Gestión de operaciones

Maestría en Dirección de Proyectos

Gestión de operaciones

Tema 3. Teoría de restricciones

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ejercicio se deriven.

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Índice del tema

Tema 3. Teoría de restricciones ................................................................................................................... 1

Introducción al curso ..................................................................................................................................... 4
Logros de aprendizaje .................................................................................................................................. 4
Mapa conceptual........................................................................................................................................... 4
Teoría de las restricciones ............................................................................................................................ 5
¿Qué es una restricción? .......................................................................................................... 5
El cuello de botella .................................................................................................................... 5
Tipos de restricciones ............................................................................................................... 5
Administración de restricciones ................................................................................................. 5
Gestión de las restricciones a corto plazo .................................................................................................... 6
Teoría de las restricciones ........................................................................................................ 6
Los principios de la teoría de las restricciones ......................................................................... 7
Enfoque Sistemático del TOC ................................................................................................... 8
Cuellos de botella en la empresa .............................................................................................. 8
Cuellos de botellas mezcla de producción ................................................................................ 9
Gestión de las restricciones en el largo plazo ............................................................................................. 14
Economías de escala .............................................................................................................. 14
Deseconomías de escala ........................................................................................................ 14
Colchones de capacidad ......................................................................................................... 14
Oportunidad y magnitud de la expansión ................................................................................ 15
Decisiones de la capacidad con otras decisiones estratégicas .............................................. 16
Bibliografía .................................................................................................................................................. 17

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Introducción al curso
La dirección de operaciones en la ejecución de la estrategia de negocios de una empresa juega
un papel importante, no sólo como un elemento táctico o ejecutor de los lineamientos de la
estrategia sino como un complemento de ésta. Es importante entender como las decisiones en
la dirección de operaciones influye en los resultados de le gestión de la empresa sino también
en el logro de sus objetivos.

Logros de aprendizaje
El objetivo es conocer cómo se formula la estrategia de operaciones y las decisiones que se
requieren para ponerla en marcha; decisiones en la estrategia de procesos y manejo de la
cadena de suministros, su relación con la estrategia corporativa y los costos de la gestión.

Mapa conceptual

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Teoría de las restricciones

¿Qué es una restricción?

Una restricción es un recurso o factor que limita el desempeño de un proceso, usualmente
restringe también la capacidad de operación.
Las restricciones pueden ser internas o externas.
 Internas: procesos propios de la empresa, servicios al cliente, despachos, etc.
 Externas: relación con los proveedores o con el cliente y acceso al mercado, entre otros.

El cuello de botella
Es una restricción especial, cualquier recurso que limita la capacidad, de la empresa, de producir,
servir o atender los requerimientos de su mercado.
Todos los sistemas de producción y/o cadenas de suministros tienen al menos una restricción o
un cuello de botella. De no ser así, su capacidad de producción seria ilimitada.

Tipos de restricciones
 Físicas: entre las restricciones físicas se cuentan, por ejemplo: la capacidad de una
máquina, una máquina con una disponibilidad del 90%; o la mano de obra, en una línea
de producción no se pueden tener más de 20 trabajadores; o restricciones de suministro,
la capacidad del almacén es limitada y no puedo almacenar más de un tope.
 De mercado: por ejemplo cuando no podemos acceder al mercado o cuando la demanda
es menor a la capacidad de producción, por consiguiente las ventas son bajas.
 Administrativas: dentro de las restricciones administrativas encontramos los casos de
políticas de gestión o estilos de dirección y supervisión, etc. Por ejemplo: la política de
no hacer horas extras.

Administración de restricciones
Las restricciones las vamos a administrar dependiendo de las decisiones sin de corto o largo
plazo.

Si son decisiones de corto plazo, partimos de la teoría de las restricciones, de la administración

de los cuellos de botella o de las decisiones que surgen para la mezcla de producción que
debemos hacer y los procesos de cuellos de botella.

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Sobre las decisiones a largo plazo, vamos a tomar decisiones por economía o deseconomía de
escala y decisiones sobre en qué momento debemos hacer crecer la capacidad de producción o
capacidad de servir a nuestros clientes.

Gestión de las restricciones a corto plazo

Teoría de las restricciones

La teoría de las restricciones es un método sistemático enfocado a cómo mejorar la gestión de
las restricciones. Lo que busca es que a través de la restricción identificada investiguemos cómo
vamos a maximizar los beneficios o las ventas.
La pregunta más importante es: ¿cómo medir la capacidad de un proceso? Dé clic en el botón
para conocer la respuesta.
Debemos conocer la capacidad de un proceso para determinar sus restricciones. Recordemos
la matriz insumo-producto. Si tenemos productos personalizados la mejor forma de medir la
capacidad está basada en los insumos, por ejemplo cuántas toneladas de materia prima se
consumen en un día.
Otra forma de medición de la capacidad se basa en la producción, por ejemplo: ¿cuántas
unidades se producen por hora? En este caso hablamos de procesos de alta estandarización.
Los procesos de alto volumen, como los de una fábrica de automóviles, son un buen ejemplo.
En este caso, la capacidad se mide en función del número de automóviles que se fabrican al día.
Sin embargo, muchos procesos producen más de un servicio o producto. A medida que aumenta
el grado de personalización y variedad en la mezcla de productos, las mediciones de la capacidad
basadas en la producción resultan menos útiles.
En este caso, el fabricante de muebles podría medir la capacidad en términos de los insumos,
como el número de estaciones de trabajo o la cantidad de trabajadores.

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La utilización es un indicador que nos dice qué porcentaje del total de la capacidad es utilizado,
qué % de la capacidad somos capaces de transformar en producción que saldrá a la venta y
generará, a su vez, ingresos.

La capacidad máxima es el nivel más alto de producción trabajando en condiciones normales,

con una disponibilidad y eficiencia normales. Muchas veces en los procesos de producción,
vamos a trabajar con horas extras, turnos extras, trabajar con dominicales etc. Estos incrementos
son temporales, pero la capacidad máxima siempre se definirá en momentos normales sin tener
en cuenta los picos de producción, ya que no son sostenidos en el tiempo.
La teoría de restricciones establece 4 indicadores de desempeño. El principal serán los
inventarios, cuyo objeto es indicar la inversión de la empresa en bienes para transformar y
vender. ¿Cómo se relaciona con las medidas financieras? Supone que una reducción en los
inventarios, libera capital de trabajo, reduce gastos financieros e incrementa las utilidades.
Otro indicador es la producción: la tasa por la que la empresa genera ingresos por ventas. Su
relación con las medidas financieras se basa en que el aumento de la producción incrementa los
flujos de ingresos e incrementa las utilidades.
El tercer índice son los gastos de operación, es decir, el dinero gastado para transformar los
inventarios en producción. Su relación con las medidas financieras es que implica una reducción
de los gastos de operación y aumentan las utilidades.
El último índice es la utilización, se refiere al grado hasta el que se usa actualmente el equipo, el
espacio o la mano de obra. En relación con las medidas financieras, significa un aumento de la
utilización del cuello de botella, incrementa la producción, el flujo de efectivo y las utilidades.

Los principios de la teoría de las restricciones

1. La atención debe centrarse en equilibrar el flujo y no en equilibrar la capacidad.
2. En segundo lugar, recuerde: la maximización de la producción y la eficiencia de cada
recurso no maximiza la producción de todo el sistema.
3. Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso restringido es una hora perdida
para todo el sistema. En contraste, una hora ahorrada en un recurso que no constituye
un cuello de botella es un espejismo, porque no contribuye a que todo el sistema sea
más productivo.

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4. Es importantísimo generar inventarios en los cuellos de botella, en los puntos de

ensamblaje y envío para impedir que queden ociosos y proteger los programas de los
clientes, pero es necesario tomar en cuenta que debe evitarse la generación de
inventarios en cualquier otra parte.
5. El trabajo, trátese de materiales, información que se procesará, documentos o clientes,
debe introducirse en el sistema sólo con la frecuencia que los cuellos de botella lo
necesiten. Los flujos del cuello de botella deben ser iguales a la demanda del mercado.
Ajustar todo de acuerdo con el recurso más lento minimiza el inventario y los gastos de
operación.
6. Activar un recurso que no constituye un cuello de botella (usarlo para mejorar la eficiencia
que no incrementa la producción) no es lo mismo que utilizar el recurso cuello de botella
(que sí conduce a una mejor producción). La activación de los recursos que no
constituyen cuellos de botella, no puede incrementar la producción ni promover un mejor
desempeño de las mediciones financieras.
7. Toda inversión de capital debe considerarse desde la perspectiva de su impacto global
en la producción (P), inventarios (I) y gastos de operación (GO).

Enfoque Sistemático del TOC

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. Un
proceso sistemático de gestión de las restricciones de una empresa y enfocado a los esfuerzos
de mejora, debe seguir los siguientes pasos:

Cuellos de botella en la empresa

Los cuellos de botellas determinan la tasa promedio de producción (unidades por hora).
Supongamos que tenemos una empresa de servicios que vende sándwiches: el mozo toma el
pedido al cliente en 3 minutos y lo pasa a cocina, que tarda 5 minutos. El mozo aprovecha ese
tiempo para servir los refrescos y completar la bandeja, cuando el personal de cocina termina de
preparar el sándwich, el mozo completa la bandeja, en lo cual invierte otros 2 minutos.
El cuello de botella está en la cocina y siguiendo ese ratio podemos estimar que se pueden
atender 12 clientes por hora. Para mejorar el proceso de producción deberían incorporar otra
persona en cocina y así atenderían a 24 personas a la hora.

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Veamos otro ejemplo concreto: una empresa metal mecánica tiene 5 estaciones de trabajo,
determinadas por el tipo de máquinas herramientas que se usan.
Cada máquina es operada por un mecánico que trabaja 48 horas a la semana.
La producción es secuencial, todos los productos usan todas las máquinas y mantienen el orden
del proceso.
En la gráfica tenemos los requerimientos, del producto A 120, del B 150, del C 90, del D 120.
Cada producto necesita su tiempo en cada estación, por ejemplo: el producto A necesita 6
minutos en la estación 1 y 9 minutos en la estación 2, y así sucesivamente. La pregunta es:
¿cómo determino el cuello de botella?

Lo primero es consolidar los requerimientos de producción para cada estación de trabajo y

comparar con el máximo de minutos disponibles, es decir, 2.880 minutos por semana.
La fórmula de carga de trabajo aplicada a la estación 2 => 9 x 120 + 6 x 150 + 6 x 90 + 4 x 120
es igual a 3.000 minutos.
Con este dato podemos observar que la estación 2 tiene una carga mayor a la disponible.

Cuellos de botellas mezcla de producción

Veamos los criterios a tomar en cuenta si se agregan otras variables como el costo de la materia
prima, el costo equivalente a una hora de maquinaria y el costo de mano de obra por hora.
¿Cuánto cuesta una hora máquina (hr-máq) y cuánto una hora hombre (hr-hm)?

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En primer lugar, el criterio de margen bruto unitario, que se utiliza para conocer cuánto aporta un
producto a la empresa y consta de 3 pasos que trataremos a continuación.
Criterio 1: Margen bruto unitario
En el primer criterio veremos cuánto nos cuesta o aporta un producto a la empresa. Analizaremos
el margen bruto unitario, criterio muy utilizado por las empresas para evaluar las decisiones en
los planes de producción. Consta de 3 pasos:
 Paso 1: determinar el margen bruto.
 Paso 2: asignar los recursos de mayor a menor margen bruto, reduciendo las
capacidades que se van consumiendo.
 Paso 3: una vez que se asigna la totalidad, se determina la rentabilidad del plan de
producción.

Paso 1: Margen bruto unitario

De acuerdo al margen bruto se producirá en el orden: BDAC.
Veamos ahora cómo calcular un Plan de rentabilidad de producción. Por ejemplo, el artículo A
cuesta 35 $, vamos a gastar 9,13 $ en maquinaria, 1,75 $ en mano de obra, más 7,25 $ por el
uso de la materia prima. Por lo tanto, el margen bruto que genera el artículo A es de: 16,87 $.
Cada unidad del producto A que fabriquemos, va a contribuir a los gastos de la empresa y a sus
utilidades en 16,87 $.
Si ordenamos los productos en orden de mayor a menor contribución: vamos a fabricar el
producto B, que nos genera 23,93 $, el producto D, que nos genera 17,07 $, después el A y,
finalmente, el C.

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Paso 2: asignar los recursos de acuerdo al orden establecido, del mayor a menor margen bruto,
mientras este se va asignando, se reduce la disponibilidad de los recursos hasta quedar
restringido por el cuello de botella.

Para el producto B se necesitan 150 unidades, 3 minutos y tenemos 450. Por lo tanto, para la
estación 1 van a quedar 2430 minutos disponibles, observe que para la estación 2 ya tenemos
1980.
Estos minutos disponibles los trasladamos para ser asignados al producto D.
Igualmente, el producto D requiere 120 unidades y tenemos sus consumos. Para 120
necesitamos 480 minutos en la estación 2 y nos quedan 1500.
Todo recurso disponible que nos queda una vez hayamos asignado el producto B, lo trasladamos
para la asignación al producto A.

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Continuamos para llegar al producto C, observe que en este ya tenemos 420 minutos disponibles
en la estación 2, es el cuello de botella, que nos resigna.
Solamente podemos fabricar 70 unidades como máximo, las asignamos y determinamos cuál es
la rentabilidad del plan de producción.
Paso 3: determinar la rentabilidad del plan de producción.
Se observa que se fabricarán 120 de A, 150 de B, 70 de C y 120 de D.
Multiplicada cada unidad por el margen bruto generado, obtendremos un margen bruto de
contribución del plan de producción de 8514 $.

Criterio 2: Margen bruto por minuto del cuello de botella.

El segundo criterio busca calcular el margen bruto por minuto del cuello de botella. Como en el
caso anterior hay que realizar tres pasos:
El primero es calcular el margen bruto/minuto de procesamiento en la estación cuello de botella.
El segundo consiste en asignar los recursos de acuerdo al orden establecido, de mayor a menor
margen bruto; mientras se va asignando se reduce la disponibilidad de los recursos hasta quedar
restringido por el cuello de botella. Y por último, es necesario determinar la rentabilidad del plan
de producción.
Ejemplo: calcular el margen bruto/minuto de procesamiento en la estación cuello de botella.

De acuerdo a este criterio se deberá producir en el orden: DBCA

Paso 1: el margen bruto es 16,87 de cada producto. ¿Cuánto tiempo necesitamos de producto
en la estación 2? 9 minutos. Por lo tanto, el margen bruto por minuto es 1,87, en B sería 3,99,
etc.

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Como se puede observar, si ordenamos de mayor a menor, el plan de producción cambiará.

Primero sería el producto B, después el D, el C y finalmente el A.
El criterio ha cambiado. Ahora estamos viendo cuánto aporta cada producto por minuto de
fabricación en el cuello de botella.
Paso 2: asigne los recursos de acuerdo al orden establecido, de mayor a menor margen bruto;
mientras se va asignando se reduce la disponibilidad de los recursos hasta quedar restringido
por el cuello de botella.

Como en el caso anterior, empezamos a asignar exactamente en el orden determinado.

Llegamos a la estación A, tenemos 960 minutos, es decir, solamente se pueden producir 106,
por lo tanto tenemos un remanente de 6 minutos.
Paso 3: determine la rentabilidad del plan de producción.
Si analizamos la rentabilidad del plan de producción, observamos que hemos producido 8.521 y
se tiene un incremento de casi 7 dólares sobre el plan anterior.

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Puede llamar la atención que sea una cantidad muy pequeña, pero si analizamos todas las
contribuciones que podemos obtener en todos los procesos de la empresa, concluiremos que
esos 7 dólares se convertirán en una cantidad muy atractiva a final de año.
Como pueden observar, de los dos criterios, el tradicional es “analizar el margen bruto de
contribución unitaria del producto” frente al criterio dos, que es “margen bruto por minuto en cuello
de botella”, este último nos generará mucha más rentabilidad, pues lo que buscamos es
maximizar el beneficio de la utilización del cuello de botella.

Gestión de las restricciones en el largo plazo

Economías de escala
Es la reducción del costo unitario promedio de un bien o servicio cuando su tasa de producción
se incrementa. Se considera que en la medida que se incrementa el volumen de producción, el
costo unitario promedio de un bien se va reduciendo.
Las causas son, primero a mayor volumen de producción frente a costos fijos, el costo unitario
fijo se va reduciendo.
Como ejemplo podemos tomar el caso de una planta procesadora, donde los costos de la gestión
también se reducirán porque es un producto altamente estandarizado, el volumen de producción
es constante, los requerimientos son constantes, etc., por lo tanto la gestión del proceso
productivo va a tender a tener costos bajos.
Además, como tenemos volúmenes de compra, nos permite mejorar la capacidad de negociación
y, en consecuencia, podemos obtener mejores precios y más ventajas propias de la masificación
de los procesos: podremos automatizar, incorporar nuevas tecnologías, mejorar tiempos de
aprendizaje, se reducen los inventarios, los set up’s, etc.

Deseconomías de escala
Es el incremento del costo unitario promedio de un bien o servicio cuando su tasa de producción
se incrementa.
Las deseconomías de escala afirman que, en la medida que se incrementan los volúmenes de
producción, el costo unitario se va deteriorando, y nos vamos haciendo ligeramente ineficientes.
Esto es debido a que, a medida que va creciendo el volumen de la producción, va creciendo
también la capacidad, por lo que se va complicando su gestión y se requieren más esfuerzos
para focalizar, programar, etc. Esto genera una tendencia hacia la ineficiencia: mayores niveles
de empleados, tendremos una organización más grande, la pirámide se va a elevar en la medida
que aumentan los niveles de la organización se requiere mayor control, la burocracia también va
a crecer, se pierde agilidad, aparecen más procesos, etc.
Por tanto, la deseconomía de escala es la pérdida que nosotros encontramos por hacer crecer
el volumen de la producción. Esas pérdidas se traducen en mayores costos unitarios de la
producción.

Colchones de capacidad
Es la cantidad de capacidad reservada de un proceso para hacer frente a las variaciones de la
demanda o las pérdidas temporales de la capacidad de producción; una medida de la cantidad
por la cual la utilización promedio (en términos de la capacidad total) es inferior a 100%.
La pregunta ahora es: ¿debemos de mantener colchones de capacidad? Es un tema que genera
debate. Primero porque un colchón es una cantidad que debemos mantener o reservar para ir
haciendo frente a las variaciones de la demanda. Pensemos, por ejemplo, ¿qué sucede si
tenemos una gran variabilidad de la demanda? Frente a esto, la única opción que nos queda es
ir considerando una capacidad grande disponible que mantendremos en reserva. Pero esto
implica la pérdida de capacidad de producción (que generalmente es temporal).

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Reservas grandes:
 Alta variabilidad de la demanda.
 Mezcla de productos de alta dependencia del cliente.
 Alta personalización del producto y bajos tiempos de ciclo del cliente.

Las tendencias son colchones grandes, dependiendo del momento algunas consecuencias,
como el costo por capacidad ociosa, y este es el aspecto opuesto, generándose la contradicción:
¿qué debo hacer? ¿Mantengo un colchón grande y asumo la capacidad ociosa o reduzco la
capacidad y no asumo la capacidad ociosa?
Si incremento el colchón, va a mejorar mi capacidad de respuesta cuando llegue el cliente, pero
a un costo de capacidad ociosa.
¿Qué sucede cuando tenemos una alta dependencia del cliente?, es decir, cuando quien
determina las características y condiciones del producto es el cliente. Si quiero mejorar el tiempo
de respuesta, necesito tener capacidad disponible para poder darle al cliente la respuesta
inmediata.
Por tanto: a mayor personalización del producto para el cliente, requeriré mayor capacidad.
Obviamente, el costo en este caso se le transferirá al cliente, aunque el costo de la capacidad
ociosa tampoco se le puede transferir totalmente, pues hay un límite.
Así, obliga a evaluar cuál es ese límite, qué tanta capacidad de reserva voy a tener para poder
atender los requerimientos personalizados del cliente.
Reservas pequeñas:
 Altos costos de mantenimiento de la capacidad ociosa.
 Facilidad para el control.
 Las reservas pequeñas son todo lo contrario: a medida que voy a generar reservas,
voy a tener capacidad ociosa y esto me generará mayores costos, por lo que si hago
reservas pequeñas me va a facilitar el control.
 Así pues, se debe reflexionar entre estas dos opciones: ¿mi empresa debe o no
tener reservas o colchones de capacidad para poder absorber las variaciones de la
demanda?

Oportunidad y magnitud de la expansión

Para aprovechar la oportunidad y magnitud de la expansión, tenemos dos estrategias:
 Una estrategia expansionista implica que voy a mantener una capacidad instalada en
exceso: esperar a la demanda. Tiene una gran ventaja, siempre se tendrá capacidad
disponible, mi capacidad de servicio mejora y mi capacidad de respuesta se incrementa,
por lo que podré atender mejor al cliente. Es muy poco probable que tenga costo de
oportunidad perdida por ventas no atendidas. Si bien es cierto que también implica que
voy a tener un incremento de capacidad y voy a tener q asumir una capacidad ociosa
por algún periodo de tiempo.
 En una estrategia conservadora, iremos al ritmo de la demanda, pero voy a compensar
la falta de capacidad con incrementos marginales de capacidad (horas extras,
trabajadores eventuales, contratos de terceros, subcontratación a todo costo, manejo de
inventarios y, aunque sea un poco más arriesgado: aplazar el mantenimiento preventivo
del equipo.
La ventaja que proporciona es que no tengo que asumir el costo fijo de la capacidad
ociosa, pero tendré que asumir sobrecostos por la falta de capacidad. ¿Cuál de las dos
debo elegir?

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Dependerá de las estrategias de operaciones por las que esté optando:

- Quiero un nivel alto de servicio: una estrategia expansionista será la respuesta,
pero tendré que asumir un sobrecosto.
- No quiero tener capacidad ociosa, sin embargo quiero mantener un nivel de
servicio: seguiré una estrategia conservadora.
Voy a atender, no tengo capacidad ociosa, pero tendré que asumir sobrecostos cuando
aparezcan los picos de la demanda. La respuesta va a depender de la estrategia de
operaciones a la cual estamos sirviendo.

Decisiones de la capacidad con otras decisiones estratégicas

 Las decisiones sobre capacidad deben estar estrechamente vinculadas a los procesos y
cadenas de valor de toda la organización.
 Cuando los gerentes toman decisiones acerca del diseño de los procesos, la
determinación del grado de flexibilidad de los recursos e inventario y la localización de
las instalaciones, deben considerar el impacto en los colchones de capacidad.
 Si se hace un cambio en cualquier área de decisión, es posible que el colchón de
capacidad tenga que modificarse para compensar.

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Bibliografía
 KRAJEWSKY, L. Y RITZMAN, L. “Administración de Operaciones”, (2000), Pearson.
 NOORI, H., RADFORD, R., “Administración de Operaciones y producción: Calidad Total
y Respuesta Sensible Rápida”, Prentice – Hall, 2010

Complementaria
 CHASE, R., AQUILANO, N Y JACOBS, R., “Administración de Producción y
Operaciones”, 2000, McGraw Hill.
 DOMÍNGUEZ MACHUCA, “Dirección de Operaciones: Aspectos Estratégicos en la
Producción y los Servicios” (1995), Mc Graw Hill.
 DOMÍNGUEZ MACHUCA, “Dirección de Operaciones, Aspectos Tácticos y Operativos
en la Producción y los Servicios” (1995), Mc Graw Hill.

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