UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES

LICENCIATURA EN DESARROLLO DE SOFTWARE

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

PREGUNTAS DE CASO DE ESTUDIO

CAPÍTULO 9

PROF. WALTER BONILLA

INTEGRANTES:

GONZÁLEZ, NELSON 8-945-1342

GUILLÉN, LINAGEIRIS 8-911-2161
SALAZAR, ANA 8-936-2413

GRUPO: 1LS132

FECHA: MARTES 22 DE OCTUBRE 2019

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 SESIÓN INTERACTIVA: ADMINISTRACIÓN

SCOTTS MIRACLE-GRO CULTIVA LA PERICIA EN LA CADENA DE

SUMINISTRO

1. Identifique los problemas de administración de la cadena de suministro a

que se enfrentó Scotts Miracle-Gro. ¿Cuál fue el impacto de negocios de no
poder administrar bien la cadena de suministro de la empresa?

R/. Después de fusionar dos compañías, comenzó a enfrentar los

siguientes problemas:

La superposición de clientes.
Los sistemas de facturación no coinciden.
Replicación en los esfuerzos de las fuerzas de ventas.
Múltiples sistemas de tecnología de la información no pueden coordinar
para resolver el argumento.
Conflicto en múltiples cadenas de suministro impacto del diseño de
negocios de no ser capaz de gestionar la cadena de suministro de la
empresa; la fusión de las dos empresas condujo a una menor productividad
y servicios al cliente insatisfechos.

El impacto que tuvo esto fue la pérdida de productividad y un servicio al

cliente deteriorado.

2. ¿Qué factores de administración, organización y tecnología contribuyeron a

los problemas en la cadena de suministro de Scotts Miracle-Gro?

R/. La principal necesidad de esta empresa es aumentar la cadena de

suministro desde el estante hasta el aplicador y además satisfacer las
demandas de las demandas estacionales y el clima.

3. ¿Cómo cambió el hecho de implementar las soluciones de JDA Software la

forma en que Scotts Miracle-Gro operaba su negocio?

R/. Scotts Miracle-Gro elige implementar JDA Software porque, según Jim
Lovino, vicepresidente de logística global, “quería aprovechar los datos de
punto de venta (POS) y poder crear un plan de nivel de tienda. Después de
implementar las soluciones JDA, Scotts Miracle-Gro logro los siguientes
resultados: Mejoro las tarifas de servicio, duplico las rotaciones de
inventario, aumento el flujo de caja libre.

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 4. ¿Cómo mejoraron los nuevos sistemas de la cadena de suministro la toma
de decisiones gerenciales? Describa dos decisiones que se mejoraron
gracias a la nueva solución de sistemas.

R/. El nuevo software incluía herramientas para mejorar la planificación de

la demanda, el cumplimiento, la gestión del espacio y las categorías,
planificación de la producción, colaboración y gestión tanto de transporte
como de logística.
Estas mejoras, que se instituyeron entre los años 2000 y 2005, produjeron
un aumento en la tasa de cumplimiento de pedidos (el porcentaje de
pedidos surtidos de la existencia disponible) del 92 al 99%, con lo cual se
redujo considerablemente el impacto del agotamiento de existencias en los
consumidores. La rotación de inventario se duplicó y se logró un ahorro
anual promedio en la cadena de suministro de entre el 2 y 3%. Dos factores
clave permitieron que Scotts Miracle-Gro respondiera mejor a los cambios
rápidos en las condiciones del mercado: la habilidad de crear proyecciones
de POS y un incremento en la aptitud de responder a los sucesos
climatológicos.

Las proyecciones de POS a nivel de tienda son la base para la

planificación de la demanda de Scott, que a su vez incorpora promociones,
medios y campañas de publicidad, además de la planificación del
agotamiento de existencias. Estos planes se perfeccionan todavía más al
integrar ajustes de existencia de seguridad, cantidades disponibles y
cantidades bajo pedido para cada tienda.

Los impactos relacionados con el clima se traducen en planes de acción

para cada código postal, tanto a diario como cada semana. JDA Demand
está integrado con la base de datos Planalytics, pionera en inteligencia
climatológica, de patrones climatológicos tanto regionales como
estacionales, y con un programa analítico.

SESIÓN INTERACTIVA: ORGANIZACIONES

GRAYBAR SE DECIDE POR EL ANÁLISIS DE LOS CLIENTES

1. ¿Cuál era el problema de Graybar que se describe en este caso?

¿Cómo afectaba este problema el rendimiento de negocios de Graybar?

R/. El problema que presentaba Graybar es que no seguía ninguna línea

de análisis de clientes y estas prácticas eran importantes para los
distribuidores, debido a que ellos necesitaban conocer que tipos de
clientes manejaban y cuáles eran sus necesidades. Solamente cuando
los clientes empezaron a requerir ajustes en los precios, reducción en

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 plazos y mejores servicios, se empezó a buscar una solución, porque
además no estaban dispuesto a pagar más por los servicios adicionales
y todo eso traducía en reducción de la ganancia para los distribuidores.
Gracias a esta situación del ajuste de precios, se llegó a que se
asumiera la estrategia de estratificación de clientes por cuanto no tenía
una estratificación de clientes por ello, no conocían:

1) la rentabilidad del cliente en los márgenes brutos

2) nivel de lealtad del cliente al negocio
3) y costaba proporcionarle servicio a cada cliente.

2. ¿Con qué factores de administración, organización y tecnología tuvo

que lidiar Graybar para desarrollar una solución analítica de sus
clientes?

R/. Tuvieron que lidiar con toda la sección de análisis y relaciones con
los clientes para poder aplicar la solución apropiada y eliminar el
problema en el cual se encontraban. El vicepresidente de la empresa
llego y dio luz verde a un proyecto de análisis, el cual estaba
funcionando con una tabla numérica al principio, que tomaba en cuenta
todos los datos de sus clientes y, basándolos en calificaciones en
sistema de letras, empezaban a determinar cuáles clientes les convenia
cultivar y cuáles no. Esto duro 12 meses en implementar del todo y para
ver resultados.

3. ¿Cómo cambió el CRM analítico la forma en que Graybar operaba sus

negocios? Compare la forma en que Graybar manejaba sus relaciones
con el cliente antes y después de implementar el CRM analítico.

R/. La solución que implementaron cambio por completo la forma en la

que Graybar implementaba sus negocios, ahora ya sabían a cuáles
clientes cultivar y mantener fuertes relaciones con, y a quienes sacar de
sus listas para evitar pérdidas de dinero sin sentido. En el pasado, ellos
no hacían nada de esto, causando una falta grave de ganancias
apropiadas tanto monetarias como en relaciones con sus clientes. Les
estaba yendo “bien”, pero desde que implementaron esta solución sus
negocios se estratosferaron.

4. Mencione ejemplos de tres decisiones que mejoraron gracias al nuevo

sistema de análisis de clientes de Graybar.

R/. Mejoraron en la toma de decisiones para cultivar buenas relaciones

con clientes que les proporcionaban más ganancia.

Mejoraron en la toma de decisiones en cuanto a cuáles clientes no

deberían invertir tiempo en cultivar debido a las bajas ganancias que
obtienen de ellos.

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 Mejoraron en general en la forma en la que se maneja la empresa y en
la velocidad con la que llevaban los procesos.

VODAFONE: UNA IMPLEMENTACIÓN GIGANTE DE ERP GLOBAL

1. Identifique y describa el problema que se analiza en este caso. ¿Qué

factores de administración, organización y tecnología contribuían al
problema?

R/.

Administración: La se encontraba descentralizada, carecía de

prácticas comunes.

Organización: La mayoría de las subsidiarias de Vodafone operaban

como compañías independientes con sus propios procesos de
negocios.

Tecnología: Carecía de conocimiento de datos entre las diferentes

subsidiarias de Vodafone, excluyendo así la información global de la
compañía que permite la toma de decisiones eficiente.

2. ¿Por qué Vodafone tuvo que invertir tanto tiempo en lidiar con el
cambio durante su transformación de negocios?

R/. Al ser una empresa de una tanta magnitud con diferentes

subsidiarias en el mundo en donde en cada una de ellas tiene
diferentes procesos de trabajo requería de mucho tiempo y
personalización de la implementación en cada planta. A demás la
resistencia al cambio que existe por parte de los empleados en las
diferentes subsidiarias hace más lento el proceso y demanda de una
mayor atención.
3. ¿Por qué se requirió un sistema ERP para la transformación de
negocios global de Vodafone?

R/. Ya que un sistema de ERP establecer una línea de comunicación

eficaz a través de los procesos clave de una empresa, tales como:
fabricación, compra, inventariado, control financiero, ventas, atención
al cliente, entre otros. Además, las barreras de información entre los
diferentes departamentos se hacen más tenues, logrando acciones
coordinadas y consecuentes con los objetivos organizacionales. Es
decir, la empresa se encuentra totalmente conectada permitiendo
una la toma de decisiones eficientes.

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 4. ¿Con qué cuestiones de administración, organización y tecnología
tuvo que lidiar el equipo del proyecto de Vodafone para asegurar que
la transformación fuera exitosa?

R/.

Administración: Falta de interés de ciertos representantes de la

compañía operativa requiriendo así más tiempo y atención.

Organización: Resistencia al cambio a un nuevo sistema que

requiere de nuevos conocimientos y dedicación.

Tecnología: Adaptar mejoras para a sus primeras implementaciones

para un manejo amigable del sistema de los diferentes usuarios.

5. ¿Cuáles fueron los beneficios de negocios de la transformación de

negocios global de Vodafone? ¿Cómo cambió la toma de decisiones
y la forma en que operaba la compañía?

R/. La transformación del proceso de negocios de Vodafone y el

sistema ERP incrementaron la eficiencia comercial y produjeron
ahorros anuales en costos por $719 millones. El costo de
oportunidad de tecnología de información se redujo. Vodafone en
todo el mundo tiene una manera constante de trabajar y una
estructura organizacional más unificada.

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