UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Cuestionario No. 2, Evaluación del Desempeño”

Estudiante:

Alejandra Nicole Hernández Cárcamo 20181005201

Catedrático:

Ing. Mireya Landa

Asignatura:

Relaciones Industriales

29 de julio de 2022
 1. ¿Cuáles son los costos de las evaluaciones de desempeño?

Las evaluaciones del desempeño pueden ser costosas no sólo por el software, sino por el tiempo que se
invierte en:

 Preparar los modelos de evaluación.

 Diseñar e imprimir los manuales y cuestionarios de evaluación.
 Definir objetivos y metas.
 Comunicar la metodología a ejecutivos y administradores.
 Distribuir el material de evaluación a evaluadores y evaluados.
 Capacitar a los evaluadores para efectuar evaluaciones y entrevistas.
 Dirigir las evaluaciones.
 Dar seguimiento a las evaluaciones.
 Evaluar el resultado de las evaluaciones.
 Tomar medidas respecto a los resultados y los programas señalados
2. ¿Cuáles son los propósitos de la entrevista de evaluación de desempeño?
1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo y comunicar en forma
clara e inequívoca cuál es su patrón de desempeño
2. Dar al evaluado una idea clara de cómo se desempeña, destacar sus puntos fuertes y débiles y
compararlos con los estándares esperados.
3. Ambos (evaluador y evaluado) deben comentar las medidas y los planes para desarrollar y
utilizar mejor las aptitudes del evaluado, quien debe comprender cómo mejorar su desempeño y
participar activamente con las medidas para conseguir esa mejoría.
4. Establecer relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las
condiciones para que ambos hablen con franqueza sobre el trabajo, cómo lo desarrolla y cómo
puede mejorarlo e incrementarlo
5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando
las personas no reciben una asesoría planeada y orientada.
3. Describa brevemente las siete claves del desempeño
1. Gozar de atribuciones: se trata de despertar la fuerza y la energía interior de las personas de
manera que satisfagan cuatro necesidades: a) Vivir: la necesidad física de tener comida, ropa,
casa, dinero y salud. b) Amar: la necesidad social de relacionarse con otras personas, pertenecer,
amar y ser amado. c) Aprender: la necesidad mental de tener un sentido de propósito y de
congruencia, de progresar y de contribuir. d) Legar: la necesidad espiritual de dejar un legado,
 algo significativo que sea muestra de una existencia marcada por la realización y la integridad. Si
deja de atenderse una o más de estas necesidades, acabamos por sentirnos incompletos y
reducimos nuestra calidad de vida.
2. Acuerdos del desempeño para ganar-ganar: es preciso esclarecer al evaluado las expectativas en
torno al trabajo, es decir, los resultados deseados. Sin embargo, esto implica especificar métodos
o medios: se señalan directrices o principios, pero se permite que los procedimientos sean
flexibles. Se hace una relación de los recursos disponibles, pero sin contar cuáles debe utilizar la
persona. Por último, se definen indicadores de desempeño, límites de responsabilidad, parámetros
de remuneración y consecuencias. Estos acuerdos dejan atrás la orientación de “control” y optan
por una orientación de “liberación”, lo que brinda a la persona la oportunidad de ejercer
iniciativas de manera responsable, despiertan la creatividad y los talentos latentes. Así, ganan las
dos partes, el líder y el liderado
3. Nuevo papel del líder: ofrecer apoyo, ayuda, capacitación y resolución de problemas. Se basa en
cuatro preguntas fundamentales: ¿Cómo marcha su trabajo? ¿Qué está usted aprendiendo?
¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cómo puedo ayudarle? El líder no asume el problema, sino que
ofrece ayuda, crea condiciones de confianza, genera acuerdos de desempeño
4. Realimentación de 360º: los líderes, así como todos los miembros de la organización, se deben
someter a la realimentación de 360º y recibir una evaluación anónima de su desempeño que
incluya la opinión de colegas, subordinados, clientes y proveedores.
5. Autoevaluación y evaluación del equipo: cuando las personas gozan de atribuciones, trabajan con
acuerdos de desempeño y se orientan con base en la realimentación tienen más capacidad para
evaluar su propio desempeño.
6. Remuneración basada en el valor agregado: en un ambiente de desempeño óptimo, de motivación
interna y de acuerdos de desempeño para ganar-ganar, las personas y los equipos incluso pueden
decidir su propia remuneración con base en el principio del valor agregado. Ahí donde existe un
grado elevado de confianza y de respeto por los acuerdos de desempeño, las personas y los
equipos son capaces de determinar con más eficiencia su remuneración.
7. Iniciativa: los grados de iniciativa personal pueden cambiar cuando aumentan su capacidad,
madurez y confianza. Los niveles de iniciativa son seis:
 Esperar hasta ser llamado.
 Preguntar.
 Recomendar.
 Actuar e informar de inmediato.
 Actuar e informar periódicamente.
  Actuar uno solo
4. Enumere las razones por las cuales no funciona una evaluación de desempeño

1. El evaluador no cuenta con suficiente información sobre el desempeño del evaluado.

2. Los estándares de evaluación del desempeño no son claros ni definidos.

3. El evaluador no considera que la evaluación es algo serio.

4. El evaluador no está preparado o capacitado para la evaluación o la entrevista.

5. El evaluador no es honesto ni sincero en la entrevista de evaluación.

6. El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el desempeño de las personas.

7. El evaluado no recibe realimentación adecuada sobre su desempeño.

8. Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al buen desempeño.

9. No hay una explicación eficaz sobre el desarrollo personal del evaluado.

10. El evaluador emplea un lenguaje ambiguo y poco claro en el proceso de evaluación.

Referencias
Chiavenato, I. (2009). Administración de Recursos Humanos . McGrawHill.