Guía del Estudiante

Módulo 1
Empowerment, liderazgo y equipos de
alto desempeño.
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Actualizado – 2019
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Introducción

En el presente módulo realizaremos una revisión al concepto de organización,

considerando las transformaciones que este ha sufrido desde sus inicios al día de hoy y las
diversas formas que adoptan las organizaciones en la actualidad.

Partiremos considerando una organización como el resultado de un proceso de

construcción social que se da dentro de un contexto siempre cambiante e interferido por
variables culturales, políticas, socioeconómicas y religiosas entre otras. Este proceso tiene
por finalidad la construcción de un sistema que permita el logro de determinados
objetivos o fines y que a su vez puede estar compuesta por otros subsistemas vinculados a
funciones concretas.

Según Ahumada 2001, la organización corresponde a un sistema social originado y

limitado por un sentido, que se caracteriza por un proceso de decisiones, que en parte
pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno.

De esta definición podemos desprender que al hablar de “sentido” nos aleja de la

concepción de la organización como una entidad neutra y nos refiere a la organización
como un sistema con vínculos no solamente laborales sino también afectivos que influyen
en las decisiones y acciones.

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Al hablar de “sentido” también nos permite pensar en los significados compartidos que se
crean, transmiten y validan dentro de la organización, determinando una identidad
común.

Por último, el concepto de sentido, nos refiere a que la organización tiene un punto de
partida y se encamina hacia la consecución de un objetivo o fin y es este fin el que genera
el más alto nivel de consenso entre los distintos grupos que la conforman.

Respecto a la organización como inserta en un entorno, nos refiere a un proceso

constante de adaptación, que requiere de estrategias y modificaciones que permitan dar
respuesta a las exigencias de este de manera de continuar su existencia. La constante
adaptación se presenta como la clave para evitar el fracaso y de ahí la importancia que
adquieren hoy en día los recursos internos como el liderazgo y los equipos de trabajo.

Tenemos entonces que:

✔ Sus principales elementos serían: personas o individuos, tareas y normas de

administración y comunicación, los cuales se relacionan entre sí en busca de un
objetivo o fin que los identifique y les otorgue pertenencia.

✔ Para la existencia de una organización, es requisito indispensable, la comunicación

y la acción coordinada entre los individuos que la componen. A estos elementos
centrales se suman también la existencia o disponibilidad de recursos: Humanos,
tecnológicos, inmuebles, económicos, etc. Así como la distribución del trabajo.

✔ Esta acción coordinada debe estar previamente planificada y establecida en pos

del propósito, de manera de evitar la pérdida de esfuerzo y de recursos
innecesaria.

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✔ La continua adaptación al entorno es un factor clave para subsistencia de las

organizaciones.

1.Clasificación de las Organizaciones

Breve historia

La historia de la organización va de la mano con la historia de la humanidad, sabemos que

el ser humanos es social por naturaleza, pues desde la pre-historia hemos necesitado de
otros para sobrevivir. Y desde esa época es posible encontrar, en los pueblos nómades,
formas de organización, basadas en la división del trabajo, lo cual les permitían contar con
suficiente alimento y abrigo. Los pueblos nómadas fueron tan diversos como sus orígenes,
los ambientes donde Vivian y la forma en que subsistían. El pueblo nómada contaba por lo
general una organización política, administrativa y económica poco elaborada. Poseían
una sociedad patriarcal, en la cual el padre y en general el anciano tienen una autoridad
vertical, absoluta e incontestable. Es el anciano quien dice a dónde ir, dónde asentarse,
cuándo partir, y seguir su consejo es símbolo de sabiduría.

Más tarde y producto del asentamiento, podemos encontrar el surgimiento de familias,

clanes, y tribus como forma de organización, también con roles, funciones y un sistema de
normas de interacción definidos, el cual les permitía satisfacer sus necesidades y
adaptarse al entorno. El desarrollo de la agricultura, la pesca y la ganadería pueden
marcar la separación no siempre clara entre gente sedentaria y el nomadismo. La
permanencia en un lugar impulsa el desarrollo de ciudades donde se distribuía la

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población, el desarrollo de una cultura y una organización más elaborada por medio de
jefes o caciques a los cuales se les atribuía el mando.

Un gran hito en la historia de las organizaciones está dado por la Revolución Industrial
situada entre mediados del siglo XVIII y siglo XIX y caracterizada por el uso de la máquina
de vapor y el carbón como combustible. Las principales industrias fueron la textil (lana y
algodón), la minera (carbón) y la industria siderúrgica.

Aunque esta primera etapa de la Revolución Industrial quedó circunscrita a Inglaterra, en

las siguientes décadas se expandió por el resto de Europa y los Estados Unidos. Mientras
esto ocurría, Chile acababa de convertirse en un país independiente y estaba tratando de
estabilizar su situación política y económica.

La base fundamental de la economía chilena era la agricultura y la ganadería, con muy

poco desarrollo industrial. Sin embargo, fue capaz de aprovechar las necesidades creadas
en las grandes potencias europeas para convertirse en un país exportador. Chile tenía
grandes depósitos de materias primas, especialmente minerales, lo que convirtió al país
en uno de los principales exportadores de carbón y cobre.

Con esta alza en la demanda, las industrias y empresas debieron modernizar sus sistemas
de extracción y producción, logrando un nivel de organización y división del trabajo que
les permitiera dar abasto con la gran demanda. Surgen, entonces, en Chile y el mundo a
partir del siglo XIX e impulsados por el desarrollo económico, distintos modelos de
relaciones laborales y de dirección, las cuales buscan optimizar el trabajo y aumentar la
productividad.

Indudablemente la evolución de la sociedad actual y su creciente complejidad, han

provocado el surgimiento de nuevas necesidades, más allá del alimento y la protección. Y
con esto la creación de nuevas organizaciones y empresas, tendientes a dar respuestas a

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estas necesidades a través de la creación de bienes, productos y servicios. Desde el

Gobierno, la sociedad civil, el mercado, entre otros, surgen diversas organizaciones
orientadas a diversos temas: niñez, salud, educación, cultura, etc. Cada una con un
sistema de organización diferente, conforme a sus necesidades y conforme también a su
nivel de desarrollo.

Vamos por parte…

Revisaremos a continuación algunos de los criterios más comunes bajo los cuales
podemos intentar clasificar y caracterizar la gran variedad de organizaciones que existen
actualmente.

a) Según su estructura

Organización Formal: Se trata de una estructura planificada en base a niveles de jerarquía,

distribución de la autoridad y responsabilidad. Además existen canales establecidos y
normas de comunicación.

Organizaciones Informales: Estructuras que se dan de manera espontánea en base a las

relaciones personales y donde el grado de interacción y comunicación está dado por la
afinidad y los intereses. Los líderes nacen de manera natural y la autoridad y
responsabilidad no está claramente delimitada.

b) Según su objeto

Organizaciones Públicas: Surgen con el objetivo de gestionar los recursos del Estado en
pro del bienestar social. Se dan a nivel nacional, provincial y municipal.

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Organizaciones Privadas: Están representadas por particulares, y los objetivos pueden ser
de diversa índole, o sea que sus actividades pueden ser de lo más variadas: industriales,
extractivas, de servicios, etc.

c) Según su relación con el ambiente

Organizaciones abiertas: Se encuentran en relación directa con el ambiente a través

consumidores, proveedores, competidores. Están en permanente análisis del
comportamiento externo para ajustar su desempeño y desarrollo.

Organizaciones cerradas: Si bien se actualmente se considera que todas las empresas

tienen algún grado de relación con el entorno, podríamos considerar como cerradas a
aquellas que no se relacionan con consumidores y demanda exterior, sino que más bien
trabajan en proyectos y metas definidas por demandas específicas como es el caso de las
dedicadas a fines científicos e investigación.

d) Según su finalidad

Organizaciones con fines de lucro: Asociaciones destinadas a actividades económicas con

las cuales se busca obtener ganancias para ser repartidas entre los dueños de la empresa.

Organizaciones sin fines de lucro: Asociaciones destinadas a actividades de interés público

o bienestar social y que no persiguen generar ganancias monetarias para sus propietarios.

e) Según su duración

Organizaciones permanentes

Organizaciones transitorias

f) Según la reglamentación vigente

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Organizaciones legales: Se rigen por el marco legal vigente del país. Cumpliendo con los
requisitos establecidos por la ley de acuerdo a su actividad comercial.

Organizaciones ilegales: No se rigen por el marco legal vigente del país y sus actividades
no cumplen con los requisitos establecidos por la ley.

g) Según su línea de mando

La clasificación de las organizaciones en base a su línea de mando es quizá una de las más
relevantes al momento de dirigir o liderar una organización, por tal motivo la
abordaremos en detalle. Sin embargo, cabe destacar que es necesario conocer con el
mayor detalle posible el terreno que se desea dirigir, considerando cada uno de los
criterios detallados y otros que puedan surgir.

El Doctor en Ciencias Económicas Eduardo Bueno Campos, propone una clasificación de

los modelos de organización según su línea de mando, en básicos y complejos basada en
sus principios. Esto, nos permite conocer las líneas que guían un modelo y como esas
líneas se ponen en práctica para llegar al logro de los objetivos.

g.1) Modelos básicos de organización

La estructura organizativa de una empresa, es el resultado de un proceso de diseño y

planificación donde confluyen múltiples variables tanto externas (factores no controlables
del entorno social y económico) como internas (demandas de la propia empresa en base a
sus objetivos). En cuanto a estas últimas podemos distinguir tres grandes modos de
estructuración (Bueno 2007):

Diseño Vertical
Diseño Horizontal

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Diseño de Equilibrio Interno

Modo de Principios Principios derivados Modelo en Comunicación

estructuración básicos el cual
deriva
Diseño Vertical Autoridad Unidad de dirección. Modelo Se da entre
Jerarquía Unidad de mando. Lineal subordinados y
Ángulo de autoridad. superiores.
Delegación.
Descentralización.
Diseño División del Funcionalización. Modelo Fluye de
Horizontal trabajo Departamentalización. Funcional manera lateral,
Especialización Divisionalización. dándose entre
Coordinación. personas de un
Normalización-autom mismo nivel.
atismo.
Diseño de Motivación Información. Modelo Se da según el
Equilibrio Participación Comunicación. Adhocrático grado de
Dirección por involucramiento
objetivos. y necesidad en
Trabajo en grupo. relación a un
proyecto.

En el diseño ​vertical destaca la idea de autoridad en la organización y el desarrollo de la

línea jerárquica o niveles jerárquicos. Estos se definirán tanto en función del tamaño como
de las características de la actividad económica de la empresa, aparte de la influencia de la

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visión, espíritu y decisión estratégica de la dirección. Puede adoptar la forma de una

pirámide y las relaciones de comunicación se dan principalmente entre subordinados y
superiores ya que la toma de decisiones está centralizada.

En el diseño ​horizontal​, destaca el nivel de organización en la división del trabajo, la

especialización de las funciones y asignación en las tareas desempeñadas. Adopta una
representación más plana y las comunicaciones se dan principalmente entre personas de
un nivel similar, compañeros de departamento o grupo de trabajo.

Por último, el tercer diseño de ​equilibrio pretende justamente, equilibrar los desarrollos
verticales y horizontales de la estructura, acercando al grupo humano para evitar las
distancias físicas (división del trabajo) y psíquicas (diferencia de poder) de los anteriores
diseños, cuestión que se pretende lograr con una adecuada motivación y participación de
las personas que componen la organización. El sentido de las comunicaciones está
determinado por los objetivos o proyectos en los cuales se trabaje.

Principio de diseño vertical (Modelo lineal)

Principios Básicos:​

Autoridad. Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o a actuar sobre un grupo de
personas. Actualmente este concepto ha perdido valor y como veremos más adelante en
el curso está dando paso al concepto de liderazgo.

Jerarquía. Creación de diferentes niveles ordenados donde se distribuye el poder y la

toma de decisiones y se desarrolla la autoridad. Permite la responsabilidad y el control del
flujo de trabajo.

Principios Derivados:​

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Unidad de dirección​: Existencia en la empresa de una dirección única o de una función

empresarial que establece el plan común o los objetivos a seguir.

Unidad de mando​: Cuando un subordinado solamente depende de un jefe, ante el cual

solamente es directamente responsable. Ello significa que aunque una persona tenga
relaciones jerárquicas y funcionales con otros directivos, debe predominar en el control de
sus tareas la relación de línea jerárquica.

Ángulo de autoridad​: Expresa el número de personas que deben depender de un jefe o

puesto con autoridad, para que se pueda mandar y controlar con la máxima eficiencia y
eficacia posibles. Este principio también es conocido por el de la asignación de
responsabilidad y capacidad de control del ejecutivo.

Delegación​: Asignación de funciones a otra persona o subordinado, para llevar a cabo

actividades específicas. La delegación, en la práctica, puede ser formal o informal,
temporal o definitiva. Sólo se puede delegar en función a la autoridad que se tiene y en
última instancia la responsabilidad de la persona no puede delegarse.

Descentralización: Distribución de la autoridad o del poder para tomar decisiones de

manera formal y permanente en distintos niveles y funciones de la estructura
organizativa. La descentralización puede ser total, parcial o selectiva según funciones y
tareas, pero siempre es algo más definitivo y formal que la delegación. Bueno (2007).

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Principios de diseño horizontal

Principios Básicos

División del trabajo​. Reparto o división de las tareas en que se puede descomponer una
actividad o función entre los miembros que la integran, con el fin de reducir esfuerzos y
mejorar la cantidad y calidad de los resultados.

Especialización​: Asignación permanente a cada persona o unidad de una tarea específica,

de forma que se haga experta en una sola función. De esta forma se logra mayor destreza
en el trabajo individual, un ahorro de tiempo, por lo tanto de coste (experiencia).

Principios Derivados

Funcionalización: Especialización de los elementos a los objetivos de la organización, a

través de la definición de las funciones diferenciadas básicas que desarrollan la actividad
económica de la empresa. El sistema (o «aspecto») de la dirección estará compuesto por
un conjunto de funciones específicas.

Departamentalización​: Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en

áreas orgánicas o departamentos, los cuales coordinan bajo una unidad de mando

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distintas relaciones de «línea» y de «staff» respecto a una misma actividad (producto,

proceso, mercado, cliente o función).

Divisionalización​: Agrupación de las tareas y de los elementos especializados en divisiones

o unidades autónomas responsables o con poder (descentralización), de todas las
funciones básicas y con objetivos propios. Aplicación horizontal de la descentralización
operativa que supera los conceptos de función y de departamento.

Coordinación​: Ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa, entre

las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados.

Normalización​-​automatismo​: Reglas o normas universales o procesos programados de

aplicación general para las tareas o los fenómenos repetitivos, con lo que se elimina la
acción selectiva o elección del miembro de la organización. Bueno (2007).

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la
unidad de mando, ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada
uno de los especialistas en cada fase productiva o función empresarial.

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Principios del diseño del equilibrio (Modelo adhocrático)

Principios Básicos

Motivación​: Actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades y

aspiraciones que justifican determinados esfuerzos o actuaciones. La motivación es el
impulso y esfuerzo para satisfacer una meta. La satisfacción es el resultado ya
experimentado.

Participación​: Grado de contribución y de compromiso en las tareas y en las decisiones

que se tienen que desarrollar en la organización.

Principios Derivados:​

Información​: Flujo de datos de orientación conocida o hacia un usuario concreto de la

organización.

Comunicación​: Relación informativa entre dos elementos o personas de la organización

en la que existe una realimentación o capacidad de intercambio de información.

Dirección ​por ​objetivos​: Orientación de las personas y de las unidades organizativas hacia
los objetivos o metas, de forma que conozcan lo que tienen que realizar en un
determinado periodo de tiempo. Realización que servirá para valorar su actuación,
influyendo en la remuneración y promoción de las personas participantes.

Trabajo en grupo​: Forma de organizar y de motivar a las personas para desarrollar las
tareas y elaborar las decisiones a través de la actuación en grupo o del trabajo en equipo.
Bueno (2007).

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Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede
adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y
objetivos a desarrollar.

Estos tres modelos y formas de organización pueden conjugarse para crear nuevas formas
de estructuración más complejas, las cuales responden a los intereses de las empresas y el
entorno. A modo de introducción revisaremos algunos de los modelos complejos que se
crean a partir de estos principios centrales. Cabe destacar que la forma de organización
que adopte una empresa u estructura no siempre responde a los lineamientos teóricos
descritos, pero estos modelos si son gran utilidad al momento de analizar cuáles son las
relaciones laborares que se dan al interior de la organización y con esto poder realizar
cambios o potenciar estos canales.

g.2) Modelos complejos de organización

Modelo lineal-funcional.
Modelo divisional.
Modelo colegial.

Modelo lineal - funcional

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño
vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos:
lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas
formas organizativas.

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La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las

relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y
controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.

Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central
una estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la
especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.

Modelo Divisional

Tiene como objetivo dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las
actividades de las empresas de gran tamaño, se diseña la forma divisional, la cual se basa
en la utilización del principio de la divisionalización. Es propio de grandes empresas con un
sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus
miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. También suele ser
una estructura característica de las empresas multinacionales.

Las divisiones se dan basadas en el tipo de producto o marca; la ubicación geográfica; el

tipo de cliente o el segmento al cual se apunta; procesos productivos, etc.

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EL MODELO COLEGIAL

Esta estructura lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de

decisiones y del trabajo basado en el grupo. Lo cual facilita los problemas de coordinación
de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser
tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa
básica.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y

negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos
dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.

2. Pensamiento Sistémico y organizaciones

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Ver el bosque sin dejar de ver los arboles

Si bien el proceso de análisis es necesario y útil al aproximarnos al concepto de

organización pues nos permite conocer sus partes y su composición, también es necesario
un proceso de síntesis que nos permita unir estos diferentes partes para comprender a la
organización como un sistema global que funciona de manera conjunta hacia un objetivo.
La Teoría General de Sistemas planteada en 1950 por Ludwing von Bertalanffy nos
permite esta aproximación, pues permite concebir a la organización como una entidad
con límites y partes interrelacionadas e interdependientes cuya totalidad es mayor que la
suma de sus partes. Donde el cambio de una parte afecta al sistema completo y donde el
crecimiento depende de qué también pueda adaptarse a su ambiente. Las organizaciones
emergen como sistemas cuando delimitan sus operaciones, sucesos y tiempos en base las
decisiones de su dirección. Las cuales acarrean necesariamente otras decisiones
aumentando cada vez más su complejidad.

Algunas características de la organización en cuanto sistema:

Sinergia: El todo es mayor que la suma de sus partes

El todo presenta propiedades y características que no se encuentran en cada una de sus

partes al analizarlas aisladamente. Y así dentro de un sistema mayor podemos encontrar
sistemas menos complejos que se complementan entre sí generando un producto mayor y
diferente.

Por ejemplo, para comprender el funcionamiento de un cuerpo es necesario comprender

el funcionamiento de sus partes, y su rol en el desempeño global, pero el funcionamiento
global no puede reducirse al de una parte. El sistema digestivo es bastante diferente al
sistema nervioso o al sistema endocrino, pero no hay parte alguna que tenga un efecto
aislado del todo. Ninguno de estos subsistemas es totalmente independiente. Ni el

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sistema circulatorio ni el sistema linfático pueden funcionar de manera aislada, porque

entonces no forman un ser vivo. Así también la ingeniería o las ciencias políticas son
cruciales para comprender a la sociedad.

Bertalanffi demostró que las múltiples interrelaciones e interconexiones que se dan al

interior de las organizaciones, les permiten retroalimentarse y crecer en un proceso que
constituye su existir.

Los sistemas cuentan con procesos internos

El enfoque de Bertalanffy permite comprender a la organización como un conjunto de

sistemas que interactúan y son interdependientes entre sí, como una unidad compleja.
Cada sistema y subsistema está constantemente siendo estimulado por otros y emitiendo
respuestas que afectan a otros. Bertalanffy propone el concepto de entrada para
denominar al conjunto de recursos materiales, humanos o de información que pone en
marcha un sistema, los cuales a su vez pueden ser el producto de otro sistema. Por
ejemplo la dotación de personal competente y calificado es el resultado del proceso
llevado a cabo por un sistema (departamento o sección) y el recurso que da inicio a los
procesos del área de ejecución.

Los sistemas se relacionan constantemente con el ambiente

La característica principal del enfoque planteado por Bertalanffy es concebir a los

sistemas como abiertos, es decir captadores permanentes de insumos de entrada (​Input​)
que originan resultados (​output​) y que en este proceso experimentan cambios y se
autotransforman. Se trata de un proceso continuo que promueve la retroalimentación
(​feedback​), para el mejoramiento continuo. Esta idea es rápidamente captada y muy
apreciada en el mundo organizacional ya que permite la maximización de sus
subsistemas. Al tratarse de sistemas abiertos, son permeables a los cambios y al

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aprendizaje que se induce en la acción práctica. Surge así la idea de organizaciones

capaces de transformarse y aprender.

Humberto Maturana y Francisco Varela, dos destacados biólogos chilenos, han

desarrollado esta teoría ampliándola e introduciendo nuevos conceptos que nos permiten
adentrarnos más en el funcionamiento de los sistemas. Sin embargo es Peter Senge quien
realiza los mayores aportes en cuanto a la aplicación de la visión sistémica a las
organizaciones, siendo precursor en el concepto de “organizaciones inteligentes”.

Senge propone que el las organizaciones donde está presente el pensamiento sistémico,
se concibe a las personas como interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena,
superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos
interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a
las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

Plantea además otros cuatro factores vitales para el desarrollo de una organización:

1. Dominio personal​: Contar con personas capaces de responsabilizarse de sus

circunstancias y direccionar su conducta hacia metas y objetivos.
2. Modelos mentales​: Se refiere a la capacidad de auto observación que permite
identificar aquellos patrones de pensamiento que influyen en nuestra manera de
percibir la realidad y trabajar en la modificación y apertura necesaria para generar
la adaptación y el desarrollo en función de los objetivos planteados.
3. Construcción de una visión compartida​: Contar con una meta o visión común que
involucre y motive a todos los miembros de la organización.
4. Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en
equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora de la
perspectiva individual.

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Lograr una perspectiva global de una organización es vital para su conducción y gestión,
pues nos permite percibirla como una totalidad en constante interacción con el entorno y
donde el funcionamiento depende de la armonía interna que sea capaz de lograr entre sus
miembros. Dirigir personas en este contexto no es fácil, exige profundizar en un modo de
pensar y de actuar que permita, identificar, reflexionar, entender y manejar las
motivaciones, los valores y actitudes de las personas y grupo a quienes lideramos, de una
manera eficiente y orientado a la mejora continua. Este será el tema central que guiará los
contenidos del siguiente módulo.

¡Quedan invitados!

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Referencias y Citas bibliográficas

Ahumada, L. (2001). Liderazgo y equipos de trabajo. Una nueva forma de entender la

dinámica organizacional.

Senge, P.(2010). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta.

Argentina, Buenos Aires. Editorial Granica.

Bueno, E. (2016). Introducción a la organización de empresas. Madrid. España.

Universidad Autónoma de Madrid.

Camargo S. (2000), C
​ onflictos de interés en la gerencia de seguridad,
aproximación a una realidad chilena actual.​ Santiago, Chile, USACH

Méndez C; Xoe, C; Zi P. (1999); M

​ irando el espejo interior. Caracas, Venezuela,
Editorial Universitaria

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