La teoría de las motivaciones de David McClelland 

es uno de los modelos psicológicos sobre las

necesidades humanas más conocidos, especialmente en el ámbito empresarial y de las organizaciones.

En este artículo analizaremos la teoría de las tres necesidades de McClelland y los antecedentes más
significativos para su surgimiento. Nos focalizaremos principalmente en detallar sus aportaciones sobre
los tres tipos de motivación: la de afiliación, la de logro y la de poder.

Introducción a la psicología de la motivación

En el año 1943 el psicólogo estadounidense Abraham Maslow publicó en la revista Psychological

Review un artículo en el que presentaba su teoría jerárquica de las necesidades. Este modelo, conocido
popularmente como “la pirámide de Maslow”, constituyó un hito fundamental en la evolución de la
psicología de la motivación.

Maslow definió cinco categorías de necesidades; de más a menos básica, se trata de las necesidades
fisiológicas (nutrición, sueño, sexo, etc.), de seguridad (vivienda, empleo, salud), de amor y de
pertenencia (amistad, intimidad sexual), de reconocimiento (autoconfianza, éxito profesional) y
de autorrealización (creatividad, espontaneidad, moralidad).

En los años que siguieron a la popularización del modelo de Maslow aparecieron múltiples
planteamientos similares, como la teoría de las tres necesidades de McClelland, que describiremos a
continuación. Muchos de estos modelos se enmarcan en la psicología humanista, que reivindicaba la
tendencia al crecimiento personal de los seres humanos.

La motivación ha sido un tema poco estudiado por el conductismo y las orientaciones que lo siguieron,
puesto que se focalizan en el comportamiento observable; desde esta perspectiva lo más habitual es que
se conceptualice la motivación como el valor de incentivo que se otorga a un refuerzo, si bien en
ocasiones se incluyen conceptos ambiguos como el “impulso”.

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La teoría de las tres necesidades de McClelland

A inicios de los años sesenta, David McClelland describió en su libro The Achieving Society (“La

Sociedad Realizadora”) su teoría de las tres necesidades. En ella define tres tipos de motivaciones
compartidas por todas las personas, independientemente de su cultura, su sexo y cualquier otra variable,
si bien estas pueden influir en la preponderancia de unas u otras necesidades.

Según este autor las motivaciones deben ser entendidas como procesos inconscientes, de modo similar
a los planteamientos psicoanalíticos. Es por esto que McClelland recomienda el uso del test de
apercepción temática de Henry A. Murray, que pertenece a la categoría de las pruebas proyectivas de
evaluación psicológica, por tal de valorar las necesidades.

1. Necesidad de afiliación

Las personas con una elevada motivación de afiliación tienen fuertes deseos de pertenecer a grupos
sociales. También buscan gustar a las demás, por lo que tienden a aceptar las opiniones y preferencias
del resto. Prefieren la colaboración a la competición, y les incomodan las situaciones que implican
riesgos y falta de certidumbre.

Según McClelland estas personas tienden a ser mejores como empleadas que como líderes por su
mayor dificultad para dar órdenes o para priorizar los objetivos organizacionales. No obstante, cabe
mencionar que se han descrito dos tipos de líder: el de tarea, asociado a una alta productividad, y el
socioemocional, especialista en mantener la motivación grupal.
La importancia de la necesidad de afiliación ya había sido destacada previamente por Henry Murray,
creador del test de apercepción temática. Lo mismo se puede decir de las necesidades de logro y de
poder, que sirvieron como base a la propuesta de McClelland.

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2. Necesidad de logro

Quienes puntúan alto en necesidad de logro sienten impulsos intensos de alcanzar metas que comportan
un elevado nivel de desafío, y no se oponen a tomar riesgos por tal de conseguirlo, siempre que sea de
forma calculada. En general prefieren trabajar solas que en compañía de otras personas y les gusta
recibir retroalimentación sobre las tareas que desempeñan.

McClelland y otros autores afirman que la necesidad de logro está influida por las habilidades personales
para proponerse metas, por la presencia de un locus de control interno (percepción de
autorresponsabilidad sobre los eventos de la vida) y por la promoción de independencia por parte de los
padres durante la infancia.

3. Necesidad de poder

A diferencia de las personas más afiliativas, aquellas en las que predomina la motivación de poder
disfrutan compitiendo con otras -por tal de ganar, por supuesto. Quienes tienen una alta necesidad de
poder valoran mucho el reconocimiento social y buscan controlar a otras personas e influir en su
comportamiento, frecuentemente por motivos egoístas.

McClelland distingue dos tipos de necesidad de poder: la de poder socializado y la de poder personal.
Las personas que se acercan más al primer tipo tienden a preocuparse más por las demás, mientras que
quienes tienen una alta motivación de poder personal quieren sobre todo por obtener poder para su
propio beneficio.

Las personas con una alta motivación de poder que no tienen simultáneamente un nivel elevado de
responsabilidad personal tienen una mayor probabilidad de llevar a cabo conductas psicopatológicas
externalizantes, como agresiones físicas y consumo excesivo de sustancias.

Significado de Competencias

Qué son Competencias:

Las competencias son aquellas habilidades, capacidades y conocimientos que una persona tiene para
cumplir eficientemente determinada tarea.

Las competencias son características que capacitan a alguien en un determinado campo. No solo
incluyen aptitudes teóricas, sino también definen el pensamiento, el carácter, los valores y el buen
manejo de las situaciones problemáticas.

Las competencias son adquiridas mediante el aprendizaje y la formación de las personas; son una
herramienta fundamental para el ejercicio en el campo donde son necesarias dichas competencias.

Combinan las destrezas y la capacidad en desempeñar una función de forma efectiva y transversal en el
tiempo, generalmente definidas en el ámbito profesional o de producción.

Tipos de competencias

Las competencias son definidas según el área en la cual son ejecutadas. Existen varios tipos de
competencias que pueden ser divididas en competencias básicas, competencias genéricas y
competencias específicas.
Competencias básicas

Las competencias básicas, o también llamadas competencias para la vida, ayudan al individuo a
insertarse adecuadamente en un determinado contexto social como, por ejemplo, la adaptación, el
respeto y la tolerancia. Suele asociarse a valores universales.

Vea también Respeto.

Competencias genéricas

Las competencias genéricas son también definidas como competencias básicas. Son competencias
genéricas aquellas que son útiles en todo tipo de profesión o trabajo como, por ejemplo, el trabajo en
equipo, la proactividad, la empatía o la creatividad.

Vea también Creatividad.

Competencias específicas

Las competencias específicas se refieren a aquellas que son necesarias en un ámbito profesional o en
un área específica. Algunas de ellas son:

Competencias laborales: son aquellas definidas en el marco de un trabajo o profesión que determinan el
desempeño y la eficiencia en el trabajo como, por ejemplo, motivación, conocimiento y habilidad.

Competencias docentes: son las definidas para la transmisión de conocimiento en forma efectiva.
Algunas competencias docentes son la organización y animación de situaciones para el aprendizaje, la
gestión del progreso del alumno y la capacidad de informar e implicar a los apoderados sobre el
aprendizaje de sus hijos.

Competencias comunicativas: son aquellas que demuestran la capacidad de comunicar de manera eficaz
respetando reglas tanto gramaticales como aquellas en el ámbito de la lingüística (léxicas, fonéticas y
semánticas).

Clasificación de competencias

Motivación: las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u

objetivos y lo alejan de otros. Por ejemplo, las personas que sienten motivación por el éxito estarán
fijándose continuamente objetivos y asumiendo responsabilidades para alcanzarlos.

Características: características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Por

ejemplo, el tiempo de reacción y buena vista para los pilotos de combate o el autocontrol y la iniciativa
para gerentes.

Autoconcepto: las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Por ejemplo, la confianza que se
tenga en sí mismo para desempeñar un trabajo en concreto.

Conocimiento: la información que posea la persona sobre determinadas áreas. Por ejemplo,
conocimiento sobre finanzas. El conocimiento es una competencia compleja y por ello muchas
evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral. En su mayoría suelen medir la
memoria, cuando lo verdaderamente importante es la capacidad de gestionar la información; analizan la
habilidad de la persona para determinar la respuesta correcta entre una gama amplia de respuestas,
pero no miden si una persona es capaz de actuar en base al conocimiento; el conocimiento permite
predecir lo que una persona será capaz de hacer, no lo que realmente hará.

Habilidad: la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Por ejemplo, la capacidad del
dentista de arreglar una caries sin dañar el nervio.
El tipo o nivel de competencia influye en el planteamiento práctico de los recursos humanos ya que,
competencias como el conocimiento o las habilidades son más visibles que otras, motivación,
características y autoconcepto son más difíciles de conocer.

La siguiente figura del modelo del iceberg de Spenccer L. y Spencer S. (adaptado) establece de una
forma más gráfica la existencia de competencias más facilmente observables como los conocimientos
mientras que otras como los rasgos de la personalidad requieren un esfuerzo mayor por parte de los
directivos de recursos humanos para poder conocerlos.

Muchas empresas en lugar de seleccionar a sus empleados en base a competencias de motivación y

características y enseñar el conocimiento y habilidades requeridas para ese puesto en concreto,
seleccionan en base a conocimientos y habilidades, asumiendo que estos nuevos empleados estarán
motivados y dispondrán de las características necesarias para dicha labor. Y si no lo tuvieran, a través de
un buen management.

En empleos de niveles superiores las personas suelen tener un coeficiente de 120 o más y una
formación avanzada en una buena universidad. Sin embargo, quienes desempeñan mejor su trabajo son
aquellas personas que se encuentran motivadas y poseen habilidades interpersonales y políticas. Los
estudios de competencia son la manera más económica de cubrir estas posiciones.

En resumen, según Spencer L. y Spencer S. las competencias se pueden clasificar en las siguientes:

Competencias de logro y acción: orientadas al logro, preocupación por el orden, calidad y precisión,
iniciativa, búsqueda de información.

Competencias de ayuda y servicio: entendimiento interpersonal, orientación al cliente.

Competencias de influencia: influencia e impacto, construcción de relaciones, conciencia organizacional.

Ccompetencias gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo y
cooperación, liderazgo.

Competencias cognoscitivas: pensamiento analítico, razonamiento conceptual, experiencia técnica-

profesional-de dirección.

Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento antes los

fracasos, flexibilidad.

En la actualidad, las técnicas para gestionar empresas son cada vez más similares, por lo que
diferenciarnos de nuestra competencia es más complejo que antes. Para ello, las empresas han de ser
conscientes de que su principal punto fuerte para diferenciarse son, ni más ni menos, sus empleados.
Cuanta más calidad y mayor disposición tenga el equipo de personas con que contamos, mayor será el
desempeño de las mismas y, por tanto, mayor será nuestra capacidad para responder a los cambios del
entorno y hacer frente a nuestros competidores.

Por ello, el concepto de gestión por competencias cobra especial importancia en el mundo empresarial
actual. Consiste en ser capaces de aprovechar lo mejor de cada trabajador para que la empresa resulte
beneficiada.

Pasos para implantar un sistema de Gestión por Competencias.

Para implementar un sistema de gestión por competencias en nuestra empresa, tendremos que llevar a
cabo los siguientes pasos

1. Definir las competencias esenciales.

En primer lugar, tendremos que tener claras cuáles son las competencias mínimas que se requieren en
cada puesto de trabajo para su correcto desempeño. Además, será esencial definir las principales tareas
y actividades a desempeñar, con el objeto de poder seleccionar al mejor candidato para dicho puesto.

2. Conocer las competencias diferenciadoras que cada trabajador ofrece.

Aunque dentro de nuestra plantilla tengamos dos trabajadores con la misma formación y experiencia, las
competencias de cada uno serán totalmente diferentes. Es importante aclarar que por competencia
entendemos todas aquellas características de la persona relacionadas con la actuación correcta en el
puesto de trabajo.

Se trata, en definitiva, de cualquier característica medible del individuo y cuya relación con el puesto sea
demostrable y comprobable. De esta forma, siguiendo con el ejemplo anterior, aunque contemos con dos
trabajadores con la misma formación y experiencia en el puesto, las características de cada uno de ellos
serán distintas, por lo que tendremos que evaluar en base a sus competencias cuál de los dos será más
apropiado para el puesto.

3. Asignar a cada trabajador al puesto en el que mejor se ajuste y en el que más pueda aportar a la
empresa.

Para ello, será necesario tener en cuenta las competencias clave, es decir, aquellas que son decisivas
en el desarrollo del puesto y, por tanto, para la empresa en su conjunto.Tal y como indicábamos en el
punto anterior, las competencias que cada trabajador puede ofrecer serán diferentes. Por ello, será muy
importante ser capaces de determinar qué competencias son clave para desarrollar con éxito un
determinado puesto de trabajo. Una vez tengamos dicho aspecto claro, podremos decantarnos por un
trabajador u otro.

4. Establecer indicadores que nos permitan realizar mediciones.

Uno de los aspectos más relevantes en la implantación de un proceso de gestión por competencias en la
empresa es la necesidad de obtener toda la información posible sobre el mismo. Por ello, resultará de
especial importancia definir una serie de indicadores que nos permitan evaluar en todo momento el
sistema implantando, permitiéndonos controlar las variaciones que se produzcan y emprender las
acciones correctivas necesarias para mejorar su funcionamiento. Los indicadores han de ser fiables,
objetivos y medibles. Además, deben permitir obtener el máximo de información posible sobre el
desempeño de los trabajadores y su adecuación al puesto.

5. Evaluar el grado de adecuación del trabajador al puesto mediante los indicadores antes descritos.

Una vez que hemos determinado los indicadores de evaluación, será necesario saber en qué grado el
trabajador es adecuado para el puesto de trabajo. Además, nos permitirá detectar los posibles errores o
aspectos a mejorar del sistema, facilitando así la implantación y mejora continua del mismo.

En definitiva, la implantación de un sistema de gestión por competencias en nuestra empresa nos

permitirá determinar aquellos aspectos de cada trabajador que más beneficiosos pueden ser para la
organización y enlazarlos con el puesto de trabajo adecuado. Esto implicará cambios en el sistema de
evaluación por desempeño, así como posibles modificaciones en el sistema de retribución de la
empresa. Por otro lado, nos ayudará a retener el talento, mejorar la motivación de nuestros trabajadores,
el clima laboral y a atraer candidatos interesados en trabajar en nuestra organización.

Finalmente, será muy beneficioso para mejorar la productividad de la empresa y la competitividad de la

misma, mejorando su imagen de marca y diferenciándose de la competencia mediante un aspecto difícil
de imitar: la calidad de sus empleados.

Competencias cardinales: son aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.

Competencia mediatica

Un reciente artículo de León Trahtemberg llama nuevamente la atención sobre la urgencia con que se

debe desarrollar la competencia mediática en la escuela. Cita un estudio de investigadores de la
Universidad de Stanford que revela

“la incapacidad de los estudiantes para razonar sobre la información que ven en internet, diferenciar
artículos de publicidad, reconocer de dónde viene la información, o mostrar algún reparo o escepticismo
frente a un artículo que proponía planes de financiamiento familiar escrito por un ejecutivo del banco
auspiciador. Muchos no se fijan en los auspiciadores de los artículos para juzgar la credibilidad de lo que
leen”.

La finalidad de la competencia mediática es desarrollar en cada persona capacidades suficientes para

interactuar con los medios de forma crítica y creativa: sea consumiendo o produciendo contenidos, que
es lo que hacemos todo el tiempo cuando compartimos una noticia en un medio social o cuando vemos
una serie televisiva, por ejemplo. Lo mediático, por lo tanto, incluye los dispositivos y plataformas
digitales más modernas, como Facebook o los celulares “inteligentes”, pero también los medios de
comunicación “tradicionales”, como la radio, la prensa o el cine. Todos son parte de un mismo
ecosistema.
Existen muchos marcos que explican teóricamente la competencia mediática. Algunos se caracterizan
por poner mayor énfasis sobre algún elemento (como la competencia informacional o la competencia
audiovisual) y otros que han logrado más fama y fortuna (como la competencia digital). Esta dispersión
de propuestas se produce, entre otras razones, porque el entorno de los medios (ese ecosistema) es
inestable. Las tecnologías de la comunicación cambian todo el tiempo, creando necesidades y
habilidades nuevas y desfasando otras. Pero, como hemos dicho, importa menos discutir cuál es el mejor
marco que empezar a aplicar alguno en la escuela.

En 2012, los profesores Joan Ferrés y Alejandro Piscitelli publicaron una propuesta de competencia
mediática validada por 50 expertos internacionales.  Entre otras virtudes, este marco integra todos los
medios y aborda los planos del análisis y la expresión. Es una propuesta adaptable y flexible, pues, como
dicen los autores, “si el mundo de la comunicación mediática está en proceso de transformación
constante, también habrá que transformar de manera constante las aproximaciones educativas al
mismo”. Además, incluye aportes de la neurociencia —usualmente desatendidos en estos marcos–,
porque “de poco sirve el análisis de la significación de un mensaje si no va acompañado del análisis del
efecto que produce en la persona que se enfrenta a él”.

EL ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO – ¿CÓMO REALIZARLO?

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Desde la perspectiva de los recursos humanos, el análisis del puesto de trabajo es EL PROCESO
FUNDAMENTAL del que dependen la mayoría de las demás actividades relacionadas con el personal;
Todas las funciones y actividades, así como las actitudes, comportamientos y hasta el humor de nuestros
empleados tiene sus raíces en la interrelación de nuestros recursos humanos con su puesto de trabajo.
Como hemos comentado en anteriores ocasiones, es un proceso englobado dentro de la planificación de
los recursos humanos.

<<LOS PUESTROS DE TRABAJO SON EL ESLABÓN QUE EXISTE ENTRE LOS INDIVIDUOS Y LA
ESTRUCTURA, POR ENDE, TAMBIÍEN CON LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN>>

El Análisis del puesto de trabajo es un proceso complejo, el cual consiste en a descripción y registro de
las finalidades de un puesto de trabajo concreto. Sus principales funciones, áreas de actuación,
conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias, así como, sus condiciones. El análisis del puesto de
trabajo acostumbra a diversificarse en dos líneas:
Descripción del puesto de trabajo

Fines

Cometidos

Normas

Funciones

Especificación de requisitos del puesto

Conocimientos

Habilidades

Aptitudes

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

La recopilación de toda esta información es básica y necesaria para ayudar a la toma de decisiones,
validando los métodos y técnicas empleadas. Principalmente relativas a los recursos humanos para fines
como, selección de personal, promoción interna, evaluación de rendimiento.

El análisis del puesto de trabajo es, asimismo, extremadamente importante pues proporciona la base
para la reevaluación de diversos factores que vital interés para la organización, tales como:

Estructura de la organización:

De qué forma deben dividirse las tareas de la organización en unidades, divisiones, departamentos,
unidades de trabajo, etc.

Estructura de los puestos de trabajo

De qué forma deberán agruparse los trabajos en puestos y rangos de puestos.

Grado de autoridad

Ayuda a comprender la forma en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones.

Criterios de rendimiento
Referencia para conocer las relaciones de dependencia jerárquica dentro de la organización, así como,
la cantidad y tipos de puestos.

Redundancia de empleados

Ayuda a determinar las duplicidades de empleados que se producen durante las fusiones, adquisiciones
y reducciones del tamaño de la plantilla.

DEFINICIÓN DEDESCRIPCIÓN DE PUESTOS

La idea de descripción de puestos se emplea en el terreno laboral para aludir a

los documentos que detallan las tareas y las responsabilidades inherentes a cada puesto de trabajo. Los
requisitos necesarios, las actividades a desarrollar, el ámbito de ejecución y la relación entre los
diferentes puestos existentes en una organización son algunos de los datos que forman parte de este
tipo de documentación.

La descripción de puestos es una herramienta que tiene la empresa para

desarrollar un proceso de reclutamiento de empleados de manera eficaz. Al
presentar todo lo referente al puesto por escrito, los candidatos ya conocen
con precisión qué es lo que necesita la compañía y qué le ofrece al
trabajador.

Con la descripción de puestos, en definitiva, se pretende atraer a los

postulantes adecuados, reduciendo el tiempo que demanda el proceso de
selección. Por otra parte, el documento define el cargo y le brinda al
empleado un marco de referencia que evita las sorpresas y los malos entendidos.

Aunque no existen reglas específicas para su desarrollo, una descripción de puesto debería incluir
ciertos datos que se consideran básicos. El título del puesto, su ubicación en la estructura de
la empresa sus superiores jerárquicos, el ámbito de acción, los objetivos a cumplir, la formación
requerida y la remuneración son algunos de los ítems que no pueden faltar en una descripción de
puesto.

Es importante destacar que, más allá de su utilidad en un proceso de reclutamiento, la descripción de

puestos también puede funcionar como una guía interna ya que permite dividir el trabajo de forma
correcta, asignar responsabilidades y delimitar funciones.

A grandes rasgos, podemos decir que la descripción de puestos tiene tres objetivos fundamentales:

* atraer a los candidatos: como se expresa anteriormente, en la descripción de las tareas a realizar y los
requisitos está la clave para que aquellas personas que se sientan capaces de cumplir con las
expectativas de la empresa se pongan en contacto con el departamento de recursos humanos (RR. HH.)
para conseguir una entrevista. Es importante señalar que los candidatos pueden ser tanto externos como
internos, es decir que también entran en la ecuación los individuos que ya se encuentren dentro de la
empresa y que deseen cambiar de puesto;

* definir los cargos: en la descripción de puestos se marcan los límites necesarios para que
la evaluación de los candidatos tenga lugar de forma ordenada y sin pérdidas de tiempo por ninguna de
las dos partes. La definición precisa de las funciones también sirve para aquellos empleados que deseen
ascender, ya que les permite establecer una serie de objetivos;
 * referencia a la administración: en particular para que los
nuevos jefes entiendan la magnitud y el grado de responsabilidad que se espera de ellos.

Hay muchos errores comunes que las compañías cometen a la hora de elaborar una descripción de
puestos. Uno de los más comunes es utilizar terminología interna, algo que debemos evitar por todos los
medios, ya que es absurdo pretender que los candidatos externos la entiendan; cuanto más amplio y
neutro sea el texto, mayor variedad de personas se presentarán.

Otro error muy común se da cuando la descripción la hace una sola persona, especialmente si no tiene el
rol adecuado; esto debe ser una colaboración de varios departamentos, especialmente el de recursos
humanos, para expresar todos los aspectos importantes del puesto.

Quizás el más grave de todos los errores sea la falta de realismo, que se representa cuando la
descripción de puestos define a un «superhumano», alguien con todas las habilidades ideales para
desarrollar su trabajo sin fallos, con todos los conocimientos posibles, con una trayectoria extensa y
experiencia en empresas de alto prestigio. Esas personas no tocarán a nuestra puerta, si es que existen;
y si lo hacen, deberíamos preguntarnos seriamente por qué están sin trabajo.

PASOS PARA LA EJECUCION DEL ANALISIS DE PUESTO

Los pasos para realizar un buen análisis de puestos son los siguientes:

Paso 1: Determinar el uso de la información en el análisis de puesto

Identificar el uso que se dará a la información, ya que esto determinara el tipo  de datos que se debe
reunir y la técnica de recolección de información que se debe aplicar, tal vez es conveniente una
observación directa, una entrevista con cuestionarios o el registro y medición de tareas.

Paso 2: Reunir información previa

Es necesario revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de flujos o de

proceso y descripción de puestos. En los organigramas se indica la denominación del puesto, la
ubicación en la organización, sus relaciones con los otros puestos y otros datos. El diagrama de
procesos muestra de manera detallada el flujo de trabajo, y el flujo de datos de entrada y datos de salida
del puesto estudiado. El conocer previamente esto facilita la recopilación de la información.

Paso 3: Seleccionar puestos representativos para estudiarlos

Esto es necesario cuando existen muchos puestos similares por analizar, la elección de los puestos más
representativos ayuda a simplificar el trabajo, ya que evita el analizar todos los puestos, representando
economía de tiempo y trabajo.

Paso 4: Reunir y analizar la información recopilada

El siguiente paso es analizar realmente el puesto en base a los datos obtenidos sobre las actividades
que ejecuta las condiciones de trabajo, las relaciones de coordinación que tiene, la autoridad ejercida y
recibida, así como los requerimientos académicos y la experiencia deseada para el cargo.

Paso 5: Revisar la información con los participantes

El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta información
debe ser verificada con el trabajador que lo ejecuta y un superior inmediato. Revisar la información
ayudara a determinar si es correcta, si esta completa y si es fácil de entender para todos los
involucrados. Este paso de revisión puede dar la oportunidad para precisar algunos datos o modificar la
descripción de las tareas.

Paso 6: Elaborar la descripción y la especificación del puesto

En la mayoría de los casos una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos
del análisis del cargo. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, asi como de sus características importantes como las
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades
personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo y podría ser
un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.

Definir un puesto se basa en realizar un análisis del mismo para obtener una descripción pormenorizada
de las tareas realizadas así como determinar la relación con otros. Para hacerlo correctamente
tendremos que estipular las habilidades necesarias para que un trabajador pueda desempeñarlo con
éxito.

Existen cinco métodos básicos muy utilizados para conseguir esta descripción. Algunos son
relativamente rápidos y otros necesitan de más tiempo (y por tanto de más recursos) pero que a cambio
nos puede dar una descripción más completa. Si queremos contratar al mejor empleado para un puesto
primeros debemos tener muy claro cómo es el puesto a cubrir.

Observación directa
Es a priori el método más "sencillo" de aplicar pero en caso de que lo realice el jefe o responsable puede
encontrarse ante empleados que modifican sus rutinas habituales por su presencia (también puede pasar
con cualquier otra persona). Por ello es bueno que sea realizado por un analista objetivo e informando a
los empleados de los objetivos del estudio: simplemente definir las tareas realizadas pero nunca
juzgarlas.

En cualquier casos la observación directa debería extenderse durante varios días para cada puesto
(dependiendo de su complejidad) de manera que se pueda realizar una descripción detallada que no
esté basada en las acciones puntuales que puedan suceder.

En empresas medianamente grandes los resultados pueden demorarse, sobretodo si realizamos

un método mixto utilizando alguno de las otras técnicas que vamos a describir.

El diario

Esto supone que ciertos trabajadores claves, concienciados sobre la importancia del análisis, registren
sus actividades diarias en un documento para obtener un listado de tareas.

Los problemas pueden surgir cuando estos empleados exageran sus responsabilidades, se anotan
tareas de más u omiten algunas que pueden ser consideradas como poco idóneas.

Centrar todo el registro en un único profesional puede darnos datos insuficientes así que el diario podría
ser confeccionando por varios a la vez para aumentar su fiabilidad. El tiempo de análisis puede ser
similar al de la observación pero no necesita la presencia de una persona en el papel de analista y por
tanto los costes se reducen.

Entrevistas

Una de las maneras más habituales para reducir los tiempos necesarios para hacer un buen análisis de
puestos es realizar entrevistas individuales o grupales en las que descubrir las destrezas necesarias y
las tareas desarrolladas en cada puesto.

El análisis combinado de las entrevistas individuales (o una grupal que es menos recomendable) podrá
conformar una descripción definitiva aunque en este caso pueden quedar fuera algunas tareas que
puedan ser consideradas poco relevantes o que no quieran admitirse ante la dirección. Su fiabilidad es
por tanto relativa aunque de todas maneras sus resultados pueden ser de gran ayuda.

Cuestionario

Realizar un cuestionario estructurado puede ayudar a los empleados a informar de las características del
puesto sin la presión de una entrevista ni cortas limitaciones temporales. Además puede plantearse un
sistema de anonimato útil en ciertas organizaciones.

Ahora bien ¿nuestro cuestionario es perfecto? ¿se adecua a cada actividad? Normalmente el
cuestionario contiene un listado de tareas a marcar por el trabajador así que podemos dejar fuera
algunas no contempladas y es que aunque pongamos un apartado de "otras", el trabajador puede
ignorarlo por el agotamiento mental.

Lo que diga el experto

Acudir a expertos supone obtener una descripción genérica del puesto. Es un método rápido,
seguramente menos costoso (si medimos los tiempos, etc...) pero también menos fiable.

No obtendremos una respuesta adaptada a la realidad de nuestra empresa ni será de tanta ayuda a la

hora de realizar una selección de personal. Es el menos recomendable según mi punto de vista pues
cada empresa es un universo...y cada puesto una galaxia muy particular.
En Pymes y Autónomos | El formulario de solicitud de empleo como aliado en la selección de
personal, Métodos innovadores de selección: el método Gronholm Imagen | Freddy The Boy

LA EVALUACION DE PUESTOS

La evaluación es una  acción orientada a determinar el valor de algún objeto, es determinar la relevancia
de un hecho o una acción, es también conceder precio o puntos a un artículo o evento, es otorgar
importancia a un fenómeno o proceso natural, en base a una magnitud o unidad de medida.

Según el diccionario evaluación es la acción y efecto de evaluar. Mientras que evaluar es señalar el valor
del algo, sus sinónimos son estimar, apreciar, ponderar, calcular, etc. El acto de evaluar implica medir el
fenómeno u objeto con alguna unidad de medida y emplear algún instrumento que utiliza esas unidades
de medida.

Para el caso de la evaluación de puestos es la técnica de medir y determinar la importancia de un puesto
de trabajo dentro de la organización, mediante una unidad de medida que son las posiciones, factores o
puntos, con el empleo de un instrumento de medida que es el manual de evaluación de puestos.

Definición y objetivo

La evaluación de puestos es un procedimiento administrativo que se emplea en las organizaciones con la

finalidad de determinar el valor relativo de cada puesto, según su importancia y contribución a los
intereses de la organización, La evaluación se efectúa teniendo en cuenta diversos factores inherentes al
puesto, tales como: responsabilidad, habilidades requeridas, esfuerzo físico o mental exigido, los riesgos
existentes y las condiciones de trabajo en que se ejecutan las tareas. La evaluación se efectúa mediante
un proceso de comparación entre los contenidos de los cargos, con el fin de determinar su valor relativo
y colocarlos en una escala jerárquica.

El objetivo de la evaluación de puestos es fundamentalmente determinar el valor y el nivel de los puestos

dentro de la organización y sobre esa base asignar los sueldos. Por ello la evaluación de puestos es un
mecanismo ineludible para beneficiar al personal y a la empresa, para instaurar y salvaguardar la
equidad interna, para promover y mejorar el clima organizacional y fomentar la competitividad
remunerativa de la empresa. Asimismo la evaluación de puestos contribuye a evitar conflictos laborales,
legales y económicos, que generan los salarios no equitativos o poco competitivos. Por otra parte con
una estructura salarial adecuada y una política equitativa de salarios, las organizaciones pueden planear
sus actividades y sus costos con un grado mayor de confianza y eficacia.

Características principales de los modelos retributivos

En esta sección vamos a analizar las características básicas de los modelos retributivos. En un
primer lugar desarrollaremos el concepto de equidad interna, o cómo los modelos retributivos
pretenden ser equitativos en pagar en función del nivel de responsabilidades o de contribución a los
resultados empresariales. A continuación, nos fijaremos en el concepto de equidad externa, o cómo
las empresas vigilan la evolución de los salarios para profesionales que ocupan puestos
equivalentes con el objetivo de mantener la competitividad en los suyos. Después, cómo el
rendimiento puede convertirse en un factor determinante del salario individual. Revisaremos las
últimas tendencias y por último repasaremos otros sistemas de recompensas.

Equidad interna: pagar en función de las responsabilidades

Al plantearse una empresa su intención de intentar ser equitativo en la admnistración de los salarios, el
primer centro de atención suele ser intentar pagar en función del grado de contribución que la persona
hace a la compañía. Dicho de otra manera, el impacto que su trabajo puede tener en los resultados de la
misma. A mayor contribución o impacto, le corresponderá mayor salario. Para poder medir el impacto, o
los resultados, se suele empezar definiendo las responsabilidades del trabajo en cuestión. Una vez
definido el trabajo normalmente a través de las técnicas de análisis y descripción de puestos hay que
asignarle un valor a los requerimientos, habilidades y tareas a realizar en esos puestos. A este proceso
se le denomina valoración de puestos Se trata normalmente de una medición interna, y en puntos. En
este ejercicio no se tiene en cuenta el valor de ese puesto de trabajo en el mercado. Otra cosa es que se
trate de encontrar una coherencia entre ambas valoraciones, que no en todos los casos es posible. Una
vez valorado el puesto, es posible clasificarlo en grupos de puestos de similar nivel de responsabilidad,
construyendo las bandas, niveles o rangos salariales.

La percepción por parte de los empleados de mayor o menor equidad consiste en poder demostrar si
estas valoraciones y clasificaciones de puestos en niveles se pueden explicar mediante algún método
lógico. Porque puede ser intuitivo demostrar que la contribución a los resultados de una empresa suele
ser significativamente mayor, por ejemplo, en un director general, que en su secretaria, lo que explicará
un salario notablemente superior en el primero. Pero puede no ser tan obvio cuando valoramos el trabajo
de dos ingenieros de cinco años de experiencia, uno trabajando en un puesto comercial ganando el
doble que otro en una planta de fabricación dirigiendo un grupo de operarios en una cadena de montaje.
¿Qué lleva a valorar un puesto realizado por uno más que el del otro?. ¿Puede ser percibido como algo
equitativo? Tendríamos que ser capaces de entender los factores de valoración utilizados en el método
de valoración de puestos que han conducido a asignar tal valoración relativa (si es que no ha
predominado la valoración de mercado sobre la valoración interna en este ejemplo, que también puede
ser).

La promoción en estos modelos de retribución que se basan en situar los puestos en niveles retributivos
o rangos salariales se entiende como el as-censo de nivel retributivo, justificado por el aumento del nivel
de responsabilidades, ya sea en la misma familia de puestos, o cambiando a otra familia de puestos.

Equidad externa: pagar en función del mercado

Volviendo al fundamento de los sistemas de compensación encontrar el mejor equilibrio posible entre
pagar salarios que atraigan y retengan a los mejores profesionales, y gestionar eficazmente los costes
salariales las organizaciones tratan de comparar regularmente sus prácticas de compensación con
aquellas de otras organizaciones líderes de su sector y fijan sus parámetros retributivos en base a esta
revisión. Este principio implica que si una empresa paga por debajo de su mercado de referencia eso
afectará a su capacidad de atraer y mantener su mejor talento. Pero si paga por encima de su mercado
de referencia, en el largo plazo sus costes serán más altos que los de sus competidores, lo que la hará
menos competitiva y puede amenazar incluso la seguridad en el empleo (el a veces denominado “efecto
Titanic”, todos siguen muy contentos pero abocados al hundimiento)

Para lograr el mencionado balance, las organizaciones acometen estudios del mercado laboral en lo que
respecta a los salarios. Para ello suelen ponerse de acuerdo en participar en encuestas salariales donde
comparten información de salarios reales pagados a sus empleados en puestos comparables.

La conclusión de todo este esfuerzo de mirar hacia fuera es obtener una medida de los puestos en cada
mercado local. Esta medida normalmente ex-presada en salario medio, máximos y mínimos (suelen ser
percentiles, 25 y 75 ó 10 y 90, por ejemplo) y distancia entre éstos, o entre medias y máximos/mínimos
determina el valor del puesto y su posterior posible clasificación en la estructura de rangos salariales.
Hablamos pues de equidad externa percibida cuando las personas pueden responderse a la extendida
pregunta de cómo pagan otras empresas por el trabajo que ellas hacen. Para ser precisos, deberíamos
decir, un trabajo “similar”, pues el mismo proceso de benchmarking de puestos asume que no existen
coincidencias al 100%, sino que se trata de comparaciones aproximadas, en base a descripciones
convencionales que sirven para encontrar indicaciones del valor de los puestos. Este valor está
expresado en la moneda local –no en puntos como sucedía en las valoraciones de puestos internas tal
como se expresan las cuantías de los salarios, normalmente en salarios brutos anuales, en sus
diferentes ingredientes de base, variable target, etc.
También se suelen aprovechar estas encuestas para preguntarse acerca de las diferentes prácticas
retributivas: dietas, guardias, gastos por uso del coche privado, beneficios sociales, etc.

Hay un área de profundo debate en las compañías que se han embarcado en procesos internos largos y
exhaustivos de valoración de puestos: si el valor resultante de la valoración interna en puntos de un
puesto sugiere la asignación a un nivel retributivo diferente del nivel que sugiere el valor resultante de
una encuesta salarial, ¿cuál prevalece?. Dicho de otro modo, las valoraciones relativas de puestos
pueden haberse hecho siguiendo criterios internos altamente sopesados y sólidos, y permitir
asignaciones estables a los rangos salariales, escapando a las fluctuaciones del mercado, por otro lado
difíciles de gestionar cuando con frecuencia no es habitual que se puedan reducir los salarios. Sería una
razón a favor de que prevalecieran los sistemas de valoración de puestos. Sin embargo, si el salario
marcado por la valoración interna no está sirviendo para atraer y conservar empleados valiosos, o
estamos pagando excesivamente respecto a otros competidores, estaríamos alejando del fundamento y
propósito del modelo de compensación. En este caso, prevalecería la valoración de mercado. Lo
habitual, y es como resuelven este dilema la mayoría de las organizaciones, es disponer de ambas
valoraciones y hacerlas complementarias. Aunque algunas prefieren la simplificación y suelen quedarse
con los estudios de mercado. Un uso mixto permite por ejemplo dar mayor peso a las valoraciones de
mercado cuando existen suficientes garantías de que el puesto que se está comparando refleja
adecuadamente el puesto de la propia organización, y que análisis de los datos muestra una alta validez
y fiabilidad en los resultados. Cuando no se dan estas condiciones se inclinaría el peso hacia la
aplicación de los valores derivados de un proceso de evaluación de puestos. Frecuentemente ambas
valoraciones coinciden bastante, excepto en aquellos puestos que han sufrido un fuerte desajuste –
normalmente temporal en la oferta y demanda en un mercado determinado. Es lo que muchas veces se
denomina con el término de “hot skills”. Una valoración interna daría un valor significativamente menor al
que otorga el mercado. También en este caso las organizaciones atentas en sus modelos retributivos
tienen una solución en este caso, que es incluir un bonus o salario variable no consolidable para el
periodo de alta demanda de estas hot skills.