOM constituye la base para la
definición de la actividad productiva.
Centros de trabajo: considerando su capacidad productiva, su calendario de disponibilidad

y sus porcentajes de averías y eficiencia.
Stock y reservas de material: es muy importante tener actualizados los valores de stock y
material reservado para otras órdenes de fabricación.
Rutas y procesos de fabricación: en ellas se definen las operaciones necesarias y su

secuencia lógica para la correcta fabricación del artículo.

El MRP suele ser una herramienta incorporada en nuestro sistema informático de gestión. Su
funcionamiento básico de consiste en lo siguiente:
A partir del Plan Maestro de Producción se determina la cantidad de productos finales

necesarios en cada periodo.
Considerando las estructuras de las listas de materiales (BOM), se explotan los

requerimientos brutos de materiales para cada periodo.
Se calculan los requerimientos netos a partir de los brutos teniendo en cuenta la

disposición de inventario, stock de seguridad y material reservado.
Se lanzan órdenes de fabricación y compras para cubrir las necesidades netas. La

ordenación se realiza temporalmente hacia atrás considerando las fechas de entrega de
cada uno de los componentes, siempre teniendo en cuenta qué operaciones se pueden o
no solapar. El cálculo de la fecha de lanzamiento vendrá dado por el lead time de la
operación y el calendario laboral disponible. De esta manera las entregas se irán
sucediendo según el plan establecido hasta llegar al producto final que espera el Cliente.
En el esquema adjunto podemos ver el flujo de información que interactúa en una gestión y
control de la producción mediante un sistema MRP:

JIT (Just in Time)
El sistema de producción Just in Time fue desarrollado por Toyota. La meta principal es la
eliminación de stocks, flexibilizando los procesos, reduciendo a su vez los costes. Su
fundamento es producir siempre:
Lo que se quiere (Qué)
En el momento que se necesita (Cuándo)
En la cantidad que se necesita (Cuánto)
Con la calidad requerida (Cómo)
En el sitio necesario (Dónde)
Los procesos se activan según la demanda del cliente en un flujo continuo. Las unidades pasan
de un proceso a otro sin esperas ni defectos.

Los pilares principales en los que se sustenta esta filosofía de trabajo son los siguientes:
Cero defectos, mediante el concepto de Calidad Total. A partir del diseño del producto y
hasta la entrega del producto, se diseñan todos los procesos mediante sistemas de control
que eviten errores y fallos.
Cero averías, a través de la implantación de un de plan de mantenimiento preventivo,

correctivo y en uso. Para ello hay que formar al personal e implicarlo en conseguir la plena
disposición del parque de maquinaria de la factoría.
Cero stock, considerados perjudiciales para la empresa.
Cero tiempo desocupado, sin esperas, sin tránsitos innecesarios. El personal debe
disponer continuamente de carga de trabajo sin interrupciones.
Cero burocracia, simplificación de tareas administrativas. Eliminación de registros

innecesarios.
OPT (Optimized Production Technology)
La Tecnología de Producción Optimizada se apoya en la Teoría de las Limitaciones (TOC)

desarrollada por Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011).
El punto de partida de metodología TOC es según su autor: "... en toda cadena de valor
sometida a incertidumbre, la tasa máxima de generación de valor está determinada por un sólo
eslabón: el eslabón limitador".
Los eslabones limitantes o cuellos de botellas pueden ser básicamente de tres tipos:
Limitaciones físicas: son instalaciones, equipos, máquinas, recursos humanos, entre otros,
que evitan que el sistema cumpla con su meta, servir todo lo demandado en el plazo
establecido.
Limitaciones políticas: son todas las reglas, procedimientos, burocracia, que evitan que la
empresa alcance su meta. Por ejemplo, turnos, paradas establecidas, mala comunicación
entre departamentos, etc.
Limitaciones de mercado: la demanda máxima de un producto está limitada por el

Mercado. Cuando tenemos todos los procesos optimizados y el proceso es capaz de

generar más producto del demandado por el Mercado, podemos decir que este es el cuello
de botella.
La esencia de la Teoría de las Restricciones TOC se basa en cinco puntos correlativos de

aplicación:
Identificar los cuellos de botella del sistema. Localizar aquellos recursos que limitan el
rendimiento global del sistema.
Decidir cómo explotarlos. Obtener el máximo rendimiento de la limitación o recurso

limitante.
Subordinar todo a la decisión anterior. Sincronizar la producción de los NO cuello de

botella en función de la limitación.
Superar la restricción del sistema, elevando su capacidad. Al superar la limitación,

normalmente aparecerá en otro lugar del proceso.
Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso 1. Volver a buscar
otro cuello de botella
Una organización TOC se caracteriza por:
Los cuellos de botella gobiernan la generación de valor y el inventario, es decir, la

capacidad de producción de todo el proceso será la capacidad de la actividad más lenta,
es la que regula el potencial productivo de la planta.
La utilización de un no-cuello de botella debe estar determinado por las restricciones del
sistema. Producir por encima del proceso limitante no genera valor real, solo acumulación
de stock.
El tiempo perdido en el cuello de botella es tiempo perdido por todo el sistema.
El tiempo “ahorrado” en un no-cuello de botella es un “espejismo”, estos recursos no

están saturados, por lo que les sobra capacidad para cumplir en ritmo de fabricación
impuesto por el factor limitante.
La programación de producción de debe establecer considerando las restricciones del

sistema.

Estrategias de Planificación
Existen diferentes Modelos de Planificación que, junto a la Configuración Productiva que

tengamos implantada, nos definirá la estrategia adoptada para cubrir la demanda de nuestros
Clientes. Para ello debemos gestionar el equilibrio entre la capacidad de la planta y el nivel de
inventario para llegar a la máxima eficiencia posible para la Compañía.
Planificación dentro de Cadena de Suministro
El proceso de planificación es el que regula en tiempo y forma la Cadena de Suministro para

proporcionar al Cliente el producto en el plazo establecido. Este proceso adquiere dos niveles:
Planificación estratégica: se define la capacidad, la tecnología, el nivel de especialización,

etc.
Planificación de producción: se detallan las cantidades a producir, cuando, con qué

recursos, con qué materiales.
La planificación de la producción busca el mejor ajuste entre la actividad y la capacidad de

producción existente, teniendo en cuenta la obtención de la máxima eficiencia. Las variables
principales que intervienen en la planificación son las siguientes:
Actividad: demanda de un periodo de tiempo determinado.
Capacidad: unidades máximas que se pueden producir con los medios existentes.
Ocupación: nivel de utilización de la capacidad disponible.
Eficiencia: capacidad real entre la capacidad teórica.
El objetivo principal de la Planificación es lograr el equilibrio entre la capacidad necesaria y los

niveles de inventario para conseguir compensar la demanda en cada momento.

Estrategias de Planificación
Existen diferentes modelos de planificación dependiendo del entorno competitivo en el que se

sitúa la Compañía y la configuración de la producción adoptada según las características del
producto.
Producción contra almacén - Push (Empujar)
Cada operación se produce usando previsiones sin que le afecte las necesidades de la operación
siguiente. El fabricante marca esta estrategia basándose en obtener una gran capacidad de
producción intentando ejercer presión sobre la venta a espaldas de la demanda real. El objetivo
es llenar el almacén de producto terminado al menor coste posible buscando tener unos precios
bajos que les permitan tener una ventaja competitiva respecto a la competencia.

Las características fundamentales de la estrategia push son las siguientes:
Servicio rápido, al trabajar contra stock normalmente existe material para cualquier
pedido.
Optimización de capacidades, personal y maquinaria. Las máquinas y operarios trabajan al

máximo de su capacidad independientemente de los pedidos en curso.
Acumulación de stocks. Grandes costes de inmovilizado y almacenamiento.
Requiere de sistemas informáticos de planificación complejos para sincronizar las

operaciones y evitar perores y esperas de material.
Presión sobre la demanda, posibilidad de aparición de obsoletos y descatalogados.
Poca orientación al cliente.
Producción contra orden - Pull (Tirar)
Se fabrica solamente lo que el Cliente ha consumido. Los procesos tiran unos de otros según la
demanda real. Con este modelo, la estrategia consiste es la fabricación solo y exclusivamente
para cumplir con los pedidos del cliente.

Este modelo está basado en la metodología JIT, donde a partir de los pedidos en firme del
Cliente, se crea un sistema de comunicación donde solo se van fabricado y aprovisionando los
componentes que se consumen en las ventas directas.
Las particularidades más importantes de la estrategia pull son las siguientes:
Reducción de stocks de materias primas, semielaborados y producto terminado. Menos

inversión. Menos coste de almacenamiento.
Mayor flexibilidad para adaptarse al Mercado.
Sistemas sencillos de planificación enfocados al consumo del Cliente.
Facilidad para la fabricación de nuevos productos y su rápida implantación, ya que no hay

excesos de stock de los productos en curso, ni de sus componentes.
Sobrecapacidad instalada, con la correspondiente pérdida de eficacia de la instalación

productiva.
Mayor coste directo de producción.
Modelo Mixto – Push-Pull
Este modelo combina lo mejor de ambas estrategias. Se aplica el “push” en las fases iniciales
del proceso y en muchos intermedios. Por el contrario se aplica “pull” en las fases finales del
proceso y en las referencias finales.
Las ventajas e inconvenientes de adoptar este modelo son las siguientes:
Combina de reducción de stock de producto terminado con un servicio eficiente al Cliente.
Permite equilibrar la fábrica al combinar producción flexible con producción “estable”.
Reduce considerablemente el lead-time total de fabricación.
No elimina totalmente los stocks en proceso.
Requiere dos sistemas de planificación.
Sobrecapacidad instalada.

Esta solución es adoptada por numerosas factorías por sus grandes ventajas. En ellas se
fabrican y aprovisionan los componentes del montaje final generando un stock de cobertura,
basándose en la previsión de la demanda calculada. En cambio, los montajes se van realizando
sobre pedido, evitando incrementar el stock con producto terminando.
En combinación a este modelo de fabricación, está creciendo el uso del Postponement. Esta
práctica consiste en retrasar la diferenciación del producto lo más posible. De este modo
intentamos ajustarnos exactamente a lo que el Cliente quiere pudiendo personalizar
prácticamente todos los productos.
El Postponement se caracteriza por:
Los productos son estándar hasta su diferenciación.
Ayuda a reducir la incertidumbre de la demanda.
Reduce costes de inventario de producto terminado.
Aumenta la velocidad de respuesta a la demanda, mejorando el Servicio.
En todo caso, si analizamos la Cadena de Suministro Global de los productos, es decir, desde los
proveedores hasta el usuario final, podremos observar que prácticamente todos los procesos
son push-pull, todo dependerá de las características y necesidades del Mercado en el que se
encuentre.


Planificacion y Programacion de Operaciones

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Planiﬁcación y programación de operaciones

Planiﬁcación y programación de operaciones | 1

PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA .................................................................................................. 3

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN ............................................................................................... 20

ESTRATEGIAS DE PLANIFICACIÓN ................................................................................................ 29

Planiﬁcación y programación de operaciones | 2

A la hora de planiﬁcar podemos distinguir dos tipos básicos de demanda:

Independiente: corresponde a la demanda de un artículo que no está relacionada con

Planiﬁcación y programación de operaciones | 3

Las características fundamentales de cada tipo de demanda son las siguientes:

Demanda Independiente: es de carácter externo. La Compañía no tiene control sobre ella,

Demanda Dependiente: resulta a partir del consumo empleado en producir referencias de

La representación gráﬁca de la demanda independiente describe el consumo realizado por

La demanda de un artículo se puede representar básicamente por cuatro componentes

Tendencia: incremento o disminución a largo plazo. Nos indica si estamos creciendo o

Planiﬁcación y programación de operaciones | 4

Estacionalidad: variaciones periódicas que se repiten a lo largo de un periodo de tiempo.

Gestión de la Demanda dentro de la Cadena de

A partir de una orden de compra directa de un Cliente.

Como consecuencia del cumplimiento de una previsión de ventas y su cobertura.

La Gestión de la Demanda es un proceso clave en cualquier organización, ya que ayuda a

Planiﬁcación y programación de operaciones | 5

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El objetivo fundamental de la Gestión de la Demanda es determinar el conjunto de actividades

Tiempo: horizonte temporal en que se va a medir la demanda, un día, una semana, un

Mercado: se reﬁere al grado de agregación del colectivo de compradores. La demanda de

Planiﬁcación y programación de operaciones | 6

Impacto de la Estimación de la Demanda

El cálculo de la estimación de la demanda nos permite decidir, por ejemplo, la política de

Planiﬁcación y programación de operaciones | 7

Plan de negocio: presupuestos departamentales e inversiones mal dimensionados.

Departamento Comercial: pérdida de ventas y cuota de Mercado. Penalizaciones por falta

Transporte: ﬂota de camiones y furgonetas, plantilla de transportistas.

Almacenamiento: nivel inadecuado de inventario, posibilidad de obsoletos. Gestión del

Producción: dimensionamiento de la mano de obra directa. Gestión de los medios

Aprovisionamiento: mayor o menor volumen de ventas. Lotes de pedido. Presupuesto de

Considerando todas estas variables podemos aﬁrmar que la estimación de la demanda es un

Cada vez va adquiriendo mayor relevancia la ﬁgura de Responsable de Planiﬁcación de la

Planiﬁcación y programación de operaciones | 8

Las responsabilidades de un Planiﬁcador de la Demanda son:

Es el responsable del proceso de generación estadística de previsiones para productos

Reúne los inputs de marketing para la estimación de promociones, campañas, nuevos

Responsable de la generación y seguimiento de los indicadores de ﬁabilidad de la

Nos encontramos en un entorno de incertidumbre donde la competencia cada vez es más

Planiﬁcación y programación de operaciones | 9

La variabilidad de la demanda es un elemento fundamental a la hora del cálculo de una

Factores Externos: provocados por el entorno, mercado y competencia. Por ejemplo, la

Factores Internos: son estimulados desde la propia Compañía. Cambios de precio,

Planiﬁcación y programación de operaciones | 10

Otro factor que inﬂuye en la criticidad de las previsiones es la combinación de cantidad de la

Mayor visibilidad: todas las partes de la Cadena de Suministro, Proveedor, Fabricante y

Planiﬁcación y programación de operaciones | 11

Como factores externos podemos tener:

Los factores internos podrían ser:

Campañas y promociones diseñadas por nuestro departamento de marketing.

Actuaciones comerciales de mayores descuentos o regalos promocionales.

El lanzamiento de nuevos productos sustitutivos.

Planiﬁcación de la Demanda Independiente

La Planiﬁcación de la Demanda consiste en la utilización de pronósticos y experiencias

Planiﬁcación y programación de operaciones | 12

Métodos Cualitativos (Subjetivos): se basan en una evaluación subjetiva e intuitiva

Métodos Cuantitativos (Objetivos): son técnicas estadísticas apoyadas en la utilización de

Métodos Cualitativos de Previsión de la Demanda