Capítulo 1

El liderazgo como modelo alternativo para gestionar el poder

en las Organizaciones
(Prof. Magister Claudio Alonzo)
Si alguna persona ocupara un lugar de autoridad, que excediera sus virtudes, todos sufrirán (Huang Ti)

1.1. Introducción
La irrupción del concepto de Liderazgo como fenómeno social, con influencia en las prácticas organizacionales,
se materializó a mediados del siglo XX en los Estados Unidos e Inglaterra. Fue emergiendo gracias a los aportes
teóricos y las Investigaciones de la Psicología Social americana, y del Instituto Tavistock de Londres entre otros,
quienes le dieron una impronta comportamental y social a un constructo complejo, No obstante y a pesar de ese
impulso, progresivamente fue perdiendo status científico y académico, hasta transformarse hoy en una noción
vulgarizada, generada por enfoques reduccionistas, visibles en las literaturas de Management de los últimos 20
años, que lo vaciaron de contenido.

En América Latina el concepto de liderazgo llego más tardíamente a la consideración de académicos,

profesionales y cuadros gerenciales, pero también fue paulatinamente absorbido por los enfoques más
tradicionales y tecnocráticos de la Gestión de Recursos Humano, quienes lo redujeron a un fenómeno posible de
ser prescripto por la organización, y ajustado a un encuadre definido por competencias en condiciones de ser
desarrolladas en procesos de aprendizaje organizacional. Antes de describir como se despliega hoy el ejercicio
del Liderazgo en el campo de las Organizaciones, conviene revisar sus orígenes y su etimología, para entender el
sentido de la instalación de este concepto en el plano laboral.

Hoy existe una abundante bibliografía sobre el tema liderazgo, pero es sobre todo desde el marco de referencia
de las ciencias sociales, donde aparecen estudios agudos y serios, y desde allí vuelve a ser pronunciado el interés
evidente por devolverle la categoría, de un objeto de estudio por excelencia en el campo de las disciplina del
comportamiento organizacional, que requiere de análisis profundos e investigaciones más rigurosas.

1.2. Los orígenes del Liderazgo en la Historia.

Realizando una arqueología del concepto, nos encontramos con un fenómeno que es tan antiguo como la
humanidad misma, además de representar un hecho universal extendido y compartido por todas las sociedades
y culturas de todas las épocas.

La historia es la caja de resonancia de episodios humanos de carácter colectivo, reveladora de una enorme
cantidad de sucesos sociales, políticos, económicos y culturales, en los cuales es posible identificar personas que
dirigieron el esfuerzo de millones de seres humanos, dirigidos a la construcción de civilizaciones, incluidas sus
obras, sus descubrimientos, sus transformaciones. De todas maneras, también es observable a lo largo de los
tiempos, la influencia de personas que orientaron la energía humana hacia procesos de exterminio, depredación
y destrucción en todas sus formas. El eros y el tanatos de Sigmund Freud, en un contrapunto sin fin.

No obstante, la transformación de la naturaleza por parte de la acción humana (esto es: la producción de
instrumentos de trabajo, el descubrimiento de diversas formas de energía, la construcción sistemática de
infraestructuras técnicas, arquitectónicas, sociales) fueron posibles por la influencia de personas que se
convirtieron en un modelo a seguir por toda la comunidad, y quienes lograron encauzar el afán de progreso de la
humanidad con fines civilizatorios.

Recogiendo información documentada que la propia historia proporciona, desde orígenes remotos, se pueden
individualizar episodios provenientes de la política, la guerra, la religión y la filosofía, que significaron las fuentes
a través de las cuales se comenzaron a pensar los temas de conducción de esfuerzos individuales y colectivos
orientados a una meta.

Distintos sucesos históricos dan cuenta de la influencia de estas fuentes.

En la antigua China (722-AC) periodo en el cual el pensador chino Confucio elaboró una serie de premisas, a través
de las cuales procuró persuadir a los señores feudales de incorporar técnicas de conducción orientadas a mejorar
el liderazgo se su pueblos, los aportes de Sun Tzu (siglo V ac)i en su obra el Arte de la Guerra, un libro sobre
estrategia militar, con dos mil quinientos años de antigüedad y que inspiró a personajes como Mao Tse Tung,
Maquiavelo, Napoleón Bonaparte, desde el concepto sobre cómo aplicar con sabiduría el conocimiento de la
naturaleza humana en momentos de confrontación.

Algunos testimonios citados por Sandra Estrada Mejía1 documentados de la civilización sumeria (entre el siglo L
y XLIX a.C) revelaban en forma temprana, prácticas desarrolladas en estructuras religiosas, en las cuales un grupo
de sacerdotes planteaba normas de convivencia social y de funcionamiento económico, que permitían dirigir
sistemas de tributación, administración de bienes, y rendición de cuentas.

O la legendaria historia de Moisés (Siglo XII a.C), el líder hebreo que siguiendo los consejos de su suegro Jetró,
genero una serie de criterios para escoger hombres capaces en todo Israel para que puedan dirigir al pueblo, y a
los cuales se les pudiera delegar autoridad para que fueran sus representantes, e impartieran justicia conforme
al nivel de competencia delegada. Además de la potente epopeya que relata el liderazgo de Moisés, guiando a su
pueblo desde Egipto hasta la tierra prometida.

También es representativo el aporte de la filosofía Griega, a través de Aristóteles (siglo V a.C) quien en su libro
"La Política"2, distinguió los conceptos de estado y gobierno (autoridad) planteando la necesidad de separar la
autoridad del estado en tres poderes: legislativo, ejecutivo y judicial, división que hoy es piedra fundacional de
los actuales conceptos acerca del estado, la democracia y la república. La propia obra aristotélica, desarrolla ideas
acerca del poder, que hoy tienen plena vigencia en las formas contemporáneas de concebir la relación entre
capital y trabajo. En el mismo texto Aristóteles (2) afirma que "existen esclavos por naturaleza, que están
predeterminados a obedecer sin poder elegir su propio destino, debido a que hay una superioridad y una
inferioridad intrínsecas que determinan la existencia de los señores y los esclavos" Estas ideas lo llevaron al filosofo
griego a concluir que "la esclavitud es natural, justa y necesaria" y a la que se debe aplicar acciones de "saber
mandar" constituidas en ciencia. Es más que interesante descubrir en las premisas de "la escuela de la
administración científica" de Frederick Taylor3, a principios del Siglo XX, las bases filosóficas de Aristóteles.

Desde el campo de la guerra, los aportes de Alejandro el Grande, rey de Macedonia (siglo IV a.C), del emperador
Julio Cesar en la Roma antigua (Siglo I dC), del emperador Prusiano Federico II el grande (Siglo XVIII) y de Cari Von
Clausewits, general prusiano (XIX) escritor de un tratado sobre la guerra (1) y sus principios, fueron significativos
desde el punto de vista de establecer la relación entre conducir contingentes de personas en el marco de
estrategias bélicas de enorme magnitud.
En tanto proveniente del terreno de la política, los escritos del filosofo florentino Nicolás Maquiavelo4 (1469-

1 Sandra Estrada Mejía, Liderazgo a través de la historia,, Scientia et Technica Año XII, 200

2Aristoteles,
Política, SLU ESP ASA, 2011
3Taylor,Frederick W. The Principles of Scientific Management, Norton, 1967.
4 Maquiavelo, Nicolas. El Principe, Alianza Editorial 2010.
1527) sacralizaron una forma de concebir el uso del poder, donde expresa cuales son las virtudes humanas que
debe tener un gobernante para hacer efectiva su tarea de gobierno. Los parámetros morales de Maquiavelo
reflejados en su obra "El Príncipe", se basaban en la idea que la felicidad de los súbditos se consiguen solo con un
estado fuerte, gobernado por hombres que tendrían que recurrir a la astucia, al engaño y si es necesario a la
crueldad, para conseguir sus objetivos. Estos preceptos acerca del "arte de gobernar" también calaron hondo en
enfoques políticos contemporáneos y se muestran visibles en modelos organizacionales aún vigentes.

Etimología del concepto

Es posible encontrar un origen latino de la palabra liderazgo, en la partícula "lid" que proviene del latín "lis- litis",
siendo su significado original: proceso, querella o disputa. El sentido original aludía a un líder como una persona
con una postura activa de disputa, a través de la cual se propone cambiar cierto status-quo. Desde una impronta
etimológica sajona, la palabra liderazgo proviene del inglés "to lead" que significa guiar. O en la palabra "leader"
que significa: guiar por un camino, servir como indicador de ruta, ser un canal o conductor para algo y remover
obstáculos para despejar un camino. Se reconoce en estos orígenes a un concepto que disputa junto al de
Management, la hegemonía del significado de la práctica de conducir en las organizaciones, durante los últimos
100 años.

1.3. Las razones de la adopción del concepto en las Organizaciones

Durante buena parte de los siglos 19 y 20 el concepto que definía las acciones de dirigir y conducir, estuvieron
representadas por la palabra management. Esta palabra que carece de ingenuidad y que no tiene un carácter
inofensivo, presenta una relación significativa entre su etimología y posterior aplicación. Un concepto nacido de
las entrañas de la Revolución industrial y de las clásicas burocracias administrativas, encerró siempre un
significado acerca del uso del poder, y una representación sobre el trabajo humano.

Según Saturnino Herrera Mitjans5, la palabra management reconoce su origen en el acto o arte de manejar, del
latín "manus", mano (y de ahí, el italiano maneggiare, controlar o dirigir con la mano) y mentun: acción, proceso,
arte. Hay también un correlato con el verbo "manipulare" cuyo sentido original alude a: "manejar cosas u objetos
con la mano". Incluso hacia fines del siglo 17 en España, el vocablo manipular, ya castellanizado, hacía referencia
al "manejo y doma de caballos".

Es necesario entonces observar como el trabajo, uno de los hechos centrales de la humanidad, asociado
históricamente a la esclavitud, el esfuerzo y el sacrificio, se relaciona íntimamente con los orígenes de los
conceptos y las prácticas concebidas para conducir personas en ámbitos laborales. Es importante también
remarcar que, conducir para los modelos tecnocráticos y mecánicos sobre el trabajo significó desde el más remoto
de sus orígenes, la acción de mover, desplazar o dirigir esfuerzo humano hacia una meta, concibiendo al esfuerzo
humano no como un hecho voluntario, sino como esfuerzo realizado por sujetos cosificados, a los que se dirige
"moviéndolos" como cosas. Esta connotación dio lugar a modelos de dirección de personas ligados a la
"conducción de mano de obra dócil, sumisa, no pensante, poco ilustrada, y sin capacidad decisoria, que ejecutaba
tareas automáticamente sin intervención de factores intelectuales, cognitivos ni emocionales"

El modelo de mando - obediencia propio del Taylorismo y el Fordismo explicaban la vida organizacional como
compuesta por hechos productivos a los que había que optimizar desde un enfoque de dirección, donde algunas
personas nacieron para diseñar, gerenciar y decidir, y otros nacieron simplemente para obedecer y ejecutar. La
historia de la humanidad.

Del marco de referencia de enfoques racionalistas, tecnocráticos e ¡ngenieriles, se desplazó esta noción

5S Herrero Mitjans, "La comunicación incomunicada", Ed. Temas, Buenos Aires, 2005
posteriormente, a los conceptos de Gerenciamiento y Management. Estas ideas no hacían más que representar
un añejo orden social desplegado ahora en el mundo organizacional. Como afirma Herrera Mitjans6 "el siglo XXI
hereda y esto está pendiente de resolución, el problema estructural central de las organizaciones de trabajo: el
manejo feudal de la autoridad, y el control y la visión parcelaria del trabajo, situación que se arrastra desde la
génesis del capitalismo industrial, en el siglo XXI"

Desde una perspectiva evolutiva, y desde el mismo interior del sistema capitalista, surge el concepto de liderazgo,
y promovido por una serie de factores de contexto encadenados:

1. La explosión demográfica a nivel mundial, que multiplico incrementalmente el volumen de población, y

expandió en los últimos 50 años la cantidad de usuarios, consumidores, contribuyentes, ciudadanos y
clientes

2. La progresiva globalización de los intercambios económicos, comerciales, sociales y culturales.

3. La desregulación de los intercambios económicos y las desmonopolización de la oferta de bienes y

servicios. El aumento a escala global de la potencialidad de los mercados, y el surgimiento de escenarios
de competitividad en los ámbitos públicos y privados, inéditos hasta el momento

4. La explosión tecnológica (la tercera revolución industrial) con sus secuelas: automatización y aceleración
de los procesos productivos, la aparición de sistemas de comunicación con innovación tecnológica, que
transformo radicalmente los procesos productivos y de servicio de las organizaciones públicas y
privadas.

5. La emergencia de ciudadanos y consumidores con mayor acceso a la información, más curiosos,

exigentes e impacientes, con capacidad de migrar de producto o servicio, de acuerdo a los niveles de
satisfacción que provean.

6. El impacto de las exigencias de competitividad hacia el interior de las organizaciones, generando la

necesidad de generar mecanismos adaptativos de supervivencia y desarrollo que les permita operar en
contextos y mercados complejos y turbulentos.

7. Las repercusiones de estos procesos de cambio, obligando a las organizaciones a implementar acciones
de transformación sobre sus procesos internos, incluidos sus modelos de gestión.

8. La necesidad de adoptar enfoques productivos y de servicios, que reubiquen y reconsideren el rol del
factor humano, reformulando los sistemas de desempeño y adaptándolos a las nuevas necesidades de
la organización

9. La aparición de nuevas generaciones que irrumpen en el mercado de trabajo, portando creencias,

representaciones mentales y valores disruptivos en relación a los enfoques clásicos. Un nuevo
trabajador que fractura la relación de fidelidad y lealtad con las organizaciones, y que exige repensar la
gestión de la motivación, el compromiso y la responsabilidad sobre el trabajo.

10. El rediseño de las prácticas de trabajo y de las legislaciones laborales: Teletrabajo, reducción de las
jornadas laborales, demanda de equilibrio entre la vida personal y la vida laboral, tercerización del
trabajo, niveles progresivos de rotación, aumento del personal bajo convenio, transitoriedad de los
puestos de trabajo, reconversión de la acción sindical (nuevos perfiles de dirigentes sindicales, con

6
S Herrero Mitjans, "La comunicación incomunicada", Ed. Temas, Buenos Aires, 2005
 distintos patrones de representación y diferentes marcos de referencia para negociar)

11. Como consecuencia de lo desarrollado en los puntos anteriores, la advertencia acerca de la

obsolescencia de las capacidades de gerenciamiento de los segmentos jerárquicos de las
organizaciones, promovidos a niveles complejos de responsabilidad en la gestión de procesos, equipos
y personas, por cualidades técnicas o consecuencias directas del desarrollo de planes de carrera, que
premiaban la antigüedad en la organización, y no la capacidad de gestionar personas desde la aplicación
de capacidades sociales, vinculares e interpersonales.

12. La necesidad de gestionar a los nuevos trabajadores y a los nuevos escenarios de trabajo desde un
marco de reformulación sistemática, de la relación entre capital y trabajo. Repensar la gerencia desde
una perspectiva de Liderazgo, bajo la forma de maneras distintas de administrar el poder.

1.4. Liderazgo: una alternativa a los modelos clásicos de Management

He afirmado anteriormente que el concepto y la práctica de Liderazgo en las Organizaciones, surge debido a la
caducidad de modelos de dirección, que comenzaban a dar respuestas insuficientes a las necesidades productivas
y a las orientaciones culturales y sociales de grupos humanos que ingresan en forma creciente al mundo laboral,
modelos que ignoraron sistemáticamente la profunda relación entre el hombre y el trabajo.

En este sentido es importante destacar el papel que cumplen las representaciones sociales sobre el trabajo y el
poder, y como estas estructuras de significado fueron dando forma a enfoques, que luego se convirtieron en
paradigmas irreductibles de la realidad y explicativos de la misma. Detrás de toda teoría sobre el poder, hay una
noción de sujeto. Debajo de los enfoques nacidos a la luz de la administración científica del trabajo, subyace un
concepto de trabajador, que justifico prácticas de conducción directivas, que generaron argumentos contrarios a
la idea de trabajador autónomo, crítico y con capacidad de decisión sobre su tarea.

El psicólogo americano Douglas Murray Mc. Gregor7 describió la existencia de diversos supuestos gerenciales
sobre la naturaleza humana, debajo de los cuales subyacen numerosas creencias de carácter implícito, que
determinan maneras de concebir la realidad del trabajo y la conducción de personas. Mc. Gregor sostiene además
que estos supuestos reflejan los contextos sociales y políticos en los cuales se desenvuelven.

En términos genéricos categoriza dos teorías que agrupan supuestos básicos sobre la naturaleza humana,
explicativos de creencias que le asignan a lo humano en el trabajo características distintas y que las va a definir
como Teorías X e Y.

En la teoría X Mc. Gregor8 afirma que las creencias subyacentes se basan en los siguientes supuestos:

a) "Solo quienes ejercen el poder están habilitados para dirigir los esfuerzos de los trabajadores, motivarles,
controlar sus acciones, y modificar sus conductas para que estas se ajusten a las necesidades de la
organización
b) Sin un control efectivo del trabajo humano los trabajadores actuarían pasivamente, incluso se resistirían
y esto pondría en riesgo la efectividad organizacional.
c) La dirección y el control podrían ejercerse de distinta manera, a través de la persuasión, recompensas
económicas, castigos, sanciones y control directo.

7 D. Mc Gregor, "El lado humano de las Organizaciones", investigaciones desarrolladas en la MIT Sloan School of
Management,
8
D. Mc Gregor, "El lado humano de las Organizaciones", investigaciones desarrolladas en la MIT Sloan School of
Management,
 d) Esta teoría supone que el hombre corriente es indolente por naturaleza y el trabajo es algo que no le
proporciona ninguna satisfacción intrínseca, por lo tanto trata de evitar el trabajo lo máximo posible.
e) El hombre común carece de ambiciones, elude las responsabilidades y prefiere obedecer a personas que
tengan más poder y le señalen que hacer.
f) Además es intrínsecamente egoísta, y manifiesta indiferencia o negligencia frente a las necesidades de
la Organización.
g) Es resistente a los cambios, demasiado crédulo y personaje propicio para la manipulación y la
demagogia."

Es evidente que Mc. Gregor con no poca sutileza, advierte la existencia de ideologías clasistas que estigmatizan
al trabajador, y que explican el porqué de la adopción de técnicas de control en el trabajo. La figura del capataz
en el modelo industrial, representa quizás el arquetipo del enfoque de mando-control.

El autor Mc Gregor9 define también la existencia de la teoría Y, que describe un perfil gerencial orientado a:

a) "Las personas no son por naturaleza pasivas o resistentes a los cambios en la organización. Resisten a
los cambios cuando no comprenden la naturaleza y el alcance de los mismos, adoptando
comportamientos de oposición por no comprender los beneficios y las ventajas del proceso de cambio.
b) El compromiso, la responsabilidad, el potencial de desarrollo, la disposición para dirigir los esfuerzos
hacia el cumplimiento de los fines organizacionales, están presentes en todos los individuos. Solo hace
falta gestionarlos en este sentido.
c) Gerenciar, creando las condiciones y usando los recursos organizativos para que las personas no solo
cumplan con los objetivos organizacionales, sino también poder satisfacer propósitos y ambiciones
individuales.
d) Permitir que el trabajador libere su energía creadora y dentro del marco de propósitos significativos,
trabaje para los fines de la organización, apropiándose de las acciones aplicadas sobre su tarea, tome
decisiones sobre su realización, sea capaz de diagnosticar problemas, y genere iniciativas para
resolverlos, en el marco de una supervisión que de apoyo, y no ejerza control."

Mc. Gregor ya en la década del 60, era escéptico frente a la posibilidad de implementar enfoques gerenciales
basados en esa teoría. Sin embargo en los últimos 50 años se desarrollaron enfoques científicos, académicos y
profesionales, que trataron de enaltecer el rol del factor humano en la organización.

Bases para comprender el concepto de Liderazgo

• El liderazgo como relación

En primer lugar tener presente que conducir desde la perspectiva del liderazgo, alude a la construcción
de una relación entre quienes deciden conducir y quienes deciden ser conducidos, requiriendo de los
conductores, la capacidad de construir vínculos productivos. La efectividad de los resultados depende
de la calidad en las interacciones entre las personas, dentro de un equipo de trabajo, y quien gerencia
es el director de un campo de fuerzas, en principio divergente.

Tal como lo explicitan Daniel Katz y Roberth Kahn10, "el liderazgo es un concepto de relación que incluye
dos términos: el agente que influye y la persona influida. Sin seguidores no hay líder, por ello concebir al
Liderazgo solo como una habilidad, es peligroso, consideramos entonces que la esencia del liderazgo

9
D. Mc Gregor,"El lado humano de las Organizaciones", investigaciones desarrolladas en la MIT Sloan
School of Management,
10
Daniel Katz y Roberth Kahn10 en su obra: "Psicología Social de las Organizaciones" Ed. Trillas 1977,
 organizacional, está en aumentar la influencia por encima del nivel de obediencia mecánica a las ordenes
rutinarias provenientes de la organización. Una práctica que va más allá de lo rutinario y se une a fuentes
de poder no decretadas de manera organizacional, que incluyen el poder referente, que depende del
nexo personal entre líder y seguidor, y el poder de conocimiento, que depende del saber y la experiencia
del líder. Contrastan con ellos, los poderes de recompensa, castigo y autoridad legítima, que otorga la
organización"

Desde este enfoque, el liderazgo es una relación entre alguien que decide conducir y otros que deciden
ser conducidos.

• El liderazgo como práctica situacional

Los modelos de conducción necesitan mutar desde estilos rígidos y estereotipados, a partir de los cuales
"siempre se conduce igual", sin reparar en las contingencias, hacia modelos situacionales en donde los
cambios contextuales y la naturaleza propia de cada tarea, más los grados de madurez de un
colaborador, definan "el estilo más apropiado".

En esta línea Edgar Schein 11 , psicólogo organizacional americano y profesor de la Universidad de

Harvard, que el liderazgo es en realidad, un problema de sincronía entre las características del líder y
sus colaboradores, con la naturaleza de la tarea y su contexto situacional, como por ejemplo las
restricciones, las circunstancias históricas y las variables propias de un contexto determinado.

• El liderazgo y la responsabilidad de gestionar el rendimiento humano

Conducir significa principalmente gestionar el desempeño de las personas a cargo: administrar sus
expectativas, analizar la brecha entre las capacidades requeridas y las existentes, desarrollar a la gente
para que mejoren su efectividad en el puesto de trabajo, proveer información sobre la calidad del
trabajo que realizan (feedback sobre desempeño), evaluar el desempeño con criterios objetivos y
equitativos, y generar las condiciones para la existencia de un clima laboral que facilite los vínculos de
trabajo. Esta perspectiva es de neto estilo técnico pero resulta necesaria como una metodología que
organiza el esfuerzo de los trabajadores.

De todas maneras una mirada proveniente desde la psicología del trabajo, haría foco en que gestionar
el desempeño es también encauzar el esfuerzo de un grupo de trabajadores hacia una meta. Gestionar
esfuerzo está significativamente ligado a la noción de "desgaste en el trabajo". Si partimos de la base
que toda actividad laboral está relacionada con "la inversión de un monto apreciable de energía psíquica
y física" gestionar procesos de trabajo que involucran al factor humano, entraña la necesidad de regular
el esfuerzo y equilibrar el nivel de desgaste.

Procesos de trabajo mal diseñados, estructuras disfuncionales, roles confusos y mal asignados, objetivos
poco claros, expectativas poco definidas, desajuste entre la capacidad y la tarea, constituyen elementos
que generan "centrifugación de la energía humana" con la consecuente secuela de cansancio, fatiga,
desmotivación y merma creciente de la sensación de bienestar y satisfacción. La perpetuación de los
factores descriptos a lo largo del tiempo, generan consecuencias importantes en la salud de los
trabajadores. Los cuadros de Stress laboral y Burn Out aparecen como la cara más visible de malestares
que también pueden observarse como trastornos de ansiedad, dificultades atenclonales, episodios
confusionales, sintomatología psicosomática, y en casos más extremos la emergencia de enfermedades
mentales y conductas de acting out seguidas de suicidios.

11
E. Schein, "Psicología de las Organizaciones", Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México
 Hoy es imprescindible localizar dentro de los roles de los líderes en las organizaciones, el de generar
condiciones para la calidad del clima laboral, el de monitorear la relación entre salud y trabajo y
acompañar las mejoras necesarias en el plano ergonómico, de las condiciones y medio ambiente de
trabajo, y de la detección de factores de riesgo psicosocial en el trabajo.

El Liderazgo como servicio

Ponderar también el grado de interés para conducir. Conducir es un servicio que se le presta a los colaboradores
y a la organización, entraña el compromiso de facilitarles recursos y orientación para que realicen bien su tarea.
Robert Greenleaf, (director del centro Greenleaf, sobre Liderazgo de Servicio de Wisconsin - USA), es considerado
el autor del concepto. En su principal línea de pensamiento, Greenleaf, pondera la importancia de contar con
líderes que alcancen niveles de conciencia sobre las preocupaciones de sus colaboradores, sientan empatia hacia
ellos y colaboren en el desarrollo de todo su potencial, poniendo sus necesidades por delante de las propias.

Este enfoque representa un liderazgo ético que busca procurar servicio a los integrantes de la organización y de
la sociedad en general.

Fue Larry Spears (Director del Centro de estudios sobre Liderazgo de Indiana - USA), quién basándose en las ideas
de Greenleaf, identificó diez características que definen la práctica del liderazgo como servicio:

• Escucha activa. El líder debe comenzar el proceso de comunicación escuchando a sus colaboradores
para conocer sus puntos de vista.

• Empatia. Una cualidad relacional orientada a entender lo que piensan y sienten sus seguidores.

• Preocupación por el bienestar de sus colaboradores, ayudándoles a superar sus problemas.

• Autoconocimiento y consciencia del entorno y del impacto que el líder tiene en él.
• Capacidad de persuasión para convencer a los colaboradores y seguidores para que acometan los
cambios necesarios, en lugar de utilizar la coacción, aprovechando la utilidad formal.

• Habilidad de conceptualización para tener una visión clara del futuro de la organización y de las metas
a alcanzar para llegar a él.

• Capacidad de predecir el futuro en función de los hechos del presente y del pasado. Tiene un
componente ético de responsabilidad sobre posibles errores cometidos al no anticipar lo que de forma
razonable se podía esperar que sucediese y haber actuado en consecuencia.

• Aceptación de la responsabilidad que implica dirigir una organización o parte de ella y a las personas
que en ella prestan sus servicios.

• Compromiso con el desarrollo de los profesionales.

• Habilidad para facilitar la creación de un sentimiento de comunidad que permita a sus Integrantes
identificarse con unos valores y sentirse conectados entre ellos, mientras se respeta su individualidad
para aportar lo mejor de cada uno.

El liderazgo basado en la construcción de confianza y credibilidad

En los sistemas organizacionales las personas invierten su disposición y generan compromiso cuando un jefe es
creíble y genera confianza. Ambos, credibilidad y confianza son los cimientos psicológicos del liderazgo, y desde
allí se hace necesario profundizar en ambos conceptos.
En cuanto a la credibilidad, se trata de una dimensión en el liderazgo que involucra aspectos técnicos y políticos,
pero también factores éticos y filosóficos, lo cual hace difícil su localización en la acción.

Leonardo Schvarstein12, establece un grupo de proposiciones que facilitan precisar la importancia del concepto
de credibilidad:

• Establece que la credibilidad se da en una relación y siguiendo la teoría de las 3 D de Enrique Pichón
Riviere, define la existencia de vínculos entre personas que son depositantes, que es quien otorga la
credibilidad y un depositario que es quien la conquista, quien debe ganarse la credibilidad del
depositante, y donde lo depositado es la confianza. La credibilidad surge entonces en el caso en el caso
de que se cumplan las expectativas, con la generación de confianza del depositario en relación al
depositante. El liderazgo es una práctica que para ser efectiva depende de los comportamientos de
quien conduce, y de la coherencia en la secuencia de comportamientos. El autor advierte que cuando
en una organización no se genera credibilidad y confianza, lo que surge es la impostura. Parafraseando
al autor: "una organización sin lideres creíbles es una organización de impostores".

• La credibilidad es una promesa del depositario, que media entre los integrantes de la relación. El
depositario promete en forma explícita o implícita que cumplirá con las expectativas, y por lo tanto
merece la confianza del depositante. Los Líderes son depositarios de las expectativas, las ilusiones y los
deseos de los depositantes encarnados en sus seguidores. Esta dimensión remite al fenómeno del
contrato psicológico, que desarrollaré en un apartado especial.

• La credibilidad es la consecuencia de un proceso. Schvarstein13 refiere a una relación que transcurre en

un espacio de tiempo, donde al comienzo puede haber un "cheque en blanco" previo, sostenido en la
experiencia del depositante y en los antecedentes del depositario. Después las acciones del depositario
serán permanentemente evaluadas por el depositante, que permitirían ratificar o no la confianza inicial
depositada. Todo líder tiene sus primeros "100 días de gobierno" donde se generan las bases para la
creación de confianza. Luego de pasado ese período las acciones y los comportamientos del líder son
puestos "bajo la lupa" siendo examinado su grado de credibilidad. La credibilidad entonces no es un
punto de llegada "fundido en bronce".

• La credibilidad está en la mirada del observador. Al desenvolverse en el interior de un vínculo, la

credibilidad está sujeta a las percepciones del depositante. En verdad es la relación toda, que queda
sujeta a un entrecruzamiento perceptivo donde las imágenes, las conjeturas y la obviedad, muchas
veces reemplazan a un orden más tangible, donde lo dicho y lo observado puedan ser convalidados por
ambas partes del vínculo. El liderazgo es una práctica que debe trabajar permanentemente en la tensión
entre "lo real y lo inferido".

• La credibilidad depende de las características del depositante. Por distintas razones en un vínculo
pueden aparecer personas caracterizadas por la credulidad, aquel que está en una posición de otorgar
credibilidad "casi incondicionalmente". Y los escépticos quienes desde una perspectiva de alta
desconfianza, niegan la posibilidad de existencia de una afirmación absolutamente segura. Es el que
pone la situación "bajo sospecha". Según el autor entonces, el problema de la credibilidad será mucho
más complejo en un contexto de escepticismo que en uno de credibilidad. En la relación de liderazgo,
quien conduce tiene "una cuenta corriente" de la credibilidad, más estrecha y debe aumentar los niveles
de influencia en contextos donde predominan escépticos y pesimistas.
• La credibilidad requiere coherencia. El depositante está permanentemente en la observación de la

12
L. Schvarstein, "Diseño de Organizaciones: tensiones y paradojas", Ed. Paidos, Buenos Aires
13
L. Schvarstein, "Diseño de Organizaciones: tensiones y paradojas", Ed. Paidos, Buenos Aires
 congruencia entre lo que el líder afirma que piensa, se escucha que dice y se observa que hace. La
ruptura en algún eslabón de esta cadena, inmediatamente genera una merma en la credibilidad y toda
observación de fenómenos sociales, políticos y organizacionales, muestra que es reducida la capacidad
de tolerancia de los liderados frente a esta disrupción, lo que hace difícil la recuperación de la
consistencia original en la que se dio la credibilidad.

• La credibilidad es un atributo asignable a diferentes niveles de recursividad

Schvarstein14 afirma que desde una perspectiva organizacional, la credibilidad en tanto atributo puede
referirse a cuatro niveles: la persona, el personaje en el rol, el grupo o sector y la organización en su
conjunto La credibilidad aparece en primer lugar como un atributo de la persona, Un líder puede ser
creíble más allá de integrar una organización no creíble. En segundo lugar, es necesario considerar que
la credibilidad puede ser el resultado de una persona desempeñando un rol. Un líder puede ser creíble
no tanto como persona, sino en la manera que desempeña su rol. En tercer lugar aparece la credibilidad
atribuida a un grupo o sector. En una organización "un líder de un área de producción puede tener más
credibilidad que un líder de un área de ventas, o viceversa" Por último se puede considerar que una
organización puede no ser creíble en general, si lo son las personas en el rol que desempeñan.

• La credibilidad en la organización implica una relación mediatizada

Las jefaturas en una organización tienen el rol de mediatizar la relación entre la organización y las
personas que trabajan en ella. El rol incluye responsabilidades múltiples: trabajar de conector entre la
estrategia y la operación, oficiar de traductor y comunicador del contrato psicológico, el facilitador de
la Identificación positiva entre la organización y sus trabajadores.

• El otorgamiento de credibilidad no implica la adhesión a valores considerados positivos o negativos

por el depositante

Transcribo textual al autor15: "la mafia es una organización creíble. La credibilidad no implica adherir a
valores positivos. Lo peor puede ser creíble" En este sentido me permito una licencia: el pensar que en
la Argentina durante muchos años escuchamos esa lánguida justificación que expresaba: "roban pero
hacen". La credibilidad a pesar de la existencia de valores no compartidos. Aquí la credibilidad se juega
dentro de "un contexto de significación". A veces la tolerancia a "comportamientos ambiguos" de un
líder, se generan cuando el liderazgo preserva la satisfacción de una necesidad sentida como importante
para un conjunto de personas (por ejemplo una ciudadanía que coloca en el primer lugar de sus valores,
el ingreso económico y la capacidad de consumo, antes que la integridad de sus líderes)

• La credibilidad resulta de la acción colectiva de la organización

La credibilidad de un líder no trasciende por sí sola, a la organización en su conjunto. Este fenómeno es
propio de ámbitos organizacionales, donde conviven conjuntos de líderes que ocupan distintas
posiciones.

L. Schvarstein, "Diseño de Organizaciones: tensiones y paradojas", Ed. Paidos, Buenos Aires

15
L. Schvarstein, "Diseño de Organizaciones: tensiones y paradojas", Ed. Paidos, Buenos Aires
 Rafael Echeverría16 (responsable intelectual del enfoque sobre Ontología del Lenguaje) en refiere a que
la confianza es el fundamento de toda relación social que no esté sustentada en la fuerza. De todas
maneras, alude necesariamente, a que una relación fundada en la confianza no necesariamente es una
relación entre iguales. En las organizaciones por ejemplo, las relaciones de poder sostenidas en
encuadres jerárquicos, son asimétricas en razón de cómo está distribuido el poder. Pero Echeverría
aclara que en este caso, el fundamento del poder es distinto, ya que en una relación líder - liderado el
poder se ejerce por autoridad, legitimado por la gente y no recurriendo a la fuerza. Es decir que cuando
el fundamento del poder es la autoridad, quienes lo ejercen lo reciben de aquellos sobre los cuales ese
mismo poder se aplica. La autoridad en este caso es el resultado de un proceso reverberante.

Echeverría cita a Niklas Luhmann17 (sociólogo de origen alemán) cuando indica que la confianza tiene
un enorme papel a la hora de reducir la incertidumbre y la complejidad, mitigando el margen de todas
las cosas de la realidad, de las cosas que podrían pasar y produce un sentido de mayor certeza frente al
futuro. Esto es, si la confianza opera en la reducción de factores como el miedo, la desesperanza, la
incertidumbre y la complejidad, se convierte en un requerimiento indispensable para la acción. Es muy
observable en el campo organizacional, el efecto de la confianza constituida en un recurso para
transformar procesos, creencias, modelos de gestión y la acción de la desconfianza precipitando
comportamientos más ligados a la preservación de lo existente y a la conservación de aquellos aspectos
que funcionan tradicionalmente en la organización.

En las Organizaciones, la confianza resulta ser también un fenómeno comportamental que proviene del
"dominio de competencia" con fuerte influencia sobre "el dominio de acción". Un líder considerado
como poseedor de conocimientos, saberes y experiencias considerados valiosos, resulta ser el
depositario de confianza, toda vez que la riqueza de esos recursos sea transferida generosamente a
otros. La percepción de poder crecer y desarrollarse en una organización laboral, va
de la mano de las certezas que generan los líderes, cuando se "desprenden de lo adquirido" y pueden
transferirlo incondicionalmente a quienes aprenden de ello.

La dimensión política del Liderazgo

Considerar el rol de un jefe como un papel que se juega en una dimensión política de 360°, donde cada acción,
cada comportamiento, cada decisión y cada silencio, generan en el contexto más cercano, un grado de impacto
que puede ser positivo o negativo. Implica el despliegue de "una inteligencia social" que opera sobre el
reconocimiento de cuáles son las redes de influencia, en las que está inserto el rol de un líder. La identificación
de "personajes clave" y de "grupos de interés" que pueden influir facilitando o restringiendo el rol de conducción,
configura una condición donde un líder opera con "registro de contexto", pudiendo a partir de allí encauzar
acciones y comportamientos, que le den efectividad a los procesos que dirige.

El liderazgo como un acto de conciencia

Concebir al liderazgo como "un acto de conciencia", comprender que la efectividad en el ejercicio de la
conducción, depende básicamente de una brújula llamada feedback. Quedar atrapado en la imagen que un jefe
se construye sobre sí mismo, es una invitación a la ceguera y la oscuridad. Plantearse con cierta

16
R. Echeverría, "La empresa emergente: la confianza y los desafíos de la transformación", Edit Granica,
Buenos Aires, 2003
17
Luhmann, Niklas. Confianza, s.l.: Anthropos, 1996.
frecuencia inquietudes y acciones que permitan establecer la diferencia entre "como me veo como jefe", "como
creo que me ven los demás" y "como me ven realmente", es una práctica saludable que ayuda a no quedarse
cautivado por "nuestros propios espejismos", y nos proporciona una Imagen algo más objetiva de nuestro accionar.
Conducir personas en una organización no está disociado de la capacidad de conducir nuestras propias vidas. El
liderazgo siempre arranca siendo, liderazgo personal.

El liderazgo y la gestión del contrato psicológico

La conceptualización del fenómeno de contrato psicológico se puede encontrar originalmente, en la obra de Chris
Argyris 18 (Psicólogo americano, profesor emérito de la Universidad de Harvard), donde Introdujo una primera
aproximación al concepto para referirse a las condiciones que caracterizan las relaciones entre líderes y
colaboradores en una organización laboral, en términos de Inter-juegos de expectativas. Argyris alude a "la
percepción de ambas partes en la relación laboral y de la organización de obligaciones reciprocas de carácter
implícito, dentro del proceso vincular - social entre las personas y la organización"

No obstante fue Martin Levinson19 (psicólogo organizacional) refiere a "el producto en gran parte implícito y tácito
de expectativas mutuas, que frecuentemente antecede a las relaciones de trabajo". Levinson Indica que este
fenómeno de configuración recíproca, es crítico para generar la Integración de las personas a la organización, y
para la obtención de niveles de satisfacción y de salud mental de los trabajadores.

A su vez se identifica también en la obra de Edgar Schein20 (psicólogo americano, representante de la corriente de
desarrollo organizacional) particularmente en su libro "Organizational Psichology" (1965) un desarrollo más
acabado del concepto cuando lo menciona como: "un conjunto de expectativas reciprocas, muchas de carácter
inconsciente, que operan en todo momento entre las personas y la organización y que se constituye en un poderoso
determinante de las conductas en las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna"

Otros autores como J.P Kotter21 desarrollan más agudamente la influencia del fenómeno, y lo desmarcan de los
contratos jurídicos entre las personas y las organizaciones donde se explicitan con toda claridad, el conjunto de
derechos y obligaciones que existen entre las partes, y que se protocolizan en un acuerdo escrito.

Algunas de las definiciones más actuales se encuentran en Rousseau (1989)22 cuando define el concepto como
"Creencias del individuo acerca de los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio reciproco entre la
persona y la organización, que emerge cundo una parte supone que se ha hecho una promesa de futuras
compensaciones, se ha realizado una contribución y en consecuencia, se ha creado una obligación de proporcionar

18
C. Argyris, "Undestanding Organizational Behaviour (1960)
19
M. Levinson, "Men management and mental health", 1962
20
E. Schein, "Psicología de las Organizaciones", Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1965
21
J. Kotter, Artículo "el contrato psicológico" (Harvard Bussines Review - 1973) o D. A. Kolb en la segunda edición
de la obra "Psicología de las Organizaciones". Volumen II: Experiencias (1974)
22 Psychological and implied contracts in organizations. Rousseau, J. D. M. s.l. : Employee Rigths and Responsabilities Journal, 1989.
beneficios futuros"

También Morrison y Robinson (1996)23 amplían el concepto y le da un fundamento más asociado a un proceso
mental en juego: "los contratos psicológicos, que comprenden obligaciones percibidas, deben distinguirse de las
expectativas, las cuales son creencias generales mantenidas por los empleados acerca de lo que esperan encontrar
en su trabajo y en la organización. Estas expectativas proceden de una amplia variedad de fuentes: la experiencia
pasada, las normas sociales, las observaciones de amigos y compañeros de trabajo, etc .Por el contrario, los
contratos psicológicos entrañan creencias acerca de lo que los empleados creen que tienen derecho a recibir, o
deberían recibir, puesto que perciben que su empleador les ha comunicado algún tipo de promesas al respecto. Asi,
solo aquellas expectativas que emanan de promesas del empleador, implícitas o explícitas, percibidas por el
empleado, forman parte del contrato psicológico. Aunque los contratos psicológicos producen ciertas expectativas,
no todas las expectativas emanan de promesas percibidas, y las expectativas pueden existir en ausencia de
promesas percibidas o de contratos tangibles"

Estas referencias tienen una gran importancia al pensar en los focos operativos de la práctica de liderazgo. Lo que
debería ser "filtrado" en un proceso de Selección de Personal, además de evaluarse allí capacidades, experiencias,
y niveles de formación, aparece en el radio de influencia de un jefe cuando el colaborador ya forma parte del
sistema organizacional. Esto implica que de quien se espera una respuesta sobre la satisfacción del contrato
psicológico, es del jefe inmediato.

Aunque pueda considerarse que cada contrato psicológico es de carácter individual y único, pudiendo alcanzar
seguramente un ilimitado número de formatos, dado que cada organización y cada trabajador tienen una manera
particular y propia de expresar e interpretar los términos del contrato, Invariablemente se percibe que es el jefe
directo el que "debe pagar el contrato psicológico".

La presencia de este proceso psicosocial cobra una magnitud intensa, en la relación jefe - colaborador y por estos
tiempos, se considera una verdadera capacidad de liderazgo el hecho de: blanquear, decodificar, comprender,
explicitar, depurar y actualizar el contrato psicológico de los trabajadores a cargo.

Hace falta también considerar que el contrato psicológico es un fenómeno social que es evidenciable en toda
relación humana. En todo agrupamiento humano: parejas, familias, núcleos de amigos, equipos laborales,
ciudadanías, se hace notoria la brecha que existe entre las expectativas generadas y la realidad. Tal vez sea útil
considerar como funciona en los procesos mentales relacionales, el mecanismo de "la idealización": proceso
psíquico en virtud del cual se llevan a la perfección las cualidades y el valor del objeto 24" al que considero fundante
del fenómeno del contrato psicológico.

Actualmente el afrontamiento del contrato psicológico o de expectativas, forma parte de los mapas sobre gestión
de desempeño en muchas organizaciones, y exige a las mismas implementar adecuados entrenamientos de sus
líderes, con el fin de hacer visible un fenómeno que si no se lo trasparentara, podría ocasionar tensiones, conflictos
y malos entendidos, con el consecuente Impacto sobre el clima laboral.
1.5. El liderazgo como construcción de autoridad: el poder legitimado.

Hay muchos fenómenos en torno a la práctica del liderazgo, que fueron sistemáticamente erradicados de los
programas en las escuelas de negocios, en los desarrollos de las academias universitarias y en la literatura gerencial,
y el más importante es el fenómeno del poder. La dimensión del poder es extremadamente importante para
comprender los fenómenos de liderazgo en las organizaciones, y su deliberada ignorancia es proporcional a la
gravitación que tiene en las relaciones laborales.

En la doctrina política, el poder aparece relacionado con la capacidad de un grupo de personas, de Imponer
determinadas conductas a otras personas, aún contra la voluntad de estas. Un recurso físico o psicológico que

23 The development of psychological contract breach and violation: A longitudinal study. \V., Robinson S. L. y Morrison E. s. 1. :
Journal of Organizational Behavior, 2000.
24 Laplanche, Pontalls, "Diccionario del Psicoanálisis", Amorrortu, 1981
puede expandir o restringir el margen de maniobra de comportamientos humanos.

La mayoría de los enfoques conocidos coinciden en que el poder como fenómeno tiene las siguientes
características, que fueron precisamente reunidas por el profesor Alberto Montbrun de la Universidad Nacional de
Cuyo, Mendoza, Argentina:

- La de ser una relación social o una relación entre personas, es decir que el poder es siempre un fenómeno
vincular de carácter grupal y social.

- Que se trate de una relación asimétrica, en la cual se observa una persona que manda y una que obedece y
en tal sentido la relación tiene una fuerte uni-direccionalidad.

- Que también hay coincidencia en los autores clásicos en señalar que en la vida social el poder ha sido visto
como la posibilidad de Imponer la voluntad propia a los demás a través de algún medio específico: el
conocimiento, la inteligencia, la fuerza, la riqueza, el dogma o cualquier factor que sirva para impulsar o
constreñir otros a hacer lo que en otras circunstancia no harían. Es interesante como todos los enfoques,
se dirigen a pensar el poder como una fuerza que opera sobre la voluntad humana.

- Así mismo se reconoce en general que la obediencia tiene matices que van desde las respuestas basadas en
la convicción de la legitimidad del mandato o de la conveniencia en consentirlo hasta la percepción de
una amenaza en caso de desobediencia o directamente el puro acatamiento forzado.

Abraham Zalesnik25 , profesor emérito de la cátedra Konosuke Matsushita en Liderazgo de la Harvard Business
School de Boston, considera que "el liderazgo requiere inevitablemente del uso del poder para influir en el
pensamiento y la conducta de otras personas". Pero advierte sobre el riesgo de confundir las bases y los propósitos
del liderazgo, con el del uso utilitario del poder que profesan la mayoría de las teorías de management. Zalesnik
afirma también que: "una cultura gerencial enfatiza la racionalidad y el control. Ya sea que sus energías se orienten
hacia metas, recursos, estructuras de la organización o personas, un gerente es una persona que resuelve
problemas. El gerente pregunta: cuales son los problemas que hay que resolver y cuáles son las mejores formas de
lograr resultados para que la gente siga contribuyendo a esta organización?. Desde esta perspectiva, el liderazgo
es simplemente un esfuerzo práctico para encaminar los asuntos y para cumplir con su cometido, un gerente
necesita que muchas personas operen eficientemente en sus distintos niveles de jerárquicos. Ser gerente no requiere
genio, ni heroísmo, sino más bien perseverancia, determinación, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, y
quizás lo más importante, tolerancia y buena voluntad"
Algunos autores como Myriam Revault d'Allones26 sugieren la necesidad de reconsiderar de manera rigurosa la
distinción entre autoridad y poder, y preguntarse si la autoridad no es, como a menudo se oye decir, tan solo ese
suplemento que modifica la naturaleza de la dominación.

Para la autora citada, es menester formular la siguiente pregunta: ¿Qué distingue a la autoridad de los otros
poderes de imposición? ¿Qué diferencia a la autoridad de la coacción o la fuerza?

Y a la manera de una serie de respuestas posibles introduce la idea acerca de la autoridad como una suerte de
poder que implica de manera contingente, la existencia de una cuota de reconocimiento. La autoridad se
presentaría entonces como una propiedad o atributo de un poder legítimo.

Hans George Gadamer27se aproxima a conclusiones similares cuando afirma: "el fundamento último de la autoridad
reside en un acto de aceptación y de reconocimiento, y no en un acto de sumisión y abdicación de la razón.
Reconocemos que el otro es superior a nosotros en juicio y perspicacia, que su juicio nos aventaja, que tiene
preeminencia sobre el nuestro. Del mismo modo, la autoridad no se concede exactamente, sino que se adquiere y
debe ser adquirida necesariamente por quienquiera que aspire a ella. Descansa sobre un acto de la razón misma
que, consciente de sus límites, otorga a otros una perspicacia mayor. Comprendida así en su verdadero sentido, la

25
A. Zalesnik, "Gerentes y lideres: ¿son diferentes?, Harvard Business Review, Ene 2004
26 Myriam Revault d'Allonnes, El poder en sus comienzos: ensayo sobre la autoridad. Amorrortu. 2006
autoridad no tiene nada que ver con la obediencia ciega a un orden dado, sino que se basa en el reconocimiento"

Tal vez sea Max Weber27, el filósofo alemán reconocido como baluarte intelectual de la sociología moderna, el que
permita cerrar el círculo virtuoso de la idea de autoridad, cuando afirma desde su enfoque relacional del poder,
que para explicarlo como fenómeno, se hace necesario algún tipo de razón que lo legitime, y la expresión más
acabada de esa legitimación, la encuentra Weber en el concepto de autoridad, como poder legitimado.

En este encuadre ideológico encuentra el Liderazgo su razón de ser. Al incluir el uso del poder, esta práctica
representa un comportamiento que se transforma en autoridad cuando encuentra su legitimación en el
reconocimiento de los seguidores. Es aún hoy objeto de análisis y de investigación, como el orden jerárquico de las
organizaciones, puede incluir modelos de poder basados en la autoridad. Quizás la idea del Liderazgo organizacional
nos obligue a pensar en la implementación de una forma alternativa de gestionar poder. Un poder distribuido,
irradiado hacia las personas, una orientación al empoderamiento de otros, que solo pueden concebir su trabajo,
en tanto puedan "apropiarse de su tarea" y dentro de su hacer puedan pensar en el hacer, diagnosticar los
problemas de su hacer y promover soluciones a las dificultades existentes. Una manera alternativa de administra
poder implica conceder cuotas de poder hacia otros que serán habilitados para hacer, con autonomía y
responsabilidad.

1.6. Principales enfoques sobre Liderazgo.

Enfoques clásicos sobre Liderazgo

• Teorías basadas en las características

Estas teorías intentan diferenciar a quienes son líderes de quienes no lo son, a partir de la posesión de
cualidades personales. Una serie de atributos de personalidad, de tipo social, interpersonal, físicos,
intelectuales o emocionales, definen la presencia de un liderazgo en cualquier contexto. Este modo de
pensar el liderazgo explicitaba que la presencia de rasgos como: el carisma, la extroversion, el entusiasmo,
el coraje, la empatía, constituían condiciones suficientes para considerara una persona como líder.
En general este marco de referencia, siempre generó confusiones y dificultades para entender su
practicidad en el mundo de las organizaciones. La teoría de los rasgos dio lugar a exacerbaciones en las
expectativas con respecto a los comportamientos de un líder, y el liderazgo de este modo comenzó a
asimilarse a episodios épicos, epopeyas y actos heroicos generados por personas extraordinarias, más
cerca de un personaje de comics o de un semi-dios, y muy lejos de los simples jefes de una oficina
administrativa, de un supervisor de una línea de producción en una planta industrial o de un gerente de
un local de servicios.

La comparación con personajes trascendentes de la historia o la identificación forzada con figuras del arte
y el deporte, coloca muchas veces a un jefe de una organización frente a un horizonte de llegada
inalcanzable.

Este enfoque también fue funcional a debates que se produjeron sobre la condición de líder, como una
capacidad innata y adquirida o como un conjunto de cualidades a desarrollar. La "versión genética" del
liderazgo fue una de las tantas discusiones que diluyo el "verdadero ojo de la tormenta" del liderazgo, que
se refleja en el uso del poder y los modelos que lo representan.

La teoría de las características se remonta a las primeras etapas de las investigaciones acerca de liderazgo.
Este marco explicativo del liderazgo comenzó ser blanco de las críticas, cuando se observó que el liderazgo
se despliega en una relación dialéctica con el contexto en el que se desarrolla, y que no puede ser
considerado "un instrumento portátil" aplicable a cualquier situación.

Los estudios más rigurosos y conocidos sobre esta teoría se individualizan en las investigaciones de la Ohio
State University, y los aportes de la Universidad de Michigan. El clásico enfoque de Blacke y Mouton28

27 Max Weber, Sociología del poder: los tipos de dominación, Alianza Editorial, 2007
28
Blacke y Mouton, La grilla de gestión: la llave a la excelencia del liderazgo, Gulf, 1964.
 sobre "el grid de liderazgo" revelador de estilos de liderazgo orientados a las personas, o a las tareas, son
considerados como las contribuciones más valiosas del modelo de características.

• Teorías basadas en las contingencias

Estos modelos toman el marco de referencia los estudios originales de Kurt Lewin, psicólogo americano
referenciado como uno de los mayores exponentes de la psicología social americana, sobre todo los
postulados referidos al comportamiento como resultante de la relación entre las personas y el medio
ambiente.

Los enfoques situacionales tienen hoy una extendida vigencia en la comprensión de los fenómenos de
liderazgo y reconocen como sus mayores exponentes al modelo de contingencia de Flieder, la teoría del
camino-meta de Robert House y el enfoque de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard. La impronta
de este modelo se ha instalado en la mayoría de las organizaciones públicas y privadas del mundo, y se
considera que sus elementos básicos han sido transferidos a través de programas de capacitación, a más
de un millón de gerentes y jefes en todo el planeta.

• El modelo de Liderazgo situacional

Los dos ejes principales de este enfoque, se reconocen en la relación que se genera entre los niveles de madurez
de los trabajadores frente a una tarea determinada (madurez laboral, no cronológica ni biológica) y el estilo de
liderazgo que un jefe debe adoptar para contribuir al desarrollo y al desempeño de las personas que tiene bajo su
responsabilidad. El modelo establece además que el líder en este proceso de desarrollo de la madurez de sus
trabajadores, tiene la posibilidad de utilizar un alto/bajo comportamiento laboral aplicado sobre la tarea y un
alto/bajo comportamiento de apoyo, aplicado sobre la seguridad y la confianza del colaborador, para realizar su
tarea.
Hersey y Blanchard29 consideran que es posible Identificar cuatro niveles de madurez y cuatro estilos de liderazgo
asociados

1. Un nivel Inicial el del "principiante entusiasta" un trabajador con alto entusiasmo y baja capacidad. Este
perfil de trabajadores puede ser observable en gente que recién se Incorpora a una organización,
pasantes, jóvenes profesionales, nuevos empleados, que Ingresan a la organización con "un fuerte estado
de Idealización" en relación a las posibilidades que tendrán trabajando para ella. Se trata en su mayoría
de personas jóvenes que recién egresados de un sistema de educación formal, traen consigo una matriz
de certificación profesional, pero aún no han podido constituir su identidad laboral y profesional. El
enfoque sugiere que el estilo de Liderazgo adecuado es el directivo, un jefe que aplica más
comportamiento laboral orientado a que el trabajador aprenda a realizar la tarea, y poco comportamiento
de apoyo. El jefe aquí establece los primeros parámetros para la acción, promueve acciones para que el
trabajador se familiarice con su tarea, que conozca las expectativas de la organización sobre sobre su
desempeño, que conozca sus objetivos y cuáles serán los niveles de reporte requeridos. En esta etapa los
autores enfatizan, que los niveles decisorios sobre la tarea del colaborador los tiene discrecionalmente el
jefe. Es una etapa de aprendizaje básico sobre una tarea, desde una perspectiva técnica y procedimental.

2. El segundo nivel de madurez explicitado por los autores, es el representado por la metáfora: "el aprendiz
desilusionado". En esta etapa se espera observar un trabajador que "rompió el estado de encantamiento
con la organización" y presenta bajo entusiasmo y baja capacidad sobre la tarea. Hersey y Blanchard30
señalan que esta constituye la etapa más crítica de la relación entre el trabajador y la organización,
apareciendo en toda su plenitud la realidad del trabajo con sus alcances, sus límites, sus verdaderas
posibilidades, y cuáles son los esfuerzos requeridos para progresar dentro de la estructura organizacional.
En este nivel el modelo sugiere la adopción de un estilo explicativo y cercano, que aplique alto
comportamiento laboral y alto comportamiento de apoyo. En esta etapa los requerimientos del

30
Hersey y Blanchard, Manual del Liderazgo Situacional, Sedlsa, 1977
31
Hersey y Blanchard, Manual del Liderazgo Situacional, Sedlsa, 1977
 trabajador se observan en: la necesidad de seguir comprendiendo cuales son los objetivos de su tarea y
cómo estos impactan desde los resultados, sobre los logros del área y de la organización. También en la
necesidad de entender la justificación del porque las tareas tienen una lógica Instrumental, la necesidad
de recibir feedback sobre desempeño y reconocimiento por los pequeños logros conseguidos. En este
nivel las decisiones sobre la tarea del trabajador quedan en la órbita del jefe, pero el modelo sugiere
comenzar a abrir espacios conversacionales donde quien conduce el proceso abra la participación del
trabajador sobre "él como hacer". Aquí la pregunta sería, "¿cómo lo harías tú?"

3. En la tercera etapa es observable un colaborador cuyo nivel de desarrollo es nítido y que podría
denominarse: nivel de madurez del trabajador con compromiso relativo y variable. Esto supone un
colaborador con alta capacidad y bajo compromiso, que aún presenta dudas sobre la conveniencia de
trabajar en la organización y que se mueve con incertidumbres en relación al futuro en lo concerniente a
su carrera profesional, su potencial de desarrollo y sus posibilidades de crecimiento futuro. En esta etapa
el modelo sugiere un líder que provea alto comportamiento en apoyo y bajo comportamiento laboral.
Alguien que desde el lugar de dirección, siga dando feedback sobre la calidad de la tarea del trabajador,
reconozca los logros, y genere conversaciones sobre desarrollo y desempeño, para permitirle entender el
sentido de su tarea y el valor de su realización. Es en esta etapa donde se produce el punto de Inflexión
entre la organización, el jefe y el trabajador, relacionado con la construcción de los sentidos de
pertenencia e Identidad laboral, y la identificación del trabajador con el producto de su trabajo y con las
metas de la organización. En esta etapa comienzan los primeros procesos de asunción de
responsabilidades y la posibilidad por parte del trabajador, de ir apropiándose parcialmente de su tarea.

4. En la cuarta y última etapa del proceso de desarrollo de la madurez del trabajador, se observa una
persona que alcanza un nivel promisorio de capacidad y compromiso, hecho que le permite ocupar
lugares de mayor responsabilidad pudiendo considerarlo como "un trabajador con nivel de autonomía"
Este colaborador presenta comportamientos y capacidades que lo habilitan a tomar decisiones sobre
su tarea, a diagnosticar problemas y generar acciones de mejora, que puede pensar en su hacer
apropiándose del producto de lo que realiza y que conoce el destino de sus esfuerzos. Entiende el
impacto de sus acciones y se hace cargo de la calidad de los resultados Inmediatos. El modelo sugiere
un estilo de liderazgo bajo en comportamiento laboral y bajo en comportamiento de apoyo,
caracterizándose por funcionar con un estilo de coach, reforzando el esfuerzo y las capacidades del
trabajador y acompañándolo en la revisión crítica de su tarea y en la ampliación de las posibilidades de
mejora sobre su quehacer. El estilo de liderazgo se define como "estilo de delegación". Este estilo
transfiere las responsabilidades primarlas sobre la tarea, cuotas de empoderamiento y sentido de
«irresponsabilidad. El trabajador se hace responsable de los resultados de la tarea frente a su jefe. El
jefe se hace responsable de los resultados del trabajador, frente a la organización.

El modelo es básico y sencillo, acentúa un factor de contingencia importante y coloca al líder en un rol
activo y determinante del desempeño y desarrollo de un trabajador. A pesar de ser un enfoque
netamente prescriptivo, encierra un modelo de trabajador cercano a la teoría X de Mc. Gregor, y
permite organizar las acciones de supervisión en una secuencia sistemática y verosímil.
Enfoques contemporáneos

• El modelo de Liderazgo de Kouzes y Posner31

Kouzes y Posner crean un enfoque sobre Liderazgo que tiene su origen en 1983, a partir de un proceso
de investigación cuyo propósito era conocer que hacía la gente cuando daba lo mejor de sí misma para
conducir a los demás. Los autores partieron de una base concreta, intentar descubrir las mejores
prácticas de liderazgo, entrevistando gente corriente para que describieran sus experiencias y así
encontrar un patrón de resultados positivos, que reflejaran una práctica de liderazgo efectiva.

El estudio consta de treinta y ocho preguntas entre las que se incluyen:

o -¿Quien inició el proyecto?
o -¿En qué medida se sentía usted preparado para la experiencia?
o -¿Que técnicas y estrategias especiales utilizó para comprometer a otras personas en el
proyecto?
o -¿Cómo describiría el carácter de la experiencia?
o -¿Que aprendió sobre liderazgo a partir de esta experiencia?

El estudio atravesó casos de directivos pertenecientes a niveles de conducción intermedios y superiores,

tanto del sector público y privado, incluyendo líderes comunitarios, estudiantiles, eclesiásticos,
gubernamentales, más un grupo representativo de personas que no ocupaban posiciones directivas.

La indagación alcanzó una muestra de más de 10.000 líderes y alrededor de 50.000 liderados, en
organizaciones de más de 20 países del mundo, lo que permitió progresivamente ir construyendo un
inventario de prácticas de liderazgo, en el cual se sistematizaron un conjunto de comportamientos
asociados a buenas prácticas de conducción.

Al analizar los autores el proceso dinámico del liderazgo aplicado en situaciones de la realidad, mediante
el análisis de casos y encuestas, pudieron identificar cinco prácticas fundamentales que representaban
acciones a través de las cuales se obtenían resultados que superaban las expectativas.

Las prácticas observadas terminaron siendo cinco:

- Desafiar el proceso

Los autores describen esta práctica definiendo que los líderes investigados eran pioneros, personas
dispuestas a trabajar más allá de lo establecido y pudiendo poner en tela de juicio "como se hacen las
cosas ahora". Están orientados a asumir riesgos, para innovar y experimentar con miras a encontrar
nuevas y mejores formas de hacer las cosas

- Inspirar una visión compartida

Esta práctica es definida por los autores como la puesta en acción de una capacidad, que les permite
observar más allá del horizonte del tiempo, pudiendo construir un proyecto a futuro en el cual los
destinatarios del liderazgo se sientan representados y les provoque interés para asumir el
compromiso de trabajar para esos propósitos compartidos. Kozner y Pouses 32 afirman que la
condición para conducir desde esta práctica, es conocer a las personas lideradas, hablar su lenguaje,
preocuparse por sus intereses, pudiendo conocer sus sueños, esperanzas, aspiraciones, visiones
personales y valores. Sostienen en este sentido que el Liderazgo es un dialogo, no un monologo.

- Habilitar a otros para actuar

Esta práctica explica que las formas de conducir propias de los modelos industriales y burocráticos

31 J. Kouzes y B. Posner, “El desafío del liderazgo”. Editorial Granica, Buenos Aires, 1997
32 J. Kouzes y B. Posner, “El desafío del liderazgo”. Editorial Granica, Buenos Aires, 1997
tradicionales, resultan insuficientes hoy para pensar y actuar sobre nuevas realidades. Se trata de
pensar entonces en un nuevo trabajador, un nuevo ciudadano, al que se le otorga la información,
los aprendizajes, la confianza y la responsabilidad para que puedan tomar decisiones. Los autores
definen esta capacidad como una acción desde la cual habilitan a otros para actuar, no acaparan el
poder sino que lo entregan, entendiendo que las personas cuando tienen más albedrío, más
autoridad e información, es mucho más probable
 que inviertan sus energías para producir resultados inusitados. Esta práctica es la expresión del
Liderazgo basado en la confianza, y no en el control. Es la idea que define a un trabajador como
alguien competente, satisfecho con su trabajo y con capacidad contributiva, cuando opera sobre
procesos laborales donde puede apropiarse de su tarea, pensarla, diagnosticar problemas,
encontrar mejoras, y sentir que su trabajo encuentra significado individual y con otros.

- Servir de modelo

Esta dimensión del liderazgo expresa a los líderes que dan el ejemplo y generan compromiso a
través de actitudes simples y cotidianas, creando progreso, compromiso y bienestar en el entorno
que lideran. Refiere a aquellos conductores que no hacen uso del poder jerárquico, que se
proponen darle una dirección al trabajo de las personas, brindando feedback sobre su
desempeño, desarrollando capacidades, contribuyendo a la mejora del desempeño de los
trabajadores a cargo y primordialmente conduciendo desde un marco axiológico, donde los
valores están sostenidos en cimientos éticos en cuanto a la dignidad, la salud, el desarrollo y el
bienestar de las personas que trabajan.

- Brindar aliento

Esta práctica refiere a comportamientos orientados a generar en los trabajadores sentido de la

utilidad de su trabajo, conciencia del valor que generan y el impacto de lo que hacen. Que
conducen reconociendo y recompensando los buenos desempeños y que se preocupan por
mejorar las capacidades y los niveles de satisfacción de la gente a cargo. Esta dimensión de
liderazgo refleja la orientación al reconocimiento del esfuerzo y de los resultados obtenidos.

- Los compromisos del liderazgo

Kouzes y Posner34 analizan también, que junto a estas cinco prácticas existen conductas que
pueden servir como base para aprender a conducir. Este conjunto de compromisos fue definido
teniendo en cuenta las encuestas que fueron tomadas a personas lideradas, sobre todo a partir
de las preguntas: ¿que buscan las personas de sus líderes y que características destacan de ellos,
como las más importantes? Que necesitan las personas de sus líderes y porque estarían dispuestos
a seguirlos

J. Kouzes y B. Posner, “El desafío del liderazgo". Editorial Granica, Buenos Aires, 1997
 • Modelo de liderazgo adaptativo de Ronald Heifetz
Desde el año 1994, Heifetz33 (Director y fundador del Cambridge Leadership Associates) desarrolló su
enfoque, poniendo el foco sobre el concepto de Liderazgo adaptativo, entendido como la práctica de
movilizar a las personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen.

Un sentido del progreso que incluiría a todos los actores y grupos de interés que conviven en contextos
sociales u organizacionales, y que tendría su cimiento en la idea de cambio continuo. Cambios de tipo
adaptativos de carácter exitosos, que se basan en el pasado y se proyectan hacia el futuro.

También un sentido del progreso, donde el desafío del liderazgo adaptativo es lograr que las personas
identifiquen que aspectos del patrimonio de la sociedad, comunidad u organización son imprescindibles
conservar y que aspectos son necesarios desprender. En consecuencia, las adaptaciones exitosas son el
resultado de un fino equilibrio entre "fuerzas conservadoras y fuerzas
progresistas"

Para Heifetz, quienes desean liderar el cambio adaptativo necesitan una mentalidad experimental, que
les permita poner en tela de juicio los supuestos previos sobre las cosas de la realidad, y sostener un
estilo crítico que pueda cuestionar el status quo de la realidad. Heifetz 34 considera que "en una
organización el liderazgo adaptativo construiría una cultura que valorará la diversidad de puntos de
vista y que no dependerá tanto de la planificación central y de las genialidades de la elite, porque eso
reduce las probabilidades de alcanzarlos resultados deseados"

S La diferencia entre un problema técnico y un desafío adaptativo

En su obra Heifetz37 define a su juicio cual sería uno de los principales obstáculos, para el ejercicio
del liderazgo adaptativo: la confusión en el diagnostico entre problemas técnicos y desafíos
adaptativos. Heifetz sostiene que los problemas técnicos pueden ser muy complejos y de una
importancia extraordinaria, pone el ejemplo de la sustitución de una válvula cardíaca defectuosa
mediante cirugía, pero también enfatiza que ese problema puede resolverse mediante la
aplicación del conocimiento experto y a través de sistemas, instrumentos y procesos propios de
una organización o sistema social.

A lo largo de sus escritos Heifetz determina que son más críticos y menos visibles, los desafíos
adaptativos que están muchas veces encerrados detrás de un problema. Esta dimensión explica
que la única manera de afrontar desafíos adaptativos es diagnosticar y modificar las creencias, los
supuestos básicos, los hábitos y los comportamientos rutinarios de las personas. Acciones que
requieren ir más allá de cualquier conocimiento técnico - experto, para propiciar el

33 R. Heifetz “La práctica del liderazgo adaptativo”, Paidos, 2012.

34 R. Heifetz “Liderazgo sin límites: Manual de supervivencia para managers”, Paidos, 2013
 descubrimiento de hábitos enquistados y trabajar sobre su desprendimiento, pudiendo tolerar
perdidas y generar nueva capacidad paras seguir prosperando.

- Matriz de diferenciación entre problemas técnicos y desafíos adaptativos

Este aspecto de la obra de Heifetz38 es enriquecedor en la medida que considera "la intolerancia
a la perdida", como uno de los factores más gravitantes en los procesos de cambio social u
organizacional. El autor afirma que un cambio implica siempre una pérdida real o en potencia, ya
que las personas nos aferramos a lo que tenemos y resistimos de varias maneras, toda posibilidad
de perder lo que consideramos valioso o seguro: hábitos, patrones mentales, disciplinas, rutinas,
comportamientos estandarizados.

- El aporte conceptual y metodológico del enfoque de liderazgo adaptativo,

El modelo de liderazgo adaptativo pone el acento en la importancia que tiene la herramienta de

diagnóstico de la realidad y de los problemas que presenta. Un líder es más consistente y efectivo
en tanto sea capaz de generar "una radiografía" sobre sí mismo y sobre el contexto que lidera, y
recién después pueda pasar a la acción. Para el autor practicar el liderazgo incluye entonces estos
dos procesos fundamentales: el diagnóstico y la acción, que se despliegan en dos dimensiones:
hacia el sistema social / organizativo en el que se opera y hacia uno mismo.

Se trata de poder diagnosticar lo que sucede en el contexto y generar luego soluciones a los
problemas encontrados, pero también actuar sobre uno mismo en el sentido de las dificultades,
desafíos y limitaciones personales. Desde esta idea el autor sugiere la potencia que tiene la
perspectiva de análisis sobre uno mismo, además del contexto sistémico en el cual se interviene.
Heifetz de esta manera, recoge innumerables enfoques históricos sobre Liderazgo que se
fundamentan en el Liderazgo como acto de conciencia, y en el conocimiento de los intereses y
motivos que llevan a una persona en una circunstancia o contexto situacional, a ocupar un lugar
de poder e influencia.

- Matriz diagnostica dos por dos

El autor elabora a partir de estas premisas, una metodología donde sugiere que el proceso de
diagnóstico y acción empiece con la recolección de información y con la identificación del problema
(el que) para pasar entonces a una fase de interpretación (el por qué) y luego generar distintas
 posibilidades de acción en una serie de intervenciones sobre la sociedad, la comunidad o la
organización (él y ahora que)

- Las respuestas del liderazgo adaptativo

Heifetz35 alude a una de las claves de su posición filosófica frente a la posición de conducción, donde
refiere que el liderazgo es una práctica que entraña peligros crecientes.

Y los gráfica a partir de cuatro formas básicas:

a) Ser marginado: a través de estrategias explícitas o implícitas, ser separado o excluido de

la capacidad de decidir y de hacer.
b) Ser desviado: maniobras o presiones políticas para desviarlo de sus objetivos
c) Ser atacado: es una manera extrema, física o psicológica de neutralizar las acciones de
liderazgo
d) Ser seducido: se trata de perder totalmente el sentido del propósito, dejando de tomas
decisiones políticamente incorrectas, contra la corriente, y refugiarse en acciones que
pueden encantar temporalmente a la propia facción o grupos oponentes, para generar
escenarios sin conflicto, pero poco sustentables en el tiempo.

Las acciones que Heifetz imagina desde el enfoque de liderazgo adaptativo, para conjurar los peligros
posibles, se agrupan en cinco respuestas:

1. Adquirir perspectiva
Heifetz 36 asocia esta respuesta, con la implementación de acciones reflexivas e
introspectivas, a las que define como: "salir del salón de baile y asomarse al balcón". Una
perspectiva crítica de la realidad y de los supuestos que explican cómo funciona su
dinámica. Adquirir perspectiva implica separarse del problema, tomar distancia, des-
involucrarse transitoriamente, para poder observarlo, desmenuzarlo, entender su
naturaleza y luego volver a la situación de tensión desde una mirada distinta que permita
mayor capacidad de acción, sin contaminaciones producidas por interpretaciones,
conclusiones sesgadas y prejuicios.

2. Pensar en clave política

El enfoque de Heifetz37 explícita que una de las cualidades distintivas de las personas que
son más efectivas en sus acciones sobre la realidad, en el énfasis que ponen en la calidad
de sus relaciones personales. Vínculos que promuevan la presencia de socios y aliados,
que puedan impulsar las propias ideas y convertirse

35
R. Heifetz “La práctica del liderazgo adaptativo”, Paidos, 2012.
36
R. Heifetz “Liderazgo sin límites: Manual de supervivencia para managers”, Paidos, 2013
37
 en propagadores del propósito y la causa. Sostiene también la premisa de conocer la
dimensión política del rol de liderazgo, quienes son los oponentes, aquellos que
circunstancialmente no adhieren a la visión y al rumbo propuesto por quien lidera.
Heifetz afirma que el mito del líder como un "guerrero solitario", es un camino seguro
hacía el "suicidio heroico"

1. Orquestar el conflicto
En esta respuesta Heifetz38 hace hincapié en lo inevitable del conflicto como parte de la
naturaleza humana. En este sentido indica que los conflictos profundos se originan en el
contraste entre creencias diferentes, reafirmando que las diferencias en los puntos de
vista son el motor del progreso humano. Según su postura, el desafío del liderazgo
cuando se intenta generar un cambio adaptativo, no es mitigar las fuerzas del conflicto o
neutralizarlas, sino en trabajar con las diferencias, las pasiones y los conflictos, de una
manera que disminuya su potencial destructivo y utilice constructivamente su energía.

2. Reasignar la tarea
Significa entender que en todo emprendimiento productivo, sea social, económico,
político o comunitario, el líder debe evitar ser el representante de la solución de los
problemas de las personas, y de esa forma dejar de ser el blanco de las frustraciones
colectivas, siendo la mejor manera de reconducirlas, el intento de delegar tareas y parte
del esfuerzo en personas que puedan asumir responsabilidades y generar compromisos,
por los procesos y los resultados. El liderazgo será la brújula para orientar los esfuerzos y
convertirlos en resultados de significación compartida

3. Conservar la calma
Este factor refiere a la posibilidad de adoptar posiciones frente a las tensiones y los
conflictos, ligadas a la regulación de las energías mentales intervinientes. Este enfoque
puede ser considerado voluntarista por sus detractores, pero resalta la capacidad de
aplomo y templanza que requiere una persona en el ejercicio del liderazgo, para canalizar
expectativas, ilusiones y ambiciones hacia fines posibles de acuerdo a las posibilidades
de la organización o la comunidad.

El liderazgo y el enfoque de la Inteligencia Emocional

Los primeros desarrollos sobre el concepto de Inteligencia Emocional fueron publicados
por Daniel Goleman39 en su libro "Inteligencia Emocional" en 1995. Goleman Instaló un
debate a partir de la producción de su modelo, referido a la insuficiencia de las
capacidades técnicas en la función gerencial, y puso en evidencia la necesidad de
identificar otra clase de competencias, que hoy diversos autores denominan: cualidades
interpersonales, habilidades sociales, competencias vinculares o capacidades "blandas",
qué permitirían expandir y optimizar la práctica gerencial.
Goleman descubrió que si bien las capacidades asociadas clásicamente con el Liderazgo
(inteligencia, visión, determinación, temperamento, firmeza) son necesarias en la
función directiva, un ejercicio efectivo del liderazgo deberían desarrollar también
niveles crecientes de inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, la
autorregulación, la motivación, la empatia, el dominio personal y las habilidades
sociales y relaciónales.

Los principales postulados del enfoque de Goleman, fueron el producto de una

38

R. Heifetz “Liderazgo sin límites: Manual de supervivencia para managers”, Paidos, 2013
39 Daniel Goleman, La inteligencia emocional. Por que es mas importante que el cociente intelectual, Javier Vergara Editor, 1996
 investigación realizada en más de 200 empresas globales, cuyos objetivos principales
fueron determinar que capacidades personales facilitaban un desempeño sobresaliente
en esas organizaciones y hasta qué punto lo favorecían.

Goleman agrupo las capacidades en tres categorías:

a. Destrezas puramente técnicas (planificación, organización, coordinación, control)

b. Destrezas cognitivas (razonamiento analítico, gestión de la complejidad,
comprensión del contexto, visión de largo plazo)
c. Cualidades de inteligencia emocional (capacidad para trabajar con otros y
efectividad para conducir procesos de cambio

El siguiente cuadro refleja cuales son los principales componentes de la inteligencia emocional, que formarían
parte del conjunto de capacidades necesarias para el ejercicio del liderazgo:

Capacidades Definición Características

Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los Confianza en sí mismo Valoración
estados de ánimo, emociones e realista de si mismo Capacidad de
impulsos propios, así como su efecto reírse de sí mismo.
sobre los demás.
Autorregulación Confiabilidad e integridad
Capacidad para controlar o redirigir Comodidad con la ambigüedad
los Impulsos negativos o el mal humor Apertura al cambio
Propensión a no tomar decisiones
apresuradas, y pensar antes de
actuar.
Motivación Pasión por trabajar por razones que Fuerte orientación al logro
van más allá del dinero el status Optimismo incluso frente a la
adversidad
Compromiso con la Organización
Empatia Destreza en formar y retener el
Aptitud para entender el "maquillaje talento
emocional" de otras personas. Sensibilidad intercultural Orientación
Habilidad para tratar a las personas al servicio de clientes y consumidores
en función de sus reacciones
emocionales.
Habilidades Sociales Competencia en el manejo de Eficacia en liderar cambios Capacidad
relaciones y la creación de redes de persuasión Pericia en crear y
sociales. liderar equipos
Capacidad para encontrar puntos
comunes y estrechas lazos
En el campo de las Organizaciones, el dilema surge sobre el origen de la Inteligencia emocional y la posibilidad de
generar condiciones para su desarrollo. Los factores genéticos son desestimados desde mi enfoque, considerando
que la construcción de estas habilidades deben rastrearse en los desarrollos más tempranos de las personas, en
su entorno familiar, en el encuadre social donde los sujetos Internalizamos los primeros valores, las primeras
pautas de convivencia, y donde se dan los primeros procesos de identificación con las figuras de autoridad más
significativas. Goleman sostiene que la Inteligencia emocional nace principalmente en los neurotransmisores del
sistema límbico del cerebro, que controla los sentimientos, los Impulsos y los estímulos. Las Investigaciones
realizadas con su equipo, Indican que el sistema límbico aprende mejor mediante la motivación, la práctica
prolongada y la retroalimentación. Todas condiciones que reflejan estímulos presentes o no en el contexto de
aprendizaje y desarrollo de un individuo.
Goleman en tanto reserva para el neocortex la posibilidad de generar aprendizajes que promuevan capacidad
analítica y técnica. El neocortex es una localización cerebral que opera sobre la producción de conceptos y domina
el área lógica del pensamiento.

Estas consideraciones ponen en tela de juicio los programas tradicionales, para la formación de capacidades de
liderazgo, que apelan a circuitos de aprendizaje conceptual, con poca conexión con la dimensión emocional.
Actualmente, los Instrumentos más utilizados para que un jefe pueda explorar su nivel de inteligencia emocional,
y mejorar los aspectos sociales de su perfil son:

a. Herramientas de evaluación de Feedback de 360° (un jefe que se autoevalúa y recibe feedback de sus
superiores, pares y colaboradores directos)
b. Un proceso de coaching personalizado que trabaje sobre las brechas entre las capacidades existentes y
las capacidades requeridas, que faciliten el diseño de un plan de acción y de mejora personal.
c. Instrumentos de evaluación sobre estilos de personalidad, que permitan ensanchar los niveles de
conciencia sobre la efectividad del rol (PDA, Test Myer Brlggs, encuesta sobre fuentes de poder de French
y Raven, entre otros)
d. Devoluciones agudas de los resultados del proceso de evaluación del desempeño.

El enfoque sistémico de Peter Senge40

Peter Senge profesor del MIT (Massachusetts Institute of Technology) elaboro un profundo estudio sobre
Liderazgo, pensamiento sistémico y aprendizaje organizacional, que fue desarrollado en dos obras denominadas:
"la quinta disciplina" y "la danza del cambio". En el mundo de la literatura del Management, se reconocen estas
obras como, los principales aportes a los estudios de Liderazgo del siglo XXI, destacándose claramente de la
medianía en la que se sumergieron, las literaturas especializadas sobre Management de la primera parte del siglo.

Senge afirmaba que el pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades, un marco de referencia para
observar interrelaciones en vez de objetos aislados, para Identificar patrones de cambio en vez de fotos estáticas.
A su vez sostuvo que el pensamiento sistémico constituye también una sensibilidad hacia las Interconexiones
sutiles, que le dan a los sistemas vivientes su carácter singular.
En su obra la quinta disciplina Senge advierte: "hoy el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque
la complejidad nos abruma. Quizás por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear más
información de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede
administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. Esta escala de complejidad no
tiene precedentes. Nos rodean ejemplos de "fallos sistémicos", problemas como el calentamiento del planeta, el
agotamiento de la capa de ozono, el narcotráfico internacional, los déficits financieros de la mayoría de los países
del planeta. Y estos son problemas que no tienen una causa simple y local. Análogamente las organizaciones se
desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas
funciones y talentos en una totalidad productiva"

Senge durante toda su obra refiere a modelos agotados, basados en la atomización, la fragmentación y el
individualismo. Señala como en las organizaciones se centrifugan esfuerzos por no entender que un sistema
necesita funcionar en forma interdependiente, y que esta orientación de no consolidarse, puede erosionar la
confianza y la responsabilidad. Para Senge el pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza por la
reestructuración de nuestro pensamiento, y se define como una disciplina para ver las estructuras que subyacen a
las situaciones complejas, para poder discernir cambios de alto y bajo apalancamiento.

En su texto fundacional, Senge denominó al pensamiento sistémico como "la quinta disciplina", definición que se
erige como la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizajes desarrolladas a lo largo de su obra,
aludiendo a cinco nuevas tecnologías de componentes, que convergen y se ensamblan para generar cambios e
innovación en las organizaciones. Cada una de ellas proporciona una dimensión vital para la construcción de

40
Peter M. Senge, La quinta Disciplina. El arte y la practica de la organización abierta al apredlzaje, Granlca, 1998
organizaciones con autentica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para
adaptarse a escenarios complejos, ambiguos y desafiantes.

Las dimensiones que Senge formula para el diseño de organizaciones inteligentes son:

1. Pensamiento sistémico

Las organizaciones son sistemas, están ligadas por tramas invisibles de actos interrelacionados, que casi siempre
tardan años en revelarse plenamente en cuanto a sus efectos mutuos. Las personas al formar parte de esa
enrededadera, es doblemente difícil observar cuales son las causas raíz de las situaciones, y cuales los patrones de
cambio. Por otro lado, el sostenimiento histórico de una lógica acerca de la realidad, de tipo hegemónica y
homogénea, moldea nuestra forma de ver el mundo y nos arrumba en modelos unívocos de acceso a la realidad.
La presencia de múltiples realidades y sus conexiones posibles, alumbra una forma diferente de analizar y resolver
las incertidumbres de escenarios cambiantes e impredecibles.

2. Dominio Personal

Senge la concibe como un tipo muy especial de habilidad, propia de personas que consagran su vida a un
aprendizaje permanente. El dominio personal es la disciplina que permite profundizar y aclarar las visiones
personales, haciendo el ejercicio de concentrar y canalizar las energías mentales hacia el conocimiento de las
prioridades, y del sentido que anima nuestras acciones y comportamientos. Aunque suele observarse como algo
incomodo y peligroso, se trataría de una capacidad que ayudaría a las personas que trabajan a interrogarse sobre
cuál es la relación entre sus objetivos personales y los objetivos de la organización que lo contrata. Entender la
compatibilidad entre los valores personales y los valores organizacionales, comprender el significado de la
inversión personal física y mental, más allá de las retribuciones materiales. Alguien con plena conciencia de sus
motivaciones y decisiones, en el contexto de sistemas organizacionales plagados de tensiones y contradicciones.
3. Modelos mentales

Senge los concibe como "supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar". Son verdaderos patrones psíquicos que se convierten en
sistemas de creencias que nos orientan hacia la interpretación de la realidad. Trabajar sobre los modelos mentales
supone "volver el espejo hacia adentro" para poner luego sobre la superficie nuestras "versiones sobre la realidad"
y someterlas a un riguroso escrutinio de veracidad. Los modelos mentales "en piloto automático" cobran vida
propia sino se los somete a prueba de realidad, y pueden convertirse en un conjunto de "supuestos mágicos" que
pueden empañar indicadores objetivos de la realidad.

4. Construcción de una visión compartida

Senge a través de esta dimensión, interpreta lo intrínseco de la mayoría de las corrientes de Liderazgo
contemporáneas, que asocian esta práctica con la construcción de una visión, una causa representativa para las
personas, un propósito con metas elevadas. Las visiones colectivas, suelen ser en un principio visiones personales
que luego se transforman en "horizontes grupales", y deben formularse de una manera lo suficientemente
significativas, para que las personas deseen trabajar para ellas y se comprometan a invertir sus energías al servicio
de propósitos que ya no son personales, sino que se transforman en "anhelos comunes". Hoy representa un
enorme desafío para los liderazgos organizacionales, encolumnar a grupos de trabajadores detrás de causas que
muchas veces no muestran más que ser propósitos comerciales o lucrativos para los accionistas, o metas
supuestamente colectivas que solo representan medios para satisfacer intereses personales.

5. Aprendizaje en equipo

Los modelos de gestión basados en equipo resultan ser la mayoría de las veces, verdaderas proclamas vacías de
contenido, que no alcanzan a fundamentar cuales serían las ventajas para un proceso o para un conjunto de
personas, el aunar recursos y esfuerzos, tras una meta colectiva. De todas maneras cuando los equipos aprenden
a trabajar bajo el "modo colectivo", suelen generarse resultados que superan largamente el rendimiento Individual
y que permiten que sus integrantes obtengan aprendizajes y experiencias que nunca alcanzarían por si solos. Para
Senge la disciplina del trabajo en equipo comienza con "el dialogo", la capacidad de los miembros del equipo "de
suspender los supuestos" e ingresar en un legitimo "pensamiento conjunto". Internalizar "a los otros" desde una
perspectiva de conocimiento autentico, donde se puede poner entre paréntesis, "lo que creo" de los demás.
Enrique Pichón Riviere sugería que todas las personas tenemos un ECRO (Esquema conceptual referenclal
operativo) que refleja nuestras concepciones acerca "del estar y hacer cosas con otros". El reconocimiento del
patrón de referencias individual, arrima certezas de cuál es nuestra disposición a estar con otros en un plano de
simetría funcional y relacional.

La quinta disciplina y la nueva función del líder

Senge41 sostiene que las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. La perspectiva
tradicional del liderazgo está profundamente arraigada en una visión del mundo individualista y asistémica. El mito
que prevalece es el del "líder heroico y carismático" capaz de afrontar a fuerza de coraje y valentía, los obstáculos
más poderosos que se le interpongan. Esta mezcla de superhéroe de revistas de comics y de ser con condiciones
sobrenaturales son a juicio de Senge parte de un mito que saca el foco a lo que debería ser un líder en contextos
actuales: alguien capaz de operar en escenarios complejos, conocedor de las fuerzas sistémicas que se despliegan
en todo entorno y que pueda promover aprendizajes colectivos.

Para Senge, la nueva visión del liderazgo en las organizaciones se centra más en tareas sutiles e importantes. Son
responsables de construir organizaciones y comunidades, donde la gente pueda expandir su aptitud para
comprender la complejidad, clarificar las visiones personal y colectiva y mejorar los modelos mentales
compartidos. Para el autor de la quinta disciplina, una organización inteligente requiere de Líderes que tengan la
siguiente fisonomía:

El líder como diseñador

Este tipo de líder, es que funciona con perfil bajo y se alejan del centro de la acción. Sus motivos para liderar no
están en el control, ganar fama y estar en el núcleo de los elogios. Quienes lo practican hallan profunda satisfacción
en capacitar a otros, desarrollar personas, y ser capaz de producir resultados que son de interés de las personas
involucradas. Y estas son las recompensas que el diseñador necesita. El diseño es por naturaleza, una ciencia
integradora porque requiere lograr algo "que funciones en la práctica". Estos liderazgos se observan en personas
que se preocupan en la construcción de causas y visiones compartidas, impulsan orientaciones a largo plazo y su
imperativo es el de construir aprendizajes colectivos.

El líder como mayordomo

Senge identifica este tipo de liderazgos en aquellas personas que promovían propósitos profundos al conducir,
causas significativas detrás de una visión, algo que denomina como "historia de propósito" o un "patrón de
devenir", que otorga significado singular a sus aspiraciones personales y a sus esperanzas para la organización. Es
aquel capaz de instalar en un grupo o una comunidad "un sentido al hacer", y el que pone en práctica la disciplina
de "revisar críticamente lo que hacemos" y ayuda a la genta a conectarse con la idea de "quienes somos, de dónde
venimos, y hacia dónde vamos"

El líder como maestro

En esta clase de liderazgo, quien conduce canaliza su energía en definir la realidad, a ayudar a la gente a ver su
entorno de modo más preciso, más penetrante y por lo tanto más potenciador. Senge piensa que la realidad tal

41
Peter M. Senge, La quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, Granica, 1998
como la ve la mayoría de la gente, se limita a padecer las presiones que se sufren, las crisis ante las cuales hay que
reaccionar y las limitaciones que se deben aceptar. Liderazgos que operan sobre organizaciones y comunidades
que funcionan en forma reactiva, a lo sumo reflexivas pero jamás generativas. En este nivel los líderes ayudan a la
gente a ver la totalidad de las cosas, la interacción entre las partes de la comunidad y la organización, las situaciones
subyacentes y la necesidad de tener perspectivas a largo plazo.

Enfoques Críticos

En los últimos años, han surgido corrientes de pensamiento críticas en relación a la práctica del management, y a
los modelos de Liderazgo Organizacional. Provenientes de la Sociología del Trabajo, de la Psicología del trabajo y
los CMS (Critical Management Studies) diversos trabajos hacen hincapié en como el Capitalismo como sistema se
reinventa en cuanto a los modelos de gestión que impulsa en las Organizaciones, e instala formas de organizar el
trabajo, donde ya no hace falta disciplinar cuerpos durante algunas horas en un sistema temporo - espacial
burocrático o industrial, sino que el nuevo dispositivo opera sobre las conciencias

Uno de los trabajos más críticos en este sentido, quedó reflejado en el libro "el coste de la excelencia: ¿del caos a
la lógica, o de la lógica al caos?" escritos por los psicólogos franceses Nicole Aubert y Vincent de
Gaulejac 42 . Los autores citados indican que una serie de prácticas directivas comenzaron a aflorar durante la
hegemonía neoliberal que se instaló en el mundo a partir de la década del 80, y que ellos engloban dentro del
encuadre de "la organización managerial"

La organización managerial
Este enfoque proveniente de la Psicología del Trabajo, explica que como estructura organizativa, la organización
managerial es básicamente distinta de la organización burocrática o la técnocrátlca, fundadas sobre estructuras
piramidales y jerárquicas. Recuérdese que este último enfoque, revelaba una drástica escisión entre ejecución y
concepción, un sistema disciplinarlo férreo, una rigidez estructural y cultural extrema y un modelo de dirección
por órdenes.

La organización managerial en tanto, se caracteriza por funcionar desde un modelo de gestión que responde a
perfiles de personalidad basados en el deseo de éxito, de convertirse en un luchador, de amar la competición y el
riesgo, de lograr realizarse uno mismo en su carrera, de disfrutar resolviendo problemas complejos y de participar
en los de los demás, de animar a un equipo, de mediar en los conflictos, en definitiva, de ser tenido en cuenta.

Se trata de una configuración axiológica novedosa que se explica por la caída de las instituciones representativas
de la modernidad, como la religión, el estado, la familia, la política, entidades que producían la posibilidad de
anclajes identitarios en las personas y una plataforma para la proyección individual y social, en términos de
pertenencia. De las ruinas de ese derrumbe son las Organizaciones Laborales las que se transforman en el eje
alrededor del cual se provee no solo status social sino contención identitaria. Es a partir de allí donde el éxito social
de una persona, está íntimamente ligado a su profesión, su función en una empresa y su capacidad de desarrollarse
en su Interior. La identidad personal y social comienza a mezclarse con la identidad organizacional y corporativa. Y
el modelo de conducción cambia de fisonomía. Mientras el control y la disciplina fueron los fundamentos de la
sociedad industrial, la gestión lo es de la sociedad posmoderna y managerial.

La gestión como concepto filosófico y técnico, hunde sus raíces en la exaltación del mérito individual, la adhesión,
la negociación, la autonomía de cada individuo, la movilidad, la adaptabilidad, la comunicación, la motivación, la
calidad, la noción de proyecto, la autorregulación. Y lo más significativo es que este modelo desborda el marco de
las empresas y se introduce e influye sobre la familia, la política, el deporte, la educación, los medios de
comunicación, las religiones, el estado.

Para este enfoque crítico la empresa se convierte entonces en un centro de gravedad, que logra establecer un

Nicole Aubert y Vincent de Gaulejac, El coste de la excelencia ¿Del caos a la lógica o de la lógica al caos?,
Paidos, 1992
nuevo orden social, que se realimenta de la fragilidad de las referencias sociales y culturales tradicionales. Uno de
los resultados visibles sería, como para muchísimas personas la carrera profesional en una empresa es
determinante de su trayectoria social, y define su lugar en la sociedad en términos de status y prestigio.

Aubert y De Gaujelac en el desarrollo de su enfoque, sostienen que dentro de este nuevo modelo de gestión, se
generarían una serie de sistemas perfectamente coordinados, canalizadores de la energía Individual, en el marco
de una filosofía de éxito y triunfo, que necesita de individuos que se "mimeticen con la organización", una especie
de simbiosis donde la garantía de contar con personas que "den todo a la organización" implicaría promover que
internalicen los valores, los objetivos y la filosofía de la empresa.

El prototipo de esta especie se ve reflejado en el "trabajólico", un personaje cada vez más presente en la vida
organizacional, un ser híbrido mitad persona, mitad organización. Un ser indiferenciado del que el manager es su
arquetipo. Este trabajador managerial entonces, concibe sus labores como acciones donde forma parte de los
proyectos de la empresa, donde el individuo da sentido a su vida sintiéndose parte indisoluble de la organización,
y esta operación mental y emocional, necesita de la incorporación de los valores morales individuales a un proyecto
común. El resultado de este proceso sienta las bases para el autocontrol que el sistema managerial necesita, y sin
el cual no podría funcionar.

Los modelos de gestión entonces promueven que los sujetos que trabajan en la organización, hagan suyos los
intereses y objetivos de la empresa. Un segundo tiempo de este proceso es lograr instalar la excelencia como
objetivo principal, donde se le pide a las personas que "hagan cada día más" y que se superen sobrepasando lo
que se les exige. El lado oscuro de esta acción de "movilización subjetiva" sobre las personas, se observacuando la
excelencia no se alcanza nunca, no hay límite y por esa razón "el superarse a sí mismo" no tiene fin y es justamente
uno de los principios del sistema.

Aubert y De Gaujelac43 Investigaron organizaciones como Xerox, American Express, IBM, y Procter and Gamble,
donde pudieron estudiar este fenómeno contemporáneo de las prácticas de management. Al interior de sus
estudios identificaron dos corrientes filosóficas y técnicas que son fundamento del concepto de excelencia: la
moral protestante y el enfoque de la calidad total. El enfoque de excelencia complementario al de "hombre
managerial" define un modelo de dirección a través del cual se Intenta obtener la movilización total del Individuo,
canalizando sus energías física, emocional y psíquica hacia los objetivos superiores: el aumento de la productividad
y la rentabilidad organizacional.

El narcisismo como base psicológica del hombre managerial, y la ética protestante responden a un marco de
referencia similar: el empresario protestante se entregaba al trabajo para escapar "del silencio de Dios" y para ver
en su éxito terrenal un signo de su salvación, en tanto en hombre managerial se vuelca en la empresa para escapar
del vacío social, de la falta de sentido y rumbo en su vida y para que el trabajo y su carrera le ayuden a su realización
personal.

Los dispositivos de gestión utilizados serían los procesos de capacitación (donde se Instala progresivamente en las
personas, la filosofía y la cultura de la empresa), los sistemas de evaluación, diseñados para aumentar cualitativa
y cuantitativamente el rendimiento de las personas, la dirección por objetivos, y la gestión por competencias (una
manera de standarizar y formatear los comportamientos requeridos).

El modelo managerial: la producción de enfermedades de la excelencia

El modelo managerial es desde hace muchos años, una manera de gestionar personas y equipos, que por su
naturaleza promueve una intensa movilización psíquica y emocional, generadora de estados de descompensación
psicológica críticos para la salud mental de las personas.

Uno de los síndromes más difundidos además del stress, es el burn out, traducido al español significa "quemadura
interna" y refiere a un estado de agotamiento extremo de los recursos físicos y mentales que aparecen luego de

43
Nicole Aubert y Vincent de Gaulejac, El coste de la excelencia ¿Del caos a la lógica o de la lógica al caos?,
Paidos, 1992
un esfuerzo exacerbado para alcanzar metas irrealizables, producto de altos niveles de exigencia interna o por
situaciones de presión social u organizacional.

Aubert y De Gaujelac definen a la persona quemada como aquella que "sufre una profunda fatiga y una frustración
aguda, causadas por su devoción hacia una causa, un modo de vida o una relación que no ha producido la respuesta
esperada. En estas personas la tensión se acumula hasta llegar inevitablemente a un agotamiento de sus recursos,
de su vitalidad, de su energía y de sus capacidades generales de funcionamiento"

Esta enfermedad suele impactar particularmente a personas que sostienen ideales de acción elevados, y que
invierten todos sus recursos en alcanzar ese propósito. Como había expresado anteriormente, el modelo
managerial se realimenta de esta inversión de energía permanente, que genera la creencia de que algo ilusorio e
imposible va a alcanzarse en algún momento. El estado de tensión psíquica y física permanente, es "el combustible"
del modelo. Los ideales de éxito, excelencia y perfección son en las organizaciones un fiel producto de modelos
sociales orientados al consumo y a la fama, que hacen pensar que aquella frase de Rene Descartes: "pienso, luego
existo" se ve hoy dramáticamente reemplazada por "tengo, luego existo".

Estos cuadros que reflejan exigencias internas excesivas e insaciables, caracterizan también cuadros como "el
Karoshi", una de las mayores preocupaciones del mundo laboral japonés, que expresa "episodios de muerte súbita"
por exceso de trabajo. Personas inmoladas por perseguir ideales y logros jamás posibles de alcanzar.

En Francia son hoy materia de estudio los episodios de "suicidio por razones laborales" producidos en empresas
del país galo, donde Telecom France aparece como la que ha tomado mas estado publico por el número de
trabajadores que se han quitado la vida, producto de modelos de organización del trabajo que exacerban el afán
de productividad montados en modelos manageriales. Descompensaciones psíquicas, burn out, muertes súbitas y
suicidios, además de cuadros psicosomáticos agudos como los observados en el mundo laboral argentino, parecen
constituir el precio humano para sostener objetivos de productividad y competitividad, letales para el equilibrio
psíquico y físico de los trabajadores.
Principales características del sistema psíquico managerial (fuente: el coste de la excelencia, Nicole
Aubert, Vincent De Gaugelac)
1.7. Desarrollo de Capacidades de Liderazgo y los desafíos hacia el futuro

Desde hace muchos años, las organizaciones fueron abandonando la cómoda idea del ADN de Liderazgo, el gen
que pudiera explicar que algunas personas nacen con la virtud, el don de conducir y otros de ser conducidos. Las
ideas de Aristóteles44 y de Taylor45 entre otros, marcaron a fuego la historia y sellaron con su impronta intelectual
el destino de las organizaciones modernas. Las burocracias administrativas y los imperios industriales se
edificaron bajo relaciones de poder vinculadas con el modelo de mando y obediencia.

Razones que creo han sido suficientemente desarrolladas en este capítulo, permiten observar con más nitidez la
necesidad de replantear los modelos de poder vigentes al interior de las organizaciones, y abandonar de una vez
por todas la idea del liderazgo heroico. Las gestas de supervisores, jefes y gerentes en una organización, son más
modestas pero no por ello menos importantes, como para reducirlas a "epopeyas épicas" lejanas a sus realidades
cotidianas.

Hoy, desarrollar jefes con capacidad de liderazgo en una organización, supone la generación de condiciones
políticas, culturales y educativas en sistemas que fueron creados para producir bajo la lógica más mecánica del
hacer. Y esas condiciones implican dejar de considerar al trabajo humano como un hecho irremediablemente
instrumental, técnico y administrativo, para pasar a considerarlo como un hecho estrictamente humano.

44
Aristóteles, Política, SLU ESP ASA, 2011
Taylor, Frederick W. The Principles of Scientific Management, Norton, 1967.
Hoy lo humano en el trabajo sigue siendo "la caja negra" de las organizaciones basadas en el formato del empleo
asalariado. Y "la fauna organizacional" insiste en prodigar funcionarios enceguecidos, en la creencia que un ser
humano funciona al compás de máquinas o de normas.

Desarrollar lideres dispara el inmenso desafío de entender la naturaleza de los humano. Las máquinas se rompen
pero no sufren y encuentran un repuesto para seguir funcionando. Las normas se desactualizan y siempre alguna
legislación las moderniza haciéndolas funcionales y prácticas. Lo humano en el trabajo se rompe y no tiene
repuestos. Los humanos sufrimos cuando el trabajo se hace rutinario, cuando perdemos el sentido de lo que
hacemos, y cuando dejamos de creer en aquellos que nos conducen. Cuando Sigmund Freud lanzaba ese
apotegma escéptico46 en su obra "el malestar de la cultura" (1930) donde le adjudicaba al trabajo una condición
que no lo hacía atractivo para lo humano, no hacía otra cosa que interpelar la conciencia de aquellos que
fundaban el trabajo moderno, y condenaban a lo humano subordinándolo a un mero hecho técnico:

"En el marco de un panorama sucinto no se puede apreciar de manera satisfactoria el valor del trabajo para la
economía libidinal. Ninguna otra técnica de conducción de la vida liga al individuo tan firmemente a la realidad
como la insistencia en el trabajo, que al menos lo inserta en forma segura en un fragmento de la realidad, a
saber, la comunidad humana. La posibilidad de desplazar sobre el trabajo profesional, y sobre los vínculos
humanos que con él se enlazan, una considerable medida de los componentes libidinosos, narcisistas, agresivos
y hasta eróticos le confiere un valor que no le va en zaga a su carácter indispensable para afianzar y justificar la
vida en sociedad. La actividad profesional brinda una satisfacción particular cuando ha sido elegida libremente,
o sea, cuando permite volver utilizables mediante sublimación inclinaciones existentes, mociones pulsionales
proseguidas o reforzadas constitucionalmente. No obstante, el trabajo es poco apreciado, como vía hacia la
felicidad por los seres humanos. Uno no se esfuerza hacia él como hacia las otras posibilidades de satisfacción.
La gran mayoría de los seres humanos solo trabajan forzados a ello, y de esta natural aversión de los hombres al
trabajo derivan los más difíciles problemas sociales"

El liderazgo es un desafío para las organizaciones, incluye la necesidad de diseñar sistemas que dignifiquen al
trabajo humano, ámbitos en los cuales lo humano encuentre plenitud en el hacer creativo e innovador.
Christophe Dejours47s alguna vez escribió que el trabajo no es sólo una acción de ejecución, sino también de
elaboración, en la cual intervienen también procesos mentales, cognitivos y emocionales además de
intelectuales: "la nueva mirada sobre la organización del trabajo lleva a refutar la división tradicional entre
trabajo de concepción y trabajo de ejecución. Todo trabajo es siempre de concepción. La definición del trabajo
que se desprende insiste en la dimensión humana del trabajo. El trabajo es por definición humano, ya que se
convoca precisamente ahí, donde el orden técnico-maquinal es insuficiente" Este autor48 también enfatizo la idea
que subrayaba la diferencia radical entre el trabajo prescripto y el trabajo real: "el trabajo es la actividad
desplegada por los hombres y las mujeres para enfrentar lo que no está dado por la organización prescrita del
trabajo"

Los futuros modelos de liderazgo comunitario y organizacional, escribirán la próxima historia. Los futuros
liderazgos requeridos están convocados a comprender y encauzar el esfuerzo humano y la movilización subjetiva
asociada, hacia nuevas formas de entender y organizar los hechos civilizatorios por venir, desde una perspectiva
ética y una racionalidad moral que reubique la relación entre el capital y el trabajo, equilibrando los esfuerzos y
los beneficios.
"Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar, e incluso un número determinado
de movimientos musculares, durante algunas horas. Pero no se compra ni su entusiasmo, ni su lealtad, ni su

46
S. Freud, "El malestar de la cultura", Alianza Editorial, 2006
47
C. Dejours, "Organización del trabajo y salud: de la psicopatología del trabajo a la psicodinámica del
trabajo", Lumen Humanitas, 1998
48
C. Dejours, " Organización del trabajo y salud: de la psicopatología del trabajo a la psicodinámica del
trabajo", Lumen Humanitas, 1998
 compromiso, eso hay que ganárselo" (Clarence Francis)

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