Osinergmin Informe

POSTULACIÓN AL PREMIO
NACIONAL A LA CALIDAD
2010
CATEGORÍA:
SECTOR PÚBLICO - PRESTACIÓN DE
SERVICIOS
17 DE MAYO DE 2010
OSINERGMIN Informe Postulación PNC 2010
TABLA DE CONTENIDOS
TABLA DE CONTENIDOS ................................................................................................................................... II
LISTA DE FIGURAS Y CUADROS........................................................................................................................ IV
TERMINO DE ACEPTACIÓN .............................................................................................................................. XI
P. PERFIL ORGANIZACIONAL .............................................................................................................................1
P.1 DESCRIPCIÓN ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 1
P.1.a Ambiente Organizacional ................................................................................................................ 1
P.1.b Relaciones Organizacionales ............................................................................................................ 3
P.2 DESAFÍOS ORGANIZACIONALES.............................................................................................................................. 5
P.2.a Ambiente Competitivo: .................................................................................................................... 5
P.2.b Desafíos Estratégicos ....................................................................................................................... 7
P.2.c Sistema de Mejora del Desempeño ................................................................................................. 7
1. LIDERAZGO ..............................................................................................................................................9
1.1. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL...................................................................................................................... 9
1.1.a Misión, visión y valores .................................................................................................................... 9
1.1.b Comunicación y desempeño organizacional .................................................................................. 11
1.2. GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ....................................................................................................... 12
1.2.a Gobierno organizacional................................................................................................................ 12
1.2.b Conducta Legal y Ética ................................................................................................................... 13
1.2.c Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave ............................................................ 14
2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: ............................................................................................................. 15
2.1. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ........................................................................................................................... 15
2.1.a Proceso de desarrollo de estrategias ............................................................................................. 15
2.1.b Objetivos estratégicos ................................................................................................................... 19
2.2. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS............................................................................................................................. 22
2.2.a Desarrollo y despliegue de los planes de acción ............................................................................ 22
2.2.b Proyección del Desempeño ............................................................................................................ 23
3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: .......................................................................................................... 24
3.1 COMPROMISO CON EL CLIENTE ........................................................................................................................... 24
3.1.a Oferta de productos y apoyo al cliente .......................................................................................... 24
3.1.b Construyendo una Cultura del Cliente ........................................................................................... 25
3.2. VOZ DEL CLIENTE ............................................................................................................................................ 27
3.2.a Escucha de los clientes ................................................................................................................... 27
3.2.b Determinación de la satisfacción y lealtad del cliente ................................................................... 29
3.2.c Análisis y uso de los datos del cliente ............................................................................................ 30
4. MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO .......................................................................... 31
4.1. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................... 31
4.1.a Medición del Desempeño .............................................................................................................. 31
4.1.b Análisis del Desempeño y Revisión ...................................................................................................... 32
4.1.c Mejora del Desempeño ...................................................................................................................... 33
4.2. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ........................................... 34
4.2.a Gestión de los datos, información y conocimiento ........................................................................ 35
4.2.b Gestión de los recursos de información y tecnología .................................................................... 38
5. ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL ....................................................................................................... 41
5.1. COMPROMISO DEL PERSONAL .................................................................................................................... 42
5.1.a Enriquecimiento del Personal ........................................................................................................ 42
5.2. ÁMBITO DEL PERSONAL ............................................................................................................................ 48
5.2.a Idoneidad y Capacidad del Personal .............................................................................................. 48
5.2.b Clima de Personal .......................................................................................................................... 49
Página II
6. GESTION DE PROCESOS ......................................................................................................................... 51

6.1. SISTEMAS DE TRABAJO ............................................................................................................................. 51
6.1.a Diseño del sistema de trabajo ....................................................................................................... 51
6.1.b Procesos de trabajo clave .............................................................................................................. 52
6.1.c Preparación para emergencias ...................................................................................................... 53
6.2. PROCESOS DE TRABAJO ............................................................................................................................ 53
6.2.a Diseño de los procesos de trabajo ................................................................................................. 53
6.2.b Gestión de los procesos de trabajo ................................................................................................ 55
6.2.c Mejora de los procesos de trabajo ................................................................................................ 56
7. RESULTADOS ......................................................................................................................................... 58
7.1. RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS .................................................................................................... 58
7.2. RESULTADOS DE ORIENTACIÓN AL CLIENTE ................................................................................................... 60
7.3. RESULTADOS FINANCIEROS........................................................................................................................ 63
7.4. RESULTADOS DEL PERSONAL ...................................................................................................................... 64
7.5. RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS ....................................................................................... 67
7.6. RESULTADOS DE LIDERAZGO Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL ............................................................................ 73
Página III
LISTA DE FIGURAS Y CUADROS
Cuadros
Cuadro P.1.1: Identificación de Clientes, Grupos de Interés y Procesos ................................................................. 4

Cuadro P.1.2: Mecanismos de Comunicación - OSINERGMIN ................................................................................. 4
Cuadro 2.1.1: Alcances y Niveles del Planeamiento Estratégico ........................................................................... 17
Cuadro 2.1.2: Herramientas metodológicas del planeamiento estratégico .......................................................... 18
Cuadro 3.2.1: Indicadores de Satisfacción del Cliente y Grupos de Interés ........................................................... 29
Cuadro 4.2.1: Sistemas de Información ................................................................................................................. 36
Cuadro 4.2.2: Proyectos en curso de la Oficina de Sistemas ................................................................................. 37
Cuadro 5.1: Criterios del MIPH-OSINERGMIN ........................................................................................................ 41
Cuadro 5.1.1: Iniciativas para Fomentar la Cultura Organizacional...................................................................... 43
Cuadro 5.1.2 Participación de los trabajadores ..................................................................................................... 44
Cuadro 5.1.3: Tabla Balanceada del Plan Estratégico de RRHH ............................................................................ 47
Cuadro 5.1.4: Competencias Institucionales.......................................................................................................... 48
Cuadro 6.2.1: Cuadro de Procesos Certificados ISO 9001:2008 ............................................................................. 55
Cuadro 7.2.1: Conocimiento de las Funciones de OSINERGMIN ............................................................................ 61
Cuadro 7.3.1: Ejecución del Presupuesto ............................................................................................................... 63
Cuadro 7.4.1 Indicadores de Convocatorias Públicas de Selección de Personal. ................................................... 65
Figuras
Figura P.1.1: Evolución del Estilo de Gestión - OSINERGMIN .................................................................................. 1
Figura P.1.2: Rol de las Reguladoras. ...................................................................................................................... 1
Figura P.1.3: Competencias Esenciales – OSINERGMIN .......................................................................................... 2
Figura P.2.1: Inversiones de los Sectores bajo responsabilidad de OSINERGMIN ................................................... 5
Figura P.2.2: Inversiones Ejecutadas en el Sector Eléctrico ................................................................................. 5
Figura P.2.3: Indicadores de cobertura del Sector Eléctrico .................................................................................... 5
Figura P.2.4: Inversiones en electrificación rural ..................................................................................................... 5
Figura P.2.5: Evolución del Consumo de Combustible ............................................................................................. 6
Figura P.2.6: Inversiones Ejecutadas en el Sector de Hidrocarburos ....................................................................... 6
Figura P.2.7: Proyección de la Demanda de GNV .................................................................................................... 6
Figura P.2.8: Proyección Demanda Industrial.......................................................................................................... 6
Figura P.2.9: Exportaciones Mineras y Total País .................................................................................................... 6
Figura 1.1.1: Alcances de la Autonomía de OSINERGMIN .................................................................................... 10
Figura 2.1.1: Elementos del Plan Estratégico ........................................................................................................ 16
Figura 2.1.2: Etapas del Planeamiento Estratégico ............................................................................................... 16
Figura 2.1.3: Procesos de Planificación de OSINERGMIN ...................................................................................... 17
Figura 2.1.4: Estudio de Prospectiva 2008-2018 Sector Eléctrico .......................................................................... 19
Figura 2.1.5: Generación de Escenarios, Complejidad y Prospectiva del Gas Natural al 2030 .............................. 19
Figura 2.1.6: Temas Estratégicos Corporativos ..................................................................................................... 19
Figura 2.1.8: Mapa Estratégico de OSINERGMIN .................................................................................................. 20
Figura 2.1.9: Desarrollo de Estrategias ................................................................................................................. 21
Figura 2.2.1: Asignación de Recursos – Presupuesto Institucional ........................................................................ 22
Figura 2.2.2: Modelo de Gestión Basado en Indicadores ...................................................................................... 23
Figura 3.1.1: Oficinas Regionales con Capacidad Resolutiva ................................................................................ 25
Figura 3.1.2: Estructura del Sistema Integrado de Gestión ................................................................................... 26
Figura 3.2.1: Mecanismo de Escucha de los Clientes y Grupos de Interés ............................................................. 28
Figura 3.2.2: Diagrama de Flujo del Tratamiento de Quejas................................................................................. 28
Figura 4.2.1: Modelo de Gestión del Conocimiento ............................................................................................... 34
Figura 4.2.2: Criterios de Implementación ............................................................................................................ 34
Figura 4.2.3: Portal Institucional ........................................................................................................................... 35
Figura 4.2.4: Modelo de Gestión del Conocimiento ...................................................¡Error! Marcador no definido.
Figura 4.2.5: Nueva Estructura Organizacional del Área de TI .............................................................................. 37
Figura 4.2.6: Red OSINERGMIN ............................................................................................................................. 39
Figura 5.1: Esquema del Modelo Integral de Gestión del Potencial Humano ....................................................... 41
Figura 5.1.1: Mapa estratégico de Recursos Humanos ......................................................................................... 42
Figura 5.1.2: Modelo GPTW .................................................................................................................................. 42
Página IV
Figura 5.1.3: Preguntas del Modelo GPTW ........................................................................................................... 43

Figura 5.1.4: Estructura Básica de la Determinación de Competencias del Puesto ............................................... 44
Figura 5.1.5 Apoyo al Trabajo de Alto Desempaño y Compromiso del Personal ................................................... 44
Figura 5.1.6: Evolución del Índice de Calidad ........................................................................................................ 45
Figura 5.1.7: Metodología ROI - Capacitación....................................................................................................... 46
Figura 5.2.1: Procesos de Selección de Personal ................................................................................................... 48
Figura 5.2.2: Estructura de Indicadores y Metas de Personal ............................................................................... 50
Figura 6.1.1: Sistema de Trabajo de OSINERGMIN ................................................................................................ 51
Figura 6.1.2: Mapa de Procesos de OSINERGMIN ................................................................................................. 52
Figura 6.2.1 Estructura del SIG de OSINERGMIN ................................................................................................... 54
Figura 7.1.1: Tiempo de Atención de Solicitudes de Paralización por Riesgo Eléctrico Grave. .............................. 58
Figura 7.1.2: Flujo de Expedientes en Primera Instancia (GFE) ............................................................................. 58
Figura 7.1.3: Flujo de Expedientes en Segunda Instancia (GFE) ............................................................................ 58
Figura 7.1.4: Estado de Atención de Informes Técnicos (GHFL)............................................................................. 58
Figura 7.1.5: Número de Visitas de Control Metrológico (GFHL) ........................................................................... 59
Figura 7.1.6: Flujo de Expedientes en Primera Instancias (GFHL) .......................................................................... 59
Figura 7.1.7: Flujo de Expedientes en Segunda Instancia (TASTEM) ..................................................................... 59
Figura 7.1.8: Habilitaciones de Instalaciones Internas de Gas Natural ................................................................. 59
Figura 7.1.9: Estado Situacional de Proyectos de Gasocentros ............................................................................. 60
Figura 7.1.10: Red de Distribución de Gas Natural en Lima y Callao..................................................................... 60
Figura 7.2.2: Nivel de Aprobación Comparativo de Organismos Reguladores ..................................................... 60
Figura 7.2.1: Conocimiento del Rol de los Organismos Reguladores ..................................................................... 60
Figura 7.2.3: Conocimiento de las Funciones de OSINERGMIN ............................................................................. 61
Figura 7.2.4: Nivel de Satisfacción de los Usuarios que Presentaron Apelación (JARU) ........................................ 61
Figura 7.2.5: Porcentaje de Usuarios que Considera Adecuado el Tiempo Atención en Apelaciones ................... 61
Figura 7.2.6: Porcentaje de Satisfacción de Tiempo de Atención en Apelaciones (JARU) ..................................... 61
Figura 7.2.7: Tiempo de Atención de Apelaciones Concluidas y Notificadas (JARU) ............................................. 61
Figura 7.2.8: Tiempo de Atención de la Quejas (JARU).......................................................................................... 62
Figura 7.2.9: Tiempo de Atención de los Recursos Impugnativos (TASTEM) ......................................................... 62
Figura 7.2.11: Controversias por Acuerdo de Partes y por el TSC .......................................................................... 62
Figura 7.2.10: Número de Controversias de Primera y Segunda instancia ............................................................ 62
Figura 7.3.1: Ratio de Autonomía Presupuestaria ................................................................................................. 63
Figura 7.3.2: Ejecución Gastos Realizados por las Diferentes Entidades Reguladoras .......................................... 63
Figura 7.4. 1: Dimensiones del Clima Laboral ........................................................................................................ 64
Figura 7.4.2: Medición del Clima Laboral General................................................................................................. 64
Figura 7.4.3: Benchmarks del Clima Laboral ......................................................................................................... 64
Figura 7.4.4: Resultados del Proceso de Selección ................................................................................................ 64
Figura 7.4. 5: Resultados sobre Retención de Personal (%) ................................................................................... 64
Figura 7.4.6: Eventos de Capacitación por año ..................................................................................................... 65
Figura 7.4.7: Presupuesto Asignado a Capacitación ............................................................................................. 65
Figura 7.4.8: Promedio Anual de Horas de Capacitación ...................................................................................... 65
Figura 7.4.9: Cumplimiento de Metas Individuales por Estándar Alcanzado ........................................................ 65
Figura 7.4.10: Resultado de la Evaluación de Cumplimiento de Metas................................................................. 65
Figura 7.4.11: Satisfacción por nivel jerárquico..................................................................................................... 66
Figura 7.4.12: Satisfacción por Grupo Ocupacional .............................................................................................. 66
Figura 7.4.13: Siniestralidad del Plan de Salud E.P.S ............................................................................................. 67
Figura 7.4.14: Participación de Trabajadores en el Chequeo Médico ................................................................... 67
Figura 7.5.1: Evolución de la Gestión de Metas Gerenciales ................................................................................. 67
Figura 7.5.2: Porcentaje de Lámparas Deficientes de Alumbrado Público ............................................................ 68
Figura 7.5.3: Porcentaje Contrastación de Medidores de Electricidad .................................................................. 68
Figura 7.5.4: Duración de Interrupciones de Electricidad (horas).......................................................................... 68
Figura 7.5.5: Porcentaje de desviación de Facturación en Electricidad ................................................................. 68
Figura 7.5.6: Tiempo Atención Solicitudes ITF en Gasocentros ............................................................................. 69
Figura 7.5.7: Número de Estaciones de GNV ......................................................................................................... 69
Figura 7.5.8: Evolución de Gasocentros (solicitudes ITF) ....................................................................................... 69
Figura 7.5.9: Número de Accidentes Fatales en Minería ....................................................................................... 69
Figura 7.5.10: Número de Accidentes Fatales por Empresa Minera ..................................................................... 70
Figura 7.5.11: Número de Accidentes Fatales por Causa ...................................................................................... 70
Figura 7.5.12: Resoluciones Tarifarias emitidas dentro de plazo legal ................................................................. 71
Página V
Figura 7.5.13: Tiempo Promedio de Preparación de Informe de Fiscalización ...................................................... 71

Figura 7.5.14: Número de Procesos Sancionador en primera Instancia ................................................................ 71
Figura 7.5.15: Tiempo de Atención Solicitudes de Fuerza Mayor .......................................................................... 72
Figura 7.5.16: Número de Solicitudes de Informes Técnicos ................................................................................. 72
Figura 7.5.17: Número de Supervisores como Persona Natural o Jurídica ............................................................ 72
Figura 7.5.18: Tiempo de Atención de cada Tipo de Procesos de Adquisición o Contrato .................................... 72
Figura 7.6.1: Orientación a la Comunidad Clave ................................................................................................... 73
Figura 7.6.2: Número de Orientaciones a Nivel Nacional ...................................................................................... 73
Página VI
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN:
OSINERGMIN es un Organismo Regulador y Supervisor con responsabilidad en los sectores de

electricidad, hidrocarburos (hidrocarburos líquidos, gas licuado de petróleo y gas natural) y minería
(grande y mediana). Es una institución pública que tiene autonomía funcional, técnica, administrativa,
económica y financiera; y está adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM.
A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
Organismo Supervisor de la Inversión en Energía

Razón Social
y Minería – OSINERGMIN
RUC 20376082114
www.osinerg.gob.pe
Página web:
www2.osinerg.gob.pe/gart.htm
Central Telefónica 219-3410
OFICINAS ADMINISTRATIVAS
Bernardo Monteagudo 222- Magdalena del Mar
Sede Central
Teléfono: 219-3400
Sede Secretaria Técnica de los Av. Javier Prado Oeste 270 – San Isidro
Órganos Resolutivos – STOR Teléfono 219-3400
Sede Gerencia Adjunta de Av. Canadá 1460 – San Borja
Regulación Tarifaria - GART Teléfono: 224-0487
B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA:
Categoría: Sector Público - Prestación de Servicios
C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN:
OSINERGMIN cuenta con 258 trabajadores contratados a plazo indeterminado, los cuales
constituyen el 95% del personal; el 5% labora bajo contrato a plazo fijo.
Categoría Número Área Número

Presidente 01 Presidencia y GG 14
Gerente General 01 Control Institucional 03
Gerente Adjunto 01 Asesoría y Apoyo 78
Gerentes / Jef es de Of icina 15 Línea (regulación y supervisión) 129
Funcionarios 13 Desconcentrados 10
Jef es de Unidad / División 29 Solución de Controversia 24
Prof esionales 175
Técnico 23
TOTAL 258 TOTAL 258
D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN:
1. Tipo de Bienes/Servicios que Produce:
Las funciones de OSINERGMIN son definidas en el marco legal vigente. En el siguiente

cuadro se resume sus principales servicios.
Página VII
1. Regulación Fijar tarif as en electricidad y gas natural
2. Supervisión Verif icar el cumplimiento de las obligaciones legales, contractuales

o técnicas
3. Fiscalización y Sanción Imponer sanciones por incumplimiento de obligaciones derivadas

de normas legales o técnicas
4. Normativa Dictar reglamentos y normas que regulen procedimientos a su

cargo y otros de carácter general
5. Solución de Reclamos Resolver reclamos en segunda instancia (apelaciones), de los

usuarios del servicio público de electricidad y gas natural por ducto
6. Solución de Controversias Conciliar intereses contrapuestos entre agentes, reconociendo o

desestimando derechos invocados
Adicionalmente a estas funciones la entidad realiza la atención al cliente a nivel nacional.
2. Mercados a los que Destina sus Servicios:
Los servicios brindados son a nivel nacional, cuenta con 18 Oficinas Regionales, 07 Oficinas
Delegadas y 06 Oficinas Desconcentradas, así:
Oficinas Delegadas Oficinas Regionales

1. Abancay 1. Lima
2. Cerro de Pasco 2. Chiclayo
3. Huancavelica 3. Arequipa
4. Tarapoto 4. Trujillo
5. Tumbes 5. Cusco
6. Chachapoyas 6. Huancayo
7. Moquegua 7. Piura
8. Puno
9. Iquitos
10. Tacna
11. Cajamarca
12. Huánuco
Oficinas Desconcentradas 13. Huaraz
1. Los olivos 14. Ica
2. San Juan de Miraflores 15. Ayacucho
3. San Juan de Lurigancho 16. Pucallpa
4. Callao 17. La Oroya
5. Santa Anita 18. Madre de Dios
6. San Isidro
E. UNIDADES DE SERVICIOS:
OSINERGMIN desempeña sus actividades en cuatro sectores:
a. Electricidad : generación, transmisión, distribución y comercialización

b. Gas Natural : exploración, explotación, transporte, distribución y comercialización
c. Hidrocarburos : exploración, explotación, transporte, distribución y comercialización
d. Minería : exploración, explotación y transporte (grande y mediana)
Cuenta con 4 Gerencias de Fiscalización: Gerencia de Fiscalización Eléctrica, Gerencia de

Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos, Gerencia de Fiscalización de Gas Natural, Gerencia de
Fiscalización Minera, quienes reportan a la Gerencia General. Asimismo, cuenta con una Gerencia
Adjunta de Regulación Tarifaría que reporta directamente al Consejo Directivo. En lo que respecta a
la solución de reclamos y controversias, se cuenta con los órganos resolutivos respectivos (Ver
organigrama).
Página VIII
F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO:
Los representantes de la organización, cuya misión será la de coordinar con la Secretaría Técnica
del Comité de Gestión de la Calidad, aclarar y complementar todos aquellos asuntos que se
derivan de la postulación y descritos a través de las Bases 2010, son los siguientes:
Ana María Fox Joo afox@osinerg.gob.pe Representante
Isaac Maguiña imaguina@osinerg.gob.pe Alterno
G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:
Presidente del Consejo Directivo: Alfredo Dammert Lira

Gerente General Edwin Quintanilla Acosta
Gerente Adjunto de Regulación Tarifaria Víctor Ormeño Salcedo
Gerente de Fiscalización Eléctrica Eduardo Jané la Torre
Gerente de Fiscalización Hidrocarburos Líquidos Juan Ortiz Guevara
Gerente de Fiscalización Gas Natural Julio Salvador Jacome
Gerente de Fiscalización Minera Guillermo Shinno Huamaní
Gerente Legal José Luís Luna Campodónico
Secretario Técnico de Organos Resolutivos Daniel Schmerler Vainstein
Gerente de Administración y Finanzas José Chang Romero
Gerente de Estudios Econômicos Raúl Pérez Reyes
Gerente de Comunicaciones Rosa Elvira Figueroa Huaman
Jefe de Planeamiento y Control de Gestiòn Ana Fox Joo
Coordinador Regional / Jefe de Sistemas Victor Murillo Huaman
H. FIRMA:
.......................................................
Edwin Quintanilla Acosta
Gerente General
Página IX
CONSEJO
DIRECTIVO TRIBUNAL DE SOLUCIÓN
DE CONTROVERSIAS
Presidente
Secretaría
General
Órgano de Control Oficina de
Institucional CUERPO
Comunicaciones
COLEGIADO DE SOLUCIÓN
DE CONTROVERSIAS
Asesoría de la Alta Oficina Desconcentrasas

Dirección y Atención al Usuario
TRIBUNAL DE
JUNTA DE APELACIONES
APELACIONES DE
DE RECLAMOS DE
SANCIONES EN TEMAS DE
USUARIO
ENERGÍA Y MINERÍA
GERENCIA ADJUNTA
GERENCIA
DE REGULACIÓN
TARIFARIA GENERAL
Oficina de
Oficina de Estudio
Administración y
Económicos
División de Finanzas
División de
Generación y División de Gas Secretaría Técnica de
Distribución
Transmisión Natural Órganos Resolutivos
Eléctrica
Eléctrica
Oficina de
Oficina de
Planeamiento y
Sistemas
Control de Gestión
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE FISCALIZACIÓN GERENCIA DE

GERENCIA OFICINAS
FISCALIZACIÓN FISCALIZACIÇON DE DE HIDROCARBUROS FISCALIZACIÓN
LEGAL REGIONALES
ELECTRICA GAS NATURAL LÍQUIDOS MINERA
Unidades de Unidades de
Divisiones
Fiscalización Fiscalización
Unidades de
Fiscalización
Página X
TERMINO DE ACEPTACIÓN
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año
2010 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo
aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.
Entendemos que esta postulación será revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra
organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades
para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las
Bases.
Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la

forma establecida por las Bases.
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES
CAP : Cuadro de asignación de personal

EESS : Local donde se comercializa sólo combustibles líquidos y GNV, y brinda servicios
de minimarket, lavado y engrase
FACILITO : Mecanismo informático de consulta en la web de los precios del combustible del
mercado
GART : Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria
GFE : Gerencia de Fiscalización Eléctrica
GFHL : Gerencia de Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos
GFM : Gerencia de Fiscalización Minera
GFGN : Gerencia de Fiscalización de Gas Natural
GLP : Gas Licuado de Petróleo
GNV : Gas Natural Vehicular
ITF : Informe Técnico Favorable
MEF : Ministerio de Economía y Finanzas.
MOF : Manual de Organización y Funciones
OSINERGMIN : Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería
OSIPTEL : Organismo Supervisor de la Inversión en Telecomunicaciones
PAAC : Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones
PDJ : Procedimiento de Declaraciones Juradas
PRICE : Programa de Registro Informático de Comercialización en establecimientos de
Combustibles
ROF : Reglamento de Organización y Funciones
SAC : Sistema de Adquisiciones y Contrataciones
SGC : Sistema de Gestión de la Calidad
SCOP : Sistema de Control de Ordenes de Pedido
SGU : Sistema Gestión de Usuarios
SIGA : Sistema de Gestión Administrativa
STD : Sistema de Trámite documentario
STOR : Secretaría Técnica de los Órganos Resolutivos
SUNASS : Superintendencia Nacional del Servicio de Saneamiento
UIT : Unidad Impositiva Tributaria
COR : Coordinación de Oficinas Regionales
TUPA : Texto Único de Procedimientos Administrativos
INDECOPI : Instituto de Defensa del Consumidor y de la Propiedad Intelectual
Página XI
P. PERFIL ORGANIZACIONAL
OSINERGMIN tiene la responsabilidad de supervisar y fiscalizar sectores claves para la sociedad,
como son: electricidad, gas natural, hidrocarburos líquidos y minería; así como regular las tarifas en
electricidad y transporte de gas natural por red de ductos ;en tal sentido la gestión institucional busca
garantizar la sustentabilidad, calidad y seguridad de la provisión de los servicios bajo su
responsabilidad a fin de ser referente de excelencia en el sector público nacional e internacional.
P.1 Descripción Organizacional
P.1.a Ambiente Organizacional

El ambiente organizacional ha
evolucionado desde un enfoque
“normativo” (estricto cumplimiento
del marco legal), hacia una gestión
proactiva enfocada a la
satisfacción del cliente y grupos de
interés, evidenciado en resultados
(Figura P.1.1). El detalle del
sistema de trabajo se detalla en el
Sub Criterio 6.1.
Figura P.1.1: Evolución del Estilo de Gestión - OSINERGMIN
Los principales servicios se
materializan en resoluciones que emite la
institución y están referidas a supervisión y
fiscalización, solución de controversias y
reclamos de usuarios, las cuales son
notificadas o entregadas a las entidades
supervisadas einteresados, cumpliendo los
plazos y formas previstas en las normas
vigentes. Las resoluciones y normas de
aplicación general y las correspondientes a
fijación de tarifas son publicadas en el diario
oficial El Peruano. El rol de las reguladoras
se muestra en la Figura P.1.2. Figura P.1.2: Rol de las Reguladoras.
Los clientes y grupos de interés identificados se muestran en el Cuadro P.1.1
P.1.a (1) OSINERGMIN desempeña sus funciones en cuatro sectores (Punto E de Información
General). La gestión de los servicios brindados es de dos tipos:
Gestión Indirecta: se realiza dentro del marco legal vigente (de oficio), siendo el cliente el
usuario del servicio público y la población (general o local según corresponda), que se
beneficia con el resultado de dicha gestión. Incluye la regulación tarifaria, supervisión y
fiscalización a las empresas concesionarias e inversionistas; para que estos a su vez brinden un
servicio de calidad.
Gestión Directa: se realiza dentro del marco legal vigente, a solicitud de un cliente o grupo de
interés. Incluye solución de reclamos y solución de controversias; así como la atención al cliente.
Grupos
Gestión Proceso Clave Sector que Aplica Resultado Cliente
de Interés
1. Regulación Tarifaria Electricidad y Gas Natural Resolución
2. Supervisión
INDIRECTA Electricidad, Hidrocarburos, Informe Técnico, -Usuario del
Gas Natural y Minería Resolución Servicio Público
3. Fiscalización y Sanción
-Población
Electricidad, Hidrocarburos, Normas, Entidades
4.Normativa públicas y
Gas Natural y Minería Directivas
Usuario del privadas
5. Solución de Reclamos Electricidad y Gas Natural
Servicio Público
Resolución
DIRECTA 6. Solución de
Electricidad, Hidrocarburos, Concesionarias
Controversias
Gas Natural y Minería
Atención, Oficio, Usuario del
7. Atención al Cliente
Resolución Servicio Público
Página 1
P.1.a (2) La Alta Dirección promueve la eficacia y eficiencia organizacional a través de un Sistema de
Gestión basado en Indicadores desde el año 2003. Asimismo, practica una cultura orientada a la
innovación y la mejora continua, habiéndose implantado el Sistema Integrado de Gestión (SIG),

orientando sus esfuerzos a la implantación de un Modelo de Excelencia en la Gestión, desde el año
2007; así mismo, ha definido su misión, visión y valores. En el año 2009 se modificó la misión,
visión y valores de la institución, dentro del proceso de revisión y enfoque de mejora continua del
planeamiento estratégico.
Las competencias esenciales de OSINERGMIN se basan en tres principales componentes:
Competencia Organizativa
Competencia Personal
Competencia Tecnológica
Así mismo OSINERGMIN

posee autonomía en diversas
ámbitos, (Figura 1.1.1) y que
integrado a las competencias
esenciales posibilitan un
enfoque de gestión
competitiva en el ámbito
público, cumpliendo con su
visión y misión (Figura P.1.3).
P.1.a (3) OSINERGMIN

cuenta con 258 personas con
contrato a plazo indeterminado
(Parte C de la Información
General de la Organización) y Figura P.1.3: Competencias Esenciales – OSINERGMIN
cuyas principales
características académicas, son:
Por Nivel Educacional Número % La escala salarial es aprobada

Doctorado 20 8
por la Presidencia del Consejo
de Ministros y el MEF y se
Maestría 118 46
encuentra disponible en la
Prof esional (titulado/bachiller) 91 35 página Web, conjuntamente con
Técnico 29 11 el Cuadro de Asignación de
T OTAL 258 100 Personal.
No hay sindicato en la institución.
Dada las características de
trabajo de OSINERGMIN no tiene requerimientos especiales de salud y seguridad para su personal.
Página 2
P.1.a (4) En los puntos A y D.2 de “Información General de la Organización”, se especifica la

infraestructura física de la organización. OSINERGMIN cuenta con la infraestructura tecnológica
necesaria para garantizar el desarrollo de sus actividades. Además, cuenta con dos data center en
Lima, un sistema de comunicación a nivel nacional que conecta a todas sus oficinas y sistemas de
acceso remoto
También cuenta con una serie de herramientas informáticas desarrolladas a la medida de las
necesidades de los servicios prestados; los cuales son actualizados y modernizados
permanentemente y constituyen un elemento clave en el desarrollo de su estrategia. Esto ha
generado que OSINERGMIN sea considerado como referente por otras entidades internacionales
que trabajan el tema de supervisión y regulación, los cuales son tratados en los diferentes eventos,
foros y a través de los convenios interinstitucionales (Sub Criterio 1.1).
P.1.a (5) OSINERGMIN como entidad del Estado se rige por la Ley Marco de Organismos Reguladores
de la Inversión Privada en los Servicios Públicos y su Reglamento, Ley del Organismo Supervisor de
Inversión en Energía y su Reglamento, Reglamento de Organización y Funciones y Cuadro de
Asignación de Personal. Además, la institución se rige por las normas presupuestarias del Estado, y en
lo que concierne a las compras y contratación de servicios, por la Ley de Contrataciones del Estado y
su Reglamento.
En el marco del cumplimiento del D.S. 009-TR, relacionado con la Seguridad y Salud en el Trabajo-
SST, se ha desarrollado e implementado el Reglamento Interno de SST y se ha conformado el
Comité Ambiental y de Seguridad y Salud en el Trabajo - CASST. De igual modo , se ha desarrollado
y desplegado la política del SIG que incluye la gestión ambiental y de SST. El SIG incluye el Sistema
de Gestión de la Calidad, Sistema de Gestión Ambiental y la Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo, según las normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, respectivamente (Figura 6.2.1.).
P.1.b Relaciones Organizacionales
P.1.b (1) OSINERGMIN cuenta con un Consejo Directivo al cual reportan la Gerencia General y la
Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria. Para la realización de las labores de supervisión y
fiscalización se cuenta con Gerencias de Fiscalización que reportan a la Gerencia General. Así
mismo , la Gerencia General tiene como áreas de apoyo y asesoramiento, las siguientes oficinas:
Administración y Finanzas, Sistemas, Estudios Económicos, Planeamiento y Control de Gestión y
Legal ( Organigrama).
La solución de controversias y reclamos de los usuarios son resueltos por el Tribunal de Solución de
Controversias y Junta de Apelación de Reclamos de los Usuarios respectivamente. Las tareas
especializadas referidas a formulación de normas y regulación son desarrolladas por las Gerencias
de Línea y luego tramitadas al Consejo Directivo para su aprobación.
Mensualmente la Gerencia General reporta los resultados de la gestión al Consejo Directivo,
asimismo, en forma anual se realiza una evaluación respecto al cumplimiento de las metas, las
mismas que se encuentran alineadas al Plan Estratégico Institucional
P.1.b (2) OSINERGMIN, por ser un organismo regulador debe mantener el equilibrio entre la
población, inversionistas y el Estado Peruano, (Figura P.1.2). En base a este principio se han
considerado los distintos grupos de interés: sector, tipo de gestión realizada (directa / indirecta) y
proceso de trabajo clave; los cuales se describen en el Cuadro P.1.1, donde se indican los requisitos
y el resultado del servicio brindado.
Las expectativas de los clientes y grupos de interés son monitoreados a través de diversos
mecanismos de escucha (Sub Criterio 3.2.c (4)) y de evaluación de desempeño descritos en el
Sub Criterio 2.1.a (1) y en el Cuadro 2.1.1.
Adicionalmente cada Gerencia/Oficina realiza estudios del sector referidos a la prospectiva de

comportamiento a efectos de considerarlo dentro de su planeamiento estratégico.
Página 3
GESTION INDIRECTA
Grupos de Resultado del
Cliente Requisitos Proceso Clave Indicadores
Interés Servicio
Resolución
Regulación Tarifaría Cumplimiento de plazo
Tarifaría Publicada
% Lámparas Deficientes de alumbrado público
Supervisión y
% Contrastación de medidores de electricidad
Fiscalización de
Duración de Interrupción de electricidad (Horas)
Electricidad
% Desviación de la facturación de electricidad
*Oportunidad Supervisión y Atención Solicitudes Informes Técnicos
* Usuario de servicio Entidades públicas *Objetividad Fiscalización de Tiempo de Atención Informe Técnico
público y privadas *Sustento Técnico *Informe Técnico Hidrocarburos Número de Visitas Control metrológico y Calidad
*Población *Sustento Legal *Resolución Líquidos Nº Visitas de control metrológico y calidad en grifos
Supervisión y Nº Gasocentros instalados
Fiscalización
De Gas Natural Tiempo Atención Informes Técnicos
Nº Accidentes fatales en minería
Supervisión y Nº Accidentes fatales por empresa minera
Fiscalización Minera Causas frecuentes de accidentes fatales en minería
Tiempo promedio Informe del Fiscalizador en Minería
GESTION DIRECTA
Tiempo de atención de informes técnicos
*Informe Técnico Atención al Cliente
Informes técnicos concluidos por OR
*Resolución (Oficinas Regionales)
Nivel atención de informes técnicos
*Oportunidad Nº Apelaciones de usuarios ( JARU)
*Usuarios del servicio Entidades públicas
Público *Objetividad Solución de Reclamos Tiempo de atención de apelaciones concluidas y
y privadas
*Sustento Técnico (electricidad y Gas
Resolución notificadas (JARU)
*Sustento Legal Natural por red de
Tiempo Atención de Quejas (JARU)
ducto)
Tiempo Atención recursos impugnativos- (TASTEM)
Concesionarias Solución de Nº Controversias de 1ra y 2da Instancia
Resolución
Controversias Nº Controversias por acuerdo partes y por TSC
Cuadro P.1.1: Identificación de Clientes, Grupos de Interés y Procesos
P.1.b (3) Para la supervisión y fiscalización, OSINERGMIN contrata supervisores (personas naturales
o jurídicas). También se contratan los servicios de empresas consultoras internacionales y nacionales
que elaboran diversos estudios especializados que permite contar con el sustento técnico necesario
en las decisiones que adopta (como es el caso de la regulación tarifaria).
La gestión de los supervisores es parte del sistema de trabajo de OSINERGMIN, y constituye una
alternativa de contratación que lo diferencia de otras entidades de la administración pública. Esta
gestión es realizada para tareas especializadas que requieren competencias específicas según los
requerimientos de cada gerencia.
P.1.b (4) A través de sus oficinas regionales a nivel nacional se atienden las solicitudes y denuncias
de los clientes y grupos de interés. La comunicación y la relación con los clientes se realizan a través
de oficios, comunicados, conferencias de prensa, audiencias públicas, medios de comunicación
masiva, boletines técnicos y otros.
Clientes y Grupos de Interés Proveedores

Atención directa Página Web
Call Center Correo Electrónico
Página Web Personal
Publicaciones Central Telefónica
Campañas de Difusión
Correo electrónico
Central telefónica
Cuadro P.1.2: Mecanismos de Comunicación - OSINERGMIN
Se han desarrollado mecanismos específicos de comunicación y relación con los inversionistas, que
permiten un adecuado intercambio de información, tales como: el centro de orientación al
inversionista en gas natural, la defensoría del inversionista de hidrocarburos líquidos, entre otros.
Como mecanismo de relación y comunicación con los usuarios y población en general, se desarrollan
actividades a nivel nacional como: cursos, foros, eventos, campañas, entre otros.
Página 4
P.2 Desafíos organizacionales
P.2.a Ambiente Competitivo:
P.2.a (1) OSINERGMIN

realiza sus funciones en
sectores estratégicos y de
alto impacto económico y
social a nivel nacional. Estos
se encuentran en franco
crecimiento en los últimos
años, principalmente en gas
natural, electricidad e
hidrocarburos líquidos, cuya
inversión comprometida para
los próximos años supera los
46,700 millones de USD
(datos de la Sociedad de Figura P.2.1: Inversiones de los Sectores bajo responsabilidad de
Minería y Petróleo). OSINERGMIN
.
* Sector de Electricidad: Las inversiones en el sector eléctrico llegaron a 1,118 millones de dólares
en el 2009, siendo el acumulado de 8,000 millones de USD. De igual forma se observa un
incremento en la cobertura del sector creciendo de 56.8% en 1993, a 80% en el 2008; mientras que
la inversión en electrificación rural pasó de 45 millones de USD el 2001 a 179 millones de USD, el
2009 (según datos del Ministerio de Energía y Minas).
Figura P.2.3: Indicadores de cobertura del Sector Eléctrico
Figura P.2.2: Inversiones Ejecutadas en el Sector

Eléctrico
Figura P.2.4: Inversiones en electrificación rural
Página 5
* El sector hidrocarburos: El consumo de GLP (Gas Licuado de Petróleo) ha crecido en un 301%

entre el año 1997 y 2009. El consumo de gasolina, en el mismo período ha disminuido en 13%,
debido a que dicho consumo se ha traslado al de GLP. El consumo de Diesel creció en 146%.Las
inversiones en el sector bordean los 9,000 millones de USD, en el período 1992-2009.
EVOLUCION DEL CONSUMO DE COMBUSTIBLE 2002-2009
80.0
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
AÑO 2002 AÑO 2003 AÑO 2004 AÑO 2005 AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
GLP GASOLINAS KEROSENE DIESEL B2 RESIDUALES
Fuente: DGH 1996 – 2005
Fuente: SCOP 2006 - 2009
Actualizado al 28/02/2009
Figura P.2.5: Evolución del Consumo de Combustible

Figura P.2.6: Inversiones Ejecutadas en el Sector de
Hidrocarburos
* Sector de Gas Natural: El crecimiento de la demanda de GNV (Gas Natural Vehicular), se ha

incrementado de 140 millones de m3 en el 2008 a más de 320 millones de m3 en el 2009. De igual
modo se muestra un considerable incremento en la demanda industrial de gas natural, que
sobrepasará los 250 millones de m3 en el 2011.
Figura P.2.8: Proyección Demanda Industrial

Figura P.2.7: Proyección de la Demanda de
GNV
* Sector Minero: La exportación minera se ha incrementado en los últimos años pasando de $3,809
millones en el 2002 a más de 16,361 millones de USD en el 2009, que representa cerca del 40% de
las exportaciones totales (datos de la Sociedad de Minería y Petróleo)
Figura P.2.9: Exportaciones Mineras y Total País
Página 6
OSINERGMIN está ubicado en sectores de gran dinamismo y en permanente atención de nuevas

funciones dictadas por el Estado Peruano. Estas funciones por su naturaleza son muy específicas
por lo cual no tiene competidores; sin embargo su desempeño, puede ser comparado con otras
instituciones reguladoras nacionales o internacionales.
P.2.a (2) Los principales factores que determinan el éxito de la organización son:
Personal competente, con base en su formación académica, capacitación, experiencia, habilidad y
actitud.
Utilización de sistema de gestión de indicadores que facilita la evaluación interna de la institución y
externa para verificar si el accionar de la institución agrega valor en beneficio de la ciudadanía
(población).
Adopción de metodologías modernas para garantizar una gestión eficaz y eficiente, usando
referentes internacionales.
Implantación de proyectos innovadores, como: SCOP, FACILITO, SPIC, PRICE, entre otros
Sistema de supervisión basada en verificación de resultados que impactan en los usuarios de
servicios públicos de energía.
Descentralización Institucional, orientado a mayor acercamiento a los clientes y grupos de interés
P.2.a (3) Una fuente de información referente y comparativa sobre procesos o funciones análogas se
encuentra en entidades reguladoras semejantes en el Perú, tales como la SUNASS, OSITRAN y
OSIPTEL. Por otro lado, OSINERGMIN es integrante de la Asociación Iberoamericana de Entidades
Reguladoras (ARIAE) que reúne a casi la totalidad de reguladores de países de habla hispana; es un
foro de permanente discusión técnica e intercambio de experiencias en la regulación de los servicios
públicos. Así mismo también forma parte de la Comisión de Integración Energética Regional (CIER),
donde se brinda información sobre regulación tarifaria.
Es importante señalar que las instituciones reguladoras se crearon en Latinoamérica a partir de la
década de los 90 como consecuencia del proceso de privatización del Estado que emprendieron
diversos países de la región, entre los que se encuentra el Perú.
P.2.b Desafíos Estratégicos
P.2.b (1) Los desafíos de la organización se centran en los cinco (5) temas estratégicos
definidos en el plan estratégico:
Impulsar el Desarrollo Energético Continuo

Actuar con Transparencia y Autonomía
Mejorar la Protección a la Población
Desarrollar la Excelencia Operacional
Fortalecer la Imagen y Comunicación
P.2.c Sistema de Mejora del Desempeño
P.2.c (1) El sistema de mejora de desempeño se basa en la evaluación permanente de sus procesos
clave a través de indicadores de gestión para alcanzar las metas y objetivos establecidos en el Plan
Estratégico, detectar desvíos y proponer mejoras. Esto ha motivado el rediseño de procesos e
identificar las actividades que generan valor y conocer las oportunidades de mejora, implantando
soluciones innovadoras (orientado a clientes y grupos de interés), lo que ha merecido los siguientes
reconocimientos:
Buenas Prácticas en Gestión Pública, Ciudadanos al Día (CAD): la organización ciudadanos al

día (CAD) calificó veinte buenas prácticas presentadas por OSINERGMIN como “Buenas Prácticas en
Gestión Pública”, a partir de las cuales se obtuvo los siguientes reconocimientos (como referencia el
2009):
• Premio Especial a la Mejora Integral: reconocimiento a la gestión implementada en el interior de

toda la institución para cumplir a cabalidad con la regulación y la supervisión del sector energético-
minero.
Página 7
• Premio del Quinquenio: reconoce el esfuerzo constante de OSINERGMIN por implementar mejoras
para brindar un servicio de calidad a la población, así como la innovación y la creatividad en sus
programas durante los cinco años del concurso. Cabe destacar que es la primera vez que se otorga
este premio.
• Fiscalización y Cumplimiento de la Ley: OSINERGMIN ganó con el programa “Iluminando mejor al
Perú Mediante la Participación Ciudadana y la Supervisión Eléctrica”.
Premio Nacional a la Calidad: OSINERGMIN obtuvo la medalla de oro como empresa líder en
calidad en el certamen premio nacional a la calidad 2009, en el cual participaron empresas de los
sectores público y privado. Se convirtió así en la primera institución pública en obtener este
importante galardón.
Creatividad Empresarial: el “Sistema de Prevención de Riesgos GIST-SAT de OSINERGMIN”

obtuvo el máximo galardón en la categoría logística de la XIV edición del concurso Creatividad
Empresarial 2009. El GIS-SAT es un sistema de información geográfico-satelital de hidrocarburos,
que permite el control de la informalidad y evita el desvío de los combustibles mediante la
implementación de dispositivos electrónicos en las válvulas de despacho de los camiones cisterna,
que informan la ubicación del destino de los combustibles. Mediante este sistema se puede visualizar
en tiempo real la trazabilidad, las paradas y los desvíos del camión cisterna, guardándose un archivo
histórico de los movimientos de cada transacción para futuras acciones de supervisión.
Sistema Integrado de Gestión-SIG: como parte del logro de su visión, ha desarrollado una cultura
orientada a la calidad y los procesos. Para cumplir con este propósito cuenta con la certificación ISO
9001:2008 de varios de sus procesos (39 procesos). También ha asumido el reto de desarrollar su
compromiso ambiental y de seguridad y salud en el trabajo y logró en el 2009 las certificaciones ISO
14001:2004 y OHSAS 18001:2007, lo que ha motivado a gestionar el Sistema Integrado de la Calidad
(SIG), que agrupa a los sistemas ISO mencionados.
Página 8
1. LIDERAZGO
1.1. Liderazgo Organizacional

El liderazgo de la alta Dirección ha permitido que la gestión de la Institución se oriente en la
implantación de sistemas y modelos de gestión que ha significado el fortalecimiento preponderante
de OSINERGMIN en el sector regulador, obteniendo diversos reconocimientos
1.1.a Misión, visión y valores

1.1.a(1) El establecimiento de la visión , misión y valores organizacionales se establecen a través un
proceso que son explicadas al detalle en el Sub Criterio 2.1.a.(1); donde la alta dirección dirige y
recibe los aportes de las unidades operacionales de todo OSINERGMIN, para luego aprobarlas. La
última revisión y aprobación del plan estratégico fue en mayo del año 2009.La visión, misión y
valores una vez establecidos son comunicados en forma interna y externa, así:
Nivel Interno
Se realiza un Lanzamiento a todo el personal, incluido supervisores. Este es realizado por el Presidente del Consejo
Directivo y Gerente General. Se realizan encuestas y se dispone de estadísticas
Luego del lanzamiento, se da inicio a la Etapa de Comunicación, que se realiza mediante diversos mecanismos, tales
como: afiches, periódico mural, revista institucional, etc., a nivel de las oficinas de Lima como Regionales. El objetivo es
fortalecer e interiorizar la visión, misión y valores.
A partir del 2001 se ha colocado la visión, misión y valores de la entidad en el protector de pantalla de todas las PC
Nivel Externo
Cada ejercicio estratégico es también comunicado a los grupos de interés. Desde el 2005 se publica el documento “Plan
Estratégico 2010-2014” y el Resumen Ejecutivo, el cual se hace llegar a entidades nacionales e internacionales y del
ámbito público y privado.
Estos mecanismos son sistemáticos se van mejorando cada año acorde con los resultados
conseguidos y en forma complementaria se consigue fortalecer la imagen institucional en las zonas
de influencia de los clientes y grupos de interés
Entre los principales mecanismos para fortalecer la influencia de los clientes y grupos de interés
OSINERGMIN ha participado como organizador en la realización de eventos internacionales con el
propósito de posicionarse como un referente en aspectos de regulación y competencia, tanto en el
ámbito nacional como en el regional latinoamericano. Así mismo ha firmado Convenios
Interinstitucionales con entidades públicas y privadas, así:
Foros Internacionales
Foro Internacional de Regulación El II encuentro internacional de regulación se realizó el 21 y 22 de setiembre 2009
Se organizó la XIII reunión anual Iberoamericana de reguladores de la energía,
ARIE realizada en Cusco, Perú, los días 19 a 21 de mayo del 2009.
Foro Internacional de Uso de Se desarrolló el 2009. Permitió intercambiar las experiencias de acciones de
Tecnología en la Supervisión y supervisión y fiscalización de combustibles entre los diferentes países invitados.
Fiscalización del Sector Cabe destacar la presentación de los resultados del “Sistema de Control de
Hidrocarburos Ordenes de Pedido-SCOP” en el Perú y el extranjero
Charlas de Capacitación Dirigidos a magistrados del poder judicial y el ministerio público
Participaron profesionales de OSINERGMIN como instructores, dirigido a los
VII Curso sobre Regulación profesionales de entidades reguladoras de Iberoamérica. Se llevó a cabo en la sede
Energética de ARIE del Centro de Formación de la Cooperación Española, en Montevideo, Uruguay
Convenios
Para sumar esfuerzos en la implementación de los sistemas de certificación de
INDECOPI personas, procesos e instalaciones (sistemas) en la industria de gas natural. En el
sector de hidrocarburos, el convenio contempla el intercambio de información,
capacitación y organización de eventos académicos.
Se ha firmado un convenio con el Instituto Peruano de Energía Nuclear (IPEN), para
IPEN hacer uso de software de modelamiento y simulación sobre suministro de energía y
repercusiones ambientales.
Tales como: U. Nacional de Piura U. Nacional Jorge Basadre U. Nacional del Centro
UNIVERSIDADES U. Nacional San Antonio de Abad del Cusco U. Nacional Mayor de San Marcos U.
Nacional de Trujillo
Convenio Marco de Cooperación Técnica para realizar acciones conjuntas en los
CIP sectores de electricidad y de hidrocarburos.
Con la finalidad de intercambiar información sobre la comercialización de
hidrocarburos, sobre los resultados de sus acciones de fiscalización y que esté
SUNAT vinculada a las funciones de la SUNAT, así como realizar operativos conjuntos para
controlar el sector de hidrocarburos.
Tiene como finalidad el asesoramiento mutuo en las materias de contrataciones del
OSCE estado, la implementación de sistemas de gestión de la calidad, seguridad y salud
en el trabajo y aspectos ambientales
Con la finalidad de intercambiar conocimientos y soluciones respecto a la gestión
SERVIR administrativa, y aplicaciones informáticas.
Página 9
Las acciones personales de la alta dirección y su compromiso con los valores institucionales se
agrupan en dos mecanismos:
A nivel grupal:
Se promueve la eficacia y eficiencia organizacional a través del “Modelo de Gestión Basado en
Indicadores” (Figura 2.2.2), el cual ha sido conceptualizado, implementado y mejorado desde el
año 2003; hay una ceremonia que se realiza cada año y se premia a los Gerencias con mejor
desempeño. Los ganadores son establecidos entre el Presidente de Directorio y la Gerencia
General
La Alta Dirección con el apoyo del área de Recursos Humanos, ha implementado desde hace tres
años el “Programa de Reforzamiento de Valores”, en el que participa todo el personal y donde se
premia a la mejor escenificación de los valores de la institución. Este programa tiene como
propósito interiorizar los valores en los integrantes de la institución, ver punto P.1.a (2). Los
ganadores son establecidos entre la Gerencia General y Jefes de Unidad o División
A nivel individual:
Se ha establecido como mecanismos de compromiso con los valores realizar reconocimientos
personales, estos son establecidos entre la Gerencia General y los Gerentes de Área. Este
mecanismo ha sido elaborado en alianza con la Oficina de Recursos Humanos.
Otro mecanismo que se ha lanzado este año como parte del compromiso de la Alta Dirección, es el
“Servicio a las Oficinas Regionales – SOR, PI-11”, cuyo objetivo es contribuir sistemáticamente a la
descentralización, permitiendo el desplazamiento temporal de personal de la Sede Lima a las Oficinas
Regionales, para que tomen conocimiento in situ de las labores operativas y cooperen en la
implementación de las políticas establecidas para promover y fortalecer la orientación de la institución
hacia la población. Es parte del aprendizaje personal y organizacional que se ha decidido fortalecer.
En el marco de una economía orientada al mercado, es necesario que los usuarios conozcan sus
derechos respecto de la prestación de servicios públicos de energía, a fin que puedan ejercer las
acciones de reclamo pertinentes cuando no se encuentren satisfechos con las condiciones de la
prestación efectuada. En tal sentido, se han implementado Oficinas Regionales descentralizadas,
para brindar orientación y atención a los usuarios y recibir las solicitudes de informes técnicos
favorables en el caso de los inversionistas en combustibles líquidos y gas natural. Las principales
actividades desarrolladas se indican en el Sub Criterio 7.6.
1.1.a(2) El comportamiento ético de OSINERGMIN es fundamental para equilibrar los diferentes

grupos de interés , lo cual ha sido integrado al planeamiento estratégico (Figura 2.1.5). Cabe resaltar
que OSINERGMIN se desempeña dentro de un marco de autonomía, con los atributos que garantizan
su institucionalidad (Figura 1.1.1.).
Se cuenta con un código de ética y un

“Comité de Ética” integrado por tres
profesionales. Se considera uno de los
principales pilares de ética de la
institución el ejemplo de actuación de los
Gerentes y Jefes. El código de ética ha
sido difundido entre todo el personal y
Figura 1.1.1: Alcances de la Autonomía de OSINERGMIN principales proveedores de servicio
(supervisores).
Los Gerentes y Jefes están sujetos al permanente escrutinio del Órgano de Control Institucional
(Auditoria) dependiente de la Contraloría General de la República, así como a auditorias eventuales
que suele hacer la Presidencia del Consejo de Ministros, Auditorias Contable - Financiero Externas, y
a las denuncias que pueda efectuar la ciudadanía a través de los buzones en las oficinas de la
institución bajo la nomenclatura “denuncia ciudadana”.
Un ejemplo que ha servido para validar el comportamiento ético se remonta al año 2008, cuando una
organización privada realizó una denuncia en el Tribunal Internacional CIADI (Washington-USA)
donde se demostró que la Resolución emitida por OSINERGMIN estaba sustentada técnicamente y
fortalecida con un comportamiento ético, querella que resultó a favor, fortaleciendo la imagen de la
entidad y evitando adicionalmente asumir la indemnización pretendida de 150 millones de USD.
Página 10
1.1.a(3) La razón de ser de una entidad pública es el servicio que debe de brindar a la población,
adicionalmente, la de un regulador es garantizar el equilibrio entre los intereses de la población y
garantizar las inversiones. Bajo ese concepto la alta dirección basa su sustentabilidad en todos
aquellos factores que puedan fortalecer su razón de ser; incluyendo el estilo de gestión que ha
evolucionado desde su creación en el año 1996. Por lo expuesto, la sustentabilidad del OSINERGMIN
se asegura a través sus competencias esenciales (Figura P.1.3) y de su autonomía (Figura 1.1.1);
así mismo su sistema de trabajo (Figura 6.1.1), que muestra las relaciones entre la estructura
organizativa y los elementos clave de su gestión como lo es la orientación a la satisfacción de los
clientes y grupo de interés y su alineamiento con el control y mejora de procesos; posibilitan dicha
sustentabilidad. Es importante recalcar la evolución sistemática y gradual en la gestión de la
organización (Figura P.1.1), lo cual ha servido de cimiento para los logros conseguidos .
El plan estratégico es desplegado hasta el nivel de metas personales lo cual garantiza el alineamiento
con los lineamientos estratégicos y la evaluación y mejora del desempeño. (Sub criterio 2.2.).
En un enfoque preventivo la alta dirección ha establecido mecanismos para el reclutamiento del

proveedor de servicio clave como son los supervisores, de manera tal de asegurar su competencia
técnica y que es uno de los pilares de su competitividad (Sub Criterio P.1.b(3))
Los Gerentes de Área se reúnen periódicamente con los Jefes de Unidad a fin de intercambiar
información sobre las necesidades y la marcha del área respectiva. Periódicamente se realizan
reuniones entre el Gerente General y los Gerentes de Área. Asimismo, los Jefes de Unidad
transmiten información a los demás integrantes del área y a su vez reciben data de éstos; de igual
modo se fijan ahí las necesidades operativas inmediatas.
También se ha establecido la política de perfeccionamiento, se financian las maestrías y doctorados

en instituciones nacionales e internacionales, foros internacionales y otros mencionados en el Sub
Criterio 5.1.b (1). Toda esa experiencia, permite que los mandos intermedios, cuenten con vasta
experiencia acumulada en los asuntos de su competencia. Aspecto que simplifica la asunción de
mayores responsabilidades futuras ante la eventual oportunidad de promoción.
El desempeño de la Alta Dirección, al igual que los miembros de la institución, se efectúa a través del
Sistema de Evaluación de Metas Individuales, las cuales estén en estrecha relación con los objetivos
estratégicos. Asimismo, se hace uso de la mecanismos de medición de las competencias y
habilidades de todo el personal, incluyendo la Alta de Dirección.
1.1.b Comunicación y desempeño organizacional

1.1.b(1) Uno de los elementos más importante del modelo de gestión adoptado por la Alta Dirección
de OSINERGMIN es el establecimiento de indicadores y metas, ya que estos conducen al logro de los
resultados deseados. En la Institución el establecimiento de las metas es el resultado de un proceso
de negociación entre la Gerencia General y los responsables de cada una de las áreas. Las metas
son comunicadas por la Alta Dirección a todo el personal, en una reunión anual, en la que también se
evalúa el cumplimiento de las metas del año anterior.
Cuando se logran las metas o se obtiene un premio de alguna entidad externa, la Alta Dirección
efectúa un reconocimiento público (ejemplos: premio a la creatividad empresarial, Buenas Prácticas
Gubernamentales-BPG, Certificación ISO 9001:2000, mención honrosa del Premio Nacional de la
Calidad 2008, Medalla de Oro del Premio Nacional de la Calidad 2009, etc)
Con la finalidad de lograr un mayor compromiso en el desempeño organizacional, se han realizado

una serie de conferencias, con la participación de líderes internacionales que han participado en el
desarrollo del Modelo de Excelencia de la Gestión-MEG (MEG de Financiera Nacional de México, el
MEG del Hospital Pablo Tobón Uribe de Colombia). Así mismo se ha establecido contacto con
empresas exitosas en la implementación del MEG, como REP PERU y BCP.
Uno de los elementos más importante del modelo de gestión adoptado por la Alta Dirección de
OSINERGMIN es el establecimiento de indicadores y metas, ya que estos conducen al logro de los
resultados deseados. En la Institución el establecimiento de las metas es el resultado de un proceso
de negociación entre la Gerencia General y los responsables de cada una de las áreas. Las metas
son comunicadas por la Alta Dirección a todo el personal, en una reunión anual, en la que también se
evalúa el cumplimiento de las metas del año anterior.
Página 11
La Alta Dirección ha emprendido una política de delegación de facultades a fin de posibilitar una
descentralización efectiva y mejor atención a los clientes y grupos de interés a nivel nacional.
También se han delegado facultades de resolución y de sanción a las gerencias de línea. Se

promueve además que los jefes tengan la política de puertas abiertas para escuchar las opiniones de
sus colaboradores.
1.1.b(2) La Alta Dirección impulsa la implementación efectiva de las estrategias planteadas y orienta
una ejecución, asignando los recursos (plan operativo, presupuesto y PAAC) y evaluando el logro de
las metas en forma periódica (sistema de gestión basado en indicadores), para adoptar las mejoras
del caso. El concepto que siempre transmite la Gerencia General se que “Lo que no se mide no
existe” y por lo tanto no se puede mejorar.
El proceso de planeamiento estratégico incluye dentro de sus actividades la necesaria evaluación de

las expectativas de los clientes y grupos de interés, los mismos que son entrevistados y cuyas
respuestas permiten incluir sus expectativas en el desarrollo del plan estratégico.
Dentro de la revisión del plan estratégico la Organización incluye la evaluación de las expectativas de
los clientes y grupos de interés y que estas se incluyen en el desarrollo del plan estratégico. Para ello
se realizan estudios específicos con entidades estatales y privadas a través de entrevistas con los
líderes de estas entidades, también bajo el mismo objetivo se realizan estas entrevistas con algunos
Gerentes de OSINERMIN. Estas entrevistas son analizadas y se delinean algunos aspectos que
servirán para la mejora del ejercicio en el periodo posterior.
1.2. Gobierno y Responsabilidad Social

La Responsabilidad Social en una entidad pública debe de ser entendida como un elemento implícito
a su gestión.
1.2.a Gobierno organizacional

1.2.a(1) Las acciones de los Gerentes/Jefes de Oficina son fiscalizadas por el Órgano de Control
Interno y la Contraloría General de la República. La institución colabora permanentemente con los
procedimientos de investigación y auditoria respetando siempre el valor de transparencia. Las
responsabilidades de los gerentes se encuentran establecidas en el reglamento y en el manual de
organización y funciones (ROF y MOF) y en los procedimientos específicos de la institución.
En cuanto a responsabilidad fiscal, se cumple con el pago de las obligaciones tributarias exigidas en
el marco normativo. También se gestiona el sistema establecido por la SUNAT consistente en la
retención de impuestos de los proveedores
Las normas que aprueba el Consejo Directivo, previamente son pre-publicadas, para obtener la
opinión de la ciudadanía, lo que representa una muestra de transparencia. De igual forma se cuenta
con el Consejo de Usuarios, por medio del cual la sociedad organizada tiene un canal de
comunicación con la institución. Para el caso de regulación tarifaria, se cuenta con mecanismos de
transparencia y de participación ciudadana: audiencias públicas, pre publicación, recurso de
reconsideración; además de contar con todas la información del proceso en el portal Web
Los miembros del Consejo Directivo, se eligen de forma escalonada en proceso/concurso público
dirigido por la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM y cuentan con un período de 5 años desde
su designación.
Las auditorias contables financieras, son realizadas por la Contraloría de la República y auditorias
especiales por la Presidencia del Consejo de Ministros - PCM.
La información que dispone la Institución es carácter público, sin embargo protege la información
declarada reservada por cliente o grupos de interés.
En cuanto a los intereses de los proveedores, se cumple con las normas de adquisiciones y
contrataciones del estado, y con el reglamento de supervisión para el caso de los supervisores. Los
intereses de los trabajadores son protegidos mediante el estricto cumplimiento de las normas
laborales
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1.2.a(2) El desempeño de la Alta Dirección, al igual que los miembros de la institución, se efectúa a
través del Sistema de Evaluación de Metas Individuales, las cuales estén en estrecha relación con la
objetivos estratégicos. Asimismo, se hace uso de la mecanismos de medición de las competencias y
habilidades de todo el personal, incluyendo la Alta de Dirección
Los miembros del Consejo Directivo son evaluados a través de sus resoluciones y actuación
individual, los cuales son fiscalizados por la PCM, la Contraloría General de la República y el
Congreso de la república
1.2.b Conducta Legal y Ética

1.2.b(1) Dada la naturaleza del rol de la institución, sus decisiones están sujetas a cuestionamientos
de los clientes y diferentes grupos de interés los cuales son resueltas dentro del marco legal vigente;
lo cual se complementa con la explicación que sustenta los criterios técnicos y legales, a través de
audiencia públicas, medios de comunicación, página Web y las diversas reuniones con los grupos de
interés. También mediante mecanismos de medición de la percepción del cliente, se han efectuado
mejoras en las resoluciones como es el caso del reclamo de los usuarios de electricidad. El interés de
la Alta Dirección se limita a cumplir las leyes, sino también informar a los usuarios sobre sus derechos
y difundir la labor de OSINERGMIN; esto con la finalidad de reducir la asimetría de la información
entre los grupos de interés.
Las preocupaciones de los clientes y grupos de interés son canalizados a través de diferentes
mecanismos como: tratamiento de quejas, medición de la satisfacción, focus groups, audiencia
púbicas y las consultas previas que se hacen con relación a las normas complementarias que
aprueba OSINERGMIN. De igual forma se han cuenta con procesos de atención de denuncias y
solicitudes por parte de los clientes y grupos de interés.
El proceso de descentralización ha permitido estar más cerca de la voz del cliente. La conservación
de los recursos naturales está enfocada dentro del Sistema de Gestión Ambiental que se tiene
implementado y certificado en OSINERGMIN. Se cuenta con un programa de ecoeficiencia a nivel
nacional, la misma que es monitoreada trimestralmente por el Ministerio del Ambiente. Dichos
programas se encuentran disponibles en la página Web de la organización
En cada sector y para los procesos de trabajo clave, se han identificado el marco legal y regulatorio
que aplica, toda vez que la actividad de OSINERGMIN se sustenta en el cumplimiento de la ley
vigente. En el aspecto de seguridad y ambiental se cuenta con el procedimiento “Identificación y
Evaluación de Requisitos Legales SIG-PG-03”, así como los registros del mismo en la página Web-
SIG.
Los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos, están especificados en cada
procedimiento del sistema de gestión de calidad, ambiental y de seguridad. También se viene
implementando el Sistema de Control Interno-SCI cuya metodología ha sido aprobado por la
Contraloría General de la Republica y cuya orientación en hacia el análisis y control de riesgos a nivel
de todas las operaciones y sistemas de las organizaciones públicas.
1.2.b(2) Las conductas éticas se promueven y aseguran en la organización a través de la aplicación

del Código de Ética y del ejemplo de los miembros de la Alta Dirección y de los profesionales que
integran la institución. En la última revisión del plan estratégico, se ha incluido como valor la
“integridad” para fortalecer el comportamiento ético del personal.
Como mecanismos de transparencia, la Alta Dirección efectúa una declaración jurada anual de bienes
y rentas, que suscriben en la fecha de inicio y al final de sus labores; la misma es publicada en el
diario oficial El Peruano. Los miembros del Consejo Directivo son designados mediante concurso
público de meritos y tienen un marco legal, el cual busca garantizar las competencias e impedir la
injerencia de los grupos de interés (inversionistas, gobierno y consumidores) política. Así mismo como
política interna todas las plazas vacantes se cubren mediante concurso. Los funcionarios salientes no
pueden trabajar en las empresas bajo el ámbito de OSINERGMIN durante un año, entre otros
mecanismos para cautelar los principios éticos.
A través del comité de ética se promueve y asegura las conductas de los miembros de la institución,
cuya actuación es autónoma e independiente, comunicando sus conclusiones y recomendaciones a
la Alta Dirección.
Página 13
1.2.c Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave

Las entidades públicas, tienen un rol social cuyo principal objetivo es cumplir con los parámetros y
estándares deseables de la responsabilidad social. En tal sentido OSINERGMIN ha considerado en
su misión, como uno de sus roles fundamental en proteger a la población en los sectores que
atiende, con una adecuada aplicación normativa. Dentro de ese contexto, se ha identificado a la
población como su gran comunidad clave.
Por su rol regulador adicionalmente y con la misma orientación de responsabilidad social debe
mantener el equilibrio entre los diferentes grupos de interés (Gráfico P.1.2); en tal sentido, el accionar
lo ejerce en dos tipos de mercado:
Monopólico: el OSINERGMIN fija las tarifas al punto que éstas reflejen los precios de mercado y
como la correcta asignación de precios según la oferta y demanda; asimismo ha emprendido la
implementación del mecanismo de las subastas como medio para mejorar la competencia y
generar señales de confianza a los inversionistas en el futuro.
De Libre competencia: el OSINERGMIN fomenta condiciones para que la competencia se dé en

forma efectiva con transparencia de precios de los diferentes agentes del mercado y la
homogeneidad de los productos (calidad y cantidad) así como de la revisión de las condiciones
de seguridad de los establecimientos que operan los agentes, sobre todo en aquellos que tienen
carácter público.
Dentro de las facultades de supervisión y fiscalización de la institución está la de verificar el

cumplimiento normativo de las empresas que operan los sectores bajo su ámbito, este cumplimiento
tienen que ver esencialmente con los temas de seguridad. En tal sentido se enfoca en la exigencia
que cada una de las empresas cuente con su correspondiente plan de contingencias y la
disponibilidad de recursos para afrontar los mayores riesgos que éstos puedan ocasionar.
Una de las formas de mayor eficacia para poder atender las necesidades de la sociedad se centra en
los medios de comunicación, los mismos que vienen siendo utilizados para promover campañas de
prevención (por ejemplo campañas de seguridad en navidad, compra de combustibles en lugares
autorizados, etc.), que son difundidos a través de los medios de mayor cercanía al público objetivo.
Se tiene la orientación que la mejor forma de supervisión es aquella que involucre directamente a la
población.
Como complemento a su gran responsabilidad social por los sectores donde ejerce sus servicios y el
rol dado por el estado, OSINERGMIN en forma paralela refuerza su compromiso interviniendo en
algunos programas complementarios de apoyo a la sociedad, como se indica en el Sub criterio 7.6.
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2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:
El planeamiento estratégico en OSINERGMIN se desarrolla en forma sistémica desde el año 1999,

habiéndose generado diferentes posiciones y orientaciones estratégicas que han permitido a
OSINERGMIN asumir las diferentes funciones que le han sido asignadas a lo largo del tiempo. El
proceso del desarrollo del planeamiento estratégico en OSINERGMIN, ha implicado también un
cambio en la cultura organizacional; es así que se ha generado una cultura orientada hacia la gestión
por resultados (Figura P.1.1) y la medición de las principales variables de los sectores bajo el ámbito
de OSINERGMIN.
OSINERGMIN al integrar sectores tan amplios como electricidad, hidrocarburos, gas natural y
minería; y ante el incremento de sus responsabilidades a lo largo del tiempo; ha abordado su proceso
de formulación estratégica como una corporación integrada por diferentes unidades de negocio, cada
una de las cuales tiene sus propias características, pero manteniendo un alineamiento con la
orientación general de la institución.
Como parte de este ciclo, OSINERGMIN ha aprobado y viene desarrollando la implementación de su

Plan Estratégico 2010-2014, el cual se generó como consecuencia de la evaluación de la estrategia
anterior, originada en el 2005 y modificada en el 2007.
La nueva versión del Plan Estratégico 2010-2014 fue aprobada por el Consejo Directivo en mayo de
2009; a partir del mismo se ha desarrollado el despliegue de las estrategias, desde lo más general
hasta el nivel de personas. Esta característica de despliegue fue implementada desde el 2003, sin
embargo, la misma es evaluada y mejorada año a año, hasta la versión presente del proceso de
formulación estratégica.
El proceso de formulación de la estratégica en OSINERGMIN se realiza en sucesivamente desde lo

más general hasta el nivel de personas. Esta característica fue implementada desde el 2003, sin
embargo, a través del tiempo ha sido permanentemente mejorada y actualizada hasta la versión
presente del proceso de formulación estratégico. El ciclo de planeamiento estratégico abarca diversas
etapas: formulación, despliegue, implementación, difusión interna y externa y evaluación; las cuales
se generan paralelamente, siendo una característica fundamental la retroalimentación entre todas las
etapas en el ciclo de planeamiento de OSINERGMIN.
En resumen, la nueva orientación de OSINERGMIN interpreta el accionar del organismo más allá de
los límites de su marco legal de creación, tratando de lograr un desarrollo sectorial que de soporte y
confiabilidad al desarrollo económico.
2.1. Desarrollo de Estrategias
2.1.a Proceso de desarrollo de estrategias
2.1.a(1) El proceso de planeamiento en OSINERGMIN está constituido por diversos instrumentos de

gestión de largo y corto plazo, los cuales determinan el accionar de las distintas áreas de la
organización. Cada uno de ellas tiene un propósito específico e implica un ciclo desde su planificación
hasta su evaluación. En el nivel más general se desarrolla la planificación estratégica a nivel
corporativo, a nivel unidad de negocio (gerencia u oficina) con un horizonte temporal de 5 años, y el
modelo de gestión basado en indicadores (corto plazo: 1 a 3 años).
A nivel específico se desarrolla el Sistema Integrado de Gestión, el Plan Operativo, el Presupuesto y

el Sistema de Metas Individuales. A través de estos desarrollos OSINERGMIN se asegura que las
estrategias definidas se concreten a metas o proyectos concretos que serán desarrollados por las
diferentes áreas. (Figura 2.1.1)
El proceso de planeamiento estratégico se inicia a finales de cada año, con la revisión y evaluación
de las estrategias desarrolladas, con el fin de evaluar su eficacia y efectividad. En el proceso de
planeamiento estratégico participan diferentes grupos, dependiendo del nivel del mismo.
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A nivel de planeamiento corporativo, participan el Presidente del Consejo Directivo, el Gerente

General, los Gerentes de Área, los Jefes de Oficina, así como personal clave o líderes de las distintas
áreas de la institución. Para el nivel de unidad de negocio participan el Gerente de la Unidad de
Negocio, sus Gerentes y Jefes y personal clave de su unidad. En el nivel de departamentos o áreas
participan el jefe de la misma y su personal. A nivel de personas o equipos, el desarrollo se realiza en
forma coordinada entre los trabajadores y sus jefes inmediatos.
En la Figura 2.1.2, se
esquematiza la
metodología utilizada en el
Plan Estratégico
OSINERGMIN proceso de planificación
corporativo, de unidad de
Plan Modelo de
negocio y departamental,
Planificación y alineamiento
Estratégico
Unidad de
Gestión
Basado en
en los cuales se distinguen
Negocio Indicadores
cuatro etapas: analítica,
filosófica, operativa y
Calidad Medio
seguimiento y evaluación.
Sistema
Integrado
Seguridad
Control de gestión
(procesos) Ambiente de
El resultado de la etapa
Gestión
Plan Operativo
analítica es el diagnóstico
Presupuesto
estratégico, el cual plantea
una serie de escenarios
probables para el
Gestión por
competencias
planteamiento de
Capital
Humano
estrategias.
Gestión por
resultados
(Metas
Individuales) La etapa filosófica se
concentra en el definición
de la Visión, Misión y
Figura 2.1.1: Elementos del Plan Estratégico Valores, los cuales son
definidos teniendo en
cuenta los distintos escenarios probables analizados en la etapa anterior, y son permanentemente
revisados con el fin de tener en cuenta las ideas y conceptos que surgen del análisis. La etapa
operativa consiste en el despliegue de los planes, esta etapa se inicia con la definición de los Mapas
Estratégicos, elementos que sintetizan los temas, perspectivas, objetivos estratégicos y relaciones
causa efecto que permiten
configurar las estrategias a seguir.
La etapa de seguimiento y
evaluación que consiste en la
generación de los tableros de
control así como sus análisis y
retroalimentación para la toma de
decisiones.
En la etapa analítica
OSINERGMIN identifica sus
principales incertidumbres internas
y externos a través del desarrollo
de diferentes herramientas
metodológicas (Sub Criterio
2.1.a(2) y Cuadro.2.1.2), que Figura 2.1.2: Etapas del Planeamiento Estratégico
también permiten que se
consoliden los escenarios bases que se utilizanFigura
como2.1.2:
insumo para
Etapas dellaPlaneamiento
etapa operativa en la cual se
Estratégico
concretan las estrategias que se seguirán en los próximos 5 años.
La organización analiza sus competencias esenciales (Figura P.1.3) como parte del desarrollo del
plan estratégico en la etapa analítica; una vez identificadas, las mismas son integradas al plan
estratégico con el fin de mejorarlas o mantenerlas. El proceso de identificación de las competencias
esenciales surge a partir del análisis interno en la etapa analítica, de manera que plantee sus
estrategias basado en el entendimiento de su perfomance interno y de sus capacidades; los desafíos
se identifican como una conclusión de las etapas analítica y filosófica, y constituyen la base sobre la
cual se plantea el logro de la visión. Las ventajas estratégicas también se identifican y cuantifican a
partir de la etapa analítica del planeamiento.
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OSINERGMIN desarrolla sus

estrategias a través de instrumentos
de gestión de largo y corto plazo;
estos mecanismos tienen como
finalidad el desplegar el plan
estratégico y plantear acciones
concretas a nivel de áreas y
personas. El logro o no de las
estrategias planteadas en el Plan
Estratégico Corporativo, se analiza a
través de los instrumentos de
gestión de corto plazo, en función al
logro de metas definidas en estos
instrumentos, los cuales son
evaluados y revisados de acuerdo a
la periodicidad definidos en cada
uno de ellos.
Se considera un horizonte de Figura 2.1.3: Procesos de Planificación de OSINERGMIN

planeamiento estratégico de 5 años,
para el caso de las estrategias de largo plazo, y de un año para los instrumentos de planificación de
corto plazo. Los horizontes de planeamiento se resumen en el siguiente cuadro:
Procesos de
Horizonte temporal Observaciones
Planeación
Plan estratégico 5 años La evaluación del logro de objetivos e iniciativas

corporativo Este horizonte temporal ha sido determinado en estratégicas a nivel corporativo y de unidad de
previsión de los cambios en los sectores negocio, se realiza a través de los instrumentos de
Plan estratégico de regulados y en el tiempo de implementación de corto plazo y de una revisión anual de avance de las
unidad de negocio estrategias en OSINERGMIN estrategias.
Anual (enero a diciembre)

La evaluación de avance de este instrumento es
Este instrumento sirve de nexo entre el
mensual, informándose al Consejo Directivo del
planeamiento de largo plazo y el planeamiento
avance de las metas en forma mensual, con el fin de
Modelo de gestión de corto plazo, estableciendo metas anuales
poder corregir posibles desviaciones.
basado en indicadores para las diversas áreas del organismo.
Adicionalmente, de forma anual, se hace una
Este horizonte temporal coincide con la
evaluación y reconociendo de las áreas que lograron
asignación anual de recursos financieros a las
sus metas.
áreas, lo que posibilita el logro de metas.
La evaluación de estos instrumentos se realiza de
Estos instrumentos contienen todas las acciones
Plan operativo y forma trimestral; adicionalmente, se cuenta con
que serán desarrolladas en el año fiscal y la
Presupuesto sistemas de soporte que permiten conocer el estado
programación de los recursos financieros
de los mismos en cualquier momento.
necesarios para su ejecución.
La evaluación de avance es periódico y planificados
tales como: revisión por la Dirección, Auditorías,
encuestadas de satisfacción, tratamiento de quejas,
Sistema integrado de Este horizonte se ha determinado en función del
análisis de datos, proyectos de mejora entre otros.
gestión tiempo de ciclo de los procesos, y del control de
Con estos mecanismos de mantiene y mejora los
los productos que tiene OSINERGMIN.
procesos del SIG.
.
La evaluación es mediante el informe de postulación
Anual (mayo a Abril de cada año) al PNC, autoevaluaciones y evaluaciones puntuales
Modelo de Excelencia
Se ha determinado en función del modelo del encargados por las Gerencias/oficinas. Como
en la Gestión
premio nacional a la calidad vigente resultado de obtienen los informe de
retroalimentación y planes de acción de mejora.
En función a las metas del área y a las acciones
La evaluación de las metas individuales de cada
que se desarrollarán en el año, se establecen
trabajador es trimestral, sin embargo, anualmente se
Gestión por resultados metas para cada uno de los trabajadores de
ratifican las evaluaciones trimestrales y se mide el
(Metas individuales) OSINERGMIN.
grado de desempeño de cada trabajador de la
Este horizonte ha sido determinado para que
institución.
coincida con el Plan Operativo y Presupuesto y
el Modelo de Gestión Basado en Indicadores.
Cuadro 2.1.1: Alcances y Niveles del Planeamiento Estratégico
Página 17
2.1.a(2) El proceso de planeamiento Estratégico incluye diferentes etapas (Figura 2.1.2). En la Etapa
Analítica se recolecta la información externa e interna relevante. Para la realización de esta actividad
se utilizan diversas herramientas metodológicas que permiten la recolección de información, su
organización y análisis; se incorporan la información del análisis externo e interno (Cuadro 2.1.2).
En cuanto a los instrumentos de gestión de corto plazo, la información de entrada es interna y

principalmente son los resultados alcanzados en el período anterior. En el caso del Modelo de
Gestión Basado en Indicadores, este toma los resultados del año anterior e información de mercado
de los sectores regulados. En la etapa filosófica se desarrolla la misión, visión y valores de la
institución y en la etapa operativa se diseña: el mapa estratégico, los objetivos estratégicos e
Indicadores, metas e iniciativas estratégicas.
En el desarrollo de la matriz FODA, se utilizan diversas herramientas que permiten identificar los
factores críticos externos e internos y la valoración relativa (Calificación Promedio), con el fin de
determinar la matriz de posicionamiento, tanto en sus factores internos como externos. Como parte
del proceso de Planeamiento Estratégico, en cada oportunidad que se realiza, se incorporan nuevos
herramientas y metodologías con el fin de enriquecer el análisis y definición estratégica del
organismo. En el cuadro siguiente se mencionan algunas de las principales fuentes usadas como
información de entrada para el análisis estratégico.
Análisis Externo Análisis Interno
Entrevistas a altos funcionarios de empresas reguladas Brainstorming sobre los principales temas que afectan el
(presidentes de directorio y gerentes generales desempeño de OSINERGMIN.
Análisis de grupos de interés – (Stakeholders) Entrevistas al personal de OSINERGMIN (Alta dirección,
Análisis de futuros posibles (Método Delphi, estudios gerentes y jefes)
prospectivos, análisis de realidades similares en Talleres de trabajo con distintos grupos de trabajadores de
electricidad, hidrocarburos y gas natural) OSINERGMIN
Análisis de los sectoriales de energía y minería (fuerzas Encuestas al personal de OSINERGMIN.
competitivas) Análisis de recursos, competencias, capacidad estratégica,
Riesgos políticos – análisis de riesgos estructura orgánica.
Análisis de los entornos económico, político y social de Análisis de procesos (cadena de valor).
OSINERGMIN. Análisis de la cultura organizacional.
Reuniones periódicas con organismos reguladores de otros Análisis de la gestión del conocimiento.
países. Informe de Retroalimentación 2009 Postulación al Premio
Nacional de la Calidad
Cuadro 2.1.2: Herramientas metodológicas del planeamiento estratégico
Cabe destacar que para poder cumplir con las funciones asignadas a OSINERGMIN, se realiza
estudios, con el fin de prever los escenarios posibles en los sectores bajo su ámbito y planificar
estrategias para abordar estos cambios en las industrias. Estos tipos de estudios se desarrollan
desde su creación, ya que al tratarse de sectores con importantes necesidades de inversión en
infraestructura, es necesario proyectar escenarios con el fin de analizar el rol que debe ejercer en el
tiempo. Como ejemplo, se puede mencionar que como parte de la información de entrada al proceso
de planeamiento estratégico se ha tenido los siguientes estudios:
Estudio de Prospectiva 2008-2018 Sector Eléctrico: se revisaron 134 documentos, identificando

389 variables, de las cuales se seleccionó 96 variables para la consulta Delphi. Para la consulta a
nivel nacional, se convocaron a empresas del sector, principales clientes libres, policy makers y
especialistas; a nivel internacional se incorporó a los participantes del Delphi mundial de Energía
del Millennium Project. En resumen, en la encuesta participaron 212 expertos, de los cuales sólo el
39% de los participantes fueron nacionales, siendo el resto extranjeros.
Generación de escenarios, complejidad y prospectiva del gas natural al 2030: En esta

consulta Delphi, participaron más de 752 personas entre expertos nacionales e internacionales. De
las 752 personas inscritas, 343 respondieron a la Encuesta Internacional, de los cuales 170
participantes pertenecen a los países de Perú con 65 participantes, Estados Unidos de América
con 56 participantes y Venezuela con 49 participantes, lo que equivale en total al 49.6%. El 50.4%
restante pertenece al resto de los encuestados que pertenecen a diferentes partes del mundo,
como Albania, Alemania, Rusia, República Checa, Francia, Suiza, Reino Unido, Finlandia, España
y Bélgica en Europa, China, Japón, Turquía, Israel e India en Asia, Egipto y Sudáfrica en África,
Australia y Nueva Zelanda en Oceanía, México y Canadá en América del Norte por ejemplo.
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Escenarios posibles
1) Dios es peruano Extremo positivo
2) Seguimos la ola Tendencial
3) Perdimos el Rumbo Extremo negativo
Aprovechamiento intensivo de abundante
4) A punta de Gas
recurso natural
Crecimiento económico "jala" cambios
5) Dinero es la voz
aunque insuficientes
Reglas de Juego son el factor clave para
6) Creando Confianza
mejorar desempeño
7) Una carga para la Baja eficiencia del sector repercute
economía negativamente en crecimiento económico
El esfuerzo de mejorar las reglas de juego,
8) Buena voluntad, poca
no logra resultados por limitaciones en
plata
entorno económico
Figura 2.1.4: Estudio de Prospectiva 2008-2018 Sector
Eléctrico Figura 2.1.5: Generación de Escenarios, Complejidad y
Prospectiva del Gas Natural al 2030
Figura 2.1.4Estudio de Prospectiva 2008-2018 Sector Eléctrico
OSINERGMIN desarrolla diversos mecanismos para que sus colaboradores se identifiquen con la
cultura organizacional y mentalidad ética, valores y los más altos estándares de comportamiento
organizacional, todo lo cual está orientado a permitir su sostenibilidad económica, social y ambiental a
largo plazo. Asimismo, se ha desarrollado actividades dirigidas a asegurar su futuro, a través de
definir y comunicar su propósito fundamental (plan estratégico), a todos los colabores de y a sus
principales grupos de interés con el fin de que los mismos conozcan la orientación estratégica que
desarrollará.
En cuanto a sus competencias esenciales, se han implementado una serie de políticas internas cuya
finalidad es lograr la continuidad de las mismas, de manera que se consoliden como ventajas
competitivas sostenibles. Una de estas políticas, es el promover y desarrollar diversos eventos
internacionales con el fin de revisar las mejores prácticas de las industrias en otras realidades; de
esta manera se desarrollan comparaciones sistemáticas con los procesos competitivos esenciales de
otras instituciones similares y se refuerza la mejora de los conocimientos esenciales y la capacidad de
aprendizajes de la organización.
La capacidad para realizar su Plan Estratégico Corporativo se asegura a través de la asignación de

recursos (económicos y de personas) a los instrumentos de gestión alineados con el mismo, así como
su evaluación y seguimiento que permite tomar las acciones correctivas ante desviaciones respecto a
lo planificado.
2.1.b Objetivos estratégicos

2.1.b(1) OSINERGMIN ha definido cinco temas estratégicos (desafíos) sobre los que basará su
accionar en los próximos 5 años, y las estrategias para su realización.
VISIÓN
Que la sociedad reciba un adecuado abastecimiento
de energía y que las actividades supervisadas
por OSINERGMIN se realicen en forma segura
y con cuidado del medio ambiente
Desarrollo Transparencia
Energético y Protección a Excelencia Imagen y
Continuo Autonomía la Población Operacional Comunicación
DESAFÍOS
VALORES Compromiso Excelencia Servicio Integridad

Figura 2.1.6: Temas Estratégicos Corporativos
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Estos temas estratégicos (desafíos) son abordados a través del mapa estratégico y de las estrategias
para cada uno de ellos.
Misión y Visión de OSINERGMIN

Tema 1: Desarrollo Tema 5: Imagen y comunicación Tema 2: Protección a la Tema 3: Tema 4:
energético continuo población Transparencia y Excelencia
autonomía operacional
C2. Fortalecer la
C1. Impulsar el imagen
institucional. C4. Mejorar la C3. Generar
abastecimiento
protección a la confianza en
energético suficiente,
población. la inversión.
eficiente y de calidad. Propuesta de valor
Stakeholders
Perspectiva
Población F1. Incrementar

la eficiencia en
Información / Comunicación Seguridad y MA Derechos Acceso a OSINERGMIN Solución oportuna
el uso de los
Usuario actual y potencial Inversionista Otros recursos.
Suficiencia stakeholders
Cobertura sostenible Autonomía Reglas claras / Transparencia
Autoridad
Calidad Tarifa equitativa Proceso regulatorio técnico Imparcialidad técnica
P1. Optimizar los procesos P6. Desarrollar un proceso

de supervisión y fiscalización. P3. Optimizar la resolución
integrado de comunicación
Procesos internos
de controversias, reclamos,
oportuna y de relacionamiento
denuncias y sanciones.
Perspectiva
P2. Optimizar los con los grupos de interés.

procesos
de regulación tarifaria. P5. Asegurar la
P4. Mejorar el marco autonomía y la
P8. Contribuir a la mejora de P7. Mejorar los
normativo para impulsar transparencia
las empresas menos eficientes procesos de
el abastecimiento de institucional.
que supervisamos. soporte.
energía.
A1. Contar con capital A2. Implementar sistemas

humano de alto de TIC que soporten los
desempeño. procesos.
Figura 2.1.7: Mapa Estratégico de OSINERGMIN
En el Mapa Estratégico se incluye la propuesta de valor para los principales grupos de interés
identificados, definiendo aquellos atributos que debe tener o conseguir OSINERGMIN para ser una
fuente de valor hacía sus grupos de interés.
La propuesta de valor describe la combinación única de servicios, relación e imagen que se ofrece a
los grupos de interés. La propuesta de valor expresa aquello que se espera hacer mejor para sus
grupos de interés. La propuesta de valor a los grupos de interés representa los atributos que se
birndará a través de sus servicios para crear satisfacción a los grupos de interés identificados. La
definición de la propuesta de valor, es la base para la identificación de los procesos internos clave, y
para establecer los indicadores y la infraestructura necesaria que dará vida a la estrategia.
Con el fin de establecer una priorización en los temas y objetivos estratégicos, se ha determinado que
los principales esfuerzos para el presente años serán los temas estratégicos de: desarrollo
energético continuo y protección a la población. Aún cuando se han priorizado estos temas, los
otros también son desarrollados y cuentan con iniciativas, metas e indicadores para el mediano plazo.
2.1.b(2) El plan estratégico contiene cinco grandes temas (desafíos), cada uno de los cuales tiene un
conjunto de objetivos y relaciones causa efecto que describen la estrategia general para el logro de
los mismos. Asimismo, se cuenta con planes estratégicos por unidad de negocios (sectores
supervisados), los cuales terminan de definir la estrategia en cada uno de los sectores bajo su ámbito.
Todo este marco general permite, que a través de los instrumentos de corto plazo, se asegure el
despliegue de lo estratégico a lo operativo, y que la organización tenga una dirección común.
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Tema 1: Desarrollo energético continuo Tema 2: Protección a la población
Misión y visión de Osinergmin Misión y visión de OSINERGMIN
Tema 1: Desarrollo Energético Continuo C4. Mejorar la protección Tema 2: Protección a la población
a la población
Perspectiva de
Perspectiva de
C1. Impulsar un abastecimiento energético
Stakeholders
Stakeholders
suficiente, eficiente y de calidad
Propuesta de Valor para la población
Derechos Seguridad y MA Acceso a Información / Tarifa Equitativa Calidad Solución oportuna

Propuesta de Valor para el usuario actual y potencial Propuesta de Valor para el Inversionista OSINERGMIN Comunicación
Tarifa Suficiencia
Cobertura Equitativa Calidad Sostenible Condiciones para la inversión
P2. Optimizar los procesos

P3. Optimizar la resolución de
de regulación
P1. Optimizar los procesos P6. Desarrollar un proceso Reclamos, denuncias y [controversias]
de supervisión y fiscalización P2. Optimizar los procesos
de regulación integrado de comunicación oportuna
Perspectiva de los
Perspectiva de los
Procesos internos
Procesos internos
•Precio justo y razonable
y de relacionamiento con los •Dar Información
•Calidad de suministro •Balance precio-calidad
Usuarios
•Cumplir con marco legal •Proceso Técnico P8. Contribuir a mejorar la
•Proceso Técnico •Modelo con visión de gestión de las empresas
Largo plazo que fomente •Usuarios (Población y empresas)
•Transparente, predecible inversión públicas en energía y •Entrega de información (transparencia) P1. Optimizar los procesos
minas •Educación de supervisión
•Logros
P4. Mejorar el marco •Abrir nuevos canales de atención
normativo para impulsar • Cumplir la norma del las resoluciones de primera
•Para ampliar la cobertura instancia
al abastecimiento de energía •Estudios económicos estratégicos •Calidad de suministro
•Proponer mejores normas y procedimientos •Seguridad y MA
propios •Estar más cerca al consumidor (descentralizar)
•Proponer por los canales pertinentes los •Sanciones disuasivas, que incentiven el cumplimiento
cambios en leyes, DS
A1. Mantener un Capital Humano A2. Implementar sistemas de TIC A1. Mantener un Capital Humano A2. Implementar sistemas de TIC
competente y motivado que soporten los procesos competente y motivado que soporten los procesos
•Experto
•Sistemas integrados a nivel nacional
•Con actitud positiva •BD con información para usuario e inversionista •Actitud de servicio •Sistema de resolución de reclamos denuncias y controversias
Tema 3: Transparencia y autonomía Tema 4: Excelencia Operacional

Misión y visión de Osinergmin Misión y visión de Osinergmin
Tema 3: Transparencia y autonomía

Tema 4: Excelencia
Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Stakeholders
C3. Generar confianza

en la inversión Operacional
Propuesta de Valor para el Inversionista F1. Incrementar •Cumplimiento presupuestal
Reglas claras/ Imparcialidad • Aplicar presupuesto por resultados/
Proceso regulatorio en la solución la eficiencia
Transparencia/ mejora del planeamiento
Autonomía técnico de controversias en el uso de
Información
recursos
P2.Optimizar los procesos P1.Optimizar los procesos

P3.Optimizar la resolución de de regulación de supervisión
Controversias, reclamos y [denuncias].
Perspectiva de los
Procesos internos
•Balance precio-calidad P1.Optimizar los procesos P2.Optimizar los procesos

de supervisión de regulación •Costros más
Perspectiva de los
• Balance corto y largo/plazo

Procesos internos
•Cumplir con marco legal •Técnicamente sustentado (no importantes

•Proceso Técnico generar dudas técnicas) •Uso de procedimientos
•Cumplir con marco legal P7. Mejorar los Procesos
•Transparente, predecible, autónomo. •Transparente, predecible, •Costos más importantes
autónomo. •Proceso Técnico •Valor por el dinero
administrativos críticos •Estudios de regulación
•Transparente, predecible, autónomo.
altamente sofisticados
P6. Desarrollar un proceso también deben ser eficientes
integrado de comunicación oportuna •Logística
•Costo efectividad de estudios
y de relacionamiento con los P5. Asegurar la autonomía •Valor por el dinero
y transparencia institucional •Recursos humanos
Inversionistas
•Valor por el dinero
•Plataforma de atención al •Premio Nacional de
inversionista Calidad
de Aprendizaje
Perspectiva
A2.Implementar sistemas A1.Mantener un Capital Humano A2.Implementar sistemas

A1.Mantener un Capital Humano •Profesionalismo de TIC que soporten Competente y motivado
•Con actitudes adecuada
de TIC que soporten
Competente y motivado los procesos los procesos
•Temas técnicos regulatorios y •Información en línea para
supervisión inversionistas •Cultura de eficiencia
Tema 5: Imagen y comunicación

Misión y visión de Osinergmin
Tema 5: Imagen y comunicación

Perspectiva de
Stakeholders
C2. Fortalecer la imagen

institucional
Propuesta de Valor para el Usuario , Inversionista y otros stakeholders
Autoridad Información/
técnica Comunicación
P6. Desarrollar un proceso

integrado de comunicación oportuna
y de relacionamiento con los grupos
Perspectiva de los
Procesos internos
de interés
•Manejo de percepciones
A1. Mantener un Capital Humano

competente y motivado A2. Implementar sistemas
de TIC que soporten
los procesos
Figura 2.1.8: Desarrollo de Estrategias
Las ventajas estratégicas son incorporadas a través del análisis FODA y de los distintos escenarios
que se generar para la formulación del plan estratégico. Estas ventajas son uno de los ejes para el
desarrollo de las estrategias de los temas estratégicos. Asimismo, los planes estratégicos por unidad
de negocio recogen estas ventajas y añaden las suyas propias a nivel de sector. Alineado al plan
estratégico general, cada una de las gerencias de línea han desarrollado su propio plan estratégico
(plan de unidad de negocio), en estos planes se incorpora la innovación y mejora en los productos y
servicios específicos para cada sector, con lo que se busca la permanente satisfacción de las
expectativas de los clientes. Asimismo, las competencias esenciales han sido incorporadas en el
planeamiento estratégico y su desarrollo se asegura a través de la implementación del mismo.
Página 21
La combinación entre la planificación de largo plazo (Plan Estratégico Corporativo y por Unidad de
Negocio) con la de corto plazo (instrumentos de gestión), permite equilibrar sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, generando las mejores estrategias que permitan la
maximización o minimización de las mismas.
El equilibrio entre todos los grupos de interés identificados en el proceso de planeamiento estratégico
se logra, analizando las expectativas de cada uno de ellos y definiendo estrategias diferenciadas para
cada tema identificado. Esto finalmente se traduce en una propuesta de valor para cada grupo de
interés, que es desarrollada en los planes por unidad de negocio, a través de los cuales se
desarrollan productos y servicios específicos para cada grupo de interés en cada uno de los sectores
supervisados.
2.2. Despliegue de estrategias
2.2.a Desarrollo y despliegue de los planes de acción

2.2.a(1) Los planes de acción claves de corto plazo son los vinculados al modelo de gestión basado
en indicadores y al sistema integrado de gestión, los mismos que se detallan en el plan operativo, en
cada una de las gerencias y áreas. Los planes de acción clave están relacionados al planeamiento
estratégico y al aseguramiento de la operatividad y continuidad de las actividades al plan operativo
El proceso de planeamiento es en cascada, desde el plan estratégico corporativo hasta las metas
individuales de cada trabajador; el desarrollo y despliegue de los planes de acción sigue la misma
lógica. A través de este desarrollo en cascada de los planes de acción, también se logra
compatibilizar el largo plazo con el corto plazo. Específicamente, a través del Modelo de Gestión
Basado en Indicadores, se logra reducir la brecha en lo estratégico y lo operativo, al establecerse
metas estratégicas anuales paras las gerencias.
2.2.a(2) El despliegue de los planes de acción se realiza a través del plan operativo y del presupuesto
anual. El plan operativo está conformado por tres elementos: plan de acción, acciones y necesidades;
todo lo cual está alineado a una iniciativa estratégica. Asimismo, las metas individuales por trabajador
están alineadas a un plan de acción, o en algunos casos a un objetivo estratégico.
El sostenimiento de los resultados alcanzados se realiza a través del seguimiento y retroalimentación

de los instrumentos de gestión. Para el siguiente período de planificación, se toman en cuenta los
resultados del período concluido y se plantea su mantenimiento o mejora. En caso se generen
problemas con algún resultado clave, se reformulan los instrumentos de gestión con el fin de
mantener o mejorar el mismo.
2.2.a(3) El desarrollo de todos los instrumentos de gestión se cuantifican y se detallan en el plan

operativo y presupuesto, a través de los cuales se asegura la asignación de recursos económicos
para su ejecución. El plan operativo describe todos los planes de acción, acciones y necesidades que
desarrollarán en el año en curso y el mismo cuantificado en soles constituye el presupuesto.
2.2.a(4) Todos los instrumentos de gestión tienen

Presupuesto mecanismos de reformulación. En caso de producirse
Institucional la necesidad de cambios en los planes de acción
estratégicos (iniciativas estratégicas), estos cambios
Plan de Acción Acciones Necesidades se realizan en cascada, desde el nivel estratégico
hasta el nivel operativo. En caso de producirse
Plan Operativo necesidades de cambio a nivel de operativo (corto
Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones
plazo), esto se produce a través de la reformulación
del instrumento de gestión respectivo.
Figura 2.2.1: Asignación de Recursos – Presupuesto
Institucional
Los planes de acción también pueden verse
afectados por cambios en los otros instrumentos de gestión de corto plazo, para ello, cada
instrumento de gestión, tiene un proceso de revisión y reformulación, a través de los cuales se toma
las decisiones necesarias para el análisis, planeación y ejecución de las medidas correctivas
necesarias, para lo cual se trabaja en equipo entre las diversas áreas involucradas, modificándose los
planes, acciones y necesidades vinculadas junto al presupuesto necesario para estos cambios.
Página 22
2.2.a(5) Los planes de acción claves relacionados al personal están vinculados a la perspectiva de
aprendizaje y son:
La evaluación por competencias consiste en la identificación de brechas entre los requerimientos

de los puestos y el perfil de cada trabajador. Una vez identificadas las brechas de cada trabajador,
se elabora el plan de capacitación por competencias, de manera que se cierren las brechas
identificadas. De esta forma se asegura que las competencias necesarias para un puesto sean
cubiertas con personal adecuadamente capacitado y motivado.
El segundo plan de acción es la evaluación de desempeño (metas individuales) que tiene como fin
evaluar el desempeño de cada trabajador en su puesto de trabajo.
Los procesos de planificación incluyen las necesidades de recursos humanos en su desarrollo; en

caso no se cuente con el mismo, se realizan contrataciones de servicios para apoyar la realización de
los planes de acción, que cumplan con las aptitudes y capacidades requeridas para dichas labores.
2.2.a(6) Los indicadores de desempeño clave son los relacionados con el modelo de gestión basado
en indicadores. Este modelo se implementó en julio de 2003, en los siguientes años fueron
incorporándose todas las demás áreas incluyendo aquellas de apoyo. Para el 2010 se han definido
105 indicadores con sus respectivas metas, para toda la organización (áreas de línea y apoyo), lo
cual evidencia el despliegue de la práctica en todas las perspectivas del Plan Estratégico y de las
partes interesadas asociadas a ellas.
En el modelo de gestión implementado, el establecimiento de las metas es el resultado de un proceso

de negociación entre la Gerencia General y los responsables de cada una de las áreas. Los Gerentes
cuentan con la flexibilidad y autonomía, para emprender las acciones o iniciativas que consideren
necesarias para el logro de sus metas.
Como parte del proceso de ampliación del alcance del Modelo de Gestión Basado en Indicadores,
cada gerencia de línea ha desplegado el mismo dentro de su propia gestión, desarrollando una
estructura interna de indicadores, los cuales mantienen el alineamiento con los indicadores a nivel
institución y con el Plan Estratégico Institucional (Figura 2.2.3).
2.2.b Proyección del Desempeño

Las proyecciones de desempeño de los
indicadores se realizan como parte de los
procesos de definición de cada instrumento
de gestión, en cada uno de ellos se
determinan los valores esperados para los
períodos analizados.
Debido a su naturaleza (único regulador de

Figura 2.2.2: Modelo de Gestión Basado en Indicadores los sectores de energía y minería) no tiene
empresas comparables a nivel local, incluso
a nivel de otros países es difícil encontrar una institución similar con un rango de funciones
comparable a la de la organización. Sin embargo, para establecer puntos de comparación con otras
realidades y con las mejores prácticas en los sectores bajo su ámbito, se ha desarrollado 5 congresos
internacionales de temas vinculados a su accionar, en los cuales se ha tenido una gran participación
de otros países con el fin de comparar los resultados y prácticas con otros países.
OSINERGMIN realiza la comparación histórica de los resultados de sus indicadores, con el fin de
mostrar la mejora de distintas variables de mercado de los sectores del ámbito de la institución, las
cuales en su mayoría han tenido un comportamiento positivo a favor de los usuarios finales de los
servicios regulados.
El seguimiento de los indicadores se realiza de acuerdo a las frecuencias planificadas y por los
niveles definidos para cada instrumento de gestión, en el caso en que se identifiquen brechas
respecto de lo planificado, se realiza el análisis de las variables involucradas y de ser necesaria se
realizan los ajustes necesarios para lograr el cumplimiento de los indicadores, que se muestran en el
Criterio 7.
Página 23
3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE:
3.1 Compromiso con el Cliente

OSINERGMIN como institución pública tiene la función de proteger a los usuarios de energía con
derecho a recibir un servicio de calidad a tarifas reguladas (electricidad y gas natural por red de
ductos). Asimismo, tiene la función de supervisar que las actividades energéticas (electricidad, gas
natural e hidrocarburos líquidos) y mineras cumplan las normas de seguridad y cuidado del medio
ambiente; así como equilibrar intereses de los inversionistas y Gobierno como muestra en la
Figura.P.1.2 y que está en relación a su misión actualizada el año 2009.
Para efectos de diferenciación interna se ha dividido la gestión en directa e indirecta, la cual se

muestra en P.1.a (1) y que se alinea a los criterios de segmentación sobre los clientes y grupos de
interés atendidos. El rol de OSINERGMIN es mantener la articulación y equilibrio de intereses entre
el Estado Peruano, las empresas prestadoras de los servicios regulados y la población. La interacción
entre el Estado Peruano y las empresas implica la necesidad de garantizar las inversiones. La
relación entre el Estado Peruano y la población se explicita en la protección de los intereses de la
población, pero la interacción entre las empresas y la población en general requiere promover la
eficiencia económica, esto es, proporcionar un servicio eficiente, de calidad, oportuno y a tarifas
adecuadas sustentadas técnicamente
3.1.a Oferta de productos y apoyo al cliente

3.1.a(1) En el P.1.a (1) y en el Cuadro P.1.1 del perfil organizacional, se muestra la segmentación
de clientes y grupos de interés alineado a cada sector , funciones y procesos de la gestión de, así
mismo se describe los requisitos y las expectativas de los clientes y grupos de interés. La
satisfacción de los requisitos establecidos en el marco legal es parte de la política del sistema
integrado de gestión y la satisfacción de las expectativas de los clientes de gestión directa se efectúa
en los casos que es posible exceder la norma, esto se lleva a cabo de acuerdo con el mejoramiento
continúo del sistema integrado de gestión o rediseño de procesos. Por ejemplo, la atención de
apelaciones en tiempos menores a los plazos legales establecidos o la simplificación de requisitos
para las solicitudes de informes técnicos pre operativos de los inversionistas de hidrocarburos
Además del sistema integrado de gestión, las mejoras han surgido producto de la investigación con
los clientes, estudios de prospectiva, benchmarking, mecanismos de escucha de los clientes, etc.
La captación de nuevos clientes puede entenderse como el aumento en el volumen de servicios,

producto de la gestión directa e indirecta y del aumento de funciones encargadas, como es el caso
de la supervisión ambiental y de seguridad en el sector minería y la transferencia del “Registro de
Hidrocarburos” del Ministerio de Energía y Minas al OSINERGMIN.
La expansión de las relaciones con los clientes existentes se viene dando a través del fortalecimiento
de las Oficinas Regionales y los mecanismos de escucha como las audiencias públicas, entre otros.
Así, por ejemplo, ha surgido la propuesta de creación de la Coordinadora Nacional de Gestión del
Uso del Suelo y del Subsuelo – CONAGES, entidad privada sin fines de lucro, que agrupará a los
operadores de los servicios públicos y servicios de interés público de los subsectores gas natural,
electricidad, agua potable y saneamiento y telecomunicaciones, con el principal objetivo de que éstos
puedan identificar y promover las mejores prácticas en el marco de dichas actividades.
Para captar nuevos clientes y expandir las relaciones con los clientes existentes, se pone en
ejecución un plan de difusión, charlas, talleres y otras actividades, desarrollado en el marco de la
descentralización de la supervisión en las 24 regiones del país.
Se continúa implementando una política de descentralización de la gestión institucional con el

propósito de establecer una relación más estrecha con la población. El fundamento de este proceso
es la delegación de la capacidad ejecutiva a las oficinas regionales, para que estas puedan brindar
atención oportuna a la ciudadanía, las autoridades y las empresas para que éstas operen dentro de
las normas establecidas. Para lograrlo, desde el 2009 se ha iniciado un proceso de fortalecimiento y
delegación de funciones a sus oficinas regionales (cuenta a la fecha con ocho oficinas con capacidad
resolutiva), el que continuará en los próximos años (Figura 3.1).
Página 24
Con respecto a la captación de nuevos

clientes o a los clientes y mercados
potenciales que aún no cuentan con los
servicios que OSINERGMIN regula y
supervisa, se realizan coordinaciones con el
Ministerio de Energía y Minas y la
Presidencia del Consejo de Ministros para
impulsar diversos planes como por ejemplo
la electrificación rural (OSINERGMIN ha
contribuido con S/.200 millones de su
presupuesto, mediante un dispositivo legal)
y “Luz para todos”, entre otros.
3.1.a(2) La diversidad de sectores que

atiende la institución permite el desarrollo de
diferentes canales de comunicación, que
son usados de acuerdo a su disponibilidad
Figura 3.1.1: Oficinas Regionales con Capacidad Resolutiva
por parte de los clientes y los grupos de
interés señalados en el Sub Criterio 3.1.a(1).
La retroalimentación recibida de las oficinas de orientación al cliente (gestión directa), así como la
información recabada en las audiencias públicas e investigaciones de mercado ha permitido
determinar los mecanismos clave para apoyar el uso de nuestros servicios así como brindar
información a los clientes.
OSINERGMIN se encuentra en constante búsqueda de mecanismos adecuados y eficientes para

interactuar con sus clientes de tal manera que el uso de los servicios siempre sea satisfactorio. Entre
estos mecanismos tenemos la participación de orientadores técnicos, que son personas encargadas
de facilitar la información necesaria para que los usuarios puedan realizar los trámites y otras
gestiones de manera adecuada, sobre en el tema técnico y de cumplimientos del TUPA existente. Por
otro lado, se cuenta con el portal web que brinda información a los usuarios acerca de los trámites a
realizar, un sistema de defensoría (como es el caso de hidrocarburos líquidos) en donde se pueden
enviar sugerencias y observaciones sobre el actuar de OSINERGMIN.
Los medios de difusión y de apoyo en el uso de los servicios ofrecidos por OSINERGMIN varían de
acuerdo a la ubicación geográfica de los clientes y la facilidad de acceso a la información que estos
puedan tener. En el caso de las zonas más alejadas y de menor acceso a tecnologías de información
e Internet, se realiza talleres participativos y charlas de capacitación, en donde se informa a la
comunidad sobre los principales derechos como ciudadanos en lo referente a cada sector bajo su
responsabilidad. Los mecanismos generales y específicos se indican en el Cuadro P.1.2.
Los requerimientos de apoyo a los clientes se determinan de a través de encuestas, o través del
recojo de consultas y sugerencias en cada uno de los eventos realizados en diferentes lugares del
país (charlas, tratamiento de quejas, audiencias públicas, foros, talleres, etc.).A través del
compromiso de la Dirección, jefes y diversos responsables, que son quienes reciben todos los
requerimientos y coordinan la realización de acciones que justamente cubran las expectativas de los
clientes. Dichas acciones se realizan en concordancia con el procedimiento SIG-PG-02 vigente.
3.1.a(3) El enfoque para innovar la oferta de servicios está basada en la implementación de nuevas
soluciones informáticas que permiten mejorar el servicio orientándolo a cubrir los requerimientos del
cliente de manera interactiva (Servicio de Defensoría del Administrado de Hidrocarburos Líquidos,
FACILITO, etc.), simplificando los procesos para garantizar el desarrollo seguro y confiable de las
actividades (implementación de sistemas de gestión sustentadas en normas internacionales como las
Normas ISO), o diseñando nuevas estrategias de supervisión orientadas a mejorar la calidad del
servicio y provisión de energía hacia los usuarios finales. Cabe aclarar que una de las competencias
esenciales de OSINERGMIN es la competencia tecnológica descrita en el P.1.a (2)
3.1.b Construyendo una Cultura del Cliente

3.1.b(1) La cultura organizacional hacia el cliente está sustentada en el Plan Estratégico institucional
y es reforzada por la implementación de norma y modelos internacionales basados en el enfoque al
cliente (casos de las normas ISO, modelos de excelencia). Dicha cultura reforzada por la Dirección
mediante talleres, foros y una permanente sensibilización del personal.
Página 25
Es importante también mencionar que esta cultura se ha ido construyendo y ha ido evolucionando
gradual y en forma sistemática, desde un enfoque meramente normativo (reactivo) hasta el que se
tiene el día de hoy (Figura P.1.1 y Figura 6.1.1 del sistema de trabajo)
El camino hacia el sistema integrado de gestión requiere del concurso de diversos elementos
adicionales al liderazgo efectivo del grupo directivo y la participación decidida de los miembros de la
institución. En este proceso, una de las principales acciones realizadas para la implementación del
Sistema Integrado de Gestión-SIG, fue la conformación de una organización paralela y funcional a la
estructura formal que consistió en crear un “Comité Central del Sistema Integrado de Gestión-
CCSIG”, presidido por el Gerente General y conformada por los Gerentes/Jefes de Oficina, donde la
Oficina de Planeamiento y Control de la Gestión asume la Secretaria Ejecutiva, según se muestra en
el Gráfico 3.2.
Esta filosofía de trabajo de orientar nuestros
esfuerzos hacia el cliente se encuentra presente
en la medición del desempeño a través de
indicadores de gestión (tiempos de atención,
expedientes pendientes, grifos aprobados en
control de calidad, etc.) y es reforzada por los
líderes, partiendo por los Gerentes/Jefes de oficina
que realizan reuniones periódicas con el personal,
para sensibilizar y motivar al personal para
mejorar continua del servicio que se brinda al
Figura 3.1.2: Estructura del Sistema Integrado de cliente y grupos de interés
Gestión
3.1.b(2) Para incrementar el universo de clientes,
se realizan campañas de difusión, talleres y otras
actividades con el fin de que más usuarios conozcan la labor de OSINERGMIN. Asimismo se hacen
operativos contra la informalidad en coordinación con la policía y autoridades de la localidad para
lograr el incremento de establecimientos formales. Otro mecanismo para captar nuevos clientes a
nivel nacional es la descentralización, partiendo de la premisa que, descentralizar no es partir la
institución sino es acercarse a los clientes y grupos de interés que tienen la necesidad de energía
eficiente y oportuna, manteniendo una organización firme, sensible y cercana a las necesidades de la
población.
Durante el 2009, se impulsó con mayor fuerza la descentralización de sus funciones con el objetivo de
lograr un mejor posicionamiento en el ámbito nacional. El criterio fundamental de este proceso es la
delegación progresiva de capacidad ejecutiva a las oficinas regionales que ya cuentan con jefaturas
regionales (8 oficinas). El objetivo de la descentralización obedece a la necesidad de mejorar el
desempeño del organismo buscando un mayor acercamiento con la población y la atención oportuna
a los grupos de interés.
Actualmente, se viene encaminando el proceso de fortalecimiento de las oficinas regionales de

OSINERGMIN alineando sus objetivos al plan estratégico de la organización. En esta nueva etapa su
labor se focalizará en cuatro aspectos:
Ejecutar tareas de supervisión (delegadas por la sede) mejorando en oportunidad y eficacia la
fiscalización para que las empresas mejoren sus servicios.
Coordinar con las autoridades locales con el propósito de sensibilizarlos para aunar esfuerzo en las
tareas de supervisión (ejemplo: denuncias, informalidad, condiciones inseguras, entre otros).
Conocer expectativas y necesidades del ciudadano, atender a los medios de comunicación. En
bases a ello orientar nuestra labor reconociendo la realidad de cada región.
La organización construye y gestiona las relaciones con los clientes para:

* Cumplir sus requerimientos y exceder sus expectativas en cada etapa del ciclo de vida del
cliente: para cumplir los requerimientos y expectativas del cliente, se ha construido una relación con
ellos alineada a la misión de OSINERGMIN, es decir, una relación basada en la confianza y el
esfuerzo por garantizar que la provisión de energía, sea segura, confiable y cuidando el medio
ambiente. En este sentido, a lo largo del ciclo de vida del cliente (desde el contacto con ellos hasta
la prestación del servicio), se busca exceder las expectativas de los clientes ofreciéndoles servicios
que los mantenga satisfechos. Los mecanismos para cumplir los requerimientos y expectativas de
los clientes y grupos de interés han evolucionado en el tiempo, según se muestra en la Figura P.1.1.
Página 26
* Incrementar el compromiso con la organización: para incrementar el compromiso, OSINERGMIN

se acerca a la población y usuarios finales, para informar sobre sus derechos según la normativa
vigente como consumidores y como población cercana a las instalaciones que brindan lo servicios,
facilitando los medios para hacer denuncias y también se sientan comprometidos con la misión de la
institución.
3.1.b(3) Para mantener actualizado el enfoque de la relación con nuestros clientes, se retroalimentan
los procesos, la información obtenida de los clientes a través de encuestas o través de consultas y
sugerencias en cada uno de los eventos realizados en diferentes lugares del país (charlas,
capacitaciones, talleres, etc.).
Además en la última revisión del plan estratégico se han realizado encuestas y conversatorios con
personajes importantes del sector tanto a nivel estatal y empresarial; así mismo de los principales
funcionarios de OSINERGMIN, sirviendo estos estudios como insumo para la revisión de las
estrategias y su re direccionamiento.
3.2. Voz del Cliente
3.2.a Escucha de los clientes

3.2.a(1) Los principales mecanismos para recibir las opiniones de los clientes y grupos de interés son
los siguientes: pre publicaciones de propuestas normativas, audiencias públicas, mecanismos de
escucha y aprendizaje mediante opinión sobre los servicios prestados, realizados por la Oicina de
Estudios Económicos, red de sus oficinas regionales y desconcentradas para acopiar información
directa (denuncias, reclamos y solicitudes varias).Los medios utilizados son diversos: página Web,
teléfono, correo electrónico, campañas de radio y televisión, de manera personal, entre otros.
La información y retroalimentación de los clientes y grupos de interés han permitido implantar mejoras
en su gestión como: definición de perfiles de contratación de supervisores, diseño de los procesos,
implementar metodologías estadísticas de supervisión, entre otros. Estos mecanismos
complementados con un esquema sancionador efectivo, han permitido el desarrollo e implantación de
normas eficaces para que los grupos de interés conozcan con anticipación los indicadores con los
que se supervisa. Todo ello se encuentra alineado al “Mapa de Procesos”, (Figura 6.1.2) y al proceso
de planeamiento estratégico (Criterio 2)
La interacción con los clientes y grupos de interés se realiza generalmente por mandato legal
(reuniones de trabajo, audiencias públicas, etc.). La pre-publicación de las normas, que tiene como
propósito recopilar la opinión de los interesados se constituye en un mecanismo que genera
abundante intercambio de opiniones, así mismo, surgimiento de alguna coyuntura en el sector genera
discusión que es canalizada por la institución. De estas reuniones se ha elaborado el “libro blanco” a
través de una comisión conformada por representantes del Ministerio de Energía y Minas y
OSINERGMIN, quienes, luego de dialogar con el sector privado y público, efectuaron una propuestas
de ley para promover el desarrollo eficiente de la generación eléctrica en el país.
Otro mecanismo ha sido la mejora de las oficinas regionales, que han sido reorganizadas, dotándolas
de capacidad ejecutiva y delegarles la atención de los clientes y grupos de interés, así como la
solución de denuncias que antes se realizaba desde Lima. Se han creado Jefaturas Regionales en
ocho regiones, con la consecuente mejora de su infraestructura, procesos, personal y tecnología. De
igual modo, se ha reforzado la imagen institucional a través de eventos internacionales, campañas
masivas de difusión a nivel nacional y artículos periodísticos. (Sub Criterio 7.6).
Los métodos de escucha varían de acuerdo a las circunstancias en las cuales se interactúa con los
clientes y grupos de interés, desde el contacto inicial (consultas en eventos, charlas de difusión, etc.)
hasta la retención, fidelización de los mismos (vía Web, vía telefónica, fax, oficios, etc.). El
seguimiento sobre la calidad de servicio está basado en el cumplimiento de la política de calidad y los
objetivos específicos de calidad de los procesos clave que están orientados y desarrollados desde y
hacia los clientes y grupos de interés.
Página 27
3.2.a(2) OSINERGMIN tiene desarrollado mecanismos de reclamos para sus clientes y grupos de
interés respecto a los servicios brindados por la entidades prestadoras del servicios ( electricidad y
gas por red de ductos).
Secretaria Técnica de Así mismo también
Órganos Resolutivos - STOR
Supervisión y Regulación atiende solución de
Tarifaria en
Fiscalización de
Electricidad Apelaciones de Apelaciones
Sanciones en
y electricidad y controversias
Reclamos de gas natural por
Usuarios
Temas de Energía
Y Minería
ductos enfocadas a quejas y
(JARU) (TASTEM)
reclamos entre las
Supervisión y
Fiscalización de
Solución de
entidades prestadoras
Gas Natural
Controversias
(TSC)
Voz de los clientes y
Grupos de Interés
de los servicios, así
como de las entidades
Supervisión y
Fiscalización de supervisadas a través
Hidrocarburos
Líquidos del TASTEM.
Supervisión y 3.2.a(3) OSINERGMIN

Fiscalización
Minera gestiona los reclamos
CLIENTE CIUDADANO CLIENTE USUARIO
de clientes y grupos de
EMPRESA PRESTADORA interés, mediante los
DEL SERVICIO
Figura 3.2.1: Mecanismo de Escucha de los Clientes y Grupos de Interés siguientes mecanismos:
• Atención de
reclamos de los
clientes por el servicio brindado. Mecanismos de recepción de quejas, como de buzones,
teléfono y correo electrónico.
• Atención de las reconsideraciones y apelaciones ante resoluciones por parte de los grupos
de interés. En cumplimiento de la Ley del Procedimiento Administrativo General, que establece
los procedimientos para la
atención de reclamos en
general.
Cliente OSINERGMIN
Estos mecanismos de reclamos
Inicio
tienen procedimientos específicos
que garantizan su cumplimiento. Presentación de la Queja
Registro
La medición y análisis de los Recepción del Cargo de Registro
reclamos, permite retroalimentar Análisis
los procesos y contribuir a la Determina acciones a seguir
mejora de los mismos y están Recepción de comunicación de

acciones a seguir
Seguimiento de acciones correctivas
incluidos dentro del SIG NO
¿de
acuerdo?
y comunicaciones de acciones
SI
Consultas y Cierre
El proceso de gestión de quejas se Análisis de la información de
realiza según el procedimiento

“Retroalimentación de Clientes y
Grupos de Interés, SIG-PG-07”,
el cual considera las siguientes Figura 3.2.2: Diagrama de Flujo del Tratamiento de Quejas
etapas: registro, análisis,
determinación de acciones a seguir, seguimiento de acciones correctivas, comunicación de acciones,
consulta y cierre, análisis de la información, según se muestra en el Figura 3.3. Dicho procedimiento
se mantienen disponible en el portal web y en las Oficinas de Atención al Cliente. Así mismo se
implementan campañas de difusión de los procedimientos con la finalidad de acceder a la población
a nivel nacional.
Toda solicitud de atención de una queja no tiene ningún costo para el usuario. La atención de un
reclamo se realiza manteniendo la objetividad, imparcialidad y confidencialidad en el tratamiento del
mismo. De ser viable la queja, el Coordinador SIG del área que corresponda, designan al
“Responsable del Tratamiento de la Queja” quienes recopilan la información pertinente acerca de la
queja y determinan las causas de la no conformidad, luego se establecen las acciones a tomar, los
responsables y plazos, según el formato “Solicitud de Acción Correctiva y Preventiva, F4-SIG-PG-
07”. Los responsables de las unidades solucionadoras tienen los siguientes plazos máximos:
Determinar las causas y determinar las acciones a tomar 2 días hábiles

Emitir comunicación al cliente 3 días hábiles
Recepción de Comunicación por el cliente 5 días hábiles
Implementación de Acciones 5 días hábiles
Página 28
En casos especiales en los que las acciones a tomar se han muy complejas se le comunicará al
cliente la acción a tomar y el plazo para su implementación, el cual no podrá ser mayor de 30 días
hábiles.
El Responsable del tratamiento de la queja, brinda la respuesta al cliente sobre las acciones a tomar y
el mecanismo para su implementación, en caso de que el plazo para la implementación de las
acciones exceda los 3 días hábiles OSINERGMIN comunica al cliente la fecha para la implementación
de las acciones complejas. Las quejas verbales son contestados a través de call center o línea 0 -800
y las quejas por escrito, son contestadas mediante carta enviada por el área correspondiente a la
atención de la queja. Si el cliente se encuentra disconforme con las decisiones o acciones propuestas
por OSINERGMIN, tiene 3 días hábiles luego de recibida la comunicación de las acciones a
implementar; para manifestar su disconformidad por medio escrito (Carta, pagina web o correo
electrónico). Caso contrario se asume que las acciones propuestas han sido aceptadas.
El Coordinador SIG, realiza el seguimiento a las etapas del proceso de tratamiento de quejas con la
finalidad que se cumplan los plazos y acciones establecidas, mediante la revisión del Sistema de
Atención al Usuario – SAU. La información del estado de la quejas se mantiene actualizada en el
Modulo de Atención de Quejas de la pagina web de OSINERGMIN (que forma parte del Modulo de
Atención al Usuario) con la finalidad de que el reclamante pueda conocer el estado de su queja
mediante el cogido de queja asignado.
La información de las quejas, resultados de los recursos de reconsideración y sugerencias son

consolidados mensualmente por cada Gerencia/Oficina determinando la tipología más frecuente e
importante, esta información será analizada mensualmente y difundida a las áreas correspondientes
para promover mejoras en los procesos internos y disminuir la probabilidad de repetitividad de una
queja o resolución de reconsideración en contra de OSINERGMIN.
El Coordinador SIG procesa al información trimestralmente en función al tipo de queja y área la cual
es incluida en el “Informe de Gestión” para la revisión de por la Alta Dirección, conforme al
procedimiento de SIG-PG -01.
3.2.b Determinación de la satisfacción y lealtad del cliente

3.2.b(1) OSINERGMIN orienta su accionar hacia la mejora de los servicios públicos, acorde con su
plan estratégico y en base a los procesos identificados como claves para la satisfacción de sus
clientes y grupos de interés. Para la medición de la satisfacción señalada se tiene las mediciones que
se muestran en el Cuadro 3.2.1
Gestión Determinación de la Satisfacción

Medición de la percepción, mediante encuestas en las audiencias públicas: clientes y
1. Regulación Tarifaria
grupo de interés, realizados por la GART
2. Supervisión Medición de la percepción, mediante encuestas de opinión general de clientes y grupos de
3. Fiscalización y Sanción interés realizados por la Of. de Estudios Económicos
Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a los clientes realizados por
4. Atención al Cliente
la Of. de Comunicaciones y por la coordinación Regional
Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a los usuarios y
5. Solución de Reclamos
concesionarias, realizados por la Secretaría Técnica de los Órganos Resolutivos
Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a las concesionarias,
6. Solución de Controversias
realizados por el Tribunal de Solución de Controversias
Cuadro 3.2.1: Indicadores de Satisfacción del Cliente y Grupos de Interés
Anualmente, la oficina de Estudios Económicos realiza la “Encuesta sobre Usos y Consumo de

Energía Residencial”, en la cual se incluye preguntas sobre la percepción de los usuarios y preguntas
referentes a otros reguladores, lo que facilita el análisis comparativo. Las encuestas permiten redefinir
algunas estrategias de posicionamiento a nivel nacional y regional. Para garantizar una mayor
transparencia en la recolección y procesamiento de la información, la encuesta se asigna a una
empresa consultora privada.
Para asegurar que las mediciones capturan información relevante, se realizan validaciones de los
resultados de las encuestas, así como de la data obtenida para obtener los indicadores de los
objetivos específicos de calidad orientados al cliente. Con la validación, tanto de las encuestas como
de la data de los indicadores, se obtiene información veraz y confiable para poder tomar decisiones
que permitan mejorar el servicio al cliente excediendo sus expectativas.
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La Gerencia de Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos realiza una encuesta periódica con relación a
la atención de solicitudes de informes técnicos. La Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria lo hace
en las audiencias sobre distintos aspectos de la regulación de tarifas. La Junta de Apelación de
Reclamos de Usuarios realiza encuestas que permiten tener actualizada la información de nuestros
clientes y grupos de interés. La Gerencia de Fiscalización Eléctrica las realiza para los diversos
procesos de supervisión y fiscalización, incluyendo a los usuarios y grupos de interés como
municipios (Sub Criterio 7.1).
Los indicadores de satisfacción del cliente permiten monitorear en forma continua la eficacia y
eficiencia de los servicios brindados por la institución en los diferentes sectores, los cuales son
revisados y utilizados por la Alta Dirección y los Comités de Gestión de la Calidad en cada
gerencia/oficina. Además existe una correlación directa entre los indicadores de satisfacción del
cliente y los objetivos estratégicos institucionales.
3.2.b(2) (3) A través de la Oficina de Estudios Económicos, se realiza la encuesta residencial de usos
y consumo de energía, donde se incluye: a) grado de recordación de los organismos reguladores b)
nivel de aprobación comparativo de Organismos Reguladores c) Conocimiento de las Funciones de
OSINERGMIN. Los resultados de las mismas se muestran en el Sub Criterio 7.2
3.2.c Análisis y uso de los datos del cliente

3.2.c(1) La información obtenida es utilizada para identificar los diferentes segmentos de clientes y
grupos de interés, sea por ubicación geográfica, o por tipo de actividad específica.
Analizando el sector, y observando el comportamiento de los segmentos (crecimiento o disminución),

cuando existe un incremento de la informalidad o denuncias, o cuando por determinada normativa se
genera una situación que exige un trabajo enfocado y específico sobre determinado segmento.
Un ejemplo de esto es la implementación de las válvulas de paso que deberán ser utilizadas
progresivamente por las plantas envasadoras de GLP, para esto, la GFHL debe desplegar todo un
trabajo de difusión y monitoreo según la normatividad vigente en este segmento del mercado. En el
Cuadro 3.2.1, se muestra la segmentación de los diferentes sectores de responsabilidad de
OSINERGMIN.
3.2.c(2) Haciendo un análisis del sector y de cada uno de los segmentos. Este análisis comprende, la
ubicación geográfica, la facilidad de acceso a la información, la situación del segmento y las
necesidades existentes en cada uno de ellos. De esta manera se pueden anticipar los requerimientos
existentes y cambio de expectativa de cada uno de ellos
3.2.c(3)La información obtenida por retroalimentación de los clientes es aprovechada para generar
programas y campañas de difusión que resalten la labor en los diferentes segmentos de mercado,
llegando a cada uno de ellos de manera diferenciada.
3.2.c(4) Para los diferentes servicios que brinda OSINERGMIN, se han desarrollado diversos
mecanismos de escucha y formas de utilización para mejorar los mismos, tal como se muestra en el
siguiente cuadro:
Servicios Mecanismos de escucha Utilización Para la Mejora

Gestión Indirecta
1. Regulación Tarifaria Audiencias públicas, periódico, encuestas Revisión de la metodología, propuesta
2. Supervisión Encuestas, reclamos, de cambio normativo y mejora de los
3. Fiscalización y Sanción reconsideraciones, apelaciones procesos.
descargos
Gestión Directa
4. Atención al Cliente Encuestas, tratamiento de quejas, Revisión de la metodología, propuesta
denuncias de cambio normativo, mejora de los
5. Solución de Reclamos Encuestas, focus group, quejas procesos
6. Solución de Controversias Encuestas, reclamos
Página 30
4. MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO
4.1. Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional

OSINERGMIN mide, analiza alinea, evalúa y mejora su desempeño por medio de un Modelo de
Gestión basado en Indicadores y el establecimiento de metas individuales, cuya coordinación
periódica de su ejecución durante los últimos años, en los niveles estratégico, táctico y operativo
viene incrementando el desempeño de la organización y la gestión del plan operativo y presupuesto
institucional:
4.1.a Medición del Desempeño

Para medir el desempeño organizacional se cuenta con diferentes mecanismos importantes: El
modelo de gestión basado en indicadores, el sistema integrado de gestión, el modelo de excelencia
en la gestión, metas individuales, el plan operativo y el presupuesto anual, los cuales se describe en
el Sub-Criterio 2.1.a(1) y en el Cuadro 2.1.1.
4.1.a(1) La selección, recolección, alineamiento de datos e información se realiza a través de la

aplicación del modelo de gestión por indicadores, descrito en párrafos anteriores. Las fuentes de
información que producen los flujos de información en los diferentes niveles de la organización se
generan en los Sistemas de Información implementados y descrito en el Sub Criterio 4.2.a(1), la
Intranet Institucional, el portal de conocimiento de la GART, las herramientas de Ofimática (Word,
Excel, etc.) que permiten el intercambio de información en forma no estructurada en forma interna y
con nuestros concesionarios e inversionistas, y las coordinaciones que se realizan por medio de los
sistemas de comunicación establecidos, como la telefonía IP y el sistema para video conferencias y
repositorios de contenidos por Internet.
Otro medio es la formulación, programación, implementación, seguimiento y análisis del plan

operativo y del presupuesto institucional, lográndose definir y establecer planes de acción, metas,
indicadores a ser ejecutados en el año, así como la asignación de recursos financieros.
Los indicadores de desempeño organizacional clave, son los que se presentan mensualmente al
Consejo Directivo para monitorear el cumplimiento de las metas establecidas en el plan estratégico y
plan operativo anual, visualizándose en el Criterio 7. La información se obtiene a través de un flujo
que es generado por coordinación directa, con herramientas de ofimática, el cual se encuentra en una
etapa para su sistematización. Adicionalmente se realizan evaluaciones trimestrales, semestrales y
anuales del Plan Operativo y Plan Estratégico, las cuales retroalimentan en información para la toma
de decisiones de los directivos de la organización.
Así mismo el análisis de los indicadores permite la implementación de acciones de innovación, como
lo fue la implementación del “ITF Simplificado” de la GFHL, lo que posibilitó la disminución de los
saldos pendientes de tramitar en un 50% en un corto periodo de implementación. Del mismo modo
para fines del año 2010 tiene previsto implementar el sistema de información gerencial el cual
posibilitará contar con información en línea de los aspectos regulatorios de electricidad y gas natural.
4.1.a(2) Los indicadores de desempeño se miden en forma periódica, producto del plan estratégico y
plan operativo y apoyan la toma de decisiones a corto y largo plazo. Dichos indicadores se coordinan
sistemáticamente por la Oficina de Planeamiento y Control de Gestión, quien canaliza mensualmente
los indicadores de Gerencias/oficinas, los integra y valida, para su puesta a disposición de la Alta
Dirección; posibilitando la mejora continua de la organización en función a las acciones que se
plantean y se van desarrollando en el tiempo.
En las Gerencias de Línea que supervisan y fiscalizan los sectores de electricidad, hidrocarburos, gas
natural y minería se compara a través de bases de información, aún no estructuradas, las variables
relevantes del sector con valores obtenidos en otras organizaciones de la región, a fin de tener un
punto de referencia en la toma de decisiones y el planteamiento de mejora de procesos. De igual
modo, se han implementado paneles de indicadores sectoriales que posibilitan un segundo nivel de
monitoreo y control en forma mensual, y se han elaborado estudios de benchmarking de indicadores
con otros países en diferentes sectores, que permiten establecer el nivel de avance de
OSINERGMIN.
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4.1.a(3) El mantenimiento del sistema de información de indicadores de desempeño se realiza por

medio de la revisión y seguimiento de los planes de acción, así como de los resultados estratégicos y
operacionales, con una frecuencia mensual, efectuando un análisis que permite evaluar el avance del
logro de los objetivos del plan estratégico, de este modo es posible identificar los cambios que
hubiera que realizar.
El aseguramiento del sistema de indicadores de desempeño y el cumplimiento de las metas

asignadas a cada área organizacional se realiza con la participación del más alto nivel de la
organización, por medio de informes mensuales al Consejo Directivo, que son expuestos por el
Gerente General, para su conocimiento y determinación de líneas de acción. A nivel táctico y
operativo se coordina en forma permanente los indicadores de desempeño logrados y el seguimiento
de las acciones que permiten el cumplimiento de las metas generales y específicas definidas y
consensuadas con cada área por la alta dirección al comienzo del año.
La Oficina de Sistemas ha establecido un conjunto de indicadores mostrados seguidamente, los

cuales permiten medir el nivel de desempeño de los servicios más críticos a cubrir por la Tecnología
de Información, a fin de propiciar procesos de cambio que permitan dar respuesta a las necesidades
que tenga la organización en recursos de Tecnología de Información. De igual modo nos
relacionamos con empresas líderes en el análisis de tendencias y desarrollo de herramientas de
Tecnología de Información a nivel mundial, como lo es GARTNER GROUP.
4.1.b Análisis del Desempeño y Revisión
El análisis del desempeño organizacional es realizado por cada Gerencia/Oficina en concordancia

con los mecanismos de medición descritos en el Sub-Criterio 2.1.a(1) y en el Cuadro 2.1.1.
.
4.1.b(1) OSINERGMIN realiza la evaluación de su desempeño a través de los instrumentos de
gestión de corto plazo siguiendo su propia metodología. Los datos de los procesos son administrados
por cada área e integrados por la Oficina de Planeamiento y Control de Gestión (ver organigrama), a
través del Modelo de Gestión basado en Indicadores (Figura 2.2.2). El análisis de la información de lo
ejecutado contra lo programado permite conocer un estado de situación actual de la organización
tanto del sistema de indicadores de desempeño, como del logro de las metas del plan operativo o la
ejecución del presupuesto.
La obligación de proporcionar la información, conlleva a que los responsables controlen la evolución y

el comportamiento de sus indicadores, así como la verificación de los valores que se indican en el
criterio de resultados. En base a la revisión y el análisis de los informes de gestión, se toman
acciones orientadas a la mejora de los procesos. Esto permite dar a conocer a la Alta Dirección el
cumplimiento de las metas de los planes, en concordancia al enfoque orientado al logro de resultados
concretos. Proceso que exige el seguimiento y auto evaluación de los avances en la consecución de
los resultados y la capacidad para introducir cambios oportunamente para mejorar el desempeño.
De acuerdo a lo establecido por el marco normativo vigente para el sector público, el proceso de
formulación del plan operativo y presupuesto se inicia en el segundo semestre de cada año y finaliza
en diciembre, aprobándose los mismos para el año siguiente. El seguimiento se realiza
trimestralmente y en el caso del presupuesto es informado a entidades externas a través del SIAF,
sistema de información establecido por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).
Como mecanismo de evaluación anual, todos los años se realiza reuniones de evaluación de las
metas concluidas y formulación de metas para el año que se inicia. En los primeros años de la
implantación del modelo, se realizaba una reunión con la participación de todo el personal de
OSINERGMIN. A partir del 2008, esta actividad se realiza según lo siguiente:
Reunión con la participación de la Alta Dirección de OSINERGMIN, los gerentes, los jefes y
personal clave de la organización. Su propósito es la evaluación de metas del año concluido, la
presentación de metas para el año que inicia, así como el reconocimiento público para las áreas que
lograron todas sus metas.
Página 32
Posteriormente a la reunión mencionada, se realizan reuniones con todo el personal de cada una de
las gerencias y oficinas de OSINERGMIN, con la participación del Presidente del Concejo Directivo
y del Gerente General. El objetivo de estas reuniones es la difusión de los resultados y metas
definidas, así como la retroalimentación de los principales problemas y dificultades del área en
particular y el reconocimiento del esfuerzo desarrollado por la misma en el logro de las metas.
Asimismo, se busca el acercamiento de la Alta Dirección a todos los niveles de la organización con
el fin de buscar el compromiso de todos los trabajadores con el modelo.
Adicionalmente, como un canal para recabar sugerencias, se ha implementado un sistema de

evaluación y sugerencias respecto del modelo, que consiste en una encuesta que se entrega a los
asistentes a la reunión de Evaluación de Metas del año concluido y presentación de metas para el
siguiente año. En esta encuesta los participantes tienen la oportunidad de expresar su opinión con
relación al contenido, organización y ejecución del evento de evaluación y formulación de metas de
OSINERGMIN a fin de contar con su retroalimentación que contribuya a mejorar el mismo.
GFE
STOR
º
4.1.c Mejora del Desempeño
Grado de cumplimiento Metas Específicas
OC
GFGN GART GFHL
TSC Para asegurar la sostenibilidad del

COR
modelo, éste cuenta con mecanismos
de seguimiento y evaluación mensual
OEE GFM GL OS
de los indicadores. A nivel
OAF
OPC
institucional, la OPC es la
responsable de consolidar la
información proporcionada por las
diferentes áreas de la institución y
elaborar el Informe Mensual de
Grado de cumplimiento Metas Generales Gestión.
Áreas de Línea: GFE, GFGN, GFN, GFHL, STOR, GART
Los resultados logrados
Áreas de Apoyo: OC, COR, TSC, OPC, OS, OAF, OEE por
OSINERGMIN, consignados en el
Informe Mensual de Gestión, son revisados los primeros días en sesión del Concejo Directivo
(máxima autoridad), para la toma de decisiones en los casos que sea necesario. Cabe precisar que el
logro de las metas establecidas se apoya en un proceso iterativo en donde se examinan los avances
y se aprende de aquello que funciona y de lo que no surte efecto. Exige un seguimiento y una
evaluación de los avances en la consecución de los resultados y la capacidad para introducir cambios
oportunamente para mejorar el desempeño de los indicadores.
A partir de mayo de 2004, se incorporó en el Informe de Gestión el uso de semáforos, que muestran
los resultados con relación a las metas establecidas, permitiendo que la Alta Dirección se enfoque en
los indicadores que presentan algún problema. Este mismo esquema ha sido implementado en las
diversas gerencias de línea con sus indicadores y metas, de manera que cuenten con un mecanismo
de evaluación de su gestión que les permita tomar decisiones en caso de desviaciones de lo
planificado.
Así mismo, se ha implementado en lugares estratégicos y de alto tráfico de personas, pantallas

planas que proyectan permanentemente los resultados de OSINERGMIN y de las diversas gerencias,
con el fin de que todo el personal de la organización, así como el público general, pueda conocer el
grado de avance de las diferentes metas establecidas.
La visualización pública y permanente de los resultados de OSINERGMIN y de sus gerencias de

línea, es un factor de motivación adicional para el cumplimiento de las metas del Modelo, y contribuye
a generar una cultura de gestión por resultados en todos los niveles de la institución.
Página 33
4.1.c (1) Las conclusiones de las evaluaciones de desempeño organizacional, como resultado de la
implementación de los instrumentos mencionados, enfatizan en lo siguiente:
Orientar la gestión hacia la mejora continua y enfoque hacia el cliente
Generar conocimiento y aprendizaje sistemático.
Promover una cultura orientada al logro de resultados.
Mejorar el proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización.
Comprometer al personal con los lineamientos estratégicos establecidos.
El establecimiento de las metas e indicadores va de la mano de la mayor autonomía gerencial y de

las oficinas regionales implementadas dentro del programa de descentralización de la gestión.
El aseguramiento del alineamiento organizacional a proveedores, colaboradores y socios de la

entidad, se realiza a través de interacciones directas con ellos a fin de que tomen en conocimiento los
lineamientos de acción dados por la institución. Adicionalmente, esta acción también se realiza por el
portal institucional el cual se actualiza en forma periódica; así mismo, se han generado sistemas de
información que permiten que nuestros proveedores y clientes registren información para actualizar la
base de información disponible por OSINERGMIN, en los diferentes sectores.
La implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, descrito en el criterio de gestión de

procesos, posibilita la evaluación y mejora sistémica y sistemática de los proceso claves de la
organización; contándose con el apoyo de 50 auditores internos de la calidad, que participan en la
revisión del SGC-OSINERGMIN mecanismo para la mejora continua de la gestión.
4.2. Gestión de la Información, Conocimiento y Tecnología de la Información
OSINERGMIN diseña, genera, pone a

GENTE TECNOLOGÍA
- Actitudes - Formatos, directorios
disposición, asegura la confiabilidad y
- Compartir - Almacenamientos mantiene recursos de tecnología de
- Innovación - Redes, internet
70% - Habilidades - Datamining 10% información y comunicaciones, con una gestión
- Trabajo en equipo - Análisis
- Innovación - Automatización directa de la Oficina de Sistemas y de las
- Visión/Objetivos
- Estandares
- Inteligencia de negocios Gerencias de Línea/ Oficinas, según sea el
- Organización alcance de la utilización del recurso, así mismo
- Comunidades
genera y transfiere conocimiento a su proceso
APRENDIZAJE de planificación producto del análisis de lo
ejecutado con lo planificado en sus planes y
programas.
PROCESOS
- Mapas de conocimiento
- Flujos de trabajo Un primer esfuerzo en generar un sistema
20% - Integración
- Best practice
gestión del conocimiento se ha dado en la
- Inteligencia de negocio Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria
- Estandares n%=esfuerzo
- BPM requerido
(GART), área estratégica para la regulación del
sector energía, implementándose un “Modelo
de Gestión del Conocimiento” enfocado en tres
Figura 4.2.1: Modelo de Gestión del Conocimiento factores claves: personal, procesos y
tecnología.
En la parte tecnológica, el Modelo de Gestión del Conocimiento implementado se basa en

herramientas BPM, Knowledge Site y Business Inteligency, con la finalidad de añadir valor a los
productos y servicios que ofrece la GART y sobre esta base poder diferenciarse competitivamente en
el sector energía, potenciando la mejora de los procesos operativos y administrativos de los procesos
regulatorios, la mejora de la cultura y productividad del personal y la mejora de la gestión de
conocimiento organizacional; considerándose para su implementación los criterios señalados en la
figura 4.2.2:
Accesibilidad Colaboración Aplicaciones Las características del modelo de gestión de

conocimiento implementado se describen en la
Control Trazabilidad Normalización Figura N° 4.2.4. El look & feel del portal de
conocimiento implementado se muestra en la Figura
Automatización Sacner de Alto
4.2.3, el cual representa al punto único de acceso a
Portal
de Procesos Volumen los servicios que se ofrece, ejecutándose a través de
Ordenamiento Formalización
este medio el 100% de acciones.
Procedimientos
Documentos Unidad de
y Funciones
Físicos Recepción Página 34
Figura 4.2.2: Criterios de Implementación
Las herramientas de BPM brindan facilidades de simplicidad y estandarización de documentos,

posibilitando su trámite, seguimiento, ubicación, clasificación y almacenamiento. Actualmente el 100%
de la gestión documental de la GART se efectúa en forma electrónica a través del Portal de
Conocimiento. De igual modo, estas herramientas han automatizado ocho (08) procesos regulatorios,
facilitando su análisis y seguimiento por indicadores, estas herramientas han automatizado ocho (08)
procesos regulatorios, facilitando su análisis y seguimiento por indicadores.
Con esta experiencia se ha planteado un

plan de trabajo por la Oficina de
Sistemas, con la Consultora BDO
Consulting para implementar un sistema
de gestión del conocimiento a nivel de
todo OSINERGMIN.
4.2.a Gestión de los datos,

información y conocimiento
4.2.a(1) La organización asegura los

datos, información y conocimiento por
medio de la administración de la bases
de datos, el cual es responsabilidad del
administrador de la base de datos
(DBA). Una vez diseñada la base de Figura 4.2.3: Portal Institucional
datos, es puesta en práctica utilizando
productos del Sistema de Gestión de Base de datos (DBMS), procediéndose entonces a la creación
de los datos (captura inicial). El DBA participa en el desarrollo de procedimientos y controles para
asegurar la calidad y la alta integridad de la Base de Datos.
Todas las modificaciones en las estructuras o procedimientos de Base de Datos son realizadas de
forma que estas no afecten el normal funcionamiento de los sistemas, para esto son probadas
previamente en un ambiente de test, antes de realizar este cambio en producción.
La exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad, seguridad y confidencialidad de los datos y de la

información se gestiona a través de la Oficina de Sistemas y los responsables de la gestión de la
información en cada Gerencia / Oficina, según el área de influencia de los sistemas de información
descritos en el Sub Criterio 4.2.a(2), implementándose los niveles de acceso a través del usuario
(login) y password asignado. La disponibilidad de los datos e información se da a través del portal
institucional, tanto para los usuarios internos como externos a la entidad.
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Figura 4.2.4: Modelo de Gestión del Conocimiento

4.2.a(2) OSINERGMIN cuenta con sistemas para procesar información tanto de las operaciones
internas como de los grupos de interés y clientes. Dicha información se encuentra organizada y
automatizada en los sistemas de información de plataforma de servicios internos y la pagina Web, la
cual es gestionada por la Oficina de Sistemas en coordinación con las Gerencias/Oficinas.
OSINERGMIN recibe información de los concesionarios (grupo de interés), de acuerdo con lo

establecido en las directivas emitidas por la institución, en las cuales se establecen los
procedimientos, formatos, plazos y medios de remisión de información. Para el procesamiento de
dicha información se han elaborado los siguientes sistemas de información:
Función Sistema de Información Descripción

Permiten la administración de costos y el cálculo de las
Sistemas para el cálculo de Tarifas
tarifas eléctricas y gas natural
Permiten administrar y controlar cada una de las etapas del
Regulación Sistemas para la gestión de procesos
los procesos regulatorios.
Sistemas de información geográfico – GIS:
Permite conocer información geo referenciada (Meta Data)
GISWEB
Permite controlar y hacer seguimiento de las órdenes de
Control de Órdenes de Pedido: SCOP
pedido de combustible a nivel nacional.
Sistemas referentes a la operación del
Permiten administrar y hacer seguimiento de la operación y
sector energía : GFEIT, GFEGA, GFE29,
estado del sistema eléctrico, hidrocarburos y gas natural
SITRAE, OPDH
Sistemas comerciales en combustibles:
Permiten conocer el precio de los combustibles
FACILITO, PRICE
Supervisión Procesamiento de Información Comercial: Permite controlar y hacer seguimiento de las ventas que
SPIC realizan las estaciones de servicio a nivel nacional
Permite analizar y hacer un seguimiento de la información
Inventario de Información Comercial: SIIC del inventario que remiten todas las estaciones de servicio
a nivel nacional.
Declaración Jurada del sector Los clientes tienen la obligación de remitir su Declaración
Jurada mediante un cuestionario que entregado por
hidrocarburos: DJA, PDJ
OSINERGMIN.
Sistemas Extranet del Sector Electricidad Permiten analizar y controlar la información que los clientes
Fiscalización e Hidrocarburos: GFEMA, GFEIT, NTCSE, tienen la obligación de remitir para el cumplimiento de lo
SFH, SFM estipulado en el marco legal.
Cuadro 4.2.1: Sistemas de Información
Para la gestión administrativa, financiera y presupuestal, se cuenta con un sistema de información

que soporta dichas funciones.
Como parte de la mejora continua, en octubre y noviembre del año 2009, la Oficina de Sistemas
realizó un análisis minucioso de su situación para mejorar la percepción de los usuarios, con respecto
a los servicios que brinda se identificó las siguientes oportunidades de mejora:
Percepción de las áreas y gerencias acerca de la Oficina de Sistemas
Servicio del correo electrónico
Nivel de atención al usuario (Helpdesk)
La plataforma tecnológica
Proyecto SIGED. Al respecto el Sistema de Gestión Digital (SIGED) constituye un gran proyecto
estratégico cuya visión está orientada a replicar en toda la organización la experiencia piloto
iniciada en la GART, con relación al trabajo por procesos y el uso de la información en formato
digital en lugar de la información impresa (filosofía "cero papeles")
Organización de la Oficina de Sistemas, priorizando el servicio e impulso de proyectos
estartègicos, para ajustarse a los requerimientos y necesidades de las áreas usuarias
Se desarrollaron los siguientes planes de acción:

Fortalecer la organización de la Oficina de Sistemas enfocada como un área de servicios
Delegar la gestión del uso de las TIC a las gerencias y áreas
Incorporar buenas prácticas en la gestión y el uso de las TIC
Así, la Oficina de Sistemas ha adoptado una nueva organización funcional, la cual se distingue
claramente de la organización anterior. El personal se divide en competencias claramente
diferenciadas y siempre enfocadas en atender sectores de TIC con alcance a toda la organización.
Asimismo se establece las coordinaciones de sistemas (descentralización) y se les da mayor
responsabilidad en el uso de las TIC.
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Para resolver los

problemas relacionados al
servicio que brinda la
Oficina de Sistema se
determinó como solución,
implementar una serie de
proyectos de corto y
mediano plazo. Dicho
proyectos iniciaron en
diciembre del 2009 y
enero del 2010. Se
propusieron 29 proyectos
los cuales están
enfocados resolver uno o
más problemas de los
indicados previamente.
Figura 4.2.5: Nueva Estructura Organizacional del Área de TI Seis de ellos están
culminados (contados a
abril del 2010) y la mayor parte de ellos estarán culminados en junio del presente año. De estos
proyectos se presenta la relación de los más importantes en el siguiente cuadro:
Problema Relacionado Proyecto

Situación Actual, Falta de un plan estratégico y Organización Funcional Elaboración del Plan Estratégico de TI
Monitoreo de los servicios que no están cubiertos en el monitoreo
Estudio, diagnóstico e implementación de la Gestión de
actual. Directamente relacionado con los servicios que brinda la OS
Servicios TIC
(percepción de los usuarios)
Servicio actual de Outsourcing (personal que apoya la gestión de los
servicios) deficiente. Se pretende contar con un servicio superior al
Contratación del Servicio de OutSourcing TIC
servicio actual de Outsourcing con mayores requisitos en acuerdos de
nivel de servicio
Falta mantenimiento de los mecanismos de seguridad de información Estudio de seguridad y vulnerabilidad
Limitaciones de la plataforma tecnológica, obsolescencia Repotenciar la plataforma tecnológica de base de datos
Implementación de VLANS en la sede Magdalena. Permite
Percepción de los servicios que brinda la OS
evitar problemas de caídas de la red.
Implementación de Wireless Magdalena, STOR, GART y 8
Limitaciones de la plataforma tecnológica, obsolescencia
Sedes Regionales
Percepción del servicio. Limitaciones de la plataforma tecnológica, Implementación de Data Center en Regionales
obsolescencia (Minidatacenter)
Proyecto para el Mejoramiento de la Disponibilidad del
Servicio de Correo. Implica:
Mejorar la plataforma tecnológica
Problemas y limitaciones con el correo electrónico
Respaldo de correos en Internet (Google Apps)
Implementar el ANTISPAM
Redundancia del Sistema Eléctrico
Retrasos en el proyecto SIGED Implementación del SIGED en la institución
Percepción de las usuarios externos acerca de los servicios que brinda
OSINERGMIN. Falta de una política de atención a los asuntos de Implementación de Gobierno Electrónico
Gobierno Electrónico
Nivel de atención al usuario (helpdesk) deficiente. Se pretende contar
con un servicio superior al servicio actual con mayores requisitos en Contratación del Servicio de Mesa de Ayuda
acuerdos de servicio
Cuadro 4.2.2: Proyectos en curso de la Oficina de Sistemas
4.2.a(3) El conocimiento organizacional se genera a través de la gestión del capital intelectual que
implementa cada área de acuerdo a sus necesidades operativas y funcionales, en particular las
reuniones de trabajo en los distintitos niveles organizaciones vienen a constituirse en principio en un
mecanismo de acopio y difusión de conocimiento de la institución. El medio de transferencia de
conocimiento de la institución es principalmente el portal institucional, en cual contiene contenidos de
cada uno de los sectores, así mismo los referidos a la regulación tarifaria y reclamos a organismos
resolutivos (JARU, TASTEM, TSC). En el caso particular de la GART esta transferencia se efectúa a
través de las reuniones mensuales de información y las reuniones trimestrales de aprendizaje donde
se comparte y socializa la información relacionada con la regulación de precios.
Página 37
Una forma de transferir el conocimiento organizacional, en los niveles estratégicos, tácticos y

operativos, son las reuniones de los equipos trabajo, que se constituyen de acuerdo a la coyuntura de
problemas dados, en este ámbito de trabajo participa personal de diferentes niveles de experiencia,
los cuales al interactuar para establecer alternativas de solución generan conocimiento y transmisión
de experiencias, entre los integrantes del grupo de trabajo.
Las redes de conocimiento se constituyen principalmente a través del uso de portales en intranet, los
cuales posibilitan el procesamiento de información y la generación de fuentes de conocimiento
corporativo, como lo ha sido la implementación del sistema de conocimiento de la GART, experiencia
a implementarse a través del plan integral para la implementación de la gestión del conocimiento en
OSINERGMIN, asignado como meta a la Oficina de Sistemas.
La transferencia de información y conocimiento con los clientes y grupos de interés se realiza

mediante boletines informativos impresos o electrónicos, seminarios de difusión, realización de cursos
de capacitación, presentaciones, página Web, publicación de proyectos y talleres de capacitación.
También se efectúa transferencia de información a solicitud expresa del cliente y en cumplimiento de
lo estipulado en la Ley de Transparencia y acceso a la información pública.
4.2.b Gestión de los recursos de información y tecnología
4.2.b(1) Para la seguridad de la red informática de OSINERGMIN se ha implementado lo siguiente:
Un sistema de protección con equipos FIREWALL corporativo configurados en alta

disponibilidad
Sistemas de protección de la información (antivirus), instalado servidores
Seguimiento y reporte de incidentes de todos los equipos de la institución, además de estar
configurado como antivirus de correo.
Así mismo, con respecto a los problemas de SPAM se cuenta con un equipo dedicado a
neutralizar esta dificultad (Antispam)
Respecto a las políticas de seguridad, se han definido e implementado normas y procedimientos,

según NTP17799 “Seguridad de la Información”, actualizadas para su constante implementación.
A continuación se presenta los mecanismos que se utilizan para asegurar la disponibilidad de los
datos y la información:
Dato / Información Cómo Aseguramos la Disponibilidad

Accesibilidad Medio Resguardo
Datos/Información de los Sistemas de Base de Datos
sistemas de información Información
Información pública Portal Institucional Servidor de Archivos

Información institucional Intranet Servidor de Archivos
Documentos digitalizados Software Laserfiche Base de Datos / Servidor
(Acceso por Cliente y de Archivos Backup
por WEB)
Documentos digitales Repositorios de Servidor de Archivos
Información
Procesos, Procedimientos Portal, Intranet Servidor de Archivos
(SGC)
Información de usuarios Servidor compartido Carpetas de Usuarios
Servidor de Archivos
4.2.b(2) En lo que respecta al seguimiento de la disponibilidad de los sistemas computacionales y

sistemas de información existentes, se ha implementado el software Open Source Nagios, el cual
brinda una plataforma centralizada de monitoreo alertando tanto cuando hay un problema y cuando
éste es solucionado. Este software brinda reportes de disponibilidad y permite crear scripts para
realizar acciones preventivas y reactivas ante los diversos incidentes que se presenten en los
servicios que se están monitoreando. Esta implementación presenta en cuatro monitores online la
situación de los servicios antes mencionados, para actuar en forma proactiva ante alguna alerta.
Página 38
Asimismo se viene realizando análisis de vulnerabilidad de los Sistemas, para luego realizar las
acciones correctivas para reducir los riesgos ante algún ataque externo a los sistemas.
Finalmente se están realizando pruebas del Site de Contingencia con sistemas críticos como el SCOP
(Sistema de Control de Ordenes de Pedido), sistema web de uso nacional que controla la venta de
combustible y GLP en línea.
4.2.b (3) Se cuenta con un Plan de Contingencias que guía en casos de falta de disponibilidad de los
sistemas operativos, sistemas de información y sistemas de gestión. Para minimizar la eventualidad
de un problema, el hardware está configurado en redundancia para mantener la continuidad del
servicio; los servidores y equipos de red cuentan con dispositivos duplicados, fuentes de poder, disco
duro, tarjetas de red, switches, cableado de red. Se dispone de un centro de cómputo principal y otro
de respaldo en GART, ambos geográficamente distantes con redundancia de servidores y medios de
comunicación, disponiéndose de conexión con un enlace de fibra óptica oscura (recepción y
transmisión de datos), como sistema de contingencia de toda la información almacenada en los
servidores de archivos (Files Server) y Base de Datos.
En el gráfico siguiente se puede observar la redundancia existente en los equipos y línea de

transmisión de datos, como Switch Core, enlace a Internet con una salida de 7MB de ancho de banda
y otra de 2 MB, controlador de dominios; enlace inalámbrico con las sedes STOR y GART.
Figura 4.2.6: Red OSINERGMIN
En lo referente a integridad de la información, se ha implementado un procedimiento de “Resguardo

de Información OS-PE-01”, según el cual los datos y la información almacenada en los servidores de
base de datos y de archivos se encuentran respaldados en un sistema de backup. El backup se
realiza con una frecuencia diaria, el tipo de almacenamiento de los datos es en forma incremental, y
de frecuencia quincenal donde se realiza un backup completo, además se cuenta con el
“Mantenimiento Preventivo y Correctivo denominado OS-PE-02”, que establece la programación y
ejecución del mantenimiento correctivo y preventivo que garantice la disponibilidad de los equipos de
cómputo: servidores, pozo a tierra, PCs, portátiles e impresoras, además el hardware y software. Para
mantenimiento del hardware toma las especificaciones del fabricante, frecuencia de uso, carga de
trabajo, periodos de garantía, entre otros; en cuanto al mantenimiento de software, la verificación de
parches o actualizaciones de sistema operativo y antivirus son realizados por sistemas
automatizados, dicho registro se evidencia en un formato F2-OS-PE-02.
Página 39
En la identificación de riesgos, se ha inventariado, evaluado y analizado los componentes del sistema

susceptibles a ser dañados, dando lugar a pérdida de conectividad, computadoras o datos; para este
efecto se presenta un inventario completo de todos los componentes del sistema, tanto hardware
como software, y sistemas de información, con su respectiva asignación de criticidad. La
responsabilidad sobre el inventario ayuda a asegurar que se mantiene la protección adecuada.
Adicionalmente se identifican amenazas, que pueden ser causadas por entes externos, estimándose
la probabilidad de ocurrencia y su valor espereao de pérdida, (Cuadro 4.2.2)
Esto ha determinado acciones para minimizar riesgos y amenazas, implementación medidas como el
establecimiento de perímetros de seguridad, controles físicos en puertas de acceso, medidas de
seguridad en áreas de trabajo, implementación de áreas aisladas como los ambientes donde operan
los servidores y equipos corporativos, medidas de seguridad en la instalación y protección de equipos,
suministro eléctrico, seguridad de cableado, mantenimiento preventivo de equipos, medidas de
seguridad en el movimiento de equipos, seguridad en medios de almacenamiento y mantenimiento de
discos magnéticos.
La tecnología es el principal facilitador para realizar las labores diarias y es enfocado como un
servicio estratégico. Por ello, el hardware y software utilizado corresponde a las nuevas tecnologías y
de marcas prestigiosas que permiten su atención ante eventualidades mayores. Para ello la
institución se apoya en consultores especializados y se mantiene un contacto fluido con entidades
que desarrollan soluciones informáticas. Dentro de las mejoras más resaltantes se tiene la
implementación del Portal de Conocimiento de la GART como plataforma de vanguardia preparada
para prestar servicios de colaboración, automatización de procesos, intermediación digital e
inteligencia de negocios permite interactuar con visión de largo plazo, liderazgo y en igualdad de
condiciones con las entidades reguladas.
Se mantiene la evaluación del servicio al cliente, en la que se puede recoger el nivel de satisfacción y
comentarios de los usuarios con respecto a su interacción con las aplicaciones y servicios
tecnológicos ofrecidos internamente. El canal utilizado para recoger los requerimientos y consultas de
los clientes se encuentra centralizado en el intranet a través de una Mesa de Ayuda
Página 40
5. ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL
OSINERGMIN tiene claro que la dirección del recurso humano (DHR) constituye uno de los factores
más importes para alcanzar el éxito en su gestión, para lo cual ha diseñado y puesto en práctica un
modelo de gestión con el que reduce los efectos influyentes de las políticas y medidas propias de
administración pública, que como ocurre en la generalidad de las entidades de este sector son
limitantes en la formación o creación de compromisos.
Este modelo integral del potencial humano (MIPH) de OSINERGMIN se basa en estudios y teorías
que, a partir de los noventa, han realizado diversos consultores y miembros del sector académico a
nivel mundial, considerando en sus aspectos fundamentales que la gestión recae sobre individuos
con habilidades, capacidades, actitudes, motivación y personalidad; y ello hace que no sea un
aspecto puramente teórico.
En el año 2009, OSINERGMIN, tuvo la oportunidad de presentar el MIPH ante funcionarios de la

Autoridad Nacional de Servicio Civil, SERVIR, entidad recientemente creada por el gobierno nacional
en el marco de las reformas emprendidas para la aplicación del Tratado de Libre Comercio con
Estados Unidos de América, a efectos de mejorar la administración del Estado mediante el
fortalecimiento del Servicio Civil en su condición de ente rector del Sistema Administrativo de Gestión
de Recursos Humanos del Estado. En enero de 2010 OSINERGMIN ha suscrito con SERVIR un
convenio de cooperación institucional para el intercambio de experiencias.
El MIPH busca generar el compromiso del trabajador con la gestión institucional mediante la
promoción del desarrollo, competencias y bienestar de este, con la finalidad de alcanzar el alto
desempeño en la prestación de
los servicios a nuestros MODELO INTEGRAL DE GESTIÓN DEL POTENCIAL
“clientes”. HUMANO – ALTO DESEMPEÑO
Este modelo integra los
procesos de la función de
2. Planeamiento
recursos humanos (enfoque 4. Gestión 5. Gestión

por por
Desempeño
sistémico) alineada a la
Competencias Resultados
estrategia de la organización; el
6. Alto
diseño del mismo permite
promover la motivación hacia
una cultura sensible al aporte
de las personas en el desarrollo 3. Compromiso
de la organización. Considera
cinco criterios básicos en la
gestión del recurso humano 1. Valores y Ética
para asegurar la obtención de Figura 5.1: Esquema del Modelo Integral de Gestión del
alto desempeño: Planificación, Potencial Humano
Competencias, Logros,
Compromiso y Valores y Ética (Figura 5.1) y (Cuadro 5.1).
A continuación se explican los criterios utilizados en el diseño del MIPH.

Criterios Descripción
Promovidos a través del programa de fortalecimiento de valores, el cual tiene por finalidad sensibilizar
Valores y ética e interiorizar los valores en el personal mediante capacitación y eventos, así como mediante la
promoción de conductas alineadas al Código de Ética.
La gestión del recurso humano se basa en el Plan Estratégico de Recursos Humanos y los planes
Planeamiento
operativos anuales
Promovido a través de la gestión del clima organizacional, y la búsqueda de un alto nivel de
Compromiso satisfacción, y el desarrollo de programas motivadores. Con políticas y planes de acción para la
inducción, retención, bienestar y seguridad en el trabajo, así como reconocimiento al personal
Lograda a través de perfiles definido en competencias genéricas (actitudinales) y específicas del
puesto, en permanente revisión y adecuada difusión a través de manuales de organización y
Gestión por funciones (MOF); procedimiento de reclutamiento y selección de personal cuya ejecución es
Competencias transparente e imparcial; procedimiento de evaluación de competencias 360° para la identificación de
brechas, la determinación de planes de capacitación puesto / persona, y la medición de su eficacia a
través de la aplicación de la metodología ROI
Promovida a través del liderazgo competente que busca resultados concretos y medibles a través de
Gestión por
metas grupales (por áreas) e individuales (por trabajador); procedimiento de evaluación de
Resultados
desempeño de las metas individuales;
Alto
Alineamiento a los planes estratégicos, gestión de los procesos con certificación de calidad.
Desempeño
Cuadro 5.1: Criterios del MIPH-OSINERGMIN
Página 41
5.1. Compromiso del personal

La preocupación principal en la formulación del Plan Estratégico de Recursos Humanos (2008-2011),
cuya primera revisión se
encuentra actualmente en
curso, gira en torno a la
búsqueda de personal
competente, alineado a los
valores y de alto
desempeño (Objetivo C2),
así como a fomentar y
mantener la motivación del
personal (Objetivo P2)
como se aprecia en la
Figura 5.1.1 Mapa
estratégico de recursos
humanos.
5.1.a Enriquecimiento
del Personal
5.1.a(1) Tanto el
Figura 5.1.1: Mapa estratégico de Recursos Humanos desempeño como la
motivación implican la existencia de un alto grado de compromiso de los individuos con objetivos y
valores compartidos. En esa línea de pensamiento consideramos el orgullo de las personas por sus
propios logros, del equipo y de la institución donde labora, como factor clave de formación de
compromiso. El modelo de GPTW, aplicado en OSINERGMIN en la medición del clima organizacional
desde hace tres años, determina
criterios, dimensiones y sub
MODELO GPTW®
GPTW®
dimensiones en la medición de dicho
Dimensió
Dimensión Subdimensió
Subdimensión
clima concordante con nuestra visión
Practicar la comunicación en ambos sentidos. • (Figura 5.1.) a Modelo GPTW Criterios y
Credibilidad Ser competentes en el manejo de la gente y negocio
•
Actuar con integridad. • dimensiones para medir el clima
Extranjero
Demostrar apoyo al desarrollo de carrera de los demás.
• organizacional.
CONFIANZA Respeto • Colaborar y pedir la colaboración de las personas.
• Preocuparse por las personas.
Imparcialidad
En tal sentido, el nivel de compromiso
•
•
Ser equitativo.
Actuar con igualdad.
de los trabajadores, se conoce por
• Proceder con justicia y sin discriminación.
COMPROMISO Orgullo .
.
Por los logros de las personas. medio de preguntas referidas, de un
•
•
Por los logros del equipo
Por la empresa.. lado, a la participación y significancia de
•
COLABORACIÓN Camaraderí
Camaraderí a
Crear oportunidades para el compañerismo.
Incentivar la hospitalidad.
estos en el trabajo realizado en forma
•
•
Fomentar un sentido de equipo..
individual y como parte de un equipo de
•
trabajo; y de otro, al sentimiento que

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21
tienen respecto a OSINERGMIN. El

Figura 5.1.2: Modelo GPTW resultado de la medición efectuada en el
año 2009 muestra que el nivel de
satisfacción es de 85%, cifra apenas inferior en 1% con respecto al año 2008 pero superior en 3% al
2007. Ello se ha debido a la ligera disminución en la percepción del valor de su propio trabajo, lo que
podría deberse a las limitaciones existentes para otorgar reconocimientos individuales e incrementar
las remuneraciones, lo cual no obsta para que en la actualidad se estén analizando y diseñando
planes de mejora con la participación de los propios trabajadores en los que se tomarán en cuenta
esta situación.
La satisfacción comprende la totalidad de criterios, dimensiones y sub dimensiones del modelo

GPTW (Figura 5.1.2), aplicados en la encuesta de clima organizacional de la mencionada GPTW,
cuyas preguntas abarcan los aspectos mostrados en la Figura 5.1.3
El resultado de la satisfacción general obtenido en el año 2009 fue similar al del año precedente (73%
de satisfacción), ubicándonos en el puesto 39 de la relación de empresas y entidades que ese año
participaron en el “Ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú”.
Cabe señalar que si bien desde el 2007 utilizamos este modelo de medición, recién a partir del 2009
estamos participando en el concurso de medición a nivel nacional, el cual además del resultado de la
encuesta audita la situación de la cultura de la organización mediante el informe de “Culture Audit”.
Página 42
Por otro lado, debemos relevar el

resultado obtenido en la medición de la
gestalt, es decir del criterio referido a la
percepción emocional de la totalidad y no
de la suma de las partes. En el año 2009,
el 83% de los trabajadores consideran a
OSINERGMIN un gran lugar para trabajar.
Esta cifra supera en 4% al resultado
obtenido en el 2008 y en 9% al 2007
(Figura 7.5.2)
El modelo de medición de la satisfacción

laboral de GPTW no hace distinción de
factores por grupos de personal. Este
modelo es producto de más de 20 años de
Figura 5.1.3: Preguntas del Modelo GPTW
investigaciones en los cuales ha
determinado que todas las dimensiones
evaluadas tienen igual valor para todos los grupos y son inherentes a todas las personas bajo
cualquier nivel, grupo o rango. Son cinco los factores que se toman en cuenta a efectos de la
medición (Figura 5.1.3).
Sin embargo, es importante mencionar que considerando la complejidad de las diferencias

individuales del ser humano y su comportamiento en grupos, para fines del plan de mejora del clima
laboral se ha diseñado actividades propias a las necesidades, actitudes y cultura por grupo
ocupacional, áreas y otros, haciéndose evidente la necesidad de segmentar a fin de tener un impacto
mayor en la satisfacción
5.1.a(2) El MIPH y las iniciativas consideradas en el Plan Estratégico de Recursos Humanos tienden
al fomento de la cultura organizacional con la finalidad de disponer personal de alto desempeño y
comprometido en todos los ámbitos de OSINERGMIN, dentro de un marco de amplia transparencia.
(Cuadro 5.1.1).
Objetivo Iniciativa y descripción de la misma.

Proveer personal competente: Contar con la descripción de los puestos (funciones y competencias
establecidas con total claridad). Los gerentes y jefes de área son responsables de divulgar y
1. Contar con mantener actualizado el contenido del MOF.
personal de Desarrollar y fortalecer el talento humano: Contar con políticas para la capacitación de personal,
alto tendentes al cierre de brechas de competencias, dotando de recursos financieros para la ejecución
desempeño. del plan anual de capacitación.
Aplicar la mejor tecnología disponible en la DRH: Contar con sistemas apropiados para facilitar la
gestión por competencias, la evaluación del desempeño y en general la administración del personal.
Sensibilizar e interiorizar los valores institucionales en el personal: Formular y ejecutar el
programa de fortalecimiento de valores para promover conductas alineadas con los valores
institucionales y el código de ética en la función pública.
2. Promover el
Propiciar estudios de perfeccionamiento: Ofrecer posibilidades de financiamiento de estudios de
compromiso
post grado en el país y en extranjero, sea directamente o a través de terceras entidades.
del personal.
Promover las actividades de bienestar: Desarrollar y ejecutar el plan anual de bienestar a fin
fomentar la mejora de la calidad de vida de los trabajadores y en ciertos casos de sus familiares
directos.
Mantener medios de comunicación abiertos con los trabajadores: Utilizar la intranet para
3. Establecer
Propiciar la formación de comités por áreas para mejoras de clima organizacional: Organizar
canales de
los comités de trabajadores que propongan las acciones destinadas al mejoramiento del clima
comunicación
organizacional en la institución.
con el
Propiciar la formación de comités culturales por áreas:
personal.
Buzón de quejas y sugerencias:
Cuadro 5.1.1: Iniciativas para Fomentar la Cultura Organizacional
Las competencias del personal están contenidas en el MOF, considerando en cada cargo y plaza las
características mínimas necesarias para la obtención de un alto desempeño. La figura 5.5 grafica la
estructura básica de la determinación de competencias enmarcadas en los valores institucionales
Página 43
Las competencias del personal están contenidas en el MOF, considerando en cada cargo y plaza las
características mínimas necesarias para la obtención de un alto desempeño. La Figura 5.1.4 muestra
la estructura básica de la determinación de competencias enmarcadas en los valores institucionales .
Figura 5.1.4: Estructura Básica de la Determinación de Competencias del Puesto
La participación del personal en la formación de la cultura organizacional se da directa e

indirectamente a través de diversas manifestaciones; en particular, aquellas relacionadas con el
manejo del clima laboral y el seguimiento y monitoreo del SIG llevadas a cabo regularmente por
OSINERGMIN. A continuación señalamos las siguientes:
PARTICIPACIÓN DESCRIPCION
Comités por áreas para El personal presenta ideas, las cuales son discutidas en el comité y se definen acciones
propuestas de programas de concretas. Estos comités tienen mínimo, un representante por área que permite incluir a
mejora del clima laboral. las diferentes sedes y oficinas desconcentradas.
Equipos de proyectos de Formalizado dentro del SIG. Se trabaja por áreas, se propone a la secretaria técnica del
mejora. SIG y se desarrolla el proyecto.
Proyectos de buenas prácticas Es coordinado por Planeamiento y cada área gestiona sus proyectos. Esta actividad se
gubernamentales. viene realizando desde el 2005.
El personal tiene la posibilidad de expresar en forma anónima sus puntos de vista,

Buzón de quejas y apreciaciones o sensaciones acerca de aspectos de la gestión institucional y sus
sugerencias. dirigentes. El tratamiento transparente de estas quejas y sugerencias apunta a la
reducción del impacto negativo de chismes y rumores.
Cuadro 5.1.2 Participación de los trabajadores
5.1.a(3) Para apoyar un trabajo de alto desempeño y el compromiso se dispone de una serie de
elementos integrados (Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Gestión por Competencias y
Gestión por Resultados); los mismos están enfocados al logro de la satisfacción del cliente y
cumplimiento de las metas propuestas en el plan de acción (Figura 5.1.5)
Planificación de la gestión de
Cultura Promoción
Fortalecimiento
comportamiento
Organizacional de valores
ético.
Alto desempeño
Clima
personal
Encuesta anual Planes de mejora

Organizacional
Actualización del Capacitación

Gestión por MOF y Evaluación por Competencias
Competencias de Competencias y cierre de brechas
Gestión por Formulación Evaluación del

Resultados de metas Desempeño.
Figura 5.1.5 Apoyo al Trabajo de Alto Desempaño y Compromiso del Personal
La política de remuneraciones y beneficios aplicable en OSINERGMIN está vigente desde el año

2001 sin haber tenido cambio alguno. Asimismo, desde el ejercicio 2005 se encuentran vigentes
normas de austeridad que prohíben el aumento de remuneraciones, incluso dentro de la misma
categoría.
Página 44
La condición de organismo público de nuestra institución no le permite gestionar con libertad los
aspectos de incrementos remunerativos y beneficios adicionales, puesto que, en esa materia, está
sometido a decisiones de política pública que rigen a nivel del Sector Público.
En tal sentido, el sistema de gestión de desempeño apunta básicamente a promover el alto

desempeño de los trabajadores para el
Evolución del Índice de Calidad de alineamiento de logro de la excelencia y el servicio a
metas los clientes a partir de motivaciones
91,00%
distintas al tema de sueldos que
apuntan a elevar el orgullo personal y
90,00%
de grupo; las mismas que al propio
Indice de Calidad
89,00%
tiempo son reforzadas por las
88,00%
actividades del programa de
87,00% fortalecimiento de valores y los talleres
86,00% de integración del personal.
85,00%
84,00% No obstante, el sistema es aplicable en
83,00% los casos de la promoción y concurso
2008 2009
interno cuando se trata de cubrir
Evolución del Índice de Calidad
de alineamiento de metas
85,76% 90,26% plazas vacantes puesto que el
resultado de la evaluación del
Figura 5.1.6: Evolución del Índice de Calidad desempeño es un factor clave en la
decisión final. Igualmente, en el caso
que el aumento de sueldo estuviese permitido se tiene establecido, en los lineamientos aprobados,
que se tomará en cuenta el desempeño del trabajador.
La gestión de desempeño está inmersa en el MIPH de OSINERGMIN, tanto dentro de la gestión por
competencias cuanto en la gestión por resultados, como criterios de la DRH (Figura 5.1). En ese
contexto, la primera responde al despliegue en conductas observables y medibles de valores
institucionales enfocados al servicio del cliente y la excelencia en la gestión (Figura 5.1.4). La
evaluación se aplica a la totalidad del personal y se realiza a 360º para evaluar habilidades y 90º (del
jefe inmediato) en el caso de la evaluación de conocimientos. Los resultados de la misma permite el
conocer las brechas de la persona evaluada con respecto a las competencias del puesto (MOF), cuya
reducción se gestiona a través del plan de capacitación. Es importante destacar que esta dirección
posibilita monitorear el desarrollo de la persona habilitándola hacia el servicio al cliente.
De otro lado, la gestión por resultado considera como pieza clave el despliegue de las metas
institucionales a nivel individual, es decir asignando a cada trabajador sus compromisos y
responsabilidades personales dentro de la gestión integral. Sobre esta gestión, es importante indicar
que desde el año 2005 se ha venido realizado de manera sistemática y continua, con una clara
tendencia del personal al logro de resultados -el promedio del logro de desempeño supera el 90% de
cumplimiento anual. Por otro lado, a fin de garantizar el alineamiento correcto de las metas con los
objetivos organizacionales y gerenciales, desde el año 2008 se ha venido realizando el diagnóstico de
alineamiento, que incluye la revisión de los indicadores así como la relación y aporte de las metas del
personal a los objetivos de la Institución incrementándose del 85% a 90% en el índice de calidad de
alineamiento tal como se muestra en la Figura 5.1.6
En la medida que las metas individuales se alinean con el plan estratégico encontramos que ellas
apuntan a la consecución de la visión. En este punto debemos subrayar que SERVIR, órgano rector
de la gestión del recurso humano en el Sector Público, viene evaluando el sistema de evaluación de
desempeño mediante metas individuales desarrollado por OSINERGMIN con miras a su posterior
ejecución como un piloto en instituciones públicas
b. Desarrollo del Personal y de los Líderes
5.1.b(1) La gestión por competencias es pieza clave del MIPH (Figura 5.1), por tal motivo el sistema
de desarrollo y aprendizaje institucional contempla la formulación de planes anuales de capacitación
personalizados como resultado de la evaluación por competencias a 90º y 360º; los mismos permiten
identificar brechas respecto del perfil establecido en el manual de organización y funciones. Es
importante destacar que dentro del proceso de diagnóstico de necesidades de capacitación, se
consideran intervenciones que contribuyen con el logro de los objetivos estratégicos de cada
gerencia, los cuales a su vez se encuentran alineados al Plan Estratégico Institucional
Página 45
De acuerdo con la metodología de evaluación de la eficacia de la capacitación que venimos

aplicando, la mejora del desempeño organizacional y la innovación se mide en el nivel 4 referido a
mediciones de impacto. La aplicación de esta metodología empezó en el año 2009 con los niveles 1
al 3 (Reacción, Aprendizaje y Aplicación). Para el año 2010, se prevé evaluar los programas
estratégicos de calidad de
Nivel Programa P servicio y liderazgo efectivo;
ROI: III, L
IV, V Estratégico
Impacto A
evaluación que conlleva el
Institucional N diagnóstico del problema, el
Programa
Nivel
establecimiento de una
P
ROI: II SIG
Metodologíaa
ROI U
línea base, la programación
Nivel Programa E de las materias a capacitar,
ROI: III,
IV, V Transversal Impacto S la designación de las
T
Nivel Programa
Gerencial
O
personas a capacitar, y por
ROI: III,
IV
Esp. Gerencia último, la nueva medición.
P La actividad está prevista
Metodologíaa ROI
E
Nivel
Programa alineada al
R
en el plan de capacitación
ROI: III C. Genérica
Impacto
Gestión por
Competencias S vigente para su ejecución
Individual O en el segundo semestre del
Nivel Programa
N
ROI: II, III
C. Técnica A
año en curso. Por otra
parte, es menester destacar
que el nivel 5 (ROI de la
Figura 5.1.7: Metodología ROI - Capacitación capacitación) se aplicará en
el año 2011
OSINERGMIN ha definido cuatro valores institucionales. Estos son interiorizados por todo el personal
de la institución mediante su participación activa en programas de capacitación o en eventos
institucionales, como el programa de fortalecimiento de valores. Al propio tiempo, OSINERGMIN
promueve a través de campañas de comunicación interna comportamientos alineados al Código de
Ética Institucional.
El plan de capacitación contiene las necesidades de cada trabajador, establecidas por estos y sus
correspondientes jefes en la evaluación de las brechas de competencia (Plan Puesto Persona o Plan
de Capacitación Individual). Este instrumento brinda las oportunidades de desarrollo para los líderes y
trabajadores de la institución de acuerdo a los programas de capacitación incluidos en el plan
individual, a cuyo efecto se toma en cuenta el nivel de evaluación aplicable (la metodología ROI
considera cinco niveles). Con este fin se han establecido cinco programas (el estratégico, el del
Sistema Integrado de Gestión-SIG, el transversal, el específico por gerencia, el de competencias
genéricas y el de competencias técnicas), los mismos que deben impactar en los aspectos
institucional, gerencial e individual respectivamente como se muestra en la Figura 5.1.7
5.1.b(2) Sus necesidades de desarrollo y aprendizaje, incluyendo aquellas identificadas por ellos y
aquellas identificadas por los Jefes y gerentes. El conocimiento de las necesidades de desarrollo y
aprendizaje de todo el personal se basa en el resultado de la evaluación de competencias y
validación realizada por los jefes quienes son los responsables de priorizar las necesidades de los
trabajadores y el área a su cargo, alineando las mismas con el perfil del puesto y objetivos
estratégicos. A través de las sugerencias y solicitudes de los trabajadores respecto de sus
necesidades de capacitación se recogen sus inquietudes, las mismas que finalmente se plasman en
el plan puesto persona referido anteriormente
Como se señaló en anterior ocasión, una de las gerencias (GART) ha implementado un portal para la
gestión del conocimiento que permite guardar información clasificada de los procesos regulatorios.
Asimismo, consideramos que dada las características de la gestión por procesos y la aplicación del
SIG en OSINERGMIN, se ha creado en la Intranet el portal respectivo que sirve de repositorio de los
documentos correspondientes a los procesos incorporados al mencionado SIG, su cadena de valor,
sus requerimientos técnicos y legales, así como los formularios utilizados y los modelos de informes,
lo cual es fundamental para la transparencia del proceso y la vigencia de información validada,
evitando que esta se convierte en exclusivo conocimiento de un determinado trabajador o jefe
Página 46
Los cambios en los procesos dan lugar a redefiniciones de los perfiles de puestos, de ser el caso, y
consecuentemente a identificar las nuevas competencias y habilidades, lo cual conlleva a replantear
su plan de capacitación individual para dotarlo de los conocimientos y habilidades necesarios al
puesto de trabajo. Ello se realiza a través del proceso de identificación de brechas independiente de
la evaluación de competencias en razón de que el plan de capacitación es un instrumento flexible de
gestión. Asimismo, la actualización periódica del MOF se realiza actualmente cada dos años, lo que
permite que los sistemas de aprendizaje se apliquen con mayor efectividad
5.1.b(3) La eficacia de la capacitación es evaluada aplicando la metodología ROI (la conjunción de

los cuatro niveles de evaluación establecidos por Donald Kirkpatrick con el quinto nivel introducido por
Jack Phillips), la misma que se convierte en una herramienta destinada a mejorar la efectividad y la
eficiencia de los programas de capacitación y desarrollo. La metodología constituye una estrategia
sistemática y continua de planificación, control y mejoramiento de los programas de capacitación
orientada a potenciar el personal e incidir en los logros de la institución.
En tal sentido, nuestros programas de capacitación son evaluados actualmente en el nivel 1 de

reacción, por medio de encuestas a los participantes para conocer su satisfacción respecto de la
capacitación recibida; nivel 2 de aprendizaje, aplicado en los programas de competencias técnicas
mediante pruebas de conocimiento de entrada y salida; y, en el nivel 3 de aplicación, a ser utilizado
en cualesquiera de los programas teniendo en cuenta que se trate de capacitaciones “in house” y
previa coordinación con el responsables del área que solicitó la capacitación, por medio de la
medición de la eficacia de la capacitación. Finalmente, a partir del segundo semestre del año 2010 se
tiene previsto iniciar el proceso de medición en el cuarto nivel (impacto) y para el 2011 se establecerá
el programa específico que será medido con el quinto nivel (ROI)
5.1.b(3) En OSINERGMIN, a través del Plan Estratégico de Recursos Humanos y su correspondiente

Balanced Scorecard, se ha consignado como uno de los objetivos principales, la gestión de la
motivación del personal (Cuadro 5.1.2) cuyas iniciativas generales para su logro concreto es
desarrollar toda una gestión integral de plan de carrera y sucesión. Para efectos del presente ejercicio
se ha programado iniciar un plan piloto con una gerencia de línea que incluye una serie de
actividades como la evaluación del potencial, revisión de los perfiles, revisión de los objetivos
estratégicos de la gerencia, entre otros. De acuerdo a los resultados se estará desarrollando otras
actividades para integral una gestión de carrera a nivel Institucional
INDICADOR DE
OBJETIVO INICIATIVAS GENERALES LÍNEA BASE (LB)
OBJETIVO
Procesos
Internos
P2.I2 Diseño e implementación de un

P2: Fomentar y programa de motivación de personal.
Índice de
mantener la
motivación del
satisfacción Plan Piloto (2010) 73%
laboral(clima)
personal Diseño Plan de Carrera otras
Gerencias (2011-2014)
Cuadro 5.1.3: Tabla Balanceada del Plan Estratégico de RRHH
c. Evaluación del Compromiso del Personal
5.1.c(1) Hemos mencionado que el alineamiento de los valores institucionales con las competencias
genéricas interrelaciona el compromiso: “Actuar identificado con el organismo y sus funciones de
manera proactiva”, con las competencias de mejoramiento permanente y trabajo en equipo (Cuadro
5.1.3). Estas dimensiones son evaluadas anualmente mediante la aplicación del procedimiento de
evaluación de competencias del cual nos hemos referido líneas arriba
OSINERGMIN viene aplicando la metodología de gestión de competencias para evaluar el

compromiso del personal (360º) aplicada mediante el software “Compers”. En lo concerniente a la
satisfacción, esta es medida en la encuesta de clima laboral efectuada por una firma especializada
que aplica la metodología de GPTW.
La metodología de gestión de competencias incluye para cada grupo ocupacional (directivo, jefe,
profesional y técnico) la definición de sus respectivas conductas observables de cada una de las
competencias genéricas.
Página 47
En tal sentido, las conductas observables correspondientes a las dimensiones de mejoramiento

permanente y trabajo en equipo, que corresponden al compromiso, por grupo ocupacional y gerencia,
son las que se indican en el Cuadro 5.1.3
En lo que atañe a la medición de la satisfacción, debemos recordar que la metodología de GPTW se

aplica de forma única para la totalidad de personal, sin distinguirlos por nivel ni grupo ocupacional.
COMPETENCIAS INSTITUCIONALES (Compromiso) 5.1.c(2) El resultado de la medición del clima

MEJORAMIENTO
PERMANENTE
MEJORAMIENTO
PERMANENTE
laboral es difundido en dos etapas. Primero se
 Promueve el desarrollo y/o informa a los líderes de la organización, quienes
 Desarrolla cambios modificación de los
específicos en el trabajo procesos para mejorar la reciben información y comentarios directamente
para conseguir mejoras
 Crea un ambiente
eficiencia
organización.
de la de los consultores a cargo de la medición.
organizacional que estimula  Emprende acciones de Luego, cada gerente con la colaboración de
Nivel Directivo
la mejora continua. mejora, centrándose en la

optimización de recursos. funcionarios del área de Recursos Humanos
TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN EQUIPO informa a su personal y organiza la conformación
 Actúa para desarrollar un
de los equipos de mejora de clima. En ese
Nivel Profesional
 Fortalece el espíritu de ambiente de trabajo

equipo en toda la amistoso, buen clima y
organización. espíritu de cooperación.
sentido, se realiza el análisis detallado de la
 Sacrifica intereses  Crea un buen clima de información a los fines de implementar las
personales o de su grupo en trabajo, comprende la
beneficio de objetivos dinámica del funcionamiento acciones destinadas a mejorar en los aspectos
organizacionales de largo grupal e interviene
plazo. destrabando situaciones de
críticos identificados.
conflicto interpersonal.
MEJORAMIENTO MEJORAMIENTO
PERMANENTE PERMANENTE 5.2. Ámbito del personal
 Aplica nuevos sistemas de
 Se anticipa a los problemas
control y de obtención de
y aporta soluciones
continuamente.
datos para la realización de 5.2.a Idoneidad y Capacidad del Personal
sus funciones.
 Investiga nuevas
Nivel Jefatural
 Aplica nuevos sistemas que

oportunidades de mejora de
permitan ahorro en tiempo
los procesos. 5.2.a(1) La premisa fundamental en el desarrollo
de trabajo administrativo.
TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN EQUIPO
 Valora sinceramente las
del personal es su idoneidad para desempeñar
Nivel Técnico
 Trabaja cooperativamente
ideas y experiencias de los con alto grado de excelencia, servicio,
demás, mantiene una
con el equipo.
actitud.  Es flexible y sensible para compromiso e integridad las funciones del
 Actúa para desarrollar un
colaborar con los trabajos
ambiente de trabajo
que se desarrollen en
puesto. Esta es la piedra angular en el logro del
amistoso y espíritu de
equipo. alto desempeño como se ha señalado líneas
cooperación.
arriba, a cuyo efecto hemos desarrollado el
Cuadro 5.1.4: Competencias Institucionales
respectivo procedimiento de evaluación de
competencias con la finalidad de medir habilidades, competencias, aptitudes y destrezas a través de
conductas observables (Procedimiento OAF-RRHH-PE-09).
5.2.a(2) Es política institucional cubrir las vacantes mediante concursos internos a efectos de ofrecer
al personal mejor calificado una línea de carrera, sucesión y retención. Solo cuando dichos concursos
Selección de Personal no alcanzan su cometido se
recurre a la disponibilidad del
Elaboración de mercado de trabajo a través de
las Bases
del Concurso. Evaluación Determinación Entrevista concursos públicos. En tal sentido,
Inicio del proceso de Terna, previa y
Solicitud de Determinando: Curricular el procedimiento respectivo
de acuerdo al verificación de la Selección
Requerimiento de Perfil,
cronograma documentación del
Personal documentos
establecido
Evaluación
entregada por los nuevo asegura que la convocatoria
que deberán Psicológica
Postulantes. trabajador siempre sea pública, de acuerdo al
presentarse
Tipo de concurso procedimiento de selección
Figura 5.2.1: Procesos de Selección de Personal vigente. Este consta de seis
etapas como mínimo (Figura 5.2).
En el cuadro siguiente se aprecia el número de concursos externos, el número de plazas convocadas

y la cantidad de candidatos que se han presentado durante los últimos tres años
Concursos Las convocatorias a concurso público para la

Plazas a Postulantes
selección y contratación de personal no
Año públicos
cubrir presentados.
convocados establecen limitación alguna de carácter
2007 28 42 1349 discriminatorio. Como parte del proceso de
2008 28 38 1851 reclutamiento se realiza la difusión del cargo
2009 3 3 525
vacante por un medio masivo a nivel nacional, es
más tratándose de plazas para las oficinas
regionales, la convocatoria se dirige,
principalmente, a la población donde se encuentra ubicada la oficina priorizando de esta forma
representar las ideas, culturas y pensamientos de la población hacia el OSINERGMIN.
Página 48
5.2.a(3) OSINERGMIN, en concordancia con los lineamientos de dirección y gestión institucional, ha

creado un modelo de dirección de recursos humanos para administrar, organizar, desarrollar y aplicar
los procesos claves que permitan contar con personal y colaboradores idóneos y de alto desempeño.
Este es el MIPH descrito en el numeral 5.1.
De otro lado, la aplicación del MIPH nos llevó progresivamente a la adquisición o desarrollo de
herramientas informáticas que apoyen la gestión de (a) la generación de planillas, (b) registros de
asistencia, permanencia y compensación de horas extras, (c) competencias (determinación de perfil,
evaluación, determinación de brechas), y (d) formulación, aprobación y evaluación de metas
individuales. En la actualidad se está adquiriendo un software de clase mundial que integre todos los
procesos de recursos humanos a un Sistema Integrado de Gestión Administrativa (SIGA)
5.2.a(4) El conocimiento de las necesidades de desarrollo y aprendizaje de todo el personal es el

resultado de la evaluación de competencias y validación realizada por los jefes y gerentes, quienes
son responsables de priorizar sus necesidades y alinear las mismas con el perfil del puesto y los
objetivos estratégicos. A través de las sugerencias y solicitudes de los trabajadores respecto de sus
necesidades de capacitación, se recogen sus inquietudes y de esta manera se mantiene actualizado
al personal en sus capacitaciones técnicas. De igual forma, se realizan otras actividades que
mantienen al personal preparado para afrontar los cambios que podrían surgir, como por ejemplo, el
personal de OSINERGMIN se mantiene constantemente actualizado en lo referido a las normas
técnicas internacionales ya que participamos en diversos foros internacionales (Sub Criterio 1.1.a(1))
OSINERGMIN cuenta con una política de financiamiento de capacitaciones de perfeccionamiento

llámese diplomados, maestrías y doctorados lo cual adicionalmente a ser un factor de compensación
también es una herramienta de retención de talento y desarrollo que busca formar a futuros jefes o
gerentes así como también contribuye con los proyectos de desarrollo personal de los trabajadores.
Esta es un asunto muy delicada en la medida que los trabajadores de OSINERGMIN, especialmente
sus directivos, funcionarios y profesionales especialistas, por cumplir funciones públicas, están
sometidos a las disposiciones legales sobre incompatibilidades, las mismas que le impiden o prohíben
acceder a puestos de trabajo en empresas sometidas a su ámbito de regulación, supervisión y
regulación, durante el período de un año posterior al cese. Esta norma, resultado de la aplicación de
políticas de anticorrupción en la administración pública, lo cual entendemos, pero al propio tiempo
limita la captación de especialistas calificados y, a su vez, origina el bajo índice de rotación
5.2.b Clima de Personal
5.2.b(1) La organización desde el año 2004 programa y ejecuta planes de bienestar anual y a partir
del 2009, el programa de gestión para cubrir aspectos de salud y seguridad del personal, el cual
permitió elaborar protocolos de chequeo médico ocupacional dirigido a cada puesto y grupo
ocupacional. Estos instrumentos de gestión contribuyen mediante la promoción y la prevención a la
mejor calidad de vida de los trabajadores y su familia, en los aspectos de salud, seguridad,
educación, recreación, deporte y cultura. De esta manera se propicia la mejora en el clima y en los
niveles de productividad laboral coherente con los objetivos. Los chequeos médicos ocupacionales a
todo el personal efectuado en los meses de enero y febrero del año 2010 siguieron las pautas de los
referidos protocolos, los resultados de los mismos han permitido considerar dentro del plan de
bienestar las actividades de tratamiento preventivo de los principales diagnósticos encontrados
(sobrepeso y obesidad, hiper colesterolemia, riesgo coronario)
El Plan de Bienestar 2010 considera los aspectos de salud integral biológica, psicológica y física, así
como las actividades de integración del personal y sus familiares, sensibilización social y salud
ocupacional.
Por su parte, el Programa de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo es el resultado del

desarrollo de actividades para la identificación de peligros y evaluación de riesgos (registrados en la
matriz IPER) de los procesos, instalaciones y servicios relacionados a OSINERGMIN, a fin de eliminar
o reducir los riesgos y evitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Esta matriz es
revisada una vez al año con el fin de identificar mejoras o modificaciones. Cabe indicar que en
diciembre de 2009, OSINERGMIN, obtuvo por primera vez certificación OSHAS 18001:2007.
Por otro lado, y como parte del control operacional se tiene establecido un procedimiento para
investigar los accidentes, incidentes y enfermedades ocupacionales del personal que realiza sus
Página 49
actividades en las instalaciones o fuera de éstas, en nombre de OSINERGMIN, para luego adoptar
las medidas de control que sirvan para evitar su recurrencia. Finalmente, OSINERGMIN tiene definido
un procedimiento para hacer frente a situaciones de emergencia (condiciones de desastre o siniestro)
que pudieran suscitarse, neutralizando los riesgos o manteniéndolos dentro de los límites permisibles
de control hasta la llegada del apoyo externo.
Con esta información se ha estructurado el Plan Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo 2010-
2011. Es importante mencionar que este es el primer año de definición e implementación de este
plan, por lo tanto, algunos indicadores no tienen línea base. La recopilación de datos este año
permitirá establecer tendencias y definir metas.
Es importante indicar que todos los manuales y procedimientos correspondientes al sistema de

seguridad y salud ocupacional se encuentran disponibles para todo nuestro personal y terceros en la
intranet tal como se puede apreciar en la siguiente figura. Así mismo debemos señalar que los
resultados y tendencias de dichos indicadores se pueden apreciar en el Criterio 7.4
En tanto y cuanto el personal de

OSINERGMIN desarrolla en su
gran mayoría labores propias de
oficina no existen diferencias
notorias en este aspecto. En el
cuadro siguiente se muestra los
cuatro grupos ocupacionales
desde el punto de vista de
seguridad y salud ocupacional
5.2.b(1) Como respuesta a las

necesidades de cada uno de los
grupos ocupacionales de la
Institución se han diseñado
diversos servicios y beneficios
con la finalidad de llegar a cada
uno de nuestros trabajadores,
dentro de estos servicios y
beneficios podemos nombrar los
siguientes:
Seguro de Empresas
Prestadoras de Salud para el
Figura 5.2.2: Estructura de Indicadores y Metas de Personal titular, sus derechohabientes
legales (incluyendo a hijos mayores de 18 años hasta los 25 años y padres); con una cobertura
anual ilimitada y asumiendo el costo del 100% de los aportes mensuales.
Seguro de Vida Ley contratado a partir del ingreso de trabajador a la Institución.
Seguro de emergencias y accidentes durante la permanencia del trabajador en las instalaciones.
Seguro de Accidentes por viajes realizados en comisión de servicio
Servicio de médico de planta con visitas dos veces por semana
Actividades Deportivas. La práctica del deporte constituye una actividad de esparcimiento y de
sana competencia y necesaria en la conservación de una buena salud. La práctica de actividades
físicas ayuda a mantener una forma de vida saludable, que conlleva a la mejora de la calidad de
vida de los trabajadores de OSINERGMIN.
Actividades Recreativas. Dirigidas a contribuir a la integración de los trabajadores tanto a nivel de
áreas, como a nivel institucional; para ello se han diseñado actividades que estimulen dicha
integración entre todos los trabajadores con proyección a la familia.
Servicio de concesionario de alimentos. Se ofrece al personal la posibilidad de consumir sus
alimentos a precios módicos, con supervisión nutricional y condiciones de higiene adecuadas, en
instalaciones de la propia entidad
En nuestra organización consideramos tres tipos de contratación: Personal de Planilla y Practicantes

(régimen laboral) y supervisores [P.1.b (3)].
Página 50
6. GESTION DE PROCESOS
6.1. Sistemas de Trabajo
6.1.a Diseño del sistema de trabajo

6.1.a(1) OSINERGMIN como ente regulador y supervisor en los sectores regulados desempeña su rol
en cuatro sectores (Información General E).
La gestión de OSINERGMIN está en constante evolución en función de las necesidades y

expectativas de sus grupos de interés (Figura P.1.1), para lo cual se ha desarrollado diferentes
mecanismos de escucha. De igual forma, las competencias esenciales implícitas a su gestión (Figura
P.1.3), sumado a su autonomía (Figura 1.1.1), le han permitido desarrollar un sistema de trabajo
eficaz y dinámico.
El sistema de trabajo considera los diferentes clientes y grupos de interés de los sectores bajo su
responsabilidad, así como el marco legal aplicable y vigente; los cuales son considerados dentro del
Planeamiento estratégico. El despliegue de las estrategias es a través de las metas gerenciales, plan
operativo y presupuesto anual, que permite que los procesos de línea sean realizados con la calidad
y oportunidad requerida. El desempeño se monitorea a través del sistema de indicadores, sistema
integrado de gestión y modelo de excelencia en la gestión, permiten que la Alta Dirección analicen
los resultados y tome las decisiones de mejora que se requieran.
Lo procesos de apoyo permiten brindar los recursos necesarios para el logro de los resultados
esperados, siendo el principal el recursos humano (personal); así como los supervisores (P.1.b(3)) y
con consultores y asesores especializados para diversos temas. En la Figura 6.1.1, se presenta el
modelo el sistema de trabajo del Organismo. El sistema de trabajo descrito protege y capitaliza las
competencias esenciales, mencionados en el Sub Criterio P.1.a(2).
Sectores - Legislativo
- Electricidad - Ejecutivo
- Hidrocarburos Líquidos - Autoridades Locales
- Gas Natural
- Minería
- CLIENTES Consultas
- GRUPOS INTERES
Leyes y
Reglamentos
Necesidades y
Medición de la Voz del Cliente Expectativas
Satisfacción
Proceso
Marco Legal
Estratégico
Normas
Complementarias
Liderazgo
Dirección Alta Dirección
- Metas Gerenciales
- Plan Operativo Procesos de Línea
- Presupuesto Procesos de Apoyo
• Supervisión y Fiscalización Recursos • Recurso Humanos Consultores
• Regulación Tarifaria • Logística Bienes y
• Atención de Reclamos • Asesoría Legal
Gestión de Medición del • Solución de Controversias
Servicios Proveedores
• Estudios Económicos
Indicadores Desempeño • Atención al Cliente • Tecnología Información
• Gestión de Supervisores
Productos y Servicios
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
Figura 6.1.1: Sistema de Trabajo de OSINERGMIN

Para el desarrollo de su sistema de trabajo OSINERGMIN utiliza diversos recursos externos, tales
como:
Los procesos son gestionados internamente
Proceso Recurso externo por personal de planilla, con el apoyo externo
Regulación Empresas consultoras de supervisores (persona natural o jurídica) y
consultoras. Los procesos comprenden
Supervisores (natural o jurídica)
Supervisión y Fiscalización
Servicio de Terceros actividades que se desarrollan en oficina y
actividades que se desarrollan en campo.
Solución de reclamos Supervisores
Página 51
6.1.a(2) En los sistemas de trabajo y en los procesos de trabajo clave se relacionan y capitalizan las
competencias esenciales del personal, mediante el trabajo en equipo (del personal de planta y los
supervisores), basado en la experiencia y conocimiento del sector, el liderazgo de los jefes de las
áreas operativas, gestionado como una organización plana y mediante una comunicación fluida entre
el personal, las entidades del sector o grupos de interés.
6.1.b Procesos de trabajo clave
6.1.b(1) En el siguiente gráfico se presenta el mapa de procesos de OSINERGMIN, que indica los
procesos de trabajo clave: procesos estratégicos, procesos operacionales y procesos de apoyo.
PROCESOS ESTRATEGICOS
Planificación Estratégica y Control de Gestión
Gestión de Sistemas Integrados Gestión del modelo de Excelencia Gestión de Imagen institucional
(Calidad, Ambiental, Seguridad) Ocupacional)
Satisfacción de los Clientes y Grupos

PROCESOS OPERATIVOS
Necesidades y Expectativas de los
Gas Natural
Clientes y Grupos de Interés
Sectores Eléctricidad Hidrocarburos Líquidos Minería
Gestión de Normas y Directivas
de Interés
Regulación Tarifaria Supervisión Fiscalización Recaudación de
Multas
Atención v
al Cliente
Solucion de Reclamos Apelación de Sanciones
Solución de
Controversias
PROCESOS DE APOYO
Gestión de Supervisores Gestión de Recursos Gestión de Gestión de Gestión de Gestión de
(Regulación Tarifaria, (Humanos, materiales, Presupuesto Tecnología y Cumplimiento Estudios
Supervisión, Sanción y financieros y servicios) Comunicación Legal Económicos
Solución de Reclamos)
y
Contabilidad
Figura 6.1.2: Mapa de Procesos de OSINERGMIN

En el siguiente cuadro se presenta los procesos claves de OSINERGMIN y su contribución al cliente y
al éxito organizacional y sustentabilidad en el sector que corresponde
Éxito organizacional y
Proceso clave Sector Valor al cliente
sustentabilidad
Tarifas acorde con el nivel
Electricidad y gas natural de calidad y seguridad
Regulación
por ductos establecidas en las normas
técnicas y legales
Contar con el servicio con
Electricidad, hidrocarburos, calidad y seguridad
gas natural por ductos establecidas en las normas Reconocimiento de los
Supervisión y técnicas y legales usuarios y grupos interés
fiscalización Preservación del medio y el desarrollo sostenido
ambiente y seguridad del del sector
Minería
personal de la mediana y
gran minería
Electricidad y gas natural
Solución de reclamos Dictamen transparente,
por ductos
oportuno, equitativo
Electricidad, hidrocarburos,
Solución de basado en las normas
gas natural por ductos y
controversias técnicas y legales
minería
Electricidad, hidrocarburos, Cuentan con apoyo de
Atención de solicitudes y
gas natural por ductos y OSINERGMIN ante
denuncias
minería requerimientos puntuales
Toman conocimiento de
Electricidad, hidrocarburos,
Difusión de normas los derechos y
gas natural por ductos y
técnicas y legales obligaciones del servicio
minería
recibido
Página 52
Los procesos claves se apoyan en procesos operativos, cuyos resultados evidencian el cumplimiento
de los objetivos estratégicos de la organización (Cuadro P.1.4)
6.1.b(2) Los datos de los diferentes grupos de interés para la determinación de los requerimientos de
los procesos claves son:
Los requerimientos clave para los
Grupos de Interés Mecanismo de Información
procesos son:
Clientes Voz del cliente, quejas, encuestas  Información brindado por las
Inversionistas Denuncias, solicitudes, concesionarias e inversionistas
Concesionarias reconsideraciones y apelaciones  Requisitos del TUPA
Supervisores  El marco legal aplicable vigente
Consultores
Retroalimentación, sugerencias  Los procedimientos normativos
Colaboradores aprobados por el Consejo Directivo
 Normas Internacionales como el ISO
9001, ISO 14001 y 18001
En el Gráfico 6.1.1, se muestra el
sistema de trabajo de OSINERGMIN que incluye los diversos requerimientos de los procesos.
6.1.c Preparación para emergencias

6.1.c(1) El sistema de trabajo de OSINERGMIN comprende actividades que se desarrollan en oficina
y actividades que se desarrollan en campo, en las instalaciones de las entidades supervisadas.
Desde el año 2007, el Organismo tiene implementado en todas sus sedes a nivel nacional el
“Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo” (DS 009-2005-TR) y el año 2009 implementó y
obtuvo la certificación en las Normas ISO 14001:2005 “Sistema de Gestión Ambiental” y OHSAS
18001:2007 “Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional”.
Las actividades de oficina, se desarrollan en las sedes ubicadas en Lima y capitales de departamento
a nivel nacional, los cuales cuentan con la señalización de seguridad (zona segura y rutas de escape)
y el certificado de Defensa Civil; además, el personal de planta, los supervisores y servicio de
terceros que acceden al edificio cuentan con capacitación y entrenamiento (simulacros) ante
emergencias por sismo, incendió, primeros auxilios, entre otros.
Para las actividades de campo, que mayormente se desarrollan en las instalaciones de las entidades
supervisadas, con presencia de un representante de la entidad supervisada, el personal (de planta,
supervisores y servicio de terceros) cuenta con la capacitación en temas de seguridad y ambiental,
principalmente en los Procedimientos “Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos” “Sistemas
de Emergencia”; además, cuentan con la matriz IPER y matriz Ambiental publicado en la Web SIG del
Organismo. En la Web SIG se encuentra disponible la documentación y los registros del sistema de
emergencia que se aplica en el Organismo. En cuanto respecta a la emergencia que pueden afectar
la plataforma tecnológica, los mecanismos se indican en el Sub Criterio 4.2.b(3).
En vista que el sistema de trabajo del Organismo está basado en el conocimiento de su personal y en
la información digital depositada en sus servidores (uso reducido de papeles), para la continuidad de
la operación y recuperación ante desastres y emergencias, el personal está capacitado para trabajar
desde cualquier posición utilizando la tecnología de información (internet) y para la información digital
cuenta con información de respaldo depositado fuera de la sede central
6.2. Procesos de Trabajo
6.2.a Diseño de los procesos de trabajo

6.2.a(1) El desarrollo adecuado de la infraestructura energética requiere que el estado supervise que
las prestaciones se realicen de forma segura, respetando los derechos de los usuarios en cuanto a la
cantidad y la calidad de los servicios contratados, y que verifique que las empresas cumplan con lo
establecido respecto de sus efluentes y emisiones atmosféricas. La estrategia de supervisión de
OSINERGMIN está basada en la aplicación de procedimientos, los que obedecen el principio general
de que las empresas son responsables por los servicios que prestan, de manera que el organismo
regulador pueda realizar el proceso de supervisión a través de indicadores de desempeño. Para ello
se utilizan diversas metodologías: análisis de los reportes generados por las empresas; control por
muestreo estadístico de las instalaciones; delimitación de responsabilidades de las concesionarias y
establecimiento de sanciones disuasivas, tanto sobre prácticas negativas por acción u omisión como
por incumplimiento de los procedimientos aprobados.
Página 53
Los procesos de supervisión garantizan que las empresas cumplan con sus obligaciones según los
compromisos asumidos y la normativa vigente. De esta manera, aseguran a la población que los
servicios se prestarán de acuerdo con estándares de calidad, seguridad y protección del medio
ambiente.
Los procesos de creación de valor están integrados al Sistema Integrado de Gestión de la Calidad
(Norma ISO 9001:2008) y actualmente están certificados en la referida norma 39 procesos, y están
previsto certificarse el 2010, 17 procesos adicionales y 07 Oficinas Regionales, con lo cual se llegaría
a 56 procesos y 24 oficinas regionales. Dichos procesos cuentan con procedimientos documentados,
con registros que evidencian su control y mejora continua. La relación de procesos incluidos en el
sistema de gestión de la calidad se muestra en el Cuadro 6.1.1
Los criterios utilizados para determinar los procesos clave que garantizan la sustentabilidad y el éxito
de la institución son:
Aquellos que contribuyen a la mejora de la satisfacción del cliente y grupos de interés
Aquellos que están alineados a los objetivos estratégicos
Los procesos claves identificados se muestran en la Figura 6.1 y el cuadro.1 del Perfil Organizacional.
También se cuenta con un “Manual del Sistema Integrado de Gestión-MSIG”, donde se especifica el
desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad, gestión de seguridad y salud en el trabajo y
gestión ambiental, según las Normas Internacionales ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001,
respectivamente (Figura 6.1.1). Dicho MSIG es revisado.
Sistema de Gestión de
la Calidad • ISO 9001:2008
Sistema de Gestión
Ambiental • ISO 14001:2004
Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el• OHSAS18001:2007
Trabajo
Figura 6.2.1 Estructura del SIG de OSINERGMIN
La nueva tecnología, el conocimiento organizacional y la necesidad de flexibilidad en el diseño de los

procesos, se incorpora tomando en cuenta lo siguiente:
 Las competencias (conocimiento organizacional y experiencia) del personal para llevar a cabo los
trabajos de oficina y campo, se considera personal especializado en el sector.
 La flexibilidad ante eventualidades o contingencias ocurridas en las diferentes etapas del
proceso, principalmente: holgura en el tiempo de inspección de campo, disposición de personal
de respaldo y uso de muestras alternativas de las instalaciones a inspeccionar
 Disponibilidad de la tecnología de información y comunicación del Organismo, basado en el uso
de la tecnología Extranet y BPM (Bussines Process Magnament).
En el diseño de los procesos también se incorpora lo siguientes factores:

El tiempo del ciclo del procesos; considerando lo establecido en el marco legal vigentes y el
TUPA; así como el tiempo esperado para un determinado período
Productividad: en función de las entidades supervisadas, número de inversionistas, promociones,
orientaciones; y los recursos necesarios para atender los requerimientos a nivel nacional
Control de costos; se realiza a través del presupuesto asignado
Página 54
6.2.b Gestión de los procesos de trabajo

6.2.b(1) Los procesos de trabajo son documentados en el plan de la calidad, procedimientos,
instructivos y formatos, siguiendo la estructura establecida por el SIG, en el procedimiento general
“Documentación, Revisión y Mejora del SIG, SIG-PG-01”. Los responsables del desarrollo y éxito
del proceso son los jefes de las áreas operativas, quienes cuentan con coordinadores para cada
proceso. Los procesos son implementados mediante programas anuales de trabajo, siguiendo las
etapas y actividades establecidas en el procedimiento de trabajo. Los procesos considerados en el
sistema de gestión de la calidad se muestran en el Cuadro 6.2.1
Procesos de Supervisión y Fiscalización de Electricidad

Generación:
01. Supervisión de verificación de la disponibilidad y estado operativo de las unidades de generación del SEIN
02. Supervisión del cumplimiento de los programas de mantenimiento en generación aprobados por el COES-SINAC
03. Supervisión de la operatividad de la generación de sistemas eléctricos aislados
Transmisión:
04. Supervisión del performance de los sistemas de transmisión eléctrica
05. Supervisión de seguridad en servidumbres de líneas de transmisión
Distribución:
06. Supervisión de la operatividad del servicio de alumbrado público
07. Supervisión de instalaciones de distribución eléctrica por seguridad pública
08. Supervisión de interrupciones en instalaciones eléctricas de media tensión
Comercialización:
09. Supervisión del contraste de medidores
10. Supervisión de la facturación, cobranza, atención al usuario, cortes y reconexión
11. Supervisión de contribuciones reembolsables
Ambiental:
12. Supervisión ambiental de las empresas eléctricas
Otros:
13. Atención de solicitudes de paralización de actividades por riesgo eléctrico grave
14. Calificación de solicitudes de fuerza mayor de las concesionarias de transmisión y distribución
15. Aplicación del procedimiento administrativo sancionador a las entidades del sector eléctrico
Procesos de Regulación Tarifaria en Energía
24. Fijación de tarifas en barra
25. Fijación de los costos de conexión a la red de distribución eléctrica
26. Aprobación de los importes máximos de corte y reconexión
27. Aprobación del factor de recargo del fondo de compensación social eléctrica (FOSE) y el programa trimestral de
transferencias
28. Fijación del Valor Agregado de Distribución (VAD) y cargos fijos
Procesos de Atención de Reclamos en Energía
29. Atención de apelaciones de reclamos de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por red
de ductos
30. Atención de quejas referidas a reclamos de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por
red de ductos
31. Verificación del cumplimiento de las resoluciones de la JARU referidas a medidas cautelares, apelaciones y quejas
32. Atención de medidas cautelares de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por red de
ductos
33. Atención de apelaciones por sanciones en temas de energía
Procesos de Supervisión y Fiscalización de Gas Natural
34. Evaluación técnica pre-operativa de establecimientos de venta al público de gas natural vehicular
Procesos del Solución de Controversias
35. Solución de controversias comprendidas dentro de la competencia de OSINERGMIN
Proceso de Atención al Cliente en Oficinas Regionales
36. Atención al Cliente, en el Call Center y Oficinas regionales de: Lima, Arequipa, Cusco, Trujillo, Chiclayo, Huancayo,
Tacna, Puno, Cajamarca, Piura, Pucallpa, Huaraz, Huanuco, Ica, Iquitos y Ayacucho
Procesos de Apoyo
37. Recursos Humanos
38. Logística
39. Sistemas
Cuadro 6.2.1: Cuadro de Procesos Certificados ISO 9001:2008
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La infraestructura considerada dentro del Sistema de Gestión Ambiental y Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud en el Trabajo son los siguientes:
a. Sede Central (Consejo Directivo, Gerencia General, Gerencias/Oficinas, áreas de Servicios)

b. Sede de la Oficina Regional de Lima
c. Sede de la Secretaría Técnica de los Órganos Resolutivos – STOR
d. Sede de la Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria - GART
e. Sedes de las Oficinas Desconcentradas en Lima: Los olivos, San Juan de Miraflores, San Juan de
Lurigancho, Santa Anita, San Isidro y Callao
f. Sedes de las Oficinas Regionales: OR-Arequipa, OR-Cusco, OR-La Libertad, OR-Junín, OR-
Tacna, OR-Puno, OR-Piura, OR-Iquitos, OR-Lambayeque, OR-Cajamarca, OR-Ucayali, OR-
Ancash, OR-Huánuco, OR-Ica, OR-Ayacucho
g. Depósito de Ventanilla
En la operación diaria los procesos son controlados mediante sistemas informáticos de Medición y
Seguimiento, diseñado a medida para cada proceso y de los productos, cumpliendo con lo
establecido en el procedimiento, instructivos y formatos y es realizado por el Coordinador del Proceso
y apoyado por los supervisores.
Los procesos son retroalimentados anualmente con el resultado de la medición de la percepción del
cliente o grupo de interés; con los resultados obtenidos en los informes de la supervisión o de la
consultoría, los reclamos o las denuncias relacionadas con los procesos, los descargos de las
entidades del sector y las observaciones del TASTEM cuando los casos lleguen a la etapa de
apelación de una multa impuesta
Los indicadores de desempeño clave de los procesos se encuentran identificados en el Cuadro P1.1,
cuyos resultados se muestran el Criterio 7.5 y 7.3.
Las acciones de mejora se identifican a través de las auditorías internas, los hallazgos personales y
revisión de la Dirección. Las mejoras se concretan mediante de solicitudes de acciones correctivas
o preventivas, los proyectos de mejora y los Objetivos Específicos de la Calidad. Las mejoras
obtenidas corresponden a:
Reducción del tiempo de ciclo del proceso

Mejora del indicador de calidad o seguridad orientado al valor límite esperado por el usuario del
servicio eléctrico.
Mejora de la satisfacción del cliente y grupos de interés
Los indicadores de desempeño clave, corresponden al cumplimiento del tiempo de ciclo de proceso,
establecido en los procedimientos, al cumplimiento del valor límite establecido en la norma o el
procedimiento aprobado por el Consejo Directivo o al cumplimiento del indicador del objetivo
estratégico para el sector, establecido en el Plan Estratégico de OSINERGMIN
6.2.b(2) Para prevenir la ocurrencia de defectos o errores en el servicio y evitar los reprocesamientos,
en las etapas críticas del proceso y producto, se utilizan las listas de verificación y antes de emitir o
liberar el producto o servicio el responsable del proceso efectúa la validación del producto (informe
técnico o resolución)
En los procesos se evita o minimiza los costos de las inspecciones, pruebas o auditorias de
desempeño, mediante la programación mensual de las actividades y el control y seguimiento mensual
de su ejecución, en las diferentes etapas del proceso, principalmente en las actividades de campo,
6.2.c Mejora de los procesos de trabajo
6.2.c(1) Para mejorar los procesos de trabajo para alcanzar un mejor desempeño primero se evalúa
los resultados obtenidos en la gestión de los periodos anteriores, el cumplimiento de las metas
establecidas para los objetivos estratégicos del Organismo, la vigencia o actualización de las normas
técnicas y legales del sector; luego, mediante un análisis FODA se identifica las fortalezas internas y
las oportunidades de mejora del entorno, ejemplo nuevos métodos de gestión o resultados obtenidos
en otras entidades públicas y privadas; para después, proponer proyectos de mejora o acciones de
mejora con alcance o indicadores más retadores.
Página 56
También se cuenta con otros mecanismos de mejora, para los procesos operativos y de apoyo, tales
como: proyectos de mejora, Objetivos de calidad, acciones correctivas y preventivas, auditorías, entre
otros que forman del sistema integrado de gestión y del modelo de excelencia.
Resultado de las mejoras, en las gerencias de línea se viene integrando los procesos orientados a los
objetivos estratégicos, logrando reducir el tiempo de ciclo de los procesos y la optimización de los
recursos asignados (Sub Criterio 4.1.b)
Las mejoras y las lecciones aprendidas entre las Gerencias y Oficinas, se realizan a través de
diversos mecanismos, tales como:
Reuniones del Comité Central SIG y Comités de SIG

Reuniones de trabajo de los Coordinadores SIG y de procesos
Charlas de capacitación y sensibilización
Foros
Resultados de auditorías
Informes de gestión
Servicio a Oficinas Regional – SOR
Reuniones Gerencial
Resultados de estudios por parte de consultoras
Página 57
7. RESULTADOS
7.1. Resultados de Productos y Servicios

7.1.a Los resultados de los servicios prestados están referidos a lo indicado en el Cuadro P.1.1.;
así se cuenta con los siguiente:
Sector Electricidad:
Atención de Solicitud de
Paralización de
Actividades por Riesgo
Eléctrico Grave. En la
figura 7.1.1., se muestra la
reducción del tiempo de
atención de solicitudes en
los tres últimos años,
asimismo se puede
observar el crecimiento
sostenido del número de
solicitudes, en total se han Figura 7.1.1: Tiempo de Atención de Solicitudes de Paralización
atendido setecientos por Riesgo Eléctrico Grave.
cincuenta y ocho (758)
solicitudes hasta el año 2009.
350
317
300 281
Aplicación del Procedimiento 254
250
administrativo sancionador: 208
200
En lo que respecta a los procesos 150

154 164
sancionadores pendientes de resolver, en

100 78
75
primera instancia se registran una 62 52
50 26
disminución de 62 expedientes (2008) a 59 16
0
26 expedientes (2009), que representa una 2008 Mar 09 Jun 09 Set 09 Dic 09
disminución del 58%. En el proceso de Iniciados Resueltos En trámite
reconsideración se registran a fines del año Figura 7.1.2: Flujo de Expedientes en Primera
28 expedientes de emitir resolución, debido Instancia (GFE)
al incremento de expedientes ingresados, 120
de igual modo se totalizan a fines del año 106 109
23 apelaciones pendientes de tramitar al 100

88
TASTEM, disminuyendo en 12% el saldo 80
78
del 2008, que fue de 26 expedientes en

60
trámite (Figura 7.1.2 y 7.1.3) 43
35 36
40
26
23
21 35 18
20 12
0
2008 Mar 09 Jun 09 Set 09 Dic 09
RECIBIDOS TRAMITADOS AL TASTEM EN PROCESO DE TRAMITE
Figura 7.1.3: Flujo de Expedientes en Segunda

Sector Hidrocarburos Líquidos: Se Instancia (GFE)
tiene 3 tipos de indicadores:
Atención Solicitudes de Informes

Técnicos:
Los saldos pendientes de atención de las
solicitudes de informes técnicos
disminuyó de 897 (año 2008) a 526 (año
2009), lo que representa una disminución
del 53%, resolviéndose en el año 6704
expedientes (versus 4800 del año 2008),
que representa un incremento del 40%
(Figura.7.1.4).
Figura 7.1.4: Estado de Atención de Informes
Técnicos (GHFL)
Página 58
Control Metrológico (número de

visitas):
Durante el año 2009, se registran un total
de 5,479 visitas a los grifos y estaciones
de servicio que expenden combustibles a
nivel nacional, que representa un 4%
adicional (193 visitas), con relación a lo
realizado el 2008 (5,286 visitas) (Figura
7.1.5).
Figura 7.1.5: Número de Visitas de Control

Metrológico (GFHL)
Procesos Administrativos Sancionadores:
En relación a los procesos

sancionadores en primera
instancia, se inician 6,287 casos
(versus 2,571 del 2008),
representando una mayor labor
por el incremento de casos en el
año del 144%. En este contexto,
se disminuyeron los expedientes
en proceso de trámite de 1613
(2008) a 734 (diciembre 2009),
debido principalmente a la Figura 7.1.6: Flujo de Expedientes en Primera Instancias
simplificación de procedimientos (GFHL)
(Figura 7.1.6).
De igual modo se produjo una

disminución de los
expedientes pendientes en
reconsideración (3
expedientes, 96% menor al
saldo del 2008, que fue de
444 expedientes), y en los
expedientes pendientes de
tramitar al TASTEM (10
expedientes, 98% menor al
saldo del 2008, que fue de 72 Figura 7.1.7: Flujo de Expedientes en Segunda Instancia
expedientes), lo que significa (TASTEM)
una gestión eficaz en el año en la atención de casos de procesos sancionadores (Figura
7.1.7).
Sector Gas Natural:

La evolución de los usuarios de
gas natural se grafica a
continuación, las instalaciones
internas de gas natural a marzo
del 2010 asciende a 328
instalaciones industriales y 19,179
instalaciones residenciales y
comerciales (Figura 7.1.8)
Figura 7.1.8: Habilitaciones de Instalaciones Internas de

Gas Natural
Página 59
Figura 7.1.10: Red de Distribución de Gas Natural

Figura 7.1.9: Estado Situacional de Proyectos de en Lima y Callao
Gasocentros
El total de gasocentros que cuentan con ITF, están distribuidos de la siguiente manera: 33
estaciones actualmente en construcción; 93 estaciones con ITF habilitados para iniciar obra y tal
como se indicó anteriormente 106 estaciones están operando en Lima y Callao (Figura 7.1.9)
Respecto al desarrollo de las redes del sistema de distribución de gas natural en Lima y Callao,
observamos que desde diciembre del 2005, a marzo del 2010 hay un crecimiento sostenido de su
infraestructura, contando a marzo 2010 con 276 Km de redes de acero al carbono y 679 Km de
redes de polietileno de alta densidad (HDPE). (Figura 7.1.10)
La GFGN desarrolla un esquema de benchmarking orientado a la mejora continua, nutriéndose

de las buenas prácticas y experiencias de organismos internacionales referentes en la regulación
del gas natural, tales como el FERC (EEUU), ENARGAS (Argentina), CRE (Colombia); CNE
(España), entre otras. Adicionalmente la GFGN toma como referencia encuestas de percepción
de otras áreas de OSINERGMIN, y estudios externos comparativos entre organismos
reguladores y otros organismos del estado, que son desarrollados por instituciones tales como:
ESAN; CAD, Universidad de Lima; y Empresas de Opinión y Estudios de Mercado
7.2. Resultados de Orientación al Cliente
Percepción de OSINERGMIN
Según la Encuesta Residencial de Usos y Consumo de Energía que el OSINERGMIN viene
realizando desde el año 2003, La percepción de los que declararon conocer OSINERGMIN ha
ido presentando una mejora importante en los últimos años (Figura 7.2.1). En la misma encuesta
se evalúa el grado de conocimiento de la población de los Organismos Reguladores, lo que
refleja la eficacia del accionar de OSINERGMIN en los últimos años, en comparación a las otras
instituciones similares.
El nivel de aprobación del 2009, ha mejorado con relación al 2007 y 2008, manteniéndose en
segundo lugar entre los organismos reguladores (Figura 7.2.2).
Figura 7.2.2: Conocimiento del Rol de los Figura 7.2.1: Nivel de Aprobación Comparativo de
Organismos Reguladores Organismos Reguladores
Los resultados muestran el porcentaje de las personas entrevistadas que conocen OSINERGMIN, y
que saben las funciones que desempeñan.
Página 60
Función 2006 2007 2008 2009

Arbitro entre usuarios y concesionarios (F1) 20.1 29.4 3 24.6
Fiscalizar conexiones eléctricas (F2) 49.1 20.7 13.8 40.6
Fiscalizar instalaciones relacionadas con combustible y gas (F3) 30.6 17.9 28.7 31.6
Proteger al usuario del servicio eléctrico (F4) 61 35.1 9.8 47
Proteger la inversión de las empresas (F5) 2.7 4.4 18.4 1.6
Regular el precio de los combustibles (F6) 18 16.9 34.8 14
Regular tarifas eléctricas (F7) 42.9 27.8 57.9 35.7
Supervisar contratos (F8) 14.9 13.9 31.1 11.4
Cuadro 7.2.1: Conocimiento de las Funciones de OSINERGMIN
Figura 7.2.3: Conocimiento de las Funciones de OSINERGMIN
En el año 2009, la F4 era la función más conocida por las personas, y la F5 la menos nombrada. En
promedio, las funciones más conocidas son las de proteger al usuario del servicio eléctrico así como
de fiscalizar instalaciones eléctricas
Resultados Usuarios de los Servicios Públicos de Electricidad y Gas Natural que
Presentan Apelaciones de Reclamos
La encuesta es efectuada telefónicamente por empresas de investigación de mercado. A
continuación se muestran los principales resultados (Figura 7.2.4 y 7.2.5). En 2009 el nivel de
satisfacción incluido quejas y medidas cautelares fue de 75%
Nivel de satisfacción de los usuarios que presentaron % de usuarios que considera adecuado el tiempo de atención -
apelación - JARU apelaciones
70%
80%
75%
70% 60% 59%
70%
60%
55%
53% 50% 50%
50% 45%
48% 40%
40% 35%
2006 2007 2008 2009 30% 29% 30%
26%
CALIFICACIÓN POSITIVA 20%
2006 2007 2008 2009
Figura 7.2.4: Nivel de Satisfacción de los Usuarios que T i emp o ad ecuad o d e 5 a 10 d í as háb i l es
T i emp o ad ecuad o d e 11 a 2 0 d í as háb i l es

Presentaron Apelación (JARU)
Figura 7.2.5: Porcentaje de Usuarios que Considera
Adecuado el Tiempo Atención en Apelaciones
La mejora en los tiempos de atención (Figura 7.2.6) se ha logrado a través de un rediseño de este
proceso que ha permitido superar el plazo legal de 35 hasta 5.1 días (2009) (Figura 7.2.7)
50 DIAS
47
45
40
35 META : 30 días
Apelaciones
30 Meta
25
22
20
15
META : 8 días
META : 6 días
10
5 7,6 6,1
4,5 4,9 4,5 5,1
0
Figura 7.2.6: Porcentaje de Satisfacción de Prom. 2004 Prom. 2005 Prom. 2006 Prom. 2007 Prom. 2008 jun 09 dic 09 Prom. 2009
Tiempo de Atención en Apelaciones (JARU) Figura 7.2.7: Tiempo de Atención de Apelaciones Concluidas y
Notificadas (JARU)
Página 61
En la Figura 7.2.8 y 7.2.9, se muestran los resultados de atención en JARU y TASTEM.

Nº de días útiles
25
120 DIAS/APELACIÓN
META : Tiempo máximo para 113
resolver quejas: 15 días
21,0
20 100 98 96
86
16,2
15,3 15,4 14,0 80
15
13,2
12,7
60
10
40
40
5
20
0
0
Prom. 2007 Prom 2008 mar-09 jun-09 sep-09 dic-09 Prom 2009
Prom. 2008 mar 09 jun 09 sep 09 dic 09
Figura 7.2.8: Tiempo de Atención de la Quejas (JARU) Figura 7.2.9: Tiempo de Atención de los Recursos
Impugnativos (TASTEM)
Resultados de la Solución de Controversias:
El número de causas conocidas y resueltas por los órganos de solución de controversias se han
incrementado en los dos últimos años. Se observa que en Primera Instancia se han resuelto más
controversias que en Segunda. En el año 2008 terminó el periodo de designación de funciones del
anterior Tribunal y el actual fue designado por Resolución Suprema recién a finales del mes de agosto
de 2008, en virtud de ello hubo un retraso en la solución de controversias de Segunda Instancia. El
número de controversias concluidas por decisión de las partes ha aumentado en el último año
respecto de los anteriores. A raíz de la presentación de la reclamación, se llega a una solución
satisfactoria de la controversia a los intereses de las partes.
Figura 7.2.10: Número de Controversias de Primera y

Segunda instancia Figura 7.2.11: Controversias por Acuerdo de Partes y por
el TSC
Resultados de Transparencia:
Desde mayo de 2008, está disponible en la página Web de OSINERGMIN la consulta del
expediente digitalizado (que incluye la Resolución:
http://www.osinerg.gob.pe/osinerg/usuario/usu_apelacion.jsp).
La JARU ha publicado tres precedentes de observancia obligatoria que constituyen fallos de

carácter vinculante y que demuestran la predictibilidad de sus decisiones.
(http://srvapp03.osinerg.gob.pe:8888/snl/normaPortalGeneral.htm?_formAction=show&_id=77).
Las resoluciones tarifarias de electricidad y gas natural son publicadas en la página Web
(www.osinerg.gob.pe) lo cual refuerza la no discrecionalidad del regulador al hacer públicas todas
las etapas de la regulación de precios en estos sectores
La Secretaría de los órganos de solución de controversias publica en la pagina web un fragmento de

las reclamaciones presentadas (inicio de las controversias), también publica las fechas en que se
llevaran a cabo las audiencias en 1ra y 2da instancia, y también publica las resoluciones finales
tanto de 1ra. como de 2da. Instancia
(http://www.osinerg.gob.pe/newweb/pages/Controversias/139.htm).
Página 62
7.3. Resultados Financieros y de Mercado
7.3.a(1)(2) La ejecución de los ingresos a lo largo del

periodo 2002-2009 ha sido 28% mayor que lo
aprobado y la ejecución de gastos acumulada en
mismo periodo ha sido de 89% respecto de lo
aprobado, lo cual indica que OSINERGMIN cuenta
con los recursos suficientes para financiar sus
operaciones.
Igualmente, es importante señalar que la ejecución

del 89% de los gastos, respecto de lo aprobado,
genera ahorros a la entidad que con una cantidad
menor de recursos logra sus resultados
programados, tal como se detalla en el ítem
correspondiente. Los saldos no ejecutados por Figura 7.3.1: Ratio de Autonomía Presupuestaria
ahorro y por recaudación de mayores ingresos son
colocados en el sistema financiero, de conformidad
con el marco legal vigentes dando lugar a una
importante cantidad de ingresos financieros
Bajo el contexto mencionado, los resultados de la

gestión presupuestaria se pueden analizar desde un
punto de vista comparativo con otras entidades
reguladoras del Perú, debido que no existen
estándares definidos.
En Cuadro 7.3.1 se observa que a pesar de tener un

presupuesto mayor a los otros reguladores la
ejecución porcentual de los gastos de OSINERGMIN Figura 7.3.2: Ejecución Gastos Realizados por las
Diferentes Entidades Reguladoras
(respecto a lo programado para cada año) es mayor.
Desde el año 2007, OSIPTEL muestra una mayor
ejecución porcentual respecto de su presupuesto,
debido a un recorte del mismo.
Adicionalmente, se tiene un ratio de Autonomía Presupuestaria: Egresos Totales / Ingresos Totales,

que evidencia hasta que punto los gastos pueden ser asumidos por los ingresos (Figura 7.3.1)
Para el año 2009, se observa que

OSINERGMIN, OSIPTEL y SUNASS
muestran una situación de Autonomía
Presupuestal adecuada ya que los
ingresos son suficientes para afrontar
los gastos. El Presupuesto Modificado
(PIM) ha permitido a OSINERGMIN
contar con los recursos económicos
para la realización de sus planes de
acción alineados al Plan Estratégico
Cuadro 7.3.1: Ejecución del Presupuesto
(Figura 7.3.2)
Página 63
7.4. Resultados del Personal

7.4.a(1) El compromiso es uno de los criterios
que OSINERGMIN reconoce como clave en la
gestión de personal, para asegurar la
obtención del alto desempeño:
Dimensiones del Clima Laboral: Se observa

que las acciones realizadas por
OSINERGMIN en los años 2007, 2008 Y 2009
han permitido mantener el nivel de Figura 7.4. 1: Dimensiones del Clima Laboral
compromiso de los trabajadores hacia la
institución (Figura 7.4.1)
Medición del Clima Laboral General: Se

observa un mantenimiento en el nivel de
satisfacción general correspondiente al año
2009 en relación al año 2008 (Figura
7.4.2).Acorde con el benchmark realizado al
2009 en la medición del clima laboral, las
empresas del estado ostentan un valor
ponderado del 61%. Los índices de
confianza, compromiso, cooperación y gestal, Figura 7.4.2: Medición del Clima Laboral General
obtienen valores de 56%, 77%, 63% y 67%
respectivamente
Benchmarks del Clima Laboral. Los

resultados comparativos confirman que las
acciones implementadas acercan a la
institución al nivel de las 30 mejores empresas
del país. (Figura 7.4.3)
Figura 7.4.3: Benchmarks del Clima Laboral
7.4.a(2) Los Resultados de Desarrollo de % Postulantes presentados vs Postulantes Seleccionados
Personal: Para OSINERGMIN el desarrollo de 14,00%
su personal, su aprendizaje y progreso en su 12,00%

11,76%
10,96%
carrera, tiene especial importancia le permite 10,00%
% de Personal
9,49%
alcanzar las metas trazadas en el Plan 8,00%
6,85% 7,91%
Estratégico de la institución. Se puede observar, 6,00%
6,43%
que se tiene asignado un presupuesto 4,00%

5,76%
5,15%
5,84%
4,09%
importante a la capacitación del personal que es 2,00%
ejecutado eficientemente, brindando más de 0,00%
100 horas de capacitación y programando 2005 2006 2007
Año
2008 2009
diferentes eventos en los últimos años (Figura % Postulantes aptos presentados % Postulantes seleccionados
7.4.4).
Figura 7.4.4: Resultados del Proceso de Selección
Indicador de retención de personal: El
% Retención del Personal
promedio de retención del personal es de 4.09
%, a través de la aprobación de actividades de 8,00%
7,00%
perfeccionamiento, lo que ha permitido retener 6,00%
6,85%
5,84%
un promedio de 4 años (2 años de estudio y 2 5,76% 5,15%
% de Personal
5,00%
años del compromiso) (Figura 7.4.5) 4,00%

4,09%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
2005 2006 2007 2008 2009
Año
% Postulantes seleccionados
Figura 7.4. 5: Resultados sobre Retención de Personal

(%)
Página 64
Convocatoria de Personal: Como se puede Concursos

apreciar en el Cuadro 7.4.1, las convocatorias de Plazas a Postulantes
Años Públicos
Cubrir Presentados
los procesos de selección para cubrir plazas Convocados
vacantes son públicas porque contamos con una 2007 28 42 1349
amplia gama de fuentes de reclutamiento que
permite captar la mayor cantidad posible de 2008 28 38 1851
candidatos potenciales 2009 3 3 525
Cuadro 7.4.1 Indicadores de Convocatorias
Públicas de Selección de Personal.
Nº Eventos de capacitación por año
Evaluación de la Capacitación: En el 2009
400
se realizaron 394 eventos, que representó un 394
Nº de Eventos de Capacitación
350
incremento de 40% con relación al 2008 300
(Figura 7.4.6). Asimismo se contó con el 250

259 267
245
presupuesto necesario para su ejecución 200
163
(Figura 7.4.7). El promedio anual de 150
capacitación en el 2009 fue de 156 horas 100
50
versus las 153 horas del 2008 (Figura 7.4.8). 0
2005 2006 2007 2008 2009
Año
Figura 7.4.6: Eventos de Capacitación por año
Presupuesto de Inversión en Capacitación

PROMEDIO ANUAL DE HORAS DE CAPACITACION Vs Nº DE TRABAJADORES
S/. 1.414.550,00
S/. 1.400.000,00
S/. 1.188.605,00 S/. 1.315.983,52
S/. 1.200.000,00
S/. 1.108.000,00
300
S/. 1.041.159,30 S/. 1.020.000,00
S/. 1.154.330,51 260 259
250
Nuevos Soles
S/. 1.000.000,00
S/. 1.023.714,44 215,01 220
S/. 946.200,33
S/. 832.342,09 200
S/. 800.000,00
HORAS
191 183 152,97 156,15

S/. 600.000,00 150
151,27 106,19
S/. 400.000,00 100
S/. 200.000,00 50
S/. 0,00 0
2005 2006 2007 2008 2009 2005 2006 2007 2008 2009
Año
AÑOS
Presupuesto Aprobado de Capacitación Capacitación Ejecutada
Promedio horas Nº de trabajadores
Figura 7.4.7: Presupuesto Asignado a Capacitación

Figura 7.4.8: Promedio Anual de Horas de
Capacitación
por Trabajador
7.4.a(3) Evaluación del desempeño: Como se puede apreciar en el cuadro, se ha mantenido el
resultado de desempeño en el año 2009, producto de la gestión de competencias (reducción de
brechas entre el perfil y el puesto y la gestión de capacitación) y el alineamiento de las metas
individuales con los objetivos estratégicos (Figuras 7.4.9 y 7.4.10)
Figura 7.4.9: Cumplimiento de Metas Individuales por

Estándar Alcanzado
Figura 7.4.10: Resultado de la Evaluación de
Cumplimiento de Metas
Página 65
Índice de Satisfacción por segmentos: Se observa una mejora en el índice de satisfacción en

algunas de las áreas, por grupo ocupacional, por tiempo de servicio. Esta segmentación ha permitido
identificar y definir acciones correctivas que se vienen implementando.
El resultado de la satisfacción general obtenido en el año 2009 fue similar al del año precedente (73%
de satisfacción), ubicándonos en el puesto 39 de la relación de empresas y entidades que ese año
participaron en el “Ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú”. (Figura 7.4.11)
Figura 7.4.11: Satisfacción por nivel jerárquico.
90 81 83 86 86 86 87
79
73 73 78
80 72 70 71 69
66 66 65
70 61 61 63 58
60
Valor (%)
50
40
30
20
10
0
Empresa Gerente / Jefe de Oficina Jefe de División Jefe de Unidad Profesional Administrativo,
Asesor Asistente,
Secretaria
2007 2008 2009
Figura 7.4.12: Satisfacción por Grupo Ocupacional
Cabe señalar que si bien desde el 2007 utilizamos este modelo de medición, recién a partir del 2009
estamos participando en el concurso de medición a nivel nacional, el cual además del resultado de la
encuesta audita la situación de la cultura de la organización mediante el informe de “Culture Audit”.
Por otro lado, debemos relevar el resultado obtenido en la medición de la gestalt, es decir del criterio
referido a la percepción emocional de la totalidad y no de la suma de las partes. En el año 2009, el
83% de los trabajadores consideran a OSINERGMIN un gran lugar para trabajar. Esta cifra supera en
4% al resultado obtenido en el 2008 y en 9% al 2007
Página 66
7.4.a(4) Resultados de Bienestar del Personal: OSINERMIN mantiene un ambiente de trabajo

acogedor, de aprendizaje, productivo y positivo para todo su personal lo que le permite ir alcanzando
las metas de bienestar propuestas.
La aplicación de Planes de Bienestar ha permitido año a año ir pasando de un esquema post

tratamiento a un esquema de prevención con el incremento de la participación de los trabajadores en
el chequeo médico, por lo que se ha mantiene reducida la siniestralidad, tal como se puede apreciar
en el cuadro adjunto. (Figuras 7.4.13 y 7.4.14)
Figura 7.4.13: Siniestralidad del Plan de Salud E.P.S

Figura 7.4.14: Participación de Trabajadores en el
Chequeo Médico
7.5. Resultados de la Efectividad de los Procesos

7.5.a(1)(2) A continuación se presentara los principales indicadores de efectividad organizacional por
cada proceso considerado en el Mapa de Procesos.
Planeamiento Estratégico
Dentro de los procesos considerados se
92.0%
encuentra el de planeamiento estratégico. En el
modelo de gestión implementado, el 17
6
establecimiento de las metas es el resultado de 83.9% 84.3%
un proceso de negociación entre la Gerencia 80.9%
80.0%
General y los responsables de cada una de las 8
7
áreas. Los Gerentes cuentan con la flexibilidad 5
y autonomía, para emprender las acciones o 26 28 72 43 69

iniciativas que consideren necesarias para el
Específicas Generales
logro de sus metas.
2006 2007 2008 2009
Metas cumplidas Metas en proceso % Cumplimiento
Conforme han ido transcurriendo los años el
número de metas y el alcance del modelo ser Figura 7.5.1: Evolución de la Gestión de Metas
ha ido incrementando. Así tenemos que en el Gerenciales
año 2003 se estableció 01 meta institucional, en
el 2004 05, en el 2005 10, en el 2006 se incluyó a las áreas de apoyo dentro del modelo,
estableciéndose un total de 31 metas; para el año 2007 se establecieron 35 metas, y se amplió el
número de áreas que participan en el modelo. Para el año 2008 se establecieron 89 metas, se
incorporó el tema de minería al modelo, y se plantearon metas generales (transversales a todas las
áreas de la organización) y metas específicas para cada área. Para el año 2009 se han establecido
más de 51 metas, participando todas las áreas de la institución. (Figura 7.5.1)
Acorde con los Sectores que maneja OSINERGMIN y dentro de la Gestión Directa, tenemos
Página 67
% Lámpara con
Sector Eléctrico: 14%
deficiencias
Operatividad del Alumbrado Público: Con la 12%

11,81%
11,08%
puesta en operación del Procedimiento 10%

Las cifras mostradas están actualizadas al 2009-12-31 y son
preliminares por estar sujetas a revisión por parte del
OSINERGMIN o tras la evaluación de potenciales descargos
“Supervisión de la operatividad del servicio de de las concesionarias.
alumbrado público”, a partir del año 2004, las

8%
concesionarias de distribución eléctrica han 6%

5,10%
Tolerancia 2009: 2%
mejorado significativamente el alumbrado público 4% 3,50%
de las vías y áreas públicas, reduciendo el 1,91% 2,04% 2,01% 2,17%

2%
porcentaje de lámparas deficientes de 11.08 % a 1,61% 1,71% 1,69% 1,59% 1,41% 1,45%
1.44%, valor menor a la tolerancia establecida del 0%

2002 2003 2004 I 2004 II 2005 I 2005 II 2006 I 2006 II 2007 I 2007 II 2008 I 2008 II 2009 I 2009 II
Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem Sem
2 %, (Figura 7.5.2).
Figura 7.5.2: Porcentaje de Lámparas Deficientes de
Contraste de Medidores. Con la aplicación del Alumbrado Público
Procedimiento de Contrastes de Medidores, se ha
contrastado y/o reemplazado el 48% del parque
de medidores a nivel nacional, con el beneficio de
la reducción del porcentaje de medidores
contrastados que exceden la tolerancia
establecida de + 5%, bajando el porcentaje de
12.5% (año 2003) a 3.4% (año 2009). Lo cual,
evidencia la mejora significativa de la calidad de la
medición del servicio eléctrico a los usuarios a
nivel nacional (Figura 7.5.3).
Interrupciones del servicio eléctrico

Con la puesta en operación de los procedimientos
“Registro de interrupciones” y “Supervisión de la Figura 7.5.3: Porcentaje Contrastación de Medidores de
operación de los sistemas eléctricos”, los tres Electricidad
últimos años, las concesionarias de distribución
eléctrica han reducido el tiempo de duración de las
interrupciones imprevistas, de 7.7 horas en el
2007 a 6.7 horas en el 2009 (Figura 7.5.4), lo cual, representa la mejora en la calidad de suministro a
los usuarios.
Figura 7.5.4: Duración de Interrupciones de Electricidad (horas)

0,15%
Facturación y Cobranza: En la Figura
7.5.5 se presenta el porcentaje de
0,10%
desviación de la facturación del servicio
eléctrico. Este indicador representa el
0,05%
porcentaje de recibos refacturados o
corregidos cada mes. A partir del año
(1)
0,00%
2007 se reduce la desviación, redundando
Electronoroeste S.A.
Electrocentro S.A.
Edecañete S.A.
Hidrandina S.A.
Edelnor S.A.A.
Electronorte S.A.
SEAL
Electrosur S.A.
Electro Puno S.A.A.
Electro Ucayali S.A.
Electro Sur Medio S.A.A.
Electro Oriente S.A.

Luz del Sur S.A.A.
Electro Sur Este S.A.A.
en beneficio económico de la población;

se aprecia que los resultados en los años
(1) SEAL por error al facturar en noviembre 2008 genera una desviación en la facturación de 0,652 %
2007 y 2008 están por debajo de la Prom. 2006 Prom. 2007 Prom. 2008 Prom. 2009
tolerancia establecida (0.05%). Figura 7.5.5: Porcentaje de desviación de Facturación en

Electricidad
Página 68
Sector Gas Natural
Crecimiento de la demanda de Gas Natural: El crecimiento de la demanda por el gas natural

vehicular ha sido exponencial, esta demanda ha sido cubierta con la puesta en operación de
Gasocentros, los cuales previamente tienen que contar con informes técnicos favorables (ITF) del
OSINERGMIN (Figura 7.5.6)
DIAS DE ATENCION PARA ITF DE GASOCENTROS
DIAS NÚMERO Evolución de Estaciones GNV
15
14 250
13
12 13.66 13.76
11 12.53 200
10
66
9 61 65
57
8 150
7 25
6 23 23 22
5 100
22
4 78
22 78 76 76
3 4
50
2 3
13 40 16
1 6 5 7 13 13
0 19 10 22 17 21 23
0
2007 2008 2009 (*) a dic 06 a dic 07 a dic 08 a feb 09 a mar 09 a abr 09
Figura 7.5.6: Tiempo Atención Solicitudes ITF en trámite (en poder de OSINERGMIN) ITF en trámite (en poder del Inversionista)
ITF en Gasocentros Gasocentro con ITF (no inicia construcción)

Gasocentro en operación
Gasocentro con ITF (en construcción )
Figura 7.5.7: Número de Estaciones de GNV
En el año al año 2005 se inició en el país el SOLICITUDES
suministro del gas natural vehicular (GNV) con dos 250
estaciones, en el año 2008 estos habían crecido Gasocentro en

operación
hasta 46 y en lo que del año 2009 (abril) ya suman 200

95 106 Gasocentro con
ITF (en
construcción )
66 (Figura 7.5.7) 150 55

Gasocentro con
ITF (no inicia
construcción)
Solicitudes de
33 33 ITF (en poder del
Inversionista)
Sin embargo existen expedientes en trámite que el 100

25
Solicitudes de
ITF (en poder de
OSINERGMIN)
22
OSINERGMIN ya ha emitido opinión (algunos de 22 73
84
93
los cuales se están construyendo y otros aún no 50 4
3
13 40
han iniciado la construcción) y otros que se 6
19 5
7
22
10
19
8
10 11
encuentran en evaluación tal como se muestra en 0
a dic 06 a dic 07 a dic 08 a dic 09 a mar 10
el Grafico 7.5.8. Así puede notarse que al año 2009 Figura 7.5.8: Evolución de Gasocentros
(abril) existen 25 estaciones en construcción, 78 (solicitudes ITF)
que tienen conformidad del OSINERGMIN pero que
aún no han iniciado construcción y 39 que se
encuentran en evaluación.
Considerando que en el mercado existen aproximadamente 66000 vehículos convertidos a GNV, la

cantidad de estaciones de servicio GNV son suficientes para atender esta demanda, y más aún
existe en marcha una mayor oferta de servicios de GNV.
Sector Minería
80
Accidente de trabajo: El promedio de accidentes 69
70
fatales de los últimos cinco años es de 52 65
60 56
accidentes por año. Así tenemos que en el año 50
56
2007 se reportaron 50 fatalidades y en el año 2008 50

44
se registraron 56, (Figura 7.5.9). 40
30
20
10
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Figura 7.5.9: Número de Accidentes Fatales en

Minería
Página 69
En el año 2008, el 40 % de los accidentes fatales se debieron a caídas o desprendimiento de rocas,

en segundo lugar con un 11 % están los accidentes relacionados con la ventilación de las minas, por
lo que estos dos temas son aspectos relevantes que incidieron en las supervisiones regulares y
especiales del año 2008. En la Figura 7.5.10 y 7.5.11 se muestra el número de accidentes fatales por
empresa y por causa, en los años 2007, 2008 y Marzo-09.
Castrovirreyna Compañia Minera S.A. 1 1 2
Minera Barrick Misquichilca S.A. 1 1 1 Deslizamiento 3
Empresa Administradora Chungar S.A.C. 2 1

Manipulación de materiales 212
Compañia Minera Milpo S.A.A. 1 1 2
Derrumbe 3 1
Compañia Minera Argentum S.A. 1 2 2007
Compañia Minera San Ignacio De Morococha S.A. 2 2 2008 Energía eléctrica 1 2 2

2007
Consorcio Minero Horizonte S.A. 2 1 2 2009
Operación de maquinarias 3 3 6 2008
Compañia Minera Casapalca S.A. 2 2
2009
Empresa Minera Los Quenuales S.A. 4 1 Intoxicaciones Por Gases 4 21
Compañía Minera Raura S.A. 1 1 4

Acarreo y transporte 3 4 4
Compañía Minera Atacocha S.A. 1 4 1
Caídas de personas 5 3 4
Compañia Minera Ares S.A.C. 4 1 2
Compañia De Minas Buenaventura S.A.A. 2 4 3 Tránsito 6 6 2
Pan American Silver S.A. Mina Quiruvilca 3 4 1

Desprendimiento de rocas 10 22 18
Volcan Compañía Minera S.A.A. 3 6 9
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Figura 7.5.11: Número de Accidentes Fatales por
Figura 7.5.10: Número de Accidentes Fatales por
Causa
Empresa Minera
Dentro de encargo de supervisar y fiscalizar a la gran y mediana minería en materia de seguridad e

higiene minera y de conservación y protección del medio ambiente, se han realizado las siguientes
actividades:
Programa de Supervisión de Relaves: la supervisión de presas de relaves permite garantizar la

seguridad de los pobladores de las zonas cercanas a los complejos mineros, dado que las
deficiencias en ellas pueden ocasionar desbordes que afecten a las poblaciones aledañas. Se ha
logrado que las empresas mineras supervisadas por OSINERGMIN regularicen sus trámites
administrativos frente al MINEM, es decir, las autorizaciones de construcción de recrecimientos y
funcionamiento, y estudios de impacto ambiental. Esto implica que el titular minero se preocupe por
tener estudios de estabilidad física y química debidamente actualizados y expedientes técnicos con
diseños respaldados por consultoras de prestigio para garantizar las condiciones de seguridad
mínimas frente a posibles eventos adversos, como sismos, precipitaciones, desbordes, tubificaciones
(pérdida de firmeza del suelo por acción del agua, que genera espacios vacíos en forma de tubo en el
dique de la presa de relaves), licuefacciones, etc.
En el 2008 y el 2009, se ha supervisado un total de 126 presas de relaves, de las cuales 118
presentaban condiciones de seguridad adecuadas o con observaciones menores, y 8 tenían
condiciones críticas, por lo cual se paralizaron. Se debe precisar que, de estas últimas, 6 superaron
su condición crítica. En los próximos años, se supervisará las condiciones de seguridad del 100%
(198) de las presas de relaves existentes en el Perú, con el fin de verificar que cumplan con las
especificaciones de seguridad requeridas.
Supervisión del Complejo la Oroya: desde setiembre del 2007, se ha implementado la supervisión
permanente del complejo metalúrgico de la oroya a través de un equipo fiscalizador con base en la
ciudad de la oroya para las 24 horas del día. Gracias a esta supervisión, la empresa
minera ha logrado mejorar la mitigación de los impactos generados por su operación, excepto la
emisión de la emisión de so2 (dióxido de azufre) de la refinería de cobre, al no haberse concluido la
planta de ácido sulfúrico para eliminar el so2 de esta refinería.
Supervisión de la Seguridad y la Higiene Mineras: una preocupación constante de OSINERGMIN es

la reducción de los accidentes fatales en las actividades mineras. De esta manera, durante el año
2009 se intensificó la supervisión en unidades que reportaron un alto número de estos eventos.
Debido a estas acciones se ha contribuido a reducir considerablemente el número de accidentes
fatales, si se consideran las cifras de los últimos 7 años. En los próximos años, se continuará con su
programa de supervisión de seguridad, con especial atención en las unidades mineras con mayor
incidencia en esta clase de accidentes.
Página 70
Resultados de la Regulación Tarifaria:
Los resultados del proceso de regulación se miden acorde con el cumplimiento de plazo en la
emisión de las resoluciones ( Figura 7.5.12)
2008 06-M ar
Plazo Legal
2007 11-Abr
2006 12-Abr
2005 15-Abr
01-Feb 19-Feb 08-Mar 26-Mar 13-Abr 01-May 19-May
Figura 7.5.12: Resoluciones Tarifarias emitidas dentro de plazo legal
Resultados de Supervisión y Fiscalización en Minería: El 2008 se ha realizado 49 campañas

de monitoreo (mensual), que han abarcado 14
zonas priorizadas, ubicadas en 8 regiones a nivel 12
Plazo máximo : 10 días calendario
nacional (Cajamarca, Lima, Junín, Pasco, 10

9,3
Huancavelica, Trujillo, Ancash y Arequipa), con 8,6 8,8
8
un total de 43 unidades mineras supervisadas,
6,3
con un total de 215 puntos de monitoreo, en las 6
cuales aproximadamente 93 puntos fueron de 4
efluentes, 14 puntos de control interno y 108 2
puntos en cuerpos receptores distribuidos en 33

0
ríos y 16 lagunas cercanas a las zonas de Dic 07 Prom 2008 Feb 09 Mar 09
actividad minera, involucrando a cerca de 13 Figura 7.5.13: Tiempo Promedio de

cuencas de ríos importantes (Llaucano, Preparación de Informe de Fiscalización
Jequetepeque, Rímac, Mantaro, Ica, Pisco,
Moche, Crisnejas, Santa, Majes, Camaná,
Pativilca y Alto Marañón).
Los resultados de las campañas de monitoreo,

se compararon con los datos de las
2.571
fiscalizaciones de los años 2005 al 2007 y con 2500
información generada por otras entidades,

2.049
encontrándose que los resultados de las 2000 1.905 1.994
campañas de monitoreo guardan relación con

1.755
los resultados de las fiscalizaciones de los 3 1500 1.613
últimos años. (Figura 7.5.13) 1.091 949

1000
625
El tiempo promedio para la preparación del 500
568
informe de fiscalización se ha mantenido por 260 333
118
debajo de los plazos máximos establecidos 0
como meta para el proceso, que es de 10 días. a dic 07 a dic 08 a Ene 09 a Feb 09 a mar 09
INGRESADOS CULMINADOS PENDIENTES
(Figura 7.5.14)
Figura 7.5.14: Número de Procesos Sancionador
en primera Instancia
Página 71
35 Días Calendario
Atención de solicitudes de fuerza mayor de
Entidades : en el año 2009 se atendieron 30
3,179 solicitudes de fuerza mayor, con un 25

23 Limite Legal NTCSE
tiempo promedio de atención anual de 8 días 20
(30 días)
calendario, inferior al límite legal establecido en 17

14
la NTCSE (30 días) e inferior en 16% al tiempo 15
10
del año 2008 (Figura 7.5.15). 10 8
0
Prom. 2005 Prom. 2006 Prom. 2007 Prom. 2008 Prom. 2009
Figura 7.5.15: Tiempo de Atención Solicitudes de Fuerza

Mayor
NÚMERO ITF's
Atención de solicitudes de Informes Técnicos 5.000

5.063
4.800
4.509
de Hidrocarburos Líquidos 4.407 4.415
4.208
4.000
Se observa en el gráfico que del 2005 al 2008 se 3.000

2.554
2.865
ha incrementado el número de atenciones de 2.000
solicitudes de Informes Técnicos y también se 1.186 1.300
puede apreciar que la tendencia de solicitudes 1.000

584
885 877
897
783
pendientes tiende a bajar. ( Figura 7.5.16) 0

2005 2006 2007 2008 a Mar 09
Solicitudes Ingresadas Solicitudes Concluidas Pendientes de Atención
Figura 7.5.16: Número de Solicitudes de Informes

Técnicos
. Resultados de los Procesos de Soporte
12 Días Hábiles
10,7
10,0
10
9,0
9,1
9,0
9,0
8,9
8,9
7,6
La contratación de supervisores (Figura 8

6,8
7.5.17) en el año 1995 fue de 191 (como 6

5,5
5,4
5,3
5,0
4,6
5,0
4,8
persona natural) y en Marzo 2009 de 205
3,8
3,7
(persona jurídica) y 398 (persona natural). El 4

3,3
3,0
2,5
2,4
2,4
2,3
2,3
2,2
incremento se debe principalmente a la 2
asunción de nuevas responsabilidades

(minería y gas natural). 0
Prom 2006 Prom 2007 Prom 2008 mar 09 jun 09 sep 09 oct 09 nov 09 dic 09
Licit.y Conc.Público Adjud. Directa Adj. Menor Cuantía Tiempo Máx. L.P. y C.P. Tiempo Máx. A.D.
Figura 7.5.17: Número de Supervisores como Persona

Natural o Jurídica
Los tiempos de atención por cada tipo de proceso (Figura 7.5.18) se han mantenido por debajo de los
tiempos límites establecidos, a excepción de marzo-09 que para concurso público se tuvo una ligero
incremento en el tiempo de atención.
600
500 197 185 205 205
Los resultados que se presentan se relacionan

400
al Cuadro 6.2.1. ( Mapa de procesos). Los
resultados de personal se muestran en el 300
criterio 7.4 y los relacionados a indicadores de 200 404 400 398 398
financieros en el criterio 7.3. 100

269
303
191
0
2005* 2006* 2007* 2008 Ene-09 Feb-09 Mar-09
PERSONAS NATURALES A TRAVES DE EMPRESAS
* No se cuenta con información de supervisores contratados a traves de empresas antes del 2008
Figura 7.5.18: Tiempo de Atención de cada Tipo de

Procesos de Adquisición o Contrato
Página 72
7.6. Resultados de Liderazgo y de Responsabilidad Social

7.6.a(1) Los resultados para las mediciones de los indicadores clave se muestra en el Cuadro 7.5.1,
así como sus proyecciones de desempeño. La alta dirección revisa estos indicadores en la revisión
del plan estratégico todos los años
7.6.a(2) OSINERGMIN cumple con la presentación oportuna de información a todas las entidades del
Estado de acuerdo al marco normativo vigente. Instituciones como: Presidencia de Consejo de
Ministros, Ministerio de Economía y Finanzas, Energía y Minas, Trabajo Contraloría General de la
República, Congreso Nacional de la República, Contaduría General de la República, Gobiernos
Regionales, Congresistas, SUNAT, CONSUCODE, INDECOPI, entre otros
La Alta Dirección promueve la activa participación de la institución en concursos empresariales, como
son el premio a las Buenas Prácticas Gubernamentales organizado por Ciudadanos al Día,
Creatividad empresarial, Premio Nacional de la Calidad; con el fin contribuir a la mejora de la imagen
del servicio público
7.6.a(3) La institución cumple con todos los requerimientos fiscales atribuibles a su gestión. Cada año
los estados financieros son auditados por sociedades auditoras privadas seleccionadas por la
Contraloría General de la República
7.6.a(4) Las operaciones de la institución, se caracterizan por la transparencia, pudiendo ser
conocidos los detalles de las operaciones de OSINERGMIN por cualquier ciudadano, en mérito a los
alcances de la Ley N° 27806 – Ley de
Transparencia y Acceso a la
Información Pública. Es así que en el
portal Web de OSINERGMIN se
incluyen las actividades oficiales de
los altos funcionarios (incluidos el
Presidente y el Gerente General),
información financiera, información de
personal, los planes institucionales y
operativos, política remunerativa, plan
de adquisiciones y contrataciones.
Así mismo, los derechos de la
población son difundidos a través de
diferentes mecanismos, mencionados
en el punto 3.2(a) Figura 7.6.1: Orientación a la Comunidad Clave
7.6.a(5) Los resultados de

OSINERGMIN de orientación hacia la
comunidad clave identificada se
muestran en el criterio 7.1. Los datos
de orientaciones masivas se muestran
en las figuras 7.6.1.y 7.6.2. Así mismo
y como lo hemos mencionado en el
punto 1.2.c , OSINERGMIN por ser
entidad pública ha identificado a la
población como su comunidad clave ,
por lo que los indicadores expresados
en el Sub Criterio 7.5, también son
validos para evidenciar su rol de
responsabilidad social.
Figura 7.6.2: Número de Orientaciones a Nivel Nacional
Página 73
Otro de los compromisos de OSINERGMIN por su rol regulador es promover el desarrollo energético,
a continuación se señalan algunas de las actividades que se desarrollan con el propósito de
desarrollo energético del país:
Sector Eléctrico
Licitaciones de Contratos de Largo Plazo para el Suministro de Energía: OSINERGMIN ha participado en grupos de
trabajo para la evaluación del aprovechamiento del potencial hidroeléctrico con centrales de gran escala, lo que ha
permitido identificar las barreras de entrada y los problemas que afectan las inversiones de este tipo. Esto se ha traducido
en modificaciones del marco normativo, incluyendo la ampliación a 20 años de las licitaciones de contratos de largo plazo e
incentivos para la generación hidroeléctrica. El 2010, OSINERGMIN coordinará y supervisará 04 procesos de licitación
convocados por las distribuidoras para asegurar el suministro futuro de electricidad a los usuarios regulados.
Participación Promoción de Nuevas Fuentes de Energía: el Perú ha iniciado el proceso de incorporar a su matriz
energética la electricidad de recursos energéticos renovables (RER) como la biomasa, la energía eólica y la energía solar,
y pequeñas hidroeléctricas. En el desarrollo de los RER participan el MEM, COES, CONCYTEC y OSINERGMIN; este
último, como responsable de conducir las subastas, regular las tarifas base y supervisar la ejecución de los proyectos.
Regulación de Transmisión: la ley 28832, para asegurar el desarrollo eficiente de la generación eléctrica, estableció una
serie de modificaciones al marco regulatorio de la transmisión, destinada a mejorar la planificación y reducir el riesgo de los
inversionistas. Entre las modificaciones se tiene la distinción entre sistemas garantizados (que benefician a todo el SIN) y
sistemas complementarios (que benefician a un grupo de usuarios) de transmisión. En ambos casos, OSINERGMIN
participa en la aprobación de los planes de desarrollo y la determinación de las tarifas y las compensaciones por el uso de
las redes, entre otros aspectos.
Ampliación de la Cobertura (zonas rurales y urbanas): el gobierno ha fijado como meta nacional ampliar la cobertura
eléctrica en 20 puntos porcentuales, pasando de 74% el 2006 a 94% el 2011 (programa de electrificación rural). En tal, se
ha modificado el marco legal de la electrificación rural. Como parte de estos cambios, OSINERGMIN ha transferido fondos,
producto de los ahorros obtenidos y que alcanzan los 200 millones de soles, a las entidades encargadas del financiamiento
de estos programas, y también está transfiriendo las multas que impone a las empresas del sector eléctrico. OSINERGMIN
supervisa los compromisos de inversión y los nuevos sistemas eléctricos que se generen a partir de estos programas
Sector Hidrocarburos Líquidos
Nuevos Yacimientos y Ampliación de la Capacidad de Refinación: la labor fiscalizadora garantiza un adecuado inicio
de operaciones en los nuevos yacimientos descubiertos y en los proyectos de explotación, lo que generará una expansión
de la oferta nacional de hidrocarburos. En segundo lugar, se emitirán los ITF para que las empresas puedan iniciar sus
operaciones garantizando el cumplimiento de los estándares técnicos. OSINERGMIN asume la administración del registro
de hidrocarburos, a fin de simplificar los procedimientos administrativos en el sector. Paralelamente, se supervisa los
proyectos de modernización y ampliación de la capacidad de procesamiento, con el fin de facilitar y apoyar el desarrollo de
las diferentes etapas de la cadena de comercialización de hidrocarburos.
Sector Gas Natural
Capacidad Operativa de la Infraestructura de Procesamiento y Transporte de Camisea: la creciente demanda de gas
natural de los diferentes sectores del mercado interno requiere del análisis de las necesidades futuras de infraestructura de
producción, procesamiento y transporte de gas natural, y su posterior planeamiento para garantizar su desarrollo
sostenible. OSINERGMIN ha elaborado el análisis de dichas necesidades y remitido a las autoridades del sector.
2da. Ampliación de la Capacidad de la Planta Malvinas para el Procesamiento de Gas Natural e Hidrocarburos
Líquidos: este proyecto permite ampliar la capacidad de procesamiento de gas natural en 520 MMPCD (millones de pies
cúbicos por día) totalizando la capacidad de 1680 MMPCD. Se estima concluir este proyecto en el II trimestre del 2012.
OSINERGMIN realiza la supervisión de este proyecto de acuerdo con las etapas definidas para su implementación.
Ampliación de la Capacidad de Transporte: la demanda atendida de gas natural en el 2009 fue de aproximadamente
300 mmpcd. Para los próximos años se espera el ingreso de nuevos proyectos asociados con la generación termo-
eléctrica y otros proyectos (petroquímica, GNV, etc.); lo que implica la necesidad de ampliar el suministro de gas natural.
Para hacer frente a la nueva demanda, se está construyendo una planta compresora en Chiquintirca (Ayacucho) y el loop
de costa (105,8 km), lo que incrementará la capacidad de transporte, que pasará de 314 mmpcd a 450 mmpcd.
OSINERGMIN continúa a cargo de la aprobación y la supervisión de la construcción de estos proyectos con el fin de contar
con un suministro de gas suficiente y seguro.
Proyecto de Gas Natural Licuado (GNL): considera la construcción de la planta de licuefacción de gas natural en Pampa
Melchorita, que tendrá una capacidad de almacenamiento de 260 mil m3 (dos tanques) y una capacidad de carga en
barcos metaneros de hasta 160 mil m3. OSINERGMIN ha supervisado que los trabajos de este proyecto se desarrollen de
acuerdo con lo programado y ha contratado a la empesa Lloyd Germánico de Mexico para Certificar el Comisionado de la
Planta
Establecimiento de la Tarifa de Transporte del Gasoducto Andino del Sur: en el I trimestre del 2010, OSINERGMIN
publicó las tarifas básicas iniciales de transporte del gasoducto andino del sur, las que tienen una vigencia de ocho años a
partir de la puesta en operación comercial del servicio.
Regulación de Redes de Distribución en Lima y Callao: la regulación de las redes de distribución en Lima y Callao
considera dos subsistemas de distribución: la red principal de distribución (alta presión) y las otras redes de distribución
(baja presión). El 2009, se fijó la tarifa de las otras redes de distribución de gas natural por red de ductos de lima y callao;
igualmente, se aprobaron los respectivos planes quinquenales de inversión y fijación del valor nuevo de reemplazo, las
categorías tarifarias de consumidores y los topes máximos de acometida, entre otros aspectos, de la citada concesión. En
el 2010, OSINERGMIN publicará las tarifas definitivas de las redes de distribución en Lima y Callao. Actualmente se están
analizando los posibles mecanismos para incentivar el incremento de la cobertura de clientes domiciliarios.
Página 74
Otras actividades complementarias desarrolladas como parte de la responsabilidad social son las
siguientes:
Actividades Actividades
Complementarias
El objetivo es lograr un mayor acercamiento a los usuarios a través de diversos canales
de comunicación. El 2009 se realizaron 2,641 actividades de difusión y orientación en todo
el país ante diversos públicos objetivo.
Como parte de la campaña “Aprendiendo con OSINERGMIN”, dirigida al sector

educativo, se realizó el I concurso nacional interescolar de historietas, el cual contó con la
participación de 10,226 escolares que aprendieron sobre el cuidado de la electricidad en
sus hogares y la vía pública. Las campañas de orientación se realizaron a través de los
principales medios de comunicación, con el fin de que la población conozca las funciones
de OSINERGMIN y esté informada acerca de que este organismo está a su servicio para
Campañas de Orientación, atender sus consultas y trámites relacionados con el servicio eléctrico, los combustibles y
Difusión y Atención al la minería.
Usuario
Además, se cuenta con tres canales para atender las consultas de los usuarios y brindar
información: Oficinas Regionales y Descentralizadas, Servicio de Atención al Cliente (Call
Center) y Portal en internet. En todo el Perú se cuenta con 31 Oficinas, diversos números
telefónicos de alcance nacional y el portal institucional para atender las consultas de los
usuarios y brindar orientación sobre electricidad, gas natural, trámites para la
comercialización de combustibles, consultas y/o denuncias sobre las actividades mineras.
El 2010 el reto es la elaboración de materiales de comunicación que sean mucho más

accesibles a los usuarios. Con este propósito se utilizará un lenguaje sencillo y se brindará
información de interés, oportuna y veraz sobre los sectores supervisados por: electricidad,
hidrocarburos y minería
Implementación del Centro El 2009 se implementó una Oficina de Atención al Inversionista, la cual tiene por objetivo
de Orientación al orientar a todos los inversionistas interesados en desarrollar proyectos en la industria de
Inversionista en Gas Natural gas natural, así como difundir y apoyar el desarrollo de este recurso energético
Implementación de la En el 2009 se ha implementado la atención virtual al inversionista en hidrocarburos para

Defensoría del Inversionista facilitar y apoyar el desarrollo de nuevos proyectos en este sector
de Hidrocarburos líquidos
Página 75

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POSTULACIÓN AL PREMIO

6. GESTION DE PROCESOS ......................................................................................................................... 51

LISTA DE FIGURAS Y CUADROS

Cuadro P.1.1: Identificación de Clientes, Grupos de Interés y Procesos ................................................................. 4

Figura 5.1.3: Preguntas del Modelo GPTW ........................................................................................................... 43

Figura 7.5.13: Tiempo Promedio de Preparación de Informe de Fiscalización ...................................................... 71

INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN:

OSINERGMIN es un Organismo Regulador y Supervisor con responsabilidad en los sectores de

Organismo Supervisor de la Inversión en Energía

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA:

Categoría: Sector Público - Prestación de Servicios

Categoría Número Área Número

TOTAL 258 TOTAL 258

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Tipo de Bienes/Servicios que Produce:

Las funciones de OSINERGMIN son definidas en el marco legal vigente. En el siguiente

1. Regulación Fijar tarif as en electricidad y gas natural

2. Supervisión Verif icar el cumplimiento de las obligaciones legales, contractuales

3. Fiscalización y Sanción Imponer sanciones por incumplimiento de obligaciones derivadas

4. Normativa Dictar reglamentos y normas que regulen procedimientos a su

5. Solución de Reclamos Resolver reclamos en segunda instancia (apelaciones), de los

6. Solución de Controversias Conciliar intereses contrapuestos entre agentes, reconociendo o

Adicionalmente a estas funciones la entidad realiza la atención al cliente a nivel nacional.

2. Mercados a los que Destina sus Servicios:

Oficinas Delegadas Oficinas Regionales

OSINERGMIN desempeña sus actividades en cuatro sectores:

a. Electricidad : generación, transmisión, distribución y comercialización

Cuenta con 4 Gerencias de Fiscalización: Gerencia de Fiscalización Eléctrica, Gerencia de

F. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO:

Ana María Fox Joo afox@osinerg.gob.pe Representante

Isaac Maguiña imaguina@osinerg.gob.pe Alterno

G. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN:

Presidente del Consejo Directivo: Alfredo Dammert Lira

Asesoría de la Alta Oficina Desconcentrasas

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE FISCALIZACIÓN GERENCIA DE

Si nuestra organización resultara ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

CAP : Cuadro de asignación de personal

P.1 Descripción Organizacional

P.1.a Ambiente Organizacional

Los clientes y grupos de interés identificados se muestran en el Cuadro P.1.1

innovación y la mejora continua, habiéndose implantado el Sistema Integrado de Gestión (SIG),

Así mismo OSINERGMIN

P.1.a (3) OSINERGMIN

Por Nivel Educacional Número % La escala salarial es aprobada

P.1.a (4) En los puntos A y D.2 de “Información General de la Organización”, se especifica la

P.1.b Relaciones Organizacionales

Adicionalmente cada Gerencia/Oficina realiza estudios del sector referidos a la prospectiva de

Clientes y Grupos de Interés Proveedores

P.2 Desafíos organizacionales

P.2.a Ambiente Competitivo:

P.2.a (1) OSINERGMIN

Figura P.2.3: Indicadores de cobertura del Sector Eléctrico

Figura P.2.2: Inversiones Ejecutadas en el Sector

Figura P.2.4: Inversiones en electrificación rural

* El sector hidrocarburos: El consumo de GLP (Gas Licuado de Petróleo) ha crecido en un 301%

Figura P.2.5: Evolución del Consumo de Combustible

* Sector de Gas Natural: El crecimiento de la demanda de GNV (Gas Natural Vehicular), se ha

Figura P.2.8: Proyección Demanda Industrial

Figura P.2.9: Exportaciones Mineras y Total País

OSINERGMIN está ubicado en sectores de gran dinamismo y en permanente atención de nuevas

P.2.b Desafíos Estratégicos

Impulsar el Desarrollo Energético Continuo