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Sesión 12
Optimización
del cronograma
y nivelación de
recursos
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

CURSO: PLANIFICACIÓN Y CONTROL
DOCENTE: Mgtr. Ing. Mariana Carla De Los Ríos Alfaro
Sesión 12 Optimización del cronograma y nivelación de recursos
FRAMEWORK
Sesión 12- Optimización del cronograma y nivelación de recursos
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Es el proceso iterativo de integrar las
ACTIVIDADES, SECUENCIAS, RECURSOS Y
DURACIONES a fin de obtener un
cronograma de obra o modelo
(simulación) de construcción.
Sesión 12- Optimización del cronograma y nivelación de recursos
ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN DEL CRONOGRAMA
Método de la ruta Optimización del Optimización de
crítica cronograma recursos
• Identificar cuáles • Modificar la • Modificar la
son las actividades programación del programación del
críticas que forman el proyecto para proyecto para
camino más largo del mejorar los plazos y mejorar los costos
proyecto. costos del proyecto del proyecto
(eficiencia en la (eficiencia en la
asignación de asignación de
recursos). recursos)
Sesión 12- Optimización del cronogra ma y nivelación de recursos
OPTIMIZACIÓN O COMPRESIÓN DEL CRONOGRAMA
La compresión ayuda a lograr cumplir con los hitos del proyecto y

consiste en comprimir el cronograma del proyecto sin modificar al
alcance, las técnicas más utilizadas para la compresión del cronograma
son:
Ejecución rápida (fast-
Intensificación (Crashing)
tracking)
• Realizar actividades en • Agregar más recursos al
paralelo para acelerar el proyecto para acortar la
proyecto. Por lo general, duración. Por lo general, esta
esta técnica agrega riesgos técnica implicará mayores
al proyecto. costos. La clave aquí será
cómo obtener la máxima
compresión del cronograma
con el mínimo costo posible:
OPTIMIZACIÓN TIEMPO –
COSTO.
Ejecución rápida (fast-

tracking)
• Realizar actividades en
paralelo para acelerar el
proyecto. Por lo general,
esta técnica agrega riesgos
al proyecto.
Intensificación (Crashing)
Se aplica cuando: El objetivo es determinar el

• Se tienen restricciones procedimiento más adecuado que
de tiempo impuestas al reducir la duración del proyecto
proyecto ajustando los tiempos de las
• Se busca optimizar el actividades de la ruta critica con un
tiempo analizando la aumento mínimo del costo del
relación entre la proyecto.
duración del proyecto y
el costo total del mismo.
Condición normal Condición de Rotura

Duración normal: Tiempo Duración de rotura: es aquella
requerido para terminar la duración mínima que sería
actividad con un nivel normal técnicamente posible.
de recursos, sin recursos Costo de rotura: corresponde al
adicionales. mínimo costo directo requerido
Costo normal: Costo directo para lograr el desempeño de
mínimo requerido para ejecutar rotura.
TIEMPO – COSTO DE UN ACTIVIDAD
Toda actividad tiene dos pares

ordenados denominados:
• Normal: Tiempo y Costo en
condiciones de costo normales.
• Límite o fractura: Tiempo y Costo en
condiciones de costo límite
(sobretiempos, aumento de cuadrillas,
etc.)
𝐶𝑓 − 𝐶𝑛
PENDIENTE TIEMPO – COSTO: 𝑆=
𝑇𝑛 − 𝑇𝑓
Procedimiento de compresión para buscar la duración más económica de un
proyecto
1. Determinar la duración normal del proyecto y su costo asociado.
2. Identificar el camino crítico.
3. Tabular las duraciones y costos normales y de rotura para todas las actividades.
4. Calcular pendientes costo-duración.
a) Si la pendiente es casi horizontal es propicio comprimirlas.
b) Si la pendiente es casi vertical no es conveniente comprimirlas ya que implicaría un incremento significativo de
costo.
5. Proceder a calcular la curva de costo total del proyecto, comenzando con aquella actividad crítica que tenga la
menor pendiente costo-duración. Cada actividad es acortada hasta que se alcanza la duración de rotura de la misma
o un nuevo camino crítico aparece.
6. Cuando hay más de un camino crítico, se deben acortar todas las actividades que tengan un menor costo combinado
de reducción, acortando los caminos críticos en forma paralela.
7. Para cada ciclo dibujar el nuevo costo y duración del proyecto.
8. 8. Continuar hasta que no se pueda acortar más el proyecto (rotura) o hasta que ya no exista una optimización de
costos.
Ejemplo 1
Del siguiente proyecto,
indique cual es el tiempo
optimo de ejecución del
proyecto considerando
que el cliente requiere que
se culmine en 14 días y
por cada día de retraso se
tiene que pagar una multa
de USD 40.
Sesión 17
Análisis y
optimización de
recursos

Sesión 17 - Análisis y optimización de recursos
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Es el proceso iterativo de integrar las ACTIVIDADES, SECUENCIAS, RECURSOS Y DURACIONES a fin de obtener un
cronograma de obra o modelo (simulación) de construcción.
ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN DEL CRONOGRAMA

• Método de la ruta crítica: Identificar cuáles son las actividades críticas que forman el camino más largo del proyecto.
• Optimización del cronograma: Modificar la programación del proyecto para mejorar los plazos.
• Optimización de recursos: Modificar la programación del proyecto para mejorar los costos del proyecto (eficiencia en
la asignación de recursos).
ANÁLISIS DE RECURSOS
Generalmente, cuando se programa un proyecto se supone que se tienen todos los recursos están disponibles, pero
esta suposición no es correcta ya que los recursos presentan diferentes tipos de restricciones para su disponibilidad,
por lo que la asignación y análisis de recursos es una parte esencial de la planificación.
Objetivo Recursos Características Importantes
• Lograr el mejor uso de los • Son aquellos ítems necesarios • Almacenamiento: Se puede o
recursos del proyecto. para completar una tarea, Se no almacenar.
incluyen entre otros: mano de • Intensidad de uso: Alta
obra: materiales, rotación (uniforme, cíclicos o
herramientas, etc. no cíclicos)
• Complejidad
• Prioridad
ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS
HISTOGRAMAS Y CURVAS DE RECURSOS
Para poder tener una visión gráfica de la distribución de recursos en el tiempo, se construyen curvas de recursos, según
los siguientes pasos:
1. Representar el programa del proyectoen una carta Gantt.
2. Asignar a cada actividad la cantidad de unidades de cada recurso que deben emplearse para
realizarla.
3. Para cada período calcular la cantidad total de cada recurso que se empleará para realizar
todas las actividades programadas para dicho período.
4. Los histogramas o curvas de recursos pueden ser obtenidas para las fechas más tempranas
como para las fechas más tardías.
HISTOGRAMAS Y CURVAS DE RECURSOS
Otra curva que suele construir es la de demanda acumulada de recursos en el tiempo tanto para las fechas más
tempranas como para las fechas más tardías.
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
Consiste en ajustar la programación y secuencia de las actividades tomando como referencia la restricción de recursos
de tal forma que se logre una utilización más eficiente de los recursos, por medio de una buena distribución de ellos a
través del tiempo de duración del proyecto:
• Determinar los períodos y niveles de utilización de recursos que deben ser programados para completar un plan.
• Modificar un programa inaceptable desde el punto de vista de recursos, en una forma eficiente para transformarlo
en un plan útil y factible.
• Reducir los niveles de fluctuación de la demanda de recursos.
El PMBOK menciona 02 tipos de técnicas de optimización:
• Nivelación recursos: Se aplica cuando la programación genera sobreasignaciones, ante este escenario se debe
modificar la secuencia original a fin de resolver la sobreasignación produciéndose normalmente un incremento en la
duración del proyecto.
• Estabilización de recursos: Es la nivelación de recursos que no afecta la ruta crítica y duración del proyecto, esta se
realizar optimizando el desplazamiento o redistribución de actividades no críticas mediante el uso de sus holguras.
Ejemplo 1:
Se tiene el siguiente proyecto con las siguientes duraciones, relaciones y recursos asignados, se requiere nivelar los
recursos sin modificar la duración del proyecto considerando que solo dispones de 30 trabajadores.
Ejemplo 1:
Ejemplo 1:
Ejemplo 1:
Ejemplo 1:
Restricción: Se cuenta con un máximo de 30 trabajadores

Ejemplo 1:
Restricción: Se cuenta con un máximo de 30 trabajadores

Ejemplo 1: Restricción: Se cuenta con un máximo de 30 trabajadores
Método de la cadena crítica CCM
CCPM (Critical Chain Project Management)
En el momento exacto de una ruptura

en esta cadena,
¿cuántos eslabones se quebrarán?
Para que tengamos una cadena más

resistente, ¿cuántos eslabones tendremos
que reforzar?
Es aplicar la Teoría de las Restricciones

“TOC” a la gestión de la producción de
proyectos.
Es otra de las técnicas analíticas de la red del

cronograma y busca modificar el cronograma del Cadena Crítica…
proyecto teniendo en cuenta la ruta crítica y la Es la cadena más larga considerando la
restricción de disponibilidad de recursos mediante la dependencia de tareas (Ruta Crítica) y
gestión de colchones o buffers, esta basada en la también de recursos.
teoría de restricciones
(TOC).
Comparativo CPM VS. CCPM

Comparativo CPM VS. CCPM

“Las personas definen sus estimaciones en

función de su peor experiencia anterior”
E. M. Goldratt
Enfocado en el
plazo total del
proyecto
Reglas de CCM
Sesión 18 y
Sesión 19
Gestión de
Riesgos en el
Cronograma

Sesión 18 y Sesión 19 - Gestión de Riesgos en el Cronograma
¿Qué es un Riesgo?
RIESGO
Es un evento o condición incierta que, de producirse, causa un daño, se mide por la probabilidad de
ocurrencia del evento y su impacto por lo que también puede ser considerado como un indicador de la
gravedad de un peligro.
R = Probabilidad x Impacto
RIESGO
Ejemplo:
RIESGO (PMBOK – 6ta ed)
El riesgo existe en dos niveles dentro de cada proyecto. Cada proyecto presenta riesgos individuales que
pueden afectar la consecución de los objetivos del mismo. También es importante tener en cuenta el grado
de riesgo de la totalidad del proyecto, el que surge de la combinación de los riesgos individuales del
proyecto y otras fuentes de incertidumbre. Los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto abordan
ambos niveles de riesgo en los proyectos, y estos se definen de la siguiente manera:
Riesgo individual del proyecto Riesgo general del proyecto
• Es un evento o condición incierta que, si se • Es el efecto de la incertidumbre sobre el proyecto

produce, tiene un efecto positivo o negativo en en su conjunto, proveniente de todas las fuentes
uno o más de los objetivos del proyecto. de incertidumbre incluidos riesgos individuales,
que representa la exposición de los interesados a
las implicancias de las variaciones en el resultado
del proyecto, tanto positivas como negativas.
R = Probabilidad x Impacto
Probabilidad: Es la medida del grado de certidumbre de que un suceso va ocurrir.
Incertidumbre: Nivel de desconocimiento de la probabilidad de ocurrencia de un evento.
Existen proyectos que por sus características presentan altos grados de incertidumbre, por lo que la gestión de riesgos
debe hacerse de forma explícita
“No se puede trabajar con estimaciones determinísticas”.
En estas situaciones, para la estimación de duraciones y cronogramas es conveniente el

uso de métodos probabilísticos, dado que los métodos tradicionales como el CPM no
consideran de forma explicita los riesgos asociados a las duraciones estimadas para
cada actividad, las que se asumen como ciertas.
Los métodos probabilísticos señalan que la duración de una actividad es mejor

representada por un rango de valores, que a un valor único y asociada este rango existe
una distribución de probabilidad apropiada.
La incertidumbre de la duración de las actividad o proyecto es modelada por medio de un gráfico que
relaciona las duraciones históricas obtenidas para esa actividad con la frecuencia de ocurrencia de una
duración determinada y a partir de esta información se obtiene una distribución de probabilidad que
explica el comportamiento de data histórica.
Pero en la práctica es difícil contar con la información

histórica suficiente, por lo que se usan aproximaciones
teóricas de distribución de probabilidad como:
La distribución beta (beta PERT) y triangular → Usadas en

la estimación por tres valores (03 parámetros) o
distribución normal que requiere de 02 parámetros (media
y desviación estándar).
A partir de la distribución de probabilidad y los parámetros que la definen, se puede determinar la
probabilidad de cumplir con algún valor que se tenga como meta considerando el área bajo la curva
respectiva.
Importante: Considerando que una actividad se puede repetir cientos de veces, aplicando el teorema del límite
central, la distribución de esa actividad se aproximará a una distribución normal.
Distribución Normal Estándar Aplicando las leyes estadísticas de la normal
estándar obtenemos que:
• Existe un 68,26% de probabilidad de que
la duración de esa actividad esté
comprendida entre la media +/- 1
desviación estándar.
desviaciones estándar.
desviaciones estándares.
Distribución Normal Estándar Ejemplo:
Duración de la actividad X
Media = 24 días
Desv. = 2 días
• Hay una probabilidad del 68% que la duración

de la actividad este entre 22 y 26 días.
• La probabilidad que la actividad tenga 26 días o

que el proyecto tenga una duración total de 26
días es del 68% + 16% = 84%
Para el cálculo de probabilidades con la distribución normal se puede calcular :
• Mediante fórmulas matemáticas, fórmulas en Excel (DISTR.NORM.N):
• O mediante tablas de la estandarización de la distribución normal:

Probabilidad = f(Z)
Z: Medida de posición relativa que representa la distancia a la que

se encuentra “X” por encima o por debajo de la media en
unidades de desviación estándar.
X: Valor meta
μ: Media
Ϭ: Desviación estándar de la media
ESTIMACIÓN DE DURACIONES
¿Qué herramienta puedo utilizar?
• Estimación análoga: Se realiza la estimación de la duración en función de actividades similares realizadas con
anterioridad.
• Estimación paramétrica: Utiliza parámetros en base a información histórica para poder estimar la duración de una
actividad futura. (Estimación determinística).
• Estimaciones por 3 valores: Consiste en estimar la duración de una actividad de forma probabilística en función de 03
valores o escenarios: OPTIMISTA, MÁS PROBABLE Y PESIMISTA, en función de los mismos se determina la duración
ESPERADA.
Hay dos maneras de aplicar la estimación de 03 valores en función de la distribución de probabilidades: Beta PERT
(Program Evaluation and Review Technique) y triangular (básicamente es una simplificación de la distribución PERT).
Esperada
Pasos a seguir para el calculo de cronogramas con el método PERT:
1. Calcular el tiempo esperado y desviación estándar para cada actividad.
2. Determinar la ruta crítica basada en la estimación esperada.
3. Calcular la duración esperada del proyecto (T=Σte de ruta crítica) y su varianza (V=Σv de ruta crítica).
4. Asumir que la ruta crítica tiene un numero suficiente de actividades para aplicar el Teorema del límite central, de esta
forma la distribución de T será una distribución normal y se podrá usar las formulas estándar para el calculo de
probabilidades y reservas.
Ejemplo:
Tenemos un proyecto de 3 actividades criticas:
Análisis:
1. Duración PERT del proyecto es de 18 días,
pero solo tiene un 50% de probabilidad de
cumplimiento.
Formula Excel: DISTR.NORM.N
2. Para la duración más probable de 15 días
tenemos una probabilidad de 15.3%.
3. Si se requiriese una probabilidad de
cumplimiento del 90% la duración estimada es
de 21.75 días, en tal sentido se requiere una
reserva o colchón de 3.75 días.
Formula Excel: INV.NORM

SIMULACIONES
Dado que los proyectos de construcción están frecuentemente asociados a un alto grado de incertidumbre por la alta
fluctuación de sus actividades y considerando que el método PERT se basa en supuestos teóricos que tienen limitaciones
en su aplicación real, es que los METODOS DE SIMULACIÓN esencialmente probabilísticos y computacionales (múltiples
iteraciones) se presentan como la mejor opción para la estimación de proyectos complejos.
METODO DE MONTECARLO
El método de simulación mas usado es el “MÉTODO MONTE CARLO”, donde el modelo del proyecto toma datos de
entrada en forma de variables aleatorias y se realizan múltiples iteraciones recolectando una serie de resultados, los
mismos que son presentados en forma de distribuciones estadísticas de las mismas que se puede extraer una medida del
riesgo del proyecto.
SIMULACIÓN DE MONTECARLO
De la curva S podemos interpretar que Del histograma de frecuencia el presupuesto

hay una probabilidad acumulada del total necesario para una confianza del 95.0%
50.16% de cumplir el presupuesto meta es de $ 105,455, sobreestimando una
de $ 101,366.04. contingencia del $ 4,089.
ANALISIS DE SENSIBILIDAD
GESTIÓN DE LA VARIABILIDAD E INCERTIDUMBRE
LA VARIABILIDAD E INCERTIDUMBRE
1. Están presentes en todos los proyectos de construcción.

2. Se incrementan en función de la velocidad, complejidad
entorno de los proyectos.
3. Son las principales fuentes de pérdidas en los proyectos de
construcción.
4. No identificarlas puede causar que se incrementen más y
que impacten considerablemente en el sistema de
producción.
La incertidumbre es inherente a la esencia

de los proyectos
“Si algo malo puede ocurrir, ocurrirá.”
GESTIÓN DE LA VARIABILIDAD E INCERTIDUMBRE
VARIABILIDAD
INCERTIDUMBRE
• Es la dispersión de • Falta de certeza,
resultados respecto a un conocimiento, seguridad o
valor esperado. confianza de algo.
• La ocurrencia de eventos • Desconocimiento de la
distintos a los previstos por probabilidad de ocurrencia
causas internas o externas al de algo.
sistema
EFECTOS DE LA VARIBILIDAD
Tasa de Producción Tiempos de Espera Afecta la Calidad Tiempo y Costo Incremento de las Planes Inciertos
• Afecta las tasas de • Incrementa los tiempos • No agrega Valor al • Se traduce e plazos más pérdidas • Pueden inducir
producción y puede bajar de Espera proyecto y a menudo largos y costos más altos; • La variabilidad tiende a fluctuaciones y
la productividad general resulta en que los así como perdidas de aumentar la proporción condiciones inesperadas,
de un proyecto. proyectos no reúnen los capacidad. de actividades que no haciendo los objetivos de
requerimientos de agregan valor y el tiemo un proyecto inestables y
calidad. necesario para ejecutar oscureciendo los medios
un producto. para lograrlo.
TIPOS DE VARIBILIDAD
TIEMPO DEL PROCESO VARIABILIDAD EN EL FLUJO
• Variabilidad natural del trabajo, • Los flujos son las entradas a los
asociadas al tiempo para ejecutar la procesos de construcción.
tarea. • Este tipo de variabilidad es
• Está asociada también a la producida por los impactos de la
productividad de los procesos y llegada de recursos e información a
como pueden variar las duraciones las estaciones de trabajo.
en los procesos de construcción.
¿Como mido la Variabilidad?
Se mide con el PPC (Porcentaje de Plan Completado) o PAC (Porcentaje de Actividades
Completadas).
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐸𝑗𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑃𝐶 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠
Gestión de la Variabilidad
Dado que la variabilidad hace parte de los proyectos, NO ES POSIBLE ELIMINARLA pero
si es factible reducirla o amortiguar su impacto mediante:
Distribución de Supervisión en el Definir Identificar

Asegurar Fluidez Aplicación del LPS Buffers
paquetes de trabajo Frente de Trabajo Responsabilidades Restricciones
• Distribuir • Fuerte supervisión • Asegurar la fluidez • Definir claramente • Aplicación de los • Determinar • Uso de
adecuadamente en el frente de de los procesos de las principios del Last claramente las contingencias de
los paquetes de trabajo, de modo producción, responsabilidades Planner System restricciones de tiempo y costo.
trabajo en el que se realicen particularmente de los (LPS) y realizar recursos y
frente de trabajo según lo planeado. en proyectos en subcontratos y reuniones prerrequisitos de
de modo que no que se subcontrata obtener semanales. las actividades
se produzca gran parte del compromisos dispuestas en el
congestión y se trabajo. confiables de frente de trabajo.
ejecute en la estos.
secuencia lógica
programada.
Reducción de la Incertidumbre
❑ Muchas actividades de un proyecto de gran envergadura:
• Son complejas técnicamente
• Requieres de la interacción de varias áreas.
• Involucran varios procesos de soporte.
❑ Una sola de las partes no podrá saber todo lo que requiere

dicha actividad entonces es necesario reunir a los
involucrados y definir claramente todos los pasos que son
necesarios para su realización.
❑ Utilización de Tecnología para que todos visualicen y

entiendan mejor el Proyecto.
Uso de Buffers
Algunos Buffers vistos comúnmente
• Inventario de Materiales
• Planear con jornadas de 8 horas y trabajar con jornadas de 10 horas
• Equipos en Stand By
• Arrancar antes el Proyecto
• Planos aprobados adelantadamente
Uso de Buffers
Formalmente, son tres los tipos de Buffer:
Capacidad Inventario Tiempo
• Construir una • Mantenga el exceso • También conocido

capacidad de reserva de materiales en el como buffers de plan
en el equipo. sitio o cerca del o backlog realizable.
mismo. • El trabajo no critico
actúa como respaldo
para el trabajo
planeado.
Uso de Buffers – Buffer de Inventario
Tener una cantidad mayor a la necesaria de materiales y/o equipos para evitar que el flujo
se detenga ante la falla en la entrega de algún recurso.
Análisis
• Sin Buffer: Para el frente y se
paga un promedio de S/60/h
Buffer en operario.
• Con buffer: S/. 1000 de
• Tener siempre un stock de material en el Almacén por
materiales para utilizar en día, se definen la cantidad de
Variabilidad caso haya problemas de día en función de la
abastecimiento. complejidad.
• Falta de Material
Uso de Buffers – Buffer de Tiempo
Generar un colchón de tiempo para el proyecto que se pueda usar en el caso de que haya
complicaciones y así no salirnos del plazo establecido.
Análisis
• Sin Buffer: La obra de
paraliza hasta que pasen las
Buffer lluvias.
• Comenzar la jornada de • Con Buffer: Se redistribuye
trabajo más temprano las la obra obtener mayor
Variabilidad partidas que deben tiempo de producción.
realizarse a la intemperie.
• Época de lluvias
Uso de Buffers – Buffer de Capacidad
Son partes o partidas de la obra que se dejan de programar para que se realicen cuando
sea necesario un lugar de trabajo para el personal o para colocar los materiales excedentes.
Análisis
• Sin Buffer: S/. 340 por
m3 de concreto
Buffer desperdiciado.
• Tener siempre solados, • Con Buffer: S/. 50 en
zapatas, encofrados horas hombre para
Variabilidad para vaciar el exceso de encofrados.
• Sobrantes de concreto mezcla.
premezclado
Uso de Buffers
No puedes reducir un buffer sin que uno o ambos aumenten, a no ser que …
LA VARIABILIDAD SEA REDUCIDA
Uso de Buffers
Last Planner
ANALIZAR CADA TAREA DEL
LOOKAHEAD, IDENTIFICAR
RESTRICCIONES Y ASIGNAR
RESPONSABLES RESULTADO:
ANALISIS RESTRICCIONES.
Last Planner
• El beneficio del proyecto es el beneficio de todos.
• Fomenta la comunicación y el trabajo en equipo entre
todas las subcontratas.
• El PPC muestra los rendimientos reales de cada
proceso.
• La planificación es el resultado de la implicación de
todos los trabajadores.
• Cumplimiento de los plazos de ejecución.
• Compromiso y búsqueda de mejora continua de los
procesos.
• Desarrollo y cumplimiento de un plan logístico previo.
• Aporta agilidad en la respuesta ante posibles
imprevistos.
• Mayor control y tranquilidad sobre lo ejecutado.
• Acuerdos y designación de responsabilidades entre
los encargados y responsables de cada contrata
Sesión 20 y 21
Monitoreo y
Control del
Proyecto

Sesión 20 y 21- Monitoreo y Control del Proyecto
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO
La planificación no es un proceso estático que solo se
da al inicio del proyecto, ES UN PROCESO DINÁMICO
QUE SE DA EN TODAS LAS FASES DEL PROYECTO,
debiéndose actualizar permanentemente debido a que
corresponde a decisiones de un futuro que no se
conoce de forma perfecta por lo que debe ser ajustada
permanentemente mientras se avanza en el proyecto.
Para poder actualizar algo debemos conocer su estado,

es en este punto que la planificación se complementa
perfectamente con los procesos de “Seguimiento y
Control”
GRUPO DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
El PMBOK indica que es grupo de
procesos que permite monitorear,
analizar y regular el progreso y el
DESEMPEÑO DEL PROYECTO, pudiendo
identificar áreas en las que el plan
requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes.
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Consiste en observar la ejecución del proyecto de
forma que se puedan identificar los problemas
oportunamente y adoptar las acciones correctivas
para controlar la ejecución del proyecto.
El desempeño del proyecto se observa y se mide
regularmente para identificar las variaciones
respecto al plan.
El beneficio clave de este proceso es que permite a
los interesados comprender el estado actual del
proyecto, las medidas adoptadas y las
proyecciones del presupuesto, el cronograma y el
alcance
VALIDAR EL ALCANCE
VALIDAR EL ALCANCE
VALIDAR EL ALCANCE
VALIDAR EL ALCANCE
VALIDAR EL ALCANCE
CONTROLAR
EL ALCANCE
CONTROLAR EL ALCANCE
Es el proceso por el que se monitorea el estado del

alcance del proyecto y del producto, y se gestionan
cambios a la línea base del alcance o en nuestro caso al
alcance contractual.
El control del alcance del proyecto también se utiliza

para gestionar los cambios reales cuando suceden y se
integra a los otros procesos de control.
CONTROLAR EL
CRONOGRAMA
DEL PROYECTO
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Es el proceso que nos permite monitorear el estado de las actividades
del proyecto en función del avance registrado, permitiéndonos evaluar a
UNA FECHA DE CORTE el cumplimiento de los hitos de control y fechas
de finalización así como el estado de adelanto o retraso respecto a la
línea base del proyecto con la finalidad de detectar desviaciones con
respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas a fin de
mitigar estas desviaciones y/o plantear solicitudes de cambio.
Para realizar este proceso se utiliza “Software de Gestión de Proyectos”

que permiten evaluar el cumplimiento del PLAZO Y AVANCE del
proyecto, esta información junto a los procesos de control del alcance y
costo se integraran en el “ANÁLISIS DEL VALOR GANADO” el mismo que
nos permite evaluar la performance del proyecto de forma integral.
CONTROL DEL PLAZO
Mediante la herramienta de la actualización del
cronograma, se busca evaluar si se cumplirá
con el término del proyecto en la fecha prevista
en base a la evaluación de la ruta crítica del
proyecto.
Si en la actualización del cronograma se detecta
una brecha desfavorable: Se procede a estudiar
la secuencia y dependencia, duración, holgura y
recursos asociados a las actividades
remanentes de ejecución, con el fin de calzar
dentro del plazo
CONTROL DEL PLAZO
CONTROL DEL PLAZO
❑ Mediante la herramienta de curva “S” se compara el
avance real con el avance previsto a la fecha
determinando si el proyecto se encuentra
ADELANTADO o RETRASADO respecto de lo previsto
en el cronograma, así mismo nos brinda información
que nos permite analizar LÍNEAS DE TENDENCIA para
la toma de acciones correctivas y/o preventivas.
❑ La cura S, puede ser valorizada (avance en función
del costo) o curva de producción (avance en función
de las horas Hombre
❑ La curva S, si bien nos dice si el avance del Proyecto
es el esperado, no nos garantiza que las actividades
avanzadas sean las de la Ruta Critica.
PRESUPUESTO
DEL PROYECTO
DEFINICIONES
Qué es estimar?
Costo Apreciar, poner precio, evaluar
las cosas.
• Valor monetario asignado a algo
Precio Estimado de construcción

• Es la suma de todos sus costos
Gasto
• Costo consumido PRESUPUESTO

CONTROLAR EL COSTO
❑ Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para
actualizar sus costos y gestionar cambios de la línea base de costo a una fecha de
corte determinada.
❑ El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar
desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones correctivas y
minimizar el riesgo.
CONTROLAR EL COSTO
✓ Costo planificado = Avance planificado x Precio meta

✓ Costo previsto o valor ganado = Avance real x Precio meta
✓ Costo real = Costo contabilidad
✓ Proyección del saldo = Estimación del saldo
✓ Análisis de reservas = Reservas para contingencias y gestión (Buffer)
CONTROLAR EL COSTO
GESTIÓN DEL
VALOR GANADO
CONTROLAR EL COSTO
GESTIÓN DEL VALOR GANADO
La gestión del valor ganado es una metodología que combina las mediciones del alcance, cronograma y recursos para
evaluar el desempeño del proyecto y el avance del mismo.
Usa las siguientes variables
Valor Planificado (Planned Value:PV) Valor ganado (Earned Value:EV) Costo Real (Actual Cost:AC)
• Es el costo presupuestado del • Es la cantidad presupuestada para • Es el costo total incurrido en la

trabajo programado para ser el trabajo realmente completado realización del trabajo de la
completado de una actividad o de la actividad del cronograma o actividad del cronograma o el
componente de la EDT hasta un el componente de la EDT durante componente de la EDT durante un
momento determinado. un periodo de tiempo periodo de tiempo determinado.
• Conocido también como: BCWS: determinado. • Conocido también como: ACWP:
Budgeted costo of work scheduled • Conocido también como: BCWP: Actual cost of work performed o
o CPTP: Costo Presupuestado de Budgeted cost of work performed CRTR: Costo Real de Trabajo
Trabajo Programado o CPTR: Costo presupuestado de Realizado (actual)
trabajo realizado.
Variación del Costo (Costo Variance: CV)
• CV=EV-AC
• La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre
el presupuesto hasta la conclusión (Budget at Completion: Bac) y
la cantidad realmente gastada.
• Un valor del CV>0 indica que el proyecto está gastando según lo
presupuestado.
Un valor del CV<0 indica que el proyecto está gastando de más.
Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV)
• SV=EV-PV
• La variación del cronograma finalmente será igual a cero cuando
se complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los
valores planificados.
• Un valor del SV>0 indica que el proyecto está adelantado en fecha.
Un valor del SV<0 indica que el proyecto está atrasado en fecha.
Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Index:CPI)
• CPI=EV/AC
• Un valor del CPI<1 indica un sobrecosto con respecto a las
estimaciones.
Un valor del CPI>1 indica un costo inferior con respecto a las
estimaciones.
Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance index: SPI)
• SPI=EV/PV
• El SPI se utiliza, además del estado del cronograma, para predecir la
fecha de conclusión y a veces se utiliza en combinación con el CPI
para predecir las estimaciones del conclusiones del proyecto.
• Un valor del SPI<1 indica un retraso con respecto a las
estimaciones.
Un valor del SPI>1 indica un adelanto con respecto a las
estimaciones.
Índice de Desempeño “To Complete” (𝐵𝐴𝐶 − 𝐸𝑉)
(TCPI) 𝑇𝐶𝑃𝐼 =
(𝐵𝐴𝐶 − 𝐴𝐶)
• Es una medida del desempeño

del costo que se debe alcanzar TCPI = (100 – 60) / ( 100 – 30) = 0,57 < 1 → BIEN
con los recursos restantes a fin TCPI = (100 – 60) / ( 100 – 80) = 2,00 > 1 → MAL
de cumplir con un determinado

Me indica como debe ser mi performance para el
objetivo de gestión; se expresa saldo, si es menor de 1 entonces puedo bajar mi
como la tasa entre el costo para nivel de producción, si es mayor a 1 entonces tengo
que mejorar.
culminar el trabajo pendiente y
el presupuesto restante
EJEMPLO
En un proyecto de construcción, se han identificado cuatro paquetes de trabajo y se ha planificado una duración de 1
mes por cada paquete y están planeadas para ser completadas una después de otra, se ha estimado un presupuesto de
$ 10 000 para cada paquete.
Hoy es el fin del tercer mes. Utilizando el estado del proyecto mostrado en el cuadro I, calcular los valores del análisis
del valor ganado del cuadro e indicar el estado del proyecto a la fecha de corte e indicar que si mantenemos el mismo
performance del proyecto a la fecha, se cumplirá con el presupuesto del proyecto?
Paquetes de Trabajo PPTo. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Estado al Finalizar el 3er mes
Cimentación 10000 1 Completado, se gasto $10000
Construcción 1er. Nivel 10000 1 Completado, se gasto $9000
Construcción 2do. Nivel 10000 1 50% completado, gasto $10000
Construcción 1er. Nivel 10000 1 25% completado, gasto $3000
Sesión 23
Fundamentos
del Lean
Construction

Sesión 23 - Fundamentos del Lean Construction
Lean Construction es una
filosofía que se orienta hacia
la administración de la
producción en construcción y
su objetivo principal es
reducir o eliminar las
actividades que no agregan
valor al proyecto y optimizar
las actividades que si lo
hacen.
Lean Construction (LC) se enfoca en

maximizar el valor a los ojos del cliente
haciendo más con menos, entendiendo
valor como cualquier producto o servicio
que según las exigencias del cliente cumple
con los tres requisitos básicos:
- Entregar este producto o servicio con
un precio competitivo en el mercado.
- Unos estándares de calidad
establecidos
- En un tiempo estipulado
Historia de Lean Manufacturing
ENFOQUE TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN
Un enfoque tradicional define a la producción como la transformación de materias primas
(entradas) en productos (salidas) → “Modelo de CONVERSIÓN de Procesos”, donde los
procesos se pueden descomponer en subprocesos.
✓ Este enfoque no clasifica los subprocesos de conversión y se
asume que todos agregan valor, cuando eso no es correcto en
la realidad:
• Albañilería → Agrega valor
• Transporte de materiales → No agregan valor
✓ Asume que el costo del proceso se reduce si se minimizan los
costos de todos los subprocesos (mediante el uso tecnología).
✓ Ignora efectos producidos por la interdependencia de los
subprocesos, pues asume que el sistema de producción es
lineal y secuencial.
✓ No se considera la variabilidad de los resultados o los trabajos
rehechos.
✓ No hay preocupación en el impacto del producto final dado
por: malos recursos, variabilidad o la incertidumbre.
✓ El modelo no considera los flujos físicos (traslado, espera, etc.) que existen entre las
transformaciones.
✓ Centrado en mejorar la eficiencia de los subprocesos (nueva tecnología).
✓ Ignora la eficiencia de los flujos.
ENFOQUE LEAN DE LA PRODUCCIÓN
Define a la PRODUCCIÓN como un FLUJO DE PROCESOS DE CONVERSIÓN, donde las
materias primas son:
Se introduce una VISIÓN DUAL (flujos y transformaciones)

En la transformación de actividades (tecnología,
habilidad, motivación)
EFICIENCIA
En el flujo de actividades que unen a las de
transformación.
ENFOQUE LEAN DE LA PRODUCCIÓN
✓ El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” diferencia entre las actividades:
▪ La conversión: actividad que SÍ agrega valor
▪ Las pérdidas: actividades que NO generan valor
✓ Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o eliminación de las pérdidas de un
proceso.
✓ Este modelo tiene un gran impacto en el proceso de la producción debido a que las pérdidas
consumen la mayor parte del proceso y si no se identifican y controlan, no se puede optimizar
el proceso de producción.
LEAN DE LA PRODUCCIÓN
¿Qué es lo que hizo TOYOTA?
Cambió de Task Management al

Flow Management, definió como
desperdicio (Muda) todo hasta
que se demuestre lo contrario, al
ver los inventarios como Muda,
inició la idea de utilizar el Pull en
vez del Push.
LEAN PRODUCTION
Se planteo el objetivo de “Reducir el TIEMPO TOTAL a través de la eliminación de las
actividades que no agregan valor (desperdicios, pérdidas, MUDA).”
1. Producir el auto para satisfacer los requerimientos de un cliente particular (ordenado
por el cliente) Sistema flexible
2. Entregarlos en el menor plazo posible (instantáneamente)
3. Mantener cero inventarios
Para lo cual, cambio su forma de producción de forma que le permita mayor flexibilidad,
reducción del ciclo de duración y mayor eficiencia:
1. Lotes pequeños
2. Balanceo de cargas y demandas
3. Control de calidad en el proceso
4. JIT (Just in time) hasta el nivel de proveedores
LEAN PRODUCTION
• Es todo aquello que genera costo pero que no genera
Perdida valor.
PÉRDIDAS POR FLUJO PÉRDIDAS EN LOS PROCESOS

Cuando la cantidad de recursos (mano de
Cuando los procesos se detienen por falta
obra, equipos, etc.) usados en un proceso
de información, recursos, directivas, etc.
son excesivos para la producción lograda.
Eliminarlas o reducirlas es FUNDAMENTAL. Eliminarlas es COMPLEMENTARIO.

LEAN PRODUCTION
PERDIDAS EN FLUJOS Y PROCESOS
LEAN PRODUCTION
¿Cómo podemos crear flujo en la industria de la construcción?
LOS 7 TIPOS DE DESPERDICIO DE OHNO
5 PRINCIPIOS LEAN
LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)
SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTION LEAN
• LPDS se define como un proceso colaborativo para la gestión integral del proyecto, a lo largo de todo el
ciclo de vida de este.
• Se emplea un equipo en todo el proceso para alinear fines, recursos y restricciones. Se trata de un
enfoque por etapas que comprende la definición del proyecto, el diseño, el suministro, el montaje o
ejecución y el uso y mantenimiento posterior del edificio, instalaciones o infraestructura.
• El control de la producción, la estructuración del trabajo y el aprendizaje es algo que ocurre
continuamente a lo largo de todo proyecto y cada fase contiene actividades e hitos que deben cumplirse
a medida que este avanza.
La misión del equipo es entender y ofrecer el mejor valor para el cliente y eliminar
todas las actividades que no añaden valor.
FASES DE UN SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTION LEAN
LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)
SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTION LEAN
Las características esenciales del LPDS, de acuerdo a Ballard, son:
• El proyecto es estructurado y gerenciado como un proceso que genera valor.
• Los participantes corrientes abajo están involucrados en la planificación y diseño a través de equipos
multidisciplinarios.
• El control debe ser una herramienta ejecutada durante todo el proyecto.
• Los esfuerzos de optimización se concentran en hacer el flujo de trabajo confiable y no se enfocan en
mejorar la productividad.
• Las técnicas de jalar son usadas para gobernar el flujo de materiales e información.
• Los buffers (mecanismo para amortizar la fuerza de un problema) de inventario y capacidad son usados
para absorber la variabilidad.
• Los lazos de retroalimentación son incorporados en cada fase y apuntan a un rápido ajuste del sistema y
al aprendizaje.
LEAN: IMPACTO SOBRE
COSTOS Y BENEFICIOS
¿QUÉ ES LEAN CONSTRUCTION?
Es la aplicación de la filosofía Lean a la
construcción, es decir, construcción sin
pérdidas, generando mayor valor al cliente
y reduciendo las pérdidas.
Las adaptaciones Lean en la construcción se
inician en 1992 (Lauri Koskela) y dan pie a la
formación del IGLC (1993) y el LCI (1997)
Uno de los mayores aportes es la metología
es la teoría del ultimo planificador (Last
Planner - Glenn Ballard) que brinda mayor
confiabilidad en la programación de obras.
PRINCIPALES GRUPOS MUNDIALES DE LEAN CONSTRUCTION
IGLC (Grupo Internacional de Lean Construction)
• Grupo Académico fundado por Lauri Koskela y Glenn Ballard.
• Formado por una red de gurúes en arquitectura, ingeniería y construcción.
• Promueven la innovación en la práctica, educación e investigación con el fin de
responder los retos del futuro.
LCI (Instituto de Lean Construction)

• Institución Industrial fundada por Greg Howell y Glenn Ballard.
• Corporación no lucrativa con empresas afiliadas.
• Enfocada a promover la aplicación Lean en la industria de la construcción.
¿QUÉ ES LEAN CONSTRUCTION?
PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
1. Identificar y Agregar Valor al 2. Confiabilidad: Sistema del Mayor Entendimiento de la
cliente ultimo planificador (Last Planner) Producción
• El valor debe ser considerado • Es un sistema que asegura que • Enfocarse en el Flujo de
hacia el cliente directo lo que se debería ejecutar sea producción de los proyectos,
(comitente) y el cliente final muy parecido a lo que se entendiendo que las pérdidas
(ejm. En una vivienda, el cliente ejecutó. (Creado por Glenn por flujo son mayores que las
final será el usuario) Ballard) pérdidas por procesos
• El costo y plazo dependerá de la • Entender que el Flujo es la
eficiencia de las actividades que interacción entre el Área de
agreguen valor y el desperdicio Producción y las Áreas de
• El concepto de añadir valor se Soporte
inicia en la etapa presupuestal • Manejar la Variabilidad (ejm.
Cambios en la ingeniería,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)
PERCULIARIDADES EN LA CONSTRUCCIÓN
Por su naturaleza, la industria de la construcción cuenta con ciertas peculiaridades que contribuye en la obstaculización
del flujo:
Imposibilidad de obtener ciclos completos de feedback (el prototipo
Diferentes necesidades y prioridades
1. del cliente, sitio y alrededores, y
es el producto final)
El input de un cliente difícil puede ser incoherente o desorganizado.
Producto puntos de vista de diseñadores,

problemas de Control y Mejora de
La configuración del flujo debe ser diseñada especialmente.
único Procesos: Medir se hace difícil.
Crear ciclos de feedback artificiales (simulaciones, modelos).

Soluciones
Gestión del proceso de formulación de requerimientos al cliente.
Documentos de alta calidad e instrucciones claras para resolver

tareas únicas.
Problemas de complejidad: flujo espacial de estaciones de trabajo
2. Problemas de variabilidad: debe ser coordinada.
Producción operaciones propensas a Problemas de transparencia: el ambiente evoluciona y dificulta el

control visual.
interrupciones (factores
In Situ ambientales, geológicos, etc.) Problema de benchmarking: producción descentralizada.
Prefabricación: configurar el flujo de materiales para tener un

Soluciones número mínimo de actividades.
Organizar la protección necesaria mediante cercados temporales.
Tener métodos estándares para sistematizar operaciones in situ.
Aplicar técnicas JIT de lotes pequeños.

En comunicación de información, conocimiento y diseño de
3. Multi Se puede compilar soluciones entre organizaciones.
organización En estimular y acumular mejora en procesos inter-organizacionales.
información y
temporal En lograr congruencia de metas inter-organizacionales.
lecciones aprendidas. En estimular y acumular mejora dentro de la organización.
Procurar relaciones inter-organizaciones cooperativas a largo plazo.
Soluciones Trabajo en equipo durante el proyecto.
Definición clara de roles.
Desacoplar paquetes de trabajo.

LEAN VS. TRADICIONAL
Productos y procesos son diseñados El diseño de producto se termina y
LEAN
TRADICIONAL
conjuntamente. después empieza el diseño de proceso.
Todas las etapas del ciclo de vida del No todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el producto son consideradas durante el
diseño. diseño.
Las actividades se llevan a cabo al último Las actividades se llevan a cabo tan
momento responsable (last responsible pronto como sea posible
moment) Participantes acumulan gran cantidad de
“Buffers” son dimensionados y colocados inventarios para proteger sus propios
estratégicamente para absorber intereses.
variabilidad en el sistema de producción. Aprendizaje ocurre esporádicamente. No
Aprendizaje es incorporado en el manejo es sistemático
de proyectos, empresas, y de las cadenas
de provisión (supply chain management)
Sesión 24 y 25
Planificación
Lean de
Proyectos
(Last Planner System)

Sesión 24y 25 - Planificación Lean de Proyectos (Last Planner System)
El sistema de producción LEAN propone tener Sistemas de Producción Eficientes donde
se cumplan los siguientes objetivos, en dicho orden de prioridad:
1. Asegurar que los flujos no paren:
• Eliminar las perdidas en FLUJOS, mejorando la CONFIABILIDAD de la programación

utilizando el LOOKAHEAD PLANNING Y LAST PLANNER.
2. Lograr flujos eficientes:
• Eliminar perdidas en FLUJOS, estabilizando y/o optimizando la producción o

estaciones de trabajo
3. Lograr procesos eficientes:
• Reducir las perdidas en PROCESOS, optimizando nuestros procesos mediante el uso

de herramientas de ESTUDIOS DE PRODUCTIVIDAD.
ESTA FILOSOFÍA BUSCA ESTABILIZAR EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN (CON

LOS FLUJOS) Y LUEGO OPTIMIZARSE (CON LOS PROCESOS).
1. Asegurar que los flujos no paren:
2. Lograr flujos eficientes
3. Lograr procesos eficientes
Last Planner System

Programa • Establecer Hitos Debería hacer

Maestro
Programa de • Especificar Entregables
Fase
Programa • Prepara Trabajo
Puedo hacer
Intermedio
Programa • Establecer Hitos
Haré
Semanal
• Medir PPC, actuar sobre
Aprendizaje causas de no cumplimiento Hice
Manejo de la Variabilidad
Dado que es difícil eliminarla por completo, se busca
• Es la propiedad de minimizar su impacto y/o reducir su ocurrencia mediante:
aquello que es variable
en tal sentido se puede • Uso de Buffers (Tiempo, Inventario, Capacidad)
definir como “La • Haciendo esfuerzos adicionales por entender los procesos.
Variabilidad OCURRENCIA de
eventos distintos a los • Independizando actividades.
previstos por causas • Utilizando métodos constructivos que reduzcan la
internas o externas al
sistema”. incertidumbre.
Manejo de la Variabilidad
Control del Sistema Mejora del Sistema
• Uso del Last Planner (Metodología que • Identificar desvíos.
permite definir que lo diseñado pueda • Aplicar acciones correctivas.
ser ejecutado)
• Sistema de planificación que busca mejorar la de confiabilidad de
Last Planner System programación
• Creado en el año 1994 por Glenn Ballard y Gregory Howell

• Basado en la filosofía Lean Production
Last Planner System Planificación Tradicional
• Existen muchas formas de mejorar la • Se invierte mucho tiempo y dinero en la elaboración

PRODUCTIVIDAD en un proyecto de construcción, una de presupuestos y planificaciones de obra
de las formas más eficientes y económicas es • La planificación es el deseo de la forma en la que se
mediante una BUENA PLANIFICACIÓN. llevará a cabo el proyecto en la realidad
• Actualmente, el NIVEL DE CONFIABILIDAD de la • Luego, todo el esfuerzo va al control: tratar de
planificación tradicional es muy baja ya que se basa cumplir la planificación.
en conceptos erróneos e información no confiable. • Funcionaría si fuese un mundo perfecto
• Lean Construction propone diversas herramientas • Se suele desviar la obra de lo planeado en los
para reducir las pérdidas ocasionadas por la primeros días
planificación tradicional.
• Se debe re-planificar gran parte del proyecto
• “La productividad es efecto de la planificación
• Se reducen las holguras y se genera gran presión por
confiabilidad”
terminar más rápido
• Se ejecuta peor la obra y los costos suben
radicalmente: “Ataque Apache”
¿Quién es el ultimo
planificador?
Es el que:
• Hace que sea posible realizar lo planificado, y
luego hacer que se haga.
• Tiene contacto con cada detalle de la ejecución y
controla la ejecución de cada servicio, verifica
capacidades.
• Prepara asignación de trabajos y
responsabilidades
¿Cómo funciona el Ultimo Planificador?
Los últimos planificadores y el equipo de
proyecto planifica colaborativamente las
secuencia de las actividades para cada fase del
proyecto, lo usan de mecanismo de control y para
aprender y mejorar.
Se utilizan las siguientes herramientas:

- Sesión Colaborativa de Programación (SCP)
- Análisis de Restricciones
- Plan Semanas de Producción (PSP)
- Evaluación del PSP.
Se determina el
Last Planner Se determina cuales son
cumplimiento, y las
razones que no
permitieron el 100%
las tareas ejecutables, se •PPC y causas de
negocia utilización de incumplimiento
Análisis de cada tarea recursos compartidos, se
del Lookahead, establecen compromisos
identificar restricciones de ejecución
Ampliar Detalle y asignar responsables •Programa Semanal
•Lookahead •Análisis de Restricciones
Inicio: Master Plan

Inicio:
Master Plan La programación maestra es un plan que identifica los principales
acontecimientos o hitos de un proyecto (inicio, entrega al cliente, procura de
componentes a largo plazo, movilizaciones en campo, diseño completo,
licencias, etc.) y sus fechas.
Esta programación es la base para todo el sistema LAST PLANNER, ya que de

esta se desprenderán las programaciones de mediano y corto plazo.
✓ Es el nivel más alto del sistema de planificación.
✓ Se realiza la planificación por hitos.
✓ Dedicado a articular las actividades así como ver su duración y secuencia
dentro del proyecto completo.
✓ Se analiza todas las actividades de forma muy general.
Inicio:
Master Plan
Ampliar Detalle
•Lookahead
El lookahead plan es una planificación de intervalo intermedio.
Es un cronograma de ejecución a mediano plazo, que cubre el

horizonte de tiempo más conveniente para el proyecto.
Este horizonte se define en función de las características de cada

proyecto. En general, la duración mínima dependerá del plazo
de abastecimiento y máxima de la variabilidad que pueda
afectar al planeamiento del proyecto
Ampliar Detalle
•Lookahead
El Lookahead se realiza de manera colaborativa

con todos los involucrados en la obra en
Sesiones Colaborativas de Programación (SCP).
¿Qué hacemos en la sesión SCP?

Se analizan las actividades programas y se
definen juntos secuencia de actividades y flujo
del proyecto (mediante el sistema de
planificación pull).
Todos los participantes acuerdan:

- ¿Qué se ejecutará?
- ¿Quién es el responsable de la actividad?
- Inicio y fin de la actividad.
- ¿Qué necesitamos y para cuando?
Ampliar Detalle
•Lookahead
Análisis de cada tarea del
Lookahead, identificar
Una vez realizada la programación
restricciones y asignar intermedia, se identifican las restricciones
responsables
que es necesario eliminar para el
•Análisis de
Restricciones
desarrollo establecido, los responsables de
su eliminación y las fechas en las que es
necesario que estas restricciones estén
eliminadas.
El objetivo fundamental del programa

intermedio es establecer con claridad lo
que se puede hacer de lo programado y
gestionar las restricciones existentes para
que estas no introduzcan retrasos en la
programación.
Análisis de cada tarea del
Lookahead, identificar
restricciones y asignar
responsables
•Análisis de
Restricciones
Para hacer el análisis de restricciones
debemos preguntarnos lo siguiente:
¿Tenemos lo necesario para empezar la

actividad? Debemos revisar los flujos:
➢ Personas
➢ Información
➢ Equipos
➢ Materiales
➢ Trabajo Previo
➢ Espacio Seguro
➢ Condiciones Externas
Se determina cuales son las tareas
ejecutables, se negocia utilización de La programación semanal es un programa de corto plazo que se desprende del
recursos compartidos, se establecen
compromisos de ejecución lookahead en el cual se ha hecho un análisis de restricciones previo para eliminar las
•Programa Semanal restricciones y así asegurar que los trabajos que se vayan a programar puedan contar
con los recursos necesarios.
Es muy importante para obtener buenos resultados que estos programas se cumplan
en la mayor parte posible y algunas características fundamentales para lograr este
propósito son las siguientes:
1. Levantar restricciones en el lookahead.
2. La cantidad de trabajo asignado debe ser la adecuada según la cuadrilla.
3. Escoger correctamente la secuencia de los trabajos a realizar.
4. Definir correctamente los trabajos y asegurarse que llegue a campo de manera
entendible para los encargados.
Se determina cuales son las tareas
ejecutables, se negocia utilización de
recursos compartidos, se establecen
compromisos de ejecución
•Programa Semanal
Se determina el cumplimiento, y
las razones que no permitieron el
100%
•PPC (PAC) y
causas de • El Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) es la forma de medir la efectividad de la
incumplimiento programación, es un indicador que muestra qué tan bien se programa en la
obra y qué tanta confiabilidad se tiene
• El PPC es la evaluación del plan semanal donde se verifica la cantidad de
actividades programadas que pudieron llevarse a cabo sin problemas por el
total de las mismas.
• A partir del Porcentaje de Plan cumplido se pueden obtener e identificar las
causas de incumplimiento y tomar medidas correctivas.
100%
•PPC (PAC) y
causas de
incumplimiento
100%
•PPC (PAC) y
causas de
incumplimiento
100%
•PPC (PAC) y
causas de
incumplimiento
100%
•PPC (PAC) y
causas de
incumplimiento
100%
•PPC (PAC) y
causas de
incumplimiento
Sistema Last Planner

Proteger al
Escudo
planeamiento
Asegurar el flujo Evita pérdidas
Promueve la
Aprendizaje
mejora continua
RECOMENDACIONES AL PROCESO
ANÁLISIS DE ANÁLISIS DE
LOOKAHEAD PLAN SEMANAL
RESTRICCIONES CONFIABILIDAD
Debe contener tareas que sean Siempre analizar las causas de

Debe partir de la Planificación Maestra Se debe hacer formalmente.
ejecutables. incumplimiento.
Debe ser hecho involucrando a los Se deben asignar siempre responsables Debe hacerse siempre. No basta duplicar
Interpretar el resultado del PPC.
ejecutores para el levantamiento de cada restricción la 1ra semana del Lookahead.
Detallar a un nivel ágil pero que permita Tomar acciones sobre las causas
Hacer seguimiento Deben incluirse actividades colchón.
luego identificar restricciones identificadas.
Debe tomarse acción concreta sobre las Hacer seguimiento al resultado de dichas
Debe describir tareas mesurables.
restricciones identificadas. acciones.
Make Ready (Gestionar para hacer)
• Ingeniero Lean:
• Gestiona la obra
• Ritmo de producción equilibrado
• La obra fluye normalmente
• Es eficaz y eficiente
• Garantiza la calidad
Make Do (Forzar a hacer)

• Ingeniero tradicional:
• Apaga incendios
• Ataque apache
• Indispensable en obra
• Es eficaz pero no eficiente
• Realiza retrabajos
PROGRAMACIÓN RÍTMICA – TRENES DE TRABAJO
Los Principios de Física de

La Física de la Producción
Es la ciencia que describe los
Producción
movimientos de las unidades de 1. Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
producción a través de los procesos de
2. Balanceo de Estaciones de Trabajo
construcción de un proyecto.
3. Inventarios y Capacidad desperdiciada
4. Takt time (Tiempo del Ciclo) y Throughput (Rendimiento)
5. Sistema Pull vs. Push
6. Tamaños de Lote
1. Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella
El cuello de botella es la fase de la
cadena de producción más lenta y
es la que determina la capacidad
del sistema (lo que se puede
producir)
2. Balanceo de Estaciones de Trabajo Ciclo de Mejora Continua:
1. Identificar el cuello de botella.
2. Aumentar capacidad de cuello
botella.
3. Igualar la capacidad de las
demás estaciones al cuello de
botella.
4. Y comenzar todo otra vez.
2. Balanceo de Estaciones de Trabajo
La prioridad es que el Cuello de

Botella produzca al TOPE y/o
ELEVE su capacidad para buscar el
balance del sistema.
Aumentar la capacidad evaluando

sólo la estación
independientemente es PERDIDA.
3. Inventarios y Capacidad desperdiciada
Inventario Desperdicio
250 500
Inventario Desperdicio
200 250
4. Takt time (Tiempo del Ciclo) y Throughput (Rendimiento)
• Se tienen “lotes de transferencia” grandes que incluyen varias unidades (El lote es el piso
completo, lote de producción = lote de transferencia)
• En cada periodo de tiempo se produce solo una unidad (piso).
• Solo hay una unidad en cada proceso, estación de trabajo, actividad o disciplina.
• Se tiene altos niveles de inventarios o “espera“ o “cola de producción”
• Donde las unidades esperan hasta que el flujo las necesite
• Comúnmente utilizado en la construcción para crear Buffers.
Ejemplo: La construcción de un proyecto de 5 pisos

• Se tienen “lotes de transferencia” pequeños (El lote es un sector o unidad)
• En cada periodo de tiempo se produce más de una unidad, sector o lote de producción.
• El mayor número de unidades de trabajo optimiza la eficiencia en cada proceso.
• Se tiene bajos niveles de inventarios o “espera“ o “cola de producción”.
Ejemplo: La construcción de un proyecto de 5 pisos con cuatro sectores por piso

6. Tamaños de Lote
Con el sistema PULL eliminamos los inventarios,
pero se pueden generar esperas (pérdidas)
6. Tamaños de Lote
Es un sistema balanceado de producción constante, donde se busca lograr volúmenes de producción similares para
cada día para cada cuadrilla, eliminando de esta forma las holguras que por definición son perdidas.
Es aplicable a proyectos donde:
• La variabilidad es reducida.
• Físicamente el trabajo es divisible en partes proporcionales a fin de optimizar el trabajo.
Ayuda a optimizar actividades repetitivas y secuenciales, tales como estructuras de edificaciones, montajes de líneas
de transmisión, tendido de tuberías, etc.
También es conocida como Programación Rítmica o Lineal

Características:
• Las actividades (procesos) se consideran como una estación de trabajo
• Se programan actividades secuenciales, una detrás de otra
• Se realiza el balance de cuadrillas para que todas las actividades culminen un sector en el mismo lapso de tiempo
• Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en capacidad y demanda → Es un proceso ITERATIVO
Características:
• Todos los procesos son cuello de botella, todas las
actividades son Ruta Crítica (no existen holguras)
• Todos los días, cada cuadrilla produce lo mismo,
consecuentemente, todos los días se tiene el mismo avance
en el Proyecto.
• La cantidad de recursos necesarios es constante.
• Cantidad de trabajo Q que se ejecuta en todas las estaciones
es la misma.
• La capacidad de cada estación está diseñada para la cantidad
de trabajo Q.
Pasos a seguir:
1. Entender el alcance del proyecto
2. Decidir el ritmo y sectorizar el área de trabajo
3. Listar y Secuenciar actividades (incluir colchones
de tiempo de ser necesario)
4. Dimensionar y balancear cuadrillas (MO, EQ,
MAT, SC)
5. Elaboración del cronograma de trabajo
2. Definición del 3. Estructura la 5. Elaboración del
4. Balancea los
1. Entiende tu alcance ritmo de secuencia de cronograma de
recursos del plan
sectorización actividades trabajo
1. Entiende tu 4. Balancea los
ritmo de secuencia de cronograma de
alcance recursos del plan
SECTORIZACIÓN
• Consiste en dividir la obra o
partes de la misma en áreas o
sectores
• Cada sector deberá
comprender un metrado
aproximadamente igual
(volúmenes iguales de trabajo)
• La cantidad de trabajo por
sector deberá ser realizada en
un mismo plazo de tiempo
(p.e.: 1 día)
CONSIDERACIONES PARA LA SECTORIZACION
Para la sectorización, se deberán considerar algunas reglas constructivas y estructurales:

• Las vigas se encofran totalmente.
• Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se respeta que el corte sea en
el sentido de las viguetas.
• El vaciado de las vigas y los aligerados se pueden partir a los tercios.
PASO 1:
Cálculo del metrado de
concreto y encofrado.
Se divide los metrados Se decide el número de sectores de

totales por piso entre la acuerdo a las restricciones.
cantidad de sectores y se
verifica que se cumple con
las restricciones.
PASO 2:
Se iteran sectores
buscando similitud de los
metrados verticales
PASO 3:
Tomando como referencia
la sectorización de
verticales, se busca
balancear el metrado de
encofrado de horizontales
(vigas y columnas):
PASO 4:
En base al encofrado horizontal de
cada sector, se elige el área de
vaciado horizontal de forma que
se busque la mayor equidad
posible entre sectores, de ser
necesario se ajusta límites de
sectores a fin de que las
variaciones sean <= 20%.
La secuencia de actividades se determina en

función al sistema constructivo que se esté
realizando y al tipo de estructura.
Realiza corridas hasta se les de continuidad de

trabajo a todas las cuadrillas. La curva debe
estar suavizada y evitar ingresos y salidas de
personal abruptas.
DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS
Velocidad de producción Rendimiento
• Cantidad de producción • Es la cantidad de

(ml, m2, m3) que se recursos utilizados (hh,
realiza en una unidad de hm) para realizar una
tiempo (horas o día) → unidad de producción
“Lo conocemos (ml, m2, m3) → “Lo que
tradicionalmente como a la fecha hemos
RENDIMIENTO cuántos definido como RATIO
m3 avanzo en un cuántas HH se consumo
jornada”. por m3”.
BALANCEO DE CUADRILLAS → CIRCUITO FIEL
Es una herramienta de análisis o metodología que tiene como finalidad calcular el
número exacto de personas que son necesarias para realizar una actividad y poder cumplir los rendimientos
establecidos al inicio del proyecto. Por ende, se garantiza que se cumpla un nivel de productividad más alto
que el promedio.
Tiene como finalidad:

▪ Determinar la mano de obra necesaria para realizar las actividades, de acuerdo a
▪ un uso racional y nivelado.
▪ Estimar el estado final de las actividades y compararlo con los recursos humanos asignados en el
presupuesto.
▪ Evaluar la posibilidad de dar bonificaciones o premios.
El tipo de cronograma deberá elegirse en función al tipo de estructura que se esté realizado.
1. Identifica los hitos
2. Realiza la planificación de los frentes y/o etapas independientes.
3. Planea el ritmo de producción de cada frente y/o etapa.
4. Utiliza la metodología PULL para unificar todas las fases y/o etapas, determinar
la velocidad de avance y estimar la duración de tu sistema de producción.
Ventajas Desventajas
•Especialización y Curva de Aprendizaje •Como todas las actividades son críticas, el no
•Facilidad de Control → El ingeniero residente podrá: cumplimiento de una genera improductividad de todo el
•Saber cuánto se avanzará cada día. sistema
•Pronosticar exactamente qué avance de obra tendrá en •Se debe diseñar el buffer acorde a la variabilidad
un día determinado.
•Tener mayor control de los gastos en obra.
•Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos.
•Mejor Productividad
INTEGRACIÓN BIM – LEAN CONSTRUTION
INTEGRACIÓN BIM – LEAN CONSTRUTION
Paquetes de Trabajo PPTo. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Estado al Finalizar el 3er mes
Cimentación 10000 1 Completado, se gasto $10000
Construcción 1er. Nivel 10000 1 Completado, se gasto $9000
Construcción 2do. Nivel 10000 1 50% completado, gasto $10000
Construcción 1er. Nivel 10000 1 25% completado, gasto $3000
Paquetes de Trabajo PPTo. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 % Avance Costo Real EV
Cimentación $ 10,000.00 1 100% $ 10,000.00 $ 10,000.00
Construcción 1er. Nivel $ 10,000.00 1 100% $ 9,000.00 $ 10,000.00
Construcción 2do. Nivel $ 10,000.00 1 50% $ 10,000.00 $ 5,000.00
Construcción 1er. Nivel $ 10,000.00 1 25% $ 3,000.00 $ 2,500.00
$ 40,000.00 $ 32,000.00 $ 27,500.00
Avance Mensual $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 10,000.00

Avance Acumulado $ 10,000.00 $ 20,000.00 $ 30,000.00 $ 40,000.00
Datos del Valor Ganado

Valor Planificado (PV) $ 30,000.00
Valor Ganado (EV) $ 27,500.00
Costo Real (AC) $ 32,000.00
Presupuesto hasta conclusión (BAC) $ 40,000.00 Linea Base del Proyecto
Performance del Proyecto

Variación Costo (CV) CV=EV-AC $ -4,500.00
Indice de desempeño del Costo (CPI) CPI=EV/AC 0.86 Hemos gastado 0,86 dólares por cada dólar que se gastó en el proyecto
Performance del Tiempo

Variación del Cronograma (SV) SV=EV-PV $ -2,500.00
Indice de desempeño tiempo (SPI) SPI=EV/PV 0.92 Tenemos un atraso de 8% en proyecto
8%
Proyeccciones
Estimación hasta la conclusión (ETC) $ 14,545.45
Estimación a la conclusión (EAC) $ 46,545.45
Variación a la Conclusión $ -6,545.45

EJEMPLO 2
En una obra se tiene el siguiente cuadro de Planificación
Actividad Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Total
Tarea 1 S/ - S/ 125 S/ - S/ - S/ - S/ 125
Tarea 2 S/ - S/ 625 S/ 625 S/ - S/ - S/ 1,250
Tarea 3 S/ - S/ - S/ 1,250 S/ 1,875 S/ - S/ 3,125
Tarea 4 S/ - S/ - S/ - S/ 1,875 S/ 1,125 S/ 3,000
Durante la Ejecución se tiene el siguiente desempeño hasta la semana 4:

Tabla de Control de Costos
Tarea 1 S/ 25 S/ 100 S/ - S/ - S/ - S/ 125
Tarea 2 S/ - S/ 438 S/ 500 S/ 188 S/ - S/ 1,126
Tarea 3 S/ - S/ - S/ 1,188 S/ 1,250 S/ - S/ 2,438
Tarea 4 S/ - S/ - S/ - S/ 1,625 S/ - S/ 1,625
Tabla de Control de Avance en Porcentaje

Tarea 1 20% 80% 0% 0% 100%
Tarea 2 0% 40% 40% 20% 100%
Tarea 3 0% 0% 40% 50% 90%
Tarea 4 0% 0% 0% 50% 50%
Has sido nombrado Gerente de Proyecto para culminar está obra ya iniciada, por lo que debes:
1.- Analizar los desvío de costo total del proyecto al final de la semana 4
2.- Analizar los desvíos de cronograma total del proyecto al final de la semana 4
3.- Proyecta el costo total al finalizar el proyecto y la variación de costos a la finalización
4.- Analiza el TCPI
RESOLUCIÓN
Calculo el Valor Planificado (PV)
Tarea 1 S/ - S/ 125 S/ - S/ - S/ - S/ 125
Tarea 2 S/ - S/ 625 S/ 625 S/ - S/ - S/ 1,250
Tarea 3 S/ - S/ - S/ 1,250 S/ 1,875 S/ - S/ 3,125
Tarea 4 S/ - S/ - S/ - S/ 1,875 S/ 1,125 S/ 3,000
PV S/ - S/ 750 S/ 1,875 S/ 3,750 S/ 1,125 S/ 7,500
PVAcumulado S/ - S/ 750 S/ 2,625 S/ 6,375 S/ 7,500 BAC
Calculo el Valor Ganado (EV)

Total a la
Actividad Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5
fecha
Tarea 1 S/ 25 S/ 100 S/ - S/ - S/ - S/ 125
Tarea 2 S/ - S/ 500 S/ 500 S/ 250 S/ - S/ 1,250
Tarea 3 S/ - S/ - S/ 1,250 S/ 1,563 S/ - S/ 2,813
Tarea 4 S/ - S/ - S/ - S/ 1,500 S/ - S/ 1,500
EV S/ 25 S/ 600 S/ 1,750 S/ 3,313 S/ - S/ 5,688
EVAcumulado S/ 25 S/ 625 S/ 2,375 S/ 5,688 BAC
Calculo el Costo Real (AC)

Total a la
fecha
Tarea 1 S/ 25 S/ 100 S/ - S/ - S/ - S/ 125
Tarea 2 S/ - S/ 438 S/ 500 S/ 188 S/ - S/ 1,126
Tarea 3 S/ - S/ - S/ 1,188 S/ 1,250 S/ - S/ 2,438
Tarea 4 S/ - S/ - S/ - S/ 1,625 S/ - S/ 1,625
AC S/ 25 S/ 538 S/ 1,688 S/ 3,063 S/ - S/ 5,314
ACAcumulado S/ 25 S/ 563 S/ 2,251 S/ 5,314 BAC
Resumen
PVAcumulado S/ - S/ 750 S/ 2,625 S/ 6,375 S/ 7,500
EVAcumulado S/ 25 S/ 625 S/ 2,375 S/ 5,688
ACAcumulado S/ 25 S/ 563 S/ 2,251 S/ 5,314

Valor Planificado (PV) S/ 6,375
Valor Ganado (EV) S/ 5,688
Costo Real (AC) S/ 5,314
Presupuesto hasta conclusión (BAC) S/ 7,500

Variación Costo (CV) CV=EV-AC S/ 374
Índice de desempeño del Costo (CPI) CPI=EV/AC 1.07 Esto quiere decir que está ahorrando. S/. 0.07 x cada sol gastado

Variación del Cronograma (SV) SV=EV-PV -S/ 688
Índice de desempeño tiempo (SPI) SPI=EV/PV 0.89 Esto quiere decir que está atrasado, es decir sólo avance el 89% de lo que debí avanzar.
Proyecciones
Proyección 1 - Perfecta
Estimación a la Culminación (EAC) EAC=AC+(BAC-EV) S/ 7,127 Si suponemos que todo será perfecto de ahora en adelante, nuestro proyecto ya no costará S/.7500 sino S/.7125
Estimación hasta la Culminación (ETC) ETC= EAC-AC S/ 1,813 Lo que debería gastar para culminar la obra.
Variación a la conclusión VAC=BAC-EAC S/ 374 Me sobrará dinero.
Proyección 1 - Sincerada
EAC=AC+(BAC-EV)
Estimación a la Culminación (EAC) S/ 7,212.18 Costo más sincerado del proyecto considerando que continuaremos con la tendencia actual.
/(CPI*SPI))
Estimación hasta la Culminación (ETC) ETC= EAC-AC S/ 1,898.18 Sinceramente lo que debería gastar para culminar la obra.
Variación a la conclusión VAC=BAC-EAC S/ 288 Me sobrará aún con la tendencia prac5icada.
Indice del Desempeño del Trabajo por S/ 1,813 Lo que tengo que gastar
Completar (TCPI) S/ 2,186 La bolsa que me queda
TCPI 0.83 Menor a 1 -> Es bueno

EJEMPLO 3
RESOLUCIÓN

Valor Planificado (PV) 30% $ 75,000
Valor Ganado (EV) 20% $ 50,000
Costo Real (AC) 20% $ 125,000
Presupuesto hasta conclusión (BAC) $ 250,000

Variación Costo (CV) CV=EV-AC $ -75,000
Índice de desempeño del Costo (CPI) CPI=EV/AC 0.40 Estoy perdiendo, sobrecostos.

Variación del Cronograma (SV) SV=EV-PV $ -25,000
Índice de desempeño tiempo (SPI) SPI=EV/PV 0.67 Estoy atrasada
El proyecto se encuentra atrasado y además tiene sobrecostos

EJEMPLO 4
RESOLUCIÓN

Valor Planificado (PV)
Valor Ganado (EV) $ 50,000
Costo Real (AC) 20% $ 40,000
Presupuesto hasta conclusión (BAC) $ 200,000

Variación Costo (CV) CV=EV-AC
Índice de desempeño del Costo (CPI) CPI=EV/AC 1.25
Proyecciones
Proyección 1 - Perfecta
Estimación a la Culminación (EAC) EAC=AC+(BAC-EV) $ 190,000 Lo que estimo gastaré
Estimación hasta la Culminación (ETC) ETC= EAC-AC $ 150,000 Lo que me falta gastar
Variación a la conclusión VAC=BAC-EAC $ 10,000 Me sobrará

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