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Comprender la estructura de un sector La palestra donde tiene lugar la competencia es el sector en el que una empresa y sus rivales se disputan

el negocio. La comprensin de las fuerzas competitivas, y sus causas, le da al estratega un medio para evaluar cualquier sector, independientemente de si es un producto o un servicio, revela las races de su rentabilidad en cualquier momento. La fuerzas que conforman la competencia: las fuerzas competitivas mas fuertes determinan la rentabilidad de un sector y pasan a ser de suma importancia para la formulacin de estrategias. La amenaza de nuevos participantes: traen consigo una capacidad nueva y un deseo de ganar cuota de mercado. La amenaza pone un tope sobre el potencial de beneficios de un sector. Hay siete barreras de entrada importantes: 1. Economas de escala por el lado de la oferta: surgen cuando las empresas que producen volmenes grandes disfrutan de costes ms bajos por unidad. Las economas de escala por el lado de la oferta disuaden al aspirante de entrar. 2. Beneficios de escala por el lado de la demanda: efectos de red, surgen en sectores en los que la disposicin de un comprador a pagar por el producto de una empresa se incrementa junto con el nmero de otros compradores que tambin son clientes de la empresa. 3. Costes de cambio para los clientes: los costes de cambio son costes fijos que los compradores afrontan cuando cambian de proveedor. Cuantos mayores son los costes de cambio, ms difcil le ser a un nuevo participante ganar clientes. 4. Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada. 5. Ventajas de las empresas establecidas independientemente de su tamao: estas ventajas pueden provenir de tecnologa propietaria, acceso a las mejores fuentes de materias primas, subsidios gubernamentales, localizaciones geogrficas favorables o una experiencia acumulada que ha permitido a la empresa establecida aprender a producir eficientemente. 6. Acceso desigual a los canales de distribucin: el recin llegado debe asegurar la distribucin de su producto o servicio. 7. Polticas gubernamentales restrictivas: el gobierno puede limitar o incluso impedir la entrada a sectores por medio de controles como requisitos de licencia, proteccin de patentes, barreras a la inversin extranjera y limites al acceso a fuentes locales de materias primas. Los aspirantes deben pensar dos veces entrar si: Las empresas establecidas han respondido vigorosamente contra los nuevos participantes con anterioridad. Las empresas establecidas poseen recursos sustanciales para defenderse.

Parece probable que las empresas establecidas recorten precios porque quieren conservar cuotas de mercado. El crecimiento del sector es lento.

El poder de los proveedores Un grupo de proveedores es poderoso si: Esta mas concentrado que el sector al que vende. Los participantes del sector afrontan costes al cambiar de proveedor. Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. No hay sucedneos de lo que ofrece el grupo de proveedores. El grupo de proveedores puede amenazar de manera creble con integrarse verticalmente en el sector. El grupo de proveedores no depende fuertemente del sector. Los proveedores que sirven a muchos sectores no vacilaran en extraer el mximo beneficio de cada uno de ellos. El poder de los clientes Al igual que los proveedores, los clientes poderosos pueden obligar a bajar los precios, exigir una calidad ms alta o ms servicio y enfrentar a unos competidores con otros todo a costa de los beneficios del sector. Un grupo de clientes tiene influencia si: Est concentrado o compra en volmenes que son grandes con relacin al tamao de un proveedor individual. Los productos del sector son estndar o indiferenciados. Los compradores afrontan pocos costes al cambiar de proveedor. Los compradores amenazan de manera creble con una integracin regresiva para producir ellos mismos el producto del sector si los proveedores son demasiado rentables. Un grupo de clientes es sensible al precio si: Los productos que compra al sector representan una parte significativa de sus costes o gastos. El grupo de clientes obtiene beneficios bajos, est necesitado de efectivo o est bajo presin para recortar sus costes de compra. La calidad de los productos o servicios de los compradores esta poco afectada por el producto del sector. Los costes generales del comprador no est significativamente afectados por el sector. La amenaza de los sucedneos Un sucedneo realiza una funcin idntica o similar que el producto de un sector, para por medios diferentes. Las videoconferencias sucedneas de viajes, plsticos de aluminio. Un sucedneo es prescindir de un producto y otro es que el cliente realice ellos mismos el servicio. Los productos sucedneos que merecen una amyor atencin estratgica son aquellos que estn sujetos a tndencias que mejoran su equilibrio entre precio y rendimiento con relacin al

producto del sector, o son producidos por sectores cuyos altos beneficios pueden verse reducidos con la competencia. La rivalidad entre los competidores existentes El grado en que la rivalidad socaba el potencial de beneficios de un sector depende de la base sobre la que compiten las empresas y de la intensidad con la que compiten. La competencia de un sector gravita hacia el precio si: El producto o servicio carece de diferenciacin o de costes de cambio. Los costes fijos son altos y los costes marginales son bajos. La capacidad debe ampliarse sustancialmente. El producto es perecedero. La intensidad de la competencia es mayor si: Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamao y poder. El crecimiento del sector es lento. Las barreras de salida son altas. Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio. La estructura de un sector en su contexto La estructura de un sector determina el potencial de beneficios a largo plazo del sector. Al considerar las cinco fuerzas, un estratega tiene en cuenta la estructura general en vez de gravitar hacia un nico elemento. Atributos del sector: El ritmo de crecimiento del sector: un error comn es asumir que los sectores de crecimiento rpido son atractivos. El gobierno: analizar cada poltica especfica del gobierno para ver si mejora o socava la estructura de un sector. La tecnologa y la innovacin: el impacto de la tecnologa sobre el atractivo de un sector depende de cmo afecta a todo el conjunto de fuerzas competitivas. El papel de los productos y servicios complementarios: el producto o servicio de un sector es utilizado junto con otros producidos por sectores diferentes. Cuando el valor de dos productos juntos es mayor que la suma del valor de cada producto separado, decimos que los dos son complementos. Los complementos no son buenos ni malos en s mismos para el potencial de beneficios de un sector. Su efecto sobre la rentabilidad de su sector depende ms bien de cmo influyen sobre las cinco fuerzas competitivas. Cambios en la estructura de un sector La estructura de un sector sufre constantemente pequeos ajustes y en ocasiones cambia abruptamente. Cambios en la amenaza de entrada de nuevos participantes: cualquier cambio en alguna de las siete barreras de entrada descritas antes puede incremntar o reducir la amenaza de entrada de nuevos participantes.

Cambios en el poder de proveedores y compradores: cuando los factores bsicos del poder de proveedores y compradores cambian con el tiempo, su poder aumenta o disminuye. Cambios en la amenaza de los sucedneos: los sucedneos llegan a ser ms o menos amenazadores con el tiempo debido principalmente a avances tecnolgicos que crean nuevos sucedneos o a cambios en la relacin entre precio y rendimiento en una direccin u otra. Nuevas bases de rivalidad: la rivalidad suele intensificarse naturalmente con el tiempo. A medida que un sector madura, el ritmo de crecimiento disminuye.

Implicaciones para la estrategia La comprensin de las fuerzas que conforman la competencia en un sector es el punto de partida para desarrollar una estrategia. La comprensin de la estructura de un sector orienta a los directivos hacia las posibilidades de accin estratgica. Posicionar la empresa: la estrategia puede consistir en construir defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en un sector en el que las fuerzas son ms dbiles. Explotar los cambios en el sector: los cambios en el sector traen consigo la oportunidad de detectar y ocupar nuevas y prometedoras posiciones estratgicas. Para aprovechar las oportunidades que le presentan los cambios en el sector, un estratega necesita una comprensin profunda de las fuerzas competitivas y sus sostenes. Usando el marco, los estrategas creativos pueden detectar un sector con un buen futuro antes de que este buen futuro quede reflejado en los precios de los candidatos a la adquisicin. Conformar la estructura del sector: explotar los cambios estructurales es reconocer lo inevitable y reaccionar ante ello. Una empresa puede conducir a su sector hacia nuevos modos de competir que alteren las cinco fuerzas para mejor, el sector entero puede ser transformado. La conformacin de un sector tambin tiene un lado oscuro que es igualmente importante entender. Los cambios desacertados en las prcticas y modos de competir pueden socavar la estructura de un sector, en vez de mejorarla. Definir la competencia Un estratega para el que la rivalidad se extiende bastante ms all de los competidores existentes, detectara amenazas competitivas ms diversas. Un estratega que entiende los fundamentos estructurales de cada fuerza competitiva estar equipado para analizar esas amenazas.