Interbank

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
TÍTULO: ANÁLISIS Y ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL DE

INTERBANK
ÁREA: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Catedrático: Ing. Caicedo Bustamante, Víctor Antonio
CURSO: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN
GRUPO: 2
Presentado por:
HUAYTA CCAHUANA JOSE ISMAEL
SAAVEDRA FARFAN STEVE
YAURI DE LA CRUZ GIAN MARCO
BOCANEGRA MORENO JORGE SEGUNDO
LIMA- PERÚ 2012-II

Análisis Y Organización Estructural De Interbank
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................4
2. OBJETIVOS..................................................................................................................5
2.1 Objetivo general:....................................................................................................5
2.2 Objetivos específicos:............................................................................................5
3. ALCANCES..............................................................................................................5
4. MARCO TEÓRICO................................................................................................6
4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...................................................................6
4.1.1 Definición y Concepto.......................................................................................6
4.1.2 Elementos de la Estructura Organizacional.......................................................6
4.1.3 Normalización de Organigramas.......................................................................7
4.1.4 Departamentalización........................................................................................8
4.1.5 Diagramación de Estructuras Organizativas....................................................10
4.1.6 Principio Posibles Deficiencias Detectadas.....................................................10
4.2 TIPOS CLÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN (TAYLOR Y FAYOL)...............11
4.2.1 La Organización Formal..................................................................................11
4.3 CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES DE MINTZBERNG....14
4.3.1 Arranque Emprendedor...................................................................................14
4.3.1 Maquinal Burocrática................................................................................15
4.3.2 Burocracia Profesional...................................................................................16
4.3.3 Organización diversificada.............................................................................17
4.3.4 Organización innovadora................................................................................18
4.3.5 Misionario......................................................................................................19
4.3.6 Político...........................................................................................................20
4.4 CALIDAD..............................................................................................................20
4.4.1 Norma de calidad............................................................................................20
4.4.3 NORMAS ISO...............................................................................................22
4.4.4 Herramientas de mejoramiento de calidad......................................................23
 Definición de FODA.......................................................................................28
4.5 Lineamientos Estratégicos De Gestión...................................................................30
4.5.1 Misión, Visión, Objetivo y Meta.........................................................................31
4.5.2 Las políticas y los sistemas de gestión.............................................................32
5 ANÁLISIS PRÁCTICO DE INTERBANK................................................................38
Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas-UNI Pá gina

5.1 Aspectos Generales De Interbank...........................................................................38

5.1.1 Historia............................................................................................................38
5.1.2 Rubro...............................................................................................................39
5.2 Diagnóstico Funcional (FODA)...........................................................................40
5.2.1 Análisis Interno.............................................................................................40
5.3 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE GESTION.......................................41
5.3.1 Visión..............................................................................................................41
5.3.2 Misión.............................................................................................................41
5.3.3 Objetivos Estratégicos...................................................................................41
5.3.4 Valores............................................................................................................41
5.4 ORGANIZACIÓN………………………………………………………………………………………………………42
5.4.1 Tipo de Organización…………………………………………………………………………………….42
5.4.1.1 Órganos Administrativos……………………………………………………………………………43
5.4.2 Tipo de Organización Según Mintzberg…………………………………………………… …43
5.4.1 Organigrama……………………………………………………………………………………………… 44
5.4.1.1 Directorio……………………………………………………..…45
5.4.1.2
Gerencia………………………………………………………….45
5.5 POLÍTICA DE CALIDAD DEL SERVICIO………………………..…46.

5.5.1 Gestión De Calidad
Interbank……………………………………….46
5.5.2 Certificación de
Interbank……………………………………………….46
5.5.3 Política de Calidad
Interbank………………………………………...47
5.6 NORMAS INTERNAS……………………………………………………………………………………………… 48
5.7.1 CONTROL DE INFORMACIÓN:…………………………………………………………………………49
5.7.2CONTROL DE COMPORTAMIENTO:………………………………………………………………..49
5.7.3 TOMA DE DECISIONES……………………………………………………………………………………..49
5.8 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.....51
5.8.1 Rentabilidad....................................................................................................51
5.8.3 Liquidez..........................................................................................................53
5.8.3 Ranking de los mejores bancos Larionoamericanos........................................54

5.9 La Gestión De Recursos Humanos de Interbank……………………..53
5.9.1 El modelo de Recursos Humanos……………………………………… 53

5.9.2Objetivos del Entrenamiento……………………………………………
54
5.9.3 Tipos de Entrenamiento…………………………………………………
56
Conclusiones Y Recomendaciones ……………………………………………………………………………. 58
Bibliografía.......................................................................................................................60
Anexo

1. INTRODUCCIÓN
El sector bancario ha evolucionado mucho en los últimos años, en la

actualidad ofrece una amplia gama de productos financieros tanto a personas
naturales como jurídicas. Además ha empezado a abarcar muchos más
sectores que antes. Cuentan con acceso al sistema financiero, ello ha permitido
el acelerado crecimiento del sector bancario en el Perú y ha permitido
ofrecer diversos servicios que faciliten tanto la vida empresarial como la
cotidiana de muchos sectores y personas.
En este contexto, la competencia se ha hecho cada vez más fuerte. Los bancos
han buscado no sólo incursionar en nuevos sectores, sino también
introducir innovaciones en productos y tecnologías , así como desarrollar y
renovar sus estrategias de marketing , y revisar procesos , entre otras
medidas , con el objetivo de ofrecer al cliente un servicio de altísima
calidad y lograr captar la mayor participación de mercado posible.
El Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank, reconoce que la

implementación de las prácticas de buen gobierno corporativo y la realización de
las mismas, genera un valor agregado para la empresa, accionistas, grupos de
interés y para sociedad en general

La implementación de las prácticas de buen gobierno corporativo tiene por

finalidad consolidar fuertes lazos entre la sociedad, accionistas, inversionistas y
demás grupos de interés en el marco de los más altos estándares de buen gobierno
corporativo

corporativo
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general:
Analizar la estructura de Interbank y su funcionamiento como

organización.
2.2 Objetivos específicos:
 Reconocer el tipo de organización de la empresa Interbank.

 Evaluar los Lineamientos Estratégicos de Gestión de Interbank.
 Reconocer la estructura organizacional de Interbank, el organigrama y
su sistema de información orientado al cliente bajo el método de
calidad orientado al servicio del cliente.
 Aplicar las teorías de los estudiosos de las organizaciones.
 Evaluar si la empresa se encuentra en buen estado económico y
reconocer que importancia ha tenido en éste el tipo de organización
que es Interbank.
 Obtener sugerencias que sirvan a la optimización de la organización de
la empresa.

3. ALCANCES
 Se estudiará el lineamiento estratégico de INTERBANK

 Se estudiara el funcionamiento de Interbank como empresa
prestadora de servicios.
 El objeto de estudio será la estructura organizacional de la empresa.
 Se estudiarán las normas de calidad de servicios adoptadas por la
empresa.
4. MARCO TEÓRICO
4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.1.1 Definición y Concepto
Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego

de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma.
En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una
empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes
de la misma.
Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual
puede ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente
reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía
de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la
organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en
función de influencia sobre otros miembros.
4.1.2 Elementos de la Estructura Organizacional
División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las

funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda;
(departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades específicas, con base en su similitud.
Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo

social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo
de los objetivos.
4.1.3 Normalización de Organigramas
Las distintas formas de diseño obedecen a los usos o preferencias de los

especialistas y a las decisiones o resoluciones de asociaciones o instituciones
normativas.
Los métodos de gráfica más utilizados pueden agruparse en dos tendencias:
Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares;
Los inspirados en formas geométricas circulares.
En cuanto a entidades normativas que han tratado este tema, haremos

referencias a AFNOR (Association Francaise de Normalisation) e IRAM
(Instituto Argentino de Racionalización de Materiales)
Dentro del grupo de diagramación de figura geométrica triangular, se

incluyen: la representación vertical, que incluye los modelos piramidales
verticales. Lineal y AFNOR antiguo; la representación horizontal, que comprende
los modelos piramidal horizontal y AFNOR actual.
A su vez, el grupo de diagramación inspirado en figuras geométricas

circulares, comprende la representación circular y semicircular.
Diagramación Piramidal Vertical
Es la forma de graficación de organigramas más difundida en nuestro país.

Tal vez la causa de la elección sea la visión mental que tienen muchas personas
que visualizan la estructura de una organización como una pirámide, con sus
cargos jerárquicos superiores en el vértice superior, y los inferiores sobre la base.
Diagramación piramidal lineal
Esta forma de representación gráfica no utiliza símbolos geométricos, pero

su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los

puestos se vinculan a través de líneas que conforman la estructura del
organigrama.
Diagramación AFNOR antiguo
Bajo esta modalidad, la representación de las posiciones se efectúa en

parte en el sentido horizontal (para los niveles de mayor jerarquía) y en parte en el
sentido vertical (para los niveles inferiores).
Este gráfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como la

cantidad de personas componentes de cada sector representado, atribuciones,
número de cuenta presupuestaria y su descripción.
Diagramación piramidal horizontal
En esta forma gráfica, el perfil de la pirámide no se muestra apoyada sobre

la base, sino que se desarrolla de izquierda a derecha, haciendo coincidir su
vértice con el extremo izquierdo del diagrama.
Diagramación AFNOR actual
Bajo esta forma se representan las posiciones de izquierda a derecha

conforme a la ubicación de los entegramas: las jerarquías van disminuyendo a
medida que los entegramas se desarrollan hacia la izquierda.
Diagramación Circular
La característica de esta modalidad es que el gráfico se muestra en forma

de círculos concéntricos. La jerarquía máxima se representa dentro del círculo
central. A partir de éste los puestos que continúan en orden jerárquicos, dentro de
los círculos que se desarrollan hacia la periferia.
Diagramación Semicircular
Sigue los mismos lineamientos gráficos que los indicados para la

diagramación circular, con la diferencia de su limitación a la representación
dentro de la mitad de un círculo.
4.1.4 Departamentalización
La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de

la departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad

para el desarrollo eficiente de las mismas. La departamentalización tiene un aporte
esencial que es la especialización más la división del trabajo, e implica el riesgo
de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de departamentalización:
 Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades,

maximizando el aspecto especialización.
 Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales
objetivos que la unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza
la coordinación.
Dentro de la departamentalización por objetivos existen varias variantes,

las cuales se clasifican en función del concepto agrupador de funciones en
sectores. Se pueden mencionar las siguientes estructuras de departamentalización,
utilizando una gerencia comercial:
Grafico 4.1 Departamentalización por productos: se agrupan en las

funciones en relación con las líneas de productos: fuente: buenas tareas
Gerencia
Comercial
Venta de Venta de
Productos Productos
Plásticos Siderúrgicos
Venta
Venta Venta Venta
Accesorios
Envases Juguetes Envases
Armados
Grafico 4.2 Departamentalización por zona geográfica: se agrupan en

funciones en relación con la zona geográfica en la cual interactúan las
actividades: fuente: buenas tareas

Gerencia
Comercial
Ventas Capital y Ventas Capital y Exportaciones

Gran Bs.As. Interior Básicas
Venta Venta
Zona Sur Zona Norte
grafico 4.3 Departamentalización por mercado: Se agrupan las actividades

en función del tipo de cliente o canales de distribución: fuente :buenas
tareas
Gerencia
Comercial
Ventas a Ventas a Ventas a

Minoristas Mayoristas Supermercados
4.1.5 Diagramación de Estructuras Organizativas
Un organigrama se define como la representación gráfica de la estructura

formal de una organización. En consecuencia, muestra gráficamente las relaciones
existentes entre las partes que la componen.
El organigrama debe ser considerado como una herramienta a través de la

cual pueden lograrse algunos de los siguientes objetivos:
 Mostrar las áreas de actividad que componen la organización. Esto permite

a los miembros de la entidad visualizar su ubicación relativa a la misma.

Facilita también una mejor definición de la distribución de las
responsabilidades de los funcionarios.
.4.1.6 Principio Posibles Deficiencias Detectadas
1.- Unidad de Mando Un sector figura en el organigrama dependiendo

jerárquicamente de dos o más sectores.
2.- Definición precisa En consideración a la ubicación en que se encuentra un sector,

de los niveles no queda definido con claridad el nivel que le corresponde en
jerárquicos relación al resto de los sectores: departamento, división,
sección, etc.
3.- Separación de Una posición reúne en sí misma funciones heterogéneas que

funciones pueden crear, condiciones incompatibles desde el punto de
vista del control interno.
4.- Precisión en la La existencia de cargos “adscriptos” puede crear confusión en

determinación de cuanto a su consideración de órgano de asesoramiento o
funciones de línea y de ejecución.
asesoramiento.
5.- Alcance del control Puede observarse un desequilibrio en cuanto a la distribución

de niveles o responsabilidades, provocando deficiencias de
control en algunas áreas, en razón del excesivo número de
personas y funciones en supervisar. Por otro lado podría darse
la situación inversa, cuando de un cargo depende solamente
un subordinado y a éste responde otro u otros subordinados.
En todas las organizaciones empresariales, una excesiva

cantidad de subordinados bajo el mando de un mismo
supervisor disminuirá la eficiencia e incrementará el
coeficiente de error en la operatoria de éste, como
consecuencia de la excesiva cantidad de decisiones y datos a
su cargo. En forma inversa, una empresa en la que en una de

las áreas de su estructura existen tres niveles en los que se da

el tipo de delegación uno a uno y un cuarto nivel de ejecución,
la sospecha obvia será la de considerar que las funciones de
los tres primeros niveles son relativamente triviales y que por
lo tanto, pudieron ser comprimidas en el trabajo de un solo
jefe o gerente. 1
4.2 TIPOS CLÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN (TAYLOR Y FAYOL)
4.2.1 La Organización Formal
La organización formal es la determinación de los estándares de

interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal
Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en

el organigrama
Es racional
Es una de las principales características de la teoría clásica
Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la

organización debe basarse en la división del trabajo y por consiguiente en
la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional
superespecializada.
Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
 Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la

organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica medieval.
1
www.galeon.com/misdocumentos22/estrucorganiz2.doc
Características De La Organización Lineal
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial

(tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores
son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida
por Fayol en su teoría clásica de la administración.
Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se

comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas
presentes del organigrama excepto los situados en la cima del
mismo.
Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo

subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de
la organización
Posee configuración piramidal a medida que se eleva la

jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.
 Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el

principio funcional o principio de la especialización de las
funciones para cada tarea
Características De La Organización Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada

en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios,

busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los
diferentes niveles.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se

delegan a los órganos o cargos especializados.
Énfasis en la especialización: especialización de todos los

órganos a cargo.
 Organización De Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal

y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos
de organización y reducir sus desventajas formando la llamada
organización jerárquica-consultiva.
Características De La Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional,

cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el
principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los

candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con
base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por
cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de
asesoría y prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las

líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las
líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y

órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan
un modelo de organización en el cual los órganos especializados y
grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de
algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura

el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee
los servicios de consultoría y de asesoría.

4.3 CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES DE

MINTZBERNG
El marco de las configuraciones organizacionales de Henrio Mintzberg

describe seis ajustes organizacionales aplicables:
4.3.1 Arranque Emprendedor
La estructura simple se caracterizada, sobretodo, por qué no se

elabora. Típicamente, tiene poco o nada de tecnoestructura,
pocos empleados de soporte, una división del trabajo relajada,
diferenciación mínima entre sus unidades, y una jerarquía directiva
pequeña. Poco de su comportamiento se formaliza, y hace uso mínimo del
planeamiento, del entrenamiento, y de los dispositivos de enlace.
La coordinación en la estructura simple es efectuada en gran parte

por la supervisión directa. Específicamente, la energía sobre todas las
decisiones importantes tiende a ser centralizada en las manos del cuadro de
alta gerencia. Así, ápice estratégico emerge como la parte dominante de la
estructura; de hecho, la estructura consiste, a menudo, en poco más que en
una cima estratégica de una sola persona y en un centro operativo
orgánico.
La mayoría de las organizaciones pasan a través de la estructura

simple en sus años formativos. El entorno de la estructura simple tiende a
ser contemporáneamente simple y dinámico. Un entorno simple lo puede
abarcar un solo individuo, así que favorece que la toma de decisiones sea
controlada por ese solo individuo. Un entorno dinámico implica una
estructura orgánica: Porque su situación futura no puede ser predicho, la
organización no puede efectuar la coordinación de forma estandarizada.
Otra condición común de las estructuras simples es un sistema

técnico que es no sofisticado y no regulado. Los sistemas sofisticados
requieren de estructuras elaboradas con soporte de personal, estos sistemas
sofisticados requieren que se les delegue poder al personal que las maneja
para tomar decisiones técnicas, y los sistemas regulados promueven la

burocratización de la estructura de operaciones central.
4.3.1 Maquinal Burocrática
Una configuración clara de los parámetros de diseño se describen

constantemente en la investigación: tareas operativas sumamente
especializadas, rutinarias; procedimientos muy formalizados en la base
operativa; una proliferación de reglas, de regulaciones, y de la
comunicación formalizada a través de la organización; unidades de gran
tamaño en el nivel operativo; confianza sobre la base funcional para las
tareas agrupadas; poder relativamente centralizado en la toma de
decisiones; y una estructura administrativa elaborada con evidentes
distinciones entre el personal de línea y la dirección.
La burocracia de la máquina depende para sus

coordinaciones principalmente de la estandarización de sus procesos de
trabajo operativo. Debido a esto la tecno estructura - que contiene a
analistas que hacen las estandarizaciones - emerge como la parte
dominante de la estructura.
El trabajo tipo máquina burocrática se encuentra sobretodo en los

entornos que son simples y estables. El trabajo de entornos complejos no
se puede racionalizar en tareas simples, y el de entornos dinámicos no
puede ser adivinado, hacerse repetitivo, por tanto, no puede ser
estandarizado.
La máquina burocrática se encuentra típicamente en la

organización madura. La organización madura es bastante grande como
para tener el volumen de trabajo operativo necesario como para la
repetición y la estandarización. Y es bastante vieja para poder ser llevada a
cumplir con los estándares que desea alcanzar. Las máquinas burocráticas
también tienden a identificarse con sistemas técnicos regulados, puesto que
éstos permiten el trabajo rutinario y así le permite ser formalizados.
Las gerentes en la cima estratégica de estas organizaciones se

refieren principalmente al afinamiento de sus máquinas burocráticas. Éstas

son “organizaciones del desempeño”; no organizaciones para “solucionar
problemas”. Buscan constantemente maneras más eficientes de producir
resultados prefijados. Así, el proceso del empresario tiene una forma muy
restricta en el ápice estratégico.
4.3.2 Burocracia Profesional
La burocracia profesional confía en la coordinación sobre la

estandarización de habilidades y sus parámetros de diseño, entrenamiento
y adoctrinamiento, asociados. Emplea los especialistas debido entrenados
y adoctrinados (“Profesionales”) para su centro operativo, y después les da
considerable control sobre su trabajo. El control sobre su propio trabajo
significa que los profesionales trabajan relativamente independientes de
sus colegas, pero cerca de los clientes a los que sirven. La mayoría de la
coordinación necesaria entre profesionales operativos es manejada por la
estandarización de las habilidades y del conocimiento - en efecto, es a
través de este sistema de coordinación que han aprendido a saber qué
esperar de sus colegas.
Mientras que la máquina burocrática genera sus propios estándares,

los estándares de la burocracia profesional se originan en gran parte en el
exterior de su propia estructura: en la asociación autónoma, que sus
operadores ensamblan con sus colegas de otras burocracias profesionales.
La burocracia profesional acentúa autoridad de una naturaleza profesional
- el poder de la maestría.
Las estrategias de la burocracia profesional son en gran parte las de

los profesionales individuales dentro de la organización, así como las
estrategias de las asociaciones profesionales del exterior. Propias
estrategias de la burocracia profesional representan el efecto agregar en un
cierto plazo de los proyectos, o las “iniciativas estratégicas,” que sus
miembros pueden convencerle a que emprenda.
El sistema técnico no puede ser altamente regulado, ciertamente

tampoco altamente automatizado. El profesional se opone a la

racionalización de sus habilidades - su división en pasos

sencillamente ejecutados - porque ese los hace programables por la tecno
estructura, destruye su base de autonomía, y conduce la estructura a la
forma de máquina burocrática.
Como la máquina burocrática, la burocracia profesional es una

estructura inflexible, bien adaptada a producir su estándar pero
inadecuada para adaptarse a la producción de productos o servicios
nuevos.
La Innovación en la burocracia profesional no proviene de nuevos

administradores que toman la oficina y anuncian reformas importantes. En
lugar de eso, el cambio se filtra desde dentro por el lento proceso de
cambio de los profesionales a cargo: con nuevos elementos nuevos que
se incorporen a la empresa, con lo qué aprenden en sus escuelas
profesionales (normas, habilidades y conocimientos), y después de eso,
cómo deseen actualizar o aumentar sus habilidades.
4.3.3 Organización diversificada
En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen

una presión para alcanzar la estructura, para concentrar el poder en sus
propias unidades por medio de una descentralización vertical limitada para
ellos mismos. Cuando la organización cede esta presión, dividiéndose
generalmente en distintas unidades con objeto de atender eficazmente los
diferentes mercados, y se limita a controlar el comportamiento de esas
unidades por medio de la normalización de los outputs, resulta la
configuración diversificada. Ejem.: Universidades múltiples,
corporaciones empresariales
Estructura: Divisiones basadas en el mercado débilmente acopladas

bajo la central administrativas. La línea media tiene gran autonomía.
Contexto: Diversidad de mercados, especialmente de productos y

servicios. Organizaciones grandes y maduras, especialmente grandes
corporaciones.

4.3.4 Organización innovadora
En adhocracia, tenemos una estructura altamente orgánica, con

poca formalización del comportamiento. Especialización del trabajo que se
basa en un entrenamiento formal. Una tendencia a agrupar a los
especialistas en unidades funcionales para los propósitos de la economía
doméstica, pero desplegarlos en equipos pequeños y proyectados al
mercado para hacer su trabajo cotidiano. Una confianza en los dispositivos
de enlace para animar el ajuste mutuo. Éste es el mecanismo dominante de
coordinación, entre y dentro de estos equipos.
Para innovar, debemos romper los patrones establecidos. Por lo

tanto, la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de
estandarización para la coordinación. De todas las configuraciones, la
adhocracia es la que muestra el menor respecto por los principios clásicos
de la gestión, especialmente de la unidad del comando. La adhocracia debe
emplear a expertos y darles poder - profesionales cuyo conocimiento y
habilidades han sido altamente desarrolladas en programas de
entrenamiento.
A diferencia de la burocracia profesional, la adhocracia no puede

confiar en las habilidades estandarizadas de estos expertos para lograr la
coordinación, porque esto causaría la estandarización en vez de la
innovación. En lugar de ello, debe tratar con el conocimiento y habilidades
existentes como base sobre las cuales construir nuevos conocimientos. Por
otra parte, la adquisición de nuevo conocimiento y habilidades, requiere la
combinación de los diversos cuerpos de conocimiento existentes.
Entonces, al contrario de controlar el comportamiento del experto o la
diferenciación de la unidad funcional, la adhocracia debe romper con los
límites de la especialización y de la diferenciación convencional. Mientras
que cada profesional en la burocracia profesional puede trabajar
autónomamente, en la adhocracia los profesionales debe unir sus
esfuerzos. En adhocracias los distintos especialistas deben ensamblar sus
fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un
proyecto específico de innovación.

Las gerentes abundan en las adhocracias - gerentes funcionales,

gerentes integradores, gerentes de proyecto. Los nombrados al final son los
más numerosos, puesto que los equipos de proyectos deben ser pequeños
para animar el ajuste mutuo entre sus miembros, y cada equipo debe tener
un líder designado “gerente.” Los gerentes se
vuelven miembros operativos dentro de los equipos de proyectos, con
especial responsabilidad de efectuar la coordinación entre ellos. Hasta el
punto que la supervisión directa y la autoridad formal, disminuyan en
importancia. La distinción entre la línea y el personal no es clara.
4.3.5 Misionario
La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza

dentro de las organizaciones de otros tipos, fomentando a que sus
miembros se aglutinen. Pero a veces también pueden a dominar, con forme
la normalización de las reglas se convierte en el mecanismo de
coordinación principal. Entonces la organización adopta la configuración
misionera. Ej.: Organizaciones Reformadora, conservadora y claustral.
La idea central es la colaboración. Organizaciones con un sistema

rico de valores y creencias que distinguen a una organización. Enraizada
en el sentido de misión, con un liderazgo carismático. La coordinación se
lleva a cabo mediante la estandarización de normas (cooperación),
reforzada por la selección, socialización y adoctrinamiento de sus
miembros.
Efectuaremos una descripción de la segunda configuración, por

considerar que es la forma característica en el Estado actual.
Contexto: Misión clara, centrada, inspiradora y distintiva.

Coordinación por medio de la normalización de reglas, reforzada por la
selección, socialización y adoctrinamiento de los miembros.

4.3.6 Político
Existen organizaciones de otros tipos, como fuerza conflictiva que

hace que las personas segreguen. Pero también pude dominar a veces,
especialmente cuando no predomina ninguna parte de organización ni
ningún mecanismo de organización. Entonces la organización adopta la
configuración política.
POLITICA: Medios de poder técnicamente ilegítimos, a menudo

por propio interés, resultando en conflictos que separan a los individuos o
a las unidades. Se expresa en juegos políticos, Ausencia de ideas
convencionales de coordinación concentrada y de influencia sustituidas
por el juego del poder informal.
Generalmente envuelven a una organización convencional, pero a

veces son lo bastante fuertes para crear su propia configuración.
La política y las organizaciones políticas desempeñan una serie de

papeles funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a
efectuar los cambios necesarios bloqueados por los sistemas legítimos de
influencia.
4.4 CALIDAD
4.4.1 Norma de calidad
Una norma de calidad es un documento, establecido por consenso y

probado por un organismo reconocido (nacional o internacional), que
proporciona, para un uso común y repetido, reglas, directrices o
características para las actividades de calidad o sus resultados, con el fin
de conseguir un grado óptimo de orden en el contexto de la calidad. Los
principales organizaciones internacionales, emisoras de normas de calidad
son: ISO (Organización Internacional de Estándares) y IEC (Comisión
Electrotécnica Internacional)
4.4.2 Certificación

La certificación es el procedimiento mediante el cual una tercera parte

diferente al productor y al comprador asegura, por escrito, que un
producto, un proceso o un servicio, cumple los requisitos especificados.
Por esta razón, constituye una herramienta valiosa en las transacciones
comerciales nacionales e internacionales.
Es un elemento insustituible para generar confianza en las relaciones

cliente-proveedor. Puede considerarse como el reconocimiento formal que
otros hacen de su Sistema de Gestión de la Calidad. En algunos países, los
sistemas e gestión de la calidad certificados se consideran registrados y el
termino “registro” se emplea en lugar de certificación. La certificación es
voluntaria.
Existen unos estándares de gestión de calidad normalizados, es decir,

definidos por un organismo normalizador, como ISO, DIN o EN, etc. que
permiten que una empresa con un sistema de gestión de la calidad pueda
validar su efectividad mediante una auditoría de una organización u ente
externo. Una de las normas más conocidas y utilizadas a nivel
internacional para gestionar la calidad, es la norma ISO 9001 (última
revisión ISO 9001:2008).
También existen normas específicas para determinados sectores o

actividades, por ejemplo la norma ISO/IEC 17025:2005 que aplica para el
diseño de un sistema de gestión de la calidad en Laboratorios. En
ocasiones, dependiendo del tipo de empresa y de la complejidad de su
sistema de gestión, se utiliza un sistema integrado para la gestión de la
calidad, el medio ambiente (según norma ISO 14001) y la seguridad,
(según norma OHSAS 18000). Cabe destacar a manera de resumen que los
3 pilares básicos en los que se basa un buen sistema de gestión de la
calidad son:
 Planificación de la gestión de calidad.

 Control de la gestión de calidad.
 Mejora continua de la gestión de calidad.

4.4.3 Quién la certifica
Existen en el mercado varios organismos de certificación:
 ICONTEC
 SGS
 BUREAU VERITAS
 CIDET, Corporación Colombiana Internacional
VENTAJAS DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD
 Aumento de beneficios
 Aumento del número de clientes
 Motivación del personal
 Fidelidad de los clientes
 Organización del trabajo
 Mejora de las relaciones con los clientes
 Reducción de costes debidos a la mala calidad
 Aumento de la cuota de mercado
4.4.3 NORMAS ISO
 Normas ISO 9000
La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión

continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para
la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de
bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con
sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de
auditoría (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con
el estándar).
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo,

ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas.
Los principales beneficios son:
 Mejorar la satisfacción del cliente
 Mejorar continuamente los procesos relacionados con la Calidad.
 Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del

servicio
 Aumento de la productividad
 Estructura de ISO 9001
La norma ISO 9001:2000 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose

los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción
de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter
introductorias. Los capítulos cinco a ocho están orientados a procesos y en
ellos se agrupan los requisitos para la implantación del sistema de calidad.
ISO 9001:2000 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de

Deming o PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, act. (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar). Está estructurada en cuatro grandes bloques,
completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistema de
gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier
actividad. La ISO 9000:2000 se va a presentar con una estructura válida
para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no solo el de
calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.
4.4.4 Herramientas de mejoramiento de calidad
Son herramientas objetivas que ayudan en la toma de decisiones y facilitan

el proceso de constante mejora en una empresa.
Como por ejemplo la Calidad SPC, que trata de un lenguaje matemático

con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las

maquinas dicen".
 Diagrama de Causa Efecto
A este diagrama se le conoce también como diagrama de espina de

pescado.
Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relación entre las características

(los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones técnicas,
se considere que ejercen un efecto sobre el proceso.
Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a
producirlo.
El Efecto es la característica de la calidad que es necesario mejorar. Las

causas por lo general se dividen en las causas principales de métodos de
trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno.
A veces la administración y el mantenimiento forman parte también de las

causas principales.
A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por

ejemplo, bajo el rubro de métodos de trabajo podrían incorporarse la
capacitación, el conocimiento, la habilidad, las características físicas, etc.
El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y

comprensión del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de
calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y
promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participación de
gente involucrada para su elaboración y uso.
 Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar
las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que

tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto

(pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin
importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la

derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría
útil en una sola clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser
colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en
unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.
 Histogramas
Presentación de datos en forma ordenada con el fin de determinar la

frecuencia con que algo ocurre.
El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y si así se

desea, la relación que guarda tal proceso con las especificaciones y las
normas.
También da una idea de la magnitud de la población y muestra las

discontinuidades que se producen en los datos.
 Gráficas de variables
Una gráfica de control X-R, en realidad son dos gráficas en una, una
representa los promedios de las muestras de la (gráfica X) y la otra
representa los rangos (gráfica R), deben construirse juntas, ya que la
gráfica X, nos muestra cualquier cambio en la media del proceso y la
gráfica R nos muestra cualquier cambio en la dispersión del proceso, para
determinar las X y R de las muestras, se basan en los mismos datos.
El uso particular de la grafica X-R es que nos muestra los cambios en el

valor medio y en la dispersión del proceso al mismo tiempo, además es
una herramienta efectiva para verificar anormalidades en un proceso
dinámicamente.
Algunos puntos importantes a considerar previo a la elaboración de esta

gráfica son:
 Variable a considerar
 Tamaño de la muestra
 Tener un criterio para decidir si conviene investigar causas de

variación del proceso de producción.
 Familiarizar a l personal con el uso de esta gráfica.
El proceso que se debe seguir para construir una gráfica es:
La construcción de una gráfica de rangos y promedio resulta de

formar una unidad, tanto de la gráfica de promedios como de la de
rangos, consta de dos secciones:
 Parte superior se dedica a los promedios.
 Parte inferior a los rangos, en el eje vertical se establece la escala, a lo

largo del eje horizontal se numeran las muestras.
Mediante este proceso está bajo control cuando no muestra ninguna

tendencia y además ningún punto sale de los límites.
 Gráfica de medidas y desviaciones estándar
Esta gráfica es el instrumento estadístico que sirve para estudiar el

comportamiento de un proceso de manufactura, considerando como
indicador la desviación estándar.
La estructura general, está constituida por dos porciones, una se destina al

registro de los promedios de la característica de calidad en consideración y
otra para controlar la variabilidad del proceso.
La ventaja de usar esta gráfica es que para estos valores de n la desviación

estándar es más sensible a cambios pequeños que el rango.
Dentro del procedimiento de construcción para dicha grafica incluye

cálculos de límites de control para las dos partes que constituyen la gráfica
y la graficación de los promedios y desviaciones estándar obtenidos en
cada subgrupo.
Es importante la variabilidad del proceso de control, al iniciar la

construcción de la gráfica, si el proceso no muestra estabilidad estadística,

entonces la parte correspondiente a los promedios no será confiable dado

que los límites de control de X dependen del valor medio de s.
 Gráficas de medianas y rangos
Es la herramienta estadística que permite evaluar el comportamiento del

proceso a partir de la mediana y del rango. La estructura es la común a
todas las gráficas de control para variables.
La parte superior registra el valor medio de las características de calidad

en estudio, y la parte inferior indica la variabilidad de la misma.
El cálculo de la mediana, es muy sencillo, de modo que utilizar esta

gráfica para monitorear el proceso es atractivo para el usuario.
El uso de esta gráfica en procesos que actualmente muestren estabilidad

estadística. Como toda gráfica de control, el usuario obtendrá, de una
manera continua, información rápida y eficiente del proceso en estudio;
para verificar que el proceso continua en control o bien para reconocer la
aparición de causas especiales de variación.
Para el procedimiento de construcción de esta gráfica es muy similar al de la

gráfica de medias y rangos; estos es calculando los límites de control, luego
se grafican los puntos y se integran los límites de control y líneas centrales,
por último se efectúa la lectura de la gráfica, a fin de ver si el proceso
continua estable o bien percibir alguna situación de anormalidad.
 Gráfica de control por atributos
Las características de calidad que no pueden ser medidas con una escala
numérica, se juzga a través de un criterio más o menos subjetivo.
Los datos se presentan con periodicidad a la gerencia y con ellos se integran

números índices, que son muy importantes en el desarrollo de una empresa,
estos pueden referirse al producto, desperdicio rechazo de materiales.
4.4.5 DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO
Las empresas se rigen y dirigen basadas en diversas estrategias de negocio,

una planeación estratégica es el proceso que consiste en desarrollar y
mantener un ajuste estratégico entre los objetivos y recursos de la empresa y

sus oportunidades cambiantes de mercado (suponiendo una integración

coherente entre empresa y mercado).
Hay muchos y muy diversos modelos de estrategias para llevar al éxito de
una empresa, sin embargo hay una estrategia que es el principio básico de
cualquier estrategia, el FODA o DOFA; para llevarla a cabo, se hace un
análisis externo que nos lleve a potenciar oportunidades y minimizar las
amenazas del entorno, y un análisis interno que nos lleve a identificar las
fortalezas y contrarrestar las debilidades, con lo cual se podrá formular la
postura estratégica de la empresa.
 Definición de FODA
FODA (SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica

que permite trabajar con toda la información sobre la empresa y su
industria, la cual es útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción

entre las características particulares de la empresa y el entorno en el cual compite.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores de éxito de

la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas, al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Un análisis FODA juicioso y ajustado a la realidad nos proveerá de

excelente información para la toma de decisiones en la estrategia de
comunicación, permitiéndonos tener una mejor perspectiva antes de emprender
una táctica de comunicación de la empresa del cliente.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una

interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la
empresa, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control.
 Fortalezas y Debilidades

Al evaluar las fortalezas de una empresa se pueden tomar en cuenta la siguiente

clasificación:
Fortalezas Comunes
Cuando una fortaleza es poseída por varias empresas o cuando varias están en
capacidad de implementarla
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número

de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza
distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
económicas por encima del promedio de su industria.
Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
 Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras empresas no pueden copiar.
 Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitación de Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar o mejorar la fortaleza distintiva de otra empresa y de

convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después

que cesan todos los intentos de la competencia por imitar su estrategia.
Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las

cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor
que los competidores sí implementan.
Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tomar en cuenta que

se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene
una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
La parte externa se refiere a las oportunidades que ofrecen el mercado y

las amenazas que debe enfrentar la empresa en el mercado seleccionado. Aquí se

tiene que aprovechar esas oportunidades y minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningún control directo
 Oportunidades y Amenazas
“Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían

generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas
áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño.
La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así

como de las oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera
como una actividad que lleva al éxito de la estrategia de negocios de las
empresas.” (Coronado, 2009)
4.5 Lineamientos Estratégicos De Gestión
Así como todas las empresas tienen sistemas de gestión “maneras de hacer
las cosas”, también todas tienen políticas. Sin embargo:
Rara vez estas políticas están claramente definidas, generalmente no son

comunicadas a, ni entendidas por, los integrantes de la empresa, con frecuencia
no están alineadas con la visión de la empresa, no siempre se desprenden de ellas
objetivos claros, en la mayoría de los casos no son revisadas periódicamente para
adecuarlas a los cambios tanto internos como del contexto nacional e internacional
¿Quién no ha escuchado la frase? : “La empresa debe mejorar su

rentabilidad”; ¿es ésta una política? No, aún no, le falta un elemento clave: “el
compromiso”.
“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad”. Ahora sí es una

política, contiene el compromiso de mejorar la rentabilidad, la palabra que define
el compromiso es: “mejorará”.

“La empresa mejorará continuamente su rentabilidad para asegurar su

permanencia en el negocio y aumentar la satisfacción de sus accionistas.”
No parece tan difícil. En efecto, definir las políticas no es difícil, el

problema es cumplirlas. Pero sin ellas la empresa no controla su futuro. Sin ellas
la empresa es un barco a la deriva, lo único que puede hacer es tratar de evitar el
naufragio, capeando cada tormenta que se presenta con una tripulación
pobremente coordinada que aplica su mejor saber y entender, con un gran
desperdicio de recursos y de esfuerzo individual y con un final previsible: el
agotamiento y el desastre.
La política es el faro, todos en el barco lo miran y todos en el barco saben

ahora hacia donde van, saben dónde está el puerto. Y cuando lleguen volverán a
partir, guiados por otro faro y hacia un nuevo puerto.
Siempre habrá tormentas, los oficiales coordinarán los esfuerzos y

conocimientos de la tripulación, juntos decidirán como llegar al puerto y medirán
día a día el avance corrigiendo inmediatamente los desvíos y eliminando sus
causas.
4.5.1 Misión, Visión, Objetivo y Meta
 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de

tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales
tienen la duración de un año.
Los objetivos estratégicos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos son
los encargados en señalar la línea de acción de la empresa hacia el futuro. Son
responsables también de cambiar esta dirección, antes de que la empresa se vaya
al fracaso en el mercado.
Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que
los objetivos organizacionales se refieren a cómo hacer productivo los negocios en

el término de un año.
 Misión
Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del

negocio.
En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del
macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para
que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa
en dicho mercado.
Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulación de la Misión, es

determinante, para el futuro del Proceso del Planeamiento Estratégico.
La misión debe contener:
 La Estructura Organizacional
 Los criterios de asignación de recursos.
 La capacitación permanente, entre otros.
 Visión
Son las aspiraciones ó metas por alcanzar, al interior de las instancias de la
organización. La Visión, debe ser compartida por todos los miembros de la
empresa. La Visión Estratégica, nos aleja de la improvisación empresarial.
 Alcance
El propósito primordial del alcance de la empresa investigada

consiste en ganar y conservar clientes manteniéndolos satisfechos,
demostrando que 4 o 5 veces más captar un nuevo cliente que conservar a
los que ya se tienen.
Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es

necesario la utilización de encuestas medio por el cual se evalúa las
percepciones de los clientes en forma de renta y determinación de
necesidades básicas. Los resultados de las encuestas nos proporcionarán
una línea de referencia o punta de partida contra lo cual se podrá evaluar el
mejoramiento futuro.
4.5.2 Las políticas y los sistemas de gestión
Las estadísticas que emite ISO anualmente muestran un constante

incremento en el número de empresas que certifican Sistemas de Gestión
de la Calidad y Ambientales. Por otro lado, con el objeto de cumplir con la
legislación vigente, las empresas desarrollan e implementan Sistemas de
Seguridad e Higiene y Sistemas Administrativo-Contables. Estos sistemas,
así como otros que las empresas incorporan de acuerdo a sus necesidades,
requieren compromisos específicos.
De manera que, al definir las políticas, es conveniente considerar

los requisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuya
incorporación está prevista en un futuro próximo.
4.6 Gestión En Los Recursos Humanos
4.6.1 Definición
“una empresa es solo tan buena como lo es su gente “
La gestión de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado

al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, entre otros; de los miembros de la organización,
en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general2.
La Gestión de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar

las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones
dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento
humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es
el retrato de sus miembros.
2
Arnoldo Hax y Nicolas Majluf , “GESTION DE EMPRESA CON UNA VISION ESTRATEGICA”

4.6.2 Funciones De La Gestión De Recursos Humanos
Son aquellas que han de cumplirse tanto en las organizaciones grandes como
en las pequeñas, para obtener y coordinar los recursos humanos. Su campo de
acción corresponde a diversas actividades que incluyen significativamente en
todas las áreas de la organización. Se han identificado 6 funciones principales de
la gestión de recursos humanos:
 Planificación, reclutamiento y selección de los recursos humanos.

 Desarrollo de los recursos humanos
 Remuneraciones y prestaciones
 Seguridad e higiene
 Relación con los empleados y relaciones laborales
 Investigación del recurso humano
¿Quién desempeña las funciones de la gestión de recursos humanos?
La mayoría de los directivos intervienen periódicamente en alguna medida en

cada una de las grandes funciones del recurso humano. De hecho, casi todos ellos,
en un momento u otro, intervienen en algún aspecto del reclutamiento, selección,
formación, desarrollo, remuneración y evaluación de sus empleados. En las
pequeñas organizaciones, la mayoría de las funciones de recursos humanos son
desempeñadas por el titular o por los directores de producción. En las grandes
empresas, suelen confiarse a un departamento de recursos humanos. Este
departamento cuenta con normalmente uno o más especialistas que han recibido
formación en una o más áreas de la gestión de recursos humanos. Sin embargo.
Aun en las grandes organizaciones con estas características, la mayoría de los
directores de productores han de realizar e intervenir regularmente en muchas de
las funciones de control del recurso humano.
4.6.3 Diseño Y Análisis Del Puesto De Trabajo
En el proceso de análisis de puestos de trabajo es un factor determinante,

centrada en el estudio de la gestión y control del factor humano en el ámbito de
las organizaciones. En el mundo empresarial comienza a ser reconocida esta

relación. La siguiente es una definición efectuada por un director de recursos

humanos de una gran empresa americana:
"Una descripción y una evaluación precisa e incontestable de los puestos de

trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestión de
recursos humanos" 3
 Características Del Recurso Humano
Normalmente estas características son agrupadas en tres categorías: habilidades,

conocimientos y aptitudes.
-La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeño de una

tarea.
-El conocimiento se puede entender como el bagaje de información, ya sea de

carácter teórico o empírico, que una persona ha de procesar para desempeñarse
con eficacia en el puesto de trabajo.
-La aptitud está referida a los atributos permanentes o perdurables que el

individuo posee y que son factores determinantes en la calidad del desempeño
logrado o, en otras palabras, explican las diferencias individuales existentes en
materia de desempeño.
Las habilidades, conocimientos y aptitudes de los individuos no son directamente

observables; sólo pueden ser percibidas cuando los empleados desarrollan sus
tareas, obligaciones y responsabilidades.
 Determinación Y Diseño De Los Puestos De Trabajo Y El Control
Se denomina puesto de trabajo como "un proceso de organización del trabajo que
afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo específico". La
ausencia de definición y conocimiento de los requerimientos de un puesto de
3
Besseyre Des Horts, Gestión Estratégica De Los Recursos Humanos, 1990, Pág.
125

trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos y al abandono de

responsabilidades, lo cual provoca serias disfuncionalidades para la organización.
 Enriquecimiento del puesto de trabajo.
Trata de hacer el trabajo más interesante e incrementar la motivación del titular.

Para ello recurre a la diversificación tanto horizontal (Ampliación del puesto de
trabajo) como vertical.
Esta aproximación ofrece a los empleados más oportunidades de autonomía y

retroalimentación, a la vez que les otorga mayores responsabilidades en los
procesos de toma de decisión.
Diseño del trabajo basado en equipos. Esta aproximación cambia radicalmente el

elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo, al sustituir el puesto de
trabajo desempeñado individualmente por el flujo de trabajo que ha de realizar un
equipo. Este equipo será el que se responsabilice de distribuir las tareas entre sus
miembros.
4.6.4 La Planificación De Recursos Humanos Como Proceso Básico.
La planificación de recursos humanos y el análisis de puestos de trabajo

conforman lo que hemos acordado denominar procesos básicos de gestión de
recursos humanos. Se caracterizan éstos por constituir la piedra angular que
permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios de recursos
humanos.
Según WERTHER y DAVIS, la planificación de recursos humanos es una técnica

para determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que
una organización padecerá en un futuro más o menos próximo. Al determinar el
número y el tipo de empleados que serán necesarios el departamento de recursos
humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y
otras.4
4
Werther y Davis , administración de personal y recursos humanos 1996 ,pag16

NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT sostienen que la planificación de

recursos humanos, como guía general de la política social de la firma que es,
incide en la adquisición5 .
Objetivos De La Planificación De Recursos Humanos.
Existen 5 objetivos:
 Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia en los costos

laborales reflejados en la cuenta de resultados de la compañía, dotando a la
organización del personal idóneo para el logro de sus objetivos. Para
alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de
personal entre la organización y su entorno, así como los movimientos
internos. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas.
 Objetivo de competitividad. El costo laboral no sólo repercute en la cuenta
de resultados; también es determinante del precio de venta y, por tanto, de
la situación competitiva de una firma en el sector.
 Objetivo de coordinación interna. Busca la congruencia de las acciones
desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de
las restantes unidades operativas. Por ejemplo, en los procesos de
reclutamiento, formación o gestión de carreras.
 Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeño de los
puestos de trabajo, agrupándolos en hileras profesionales, nutriéndolos de
los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas
de vacantes.
 Objetivo de comportamiento organizativo. La planificación de recursos
humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del
personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la
integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la
organización.
4.6.5 Selección de personal
5
NOE, HOLLENBECK, GERHART Y WRIGHT , Fundamentals Of Human Resource Management, 1994, Pag198

La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de

opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente,
restrictiva.
La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos

que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y
desempeñándolo bien. En consecuencia el objetivo básico de la selección es
escoger y clasificar los candidatos mas adecuados a las necesidades de la
organización.
4.6.6 Reclutamiento
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente

cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización. Básicamente
es un sistema de información, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende cubrir. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para
abastecer adecuadamente el proceso de selección. Es una actividad que tiene por
objeto inmediato atraer candidatos, para establecer con ellos el proceso de
selección oportuno.
 El reclutamiento puede ser interno o externo.
El reclutamiento interno ocurre cuando, existiendo determinado puesto, la

empresa trata de cubrirlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento
vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aún transferidos con promoción
(movimiento diagonal). Puede incluir: Transferencia de personal, promociones de
personal, transferencias con promoción de personal o programas de desarrollo de
personal.
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende

cubrirla con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento
aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o colocados en otras organizaciones.

5 ANÁLISIS PRÁCTICO DE INTERBANK
5.1 Aspectos Generales De Interbank6
5.1.1 Historia
“El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus
operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías
Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la
Unión.
En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo

y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de
Piura y Sullana. La política de expansión se intensificó de manera notable en
1942, adquiriendo una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle
Lescano, donde se construyó el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados
han llevado al Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento
Histórico.
En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la

agroindustria, como la Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los setenta,
el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue responsable
de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor
porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de
la Banca Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse Interbank.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-

Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex
Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal
accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.
En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en
6
Interbank, nosotros de Interbank ,consulta:23 de junio del 2012,
http://www.interbank.com.pe/acercade/index.asp
una auténtica tienda financiera en la que con sólo ingresar, el cliente sintiera que
accedía a un banco confiable y sólido, donde podía encontrar productos y
servicios financieros brindados con asesoría necesaria y un trato especial.
Los resultados obtenidos por las Tiendas Financieras fueron motivo de gran
satisfacción y adicionalmente, Interbank decidió ser el primer banco en acercarse
al cliente a través de sus Tiendas con Horario Extendido, una iniciativa sin
precedentes en el sistema financiero nacional, que logró llevar la banca al
supermercado.
Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un

banco moderno. Su sede principal, Torre Interbank, ubicada entre las avenidas
Javier Prado y Paseo de la República, marca el inicio de una nueva era, con
mejores servicios integrados, tecnología de avanzada y con los mismos valores,
filosofía y compromiso que garantizan que Interbank brinde un excelente servicio
a sus clientes.” (Interbank, 2012).
5.1.2 Rubro
El Banco Interbank es una entidad financiera del Perú que presta los servicios de
banca y finanzas, así como también brinda servicios adicionales a los que decidan
abrir cuentas. Interbank es un proveedor de préstamos de consumo en el Perú.
5.1.3 Corporación
El Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank, reconoce que la

implementación de las prácticas de buen gobierno corporativo y la realización de
las mismas, genera un valor agregado para la empresa, accionistas, grupos de
interés y para sociedad en general.
El buen gobierno corporativo fomentado por Interbank se sustenta en el equilibrio

implícito que hay entre la eficiencia, equidad, transparencia y cumplimiento de las
responsabilidades que surgen al interior de la organización. Dicho equilibrio viene
siendo desarrollado a lo largo de los años reflejando una cultura organizacional

acorde con los requerimientos impuestos por el mundo globalizado.

corporativo.
El objetivo de la presente sección tiene por finalidad promover una participación

activa de los actores relacionados con Interbank, dentro y fuera, capaz de generar
confianza y contribuir con el desarrollo sostenido de la empresa y sus subsidiarias.
5.2 Diagnóstico Funcional (FODA)
5.2.1 Análisis Interno
Fortalezas:
• Liderazgo en el segmento retail.

• Respaldo patrimonial del Grupo Interbank.
• Amplia red de distribución a través de los cajeros ATM.
Debilidades:
• Elevado nivel de apalancamiento.

• Reducidos niveles de eficiencia.
• Concentración en los principales depositantes.
5.2.2 Análisis Externo
Oportunidades:
• Expansión de sus operaciones a provincias en el segmento retail usando las

sinergias con empresas del Grupo
• Bajos niveles de intermediación financiera en el mercado nacional.

Amenazas:
• Mayor competencia entre bancos grandes.

• Riesgo de sobre endeudamiento.
5.3 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE GESTION
5.3.1 Visión
“Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.” (Interbank, 2012)
5.3.2 Misión
“Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y

amigable en todo momento y en todo lugar.” (Interbank, 2012)
Su misión se puede corroborar al asistir a un banco Interbank y comparándolo con

otros, los empleados de Interbank son en promedio más serviciales y dispuestos a
ayudar que los empleados de otros bancos, además el tiempo de espera es menor.
Hay que destacar sin embargo que no son el banco que cobra menor comisión.
5.3.3 Objetivos Estratégicos
• Ser el mejor proveedor deservicios financieros del país, generando rentabilidad a

sus accionistas.
• Convertirse en una institución sólida para aprovechar las nuevas
oportunidades que ofrece la economía nacional.
• Ser el banco líder en la emisión de tarjetas de crédito
5.3.4 Valores
• “Trabajo en Equipo: La búsqueda de un ideal común nos une. Con esfuerzo y

dedicación buscamos alcanzar nuestras metas

• Sentido del Humor: Aún en tiempos difíciles el sentido del humor ilumina a
quienes lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean.
• Vocación de Servicio: La Vocación de servicio refleja la humildad, el interés y
la entrega para servir a los demás sin esperar nada a cambio
• Creatividad e Innovación: Valor por el que estamos en una constante búsqueda
de mejoras para el éxito de nuestra institución
• Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha y afán por
asumir los retos, sin importar los obstáculos que se le presenten en el camino.
• Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad siempre, guiado
por sólidos principios que defenderemos ante cualquier circunstancia.”
(Interbank, 2012)
Interbank mediante sus valores, impulsa a sus trabajadores hacia una mejora en la
atención y satisfacción de los clientes, les brinda confianza a través del trabajo
ético y moral de la empresa, lo que ha llevado a Interbank a encontrarse entre las
mejores empresas de Latinoamérica, si bien su tamaño no es el de otras empresas,
Interbank opta por el buen servicio al cliente, cosa que está estrechamente
relacionada con su misión.
5.4 ORGANIZACIÓN
Interbank divide su trabajo en diversas tareas Coordinándolas entre sí.
PROCESO DE DIFERENCIACIÓN:
 Mecanismo Vertical, divide el trabajo según el nivel jerárquico.

 Alta Complejidad
 Proceso escalar
PROCESO DE INTEGRACIÓN (categorías):
 Formalización: Manual de procedimientos y reglas

 Centralización - Descentralización (tomas de dediciones)
 Ámbito de control: conformado por una fuerza laboral
 Estandarización de proceso

5.4.1 Tipo de Organización
Conformada desde el 20 de julio de 1994, por Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza (junto a
un grupo de accionistas estadounidenses) que compró el casi 91% de las acciones del
Banco de la Nación que fueron inmediatamente transferidas al IFH (Grupo Interbank),
el resto fueron vendidas a algunos trabajadores de la empresa.
En1997, los nuevos dueños deciden cambiar InterBanc por su nombre actual,
"Interbank", a la vez que cambio su forma de atención tradicional por una forma más
personalizada.
5.4.1.1 Órganos Administrativos.
Junta general de accionistas. Principal órgano conformado por todos los socios-
accionistas del banco Interbank siendo una sociedad anónima abierta.
Directorio. Órgano Nombrado por la Junta general de Accionistas.
Gerencia. Órgano nombrado por la Junta General de accionistas o el Directorio,

teniendo que ser obligatoriamente un socio de la junta general de accionistas,
actualmente conformada por el gerente general Ismael Benavides Ferreyros.
 Capital social se divide en acciones.

 Base Legal: Ley General de Sociedades 26887 - Art. del 234 al 248
5.4.2 Tipo de Organización Según Mintzberg
Mecanismo de coordinación (Adap. Mutua, SD, NPT)
• Establece como debe realizarse las labores.

• Normalización de Proceso de Trabajo, debido a un mayor control: normalización
habilidad, proceso, resultados y reglas.
Organización Maquinal
• MECANISMO DE COORDINACIÓN: normalización de procesos de trabajo

• PARTE FUNDAMENTAL DE ORGANIZACIÓN: tecnoestructura (unidad asesora)

• PARÁMETROS: formalización de trabajo, comportamiento (burocrático: depende de

normalización), especialización vertical y horizontal, centralización vertical y
descentralización horizontal limitada, planificaciones.

5.4.3 Organigrama
Fuente : Interbank , manual de memorial 2008

5.4.3.1 Directorio
Presidente Carlos Rodríguez Pastor Persevile
Director Gerente Ismael Benavides Ferreyros
5.4.3.2 Gerencia
Gerente General Ismael Benavides Ferreyros
Gerente De Auditoria Fuad Khoury Zarzar
Gerente De Comunicaciones Jose Rocca Espinoza
Gerente Jurídico Manuel Monteagudo Valdez
Gerente De Riesgos Juan D'auriol Stoessel
Gerente De Contabilidad Y Supervisión Jose Ponce Vigil
Gerente Central De Administración Javier Olivera Vega
Gerente De Recursos Humanos Teressa San Bartlome Gelicich
Gerente De Tecnologías De Información Carlos Cano Núñez
Gerente De Compras Y Servicios Arturo Pastor Porras
Gerente Central De Estudios Económicos Adrian Armas Rivas
Gerente De Información Y Análisis

Teresa Lamas Perez
Económico
Gerente Política Monetaria Leonel Henriquez Cartagena
Gerente Central De Operaciones Marilyn Choy Chong
Gerente De Operaciones Internacionales Jorge Patron Worm
Gerente De Gestión Circulante Juan Ramirez Andueza
Gerente De Operaciones Monetarias Y Carlos Ballon Avalo

5.5 POLÍTICA DE CALIDAD DEL SERVICIO
5.5.1 Gestión De Calidad Interbank
Impulsamos la mejora continua de nuestros productos y procesos, siendo una de

nuestras principales fuentes la voz de nuestros clientes. En el año 2009
realizaremos alrededor de 8,000 encuestas de satisfacción para conocer sus
opiniones, necesidades, así como recomendaciones, gracias a ello continuaremos
ofreciéndote productos líderes con un servicio personalizado de calidad superior.
Nuestra permanente actitud de diseñar y aplicar soluciones simples y creativas en
los procesos, nos permite brindarte un servicio de alta calidad.
5.5.2 Certificación de Interbank
En el año 2004 Interbank obtuvo la certificación ISO 9001:2000 que le fue

otorgada por Lloyd's Register Quality Assurance en los procesos de Banca
Telefónica y Módulos de Atención al Cliente y los Procesos de gestión para la
emisión y entrega de tarjetas de crédito Megaplaza.
El 30 de mayo de este año hemos actualizado esta certificación a la versión 2008

de la norma ISO 9001 y la ampliamos a los procesos para el Diseño y Desarrollo
de Productos Financieros y Procesos de Gestión para:
• Calificación, Emisión, Entrega y Mantenimiento de Tarjetas de Crédito.

• Venta, Calificación, Desembolso y Administración del Crédito Hipotecario.
• Venta, Calificación, Desembolso y Mantenimiento de las Líneas de Crédito
por Convenios Tradicionales.
• Recepción, Gestión Telefónica y Pago de Remesas del Exterior.
• Servicios de Cajeros Global Net (ATMs, ATMs Plus y Monederos) y Servicio
de Switching.
• Venta, Calificación, Procesamiento y Mantenimiento de los Servicios para la
Banca Empresa y Corporativa (Pagos de Planillas, CTS y Proveedores,
Descuentos de Letras y Facturas y Recaudación).
• Venta, Calificación, Desembolso y Administración del Crédito Inmobiliario.
• Venta, Desembolso y Administración de Leasing.

• Servicios Internacionales y de Comercio Exterior (Financiamiento, Cartas de
Crédito, Cobranzas, Stand By, Cheques de Viajero, Giros, Transferencias y
Adeudados).
• Gestión y Seguimiento de la Cartera Crediticia de la Banca Comercial.
• Gestión de la Cartera de Recuperaciones de la Banca Comercial.
Y las Operaciones del Banco para:

• Calificación, Procesamiento y Mantenimiento de Créditos Vehicular y
Personal.
• Procesamiento de Cuentas de Depósitos y Canjes de Cheques.
• Procesamiento de Operaciones de Mercado de Capitales.
• Remesas en Efectivo y Soporte de Tiendas.
• Recepción, Ingreso y Atención de Consultas, Pedidos y Reclamos sobre
Productos y Servicios Financieros. Banca Telefónica y Módulos de Atención
al Cliente.
5.5.3 Política de Calidad Interbank

• En Interbank estamos comprometidos con nuestros clientes y los otros grupos
de interés para:
• Construir una relación transparente y de mucha confianza que asegure su
predilección, permanencia y lealtad.
• Brindar productos y servicios financieros que satisfagan sus expectativas.
• Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial para facilitarles la vida.
• Desarrollar continuamente las habilidades de nuestros colaboradores
basándonos en los valores INTERBANK, trabajando en equipo para lograr la
mejora de nuestros procesos, productos y servicios.

5.6 NORMAS INTERNAS
El Reglamento Interno es el instrumento por medio del cual la empresa

INTERBANK regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los
trabajadores, en relación con sus labores, permanencia y vida en la empresa.
Así, debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada
de trabajo y las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de remuneración; el
lugar, día y hora de pago; las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus
reclamos, consultas y sugerencias; la forma de comprobación del cumplimiento de las
normas provisionales y laborales; las normas e instrucciones de prevención, higiene y
seguridad, las sanciones que se puedan aplicar a los trabajadores con indicación de las
infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos.

5.7 CONTROLES ESTRATEGICOS

5.7.1 CONTROL DE INFORMACIÓN:
Centrándose en el contexto interno y externo, “SIG”. Se pregunta ¿los objetivos

y estrategias continúan siendo apropiados? “Eficiencia”
5.7.2 CONTROL DE COMPORTAMIENTO:
 Cultura INTERBANK: Principal fuente de ventaja competitiva: Servicio

al cliente y Calidad de producto e Innovación.
 Recompensas: Centrar los esfuerzos en las tareas de máxima prioridad

 Limites: Normas de reglamento, proporcionar objetivos a corto plazo y
planes de acción, mejorar la eficiencia y eficacia
Fuente: elaboración propia
5.7.3 TOMA DE DECISIONES
Fuente: elaboración propia

5.8 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD
5.8.1 Rentabilidad
Al 31 de marzo de 2012, la utilidad neta de Interbank ascendio a S/.142.5
millones, superior en 13% respecto al resultado neto registrado en similar periodo
de 2011, sin
mayores variaciones en terminos absolutos. Lo anterior se sustenta principalmente
en la mejora del margen financiero bruto, sumado a una reduccion en terminos
relativos de su carga operativa. En tal sentido, al 31 de marzo de 2012, los
ingresos financieros
crecieron en 12.1%, impulsados principalmente por los mayores intereses y
comisiones por creditos, sobretodo de los creditos retail (tarjetas de credito e
hipotecario), el rendimiento de las inversiones y la diferencia de cambio, mientras
que los gastos financiero se incrementaron apenas en 5.2%, sustentado en los
intereses y
comisiones por obligaciones con el publico, asi como con adeudados y
obligaciones financieras.
Por otro lado, el gasto en provisiones aumento respecto del nivel mostrado al
cierre de 2011, debido a un deterioro de la cartera retail (tarjetas de credito), la
cual tiene
ahora una mayor participacion en el mix de productos que maneja la Entidad.
El margen financiero bruto crecio en 14%, mientras que el margen operacional lo

hizo en 7%, debido al incremento de los gastos operativos, generados por un
incremento de los gastos generales (publicidad y consultoria, principalmente).
Si bien la carga operativa aumenta en valores absolutos (S/.214.2 millones en
marzo de 2011 vs. S/237.0 millones en marzo de 2012), en terminos relativos la

carga es menor, pues pasa de representar 43% de los ingresos en marzo de 2011 a
representar 42% en marzo de 2012. Ello permite mantener el margen operacional,
a pesar del incremento registrado en las provisiones.
La rentabilidad registrada por el

Banco a marzo 2012, medida a
partir de los indicadores de
retorno sobre el patrimonio
promedio (ROAE) y retorno
sobre el activo promedio (ROAA)
presenta niveles superiores al sistema.
Mientras el ROAE del Banco fue de 32.2%, el del sector fue de 24.3%. Por otro
lado, el Banco alcanzo un ROAA de 2.7%, mientras que el del sector fue de 2.3%.
Figura 5.1
Fuente: Villegas,P.(2012). Equilibrium Clasificadora de riesgo S.A., 21 de mayo

del 2012, página 7.
Figura 5.2


5.8.2 Eficiencia
En lo que respecta a la eficiencia, se observa una ligera mejora en relacion al nivel
registrado en el 2011, lo cual se ve reflejado en el indicador de gastos operativos
en
relacion a sus ingresos financieros, el mismo que pasa de 43.2% en 2011 a 42.4%
a marzo 2012 y que permitio al banco mantener el margen neto. No obstante, al
medir los gastos administrativos anualizados en relacion a sus activos productivos
(5.2%) se observa que los mismos encuentran por encima de la media registrada
por el sector
(4.1%).
5.8.3 Liquidez
Interbank realiza la administración del riesgo de liquidez a través del análisis de

brechas (Gap Análisis) en la gestión de activos y pasivos. Los desfases temporales
en el flujo de caja que pudieran dificultar con el cumplimiento de las obligaciones
diarias están sujetos al seguimiento del área de Riesgos de Mercado.
A marzo de 2012, Interbank registro un ratio de liquidez muy similar al del

sistema bancario en moneda extranjera y ligeramente inferior al sector en moneda
nacional, según se detalla:
Figura 5.3


Figura 5.4


5.8.3 Ranking de los mejores bancos Larionoamericanos
Fuente: http://www.skyscraperlife.com/noticiasla/42861-noticias-del-peru-
471.html
5.9 La Gestión De Recursos Humanos de Interbank
5.9.1 El modelo de Recursos Humanos
El Grupo Interbank identifica a su personal como el principal activo, elemento

clave y motor de las operaciones con los clientes (considerando que ofrecen
servicios) y en el proceso de creación de valor para la organización.

Así, luego de 15 años en el mercado, han logrado obtener una relación

privilegiada con su capital humano y un clima laboral óptimo que fomenta la
creatividad, la innovación y las buenas prácticas laborales. Asimismo, ha
conseguido no solo motivar a su personal sino tener el compromiso de éste con los
objetivos de la organización.
Precisamente, el Grupo Interbank se caracteriza por haber creado un

ambiente de confianza en el que sus colaboradores sienten que tienen
oportunidades de desarrollo, no solo a nivel profesional sino también personal, de
relaciones horizontales y de manejo de herramientas necesarias para mejorar su
desempeño.
Cabe recalcar pues que dicho Grupo considera este atributo como una
ventaja competitiva pues no solo contribuye al desarrollo de su personal sino que
es la misma corporación la que se beneficia al tener el compromiso de su personal
y excelentes resultados de su desempeño.
Ello también se ve reflejado en la ubicación de tres de sus empresas -

Banco Interbank, Interseguros y Cineplanet- entre los 11 mejores lugares para
trabajar en el Perú, según el Great Place to Work 2007, distinción más importante
y prestigiosa internacionalmente sobre prácticas laborales.
Finalmente, se puede decir que el Grupo Interbank trabaja basado en la

premisa de reconocer el verdadero valor del capital humano con el que cuenta,
siendo éste el principal activo de la organización que no solo define el servicio a
prestar sino también el valor agregado que le puede otorgar, generando una
ventaja competitiva sostenible. 7
5.9.2 Objetivos del Entrenamiento

El Grupo Interbank al saber que el capital humano es el activo más
importante y valioso de cualquier organización, se preocupa en invertir en él, para
que éste se capacite, aprenda y mejore su desempeño.
7
Avance Económico - Revista Avance Económico,2010

En ese sentido, desarrolla programas de capacitación, entrenamiento, consejería y

coaching para todo su personal. Se estima que dicho Grupo invierte en promedio
de 48 horas por trabajador, evidenciando la importancia que le otorga al completo
desarrollo de las personas que trabajan con ellos. Entre las acciones realizadas se
puede destacar:
 Oportunidades de Capacitación a más del 95% de su personal.

 Programa de Asesoría Personal y Coaching a los principales ejecutivos.
 Programa Graceland (diseñado para transmitir la cultura y los valores).
 Programa de Maestría en Administración de Negocios por Incae (socio del
Grupo Interbank).
 Ascensos y movimientos de rotación interna.
Cada uno de los programas que lleva a cabo el Grupo Interbank para su personal
tiene objetivos específicos que se asientan fundamentalmente en la contribución a
su desarrollo completo y en la búsqueda de mejores resultados que generen mayor
valor. Así, los objetivos principales son:
 Potenciar habilidades personales y gerenciales.

 Desarrollar capacidades y habilidades en distintas áreas.
 Mejorar el desempeño del personal.
 Adaptación y ambientación a la Corporación.
 Compartir y transmitir conocimientos.
 Conocer y acercarse a la cultura organizacional y los valores del Grupo.
En conclusión, se puede afirmar que el Grupo Interbank es una corporación que se

encuentra en la Clase 1 y entrando a la Clase mundial de la Evolución de
Aprendizaje en las Organizaciones; pues no solo ha comprendido que las personas
son el activo principal y lo sustentan a través de la inversión que realizan en ello,
además de las líneas de carrera, coaching, rutas de desarrollo, aprendizaje abierto,
etc. que les ofrecen sino también tienen valores compartidos en toda la
corporación y se guían del aprendizaje continuo. Y el resultado se ve -finalmente-

en el crecimiento de la corporación basado en sus colaboradores, como llaman a

los integrantes de su personal.8
5.9.3 Tipos de Entrenamiento

En el Grupo Interbank9 se puede identificar los siguientes tipos de entrenamiento:
Temas:
 Graceland, experiencia organizacional planeada que busca transmitir la

cultura y los valores de la corporación.
 Programa de Maestría en Administración de Negocios, curso externo
diseñado para Interbank por Incae (institución internacional privada de
enseñanza superior).
 Capacitaciones in-house, ejecutadas por la Universidad Corporativa
Interbank (UCIK) en la que el 75% de los profesores son ejecutivos del
grupo y cuyos cursos son exclusivos para el personal de Interbank.
 Programa de Asesoría Personal y Coaching, dirigido a los principales
ejecutivos con el fin de reforzar sus habilidades gerenciales.
 Programa de Ascensos y Rotación Interna, que busca dar oportunidades a
su personal para crecer, compartir y aprender profesionalmente.
Proveedores:
 Área de Desarrollo y Cultura (RRHH), pues es quien diseña, organiza e

implementa las actividades a desarrollarse en dicha experiencia.
 Incae (institución internacional privada de enseñanza superior), quien
diseña el curso exclusivo para el personal de Interbank con temas
específicos.
 Universidad Corporativa Interbank (UCIK), la cual ofrece cursos y
programas para desarrollar competencias que los colaboradores requieran
para realizar sus labores con eficiencia y calidad.
8
Buenas Prácticas: Grupo Interbank, crecimiento basado en sus colaboradores.2009
9
Memoria Interbank, Construyendo el mejor lugar de trabajo, 2008

 Área de Desarrollo y Cultura (RRHH), encargada de la selección y diseño

del programa.
 Área de Desarrollo y Cultura (RRHH), encargada de la selección y diseño
del programa.
CONCLUSIONES
 El grupo Interbank identifica a su personal como su principal

activo , elemento clave y motor de las operaciones con los clientes
y en el proceso de creación de valor para la organización pues
es de recalcar que dicho grupo genera un ambiente de confianza
donde sus colaboradores sientan que tienen oportunidades de
desarrollo , no solo a nivel profesional sino también personal ,
de relaciones horizontales y de manejo de herramientas necesarias
para su mejor desempeño ,reconociendo de esta forma el verdadero
valor del capital humano .
 El grupo Interbank en la búsqueda de la mejora continua de sus

productos y procesos realiza encuestas de satisfacción para
conocer las opiniones , necesidades así como recomendaciones del
cliente , lo que le permite una mejora continua , ofreciendo
productos lideres con un servicio personalizado de calidad
superior .

RECOMENDACIONES
 Las agencias del grupo Interbank ubicadas en centros comerciales ,

si bien tienen atención preferencial para sus clientes(atención
directa incluso sin hacer las tediosas colas ) , dejan de lado a
otros clientes , causando molestias e incomodidad por la falta de
consideración ,pues bien , aunque traten de excelente manera a
sus clientes con ello logran perder otros potenciales clientes ,
esto debido a las pocas ventanillas de atención .
 Una recomendación adicional ,en lo que respecta a su banca por
internet , solo funciona en horario de tienda , es decir que a partir
de las 21 :00 horas es casi imposible realizar algún pago , además
de ser casi imposible ingresar … en líneas aparece “ LO
SENTIMOS ESTAMOS TRABAJANDO PARA …”” .Lo que no
coincide con atendemos las 24 horas .
 Un recomendación importante en la investigación y elaboración del
trabajo está en la de compromiso de los miembros del equipo ,en
ocasiones las descoordinaciones y la falta de interés solo genera
trabajo ineficiente …

Bibliografía
Coronado, W. S. (2009). Las Estrategias de una Empresa. Universidad del Valle. Ciudad
de México: Editorial Universidad del Valle.
Interbank. (1 de junio de 2012). Interbank. Obtenido de

http://www.interbank.com.pe/acercade/index.asp
Interbank,(23 de junio del 2012 ),interbank, obtenido

de :http://www.ifs.com.pe/downloads/interbank_memoria_2008.pdf
Plades,(23 de junio del 2012 ),vigilancia social ,obtenido de

http://www.plades.org.pe/publicaciones/estudios/vigilancia_social/
relatorio_peru_publicacion_18mar08.pdf
Interbank,(23 de junio del 2012 ),interbank, obtenido de

http://www.interbank.com.pe/pdf/reportes/reportedivisas/2006/Reportededivi
sas200607.pdf
Busines to work(23 de junio del 2012 ) ,oportunidaddes laborales ,obtenida de

http://es-es.facebook.com/notes/b2d-business-to-disabled/oportunidades-
laborales-para-personas-con-discapacidad/162272860478878
Interbank,(23 de junio del 2012 ),memoria anual de interbank, obtenido de

http://www.interbank.com.pe/acercade/conocenos/pdf/memoria_2011/espa/
memoria2011.pdf

http://www.ifs.com.pe/downloads/interbank_memoria_2010.pdf


organigrama
Gonzales J. , tesis de la catolica ,ingenieria de procesos

obtenidahttp://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis62.pdf
aelucoop ,(23 de junio del 2012 ),informacion de entidades financieras ,obtenida

de :http://www.cdi.org.pe/pdf/Inf_Postul_2005_AELUCOOP.pdf banco similar
Anexo 01
1. Certificaciones Internacionales
En su permanente búsqueda por asegurar la calidad de sus productos y servicios,

en Diciembre 2004 Interbank obtuvo la ISO 9001:2000 que le fue otorgada por la
empresa británica de certificación Lloyd's Register Quality Assurance en
representación del United Kingdom Accreditation Service (UKAS) en sus
procesos de Banca Telefónica y módulos de atención al cliente y los procesos de
gestión para la emisión y entrega de tarjetas de crédito Megaplaza.10
En el 2009 logramos ser el primer y único banco del Perú en contar con la
Certificación ISO9001:2008 en los procesos de:
 Recepción, Gestión Telefónica y Pago de Remesas del Exterior.

 Servicios de Cajeros Global Net (ATMs, ATMs Plus y Monederos) y
Servicio de Switching.
 Venta, Calificación, Procesamiento y Mantenimiento de los Servicios para
la Banca Empresa y Corporativa (Pagos de Planillas)
 CTS y Proveedores, Descuentos de Letras y Facturas y Recaudación
 Venta, Calificación, Desembolso y Administración del Crédito
Inmobiliario
 Venta, Desembolso y Administración de Leasing.
 Servicios Internacionales y de Comercio Exterior (Financiamiento, Cartas
de Crédito, Cobranzas, Stand By, Cheques de Viajero.
 Giros, Transferencias y Adeudados).
10
Taquia Rafael, Facultad De Ciencias Administrativas Y Recursos Humanos, “sistemas de información de Interbank”,2009

 Gestión y Seguimiento de la Cartera Crediticia de la Banca Comercial.

 Gestión de la Cartera de Recuperaciones de la Banca Comercial.
 Calificación, Emisión, Entrega y Mantenimiento de Tarjetas de Crédito.
 Venta, Calificación, Desembolso y Administración del Crédito
Hipotecario.
 Y las Operaciones del Banco para:
 Calificación, Procesamiento y Mantenimiento de Créditos Vehicular y
Personal.
 Procesamiento de Cuentas de Depósitos y Canjes de Cheques.
 Procesamiento de Operaciones de Mercado de Capitales.
 Remesas en Efectivo y Soporte de Tiendas.
 Recepción, Ingreso y Atención de Consultas, Pedidos y Reclamos sobre
Productos y Servicios Financieros y Banca Telefónica.
 Módulos de Atención al Cliente.
2. Productos y Servicios11
2.1 Productos
Créditos:
 Personales
 Hipotecarios
 Vehiculares
 Por convenio
 Adelanto de sueldo
Tarjetas:
 Crédito
 Debito
Seguros:
 SOAT
 Protección en caso de accidentes
 Protección de remesas
11
Elaboración propia, pagina web de Interbank ,2012
 Protección de tu tarjeta de crédito y debito

 Oncosalud
 Asistencia completa: médica, vehicular y hogar
2.2 Servicios
 Envío y recepción de dinero.

 La mayor comodidad y seguridad para tus envíos de dinero dentro del Perú
y al exterior.
 Compra y venta de moneda extranjera.
 Todo un conjunto de ventajas para tus operaciones de moneda extranjera.
 Pagos
Paga en línea tus planillas, CTS, Sunat, paga a tus proveedores y mucho
más.
 Recaudación
Te facilitamos la recaudación de tu empresa y te brindamos información
oportuna de la gestión de cobro a través de diversos servicios diseñados
especialmente para tu empresa.
 Banca por Internet para Empresas
Lleva el control de tu empresa estés donde estés! Ingresa a nuestra Banca
por Internet para Empresas y accede a un mundo empresarial electrónico
3. La expansión de Interbank
Con 207 oficinas, 1,400 cajeros automáticos, 1,025 ubicaciones de Interbank
Directo y 5,210 colaboradores al cierre del año 2008, Interbank tiene hoy
presencia en prácticamente todas las regiones del Perú.
La expansión de Interbank en años recientes ha sido planificada manteniendo su
diversificación geográfica, a fin de seguir profundizando la bancarización por todo
el territorio nacional.
Si bien el banco sigue otorgándole singular importancia a la banca de personas,
también se ha concentrado en profundizar su negocio de banca comercial,
priorizando productos de carácter estratégico.
Figura 1

Fuente: Interbank, Memoria anual de interbank,2008 ,pág. 20,

Figura 2

Fuente: Interbank, Memoria anual de interbank, 2008, pág. 20,


Interbank

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

TÍTULO: ANÁLISIS Y ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL DE

ÁREA: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Catedrático: Ing. Caicedo Bustamante, Víctor Antonio

CURSO: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN

HUAYTA CCAHUANA JOSE ISMAEL

SAAVEDRA FARFAN STEVE

YAURI DE LA CRUZ GIAN MARCO

BOCANEGRA MORENO JORGE SEGUNDO

LIMA- PERÚ 2012-II

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas-UNI Pá gina

5.1 Aspectos Generales De Interbank...........................................................................38

5.5 POLÍTICA DE CALIDAD DEL SERVICIO………………………..…46.

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas-UNI Pá gina

5.9 La Gestión De Recursos Humanos de Interbank……………………..53

5.9.1 El modelo de Recursos Humanos……………………………………… 53

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas-UNI Pá gina

El sector bancario ha evolucionado mucho en los últimos años, en la

El Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank, reconoce que la

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas-UNI Pá gina

La implementación de las prácticas de buen gobierno corporativo tiene por

La implementación de las prácticas de buen gobierno corporativo tiene por

2.1 Objetivo general:

Analizar la estructura de Interbank y su funcionamiento como

2.2 Objetivos específicos:

 Reconocer el tipo de organización de la empresa Interbank.

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas-UNI Pá gina

 Se estudiará el lineamiento estratégico de INTERBANK

4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.1.1 Definición y Concepto

Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego

4.1.2 Elementos de la Estructura Organizacional

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas-UNI Pá gina

Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo

4.1.3 Normalización de Organigramas

Las distintas formas de diseño obedecen a los usos o preferencias de los

Los métodos de gráfica más utilizados pueden agruparse en dos tendencias:

Los inspirados en formas geométricas piramidales o triangulares;

Los inspirados en formas geométricas circulares.

En cuanto a entidades normativas que han tratado este tema, haremos

Dentro del grupo de diagramación de figura geométrica triangular, se

A su vez, el grupo de diagramación inspirado en figuras geométricas

Diagramación Piramidal Vertical

Es la forma de graficación de organigramas más difundida en nuestro país.

Diagramación piramidal lineal

Esta forma de representación gráfica no utiliza símbolos geométricos, pero

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas-UNI Pá gina

su estructura es similar a la modalidad piramidal vertical. Las descripciones de los

Diagramación AFNOR antiguo

Bajo esta modalidad, la representación de las posiciones se efectúa en

Este gráfico agrega conceptos no contemplados en los otros, tales como la

Diagramación piramidal horizontal

En esta forma gráfica, el perfil de la pirámide no se muestra apoyada sobre

Diagramación AFNOR actual

Bajo esta forma se representan las posiciones de izquierda a derecha

La característica de esta modalidad es que el gráfico se muestra en forma

Sigue los mismos lineamientos gráficos que los indicados para la

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de

Facultad de Ingeniería Industrial y Sistemas-UNI Pá gina

la departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad

Existen dos modelos de departamentalización:

 Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades,