Características y Retos de La Mujer Empresaria en La Ciudad de México. 1 . Edición (2017) by María Elena Camarena Adame

Características y retos de la
mujer empresaria en la Ciudad

de México
María Elena Camarena Adame

María Luisa Saavedra García
(coordinadoras)
Angélica Riveros Rosas

Laura Estela Fischer de la Vega
María de los Ángeles Aguilar Anaya
Blanca Tapia Sánchez
Lidia Huguette Hernández Gómez
Gabriela Carranza Ortegón
María Hortensia Lacayo Ojeda
Adriana Padilla Morales
(coautoras)
Dr. Enrique Luis Graue Wiechers Dr. Juan Alberto Adam Siade
Rector Director
Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Mtro. Tomás Humberto Rubio Pérez

Secretario General Secretario General
Lic. Ma. del Carmen Márquez González

Secretaria de Divulgación y Fomento Editorial
Características y retos de la mujer empresaria en la Ciudad de México

Primera edición: 2017
Fecha de la edición: 13 de octubre de 2017
D.R. © 2017 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, C.P. 04510, Ciudad de México
Facultad de Contaduría y Administración
Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing
Circuito Exterior s/n, Ciudad Universitaria
Delegación Coyoacán, C.P. 04510, Ciudad de México.
ISBN: 978-607-02-9380-1
ISBNe: 978-607-02-9394-8
Comité Arbitral: Dra. Consuelo García de la Torre-Instituto Tecnológico y de Estudios

Superiores de Monterrey, Dra. Mónica Lorena Sánchez Limón-Universidad Autónoma
de Tamaulipas, Dra. Deyanira Bernal Domínguez-Universidad Autónoma de Sinaloa,
Dra. María del Rosario Demuner Flores-Universidad Autónoma del Estado de México.
Este libro fue financiado con recursos del proyecto PAPIME PE300415
“Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin la autorización
escrita del titular de los derechos patrimoniales”.
“Reservados todos los derechos bajo las normas internacionales. Al pagar por este libro,
se le otorga el acceso no exclusivo y no transferible para leer el texto de esta edición electró-
nica en la pantalla o, en caso de ser libro impreso, su lectura en papel. No tiene permitido
reproducir total o parcialmente por cualquier medio, transmitir, descargar, descompilar, apli-
car ingeniería de regresión, ni almacenarse o introducirse en sistemas de almacenamiento y
recuperación electrónicos o mecánicos existentes o que se inventen en el futuro sin la autori-
zación escrita del autor, casa editorial y/o titular de los derechos patrimoniales.”
Hecho en México
Índice
Presentación ............................................................................................ 9
Introducción ............................................................................................ 11
Planteamiento del problema y pregunta de investigación ................ 12
Objetivo de investigación ................................................................... 13
Determinación de la muestra ............................................................. 13
Instrumento de medición ................................................................... 13
CAPÍTULO 1
Participación de las mujeres como empresarias y como
empleadas en México ......................................................................... 16
Introducción ............................................................................................ 16
Importancia de las Pyme creadas por mujeres .................................. 17
Criterios de clasificación y composición de las Pyme ....................... 18
Evolución de la participación de las mujeres en las Pyme de
México 2008-2014 ......................................................................... 21
Comportamiento de la Pyme en la Ciudad de México, 2014 ........... 25
Comportamiento de acuerdo con el número de empresas .......... 25
Composición de una Pyme por tamaño en la Ciudad de México . 27
Descripción del personal contratado por género en el
nivel nacional y Ciudad de México............................................... 29
Empleo de mujeres en las Pyme ................................................... 31
Descripción de empresas y empleo generado por mujeres
empresarias .................................................................................... 33
Conclusiones ............................................................................................ 38
Bibliografía .............................................................................................. 39
3
CAPÍTULO 2
La interacción entre el género y el sexo: hacia la comprensión del
funcionamiento laboral y empresarial................................................ 41
Introducción ............................................................................................ 41
Antecedentes históricos de la participación de la mujer en las
actividades económicas ................................................................. 42
Los roles de género en el trabajo ....................................................... 44
Algunas disparidades de género ................................................... 46
Avances y rezagos en materia de igualdad de género en el
ámbito laboral .......................................................................... 49
El papel del contexto en los estudios de género ............................... 51
Las diferencias en funcionamiento empresarial ................................ 52
Condiciones de la actividad emprendedora ...................................... 54
Conclusiones ............................................................................................ 58
Bibliografía .............................................................................................. 58
CAPÍTULO 3
La competitividad en las empresas lideradas por mujeres ..................... 62
Introducción ............................................................................................ 62
Escuelas que explican las diferencias en el desempeño de
empresas dirigidas por hombres y mujeres .................................. 63
Características de empresas de propiedad de mujeres ...................... 65
Las empresas tienen menor capital humano que los empresario ...... 65
Las empresas propiedad de una mujer tienden a concentrarse
en menos sectores económicos que los negocios de propiedad
de hombres ......................................................................................... 66
Diferencias en el desempeño de empresas dirigidas por
hombres y mujeres ........................................................................ 66
Factores que influyen en la competitividad de empresas dirigidas
por mujeres .................................................................................... 70
Recursos y capacidades de la emprendedora ............................... 70
El Tamaño de la empresa .............................................................. 74
El sector en el que opera la empresa ............................................ 75
Innovación y nuevas tecnologías................................................... 76
Entorno de negocios, carga de regulaciones y factores
de mercado ............................................................................... 78
Investigaciones empíricas realizadas acerca de la diferencia en el
desempeño de empresas dirigidas por hombres y mujeres .......... 78
¿Por qué no crecen las empresas lideradas por mujeres? ................ 79
4
Sobrevivencia de las empresas dirigidas por mujeres........................ 80
Conclusiones ............................................................................................ 84
Bibliografía .............................................................................................. 85
CAPÍTULO 4
Capital humano y capacitación en las empresas dirigidas
por mujeres ......................................................................................... 88
Introducción ............................................................................................ 88
Capital Intelectual y capital humano en las Pyme ............................. 89
Áreas de desarrollo en mujeres .......................................................... 91
Destreza empresarial .......................................................................... 95
Experiencia en gestión .................................................................. 96
Capacitación ....................................................................................... 97
Beneficios de la capacitación ........................................................ 98
Capacitación en las Pyme.............................................................. 99
¿Cómo se capacitan las mujeres? ................................................. 100
Capacitación en las Pyme lideradas por mujeres ......................... 102
Conclusiones ............................................................................................ 106
Bibliografía .............................................................................................. 107
CAPÍTULO 5
Entorno de los negocios y su impacto en las empresas dirigidas
por mujeres en la ciudad de México .................................................. 112
Introducción ............................................................................................ 112
Entorno empresarial en México ........................................................ 113
Facilidad de hacer negocios ............................................................... 115
Obligaciones fiscales .......................................................................... 120
Ley laboral .......................................................................................... 121
Ley de establecimientos mercantiles .................................................. 123
Impacto del entorno en las empresas de las mujeres ........................ 123
Conclusiones ............................................................................................ 126
Bibliografía ............................................................................................. 127
CAPÍTULO 6
El financiamiento en las Pyme dirigidas por mujeres ............................. 128
Introducción ............................................................................................ 128
El problema del financiamiento en las Pyme..................................... 129
Fuentes de financiamiento ................................................................. 131
Acceso al financiamiento de las Pyme ............................................... 133
5
Uso de financiamiento en las Pyme ................................................... 136
Activos como respaldo en la obtención de financiamiento ............... 136
Educación financiera .......................................................................... 138
Estudios antecedentes ........................................................................ 140
Conclusiones ............................................................................................ 144
Bibliografía .............................................................................................. 145
CAPÍTULO 7
Redes empresariales y su importancia en las empresas lideradas
por mujeres ......................................................................................... 148
Introducción ............................................................................................ 148
La participación de las empresarias en las redes de negocio ............ 149
Redes de cooperación empresarial..................................................... 152
Cadenas productivas ..................................................................... 153
Cluster ............................................................................................ 154
Redes de colaboración o redes empresariales .............................. 155
Beneficios de las redes de cooperación empresarial .......................... 156
Motivos para la creación de redes...................................................... 157
Barreras que limitan a las empresarias a unirse a redes .................... 158
Las redes sociales utilizadas en el ámbito empresarial ...................... 159
Redes empresariales mexicanas ......................................................... 161
Conclusiones ............................................................................................ 166
Bibliografía .............................................................................................. 166
CAPÍTULO 8
Características de la mujer empresaria en la Ciudad de México ........... 170
Características de la empresa ............................................................. 171
Giro de las empresas ..................................................................... 171
Tamaño de la empresa ................................................................... 172
Antigüedad de la empresa............................................................. 172
Personalidad Jurídica .................................................................... 174
Propiedad del establecimiento donde opera ................................ 175
Nivel de estudios de las empleadas............................................... 175
Nivel de estudios de los empleados .............................................. 176
Tiempo dedicado a la administración de la empresa ................... 177
Características de las empresarias ...................................................... 178
Edad de la empresaria ................................................................... 178
Nivel de estudios de la empresaria ............................................... 179
Área de estudios de la empresaria ................................................ 179
6
Estado civil de la empresaria ........................................................ 180
Maternidad de la empresaria ........................................................ 181
Características de los hijos de la mujer empresaria ...................... 182
Cuidado y manutención de la familia ........................................... 182
Ocupación y nivel de estudios de la madre de la empresaria ...... 183
Ocupación y nivel de estudios del padre de la empresaria .......... 184
Experiencia laboral de la empresaria............................................ 186
Experiencia empresarial de la empresaria .................................... 187
Razones para emprender un negocio............................................ 189
Barreras para emprender .............................................................. 189
Trámites y apoyos para iniciar un negocio......................................... 191
Capacitación ....................................................................................... 197
Adquisición de conocimientos empresariales .............................. 197
Cursos de capacitación.................................................................. 198
Áreas de capacitación .................................................................... 200
Instituciones de capacitación empresarial ......................................... 201
Motivos para capacitarse............................................................... 202
Horas promedio de duración de los cursos.................................. 203
Cursos solicitados por las empresarias ......................................... 203
Organización y toma de decisiones .............................................. 205
Planeación y organización .................................................................. 205
Áreas funcionales en la empresa ................................................... 206
Toma de decisiones ....................................................................... 206
Programa de capacitación para empleados ....................................... 207
Motivos para capacitar al personal ............................................... 208
Cumplimiento de obligaciones fiscales, laborales y mercantiles .. 209
Cumplimiento de obligaciones personales o familiares ............... 209
Redes empresariales ........................................................................... 210
Clientes .......................................................................................... 210
Proveedores ................................................................................... 211
Empleados ..................................................................................... 212
Cámara o asociación empresarial .................................................. 212
Competidores ................................................................................ 214
Instituciones financieras ................................................................ 215
Instituciones gubernamentales ..................................................... 216
Fuentes de información ................................................................ 217
La percepción de la empresaria ......................................................... 218
Mujer empresaria .......................................................................... 220
Percepción de capacidades empresariales .................................... 220
7
Obstáculos para el emprendimiento femenino ............................ 222
Obstáculos para el emprendimiento masculino ........................... 223
Características en la dirección de las empresarias ........................ 223
Lo más importante en la empresa liderada por mujeres .............. 225
Toma de decisiones difíciles .......................................................... 225
Participación de los colaboradores en la toma de decisiones ...... 226
Competitividad ................................................................................... 230
Identificación de oportunidades de negocios............................... 230
Tipo de oportunidades de negocio ............................................... 231
Uso de tecnologías......................................................................... 231
Origen del capital de la empresa .................................................. 232
Aumentos al capital de la empresa ............................................... 233
Uso del capital aportado ............................................................... 233
Suficiencia del capital con el que trabaja ...................................... 235
Suficiencia de los ingresos actuales de la empresa ....................... 235
Riesgo del negocio por los ingresos actuales ................................ 236
Factores que afectan a la empresa ................................................ 237
Crecimiento del sector donde opera la empresa .......................... 238
Proyección para el crecimiento de la empresa ............................. 239
Metas a alcanzar en la empresa ..................................................... 239
Financiamiento en las empresas dirigidas por mujeres ..................... 240
Principales apoyos para emprender un negocio .......................... 241
Conocimiento de apoyos gubernamentales .................................. 242
Conocimiento de apoyos privados................................................ 242
Uso de fuentes de financiamiento ................................................. 243
Fuente financiamiento utilizado ................................................... 244
Requisitos para solicitar un financiamiento .................................. 246
Plazo del financiamiento, comisiones y tasa de interés ................ 246
Obstáculos para obtener financiamiento ...................................... 248
Riesgos al obtener un financiamiento ........................................... 250
Uso del financiamiento recibido ................................................... 251
Preferencia de fuentes de financiamiento..................................... 251
Conclusiones ............................................................................................ 253
Bibliografía .............................................................................................. 259
Índices ...................................................................................................... 264
ANEXO 1 ................................................................................................ 270
8
Presentación
L a participación de la mujer en el ámbito laboral y empresarial ha ido

en aumento en los últimos años. De acuerdo con la Encuesta Inter-
censal de 2015, realizada por el Instituto Nacional de Estadística Geografía
e Informática (Inegi, 2015b), 9 millones 300 mil hogares en México tienen
jefatura femenina, alrededor de 30%, es decir, casi uno de cada tres hogares
en México, es sostenido económicamente por una mujer.
Éste es un dato importante, puesto que da cuenta de la doble tarea
—trabajo y familia— que asume la mujer al convertirse en el único sustento
de su hogar, de ahí la necesidad de impulsar el empoderamiento de la mujer
que le permita sobrellevar esta doble carga. Por ello, es necesario que se dé en
la sociedad un cambio ideológico en el que las mujeres dejen de ser identifi-
cadas principalmente como madres, amas de casa, cuidadoras, realizadoras
de un trabajo no remunerado que, a decir de los expertos, llega a constituir
hasta 21% del Producto Interno Bruto; situación que genera para las muje-
res una carga superior a sus propias fuerzas y que les impide avanzar en el
ámbito profesional y laboral.
Por lo anterior, desde mi gestión he impulsado en la Facultad de Conta-
duría y Administración la creación del Seminario de estudios de género en
las organizaciones que, bajo el liderazgo de dos destacadas investigadoras:
Dra. María Elena Camarena Adame y Dra. María Luisa Saavedra García,
tiene como objetivo: “Conformar un grupo de investigadores y practicantes
de los temas de género que inciden en el ámbito organizacional”, y en el que
la línea de investigación de género en las organizaciones se conceptualiza
como “el estudio, análisis, y efectos del comportamiento de los hombres
9
y las mujeres, a partir de la división sexual del trabajo1 mediados por la

compleja, interacción de un amplio espectro de instituciones económicas,
sociales, políticas y religiosas”.
Como resultado del trabajo realizado en el grupo de investigación del
Seminario se presenta el libro Características y retos de la mujer empresaria,
cuyo objetivo es hacer visible el contexto económico, político y social en el
que se desenvuelven las empresarias mexicanas. Se presenta los hallazgos de
un trabajo de campo realizado a 272 empresarias en la Ciudad de México,
con el fin de caracterizarlas y entender su problemática, y dar a conocer los
resultados al sector académico, estudiantes e investigadores interesados en
el tema, al sector empresarial agrupado en entes que intentan brindar apoyo
a sus agremiados, y al sector público que encontrará en este documento una
herramienta valiosa para la generación de políticas públicas de apoyo a la
mujer empresaria en México.
Dr. Juan Alberto Adam Siade

Presidente de la Asociación Latinoamericana de Facultades y
Escuelas de Contaduría y Administración y
Director de la Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
1
“Es un fenómeno fácilmente observable, que se expresa en la concentración de las
mujeres en las tareas de la reproducción en el ámbito doméstico y también en determinadas
actividades y puestos dentro del trabajo remunerado, produciendo sistemáticamente dife-
rencias salariales en detrimento de las mujeres” (Ginés, 2007).
10
Introducción
L a importancia de la micro, pequeña y mediana empresa en México

radica en que representan 99.82% del total de las empresas, gene-
ran 71.41% del empleo y aportan 53% al PIB nacional (Censos Económicos
Inegi, 2014). Sin embargo, a pesar de su importancia, los programas de
apoyo para atender la diversidad de problemas que enfrentan las Mipyme no
han dado los resultados esperados.
La participación de las empresas lideradas por mujeres tiene una alta co-
rrelación con el crecimiento del PIB (Bullough, 2008; Díaz y Jiménez, 2011)
debido a que si las empresas crecen su contribución a sus hogares aumen-
tará, al igual que su contribución a la actividad económica. Al respecto,
estudios realizados por OECD, GEM, Doing Business y Catalyst (citados en
Heller, 2010) señalan que si se logra incorporar a las mujeres a las activida-
des productivas de un país, entonces:
• El crecimiento económico en los países puede llegar a incrementarse.

• El número de personas que viven en la pobreza puede disminuir.
• La creatividad e innovación en los negocios puede llegar a aumentar.
El Sistema Económico Latinoamericano y del Caribe (SELA, 2010) señala

que ante los efectos de la recesión económica mundial, que inició en sep-
tiembre de 2008, las mujeres empresarias deben tener un lugar prioritario
en el escenario de las políticas públicas por su capacidad para contribuir en
la creación de oportunidades de empleo, emprendimientos y riqueza.
Desde esta tesitura, se puede advertir que las pequeñas empresas di-
rigidas por mujeres son importantes socialmente en los países en vías de
11
desarrollo, puesto que las mujeres tienden a destinar sus ingresos a la edu-
cación, la salud y el bienestar de sus familias y sus comunidades.
En este contexto, se desarrolla la investigación Características y retos de
la mujer empresaria en la Ciudad de México, cuyo objetivo es caracterizar
a la mujer empresaria en esta entidad con el fin de conocer su problemática
y desafíos actuales.
Planteamiento del problema y pregunta de investigación

A pesar de su creciente participación económica en los últimos años, las
mujeres no gozan de una intervención igualitaria en el tejido empresarial,
y sus empresas tienden a ser más pequeñas y de lento crecimiento (Powers y
Magnoni, 2010) debido, entre otras razones, a que trabajan en entornos
sociales en los que persisten los estereotipos de género2, que inciden de
forma importante en los resultados empresariales, pues aún se afirma que es
una actividad masculina, por lo que se acrecenta la discriminación hacia
la mujer empresaria (Díaz y Jiménez, 2010).
Se ha identificado que en su mayoría los estudios acerca de emprendi-
miento ponen énfasis en la figura del varón como emprendedor, sus capa-
cidades para asumir riesgos, tolerar la ambigüedad y turbulencia de los
mercados, sus habilidades, motivaciones, características y formas de dirigir
la gerencia (Heller, 2010), y se segrega aún más a la mujer empresaria. La
literatura en este tema nos muestra que la brecha es todavía muy amplia y
existe aún una gran desigualdad para el desarrollo del emprendimiento
femenino.
En este orden de ideas, cabe señalar que son pocos los trabajos referen-
tes al tema de género en las organizaciones y la mujer empresaria actualizados
para el contexto mexicano, por lo que realizamos la siguiente pregunta de
investigación:
¿Cuáles son las características y retos que enfrentan las empresarias en

la Ciudad de México?
2
Son modelos o patrones de conducta que definen cómo deben ser, actuar, pensar y
sentir los hombres y las mujeres en una sociedad, y representan un conjunto de atributos o
características que se asignan a mujeres y hombres.
12
Introducción
Objetivo de investigación
El objetivo de esta investigación consistió en caracterizar a la empresaria
mexicana con el fin de comprender la problemática real que enfrenta este
sector.
Determinación de la muestra
Se realizó un muestreo de sujetos voluntarios mediante la recolección de los
datos a través de un cuestionario directo estructurado dirigido a las dueñas
de 272 empresas Pyme de la Ciudad de México; asimismo, los criterios que
se tomaron en cuenta fueron que el propietario o accionista mayoritario
fuera mujer y que las empresas contaran entre 4 y hasta 250 empleados,
al considerar que la microempresa es la que alcanza hasta 10 empleados, la
pequeña va de 11 a 50 y la mediana de 51 a 250 empleados (de acuerdo con
la clasificación señalada en el Diario Oficial de la Federación del 30 de junio
de 2009).
Instrumento de medición
Con base en la revisión de la literatura, se elaboró un cuestionario directo
estructurado de 120 preguntas que se describe a continuación:
Descripción del cuestionario
Variables Indicadores principales

Características de la empresa Sector, tamaño, antigüedad, razón social.
Características de las Edad, estado civil, nivel de estudios, experiencia
empresaria laboral y empresarial, número de hijos, respon-
sabilidades familiares, nivel de estudios de los
padres, ocupación de los padres, razones para
emprender, barreras para emprender.
Trámites y apoyos para iniciar Sencillez, accesibilidad, rapidez, razonabilidad,
un negocio legalidad.
13
Capacitación Capacitación formal e informal, temas de capaci-

tación, uso de la capacitación.
Organización y toma de Misión, Visión, organigrama, manuales, áreas fun-
decisiones cionales, proceso de toma de decisiones, capacita-
ción a empleados, riesgo del negocio.
Redes Empresariales Clientes, proveedores, competidores, asociaciones
empresariales, instituciones financieras, institucio-
nes gubernamentales.
Percepción de la empresaria Características de empresarias y empresarios, obs-
táculos que enfrentan las empresarias y empresa-
rios, tipo de liderazgo.
Competitividad Oportunidades de negocios, uso de Tecnologías
de la Información y la Comunicación, origen del
capital, crecimiento del capital, Ingresos, factores
del entorno, crecimiento del sector, crecimiento
de la empresa y metas.
Financiamiento Fuentes de financiamiento, apoyos gubernamen-
tales, apoyos privados, destino del financiamiento,
requisitos, plazos, costos, obstáculos para obtener
un crédito.
El instrumento de medición completo, denominado “Cuestionario de carac-

terísticas y retos de la mujer empresaria”, puede verse en el Anexo 1.
Contenido
Se presenta el marco teórico de la investigación, que comprende los capítu-
los 1 al 7. Los temas que se desarrollan a lo largo de sus páginas son: “Par-
ticipación de las mujeres como empresarias y como empleadas en México y
en la Ciudad de México”, que, con base en las estadísticas del Inegi (2015)
y ENAPROCE (2015), los estudios de GEM y otros más, describe las empresas
lideradas por mujeres en el contexto mexicano. Posteriormente, se estudia
el tema “La interacción entre el género y el sexo: hacia la comprensión del
funcionamiento laboral y empresarial”, en el que se desarrolla los funda-
mentos de la mujer en las actividades económicas y las diferencias por género;
en seguida, se presenta el tema de “La competitividad en las empresas
14
Introducción
lideradas por mujeres”, que muestra las razones por las que, estas empresas
son menos competitivas en comparación con las lideradas por hombres; se
aborda el tema “Capital humano y la capacitación en las empresas dirigidas
por mujeres”, donde se expone la preparación académica y laboral con la
que cuentan las empresarias y sus colaboradores; el otro tema es el de “El
entorno de los negocios y su impacto en las empresas dirigidas por mujeres en
la Ciudad de México”, que muestra los aspectos relativos al entorno empre-
sarial que afectan o benefician a las empresarias; además, “El financiamiento
en las Pyme dirigidas por mujeres”, donde se desarrolla la problemática a la
que se enfrentan las empresarias al momento de buscar un financiamiento
para iniciar o gestionar su negocio, y, por último, se expone la descripción
de las “Redes empresariales y su importancia en las empresas lideradas por
mujeres”, donde se da a conocer la manera en que las empresarias pueden
integrarse a redes de colaboración empresarial.
Finalmente, se presenta el análisis e interpretación de los datos recolec-
tados durante la investigación: datos de la empresa, datos de la empresaria,
capacitación, organización y toma de decisiones, redes, percepción de la
empresaria, competitividad y financiamiento. Por último, se presenta las con-
clusiones.
Dra. María Elena Camarena Adame

Directora del Seminario de estudio de género
en las organizaciones FCA-UNAM
Dra. María Luisa Saavedra García
Investigadora de la FCA-UNAM
15
Capítulo 1
Participación de las mujeres
como empresarias y como
empleadas en México
Dra. Gabriela Carranza Ortegón
Introducción
L a participación de la mujer en el mundo laboral y como empresaria ha

ido en ascenso en los últimos años, aunado al aumento de sus años de
estudio como consecuencia de un mejor acceso a la preparación profesional
y empresarial.
La mujer empresaria en la Ciudad de México participa activamente
en la producción y comercialización de bienes y servicios para la sociedad,
con lo que contribuye en un impacto psicosocial en su entorno además del
beneficio social que genera para las familias; asimismo, proporciona empleo
para la población económicamente activa, promueve la capacitación en
aspectos técnicos y desarrollo de habilidades y actitudes personales de sus
empleados y crea un vínculo directo de crecimiento de otras mujeres dentro
y fuera de su familia.
El desarrollo de una cultura de emprendimiento para mujeres con ac-
ciones de educación, capacitación y acceso a financiamiento en iniciativas
individuales y en conjunto a iniciativa de gobierno en el nivel nacional, estatal
y municipal, cámaras, asociaciones profesionales, instituciones de fomento de
16
Participación de las mujeres como empresarias y como empleadas en México
emprendimiento, educativas, financieras y algunos de ellos direccionados

específicamente para mujeres, son acciones cuyo resultado se refleja en
las siguientes situaciones.
El 19% de las mujeres mayores de 18 años participa en actividades de
emprendimiento. La Tasa de Emprendimiento Temporal (TEA) en el nivel
nacional, desde 2008 hasta 2015, tiene incrementos significativos de 41.9%.
La brecha de emprendimiento entre hombres y mujeres disminuye: por cada
10 hombres que inician un negocio 8.3 mujeres también lo hacen. Entre las
razones que manifiestan las mujeres para emprender un negocio se encuen-
tra la necesidad económica y la oportunidad de negocio. En otras palabras,
emprender apoya las necesidades de la familia y permite a la empresaria
una mayor independencia económica. La evolución de las empresas creadas
por mujeres en el nivel nacional presenta un repunte en su participación, y ya
representan un incremento de 5% aquellas mujeres que emprenden solas.
Las mujeres logran empoderarse la disminuir la percepción al riesgo de
emprender solas, situación que se observa en el incremento de su participa-
ción en la composición del sector empresarial, con intervención individual y
por el impacto en forma negativa en los resultados de emprendimiento de
opción mixta hombre/mujer de 2014, que fue de -12.7 por ciento.
El incremento en la participación de la mujer como empresaria en la
economía de México está reflejado en su contribución respecto del Producto
Interno Bruto, con un incremento de 37.66% entre 2012 y 2014.
La brecha de empleados y empleadas que participan en actividades eco-
nómicas en el país en términos porcentuales ha disminuido entre 1998 y
2013, periodo en el que la participación de la mujer, en la producción de
productos y servicios, se ha incrementado en 15.44%; por otra parte, el ta-
maño de empresa donde se reporta un mayor número de mujeres empleadas
es la microempresa, con 50.9 por ciento.
En este capítulo, se describe brevemente el comportamiento de las
empresas dirigidas por mujeres y su participación como empleadas en México
y en la Ciudad de México, particularmente. Para este fin, se describe la im-
portancia de las Pyme creadas por mujeres, los tamaños de empresas y los
sectores donde participan las Pyme dirigidas por mujeres, así como la gene-
ración de empleos; por último, se presenta las conclusiones.
Importancia de las Pyme creadas por mujeres

Estudiar la actividad de las empresas creadas por mujeres como un proceso
social y económico es identificar oportunidades de generación de empleo,
17
especialmente para las propias mujeres. Asimismo, la participación activa en

la producción y comercialización de bienes y servicios para la sociedad y el
beneficio de la actividad empresarial se refleja en un impacto psicosocial en
la empresaria y en sus familias.
Desde los estudios de Birch (1979), se muestra la relación entre el creci-
miento económico y la actividad empresarial de la Pyme, que absorben una
porción de la población económicamente activa debido a su gran capacidad
para generar empleos y, por ende, impactar en el crecimiento económico.
De allí la importancia de estudiar a este sector.
De acuerdo con el informe de investigación Global Entrepreneurship
Monitor, para 2015 se reporta una aportación de la Pyme de 52% del PIB
para México. En el caso de las mujeres, en este estudio, se investigó en 60
países, y se encontró que existe relación entre la actividad propia del inicio
de una empresa y el crecimiento económico, reflejado por el crecimiento de
los volúmenes de producción, generación de empleo y contribución a los
indicadores de crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB). En concor-
dancia con lo anterior, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) determinó un crecimiento del PIB en 10%, impactado
por la participación de la mujer (GEM, 2015) (véase Cuadro 1.1).
Las mujeres en su participación como empresarias en 2012 representa-
ron 16% de la composición del sector empresarial, muy superior al creci-
miento de 5% mostrado en el período de 2008 a 2014. En la participación
de empresas creadas por hombres y mujeres (participación mixta), se pre-
senta una disminución de 12.70%, situación que muestra la disminución
del riesgo por parte de las mujeres de emprender solas, es decir, se atreven más
a emprender solas.
Criterios de clasificación y composición de las Pyme

De acuerdo con el criterio de clasificación en la Pyme, desde 1985, la Secre-
taría de Comercio y Fomento Industrial (Secofi) estableció de manera oficial
los lineamientos para clasificar a la industria de acuerdo con su tamaño;
posteriormente, diversas instituciones y cámaras propusieron clasificaciones
de acuerdo con diversos criterios. Una clasificación es la que la Secretaría de
Economía publicó en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre
de 2002, donde la Pyme se clasifica en referencia al número de personas
empleadas y la actividad económica. El 30 de junio de 2009 se realizó una
modificación considerando también el monto de ventas anuales y se publi-
caron los criterios del tope máximo combinado (véase Cuadro 1.2).
18
Cuadro 1.1. Proyección de crecimiento del PIB por la participación de la mujer en
actividades económicas en México.
Vía crecimiento de la Vía intensificación Vía crecimiento Crecimiento

productividad de capital del empleo PIB
(porcentaje) (porcentaje) (porcentaje) (porcentaje)
A. Reformas del Pacto por México 0.41 0.51 0.03 1.00
Regulación del mercado
a) Telecomunicaciones 0.06 0.06
b) Electricidad y gas 0.30 0.32
c) Petróleo 0.45 0.45
19
Reforma del mercado laboral
a) Protección al empleo 0.03 0.03
Estructura fiscal 0.07 0.07
Reforma legal 0.03 0.03
a). Reformas adicionales: 0.91 0.00 0.10 1.00
Reformas judiciales 0.50
Reformas del mercado laboral
a) Reformas en pro de la formalidad 0.42 0.42
b) Participación de la mujer 0.10 0.10
Total 1.82 0.51 0.13 2.00
Fuente: OCDE, (2015).
Cuadro 1.2. Criterios de estratificación de las Pyme en México, 2009
Rango número Rango monto Tope máximo Censos económicos

Inegi 2014 (número
Clasificación Sector
Trabajadores Ventas anuales (mdp) Combinado* personal ocupado
base Junio 2009)
Micro Hasta 10 Hasta $4 4.6 Hasta 10
Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93
Pequeña De 11 a 50
Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95
Comercio Desde 31 hasta 100
Desde $100.01 hasta $250 235
Mediana Servicios Desde 51 hasta 100 51 a 250
20
Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250
*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%.
Fuente: Diario Oficial de la Federación (2009).
En la composición empresarial de la Pyme en México, de acuerdo con

los resultados de los Censos Económicos 2014 (Inegi, 2015a), se reportan
5,654,012 en el nivel nacional. La segregación por tamaño de empresa se
realiza de acuerdo con el número de personal ocupado clasificado en per-
sonal remunerado y no remunerado (empresario, empresaria, familiares
y otro personal no especificado que incluye personal estudiantil de apoyo,
como becarios, servicio social).
En el nivel nacional, la microempresa (hasta 10 empleados) representa
una participación de 95.4%. A la empresa pequeña, le corresponde 3.6%,
y para la empresa mediana 1%. La concentración de la producción bruta
de la Pyme, corresponde a 35.9% del total de empresas. La mayor contri-
bución la aportan las empresas medianas, con 16.6%; posteriormente, la
micro con 9.8%, y, finalmente, la pequeña con una aportación de 9.5%
(Inegi, 2014).
Evolución de la participación de las mujeres en las

Pyme de México 2008-2014
Las investigaciones en el campo del emprendimiento se han constituido
principalmente en tres grandes enfoques: Primero, el económico que expli-
ca la creación de empresas por motivos de racionalidad económica (Audret-
sch y Keilbach, 2004; Wennekers, et al. 2005); segundo, el psicológico que
centra las características de los individuos como elementos que impactan
en el proceso emprendedor (McClelland 1965; Stewart, et al. 1999; Barón,
2000), y el tercero, el sociológico o institucional que señala que un individuo
está determinado por el entorno socio-cultural en el que se desarrolla, como
determinante para ser emprendedor (Sapero citado en Carranza, Saavedra,
Camarena y Ledezma, 2015).
Respecto de las empresas propiedad de mujeres, en el año 2008 estas
representaban 35.8% del total, mientras que las de los hombres alcanzaban
42.2%, mostrándose así el dominio masculino en la propiedad de las em-
presas (véase Cuadro 1.3).
21
Cuadro 1.3. Unidades económicas en el sector privado y

paraestatal (2008), México
Unidades Económicas en el Sector Privado y Paraestatal

3,724,019
Empresas dueño-hombre 1,483,648 *42.2%

Empresas captadas en
cuestionario básico de Empresas dueña-mujer 1,259,167 *35.8%
manufactura, comercio Establecimientos mixtos (hombres y mujeres)
y servicio 3,514,725 300,824 *8.6%
94.4%
Empresas no reporten dueños 471,086 *13.4%
Resto de unidades económicas 209,294 * 5.6%

Fuente: Inegi, (2009a).
Comparando las empresas de 2008 al 2014, en el nivel nacional, hay una di-
ferencia positiva de 5% en la participación de mujeres, pasando de 35.80%
a 37.60%. Se observa una situación inversa en la participación de empresas
mixtas hombre y mujer, donde se refleja una disminución de 12.70%, mos-
trando con esto que cada vez más las mujeres se atreven a emprender solas
(véase Cuadro 1.4).
Cuadro 1.4. Comparación de empresas, mujeres y

hombres en México, 2008-2014
Incremento
2008 2014
%
Empresas creadas por hombres 42.20% 35.90% -14.9
Empresas creadas por mujeres 35.80% 37.60% 5
Empresas de propiedad mixta 8.60% 7.50% -12.70
Empresas propiedad de sociedad o
13.40% 19.00% 41.79
asociaciones
Fuente: Inegi (2014).
22
Las mujeres participan en las actividades económicas de México además de

empresarias como empleadas en la producción de bienes y servicios, sector
donde incrementaron su participación, de 35.6% a 41.1%, es decir, 5.5%,
impactando así en la brecha ocupacional entre 1998 y 2013, que pasó de
28.8% a 17.8% (véase Gráfica 1.1).
Gráfica 1.1. Brecha del personal ocupado,

hombres y mujeres 1998-2013, México
Brecha del personao ocupado %

70.0
60.0
50.0
40.0
30.0 64.4 62.2 60.1 58.9
20.0 39.9
10.0 35.6 37.8 41.1
0.0
1998 2003 2008 2013
64.4 62.2 60.1 58.9
35.6 37.8 39.9 41.1
Hombres Mujeres
En cuanto a la distribución de producción en el nivel nacional, las empresas

dirigidas por mujeres se concentran en actividades en las que los montos de
inversión, la tecnología y el acceso a los mercados representan un nivel bajo
de competencia. El 33.1% desarrolla sus empresas en el comercio al por
menor; el 23.8%, en servicios de alojamiento temporal y de preparación de
alimentos y bebidas; el 14.6%, en industrias manufactureras, y el restante en
otras actividades (Inegi, 2009b).
En el nivel nacional, el estado de Oaxaca se identifica como la entidad
con mayor número de mujeres empresarias, y genera la mayor producción
bruta de acuerdo con los resultados de los censos económicos del Inegi
(2009b), con una participación de 47.2% y una producción bruta de 25.7%;
le sigue Guerrero y Chiapas, con valores de 46.3% y con la misma produc-
ción bruta de 25.7%. La entidad federativa que reportó menor número de
mujeres empresarias fue Nuevo León, con 28.4% y una producción bruta
de 6.7%. La Ciudad de México participa con 28.8% y una aportación bruta
de 9 por ciento.
23
En estas regiones, las mujeres han recibido apoyos para desempeñarse

como empresarias dadas las condiciones socioculturales, los niveles de mi-
gración y el involucramiento de las nuevas generaciones en el sistema edu-
cativo, situación que ha permitido apoyar a las madres en la formalización
de sus empresas.
En la distribución de la producción total nacional de los establecimien-
tos de mujeres propietarias en los sectores de actividad, el sector con mayor
producción fue el comercio al por menor, con 33.1% de la producción total,
seguido de Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos
y bebidas, con 23.8%, y, en tercer lugar, las Industrias manufactureras con
14.6%. Los establecimientos de estos tres sectores generaron 71.5% de la
producción bruta total, mientras que los establecimientos de los nueve sec-
tores restantes sólo aportaron 28.4% (Inegi, 2009b). Lo anterior indica que
las empresas dirigidas por mujeres se concentran principalmente en dos sec-
tores: comercio y servicios, por lo que muestran baja participación en el
sector industria.
Por otra parte, los servicios no financieros concentran el mayor porcen-
taje de personal ocupado femenino, con 49.5%, seguido del comercio con
47.7%. La menor participación femenina se registró en el sector pesca y
acuicultura, donde únicamente 10.0% del personal es femenino. El tamaño
de empresa donde se reporta un mayor número de mujeres empleadas es en
la Microempresa, con 50.9% (Inegi, 2009b).
De acuerdo con los resultados de la encuesta The Global Entrepreneurship
Monitor 2014 (GEM, 2015), el incremento en la participación de la mujer en
la economía de México como empresaria en beneficio de su persona, familia
y apoyo a la generación de empleo para mujeres ha sido significativo. Se
observa también en la Tasa de Emprendimiento Temprano (TEA) que los
niveles de emprendimiento en México han estado consistentemente a la alza
con una mayor participación tanto de jóvenes como de mujeres, motivados
por una expectativa de oportunidad y por necesidad. En el año 2013, 19%
de las mujeres adultas en México realizó una actividad de emprendimiento.
El porcentaje de emprendedores mayores de 18 años que inició un negocio
propio por oportunidad fue de 7.5%; de ese total 8.5% fueron hombres, y
mujeres 6.5%, con una diferencia entre hombres y mujeres de 2 por ciento.
Sin embargo, la tasa de emprendimiento por necesidad ha ido dismi-
nuyendo, tanto para hombres como para mujeres, lo que indica que el
emprendimiento ha estado motivado por la oportunidad de emprender un
negocio, pues representa 6.5% versus un 0.8 de quienes lo hacen por nece-
sidad (véase Cuadro 1.5).
24
Cuadro 1.5. Tasa de emprendimiento temprano (TEA)

por motivos, México
Oportunidad de negocio
Tasa de emprendimiento 2010 2011 2012 2013
TEA total 8.3 7.5 10.3 7.5

TEA hombres 8.8 8.8 10.3 8.5
TEA mujeres 7.8 6.3 10.3 6.5
Necesidad
Tasa de emprendimiento 2010 2011 2012 2013
TEA total 2 1.9 1.6 1
TEA hombres 1.8 1.7 1.6 1.3
TEA mujeres 2.2 2 1.7 0.8
Fuente: GEM (2015).
Comportamiento de la Pyme en la Ciudad de México, 2014

Este apartado describe el comportamiento de las empresas en cuanto a uni-
dades económicas y su composición por tamaño, sector y subsector.
Comportamiento de acuerdo con el número de empresas

La Ciudad de México representa 9.8% de unidades económicas que aporta
21.1% de la producción nacional; la mayor contribución está representada
por la delegación Cuauhtémoc y Miguel Hidalgo, con 22.3% respecto
del total. El número de empresas es de 452,939; de ellas, en 2014, fueron de
nueva apertura, 19,425, lo que representó un incremento de 4.48% (véase
Cuadro 1.6).
25
Cuadro 1.6. Crecimiento de empresas en la Ciudad de México
Empresas totales en la Ciudad de México

Total censal Iniciaron en 2014 Iniciaron antes del 2014 Incremento
452,939 19,425 433,551 4.48%
El número de empresas de la Ciudad de México, de acuerdo con el sub-

sector es de: comercio al por menor, 43.72%; otros servicios, excepto acti-
vidades gubernamentales, 14.16%; servicios de alojamiento temporal y de
preparación de alimentos y bebidas, 11.86%; industrias manufactureras,
7.31%, y servicios de salud y de asistencia social 4.95%. Los demás sectores
quedaron por debajo de este último porcentaje (véase Cuadro 1.7).
Cuadro 1.7. Número de empresas en la

Ciudad de México por subsector
Porcentaje
Subsector Total
(%)
Comercio al por menor 198,018 43.72%
Otros servicios excepto actividades gubernamentales 64,122 14.16%
Servicios de alojamiento temporal y de preparación de
alimentos y bebidas 53,735 11.86%
Industrias manufactureras 33,093 7.31%

Servicios de salud y de asistencia social 22,418 4.95%
Comercio al por mayor 16,713 3.69%
Servicios profesionales, científicos y técnicos 14,196 3.13%
Servicios educativos 11,768 2.60%
Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos
10,538 2.33%
y servicios de remediación
Servicios de esparcimiento culturales y deportivos, y
5,708 1.26%
otros servicios recreativos
Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles
5,586 1.23%
e intangibles
26
Actividades legislativas, gubernamentales, de

impartición de justicia y de Organismos internacionales 4,869 1.08%
y extraterritoriales
Servicios financieros y de seguros 4,201 0.93%
Transportes, correos y almacenamiento 3,166 0.70%
Construcción 2,274 0.50%
Información en medios masivos 1,866 0.41%
Generación, transmisión y distribución de energía
eléctrica, suministro de agua y de gas por ductos al 439 0.10%
consumidor final
Corporativos 169 0.04%
Minería agricultura, cría y explotación de animales,
60 0.01%
aprovechamiento forestal, pesca y caza
Total 452,939 100.00%
Composición de una Pyme por tamaño en la Ciudad de México

Las Pyme en la Ciudad de México se encuentran conformadas por 451,034
empresas, que corresponden a 99.6% del total. La mayor proporción,
92.2% corresponde a microempresa; pequeñas son 6.2%, y mediana 1.6%
(véase Cuadro 1.8).
Cuadro 1.8. Composición de las Pyme por Tamaño en la

Ciudad de México
Tamaño Núm. de empleados Núm. empresas Proporción

Microempresa hasta 10 415,926 92.2%
Pequeña 11 a 50 28,188 6.2%
Mediana 51 a 250 6,920 1.6%
Empresas
Pyme CDMX 451,034 CDMX Pyme y 452,939
grandes
Fuente: Inegi, (2014).
27
El sector de actividad al que se dedican las Pyme en la Ciudad de México

corresponde principalmente al comercio, con 48%, y servicios privados
no financieros, con 39%; en menor proporción, 7% pertenece a industrias de
manufacturas y 6% corresponde en igual proporción a los servicios públicos
y otras actividades económicas (véase Cuadro 1.9).
Cuadro 1.9. Número de Pyme en la Ciudad de México,

por sector de actividad
Sector Número empresas %

1) Comercio 216,496 48%
2) Servicios privados no financieros 175,903 39%
3) Manufacturas 31,572 7%
4) Servicios públicos 13,531 3%
5) Otras actividades económicas 13,510 3%
Total 451,034 100%
El ciclo de vida de la Pyme en la Ciudad de México muestra que el primer lu-

gar lo tienen las empresas con antigüedad mayor a 6 años, conformadas como
empresas mayores (más de 10 años) y representan 41%; las empresas adultas
(de 6 a 10 años) con 21%. Las empresas de reciente creación (0-2 años) re-
presentan 25%, lo cual muestra los dos extremos: por una parte, una base
empresarial de trayectoria en las empresas mayores y adultas, y un movimiento,
por otra, dinámico en las empresas de reciente creación (véase Cuadro 1.10).
Cuadro 1.10. Ciclo de vida de la Pyme, en la Ciudad de México
Proporción
Tiempo de apertura Denominación Total Pyme
%
Hasta 2 años Reciente creación (hasta 2 años) 111,600 25%
3 a 5 años Jóvenes (3 a 5 años) 59,079 13%
6 a 10 años Adultas (6 a 10 años) 95,320 21%
Más de 10 años Mayores (más de 10 años) 185,034 41%
Total Pyme: 451,034 100%
Fuente: Inegi (2014)
28
Descripción del personal contratado por género en el

nivel nacional y Ciudad de México
El total de personal ocupado en las empresas del país es de 29,642,421, de
los cuales 43.79% corresponde a empleadas, 12,980,615. Las empresas
de la Ciudad de México generan 54% de los empleos del país, 4,255,757, de
los cuales 43% es desempeñado por mujeres, 1,844,782. La proporción
de empleadas tanto en el nivel nacional como en la Ciudad de México mues-
tra un comportamiento similar, 43.79% y 43.34%, respectivamente (Inegi,
2014) (véase Gráfica 1.2).
Gráfica 1.2. Empleos generados en el nivel nacional y en la

Ciudad de México 2014, México, empresas en general
30 000,000
25 000,000
20 000,000
15 000,000
10 000,000
5 000,000
0
Total Hombres Mujeres
4,255,757 2,410,975 1,844,782
29,642,421 16,661,806 12,980,615
DF NAL
El empleo generado por establecimientos en general creados en la Ciudad

de México, hasta un año antes del censo 2014, es de 4,216,019, y muestra
29
una participación de empleadas de 1,825,357 (43%), en comparación con la

ocupación de hombres 2,390,662 (57%); sin embargo, las empresas que se
reportan como creadas en el periodo 2013-2014 (un año anterior a la fecha
en que es censada la empresa) muestran un dinamismo con la incorporación
de la mujer dentro del trabajo formal en las organizaciones, cambiando los
paradigmas de las empresas establecidas e incrementando su participación
en 5 puntos porcentuales (49%) (véase Cuadro 1.11).
Cuadro 1.11. Número de empleos de acuerdo con el tiempo de

apertura de las empresas en general en la Ciudad de México
Total número
Tiempo de
de empleadas/ Hombres Porcentaje Mujeres Porcentaje
apertura
empleados
Apertura antes
4,216,019 2,390,662 57% 1,825,357 43%
del 2014
Apertura en 2014 39,738 20,313 51% 19,425 49%
Total, empresas
en general en la 4,255,757 2,410,975 57% 1,844,782 43%
fecha censo 2014
Incremento 1%
En 2014, la Pyme de la Ciudad de México generó 2,312,867 empleos, co-

rrespondientes a 54% del total nacional; el trabajo generado para mujeres
correspondió a 44.65 % y el 55.35% al de los hombres. Las empresas de la
Cuidad de México que crean una mayor fuente de empleos para las mujeres
son las microempresas, con 445,056 empleos (46.2%), y las empresas peque-
ñas con 286,688 empleos (46%). La diferencia entre empleados y empleadas
se observa con una mayor incidencia en las empresas medianas con diferencia
de 17 puntos porcentuales (58.5% H y 41.5% M) (véase Cuadro 1.12).
30
Cuadro 1.12. Composición empleo tamaño Pyme y

Género Ciudad de México, 2014
Número de empleadas/empleados
Clasificación Número de Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Hombres Mujeres Total
por tamaño empleados Pyme por género por género
Microempresa 963,569 42 518,513 53.8 445,056 46.2 100
Pequeña 623,870 27 336,982 54.0 286,888 46.0 100
Mediana 725,428 31 424,640 58.5 300,788 41.5 100
Total PYME 2,312,867 100 1,280,135 1,032,732
Total: Proporción Hombre/Mujer 55.35 44.65
Empleo de mujeres en las Pyme

En el nivel nacional, para el año 2014, el total de empleos generados por las
Pyme para mujeres es de 12,343,258, y en la Ciudad de México de 1,032,097
(8%), con un incremento del año 2013 a 2014 en el nivel nacional de 3.18%,
y en la Ciudad de México de 1.83%. La participación del número de em-
pleadas de las Pyme por sector de actividad económica, tanto en el nivel
nacional como en la Ciudadd de México, es de la siguiente forma: el primer
lugar corresponde a los servicios privados considerados como no financie-
ros, con 37% y 40%, respectivamente; en segundo, al comercio con 30% en
ambos casos, y en el tercero al sector público con un 17% en ambos casos
(Inegi, 2014) (véase Cuadro 1.13).
31
Cuadro 1.13. Empleo generado para mujeres en las Pyme en el nivel

nacional y Ciudad de México
Apertura Apertura Total de Proporción

Pyme Nacional
hasta 2013 hasta 2014 Pyme por actividad
Manufacturas 900,954 29,083 930,037 8%
Comercio 3,498,519 175,616 3,674,135 30%
Servicios privados no financieros 4,455,151 162,016 4,617,167 37%
Otras actividades económicas 715,902 2,452 718,354 6%
Servicios públicos 2,029,288 8,223 2,037,511 17%
Actividades religiosas 363,432 1,879 365,311 3%
Total 11,963,246 380,012 12,343,258 100%
Incremento de empleos de 2013 a 2014: 3.18%
Apertura Apertura Total de Proporción

Pyme Ciudad de México
hasta 2013 hasta 2014 Pyme por actividad
Manufacturas 79,729 890 80,619 8%
Comercio 305,768 7,463 313,230 30%
Servicios privados no financieros 402,947 9,995 412,942 40%
Otras actividades económicas 39,154 180 39,334 4%
Servicios públicos 176,366 641 177,007 17%
Actividades religiosas 9,563 37 9,600 1%
Total 1,013,527 18,570 1,032,097 100%
Incremento de empleos de 2013 a 2014: 1.83%
Proporción de empleo generado por PYME en la

Ciudad de México, respecto al generado a Nivel 8%
Nacional
32
Descripción de empresas y empleo generado por

mujeres empresarias
Nel, Maritz y Thongprovati (2010) señalan que la mujer tiene como come-
tido principal ayudar a otros, además de que existe una tendencia hacia los
aspectos sociales, situación que se observa en el siguiente comportamiento
reflejado en las estadísticas de los censos económicos de 2014. En el nivel
nacional, existen 5,800,971 empleados no remunerados1 que trabajan en
empresas grandes y Pyme. El porcentaje de empleo generado en empresas
que son creadas por mujeres es de 2,870,796 (49%) y por hombres es de
2’930,175 (51%). La proporción de mujeres es superior en la Ciudad de
México en 2 puntos porcentuales respecto del comportamiento en el nivel
nacional (véase Cuadro 1.14).
Cuadro 1.14. Empleados no remunerados,

empresas Pyme y grande, en 2014,
Ciudad de México y Nacional
Nacional Ciudad de México

Clasificación
Total Proporción Total Proporción
Hombres 2,930,175 51% 368,032 49%
Mujeres 2,870,796 49% 376,623 51%
Total 5,800,971 100% 744,655 100%
La mujer empresaria es un pilar dentro de su familia y se observa que ade-

más genera empleo para ella y las mujeres de su familia; también, apoya a la
formación profesional de estudiantes que colaboran como servicio social y
prácticas profesionales. Las Pyme creadas por mujeres en las 16 delegacio-
nes de la Ciudad de México reportan personal no remunerado de 528,511
empleados, de los cuales 46% corresponde a empleadas. Las delegaciones
1
El personal no remunerado que trabaja en una empresa creada por mujeres incluyendo
a mujer empresaria, sus familiares, estudiantes de prácticas profesionales o servicio social y
otros empleados no especificados y son clasificados en empleados y empleadas.
33
con mayor número de mujeres empleadas que trabajan en empresas crea-

das por mujeres respecto del total de la Ciudad de México son Iztapalapa,
47,799 (20.3%), Gustavo A. Madero, con 29,191 (12.4%), y Cuauhtémoc, con
27,486, representando entre ellas 44.4% del total de empresarias y emplea-
das no remuneradas (Inegi 2014) (véase Cuadro 1.15).
Cuadro 1.15. Propietarias, familiares y otros empleados no

remunerados por delegación en la Ciudad de México, 2014
Porcentaje
Propietarios
mujeres Diferencia
Delegaciones y personal no Hombres Porcentaje Mujeres Porcentaje
Total de las M*H
remunerados
delegaciones
Iztapalapa 102,122 54,323 53% 47,799 47% 20.3% -6
Gustavo A.
61,664 32,473 53% 29,191 47% 12.4% -6
Madero
Cuauhtémoc 68,672 41,186 60% 27,486 40% 11.7% -20
Venustiano
39,738 22,047 55% 17,691 45% 7.5% -10
Carranza
Tlalpan 28,354 14,500 51% 13,854 49% 5.9% -2
Coyoacán 27,531 14,707 53% 12,824 47% 5.4% -6
Xochimilco 24,170 12,265 51% 11,905 49% 5.1% -2
Álvaro Obregón 24,537 12,830 52% 11,707 48% 5.0% -4
Iztacalco 23,882 12,716 53% 11,106 47% 4.7% -6
Tláhuac 20,425 10,053 49% 10,372 51% 4.4% 2
Benito Juárez 23,818 13,712 58% 10,106 42% 4.3% -16
Azcapotzalco 21,627 11,945 55% 9,682 45% 4.1% -10
Miguel Hidalgo 21,590 1,237 6% 9,353 43% 4.0% 37
Milpa Alta 8,676 4,092 47% 4,584 53% 1.9% 6
Magdalena
8,983 4,668 52% 4,315 48% 1.8% -4
Contreras
Cuajimalpa
7,895 4,386 56% 3,509 44% 1.5% -12
de Morelos
Total Cuidad
528,511 267,140 53% 235,484 46% 58.0% 100
de México
34
En referencia a las Pyme creadas por mujeres en la Ciudad de México de

acuerdo con el número de personal no remunerado, la que muestra una
mayor participación es la microempresa. En ese contexto, Nel, Maritz,
Thongprovati (2010) sugieren que el tamaño de la empresa que emprende
una mujer es pequeño y la mujer emprendedora no sólo busca ganancias
económicas, sino también un mejor ambiente para su familia y su comunidad.
El mayor número de empleos no remunerados donde se incluye a la
empresaria, sus familias y otro personal de apoyo no remunerado es en la mi-
croempresa. Respecto del total por delegación con participaciones superiores
se muestran en las delegaciones Milpa Alta, 4,588 (99.4%); Tláhuac, 10,372
(98.9%); Xochimilco, 11,905 (98.8%); Gustavo A. Madero, 28,625 (98.1%),
e Iztacalco con 10,786 (91.1%). En la empresa pequeña, tienen una mayor
presencia en Benito Juárez, 950 (8.41%); Miguel Hidalgo, 735 (7.12%);
Álvaro Obregón, 472 (3.8%), y Coyoacán con 447 (3.5%). En las empresas
medianas tienen una mayor participación en las delegaciones Benito Juárez,
241 (2.13%); Miguel Hidalgo, 235 (2.35%); Álvaro Obregón, 181 (1.5%),
y Cuajimalpa con 50 (1.4%) (véase Cuadro 1.16).
Cuadro 1.16. Propietarias, familiares y otros no remunerados,

2014, Ciudad de México
Propietarios
Propietarias
Propietarias
Delegaciones Tamaño de la empresa Empleadas Proporción
Empleados
Empleados
Empleadas
45.56 %
Total, Pyme empleos
528,511 240,839 corresponde
no remunerados
mujeres
1-10 empleados (micro) 20,761 9,385 96.9%
11-5 (pequeña) 778 269 2.8%
Azcapotzalco
51-250 (mediana) 88 28.0 0.3%
Total Pyme 21,627 9,682 100.0%
1-10 empleados (micro) 26,453 12,340 96.2%
11-5 (pequeña) 980 447 3.5%
Coyoacán
51-250 (mediana) 98 37 0.3%
Total Pyme 27,531 12,824 100.0%
35
Cuajimalpa de 1-10 empleados (micro) 7,468 3,367 96.0%

Morelos
11-5 (pequeña) 256 92 2.6%
51-250 (mediana) 171 50 1.4%
Total Pyme 7,895 3,509 100.0%
Gustavo A. Madero 1-10 empleados (micro) 60,144 28,625 98.1%
11-5 (pequeña) 1,288 505 1.7%
51-250 (mediana) 232 61 0.2%
Total Pyme 61,664 29,191 100.0%
Iztacalco 1-10 empleados (micro) 22,918 10,786 97.1%
11-5 (pequeña) 705 217 2.0%
51-250 (mediana) 199 103 0.9%
Total Pyme 23,822 11,106 100.0%
Iztapalapa 1-10 (micro) 99,425 46,837 98.0%
11-5 (pequeña) 2,357 816 1.7%
51-250 (mediana) 340 146 0.3%
Total Pyme 102,122 47,799 100.0%
La Magdalena 1-10 (micro) 8,745 4,196 97.2%

Contreras
11-5 (pequeña) 183 83 1.9%
51-250 (mediana) 55 36 0.8%
Total Pyme 8,983 4,315 100.0%
Milpa Alta 1-10 ( micro) 8,615 4,558 99.4%
11-5 (pequeña) 43 21 0.5%
51-250 (mediana) 18 5 0.1%
Total Pyme 8,676 4,584 100.0%
Álvaro Obregón 1-10 (micro) 24,537 11,707 94.7%
11-5 (pequeña) 1,146 472 3.8%
51-250 (mediana) 466 181 1.5%
Total Pyme 24,537 12,360 100.0%
36
Tláhuac 1-10 (micro) 20,425 10,372 98.9%
11-5 (pequeña) 309 113 1.1%
51-250 (mediana) 15 4 0.04%
Total Pyme 20,749 10,489 100.0%
Tlalpan 1-10 ( micro) 28,354 13,854 96.98%

11-5 (pequeña) 722 370 2.59%
51-250 (mediana) 121 61 0.43%
Total Pyme 29,197 14,285 100.00%
Xochimilco 1-10 ( micro) 24,170 11,905 98.78%
11-5 (pequeña) 260 117 0.97%
51-250 (mediana) 140 30 0.25%
Total Pyme 24,570 12,052 100.00%
Benito Juárez 1-10 ( micro) 23,818 10,106 89.46%
11-5 (pequeña) 2,730 950 8.41%
51-250 (mediana) 614 241 2.13%
Total Pyme 27,162 11,297 100.00%
Cuauhtémoc 1-10 ( micro) 68,672 27,486 94.84%
11-5 (pequeña) 3,535 1,158 4.00%
51-250 (mediana) 1,017 338 1.17%
Total Pyme 73,224 28,982 100.00%
Miguel Hidalgo 1-10 ( micro) 21,590 9,353 90.60%
11-5 (pequeña) 2,312 735 7.12%
51-250 (mediana) 583 235 2.28%
Total Pyme 24,485 10,323 100.00%
Venustiano 1-10 ( micro) 39,738 17,691 98.06%
Carranza
11-5 (pequeña) 797 292 1.62%
51-250 (mediana) 120 58 0.32%
Total Pyme 40,655 18,041 100.00%
37
Conclusiones
Las mujeres empresarias multiplican los beneficios de su participación en
la economía con la generación de empleos remunerados y no remunera-
dos. La mujer emprendedora no sólo busca ganancias económicas, sino
también un mejor ambiente para su familia y su comunidad (Nel, Maritz,
and Thongprovati, 2010).
La participación de la mujer empresaria muestra una mayor distribución
de actividades, por lo que deja de desarrollarse únicamente en empresas
tradicionales, como el caso de alimentos y bebidas o comercio al por menor,
para incrementar su participación servicios de hospedaje, industrias manu-
factureras y servicios no financieros.
La mujer empresaria es un pilar dentro de su familia y se observa que
además de ser empresaria genera empleo para ella y las mujeres de su fami-
lia; también, apoya a la formación profesional de estudiantes que colaboran,
como servicio social y prácticas profesionales confirmando lo señalado por
Nel, Maritz y Thongprovati (2010), quienes señalan que la mujer tiene como
cometido principal ayudar a otros, además de que existe una tendencia
hacia los aspectos sociales, situación que se observa en los empleos no remu-
nerados
La Pyme creada por mujeres en México ha ido en aumento en los últi-
mos años, aunque todavía se encuentra concentrada en empresas de menor
tamaño y en sectores de baja productividad, como comercio y servicios
en comparación con el sector industria. Los resultados de GEM (2014) indi-
can que va en aumento la proporción de mujeres que emprenden por opor-
tunidad más que por necesidad, lo que implica que la mujer empieza a tener
más visión de negocio. Un aspecto importante de estas empresas es que
están creando puestos de trabajo para mujeres.
38
Bibliografía
Audretsch, D. B., and Keilbach, M. (2004). Does Entrepreneurship Capital
Matter?, Entrepreneurship: Theory & Practice, 28 (5), 419-429.
Barón, R. (2000). Psychological Perspectives on Entrepreneurship: Cognitive
and Social Factors in Entrepreneurs’ Success. Current Direc-
tions in Psychological Science, (9), 4-27.
Birch, D. (1979). Who Create Jobs. The Public Interest, 65 (1981) 3-14.
Bullough, A. (2008). Institutional Factors Affecting Womens. Participation
in Business Leadership around the Globe. USA: Florida Atlantic
University Thunderbird School of Global Management.
Carranza, G., Saavedra, M., Adame, M. & Ledesma, J. (2015). Confirma-
tory model of the businnes administration competences construct,
leadership and enviroment in SME, Women entrepreneurs in
Jalisco, México. Global Conference on Business & Finance Pro-
ceedings 10 (1) 1271. Las Vegas, Nevada, Institute for Business
& Finance Research.
Diario Oficial de la Federación (1985). Criterios para clasificar a la industria
de acuerdo con su tamaño. Sistema de Información Empresarial
México. México: Secretaría de Economía
Diario Oficial de la Federación (2009). Criterios clasificación Pyme Tope
Máximo Combinado. Secretaría de Economía. México: DOF.
Díaz, M. y Jiménez, J. (2010). Recursos y resultados de las pequeñas em-
presas: nuevas perspectivas del efecto género. Cuadernos de
economía y Dirección de la empresa, 42, 154-76.
GEM (2014) Reporte Nacional 2014. México: Tecnológico de Monterrey.
GEM (2015). Reporte Nacional 2015. México: Tecnológico de Monterrey
Ginés, E. (2007). División sexual del trabajo. En Gamba, S. (coord.) Diccio-
nario de estudios de género y feminismos. Buenos Aires: Biblos.
Heller, L. (2010). Mujeres emprendedoras en América Latina y el Caribe:
realidades, obstáculos y desafíos. Santiago de Chile: Naciones
Unidas-CEPAL, División de asuntos de género.
Inegi (2009a). Reporte Censos Económicos 2008. México: Inegi.
Inegi (2009b) Reporte Las mujeres propietarias en las manufacturas y el com-
ercio 2009. México: Inegi.
Inegi (2014) Base de datos. Características principales de los establecimientos
del universo total que tuvieron actividades en 2014, según enti-
dad federativa, actividad económica tamaño y edad del establec-
imiento resultados Censos Económicos 2014. México: Inegi.
39
Inegi (2015). Encuesta Nacional de productividad y Competitividad en la

PYME (ENAPROCE). México: Inegi.
Inegi (2015a). Reporte Censos Económicos 2014. México: Inegi.
Inegi (2015b) Encuesta Intercensal 2015. México: Inegi.
Jiménez, J. y Díaz, M. (2011). Los recursos y resultados empresariales: una
perspectiva de género. Instituto de la Mujer. Madrid. España:
Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad.
McClelland, D. C. (1965). Achievement and entrepreneurship: A longi-
tudinal study. Journal of personality and Social Psychology, 1,
389-392.
Nel, P., Maritz, A. and Thongprovati, O. (2010). Motherhood and entrepre-
neurship: the mumpreneur phenomenon. International. Journal
of Organizational Innovation, 3(1), 6-34.
OCDE (2015). México, Visión General. México: Estudios económicos de la
OCDE.
Powers, J. and Magnoni, B. (2010). A Business to Call Her Own: Identifying,
Analyzing and Overcoming Constraints to Women’s Small Busi-
nesses in Latin America and the Caribbeany. Washington, D.C.:
Multilateral Investment Fund, BID; Washington, D.C, EEUU.
Stewart, W. H., Watson, W. E., Carland, J. C. and Carland, J. W. (1999).
A Proclivity for Entrepreneurship: A Comparison of Entrepre-
neurs, Small Business Owners, and Corporate Managers, Jour-
nal of Business Venturing, 14 (2), 189-214.
Wennekers, S., Van Stel, A., Thurik, R. and Reynolds, P. (2005). Nascent
Entrepreneurship and the Level of Economic Development,
Small Business Economics, 24 (3), 293-309.
40
Capítulo 2
La interacción entre el género
y el sexo: hacia la comprensión del
funcionamiento laboral y empresarial
Dra. Angélica Riveros Rosas
Introducción
E l trabajo tiene un papel destacado en el funcionamiento de los adul-

tos, si bien es más evidente el del remunerado en aspectos económi-
cos, también el trabajo no remunerado tiene un papel social fundamental en
el desarrollo personal y social, según las particularidades de cada individuo
o grupo. En este contexto, muchos de los indicadores de la salud mental que
adopta la Organización Mundial de las Naciones Unidas (Okasha, 2005)
se circunscriben a la comunidad de referencia de la persona, tales como su
funcionalidad, bienestar y contribución, con conciencia de las capacidades
propias para desempeñar ciertas tareas. En particular, la capacidad de con-
tribuir al bienestar de la comunidad, tanto en el nivel íntimo como social-
mente amplio, aún es el eje articulador de las sociedades.
En cuanto a su contexto, si bien es natural la estrecha relación entre las
condiciones geográficas y la actividad económica, por ejemplo la que carac-
teriza a las comunidades rurales y urbanas, existe una constante en concebir
el trabajo reproductivo (crianza) como perteneciente a la economía infor-
mal, a lo femenino, mientras que el productivo y formal a lo masculino. Esta
41
división impacta las expectativas sociales e individuales acerca de las activi-

dades laborales que son “aceptables” para hombres y mujeres, así como los
estilos que desarrollan en su desempeño.
En particular, la actividad empresarial tradicionalmente ha pertenecido
al ámbito masculino, con diversas consecuencias, entre las que destacan mí-
nima participación femenina, poco crecimiento en las empresas lideradas
por mujeres y poco cambio en dicha disparidad. Al concebirse el género
como conjuntos de características socialmente aprendidas, la forma en que
se perciben en el contexto empresarial representa un punto de partida para
el reconocimiento de las necesidades que se requieren atender desde y
para las mujeres empresarias.
El presente capítulo tiene por objetivo revisar las características perso-
nales relacionadas con el emprendimiento femenino a fin de identificar
aquellas relevantes para la comprensión de las condiciones que lo obstacu-
lizan o lo favorecen.
La primera parte abarca algunos antecedentes históricos medulares
del trabajo y emprendimiento femenino; posteriormente, se revisa el papel de
los roles de género en el trabajo y las disparidades, avances y rezagos hacia la
igualdad de género en el ámbito laboral. En la segunda parte, se abordan
diversos estudios y sus hallazgos sobre la actividad emprendedora y sus con-
diciones. También se presenta las diferencias de género identificadas en el
comportamiento empresarial de hombres y mujeres, así como el papel de las
condiciones socio económicas en que ocurre el emprendimiento.
Antecedentes históricos de la participación de la mujer en las

actividades económicas
Aunque la participación femenina en el trabajo remunerado ha tenido au-
mentos notorios, continúa su presencia excesiva en el trabajo precario, a do-
micilio, doméstico y asistencial (OIT, 2013). Históricamente, las mujeres han
tenido actividades cercanas a la maternidad, a la religiosidad y a la atención
de los enfermos, y ha destacado con frecuencia su rol social como esposas o
monjas. Actividades relacionadas con el campo, las artesanías y las empresas
aparecieron principalmente durante la Edad Media, con poca representa-
tividad histórica; su reconocimiento ocurre en documentos como cartas,
registros parroquiales y cuentas domésticas (Solé, 1993).
En México, durante el Virreinato, las condiciones legales de la mujer
casada eran equivalentes a las de una menor de edad; primero, sus bienes eran
42
La interacción entre el género y el sexo: hacia la comprensión del funcionamiento laboral
administrados por su padre o tutor, después por su marido y sólo hasta

la viudez tendría posibilidad del ejercicio de la personalidad jurídica con
acceso a la administración de sus bienes y la administración de sus negocios.
Como fuerza de trabajo, su integración a la economía era en lo familiar, por
ejemplo, en las minas, donde clasificaban y lavaban minerales; eran emplea-
das domésticas, vendedoras de alimentos o empleadas en pequeños nego-
cios de españoles. También tuvieron alguna actividad remunerada en la
industria textil de la lana como tejedoras e hiladoras y en las fábricas de
tabaco (López, 2007).
Sin embargo, durante el Porfiriato se establecieron un tanto más especí-
ficamente los roles laborales convencionales de lo femenino por su papel
reproductivo, justificado por causalidad biológica; situación que las situó en
una posición inferior por su “limitado raciocinio”, “escasa ambición”, “capa-
cidad afectiva” y “tendencia al servicio”, que de manera natural las circunscri-
bió al ámbito privado del hogar, aunque le concedieron alguna ventaja
moral (López, 2007).
La división del trabajo por sexo y la conceptualización del género como
atributos que determinan expectativas de funcionamiento fueron tema de
debate por la incompatibilidad entre la feminidad y el trabajo remunerado
durante el siglo XIX. Las mujeres se integraban a éste como complemento al
trabajo de los hombres, con implicaciones de menor calidad y capacidad,
lo que justificaba una menor paga, pues constituía una forma de “anomalía
social”, con empleos provisionales. Surgieron ejemplos cuidadosamente se-
leccionados para legitimar la ideología de la domesticidad por la división
eficiente y racional de lo natural del sexo, ideología que adquiere relevancia
al incluir en el análisis la categoría género (Scott, 1993). Si bien sexo y género
son categorías relacionadas no son sinónimas. El sexo se refiere a las dife-
rencias biológicas entre hombres y mujeres, mientras que el género es social-
mente construido por atributos que se depositan en las personas en función
del sexo e identificación sexual, de donde los atributos sobre lo femenino y
lo masculino son los más relevantes en cuanto a su frecuencia y determinan-
tes sociales (Doyal, 2001).
La incorporación masiva de las mujeres al trabajo productivo fue más
notable durante las postguerras, en general, y en los países involucrados
directamente en los conflictos armados, en particular. Personajes como
Rosie the riveter (Rosita La Remachadora) tuvieron auge debido a que en
países como Estados Unidos hubo una carencia de mano de obra masculina
por que participaba en la Segunda Guerra Mundial; necesidad que fue
cubierta por las mujeres. Antes de este momento, el trabajo femenino en
43
Estados Unidos, como en muchos otros países, se limitaba a trabajos mal

pagados, como el doméstico, actividades no calificadas e industrias “feme-
ninas”, como la ropa y la cerámica.
En ese periodo, algunas diferencias importantes respecto de otros mo-
mentos históricos fueron el carácter patriótico que adquirió la participación
femenina, el apoyo hacia sus condiciones laborales, la noción de ser partíci-
pes de una actividad crucial para el bienestar de la nación y su calidad de
trabajadoras reconocidas por su capacidad. Sin embargo, al término de la
guerra, se les pidió que regresaran a actividades “apropiadas” y, en caso
de insistir en conservar sus empleos, podían ser despedidas y ser objeto de
sabotaje; aun así, se integraron masivamente a las actividades laborales
que pudieron tomar (Frank, Ziebarth y Field, 1984). Un segundo hito en las
condiciones laborales de las mujeres fue la aparición de la píldora anticon-
ceptiva, que les permitía elegir la principal actividad asignada a su sexo: la
maternidad. En México, constituyó otra lucha que tuvo su mayor auge en
la década de 1970, encabezada principalmente por mujeres de clase media,
universitarias y de izquierda, quienes retomaban los argumentos de las femi-
nistas estadounidenses y europeas (López, 2007).
Los roles de género en el trabajo

Desde muy temprano en la historia, se identifica una división del trabajo
en función del género; así las expectativas sociales asignan roles específi-
cos para los hombres en actividades dirigidas a la provisión de alimentos,
la defensa y la dirección de esfuerzos, por lo que destacan características
como asertividad, independencia y capacidad de gestión. En las mujeres,
los esfuerzos productivos y/o remunerados se han concentrado en activi-
dades relacionadas con el cuidado, como la atención y educación de los
niños, a manera de extensión de las actividades domésticas, como cuidado
de ancianos y discapacitados; actividades industriales relacionadas con la
costura, cocina y limpieza, o en servicios en posiciones subordinadas, como
recepcionistas, vendedoras, enfermeras o auxiliares. Esta forma particular
de distinción de roles destaca ciertas características, como que las muje-
res son sociales y afectivas con énfasis en que son “honestas, serviciales,
obedientes, tiernas y físicamente atractivas” (Guzmán, 2002). Lo anterior
puede observarse en los múltiples carteles propagandísticos que durante la
Segunda Guerra Mundial hacían llamados a las mujeres para integrarse al
44
ejército como enfermeras, al trabajo industrial y a otras actividades, deno-

tando el orgullo de los hombres por ello y su valor patriótico.
Algunas propuestas teóricas acerca del rol de género plantean que mien-
tras las actividades productivas de hombres y mujeres no infrinjan las expec-
tativas sociales serán actividades aceptadas. Por ejemplo, en Inglaterra algunos
de los primeros trabajos que permitían a las mujeres una posibilidad real de
ascenso social era la atención a clientas en las primeras tiendas departamen-
tales durante el siglo XIX. Conocidos también como trabajos de aguja1, con el
aumento de la industria proveyeron trabajos más estables, aunque igual-
mente mal pagados y ocupados principalmente por mujeres solteras y jóvenes
(Scott, 1993). Este desarrollo fue especialmente favorecido por concebirse
inapropiado que una señora fuese atendida por un empleado varón, en mo-
mentos en los que sería socialmente sancionado. Podía llegar a ser causa de
detención policial que una mujer caminara sola en las calles de Londres o
comiera sola en un lugar público (Epstain, 1995).
La dependencia “natural” de las mujeres a los hombres justificaba la
disparidad de ingreso, pues el cálculo del salario de los hombres debía in-
cluir el abastecimiento de la familia, por tanto, el trabajo de las mujeres
no sólo era menos productivo sino también de menor valor de mercado. El
ideal de “trabajo familiar” en Francia, Inglaterra y EE.UU. a finales del siglo
XIX implicaba la independencia de los hombres y la dependencia de las muje-
res a través del papel agregado o complementario de su trabajo (Scott, 1993).
La inclusión de las mujeres a sectores más amplios en lo laboral, debido
a las postguerras y a la maternidad selectiva con el advenimiento de los mé-
todos anticonceptivos, evidenció necesidades no atendidas, como el escaso
acceso a propiedades, créditos o educación; la disparidad en la distribución
de las responsabilidades familiares, laborales y políticas, y de manera gene-
ral las expectativas comportamentales hacia lo femenino y masculino. Así, la
teoría de división del rol favorece a lo femenino en actividades que requie-
ren de colaboración y consideración, y a lo masculino en las que requieren
de control y dirección. Al trasgredir dicha división, se presentan formas de
sanción o crítica que suelen pasar inadvertidas e incluso alentadas al no
considerar el papel que juega el género en ellas.
1
El nombre trabajos de aguja refiere actividades que involucraban la elaboración de telas
y su procesamiento.
45
Algunas disparidades de género

A la diferencia de condiciones y acceso en similitud de circunstancias, se le
ha denominado brecha; en el caso del género destacan las brechas salariales,
educativas y de funciones. En América Latina, la ocupación femenina es
menor a 45% en países como Chile, Costa Rica, Honduras y México (en
2010 tenía el 40%) (OIT, 2013). En algunos sectores, se cuenta con políticas
y legislaciones que han logrado impedirlas, por ejemplo el uso de tabulado-
res salariales no podría considerar el sexo del contratado para establecer su
remuneración sino sólo sus funciones y las características para cumplirlas.
Por otra parte, la principal concentración de ocupación femenina se
presenta en el sector terciario, con 75.5% en 2010, principalmente en servi-
cios y comercio; con menor participación en transporte, almacenamiento y
comunicaciones. Sin embargo, aún es mayoría en la categoría de trabajos de
menor calidad (independientes no profesionales, técnicos o administrativos,
servicio doméstico y trabajadores familiares auxiliares) (OIT, 2013).
Si se considera un continuo entre lo público y lo privado, podrían des-
tacarse dos extremos en los que las brechas, aún con leyes y políticas de
cuotas de género, son lo habitual. Respecto del trabajo doméstico no remu-
nerado de acuerdo con el sistema de cuentas nacionales de México de 2014
del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi, 2015), y como se
muestra en el Cuadro 2.1, se observan los siguientes valores neto per cápita
del trabajo no remunerado de los hogares que corresponden principalmente
a mujeres.
Cuadro 2.1. Aportación económica del trabajo doméstico
Valor neto per cápita

Actividad en miles de pesos
Hombres Mujeres
Trabajo doméstico total 16.9 47.4
Limpieza y mantenimiento a la vivienda 5.0 10.6
Proporcionar cuidados y apoyo (escolar, salud, temporal). 9.1 19.4
Dedicación a compras y administración del hogar 3.4 4.2
Total 34.4 81.6
46
De acuerdo con los datos, en el trabajo doméstico aún existe una pre-
sencia principalmente femenina, al igual que el cuidado de personas depen-
dientes. Se observa similitud entre hombres y mujeres en la dedicación a
compras y administración del hogar. La contribución económica de éstas
por su trabajo fue más del doble de la de los hombres. A pesar de lo costoso
del trabajo doméstico y de la mayoritaria participación de las mujeres, aún
es fácilmente desestimado como aportación real al funcionamiento de los
hogares.
El ingreso de la población económicamente ocupada, quienes cuentan
con ingreso, también muestra diferencias importantes en la distribución del
ingreso por sexos de acuerdo con los datos del segundo trimestre de 2016
de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE, 2016) (véase
Cuadro 2.2).
Cuadro 2.2. Población ocupada en México

(Número de personas con ingresos)
Frecuencia Frecuencia
Indicadores
Hombres Mujeres
Población ocupada 31,780,102 19,653,488
Ingresos de hasta un salario mínimo 3,789,670 4,227,669
Ingresos entre uno y dos salarios mínimos 7,929,112 5,786,865
Ingresos entre dos y tres salarios mínimos 7,511,087 3,174,155
Ingresos entre tres y hasta cinco salarios mínimos 4,601 662 1,883 396
Fuente: ENOE (2016).
La cantidad de hombres ocupados aún supera de manera importante al nú-

mero de mujeres. En contraparte, son ellas quienes más reciben ingresos de
no más de un salario mínimo2. Si bien conforme aumenta el ingreso empieza
a disminuir el número de personas con acceso a un mejor ingreso, esta
2
Durante 2016, el salario mínimo se estableció de manera anual en 73.04 pesos mexica-
nos, equivalentes al 20 de septiembre de 2016 a aproximadamente 3.67 dólares. Secretaría
de Hacienda y Crédito Público, Servicio de Administración Tributaria. Salarios Mínimos
2016, tomado el 20 de septiembre de 2016 (SHCP, 2016).
47
reducción se observa con ingresos entre tres y cinco salarios mínimos para
los hombres y a partir de más de dos salarios mínimos para las mujeres.
Aunque es una precarización general alarmante, afecta de manera más grave
a las últimas.
En la misma encuesta (ENOE, Inegi, 2016), se observa que en general los
hombres son mayoría también como población económicamente activa3 y
como trabajadores subordinados. También los empleadores y trabajadores
por cuenta propia son principalmente hombres, las mujeres son mayoría
como trabajadoras no remuneradas. Si bien hay semejanza acerca de las
tasas de desocupación, calculadas contra la población económicamente activa
respecto de cada sexo, 4.1 para hombres y 4.0 para mujeres, la tasa de
ocupación parcial y desocupación (calculadas contra la población económi-
camente activa) es casi del doble para las mujeres. Por otra parte, el porcen-
taje de ocupados en actividades poco calificadas dentro del sector terciario
corresponde principalmente a mujeres (Inegi, 2016), (véase Cuadro 2.3).
Cuadro 2.3. Indicadores de ocupación y empleo, hombres y mujeres
Indicador Hombres Mujeres

Población económicamente activa 33 075 116 20 464 449
Trabajadores subordinados y remunerados 1 514 627 557 189
Empleadores 148 089 37 423
Trabajadores por cuenta propia 956 111 629 793
Trabajadores no remunerados 108 946 114 728
Ocupados en actividades poco calificadas 35.73% 50.33%
(sector terciario)
Tasa de desocupación 3.9 4.0
Tasa de ocupación parcial y desocupación 7.4 14.1
Fuente: ENOE (2016).
3
La Población Económicamente Activa (PEA) “…se refiere a todas las personas en edad
de trabajar, o contaban con una ocupación durante el período de referencia o no contaban
con una, pero estaban buscando emplearse con acciones específicas” (Inegi, 2002, 3).
48
Condiciones como los hogares monoparentales de jefatura femenina son

más del quíntuple en comparación con los de hombres (4,802,102 y
819,841, respectivamente) (Inegi, 2015). Estas condiciones relativas al
sub-empleo, trabajo doméstico o no remunerado y la abrumadora canti-
dad de hogares monoparentales de jefatura femenina ha favorecido esfuerzos
desde diferentes frentes para la mejora de condiciones. Por ejemplo, está
la creación de institutos como el Instituto Nacional de las Mujeres en el
2001 (INMUJERES, 2011), y de centros como el Programa Universitario
de Estudios de Género (PUEG), en 1992.
Los rezagos han recibido la atención de programas diseñados para la
actividad económica independiente, como los que se ofrecen en el Catálogo
de programas para el fomento empresarial y la vinculación en México del
Foro Consultivo Científico y Tecnológico (2012), y, en específico para las
mujeres, los programas para emprendedoras y empresarias del INMUJERES
(2014), así como la publicación anual del Directorio de apoyos instituciona-
les a proyectos productivos y de empleo para mujeres del mismo Instituto.
Algunas de éstas pueden considerarse acciones afirmativas, en virtud de
dirigirse a la solución de un problema en el que la desigualdad de condicio-
nes es compensable con actos que promueven el alcance de la igualdad y
que, una vez lograda dicha igualdad podría desecharse. Los programas de
financiamiento exclusivos para mujeres son un ejemplo de esto.
Avances y rezagos en materia de igualdad de género

en el ámbito laboral
Los resultados de los programas dirigidos a reducir brechas no siempre han
significado un avance en materia de igualdad. Algunos de los programas
de beneficio a la actividad empresarial para mujeres han llevado a formas de
explotación de los recursos y del trabajo femenino sin que se logren mejo-
ras sociales reales por el beneficio del empleo o de la oportunidad. Se han
propuesto explicaciones a este efecto como el estancamiento en el apoyo
familiar de la fuerza femenina, la urbanización sin industrialización o la
tercerización excesiva de las economías urbanas. La atención a aspectos
visibles y aislados del problema está a menudo favorecida por intenciones
políticas o populistas, sin que se incluyan programas de largo aliento que
favorezcan un cambio en las condiciones que llevaron al problema original
(como incidir en la educación, en el fortalecimiento de la comunidad, entre
49
muchos otros). Esto conduce a soluciones parciales que han derivado en

otros problemas, algunas consecuencias incluyen la agudización de la doble
carga de trabajo y mayor violencia doméstica justificada por los “descuidos
del cuidado de la casa e hijos” o infidelidad, atribuida o real (Oliveira y
Ariza, 1999).
En el ámbito laboral, hay también formas de violencia reconocibles
como los acosos físicos y morales, que ocurren cuando quien está en una
posición de poder trata de utilizarlo para la subordinación y acceso sexual,
intimidación y realización de actividades que no le corresponderían (explo-
tación) o de la anulación de la persona mediante actos humillantes en los
que se demerite su capacidad e integridad como persona.
No obstante la claridad relativa en los conceptos, hay pocos estudios
dirigidos al diagnóstico de la violencia en el lugar de trabajo en México,
probablemente debido a la dificultad de permitir estudios con potencial de
crítica grave a la organización o sus dirigentes. En uno de los pocos ejem-
plos publicados sobre el tema el Diagnóstico sobre violencia laboral en
Sonora (López, 2010) hubo mayor afectación en las mujeres por críticas a
su trabajo y en los bonos por permisos. También se les niega más frecuente-
mente información o se les brinda de manera inoportuna para la actividad a
realizar, además de exceso de trabajo injusto. No hubo diferencias entre
sexos en asignación de trabajos innecesarios, de tareas degradantes, recibir
agresión verbal y ridiculización. El acoso sexual mostró frecuencias bajas y
menores en las mujeres. Los resultados denotan que, si bien hay afectación
en aspectos peculiares como mayor crítica, o sanción a la necesidad de
ausentarse por permisos, el problema del abuso del poder afecta a todos los
miembros de una organización.
Desde el enfoque de género, se identifican otros constructos más sutiles
en los ámbitos laborales, tales como la noción del “techo de cristal” o del
“laberinto de cristal”. Estos aluden a limitaciones no oficiales ni escritas en
códigos o reglamentaciones internas de las empresas, pero que claramente
favorecen el ascenso de hombres a puestos de dirección. Más adelante, se
reconocería que además de obstáculos relativos a los estigmas, prácticas o
nociones sexistas, también hay razones desde las mujeres para no buscarlos
en su desarrollo profesional o incluso rechazarlos, a lo que se llamó “techo de
cemento” (en contraste con la idea de invisibilidad), que incluyen razones
abiertas y conscientes sobre este fenómeno (Fundación Surt, 2007).
El grado de visibilidad de los obstáculos, abiertos, ocultos o decididos
personalmente recae también en los objetivos de los estudios de género, por
50
lo que es necesario en la revisión de estos trabajos considerar el contexto de

los estudios en la búsqueda de una mejor comprensión de qué representa
avances y qué estancamientos o retrocesos hacia la igualdad.
El papel del contexto en los estudios de género

Los factores contextuales se refieren a las condiciones en las que se estudia
un fenómeno. En el meta análisis de Paustian-Underdahl, Walker y Woehr
(2014) se destacan la temporalidad del estudio, el tipo de organización, el
nivel jerárquico bajo estudio y el tipo de actividad.
Respecto de la temporalidad, se observa que en los primeros estudios el
reconocimiento de brechas era el principal objetivo, probablemente debido
a que efectivamente eran fácilmente reconocibles y denunciables como las
brechas en la década de 1950 o los estereotipos en estudios en la de 1980.
El tipo de organización, particularmente las identificables, como mascu-
linas y femeninas, tienden a hallazgos estables sobre el rechazo del liderazgo
femenino en las masculinas (como el ejército) y del masculino en las femeni-
nas (como las educativas y de servicios).
Del nivel jerárquico, se observan resultados consistentes en cuanto a la
aceptación femenina en mandos medios en los que se esperan actividades
relacionales que involucran colaboración, motivación y desarrollo de los su-
bordinados. En el nivel de supervisión, los hallazgos son contradictorios;
algunos estudios revelan mayor aceptación masculina en actividades de
monitoreo y resolución de conflictos (Eagly, Karau y Makhijani, 1995); otros
apuntan hacia una neutralidad al género (Mumford, Campion y Morgeson,
2007). En actividades de alta dirección, se observa aceptación masculina,
aunque también reconocimiento al doble estándar que superan las mujeres
en relación con sus contrapartes masculinas (Rosette y Tost, 2010).
Los hallazgos en relación con el contexto destacan la importancia del
constructo género en función de las expectativas de comportamiento feme-
ninas y masculinas en los diferentes ámbitos de su vida privada y pública. La
claridad de las expectativas en ciertas funciones o actividades remite al papel
de la concepción que se adopta y construye en función del sexo y favorece
la elección de ciertos negocios y formas de conducirse como empresarios y
empresarias.
51
Las diferencias en funcionamiento empresarial

El emprendimiento se ha definido como: “… el descubrimiento, evaluación
y explotación de bienes futuros y servicios… [mediante]… la creación o
identificación nuevos fines y medios no detectados o no utilizados previa-
mente por los participantes en el mercado” (Eckhardt y Shane, 2003, 336).
Algunos estudios han buscado identificar características personales que
favorecen la actividad emprendedora; éstas se agruparon en torno del lide-
razgo en vinculación con características personales.
Entre las características de personalidad señaladas como claramente
necesarias en los emprendedores desde cinco grandes factores de la perso-
nalidad; destacan: 1. Autodeterminación e independencia vital, vinculada
con el factor capacidad para preservar la estabilidad emocional; 2. el reco-
nocimiento de oportunidades y capacidad para estructurar y desarrollar una
empresa, en relación a la apertura a la experiencia; 3. Dedicación y persis-
tencia en el alcance de metas, y el factor de motivación al logro; 4. estableci-
miento de redes, vinculada a la extraversión, y 5. toma de riesgo, en relación
con todos los factores de personalidad anteriores (Brandstätter, 2011). Así,
características como autodeterminación, independencia, reconocimiento de
oportunidades, persistencia, establecimiento y mantenimiento de redes y
toma de riesgos se han reconocido como relevantes en el funcionamiento
empresarial. Sin embargo, el estudio del liderazgo como tal ha mostrado énfa-
sis diversos que corresponden a las condiciones históricas de los diversos
autores.
La concepción del liderazgo durante los siglos XVIII y XIX imposibilitaba
el reconocimiento de la mujer como líder en el medio empresarial bajo la
teoría del “gran hombre”. De acuerdo con ésta, las características del em-
prendedor exitoso incluían confianza en sí mismo, necesidad de logro, habi-
lidad para motivar a la acción y de auto vigilancia (Jogulu y Wood, 2006). La
suposición de características “innatas” tendría cabida en una sociedad donde
las clases sociales están predestinadas; en las mujeres, destacaría su función
en actividades de cuidado y crianza, apropiadas, si acaso, para actividades
de asistencia, como secretarias, pero inadecuadas para la toma de decisiones
y la actividad emprendedora.
Durante el siglo XX, se empieza a abandonar la noción de innatismo que
dominó los primeros trabajos sobre liderazgo y surgieron otras propuestas
que destacaban el funcionamiento cotidiano como estilos. Los estilos laissez
faire, democrático y autocrático; la orientación al empleado o a la estructura,
y la inclusión del seguidor y la tarea como determinantes del funcionamiento
52
del líder como la propuesta del liderazgo situacional y la “rejilla” (grid) ge-
rencial, se desarrollaron para explicar el comportamiento del líder. No es
intención del presente capítulo detallar cada una de éstas, pero es de desta-
carse que en ellas la atención a lo que hace el líder dirigió la atención a
características que desde la perspectiva de género se identificaron como
masculinas y femeninas respecto de la conducción en una organización.
Por ejemplo, la orientación al empleado, coincide con características
femeninas, como solidaridad con los empleados y búsqueda de acuerdo;
mayor tendencia al liderazgo transformacional, con predominio de coope-
ración, menos control, solución colectiva de problemas, y en la toma de
decisiones, intuición y racionalidad. Lo masculino tiende a identificarse con
mayor orientación a la tarea; sin embargo, las características femeninas,
relativas al liderazgo transformacional, mostraron mejor rentabilidad y
productividad, menor ausentismo y rotación y mayor eficacia de acuerdo
con una jerarquía menos vertical de las organizaciones actuales (Jogulu y
Wood, 2006).
Otros estudios han incluido características masculinas dentro del lide-
razgo transformacional como la orientación empresarial, entendida como la
toma de decisiones estratégicas para la búsqueda y consecución de nuevas
oportunidades de negocio. Éste fue el principal predictor del desempeño de
la organización, pero también se asoció claramente con la visión del líder
sobre el futuro de la empresa (provisión de un modelo adecuado de valores),
expectativas altas sobre la calidad en el trabajo y conductas de apoyo a las
condiciones personales de los seguidores, que anteriormente se habían aso-
ciado a estilos femeninos (Engelen, Gupta, Strenger y Bretter, 2015). Este
modelo de liderazgo, en relación con el desempeño empresarial, se sostuvo
en seis países culturalmente diferentes (Austria, Alemania, Suiza, Singapur,
Tailandia y EE.UU.); sin embargo, no incluyó el sexo de los empresarios
como variable de análisis.
Otros análisis más recientes destacan formas de liderazgo también aso-
ciadas con resultados positivos, como satisfacción de líder, satisfacción in-
trínseca del trabajo, compromiso con la organización y confianza, tanto
entre los colaboradores como en los líderes (Avolio, Walumbwa y Weber,
2009). En el caso del liderazgo servicial (orientado al servicio, al aprecio por
el servicio que otros prestan, y fortalecer la autonomía de los colaboradores)
y el liderazgo compartido (forma dinámica de funcionamiento del equipo de
trabajo con patrones de influencia recíproca), se caracterizan por apoyo
mutuo, persuasión, habilidades de comunicación, respeto y confianza, que
permiten relaciones eficaces entre los miembros de la organización.
53
Si bien no se destaca una mayor caracterización por sexos, al parecer las

diadas de sexos opuestos parecen favorecer mejores resultados desde esta
perspectiva de interacción interpersonal. También se destacan atributos que
estarían más cercanos a lo femenino en el liderazgo de servicio, como los
funcionales (confianza, honestidad, orientación al servicio y aprecio del ser-
vicio de otros) y los atributos de acompañamiento (habilidades de comu-
nicación y escucha, credibilidad, competencia, ser mentores, capacidad
para delegar y apoyar a otros).
Es de destacarse que en la revisión de Jogulu y Wood (2006) el funcio-
namiento de niños y niñas muestran muchas más similitudes que diferen-
cias. Son muy semejantes en temperamento, cognición y socialización, y se
alternan en emociones, actividad, competitividad, dominancia, cumplimien-
to y conducta materna. Las niñas mostraron mayor habilidad verbal y los
niños mayor habilidad viso espacial y matemática. Así las características
“femeninas” y “masculinas”, particularmente las relativas a la asignación de
particularidades en las formas de liderazgo, no parecen responder a propie-
dades o tendencias biológicas, sino propiamente a una construcción social de
género que se adquiere más adelante.
Condiciones de la actividad emprendedora

La actividad emprendedora requiere atender funciones diversas para el
inicio y mantenimiento del negocio como identificación y selección de pro-
veedores, implementar la operación, llevar registros e inventarios y atender
a clientes, entre otras. La mayoría de las empresas en México son micro
(con menos de 10 empleados), a las que correspondió en el 2014 el 94.6%
de ellas; es también el sector con más participación femenina (49.4%) con
actividad principal en comercio y servicios (Inegi, 2014).
Las razones para buscar emprender dependen de si son “atraídos” por
los beneficios esperados de la actividad emprendedora, como: autonomía,
aprovechamiento de la experiencia laboral, desarrollo de habilidades, esta-
tus social y ejercicio de una actividad que contribuye a la sociedad, así como
mejores beneficios en relación con los salarios actuales en el mismo sector
(Lederman, Messina, Pienknagura y Rigolini, 2014). Éstas difieren de los
emprendedores forzados o “arrastrados” por escasas posibilidades de ob-
tención de empleo, de su pérdida, o de condiciones laborales poco atracti-
vas como la imposibilidad de compaginar los horarios de trabajo con otras
responsabilidades como las familiares, bajos salarios, o emprender como
opción viable a la pérdida del empleo.
54
Condiciones como las anteriores favorecen formas de autoempleo que

incluyen la informalidad, que suele aumentar durante las crisis económicas,
pues son una alternativa importante para la población poco escolarizada
(educación secundaria o menor) (Inegi, 2013). En México, en 2014 la tasa
de informalidad laboral comparada con la población ocupada fue de 45.1%,
para hombres, y 47.8%, para mujeres, quienes desde 2010 consistentemente
tienen tasas más altas de ocupación informal (Inegi 2016). En América Lati-
na, el sector de mayor crecimiento en la participación laboral fue el de
mujeres con ingreso bajo, debido a que el empleo de este tipo constituye una
alternativa para hacer compatible sus responsabilidades familiares con un
ingreso (Daeren, 2000).
Las micro empresas incluyen poca formación en el manejo de negocios
y pocos recursos para compatibilizar las responsabilidades familiares y
económicas desde un empleo. Estas empresas parecen ser más “arrastradas”
que “atraídas” al emprendimiento y explicarían diferencias no sólo atribui-
bles a características de género, sino también a las condiciones que dieron
origen a la actividad emprendedora.
Si no se tienen claras las razones del emprendimiento es difícil estable-
cer si las características atribuidas a hombres y mujeres son representativas
de una construcción de género o de otras condiciones vulnerables como
baja escolaridad, opciones laborales limitadas, o pobreza. En la literatura de
investigación, destacan como características masculinas percepción de ma-
yor competencia, autoritarismo, interés en el rol del líder (Eagly y Johnson,
1990); alta autoestima como empresarios, propensión al ejercicio del poder
y toma de riesgos (Paustian-Underdahl, et al., 2014), mayor búsqueda de
oportunidades de negocio (Dahalan, et al., 2013) que responderían a empren-
dedores “atraídos”. Entre las características femeninas, destacan menor
involucramiento e interés en el emprendimiento (Verheul, Thurik, Grillo y
Van der Zwan, 2012); mayor crítica dirigida a su desempeño, atribución
causal externa a sus logros, consideración para otros y colaboración (Paus-
tian-Underdahl, et al., 2014), que responderían a condiciones de “arrastre”
por las condiciones sociales que afectan más a las mujeres. Un estudio sobre
capacitación en conducción de negocios a mujeres peruanas encontró que
las que más se beneficiaron fueron las que contaban con mayor escolaridad
y menor número de hijos menores a 5 años (Valdivia, 2015).
La preferencia por el auto empleo y búsqueda de oportunidades de ne-
gocio también acaba favoreciendo a los hombres en esta actividad, al igual
que los antecedentes idiosincrásicos en torno al líder. Hay mayor tenden-
cia a estilos democráticos y participativos, menor preferencia por el auto-
55
empleo, aversión al riesgo y menor inversión de esfuerzo para mantener la

orientación al crecimiento (Sexton y Bowman-Upton, 1990). Estas caracte-
rísticas estarían entrelazadas con las expectativas personales y sociales con
implicaciones para metas como el crecimiento del negocio. Si bien entre
estas características se han incluido explicaciones en torno a limitaciones
por su “feminidad compasiva” o incapacidad para mostrar firmeza en sus
decisiones o una noción de “emocionalidad” atribuida a las mujeres, la
investigación no encontró diferencias ni en la intención de ayudar ni en
habilidades sociales entre hombres y mujeres empresarios.
Las características individuales favorables al emprendimiento se expli-
can mejor por el desarrollo de habilidades como la tolerancia al riesgo y
preferencia por el autoempleo (Fairlie y Holleran, 2012), el pensamiento
divergente, capacidad de comprensión y análisis de la información (Eckhar-
dt y Shane, 2003), inteligencia emocional en relación con la disposición a la
búsqueda de información e innovación (Ahmetoglu, Leutner y Chamorro-
Premuzic, 2011) y estilos de conducción más democráticos y participativos
(Avolio, et al., 2009). Las anteriores destacan la necesidad de su posesión
para la preservación de la salud mental de cualquier persona, sin embargo,
algunas de ellas, al parecer, continúan impactadas por los estereotipos de
género. A continuación, se muestra un resumen de las características empre-
sariales relacionadas con el funcionamiento de género (véase Cuadro 2.4).
56
Cuadro 2.4. Características identificadas en torno al
funcionamiento empresarial desde el enfoque de género
Características Implicación teórica Fuente

Tipo de organización. Actividades femeninas y masculinas favorecen el liderazgo Paustian-Underdahl, Walker y Woehr
consecuente de mujeres y hombres (2014).
Nivel jerárquico. Los niveles medios que implican colaboración, motivación y Eagly, Karau y Makhijani (1995).
desarrollo de los subordinados favorecen a las mujeres.
Niveles directivos favorecen a hombres.
Emprendimiento de arrastre y Emprendimiento de arrastre tiene menos intención de crecimien- Lederman, Messina, Pienknagura y
atracción. to y afecta más a mujeres. Rigolini (2014).
Necesidad para armonizar Las mujeres tienden a formas de emprendimiento que les Lederman, Messina, Pienknagura, y
responsabilidades familiares. permitan compatibilidad en sus horarios y actividades con la Rigolini (2014).
atención de su familia.
Autoconfianza, necesidad de Teoría del gran hombre, son características principalmente Jogulu y Wood (2006).
57
logro, habilidad para motivar, innatas en emprendedores (hombres).
automonitoreo.
Empatía, colaboración y Los liderazgos como el transformacional y el democrático Jogulu y Wood (2006).
atención a las necesidades. favorecen a estilos femeninos.
Capacidad de comunicación Liderazgo servicial con atributos más cercanos a lo femenino. Avolio, Walumbwa y Weber (2009).
con atributos funcionales y de
acompañamiento.
Liderazgo compartido. La influencia recíproca favorece dinamismo en la participación Avolio, Walumbwa y Weber (2009).
de los miembros del equipo con mayor impacto entre diadas de
sexos opuestos.
Orientación empresarial. La dirección de la toma de decisiones hacia la búsqueda y con- Engelen, Gupta, Strenger y Bretterl
secución de nuevas oportunidades de negocio, son atributos más (2015)
cercano a lo masculino. Jogulu y Wood (2006).
Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados.
Conclusiones
Desde la perspectiva de género, se ha identificado algunas diferencias de
funcionamiento en las organizaciones. Aunque algunas de ellas podrían pro-
mover estereotipos, también tienen el potencial de una mejor comprensión
de lo femenino y lo masculino. La dirección de esfuerzos hacia el desarrollo
personal desde una perspectiva más clara y consciente de las metas que se
plantea y lo que buscan en su vida los empresarios favorecerá una visión
integradora de lo masculino y lo femenino que atienda las necesidades de
los involucrados en la organización.
En síntesis, la claridad y posibilidad de elección de las formas de con-
ducción e interacción entre hombres y mujeres hacia las metas organizacio-
nales, permitirá un mejor reconocimiento de lo que es importante en virtud
de su cualidad humana, y de la capacidad de aportación que podemos hacer
a una sociedad, a una comunidad, al interior de la organización, a nuestros
colegas y cercanos, sin imposiciones arbitrarias conferidas al sexo. Es nece-
sario entonces identificar mediante investigación y metodología sólidas las
cualidades realmente presentes en la actividad emprendedora, y las limita-
ciones que requieren apremiantemente de atención.
Bibliografía
Ahmetoglu, G., Leutner, F. & Chamorro-Premuzic, T. (2011). EQ-nomics:
Understanding the relationship between individual differences
in trait emotional intelligence and entrepreneurship. Personality
and individual differences, 51, 1028-1033
Avolio, B.J., Walumbwa, F.O. and Weber, T.J. (2009). Leadership: Current
theories research, and future directions. Annual Review of Psy-
chology, 60, 421-449.
Brandstätter, H. (2011). Personality aspects of entrepreneurship: A look at
five meta-analyses. Personality and Individual Differences. 51,
222-230.
Daeren, L. (2000). Mujeres empresarias en América Latina: El difícil equi-
librio entre dos mundos de trabajo. Desafíos para el futuro. Docu-
mento presentado en el Primer Seminario Internacional de la
Mujer Empresaria, SIME 2000, Santiago de Chile.
58
Dahalan, N., Jaafar, M., Asma, S., & Rosdi, S. A. M. (2013). Local commu-
nity readiness in entrepreneurship: do gender differ in searching
business opportunity. Procedia-Social and Behavioral Sciences,
91, 403-410.
Doyal, L. (2001). Sex, gender, and health: the need for a new approach.
British Medical Journal, 327(7320), 1061-1063.
Eagly, A. & Johnson, B. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis.
Psychological Bulletin, 108(2), 233-256.
Eagly, A., Karau, S.J. & Makhijani, M.G. (1995). Gender and the effective-
ness of leaders: A meta-analysis. Psychological Bulletin, (117),
125-145.
Eckhardt, J. & Shane, S.A. (2003). Opportunities and entrepreneurship.
Journal of Management, 29(3), 333-349.
Engelen, A., Gupta, V., Strenger, L. and Bretterl, M. (2015). Entrepreneurial
Orientation, firm performance, and the moderating role of
transformational leadership behaviors. Journal of Management,
41(4), 1069-1097.
Epstain, D. (1995). Waling the Victorian streets: Women, representation, and
the city. EEUU: Cornell University Press.
Fairlie, R. & Holleran, W. (2012). Entrepreneurship training, risk aversion
and other personality traits: Evidence from a random experi-
ment. Journal of economic psychology, 33, 366-378.
Foro Consultivo Científico y Tecnológico (2012). Catálogo de programas
para el fomento empresarial y la vinculación en México 2012.
México.
Frank, M., Ziebarth, M. & Field, C. (1984). Rosie the riveter. Society, 21(3),
75-78.
Fundación Surt (2007). Guía para la incorporación de políticas de igualdad de
género en las PYMES. España: Unión Europea.
Guzmán, F. (2002). Segregación ocupacional por género. Demos, (15), 27-28.
Inegi (2002). Guía de conceptos, uso e interpretación de la estadística sobre la
fuerza laboral en México. México: Inegi.
Inegi (2013). México: Nuevas Estadísticas de informalidad laboral. México:
Inegi.
Inegi (2014). Censos Económicos, Resultados definitivos. México: Inegi.
Inegi (2015). Encuesta Nacional de los Hogares (ENH). México: Inegi.
Inegi (2015). Sistema de Cuentas Nacionales de México. Cuenta satélite del
trabajo no remunerado de los hogares de México 2014. México:
Inegi.
59
Inegi (2016). Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. Indicadores estraté-

gicos. México: Inegi.
Inegi (2016). Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. Indicadores de gé-
nero, segundo trimestre del 2016, ENOE. México: Inegi.
INMUJERES (2014). Emprendedoras y empresarias. México: INMUJERES.
INMUJERES (2015). Directorio de apoyos institucionales a proyectos produc-
tivos y de empleo para mujeres 2015. México: INMUJERES.
INMUJERES (2011). ¿Qué es el Inmujeres? Historia. México: INMUJERES.
Jogulu, U. D. & Wood, G.J. (2006). The role of leadership theory in raising
the profile of women management. Equal Opportunities Interna-
tional, 25(4), 236-250.
Lederman, D., Messina, J., Pienknagura, S. y Rigolini. J. (2014). El empren-
dimiento en América. Muchas empresas y poca innovación.
Washington: Banco Mundial.
López, L. (2007). Historia de la Mujer en México. Federación Mexicana de
Universitarias, 3(5), 1-22.
López, M. (2010). Diagnóstico sobre violencia laboral. México: Secretaría de Salud
Pública/Servicios de Salud de Sonora.
Mumford, T.V., Campion, M.A. and Morgeson, F.P. (2007). The leadership skills
strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels.
Leadership Quarterly, (18), 154-166.
OIT (2013). Trabajo decente e igualdad de género. Políticas para mejorar el acceso
y la calidad del empleo de las mujeres en América Latina y el Caribe.
Chile: OIT.
Okasha, A. (2005). Globalization and mental health: A WPA perspective.
World Psychiatry, 4(1), 1-2.
Oliveira, O. y Ariza, M. (1999). Trabajo, familia y condición femenina: una revisión
de las principales perspectivas de Análisis. Papeles de población, 5(20),
89-127.
Paustian-Underdahl, S. Walker, L. and Woehr, D. (2014). Gender and perceptions
of leadership effectiveness: A meta-analysis of contextual moderators.
Journal of Applied Psychology, 99(6), 1129-1145.
Rosette, A.S. & Tost, L.P. (2010). Agentic women and communal leadership: How
role prescriptions confer advantage to top women leaders. Journal of
Applied Psychology, (95), 221-235.
Scott, J. (1993). La mujer trabajadora en el siglo XIX. En G. Duby & M. Perrot
(Dir). Historia de las mujeres en Occidente, Madrid, Taurus. Tomo IV:
405-435.
60
Sexton, D. & Bowman-Upton, N. (1990). Female and male entrepreneurs:

Psychological characteristics and their role in gender-related
discrimination. Journal of Business Venturing, 5(1), 29-36.
SHCP (2016) Salarios Mínimos, Servicio de Administración Tributaria. México:
SHCP.
Solé, G. (1993). La mujer en la edad media: Una aproximación historiográ-
fica. Anuario Filosófico (26), 653-670.
Valdivia, M. (2015). Business training plus for female entrepreneurship?
Short and medium-term experimental evidence from Peru.
Journal of Development Economics, 113, 33-51.
Verheul, I., Thurik, R., Grillo, I. and Van der Zwan (2012). Explaining pre-
ferences and actual involvement in self-employment: Gender
and the entrepreneurial personality. Journal of Economic Psy-
chology, 33, 325-341.
61
Capítulo 3
La competitividad en las empresas
lideradas por mujeres
Introducción
L a competitividad es la capacidad de combinar aspectos de calidad,

precio, diseño y tiempo de entrega para satisfacer las necesidades
de los clientes y eventualmente convertir a la empresa en un eslabón con-
fiable de la cadena productiva de otras que oferten productos similares
(INMUJERES, 2009).
La importancia de la competitividad radica en que es un elemento fun-
damental para lograr que una empresa permanezca en el mercado, de ahí la
necesidad de estudiarla particularmente en el caso de las empresas dirigidas
por mujeres.
Así pues, el objetivo de este capítulo consiste en presentar los aspectos
más importantes de la competitividad de las empresas dirigidas por mujeres,
para la comprensión y análisis de este tema.
De acuerdo con lo anterior, en este capítulo se presenta el tema de com-
petitividad de empresas dirigidas por mujeres. Se iniciará por definir las
teorías que han desarrollado las escuelas para explicar las diferencias en el
desempeño de las empresas dirigidas por hombres y mujeres; éstas son dos:
una la Escuela del Feminismo Liberal, que apela a la discriminación de que
es objeto la mujer, y la otra la Escuela del Feminismo Social, que explica las
62
La competitividad en las empresas lideradas por mujeres
diferencias en el desempeño de las empresas, en función de que la empresa-

ria persigue objetivos muy distintos de los hombres y tiene otras prioridades
que estarían frenando su desarrollo. Por otra parte, se presenta las carac-
terísticas de empresas propiedad de mujeres, y se destaca la existencia de
diferencias considerables entre las empresas dirigidas por hombres y muje-
res. Así pues, las empresarias tienen menos empleados, poseen propiedades
de menor valor, participan poco en capacitación empresarial y dedican
menos horas a la empresa. Asimismo, se desarrolla el tema de diferencias
en el desempeño de empresas dirigidas por hombres y mujeres, mostrando
cómo la rentabilidad de empresas dirigidas por hombres es superior a la
rentabilidad de las empresas dirigidas por mujeres.
En otro apartado de este capítulo, se explica cuáles son los factores que
influyen en la competitividad de las empresas dirigidas por mujeres, mismos
que tienen que ver con los recursos y capacidades de la emprendedora, el
tamaño de la empresa, el sector en el que opera, la innovación y nuevas tec-
nologías y el entorno de negocios, las regulaciones y los factores de mercado.
En ese orden de ideas, se presenta las investigaciones empíricas que se
ha realizado acerca de la diferencia en el desempeño de empresas dirigidas
por hombres y mujeres, y se destaca que todas ellas han sido realizadas en
el extranjero y hasta el momento no existe evidencia de investigación de
este tópico realizada en México. Más adelante, se trata de dar una respuesta
a la pregunta: ¿Por qué no crecen las empresas dirigidas por mujeres? La
respuesta indica que principalmente en muchos países predomina una so-
ciedad androcéntrica, donde la mujer tiene que sujetarse a lo que el marido
determine y no posee propiedades ni tiene libertad para tomar decisiones
económicas.
Por último, se presenta el tema de la sobrevivencia de empresas dirigi-
das por mujeres, donde se muestra cómo las empresas dirigidas por hom-
bres tienen mayores tasas de sobrevivencia que las dirigidas por mujeres. Al
final del capítulo, se presenta sus conclusiones.
Escuelas que explican las diferencias en el desempeño de

empresas dirigidas por hombres y mujeres
Respecto de las diferencias en el desempeño de las empresas lideradas por
hombres y mujeres, existen dos escuelas (Fischer, Reuber y Dyke, 1993).
63
Teoría del feminismo liberal. Fischer et al. (1993) sugieren que las em-
presas dirigidas por mujeres muestran un desempeño pobre a causa de la
discriminación contra ellas y/o a causa de otros factores sistemáticos que
privan a la mujer de recursos importantes. Con respecto a esto último,
Gottschalk y Niefert (2010) afirman que las mujeres carecen de acceso a los
recursos relevantes como la educación y la experiencia en negocios o capital
financiero.
Complementando lo anterior, Fischer et al. (1993) señalan que la teoría
feminista liberal se basa en la creencia de que las mujeres y los hombres son
igualmente capaces y, por lo tanto, si la mujer observa bajo rendimiento
debe ser porque las mujeres son abiertamente discriminadas (por ejemplo,
por los prestamistas) y/o debido a otros factores sistemáticos que privan a
las mujeres de recursos importantes (por ejemplo, la falta de una educación
apropiada).
Los estudios que adoptan una perspectiva feminista liberal parecen
asumir (implícita o explícitamente) que las empresas propiedad de mujeres
muestran un desempeño inferior a las empresas propiedad de hombres, y
proceden a explicar este bajo rendimiento sobre la base de la discriminación
potencial (Ahl, 2006). Pero en el caso, la teoría feminista liberal sugeriría
que las empresas dirigidas por mujeres y propiedad de hombres deben de-
sempeñarse igual de bien.
La teoría del feminismo social. Fischer et al. (1993) argumentan que
el hombre y la mujer son inherentemente diferentes por naturaleza, pero
estas diferencias no implican que la mujer necesariamente sea menos (o
más) efectiva en los negocios que el hombre. No obstante, la mujer puede
simplemente tener un enfoque diferente de su negocio. Coincide con este
planteamiento, Gottschalk y Niefert (2010) señalan que las mujeres tienen
diferentes actitudes y valores y, en consecuencia, quienes, adoptan un enfo-
que diferente para los negocios.
Así pues, Fischer et al. (1993) refieren que la teoría social feminista
sugiere que los hombres y las mujeres son intrínsecamente diferentes por
naturaleza, y estas diferencias (en lugar de la discriminación como señala la
Teoría del Feminismo Liberal) harán que operen sus empresas de manera
diferente; por ejemplo, las mujeres podrían buscar: tomar menos riesgos, o
un crecimiento de sus negocios más lentamente y/o lograr un mejor equili-
brio entre su vida laboral y familiar. También es posible que, en compara-
ción con los varones, las mujeres puedan optar por tomar diferentes cursos
de la universidad o la obtención de mayores grados. Por otra parte, podrían
64
estar menos inclinadas a buscar fondos de una institución financiera y con esto
limitar su crecimiento.
De acuerdo con esta teoría, no necesariamente las diferencias en las de-

cisiones tomadas por los hombres y las mujeres deben implicar que las
empresas de propiedad de mujeres muestren un desempeño inferior a las que
son propiedad de hombres, si se adoptan medidas de desempeño apropia-
das y medibles de acuerdo con los objetivos y enfoque de cada empresario
hombre y mujer (Zolín y Watson, 2012). Es decir, las empresas dirigidas por
una mujer pueden tener un buen desempeño, según con los parámetros que
la propia empresaria establezca.
Características de empresas de propiedad de mujeres

Existen diferencias considerables en capital humano y físico de las empresas
dirigidas por hombres y mujeres. Las empresarias tienden a tener menos
empleados, poseen propiedades de menor valor, participan con menor fre-
cuencia en jornadas de capacitación empresarial y trabajan menos horas.
A continuación, se detallan estas características.
Las empresarias tienen menor capital humano

que los empresarios
Las empresarias tienen menos educación formal que los empresarios (Powers
y Magnoni, 2010) y trabajan menos horas. También los empresarios reciben
más capacitación que las empresarias. Sin embargo, Heller (2010) encontró
que en América Latina el nivel de estudios de las emprendedoras es ma-
yor al de los emprendedores debido al “techo de cristal” que las mujeres
encuentran en sus empleos, lo que las obliga a independizarse y poner su
propia empresa, al verse impedidas para ascender a puestos directivos en la
empresa en la que laboran. Por otra parte, Sistema Económico Latinoame-
ricano y del Caribe (2010) señala que las mujeres con menor nivel educativo
son las más emprendedoras, encontrándose en esto implicaciones negativas
dado que se establecen principalmente en el sector informal y con negocios
incipientes, limitando sus posibilidades de crecimiento y desarrollo.
65
Las empresas propiedad de una mujer tienden a concentrarse

en menos sectores económicos que los negocios de propiedad
de hombres
Los negocios de mujeres están concentrados en el comercio. También; las
mujeres empresarias se concentran desproporcionadamente en negocios
incipientes, es decir, se quedan en la etapa inicial de un negocio y no lo
abandonan por oportunidades nuevas, posiblemente por la aversión al riesgo.
En este sentido, Hsu, Kuo y Chang (2013), en una investigación realizada
en Taiwán, encontraron que las empresarias son menos tendientes a asumir
riesgos, por lo que se estancan en los negocios que inician y no prueban
incursionar en otros sectores que podrían resultar más rentables.
En este último punto, Espino (2005) afirma que las mujeres están sobre-
rrepresentadas en los sectores de baja productividad y subrepresentadas en
los de productividad media y alta, en tanto que con los hombres ocurre exac-
tamente lo contrario. Esta desigualdad agrava la falta de equidad que se
produce en el total de la economía entre sectores de baja productividad y los
otros sectores. También, menciona que aun cuando las mujeres aprenden
con éxito nuevas calificaciones, es frecuente que continúen teniendo proble-
mas para entrar en actividades masculinizadas, debiéndose esto tanto a la
discriminación explicita como a la falta de experiencia y contactos de mer-
cado (Powers y Magnoni, 2010; Heller, 2010). La menor experiencia se debe
a la segregación laboral, que hace que las mujeres creen su empresa cuando
son más jóvenes y adquieren experiencia en su propia empresa, y no como
empleadas asalariadas (Díaz y Jiménez, 2010). Algunos autores, como Za-
bludovsky (2003) y Blonder (2003), hacen ver que las mujeres se insertan
mayoritariamente en trabajos que requieren habilidades que podrían consi-
derarse una extensión de sus tareas femeninas tradicionales en el hogar y la
comunidad, por ejemplo, la salud, el cuidado de las personas, la educación,
la alimentación, la confección y en general, los servicios de apoyo.
Diferencias en el desempeño de empresas dirigidas

por hombres y mujeres
En lo que se refiere a las diferencias en el desempeño de empresas dirigidas
por hombres y mujeres, Díaz y Jiménez (2010) encontraron que el resultado
en términos de ingresos brutos de las empresas dirigidas por hombres es
66
significativamente mayor que en las dirigidas por mujeres. Las variables que
se relacionaron con el resultado económico de las empresas dirigidas por
mujeres son: el número de empleados, el capital financiero y el número de
horas dedicadas a la empresa, todas menores a los de los hombres. En cuanto
a esto último (Díaz y Jiménez, 2010), existe evidencia de que las mujeres son
más productivas por hora trabajada, pues el hecho de que dediquen menos
horas a la empresa no afecta el resultado (lo que implica que no porque
dedique menos horas tendrá peores resultados).
En lo que se refiere a las empresas dirigidas por hombres, se observa una
mayor capacidad para transformar el capital financiero en ingresos y para
materializar sus intenciones de crecimiento en el corto plazo en ingresos. En
lo que se refiere al número de empleados, Zabludovsky (2003) encontró que
a medida que aumenta el número de empleados en una empresa, disminuye
la probabilidad de que esté a cargo de una mujer. En cuanto a la diversidad
de género en las empresas Gallego, García y Rodríguez (2010) encontraron
que esta variable no influye en el rendimiento empresarial.
Otra variable importante es el capital, a este respecto la brindan Ernst y
Young (2009), quienes señalan que las empresas que inician con altos nive-
les de capital muestran significativamente mejor desempeño; sin embargo,
se sabe que las empresas propiedad de mujeres que generalmente inician
con poco capital y muestran un bajo desempeño en términos de activos,
ingresos rentabilidad y sobrevivencia. Lo anterior, se encuentra relacionado
con lo que menciona Espino (2005) respecto de que las mujeres tienen me-
nos acceso a los recursos que los hombres de la misma clase social debido
a los sistemas discriminatorios de propiedad y empleo. Esto aunado a que
las mujeres cuentan con el aval de su propio patrimonio personal que es pe-
queño y suele ajustar las inversiones a los recursos propios (EMAKUNDE,
2013). Sin embargo, Bordieu (1977 citado en Instituto de la Mujer, 2011)
menciona que incluso cuando hombres y mujeres al frente de una organi-
zación poseen niveles y tipos de capital similares, puede que difiera el valor
que tienen para los grupos de interés de la empresa, estando implícito en
esto la discriminación hacia la mujer.
En este sentido, en América Latina y el Caribe las empresas dirigidas
por mujeres registran menos utilidades que aquellas que son propiedad de
un hombre; observamos que la mediana de las utilidades es menor entre
un 30% y 70% a la cifra correspondiente a los negocios propiedad de un
hombre (BIRF, 2010) (véase Gráfica 3.1).
67
Gráfica 3.1. Mediana de utilidades

(En US$ dólares estadounidenses)
400 373
350
290
300 248 233
250 207
200
150
100 76
50
0
México (micro) Bolivia (micro) Perú (micro)
Propiedad de hombres Propiedad de mujeres

Fuente: BIRF (2010).
En este orden de ideas, Powers y Magnoni (2010) señalan que existen di-
ferencias de género en la productividad de los negocios, pues las micro y
pequeñas empresas de propiedad de una mujer son menos rentables y pro-
ductivas que las de propiedad de un hombre. Sin embargo, esta situación
cambia en el nivel de empresas medianas, y grandes donde las empresas
dirigidas por mujeres son tan productivas e incluso más que las dirigidas por
hombres.
Esta diferencia en rentabilidad se estaría explicando porque los negocios
liderados por hombres se enfocan fuertemente en los aspectos financieros y
establecen parámetros de evaluación de inversiones y rentabilidad, mientras
que las mujeres empresarias tienen como prioridad la calidad de vida, per-
sonal y familiar conformándose con lo necesario para suplir estas necesidades
(SELA, 2010). La diferencia entre los resultados que obtienen las empresas
dirigidas por hombres y mujeres se debería a la característica propia de
los varones de aceptar mayores riesgos (Escandón y Arias, 2011).
Por otra parte, el equilibrio que la mujer busca entre el trabajo y la aten-
ción a sus responsabilidades con la familia, impide el crecimiento de la em-
presa, lo que Equal (2010) denomina “Techo de cemento”, pues es la propia
mujer la que pone limitaciones a su desarrollo por motivos personales. A
este respecto, estudios recientes han demostrado una correlación negativa
68
entre el cuidado infantil y trabajo del hogar y tamaño de la empresa propiedad

de mujeres con su desempeño (SELA, 2010).
En este sentido, el Instituto de la Mujer (2011) encuentra que las dife-
rencias en el rendimiento entre las empresas dirigidas por hombres o muje-
res se deben a que:
a) Crean y dirigen sus empresas con diferentes tipos de capital humano

(educación, edad, experiencia), pero son los hombres quienes bus-
can un capital humano mejor capacitado, experto y en edad produc-
tiva.
b) Crean y dirigen sus empresas con diferentes tipos de capital social,
mientras que los hombres tienen más redes que le permiten interactuar
para obtener información y vínculos que beneficien a su negocio.
c) Las empresarias crean sus empresas con menor capital financiero y
tienen preferencias distintas en cuanto al financiamiento, a diferen-
cia de los hombres prefieren no arriesgar.
d) Lo anterior se traduce en que también los resultados serán menores
en las empresas dirigidas por mujeres, dado que la inversión realiza-
da es menor.
e) Las empresarias están satisfechas con sus resultados empresariales y
no buscan tener mayor crecimiento.
En este punto, es necesario considerar que a pesar de que las empresas

dirigidas por mujeres tienen menos rendimiento no están insatisfechas con
ese resultado, lo que se explica esto por: 1) no se observa diferencias de
género en el resultado obtenido en comparación con los competidores, lo
que implica que tanto las empresas dirigidas por hombres como las dirigidas
por mujeres pueden tener mejores resultados que sus competidores; 2) las
empresarias con más frecuencia establecen límites máximos de satisfacción
con el resultado, que son menos ambiciosos que los que fijan los empre-
sarios; 3) hay que preguntarse si el énfasis económico es el indicador más
importante para el éxito empresarial cuando se trata de una empresaria, pues
en la mujer el atractivo de dirigir su propia empresa puede ser mayor,
pues sienten que en el mercado laboral no tendrían la oportunidad de apro-
vechar al máximo su potencial (INMUJERES, 2009).
Lo anterior, implicaría que el “éxito” no sólo se puede medir en térmi-
nos económicos, al tratar de encaminar a las empresas que se desvían de la
ruta. Así, de acuerdo con lo expresado por el Instituto de la Mujer (2011),
se debe tener cuidado con la utilización de constructos “masculinos” que
69
estigmatizan a las mujeres como “las otras” en el mundo empresarial, deter-

minando así que éstas necesitan adaptarse a las estructuras y sistemas ya
preexistentes. Es decir, es necesario abrirnos a una nueva concepción de
cómo debe ser una empresa para que le confiramos otro valor, a partir de la
actividad empresarial desde la perspectiva de la mujer empresaria. Aunque,
el modo en el que las prácticas y procesos empresariales construidos social-
mente pudieran parecer neutrales, en realidad, este ámbito todavía es un
entorno masculinizado y las acciones y resultados de las mujeres todavía se
determinan como femeninas y, dado que divergen de la norma masculina,
como deficientes.
Factores que influyen en la competitividad de empresas

dirigidas por mujeres
Recursos y capacidades de la emprendedora

Escandón y Arias (2011) realizaron un estudio en Colombia acerca de la
competitividad de las empresas dirigidas por mujeres en el que encontraron
que el nivel de competitividad se encuentra relacionado con los recursos
y capacidades de la emprendedora, tales como el nivel de educación. De
esta forma, las empresas dirigidas por mujeres con mayor educación son las
que logran expandir su mercado y una mayor productividad, identificando
oportunidades para emprender.
En concordancia con este enfoque, Rodríguez, Fuentes y Lázaro (2011)
señalan que los recursos esenciales para la creación de una ventaja com-
petitiva sostenible y un desempeño empresarial superior son el capital
financiero, el capital humano y el capital social. También, afirman que estos
recursos guardan estrecha relación con las capacidades, dado que el capital
financiero es capaz de dar acceso a más entrenamiento y educación, y es
mejor aprovechado por los empresarios como lo señalan Díaz y Jiménez
(2010), quienes encontraron que las empresas dirigidas por hombres tienen
una mayor capacidad de transformar el capital financiero en ingresos y ma-
terializar sus intenciones de crecimiento en el corto plazo incrementando
sus ingresos, con lo que buscan hacer crecer a la empresa. El capital huma-
no así como la contratación de personal más experto y capacitado puede
conseguirse con una adecuada orientación al aprendizaje, facilitando así la
implementación de estrategias de mercado las cuales requieren un profundo
70
conocimiento de los clientes y la competencia; el capital social es decir, las

redes de negocios, es de vital importancia para la capacidad emprendedora
y orientación al mercado, a través de las cuales la empresaria puede mante-
nerse informada de nuevas oportunidades de negocio, de áreas importantes
para el crecimiento empresarial como el acceso al financiamiento y la tec-
nología. A este respecto, De la Paz (2010) ha señalado que el incremento
de la participación de la mujer en las actividades empresariales no ha ido
acompañado de una mayor representatividad en las organizaciones empre-
sariales; como ejemplo, menciona que en el grupo de 182 asesores de la
coordinación empresarial para el Tratado de Libre Comercio en México
sólo participó una mujer.
Por lo anterior, el Instituto de la Mujer (2011) sugiere que es impor-
tante promover la expansión de las capacidades de la pequeña empresaria
a través del desarrollo y mantenimiento de relaciones externas y también
internas en la empresa. Las relaciones externas comprenden todas las re-
laciones informales del empresariado con su círculo más íntimo (familia y
amigos) y conocidos, así como las formales que son las asociaciones empre-
sariales que no sólo incluyen a otros empresarios, sino también a clientes y
proveedores.
Las relaciones internas se dan con la interacción con y entre los em-
pleados a todos los niveles de la empresa para facilitar la colaboración. Los
empleados pueden ayudar a la empresaria a ampliar su red de contactos. Así
pues, las dimensiones del capital social son:
a) Dimensión estructural. Se define como la localización de la em-

presaria en una red de contactos; es vital para las percepciones de
legitimidad, credibilidad y valor potencial. La empresaria a través
de su red de contactos con clientes y proveedores de financiamiento
puede obtener información valiosa, sin la que otros sin estos contac-
tos no puede acceder.
b) Dimensión cognitiva. Es un aspecto importante para construir las
relaciones con los grupos de interés y desarrollar la reputación de
la empresa. Mejora la efectividad de la transferencia de conoci-
miento a través del desarrollo de significados compartidos entre
los individuos.
c) Dimensión relacional. Consiste en el desarrollo de confianza entre
los individuos, evitando oportunismos, es decir que algunos de los
actores tomen ventaja de la situación, buscando su propio beneficio.
71
Según Martínez (citado en De la Paz, 2010), la escasa participación

de las mujeres en las organizaciones empresariales se debe a dos aspectos
fundamentales:
a) Las empresas dirigidas por mujeres no tienen el peso económico

suficiente para que la élite directiva las considere como candidatas
potenciales a un puesto de dirección.
b) Las mujeres empresarias no participan activamente, ni se interesan
por hacer política al interior de las cámaras patronales.
Por otra parte, Díaz y Jiménez (2010) han encontrado que las empresarias
buscan un crecimiento lento y estable, sus redes de contactos son de menor
tamaño y diversidad y contienen menor número de empresarios y de perso-
nal bancario, con lo que aportan menos contactos con clientes/proveedores
o personas con conocimientos empresariales. A este respecto, Espino (2005)
señala que una las razones de la falta de redes es que las mujeres enfrentan
problemas para acceder a posiciones de liderazgo institucional, político y de
autoridad pública, lo que las limita para establecer este tipo de relaciones;
por otra parte, Blonder (2003) refiere que se debe a la falta de tiempo y a
la falta de estímulo e información por parte de las instituciones gremiales.
Generalmente, las mujeres están ausentes de las directivas de las asociacio-
nes sindicales y, por lo tanto, su opinión no incide en los planteamientos de
sus gremios e, incluso, aun cuando alcanzan alguna posición de liderazgo, el
hecho de estar en minoría no les permite lograr una mayor articulación de
los intereses del conjunto de mujeres.
En lo que se refiere al capital humano, el Instituto de la Mujer (2011)
señala que está compuesto tanto por la formación y la experiencia como
por la autoeficacia percibida y el tiempo dedicado a la actividad empresarial.
A continuación, se incluye una breve explicación de cada uno de estos
elementos:
a) Experiencia laboral previa. El mercado de trabajo puede verse como

un marco formativo donde el empresariado consigue conocimiento y
contactos, que puede tomar en cuenta al momento de crear su em-
presa. Los contactos que se adquieren en el lugar de trabajo pueden
ser fuentes útiles para conocer el sector y para obtener consejos de
personas expertas; también pueden actuar como potenciales provee-
dores, clientes o empleados. Este capital social se cultiva princi-
palmente en los puestos directivos por lo que puede ser difícil de
72
adquirir por las mujeres que generalmente ocupan puestos más ba-
jos en las empresas. Por esta razón, es más probable que se convier-
tan en empresarios quienes tienen experiencia no solo en años sino
también en ocupar puestos altos.
b) Autoeficacia. La autoeficacia se basa en las percepciones de un indi-
viduo alrededor de sus propias habilidades y capacidades para de-
sarrollar una tarea específica con éxito. Las diferentes expectativas
impuestas por la sociedad en función del género pueden moldear la
autoeficacia percibida por los individuos. Así las mujeres jóvenes se
perciben con menos autoeficacia en áreas que se han estereotipado
como masculinas, aun cuando estén cursando un master en direc-
ción de empresas y tengan experiencia previa por lo que se desmo-
tiva su incursión empresarial, sobre todo en industrias tradicional-
mente dominadas por hombres. Es así como las mujeres manifiestan
necesitar más asesoramiento contable y financiero que los hombres;
con menos frecuencia se perciben como “empresarias”, y tienen un
menor grado de confianza en lograr poner en marcha su empresa.
c) Gestión del tiempo. La distribución del trabajo doméstico sigue
marcada por estereotipos y roles de género tradicionales, pues el
acercamiento de hombres y mujeres en términos de educación y de
condiciones en el mercado de trabajo no los iguala necesariamen-
te en el hogar. Ésta es la razón por la que las empresarias dedican
menos tiempo que los empresarios a las tareas relacionadas con la
empresa.
En lo que se refiere al capital financiero, se argumentan las dificultades que

tienen las empresas de menor tamaño y dirigidas por mujeres para conseguir
financiamiento; las razones pueden agruparse en tres categorías: diferencias
estructurales entre empresas de hombres y mujeres; diferencias en la de-
manda de financiamiento, y discriminación de género en relación a la oferta
de financiamiento (Instituto de la Mujer, 2011).
En cuanto a los recursos, Díaz y Jiménez (2010) plantearon que la in-
fluencia de los recursos en el resultado empresarial difiere en función del
sexo de empresario. Para comprobar este planteamiento, realizaron una
investigación en España considerando únicamente a las pequeñas empre-
sas del sector servicios, y mediante un cuestionario a una muestra de 129
empresas. Los resultados indicaron que las empresas dirigidas por hombres
obtienen mejores resultados debido al uso más eficiente de los recursos.
73
El tamaño de la empresa
El tamaño de la empresa se encuentra relacionado con la rentabilidad y los
ingresos del dueño. La paridad o disparidad entre los géneros en los niveles
de ingresos podría explicarse por el tamaño de los negocios; a su vez, el
tamaño se relaciona con la falta de acceso a recursos financieros.
A este respecto, Espino (2005) afirma que la concentración de mujeres
en el sector de las microempresas se atribuye a que acceden a él con mayor
facilidad debido a que encuentran pocas barreras en cuanto a requerimientos
(niveles de escolaridad, requisitos legales, capital, otros), y también a que su
organización, por ser más flexible (muchas veces las actividades se realizan en
el hogar), les permite compatibilizar el trabajo remunerado con las respon-
sabilidades y tareas domésticas que siguen estando a su cargo. Asimismo, ”
su
predominio en este segmento se explica por el efecto “techo de cristal y por
su motivación para establecer el emprendimiento, asociado principalmente al
desempleo y la reducción de salarios y, por qué no decirlo, porque las mujeres
también podrían encontrarse desmotivadas en sus empleos dada la discrimi-
nación que sufren respecto del salario que se les paga en comparación con lo
que recibe un hombre, que es superior, aun realizando el mismo trabajo.
Por su parte, Díaz y Jiménez (2010) señalan que las empresarias esta-
blecen límites máximos para la dimensión de su empresa a partir de los que
prefieren no expandirse. Esto se debe principalmente al afán que tienen
de equilibrar sus actividades profesionales y personales. Coincidiendo esto
con lo encontrado por García, García y Madrid (2012), quienes compro-
baron que las empresas dirigidas por mujeres son de menor tamaño que
las dirigidas por hombres y con los informes de SELA (2010), que señalan
que las mujeres son dueñas de empresas más pequeñas que los hombres. El
tamaño, entonces, es uno de los factores que incide en la competitividad de
las empresas dirigidas por mujeres, pues Afza (2011) encontró una relación
positiva fuerte entre el tamaño y el rendimiento medido por la utilidad
por acción.
La concentración de las empresas dirigidas por mujeres, en los tamaños
micro y pequeñas, puede verse en la Gráfica 3.2, donde se puede apreciar
que en todos los países seleccionados predominan las empresas de tamaño
micro cuando estas son dirigidas por una mujer; en segundo lugar, que-
dan las empresas de tamaño pequeño con excepción de dos países Bolivia
y Perú, donde el segundo lugar corresponde a las empresas de tamaño me-
diano; en el resto de los países las empresas de tamaño mediano ocupan el
tercer lugar.
74
Gráfica 3.2. Empresas propiedad de mujeres por tamaño
60.0
50
50.0
41 44
40 38 38
40.0 37
33 3129
30.0 26 28 27
2423 23 25
21 19 20 20
20.0 18
14 12
10.0
0.0
Argentina Bolivia Brasil Ecuador Honduras México Perú Uruguay
Micro Pequeña Mediana

El sector en el que opera la empresa

Ernst y Young (2009) señalan que las empresarias tienden a tener un nego-
cio menos diversificado que los empresarios, concentrándose en pocos sec-
tores y limitando así las posibilidades de obtener mayor rentabilidad (Ernst
y Young, 2009). En concordancia con lo anterior, Sallé (2014) afirma que las
mujeres sólo aparecen como protagonistas en las fórmulas de autoempleo y
Pyme, en los segmentos más precarios del conglomerado de las Pyme.
De acuerdo con BIRF (2010), en la mayoría de los países de América
Latina, incluyendo México, las empresas dirigidas por mujeres se encuen-
tran concentradas en el sector comercial. Esto se debe a que no se requiere
montos elevados de capital, las actividades de este sector requieren menos
capacitación especializada y no exigen altos niveles de educación, son
más flexibles en términos de ubicación y horarios de funcionamiento y
son consideradas un ámbito de desempeño aceptable para la mujer según
las convenciones sociales. El segundo sector en el que se concentran estas
empresas es el de servicios, dado que es un sector donde las brechas de
ingreso son más reducidas.
75
La Gráfica 3.3 muestra la distribución sectorial de las empresas de mu-

jeres en siete países incluyendo México, en este se puede apreciar que la
mayor concentración de las empresas en todos los países se da en el sector
comercio, por las razones señaladas en el párrafo anterior. En Honduras
y Perú, el sector servicios queda en segundo lugar de empresas dirigidas
por mujeres, y sorprendentemente en Argentina, Bolivia, Brasil, Ecuador y
México el sector manufacturero queda en segundo lugar, aunque la diferen-
cia con el sector servicio no es muy grande.
Gráfica 3.3. Sector de las empresas dirigidas por mujeres
60.0
49
50.0
40.0
32 32
30.0 28
21 22
20.0 17 17 16 15
12 12
11 10 10 11 10 11
10.0 9 8 9 8
5 6
3 2 2 3 3
0 1 0 0 0 0
0.0
Argentina Bolivia Brasil Ecuador Honduras México Perú
Agricultura Industria manufacturera Construcción

Comercio Servicios
Innovación y nuevas tecnologías

La competitividad se encuentra también relacionada con la innovación y las
nuevas tecnologías. La innovación en estas empresas se ve influida por el
nivel de competencia: a mayor cantidad de competidores, más innovación
76
se desarrolla en la empresa, y, por lo tanto, incrementa su competitividad, lo

que se ve reflejado en la calidad del producto y la manera en cómo se hace
eficiente el servicio.
De acuerdo con Espino (2005), para las mujeres empresarias, la igno-
rancia tecnológica es un gran obstáculo, junto con la falta de conocimientos
técnicos sobre la conducción de la unidad productiva, la evaluación inade-
cuada de tecnologías y la falta de destrezas especializadas para trabajar en
proyectos específicos. La escasa disponibilidad de tecnología y equipos, así
como de las destrezas necesarias para su manejo, a menudo lleva a las muje-
res al sector artesanal, que ofrece bajos niveles de utilidad. En este sentido,
el Instituto de la Mujer (2011) encontró que existen sectores dominados
por mujeres, como educación, el de actividades sanitarias, veterinarias y de
servicio social.
Blonder (2003) refiere que un rasgo común de las Pyme lideradas por
mujeres es la baja contratación de servicios técnicos calificados que las asis-
tan en la planeación y evaluación de sus negocios. Menciona que estos ser-
vicios están basados en una lógica masculina que en definitiva no puede
dar respuestas sensibles y eficaces a los estilos de funcionamiento y a la
visión con que las mujeres construyen sus empresas. En esa misma línea,
García, García y Madrid (2012) encontraron una importante diferencia
en el uso de la tecnología entre empresas dirigidas por hombres y mujeres,
con la que corroboraron que estas últimas ocupan menos la tecnología en
sus procesos.
Por otra parte, Espino (2005) señala que, aunque la capacitación en este
tópico no se traduce inmediatamente en el crecimiento de la empresa, diver-
sos estudios indican que las mujeres que han innovado en sus empresas han
obtenido resultados exitosos. Asimismo, las mejoras en educación formal y
la formación de las mujeres en nuevas tecnologías han dado lugar a empren-
dimientos exitosos que requieren relativamente bajas inversiones en capital
(por ejemplo, programas de cómputo) y que en pequeña escala logran inser-
tarse al mercado nacional e incluso internacional.
Sin embargo, algunas emprendedoras tienen la posibilidad de identifi-
car para su empresa oportunidades diferentes a los de la competencia, en
los sectores de mayor valor, que incorporan nueva tecnología, donde ofrece
productos nuevos y crece en forma importante en el mercado local logrando
también la internacionalización temprana (Escandón y Arias, 2011).
77
Entorno de negocios, carga de regulaciones y

factores de mercado
El entorno, las regulaciones y las condiciones de mercado afectan por igual a
hombres y mujeres; sin embargo, hay cuatro tres excepciones (BIRF, 2010):
• Las empresarias son menos propensas a percibir la corrupción como

obstáculo que los empresarios.
• Las mujeres empresarias tienden a percibir considerablemente menos
el nivel de habilidades y educación de los trabajadores disponibles
como una barrera que lo que perciben los hombres empresarios.
• Las empresarias muestran más propensión a considerar la inestabi-
lidad macroeconómica como un obstáculo para el funcionamiento y
el crecimiento de las empresas que los propietarios masculinos.
• Las empresarias se sienten menos capacitadas para enfrentar pro-
cedimientos complejos en los trámites gubernamentales que sus
contrapartes hombres.
Respecto de las condiciones de mercado, Espino (2005) refiere que las

mujeres están frecuentemente excluidas de la mayoría de los mercados lucra-
tivos por razones de género. Incluso en muchas sociedades donde la exclu-
sión no es explícita, las mujeres están sujetas a restricciones en cuanto a su
movilidad fuera del hogar y en áreas definidas como espacios masculinos,
lo cual restringe las oportunidades que podría tener para formar redes de
negocios que impulsen su desarrollo. Por su parte, el Instituto de la Mujer
(2011) encontró que la clientela de las empresarias está compuesta por con-
sumidores directos, y de éstos la mayor parte son mujeres, en comparación
de las empresas dirigidas por hombres.
Investigaciones empíricas realizadas acerca de la diferencia en el

desempeño de empresas dirigidas por hombres y mujeres
En una investigación empírica en Taiwán, Hsu, Kuo y Chang (2013) en-
contraron que las empresas dirigidas por hombres alcanzaron una tasa
de ganancia superior en un 20% a las empresas dirigidas por mujeres. En
este mismo sentido, Inmyxai y Takahashi (2010) realizaron un estudio en
Lao, utilizando una muestra de 493 hombres y 347 mujeres propietarios de
78
micro, pequeñas y medianas empresas, y encontraron que las empresas

dirigidas por mujeres obtuvieron relativamente un bajo desempeño en com-
paración de las empresas dirigidas por hombres. Esto se debería principal-
mente a aspectos tales como: diferencia en tamaño (las empresas dirigidas
por hombres tienen mayor dimensión), un menor nivel educativo por parte
de las empresarias, menos experiencia laboral, insuficiente inversión en en-
trenamiento empresarial y el uso de asesores para el desarrollo del negocio.
Por su parte, Izquierdo y Schuster (2008) en un estudio empírico rea-
lizado en Veracruz, México, encontraron que existe relación positiva entre
los factores culturales de las mujeres y la producción empresarial, así como
una relación positiva entre los factores de éxito y el método para obtener
utilidad en las ventas. Haciendo evidente estos resultados la necesidad de
identificar aquellos factores que la empresaria debe fortalecer con el fin
de alcanzar mejores resultados.
Aunado, en una investigación empírica realizada por el Instituto de la
Mujer (2011) en España, se propuso comprobar la hipótesis de la diferencia
en los ingresos y resultados de las empresas dirigidas por hombres y por
mujeres; se encontró que sí existe diferencia y que ésta se explicaría por la
“hipótesis de los recursos comprometidos”, pues los empresarios y las em-
presarias difieren en ciertos recursos, por lo que hay dos efectos interactivos
significativos: el efecto positivo de la experiencia directiva en los ingresos
(en el caso de los empresarios) y el efecto negativo de tener responsabilida-
des domésticas en los ingresos, mayores en el caso de las empresarias. Tam-
bién, comprobaron la hipótesis acerca de la satisfacción con el resultado
empresarial entre hombres y mujeres, con la que establecieron que no hay
diferencias, que tiene su explicación en la “hipótesis del diferencial en la
importancia concedida al resultado empresarial”, que sólo se puede aceptar
parcialmente ya que no hay diferencias en la importancia concedida al resul-
tado económico, pero, por otro lado, la relación entre ingresos y satisfacción
es mayor en el caso de los empresarios.
¿Por qué no crecen las empresas lideradas por mujeres?

Existen obstáculos que se han identificado en ambos tipos de empresas, las
dirigidas por hombres y las dirigidas por mujeres; sin embargo, a pesar de
que ambos enfrentan los mismos obstáculos algunos afectan desproporcio-
nadamente a las mujeres (BIRF, 2010):
79
• La ley aún exige que el marido apruebe las operaciones comerciales

y las transacciones con bienes personales (Chile).
• En algunos países, sigue dominando un sistema donde sólo los ma-
ridos y padres son dueños de los activos (tierra y bienes raíces). La
mujer acumula activos de menor valor de mercado.
• La sede del negocio es la casa.
• Responsabilidad por el cuidado de los niños (cuidado de ancianos
y enfermos).
Estos dos últimos aspectos le restan tiempo a la mujer como señala Espino
(2005); las mujeres disponen de menos tiempo que los hombres debido a
la desigual división del trabajo no remunerado en actividades productivas y
reproductivas. Por su parte, Blonder (2003) menciona que el apoyo familiar
hacia las mujeres suele ser limitado, en particular para asumir la responsabi-
lidad del hogar; tienen más dificultades que los varones para viajar, disponer
de horarios prolongados o fines de semana para su actividad comercial.
Sin embargo, a pesar de lo anterior, Chaves, Valenciano, Vega y Ortiz (2013)
encontraron que las empresarias son capaces de lograr el éxito si consiguen
compatibilizar las labores domésticas y empresariales de acuerdo con sus
propios deseos de no descuidar su hogar.
Sobrevivencia de las empresas dirigidas por mujeres

En cuanto a la sobrevivencia de las empresas lideradas por mujeres en com-
paración de las empresas lideradas por hombres, Kalnins y Williams (2014)
señalan que los diversos contextos geográficos y sectoriales ofrecen diferen-
tes oportunidades y limitaciones para mujeres dueñas de negocios. En una
investigación empírica que se realizó con una muestra de 1000 empresarios
en Texas, encontraron que las empresas propiedad de mujeres sobreviven
a las empresas propiedad de hombres en una amplia variedad de sectores,
tales como: Escuelas y servicios educativos, estudios de danza, industrias
relacionadas con ropa y servicio de entrega de regalos. En cuanto a las áreas
geográficas, encontraron que las empresas propiedad de mujeres sobreviven
más que las empresas propiedad de hombres en las ciudades más grandes.
Por su parte, Fairlie y Robb (2008), en un estudio realizado en Estados
Unidos, encontraron que las empresas propiedad de mujeres tienen me-
nores tasas de supervivencia (12.9% más de probabilidad de cerrar), menos
utilidades, empleados y ventas. Comprobaron, también, que las empresas
80
propiedad de mujeres son menos exitosas que las empresas de propiedad de

hombres porque tienen menos capital inicial y capital humano, es decir, la
experiencia empresarial adquirida a través de un trabajo previo o experien-
cia en un negocio similar. También encontraron que las empresas propiedad
de mujeres trabajan menos horas y pueden tener diferentes preferencias en
lo que se refiere a los objetivos de su negocio.
Gottschalk y Niefert (2010) trabajaron con una muestra de 4700 empre-
sas de nueva creación en Alemania. Al utilizar como indicadores de desem-
peño el retorno sobre las ventas y el crecimiento del empleo, encontraron
que las empresas dirigidas por mujeres tienen peores resultados en todos
los indicadores. Al mismo tiempo, encontraron diferencias de género signifi-
cativas, las mujeres empresarias tienen un menor nivel de educación formal,
menos experiencia profesional, son parte de equipos de puesta en mar-
cha más pequeños (generalmente son propietarias individuales), están más a
menudo impulsadas por la necesidad (interrumpen sus carrera por razones
familiares y son impulsadas por los horarios flexibles) y están sobrerrepre-
sentadas en los sectores minorista y de servicios y en las industrias de baja
tecnología, en general. Así también, las empresarias están menos orientadas
al crecimiento.
Robb y Watson (2012), en una muestra de 4000 empresas de reciente
creación en Estados Unidos, no encontraron diferencias significativas entre
el desempeño de las empresas propiedad de hombres y de mujeres, medidas
con la ROA (Rentabilidad sobre Activos por sus siglas en inglés Retun on as-
sets), tasas de supervivencia general y el ratio de Sharpe 1para medir el riesgo.
Se utilizó un análisis multivariante para controlar las variables demográficas
como el sector, la experiencia y las horas trabajadas. Las implicaciones de
este estudio radican en que las mujeres pueden animarse a crear empresas,
toda vez que no es cierto que quiebren más a menudo las empresas dirigidas
por mujeres que las dirigidas por hombres.
En concordancia con los hallazgos de los autores antes mencionados,
Zolín y Watson, (2012) en una investigación realizada en Australia en la que
entrevistaron a 209 empresarias y 263 empresarios, encontraron que los re-
sultados medidos con el ROA y el ratio de Sharpe, de las empresas cuyos
propietarios eran mujeres, no presentaban un desempeño menor a las
empresas cuyos propietarios eran hombres. Estos resultados desmitifican
1
El ratio de Sharpe es la diferencia entre el rendimiento de un fondo de inversión y la
tasa libre de riesgo, y determina la relación entre la rentabilidad y el riesgo.
81
la idea de que las empresas dirigidas por mujeres obtienen bajo desempeño
en Estados Unidos y en Australia.
Robb y Watson (2010) encontraron que en Australia las tasas de cierre
de empresas controladas por mujeres son más altas que las Pyme controla-
das por los hombres. Sin embargo, este hallazgo se realizó sin considerar las
variables de control demográficas como tamaño, antigüedad y sector, con-
sideradas importantes dado que con respecto al tamaño las empresas más
pequeñas eran principalmente propiedad de mujeres; también las mujeres
se encuentran en sectores de baja rentabilidad. Los resultados de las empre-
sas en Estados Unidos fueron similares: las empresas dirigidas por mujeres
fueron más propensas a cerrar en el primer o segundo año. Sin embargo,
se concluye que sin el control de variables de diferencias demográficas no es
posible sacar conclusiones fundamentadas de una comparación de las tasas
de cierre para una empresa dirigida por una mujer o por un varón. Una vez
que se estableció el control de las variables señaladas se encontró que las
diferencias no fueron significativas en función de tasas de sobrevivencia y
en la rentabilidad calculada por el ROA, entre las empresas dirigidas por un
hombre y por una mujer.
Watson (2003) analiza una muestra de 8375 empresas pequeñas y me-
dianas empresas australianas, con el fin de encontrar si las empresas de
propiedad femenina tienen tasas de fracaso más altas que las empresas de
propiedad masculina. El resultado es que si no se controla la variable sector
las empresas de propiedad femenina presentan tasas más altas de fracaso;
la situación cambia cuando se controla la variable sector, pues en ese caso
la diferencia no es significativa. También, encontró que en los sectores con
mayor representación femenina las empresas tienen mayores tasas de fraca-
so en comparación a los sectores con mayor representación masculina. La
implicación de estos hallazgos para los bancos es que al momento de otorgar
un crédito deben fijarse en el sector en el que se encuentra la empresa, más
que en el sexo de quien la dirige.
Con base en la revisión anterior, se presenta el cuadro de las variables
que inciden en la competitividad de las empresas dirigidas por mujeres.
82
Cuadro 3.1. Factores que influyen en la competitividad de las empresas dirigidas por mujeres
Variables Indicadores Autores
Nivel educativo
Identificación de oportunidades
Redes de contactos
Escandón y Arias (2011), Díaz y Jiménez (2010), Espino (2005),
Número de horas
EMAKUNDE (2013), Rodríguez, et al. (2011), Blonder (2003), IN-
Recursos y capacidades dedicadas a la empresa
MUJERES (2009), SELA (2010), Powers y Magnoni (2010), Heller
de la empresaria Capacitación
(2010), Equal (2010), Inmyxai & Takahashi, (2010), Instituto de la
Experiencia laboral
Mujer (2011), Gottschalk & Niefert (2010).
Experiencia empresarial
Responsabilidad por el cuidado de la familia
Conocimientos técnicos
Tecnologías
Innovación y nuevas Escandón y Arias (2011), Espino (2005), García, García y Madrid
83
Innovación
tecnologías (2012) , EMAKUNDE (2013), Blonder (2003)
Nivel de ingresos
N° de empleados Díaz y Jiménez (2010), Ernst & Young (2009), Espino (2005), BIRF
Resultados Empresariales Capital financiero (2010), Izquierdo y Schuster (2008), SELA (2010), Inmyxai & Taka-
Capital humano (Capacitación) hashi, (2010), Instituto de la Mujer (2011)
Inestabilidad macroeconómica
Sectores Ernst & Young (2009), Espino (2005), Blonder (2003), Sallé (2014),
Diversificación empresarial
Negocios incipientes Zabludovsky (2003), SELA (2010), Instituto de la Mujer (2011)
Techo de cemento Powers y Magnoni (2010), Espino (2005), Díaz y Jiménez (2010),
Capital físico García, García y Madrid (2012), BIRF (2010), EMAKUNDE (2013),
Tamaño
Propiedades con menos valor Zabludovsky (2003), INMUJERES (2009), SELA (2010), Equal
Menos empleados (2010), Afza (2011), Inmyxai & Takahashi (2010).
Conclusiones
Las diferencias en el desempeño de empresas dirigidas por hombres y mu-
jeres, de acuerdo con lo desarrollado en este capítulo, se dan sobre todo en
las empresas de menor tamaño donde las empresas dirigidas por hombres
muestran un mejor desempeño. Las principales razones para lo anterior son:
1) Los recursos y capacidades de la emprendedora. La mujer será siempre la
que cuenta con menos recursos y aunque las investigaciones han encontrado
que cuenta con más estudios que el hombre, sus capacidades se ven limitadas
al contar con menos experiencia laboral y redes de contactos; 2) El tamaño
de la empresa. Las mujeres empresarias, de acuerdo con las estadísticas, son
propietarias generalmente de las empresas de menor tamaño, las que por
su dimensión carecen de recursos humanos, tecnológicos y financieros, lo
cual a su vez limita la obtención de mejores rendimientos; 3) El sector. Las
empresas dirigidas por mujeres generalmente se encuentran en los sectores
comercio y servicios, dado que en estos se encuentran menos barreras para
entrar; 4) Innovación y nuevas tecnologías. Existe una renuencia particular
de las empresarias hacia a adopción de tecnología, lo cual estaría limitando
su desarrollo, y, por último, 5) El entorno de negocios. Las regulaciones y los
factores de mercado, afectan en mayor medida a las mujeres al encontrarse
estas vulnerables, ante aspectos tales como la inseguridad y la corrupción.
Las investigaciones empíricas han corroborado el hecho de que las em-
presas dirigidas por mujeres muestran un desempeño menor. Muchas de las
razones coinciden con lo que se ha señalado en el párrafo anterior, más el
hecho de que las empresarias cuentan con insuficiente entrenamiento em-
presarial y el hecho de que, adicionalmente a las responsabilidades de la
empresa, aún son las responsables de la familia. Sin embargo, es necesario
considerar que las empresarias se encuentran satisfechas con sus resultados
y con el tamaño de su empresa, ya que constantemente están buscando un
equilibrio entre las responsabilidades con la empresa y las responsabilidades
familiares.
84
Bibliografía
Afza, N. (2011). The effect of owner´s gender and age to firm performance:
A review on Malaysian public listed family businesses. Journal
of global business and economics, 2 (1), 1-13.
Ahl, H. (2006). Why research on women entrepreneurs needs new direc-
tions. Entrepreneurship: Theory and Practice, 30 (5), 595-621.
BIRF (2010). Mujeres empresarias barreras y oportunidades en el Sector Pri-
vado formal en América Latina y el Caribe. Washington: El autor,
Banco Mundial.
Blonder, G. (2003). Construyendo el protagonismo de las mujeres en la socie-
dad del conocimiento: Estrategias educativas y de formación de
redes. Jornada Avanzando en la calidad empresarial: Igualdad y
Tecnología, Bilbao, 21 de octubre.
Chaves, M., Valenciano, A., Vega, G. y Ortiz, G. (2013). Mejorando la com-
petitividad de las microempresas en la región bronca de Costa
Rica. Revista Ciencias Sociales, 1 (139), 137-149.
De la Paz, E. (2010). Nuevas tendencias en el mundo empresarial: La parti-
cipación de las mujeres. La Ventana (32), 52-79.
Díaz, M. y Jiménez J. (2010). Recursos y resultados de las pequeñas empre-
sas: nuevas perspectivas del efecto género. Cuadernos de econo-
mía y Dirección de la empresa, 42, 154-76.
EMAKUNDE (2013). La evaluación de impacto en función del género en
el ámbito del emprendimiento y las pymes. España: Emakunde,
Instituto Vasco de la Mujer.
Equal (2010). Guía para la incorporación de políticas de igualdad de género en
las PYMES. España: Unión Europea.
Ernst & Young (2009). The Groundbreakers series: driving business through
diversity. USA: EGYM Limited.
Escandón, D. y Arias, A. (2011). Factores que componen la competitividad
de las empresas creadas por mujeres y las relaciones entre ellos.
Cuadernos de administración, Bogotá, 24 (42), 165-181.
Espino, A. (2005). Un marco de análisis para el fomento de las políticas de
desarrollo productivo con enfoque de género. Santiago de Chile:
Naciones Unidas-CEPAL.
Fairlie, R. & Robb, A. (2008). Gender differences in Business Perfomance
evidence from the characteristics of business owners survey.
Germany: Institute for the Study of labor (IZA).
85
Fischer, E., Reuber, R. and Dyke, L. (1993). A theoretical overview and extension
of research on sex, gender, and entrepreneurship. Journal of
Business Venturing, 8 (2), 151-168.
Gallego, I., García, I. and Rodríguez, L. (2010). The influence of gender
diversity on corporate Performance. Revista de Contabilidad-
Spanish Accounting Review, 13 (1), 53-88.
García, M., García, D. y Madrid, A. (2012). Caracterización del compor-
tamiento de las Pymes según el género del gerente: un estudio
empírico. Cuadernos de Administración, 28 (47), 37-52.
Gottschalk, S. & Niefert, M. (2010). Gender differences in business success
of German Startup firms. ZEW, Centre for European Economic
research. Discussion paper N° 11-019.
Heller, L. (2010). Mujeres emprendedoras en América Latina y el Caribe:
realidades, obstáculos y desafíos. Santiago de Chile: Naciones
Unidas-CEPAL, División de asuntos de género.
Hsu, C., Kuo, L. & Chang, B. (2013). Gender difference in profit Perfor-
mance evidence from the owners of small public accounting
practices. Asian Journal of Finance & Accounting, 5 (1), 140-159.
INMUJERES (2009). Empresas de mujeres. Empresas exitosas. México: Ins-
tituto Nacional de las Mujeres.
Inmyxai, S. and Takahashi, Y. (2010). Performance contrast and its deter-
minants between male and female headed firms in Lao MSMEs.
International Journal of business and management, 5 (4), 37-52.
Instituto de la Mujer (2011). Los recursos y resultados empresariales: Una pers-
pectiva de Género. España: Universidad de Castilla la Mancha.
Izquierdo, B. y Schuster, J. (2008). Construcción de indicadores para la com-
petitividad. Caso de empresas dirigidas por mujeres en la región
de Xalapa, Ver., México. Investigación Administrativa. Julio-
Diciembre, 82-102.
Kalnins, A. & Williams, M. (2014). When do female-owned business out-
survive male-owned businesses? A disaggregated approach
by industry and geography. Journal of business venturing, 29
(2014), 822-835.
Powers, J. y Magnoni, B. (2010). Dueña de tu propia empresa: Identificación,
análisis y superación de las limitaciones a las pequeñas empresas
de las mujeres en América Latina y el Caribe. Washington, D.C.:
Fondo Multilateral de Inversiones, BID.
86
Robb, A. & Watson, J. (2010). Comparing the performance of female and

male controlled SMES: Evidence from the United States and Aus-
tralia. Frontiers of Entrepreneurship Research, 30 (8), 1-13.
Robb, A. and Watson, J. (2012). Gender differences in firm performance:
Evidence from new ventures in the United States. Journal of
Business Venturing, 27 (2012), 544-558.
Rodríguez, P., Fuentes, M. y Lázaro, A. (2011). Estrategia de construcción
de una ventaja competitiva en las empresas de mujeres. Ide@s
CONCYTEG, 6 (78), 1456-1470.
Sallé, M. (2014). Estudio Regional. Igualdad de género en PYMES y Coopera-
tivas. España: PNUD, Gobierno de España.
SELA (2010). Desarrollando mujeres empresarias: La Necesidad de Replantear
Políticas y Programas de Género en el Desarrollo de PYMES. Ca-
racas, Venezuela: Secretaría Permanente del SELA.
Watson, J. (2003). Failure rates female controlled business. Are they any
difference? Journal of Small Business Management, 41 (13),
262-277.
Zabludovsky, G. (2003). Las empresarias, sus familias y sus sociedades. Co-
mercio exterior, 2 (LXII) 18-24.
Zolín, R. & Watson, J. (2012). Challenging the female uderperfomance
hypothesis. In Proceedings of the 57th International Council for
Small Business World Conference, Wellington, New Zealand,
pp. 1-14.
87
Capítulo 4
Capital humano y capacitación en las
empresas dirigidas por mujeres
Mtra. Adriana Padilla Morales
Introducción
El constante desarrollo de la sociedad de la información hacia la sociedad
del conocimiento sitúa al capital intelectual como una de las fuentes princi-
pales para la creación de ventajas competitivas de las empresas.
El capital intelectual se compone por un elemento muy importante, el
capital humano, que debidamente capacitado permite a las empresas tener
un mejor desarrollo. En el caso de las empresas dirigidas por mujeres, se
observa nuevas ideas y formas de trabajar que permiten un mayor dinamis-
mo a las Pyme de hoy en día.
En el presente capítulo, se abordará puntos importantes del capital
humano en las empresas dirigidas por mujeres, como áreas de desarrollo,
destreza empresarial y capacitación. En el primer apartado, se desarrolla el
concepto de capital intelectual que se deriva en capital humano para enten-
der su relación con la capacitación de las empresarias en las Pyme. En el
segundo apartado, se busca las áreas de desarrollo en las mujeres mientras
que en el tercero se desarrolla la destreza empresarial respecto de la expe-
riencia en gestión de la destreza empresarial. Finalmente, en el cuarto apar-
tado, se analiza la capacitación como tal y sus beneficios, los cuales impactan
significativamente en las Pyme, y en especial en las dirigidas por mujeres.
88
Capital humano y capacitación en las empresas dirigidas por mujeres
Capital Intelectual y capital humano en las Pyme

La evolución de la sociedad de la información hacia la sociedad del cono-
cimiento ha situado en primer lugar los recursos intangibles basados en el
conocimiento a través del capital intelectual como una de las fuentes prin-
cipales para la creación de ventajas competitivas sostenibles en las empresas
(Nonaka, 1991; Bueno, Rodríguez y Salmador, 1999; Marín, 2001; Torres,
2005; Demuner, et al., 2015).
Edvinsson y Malone (1997) consideran el capital intelectual como un
valor que se asignado al conjunto de intangibles creados por la empresa.
Cabe mencionar que el capital intangible se basa en el conocimiento o en
el intelecto humano y se desarrolla en la organización. Por lo cual, el capital
intelectual de las organizaciones se asocia a un capital oculto o invisible
porque en la contabilidad no se encuentra en ninguna de las cuentas de acti-
vos anuales, como el sistema de organización, las marcas, las bases de datos,
las patentes o las relaciones con los clientes entre otros.
Mientras que para Nonaka y Takeuchi (1995) se trata de un proceso
dinámico del hombre que justifica las creencias personales para buscar la
verdad, por lo que es una creencia cierta y justificada; la creación del cono-
cimiento se produce por el conocimiento explícito o tangible y el conoci-
miento tácito o intangible. El primero es fruto de un proceso de aprendizaje
y se transmite por un lenguaje formal y sistemático, mientras que el conoci-
miento tácito se forma con el conocimiento personal, derivado de su expe-
riencia, por lo que es difícil de formalizar y sistematizar.
Para F-Jardon y Martos (2014) el término capital intelectual se refiere a
los recursos intangibles que generan valor para la empresa, y se deriva en
tres formas según el lugar en donde se desarrolla; de esta manera, el capital
humano se presenta en las personas; el capital estructural, en la propia orga-
nización, y el capital relacional en las relaciones entre la organización y el
entorno.
El capital intelectual se considera como un factor importante en el éxito
de las empresas, por lo que es necesario tomar en cuenta este concepto al
analizar la forma de incrementar sus ventajas competitivas en especial de las
Pyme, que necesitan consolidarse en el mercado frente a la creciente com-
petencia de grandes cadenas globalizadas (Pedrini, 2007).
Según Pedrini (2007), el término de capital intelectual es importante por
las siguientes razones:
89
a) Aumento de la competencia debido a la aceleración de la produc-

ción y el desarrollo del suministro de productos y servicios, por
lo que las empresas necesitan desarrollar sus competencias en torno
del capital intelectual para incrementar la relación entre los diferen-
tes actores del mercado tanto locales como internacionales.
b) Interés por las finanzas en la empresa debido al incremento del volu-
men de las transacciones diarias, así como la aparición de numerosas
adquisiciones. Otro motivo es la necesidad de entender las inver-
siones en las acciones y la relación entre el mercado de valores y la
contabilidad de la empresa.
c) Aceleración de la información gracias a la Tecnología de la Infor-
mación y de la Comunicación (TIC), que permitió el cambio en la
forma tradicional de la producción de la denominada economía de
la abundancia.
d) Mayor interés en lo individual, es decir, una mayor atención al de-
sarrollo de las ideas y las competencias de los empresarios como
un factor importante del éxito de las empresas, que ha logrado su
mayor expresión en la era punto com, donde las empresas compiten
en el mercado laboral.
e) Revisar las actividades de las empresas y las instituciones debido al
crecimiento de las transacciones entre las economías de Asia, Europa
y América y a la competencia por menores costos laborales.
Derivado del Capital Intelectual surge el término Capital Humano, que

según Chiavenato (2009) se compone por dos aspectos principales: los
talentos y el contexto. Los primeros están dotados de conocimientos, habi-
lidades y competencias reforzados, actualizados y recompensados de forma
constante, mientras que el segundo se refiere al adecuado ambiente interno
para que los talentos florezcan y crezcan.
Chiavenato (2011) explica que las organizaciones no funcionan sin los
individuos, y éstos no pueden vivir sin las organizaciones. Sin embargo, cada
empresa tiene sus propias características, mientras que la variabilidad
humana es infinita y prodigiosa.
Bueno (2011) menciona que el capital humano se refiere al conocimien-
to (explícito o tácito e individual o social) que poseen las personas y los
grupos, así como la capacidad para generarlo, ya que resulta útil en el pro-
pósito estratégico de la organización. Es decir, el capital humano se forma
con lo que las personas y los grupos saben, además de la capacidad de
90
aprender y de compartir dichos conocimientos con los demás, lo que pue-

de beneficiar a la organización.
Cabe anexar que para medir el capital humano en la empresa, Bueno
(2011) selecciona las siguientes variables: valores y actitudes, aptitudes
(saber), y capacidades (saber hacer), lo cual permite obtener un mejor cono-
cimiento a las Pyme dirigidas por mujeres.
En suma, el capital humano es importante para el desarrollo de las em-
presas para lograr mejores resultados en las Pyme, por lo que las mujeres
empresarias lo deben tomar en cuenta para mejorar su negocio. A continua-
ción, se analizará las áreas en las que se desarrollan e influyen las mujeres
empresarias.
Áreas de desarrollo en mujeres

Las mujeres se desarrollan en varios ambientes. En el caso de los estudios
se puede recurrir a la matrícula en educación de 2013 realizada por el Inegi.
De acuerdo con el cuadro 4.1 se observa que en el caso de los estudios de
posgrado las mujeres tienen una mayor participación, con 7.7 puntos arriba
de los 6.8 puntos de los hombres.
En la licenciatura, los hombres tienen mayor puntuación con 86.1% y
las mujeres un 83.2%, mientras que en el caso de los estudios de la Normal
tienen 6% en comparación con el 2.5% de los hombres, cabe mencionar
que este sector generalmente corresponde al sexo femenino. En estudios de
técnico superior, la diferencia es de .9, pues los hombres tienen 4%, mien-
tras que las mujeres tienen 3.1% (véase Cuadro 4.1).
Cuadro 4.1. Porcentaje de la matrícula en educación
Hombres Mujeres
Posgrado 6.8 7.7
Licenciatura 86.1 83.2
Normal 2.5 6
Técnico superior 4 3.1
Fuente: Inegi (2013)
91
De acuerdo con las estadísticas de educación superior señaladas en el

Cuadro 4.2, entre los alumnos del sexo femenino y masculino existen algunas
diferencias y similitudes respecto de la elección de carreras universitarias.
Entre las profesiones más demandadas por ambos sexos se encuentran: De-
recho, Administración, Psicología, Ingeniería Industrial y Administración
de empresas.
Las áreas que tienen una marcada tendencia a ser elegidas preferente-
mente por mujeres son las licenciaturas en Enfermería, Educación Prees-
colar, Contaduría y Educación Primaria. En el caso de los hombres, las
carreras con más demanda son las ingenierías en Sistemas Computaciona-
les, Civil, en Mecatrónica y Mecánica, así como Arquitectura (ANUIES,
2011-2012, 2013).
En cuanto a la proporción de la población por licenciatura, se observa
en el Cuadro 4.2 que la población masculina se enfoca en estudios que re-
quieren habilidades matemáticas como la Ingeniería, la Arquitectura y la
Computación. Sin embargo, el Derecho tiene un porcentaje mucho mayor
que las anteriores con 6.9 por ciento.
Respecto de la población femenina, se observa una mayor tendencia
hacia las ciencias ligadas con la educación como Pedagogía, Educación Pre-
escolar y Primaria, y con la salud, como la Psicología y la Enfermería.
Resulta interesante hacer notar que el caso de la Ingeniería Industrial es
elegida por ambos sexos, aunque tiene una mayor demanda por parte de
los hombres con 3.7%, mientras que entre las mujeres ocupa 2.3%, lo que
indica que algunas mujeres se inclinan hacia disciplinas del área matemática
y, por lo tanto, no es posible hacer una generalización tajante en cuanto a que
los hombres se desarrollan en el ámbito matemático y las mujeres en las
áreas de derecho, la educación, la salud y la administración.
Sin embargo, el mayor porcentaje de hombres en carreras relacionadas
con la ingeniería implica un ámbito laboral masculino en estas áreas del
conocimiento, donde las mujeres tendrán mayores retos por demostrar sus
competencias laborales en los mismos espacios (véase Cuadro 4.2).
92
Cuadro 4.2. Distribución porcentual de la población en licenciatura
Hombres Mujeres
Porcentaje Licenciatura Porcentaje Licenciatura
6.9 Derecho 7 Derecho
4.7 Ing. Industrial 5.4 Psicología
4.2 Ing. En Sist. Comp. 4.4 Administración
3.3 Ing. Civil 2.6 Enfermería
3.1 Administración 2.4 Educación preescolar
2.1 Ing. Mecatrónica 2.3 Ing. Industrial
2 Admón. De Empresas 2.2 Admón. de Empresas
1.8 Arquitectura 2 Pedagogía
1.7 Ing. Mecánica 2 Contaduría
1.7 Psicología 1.9 Educación primaria
Fuente: ANUIES (2013).
En el caso de las especialidades en posgrado, también existen diferencias

referentes a las áreas de estudio. El mayor porcentaje en el caso de las muje-
res corresponde a la Educación y la Administración en los hombres (ANUIES,
2011-2012, 2013) (véase Cuadro 4.3).
Cuadro 4.3. Distribución porcentual de la población en posgrado
Hombres Mujeres
Porcentaje Área Porcentaje Área
21.9 Administración 23 Educación
12.5 Educación 17.8 Administración
10.6 Derecho 8 Derecho
6.8 Computación y sistemas 6.2 Psicología
4.3 Medicina 6.2 Medicina
3.1 Impuestos y finanzas 2.9 Educación normal
3.1 Ing. Civil 2.6 Impuestos y finanzas
2.1 Psicología 1.7 Ciencias sociales
1.7 Ing. Eléctrica y electrónica 1.6 Odontología
1.7 Educación normal 1.5 Computación y sistemas
Fuente: ANUIES (2011-2012).
93
Respecto del porcentaje de la población económicamente activa por área de

capacitación laboral, se observa en el Cuadro 4.4 que las áreas de especia-
lización con mayor porcentaje son las ramas de servicios y administración,
contabilidad y economía, donde más de la mitad (51.1%) de las mujeres
trabajadoras se capacitaron y sólo un poco más de un tercio (36.5 %) de
los hombres lo hicieron. Los ambientes con menos trabajadores capacitados
fueron los de participación social, así como los de mantenimiento y repara-
ción, donde las mujeres alcanzaron 3.3 % y los hombres un 3.9% (Inegi,
2009) (véase Cuadro 4.4).
Cuadro 4.4. Distribución porcentual de la población

económicamente activa con capacitación laboral
Área Hombres Mujeres

Servicios 19.7 31.6
Administración, contabilidad y economía 16.8 19.5
Comercialización 9.2 10.8
Producción 17.3 10.5
Tecnologías de información y comunicación 8.2 9.9
Desarrollo personal y familiar 6.4 7.1
Seguridad 10.5 5.7
Mantenimiento y reparación 8 1.6
Participación social 3.9 3.3
En cuanto al campo laboral, se sabe que la mitad de la población de muje-

res que son empleadoras o trabajan independientemente se concentra en el
sector comercial. Seguido de restaurantes y servicios de alojamiento, sector
que se encuentra a la par de la industria manufacturera; la industria con ma-
yor ausencia de sexo femenino es la extractiva y de electricidad, transporte,
correos y almacenamiento (STPS-Inegi, 2013).
Por el contrario, los hombres cuentan con variedad de participación en
más sectores. La mayor parte de esta población (63%) se concentra en tres
94
sectores: agropecuario (22.8%), comercio (20.9%) e industria, en especial

la industria extractiva, electricidad, construcción, transporte, correos y al-
macenamiento (19.1%) (STPS-Inegi, 2013).
Destreza empresarial
Dentro de las principales características que tiene la mujer al emprender un
negocio, se encuentran las siguientes (Bauer, Finnegan y Haspels, 2004):
1. Búsqueda de oportunidades
2. Persistencia
3. Compromiso con el contrato de trabajo
4. Demanda de calidad y eficiencia
5. Asunción de riesgos
6. Establecimiento de metas
7. Planificación sistemática y monitoreo
8. Búsqueda de información
9. Persuasión y redes de contactos
10. Confianza en sí misma
Resulta interesante observar que las mujeres rechazan un estilo de dirección

donde predomine la imposición, la fuerza y el dominio, debido a que prefieren
un estilo de dirección orientado a las necesidades y de atención a los emplea-
dos, basado en la mediación, la colaboración y la empatía (Padilla, 2008).
En particular, las mujeres emprendedoras con capacidad de liderazgo
conceden más importancia a la colaboración y a la pedagogía, se orientan
hacia las personas, las necesidades individuales y los procesos; tienen un
estilo creativo, comunicativo y abierto que promueve la potenciación pro-
fesional y el compromiso colectivo de los miembros de la organización
(Padilla, 2008; Contreras, 2012; Navas, 2013).
A pesar de estas habilidades, las mujeres suelen tener menor participa-
ción en redes de negocios que los hombres, ya que dedican menos tiempo a
su desarrollo y mantenimiento (Brush, 1992; Díaz, Hernández, Sánchez y
Postigo, 2010). Por el contrario, al interior de la organización dedican mayor
tiempo, mayor seguridad emocional, perseverancia, optimismo y capacidad
de organización que los hombres (Materano, Ruíz, Torres y Valera, 2009).
95
Aunque la literatura menciona que últimamente en el ámbito de las mi-

crofinanzas se ha optado por seleccionar mujeres porque, generalmente, son
buenas trabajadoras y responsables y han demostrado cumplir con sus obli-
gaciones de pago (Bauer, Finnegan, y Haspels, 2004), según el INMUJERES
(2009) las mujeres tienen menos posibilidades de obtener créditos banca-
rios, más aún, la mitad de las mujeres empresarias ni siquiera ha intentado
obtener alguno.
Actualmente, la percepción hacia la mujer en el mundo de los negocios
influye negativamente sobre el éxito de sus empresas, por lo que es nece-
sario distinguir entre las capacidades empresariales reales de las mujeres
empresarias y las que ellas perciben (Junquera, 2004).
Experiencia en gestión
La mayoría de las empresarias se insertan de manera gradual en las activi-
dades empresariales, incluso muchas empiezan sin concebirse a sí mismas
como empresarias (INMUJERES, 2009). Es común que las mujeres que
administran el negocio lo realicen como parte de una herencia familiar, pues
vieron a sus padres hacerlo (López, 2013).
Las empresas dirigidas por mujeres predominantemente son las micro y
pequeñas empresas (Hernández, 2010), y poseen en su gran mayoría nego-
cios tradicionalmente femeninos, como salones de estilismo, spas, cuidado
de niños y tiendas (López, 2008).
Las empresarias, en su mayoría, fundan e inician su empresa con recur-
sos propios. Para financiar sus empresas la mayoría de ellas recurre a sus
ahorros personales y a la reinversión de sus ganancias (INMUJERES, 2009).
La actual cultura de los negocios es predominantemente “masculina”
(Adler, 2002). En este contexto, las mujeres encuentran mayores barreras a
su avance en el mundo empresarial por razones de diversa índole (Lyness y
Thompson, 2000), ya sea porque considera los estilos masculinos de direc-
ción como el modelo a imitar (Adler, 2002) o porque muchas empresarias
no se adaptan al perfil del emprendedor acorde con el estereotipo más
aceptado. Las empresarias se caracterizan por tener un estrecho contacto
personal con su lugar de trabajo y sus trabajadores(as) (INMUJERES, 2009).
El nivel y el tipo de experiencia de las empresarias incide sobre el éxito
de sus negocios, de tal forma que las características de las empresarias de
“perfil femenino más clásico” (menor dedicación al negocio) o de la discri-
minación (presión social y legal sobre la mujer) (Junquera, 2004), influyen
96
de forma negativa sobre su capacidad de éxito empresarial. La experiencia

en el mismo tipo de negocio suele ser menor en las empresarias que en los
empresarios, lo cual actúa negativamente en sus negocios.
Capacitación
Una organización inteligente es aquella que tiene la capacidad para aprender
continuamente, sentando como bases el aprendizaje y la adaptación (Senge,
2007), es decir, es una organización que constantemente se encuentra en
capacitación. La organización inteligente considera a la capacitación como
una inversión y al saber y la experiencia como un activo intangible, por tal
razón en este tipo de organizaciones la dirección procura el desarrollo a
través de la gestión del capital humano.
Para fortalecer una empresa, es necesario lograr su desarrollo, por lo
que hay que entenderlo como el proceso evolutivo a lo largo del tiempo,
condicionado por la propia evolución del entorno en el que se encuentra
(Sanchis y Ribeiro, 1999). En la medida en que la empresa se fortalezca, se
tendrá competitividad y se generarán mayores beneficios.
La capacitación es una acción destinada a incrementar las aptitudes y los
conocimientos del trabajador con el propósito de prepararlo para desempeñar
eficientemente su trabajo (Grados, 2007). Por medio de la capacitación, el
comportamiento del trabajador se modifica, ya que éste se enfrenta cons-
tantemente a situaciones que le permiten transformarse, desarrollarse y
adaptarse, lo que le permite actualizarse frecuentemente. A través de la
capacitación, es posible generar valor en todos niveles, por ejemplo, econó-
mico, laboral y humano, ya que la capacitación también tiene efectos en la
sociedad pues genera conocimiento no sólo para el trabajo sino para la vida
debido a que mejora la calidad de ésta (Attorresi, 2009).
Mediante una capacitación bien estructurada es posible impactar el des-
empeño de las empresas al modificar la forma en que éstas son administra-
das (Bloom, 2011). Es por eso que la importancia de recalcar las necesidades
de capacitación de las mujeres emprendedoras está aún sin atenderse; una
de las razones es la reciente inclusión de éstas en el mundo empresarial
(García, García y Madrid, 2012).
97
Beneficios de la capacitación
La capacitación es una de las funciones clave dentro de la administración y
el desarrollo de quienes colaboran en las organizaciones y, por consiguiente,
debe operan de manera integrada con el resto de las funciones de la or-
ganización. Lo anterior, significa que la administración y el desarrollo del
personal deben entenderse como un todo, en el que las distintas funciones,
entre ellas la capacitación, interactúan para mejorar el desempeño de las
personas y la eficiencia de la organización (Hidalgo, 1998). El factor capa-
citación y formación de recursos humanos es determinante en la medida en
que es una herramienta que facilita el aumento de la productividad de las
empresas a través de mayores y mejores rendimientos de sus trabajadores,
otorgando además un valor agregado a los esfuerzos de este último grupo
(Poblete, 2004).
Algunos de los beneficios de la capacitación son tangibles, en el sentido
de que pueden ser medidos y valorizados con razonable exactitud y relativa
facilidad. Estos tienen que ver con economías en el uso de recursos tales
como el personal; los recursos materiales y los servicios, y, los equipos y las
instalaciones (Hidalgo, 1998). Generalmente, los beneficios de la capaci-
tación para una institución tienen que ver con la reducción de los costos
operacionales, a partir de una mejor utilización de los recursos, pero tam-
bién, mediante la capacitación, se busca conseguir que todos los puestos de
trabajo de la empresa estén ocupados por personas que posean las aptitu-
des, motivaciones y conocimientos indispensables para realizar las tareas
propias de cada puesto (Attorresi, 2009).
Los sistemas de capacitación concebidos deben también influir en el
ambiente de trabajo del trabajador, de manera que favorezcan el apoyo
social dentro de la organización, garantizar los recursos, generar cultura
organizacional que favorezca la transferencia al puesto y su mantenimiento
(Cabrera, 2005).
Entre los beneficios que brinda la capacitación, se encuentran la reduc-
ción del ausentismo, el aumento de la puntualidad, la disminución de la
rotación de personal, además de una mayor satisfacción personal de los em-
pleados, mejor conocimiento de su trabajo, aumento de la motivación e
integración de los trabajadores (Attorresi, 2009). Todo esto se ve reflejado
en un mejor clima laboral y aumento de los resultados en la empresa, además
de facilitar a los jefes la comunicación.
98
La capacitación actúa como un importante incentivo, motiva al personal

a colaborar y logra un compromiso mayor al sentirse parte de un plan inte-
grado, en el cual su aporte contribuirá fervientemente en el logro de los
objetivos, permitiendo el enriquecimiento en el nivel personal y grupal
(Attorresi, 2009).
Capacitación en las Pyme

Uno de los factores más importantes de cualquier empresa es el talento hu-
mano, especialmente en las Pyme. Por tal motivo, el capital intelectual debe
ser enriquecido constantemente para mejorar los procesos productivos, la
forma de trabajo y el clima laboral. De nada sirve invertir dinero, tiempo y
recursos en capacitación si no se retiene y se da importancia al talento
humano; por ello, se deben alinear otras estrategias de satisfacción de perso-
nal, como incentivos, mejora de espacio laboral, pagos justos, aprendizajes
diferentes a sus trabajos (proyecto de vida, familia, etc.), estimulación de
actividades deportivas y artísticas, entre otras, para que los esfuerzos pues-
tos en la capacitación sean realmente provechosos y satisfactorios (Mejía,
Montoya y Vélez, 2010).
Al analizar en conjunto los problemas relacionados con la gestión de
las Pyme, resalta la falta de capacitación, derivada en una falta de cultura
de la innovación y el desarrollo tecnológico, por lo que los problemas de
falta de liquidez, costos de operación, falta de competitividad y de calidad
no son los problemas iniciales como comúnmente se piensa. Más aún, si los
costos y la competitividad no son los problemas esto nos dice que la capaci-
tación tampoco es un problema en las Pyme, es decir, si se da capacitación,
y si es “poca” podemos pensar que se debe a que se da de manera selectiva
en las etapas críticas de los procesos de gestión (Palomo, 2005).
La implementación de una capacitación no es solamente diseñarla y
ponerla en marcha; es necesario la formación constante y el adecuado segui-
miento para que constantemente se esté enriqueciendo y arroje los mejores
resultados posibles, contribuyendo con el mejoramiento productivo y
competitivo de las Pyme (Mejía, Montoya y Vélez, 2010), no sólo en México,
sino de acuerdo con los estándares mundiales de las empresas y de la capa-
citación.
Una capacitación directa implica que la propia empresa organiza y desa-
rrolla los procesos de capacitación de sus trabajadores a través de la contra-
tación de personal especializado o utilizando los recursos humanos propios
99
(Poblete, 2004). Inicialmente, se puede hacer con los mismos miembros de

la Pyme, con el fin de una mejor pedagogía y una considerable reducción
de costos; pero es necesario escoger a los ponentes y determinar los objeti-
vos y la forma de la capacitación. Posteriormente, se puede acudir a personas
más capacitadas para continuar el proceso de formación (Mejía, Montoya y
Vélez, 2010).
A pesar de la gran importancia que tienen las Pyme en México, general-
mente, carece de la capacitación o recursos necesarios para llevar a cabo su
labor y conservar su actividad. Estudios especializados en el tema indican
que sólo la mitad de éstas alcanza a sobrevivir durante dieciocho meses
(CONDUSEF, 2015). Se sabe que la detección de necesidades de capacita-
ción no se aplica en toda su extensión, pocos son los microempresarios con
estudios de licenciatura, y los que la tienen son de diferente formación a la
rama empresarial; esto puede ocasionar desconocimiento del uso de la capa-
citación (Moreno, Espíritu, Aparicio y Cárdenas, 2009).
Entre los factores que minimizan el desarrollo de las competencias en
las Pyme, se encuentran las limitantes de la oferta de la capacitación y de la
consultoría, la sincronización de los problemas de la empresa y la falta de
desarrollo de actividades empresariales vinculadas con Universidades
(Moreno, Espíritu, Aparicio y Cárdenas, 2009). Básicamente, el gran pro-
blema de desarrollar una estrategia integral de capacitación consiste en
proponerla a los empresarios Pyme, para aceptarla y, posteriormente, imple-
mentarla en la empresa. Esto se debe a que algunas personas se resisten al
cambio y tienen métodos que les han funcionado toda la vida; sin embargo,
existen otros que podrían llegar a ser mejores y darles beneficios mayores
(Mejía, Montoya y Vélez, 2010).
¿Cómo se capacitan las mujeres?

Principalmente, la base formativa de las mujeres sobre los negocios se com-
pone de conocimiento empírico adquirido en sus tareas dentro de las
empresas familiares y en menor cantidad de conocimiento técnico e instru-
mental (López, 2013); se ha demostrado que el conocimiento empresarial
heredado es importante para asegurar el éxito de los negocios de las mujeres
(López, 2013).
En el caso de la formación básica, se observa que la escuela refleja la
influencia cultural del medio social, por lo que las niñas y las jóvenes, en
general, son motivadas a tomar clases “tradicionales” y no se dirigen hacia
100
los cursos “no tradicionales”, como las matemáticas y las ciencias. Como
resultado de este proceso de socialización, los logros de las mujeres en las
matemáticas y las ciencias son menores. También, las niñas suelen ser des-
alentadas a tomar clases sobre la utilización de herramientas de reparación
y de maquinaria (López, 2013) a pesar de ello, actualmente las mujeres
empresarias presentan una tendencia hacia su integración en el sector manu-
facturero (Hernández, 2010).
Las mujeres muestran un menor interés en desarrollar una actividad
emprendedora durante la elección vocacional, mientras que los hombres
muestran mayor interés (Wilson, 2007); sin embargo, las empresarias tien-
den a ser más jóvenes que los empresarios (INMUJERES, 2009), aunque las
empresas dirigidas por mujeres tienen una infraestructura tecnológica débil
(García, García y Madrid, 2012).
La elección de sectores “feminizados” por parte de las empresarias inci-
de negativamente sobre el éxito de sus empresas, ya sea de forma directa o
indirecta. Sin embargo, aquellas empresarias con comportamientos directi-
vos menos adaptados al “perfil femenino clásico” no entran necesariamente
en sectores feminizados, sino que intentan fundamentalmente evitar los
efectos del “techo de cristal” (Bajdo y Dickson, 2001).
Los proyectos de empresa o negocios surgen por dificultades de in-
serción en el mercado de trabajo, y en muy pocos casos las competencias
adquiridas en las ocupaciones anteriores pueden vincularse con las necesi-
dades y requerimientos de información, adiestramiento y competencias que
requiere un proyecto de índole empresarial (González, 2000).
Es necesario crear una “mentalidad empresarial” entre las mujeres de
bajos recursos dedicadas a pequeños negocios y empresas (Bauer, Finnegan
y Haspels, 2004), ya que las mujeres con mayor nivel educativo son las que
tienden a emprender menos y a liquidar más fácil y rápidamente sus nego-
cios (Justo, 2007). Generalmente, las mujeres evitan solicitar financiamientos,
pues prefieren pedir prestado a sus familiares (Hernández, 2010), mientras
que los cursos a los que acuden para capacitarse en emprendimiento son de
corta duración como charlas y talleres; los cuales no tienen impacto en el
desempeño de este tipo de empresas (Monge y Rodríguez, 2014).
La capacitación tiene como como objetivo proporcionar conocimientos
empresariales, desarrollar las habilidades de las mujeres y elevar su autoes-
tima como seres humanos, con derechos y no sólo con obligaciones. La
capacitación para formar empresarias sociales tiene doble reto: trabajar
desde la perspectiva de desarrollo empresarial de combate a la pobreza, e
incorporar la perspectiva de género (Fernández, 1997).
101
Capacitación en las Pyme lideradas por mujeres

Mediante una capacitación bien estructurada es posible impactar el des-
empeño de las empresas al modificar la forma en que son administradas
(Bloom, et al., 2013). Por tal motivo, surge la importancia de recalcar que
las necesidades de capacitación de las mujeres emprendedoras están aún sin
atenderse. Una de las razones es la reciente inclusión de éstas en el mundo
empresarial (García, García y Madrid, 2012).
Las mujeres necesitan formarse en administración y negociación para
transformar sus actividades de supervivencia en empresas más productivas
y rentables (Bauer, Finnegan y Haspels, 2004). El desarrollo de emprende-
dores hombres o mujeres conlleva un esfuerzo dirigido. Es preciso, enton-
ces, desarrollar una cultura de emprendedores; asimismo, es fundamental
promover mayor capacitación y entrenamiento sobre las diversas formas
de lanzar, administrar y desarrollar empresas. Una forma de promover una
cultura emprendedora, en general, pero entre mujeres en particular, sería por
medio de un componente de “empresa” en el desarrollo escolar (Secretaría
permanente del SELA, 2010).
Los programas de capacitación dirigidos a las mujeres y los programas
que apoyan el otorgamiento de créditos a los propietarios de negocios tam-
bién impulsan el crecimiento de sus empresas y les permiten fortalecer su
resistencia ante las crisis macroeconómicas. Si bien las propietarias de em-
presas no tienen menos habilidades empresariales que los hombres, la mujer
tiene menos probabilidades de conseguir capacitación y servicios de desa-
rrollo empresarial, pues, generalmente, la capacitación en el mercado se
concentra en los roles tradicionales y se excluye a la mujer de los sectores
más productivos y de mayor crecimiento (Banco internacional de Recons-
trucción y Fomento/ Banco mundial, 2010).
La capacitación como mecanismo de apoyo a la empresa debe ser dirigi-
da no sólo a las personas expertas que asesoran empresas, sino también a
las empresarias y hacia quienes trabajan con ellas.
En México, existen distintos programas e instituciones dedicados al
apoyo de la mujer empresaria, como el Modelo de equidad de género desa-
rrollado por el Instituto Nacional de las Mujeres y las Comunidades de
Emprendedores Sociales, A.C. México.
• El Modelo de equidad de género desarrollado por el Instituto Na-

cional de las Mujeres cuenta con el apoyo del Banco Mundial para
propiciar la igualdad de oportunidades para hombres y mujeres en
102
condiciones de trabajo, capacitación y procesos de toma de de-

cisiones. El Plan de apoyo de este modelo incluye la capacitación
y fortalecimiento del personal de las organizaciones participantes
(Solís, 2015).
• Las Comunidades de Emprendedores Sociales, A.C. México (CREA)
cuenta con distintos programas que se desarrollan de manera parti-
cipativa, reflejando así las necesidades de las mujeres y alineándose
a sus expectativas. El programa EDUCACIÓN se dedica a la forma-
ción de habilidades y herramientas empresariales básicas por me-
dio de cursos de capacitación prácticos y a la medida de la empresa
(CREA, 2015).
Las empresarias suelen tener menos empleados, poseen propiedades de

menor valor, participan con menor frecuencia en jornadas de capacitación
empresarial y trabajan menos horas. Estas características pueden explicar
las diferencias en términos de desempeño y tamaño. Otro factor explicativo
es el hecho de que las empresarias se concentran en menos sectores que los
hombres, por lo que pueden requerir de menos capacitación específica o
no exigir altos niveles de educación en su personal (Banco internacional de
Reconstrucción y Fomento/ Banco mundial, 2010).
Uno de los impedimentos para la existencia de la capacitación en las
Pyme de mujeres es la falta de recursos, en especial si se encuentran en
su etapa inicial debido a que las empresas en esta etapa generan pocos
ingresos, por lo general.
Otro punto a considerar es el rezago educativo que padecen algunas
mujeres empresarias, pues la capacitación no es considerada una inversión y
no es una necesidad prioritaria a atender en su empresa (Fernández, 1997).
Igualmente, no existe una cultura empresarial entre la gran mayoría de las
mujeres empresarias, pues no suelen concebirse como empresarias, a dife-
rencia de lo que ocurre en el mundo masculino.
En resumen, se puede mencionar que la capacitación para las mujeres, en
general, y para las empresarias mexicanas, en particular, es una herramienta
necesaria para el desenvolvimiento tanto personal como profesional.
Como se vio en los apartados anteriores, el capital intelectual se debe
renovar constantemente para tener un mejoramiento en los procesos pro-
ductivos, la forma de trabajar y el buen desarrollo del clima laboral. Gracias
a este cambio constante, se podrá tener mejores resultados en las Pyme lide-
radas por mujeres y lograr empresas competitivas con mejores expectativas
a futuro, así como crear mayor número de empleos en nuestro país.
103
Sin duda, la capacitación de las mujeres no sólo aporta beneficios a la

empresa y al mundo laboral, sino también a la sociedad en general, una socie-
dad más equitativa permite un mayor desarrollo económico y humano en ella.
Con base en la revisión anterior, se elaboró el Cuadro 4.5, donde se
muestra las variables, indicadores y autores que conocen el tema. Se tomó
como variables la capacitación escolar, la capacitación empresarial, la nece-
sidad de capacitación, las características de las mujeres empresarias, la des-
treza empresarial, el sector empresarial, las responsabilidades como empre-
sarias, la experiencia en gestión y el inicio de la empresa.
Cuadro 4.5. Capital humano y capacitación en las

empresas dirigidas por mujeres
Variable Indicador Autores
Tareas aprendidas López, 2013
Bauer, S., Finnegan, G. &

Asignaturas orientadas a
Haspels,
emprendimiento
N. 2004
Capacitación escolar
Orientación vocacional Wilson, 2007
Elección de carrera Wilson, 2007
Nivel de estudios Justo, 2007
Edad INMUJERES, 2009
López, 2013
García, García & Madrid
Conocimiento técnico
(2012)
Capacitación
Hernández, 2010
empresarial
Conocimiento heredado López, 2013
Vinculación con
González, 2000.
conocimientos anteriores
Bauer, et al. (2004)

Reconocimiento de la necesidad
Necesidad de Hernández (2010)
capacitación
Reconocimiento como empresarias INMUJERES, 2009
Duración de la capacitación Monge y Rodríguez, 2014
104
Búsqueda de oportunidades Bauer, S., et al. 2004
Establecimiento de metas Bauer, S., et al. 2004

Características de
mujeres empresarias Búsqueda de información Bauer, S., et al. 2004
Planificación Bauer, S., et al. 2004
Cercanía con los empleados Padilla, 2008
Materano, Ruíz, Torres &

Organización
Valera, 2009
Destreza
Díaz, Hernández, Sánchez
empresarial Redes empresariales
& Postigo, 2010
Créditos bancarios INMUJERES, 2009
Cantidad de empresas dedicadas INMUJERES, 2009

a servicio Junquera, 2004
INMUJERES, 2009
Cantidad de empresas dedicadas a
López, 2008
Sector empresarial comercio
Junquera, 2004
INMUJERES, 2009
Cantidad de empresas dedicadas a
López, 2008
manufactura
Responsabilidades Cumplimiento de pago Bauer, S., et al. 2004

como empresarias
Colaboración con trabajadores Padilla, 2008
Herencia familiar López, 2013

Experiencia en
Comunicación con los empleados INMUJERES, 2009
gestión
Tamaño de la empresa Hernández, 2010
Recursos INMUJERES, 2009
Giro de la empresa López, 2008

Inicio de la empresa
Tiempo de inserción en el mundo
INMUJERES, 2009
empresarial
105
Conclusiones
En el presente capítulo, fue posible observar la importancia que tiene la
capacitación del capital humano, pues derivado de la globalización, el co-
nocimiento adquiere nuevas formas de aportar valor a las empresas, y en el
caso de las Pyme permite un mejor desarrollo de ventajas competitivas en
el mercado.
La capacitación del capital humano permite un mejor funcionamiento
de las empresas, genera valor en los ámbitos económico, laboral y humano,
con efectos positivos en la sociedad, pues genera conocimiento no sólo para
el trabajo sino para la vida. Se considera una herramienta que facilita el au-
mento de la productividad de las empresas a través de mayores y mejores
rendimientos de sus trabajadores. Además, brinda beneficios, como la re-
ducción del ausentismo, el aumento de la puntualidad, la disminución de la
rotación de personal y una mayor satisfacción personal de los empleados,
por lo que se genera mejor conocimiento de su trabajo, aumento de su
motivación e integración de los trabajadores.
Cabe resaltar que la forma en que se capacitan las mujeres difiere de la
de los hombres, pues en la sociedad se dan mejores oportunidades a estos
últimos. En el caso de las mujeres en los negocios, la capacitación es resultado
de un conocimiento empírico, la mayoría adquirido durante sus tareas
dentro de las empresas familiares; además, en menor proporción se adquiere
del conocimiento técnico e instrumental.
En el ámbito académico, es común observar que las niñas, y las jóvenes
en general, son motivadas por la sociedad a tomar clases “tradicionales” y
no se dirigen hacia los cursos “no tradicionales”, como las matemáticas y las
ciencias, por lo que los logros de las mujeres en las matemáticas y las ciencias
duras son menores. La mayor parte de la matrícula en educación superior se
concentra en las licenciaturas universitarias y tecnológicas, de las cuales
83.2% se compone de mujeres y 86.1% de hombres.
En general, las empresas dirigidas por mujeres corresponden a las micro
y pequeñas empresas; la gran mayoría son negocios tradicionalmente fe-
meninos, como salones de estilismo, spas, cuidado de niños y tiendas. En
consecuencia es necesario desarrollar una cultura de emprendedoras y pro-
mover mayor capacitación y entrenamiento sobre las diversas formas de lanzar,
administrar y desarrollar las empresas para lograr mayores casos de éxito.
A pesar de la actuación de las mujeres en los negocios, hay que señalar
que la participación mayoritaria es predominantemente masculina, pues las
106
mujeres encuentran mayores barreras en su desarrollo empresarial, y los es-

tilos masculinos de dirección se convierten en un modelo a imitar. Por tal
motivo, muchas empresarias no se adaptan al perfil del emprendedor co-
múnmente aceptado.
El reto para las organizaciones modernas es reconocer y potenciar la
diferencia de hombres y mujeres como una fuente de valor y riqueza, lejos
de discriminaciones que, en lugar de sumar, restan oportunidades de desa-
rrollo y competitividad a las empresas.
Bibliografía
Adler, N. (2002). Global managers: no longer men alone. U.K., Internatio-
nal Journal of Human Resource Management, 13 (5), 743-760.
ANUIES (2013). Estadísticas de educación superior, posgrado. Ciclo escolar
2011-2012. México: ANUIES.
Attorresi, R. (2009). Capacitación en PyMes. Herramienta de gestión para
generar conocimiento específico, lograr el desarrollo sostenido y
acompañar el crecimiento. Argentina: Universidad Abierta Inte-
ramericana.
Bajdo, L. y Dickson, M. (2001). Perceptions of organizational culture and
women’s advancement in organizations: A cross-cultural exami-
nation. Sex Roles, 45 (5/6), 399-414.
Banco internacional de Reconstrucción y Fomento/ Banco mundial. (2010).
Mujeres Empresarias: Barreras y oportunidades en el Sector Pri-
vado Formal en América Latina y el Caribe. Washington, DC.:
Banco Mundial.
Bauer, S., Finnegan G. y Haspels N. (2004). Get Ahead for Women in Enter-
prise Training Package and Resource Kit. Switzerland: Interna-
tional Labour Organization.
Bloom, N. (2011). Does Management matter? Evidence from India. Centre
for Economic Performance, London School of Economics and
Political Science. Discussion Paper , 1042, 54p.
Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., Mckenzie, D. y Roberts, J. (2013).
Does Management matter? Evidence from India. U.S.A., The
quarterly journal of economics. 128 (1), 1-51.
Brush, C. (1992). Research on women business owners: past trends, a new
perspective and future directions. U.S.A., Entrepreneurship
Theory and Practice, 16 (4), 5-30.
107
Bueno, E. (2011). Modelo Intellectus de medición, gestión e información del

capital intelectual. Madrid, España: Universidad Autónoma de
Madrid.
Bueno, E., Rodríguez, P. y Salmador, M. (1999). Gestión del conocimiento y
capital intelectual: Análisis de experiencias en la empresa españo-
la. Actas X Congreso AECA. Zaragoza.
Cabrera, J. (2005). Evaluación de la capacitación y de su impacto en el des-
empeño individual y organizacional. V Congreso Internacional
Virtual de Educación. 7-27 de febrero de 2005, Escola de For-
mació en Mitjans Didàctics de la Universitat de les Illes Balears,
España.
Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México, 3ª Ed., Mc
Graw Hill.
Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. El Capital
Humano de las organizaciones. Novena edición. México, Mc.
Graw Hill.
Condusef (2015). Empresario PYME como usuario de servicios financieros.
México: Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los
Usuarios de Servicios Financieros.
Contreras, F. (2012). La mujer y el liderazgo empresarial. Colombia, Revista
Diversitas. Perspectivas en Psicología, 8 (1) 183-194.
CREA (2015). Comunidades de Emprendedores Sociales, A.C. México: CREA.
Demuner, M., Nava, R. y Sandoval, R. (2015). TI en la dinámica del conoci-
miento empresarial, México: Universidad Nacional Autónoma
del Estado de México.
Díaz, J., Hernández, R., Sánchez, M. y Postigo, M. (2010). Actividad Em-
prendedora y género: Un estudio comparativo. España, Revista
Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 19(2), 83-98.
Edvinsson, L. y Malone, M. (1997). Intellectual capital: Realising your
company’s true value by finding its hidden brainpower. Nerw
York: Harper Collins.
Fernández, A. (1997) Algunas características de las mujeres políticas. Socio-
lógica, 12 (13), 99-116.
F-Jardon, C. y Martos, M. (2014). Capital intelectual y competencias dis-
tintivas en PYMES madereras de Argentina, Brasil, Revista de
Administraçión de Empresas, 54 (6), 634-646.
108
empírico. Cuadernos de Administración. Universidad del Valle,

28(47), 37-53.
González, G. (2000). Principios para la formulación y evaluación de progra-
mas de apoyo a micro y pequeñas empresas locales. Argentina:
Universidad Nacional del Sur.
Grados, J. (2007). Capacitación y desarrollo de personal. México: Trillas.
Hernández, E. (2010). Nuevas tendencias en el mundo empresarial: la parti-
cipación de las mujeres. La Ventana, (32), México, 52-79.
Hidalgo, L. (1998). Gestión de la capacitación en las organizaciones. Lima.
Perú: Ministerio de salud.
Inegi (2013). Módulo de Educación, Capacitación y Empleo (MECE). México
Inegi (2009). Módulo de Educación, Capacitación y Empleo (MECE). México.
Inegi (2014). Mujeres y hombres en México, 2013. México.
INMUJERES (2009). Empresas de mujeres=Empresas Exitosas. México.
Junquera, J. (2004). Factores contextuales, empresariales e intrínsecos a la
empresaria y éxito en las empresas propiedad de mujeres: una
revisión de la literatura. En Roig, Ribeiro et all, The Entrepreneur
and Starting Up New R&D&T Businesses, Valencia: Universitat
de Valencia, España, 961-985.
Justo, R. (2007). La influencia del género en el fracaso empresarial: una
aplicación al caso de España. España, Revista de Empresa (20),
52-64.
López, E. (2013). Las mujeres en empresas, profesiones y ocupaciones no tra-
dicionales: La experiencia de Puerto Rico. U.S.A., Global Confe-
rence on Business and Finance Proceedings, 8(2), 1564- 1574.
López, F. (2008). Una mirada a la presencia femenina en empresas no tradi-
cionales en Puerto desde un paradigma feminista. Puerto Rico:
Universidad de Puerto Rico.
Lyness, K. y Thompson, D. (2000). Climbing the corporate ladder: Do
female and male executives follow the same route? U.S.A.,
Journal of Applied Psychology, 86-101.
Marín, F. (2001). El Capital Intelectual como activo organizacional. Vene-
zuela. Espacio Abierto, 10 (3), 409-430.
Materano, W., Ruíz, L., Torres, C. y Valera, A. (2009). Una mirada a la forma-
ción empresarial para el desarrollo del espíritu emprendedor en
las universidades. Venezuela, Visión Gerencial, 8 (2), 279-290.
Mejía, A., Montoya, A. y Vélez, N. (2010). Estrategia integral de capacita-
ción orientada hacia la innovación tecnológica y el mejoramiento
109
productivo en pymes. 8th Latin American and Caribbean Con-

ference for Engineering and Technology, Arequipa, Perú, 1-4
Junio 2010.
Monge, R. y Rodríguez, J. (2014). El impacto de los servicios financieros y
de capacitación en las MIPYMES de Costa Rica. Costa Rica,
Tec Empresarial, 8(1), 19-32.
Moreno, H., Espíritu, R., Aparicio, V. y Cárdenas, A. (2009). Capacitación
en las micro y pequeñas empresas de la Ciudad de Tecomán,
Colima, México. Multiciencias, 9 (1) 38-45.
Navas, I. (2013). Cómo podemos optimizar las competencias de la mujer
emprendedora. Equipos y talento, España: Customedia, junio
2013.
Nonaka, I. (1991). The knowledge creating company. Harvard Business Re-
view, 69 (6) 96-104.
Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Ja-
panese companies create the dynamics of innovation. New York:
Oxford. University Press.
Padilla, M. (2008). Opiniones y experiencias en el desempeño de la direc-
ción escolar de las mujeres en Andalucía. España, RELIEVE,
14 (1), 1-27.
Palomo, M. (2005). Los procesos de gestión y la problemática de las PYMES.
México, Ingenierías, 8 (28) 25-31.
Pedrini, M. (2007), Human capital convergences in intellectual capital and
sustainability reports, U.S.A., Journal of Intellectual Capital, 8
(2), 346 – 366.
Poblete, R. (2004). Capacitación laboral para las pymes: una mirada a los
programas de formación para jóvenes en Chile. Santiago de Chile:
CEPAL Naciones Unidas.
Sallé, M. (2014). Estudio Regional: Igualdad de género en PYMES y Coope-
rativas. España: PNUD.
Sanchis, J. y Ribeiro, D. (1999). Creación y dirección de Pymes. España: Díaz
de Santos.
SELA, (2010). Desarrollando Mujeres empresarias: La necesidad de replantear
políticas y programas de género en el desarrollo de PYMES. Ca-
racas, Venezuela: Sistema económico Latinoamericano y del
Caribe.
Senge, P. (2007). La quinta disciplina. Buenos Aires: Ediciones Granica.
Solís, F. (2015). Modelo de Equidad de Género. México: Instituto Nacional
de las Mujeres.
110
STPS-Inegi. (2013). Encuesta nacional de ocupación y empleo, 2012. México:

Inegi.
Torres, J. (2005). Enfoques para la medición del impacto de la gestión del
capital humano en los resultados de negocio. Colombia, Pensa-
miento & Gestión, 18,151-176
Wilson, K. (2007). Gender, entrepreneurial self-efficacy, and entrepreneurial
career intentions: Implications for entrepreneurship education.
U.S.A Entrepreneurship Theory and Practice, 3 (31) 387-406.
111
Capítulo 5
Entorno de los negocios y su impacto
en las empresas dirigidas por mujeres
en la Ciudad de México
Dra. Lidia Huguette Hernández Gómez
Introducción
E l presente capítulo tiene como objetivo describir y analizar el entorno

empresarial en México que afecta a las Pyme dirigidas por mujeres
de la Ciudad de México. En primer lugar, se analiza el concepto de entorno
para distinguir los factores externos que impactan a las empresas, y que pue-
den convertirse en oportunidades u obstáculos para ellas. Posteriormente, se
analiza varios apartados como la facilidad de hacer negocios en México, las
obligaciones fiscales, la ley laboral, la ley de establecimientos mercantiles y
el impacto del entorno en las empresas de las mujeres.
Por medio del análisis de los puntos anteriores, es posible tener un pa-
norama general del entorno que rodea a las Pyme en México, y se percibe
más como una amenaza que como una oportunidad, pues la situación que se
vive en el país es compleja al igual que los acontecimientos internacionales.
Sin embargo, las Pyme deben sobrevivir y ser exitosas en su ambiente, por
tanto es necesario que las empresarias estén informadas para tomar decisio-
nes certeras al momento de dirigir su propia empresa.
112
Entorno de los negocios y su impacto en las empresas dirigidas por mujeres
Entorno empresarial en México

La empresa se ve influida e influye en su entorno, de ahí la importancia de
conocer lo que pasa a su alrededor, a fin de poder sobrevivir y tener éxito.
Según Rico (2012), los resultados de las empresas dependen de un amplio
conjunto de factores exógenos que son fuente de oportunidades y amena-
zas. El concepto entorno puede definirse como aquellos factores (factores,
instituciones, personas) ajenos a la empresa que no están bajo su control, pero
que le afectan de alguna manera (Rico, 2012).
Aguirre, Castillo y Tous (2003) definen al entorno como “todo lo que
está afuera de los límites de la organización y está constituido por aquellos
elementos que puedan tener alguna influencia, directa o indirecta sobre la
operación del sistema organizativo”.
La dirección de la empresa debe ser capaz de identificar qué factores
le resultan estratégicos, además de buscar en ellos oportunidades y amena-
zas. Sin embargo, los factores del entorno influyen de manera diferente a
las empresas según su sector de actividad y sus rasgos internos básicos
(Rico, 2012).
Se puede diferenciar entre un entorno general y uno específico. El en-
torno en general se refiere a elementos que afectan a las empresas en un
lugar y espacio dado. Se refiere a factores de tipo económico, social, políti-
co, legislativo, institucional, ecológico y tecnológico con los que opera una
empresa.
“El entorno general o medio social es común a todas las organizaciones
en una determinada sociedad y viene determinado por la naturaleza y las ca-
racterísticas del sistema socioeconómico” (Aguirre, Castillo y Tous, 2003, 12).
El entorno específico se refiere a los factores que influyen en un grupo
de empresas comunes, pues se refiere al sector o rama de actividad econó-
mica a la que pertenezca la empresa en estudio; según sus características
internas será el tipo de influencia.
Respecto del entorno general, se puede mencionar que existen cuatro
grandes dimensiones para cualquier tipo de organización: ambiente políti-
co-legal, ambiente económico, ambiente educativo-tecnológico y ambiente
socio-cultural.
El ambiente político legal es un elemento esencial del entorno, pues de-
termina las reglas para el desarrollo de la actividad económica, la actitud
de los poderes públicos y de la sociedad hacia la empresa y los productos
(Aguirre, Castillo y Tous, 2003). De esta forma, las regulaciones obedecen al
sistema político en turno que se verá reflejado en las normativas económicas
113
y laborales, y afectará la contratación y el trabajo en la empresa. Por este mo-

tivo, es necesario considerar la legislación mercantil y laboral, lo relativo al
sector de actividad de cada empresa, la protección al consumidor, la defensa
de la competencia, las leyes fiscales respecto a la creación y ampliación de
las actividades económicas, así como los gravámenes y el valor agregado.
El ambiente económico se distingue por dos elementos importantes: la
estructura del sistema económico y la coyuntura económica. En el primer
elemento, se toma en cuenta “el nivel de desarrollo económico, la estruc-
tura de los sectores económicos, el grado de centralización y planificación
económica, el tipo de instituciones económicas, la cantidad y calidad de in-
fraestructura, el sistema financiero bancario, la presión fiscal y los tipos de
impuestos, el papel de la empresa pública y las regulaciones en las actividades
de recursos energéticos y naturales” (Aguirre, Castillo y Tous, 2003, 32).
En el segundo elemento, se considera el “PIB, la tasa de crecimiento eco-
nómico, la tasa de inflación, el nivel de desempleo, la balanza de pagos y el
tipo de cambio, la productividad, el mercado de capitales, la oferta de mano
de obra y la conflictividad laboral” (Aguirre, Castillo y Tous, 2003, 21).
Es necesario que las empresas tengan conocimiento de su entorno y de
la relación entre la organización y su medio, pues pueden surgir relaciones
de dependencia, por lo que se debe tener un equilibrio externo para lograr
la eficacia de la organización.
Hay que recordar que las Pyme carecen de una estructura formal en
todas sus áreas; en consecuencia el propietario puede trabajar en todas las
áreas de la organización y se le puede equiparar a un “hombre orquesta”,
tal y como lo enfatizan Chapoy, Rueda y González (2010). Sin embargo, no
tiene conocimiento de todo, por lo que generalmente recurre a la asesoría
financiera y contable externa. Gracias a esta ayuda, el propietario de la em-
presa puede cumplir con los procesos necesarios para constituir y operar
el negocio. Entre estos, se constituye como persona física o moral lo que le
acarrea obligaciones fiscales y legales, y, por lo tanto, tiene que cumplir con
una serie de trámites y disposiciones legales de su localidad, como registros,
permisos y licencias.
Entre los principales retos que enfrentan las empresarias, Cruz (2013)
menciona las distorsiones en los mercados, el exceso de trámites, la falta
de acceso a crédito, tanto para capital de trabajo como para inversión, la
corrupción de las autoridades, la inseguridad pública, las regulaciones ex-
cesivas para la capacidad administrativa de un pequeño negocio, las obli-
gaciones y los costos fiscales y laborales, los cuales resultan complejos y
restrictivos.
114
Esta serie de obstáculos no permite el desarrollo de las Pyme, pues se-

gún la declaración del Consejo Coordinador Empresarial (2014) 75% de las
pequeñas empresas deja de existir durante los primeros cinco años de vida,
y muy pocas pueden convertirse en medianas o de crecimiento acelerado, lo
cual ha sido un elemento importante en el crecimiento de otros países.
Facilidad de hacer negocios

En el reporte elaborado por el Banco Mundial, denominado Doing Business,
en 2016, México ocupó el lugar 38 con una puntuación de 73.72 puntos de
las 189 economías estudiadas; en contraste, Singapur ocupa el primer lugar
con 87.34 puntos (Banco Mundial, 2016).
Según el Doing Business de 2016, en México se, requiere en promedio
de seis trámites y 6.3 días para abrir una empresa. En comparación, Singa-
pur necesita tres trámites y 2.5 días para iniciar un negocio; Hong Kong,
China, 2 trámites y 1.5 días, mientras que Nueva Zelanda requiere 1 trámite
y .5 días para abrir un negocio.
Respecto de los procedimientos de resolución de insolvencia de las
empresas, nuestro país ocupó el lugar 28. En la obtención de crédito, se
posicionó en el lugar número 5 y respecto del cumplimiento de contratos
escaló del lugar 57 en 2015 al sitio 41. En trámites como manejo de permi-
sos de construcción (lugar 67), apertura de negocios (lugar 65), obtención
de electricidad (lugar 72), pago de impuestos (lugar 92) y protección de los
inversionistas (lugar 57).
Entre los trámites que deben cumplir los establecimientos mercantiles
en la Ciudad de México, se encontraron los siguientes:
• Apertura de la empresa
• Permiso o licencia de construcción
• Obtención de servicios públicos (luz, agua, etc.)
• Registro público de la propiedad
• Obtención de créditos o prestamos
• Pago de impuestos (SAT)
• Trámites ante el INFONAVIT
• Trámites ante el IMSS
• Registro Federal de Contribuyentes (RFC)
• Proceso de licitaciones
• Cumplimiento de contrato por parte de clientes o proveedores, im-
plica cobranza entre empresas y gobierno.
115
Según un estudio realizado por Coparmex (2015), denominado La Trami-

tología y sus efectos en las MIPYMES, señala los trámites con mayor impacto
negativo en las Pyme, y se observa que las empresas mexicanas dedican
más horas a obligaciones fiscales y patronales que las empresas chilenas y
estadounidenses.
Este estudio consistió en una encuesta realizada a 600 empresas en las
ciudades donde se concentra 70% de las Pyme en México, en los siguientes
estados: Estado de México, Ciudad de México, Jalisco, Puebla, Veracruz,
Guanajuato, Michoacán, Oaxaca, Chiapas, Guerrero, Nuevo León, Tamau-
lipas, Hidalgo, Baja California y Yucatán.
Respecto del número de horas dedicadas a los trámites, se encontró que
se dedican más horas en los trámites de cobranza entre empresas y gobierno
con alrededor de 144 horas; en permisos y licencias de construcción, 106
horas, y en la obtención de préstamos 107 horas. Mientras que se dedica-
ron menos horas a la obtención del RFC, pago de impuestos y trámites del
INFONAVIT (véase Cuadro 5.1).
Cuadro 5.1. Horas dedicadas para hacer trámites en las Pyme
Apertura de la empresa 50 horas

Permiso o licencia de construcción 106 horas
Obtención de servicios públicos (luz, agua, etcétera) 56 horas
Obtención de créditos o préstamos 107 horas
Pago de impuestos (SAT) 13 horas
Trámites ante el INFONAVIT 13 horas
Trámites ante el IMSS 14 horas
Registro Federal de Contribuyentes (RFC) 11 horas
Proceso de licitaciones 43 horas
Cumplimiento de contrato por parte de clientes o pro- 144 horas
veedores, implica cobranza entre empresas y gobierno
Fuente: Coparmex (2015).
En cuanto a la eficiencia del trámite, los que tuvieron menor calificación

fueron los permisos de construcción y el permiso de licitaciones, con 2.4 y
116
2.5 puntos en relación a los 5 puntos considerados como el máximo puntaje;

los mejores resultados se encontraron en el Registro Federal de contribu-
yentes con 3.6 y el pago de impuestos con 3.5 puntos, respectivamente.
Además de los trámites que se mencionaron anteriormente, 10% de
los empresarios señalaron otros trámites que impactan negativamente en
sus operaciones, como la inspección de distintas entidades públicas, entre
las principales se encuentran: Protección Civil, Secretaría del Trabajo y
Previsión Social (STPS), Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco),
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Salubridad, Entidad Mexicana
de Acreditación (EMA).
De los trámites antes mencionados, se observa que el chantaje o mordida
es una práctica común para facilitar este proceso, y se encontró que 39.6 % de
los encuestados mencionó dar estas retribuciones económicas en los permi-
sos o licencias de construcción; 38.6% a autoridades de tránsito, protección
civil y responsables de procesar el alta y renovación de las licencias de uso
de suelo; 30% al pago de servicios; entre los niveles más bajos se encuentra
la obtención del RFC, con 4%, y la obtención de préstamos y pago de im-
puestos, con un 5 por ciento.
En muchas ocasiones, se observa el cierre arbitrario de empresas y se
presentan prácticas de corrupción, la cual permea en todos los ámbitos tanto
público como privados. Casar (2015) menciona que la definición de corrup-
ción resulta ambigua, pues existen diversas conductas no bien definidas y
mucho menos tipificadas en la ley.
Igualmente, señala que medir la corrupción es complejo, sin embargo
existen varios índices con este fin, tal es el caso del índice de percepción
de la corrupción, el barómetro global de corrupción y el índice de fuentes de
soborno desarrollados por Transparencia Internacional; el índice de com-
petitividad global del Foro Económico Mundial; el reporte de integridad
global de Global Integrity; los indicadores globales de gobernabilidad del
Banco Mundial y el Índice de Estado de Derecho de World Justice Project.
Entre este grupo de indicadores, el más utilizado es el índice de per-
cepción, por lo que se consultó la página de Transparencia Internacional
para saber el lugar que ocupa México. Este índice mide la percepción de
corrupción en el sector público en cada país. La organización define la co-
rrupción como “el abuso del poder encomendado para beneficio personal”
(Transparency International, 2015).
Más de dos tercios de los 175 países incluidos en el Índice de Percep-
ción de la Corrupción 2014 obtuvieron una puntuación inferior a 50, en una
escala de 0 (percepción de altos niveles de corrupción) a 100 (percepción de
117
bajos niveles de corrupción). Dinamarca se sitúa en la primera posición

de 2014 con una puntuación de 92, mientras que Corea del Norte y Somalia
comparten el último lugar, con apenas 8 puntos.
La puntuación de varios países tuvo un aumento o descenso de al menos
cuatro puntos. El descenso más marcado fue el de Turquía (-5), Angola,
China, Malawi y Ruanda (todos ellos -4). Las mejoras más notables son las
de Costa de Marfil, Egipto, San Vicente y las Granadinas (+5), Afganistán,
Jordania, Mali y Suazilandia (+4) (Transparency International, 2015).
A continuación, se presenta posición de algunos países y se observa que
México tiene una calificación de 35/100, considerando que 100 es el número
con menor corrupción, por lo que nuestro país presenta un alto grado de
corrupción en comparación con otros países. Entre los menos corruptos, so-
bresalen los países nórdicos: Dinamarca, Finlandia y Suecia, mientras que los
más corruptos son Somalia, Corea del Norte y Venezuela (véase Cuadro 5.2).
Cuadro 5.2. Índice de percepción de la corrupción 2014
País País
Dinamarca 92/100 España 60/100
Finlandia 89/100 Brasil 43/100
Suecia 87/100 Perú 38/100
Canadá 81/100 China 36/100
Japón 76/100 México 35/100
USA 74/100 Venezuela 19/100
Irlanda 74/100 Corea del Norte 8/100
Francia 69/100 Somalia 8/100
Fuente: Transparency International (2015).
Según Viridiana Ríos; directora del organismo México ¿cómo vamos?, sin
actos de corrupción el país generaría 341 mil millones de pesos que podrían
invertirse en el desarrollo del país (México ¿cómo vamos?, 2016).
El Instituto Federal Electoral (2014), en su Informe país sobre la calidad
de la ciudadanía en México, señala que los ciudadanos se encuentran lejos
de tener un Estado de Derecho efectivo en el país. Para Casar (2015, 20), el
118
aparato de justicia nacional se ve “como una red al servicio de la corrupción

y el clientelismo”.
Cabe destacar que los países con niveles de percepción de la corrupción
más elevados cuentan con instituciones políticas y jurídicas débiles, y tienen
menos aceptación por parte de la ciudadanía.
Otro punto a considerar es la corrupción en relación con las empresas,
y se puede dividir en dos espacios diferentes: el que se realiza dentro de la
misma empresa o en relación con otros entes privados, y el que se realiza
entre las autoridades públicas y la empresa. En cuanto a este último, se
observa que se da en una relación voluntaria o involuntaria entre ambos, lo
cual abre la oportunidad para desarrollar prácticas de corrupción, general-
mente en el ambiente de la regulación, la contratación o el de asociaciones
públicas privadas.
Aquellas economías que tienen un mayor grado de intervención estatal
son las que presentan un elevado índice de corrupción. Por un lado, se ob-
serva una sobre regulación, es decir, “una excesiva tramitología en donde
la empresa se ve “obligada” a hacer un pago indebido para disminuir el
tiempo de obtención de un permiso para operar un negocio, para obviar la
presentación de requisitos imposibles de cumplir o para vencer la resisten-
cia de un burócrata que simplemente se niega a liberar una autorización”
(Casar, 2015, 27).
Por otro lado, se puede presentar una falta de regulación, por lo que se
realizan actos de soborno, de tal forma que las autoridades aceptan a cam-
bio de realizar un favor especial.
En la medición realizada por el Inegi, en, 2015 en la Encuesta Nacional
de Calidad e Impacto Gubernamental (ENCIG), las entidades del país con
más actos de corrupción por cada 100 mil habitantes fueron:
1. Estado de México: 62 mil 160

2. Sinaloa: 58 mil 232
3. Chihuahua: 36 mil 472
4. Sonora: 33 mil 256
5. Baja California Sur: 31 mil 604
6. Morelos: 29 mil 740
7. Michoacán: 29 mil 144
8. Querétaro: 28 mil 905
9. Tlaxcala 28 mil 771
10. Puebla: 28 mil 296
11. Ciudad de México: 25 mil 889
119
Este estudio estima que, en México, el trámite con el mayor porcentaje de

experiencias de corrupción fue el contacto con autoridades de seguridad
pública con 55.2%, seguido de los trámites ante el Ministerio Público con
23.7%. Respecto de los trámites para abrir un negocio, se registró 22.3%
en comparación con 2013, cuando se tenía 9.2 por ciento.
Igualmente señala que la tasa de población que tuvo contacto con algún
servidor público y tuvo alguna experiencia de corrupción fue de 12,590 por
cada 100,000 habitantes.
Obligaciones fiscales
Las empresas deben hacer sus cortes de caja administrativo, contable y fis-
cal para poder identificar qué les hace falta y cumplir con sus obligaciones
fiscales el siguiente año y evitar multas, sanciones y recargos por parte de la
autoridad, por lo que deben cumplir los siguientes puntos:
1. Todas las empresas de cualquier tamaño y las personas físicas con

actividad empresarial deberán emitir Comprobantes Fiscales Digi-
tales por Internet (CFDI).
2. Recibir, validar y resguardar los comprobantes XML.
3. Todas las empresas deben emitir recibos electrónicos
4. Todas las empresas que facturen igual o más de 4 millones de pesos
(mdp) al año están obligadas a emitir su contabilidad electrónica.
5. La contabilidad electrónica deberá enviarse de manera mensual a
partir de enero 2015.
La declaración anual se vuelve compleja por la cantidad de datos y cálculos

que implica, pues es común que los contribuyentes cometan errores de
captura, lo que les representa multas. El Art. 82 fracc. I del Código Fiscal
de la Federación señala las infracciones y el Anexo 5 de la Resolución Mis-
celánea Fiscal para 2015 las multas, algunas de ellas se citan a continuación
(Código Fiscal de la Federación, 2016):
a) De $1,240.00 a $15,430.00, tratándose de declaraciones, por cada

una de las obligaciones no declaradas. Si dentro de los seis meses
siguientes a la fecha en que se presentó la declaración por la cual se
120
impuso la multa, el contribuyente presenta declaración complemen-

taria de aquélla, declarando contribuciones adicionales, por dicha
declaración también se aplicará la multa a que se refiere este inciso.
b) De $1,240.00 a $30,850.00, por cada obligación a que esté afecto,
al presentar una declaración, solicitud, aviso o constancia, fuera del
plazo señalado en el requerimiento o por su incumplimiento.
d) De $12,640.00 a $25,300.00, por no presentar las declaraciones en
los medios electrónicos estando obligado a ello, presentarlas fuera
del plazo o no cumplir con los requerimientos de las autoridades fis-
cales para presentarlas o cumplirlos fuera de los plazos señalados
en los mismos, Secretaría de Hacienda y Crédito Público (30 de
diciembre de 2014).
En la fracc, II del art. 82:
a) De $920.00 a $3,080.00, por no poner el nombre o domicilio o po-

nerlos equivocadamente, por cada uno.
b) De $30.00 a $80.00, por cada dato no asentado o asentado incorrec-
tamente en la relación de clientes y proveedores contenidas en las
formas oficiales.
c) De $170.00 a $300.00, por cada dato no asentado o asentado in-
correctamente. Siempre que se omita la presentación de anexos, se
calculará la multa en los términos de este inciso por cada dato que
contenga el anexo no presentado, Secretaría de Hacienda y Crédito
Público (30 de diciembre de 2014).
Ley laboral
Chapoy et al. (2010) señalan que el mercado laboral mexicano es mucho
más flexible que el europeo, pues su marco normativo legal e institucional es
más dúctil, y en la práctica su ámbito de eficacia y su radio de aplicabilidad
es más limitado, por ejemplo la no integración del trabajador en el Seguro
Social, ya que permite a los empresarios a reducir costos.
Es común que en países de menor desarrollo exista abundante mano de
obra desempleada, se permita la flexibilidad de las instituciones reguladoras
y se proporcione mano de obra barata a empresas del mercado mundial,
tal es el caso de la industria automotriz, la industria de electrodomésticos
y de la confección que si bien crean fuentes de trabajo formales también
121
favorecen trabajos no formales por medio de la subcontratación de las Pyme

y trabajos por cuenta propia. Éstos generalmente son trabajos a domicilio,
por ejemplo en la industria de la confección las mujeres constituyen la mayor
cantidad de mano de obra, pues es común asociarlas con las cualidades de
su género.
Esta situación se presenta en nuestro país y provoca el deterioro de las
condiciones laborales, de tal forma que las prácticas de la economía infor-
mal aumentan. Igualmente, se flexibiliza la situación laboral, se afectan los
contratos de trabajo, el goce de seguro social, así como las prestaciones labo-
rales definen la calidad de los empleos.
Hay que mencionar que se hicieron reformas a la Ley Federal del Trabajo
el 30 de noviembre de 2012, entre las que se encuentra el tema del deno-
minado trabajo digno o decente, la igualdad sustantiva entre trabajadores y
trabajadoras, el hostigamiento y el acoso sexual. También se incluyen dos pre-
cisiones sobre la no discriminación y el derecho a la formación profesional.
Respecto del incumplimiento de las normas laborales se elevan las mul-
tas, como en el incumplimiento de normas sobre reparto de utilidades que
cambió el monto alrededor de 250 y 5000 veces el salario mínimo. Otro
cambio en el Art. 186 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta permite a
los patrones que contraten personas con alguna discapacidad deducir de
sus ingresos el equivalente al 100% del Impuesto Sobre la Renta de dichos
trabajadores. En cuanto a las relaciones colectivas de trabajo, Méndez et al.
(2013) señalan que las modificaciones fueron mínimas y de poca trascen-
dencia, es decir, el corporativismo, la falta de transparencia y la corrupción
sindical permanecen como práctica habitual del sistema sindical mexicano.
Es necesario puntualizar la inclusión del outsourcing o subcontratación,
que consiste en un régimen aplicado por las empresas en México y que
afectaba a los derechos laborales, pero ahora se convirtió en una forma de
reducir costos y obtener mano de obra calificada sin comprometerse en una
relación laboral formal con los trabajadores.
Esta reforma se incluye en el Art. 15-A, 15-B 15-C y 15-D de la Ley Fe-
deral del Trabajo. En el Art. 15-A, se menciona que “el trabajo en régimen
de subcontratación es aquel por medio del cual un patrón denominado
contratista ejecuta obras o presta servicios con sus trabajadores bajo su
dependencia, a favor de un contratante, persona física o moral, la cual fija
las tareas del contratista y lo supervisa en el desarrollo de los servicios o la
ejecución de las obras contratadas” (Ley Federal del Trabajo, 2015).
El Art.15-D señala que “no se permitirá el régimen de subcontratación
cuando se transfieran de manera deliberada trabajadores de la contratante
122
a la subcontratista con el fin de disminuir derechos laborales; en este caso,

se estará a lo dispuesto por el artículo 1004-C y siguientes de esta Ley” (Ley
Federal del Trabajo, 2015).
En cuanto a sanciones, el Art. 1004-C estipula que “quien utilice el ré-
gimen de subcontratación de personal en forma dolosa, en términos del
artículo 15-D de esta Ley, se le impondrá multa por el equivalente de 250 a
5000 veces el salario mínimo general” (Ley Federal del Trabajo, 2015).
Ley de establecimientos mercantiles

En la ley de Establecimientos Mercantiles del 5 de febrero de 2015, se hizo
modificaciones al Art. 71 BIS de la ley vigente, respecto de algunas hipótesis
de clausura temporal y existe la posibilidad de otorgar un plazo perentorio
de 15 días para subsanar las irregularidades.
En el Art. 71, se señala como faltas graves no permitir el acceso a las
instalaciones a todo usuario, respetando el orden de llegada. En la fracción
III, se menciona que el acto de fumar en establecimientos mercantiles será
la causa de la clausura definitiva cuando se haya sancionado al comercio con
anterioridad por ese mismo motivo.
Impacto del entorno en las empresas de las mujeres

En un estudio realizado en 2013 por el Economist Intelligence Unit para
obtener el índice denominado Women’s Entreprenurial Venture Scope, bajo
la supervisión del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro
del Grupo del Banco Interamericano de Desarrollo, se analiza cuáles son
los factores que promueven o entorpecen el avance de las micro, pequeñas
y medianas empresas propiedad de mujeres.
Este análisis se realizó en 20 países en cinco áreas relacionadas con el
espíritu emprendedor de las mujeres como los riesgos de manejar un nego-
cio, el medio empresarial, la capacidad y las competencias, el acceso al
financiamiento y, finalmente, los servicios sociales.
Se observó que en América Latina y el Caribe se tiene un nivel elevado
en oportunidades de formación y capacitación empresarial para las mujeres.
El primer lugar lo obtuvo Chile con 64.8 puntos debido al bajo nivel de
riesgo macroeconómico, iniciativas de diversidad de proveedores y acceso a
servicios sociales. En segundo lugar, se ubicó Perú con 62.4 puntos, por sus
123
redes empresariales estables y programas de apoyo técnico para las Pyme.

En tercer lugar, se colocó Colombia con 61.8 puntos por sus programas de
capacitación para Pyme y por el fácil acceso de las mujeres en el nivel uni-
versitario. El cuarto lugar lo obtuvo México con 60.2 puntos y se menciona
que las mujeres tienen uno de los mejores niveles de acceso al financiamiento
de toda la región.
En el caso del medio empresarial, se consideran los costos de iniciar
un negocio y las regulaciones y programas de apoyo a la Pyme. Entre los
principales temas se tiene el de propiedad intelectual el cual afecta a las em-
presarias por los derechos de propiedad que se tengan que pagar y permita
a las jefas de familia perdurar en el mercado. Esta categoría afecta tanto a
hombres como a mujeres, ya que son vitales para cualquier negocio desde
su inicio hasta su crecimiento, como costos para iniciar el negocio, cumpli-
miento de regulaciones, así como diversas iniciativas públicas y privadas
relacionadas con las Pyme.
En este apartado, México obtuvo el séptimo lugar después de Chile, El
Salvador, Perú, Ecuador, Argentina y República Dominicana.
Generalmente, las jefas de familia se motivan a iniciar su negocio propio
por la necesidad económica que las lleva a dedicarse a las actividades em-
presariales y no se trata de una tarea fácil, pues no sólo se oponen aspectos
económicos, desinformación, carencia de conocimientos técnicos y admi-
nistrativos o falta de experiencia, sino también fuertes resistencias sociales y
familiares (INMUJERES, 2009).
Igualmente, afrontan retos que afectan el desarrollo de las microempre-
sas en su tránsito hacia su transformación en estructuras modernas de pro-
ducción de bienes o servicios, pues las mujeres propietarias de un negocio
toman las decisiones más importantes en la administración cotidiana de la
planta productiva (INMUJERES, 2009).
En general, en América Latina se aplican altas tasas de interés, procesos
manuales engorrosos y una gran cantidad de pagos que exigen destinar mu-
chas horas al año a asuntos tributarios. En México, los impuestos se pueden
pagar en línea y el servicio tributario ha mejorado considerablemente; sin
embargo, anualmente se pagan 27 impuestos y la tasa tributaria total corres-
ponde al 51.5% de las utilidades netas (Banco Internacional de Reconstruc-
ción y Fomento / Banco Mundial, 2010).
Por las razones anteriores, las mujeres empresarias deben estar atentas
al cumplimiento de los requerimientos que marca la normatividad fiscal y
laboral, a fin de evitar sanciones que pueden repercutir en las finanzas de la
empresa.
124
Con base en la revisión realizada en este capítulo, en el Cuadro 5.3 se

observan las principales variables que afectan el entorno de las empresas
mexicanas, las cuales se analizarán con detalle en los siguientes apartados.
Estos elementos deben ser considerados por las empresarias mexicanas al
momento de hacer negocios, para lograr mejores resultados en sus empresas.
Cuadro 5.3. Variables del entorno de las Pyme mexicanas
Variables Indicadores
Facilidad de hacer negocios Promedio de trámites para abrir un
negocio
Marco regulatorio
Cumplimiento de contratos
Permisos de construcción
Obtención de electricidad
Pago de impuestos
Protección de los inversionistas
Comercio exterior
Implementación de reformas
Corrupción Cierre arbitrario de empresas
Costo en relación al PIB
Obligaciones fiscales Comprobantes Fiscales Digitales por
Internet (CFDI)
Emitir recibos de nómina electrónicos
Contabilidad electrónica
Impuestos Descuentos en IVA
Descuentos en IEPS
SAT plantilla de contribuyentes
Ley laboral Multas por incumplimiento de las
normas laborales
Ley de Establecimientos Mercantiles Clausura temporal
Clausura definitiva
Fuente: Elaboración propia.
125
Conclusiones
Debido a que las mujeres empresarias toman las decisiones más importantes
en la administración de las pequeñas empresas es importante que conozcan
el entorno que les rodea a fin de sobrevivir y desarrollar su negocio.
Hay que recalcar que la empresa inevitablemente se ve influida e influ-
ye en su entorno, por lo que las empresarias deben tener conocimiento de
los obstáculos u oportunidades que pueden aparecer en su camino como:
las distorsiones en los mercados, los trámites a realizar, la forma de acceso
al crédito tanto para capital de trabajo como para inversión, el comporta-
miento corrupto de las autoridades, la inseguridad pública, las regulaciones
para administrar un negocio, así como las obligaciones y los costos fiscales
y laborales.
En México, 75% de las pequeñas empresas deja de existir durante los
primeros cinco años de vida, y muy pocas pueden convertirse en medianas o
de crecimiento acelerado. Esta situación obedece a varios factores tanto in-
ternos como externos, y entre estos últimos se encuentran algunos trámites
que tienen un impacto negativo en las Pyme mexicanas, pues se dedican más
horas a obligaciones fiscales y patronales que en otros países como Chile y
Estados Unidos. Entre los trámites que requieren mayor número de horas
para su realización, se encuentran los de cobranza entre empresas y gobier-
no con alrededor de 144 horas, los permisos y licencias de construcción con
106 horas y la obtención de préstamos con 107 horas.
Esta cantidad de tiempo se podría utilizar en tiempo productivo para las
empresas; sin embargo, el fenómeno de la corrupción es frecuente en nues-
tro país el cual permea en todos los ámbitos tanto público como privado,
por lo que en 2015 México a nivel internacional tiene una calificación de
35/100 en el índice de percepción de la corrupción elaborado por Transpa-
rencia Internacional.
126
Bibliografía
Aguirre A., Castillo A., Tous D. (2003). Administración de organizaciones en
el entorno actual, España: Ed. Pirámide.
Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento / Banco Mundial (2010).
Mujeres Empresarias: Barreras y Oportunidades en el Sector Pri-
vado Formal en América Latina y el Caribe. Perú: BID
Banco Mundial (2016). Doing Business 2016, más allá de la eficiencia. USA:
International Bank for Reconstruction and Development / The
World Bank.
Casar M. (2015). México: Anatomía de la Corrupción. México: CIDE- IMCO.
Chapoy A., Rueda I. y González Ma. (2010). Trabajo Femenino. México:
UNAM.
Código Fiscal de La Federación (Vigente al 27 enero de 2016)
Consejo Coordinador empresarial (2014). Obstáculos para el desarrollo de
la PYME. México: CCE.
COPARMEX (2015). La Tramitología y sus efectos en las MIPYMES. México:
Confederación Patronal de la República Mexicana.
Cruz J. (2013). Fracasa 75% de Pymes en sus primeros cinco años: CCE, Pro-
ceso, 10 junio de 2013
Instituto Federal Electoral (2014). Informe país sobre la calidad de la ciuda-
danía en México. México: IFE-Colmex.
Inegi (2013). Encuesta Nacional de Calidad e impacto Gubernamental. México:
Inegi.
Inegi (2015). Encuesta Nacional de Calidad e impacto Gubernamental. México:
Inegi.
INMUJERES (2009). Empresas de mujeres = Empresas exitosas [Recomen-
daciones para hacer crecer tu negocio]. México: INMUJERES.
Ley Federal Del Trabajo, Vigente al 28 julio de 2015.
Méndez J., Morales J. y Morales A. (2013). Reforma a la Ley Federal del Tra-
bajo 2012: del mito a la realidad. México: UNAM, Publicaciones
empresariales.
México ¿cómo vamos? (2015). www.mexicocomovamos.mx, consultado el
3 de marzo de 2016.
Rico M. (2012). Fundamentos empresariales: Madrid: ESIC Editorial.
Transparency International (2015). www.transparency.org. Consultado el 15
de agosto de 2015.
127
Capítulo 6
El financiamiento en las Pyme
dirigidas por mujeres
Dra. María de los Ángeles Aguilar Anaya
Dra. Blanca Tapia Sánchez
Introducción
E l problema del financiamiento ha sido objeto de estudio como uno de

los factores que influyen de forma positiva en el crecimiento y perma-
nencia de una Pyme, sin embargo continuamente se señala el problema de
la falta de recursos para los emprendedores y empresarios, ante los altos
costos y los muchos requisitos y trámites que deben realizarse para obtener
un financiamiento.
Por lo que respecta a la participación de la mujer como empresaria, se
ha generado gran interés en el estudio de las oportunidades y obstáculos
que ella experimenta al desempeñar este rol.
El presente capítulo tiene como objetivo realizar una revisión acerca del
problema de financiamiento de la Pyme, en general, y de la mujer empresaria,
en particular, con el fin de conocer su problemática y contar con un marco
teórico para su estudio. El desarrollo de este capítulo inicia con la descrip-
ción del problema de financiamiento de la Pyme; posteriormente, describe
las fuentes de financiamiento. El acceso al financiamiento es el siguiente
tema que se aborda; en seguida, se describe el uso del financiamiento, para
luego desarrollar el tema de los activos como respaldo en la obtención del
128
El financiamiento en las Pyme dirigidas por mujeres
financiamiento. Por otra parte, se trata el tema de la educación financiera y,

por último, se muestra los estudios antecedentes sobre el tema de financia-
miento en las Pyme y las conclusiones del capítulo.
La literatura analizada muestra hallazgos contradictorios. Algunos estu-
dios muestran que hay diferencias entre las condiciones, monto y usos del
financiamiento entre hombres y mujeres, mientras que otros estudios sostie-
nen que los obstáculos y problemas relativos al financiamiento afectan de la
misma forma a los pequeños empresarios, sin importar el género.
El problema del financiamiento en las Pyme

La falta de financiamiento es uno de los problemas más comunes que en-
frentan las Pyme, tanto en su creación como en su desarrollo, ya que nor-
malmente éstas no cuentan con todos los recursos monetarios requeridos
para desarrollar sus proyectos. “El problema de financiamiento en la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa (Mipyme), en Latinoamérica ha sido consi-
derado como uno de los más importantes, dado que sin flujos suficientes y
sin poder acceder a fuentes de financiamiento las empresas de esta magni-
tud, tienen menos posibilidades de sobrevivir” (Saavedra y León, 2014, 1).
Por otro lado, el financiamiento ha sido objeto de estudio como uno de
los factores que influyen de forma positiva en el crecimiento de una empre-
sa, su productividad y la capacidad que con éste se tiene para generar em-
pleos, incluso los gobiernos de algunos países consideran el financiamiento
a emprendedores y empresarios como un elemento de promoción para el
crecimiento. En México, el apoyo financiero a proyectos empresariales es
una de las estrategias para fomentar la creación de empleos.
De acuerdo con el Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en in-
glés World Economic Forum), en su reporte Global de Competitividad, uno
de los pilares para la competitividad de los países es contar con un sistema
financiero desarrollado, lo cual implica entre otros puntos que exista facili-
dad de acceso a los créditos y disponibilidad de capital de riesgo1; este último
es el más adecuado para los emprendedores o nuevos proyectos con alto
potencial. Los resultados del reporte de competitividad del WEF muestran
1
La actividad de capital riesgo se entiende como una forma de financiamiento princi-
palmente dirigida a pequeñas y medianas empresas, con un plan de crecimiento o de nueva
creación, en ocasiones utilizado para proyectos innovadores y en crecimiento o de carácter
tecnológico (Seco, 2008).
129
una notable mejoría en los últimos tres años en relación con este tema, pues
México pasó del lugar 107 al lugar 75 en facilidad de acceso a los créditos,
y del lugar 86 al lugar 57 en disponibilidad de capital de riesgo; sin embar-
go, esta mejora es incipiente comparada con las necesidades de recursos que
tienen las empresas (WEF, 2015).
Por lo que respecta a empresas lideradas por mujeres, su rol como em-
presarias cada vez despierta más interés debido a su incremento. Entre 1970
y 1990, el porcentaje de mujeres emprendedoras o que trabajaban por cuen-
ta propia en América Latina y en el Caribe aumentó más rápidamente que
en otras regiones del mundo, y creció más del doble, del 22% a 48% (Week
y Seiler, 2001).
De acuerdo con el estudio de Robb y Coleman (2009), las empresas
propiedad de mujeres representaban un incremento importante del seg-
mento de pequeños negocios. Se incrementó en 19.8 % de 1997 a 2002,
comparado con una tasa de incremento del 10.3% del total de las empresas
en Estados Unidos.
En México, según la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP),
de cada 5 pequeñas y medianas empresas que se abren, 3 están lideradas por
mujeres. Esto pone en evidencia que la importancia del papel de la mujer en
el sector empresarial cada vez cobra mayor relevancia; sin embargo, aún
existe una gran brecha, pues las mujeres propietarias de negocios sólo repre-
sentan 16% del sector empresarial (Inegi, 2015).
Por sobrevivencia o crecimiento, las Pyme, ya sean lideradas por hom-
bres o mujeres, se encuentran en una búsqueda constante de recursos fi-
nancieros para desarrollar sus actividades, por lo que se enfrentan muchos
obstáculos derivados de la poca disponibilidad de recursos y las caracterís-
ticas de los financiamientos existentes, tales como: trámites excesivos, altas
tasas de interés, falta de garantías, burocracia de las instituciones, entre
otras. Además, en algunos casos, la falta de conocimientos financieros para
obtener y aplicar los recursos de una manera adecuada en proyectos empre-
sariales constituye un factor que agrava la problemática. Al respecto, Osuna,
Meljem, Díaz, Tapia, Saavedra, García y López y mencionan que “…la falta
de conocimientos para analizar los estados financieros no les permite una
buena toma de decisiones ni el acceso a créditos convenientes, lo que impide
aprovechar las oportunidades que se les presentan” (Osuna et al., 2014).
Otros factores inherentes a los empresarios y empresarias que obstacu-
lizan la obtención de recursos provenientes de los apoyos otorgados por el
Gobierno Federal, según la Encuesta Nacional de Productividad y Compe-
titividad de las Micro pequeñas y medianas empresas (Enaproce, 2015), son,
130
en primer lugar, el desconocimiento de los programas de apoyo, seguido por

la falta de interés y la creencia de que no se les va a otorgar, por lo que ni
siquiera intentan solicitarlo. No obstante, las cifras revelan que de las Pyme
que solicitaron recursos 70% de ellas sí los recibieron, y en el caso de las
micro empresas que los solicitaron la cifra fue de 59% (Inegi, 2015).
Fuentes de financiamiento
El financiamiento “…es el conjunto de recursos monetarios que se destina-
rán a una empresa u organización para que con ellos se lleve a cabo una
determinada actividad o se concrete algún proyecto, siendo una de los más
habituales la apertura de un nuevo negocio” (Van Horne y Wachowicz, 2010).
Dicho financiamiento suele provenir de diferentes fuentes que pueden ser
internas o externas, y abarca desde los recursos del propio empresario hasta
fuentes provenientes del sistema financiero nacional o internacional que
pueden manejar contratos muy sofisticados.
Las empresarias usan fuentes de financiamiento distintas a los hombres,
es decir, hombres y mujeres difieren en la forma en que financian inicial-
mente sus negocios, pues las mujeres son más propensas a usar sus propios
recursos.
En el estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo/Banco
Mundial (2010), se analizó las fuentes de financiamiento utilizadas para ini-
ciar un negocio, y se detectó que el ahorro personal es la principal fuente de
fondos para más de 73% de los propietarios, independientemente del tamaño
de la empresa y del género del dueño. No obstante, la importancia de los
ahorros es incluso mayor en el caso del trabajo por cuenta propia y las peque-
ñas empresas de propiedad de una mujer. Esto puede deberse a que tienen
menos acceso al financiamiento o a que sus niveles de aversión al riesgo
son más altos.
En un estudio comparativo entre Chile y Colombia (Barona y Rivera,
2013), se encontró que en todos los países las empresas más jóvenes recu-
rren menos al financiamiento bancario y más al financiamiento informal.
También que las firmas más jóvenes usan mayor financiamiento bancario
en países en donde se respetan más las leyes y donde hay mejor información
crediticia, y que la recurrencia de empresas jóvenes al financiamiento infor-
mal decrece con la disponibilidad de información crediticia.
Por su parte, Arenius y Autio (2006) sugieren que factores como la
edad de la empresa, el tamaño, el sector económico en el que opera y su
131
organización jurídica, afectan la posibilidad de que una empresa use una

determinada fuente de financiamiento; por ejemplo, préstamos de amigos o
parientes, fondos internos o utilidades retenidas, contribuciones de los due-
ños o emisión de nuevo patrimonio u otras fuentes como el financiamiento
bancario y el crédito de proveedores o anticipos de clientes.
Por lo que respecta al crédito bancario en México, de acuerdo con la
Enaproce (2015), las razones por las cuales las Pyme no aceptan un crédito
bancario son: consideran que es caro (52%), no necesitan invertir o com-
prar nada a crédito (34%), no tienen confianza en los bancos (8%), en el
caso de las microempresas los porcentajes fueron 60%, 16% y 18%, respec-
tivamente, lo que implica que les afectan mucho más estos tres aspectos.
En cuanto al uso de las principales fuentes de financiamiento que utili-
zan las empresas, los resultados de la Enaproce (2015) se muestran en la
siguiente gráfica.
Gráfica 6.1. Uso de Fuentes de Financiamiento
60.0
49.20%
50.0 47.36%
38.78%
40.0
(Porcentaje)
30.0
20.29%
20.0 16.63%
8.18% 8.58%
10.0
3.31% 2.28%1.98%
1.57% 1.83%
0.0
Recursos Sistema Prestamistas Crédito de Tarjetas de Recursos de
propios financiero articulares proveedores crédito inversionistas
formal o clientes privados
Pymes Micros
Fuente: Enaproce (2015).
La gráfica anterior muestra que las principales fuentes de financiamiento

para las empresas analizadas son el Sistema Financiero Formal que repre-
senta 49%, para microempresas, y 47%, para pequeñas y medianas empresas,
y el crédito de proveedores y clientes que significa 20% y 39%, mostrándose en
este último una diferencia significativa en función del tamaño de empresa.
132
Acceso al financiamiento de las Pyme

Uno de los elementos críticos necesarios para garantizar el crecimiento de
la pequeña empresa, tanto de propiedad de mujeres como de hombres, es la
disponibilidad de capital (Week y Seiler, 2001).
En Estados Unidos, el acceso a un financiamiento adecuado es el segun-
do mayor problema después de la burocracia administrativa y de regulación
para las Pyme (Kydros y Magoulios, 2011).
Por lo que respecta a México, de acuerdo con la Enaproce (2015), la
falta de crédito es la principal razón por la que las empresas no crecen cuan-
do son microempresas; la segunda causa a la que atribuyen su no crecimien-
to es la competencia de empresas informales; por lo que respecta a empresas
pequeñas y medianas de acuerdo con su percepción, el financiamiento apa-
rece en 5º lugar entre las causas por las que este tipo de empresas no crecen;
el primer lugar son los altos impuestos (véase Cuadro 6.1).
Cuadro 6.1. Razones por las cuales las Pyme no crecen

en el nivel nacional
Pyme
8.02% 11.95% 20.48% 6.98% 13.52% 19.24%
Baja demanda Problemas de Competencia

Falta de Impuestos No tiene
de sus inseguridad de empresas
crédito altos problemas
productos pública informales
22.66% 16.69% 9.45% 6.78% 19.27% 12.64%
Microempresas
Fuente: Enaproce (Inegi, 2015).
En términos de género, se ha analizado el financiamiento para saber si exis-

ten diferencias entre hombres y mujeres en cuanto a: obtención de finan-
ciamiento, monto, destino y frecuencia en que se solicitan. Según Pamela
Cox, vicepresidenta de la Región de América Latina y el Caribe del Banco
Mundial: “En América Latina y el Caribe, la gran expansión de las capaci-
dades de la mujer no se ve igualada por la expansión de sus oportunidades
económicas” (Banco Interamericano de Desarrollo/Banco Mundial, 2010).
133
Así pues, uno de los obstáculos que enfrentan las mujeres emprendedo-
ras en varios países del mundo es el acceso al financiamiento, acentuándose
este problema en los países en vías de desarrollo; entre más desarrollado es
el país en los ámbitos económico, social e institucional más recursos estarán
disponibles para financiar a mujeres emprendedoras. Sin embargo, aún en
los países desarrollados el financiamiento de tipo bancario es el menos acce-
sible para las mujeres en comparación con el de otras instituciones, como las
microfinancieras (Kydros y Magoulios, 2011).
Mientras que algunos estudios muestran evidencia empírica acerca de
las causas de las diferencias entre hombres y mujeres al solicitar financia-
miento, las causas se relacionan con las características de la empresa y su
estructura (sector, giro, tamaño, negocio en casa o fuera de casa), situación
que ocasiona diferencias en el otorgamiento del financiamiento y su monto;
así también, los hallazgos muestran que las propietarias de negocios son igual
de propensas que los hombres a percibir el acceso al financiamiento como
un obstáculo a la operación y expansión de su negocio (Coleman, 2003).
Cada vez existe mayor reconocimiento en el nivel internacional acerca
de los beneficios sociales y económicos de contar con mayor acceso a servi-
cios financieros, y, en particular, el efecto que ésta tiene en la reducción de
la pobreza. En este sentido, una mayor inclusión financiera no puede ser
contemplada sin antes tener una infraestructura financiera suficiente, sólida
y adecuada a las condiciones geográficas de cada región del país.
Las brechas de género en el financiamiento no necesariamente se deben
a la discriminación por el lado de la oferta. Se analizó las diferencias en la
demanda de recursos entre hombres y mujeres dueños de empresas. Los
datos de México en el reporte del Banco Interamericano de Desarrollo/
Banco Mundial (2010) revelan que el porcentaje de empresarios que se pos-
tularon a un préstamo en 12 meses fue de 2.1 veces la proporción de las
empresarias. Esta brecha de género tiende a cerrarse a medida que aumenta
el tamaño de la empresa, pero aún existen diferencias, incluso entre las em-
presas más grandes. Asimismo, se reporta que las empresas propiedad de un
hombre cuentan con mayor acceso a fuentes formales/semi-formales de fi-
nanciamiento, en particular los bancos privados, mientras que una mayor
proporción de empresas propiedad de una mujer usa fuentes informales de
crédito, como la familia y los amigos. Entre las empresas con cinco o más
empleados, se detectó que la principal fuente de crédito de 25% de los ne-
gocios de mujeres es la familia y los amigos, mientras que esto sucede sólo
en 7% de las empresas del mismo tamaño pertenecientes a hombres.
134
En el mismo estudio, se detectó que en cuanto a las razones principales

para no postularse a un crédito la respuesta más frecuente que dieron ambos
sexos es la tendencia a trabajar con recursos propios, resultado que coincide
con la utilización de los ahorros personales mencionado anteriormente.
Sin embargo, una diferencia de género particularmente relevante es
la percepción de discriminación en el acceso a recursos. Más de 27% de las
mujeres independientes sostienen que “las personas como ellas no reciben
crédito”, como el principal motivo para no solicitar un préstamo, 10 puntos
más que el porcentaje registrado entre los hombres que trabajan por cuenta
propia. Aunque el porcentaje de entrevistados que percibe discriminación
de parte de las instituciones financieras también disminuye a medida que
aumenta el tamaño de la empresa, existe una brecha de género considerable
en los negocios de cualquier tamaño. Más de 11% de las empresarias con
cinco o más empleados percibe que hay discriminación por parte de las
instituciones prestamistas versus sólo 2.9% de los empresarios.
Muchos empresarios usan créditos de consumo para obtener más rápi-
damente el financiamiento. Y sostienen que los requisitos para conseguir
una línea de crédito comercial son aún más complicados para las mujeres
dueñas de microempresas y de Pyme, y que muchas veces se exige la firma
del esposo u otros parientes como medio de garantía.
En términos de capital financiero, algunos estudios han encontrado que
existen grandes brechas de género. Los hombres comienzan empresas en
general con casi el doble del capital del que usan las mujeres para hacerlo
(Robb, Colleman, y Srangler, 2014). Existe evidencia empírica de que las
mujeres emplean menor capital para emprender (Coleman y Carsky, 1996;
Apilado y Millington, 1992; Verheul, Carree y Thurik, 2005), y utilizan menos
financiamiento externo (Coleman and Carsky, 1996; Coleman and Carsky,
1997; Coleman, 2003).
En cuanto a la magnitud del financiamiento, los hombres utilizan seis
veces la cantidad de financiamiento que utilizan las mujeres, lo cual tiene
implicaciones para el crecimiento de las empresas y puede provocar que el
de las mujeres sea menor (Ernst y Young, 2010).
En términos de experiencias en el mercado de crédito, las mujeres tenían
tasas de solicitud de préstamos similares a los hombres, una vez que otros
factores fueron controlados. Sin embargo, la evidencia sugiere (Coleman y
Carsky, 1996; Coleman y Carsky 1997) que hay más necesidad insatisfecha
entre las mujeres, porque las mujeres son más propensas que los hombres a
no solicitar crédito cuando más lo necesitaban por temor a que su solicitud
de préstamo fuera negada.
135
Uso de financiamiento en las Pyme

Por lo que respecta al destino o uso de los recursos, en materia de género,
algunos de los estudios reportan que sí hay diferencias en cómo las mujeres y
los hombres usan los recursos. Los estudios de caso (Banco Interamericano
de Desarrollo/ Banco Mundial, 2010) afirman que las empresarias tienden a
usar menos frecuentemente un crédito, solicitan préstamos más pequeños y
dependen más de fuentes informales de financiamiento.
Los datos de las encuestas a empresas (Banco Interamericano de Desa-
rrollo y Banco Mundial, 2010) revelan que existen pocas diferencias en el
uso de financiamiento externo entre empresas de propiedad de un hombre
o de una mujer. El porcentaje de capital de trabajo financiado por los bancos
es casi igual para ambos tipos de negocio.
La diferencia en el uso de los préstamos entre mujeres y hombres dueños
de un negocio con cinco empleados o más es inferior a 2%. Esta divergencia
aumenta a más de 10% para las empresas con dos a cuatro empleados. Estos
resultados son coherentes con los hallazgos de Tejerina y Westley, citados
por el Banco Interamericano de Desarrollo y Banco Mundial (2010), quie-
nes constatan que los hombres usan el crédito con mayor frecuencia que las
mujeres, salvo en el caso de los préstamos informales.
También existen diferencias considerables en el tamaño de los présta-
mos obtenidos según el género del empresario: los préstamos que reciben
los empresarios varones son en promedio 2.2 a 2.5 veces mayores que los
que reciben las empresarias.
Activos como respaldo en la obtención de financiamiento

En relación con las garantías o respaldo con los que se debe contar para
solicitar un crédito, algunos estudios mencionan que la titularidad de los
activos y el nivel de ingresos de las empresarias afectan el acceso al crédito,
y en ocasiones la permanencia de una empresa en el mercado. El acceso a
bienes y los patrones de acumulación de activos pueden ayudar a explicar
por qué las mujeres empresarias tienen empresas relativamente pequeñas en
tamaño.
La capacidad de utilizar los activos personales, como la vivienda propia,
los bienes de consumo o un vehículo, es un factor clave a la hora de habilitar
a la mujer para que instale un negocio. En su revisión de la economía infor-
mal de América Latina, Valenzuela (2005) advierte que el acceso de la mujer
136
a los activos suele ser menor que el del hombre y que esto influye tanto en la
tasa de creación de empresas como en el tamaño de los negocios con los que
una mujer se inicia en una actividad económica independiente.
De acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo/Banco Mundial
(2010), las mujeres tienden a basarse en documentos firmados y en bienes
muebles como principal fuente de garantías. En Guatemala, los datos de la
encuesta por hogares muestran que los empresarios usan activos inmue-
bles con el doble de frecuencia que las empresarias. Las garantías utilizadas
más asiduamente por las mujeres, como documentos firmados y bienes mue-
bles, suelen restringirlas más para conseguir financiamiento en bancos y
otras fuentes formales de crédito. De igual modo, Nicaragua revela que las
mujeres usan más la maquinaria y equipos como garantía que los hombres.
Esta categoría de capital representa más de 35% y 41%, respectivamente,
de las garantías utilizadas por empresas medianas y grandes de propiedad
de una mujer. Por el contrario, las empresas de los hombres utilizan este
tipo de garantía 10 puntos porcentuales menos en el caso de empresas me-
dianas y 25 puntos porcentuales menos en el caso de empresas grandes.
Pese a los avances considerables en el establecimiento de los derechos
formales de la mujer sobre la tierra, aún hay brechas de género considera-
bles. En América Latina y el Caribe, las mujeres constituyen menos de un
tercio de los propietarios de la tierra. Persisten las barreras legales a que
sean dueñas de la tierra, que incluyen las leyes matrimoniales o de herencia,
y las normas culturales. Sin embargo, las brechas en la propiedad de la vi-
vienda son menos persistentes y se acercan a la paridad de género en Panamá
y Nicaragua. La copropiedad o comunidad de bienes, en tanto, se sitúa en
torno de 40% en Argentina y Ecuador (Banco Interamericano de Desarrollo
y Banco Mundial, 2010).
Así también, en México, el Programa Nacional para la Igualdad de
Oportunidades y no Discriminación contra las Mujeres PROIGUALDAD
2013-2018, direcciona las políticas y acciones públicas hacia la reducción de
las brechas de desigualdad que todavía se observan y, a través de una serie
de indicadores estadísticos con perspectiva de género, evalúa los avances y
señala (Inegi, 2010) con referencia a la propiedad de la vivienda entre los
miembros del hogar, en 72 % de los hogares el propietario de la vivienda
es el jefe del hogar y en 16.8 % la titularidad corresponde a su pareja. En los
hogares con jefatura femenina, la propiedad pertenece a la mujer en 42.3%
de los casos, mientras que en 41.4 % el dueño es su pareja.
Además, la proporción de viviendas propias en las que se dispone de
escrituras a nombre del dueño es similar para ambos: casi 66 %. En cambio,
137
en 22 de cada 100 viviendas cuya propietaria es una mujer no se disponen

de las correspondientes escrituras, mientras que en las que el propietario es
hombre, la proporción de viviendas sin escritura se incrementa a casi 26 de
cada 100 viviendas (Inegi, 2010).
Por otra parte, también las mujeres carecen de recursos financieros y su
capital inicial para comenzar un negocio puede ser limitado debido a que
sus ingresos salariales y capacidad de ahorro son más bajos, a sus patrones
de discontinuidad en la fuerza laboral y a la tendencia de registrar la pro-
piedad familiar a nombre del marido. Esto último puede obstaculizar la
capacidad de la mujer para acceder al patrimonio familiar y su habilidad de
usarlo, por ejemplo como garantía para conseguir préstamos.
Educación financiera
De acuerdo con la Comisión Nacional para defensa de los usuarios de los
servicios financieros (Condusef), 62% de los mexicanos carece de educa-
ción financiera, es decir, tiene malos hábitos al momento de utilizar produc-
tos y servicios financieros, así como un desconocimiento de sus derechos
y obligaciones frente a las Instituciones financieras (Consejo Nacional de
inclusión Financiera, 2012).
Durante el 2013, se publicó el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018
(PND), que contiene tres líneas de acción específicas para fomentar la educa-
ción financiera:
• Fortalecer la incorporación de educación financiera en los progra-

mas de educación básica y media.
• Promover el acceso y uso responsable de productos y servicios fi-
nancieros.
• Fortalecer la educación financiera de las mujeres para lograr una
adecuada integración al sistema financiero.
A partir de este Plan, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP,

2013) diseñó el Programa Nacional de Financiamiento al Desarrollo
(PRONAFIDE), que establece, como uno de sus objetivos: “Fomentar la
inclusión, educación, competencia y transparencia de los sistemas financie-
ros, asegurador y de pensiones para incrementar su penetración y cobertura, a
la vez que mantengan su solidez y seguridad”. A este objetivo, le correspon-
de la estrategia de “Desarrollar mayores capacidades financieras para hacer
138
mejor uso de productos y servicios financieros y fomentar la protección del

usuario”. Para cumplir con esta estrategia, se estableció líneas de acción
entre las cuales se encuentran:
• Robustecer la educación financiera de las mujeres para una adecua-

da integración al sistema financiero.
• Promover la divulgación de información oportuna y de calidad, para
que los usuarios tomen decisiones informadas.
• Desarrollar un programa de educación financiera que incorpore las
necesidades de la población y empresas, para emplear eficientemen-
te el sistema financiero.
En 2014, Educación Banamex, con la colaboración de la Universidad

Nacional Autónoma de México (UNAM), realizó una encuesta orientada a
conocer la cultura financiera de los jóvenes de 15 a 29 años en México y
con el fin de generar conocimiento para contribuir al diseño de oferta edu-
cativa, programas, estrategias y políticas públicas que les permitan desa-
rrollar herramientas para participar en la construcción de condiciones para
su bienestar personal, familiar y comunitario. Entre los resultados de este
estudio, destacan los siguientes (Banamex-UNAM, 2014):
• Más de la mitad de los jóvenes no lleva ningún tipo de registro de su

manejo financiero (54%).
• La práctica de llevar un registro de su presupuesto es más alta entre
las mujeres (60%) que entre los hombres (40%).
• La construcción de un patrimonio, como adquirir una casa, repre-
senta la meta más importante de los jóvenes, aunque 19% aspira a
concluir sus estudios y 13% espera establecer un negocio.
• Respecto a los hábitos de ahorro, 52% manifestó hacerlo con regu-
laridad.
• A mayor nivel socioeconómico, aumenta la tendencia al ahorro, pues
en los niveles socioeconómicos AB2, 77% dice ahorrar regularmente
parte de sus ingresos, en tanto que en el segmento E3, sólo 34%
manifestó hacerlo.
2
Éste es el estrato que contiene a la población con el más alto nivel de vida e ingresos
del país.
3
El nivel E se compone de la gente con menores ingresos y nivel de vida en todo el país.
139
Estas cifras confirman la necesidad de hacer un cambio profundo en el sis-

tema financiero mexicano de tal forma que se convierta en un sistema que
fomente la inclusión y educación financiera de la población.
Una buena educación financiera puede ser de gran utilidad para quien
dirige una Pyme pues le permitirá tomar mejores decisiones de financia-
miento e inversión permitiéndole también evitar riesgos innecesarios.
Estudios antecedentes
Se han realizado algunos estudios que han abordado el tema del financia-
miento de las Pyme lideradas por mujeres. En el Cuadro 6.2, se presenta un
resumen de algunos de ellos.
Cuadro 6.2. Investigaciones acerca del Financiamiento

de las Pyme lideradas por mujeres
Tema Autor Resumen
Este artículo utiliza datos de la Encues-

The Impact of Financial
ta Firm Kauffman para explorar, por
Capital on Business
Robb sexo, la relación de capital inicial para
Performance: A
y Coleman (2009) el nuevo desempeño de la empresa en
Comparison of Women-
términos de activos, ingresos, empleo y
and Men-Owned Firms
la supervivencia.
En el estudio, se menciona que las muje-

res empresarias y hombres empresarios
difieren en la forma en que obtienen el
financiamiento para sus negocios. Esto
se puede atribuir al tipo de negocio y
Verheul
el tipo de gestión y experiencia. Los
Start-Up Capital Carree y Thurik
start-ups de mujeres también pueden
(2005)
enfrentar otras barreras basadas en
los efectos discriminatorios de género
que tienen un impacto en el tamaño y
composición del capital de la puesta en
marcha del negocio.
140
El objetivo de este estudio fue evaluar

el efecto del acceso a los servicios de
microcrédito en el crecimiento de las
empresas propiedad de mujeres en la
parte central de negocios de la ciudad
The Impact of Microcredit
Osa Ouma de Kisumu. El estudio encontró que el
on Women-owned Small
Rambo acceso al microcrédito se asocia signifi-
and Medium Enterprises:
(2013) cativamente con las ventas, el beneficio
Evidence from Kenya
neto, número de trabajadores y pasivos
remunerados.
El acceso al microcrédito tuvo efectos
positivos en el crecimiento de las em-
presas propiedad de mujeres.
El objetivo de este trabajo es revisar la

bibliografía pertinente, para destacar
la necesidad de incentivos a las Pyme
Women Entrepreneurship: Kydros y y en particular a las mujeres empresa-
Problems and Means of Magoulios (2011) rias. Los instrumentos financieros es-
Finance pecíficos para fortalecer la capacidad
empresarial de las mujeres en Grecia,
a pesar de las medidas adoptadas en los
últimos años, siguen siendo limitados.
Este artículo describe evidencia de

grandes encuestas globales de las ins-
tituciones microfinancieras, en donde
los autores encuentran una tensión
fundamental entre los objetivos socia-
Cull
Microfinance Tradeoffs: les y maximizar el rendimiento finan-
Demirgüç-Kunt
Regulation, Competition, ciero de las empresas. Por ejemplo, las
Morduch
and Financing instituciones de microfinanzas sin fines
(2009)
de lucro hacen préstamos mucho más
pequeños, y sirven a más mujeres, pero
sus costos por dólar prestado también
son mucho más altos.
141
En este artículo, se utiliza los datos de

la Encuesta Firm Kauffman para com-
parar las estrategias de financiamiento
de nuevas empresas de base tecnoló-
gica propiedad de hombres y mujeres.
Financing Strategies of
Los resultados revelan que la mujer re-
New Technology-Based Robb
cibió significativamente menos capital
Firms: A Comparison of Coleman
financiero que los hombres en el año
Women- and Men-Owned (2010)
de inicio y en los cuatro años de fun-
Firms
cionamiento. También se encontró que
las mujeres utilizan un nivel significati-
vamente más alto de la deuda externa
y un nivel más bajo de capital exterior
durante el año de inicio.
Los resultados del estudio muestran que

las mujeres empresarias y los hombres
empresarios tienen mucho en común.
Robb
Sources of Economic Hope: Ellos parecen comenzar sus empresas
Coleman
Women’s Entrepreneurship por razones similares, sin embargo,
Stangler
mencionan que si existen diferencias
(2014)
en el acceso al crédito entre hombres y
mujeres, las cuales no deberían existir o
bien deberían de superarse.
Fuente: Elaboración propia en base a los autores citados.
Los estudios antecedentes acerca del financiamiento de las Pyme lideradas

por mujeres muestran que hombres y mujeres financian de forma diferente
sus negocios y debido quizá al tipo de negocio, a la experiencia e incluso a la
discriminación que sufre la empresaria por cuestión de género. Por lo que, a
pesar de los grandes esfuerzos para apoyarlas, ellas se ven obligadas acudir
a fuentes de financiamiento que solicitan menos requisitos, pero con altos
costos como las microfinancieras.
Con base en la revisión de la literatura acerca del financiamiento de las
Pyme lideradas por mujeres, se elabora el siguiente cuadro de variables e
indicadores que sirvieron de base para realizar la parte empírica de esta in-
vestigación.
142
Cuadro 6.3. Factores que influyen en la obtención de

financiamiento para mujeres emprendedoras y empresarias
Bancos
Tipos de fuentes de familiares Robb, Colleman, y Strangler,
financiamiento que Casas de empeño 2014, Coleman and Carsky,
utilizan Instituciones 1996, Coleman and Carsky, 1997
gubernamentales
Capital de trabajo
Uso del crédito Infraestructura Arenius and Autio, 2006.
Innovación
Garantías
Kydros and
Requisitos del crédito Antigüedad
Magoulios, 2011
Formalización
Disponibilidad
Obstáculos para la Robb, Colleman y Strangler,
Requisitos
obtención de crédito 2014
Discriminación
Kydros and
Corto plazo
Plazo del crédito Magoulios,
Largo plazo
2011
Micro
Pequeña Robb, Colleman y Strangler,
Tamaño de la empresa
Mediana 2014
Grande
Nulo
Tiempo de relación con
Corto Apilado and Millington, 1992
el banco
Largo
Arenius & Autio 2006, Apilado

Deseo o percepción de Positivo and Millington, 1992; Verheul,
solicitar financiamiento Negativo Carree and Thurik, 2005
Fuente: Elaboración propia en base a los autores.
143
Conclusiones
El tema del financiamiento ha sido estudiado por diversos autores debido
a que se considera una variable muy importante para el crecimiento y desa-
rrollo de las empresas.
Los resultados revelan que las mujeres en general prefieren recursos
propios o de familiares o amigos, antes que recurrir al financiamiento bancario
y que en los países más desarrollados y que proporcionan mayor información
crediticia disminuye el uso del financiamiento informal.
Los hallazgos encontrados demuestran que no existe un consenso en
cuanto a las diferencias en términos de género; sin embargo, varios estudios
apuntan a que, debido al tamaño, giro y estructura de la empresa, sí se iden-
tifican diferencias entre hombres y mujeres que afectan al financiamiento de
sus proyectos.
Se necesita más investigación para identificar si existen regulaciones y/o
prácticas reales entre las instituciones financieras que limitan el acceso de las
empresarias a los recursos y qué tipo de intervenciones podrían corregir este
sesgo percibido, pues los estudios mencionan que entre hombres y mujeres
dueños de empresas existen más similitudes que diferencias en aspectos
relativos al financiamiento. No obstante estos resultados, el problema del
financiamiento con enfoque de género no ha sido suficientemente explorado
en algunos contextos por lo que sigue existiendo la creencia de que existen
diferencias significativas en este tema entre empresas propiedad de mujeres
y empresas propiedad de hombres. Inclusive en algunos estudios se muestra
evidencia acerca de la percepción que existe entre las mujeres de que les
sería más fácil obtener financiamiento si fueran hombres.
Algunos factores que afectan el acceso y monto del crédito otorgado
a mujeres son la titularidad de activos y el nivel del ingreso, por lo que el
capital inicial para comenzar un negocio puede ser limitado en el caso de las
mujeres.
Por último, la educación financiera es una de las estrategias para promo-
ver el acceso y uso responsable de productos y servicios financieros y forta-
lecer el conocimiento financiero de las mujeres las puede llevar a aprovechar
de mejor manera los financiamientos existentes en el mercado.
Por lo anterior, es importante seguir estudiando este fenómeno y com-
partir los resultados con las empresarias para generar mayor comprensión
del tema y que éstas puedan identificar mejores oportunidades para su cre-
cimiento.
144
Bibliografía
Apilado, V. & Millington (1992). Restrictive loan covenants and risk ad-
justment in small business lending. Journal of Small Business
Management 30, 38-48
Arenius P. & Autio E. H (2006). Financing of Small Businesses: Are Mars
and Venus More Alike than Diferent?. Venture Capital, 8 (2),
93-107.
Banamex-UNAM (2014) Cultura Financiera de los jóvenes en México; Pro-
grama Saber Cuenta de Educación Financiera; Facultad de
Ciencias Políticas y Sociales, México
Banco Interamericano de Desarrollo/Banco Mundial (2010). Mujeres Em-
presarias: Barreras y Oportunidades en el Sector Privado formal
en América Latina y el Caribe. Washington, D.C.: Banco Inter-
nacional de Reconstrucción y Fomento, Banco Mundial.
Barona B. y Rivera J. (2013) Financiación de nuevas empresas: Comparación
de las fuentes de financiación en Colombia y Chile. Cuadernos
de Admon, 26(46), 11-35.
Coleman, S. (2003). Access to Capital: A Comparison of Men and Women-
Owned Small Businesses. USA: University of Hartford.
Coleman, S. & Carsky, M. (1996). Financing small business: Strategies em-
ployed by women entrepreneurs. Journal of Applied Manage-
ment and Entrepreneurship, 3(1), 28-42.
Coleman, S. & Carsky, M. (1997). Women owned businesses and bank swit-
ching: The role of customer service. Journal of Entrepreneurial
and Small Business Finance, 5(1), 75-83.
Consejo Nacional de Inclusión Financiera (2012). Reporte de Inclusión Fi-
nanciera 2012. México: Comisión Nacional Bancaria y de Valo-
res - Vicepresidencia de Política Regulatoria Dirección General
para el Acceso a Servicios Financieros.
Cull, Robert, Demirguc-Kunt, Asli and Morduch, Jonathan (2009). Micro-
finance tradeoffs: regulation, competition, and financing. Poli-
cy Research working paper, no. WPS 5086. Washington, DC:
World Bank.
Ernst & Young (2010). Scaling up Why women-owned businesses can rechar-
ge the global economy, Ernst & Young Global Limited, a UK
company.
Gobierno Federal (2013). Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. México.
145
Inegi (2010). Censo de Población y Vivienda, Consulta interactiva de datos,

México: INEGI.
Inegi (2015). Encuesta Nacional de productividad y Competitividad en la
PYME (ENAPROCE). México: Inegi.
Instituto Panamericano de Alta Dirección (2013). Estadísticas sobre muje-
res y empresarias en México. México: Centro de investigación
en la alta dirección.
Kydros, D. & Magoulios, G. (2011). Women Entrepreneurship: Problems
and Means of Finance. MIBES Transactions, 5 (2), 50-66
Osa Ouma, C. & Rambo, C. M. (2013) The Impact of Microcredit on
Women-owned Small and Medium Enterprises: Evidence from
Kenya. Global Journal of Business Research, 7 (5) 57-69.
Osuna M., Meljem, S., Díaz, E., Tapia, B., Saavedra, M., García, J. y López,
R. (2014). El control de gestión en las micro, pequeñas y media-
nas empresas. México: Fundación de Investigación IMEF.
Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018. Presidencia de la República, México.
Robb A., Coleman S. and Stangler D. (2014) Sources of Economic Hope:
Women’s Entrepreneurship. USA: Editorial Ewing Marion Kau-
ffman Foundation.
Robb A. & Coleman, S. (2010). Financing Strategies of New Technolo-
gy-Based Firms: A Comparison of Women-and Men-Owned
Firms; Journal oh Technology Management & Innovation; 5 (1),
pp. 31- 50, EE.UU.
Robb, A. & Coleman, S. (2009a). The Impact of Financial Capital on Busi-
ness Performance: A Comparison of Women- and Men-Owned
Firms. USA: Kauffman Foundation Working Paper; Harvard
Business School.
Saavedra, M. y León, E. (2014). Alternativas de financiamiento para la mi-
cro, pequeña y mediana empresa Latinoamericana. Revista Uni-
versitaria Ruta, 2 (2014), 1-26.
SHCP (2013). Programa Nacional de Financiamiento al Desarrollo 2013-
2018, México.
Valenzuela, E. (2005). ¿Nuevo sendero para las mujeres? Micro empresa y
género en América Latina en el umbral del Siglo XXI. Santiago
de Chile: CEM.
Van Horne, J. and Wachowicz, J. (2010). Fundamentos de Administración fi-
nanciera. Décimotercera edición. Editorial Pearson Educación,
México.
146
Verheul, I., Carree, M. & Thurik R. (2005). Allocation and Productivity of

Time in New Ventures of Female and Male Entrepreneurs. Eras-
mus University Rotterdam, Erasmus School of Economics and
Centre for Advanced Small Business Economics.
Week, R. y Seiler, D. (2001). Actividad empresarial de la mujer en América
Latina. Una exploración del conocimiento actual. Washington,
D. C.: Banco Interamericano de Desarrollo.
WEF (2015). Global Competitiveness Report. Washington: World Econo-
mic Forum.
147
Capítulo 7
Redes empresariales y su
importancia en las empresas
lideradas por mujeres
Dra. Laura Estela Fischer de la Vega
Introducción
E l creciente papel de la cooperación internacional en el desarrollo cien-

tífico y tecnológico, así como en la internacionalización de las insti-
tuciones y de las empresas, ha propiciado cambios profundos en los modelos
de cooperación, en sus modalidades y en sus instrumentos. Dentro de éstos,
las redes de cooperación emergen con fuerza en los últimos diez años, y
destacan por su versatilidad y eficacia; asimismo, se consolidan como un
instrumento generalizado y valorado por los agentes promotores de la
cooperación internacional y por sus actores (Albornoz y Estébanez, 1998;
Sebastían, 1998).
Los cambios actuales han requerido de transformaciones más rápidas a
todos los niveles entre los que se encuentran los educacionales, tecnológi-
cos, de información y de procesos, lo que ha llevado a los individuos y a las
organizaciones a crear y desarrollar redes de cooperación.
Existen diferentes tipos de redes de cooperación empresarial, como los
grupos o cluster, las cadenas de producción y las redes de colaboración de
negocios o empresariales, cada una de ellas permite a los empresarios crecer
en un mercado tan competido a nivel nacional e internacional.
148
Redes empresariales y su importancia en las empresas lideradas por mujeres
Las empresarias hacen poco uso de estas redes de colaboración y mu-

chas de ellas desconocen el beneficio que aporta pertenecer a alguna. El
presente capítulo tiene como objetivo hacer un análisis de la importancia
de que las empresarias conozcan y participen en redes empresariales que
les permitan enfrentar los grandes retos que se presentan en el mundo de los
negocios.
El tema en un primer apartado explica la situación que viven las mujeres
empresarias y su poca o nula participación en las redes empresariales. Expli-
ca, de manera general, la participación de las empresarias en las redes de
negocio en el nivel mundial, y en especial en México. Como tema dos, el
lector encontrará un panorama de las redes empresariales, con el que se
explica la importancia y diferencias que existen entre las cadenas producti-
vas, clúster y las redes empresariales de colaboración, toda vez que pertenecer
a una red empresarial conlleva beneficios que muchas veces las empresarias
desconocen, de ahí la importancia de destacarlo en el tema 3, junto con los
motivos por los que es importante pertenecer a una red empresarial, tema
que es ampliamente tratado en el tema 4. Aunque las redes presentan gran-
des beneficios, el tema 5 describe las barreras que tienen las empresarias
para su incorporación a una red; conocerlas permitirá que éstas puedan ser
superadas.
Hoy en día, una de las redes que está cobrando gran importancia y es
utilizada en el ámbito empresarial es el de las redes sociales. El tema 6 aborda
la forma como esta herramienta puede ser de gran beneficio en la creación
de redes empresariales y, por último, el tema 7 destaca las principales redes
empresariales mexicanas, en especial los beneficios que aporta la Asociación
mexicana de mujeres empresarias.
La participación de las empresarias en las redes de negocio

Desde hace varios años, se reconoce la existencia de una estrecha relación
entre el desarrollo económico y la actividad empresarial de las mujeres, a
partir de considerar la importante contribución de las empresarias al creci-
miento económico a través de la creación de empleo. Así, según la Organi-
zación de Cooperación y Desarrollo Económico, en toda Europa se estima
que existen más de 10 millones de auto empleadas que podrían estar dando
empleo alrededor de 15 millones de personas (OCDE, 2004).
Por supuesto, la contribución de las mujeres empresarias al desarrollo
económico de una región no sólo se limita a la generación de empleo y al
149
crecimiento económico derivado del aumento de su participación en la

actividad empresarial, sino que además enriquece el proceso empresarial
como consecuencia de sus diferencias respecto de los empresarios de sexo
opuesto en cuanto a la forma de actuar y comportarse en relación con di-
cho proceso (Verheul, Van Stel y Thurik, 2004).
Las empresarias perciben diferentes oportunidades de negocio que los
varones, ofrecen a la sociedad formas nuevas de gestionar las empresas y
soluciones alternativas a los problemas que éstas enfrentan durante su ciclo
de vida de sus negocios. Estas diferencias amplían la diversidad en térmi-
nos de productos, procesos, forma de organización y mercados objetivos,
ofreciendo a los consumidores mejores posibilidades de ajustar sus elecciones
a sus preferencias o necesidades (Verheul, Van Stel y Thurik, 2004).
En las últimas décadas, las relaciones interempresariales han aumentado
como consecuencia de los cambios en los mercados nacionales e internacio-
nales. Estos cambios están relacionados con el aumento de competencia y la
globalización de la producción y comercialización, el empleo de una mano
de obra más calificada, el trabajo colaborativo, la incorporación de las
mujeres al mercado laboral y la necesidad de que ambos sexos se responsa-
bilicen de las tareas de la esfera privada (hogar y cuidado de otros miembros
de la familia).
En este nuevo contexto, el estilo de dirección tradicional (masculino) ha
dejado de ser efectivo en muchas organizaciones (Rosener, 1995) y las habi-
lidades utilizadas en el ámbito privado principalmente por la mujer han
empezado a mostrarse útiles en la gestión empresarial (Heilman y Chen,
2003). Las mujeres demuestran una mayor sensibilidad hacia las necesidades
de su entorno y hacia las diferencias culturales en el ámbito empresarial,
considerándose que todo ello constituye ventajas competitivas frente a los
empresarios.
Las redes que representan un papel esencial para la supervivencia y éxi-
to de las empresas varían por género. La participación de la mujer en las
redes empresariales suele ser menor, además le dedican menos tiempo a su
desarrollo y mantenimiento en comparación con los hombres, aunque las
mujeres poseen mayor seguridad emocional, perseverancia, optimismo y
capacidad de organización (Materano, Ruiz, Torres y Valera, 2009). Son las
mujeres quienes cuentan con menos redes de colaboración entre empresa-
rios (Díaz, Hernández, Sánchez y Postigo, 2010).
Como se mencionó en el Capítulo 3 del presente libro, en lo concernien-
te a la poca participación de las mujeres empresarias en la formación de
redes de colaboración, para Martínez (citado en De La Paz, 2010). La
150
escasa participación de las mujeres en las organizaciones se debe a dos as-

pectos fundamentales: a) las empresas dirigidas por mujeres no tienen el
peso económico suficiente para que la élite directiva las considere como
candidatas potenciales a un puesto de dirección; b) las mujeres empresarias
no participan activamente, ni se interesan por hacer política al interior de
las cámaras patronales.
Por su parte, Díaz y Jiménez (2010) han encontrado que las empresarias
buscan un crecimiento lento y estable, sus redes de contactos son de menor
tamaño y diversidad y contiene menor número de empresarios y de personal
bancario, por lo que aportan menores contactos con clientes/proveedores o
personas con conocimientos empresariales; por otro lado, Blonder (2003)
menciona que la poca participación de las mujeres empresarias en las redes
de negocio, se debe a la falta de tiempo, y a la falta de estímulo e informa-
ción por parte de las asociaciones gremiales.
Por lo anterior, el Instituto de la mujer (2011) menciona la importancia
de que las empresarias desarrollen y mantengan relaciones que les permitan
el crecimiento y consolidación de su empresa.
Watson (2012) realizó una investigación durante un periodo de tres años
a 2,919 pequeños y medianos empresarios hombres y 181 mujeres, cuyo
objetivo principal fue determinar si existían diferencias de redes sistemáti-
cas entre los propietarios de Pyme masculinos y femeninos, así como encon-
trar si existía una asociación entre el trabajo en red y rendimiento de la
empresa, tanto para las Pyme lideradas por hombres y los controlados por
las mujeres. Los resultados de la investigación sugieren que existe poca
diferencia en las redes de acceso por los propietarios de Pyme hombres y
mujeres. Los resultados también indican que varias redes formales e in-
formales están asociados positivamente con la supervivencia de la empresa,
pero sólo las redes formales parecen estar asociados con el crecimiento.
En otro estudio, Cromie y Birley (1992) recopilaron datos sobre el tama-
ño, la diversidad, la densidad y la eficacia de las redes de 204 empresarios
varones y 70 mujeres empresarias en Irlanda del Norte, en un intento de
descubrir si las redes de contactos personales de las mujeres son significati-
vamente diferentes de las de los hombres. Los resultados indicaron que
las redes de mujeres son notablemente similares a las de los hombres. Por
ejemplo, las mujeres son tan activas en el establecimiento de una red como
los hombres; sus redes de contactos personales son tan diversas como las de
ellos y ellas no son más propensas a consultar a la familia y amigos que los
hombres. Sin embargo, el análisis de los lazos cruzados muestra que tienden
a depender en gran medida de un colega masculino como su contacto de
151
primera, pero para volver a su propio sexo para el resto. Por el contrario,
sus colegas masculinos dependían casi exclusivamente de los miembros de
su propio sexo para el consejo.
Como comentario a ambos estudios, el porcentaje que existe de mujeres
empresarias en relación con los hombres es muy bajo; sin embargo, las mu-
jeres empresarias sí están involucradas en las redes y ven beneficios al perte-
necer a ellas, principalmente cuando se trata de redes de tipo formal, como
podrían ser las redes empresariales promovidas por las cámaras y/o asocia-
ciones industriales.
Por lo antes expuesto, es importante destacar la importancia de trabajar
en grupo. Las empresarias que hasta ahora han mantenido su negocio en-
contrarán un sinnúmero de beneficios que les ayudarán a consolidar su
empresa. Actualmente, en el contexto que se desenvuelven las empresas es
de vital importancia contar con empresarias más preparadas académica-
mente, pero sobre todo integrarse en una red de colaboración que les
permita interactuar y relacionarse con otras empresas de su mismo giro para
que, de esta forma, puedan crecer y desarrollarse, ampliar sus mercados y
tener éxito.
Las relaciones formales externas son redes empresariales que se forman
con las cámaras y/o asociaciones del ramo, con otros empresarios, con clien-
tes y con sus proveedores; por tanto, es importante dar una definición de las
diferentes redes empresariales existentes, así como la importancia y benefi-
cios que aportan a las mujeres empresarias.
Redes de cooperación empresarial

Las redes son un mecanismo de cooperación entre empresas donde parti-
cipan de manera voluntaria para obtener beneficios individuales mediante
la acción conjunta. En este mecanismo, cada participante mantiene su inde-
pendencia jurídica y autonomía gerencial (Rodríguez, 2015). Ripoll (1999)
menciona que una red empresarial es la “estructura mínima que mantiene
unidas a un grupo de empresas, proporcionando a estos todos los beneficios
y ventajas de la acción conjunta”.
Las redes de cooperación empresarial han crecido en los últimos años
debido, en parte, al aumento de la competencia propiciada por la inserción de
los países al proceso de globalización, lo que ha intensificado la necesidad
de las personas y las organizaciones de apoyarse para lograr sus objetivos.
152
Para Sánchez de Pablo y Jiménez (2007), la cooperación entre empresas

persigue la obtención de objetivos no alcanzables de forma individual, o al
menos no con el mismo grado de eficiencia, siempre ligados con la gene-
ración de beneficios (tanto estratégicos como financieros) para todas las
organizaciones participantes, especialmente en el mediano y largo plazo.
Cada una de las organizaciones que busca relacionarse con otras y for-
mar redes empresariales, tienen diferentes motivaciones para desarrollar
estrategias cooperativas con otras empresas, diversos intereses, en el ámbito
productivo, tecnológico, financiero, de comercialización, en los servicios
post-venta, pero un interés en común; el éxito y permanencia de sus empre-
sas en el mercado. Este objetivo final es el mismo que buscan todas las
empresarias al crear una empresa. Por esta razón, la incursión de las muje-
res empresarias para pertenecer a una red empresarial es de vital importancia
para el crecimiento y consolidación de su negocio.
Para que una mujer empresaria participe en una red, debe conocer los
diferentes tipos de redes de cooperación empresarial existentes, como las cade-
nas productivas, los grupos o cluster, y las redes de colaboración de nego-
cios o empresariales; cada una de ellas; permite a las empresarias crecer en
un mercado tan competido en el nivel nacional e internacional.
Cadenas productivas
El enfoque de cadena trata de reflejar la secuencia vertical de actividades
que conducen a la generación, consumo y mantenimiento de bienes y
servicios. Es un concepto que se refiere al rango completo de actividades
involucradas en el diseño, producción y comercialización de un producto
(Powell, 1991).
Para Kougut (1985) la cadena es “el proceso a través del cual se combina
tecnología, insumos materiales y fuerza de trabajo, y luego los insumos pro-
cesados son ensamblados, vendidos en el mercado y distribuidos. Una firma
puede consistir solo en un eslabón de ese proceso o puede extenderse a va-
rios de ellos e integrarse verticalmente”.
Según Gereffi (2001), existen dos tipos de cadenas productivas: las
impulsadas por el productor y las impulsadas por el comprador. En las pri-
meras, las empresas transnacionales juegan el papel central y son las que
coordinan las redes de producción, incluyendo los eslabonamientos hacia
delante y hacia atrás. Este tipo de cadena es característica de industrias
153
intensivas en capital y tecnología, como la automotriz y las de construcción

de aviones, computadoras y maquinaria pesada.
Por su parte, Kuri (2003, 11) menciona que en la “actualidad buena
parte de la suerte de los países menos avanzados depende del funcionamiento
de las cadenas productivas, por lo que una razón de que ganen relativa-
mente menos en la globalización es que no desempeñan el papel de socios
igualitarios en tales cadenas”
Otro concepto utilizado recientemente para analizar el entramado pro-
ductivo de una región y que se vincula con la problemática del desarrollo
económico es el de cluster, aglomeración o cúmulo.
Cluster
Ramos (1998, 112) define al cluster “como una concentración sectorial y/o
geográfica de empresas involucradas en la misma actividad, o en actividades
muy relacionadas, que presenta economías externas sustanciales de aglo-
meración y especialización y que es capaz de concertar acciones para lograr
eficiencia colectiva”.
De acuerdo con Porter (1999, 203), “los clusters son concentraciones
geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados,
proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones conexas
que compiten pero que también cooperan”.
Un clúster está integrado por redes de colaboración en las que conviven
organizaciones e instituciones que intercambian información, conocimien-
tos y experiencias productivas, comerciales y tecnológicas (Powell, 1991).
La viabilidad de un sector económico en una región depende de su ca-
pacidad para transformar ventajas comparativas, obtenidas por los factores
de producción o por su acceso a recursos naturales, en ventajas competitivas
que sean dinámicas y se apropien constantemente de nichos de mercado;
estas ventajas se pueden consolidar mediante la configuración de clusters
(cúmulos, circuitos, redes, cadenas, etc.), que coordinen en un marco de
competencia las diferentes fases del proceso productivo, de forma tal que se
ofrezca un producto de elevado valor agregado y altamente competitivo en
los mercados nacional e internacional.
La idea de los clusters surgió a principios de la década de 1990, como
una manera de explicar la ventaja competitiva que se adquiere por medio de
la localización, y la forma como las regiones pueden alcanzar mayores nive-
les de crecimiento y desarrollo económico en función de explotar las áreas
154
donde pueden crear este tipo de ventajas (Porter, 1999). El desarrollo

económico de una región tiene que ver con su capacidad para generar con-
glomeraciones de empresas afines donde existan factores de producción
altamente desarrollados, sectores auxiliares capaces de proveer bienes y ser-
vicios de calidad para otras industrias, demanda local madura y exigente
y, finalmente, una competencia regional intensa que impulse la innovación,
fuente indispensable para alcanzar ventajas competitivas (Porter, 1999).
Las empresarias mexicanas pueden integrarse a través de cluster que
les permita ser un eslabón de la cadena productiva. Existen regiones, como
en Querétaro, donde se ha conformado un cluster industrial que reúne a las
universidades, empresas pequeñas y medianas para ser proveedores tanto
industriales como de servicios. Todas estas organizaciones trabajan bajo un
mismo objetivo que les permite crecer y desarrollarse al integrarse en el
proceso productivo de la región, por lo que a través del cluster compiten en
los mercados nacionales e internacionales
Redes de colaboración o redes empresariales

Las redes de colaboración o redes empresariales son convenios de tran-
sacciones entre las personas, entre éstas y las organizaciones o mediante
relaciones interorganizacionales, con el fin de unir esfuerzos, capacidades,
recursos y conocimientos para apoyarse y mejorar sus ventajas competitivas.
(Messner, 1999; Cimoli, 2000; Altvater y Mahnkop, 2002).
Las relaciones o redes de cooperación entre empresas e instituciones
pueden adoptar distintas formas (Castells, 2000):
1. De proveedores, los cuales abarcan convenios de subcontratación,

manufactura de equipo original y manufactura de diseño original
entre proveedores y clientes.
2. De productores, incluye el acuerdo de coproducción que permite a
oferentes, que pueden competir entre sí, compartir recursos, capaci-
dades o segmentos de mercado.
3. De clientes, referidas a la colaboración establecida entre empresas
dedicadas a fabricación y distribución de bienes destinados a usua-
rios finales.
4. Coaliciones de normalización, integradas por distintas instituciones
y organizaciones con el fin de crear normas globales o estándares de
producción y comercialización.
155
5. De cooperación tecnológica, creadas con el objetivo de facilitar la

adquisición del diseño de productos y tecnologías de producción o
de compartir conocimientos de investigación y desarrollo.
Como un ejemplo de que las mujeres empresarias pueden insertarse en

cualquiera de estas redes, quizá como proveedora de productos que puedan
servir para la cadena productiva, proporcionando materia prima para el de-
sarrollo exitoso de la cadena, si es una empresaria que participa en una red
de producción, pues puede asociarse con otras empresas del mismo giro y
unidas para acceder a mercados internacionales o grandes distribuidores,
como es el caso de Walmart. Una empresa pequeña no tiene la capacidad
de producir lo que demandan estos grandes centros de distribución y sólo a
través de la asociación pueden lograr participar en este mercado.
Beneficios de las redes de cooperación empresarial

Las redes de cooperación empresarial ofrecen ventajas que una empresa no
puede alcanzar trabajando en forma individual.
Para Altvater y Mahnkop (2002), los beneficios que proporcionan las
redes de cooperación empresarial son:
1. Reducen la incertidumbre tecnológica y de mercado

2. Generan ganancias superavitarias cuando la cooperación técnica
es exitosa.
3. Reducen comportamiento oportunista al promover entre los partici-
pantes el desarrollo de lenguaje común, entendimiento, compromi-
sos mutuos y confianza.
4. Coadyuvan a disminuir complejidad y naturaleza intersectorial de
nuevas tecnologías.
5. Permiten la expansión de la producción y entrada de nuevos proce-
sos de trabajo.
6. Se obtiene información y conocimientos que contribuyen a monito-
rear el ambiente, reducir el ciclo de vida de los productos y/o facili-
tar la entrada a nuevos mercados.
7. Crean y establecen un conjunto de estándares, normas, reglas, sis-
temas y especificaciones tecnológicas que disminuyen costos de
administración y de producción.
156
Además de las ventajas mencionadas anteriormente, las mujeres que tienen

una empresa propia, al pertenecer a una red de colaboración, tendrán acce-
so a capacitación, a financiamientos, a interrelacionarse con otras empresas
que les permitirá ampliar su mercado, a comparar procesos, a compartir
tecnología y algo importante para ellas, aprender de otras empresarias las
acciones que les ha permitido lograr hacer crecer su negocio enfrentando
las situaciones cambiantes y críticas del mercado
Motivos para la creación de redes

Como se ha mencionado, las empresas, en especial las Pyme, si desean cre-
cer y consolidarse deben pertenecer a una red o conformar su propia red,
de acuerdo con la Micro Channel Architecture (MCA de industria, 2011), las
principales causas que motivan la creación de redes son:
1. Mejorar la capacidad de aprendizaje de la organización (profesio-

nalización de los recursos humanos, mejoras en la formación de los
recursos humanos, acceso a nuevos conocimientos, entre otros.)
2. Aprovechar la complementariedad de recursos, de las habilidades o
de las experiencias de las empresas que se asocian.
3. Desarrollar tecnologías y nuevos productos que, individualmente,
no es posible afrontar.
4. Alterar la competencia en beneficio de las empresas que cooperan.
5. Reducir los costos y riesgos productivos (por ejemplo, los riesgos
tecnológicos y los costos de investigación).
6. Buscar complementariedades productivas y ampliación del catálogo
de productos.
7. Explotar sinergias comerciales y de marketing (por ejemplo, en mer-
cados exteriores, en la creación de una imagen de marca o un nom-
bre comercial, entre otros).
8. Incrementar el poder de negociación existente como consecuencia
del mayor tamaño resultante de la cooperación
9. Mejorar el acceso a recursos (aprovisionamientos, materias primas,
Know-How exterior) y/o a nuevos mercados
10. Reducir los plazos de entrega (por ejemplo, como consecuencia de
una cooperación vertical con un proveedor).
11. Aprovechar ofertas y recursos institucionales existentes para fomen-
tar la cooperación empresarial.
157
Las empresarias, además de estas motivaciones para crear redes de cola-

boración con otras empresas, tienen otras motivaciones que pueden ser
propias a su sexo, como encontrar otras mujeres empresarias que participan
activamente en la red y que se han visto beneficiadas por la coopera-
ción conjunta de otros actores de la misma; las experiencias que pueden
compartir a otras mujeres empresarias; la mayor colaboración de mujeres en
las redes empresariales motivará a otras a formar parte de ella, pues son las
mujeres quienes entienden el doble rol familiar y empresarial que desempeñan
las empresarias.
Barreras que limitan a las empresarias a unirse a redes

Aunque las redes presentan grandes ventajas, existen barreras que limitan la
integración de ellas, Sanchis y Poler (2008) destacan:
1. El miedo a lo desconocido. Cuando las empresarias se enfrentan a

nuevos retos y que las confronta con la práctica cotidiana de su for-
ma de manejar su negocio.
2. El recelo de que la aportación de una unidad funcional no sea reco-
nocida por el global de la empresa. Las empresarias consideran que
su empresa es tan pequeña que no pueda ser significativa para ser
considerada dentro del eslabón de la cadena productiva.
3. Que el costo que se pague por pertenecer a una red no reciba los
beneficios esperados a corto plazo, por ejemplo pertenecer a la
Asociación de mujeres empresarial tiene un costo de entre $5,000 y
$12,000.00, cantidad que muchas veces las mujeres no quieren pagar
por no saber los beneficios que esta red les va a proporcionar.
4. Sentimiento de pérdida de tiempo y control. Las mujeres por reali-
zar una doble actividad, el rol en el hogar y la participación como
empresaria, la limita a dedicarle tiempo a las actividades que le
requieran en la red.
5. Que una entidad no cumpla con los requisitos previos establecidos.
6. La complejidad de la red de relaciones. Para las empresarias, sobre
todo las que conforman las Pyme, pertenecer a una red puede ser
tan complejo en su desarrollo y actuación que no les permitirá po-
der cumplir con los requerimientos que la red les imponga.
7. La falta de confidencia, complicidad y franqueza entre las diferentes
empresas que la integra.
158
8. Desconfianza a la pérdida de posicionamiento competitivo en el

mercado debido a miedos de copia o imitación de sus mejores prác-
ticas. En México, existe temor de que nuestros productos y procesos
puedan ser copiados por la competencia, por lo que, asociarse con
empresas del mismo ramo les resulta difícil, no sólo a las empresarias
mujeres sino a todos los empresarios.
9. La carencia de apoyo técnico sobre las soluciones tecnológicas adop-
tadas. La tendencia generalizada a sobrevalorar dichas soluciones,
aunado a la inseguridad de las aplicaciones tecnológicas, mucha de
la tecnología de punta no es aplicada para todas las empresas, y el
temor a no poderla entender limita a las empresarias a formar redes
de tecnología avanzada.
10. Las diferencias de edad y nivel educativo. La inflexibilidad y rigidez
de la estructura organizacional. Las mujeres empresarias que más se
resisten a la inclusión en una red de colaboración son aquellas que
no han tenido una educación profesional, las mujeres mayores, y las
que llevan un tiempo con su empresa, debido a que ya tienen una
forma de llevar a cabo las actividades del negocio de una manera que
le es muy difícil adaptarse a una nueva situación o cambio.
Las redes sociales utilizadas en el ámbito empresarial

Desde el punto de vista empresarial, las redes sociales son agrupaciones que
tienen como objetivo promover las actividades que los miembros realizan y
permitir la convivencia entre sus integrantes. Esta convivencia les permite,
entonces, compartir experiencias, aprender unos de otros y hacer negocios
de manera conjunta.
El objetivo de las redes empresariales es que sus miembros conozcan y
aprendan cómo otros han logrado consolidar su negocio, interactuando y
compartiendo las formas como han podido enfrentarse a los entornos cambian-
tes e inclusive muchos de ellos estarán dispuestos a compartir sus secretos.
De acuerdo con la Asociación Mexicana de Internet (AMIPICI, 2014), en
México existen 50.6 millones de usuarios de Internet, de los cuales 51.2%
emplea las redes sociales como un medio de comunicación e interacción
entre sus contactos, equivalente a una población de más de 18 millones de
usuarios. Esto sin contar que, según Hitwise (2014), en el nivel mundial el
uso de redes sociales virtuales tuvo un crecimiento en tan sólo un año de
159
17.5 millones de usuarios a más de 500 millones y aún sigue creciendo de

manera exponencial.
Actualmente, las redes sociales son utilizadas para los pequeños y media-
nos empresarios como redes de colaboración entre sus proveedores y consu-
midores; las más utilizadas para estos fines son Facebook y Twitter. Aunque
existen otras muy importantes como Linkedin, Instagram, entre otras.
Desde 2004 que inició Facebook como una red social ha crecido de mane-
ra exponencial hasta alcanzar actualmente más de 1,300 millones de usuarios
conectados de manera eficiente a los cuatro continentes. Ha sido tal el
crecimiento de esta red social que indudablemente las empresas han utili-
zado con éxito diferentes estrategias de comunicación dentro de la red
(Google corporativo, 2015).
Debido al crecimiento sostenido que se ha observado en la red social
virtual Facebook, se facilita la implementación de plataformas de marketing
digital con una fuerte y agresiva estrategia financiera. Katz y Chrousos y Wu
(2008) mencionan que las redes sociales pretenden ampliar un potencial de
generación de ingresos basada en la venta de publicidad analizando el com-
portamiento de los usuarios para identificar subsegmentos de mercado sus
gustos, así como sus necesidades.
La ventaja de Facebook como una red empresarial no es sólo la posibi-
lidad de mantenerse en contacto constante con personas de la red social
real, sino también encontrar grupos de personas con intereses o trasfondos
comunes, en este caso con sus clientes y con sus proveedores, pues se crea
un grupo específico que los mantiene continuamente comunicados en rela-
ción con sus necesidades, deseos, gustos preferencias. Esta relación, que
puede verse como una actividad social para las empresas; es una fuente im-
portante de información del cliente que le permitirá mejorar sus productos
y adaptarlos a sus necesidades reales.
Twitter es una red de información donde las personas pueden descubrir
lo que sucede en el mundo en tiempo real, compartir información de forma
instantánea y conectarse con personas y negocios en todo el mundo. Esta
información permite a los empresarios conocer los acontecimientos que se
presentan en el entorno en el que se desenvuelve su negocio, puede de esta
manera tomar decisiones más acertadas que le permite anticiparse al mundo
cambiante que le rodea.
Con más de 271 millones de usuarios activos y 500 millones de Tweets al
día, Twitter ofrece a los empresarios la oportunidad de llegar a posibles
clientes interesados en lo que tienes para ofrecer sin importar dónde estén o
qué estén haciendo (Martínez, 2013).
160
El poder y la expansión acelerada de las redes sociales están cambiando

los modelos de relación, comunicación, aprendizaje y negocio. Para el mun-
do empresarial, las redes sociales son herramientas de trabajo que se im-
plementan dentro de las organizaciones, que permiten a los trabajadores
colaborar entre ellos, relacionarse e intercambiar ideas en su horario laboral.
El reto es ayudar a las empresas a ser más competitivas al momento de utilizar
plataformas que generen valor a través de la colaboración (Vázquez, 2013).
Es importante tener en cuenta cuando los empresarios, en especial en las
Pyme, quieran hacer sus redes empresariales entre sus clientes y/o provee-
dores, si no se presta atención a tres aspectos fundamentales:
1. Establecer objetivos cuantificables. Hay que definir qué se quiere

conseguir en las redes sociales: alcanzar un determinado número
de seguidores, y poner en marcha un canal de atención al usuario
efectivo.
2. Actualizar periódicamente los contenidos. No tener una presencia
activa en los perfiles de empresa puede proyectar una cierta imagen
de dejadez. Lo mismo ocurre si no se da una respuesta rápida a las
dudas y quejas planteadas por los usuarios a través de esta vía.
3. Monitorear los resultados. Se deben adoptar herramientas de ana-
lítica web para medir los objetivos y, si es necesario, para que el
departamento de comunicación y marketing disponga de la infor-
mación necesaria para cambiar de estrategia,
Es evidente que llevar a cabo estas acciones supone destinar un buen nú-
mero de recursos, tanto en términos económicos como en relación con las
horas de dedicación por parte del personal. Por eso, conviene plantearse
qué va a obtener la empresa a cambio de crear, actualizar y mantenerse en
contacto con frecuencia para lograr un beneficio real que redunde en bene-
ficios económicos (Equipo InboundCycle, 2013).
Redes empresariales mexicanas

Algunas de las principales redes empresariales parten de los foros organiza-
dos en las cámaras o asociaciones. Un buen punto de partida para pertenecer
a una red empresarial es unirse a una Cámara de Comercio o la asociación
de la industria específica en el que se encuentra su negocio, inclusive Na-
cional Financiera (Nafinsa) ofrece un directorio empresarial donde pueden
161
ser contactados más de 10,000 visitantes que utilizan diariamente el portal

(Nafinsa, 2015). En el Cuadro 7.1, se muestra una relación de las asociacio-
nes y/o cámaras que promueven las redes de cooperación.
Cuadro 7.1. Asociaciones y/o cámaras que promueven

las redes de cooperación
Cámara/Asociación Web Site

Asociación Mexicana de Agencias de http://www.amap.com.mx
Publicidad (AMAP)
Asociación Mexicana de Franquicias http://www.franquiciasdemexico.org
(AMF)
Asociación Mexicana de la Industria http://www.amia.com.mx
Automotriz (AMIA)
Asociación Mexicana de Internet http://www.amipci.org.mx
(Amipci)
Asociación Mexicana de http://www.asociacionmexicanademer-
Mercadotecnia Directa (AMMD) cadotecniadirecta.org.mx
Asociación Mexicana de Mujeres http://www.ammjenacional.org
Empresarias (Ammje)
Asociación Mexicana de Restaurantes http://www.amr.org.mx
(AMR)
Asociación Nacional de Industrias del http://www.anipac.com.mx
Plástico (Anipac)
Asociación Nacional de la Industria http://www.aniq.org.mx
Química (ANIQ)
Cámara nacional de la industria de la http://www.canacintra.org.mx
Transformación (Canacintra)
Cámara Nacional de la Industria, http://www.canieti.org
Electrónica, de Telecomunicaciones e
Informática (Canieti)
Cámara Nacional de la Industria http://www.canifarma.org.mx
Farmacéutica (Canifarma)
162
Cámara Nacional de la Industria http://www.caniracnacional.com.mx

de Restaurantes y Alimentos
Condimentados (Canirac)
Consejo Coordinador Empresarial http://www.cce.org.mx
(CCE)
Cámara Mexicana de la Industria de la http://www.cmic.org
Construcción (CMIC)
Cámara Nacional de Empresas de http://www.cnec.org.mx
Consultoría México (Cnec)
Consejo Nacional Empresarial http://www.cnet.org.mx
Turístico (CNET)
Consejo Empresarial Mexicano http://www.comce.org.mx
de Comercio Exterior, Inversión y
Tecnología (Comce)
Confederación de Cámaras http://www.concamin.org.mx
Industriales (Concamin)
Para mostrar un ejemplo de los apoyos que las empresarias pueden obtener
al pertenecer a una red de cooperación, se presenta la Asociación Mexicana
de Mujeres Empresarias A.C. (Ammje), que agrupa a mujeres empresarias,
propietarias o accionistas que participan en la operación de micro, peque-
ñas, medianas y grandes empresas.
La Ammje tiene 12 años de haber sido fundada, y hasta este momento
ha creado alrededor de 70 empresas mexicanas, dirigidas por mujeres quie-
nes han logrado alcanzar el éxito en la rama productiva a la que pertenecen.
Para llevar a cabo su tarea, la Asociación cuenta con cuatro programas de
formación empresarial:
1. Programa mujeres emprendedoras. Tiene el objetivo de que las em-

prendedoras puedan fortalecer sus proyectos empresariales, desde
las distintas etapas en las que se encuentran. Para lograr esta meta,
cada emprendedora cuenta con acceso a una plataforma nacional
que les brinda capacitaciones acordes a sus necesidades.
2. Jóvenes empresarias. Dirigido a empresarias consolidadas, menores
de los 35 años de edad, que deseen fortalecer su actividad económica,
163
a través de las capacitaciones que ofrece Ammje y de una red na-

cional de mentoras, integrada por empresarias afiliadas. Adicional a
esto, se articula la red de negocios nacional e internacional, a través
de la cual podrán fortalecer su actividad comercial.
3. Apoyo a mujeres indígenas. El programa se enfoca a detectar las
necesidades de ese sector de la población y de apoyarlas a través de
una plataforma nacional integrada por empresarias afiliadas a nues-
tra asociación.
4. Mentoras. Este programa está conformado por una red de mujeres
empresarias, con experiencia y trayectoria en los negocios, que ofrecen
servicios y productos en los 52 capítulos presentes en la asociación.
De igual manera, la Asociación cuenta con 100 empresarias distinguidas

comisionadas para formar parte del Programa Nacional de Mentores, que
implementa el Instituto Nacional del Emprendedor, del Gobierno de la
República Mexicana.
La Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias A.C. cuenta con una
amplia red de negocios formada por las 5,500 socias que integran los 55
capítulos, ubicados en 26 Estados de la República Mexicana. Dicha red se
articula con aliados, del sector público con representación nacional como:
Secretaría de Economía, Instituto Nacional del Emprendedor, Asociación
de Bancos de México, Google, Instituto Tecnológico y de Estudios Superio-
res de Monterrey, Procuraduría de la Defensa del Contribuyente, Secretaría
del Trabajo y Previsión Social e Instituto Nacional de las Mujeres. Así
como un gran número de embajadas y consulados, para fomentar el in-
tercambio de productos internacionales.
Las nuevas empresarias que ingresan a la asociación para crear su
empresa reciben orientación, asesoramiento, capacitación y apoyo para el
mejor manejo de su organización su vida laboral, así como en el desarrollo
de estrategias exitosas, impartido por las empresarias exitosas creadas en el
semillero de la Asociación.
La Asociación ofrece a las mujeres que se vinculan a Ammje, certifica-
ciones, talleres, conferencias y apoyos financieros para el desarrollo de su
modelo de negocio. Con base en la revisión anterior, se elaboró el cuadro de
variables e indicadores de la temática desarrollada en este capítulo.
164
Cuadro 7.2. Redes empresariales y su importancia en las empresas lideradas por mujeres

La participación de las OCDE (2004); Verheul, Van Stel and Thurik (2004); Rosener (1995); Heil-
empresarias en las redes de man and Chen (2003); Materano, Ruiz, Torres y Valera (2009); Díaz,
negocio Hernández, Sánchez y Postigo (2010); De la Paz (2010); Díaz y Jimenez
(2003); Instituto de la mujer (2011); Watson (2012); Cromie and Birley
(1992); Blonder (2003).
1. Cadenas Kougut (1985); Powell (1991); Gereffi (2001); Kuri (2003): Rodríguez
productivas (2015); Ripoll (1999); Sánchez de Pablo y Jiménez (2007).
Redes de cooperación
2. Clúster Ramos (1998); Powell (1991); Porter (1999).
empresarial
165
3. Redes de Messner (1999); Cimoli (2000); Altvater y Mahnkop (2002); Castells
Colaboración (2000); Sanchis and Poler (2008).
Beneficios de las redes de Altvater y Mahnkop (2002).
cooperación empresarial
Motivos para la creación de redes MCA de industria (2011).
Barreras que limitan a las Sanchis and Poler (2008).
empresarias a unirse a redes
Las redes sociales utilizadas en el AMIPICI (2014); Hitwise (2014); Katz, Chrousos y Wu (2008); Martínez
ámbito empresarial (2013); Vázquez (2013).
Redes empresariales mexicanas Nafinsa (2015).
Ammje (Asociación Mexicana de mujeres empresarias) (2015).
Conclusiones
Las empresas actualmente requieren, para competir en los mercados tanto
nacionales como internacionales, de redes de colaboración. Es muy difícil
en la complejidad de los mercados que las empresas puedan crecer y desa-
rrollarse sin pertenecer a una cámara o asociación que les brinde el soporte
tecnológico, administrativo y financiero para poder lograr los objetivos que
se han trazado.
Las mujeres empresarias en la Pyme no utilizan por desconocimiento los
beneficios que las redes empresariales les pueden proporcionar, pero es muy
importante para el crecimiento y consolidación de su negocio que se acer-
quen a todas las instituciones que brindan asesoramiento; asimismo contar
con información real de sus clientes y proveedores para anticiparse a sus
requerimientos se puede lograr a través de una buena utilización de las re-
des sociales, manteniendo una continua comunicación personalizada que
les permitirá con esta red de colaboración, acercarse y conocer mejor sus
necesidades y deseos.
Los mismos sistemas de redes sociales permiten hacer páginas empresa-
riales y proporcionan estadísticas muy sencillas para dar seguimiento y to-
mar decisiones acerca de las estrategias que pudieran ser más interesantes
para el cliente. Es muy importante que las empresarias que deseen crecer su
negocio piensen en que no es posible hacer las cosas de forma individual,
unirse para formar redes de colaboración, ser parte de una cadena de pro-
ducción o de un clúster son parte importante para que su empresa crezca y
beneficie a la sociedad donde se desenvuelve.
Bibliografía
Albornoz, M. & Estébanez, M. E. (1998). What do we mean by networ-
king Selected Latin American experiences in cooperation, New
approaches to science and technology cooperation and capacity
building, Ginebra: UNCTAD.
Altvater y Mahnkop (2002). Los límites de la globalización: Economía, Eco-
logía y Política de la Globalización, México: Siglo XXI-UNAM.
Amipici (2014) Estudio sobre los hábitos de los usuarios de internet en México,
México: AMIPICI.
Ammje (2015). Asociación mexicana de mujeres empresarias, consultado en:
http://www.ammjenacional.org, el 25 de noviembre de 2015.
166

Tecnología, Bilbao, 21 de octubre
Castells, M. (2000). La era de la información: la Sociedad Red, Volumen 1,
Madrid: Alianza Editorial.
Cimoli, M. (2000). Creación de Redes y Sistema de Innovación: México en
un contexto Global. El Mercado de Valores, enero, 3 (17).
Cromie, S. & Birley, S. (1992). Networking by female business owners in
Northern Ireland. Journal of Business Venturing, 7(3), 237-251
cipación de las mujeres. La Ventana (32) 52-79
Díaz, M. y Jiménez J. (2010). Recursos y resultados de las pequeñas empre-
sas: nuevas perspectivas del efecto género. Cuadernos de econo-
mía y Dirección de la empresa, 42, 154-176.
Equipo InboudCicle (2013). Block de inboud Marketing, consultado en:
http://www.inboundcycle.com/blog-de-inbound-marketing, el
02 de febrero de 2016.
Gereffi, G. (2001). Shifting governance structure in global commodity
chains, with special reference to Interne”, en American Behavioral
Scientist, 44 (10), 1616-1637.
Heilman, M. and Chen, J. (2003). Entrepreneurship as a solution: the allure
of self-employment for women and minorities. Human Resource
Management Review, 13(2), 347-364.
Instituto de la mujer (2011). Los recursos y resultados empresariales: Una
perspectiva de Género. España: Universidad de Castilla la Mancha
Katz R., Chrousos P. y Wu H. (2008). La sobrevaloración de las redes sociales.
Nota ENTER-IE, (81),1-5.
Kougut, B. (1985). Designing global strategies: comparative and competitive
value-addedchains, Sloan Management Review 26 (4), 15-28.
Kuri, A. (2003). La globalización en perspectiva histórica, Comercio Exterior,
53 (1), 4-12.
Martínez, F. (2013). Recopilación de estudios sobre redes sociales internau-
tas y marcas publicadas, consultado en: https://fatimamartinez.
es/2013/12/16/recopilacion-de-estudios-sobre-redes-sociales-in-
ternautas-y-marcas-publicados-en-2013/, el 3 de marzo de 2016.
167
Materano, W., Ruíz, L., Torres, C. y Valera, A. (2009). Una mirada a la for-
mación empresarial para el desarrollo del espíritu emprendedor
en las universidades. Venezuela, Visión Gerencial, 8(2), 279-290.
MCA de industria situación actual y perspectivas (2011). Observatorio In-
dustrial del Sector de Fabricantes de Equipos y Componentes
de Automoción, Los modelos de cooperación empresarial en el
sector de componentes de automoción. España: MCA.
Messner, D. (1999). Sociedad de Redes, un Nuevo Modelo de Conducción y
Gestión Políticas, Klaus Esser (coordinador), Competencia Glo-
bal y Libertad de Acción, Caracas: Editorial Nueva Sociedad,
pp. 87-118.
Nafinsa (2015). Red de Negocio, México: NAFINSA.
OCDE (2004). Women Entrepreneurs in Small and Medium Enterprises,
OECD Conference Paris.
Porter, M. (1999). Los clusters y la competencia. Revista Gestión, 2(1) enero-
febrero.
Powell, W. (1991). Neither market nor Hierarchy: Network Forms of Organi-
zation, Grahame Thompson et al. (editores), Markets, Hierarches
and Networks, California: Sage Publications.
Ramos, J. (1998). A development strategy founded on natural-based pro-
duction clusters, CEPAL Review, (66)105-127.
Ripoll, C. (1999). Distritos industriales: experiencias de acción conjunta y
cooperación interempresarial para el desarrollo de la pequeña y
mediana industria. Espacios, 20(2), 1-9.
Rodríguez (2015). Redes Empresariales Alianzas productivas colaborar para
competir. Bogotá: Cámara de Comercio.
Rosener, J. (1995). Ways women lead. Harvard business review, November
119-125.
Sánchez de Pablo, J. y Jiménez, P. (2007). La Cooperación Empresarial como
estrategia de crecimiento: motivos de su formación, ventajas e
inconvenientes. Asociación Española de Dirección y Economía de
la Empresa (AEDEM), vol. 2, p. 30.
Sanchis, R. and Poler, R. (2008). Analysis of Knowledge Barriers at the Ex-
tra-Collaborative Knowledge Management Level in Enterprise
Networks. En Proceedings of the 9th European Conference on
Knowledge Management, pp.775-784. 3rd International Con-
ference on Industrial Engineering and Industrial Management
XIII Congreso de Ingeniería de Organización Barcelona-Te-
rrassa, September 2nd-4th 2009.
168
Sebastían, J. (1998). Las Redes de Cooperación como Modelo Organizativo

y Funcional para la I y D, Redes, Universidad Nacional de Quil-
mes, 7(5), 97-111.
Vázquez, S. (2013). Redes sociales corporativas: una tendencia empresarial,
Pulso Social, Revista electrónica. México,
Verheul, I., Van Stel, A. and Thurik, A. R. (2004). Explaining female and
male entrepreneurship across 29 countries. Germany: Max
Planck Institute for Research in the Economic System Group
Entrepreneurship, Grow and Public Polic.
Watson, J. (2012). Networking: Gender differences and the association with
firm performance. International Small Business Journal, 30(5),
536-558.
169
Capítulo 8
Características de la mujer empresaria
en la Ciudad de México
Dra. Angélica Riveros Rosas
Dra. Laura Fischer de la Vega
Dra. María de los Ángeles Aguilar Anaya
Dra. Blanca Tapia Sánchez
Dra. Lidia Huguette Hernández Gómez
Dra. María Hortensia Lacayo Ojeda
Mtra. Adriana Padilla Morales
E l estudio se condujo en la Ciudad de México con 272 mujeres pro-

pietarias de negocios tuvo por objetivo conocer las características de
las empresarias y de las empresas que dirigen el capital humano con el que
cuentan, la forma en que se encuentran organizadas, el reconocimiento de
las características con que se perciben las mujeres empresarias, la relación
que establecen con las redes empresariales, los aspectos que impulsan o li-
mitan su competitividad, la forma en que se financian y los obstáculos que
enfrentan para allegarse de recursos financieros.
Se utilizó una encuesta estructurada en función de las capacidades que
la literatura de investigación señala como relevantes en cada una de las di-
mensiones de este estudio. Los resultados de la aplicación del cuestionario
fueron analizados e interpretados con el fin de contar con un diagnóstico de
las empresas lideradas por mujeres y de las empresarias.
170
Características de la mujer empresaria en la Ciudad de México
Características de la empresa
En este apartado, se presenta el análisis que abarcan las preguntas 1 a la 18;
no se incluyeron las que correspondían a los datos de identificación para
guardar la confidencialidad de los datos de las empresarias.
Giro de las empresas

Según datos presentados por el Inegi (2010), 79% de las mujeres que
participa laboralmente se desarrolla principalmente en el comercio y ser-
vicios. Esta tendencia se presenta también en la muestra de empresarias
entrevistadas lo que muestra que la mayoría de sus empresas corresponden
al sector servicios, y representa 48.9% de la muestra, seguidas por el sector
comercio con 39%, y en el caso de la industria sólo 12.1% (véase Figura
8.1). Esta estructura empresarial es coincidente con los datos que arroja el
censo económico del Inegi (2015a) a nivel país. Este hallazgo coincide con
los señalado por Espino (2005), quien señala que las mujeres se encuentran
en sectores de baja productividad, por la poca experiencia y falta de contac-
tos de mercado (Powers y Magnoni, 2010; Heller, 2010).
Figura 8.1. Giro de las empresas lideradas por mujeres
60.00
48.9%
50.00
39.0%
40.00
(Porcentaje
30.00
20.00
12.1%
10.00
0.00
Industria Comercio Servicio
171
Tamaño de la empresa
El 92% de las empresas de las empresarias entrevistadas se encuentra en la
categoría de microempresas; 7% podría considerarse pequeñas, y solamen-
te una de las empresas es mediana, lo que representa menos de 1% (véase
Figura 8.2). Estos resultados son coincidentes con lo señalado por Espino
(2005), Díaz y Jiménez (2010) y García, García y Madrid (2012), quienes
encontraron que las empresas propiedad de mujeres están concentradas en
el tamaño micro, dado que establecen límites máximos en su dimensión
para no perder el equilibrio entre trabajo y familia, poniendo así un “techo
de cemento”.
Figura 8.2. Tamaño de la empresa en que trabajan las mujeres
100.0
92.3
90.0
80.0
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
7.4
10.0
.4
.0
Micro Pequeña Mediana
Antigüedad de la empresa
En cuanto a la antigüedad de las empresas, casi 30 % de ellas son de re-
ciente creación con una antigüedad menor a dos años, mientras que 40%
ha alcanzado una antigüedad mayor a doce años (véase Figura 8.3). Lo an-
terior difiere de la tendencia en este tamaño de empresas de no permanecer
172
en el mercado, por lo que se tiene una tasa de mortandad del 80% en los
primeros años
La probabilidad de muerte es mayor conforme los negocios son más
pequeños, por ejemplo en las empresas de 0-2 personas ocupadas (microe-
mpresas) se tiene que cuatro de cada diez mueren durante el primer año de
vida y su esperanza de vida al nacer es de casi 7 años (Inegi, 2015b). Además,
el sector manufacturero tiene una mayor permanencia en el mercado, pues
casi 7 de cada 10 negocios llegan con vida al cumplir el primer año, para
los sectores comercio y servicios privados no financieros este indicador se
reduce a poco más de 6 de cada 10 que ingresan a la actividad económica
(Inegi, 2015b).
En relación con las empresas encuestadas, 92% son microempresas y
40% ha sobrevivido más de 12 años, lo que da un indicio de que las empre-
sarias entrevistadas han superado los obstáculos que se les presentan para
lograr la permanencia de sus negocios.
Figura 8.3. Antigüedad de las empresas lideradas por mujeres
45.0
40.1%
40.0
35.0
29.8%
30.0
(Porcentaje)
25.0
20.0
15.0 11.8% 10.3%
10.0 8.1%
5.0
0.0
0-2 años 3-4 años 5-8 años 9-12 años Más de 12
años
173
Personalidad Jurídica
El 80% de las empresarias encuestadas manifiesta que sus negocios se en-
cuentran formalmente constituidos en su mayoría como personas físicas,
posiblemente con el régimen de actividad empresarial, y sólo 20% como
personas morales. Esto podría deberse a que la persona física tiene un régi-
men fiscal que requiere una menor carga administrativa, a diferencia de una
persona moral. Además, 80% de las empresarias entrevistadas están consti-
tuidas formalmente y solamente 20% se encuentran en la informalidad.
En general, la empresa como persona física tiene limitada las posibilida-
des de crecimiento, dado que las entidades crediticias dan preferencia a las
empresas conformadas como sociedad mercantil. Sin embargo, en el caso de
las entrevistadas, 40% tiene una antigüedad de más de 12 años, por lo que
parece que al constituirse como personas físicas no ha afectado a esas
empresas. La razón puede ser que, al estar constituidas formalmente, las em-
presas muestran una mayor seriedad y deseos de permanecer en el mercado
que si se encontraran en la informalidad (véase Tabla 8.1).
Pero cabe señalar que 20% que se encuentran en la informalidad po-
drían enfrentar mayores obstáculos para su supervivencia y crecimiento
(véase Tabla 8.2).
Tabla 8.1. Personalidad jurídica de la empresa
Frecuencia Porcentaje
Física 217 79.7%
Moral 55 20.3%
Total 272 100%
Tabla 8.2. Empresa formal o informal
Formal 98 79.7%
Informal 25 20.3%
Total 123 100%
174
Propiedad del establecimiento donde opera

En cuanto a la propiedad del establecimiento donde opera la empresa, 60%
de empresarias manifestó trabajar en un local rentado y sólo 36% cuenta
con un establecimiento propio (véase Figura 8.4). Lo que podría ser pre-
ocupante dada la antigüedad de las empresas, y que supone la dificultad que
enfrentan las empresarias para consolidar su empresa a través de adquirir
una propiedad que le permita dedicar a otros proyectos los recursos inverti-
dos en la renta del local. Además, cuando se posee un bien inmueble es más
accesible obtener un crédito, pues dicho bien puede dejarse como garantía.
Lo anterior, generalmente, obedece a que son los maridos o padres los pro-
pietarios de los bienes inmuebles (BIRF, 2010), por lo que las mujeres están
en desventaja.
Figura 8.4. Propiedad del establecimiento
70.0
60.3%
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0 36.0%
30.0
20.0
10.0
3.7%
0.0
Rentado Propio Prestado
Nivel de estudios de las empleadas

El 12.9% de las empleadas de las empresarias tienen estudios de primaria,
mientras que 60% ha alcanzado la educación media y superior (secundaria 30%
y preparatoria 30%), sólo 20% cuenta con licenciatura (véase Figura 8.5).
175
Figura 8.5. Nivel de estudios predominante de las empleadas
35.0
31.3% 30.9%
30.0
25.0
20.2%
(Porcentaje)
20.0
12.9%
15.0
10.0
5.0 2.2% 2.6%

0.0
Sin estudio Primaria Secundaria Bachillerato Licencuatura Posgrado
Nivel de estudios de los empleados

Aunque es poco significativo el porcentaje de los empleados hombres sin
estudios que colaboran con empresarias (6.6%), es mayor que el de las mu-
jeres empleadas (2.2%). Además, 55% de los empleados varones de las
mujeres empresarias entrevistadas han alcanzado estudios de secundaria
(25%) y preparatoria o bachillerato (30%), porcentajes menores que los
de las mujeres empleadas (31.3 para secundaria y 30.9 para preparatoria).
Solamente en el nivel de licenciatura, se tiene el mismo porcentaje (20%)
tanto en mujeres como en hombres. En estudios de posgrado, se tiene un
porcentaje mayor en los hombres (6.6%) que en las mujeres (2.6%) (véase
Figura 8.6).
176
Figura 8.6. Nivel de estudios predominante de los empleados
35.0
30.1%
30.0
25.0%
25.0
(Porcentaje)
20.2%
20.0
15.0
11.4%
10.0
6.6% 6.6%
5.0
0.0
Sin estudio Primaria Secundaria Bachillerato Licencuatura Posgrado
En este análisis, es posible apreciar que conforme avanza el nivel de estudios

los hombres ganan ventaja sobre las mujeres, debido a la doble carga laboral
que tienen las mujeres, es decir, su dedicación al trabajo y a la familia.
Tiempo dedicado a la administración de la empresa

La mayoría de las empresarias dedica en promedio 50 horas semanales a la
administración y operación de su empresa, lo que representa un número
mayor de horas que el de una jornada laboral normal de 40 horas a la sema-
na. Sin embargo, la respuesta más mencionada por las empresarias entrevis-
tadas es la dedicación a la empresa hasta 70 horas a la semana. Esto es un
indicativo del poco tiempo del que disponen las mujeres empresarias para
su propio desarrollo profesional y personal, así como para la atención de su
familia (véase Tabla 8.3).
Tabla 8.3. Horas a la semana que le dedica a la administración y

operación de su empresa
Horas a la semana
Media 50.04
Mediana 54.00
Moda 70.00
177
Características de las empresarias

En este apartado, se presenta las respuestas con las que se obtuvo el per-
fil de la empresaria, corresponden a las preguntas 19 a la 40. Se decidió
no mostrar las respuestas que identifican a la empresaria, para respetar la
identidad.
Edad de la empresaria
Gran parte de las empresarias es mayor de 40 años y representa 59% de la
muestra, mientras que 28.3% se encuentra en el rango de edad entre 31 y
40 años, y sólo 12.5% es menor a 30 años. Lo cual coincide con la edad pro-
medio de los pequeños empresarios en el mundo, donde la edad promedio
para emprender esta entre los 35 y 44 años de acuerdo con GEM (2012). Es
importante señalar que en América Latina y el Caribe, así como en la región
de África del sur del Sahara, la edad de los empresarios está en una tercera
parte entre los 45 y 64 años de edad (GEM, 2012), lo que también coincide con
lo encontrado en las mujeres empresarias entrevistadas (véase Figura 8.7).
Figura 8.7. Edad de las mujeres empresarias
30.0 28.3%
25.0 23.9%
22.1%
20.0
(Porcentaje)
15.0 13.2%
11.4%
10.0
5.0
1.1%
0.0
Menos de 20 21-30 años 31-40 años 41-50 años 51-60 años Más de 60
años años
178
Nivel de estudios de la empresaria

En cuanto a su nivel de estudios, 19% alcanza como máximo nivel secun-
dario, 28.7% preparatoria y 43% manifestó contar con estudios superiores.
Se puede apreciar que casi 65% de las entrevistadas tiene una formación de
bachillerato o licenciatura. También, es importante hacer notar que el ma-
yor porcentaje (36% de las entrevistadas) cuenta con educación superior, lo
que coincide con el estudio GEM (2012) realizado para México en el que la
mayor tasa de emprendimiento se encuentra en la población con educación
superior de la que el 16% forma parte de la actividad emprendedora tem-
prana (véase Figura 8.8).
Figura 8.8. Nivel de estudios
40.0
36.0%
35.0
28.7%
30.0
(Porcentaje)
25.0
19.1%
20.0
15.0
10.0 8.5%
6.6%
5.0
0.7% 0.4%
0.0
o
o
ia
ia
ía
ra
do
at
di
ar
ar
str
tu
ra
er
tu
nd
im
cia
ae
to
ill
es
cu
Pr
oc
ch
n
n
ce
Se
Si
D
Ba
Li
Área de estudios de la empresaria

De las empresarias que cuentan con estudios superiores, un alto porcentaje
(46%) tiene estudios de licenciatura o posgrado en el área empresarial, lo
que puede contribuir a que administren de una mejor manera su empresa
y podría explicar su permanencia en el mercado, pues 40 % es de más de
12 años. Otras áreas en las que se realizó estudios a las empresarias entre-
vistadas son: Humanidades y artes, 18%; en áreas científicas, 18.9% y en
179
ciencias sociales, 12% (véase Figura 8.9). Estos hallazgos coinciden con los
datos de ANUIES (2013), en los que se muestra que las mujeres se orientan
más hacia las áreas ciencias sociales, en donde se encuentran incluidas las
ciencias empresariales.
Figura 8.9. Área de estudios

(Licenciatura, Maestría y Doctorado)
50.0
46.1%
45.0
40.0
35.0
(Porcentaje)
30.0
25.0
20.0 18.0%
15.0 12.8% 12.0%
10.0 6.9%
4.2%
5.0
0.0
Empresarial Humanidades Ciencias Ciencias Ciencias Físico- Otra
y las artes Biológicas Sociales Matemáticas
y de la Salud e Ingenierías
Estado civil de la empresaria

La mayoría de empresarias encuestadas (46.7%) está casada; 34.9% es soltera;
7.7%, divorciada; 5.9% vive en unión libre y 4.8 viuda (véase Figura 8.10).
Si se comparan estos porcentajes con lo que muestra la Encuesta Inter-
cesal 2015 (Inegi, 2015a), que señala que 35.4% de la población mayor de
12 años está casada y el 13.4% vive en unión libre (48.8%), se puede apre-
ciar que las empresarias encuestadas que tienen una pareja representa un
porcentaje superior (52.6%) al de la población de la Ciudad de México que
está en la misma situación. Esto puede explicarse porque 59% de las empre-
sarias estudiadas son mayores de 40 años y la edad media en la que las
mujeres contraen matrimonio en la Ciudad de México es de 31.3 años (Inegi,
2016a). Esto también se explica por el hecho de que las mujeres emprenden
por necesidad y con el objetivo de mantener un equilibrio entre el trabajo y
la familia.
180
Figura 8.10. Estado civil de las empresarias
50.0
46.70%
45.0
40.0
34.90%
35.0
(Porcentaje)
30.0
25.0
20.0
15.0
7.70%
10.0
5.90% 4.80%
5.0
0.0
Casada Soltera Divorciada Unión Libre Viuda
Maternidad de la empresaria
El 68% manifestó tener hijos, lo que implica que algunas de las mujeres sean
madres de familia independientemente de su estado civil (véase Tabla 8.4).
Cabe destacar que, según estadísticas del Inegi, (2016a), en la Ciudad de
México 37% de las mujeres que tienen hijos son económicamente activas,
y 67% no tienen una actividad económicamente remunerada. En el caso de
las empresarias entrevistadas, este resultado muestra la responsabilidad que
tiene la mujer emprendedora en el cuidado y crianza de sus hijos.
Tabla 8.4. Empresarias que tienen hijos
Tienen hijos
Sí 185 68.0%
No 87 32.0%
Total 272 100.0%
181
Características de los hijos de la mujer empresaria

La mayoría de las empresarias tienen sólo un hijo. Entre las mujeres que
manifestaron tener más de un hijo, se observa una distancia importante en
las diferencias de edades entre los hijos: del primero al segundo, 7 años, y
del segundo al tercero, 5 (véase Tablas 8.5 y 8.6). Entre 1960 y 2009, la tasa
global de fecundidad disminuyó de 7 a 2.4 hijos por mujer. En México, el
Inegi (2016a) señala que la mayoría de las mujeres con hijos, han tenido dos
hijos (26.7%). Las madres menores de 25 años tienen únicamente un hijo,
pero entre los 25 y 29 años la mayoría tiene dos (38%). El número de hijos
aumenta conforme avanza la edad, por lo que después de los 44 años la
proporción de tener más de dos aumenta (Inegi, 2016a).
En el caso de las empresarias entrevistadas, el resultado demuestra que
la gran responsabilidad que adquieren al llevar una empresa, limita el número
de hijos que pueden tener, por un lado, y la frecuencia con la que los tiene,
por otro.
Tabla 8.5. Número de hijas mujeres y edades
¿Cuántas son Edad Edad Edad Edad

mujeres? hija 1 hija 2 hija 3 hija 4
Media 1.02 14.10 7.06 2.05 0.44
Mediana 1.00 12.00 0.00 0.00 0.00
Tabla 8.6. Número de hijos hombres y edades
¿Cuántos son Edad Edad Edad Edad

hombres? hijo 1 hijo 2 hijo 3 hijo 4
Media 1.04 13.76 7.62 1.53 0.64
Mediana 1.00 10.50 0.00 0.00 0.00
Cuidado y manutención de la familia

Aunque 33% de las empresarias entrevistadas tiene a su cargo el cuidado
de una persona, la mitad de ellas se encarga de la manutención de alguien
182
más (véase Tabla 8.7 y 8.8). Ésta sería una de las razones por las que las
entrevistadas decidieron emprender, pues 26.5% lo hizo por una necesidad
económica y 12.1% porque quería ser independientes (véase Figura 8.20).
Tabla 8.7. Empresarias que tiene alguna persona a su cargo
Sí 91 33.5%
No 181 66.5%
Total 272 100.0%
Tabla 8.8. Empresarias que se encargan de la

manutención de alguna persona
Sí 136 50.0%
No 136 50.0%
Total 272 100.0%
Ocupación y nivel de estudios de la madre de la empresaria

El 50% de las empresarias manifestó que sus madres fueron amas de casa.
Lo anterior puede relacionarse con que 52% de ellas tenían como máximo
estudios la primaria, 15% la secundaria, 15% la preparatoria y solamente
15.8% la licenciatura y 1.7% un posgrado.
Sin embargo, 30% de las madres de las entrevistadas contaban con un
negocio propio y el 19.5% trabajaba como empleadas. Es así que casi 49.5%
de las madres de las empresarias encuestadas realizó alguna actividad eco-
nómica remunerada, por lo que sus hijas pudieran ver como algo común
que la mujer trabaje fuera de casa (véase Figuras 8.11 y 8.12).
183
Figura 8.11. Ocupación de la madre
60.0
50.0%
50.0
40.0
(Porcentaje)
29.4%
30.0
19.5%
20.0
10.0
1.1%
0.0
Hogar Negocio propio Empleada Otro
Figura 8.12. Nivel máximo de estudios de la madre
45.0
40.1%
40.0
35.0
30.0
(Porcentaje)
25.0
20.0
15.4% 15.1% 15.8%
15.0 12.1%
10.0
5.0
1.5%
0.0
Sin estudios Primaria Secundaria Bachillerato Licencuatura Maestría
Ocupación y nivel de estudios del padre de la empresaria

Dichos porcentajes contrastan con los de los padres de las empresarias
que en su mayoría 50% eran empleados y 40% tenían negocio propio, lo
184
que implica en ambos casos mayor porcentaje en estas categorías que el de

las madres. Por otra parte, en cuanto a los estudios de los padres, 41.5% te-
nía como máximo estudios de primaria, 18.4% de secundaria, 12.9% bachi-
llerato y 24.3 de licenciatura y el 3% posgrado (véase Figuras 8.13 y 8.14).
Figura 8.13. Ocupación del padre
60.0
50.4%
50.0
40.3%
40.0
(Porcentaje)
30.0
20.0
10.0 6.7%
0.7%
0.0
Empleado Negocio propio Otro Ninguna
Figura 8.14. Nivel máximo de estudios del padre
35.0
30.9
30.0
24.3
25.0
(Porcentaje)
20.0 18.4
15.0 12.9
10.6
10.0
5.0
1.5 1.5
0.0
Sin estudios Primaria Secundaria Bachillerato Licencuatura Maestría Doctorado
185
En la Figura 8.15, se puede ver que, aunque en ambos padres predominan

como máximo nivel de estudios la educación primaria, es más elevado el
número de padres que alcanzaron el nivel de licenciatura, lo que se podría
explicar por las pocas oportunidades que tuvieron las madres para alcanzar
estudios superiores.
Figura 8.15. Comparativo nivel de estudios de los padres
45.0
40%
40.0
35.0
31%
30.0
(Porcentaje)
25.0 24%
20.0 18%
15% 15% 15%
15.0 12% 13%
11%
10.0
5.0 1%1% 0% 1%
0.0
Sin estudios Primaria Secundaria Bachillerato Licencuatura Maestría Doctorado
Madre Padre
Experiencia laboral de la empresaria

Sólo 13% de las empresarias entrevistadas había trabajado en puestos direc-
tivos y 26.8% en mandos medios, en contraste con 30.9% que había traba-
jado en puestos operativos y 28.7% que nunca había trabajado. Lo anterior
podría ser explicado por el techo de cristal con el que se topan las mujeres
al querer ascender en sus puestos laborales (véase Figura 8.16). Esto implica
una desventaja para la empresaria, pues la falta de experiencia es uno de los
aspectos que pueden influir en el fracaso empresarial (Junquera, 2004).
En cuanto a la antigüedad, mientras más operativo era el puesto las em-
presarias manifestaron alcanzar mayor antigüedad (véase Tabla 8.9).
186
Figura 8.16. Puestos en los que ha trabajado la empresaria
35.0
30.9%
30.0 28.7%
26.8%
25.0
(Porcentaje)
20.0
15.0 13.6%
10.0
5.0
0.0
Directivo Mandos medios Operativo No ha trabajado
Tabla 8.9. Antigüedad de las empresarias en puestos ocupados
Antigüedad puestos Antigüedad man- Antigüedad puesto

directivos dos medios operativo
Media 2.59 3.80 4.03
Mediana 0.00 0.00 1.00
El 25% de las empresarias manifestó no tener experiencia laboral alguna,

mientras que 48.5% había tenido experiencia, pero en un giro diferente al
de su negocio actual y sólo de 26.5% la experiencia previa había sido en el
mismo giro de su negocio actual (véase Figura 8.17).
Experiencia empresarial de la empresaria

El 69% de las empresarias manifestó no haber iniciado o sido propietaria de
ningún negocio antes del actual. Por lo que casi el mismo porcentaje (68%)
manifestó no tener experiencia empresarial previa. Y sólo 30% había teni-
do o iniciado anteriormente otro negocio; de él, 14% fue del mismo giro y
17.6% en giro distinto (véase Figuras 8.18 y 8.19).
187
Figura 8.17. Experiencia laboral
60.0
50.0 48.5%
40.0
(Porcentaje)
30.0 26.5%
25.0%
20.0
10.0
0.0
En el mismo giro En diferente giro No tiene experiencia
Figura 8.18. Experiencia en un negocio previo
80.0
69.1%
70.0
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
30.9%
30.0
20.0
10.0
0.0
Sí No
188
Figura 8.19. Giro de experiencia
80.0
70.0 68.0%
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
30.0
20.0 17.6%
14.3%
10.0
0.0
No tiene experiencia En el mismo giro En diferente giro
Razones para emprender un negocio

En cuanto a las cinco principales razones que las llevaron a ser empresarias,
la respuesta con mayor porcentaje fue la necesidad con 26.5%; seguida de la
autorrealización como motivo para emprender con 18% de las repuestas, y
la herencia familiar con 15.4%, seguida de la búsqueda independencia con
12%. Cabe destacar que sólo 8.8% de las empresarias iniciaron su negocio
por haber visualizado una oportunidad (véase Figura 8.20). Esto es coinci-
dente con los hallazgos de GEM (2015), donde se señala que en México las
mujeres siguen emprendiendo más por necesidad que por oportunidad.
Barreras para emprender

En cuanto a la principal barrera para emprender su negocio, en coinciden-
cia con la literatura al respecto, aparece en primer lugar el financiamiento
(Inegi, 2015c; Robb y Coleman, 2009) con 25% de repuestas, el segundo
lugar fue la familia con 12.9%, seguido por el desconocimiento del negocio
con 11% (véase Figura 8.21).
189
(Porcentaje) N
ec (Porcentaje)
es
id
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
fin ad
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
anc Falt ec
iam a de on
ien Au óm
to to ica
rr
25.0%
ea
H liz
26.5%
Fa er ac
mi
De lia en ió
sco cia n
no fa
12.9%
18.0%
de cim
l p ien In m
roc to de ili
Ob eso pe ar
lig ...
15.4%
aci nd
en
on
es O
fisc
Ap
oy p or
cia
ale o t
12.1%
s Im pa unid
r
190
est
ab pu a
11.0% 10.0%
al
lec lso af d
8.8%
im Ley
ien de Im po am
tos pu rp ki
... ar lia
lso
8.9%
te
Co po de
rru rp
para emprender su negocio?

pc N ar
la.
ión ec te ..
es d
7.3%
Le
Figura 8.20. Razones para emprender
yes id el
lab Figura 8.21. ¿Cuál fue la principal barrera ad a..
ora ec .
4.0% 3.7% 2.9%
les on
óm
4.7%
ica
1.8%
Ot O
ra tra
20.2%
6.6%
Trámites y apoyos para iniciar un negocio

En este apartado, se describe cómo las empresarias perciben los trámites y
corresponde a las respuestas de la pregunta 41 del cuestionario de la meto-
dología.
El mayor porcentaje de las empresarias (18%) consideró que los trámi-
tes son poco accesibles, seguido por 17% que opinó que son poco sencillos
y otro 17% como poco rápidos (véase Figura 8.22). Esto obedecería a lo que
señala BIRF (2010): las empresarias se sienten menos capacitadas para en-
frentar procedimientos complejos en trámites gubernamentales en compa-
ración con los hombres.
Figura 8.22. Consideración de los trámites para iniciar un negocio
Poco
Poco
accesibles
sencillos
18%
17%
Legales Poco
12% rápido
17%
Transparentes
12% Necesarios
Razonables 12%
12%
191
En cuanto a la sencillez, 39.3% de las empresarias los consideró poco

sencillos; 6.3% los consideró muy sencillos, lo que implica que la mayoría
coincide en que los trámites a realizar son complejos. Esto coincide con los
hallazgos de Chapoy, Rueda y González (2010), quienes consideran que la
mayoría de las Pyme carecen de una estructura formal, por lo que el pro-
pietario llega a trabajar en todas las áreas de la organización y se le puede
equiparar a un “hombre orquesta”, en este caso “mujer orquesta”, es decir,
la misma persona trabaja en todas las áreas de la empresa lo que complica
más la realización de trámites para que ésta inicie sus operaciones (véase
Figura 8.23).
Figura 8.23. Sencillez de los trámites para iniciar un negocio
45.0
40.0 39.3%
35.0 33.5%
30.0
(Porcentaje)
25.0
21.0%
20.0
15.0
10.0
6.3%
5.0
0.0
Muy sencillos Sencillos Pocos sencillos Nada sencillos
Respecto de la rapidez de los trámites, se puede observar en la Figura 8.24,

que casi la mitad de las encuestadas los considera poco rápidos, pues cons-
tituyeron 46%; en segundo lugar, se encuentra la opinión de nada rápidos
con 33.1%, seguido de 18% considerándolos rápidos, y el menor porcentaje
correspondió a las que los consideran muy rápidos con 2.9%. Esto significa
que, a pesar de las mejoras en el uso de la tecnología para realizar trámites,
la mayoría de las encuestadas considera que los trámites no se realizan de
192
manera rápida. Por otra parte, la Coparmex (2015) señala que los trámites
tienen un impacto negativo en las empresas, y reconoce que las mexicanas
ocupan más horas a obligaciones fiscales y patronales que las empresas chi-
lenas y estadounidenses.
Figura 8.24. Rapidez de los trámites
50.0
46.0%
45.0
40.0
35.0 33.1%
(Porcentaje)
30.0
25.0
20.0 18.0%
15.0
10.0
5.0 2.9%
0.0
Muy rápidos Rápidos Poco rápidos Nada rápidos
Los hallazgos coinciden con los informes de Price Waterhouse Coopers

(2015) al señalar que en la Ciudad de México se necesitan seis días para la
apertura de una empresa y alrededor de seis procedimientos a realizar. En
el caso especial de permisos de construcción, el proceso es más lento y se
requieren 81 días y 10 procedimientos.
En cuanto a la necesidad de realizar los trámites, la mayoría de las em-
presarias señaló que los trámites son necesarios para iniciar un negocio,
pues se registró un porcentaje de 52.2%, mientras que la calificación más
baja fue para la opinión de nada necesaria con 7.4% (véase Figura 8.25). Lo
anterior implicaría que la mujer empresaria es consciente de la necesidad
que existe de formalizar su empresa y observar las disposiciones legales y
fiscales que le corresponda atender.
193
Figura 8.25. Necesidad de los trámites para iniciar un negocio
60.0
52.2%
50.0
40.0
(Porcentaje)
30.0 26.1%
20.0
14.3%
10.0 7.4%
0.0
Muy necesarios Necesarios Poco necesarios Nada necesarios
En su mayoría, las empresarias consideraron que los trámites para iniciar un

negocio son razonables con 56.3%, 29.4% los consideró poco razonables,
10.3% como nada razonables y con un porcentaje muy bajo se catalogaron
como muy razonables con 4%, lo que indica que muy pocas están de acuer-
do con los trámites a realizar (véase Figura 8.26).
Figura 8.26. Razonabilidad de los trámites para iniciar un negocio
60.0
56.3%
50.0
40.0
(Porcentaje)
29.4%
30.0
20.0
10.3%
10.0
4.0%
0.0
Muy razonables Razonables Poco razonables Nada razonables
194
El 48.5% considera los trámites transparentes; sin embargo, 51.4%, es

decir, la mayoría, los considera poco o nada transparentes, lo que muestra
que las empresarias tienen poca confianza respecto de la transparencia con
que se realizan los trámites (véase Figura 8.27).
Figura 8.27. Transparencia de los trámites para iniciar un negocio
50.0
45.2%
45.0
40.0
35.0
30.1%
(Porcentaje)
30.0
25.0
21.3%
20.0
15.0
10.0
5.0 3.3%
0.0
Muy transparentes Transparentes Poco transparentes Nada transparentes
Las empresarias, 57.7%, consideran legales los trámites al registrarse, y

aunque 7% los considera muy legales, 35.3% considera que son poco o
nada legales, de ahí que se pueda inferir que existe la posibilidad de la
existencia de manejos ilegales a los que se tiene que enfrentar (véase Fi-
gura 8.28).
En cuanto a la accesibilidad para realizar los trámites para iniciar un
negocio, se observa poca diferencia entre las que los consideran accesibles,
que corresponde a 39.3%, y las que los consideran como poco accesibles,
44.5%, lo cual indica que las experiencias han sido diversas, predominando
la poca accesibilidad (véase Figura 8.29).
195
Figura 8.28. Legalidad de los trámites para iniciar un negocio
70.0
57.7%
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
30.0 25.0%
20.0
7.0% 10.3%
10.0
0.0
Muy legales Legales Poco legales Nada legales
Figura 8.29. Accesibilidad de los trámites para iniciar un negocio
50.0
44.5%
45.0
39.3%
40.0
35.0
(Porcentaje)
30.0
25.0
20.0
15.0 13.2%
10.0
5.0 2.9%
0.0
Muy accesibles Accesibles Poco accesibles Nada accesibles
196
Capacitación
En este apartado, se describe la capacitación de la empresaria y de sus colabo-
radores, correspondiente de la pregunta 43 a la 53, así como las necesidades
de capacitación inherentes al sector en el que operan las empresas lideradas
por mujeres.
Adquisición de conocimientos empresariales

La mayoría de las empresarias adquirió sus conocimientos empresariales
a través de la familia, lo cual significó un impulso para iniciar su negocio.
Éste hallazgo fue coincidente con lo que señala López (2013): el inicio de
un negocio para las mujeres es parte de su herencia familiar, pues vieron a
sus padres hacerlo, mientras que más de una tercera parte no contó con este
apoyo (véase Figura 8.30).
Figura 8.30. Adquisición de conocimientos a través

de su familia para iniciar su negocio
70.0 66.2%
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
33.8%
30.0
20.0
10.0
0.0
Sí No
Casi tres cuartas partes de las empresarias, manifestó que la escuela les
procuró herramientas para manejar su negocio, mientras que más de una
tercera parte no lo considera así, tal vez porque fueron orientadas a tomar
197
clase tradicionales o feminizadas y no se han desarrollado en temas como las

matemáticas y las ciencias (López, 2013) (véase Figura 8.31).
Figura 8.31. Utilidad de conocimientos en la escuela

para manejar su negocio
80.0
73.5%
70.0
60.0
(Porcentaje)
50.0
40.0
30.0 26.5%
20.0
10.0
0.0
Sí No
Cursos de capacitación
Casi 90% de las empresarias refiere la importancia de tomar cursos de ca-
pacitación empresarial, cifra relevante dado que Bauer, Finnegan y Haspels
(2004) señalan que se debe fomentar una cultura empresarial para lograr la
permanencia de la empresa (véase Figura 8.32). Junto con la importancia
de tomar cursos, también se pudo detectar que 54.8% mencionó haberse
capacitado en temas empresariales, lo que muestra su interés por seguir ca-
pacitándose. En resumen, sólo un poco más de la mitad de las empresarias
manifiesta haber tomado cursos de capacitación empresarial. Lo anterior
concuerda con lo señalado por Monge y Rodríguez (2014), que los cursos
tomados por las mujeres son de corta duración y no tienen impacto en el
desempeño; por otra parte, es posible que uno de los impedimentos para la
capacitación de las empresarias es la falta de recursos (véase Figura 8.33).
198
Figura 8.32. Importancia de tomar cursos de

capacitación empresarial
100.0
89.0%
90.0
80.0
70.0
(Porcentaje)
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
11.0%
10.0
0.0
Sí No
Figura 8.33. Asistencia a cursos de capacitación empresarial
60.0
54.8%
50.0
45.2%
40.0
(Porcentaje)
30.0
20.0
10.0
0.0
Sí No
199
Áreas de capacitación
Las empresarias han hecho énfasis en su capacitación en las áreas de admi-
nistración y contabilidad (54%), en aspectos de organización (30%), lo que
muestra su preocupación por mantener una organización en su empresa y
llevar sus registros contables. Esto coincide con los datos del Inegi (2015a),
que encontró que 19% de las mujeres ha tomado capacitación en estos tópi-
cos. En lo que se refiere al tema de mercadotecnia, 43% de las empresarias
están preocupadas por impulsar sus ventas. Desarrollo Humano con 28.20%
y Recursos humanos alcanza 26.80%, lo que coincide con lo que señala Padilla
(2008) respecto de que las mujeres se orientan hacia las personas y conceden
más importancia a la colaboración y formación (véase Tabla 8.10).
En los aspectos de computación, así como en los aspectos fiscales y
contables, se tiene un porcentaje menor de 29.5 % y 23.50%, respectiva-
mente (véase Tabla 8.10). Este menor interés quizás se deba a la preferencia
que tienen las mujeres en el área de estudios de la licenciatura, que general-
mente se orienta hacia la educación y la salud. Según datos del ANUIES (2013),
se da preferencia a la Pedagogía (2%), Educación preescolar (2.1%) y
primaria (1.9%), así como a la Psicología (5.4%) y la Enfermería (2.6%).
Tabla 8.10. Temas en que han tomado cursos
Sí No
Temas
Porcentaje Porcentaje
Administración y contabilidad 54.40% 45.60%
Comercialización, mercadotecnia, promoción,
43.60% 56.40%
publicidad y ventas
Aspectos de organización 30.90% 69.10%
Computación 29.50% 70.50%
Desarrollo humano 28.20% 71.80%
Recursos Humanos 26.80% 73.20%
Seguridad e higiene 26.20% 73.80%
Aspectos fiscales y contables 23.50% 76.50%
Producción 22.10% 77.90%
Finanzas 22.10% 77.90%
Idiomas 16.80% 83.20%
Contaminación y medio ambiente 12.80% 87.20%
Manejo, mantenimiento y reparación de equipos
9.40% 90.60%
y maquinaria
Comercio exterior 8.00% 92.00%
200
Las áreas de Administración, Contabilidad y Mercadotecnia, son las que

han sido de mayor utilidad para la operación de sus negocios, por lo que co-
incide con lo encontrado por la ANUIES (2013), respecto de que los más altos
porcentajes de capacitación recaen en estas Áreas con 33%, mientras que la
capacitación en servicios alcanza 31%, es decir, priorizan cursos que tienen
relación directa con la gestión empresarial, a fin de lograr la permanencia de
la empresa (véase Figura 8.34).
Figura 8.34. Curso de utilidad para la operación de negocios
25.0 20.1%
18.8%
20.0
(Porcentaje)
14.8%
15.0
9.3%
10.0 7.4% 7.4% 7.4%
4.7% 4.7%
5.0 2.7% 2.7%
0.0
,…
tro
cio ción
s
r
cia id y
os
o
pe e h n
co sca e
ab y
za
rio
fi n
an
ció
er il n
li ad
nt les
ón
Fi les
an
O
os igie
Co nan
m tab ció
te
m
a
uc
m
ar zaci
ut
ex
hu
Co on istra
hu
gu rod
Co mp
Re llo
As ad
os
in
P
ro
er
ct
rs
m
rid
c
m
cu
Ad
es
D
Se
Instituciones de capacitación empresarial

Son las escuelas privadas y las instituciones gubernamentales las que mayor-
mente han resultado atractivas para las empresarias como medio de capaci-
tación; las primeras, posiblemente, por la amplia difusión que realizan, y las
segundas porque generalmente ofrecen cursos gratuitos o a un bajo costo.
Sin embargo, al sumar la institución gubernamental con la escuela pública
se tendría un porcentaje de 39.60, mientras que la asociación empresarial
que generalmente tiene un costo por membresía y la escuela privada suman
43.6%, lo que muestra que se tiene un número ligeramente mayor en la
capacitación con costo, lo que estaría indicando que a las empresarias les
interesa capacitarse y están dispuestas a pagar por ello (véase Figura 8.35).
201
Figura 8.35. Lugares donde se tomaron los cursos
30.0
26.80% 26.80%
25.0
20.0
(Porcentaje)
16.80%
15.0 12.80% 12.80%
10.0
4.00%
5.0
0.0
Escuela Institución Asociación Escuela Institución Otra
privada gubernamental empresarial pública financiera
Motivos para capacitarse

Resolver algún problema o mejorar el manejo de la empresa ha sido la ma-
yor motivación de las empresarias para buscar cursos de capacitación, asi-
mismo ampliar y adquirir conocimientos sobre un tema en particular (véase
Tabla 8.11).
Tabla 8.11. Motivos para asistir a los cursos
Resolver algún problema o mejorar el manejo
56 37.6%
de la empresa
Adquirir conocimientos sobre el tema 45 30.2%
Ampliar sus conocimientos sobre el tema 36 24.2%
Porque era un requisito para poder recibir un
5 3.3%
apoyo
Otro 7 4.7%
Total 149 100.0%
202
Horas promedio de duración de los cursos

En cuanto al número de horas promedio de los cursos, se encontró que se
utilizó 44.76 hrs., y 98% señaló haber implementado los conocimientos de
dichos cursos en su negocio, lo que demuestra la habilidad que tienen para
llevar la teoría a la práctica (véase Figura 8.36). Sin embargo, si se conside-
ra que el año tiene 52 semanas, se puede notar que son pocas 44 horas de
capacitación, es decir, menos de una hora semanal, por lo que coincide con
lo señalado por Monge y Rodríguez (2014), quienes encontraron que las
mujeres asisten a cursos de corta duración.
Figura 8.36. Implementación de conocimientos

aprendidos en los cursos
120.0
100.0 98.0%
80.0
(Porcentaje)
60.0
40.0
20.0
2.0%
0.0
Sí No
Cursos solicitados por las empresarias

Respecto de los cursos que desearían tomar las empresarias, son los de ad-
ministración, contabilidad y mercadotecnia los que ocupan los primeros lu-
gares en la preferencia, posiblemente porque son los que se consideran de
mayor utilidad en el manejo de su empresa y sirven para la permanencia del
mismo. Por otra parte, el análisis muestra que las empresarias empiezan a
tener interés en los temas de finanzas (véase Tabla 8.12).
203
Tabla 8.12. Cursos que se desean tomar
Sí No
Administración y contabilidad 40.80% 59.20%
Comercialización, mercadotecnia, promoción, pu-
34.90% 65.10%
blicidad y ventas
Finanzas 27.90% 72.10%
Aspectos fiscales y contables 26.10% 73.90%
Recursos Humanos 25.70% 74.30%
Computación 23.20% 76.80%
Seguridad e higiene 20.60% 79.40%
Desarrollo humano 20.20% 79.80%
Producción 21.00% 79.00%
Aspectos de organización 19.90% 80.10%
Idiomas 19.50% 80.50%
Comercio exterior 14.70% 85.30%
Contaminación y medio ambiente 10.70% 89.30%
Manejo, mantenimiento y reparación de equipos y
9.90% 90.10%
maquinaria
Los cursos menos solicitados son los que se refieren a idiomas y comercio
exterior, esto se debería a que las Pyme dirigidas por mujeres sirven al mer-
cado local únicamente.
En suma, se observa que las mujeres empresarias encuestadas de la Ciu-
dad de México se encuentran conscientes de la importancia de la capacita-
ción, que les ha permitido un mejor manejo de sus negocios, pues tienen una
mayor propensión hacia la contabilidad, la administración y el marketing.
Este resultado se puede aunar a la necesidad de las empresarias por do-
minar estas materias, pues si analizamos las áreas en que las mujeres se des-
envuelven, generalmente corresponden a la educación y a la salud como la
enfermería y la psicología. Además, en muchas ocasiones, el aprendizaje en
el negocio lo han heredado de su familia, por lo que necesitan estar mejor
informadas acerca del asunto.
204
Organización y toma de decisiones

En este apartado, se describe algunos aspectos de la organización de la em-
presa, con el fin de conocer las herramientas administrativas que utilizan las
empresarias para dirigir su empresa; abarca las preguntas 54 a la 62.
Planeación y organización
Casi 50% de las empresas cuentan con misión y visión, lo que implica que
las empresarias buscan permanecer en el largo plazo. Poco más de 40%
cuentan con plan de ventas, sistemas de contabilidad y presupuestos, que
les permite planear dirigir y controlar sus negocios. Sin embargo, un por-
centaje mayor a 50% de las empresas no aplica las herramientas anteriores
por lo que su administración, podría verse limitada (véase Tabla 8.13).
Tabla 8.13. Composición de las empresas encuestadas
Sí No
Misión y visión 47.40% 52.60%
Plan de ventas 43.40% 56.60%
Sistemas de contabilidad 42.60% 57.40%
Planeación de presupuestos 40.80% 59.20%
Plan de negocios 38.20% 61.80%
Organigrama 29.00% 71.00%
Programa de capacitación 27.94% 59.20%
Manuales de funciones 25.40% 74.60%
Manuales de procedimientos 23.90% 76.10%
Por otro lado, sólo una tercera parte de las empresarias se apoya con un
organigrama, programas de capacitación y manuales de procedimiento y
funciones, lo que implica el uso de herramientas administrativas para hacer
más eficiente el trabajo de sus colaboradores, por lo que es preocupante el
alto porcentaje que no las utiliza.
205
Áreas funcionales en la empresa

La mayoría de las empresas cuenta con área de producción/operaciones,
mientras que 46% manifiesta no contar con esta área; sin embargo, se rea-
lizan estas funciones empíricamente, tal vez sin una limitación específica de
responsabilidades.
Casi 50% cuenta con área de finanzas, que se traduce en los aspectos
contables del negocio que pueden ser atendidos por personal externo prin-
cipalmente. Sólo una tercera parte manifiesta contar con área de mercado-
tecnia, lo que resulta preocupante al no tener estrategias que les permitan
atender su mercado. Únicamente una cuarta parte cuenta con área de recur-
sos humanos, lo que muestra las limitaciones que tiene para atender esta
área, que en opinión de Poblete (2004) es determinante para aumentar la
productividad. Ante estos porcentajes, parece faltar aspectos de control en
las organizaciones lo que permitirá un mejor desempeño de las actividades
de la empresa (véase Tabla 8.14).
Tabla 8.14. Áreas funcionales de las empresas encuestadas
Sí No
Producción / Operaciones 53.30% 46.70%

Finanzas (contable) 49.30% 50.70%
Mercadotecnia 30.90% 69.10%
Recursos humanos 26.50% 73.50%
Toma de decisiones
Más de 60% de las empresarias toma en cuenta a sus empleados al momento
de tomar decisiones, consistente con lo señalado por Padilla (2008) respecto
de que las emprendedoras fomentan la participación de sus colaboradores
en la toma de decisiones (véase Figura 8.37).
206
Figura 8.37. Participación de los empleados en la toma de decisiones
70.0
62.9%
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0 37.1%
30.0
20.0
10.0
0.0
Sí No
Programa de capacitación para empleados

Casi 70% no cuenta con programas de capacitación para los empleados, pues
obedecería a que las mujeres no identifican la capacitación como un área prio-
ritaria en la empresa. Se puede inferir que este alto porcentaje se puede deber
a un desconocimiento de la ley laboral o a la falta de planeación para brindar
la capacitación, la que es importante para un mejor desempeño de la empresa
que se traduce finalmente en beneficios para la misma (véase Figura 8.38).
Figura 8.38. Programas de capacitación para los empleados
80.0
68.1%
70.0
60.0
(Porcentaje)
50.0
40.0
31.9%
30.0
20.0
10.0
0.0
Sí No
207
En cuanto a las áreas de capacitación, se le da prioridad a la producción y

operaciones, dado que la empresaria se encuentra preocupada por la opera-
ción diaria del negocio (véase Figura 8.39).
Figura 8.39. Áreas de capacitación
80.0
70.0 66.7%
60.0
(Porcentaje)
50.0
40.0
30.0
20.0 12.6% 10.3%
10.0 5.7% 4.7%
0.0
bl s
ia
an os
tra
ta za
or y
cn
e)
ad n
m rs
es
os
on an
O
er ció
te
hu ecu
(c Fin
do
op duc
R
ca
o
er
Pr
Motivos para capacitar al personal

Sin duda, la mejora de los resultados es el mayor impulso para implementar
programas de capacitación, dado que un personal capacitado genera valor
para la empresa (Altorresi, 2009), lo que coincide con 40.2% de las empre-
sarias que respondieron a favor de esta idea (véase Figura 8.40).
Figura 8.40. Objetivo de la capacitación
45.0
40.2%
40.0
35.0
30.0
(Porcentaje)
26.4%
25.0 23.0%
20.0
15.0
10.0 8.1%
5.0 2.3%
0.0
Para mejor los Adiestramiento Introducción Para obtener Otra
resultados/ una promoción
aumentar las
ganancias
208
Cumplimiento de obligaciones fiscales, laborales y mercantiles

Gran parte de las empresarias no tiene dificultades para cumplir con sus
obligaciones fiscales, laborales y mercantiles, lo que implica que en el mane-
jo de sus negocios son organizadas (véase Tabla 8.15).
Tabla 8.15. Problemas para cumplir obligaciones
Sí No
Fiscales 19.50% 99.80%
Laborales 13.20% 86.80%
Mercantiles 12.10% 87.90%
Cumplimiento de obligaciones personales o familiares

Casi 40% de las empresarias sí ha enfrentado problemas para cumplir con
sus obligaciones personales o familiares, que principalmente se relacionan
con el tiempo que le dedican a la convivencia familiar (véase Tabla 8.16). Al
parecer, la calidad de la atención con la familia o el tiempo para ellas y los
aspectos de bienestar tienen menor relevancia, por lo que los porcentajes
son menores. Lo anterior tiene relación con la gran cantidad de horas sema-
nales que utilizan las empresarias para atender sus negocios. Los principales
problemas de la empresaria por la falta de tiempo para dedicarse a la familia
son la falta de convivencia familiar por incompatibilidad de horarios, lo que
también le impidió ocuparse de su cuidado personal y atender las necesida-
des de los demás (véase Tabla 8.17).
Tabla 8.16. Problemas con el cumplimiento de sus

obligaciones personales o familiares
Sí No
Problemas con el cumplimiento de sus obligaciones
39.7% 60.3%
personales o familiares
209
Tabla 8.17. Problemas específicos con el cumplimiento de sus obligacio-

nes personales o familiares
Afectación a la convivencia familiar 37 34.0%
Incompatibilidad de horarios 31 28.3%
Impide mi cuidado personal 17 16.0%
Necesidad de atención a los demás 15 14.2%
Otro 8 7.5%
Total 108 100.0%
Se encontró la dificultad de operar un negocio y atender a la familia, por lo

que deben ajustar tiempos y utilizar al máximo sus cualidades a fin de poder
desarrollar las dos actividades. Por otro lado, se observa que el desarrollo
de la capacitación en las mujeres empresarias les permite mejorar tanto el
ambiente laboral de sus empresas como el proceso productivo a favor de la
competitividad de sus empresas, lo que sin duda permite tener un mejora-
miento en las Pyme mexicanas.
Redes empresariales
En este apartado, se caracteriza las redes empresariales con las que cuenta la
empresaria, considerando a clientes, proveedores y competidores entre los
principales; el análisis abarca las preguntas 63 a la 75.
Clientes
Se encontró que existe una proporción mayoritaria de mujeres clientes que
acude a las empresas lideradas por mujeres, en una proporción de más de
80%, si consideramos que más de 70% de negocios en donde la mujer es la
empresaria se dedica al comercio y los servicios, esto justifica que la mayor
proporción de clientes sea del sexo femenino (véase Figura 8.41). Esto se
debe a que las empresarias tienen su clientela compuesta por consumidores
directos y éstos principalmente son mujeres (Instituto de la Mujer, 2011).
210
Figura 8.41. Sexo predominante de los clientes
60.0
53.3%
50.0
40.0
(Porcentaje)
32.4%
30.0
20.0
14.3%
10.0
0.0
Misma proporción Femenino Masculino
Proveedores
En cambio, en relación con los proveedores, existe un porcentaje superior a
60% que es de sexo masculino, cabe destacar que muchas de las empresas en
donde su giro es comercial o de servicios, comercializan artículos que son y/o
pueden ser fabricados por hombres, lo que lleva a considerar que el ámbito em-
presarial industrial es preponderante del sexo masculino (véase Figura 8.42).
Figura 8.42. Sexo predominante de sus proveedores
70.0
58.5%
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
33.8%
30.0
20.0
10.0 7.7%
0.0
Masculino Misma proporción Femenino
211
Empleados
No existe preferencia por trabajar con personas del mismo sexo o de sexo
contrario; las empresarias no tienen barreras de género en los empleados(as)
que contratan (véase Figura 8.43).
Figura 8.43. Preferencias de sexo para trabajar
80.0
74.6%
70.0
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
30.0
20.0
14.7%
10.7%
10.0
0.0
Ambos Mujeres Hombres
Cámara o asociación empresarial

Dos terceras partes de las mujeres empresarias manifestó no pertenecer a
una red empresarial a través de alguna Cámara o Asociación, éste aspec-
to concuerda con los autores, Verheul, Van Stel y Thurik (2004); Rosener
(1995); Heilman y Chen (2003); Materano, Ruiz, Torres y Valera (2009);
Díaz, Hernández, Sánchez y Postigo (2010); De la Paz (2010); Díaz y Jimé-
nez (2010); Instituto de la mujer (2011); Watson (2012); Cromie y Birley
(1992); Blonder (2003), la participación de las mujeres en redes de colabo-
ración es muy limitada (véase Tabla 8.18).
212
Tabla 8.18. Pertenencia a alguna Cámara/Asociación empresarial
Sí 68 25.0%
No 204 75.0%
Total 272 100.0%
Los principales beneficios obtenidos por las mujeres empresarias que par-
ticipan y/o están afiliadas a una red empresarial a través de las Cámaras
y/o Asociaciones fueron en 1er lugar Gestión y obtención de información
empresarial (28%); seguida por autorización de certificados (25%), y en 3er
lugar capacitación (22%). Los resultados coinciden con Altvater y Ma-
hnkop, 2002. En relación a lo que buscan las mujeres empresarias al unirse
en una red empresarial (véase Figura 8.44).
Figura 8.44. Beneficios que ha obtenido
100.00
80.00
72.00% 75.00%
(Porcentaje)
78.00%
60.00 83.80% 86.80%
97.00% 97.00%
40.00
20.00 28.00% 25.00% 22.00% 16.20% 13.20%

3.00% 3.00%
0.00
negocios, ferias,…
Enlaces empresariales
Autorización de certificados
Préstamo de instalaciones
Participación en rueda de
Capacitación
información empresarial
Financiamiento
Gestión y obtención de
Sí No
213
Competidores
Aunque 68% considera que conoce si sus competidores son hombres y/
mujeres, la tercera parte desconoce este dato por lo que se puede inferir
que no aprovecha la relación con los competidores para establecer redes de
colaboración (véase Figura 8.45).
Figura 8.45. Conocimiento de sus principales competidores
35.0 32.7%
30.0
25.4%
25.0
21.7%
20.2%
(Porcentaje)
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
Lo desconozco Ambos Mujeres Hombres
Aunado a este desconocimiento, 64% de las empresarias los considera se-

mejantes; 13% débiles, lo que manifiesta poco interés por encontrar cuáles
son sus fortalezas y debilidades para poder enfrentarlas y crecer. También se
puede inferir la falta de motivación para crecer y que pudiera verse reflejado
en las barreras que ellas se han puesto para unirse a alguna red empresarial,
tal como lo manifiesta Sanchis y Poler (2008) (véase Figura 8.46).
214
Figura 8.46. Como considera a sus competidores
70.0
64.0%
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
30.0
22.8%
20.0
13.2%
10.0
0.0
Semejantes Fuertes Débiles
Instituciones financieras
Se encontró que menos de la mitad de las empresarias tiene relación con una
institución financiera (véase Tabla 8.19); 77% de ellas se relaciona con ins-
tituciones bancarias (véase Figura 8.47); cabe destacar que, cualquier em-
presa formalmente establecida, requiere de pertenecer a alguna institución
bancaria para poder recibir pagos, pagar impuestos, entre otras actividades
relacionadas con el manejo de su negocio. Éste es un punto importante,
dado que las instituciones financieras para otorgar financiamiento requieren
de que los clientes cuenten con un historial crediticio.
Tabla 8.19. Relación con instituciones financieras
Sí 116 42.6%
No 156 57.4%
Total 272 100.0%
215
Figura 8.47. Con que institución financiera
80.0
77.60%
70.0
60.0
(Porcentaje)
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0 6.10% 6.00%
3.40% 2.60% 4.30%
0.0
as
os
tra
oa
es
s
cio
ier
ar
nc
pi
O
So
ili
ro
nc
Ba
m
lp
na
Fa
ta
ofi
pi
icr
Ca
M
Instituciones gubernamentales
El 91.2% de las empresarias no tiene relación con instituciones guberna-
mentales, por lo que se manifiesta que los fondos de fomento no son apro-
vechados por este sector (véase Tabla 8.20). De las que sí tienen relación,
destaca la Secretaría de Economía con 20%, la Delegación política 6.7% y,
es importante, destaca la baja relación existente con Inmujeres: 8.3% (véase
Figura 8.48); aunque este dato no es muy elevado, sí se menciona entre las
redes de colaboración que promueven el acercamiento de las empresarias a
formar redes empresariales (Nafinsa, 2015); (AMMJE, 2015).
Tabla 8.20. Relación con Instituciones Gubernamentales
Sí 24 8.8%
No 248 91.2%
Total 272 100.0%
216
Figura 8.48. Con que institución gubernamental
60.0
54.2%
50.0
40.0
(Porcentaje)
30.0
20.8%
20.0 16.7%
10.0 8.3%
0.0
Secretaría Delegación Inmujeres Otra
de Economía Política
Fuentes de información
Internet (39.3%) se ha vuelto una fuente importante de información que uti-
liza la empresaria para administrar su negocio. Esta herramienta es gratuita
y permite tener información en menor tiempo. En segundo lugar están los
libros (19.2%), seguidos de los profesionales como administradores, con-
tadores, expertos (11.8%), y las instituciones (7.7%), donde la empresaria
puede encontrar soluciones para poder dirigir su negocio satisfactoriamente
(véase Figura 8.49).
En este rubro, es importante destacar que el uso de internet les permite
tener un mayor acercamiento y conocimiento sobre sus clientes y proveedores.
217
Figura 8.49. Fuentes de información a las que recurre

para administrar el negocio
45.0
40.0 39.3%
35.0
30.0
(Porcentaje)
25.0
19.2%
20.0
15.0 11.8% 11.4%
10.0 7.7%
2.9% 2.2% 5.5%
5.0
0.0
et
s,… s
na
les
es
os
tra
t s
re ale
, e le
rn
ar
pi
gu
na
O
in Pro c.)
as ta
do on
ili
te
ro
in
cio
ist en
am
In
ra si
sp
N
ev m
ist fe
tu
yf
to
, r cu
sti
ien
os Do
os
In
ig
cim
Am
dm
no
br
Co
(A
(li
La percepción de la empresaria
La actividad empresarial se caracteriza por la necesidad de atributos que
faciliten el descubrimiento de bienes y servicios susceptibles de aprovecha-
miento, creatividad y reconocimiento de fines y medios no detectados o
utilizados en un mercado (Eckhardt y Shane, 2003). Si bien estos atributos
están al alcance de cualquier persona, al tercer trimestre de 2016 las mu-
jeres empleadoras eran sólo 24.8%: 141,776 hombres y 46,8019 mujeres
(Inegi, 2016b).
Los hallazgos sobre las características de quienes se dedican a activida-
des empresariales señalan como necesarias la independencia y autodeter-
minación, toma de riesgos, establecimiento de redes, reconocimiento de
oportunidades, dedicación, persistencia, y motivación al logro, (Brandstät-
ter, 2011). Algunas de éstas suelen vincularse histórica y socialmente al
género masculino, especialmente las que denotan orientación a la tarea
como las implícitas en la búsqueda y alcance de oportunidades de negocio.
Éstas, de acuerdo con Engelen, Gupta, Strenger y Bretter (2015), guardan
una relación más estrecha con el desempeño de la organización. Por otra
parte, las que implican orientación a las personas se han relacionado más
con características femeninas en el funcionamiento empresarial, tales como
218
la orientación al empleado, solidaridad, búsqueda de acuerdos o solución

colectiva a los problemas y en la toma de decisiones. De acuerdo con Jogulu
y Wood (2006), estas características conllevan mayor eficacia en la organi-
zación por reducción de ausentismo, rotación, jerarquía menos vertical y
aumento en la rentabilidad y eficiencia.
Si bien hay debate acerca de las características empresariales masculinas
y femeninas en el funcionamiento de los empresarios y desempeño de las
empresas, es necesario reconocer qué de estas características permanece y
qué se ha ido modificando con el paso del tiempo. Algunas de las caracterís-
ticas que a mediados del siglo pasado eran reconocibles en roles de género
relativamente definidos, actualmente ya no lo son tanto. En México, se ob-
serva diferencias mínimas entre hombres y mujeres en los indicadores de
ocupación y empleo al tercer trimestre de 2016. Destacan las cifras de desocu-
pación (3.9% y 4.2% respectivamente), escolaridad de la población ocupada
(9.5% y 10.2% respectivamente) e ingreso promedio por hora trabajada (34.1
y 33.3 pesos) (Inegi, 2016b).
La Encuesta Nacional sobre la Dinámica de las Relaciones en los Hoga-
res (Endireh), señala que más de 3 millones de mujeres piden permiso a sus
parejas para trabajar, cerca de 2 millones lo hace para ir de compras o visitar
parientes y amistades y más de 1 millón lo hace para comprarse algo o mo-
dificar su arreglo personal (Inegi, 2011). Esto denotaría tendencias a roles
de género y poder muy marcados, pero que ya tienden a modificarse. La
mayoría de ellas sólo avisa o pide opinión, o simplemente no tiene que hacer
nada respecto de sus parejas (más de 20 millones), lo que denota una ten-
dencia a la evolución de estos roles.
Por otra parte, se han documentado estilos de liderazgo en los que las
diadas (colaboración de hombres y mujeres) generan resultados positivos en
las organizaciones, tales como: satisfacción intrínseca y compromiso con la
organización como las propuestas del liderazgo servicial y el liderazgo com-
partido (Avolio, Walumbwa y Weber, 2009).
En el presente apartado se abordan cuestiones acerca de preguntas clave
en este contexto: ¿Permanece una división de rol que caracterice activida-
des de colaboración y consideración en lo femenino y de control y dirección
en lo masculino? ¿Las mujeres dedicadas a actividades empresariales se
perciben con características distintas a sus contrapartes hombres?
219
Mujer empresaria
La primera dimensión incluyó el reconocimiento de sí mismas como em-
presarias, si bien todas fueron dueñas de los negocios y se consideraban
las responsables de éstos, sólo 87.5% se reconoció así, al menos de manera
expresa (véase Figura 8.50).
Figura 8.50. Consideración de sí misma como una mujer empresaria
100.0
87.5%
90.0
80.0
70.0
(Porcentaje)
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0 12.5%
10.0
0.0
Sí No
Aunque mínima, parecería haber alguna resistencia a las implicaciones de

ser una empresaria, quizá atribuible a lo pequeño de sus negocios y a nocio-
nes de que las “empresas” como tal suelen ser más grandes, complicadas y
con muchos más empleados. Sin embargo, también puede obedecer a una
noción más colaborativa en la que es menos probable reconocerse en un rol
protagónico.
Percepción de capacidades empresariales

En la Tabla 8.21, se presenta en la primera columna, las capacidades je-
rarquizadas por su frecuencia, seguidas por la frecuencia y porcentaje con
que reconocieron poseerlas. La capacidad con que se identificó la mayoría
fue la de tomar decisiones (92.6%); siguió la de innovación, adaptación
220
y detección de oportunidades, recuperación ante adversidades y dirección

con más de 80%. No fue así para la toma de riesgos, única dimensión que
mostró 71.3%, y quedó en último lugar formas de aversión al riesgo.
Tabla 8.21. Percepción de capacidades empresariales de mujeres
Sí No
Capacidades que identifica
Frecuencia % Frecuencia %
1. Para tomar decisiones 252 92.60% 20 7.40%
2. De innovar o crear 230 84.60% 42 15.40%
3. De adaptación a los cambios 230 84.60% 42 15.40%
4. De detección de oportunidades 225 82.70% 47 17.30%
5. Para luchar frente a los
225 82.70% 47 17.30%
inconvenientes del entorno
6. De dirección 224 82.40% 48 17.60%
7. Para tomar riesgos calculados 194 71.30% 78 28.70%
En la Tabla 8.22, se presenta los resultados sobre las capacidades que las
participantes reconocieron en hombres empresarios.
Tabla 8.22. Percepción de capacidades empresariales de hombres

desde el punto de vista de las empresarias
Sí No
Capacidades que identifica
1. Para tomar decisiones 230 84.55% 42 15.44%
2. De dirección 228 83.80% 44 16.20%
3. De detección de oportunidades 224 82.40% 48 17.60%
4. Para luchar frente a los
208 76.50% 64 23.50%
inconvenientes del entorno
5. Para tomar riesgos calculados 203 74.60% 69 25.36%
6. De innovar o crear 198 72.80% 74 27.20%
7. De adaptación a los cambios 187 68.80% 85 31.20%
221
Destaca que los hombres tienden a reconocerles consistentemente menor

capacidad en todas las variables, aunque se observa un ordenamiento dife-
rente en su frecuencia. La más reconocida coincide con la que mencionaron
para ellas, capacidad para tomar decisiones (84.5%), la capacidad para to-
mar riesgos quedó en el quinto lugar, mientras que la menos reconocida fue
la de adaptación a cambios, única con menos de 70% (68.8%).
Obstáculos para el emprendimiento femenino

La literatura de investigación señala diferentes obstáculos al emprendimien-
to femenino, relativos al acceso a recursos, como capital financiero e infor-
mación, y a la disposición para el emprendimiento que incluye los lazos
afectivos y sociales, emocionales y motivacionales. En América Latina y el
Caribe, se identifica, para las mujeres, barreras como la escasez de programas
de apoyo, información acerca de éstos, estímulos a la actividad emprendedora
y trámites excesivos (Heller, 2010). La Tabla 8.23 presenta los obstáculos
identificados por las empresarias encuestadas en México.
Tabla 8.23. Percepción de obstáculos empresariales en las mujeres
Sí No
Obstáculos
Carencia de financiamiento 222 81.60% 50 18.40%
Falta de formación o capacitación 186 68.40% 86 31.60%
Miedo a equivocarse o al fracaso 177 65.10% 95 34.90%
La cultura (machismo) 140 51.50% 132 48.50%
Falta de tiempo 138 50.70% 134 49.30%
Los resultados confirman que la poca disponibilidad de recursos finan-

cieros, así como los de formación y capacitación que continúan como los
obstáculos más importantes. Sin embargo, en tercer lugar y con una dife-
rencia de sólo tres puntos porcentuales, estuvo el miedo a equivocarse o
fracasar, que constituye una variable disposicional. Aproximadamente, la
222
mitad de ellas reconoció como obstáculos una cultura empresarial que favo-
rece a los hombres y la falta de tiempo.
Obstáculos para el emprendimiento masculino

La misma pregunta acerca de los obstáculos que a ellas les parece que tienen
los hombres empresarios arrojó un ordenamiento diferente.
Tabla 8.24. Percepción de obstáculos empresariales en los hombres

desde el punto de vista de las empresarias
Sí No
Obstáculos
Carencia de financiamiento 192 70.60% 80 29.40%
Miedo a equivocarse o al fracaso 157 57.70% 115 42.30%
Falta de formación o capacitación 148 54.40% 124 45.60%
Falta de tiempo 71 26.10% 201 73.90%
La cultura (machismo) 62 22.80% 210 77.20%
Permanece en primer lugar la carencia de financiamiento, aunque en menor

porcentaje del que parece afectar a ellas. El miedo a equivocarse les pareció
un obstáculo más frecuente entre los hombres, y en tercer lugar la falta de
formación. En clara oposición a como lo perciben para ellas, les parece que
los empresarios prácticamente no tienen problemas con el manejo de su
tiempo y que la cultura no les representa un obstáculo, con la interpretación
natural de que, al contrario, los beneficia (véase Tabla 8.24).
Características en la dirección de las empresarias

El papel del género en la forma de dirección de las organizaciones ha evo-
lucionado de la suposición de características innatas, como la teoría del
“gran hombre” de los siglos XVIII y XIX, a la inclusión de mujeres en activi-
dades directivas con la “natural” inclinación de las mujeres a actividades
relacionadas con la atención y asistencia que predominó durante el siglo XX.
223
Más recientemente, se resalta mayor tendencia a la colaboración y el consenso

en las mujeres que se evidenciaría en estilos de dirección menos jerárquicos
y con especial consideración de las condiciones de los colaboradores (Jogu-
lu y Wood, 2006; Avolio, et al., 2009).
Respecto de quiénes constituyen el apoyo social y el papel de los colabo-
radores entre las empresarias encuestadas destaca que, de 272, cuentan con
pareja 143, de las cuales 141 se apoyan en ésta para las decisiones de la or-
ganización (véase la Tabla 8.25). El resto se apoya principalmente en otros(as)
colaboradores(as) y con las áreas implicadas en la decisión a tomar.
Tabla 8.25. Apoyo social en la toma de decisiones organizacionales
Las decisiones de la organización las consulta generalmente con:

Mi pareja / familia 141 51.8%
Los colaboradores cercanos 51 18.8%
Las áreas implicadas 41 15.1%
Otros dueños de negocios 11 4.0%
Otros 28 10.3%
Total 272 100.0%
Nota: De las 143 empresarias que son casadas o viven en unión libre, 141 son apoyadas
por su pareja/familia
El resto de las empresarias mayoritariamente consultan con colaboradores

y con quienes trabajan en las áreas implicadas. La menor frecuencia estuvo
en “otros dueños de negocio”, lo que a su vez podría limitar sus redes
comerciales.
Si bien éste es un elemento a considerar entre las empresarias en general,
en las 121 que no tienen relación de pareja convendría valorar si las condi-
ciones que dominaron la decisión de echar a andar un negocio fueron de
arrastre (fue una alternativa viable a la pobreza) o atracción (la decisión
corresponde a una vocación o interés empresarial), especialmente si se con-
sideran las condiciones en América Latina y el Caribe (Lederman, Messina,
Pienknagura y Rigolini, 2014) y de México, donde los hogares con jefatura
femenina de acuerdo al Inegi (2016a) duplicaron su número de 1990 al 2005
(de 2,805,488 a 5,717,659).
224
Lo más importante en la empresa liderada por mujeres

El papel de los colaboradores con las empresarias ha sido otro punto de dis-
tinción con los empresarios. Se ha insistido mucho en la tendencia a centrar
la atención en los colaboradores en estilos más democráticos y participativos
que caracterizan a las mujeres a diferencia de los hombres con tendencias
más autocráticas (Eagly y Johnson, 1990). Sin embargo, para las empresarias
en el presente estudio lo más importante fueron los clientes que, aunado a
las utilidades representó 74% de sus respuestas, aunque los colaboradores
aparecieron en segundo lugar (véase Tabla 8.26).
Tabla 8.26. Percepción de importancia para las empresarias

en sus organizaciones
Lo más importante en su empresa

Los clientes 177 65.1%
Los colaboradores 38 14.0%
Las utilidades 25 9.2%
Oportunidades de negocio 12 4.4%
Proveedores 9 3.3%
Los inversionistas 2 0.7%
Otros 9 3.3%
Total 272 100.0%
Toma de decisiones difíciles

Adicionalmente se recolectaron datos sobre su apreciación de las decisiones
que les hayan parecido más difíciles, a fin de corroborar si destacarían las
relativas a su personal. Nuevamente fueron las de tipo financiero las iden-
tificadas como más difíciles para las empresarias mexicanas. Entre otras,
podrían involucrar a las que impactaron la producción o las operaciones, en
cuyo caso representarían 69%. Las relativas a su personal (recursos humanos)
225
estuvieron en segundo lugar, con una diferencia mínima con las decisiones
de producción (véase Tabla 8.27).
Tabla 8.27. Percepción de dificultad en decisiones

para las empresarias
Áreas
Finanzas (contable) 139 51.1%
Recursos humanos 50 18.4%
Producción/Operaciones 49 18.0%
Mercadotecnia 21 7.7%
Ninguna 7 2.6%
Otra 6 2.2%
Total 272 100.0%
Los resultados sobre lo más importante y lo más difícil de decidir coinciden

en que si bien sí tienen presentes a los colaboradores, no es lo que más des-
taca como lo importante o lo difícil. Esto denota un sentido claro sobre la
relevancia de preservar el negocio como redituable.
Participación de los colaboradores en la toma de decisiones

Para profundizar acerca de prácticas de tipo democrático-colaborador en la
conducción de sus empresas, se realizó diferenciales semánticos para apre-
ciar la actitud hacia dichas prácticas. En éstos, se presentaron opciones en
opuestos semánticos, por ejemplo de “muy importante” a “nada importante”,
de “conveniente” a “nada conveniente”, de “muy fácil” a “nada fácil”, de
“realista” a “nada realista” y de “muy responsable” a “nada responsable”.
Cada pareja de atributos tuvo cuatro opciones que gradúan la magnitud
con la que identifican su actitud hacia uno u otro opuesto, una junto a cada
extremo semántico que denota el máximo acuerdo posible, o las otras dos,
un acuerdo intermedio pero tendiente a uno u otro término. Se registró el
226
extremo positivo como “mucho” y el negativo como “nada” respecto de la

importancia, conveniencia, facilidad, realismo y responsabilidad de la acep-
tación de los colaboradores en sus decisiones, de escuchar su punto de vista,
que sepan que son tomados en cuenta y que se sientan respetados.
Respecto del acuerdo entre los colaboradores y las decisiones que toma
la empresaria, la mayoría de las respuestas coincidieron en que es muy
importante, conveniente, fácil, realista y responsable que haya dicho acuer-
do; en todas las actitudes el mayor porcentaje estuvo en el intermedio del
atributo. Es de notarse que la Facilidad de que haya acuerdo fue la actitud
en la que la segunda respuesta más frecuente fue hacia lo negativo de mane-
ra moderada, así que tiende también a sentirse difícil. En el caso de Realista,
también hubo respuestas frecuentes en “algo” y “poco”. Sin embargo, la
actitud hacia el opuesto negativo en su máxima expresión “no realista” fue
mínimo (1.1%) (véase Tabla 8.28).
Tabla 8.28. Actitudes acerca del acuerdo con las decisiones

que toma la empresaria
Que los colaboradores estén de acuerdo con sus decisiones es:
Intensidad Importante Conveniente Fácil Realista Responsable
F % F % F % F % F %
Mucho 116 42.60% 72 26.50% 26 9.60% 35 12.90% 71 26.10%
Algo 138 50.70% 181 66.50% 172 63.20% 201 73.90% 175 64.34%
Poco 16 5.90% 18 6.60% 65 23.90% 33 12.10% 22 8.09%
Nada 2 0.70% 1 0.40% 9 3.30% 3 1.10% 4 1.47%
Total 272 100.00% 272 100.00% 272 100% 272 100% 272 100%
Sobre escuchar el punto de vista de los colaboradores, se observa una ten-

dencia similar con frecuencias modales en los puntos intermedios positivos
“Algo” en Conveniente, Fácil, Realista y Responsable. Importancia fue el
único atributo que apareció con mayor frecuencia en su extremo positivo
“mucho” (véase Tabla 8.29).
227
Tabla 8.29. Actitudes de la empresaria sobre escuchar

a los colaboradores
El escuchar los puntos de vista de los colaboradores es:

F % F % F % F % F %
Mucho 156 57.35% 92 33.82% 49 18.01% 45 16.50% 77 28.30%

Algo 105 38.60% 165 60.66% 166 61.03% 196 72.10% 175 64.30%
Poco 11 4.04% 15 5.51% 51 18.75% 30 11.00% 20 7.40%
Nada 0 0.00% 0 0 6 2.21% 1 0.40% 0 0.00%
Total 272 100.00% 272 100.00% 272 100% 272 100% 272 100%
En este caso, Fácil fue el único atributo que tuvo en segundo lugar el inter-
medio negativo “poco”, que en 51 casos se reconoció como más tendiente a
la difícil y fue también el atributo que tuvo mayor frecuencia en el extremo
Difícil con 2.21% de las respuestas. El resto obtuvo respuestas de cero,
excepto Realista, lo que podría denotar que para una empresaria se conside-
raría “nada realista” que escuchara el punto de vista de sus colaboradores.
Acerca de procurar que los colaboradores sepan que se les toma en cuenta
se confirma la tendencia de escucharlos; es claramente importante, pero me-
dianamente Conveniente, Fácil, Realista y Responsable (véase Tabla 8.30).
Tabla 8.30. Actitudes de la empresaria hacia que los

colaboradores sepan que se les toma en cuenta
El procurar que los colaboradores sepan que se les toma en cuenta es:
F % F % F % F % F %
Mucho 161 59.20% 95 34.90% 46 16.90% 49 0.20% 82 30.10%
Algo 105 38.60% 162 59.60% 169 62.10% 193 71.00% 179 65.80%
Poco 5 1.80% 13 4.80% 51 18.80% 27 9.90% 9 3.30%
Nada 1 0.40% 2 0.70% 6 2.20% 3 1.10% 2 0.80%
Total 272 100% 272 100% 272 100% 272 100% 272 100%
228
Nuevamente Difícil como extremo opuesto a Fácil queda como segunda

frecuencia modal en su opción moderada con 51 respuestas. En el resto,
fue el extremo positivo el segundo más frecuente. En esta afirmación, sí se
obtuvieron frecuencias en el extremo negativo, si bien de poca aparición,
nuevamente “nada fácil” tuvo la mayor frecuencia con un 2.20%, seguida
de “nada realista” con el 1.10 por ciento.
Finalmente, acerca de procurar que los colaboradores se sientan respe-
tados, los atributos Importante y Conveniente tuvieron mayor frecuencia en
sus extremos “mucho”, mientras que Facilidad, Realismo y Responsabilidad
la tuvieron en el moderado positivo “algo” (véase Tabla 8.31).
Tabla 8.31. Actitudes de la empresaria hacia el respeto

para los colaboradores
El procurar que los colaboradores se sientan respetados es:

Inten-sidad Importante Conveniente Fácil Realista Responsable
F % F % F % F % F %
Mucho 197 72.43% 137 50.40% 57 21.00% 71 26.10% 109 40.20%
Algo 72 26.47% 125 46.00% 160 58.80% 187 68.80% 153 56.50%
Poco 3 1.10% 10 3.70% 48 17.60% 11 4.00% 8 3.00%
Nada 0 0.00% 0 0.00% 7 2.60% 3 1.10% 1 0.40%
Total 272 100.00% 272 100.00% 272 100% 272 100% 272 100%
Nuevamente, Difícil tuvo las mayores frecuencias como opuestos a fácil,

tanto en la opción moderada como en la extrema, aunque ésta sólo tuvo 2.6
por ciento.
Acerca de las actitudes que denotarían un estilo democrático o colabo-
rador, los resultados son consistentes en cuanto a que respetarlos, escuchar-
los y considerarlos en la toma de decisiones son positivas, y hay una tenden-
cia mayoritaria a hacerlo, aunque pocas veces con la mayor intensidad
posible. Estas excepciones estuvieron en lo muy importante y conveniente
que es respetarlos, y en lo muy importante que es que sepan que se les toma
en cuenta y escuchar sus puntos de vista. El resto de los atributos, realista,
responsable y fácil se reconocen en formas más moderadas en actitud, en
particular la facilidad fue el par en opuestos semánticos que mostró mayor
dispersión con más respuestas en el extremo difícil, lo que destaca también
la necesidad de capacitación y formación para el manejo del personal.
229
Competitividad
La literatura revisada señala que las empresas dirigidas por mujeres son me-
nos competitivas que las dirigidas por hombres debido entre otros aspectos,
a que las empresas de mujeres son de menor tamaño, dimensión y activos en
comparación con las dirigidas por hombres; las empresas de mujeres se en-
cuentran en sectores de baja productividad; la mayoría de las empresas que
se encuentran en el sector informal son propiedad de mujeres. Todos estos
aspectos estarían limitando que las empresas dirigidas por mujeres alcances
los mismos rendimientos que las dirigidas por hombres.
En este apartado, se recolectó datos inherentes a la competitividad de
las empresas dirigidas por mujeres, el análisis que se presenta abarca las
preguntas de la 90 a la 102.
Identificación de oportunidades de negocios

Las empresarias, en su mayoría, son capaces de identificar oportunidades
de negocio que podrían aprovechar, lo que les permite permanecer en el
mercado. Este hallazgo es coincidente con lo que señalan Escandón y Arias
(2011) respecto de que las mujeres son capaces de identificar oportunidades
para emprender (véase Figura 8.51).
Figura 8.51. Identificación de oportunidades de negocios
90.0
82.0%
80.0
70.0
60.0
(Porcentaje)
50.0
40.0
30.0
18.0%
20.0
10.0
0.0
Sí No
230
Tipo de oportunidades de negocio

Las oportunidades de negocio que las empresarias identifican tienen que
ver en mayor medida con proyectos de ampliación, como contar con nuevas
sucursales, productos y mercados, en menor medida se refieren a la acción
de ampliar la empresa, exportar o fusionarse. Lo que implicaría tener más
responsabilidades y aprender a delegar dado que es importante mencionar
que las empresarias pueden alcanzar el éxito cuando logran el equilibrio
entre sus responsabilidades familiares y empresariales (Chaves, Valenciano,
Vega y Ortiz, 2013) (véase Figura 8.52).
Figura 8.52. Tipo de oportunidades de negocio
25.0 23.3%
20.0
(Porcentaje)
14.8%14.8%13.9%
15.0 12.1%
10.0 7.7%
4.5% 3.6%
5.0 2.7%
1.3% 1.3%
0.0
a…
a
u va
el…
tra
o
r p ado
iac ctos
ica
es
na
ta
iac o p rsal
de uct
Am nu su nue
al
pr
O
or
fís
so
c
do
od
em
r
xp
er
ea
od
e
n
a
c
to
un
ió
r
ár
E
r
ra
ás
o
va
rir
ot
m
v
te
va
pl
ue
e
n
Ab
ar
ió
r
Am
no
co
an
ta
ap
ra
In
un
e
un
un
rs
pl
nt
ar
na
Co
ar
er
nz
sio
gr
nd
La
te
Fu
Ve
In
Uso de tecnologías
Más de 50% de las empresarias hace uso del correo electrónico y paquete-
ría office; alrededor de 50% aprovecha las redes sociales, sólo 40% cuenta
con bases de datos; por consiguiente, apenas 38% se apoya en sistemas de
control de inventarios, mientras que sólo la tercera parte usan paquetes con-
tables. Respecto del uso de páginas web, sólo 27% lo tiene y los sistemas
integrados de información (ERP); sólo 16% lo tiene. Como puede verse, la
231
mayor parte de las herramientas tecnológicas no son utilizadas mayorita-

riamente por las empresarias. Esto coincide con los hallazgos de Blonder
(2003), quien señala que la mujer tiene cierta aversión por el uso de la tec-
nología, por lo que no son propensas al uso de tecnología en sus procesos
empresariales (García, García y Madrid, 2012). El bajo uso de tecnología
se convierte en un obstáculo para la competitividad (Espino, 2005) (véase
Tabla 8.32).
Tabla 8.32 Uso de tecnologías
Sí No
Utiliza las siguientes tecnologías:
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
Correo electrónico 157 57.70% 115 42.30%
Paquetería Office 140 51.50% 132 48.50%
Redes sociales 133 48.90% 139 51.10%
Base de datos 110 40.40% 162 59.60%
Sistemas electrónicos de control

105 38.60% 167 61.40%
(de inventarios-ventas)
Paquetes contables 80 29.40% 192 70.60%
Página web 76 27.90% 196 72.10%
Sistemas integrados de información

46 16.9% 226 83.1%
(ERP)
Origen del capital de la empresa

La empresaria impulsa su empresa basándose en sus propios ahorros, prin-
cipalmente, y con el apoyo de familiares. Esto es coincidente con lo señalado
por EMAKUNDE (2013) respecto de que las mujeres ajustan sus inversio-
nes a sus recursos propios; también refiere que ésta es una de las principales
razones por lo que las empresarias tienen empresas de menor dimensión
que los hombres. Además, como lo señala Ernst y Young (2009), el poco
capital con el que inician es lo que origina un bajo desempeño en términos
de activos, ingreso y rentabilidad (véase Figura 8.53).
232
Figura 8.53. Origen del capital de la empresa
45.0 40.4%
39.0%
40.0
35.0
(Porcentaje)
30.0
25.0
20.0
15.0
8.5%
10.0 4.0% 2.9% 2.6% 1.8%
5.0 0.7%
0.0
os
ja
ra
os
s
sta
ale
ili
tro
re
cie
pi
ig
m
Pa
ni
t
Am
ro
en
O
an
Fa
io
sp
am
fin
rs
ro
ve
rn
n
or
In
ció
be
Ah
gu
tu
sti
os
In
oy
Ap
Aumentos al capital de la empresa

Las empresarias, en su mayoría, aportan constantemente capital a su nego-
cio, lo que indica que se encuentran interesadas en que su negocio crezca o
simplemente permanezca en el largo plazo. El primer punto se contrapone
con los que señala el Instituto de la Mujer (2011), en relación con que las
mujeres no buscan el crecimiento de sus empresas (véase Figura 8.54).
Uso del capital aportado

La reinversión en la propia empresa y la adquisición de equipo y mobiliario
para la operación son los principales usos que la empresaria le da a los apor-
tes a capital que realiza. Esto corrobora su interés por hacer que su empresa
permanezca en el largo plazo (véase Figura 8.55).
233
Figura 8.54. Aumentos al capital de la empresa
80.0
70.0 67.3%
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
32.7%
30.0
20.0
10.0
0.0
Sí No
Figura 8.55. Uso del capital aportado
50.0 47.5%
45.0
40.0
35.0
(Porcentaje)
30.0
25.0
20.2%
20.0
15.0 11.5%
10.0 8.1%
5.0% 5.0%
5.0 2.2% 0.5%
0.0
n
rio
ia
ad
s
da
in
ió
ció
tro
ar
rid
lia
m
rs
eu
di
up
O
nó
ve
gu
ed
ob
rr
in
ció
Se
de
ym
co
sd
Re
ra
o
go
la
g
pe
o
Pa
ip
sa
Pa
O
qu
to
ee
as
G
ad
pr
m
Co
234
Suficiencia del capital con el que trabaja

Más de la mitad de las empresarias se encuentra conforme con el capital
con el que cuentan, es decir, con el tamaño de su operación. Esto coincide
con lo que menciona Equal (2010) respecto de que la mujer pone un “techo
de cemento” al limitar sus aspiraciones de crecimiento en la búsqueda de
un equilibrio entre las responsabilidades familiares y empresariales (véase
Figura 8.56).
Figura 8.56. Suficiencia del capital con el que trabaja
53.0
51.8%
52.0
51.0
(Porcentaje)
50.0
49.0
48.2%
48.0
47.0
46.0
Suficiente Insuficiente
Suficiencia de los ingresos actuales de la empresa

Más de la mitad de las empresarias considera que sus ingresos son insufi-
cientes. Esta limitación de ingresos estaría dada por la dimensión, como lo
señala Afza (2011). Otra de las razones se debería, como lo señala el Institu-
to de la Mujer (2011), a la hipótesis de los “recursos comprometidos”, que
señala que los empresarios cuentan con recursos que les llevan a generar
mayores ingresos (véase Figura 8.57).
235
Figura 8.57. Suficiencia de los ingresos actuales de la empresa
60.0
52.9%
47.1%
50.0
40.0
(Porcentaje)
30.0
20.0
10.0
0.0
Suficiente Insuficiente
Riesgo del negocio por los ingresos actuales

La mayoría de las empresarias señala que los ingresos actuales no ponen en
riesgo su negocio, mientras que una tercera parte piensa que tal vez podría
estar en riesgo; además, una cuarta parte señala que los ingresos actuales
ponen en riesgo su negocio al ser insuficientes para solventar la operación.
Esta percepción tendría que ver con lo que señala el Instituto de la Mujer
(2011) de que las empresarias son menos ambiciosas de sus ingresos que los
empresarios (véase Figura 8.58).
236
Figura 8.58. Riesgo del negocio por los ingresos actuales
50.0
45.0 43.4%
40.0
35.0 33.1%
(Porcentaje)
30.0
23.5%
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
No Tal vez Sí
Factores que afectan a la empresa

En una escala de 1 a 8, las empresarias señalan entre los factores que más
afectan a su empresa se encuentra, en primer lugar, la inflación, que indicaría
que el entorno económico es un referente importante para la estabilidad de
la empresa. Este hallazgo coincide con lo referido por BIRF (2010), respecto
de que las mujeres perciben como un peligro la inestabilidad económica.
En segundo lugar, se encuentra la falta de ingresos, que puede traducirse
en que estas empresas necesitan impulsar sus ventas ante la gran competencia
que enfrentan. El tercer obstáculo que señalan las empresarias es la corrup-
ción, lamentablemente éste es un mal endémico en el país que ha permeado
todos los estratos y que afecta, principalmente, a las empresas pequeñas di-
rigidas por mujeres, como lo señala BIRF (2010). El cuarto factor que refieren
es la inseguridad, preocupante si se trata de empresarias, pues resultan ser
más vulnerables a este entorno social, en el que pueden ser privadas de su
patrimonio y de su libertad, tal como lo señalan los estudios realizados por
BIRF (2010) (véase Tabla 8.33).
237
Tabla 8.33. Factores que afectan a la empresa
(Porcentaje)
Lugar 1
Lugar 2
Lugar 3
Lugar 4
Lugar 5
Lugar 6
Lugar 7
Lugar 8
La inflación 31.3 19.1 12.5 11.0 7.4 4.4 5.5 8.8
Falta de ingresos 26.5 11.8 11.8 12.1 8.1 7.4 7.7 13.6
La corrupción 13.2 16.2 10.3 10.3 11.8 9.9 16.9 10.3
Inseguridad 10.7 16.5 17.3 11.8 12.9 14.0 9.6 8.1
El tipo de cambio 5.9 11.4 11.4 9.9 14.3 13.6 15.8 16.9
Inspecciones 4.8 7.4 10.3 12.5 11.4 19.5 15.4 18.4
Las regulaciones 4.4 10.3 14.0 18.4 21.0 13.6 11.4 8.5
Tasas de interés 3.3 7.4 12.5 14.0 13.2 17.6 17.6 15.4
Total 100% 100 100 100 100 100 100 100
Crecimiento del sector donde opera la empresa

Más de 70% de las empresarias percibe el sector en el que opera como de
crecimiento medio y bajo, coincidente con los estudios de Espino (2005) y
Ernst y Young (2009), quienes señalan que las empresas dirigidas por mu-
jeres se encuentran concentradas en sectores poco diversificados y de baja
productividad (véase Figura 8.59).
238
Figura 8.59. Crecimiento del sector donde opera la empresa
70.0
59.2%
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
30.0 27.6%
20.0
13.2%
10.0
0.0
De alto crecimiento De crecimiento medio De bajo crecimiento
Proyección para el crecimiento de la empresa

Curiosamente y en contra de lo que señala la literatura (Equal, 2010; Ins-
tituto de la Mujer, 2011), 83% de las empresarias están considerando el
crecimiento empresarial como una opción para ellas (véase Tabla 8.34).
Tabla 8.34. Proyección para el crecimiento de la empresa
Sí 227 83.5%
No 45 16.5%
Total 272 100%
Metas a alcanzar en la empresa

La autosuficiencia financiera es la meta más importante que quiere alcanzar
la empresaria, seguida por el sueño de ser líder del mercado y la expansión
239
del negocio; en estos rasgos, no difiere la empresaria mexicana en cuanto a

las metas que perseguirían los empresarios, que como señala la literatura se
encuentran más orientados a los resultados y al éxito empresarial (Zablu-
dovsky, 2003; SELA, 2010; Escandón y Arias, 2011) (véase Tabla 8.35).
Tabla 8.35. Metas más importantes para alcanzar
(Porcentaje)
Lugar 1 Lugar 2 Lugar 3 Lugar 4 Lugar 5 Lugar 6
Autosuficiencia financiera 29.8 17.3 15.8 7.7 12.1 8.5
Ser el líder del mercado 21.3 19.5 11.4 12.1 10.3 18.0
Expandir el negocio 18.0 21.0 22.4 13.2 5.9 12.1
Ofrecer empleo digno 9.9 12.1 14.0 17.3 22.4 16.9
Implementar tecnología 6.6 9.9 10.3 19.5 20.6 23.9
Ninguna 6.6 6.6 6.6 6.6 6.6 6.6
Contratar más personal 4.8 13.6 19.1 22.8 19.9 14.0
Otra 2.9 0.0 0.4 0.7 2.2 0.0
Total 100 100 100 100 100 100
Financiamiento en las empresas dirigidas por mujeres

El acceso a fuentes de financiamiento es uno de los principales obstáculos
que encuentran las empresarias para el impulso de sus empresas. Entre otras
razones, se debería al estereotipo de género en la sociedad, que provoca que
a la mujer empresaria no se le vea como un sujeto de crédito confiable por
parte de los analistas de crédito, por un lado; y, por el otro, son empresas
con poco capital fijo, financiero y humano, por lo que no es sujeto de crédito
por parte de las instituciones financieras al no poseer garantías reales.
Este apartado tiene como objetivo contar con un diagnóstico que permi-
ta conocer de qué manera se financian las empresas dirigidas por mujeres y
cuáles son los principales obstáculos que no le han permitido acceder a
fuentes de financiamiento para mantener la viabilidad financiera de sus em-
presas. El análisis aquí presentado abarca la pregunta 42 y las preguntas de
la 103 a la 121, del instrumento de medición aplicado a las empresas.
240
Principales apoyos para emprender un negocio

El resultado del análisis sugiere que las empresarias tienden a utilizar con
menor frecuencia créditos aportados por los programas de fomento empre-
sarial y recurren a financiamientos menos institucionales, como el apoyo de
la familia, la pareja o los amigos, lo que coincide con el estudio realizado por
el BIRF (2010) respecto de que las empresas de propiedad de una mujer usan
fuentes informales de crédito, como la familia y los amigos. En los resulta-
dos, se observa que la familia es de quien más reciben apoyos, pues repre-
senta 80.9%; el menor porcentaje corresponde a los programas de fomento
empresarial, con 5.9%. Respecto del apoyo recibido de la pareja se observa
44.9% y 30.9% de los amigos (véase Figura 8.60).
Estos resultados coinciden con la aportación de Chant y Pedwell (2008),
quienes mencionan que “cuando las mujeres necesitan un préstamo tienden
a obtenerlo de familiares y amigos y, en particular, a recurrir menos que los
hombres a prestamistas y bancos comerciales, al iniciar una empresa reali-
zan una inversión menor, y suelen endeudarse menos con las fuentes co-
nexas (incluidos amigos y familiares)” (Chant y Pedwell, 2008, 23).
Figura 8.60. Principales apoyos para emprender su negocio
100.00
19.10%
80.00
55.10%
69.10%
(Porcentaje)
60.00 94.10%
40.00 80.90%
44.90%
20.00 30.90%
5.90%
0.00 Familia Amigos Programas de Pareja
fomento
empresarial
Sí No
241
Conocimiento de apoyos gubernamentales

Se observa que un porcentaje importante no conoce los apoyos guberna-
mentales, de ahí que no recurran a ellos; 58.8% no conoce los apoyos de
financiamiento en comparación con un 41.2% que respondió conocerlos
(véase Figura 8.61), números que coinciden con los resultados arrojados por
el ENAPROCE (Inegi, 2015c), que señala que los empresarios no recurren
a los apoyos gubernamentales por desconocimiento.
De igual forma, en la literatura se reconoce que la información del siste-
ma bancario público y privado, en general, no es accesible debido a la con-
fidencialidad, por lo que existe relativamente poca información sobre el
acceso, tanto de los hombres como de las mujeres, a los servicios financie-
ros, incluido el crédito (Osuna, et al., 2014).
Figura 8.61. Conocimiento de los apoyos gubernamentales
70.0
58.8%
60.0
50.0
41.2%
(Porcentaje)
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
Sí No
Conocimiento de apoyos privados

En cuanto al conocimiento que tienen las empresarias respecto de los apo-
yos privados, la diferencia es mayor entre las que los conocen y las que no
los conocen, registrándose un 32% entre las primeras y un 68% entre las
242
segundas (véase Figura 8.62). Lo anterior obedece a la falta de participación

redes empresariales, por el tiempo limitado que tienen al cumplir la doble
función de empresarias y jefas del hogar.
Figura 8.62. Conocimiento de apoyos privados
80.0
68.0%
70.0
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
32.0%
30.0
20.0
10.0
0.0
Sí No
Uso de fuentes de financiamiento

A partir de la afirmación de la poca utilización del financiamiento para la
operación de la empresa, sobresale que 67.3% de las encuestadas señala que
no lo ha utilizado, mientras que sólo la tercera parte de ellas menciona
que sí lo ha hecho (véase Figura 8.63).
243
Figura 8.63. Utilización de financiamiento para la operación del negocio
80.0
67.3%
70.0
60.0
50.0
(Porcentaje)
40.0
32.7%
30.0
20.0
10.0
0.0
Sí No
Fuente financiamiento utilizado

A pesar de que muy pocas mujeres han utilizado el financiamiento, resulta
interesante señalar que de ellas 48.3% indicó haber recurrido a los bancos
como la opción más utilizada, y las denominadas cajas de ahorro como la
menos frecuente, con 1.1%. Lo que indica que la mayoría de las empre-
sas encuestadas son establecimientos legales, pues acceder a este tipo de
financiamiento requiere de empresas legalmente constituidas y rompe con
el mito de la aversión al riesgo (véase Figura 8.64).
Un 75.3% de las empresarias señaló que ellas mismas habían solicitado
el apoyo y sólo 10.2% correspondió a la solicitud por parte de la pareja,
lo que indica una actuación más activa de las mujeres y una menor depen-
dencia de la pareja, quizá reforzado porque ahora existen programas de
apoyo exclusivo para mujeres (véase Figura 8.65).
244
Figura 8.64. Fuente de financiamiento utilizado
60.0
48.3%
50.0
(Porcentaje)
40.0
30.0
20.0 15.8%
11.2%
10.0 7.9% 6.7% 5.7%
2.2% 1.1% 1.1%
0.0
os
as
as
ro
es
tra
ale
cio
pi
ier
nd
nc
or
ar
O
ro
nt
So
ili
ah
Ba
nc
Ta
me
lp
m
na
de
na
ta
Fa
ofi
er
pi
jas
ub
Ca
icr
Ca
sg
M
ne
cio
tu
sti
In
Figura 8.65. Solicitud de financiamiento
80.0 75.3%
70.0
60.0
(Porcentaje)
50.0
40.0
30.0
20.0
10.2% 8.9% 5.6%
10.0
0.0
Usted Su pareja Pariente hombre Pariente mujer
245
Requisitos para solicitar un financiamiento

Entre los requisitos que se solicitan para obtener un crédito se encuentra
la antigüedad del negocio, con 19.1%, seguido del buró de crédito y de
propiedad inmueble, que corresponde a 15.7% cada uno; posteriormente,
se encuentra el alta en hacienda (registro como contribuyente), los avales
y el acta constitutiva. Finalmente, destaca el renglón de otros que registra
16.9% de los colaterales y las garantías (véase Figura 8.66).
Figura 8.66. Requisitos solicitados para obtener financiamiento
25.0
20.0 19.1%
16.9%
15.7% 15.7%
(Porcentaje)
15.0
12.4%
11.2%
10.0 9.0%
5.0
0.0
Antigüedad Buró de Propiedad Alta de Avales Acta Otros
del negocio crédito Hacienda constitutiva
Plazo del financiamiento, comisiones y tasa de interés

En cuanto al plazo de solicitud del crédito, en promedio es de 22.56 me-
ses, lo que permite capitalizar a la empresa en ese tiempo y pagar opor-
tunamente, de acuerdo con el pensamiento de las solicitantes. En cuanto
al otorgamiento del crédito se dio a un plazo de 22.4 meses, es decir, en
general, el plazo solicitado es prácticamente el plazo otorgado.
Las empresas que solicitan financiamiento en institución bancaria son
clientas de la misma con una antigüedad de 8 años en promedio. Esto permite
suponer que son empresas en crecimiento o que ya están consolidadas.
246
El 43.8% de las encuestadas ha pagado o está pagando una tasa fija por
el financiamiento que obtuvo. El 20.2% de ellas desconoce la tasa que paga
y 12.4% señala que es la tasa de Costo Anual Total (CAT) la que paga. El
10.1% de las usuarias de un financiamiento paga una tasa variable, 7.9%
paga Tasa cero y el 5.6% tiene el financiamiento a fondo perdido (véase Fi-
gura 8.67).
Figura 8.67. Tasas de interés pagado
50.0
43.8%
45.0
40.0
35.0
(Porcentaje)
30.0
25.0
20.2%
20.0
15.0 12.4%
10.1%
10.0 7.9%
5.6%
5.0
0.0
Tasa fija La CAT Tasa Tasa Fondo
desconozco anual variable cero perdido
El Costo anual que pagan las encuestadas que tienen financiamiento es, en
promedio, a una tasa de 18.39 por ciento.
Al respecto, 41.6% de las encuestadas considera que la tasa que le otor-
garon es razonable, 25.8% considera que es un poco excesiva; a 20.2% le
parece que esa tasa es excesiva y para 12.4 % le es muy excesiva (véase
Figura 8.68).
En relación con la comisión que las empresarias han pagado en el otor-
gamiento de un financiamiento, 24.7% de ellas no la conoce y 33.7% no ha
pagado dicha comisión. El 21.3 % ha pagado una comisión de apertura del
financiamiento y 12.4 % ha pagado comisión por administración del mismo
(véase Figura 8.69).
247
Figura 8.68. Opinión sobre el costo de la tasa de interés
45.0
41.6%
40.0
35.0
30.0
(Porcentaje)
25.8%
25.0
20.2%
20.0
15.0 12.4%
10.0
5.0
0.0
Razonable Un poco excesiva Excesiva Muy excesiva
Figura 8.69. Tipo de comisión pagada por el financiamiento
40.0
35.0 33.70%
30.0
24.70%
(Porcentaje)
25.0 21.30%
20.0
15.0 12.40%
10.0 7.90%
5.0
0.0
Ninguna La desconozo De apertura De Otra
administración
del crédito
Obstáculos para obtener financiamiento

El 82% de las empresarias que han solicitado financiamiento ha enfrenta-
do obstáculos, 18% no. Estos resultados coinciden con estudios anteriores.
248
Por ejemplo, Camarena y Saavedra (2014) señalan que “… las mujeres em-
presarias tienen limitado acceso al capital. Normalmente, las mujeres no
cuentan con acceso a financiamiento, pues sus empresas son muy pequeñas
y la naturaleza de sus empresas no cumple con los requisitos solicitados por
las instituciones bancarias. Las mujeres empresarias cuentan con menor dis-
ponibilidad de acceso al crédito en la banca comercial tradicional dado que
en ocasiones no pueden cubrir los requisitos tradicionales para solicitar un
crédito (por ejemplo: títulos de propiedad, garantías o avales que respondan
por ellas). Es así como, capitalizarse les resulta muy difícil dadas las altas ta-
sas de interés y los plazos cortos de los créditos, lo que no les permite contar
con el apoyo financiero que requieren para crecer” (véase Figura 8.70).
Figura 8.70. Obstáculos para obtener crédito
90.0
82.0%
80.0
70.0
60.0
(Porcentaje)
50.0
40.0
30.0
20.0 18.0%
10.0
0.0
Sí No
El 38.4% de las empresarias considera que dichos obstáculos se deben a

un exceso de requisitos solicitados por las instituciones financieras. El 15%
reconoce que es por falta de conocimientos de los requisitos solicitados;
13.7% considera que es por desconfianza que tienen los prestamistas hacia
ellas (las empresas o las empresarias,) y 11% piensa que es discriminación
hacia la mujer (véase Figura 8.71).
Al respecto, señalan SELA (2010), OECD (2012), Díaz y Jiménez (2010),
citados por Camarena y Saavedra (2014) “… las mujeres suelen ser objeto
249
de prácticas discriminatorias por parte de las instituciones financieras, in-

cluso cuando su perfil financiero pudiera ser igual que el de los hombres”.
Existen sesgos de las instituciones financieras en la atención a las mujeres,
así como a otras desigualdades económicas basadas en el género y relativas
a la necesidad de poseer bienes y/o recursos productivos, así como demos-
trar un flujo constante de efectivo para ser sujetos de crédito lo que perju-
dica seriamente la capacidad de las mujeres para solicitar préstamos con
propósitos productivos y de consumo en la banca comercial.
Figura 8.71. Principales obstáculos para obtener financiamiento
45.0
40.0 38.4%
35.0
30.0
(Porcentaje)
25.0
20.0
15.0% 13.7%
15.0 11.0% 12.3%
9.6%
10.0
5.0
0.0
Requisitos Falta de Desconfianza Descriminación Disponibilidad Otro
excesivo conocimientos por parte de los por ser mujer del dinero
de los prestamistas
requisitos que
se necesitan
Riesgos al obtener un financiamiento

Por otra parte, al preguntar a las empresarias qué le parece más riesgoso al
pedir un crédito, 44% consideró que son los altos intereses que tienen que
pagar; 27.8% considera que lo más riesgoso es el incumplimiento del pago,
y 12.1% le teme a caer en buró de crédito (véase Figura 8.72).
250
Figura 8.72. Riesgos al pedir un financiamiento
50.0 44.0%
45.0
40.0
(Porcentaje)
35.0 27.8%
30.0
25.0
20.0
15.0 12.1%
9.1%
10.0 3.3%
5.0 2.5% 1.2%
0.0
go
to
o
es
ad
el
tro
gi
i
rc
pa
éd
es
sti
ed
O
Cá
er
cr
re
de
pi
nt
p
ro
de
to
es
si
ep
ien
D
ró
to
ad
Al
bu
im
id
pl
un
rd
m
en
Pé
cu
er
In
Ca
Uso del financiamiento recibido

Como se puede apreciar en la Figura 8.73, el principal uso que la empresa-
ria le ha dado al financiamiento obtenido ha sido para cubrir las necesida-
des de corto plazo, es decir, más de 50% están preocupadas por solucionar
el día a día de la empresa. Sin embargo, las necesidades de largo plazo,
como ampliación (19.1%), adquisición de inmueble (15.7%), innovación
(7.9%) y construcción (3.4%), suman 46.1%, lo que muestra que un por-
centaje importante de las empresarias están ocupadas en su permanencia
en el largo plazo.
Preferencia de fuentes de financiamiento

Respecto de la preferencia de pedir préstamos, 44.9% de las empresarias
encuestadas considera que, en caso de requerir financiamiento, prefiere
conseguirlo al trabajar por ella misma; 21.7% prefiere solicitarlo a un fami-
liar o conocido, y 13.2% prefiere pedirlo a alguna institución de crédito. El
8% prefiere pedirlo a una institución gubernamental y 7% lo obtendría con
ayuda de su pareja (véase Figura 8.74).
251
Figura 8.73. Uso del financiamiento recibido
25.0
21.3%
19.1%
20.0
15.7%
(Porcentaje)
15.0 14.6%
10.0 10.1%
7.9% 6.8%
5.0 3.4%
1.1%
0.0
ro
n
a
n
as
o e
ui C eble e
qu de
in
ías d
ió
ió
u d
ció
Am …
o
ria m s
ud
Ot
nc pra
m
ip
iac
cc
m n
o e pra
va
in ció
de
nó
tru
pl
rca om
no
isi
de
de
ns
na o
me C
In
qu
Co
go
go
Ad
Pa
Pa
aq
m
Esto concuerda con los estudios de Camarena y Saavedra (2014), quienes

señalan que las mujeres empresarias normalmente se financian vía présta-
mos de familiares o amigos, ahorros personales o incluso sus proveedores.
Figura 8.74. Preferencias para obtener financiamiento
50.0 44.9%
45.0
40.0
35.0
(Porcentaje)
30.0
25.0 21.7%
20.0
15.0 13.2%
10.0 7.7% 7.0%
4.4%
5.0 1.1%
0.0
a
ja
al
(s)
ito
o
ism
ro
ent
cid
are
réd
cio
Ot
am
im
no
up
so
ec
ern
co
rt
et
nd
s)
ub
po
tu(
ro
ad
ció
ng
do
ilia
ud
a
titu
ció
lo
jan
am
ay
u
tar
ins
stit
ba
nb
nf
i
a in
na
lic
tra
co
au
u
So
n
alg
lgu
lo
rlo
o
uir
arl
aa
oa
ne
252
Conclusiones
Del presente estudio empírico, se deriva las siguientes conclusiones en el
entendido de que se limitan a empresarias semejantes a las que participaron
en él.
Las empresas lideradas por mujeres en la Ciudad de México se encuen-
tran concentradas en los sectores de comercio (39%) y servicios (48.9%);
92% son microempresas con 10 empleados o menos, lo que coincide con la
literatura previa (Espino, 2005; Díaz y Jiménez, 2010 y García, García y
Madrid, 2012). En cuanto a la antigüedad, 40% de estas empresas tienen más
de 12 años, lo que muestra su competencia para permanecer en el mercado.
Sólo 36% de las empresas opera en un establecimiento propio, lo que
representa una desventaja para su consolidación y obtención de financia-
miento (Kydros y Magoulios, 2011). En cuanto al capital humano de las
empresas lideradas por mujeres, en las empleadas, predomina el nivel de
estudios de secundaria y en los empleados el nivel de licenciatura, lo que apo-
ya que la mujer tiene limitaciones para avanzar al contar con una doble
carga laboral, el trabajo y la familia. Por su parte, la empresaria le dedica
en promedio 50 horas semanales a su empresa, lo que pondría en peligro su
dedicación a la vida familiar y personal.
El 59% de las empresarias son mayores de 40 años, lo que indica que
emprendieron a una edad madura, tal vez por encontrar en el ascenso de sus
carreras un techo de cristal (Heller, 2010); de igual forma, 42% de estas
mujeres cuenta con estudios de licenciatura o maestría, es decir, son empre-
sarias preparadas para liderar una empresa, pues 46% señala que se han
preparado en el área empresarial.
Una buena proporción de las empresarias son casadas o tienen pareja
(50.6%); 68% tiene hijos, la mayoría solo uno, y de las que tienen más de
uno la diferencia promedio de edades entre ellos es de 7 años. En algunos
casos esta separación responde a esperar una mejor consolidación de la em-
presa, en otros, la empresa sirve para atender el aumento en las necesidades
familiares al tener más hijos. Lo anterior coincide con que las razones prin-
cipales para emprender se derivan de la necesidad de atender responsabili-
dades familiares, pues la mitad de ellas manifestó tener una persona a su
cargo, lo que coincide con que la principal razón por la que emprenden es
por necesidad (GEM, 2015).
En cuanto a la ocupación y nivel de estudios de los padres de la empre-
saria, en madre y padre predominan los estudios de primaria; sin embargo,
253
es más elevado el porcentaje de padres que han alcanzado el nivel de licen-

ciatura, es decir, que entre las empresarias el mayor nivel educativo de los
padres facilitó el de sus hijas; en otras palabras, la formación como empre-
sarias. En ese sentido, también la actividad empresarial se facilita. La tercera
parte de las madres de las empresarias eran empresarias y casi 20% realiza-
ba una actividad laboral. El 40% de los padres también eran empresarios y
50% eran empleados. Lo que de algún modo tuvo influencia en las mujeres
para emprender, pues se trata de una actividad cotidiana para ellas, ya que
muchas lo hacen con el apoyo de los familiares o por herencia familiar
(López, 2013).
Respecto de la experiencia laboral de la empresaria, aunque 75% mani-
festó haber trabajado en alguna empresa, sólo 13% de ellas había logrado
romper el techo de cristal para alcanzar puestos directivos, pero por poco
tiempo, dado que manifestaron contar con una antigüedad media de 2.5
años. Sin embargo, la experiencia adquirida en sus actividades laborales
previas al emprendimiento influyó en el giro de la empresa; la cuarta parte
emprendió en el mismo giro. En contraste, hubo menor experiencia empre-
sarial previa, pues sólo una tercera parte de las empresarias manifestó haber
tenido un negocio anterior, y de éstas sólo 14% había ya incursionado en el
mismo giro. La principal barrera para emprender aún es la falta de capital,
es decir, el financiamiento, como lo señala la literatura previa acerca de las
limitantes encontradas por las mujeres empresarias al iniciar su negocio,
escaso capital y poco acceso a fuentes formales de financiamiento (Kydros y
Magoulios, 2011).
El mayor porcentaje de las empresarias consideró que los trámites son
poco accesibles, difíciles de realizar y lentos. Tampoco son transparentes,
sin embargo la gran mayoría los consideró necesarios, legales y razona-
bles. Esto daría sentido a una tendencia en las mujeres al cumplimiento con
los requisitos legales y acatamiento de la autoridad que se refleja en resulta-
dos como la observancia en sus compromisos como deudoras y la resisten-
cia a participar en actos de corrupción (BIRF, 2010), es decir, una propensión
a mantener su negocio en regla. Un punto interesante a resaltar fue la per-
cepción de la transparencia de los trámites, pues parecieron poco y nada
transparentes, con 51.4%, lo que se refuerza con los índices de corrupción
en el nivel nacional e internacional de nuestro país. Destaca, entonces, que
aunque no les parezcan transparentes están dispuestas a acatarlos.
Frente a los resultados mostrados en esta investigación, se destaca en las
mujeres empresarias la capacidad para desarrollar estrategias eficaces para
254
implementar y hacer crecer sus negocios, a pesar de la incertidumbre o los

obstáculos que se generan en el entorno.
Una buena proporción de mujeres empresarias manifestó haber adqui-
rido conocimientos empresariales en la familia. También expresaron que los
conocimientos de la escuela les procuraron herramientas para manejar su
negocio, y completaron su formación con cursos de capacitación en temas
de administración, contabilidad y mercadotecnia. Para ellas, es claro que
la capacitación les permite un mejor manejo de su empresa. El 54.4% de las
empresarias encuestadas mencionó que la mayor motivación para buscar
cursos de capacitación fue resolver algún problema o mejorar la administra-
ción de la empresa. Por otra parte, están dispuestas a pagar por la capacitación;
sin embargo, son muy pocas las horas que dedican a esta actividad, pues
como consecuencia de sus responsabilidades familiares, y las horas dedica-
das al negocio, disponen de muy poco tiempo para las actividades de capa-
citación. Lo que las pondría en desventaja en la adquisición de mejores
herramientas para liderar sus empresas y permanecer en el mercado (Monge
y Rodríguez, 2014).
En cuanto a la capacitación de los empleados, casi 70% de las empresas
encuestadas no cuenta con programas de capacitación debido, quizá, a un
desconocimiento de la ley laboral, a la falta de planeación para brindar
la capacitación, o a que la atención se centra en resolver los problemas del
día a día en vez de establecer una planeación de largo plazo. Esto indica que
hay que trabajar en el rubro, ya que es importante para la concepción de la
empresa y de un mejor desempeño. La falta de capacitación también se re-
fleja en una débil organización funcional y operativa.
Solamente la mitad de las empresarias manifestaron contar con Misión y
Visión, lo que indica que sí tienen visión de futuro. Sin embargo, menos de
la mitad utiliza herramientas administrativas, que serían de gran utilidad
para planear, organizar, dirigir y controlar el negocio; por tanto, la ausencia
y desconocimiento administrativo les resta eficiencia y control. Entre las
empresarias que cuentan con áreas funcionales, más de 50% sí tiene área
de producción y/o operaciones y finanzas; lo que demuestra prioridad en la
operación diaria de la empresa. Sólo una tercera parte cuenta con área de
mercadotecnia y una cuarta parte cuenta con área de recursos humanos,
lo que le resta la posibilidad de implementar estrategias de mercado y pro-
gramas de desarrollo de personal. Como consecuencia de lo anterior, 70%
de las empresas no tiene programas de capacitación; sin embargo, sí toman
en cuenta a su personal a la hora de tomar decisiones.
255
En cuanto al cumplimiento de sus obligaciones fiscales, laborales y

mercantiles, las empresarias manifiestan no tener problemas para afrontar-
los; sin embargo, en lo que se refiere al cumplimiento de las obligaciones
personales o familiares, 40% sí enfrenta problemas para atender asuntos
familiares y personales, que afectan la convivencia familiar.
En lo que se refiere a las redes con las que cuenta la empresaria, cabe
mencionar que 80% de sus clientes son mujeres, debido tal vez al tipo de
negocio que operan al prestar y vender bienes y servicios para mujeres. Caso
contrario es que la mayoría de sus proveedores son hombres, es decir, las
que abastecen son empresas de mayor tamaño y en el sector industrial, con
predominio masculino.
Las empresas lideradas por mujeres, no pertenecen a asociaciones em-
presariales. Una tercera parte desconoce a sus competidores y no establecen
redes de colaboración (Blonder, 2003), lo que estaría restándoles competi-
tividad. Además, menos de la mitad de las empresarias han establecido
relaciones con instituciones financieras y menos de 10% con instituciones
gubernamentales, lo que limita el acceso a créditos y apoyos para impulsar
su negocio.
La mayoría de las propietarias de Pyme se reconocieron a sí mismas
como empresarias. Las razones por las que algunas de ellas aún no lo hacen
son dignas de exploración con otras herramientas de investigación, pero
podría obedecer a lo “pequeño” de sus negocios, o bien a una forma de re-
conocimiento a las personas que las apoyan, donde el término “empresaria”
podría representarles una forma de protagonismo incómodo.
Se reconocen principalmente con capacidades como tomar decisiones,
innovar o crear y adaptarse a cambios, mientras que les parece que los hom-
bres empresarios las tienen también para tomar decisiones y dirección, pero
en mayor grado para la detección de oportunidades y tomar riesgos calcula-
dos. Esta última, en las mujeres, fue la capacidad menos reconocida, junto
con la de adaptación que notan en los hombres.
Las empresarias participantes identificaron como barreras principales a
la actividad empresarial las de acceso a recursos, principalmente económi-
cos. En el mismo sentido, les parece que para los hombres ésta es también
la principal barrera.
En cuanto a las diferencias por sexo sobre las barreras que las empresa-
rias notaron con mayor frecuencia, fue que para ellas la falta de tiempo y
la cultura empresarial sí representan barreras importantes, mientras que
para los hombres no lo son.
256
Por otra parte, lo que podría dar la impresión de formas de “idealismo”

en la descripción de las mujeres empresarias (Eagly y Johnson, 1990), este
estudio mostró que para ellas los clientes y las utilidades son muy importan-
tes, y que si bien guardan actitudes positivas hacia sus colaboradores lo
hacen de formas moderadas, así que también están orientadas a los resulta-
dos. En el caso de México, y tratándose de negocios establecidos, esto
podría responder a un perfil más de atracción o vocación por los negocios,
que a uno de arrastre u opción última que podría presentarse más en la
informalidad.
Al reflexionar en torno de las empresarias, habrá que considerar que se
trata de un perfil con características rápidamente cambiantes y que la aten-
ción a sus necesidades requerirá del reconocimiento de la diversidad de
manera cercana y oportuna. Del mismo modo, muchas otras nociones gene-
rales acerca de las mujeres responden más a una costumbre que a caracterís-
ticas que les representen en su realidad.
Las mujeres empresarias de la Ciudad de México son capaces de identi-
ficar oportunidades de negocio que les pueden permitir expandirse hacia
nuevos mercados y productos. Sin embargo, sólo la mitad de ellas aprove-
cha la tecnología y redes sociales para dar a conocer su negocio o mantenerse
comunicada con clientes y proveedores, y menos de la tercera parte los
usa para administrar con mayor eficiencia la empresa, lo que también afecta
a la competitividad (Espino, 2005).
El capital de las empresas lideradas por mujeres en la Ciudad de México
es limitado dado que prefieren ajustarse a lo que tienen o pueden conseguir,
por lo que recurren únicamente a sus ahorros y préstamos de familiares. Esto
implica que nazca y permanezca como una empresa con pocos activos, y
repercute en los ingresos y la rentabilidad (Ernst y Young, 2009). Más de la
mitad de las empresarias manifestó que sus ingresos son insuficientes, aun-
que la mayoría considera que no está en riesgo su negocio, pues se encuen-
tran en un sector de crecimiento medio y quizás implicaría la intención de
permanecer así. La empresaria aporta constantemente capital a su empresa
buscando de este modo la sobrevivencia y permanencia, pues el destino de
este aporte es principalmente para fortalecer el capital (47%), mientras
que para la compra de equipo y mobiliario sólo destinan el 20% de este
aporte. Es necesario mencionar que, si bien 83% de las empresarias consi-
dera el crecimiento como una opción para sus empresas, las decisiones que
están tomando en inversión se dirigen a su permanencia.
A pesar de los factores que limitan la competitividad de las empresas
lideradas por mujeres, éstas se han planteado como principales metas a
257
alcanzar: autosuficiencia financiera, ser líder en el mercado y expandir el

negocio; metas que tienen relación directa con el crecimiento empresarial
tal y como lo señaló el 83% de las encuestadas.
En cuanto al entorno en el que trabajan las empresas mexicanas, los
factores que limitan la competitividad en la Ciudad de México tienen que
ver con la inestabilidad económica y social que se vive en el país. La infla-
ción, la falta de ingresos, la corrupción y la inseguridad, estarían frenando el
avance de las Pyme lideradas por mujeres puesto que son más vulnerables
a este entorno que los hombres (BIRF, 2010).
Las mujeres empresarias de la Ciudad de México, desconocen los orga-
nismos gubernamentales y privados a los que pueden recurrir para obtener
financiamientos o apoyos para emprender o consolidar su empresa, esto de-
bido a la limitación que tienen para participar en redes empresariales por un
lado, y por el otro, porque prefieren financiarse con recursos propios y a
través de familiares y amigos, como ya se ha señalado anteriormente.
En este sentido, sólo una tercera parte de las empresarias ha utilizado
fuentes de financiamiento externo, la mayoría de ellas recurrió al sector ban-
cario y en menor medida se financiaron a través de microfinancieras y cajas
de ahorro, habiendo cubierto los requisitos de contar con antigüedad en el
negocio, ser sociedad mercantil, contar con la propiedad de bienes inmue-
bles y avales, estos requisitos son difíciles de cubrir por la mayoría de las
empresarias. A esto se debería, el hecho de que el 80% de las empresarias que
han solicitado financiamiento manifestaron que encontraron obstáculos al
emprendimiento, pues consideran que existe un exceso de requisitos solici-
tados por las instituciones financieras lo cual se convierte en una barrera, en
ocasiones infranqueable, para la obtención de créditos que permitan mejorar
sus negocios. Por lo que, 45% señaló, que en caso de requerir financiamiento
prefiere conseguirlo trabajando.
258
Bibliografía
Afza, N. (2011). The effect of owner´s gender and age to firm performance:
A review on Malaysian public listed family businesses. Journal
of global business and economics, 2 (1), 1-13.
Altorresi, R. (2009). Capacitación en PyMes. Herramienta de gestión para
generar conocimiento específico, lograr el desarrollo sostenido y
acompañar el crecimiento. Argentina: Universidad Abierta Inte-
ramericana.
Altvater y Mahnkop (2002). Los límites de la globalización: Economía, Eco-
logía y Política de la Globalización, México, Siglo XXI-UNAM.
AMMJE (2015). Asociación mexicana de mujeres empresarias, consultado en:
http://www.ammjenacional.org, el 25 de noviembre de 2015.
ANUIES. (2013). Estadísticas de educación superior, posgrado. Ciclo escolar
2011-2012. México: ANUIES.
Avolio, J., Walumbwa, O., & Weber, J. (2009). Leadership: Current theories,
research, and future directions. Annual review of psychology, 60,
421-449.
Bauer, S., Finnegan G. and Haspels N. (2004). Get Ahead for Women in
Enterprise Training Package and Resource Kit. Switzerland: In-
ternational Labour Organization.
BIRF (2010). Mujeres empresarias barreras y oportunidades en el Sector Pri-
vado formal en América Latina y el Caribe. Washington: Banco
Mundial.
Tecnología, Bilbao, 21 de octubre.
Brandstätter, H. (2011). Personality aspects of entrepreneurship: A look at
five meta-analyses. Personality and Individual Differences. 51,
222-230.
Camarena, M. y Saavedra, M. (2014). Características y retos de las PYME
lideradas por mujeres. XXIII Congreso Internacional AEDEM.
París, Francia. 1 - 2 de septiembre 2014.
Chant S. y Pedwell C. (2008). Las mujeres, el género y la economía informal:
evaluación de los estudios de la OIT y orientaciones sobre el tra-
bajo futuro. Ginebra: OIT.
Chapoy A., Rueda I. y González Ma. (2010). Trabajo Femenino. México: UNAM.
259
Chaves, M., Valenciano, A., Vega, G. y Ortiz, G. (2013). Mejorando la com-

petitividad de las microempresas en la región bronca de Costa
Rica. Revista Ciencias Sociales, 1 (139), 137-149
Coparmex (2015). Estudio: La Tramitología y sus efectos en las MIPYMES.
Mexico: Coparmex.
Cromie, S. & Birley, S. (1992). Networking by female business owners in
Northern Ireland. Journal of Business Venturing, 7(3), 237-251.
cipación de las mujeres. La Ventana (32) 52-79.
Díaz, M. y Jiménez J. (2010). Recursos y resultados de las pequeñas empresas:
nuevas perspectivas del efecto género. Cuadernos de economía y
Dirección de la empresa, 42, 154-76.
Eagly, A. & Johnson, B. (1990). Gender and Leadership Style: A Meta-
Analysis. Psychological Bulletin, 108(2), 233-256.
Eckhardt, J. & Shane, S. (2003). Opportunities and entrepreneurship. Journal
of Management, 29(3), 333-349.
EMAKUNDE (2013). La evaluación de impacto en función del género en
el ámbito del emprendimiento y las pymes. España: Emakunde,
Instituto Vasco de la Mujer.
Engelen, A., Gupta, V., Strenger, L. & Brettel, M. (2015). Entrepreneu-
rial orientation, firm performance, and the moderating role of
transformational leadership behaviors. Journal of Management,
41(4), 1069-1097.
Equal (2010). Guía para la incorporación de políticas de igualdad de género en
las PYMES. España: Unión Europea.
Ernst & Young (2009). The Groundbreakers series: driving business through
diversity. USA: EGYM Limited.
Escandón, D. y Arias, A. (2011). Factores que componen la competitividad
de las empresas creadas por mujeres y las relaciones entre ellos.
Cuadernos de administración, Bogotá, 24 (42), 165-181.
Espino A. (2005). Un macro análisis para el fomento de las políticas de
desarrollo productivo con enfoque de género. Cepal: Santiago
de Chile.
empírico. Cuadernos de Administración, 28 (47), 37-52.
260

Heilman, M. & Chen, J. (2003). Entrepreneurship as a solution: the allure
of self-employment for women and minorities. Human Resource
Management Review, 13(2), 347-364
Heller, L. (2010). Mujeres emprendedoras en América Latina y el Caribe: rea-
lidades, obstáculos y desafíos. Comisión Económica para Amé-
rica Latina y el Caribe, CEPAL. División de estudios de género.
Santiago de Chile: Organización de las Naciones Unidas.
Inegi (2010). Censo General de Población y Vivienda. México, Tabulados
básicos. México: Inegi.
Inegi (2011). Encuesta Nacional sobre la Dinámica de las Relaciones en los
Hogares, ENDIREH. Tabulados básicos.
Inegi (2015a) Encuesta Intercensal 2015. México: Inegi.
Inegi (2015a). Censos Económicos 2014. México: Inegi.
Inegi (2015b). La esperanza de vida de los negocios en México. México:
Inegi.
Inegi (2015c). Encuesta Nacional de productividad y Competitividad en la
Pyme (ENAPROCE). México: Inegi.
Inegi (2016a). Características de los hogares. Hogares con jefatura femenina
por tipo y clase de hogar. México: Inegi.
Inegi (2016b). Indicadores de ocupación y empleo al tercer trimestre de 2016.
México: Inegi.
Instituto de la Mujer (2011). Los recursos y resultados empresariales: Una
perspectiva de Género. España: Universidad de Castilla la Mancha.
Jogulu, U. D. & Wood, G.J. (2006). The role of leadership theory in raising
the profile of women management. Equal Opportunities Interna-
tional, 25(4), 236-250.
Junquera, J. (2004). Factores contextuales, empresariales e intrínsecos a la
empresaria y éxito en las empresas propiedad de mujeres: una
revisión de la literatura. En Roig, Ribeiro et all, The Entrepre-
neur and Starting Up New R&D&T Businesses, Valencia: Uni-
versitat de Valencia, España, 961-985.
Kydros, D. & Magoulios, G. (2011). Women Entrepreneurship: Problems
and Means of Finance. MIBES Transactions, 5 (2), 50-66
Lederman, D., Messina, J., Pienknagura, S. y Rigolini. J. (2014). El empren-
dimiento en América. Muchas empresas y poca innovación. Was-
hington: Banco Mundial.
261
López, E. (2013). Las mujeres en empresas, profesiones y ocupaciones no tra-

dicionales: La experiencia de Puerto Rico. U.S.A., Global Confe-
rence on Business and Finance Proceedings, 8(2), 1564- 1574.
Materano, W., Ruíz, L., Torres, C. y Valera, A. (2009). Una mirada a la for-
mación empresarial para el desarrollo del espíritu emprendedor
en las universidades. Visión Gerencial, 8(2), 279-290.
Monge, R. y Rodríguez, J. (2014). El impacto de los servicios financieros y
de capacitación en las MIPYMES de Costa Rica. Tec Empresarial,
8(1), 19-32.
NAFINSA (2015).Red de Negocio. México: Nafinsa.
Osuna M., Meljem, S., Díaz, E., Tapia, B., Saavedra, M., García, J. y López,
R. (2014). El control de gestión en las micro, pequeñas y media-
nas empresas. México: Fundación de Investigación IMEF.
Padilla, M. (2008). Opiniones y experiencias en el desempeño de la direc-
ción escolar de las mujeres en Andalucía. España, RELIEVE,
14 (1), 1-27.
Powers, J. y Magnoni, B. (2010). Dueña de tu propia empresa: Identificación,
análisis y superación de las limitaciones a las pequeñas empresas
de las mujeres en América Latina y el Caribe. Washington, D.C.:
Fondo Multilateral de Inversiones, BID.
Price Waterhouse Coopers (2015). Doing business in Mexico 2015. México:
PWC.
Robb, A. & Coleman, S. (2009). The Impact of Financial Capital on Busi-
ness Performance: A Comparison of Women- and Men-Owned
Firms. Kauffman Foundation Working Paper. USA: Harvard
Business School.
Rosener, J. (1995). Ways women lead. Harvard business review, November
119-125.
Sanchis, R. and Poler, R. (2008). Analysis of Knowledge Barriers at the Ex-
tra-Collaborative Knowledge Management Level in Enterprise
Networks. En Proceedings of the 9th European Conference on
Knowledge Management, pp.775-784. 3rd International Con-
ference on Industrial Engineering and Industrial Management
XIII Congreso de Ingeniería de Organización Barcelona-Te-
rrassa, September 2nd-4th 2009.
SELA (2010). Desarrollando mujeres empresarias: La Necesidad de Replantear
Políticas y Programas de Género en el Desarrollo de PYMES. Ca-
racas, Venezuela: Secretaría Permanente del SELA.
262
Verheul, I., Van Stel, A. and Thurik, A. R. (2004). Explaining female and
male entrepreneurship across 29 countries (No. 0804). Papers on
entrepreneurship, growth and public policy.
Watson, J. (2012). Networking: Gender differences and the association with
firm performance. International Small Business Journal, 30(5),
536-558.
Zabludovsky, G. (2003). Las empresarias, sus familias y sus sociedades.
Comercio exterior, 2 (LXII) 18-24.
263
Índice de cuadros, gráficas,
figuras y tablas
Índice de cuadros
Cuadro 1.1. Proyección de crecimiento del pib por la participación
de la mujer en actividades económicas en México .... 19
Cuadro 1.2. Criterios de estratificación de las Pyme en México, 2009 .. 20
Cuadro 1.3. Unidades económicas en el sector privado y paraestatal
(2008), México ............................................................ 22
Cuadro 1.4. Comparación de empresas, mujeres y hombres en
México, 2008-2014...................................................... 22
Cuadro 1.5. Tasa de Emprendimiento Temprano (TEA) por motivos,
México ......................................................................... 25
Cuadro 1.6. Crecimiento de empresas en la Ciudad de México.......... 26
Cuadro 1.7. Número de empresas en la Ciudad de México por
subsector ..................................................................... 26
Cuadro 1.8. Composición de las Pyme por Tamaño en la Ciudad de
México ......................................................................... 27
Cuadro 1.9. Número de Pyme en la Ciudad de México, por sector de
actividad ...................................................................... 28
Cuadro 1.10. Ciclo de vida de la Pyme, en la Ciudad de México ......... 28
Cuadro 1.11. Número de empleos de acuerdo con tiempo de apertura
de las empresas en general en la Ciudad de México .. 30
Cuadro 1.12. Composición empleo tamaño Pyme y Género Ciudad de
México, 2014 ............................................................... 31
Cuadro 1.13. Empleo generado para mujeres en las Pyme en el nivel
nacional y Ciudad de México ..................................... 32
Cuadro 1.14. Propietarios, familiares y otros trabajadores no
remunerados empresas Pyme y grande ...................... 33
Índice de Cuadros
Cuadro 1.15. Propietarias, familiares y otros empleados no

remunerados por delegación en la Ciudad de
México, 2014 ............................................................... 34
Cuadro 1.16. Propietarias, familiares y otros no remunerados, 2014,
Ciudad de México ....................................................... 35
Cuadro 2.1. Aportación económica del trabajo doméstico ................. 46
Cuadro 2.2. Población ocupada en México (número de personas
con ingresos) ............................................................... 47
Cuadro 2.3. Indicadores de ocupación y empleo, hombre y mujeres . 48
Cuadro 2.4. Características identificadas en torno al funcionamiento
empresarial desde el enfoque de género .................... 57
Cuadro 3.1. Factores que influyen en la competitividad de las
empresas dirigidas por mujeres .................................. 83
Cuadro 4.1. Porcentaje de la matrícula en educación .......................... 91
Cuadro 4.2. Distribución porcentual de la población en licenciatura .... 93
Cuadro 4.3. Distribución porcentual de la población en posgrado ....... 93
Cuadro 4.4. Distribución porcentual de la población económicamente
activa con capacidad laboral .......................................... 94
Cuadro 4.5. Capital humano y capacitación en las empresas dirigidas
por mujeres ...................................................................... 104
Cuadro 5.1. Horas dedicadas para hacer trámites en las Pyme .............. 116
Cuadro 5.2. Índice de percepción de la corrupción 2014 ....................... 118
Cuadro 5.3. Variables del entorno de las Pyme mexicanas ..................... 125
Cuadro 6.1. Razones por las cuales las Pyme no crecen en el nivel
nacional ....................................................................... 133
Cuadro 6.2. Investigaciones acerca del financiamiento de las Pyme
lideradas por mujeres .................................................. 140
Cuadro 6.3. Factores que influyen en la obtención de financiamiento
para mujeres emprendedoras y empresarias .............. 143
Cuadro 7.1. Asociaciones y/o cámaras que promueven las redes de
cooperación ................................................................. 162
Cuadro 7.2. Redes empresariales y su importancia en las empresas
lideradas por mujeres ........................................................ 165
Índice de gráficas
Gráfica 1.1. Brecha del personal ocupado, hombres y mujeres
1998-2013, México...................................................... 23
265
Gráfica 1.2. Empleos generados en el nivel nacional y en la Ciudad

de México 2014, México, empresas en general.......... 29
Gráfica 3.1. Mediana de utilidades ....................................................... 68
Gráfica 3.2. Empresas propiedad de mujeres por tamaño .................. 75
Gráfica 3.3. Sector de las empresas dirigidas por mujeres................... 76
Gráfica 6.1. Uso de Fuentes de Financiamiento .................................. 132
Índice de figuras
Figura 8.1. Giro de las empresas lideradas por mujeres..................... 171
Figura 8.2. Tamaño de la empresa en que trabajan las mujeres ......... 172
Figura 8.3. Antigüedad de las empresas lideradas por mujeres ......... 173
Figura 8.4. Propiedad del establecimiento ......................................... 175
Figura 8.5. Nivel de estudios predominante de las empleadas .......... 176
Figura 8.6. Nivel de estudios predominante de los empleados .......... 177
Figura 8.7. Edad de las mujeres empresarias ...................................... 178
Figura 8.8. Nivel de estudios ............................................................... 179
Figura 8.9. Área de estudios ................................................................ 180
Figura 8.10. Estado civil de las empresarias ......................................... 181
Figura 8.11. Ocupación de la madre ..................................................... 184
Figura 8.12. Nivel máximo de estudios de la madre ............................ 184
Figura 8.13. Ocupación del padre ........................................................ 185
Figura 8.14. Nivel máximo de estudios del padre ................................ 185
Figura 8.15. Comparativo nivel de estudios de los padres ................... 186
Figura 8.16. Puestos en los que ha trabajado la empresaria ................. 187
Figura 8.17. Experiencia laboral ........................................................... 188
Figura 8.18. Experiencia en un negocio previo .................................... 188
Figura 8.19. Giro de experiencia .......................................................... 189
Figura 8.20. Razones para emprender .................................................. 190
Figura 8.21. ¿Cuál fue la principal barrera para emprender su
negocio? ....................................................................... 190
Figura 8.22. Consideración de los trámites para iniciar un negocio .... 191
Figura 8.23. Sencillez de los trámites para iniciar un negocio ............. 192
Figura 8.24. Rapidez de los trámites ..................................................... 193
Figura 8.25. Necesidad de los trámites para iniciar un negocio........... 194
Figura 8.26. Razonabilidad de los trámites para iniciar un negocio .... 194
Figura 8.27. Transparencia de los trámites para iniciar un negocio ..... 195
Figura 8.28. Legalidad de los trámites para iniciar un negocio ........... 196
266
Índice de Cuadros
Figura 8.29. Accesibilidad de los trámites para iniciar un negocio...... 196

Figura 8.30. Adquisición de conocimientos a través de su familia
para iniciar su negocio ................................................ 197
Figura 8.31. Utilidad de conocimientos en la escuela para manejar
su negocio .................................................................... 198
Figura 8.32. Importancia de tomar cursos de capacitación
empresarial .................................................................. 199
Figura 8.33. Asistencia a cursos de capacitación empresarial .............. 199
Figura 8.34. Curso de utilidad para la operación de negocios ............. 201
Figura 8.35. Lugares donde se tomaron los cursos .............................. 202
Figura 8.36. Implementación de conocimientos aprendidos en
los cursos ..................................................................... 203
Figura 8.37. Participación de los empleados en la toma de decisiones 207
Figura 8.38. Programas de capacitación para los empleados ............... 207
Figura 8.39. Áreas de capacitación ....................................................... 208
Figura 8.40. Objetivo de la capacitación .............................................. 208
Figura 8.41. Sexo predominante de los clientes ................................... 211
Figura 8.42. Sexo predominante de sus proveedores ........................... 211
Figura 8.43. Preferencias de sexo para trabajar.................................... 212
Figura 8.44. Beneficios que ha obtenido............................................... 213
Figura 8.45. Conocimiento de sus principales competidores .............. 214
Figura 8.46. Como considera a sus competidores ................................ 215
Figura 8.47. Con que institución financiera .......................................... 216
Figura 8.48. Con que institución gubernamental ................................. 217
Figura 8.49. Fuentes de información a las que recurre para
administrar el negocio ................................................. 218
Figura 8.50. Consideración de sí misma como una mujer empresaria. 220
Figura 8.51. Identificación de oportunidades de negocios .................. 230
Figura 8.52. Tipo de oportunidades de negocio................................... 231
Figura 8.53. Origen del capital de la empresa ...................................... 233
Figura 8.54. Aumentos al capital de la empresa ................................... 234
Figura 8.55. Uso del capital aportado ................................................... 234
Figura 8.56. Suficiencia del capital con el que trabaja ......................... 235
Figura 8.57. Suficiencia de los ingresos actuales de la empresa ........... 236
Figura 8.58. Riesgo del negocio por los ingresos actuales .................... 237
Figura 8.59. Crecimiento del sector donde opera la empresa .............. 239
Figura 8.60. Principales apoyos para emprender su negocio ............... 241
Figura 8.61. Conocimiento de los apoyos gubernamentales ................ 242
Figura 8.62. Conocimiento de apoyos privados ................................... 243
267
Figura 8.63. Utilización de financiamiento para la operación del

negocio ........................................................................ 244
Figura 8.64. Fuente de financiamiento utilizado .................................. 245
Figura 8.65. Solicitud de financiamiento .............................................. 245
Figura 8.66. Requisitos solicitados para obtener financiamiento ......... 246
Figura 8.67. Tasas de interés pagado .................................................... 247
Figura 8.68. Opinión sobre el costo de la tasa de interés ..................... 248
Figura 8.69. Tipo de comisión pagada por el financiamiento .............. 248
Figura 8.70. Obstáculos para obtener crédito ...................................... 249
Figura 8.71. Principales obstáculos para obtener financiamiento ....... 250
Figura 8.72. Riesgos al pedir un financiamiento ................................... 251
Figura 8.73. Uso del financiamiento recibido ....................................... 252
Figura 8.74. Preferencias para obtener financiamiento ........................ 252
Índice de tablas
Tabla 8.1. Personalidad jurídica de la empresa ................................. 174
Tabla 8.2. Empresa formal o informal ............................................... 174
Tabla 8.3. Horas a la semana que le dedica a la administración y .... 177
Tabla 8.4. Empresarias que tienen hijos ............................................ 181
Tabla 8.5. Número de hijas mujeres y edades ................................... 182
Tabla 8.6. Número de hijos hombres y edades ................................. 182
Tabla 8.7. Empresarias que tiene alguna persona a su cargo ............ 183
Tabla 8.8. Empresarias que se encargan de la manutención de
alguna persona ............................................................ 183
Tabla 8.9. Antigüedad de las empresarias en puestos ocupados ...... 187
Tabla 8.10. Temas en que han tomado cursos ..................................... 200
Tabla 8.11. Motivos para asistir a los cursos ....................................... 202
Tabla 8.12. Cursos que se desean tomar ............................................. 204
Tabla 8.13. Composición de las empresas encuestadas ...................... 205
Tabla 8.14. Áreas funcionales de las empresas encuestadas ............... 206
Tabla 8.15. Problemas para cumplir obligaciones .............................. 209
Tabla 8.16. Problemas con el cumplimiento de sus obligaciones
personales o familiares ................................................ 209
Tabla 8.17. Problemas específicos con el cumplimiento de sus
| obligaciones personales o familiares ........................... 210
Tabla 8.18. Pertenencia a alguna Cámara/Asociación empresarial .... 213
Tabla 8.19. Relación con instituciones financieras .............................. 215
268
Índice de Cuadros
Tabla 8.20. Relación con Instituciones Gubernamentales .................. 221

Tabla 8.21. Percepción de capacidades empresariales de mujeres ..... 221
Tabla 8.22. Percepción de capacidades empresariales de hombres
desde el punto de vista de las empresarias ................. 221
Tabla 8.23. Percepción de obstáculos empresariales en las mujeres .. 222
Tabla 8.24. Percepción de obstáculos empresariales en los hombres
desde el punto de vista de las empresarias ................. 223
Tabla 8.25. Apoyo social en la toma de decisiones organizacionales . 224
Tabla 8.26. Percepción de importancia para las empresarias en sus
organizaciones ............................................................. 225
Tabla 8.27. Percepción de dificultad en decisiones para las
empresarias .................................................................. 226
Tabla 8.28. Actitudes acerca del acuerdo con las decisiones que
toma la empresaria ...................................................... 227
Tabla 8.29. Actitudes de la empresaria sobre escuchar a los
colaboradores .............................................................. 228
Tabla 8.30. Actitudes de la empresaria hacia que los colaboradores
sepan que se les toma en cuenta ................................. 228
Tabla 8.31. Actitudes de la empresaria hacia el respeto para los
colaboradores .............................................................. 229
Tabla 8.32. Uso de tecnologías ........................................................... 232
Tabla 8.33. Factores que afectan a la empresa .................................... 238
Tabla 8.34. Proyección para el crecimiento de la empresa ................. 239
Tabla 8.35. Metas más importantes para alcanzar .............................. 240
269
ANEXO 1
PERFIL DE LA MUJER EMPRESARIA
Buenos días/tardes soy ______________ de la FCA-UNAM y me encuentro realizando una encuesta para conocer el perfil de las empresarias en el
D.F. Agradezco de antemano su colaboración.
DATOS DE LA EMPRESA
1. Nombre de la empresa
2. A qué se dedica la empresa

3. Giro 1. Industria 2. Comercio 3. Servicios
4. Domicilio
5. Teléfono
6. Correo electrónico
7. Página web
8. Fecha inicio de operaciones: 9. Antigüedad en años:
271
10. Personalidad jurídica 1. Física 2. Moral
11. El establecimiento es 1.Propio
2. Rentado
3. Prestado
Número de empleados 12. Mujeres: 13. Hombres: 14. Total:
15. Tamaño de la empresa 1. Micro 2. Pequeña 3. Mediana
Nivel de estudios predominante de los empleados 16. Mujeres: 17. Hombres:
1. Sin estudios 1. Sin estudios
2. Primaria 2. Primaria
3. Secundaria 3. Secundaria
4. Bachillerato 4. Bachillerato
5. Licenciatura 5. Licenciatura
6. Maestría 6. Maestría
7. Doctorado 7. Doctorado
18. Horas a la semana que le dedica a la administración y operación de su empresa
No. de cuestionario: _____
DATOS DE LA EMPRESARIA
19. Nombre de quien responde la

encuesta
20. Edad
21. Nivel de estudios 22. Área de estudios
1. Sin estudios 1. Empresarial. ¿Cuál? _________________________
2. Primaria 2. Otra carrera perteneciente al área de las Ciencias Físico – Matemáticas y
3. Secundaria las Ingenierías
4. Bachillerato 3. Otra carrera perteneciente al área de las ciencias Biológicas y de la salud
5. Licenciatura 4. Otra carrera perteneciente al área de las Humanidades y las Artes
6. Maestría
7. Doctorado
23. Estado civil 1. Soltera 2. Casada 3. Divorciada 4. Viuda 5. Unión libre
272
24. Tiene hijos 1. Sí 2. No (Pasar a la pregunta 29)
De su hijos… 25. ¿Cuántas son mujeres?
26. Edades
27. ¿Cuántos son hombres?
28. Edades
29. Tiene a su cargo el cuidado de 1. Hijos 2. Pareja 3. Padres 4. Suegros 5. Tíos 6. Ninguno
7. Otros ¿Quién(es)?_________________________
30. Se encarga de la manutención de 1. Hijos 2. Pareja 3. Padres 4. Suegros 5. Tíos 6. Ninguno
7. Otros ¿Quién(es)?_________________________
¿Cuál es o fue la ocupación de sus 31. Madre: 32. Padre:
padres? 1. Hogar 1. Hogar
2. Empleada 2. Empleado
3. Negocio propio 3. Negocio propio
4. Otra ¿Cuál?______________________ 4. Otra ¿Cuál?______________________
Nivel máximo de estudios de los padres 33. Madre: 34. Padre:
1. Sin estudios 1. Sin estudios
2. Primaria 2. Primaria
3. Secundaria 3. Secundaria
4. Bachillerato 4. Bachillerato
5. Licenciatura 5. Licenciatura
6. Maestría 6. Maestría
7. Doctorado 7. Doctorado
35. Puestos en los que ha trabajado 1. Puesto directivo Antigüedad:
2. Mandos medios Antigüedad:
3. Operativo Antigüedad:
4. No ha trabajado
36. Su experiencia laboral ha sido 1. En el mismo giro
2. En diferente giro
3. No tiene experiencia
273
37. ¿Había iniciado o fue propietaria de otro negocio antes? 1. Sí 2. No (Pasar a 39)
38. Su experiencia empre- 1. En el mismo giro
sarial ha sido 2. En diferente giro
39. ¿Cuál fue la principal razón que la llevo a ser empresaria? 40. ¿Cuál fue la principal barrera para emprender su negocio?
1. Herencia Familiar 1. Falta de financiamiento
2. Necesidad económica 2. Obligaciones Fiscales
3. Oportunidad 3. Leyes laborales
4. Autorrealización 4. Ley de establecimientos mercantiles
5. Impulso por parte de la familia 5. Corrupción
6. Impulso por parte de la pareja 6. Desconocimiento del proceso productivo
7. Independencia 7. Familia (hijos y/o marido)
8. Apoyo para la familia 8. Otra ¿Cuál? ______________________
9. Apoyo para la pareja
10. Otra ¿cuál? __________________________
41. ¿Cómo a) 1. Muy sencillos 2. Sencillos 3. Poco sencillos 4. Nada sencillos
considera los b) 1. Muy rápidos 2. Rápidos 3. Poco rápidos 4. Nada rápidos
trámites para
iniciar un c) 1. Muy necesarios 2. Necesarios 3. Poco necesarios 4. Nada necesarios
negocio? d) 1. Muy razonables 2. Razonables 3. Poco razonables 4. Nada razonables
e) 1. Muy transparentes 2. Transparentes 3. Poco transparentes 4. Nada transparentes (corruptos)
f) 1. Muy legales 2. Legales 3. Poco legales 4. Nada legales
g) 1. Muy accesibles 2. Accesibles 3. Poco accesibles 4. Nada accesibles
42. ¿Qué personas y/o a) Familia 1. Si 2. No
programas fueron los b) Amigos 1. Si 2. No
principales apoyos para c) Programas de fomento empresarial 1. Si 2. No
emprender su negocio?
d) Pareja 1. Si 2. No
e) Otro ¿Cuál? _____________________________________________________
274
CAPACITACIÓN
43. ¿Considera que adquirió conocimientos a través de su familia que la ayudaron a iniciar su
1. Sí 2. No
negocio?
44. ¿Le ha servido lo aprendido en la escuela para manejar su negocio? 1. Sí 2. No
45. ¿Considera importante tomar cursos de capacitación empresarial? 1. Sí 2. No
46. ¿Ha tomado cursos de capacitación empresarial? 1. Sí 2. No (Pasar a 53)
47. ¿En qué temas ha tomado cursos?
a) Producción 1. Sí 2. No
b) Seguridad e higiene 1. Sí 2. No
c) Manejo, mantenimiento y reparación de equipos y maquinaria 1. Sí 2. No
d) Administración y contabilidad 1. Sí 2. No
e) Comercialización, mercadotecnia, promoción, publicidad y ventas 1. Sí 2. No
275
f) Computación 1. Sí 2. No
g) Aspectos fiscales y contables 1. Sí 2. No
h) Idiomas 1. Sí 2. No
i) Comercio exterior 1. Sí 2. No
j) Finanzas 1. Sí 2. No
k) Contaminación y medio ambiente 1. Sí 2. No
l) Aspectos de organización 1. Sí 2. No
m) Recursos Humanos 1. Sí 2. No
n) Desarrollo humano 1. Sí 2. No
o) Otro ¿cuál? _________________________________________________________________
48. Si menciona más de un curso, preguntar: ¿Qué curso le pareció más útil? Si sólo pudiera tomar uno, ¿cuál sería?
(Escribir el inciso correspondiente)
49. Dónde lo tomó 50. Motivo por el cual tomó el curso
1. Escuela pública 1. Adquirir conocimientos sobre el tema
2. Escuela privada 2. Ampliar sus conocimientos sobre el tema
3. Institución gubernamental 3. Mejorar el manejo de la empresa
4. Institución financiera 4. Necesitaba resolver algún problema dentro de la empresa
5. Asociación empresarial 5. Porque era un requisito para poder recibir un apoyo
6. Otra ¿Cuál? ____________________________ 6. Otro ¿Cuál? _______________________________
51. Duración del curso (en horas)
52. ¿Implementó en su negocio algo de lo aprendido en el curso? 1. Sí 2. No
53. ¿Qué otros cursos desearía tomar?
a) Producción 1. Sí 2. No
b) Seguridad e higiene 1. Sí 2. No
c) Manejo, mantenimiento y reparación de equipos y maquinaria 1. Sí 2. No
d) Administración y contabilidad 1. Sí 2. No
276
e) Comercialización, mercadotecnia, promoción, publicidad y ventas 1. Sí 2. No
f) Computación 1. Sí 2. No
g) Aspectos fiscales y contables 1. Sí 2. No
h) Idiomas 1. Sí 2. No
i) Comercio exterior 1. Sí 2. No
j) Finanzas 1. Sí 2. No
k) Contaminación y medio ambiente 1. Sí 2. No
l) Aspectos de organización 1. Sí 2. No
m) Recursos Humanos 1. Sí 2. No
n) Desarrollo humano 1. Sí 2. No
o) Otro ¿cuál? _________________________________________________________________
54. Su empresa cuenta con:
a. Organigrama 1. Sí 2. No
b. Plan de negocios 1. Sí 2. No
c. Plan de ventas 1. Sí 2. No
d. Programa de capacitación 1. Sí 2. No
e. Planeación de presupuestos 1. Sí 2. No
f. Misión y visión 1. Sí 2. No
g. Sistemas de contabilidad 1. Sí 2. No
h. Manuales de procedimientos 1. Sí 2. No
i. Manuales de funciones 1. Sí 2. No
55. ¿La empresa cuenta con las siguientes áreas funcionales?
a. Mercadotecnia 1. Sí 2. No
b. Finanzas (contable) 1. Sí 2. No
277
c. Producción/Operaciones 1. Sí 2. No
d. Recursos humanos 1. Sí 2. No
56. Los empleados participan en la toma de decisiones 1. Sí 2. No
2. No
57. ¿Existen programas de capacitación para los empleados? 1. Sí
(Pasar a 60)
59. Esta capacitación se da por:
58. ¿En qué área?
1. Inducción
1. Mercadotecnia
2. Adiestramiento
2. Finanzas (contable)
3. Para obtener una promoción
3. Producción/Operaciones
4. Para mejorar los resultados/ aumentar las ganancias
4. Recursos humanos
5. Otra ¿Cuál?__________________
60. ¿Ha tenido algún problema para cumplir con sus obligaciones…
a) Fiscales 1. Sí 2. No
b) Laborales 1. Sí 2. No
c) Mercantiles 1. Sí 2. No
d) Otro ¿Cuál? ____________________________________________________________________
2. No
61. ¿Ha tenido algún problema con el cumplimiento de sus obligaciones personales o familiares? 1. Sí
(Pasar a 63)
62. ¿De qué tipo?
1. Impide mi cuidado personal 3. Necesidad de atención a los demás
2. Incompatibilidad de horarios 4. Afectación a la convivencia familiar
5. Otro ¿Cuál?_______________________________
278
REDES
63. Sexo predominante de los clientes 1. Femenino 2. Masculino 3. Misma proporción

64. Sexo predominante de sus proveedores 1. Femenino 2. Masculino 3. Misma proporción
65. Usted prefiere trabajar con 1. Hombres 2. Mujeres 3. Ambos
66. ¿Pertenece a alguna Cámara/Asociación empresarial? 1. Sí 2. No (Pasar a 64)
67. ¿A cuál? ______________________________________________________________________
68. Beneficios que ha obtenido 1. Sí 2. No
a) Financiamiento 1. Sí 2. No
b) Capacitación 1. Sí 2. No
c) Gestión y obtención de información empresarial 1. Sí 2. No
d) Autorización de certificados 1. Sí 2. No
e) Participación en rueda de negocios, ferias, exposiciones comerciales, etc. 1. Sí 2. No
279
f) Enlaces empresariales 1. Sí 2. No
g) Préstamo de instalaciones 1. Sí 2. No
h) Otro ¿cuál?__________________________________________________________________
69. Sus principales competidores son 1. Hombres 2. Mujeres 3. Lo desconozco
70. Considera a sus competidores 1. Fuertes 2. Débiles 3. Semejantes
71. ¿Tiene relación con alguna institución financiera? 1. Sí 2. No (Pasar a 73)
72. ¿Con cuál
1. Bancos 4. Cajas de ahorro 7. Tandas
2. Microfinancieras 5. Instituciones gubernamentales 8. Socios
3. Casas de empeño 6. Familiares 9. Capital propio
10. Otra ¿Cuál? _______________
73. ¿Tiene relación con alguna institución gubernamental? 1. Sí 2. No (Pasar a 75)
74. ¿Con cuál?

1. NAFIN 3. Inmujeres 5. Secretaría del Trabajo
2. Secretaría de Economía 4. Secretaría de Desarrollo Social 6. Delegación política
7. Otra ¿Cuál?__________________
75. ¿A qué fuentes de información recurre para la administración de 1. Documentales (libros, revistas, etc.)
su negocio? 2. Institucionales
3. Internet
4. Otra ¿Cuál?______________________________
280
PERCEPCIÓN DE LA EMPRESARIA
76. ¿Con cuáles de las siguientes capacidades se identifica usted mujer empresaria?
a) De detección de oportunidades 1. Sí 2. No
b) De innovar o crear 1. Sí 2. No
c) Para luchar frente a los inconvenientes del entorno 1. Sí 2. No
d) De adaptación a los cambios 1. Sí 2. No
e) De dirección 1. Sí 2. No
f) Para tomar riesgos calculados 1. Sí 2. No
g) Para tomar decisiones 1. Sí 2. No
77. ¿Con cuáles de las siguientes capacidades identifica al hombre empresario?
a) De detección de oportunidades 1. Sí 2. No
b) De innovar o crear 1. Sí 2. No
281
c) Para luchar frente a los inconvenientes del entorno 1. Sí 2. No
d) De adaptación a los cambios 1. Sí 2. No
e) De dirección 1. Sí 2. No
f) Para tomar riesgos calculados 1. Sí 2. No
g) Para tomar decisiones 1. Sí 2. No
78. ¿Cuáles son las 5 características más importantes de una mujer em- 79. ¿Cuáles son las 5 características más importantes de un
presaria? Jerarquícelas de modo que la 1 sea la más importante. hombre empresario? Jerarquícelas de modo que la 1 sea la más
1. ___________________________________ ( ) importante.
2. ___________________________________( ) 1. ___________________________________ ( )
3. ___________________________________( ) 2. ___________________________________( )
4. ___________________________________( ) 3. ___________________________________( )
5. ___________________________________( ) 4. ___________________________________( )
5. ___________________________________( )
80. ¿Usted se considera una mujer empresaria? 1. Sí 2. No
81. Considera que los siguientes factores obstaculizan la labor de una mujer empresaria:
1) Falta de formación o capacitación 1. Sí 2. No
2) Carencia de financiamiento 1. Sí 2. No
3) Miedo a equivocarse o al fracaso 1. Sí 2. No
4) La cultura 1. Sí 2. No
a) ¿Cómo le afecta? _________________________________________________________________
5) Falta de tiempo 1. Sí 2. No
b) ¿Para qué actividades?_____________________________________________________________
6) Otro ¿Cuál?
82. Considera que los siguientes factores obstaculizan la labor de un hombre empresario:
1) Falta de formación o capacitación 1. Sí 2. No
2) Carencia de financiamiento 1. Sí 2. No
282
3) Miedo a equivocarse o al fracaso 1. Sí 2. No
4) La cultura 1. Sí 2. No
a) ¿Cómo le afecta? _________________________________________________________________
5) Falta de tiempo 1. Sí 2. No
b) ¿Para qué actividades?_____________________________________________________________
6) Otro ¿Cuál?
83. Las decisiones de la organización las consulta generalmente con: 84. ¿Qué es lo más importante en su empresa?
1. Las áreas implicadas 1. Las utilidades
2. Mi pareja / familia 2. Los colaboradores
3. Los colaboradores cercanos 3. Los clientes
4. Otros dueños de negocios 4. Los inversionistas
5. Otros ¿Quién?_________________________ 5. Oportunidades de negocio
6. Proveedores
7. Otros ¿Quiénes? _________________________

85. Considera que las decisiones más difíciles que ha tenido que tomar 1. Mercadotecnia
dentro de la empresa están relacionadas con el área de: 2. Finanzas (contable)
3. Producción/Operaciones
4. Recursos humanos
86. A su parecer, que a) 1. Muy importante 2. Importante 3. Poco importante 4. Nada importante
los colaboradores b) 1. Muy conveniente 2. Conveniente 3. Poco conveniente 4. Nada conveniente
estén de acuerdo con
sus decisiones es: c) 1. Muy fácil 2. Fácil 3. Poco fácil 4. Nada fácil
d) 1. Muy realista 2. Realista 3. Poco realista 4. Nada realista
e) 1. Muy responsable 2. Responsable 3. Poco responsable 4. Nada responsable
87. El escuchar los a) 1. Muy importante 2. Importante 3. Poco importante 4. Nada importante
puntos de vista de los b) 1. Muy conveniente 2. Conveniente 3. Poco conveniente 4. Nada conveniente
colaboradores es: c) 1. Muy fácil 2. Fácil 3. Poco fácil 4. Nada fácil
283
88. El procurar que los a) 1. Muy importante 2. Importante 3. Poco importante 4. Nada importante
colaboradores sepan b) 1. Muy conveniente 2. Conveniente 3. Poco conveniente 4. Nada conveniente
que se les toma en
c) 1. Muy fácil 2. Fácil 3. Poco fácil 4. Nada fácil
cuenta es:
89. El procurar que a) 1. Muy importante 2. Importante 3. Poco importante 4. Nada importante
los colaboradores se b) 1. Muy conveniente 2. Conveniente 3. Poco conveniente 4. Nada conveniente
sientan respetados es:
c) 1. Muy fácil 2. Fácil 3. Poco fácil 4. Nada fácil
COMPETITIVIDAD
90. ¿Identifica alguna oportunidad de negocio que podría aprovechar en su empresa? 1. Sí 2. No

(Pasar a 92)
91. ¿De qué tipo? (Puede marcar más de uno)
1. Abrir una nueva sucursal 7. Contratar más personal
2. Lanzar un nuevo producto 8. Exportar
3. Ampliación física 9. Fusionarse con otra empresa
4. Ampliación de mercado 10. Vender una parte o todo el negocio
5. Innovar productos 11. Otra ¿Cuál?_______________________________
6. Integrar una nueva área a la empresa
(R.H., Contable, Mercadotecnia, etc.)
92. Utiliza las siguientes tecnologías (Puede marcar más de uno):
a. Página web 1. Sí 2. No
b. Redes sociales 1. Sí 2. No
c. Correo electrónico 1. Sí 2. No
284
d. Paquetes contables 1. Sí 2. No
e. Sistemas integrados de información (ERP) 1. Sí 2. No
f. Base de datos 1. Sí 2. No
g. Sistemas electrónicos de control (de inventarios-ventas) 1. Sí 2. No
h. Paquetería Office 1. Sí 2. No
i. Otra ¿Cuál? _____________________________________________________________
93. El capital para su empresa fue 1. Familia 5. Inversionistas
principalmente aportado por: 2. Institución financiera 6. Pareja
3. Amigos 7. Apoyos gubernamentales
4. Ahorros propios 8. Otros ¿Quiénes? __________________
94. ¿Sigue aportando capital a su negocio? 1. Sí 2. No (Pasar a 96)
95. ¿En qué lo utiliza? (Puede marcar más de uno)
1. Reinversión 4. Pago de nómina 7. Gastos debidos a la corrupción
2. Compra de equipo y mobiliario 5. Operación diaria 8. Otro ¿Cuál?______________
3. Pago de deudas 6. Seguridad
96. Considera que su capital es: 1. Suficiente 2. Insuficiente
97. Sus ingresos actuales los considera: 1. Suficiente 2. Insuficiente (Pasar a 90)
98. ¿Ponen en riesgo su negocio? 1. Sí 2. No
99. De los siguientes factores ¿Cuáles considera que le afectan más a su empresa?
Jerarquícelos de tal modo que el 1 sea el más importante.
a. La inflación 1. _______________________________
b. La corrupción 2.________________________________
c. El tipo de cambio 3.________________________________
d. Tasa de interés 4.________________________________
e. Las regulaciones 5.________________________________
f. Inspecciones 6.________________________________
285
g. Inseguridad 7.________________________________
h. Falta de ingresos 8. ________________________________
100. Considera que el sector en donde opera su empresa es: 1. De alto crecimiento 2. De crecimiento 3. De bajo crecimiento
medio
101. ¿Ha considerado hacer crecer su empresa? 1. Sí 2. No
102. ¿Cuáles de las siguientes metas considera más importantes para alcanzar dentro de su empresa? Jerarquícelas de modo que la 1 sea la
más importante.
a) Ser el líder del mercado 1. ____________________________________
b) Autosuficiencia financiera 2.____________________________________
c) Expandir el negocio 3.____________________________________
d) Contratar más personal 4.____________________________________
e) Implementar tecnología 5.____________________________________
f) Ofrecer empleo digno 6.____________________________________
g) Otra ¿Cuál?______________________ 7.____________________________________
FINANCIAMIENTO
103. ¿Conoce los apoyos gubernamentales que otorgan financiamiento a la micro y pequeña empresa? 1. Sí 2. No
104. ¿Conoce apoyos privados que otorgan financiamiento a la micro y pequeña empresa? 1. Sí 2. No
2. No
105. ¿Ha utilizado alguna fuente de financiamiento para la operación de su negocio? 1. Sí
(Pasar a 118)
106. ¿Qué fuente de financiamiento utilizó?
107. ¿Quién lo solicitó?
1. Bancos
2. Microfinancieras 6. Familiares
1. Usted
3. Casas de empeño 7. Tandas
2. Su pareja
4. Cajas de ahorro 8. Socios
3. Pariente hombre
5. Instituciones gubernamentales 9. Capital propio
4. Pariente mujer
10. Otra ¿Cuál?
5. Conocido / amigo
__________________
108. ¿Cuál de los siguientes requisitos le solicitaron para
obtener el crédito? 109. ¿Qué le parece más riesgoso al pedir un crédito?
1. Antigüedad del negocio 1. Caer en un buró de crédito
286
2. Alta de hacienda 2. Desprestigio
3. Acta constitutiva 3. Incumplimiento de pago
4. Buró de crédito 4. Pérdida de propiedad
5. Avales 5. Cárcel
6. Propiedad inmueble 6. Altos intereses
7. Otra ¿cuál? ____________________________
7. Otros ¿Cuáles? _______________________
110. ¿Cuál es el principal uso que le ha dado al crédito?
1. Compra de mercancías o materia prima 6. Compra de Maquinaria o equipo
2. Adquisición de inmueble 7. Pago de deudas
3. Construcción 8. Pago de nómina
4. Ampliación 9. Otro ¿Cuál? __________________________
5. Innovación
111. ¿A qué plazo solicitó el crédito? (tiempo en años y meses)
112. ¿A qué plazo le otorgaron el crédito? (tiempo en años y meses)
113. ¿Desde cuándo es cliente de la institución bancaria que le otorgó el crédito? (tiempo en años y meses)
114. ¿Cuál de las siguientes tasas de interés ha pagado o está pagando por 115. En caso de conocer el costo ANUAL de la tasa anótelo
el financiamiento que obtuvo? aquí:
1. CAT Anual
2. Tasa Fija _______________
3. Tasa variable
4. Tasa cero
5. Fondo perdido
6. La desconozco
116. El costo de la tasa que le otorgaron le parece: 117. ¿Qué tipo de comisión ha pagado por el financiamiento?
1. Razonable 1. De apertura
2. Un poco excesiva 2. De administración del crédito
3. Excesiva 3. Ninguna
4. Muy excesiva 4. La desconozco
5. Otra ¿Cuál?______________________
118. ¿Ha enfrentado obstáculos para obtener crédito? 1. 2. No (Pasar a 120)
Sí
119. ¿Cuál? 120. ¿En caso de requerir financiamiento, prefieres?
287
1. Discriminación por ser mujer 1. Conseguirlo trabajando por ti misma
2. Falta de conocimiento de los requisitos que se necesitan 2. Solicitarlo a tu(s) socio(s)
3. Desconfianza por parte de los prestamistas 3. Solicitarlo a un familiar o conocido
4. Requisitos excesivos 4. Pedirlo a alguna institución de crédito
5. Disponibilidad del dinero 5. Pedirlo a alguna institución gubernamental
6. Otro ¿Cuál? _____________________________ 6. Obtenerlo con ayuda de tu pareja
7. Otro ¿Cuál?____________________________
¡MUCHAS GRACIAS!
Adjuntar tarjeta o folleto del negocio o, en su defecto, una fotografía de la fachada.
Nombre del encuestador______________________________________________________
Fecha de realización_______________________
Semblanza de las autoras
María Elena Camarena Adame

Doctora en Estudios Latinoamericanos por la FCPyS, Maestra en Educación
Superior por la Facultad de Filosofía y Letras y Licenciada en Administra-
ción por la FCA, de la Universidad Nacional Autónoma de México. Actualmen-
te es Profesora titular de tiempo completo en la FCA de la UNAM, adscrita a la
División de investigación. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores
del CONACYT, fundadora y directora del Seminario de Estudios de Género
en las Organizaciones de la FCA-UNAM. Responsable del capítulo de “Estu-
dios de Género” en la Academia de Ciencias Administrativas (ACACIA,
A.C.). Por su destacada labor docente ha recibido el reconocimiento de
profesora distinguida en el área de Recursos Humanos en la FCA, y el Reco-
nocimiento “Sor Juana Inés de la Cruz” que otorga la UNAM.
María Luisa Saavedra García

Doctora y Maestra en Administración, Especialista en Finanzas por la FCA,
de la Universidad Nacional Autónoma de México, Contador Público por la
Universidad San Martín de Porres de Lima-Perú. Actualmente es Profesora
titular de tiempo completo en la FCA de la UNAM, adscrita a la División de
investigación. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores del CONACYT,
fundadora del Seminario de Estudios de Género en las Organizaciones de
288
la FCA-UNAM. Responsable del capítulo “Pequeñas y Medianas Empresas”
en la Academia de Ciencias Administrativas (ACACIA, A.C.). Por su desta-
cada labor docente ha recibido el reconocimiento de profesora distinguida
en el área de Finanzas en la FCA, el Reconocimiento “Sor Juana Inés de la
Cruz” y el “Premio Universidad Nacional” que otorga la UNAM.
Angélica Riveros Rosas

Doctora y Licenciada en Psicología por la Facultad de Psicología de la Uni-
versidad Nacional Autónoma de México. Actualmente es Profesora titular de
tiempo completo adscrita a la División de investigación y coordinadora
del centro de orientación educativa en la FCA de la UNAM. Miembro del Sis-
tema Nacional de Investigadores del CONACYT, fundadora del Seminario de
Estudios de Género en las Organizaciones de la FCA-UNAM. Por su destacada
labor docente ha recibido el reconocimiento de profesora distinguida en el
área de Investigación y Ética en la FCA y el Reconocimiento “Sor Juana Inés
de la Cruz” que otorga la UNAM.
Laura Estela Fischer de la Vega

Doctora en Ciencias Sociales y Administrativas por la Universidad de
Chapultepec, Maestra en Ciencias de la Comunicación por la FCPyS y Licen-
ciada en Administración por la FCA de la Universidad Nacional Autónoma de
México. Actualmente es Profesora titular de tiempo completo en la FCA
de la UNAM, adscrita a la División de investigación. Fue miembro del Sistema
Nacional de Investigadores del CONACYT, fundadora del Seminario de Estu-
dios de Género en las Organizaciones de la FCA-UNAM. Por su destacada
labor docente ha recibido el reconocimiento de profesora distinguida en el
área de Mercadotecnia en la FCA, el Reconocimiento “Sor Juana Inés de la
Cruz” y el “Premio Universidad Nacional” que otorga la UNAM.
María de los Ángeles Aguilar Anaya

Doctora en Educación por la Universidad Anáhuac y la Universidad Com-
plutense de Madrid, Maestra en Administración por el Instituto Tecnológico
y de estudios Superiores de Monterrey y Licenciada en Contaduría por la
289
Universidad Nacional Autónoma de México. Actualmente es Profesora titu-
lar de tiempo completo y coordinadora de capacitación en el Centro Nacional
de apoyo a la PYME, de la FCA de la UNAM. Fundadora del Seminario de Estudios
de Género en las Organizaciones de la FCA-UNAM. Por la extraordinaria la-
bor pedagógica y autentica filosofía educativa recibió el Doctorado Honoris
Causa y el Premio a la Calidad Educativa por el Consejo Iberoamericano en
Honor a la Calidad educativa.
Blanca Tapia Sánchez

Doctora en Administración, Maestra en Finanzas, Maestra en Ciencias de la
Administración y Contador Público por el Instituto Tecnológico y de Estu-
dios Superiores de Monterrey. Actualmente es Profesora titular de tiempo
completo en la FCA de la UNAM, adscrita a la División de investigación, en esa
misma facultad también ocupo por cuatro años el puesto de Jefa del Centro
Nacional de apoyo a la PYME. Es fundadora del Seminario de Estudios
de Género en las Organizaciones de la FCA-UNAM. Presidenta de la Comisión de
Investigación y docencia del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas
(IMEF). Facilitadora Acreditada Certificada en la Técnica Didáctica de Método
de Casos, por la University of Western Ontario. Consultora Certificada por
SECOFI-ITESM-NAFIN.
Lidia Huguette Hernández Gómez

Doctora en Ciencias Políticas y Sociales por la FCPyS, Maestra en Negocios
Internacionales por la FCA y Licenciada en Relaciones Internacionales por
la FCPyS, de la Universidad Nacional Autónoma de México. Actualmente es
Profesora de asignatura en la FCPyS, fundadora del Seminario de Estudios de
Género en las organizaciones de la FCA-UNAM. Consultora de empresas en el
área de negocios internacionales.
Gabriela Carranza Ortegón

Doctora y maestra en administración, Especialista en mercadotecnia y
Licenciada en Administración, por la Universidad Autónoma de Guadalajara.
Actualmente es Profesora investigadora de tiempo completo y coordinadora
académica del doctorado en administración en la Universidad Autónoma de
Guadalajara. Fundadora del Seminario Estudios de Género en las Organi-
zaciones de la FCA-UNAM. Recibió el Premio plata en la categoría de desarro-
llo de proyecto turístico “Parque Temático del Folklore y la Charrería”, del
Premio MEXWIIN a la mujer innovadora y creativa 2006.
María Hortensia Lacayo Ojeda

Doctora en Economía por la Universidad de París III “Sorbonne Nouvelle”,
maestra en Finanzas de empresa en la Universidad de París IX “Dauphine”
y Licenciada en Contaduría por la FCA de la Universidad Nacional Autónoma
de México. Actualmente es Profesora titular de tiempo completo en la FCA
de la UNAM, adscrita a la División de investigación. Fundadora del Semina-
rio de Estudios de Género en las Organizaciones de la FCA-UNAM. Por su
destacada labor docente ha recibido el reconocimiento “Arturo Elizundia
Charles” de la ANFECA, Profesora distinguida en el área de Metodología de
la investigación en la FCA, y el Reconocimiento “Sor Juana Inés de la Cruz”
que otorga la UNAM.
Adriana Padilla Morales

Maestra en Contaduría por la FCA de la Universidad Nacional Autónoma
de México y Licenciada en Contaduría por la Universidad Nacional Autó-
noma de Nicaragua. Actualmente es Profesora titular de tiempo completo
en la FCA de la UNAM y Jefa de la División de Estudios de Posgrado. En esa
misma facultad se ha desempeñado como Secretaria Administrativa, Subjefa
de la División de Estudios de Posgrado y coordinadora de Asesores de
la Dirección en la FCA-UNAM. Fundadora del Seminario de Estudios de Gé-
nero en las Organizaciones de la FCA-UNAM. Por su destacada labor docente
ha recibido el Reconocimiento “Sor Juana Inés de la Cruz” que otorga
la UNAM.
Características y Retos de la mujer empresaria en la
Ciudad de México
Editado por la Universidad Nacional Autónoma de México,

Publicaciones Empresariales UNAM. FCA Publishing de la
Facultad de Contaduría y Administración.
Se terminó de imprimir el 13 de octubre de 2017,
en los talleres de MGM Consultoría Gráfica S.A. de C.V.
Fuentes Brotantes 43-local 1, Colonia Portales Oriente, C.P. 03570,
Deleg. Benito Juárez, México D.F.
Se tiraron 200 ejemplares, en papel bond de 90 grs. en interiores

y en forros cartulina couche brillante de 200 grs.
Tipo de impresión: digital
Se utilizó en la composición tipo

Simoncini Garamond Std, 18:21.6, 21:25.2, 13:16, 14:17, 11:13.2,
10:12.2, 9:11.2 puntos..
Idioma original: español
Producción Editorial: Secretaría de Divulgación y Fomento Editorial:

Lic. Ma. Del Carmen Márquez González
Departamento de Publicaciones y Fomento Editorial: Mtro. Víctor A. Hernández Arteaga
Edición y corrección: L.C.C. Iván Ventura González López

Características y Retos de La Mujer Empresaria en La Ciudad de México. 1 . Edición (2017) by María Elena Camarena Adame

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Características y Retos de La Mujer Empresaria en La Ciudad de México. 1 . Edición (2017) by María Elena Camarena Adame

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Características y retos de la

mujer empresaria en la Ciudad

María Elena Camarena Adame

Angélica Riveros Rosas

Dr. Leonardo Lomelí Vanegas Mtro. Tomás Humberto Rubio Pérez

Lic. Ma. del Carmen Márquez González

Características y retos de la mujer empresaria en la Ciudad de México

Comité Arbitral: Dra. Consuelo García de la Torre-Instituto Tecnológico y de Estudios

L a participación de la mujer en el ámbito laboral y empresarial ha ido

y las mujeres, a partir de la división sexual del trabajo1 mediados por la

Dr. Juan Alberto Adam Siade

L a importancia de la micro, pequeña y mediana empresa en México

• El crecimiento económico en los países puede llegar a incrementarse.

El Sistema Económico Latinoamericano y del Caribe (SELA, 2010) señala

Planteamiento del problema y pregunta de investigación

¿Cuáles son las características y retos que enfrentan las empresarias en

Descripción del cuestionario

Variables Indicadores principales

Capacitación Capacitación formal e informal, temas de capaci-

El instrumento de medición completo, denominado “Cuestionario de carac-

Dra. María Elena Camarena Adame

L a participación de la mujer en el mundo laboral y como empresaria ha

emprendimiento, educativas, financieras y algunos de ellos direccionados

Importancia de las Pyme creadas por mujeres

especialmente para las propias mujeres. Asimismo, la participación activa en

Criterios de clasificación y composición de las Pyme

Vía crecimiento de la Vía intensificación Vía crecimiento Crecimiento

Rango número Rango monto Tope máximo Censos económicos

En la composición empresarial de la Pyme en México, de acuerdo con

Evolución de la participación de las mujeres en las

Cuadro 1.3. Unidades económicas en el sector privado y

Unidades Económicas en el Sector Privado y Paraestatal

Empresas dueño-hombre 1,483,648 *42.2%

Resto de unidades económicas 209,294 * 5.6%

Cuadro 1.4. Comparación de empresas, mujeres y

Las mujeres participan en las actividades económicas de México además de

Gráfica 1.1. Brecha del personal ocupado,

Brecha del personao ocupado %

En cuanto a la distribución de producción en el nivel nacional, las empresas

En estas regiones, las mujeres han recibido apoyos para desempeñarse

Cuadro 1.5. Tasa de emprendimiento temprano (TEA)

TEA total 8.3 7.5 10.3 7.5

Comportamiento de la Pyme en la Ciudad de México, 2014

Comportamiento de acuerdo con el número de empresas

Cuadro 1.6. Crecimiento de empresas en la Ciudad de México

Empresas totales en la Ciudad de México

El número de empresas de la Ciudad de México, de acuerdo con el sub-

Cuadro 1.7. Número de empresas en la

Industrias manufactureras 33,093 7.31%

Actividades legislativas, gubernamentales, de

Composición de una Pyme por tamaño en la Ciudad de México

Cuadro 1.8. Composición de las Pyme por Tamaño en la

Tamaño Núm. de empleados Núm. empresas Proporción

El sector de actividad al que se dedican las Pyme en la Ciudad de México

Cuadro 1.9. Número de Pyme en la Ciudad de México,

Sector Número empresas %

El ciclo de vida de la Pyme en la Ciudad de México muestra que el primer lu-

Cuadro 1.10. Ciclo de vida de la Pyme, en la Ciudad de México

Descripción del personal contratado por género en el

Gráfica 1.2. Empleos generados en el nivel nacional y en la

Fuente: Inegi (2014).

El empleo generado por establecimientos en general creados en la Ciudad

una participación de empleadas de 1,825,357 (43%), en comparación con la