Propuesta de implementación de una Escuela de

Aviación Civil Aeronáutica denominada EPICA S.A.C.

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Authors Perea Moscoso, Jorge Luis; Espinoza Tacuri, Francisco Mauro

Citation Perea Moscoso, J. L., & Espinoza Tacuri, F. M. (2018, May 8).
Propuesta de implementación de una Escuela de Aviación
Civil Aeronáutica denominada EPICA S.A.C. Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from http://
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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Propuesta de implementación de una Escuela de

Aviación Civil Aeronáutica denominada “EPICA
S.A.C.”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas

AUTORES
Perea Moscoso, Jorge Luis (0000-0003-3750-7684)
Espinoza Tacuri, Francisco Mauro (0000-0002-4863-522X)

ASESOR
Merino, Luis (0000-0002-7540-4099)

Lima, 08 de Mayo del 2018

 Dedicatoria:

A mi familia, porque al igual que yo han llevado en sus hombros todo el

esfuerzo y dedicación que se re quiere para hacer realidad un sueño , por su
comprensión y apoyo incondicional durante toda esta etapa de mi vida.

Jorge Perea

A mis padres y herma nos que siempre me han apoyado e incitado a ser el
mejor en todos los proyectos de mi vida, y a mis abuelos José Francisco y
Paulino por darme el ejemplo de vida a seguir.

Francisco Espinoza
Agradecimientos:
A todas las personas que de una u otra forma ayudaron a la concepción de la presente
tesis, en especial a Jorge Soares Documet por su generoso y desinteresado apoyo hacia
nosotros. Al profesor Luis Merino por sus valiosos consejos.
 Resumen Ejecutivo

La educación aeronáutica tiene un nivel poco apreciado en el Perú. Existen once escuelas
en nuestro país, y solo dos de ellas bajo la preferencia de los clientes. El objetivo es
constituir una nueva Escuela de Aviación Comercial y Privada dirigida a brindar una
educación aeronáutica de primer nivel y de índole internacional.

Primero se presenta la fundamentación teórica, apreciando la demanda directa e indirecta

requerida en el Perú, en Latinoamérica y a nivel mundial; La Propuesta de Valor, y los
programas educativos y prácticos a brindar.

Seguidamente el Modelo de Negocio, viendo los actores y análisis de Porter y factores

PESTE, seguidos de Canvas y la Cadena de Valor que evidencian lo favorable del
proyecto. También las ventajas competitivas del negocio y los factores de éxito vistos
comparativamente con los principales competidores.

Asimismo el Plan de Marketing, el personal administrativo y operativo, así como las áreas
de apoyo también son detallados en sus procesos. Luego está la estrategia, que sostiene la
visión, misión y objetivos estratégicos del negocio, al igual que el Modelo de Gestión del
negocio.

Más adelante está la Proyección de Ventas de los programas o productos impartidos por el
negocio en un lapso de 10 años. De igual modo todo lo referido a demostrar la Viabilidad
del Negocio, tomando en cuenta el alquiler o la adquisición de aeronaves, decidiéndose por
una solución mixta de compra y alquiler.

Finalmente se presenta la base del Equipo administrativo y operativo del negocio, en tierra
y de instrucción en vuelo.

Palabras clave: Escuela, educación, aeronáutica, aviación civil, aviación comercial,

privada, pilotos, demanda directa, demanda indirecta, viabilidad.
Executive Summary

Aeronautical education has a low level of appreciation in Peru. There are eleven schools in
our country, and only two of them under the preference of the clients.
The objective is to set up a new School of Commercial and Private Aviation aimed at
providing a first-class aeronautical education of an international nature.

First the theoretical foundation is presented, appreciating the direct and indirect demand
required in Peru, in Latin America and worldwide; The Value Proposal, and the
educational and practical programs to be offered.

Then the Business Model, looking at the actors and analysis of Porter and PESTE factors,
followed by Canvas and the Value Chain that show the favorableness of the project. Also
the competitive advantages of the business and the success factors seen comparatively with
the main competitors.

Likewise, the Marketing Plan, the administrative and operative personnel, as well as the
support areas are also detailed in their processes. Then there is the strategy, which supports
the vision, mission and strategic objectives of the business, as well as the Business
Management Model.

Further ahead is the Sales Projection of the programs or products taught by the business in
a span of 10 years. Similarly everything related to demonstrate the viability of the business,
taking into account the rental or acquisition of aircraft, deciding on a mixed solution of
purchase and rental.

Finally, the base of the administrative and operational team of the business is presented, on
the ground and in flight instruction.

Keywords: School, education, aeronautics, civil aviation, commercial aviation, private,

pilots, direct demand, indirect demand, viability.
Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1: LA IDEA DE NEGOCIO ............................................................................. 3
Introducción ....................................................................................................................... 3
Origen de la Idea de Negocio ............................................................................................ 3
Demanda Indirecta ............................................................................................................. 4
Demanda Directa ............................................................................................................. 11
CAPÍTULO 2: LA PROPUESTA ....................................................................................... 16
Introducción ..................................................................................................................... 16
Propuesta de Valor .......................................................................................................... 16
Programas de Instrucción ................................................................................................ 17
CAPÍTULO 3: EL MODELO DE NEGOCIO .................................................................... 19
Introducción ..................................................................................................................... 19
Modelo de Negocio ......................................................................................................... 19
Actores del Negocio ........................................................................................................ 19
Escuela ......................................................................................................................... 20
Aerolíneas .................................................................................................................... 20
Alumnos ...................................................................................................................... 21
Padres .......................................................................................................................... 21
Relaciones entre los actores de Negocio ......................................................................... 22
Descripción de los procesos del negocio ......................................................................... 22
Análisis Sectorial ......................................................................................................... 22
Fuerzas de Porter ......................................................................................................... 23
Factores PESTE ........................................................................................................... 27
Canvas ......................................................................................................................... 30
Cadena de Valor .......................................................................................................... 34
Ventajas Competitivas ..................................................................................................... 34
Factores Críticos de Éxito ............................................................................................... 37
Cumplimiento de Horas de Vuelo según programas diseñados .................................. 37
Instrucción de Primer nivel.......................................................................................... 37
Adecuado mantenimiento de Aeronaves ..................................................................... 38
Servicio de Clase Mundial........................................................................................... 38
 Análisis Competitivo ....................................................................................................... 38
Marketing Mix ................................................................................................................. 41
Producto ....................................................................................................................... 41
Precio ........................................................................................................................... 42
Publicidad .................................................................................................................... 43
Plaza ............................................................................................................................ 44
Personas ....................................................................................................................... 45
Procesos ....................................................................................................................... 45
Prueba o Evidencia Física............................................................................................ 47
CAPÍTULO 4: LA ESTRATEGIA ..................................................................................... 48
Introducción ..................................................................................................................... 48
Estrategia de Negocio ...................................................................................................... 48
Visión .......................................................................................................................... 48
Misión .......................................................................................................................... 48
Objetivos Estratégicos ................................................................................................. 48
Segmento Objetivo ...................................................................................................... 49
Posicionamiento .............................................................................................................. 50
Modelo de Gestión .......................................................................................................... 53
CAPÍTULO 5: LAS VENTAS ............................................................................................ 54
Introducción ..................................................................................................................... 54
Proyección de Ventas ...................................................................................................... 54
CAPÍTULO 6: EL ANÁLISIS FINANCIERO ................................................................... 57
Introducción ..................................................................................................................... 57
Viabilidad del Negocio .................................................................................................... 57
Análisis de Sensibilidad .................................................................................................. 59
Precio de la Hora de Vuelo para los alumnos .............................................................. 60
Costo de Hora de Vuelo por Instructores .................................................................... 62
Gastos de Marketing .................................................................................................... 64
Análisis de Financiamiento ............................................................................................. 66
CAPÍTULO 7: EL EQUIPO ................................................................................................ 69
Introducción ..................................................................................................................... 69
Equipo Ejecutivo ............................................................................................................. 69
Personal Administrativo .................................................................................................. 69
 Personal Operativo .......................................................................................................... 70
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 72
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 73
ANEXO A ........................................................................................................................... 74
Detalles de cálculos de financiamiento. .......................................................................... 74
ANEXO B ........................................................................................................................... 76
Entidades Normativas y Regulatorias del Sector Aeronáutico ........................................ 76
I. Ministerio de Transportes y Comunicaciones ( MTC ) ....................................... 76
II. Dirección General de Aeronáutica Civil ( DGAC ) ............................................ 77
III. Organización de Aviación Civil Internacional ( OACI ) ................................. 84
GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................. 87
SIGLARIO .......................................................................................................................... 88
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 89
Indice de tablas

Tabla 1 - Demanda Internacional prevista de pilotos al 2036 ............................................... 7

Tabla 2 - Demanda Internacional prevista de técnicos al 2036 ............................................. 8
Tabla 3 - Crecimiento de pasajeros transportados vía aérea en el Mundo .......................... 12
Tabla 4 - Cuadro comparativo de Precios ........................................................................... 42
Tabla 5 - Cuadro Márgenes de Ganancia por Programa ..................................................... 43
Tabla 6 - Cuadro de Gastos de Lanzamiento por Mes ........................................................ 44
Tabla 7 - Proyecciones de ventas por alumnos por promociones con crecimiento esperado
anual ............................................................................................................................ 55
Tabla 8 – Escenario con precio de hora de vuelo realista ................................................... 60
Tabla 9 – Escenario con precio de hora de vuelo conservador ........................................... 61
Tabla 10 – Escenario con precio de hora de vuelo arriesgado ............................................ 61
Tabla 13 – Escenario con costo conservador de hora de vuelo instructor ........................... 63
Tabla 14 – Escenario con costo arriesgado de hora de vuelo instructor.............................. 63
Tabla 15 – Escenario realista sobre gastos de marketing .................................................... 65
Tabla 16 – Escenario arriesgado sobre gastos de marketing ............................................... 65
Tabla 17 - Cuadro de Ganancias y Pérdidas ........................................................................ 67
Tabla 18 - Flujo de Caja Libre ............................................................................................ 68
Indice de figuras

Ilustración 1 - Evolución de Previsión de Demanda de Pilotos ............................................ 7

Ilustración 2 - Evolución de Previsión de Demanda de Técnicos ......................................... 8
Ilustración 3 - Demanda local de pilotos y copilotos empleados ........................................ 10
Ilustración 4 - Demanda indirecta - Transporte de pasajeros en el Perú ............................. 11
Ilustración 5 - Crecimiento anual de transporte de pasajeros en Sudamérica ..................... 13
Ilustración 6 - Proyecciones a corto y mediano plazo de pasajeros internacionales desde y
hacia el Perú................................................................................................................. 14
Ilustración 7 - Proyecciones a largo plazo de pasajeros internacionales desde y hacia el
Perú .............................................................................................................................. 15
Ilustración 8 - Actores del Modelo de Negocio ................................................................... 20
Ilustración 9 - Análisis Sectorial del Rubro Aeronáutico .................................................... 23
Ilustración 10 - Análisis del Sector Educación Aeronáutica – Fuerzas de Porter ............... 23
Ilustración 11 - Análisis de Factores PESTE ...................................................................... 27
Ilustración 12 - Representación CANVAS del Modelo de Negocio ................................... 30
Ilustración 13 - Esquema de la Cadena de Valor ................................................................ 34
Ilustración 14 - Representación gráfica de Ventajas Competitivas según Warren Buffett y
Charlie Munger ............................................................................................................ 35
Ilustración 15 - Análisis de Factores Críticos de Éxito ....................................................... 40
Ilustración 16 - Cuadro de Posicionamiento de Escuelas .................................................... 52
 Página 1

INTRODUCCIÓN

La tesis presentada a continuación es un desarrollo que lleva por título “Escuela Peruana de
Instrucción Civil Aeronáutica EPICA S.A.C.” y se encuentra relacionado con impartir una
educación aeronáutica, de nivel nacional e internacional.

El tema en cuestión no fue tomado al azar, fue motivado por una familia muy cercana que ha
dedicado su vida a la aviación desde que iniciaron su carrera en la Fuerza Aérea del Perú y
que han hecho del volar una pasión que se ha trasladado de generación en generación. Todo
inició con 2 padres de familia, compañeros de promoción, hoy con el grado de Coroneles en
estado de retiro de la Fuerza Aérea del Perú (FAP) quienes han sido compañeros en una
promoción bajo la especialidad de bombarderos. Ellos son el Coronel Jorge Antonio Soares
Documet y el Coronel José Osterling, y hace como dos años aproximadamente el Coronel
Soares expresó su idea de implementar una escuela de aviación como las que existen en el
extranjero pero con la intención no solo de brindar una educación de prestigio en el país, sino
de buscar cumplir el sueño de personas como él que deciden experimentar y vivir el encanto
de volar por los aires en una aeronave, y que mejor aún si ese placer lo pueden combinar con
una profesión que les permita conseguir un status económico de clase alta y en el menor
tiempo esperado.

Este sueño de volar fue cumplido por sus hijos varones quienes estudiaron en el extranjero y
ahora son pilotos comerciales en destacadas aerolíneas de nuestro país.

La decisión de este emprendimiento no podía estar en su mejor momento para realizarse, y

esto se ve reflejado en el tráfico de pasajeros entrantes y salientes del país, y en el desarrollo
asociado de las líneas aéreas nacionales y extranjeras, lo que no hace más que sustentar y
afianzar la proyección de demanda de pilotos y especialistas de la aviación que ya se muestra
en diversos medios de comunicación y que inclusive se proyecta hasta el 2036.
Todo ello, entonces, evidencia una gran oportunidad de realizar un negocio que no solamente
es rentable, sino que cubre una gran expectativa y demanda futura cercana y que apoya al
desarrollo aeronáutico en nuestro país.
 Página 2

La aviación en general comprende una larga lista de usos, como la aviación deportiva, de
negocios, de vigilancia, de rescate, de extinción de fuegos, para la agricultura y otros. La
aviación comercial, es una actividad que hacen las compañías aéreas, ya sean éstas grandes o
pequeñas, dedicadas al transporte aéreo bien de personas o bien de mercancías.
Hoy en día, la aviación comercial se viene desarrollando a pasos agigantados, por lo que está
requiriendo de una mayor cantidad de pilotos y profesionales asociados a la aeronáutica, no
solamente de manera local, sino internacional.

Hasta hace unos años, la mejor opción para recibir esta clase de instrucción estaba en el
extranjero, inclusive aquí mismo en Latinoamérica, y aunque todavía es una posibilidad, ya
no es la única alternativa posible para quien desea aprender a volar o ejercer como un
profesional de la aviación. Las condiciones que motivan la decisión de salir al extranjero ya
no son más una exclusión de nuestro país. Ahora tenemos condiciones muy competitivas para
brindar un servicio de calidad.

Es definitivamente el momento idóneo para tomar la oportunidad de convertir al Perú en un

centro internacional de prestigio en educación aeronáutica, aprovechando la perspectiva de
inversión en educación de calidad que las nuevas generaciones de jóvenes están buscando y
que sus padres están en posibilidad de brindar.

En el presente proyecto, el proceso de investigación, con la ayuda de recursos como Internet,

aparenta no ser muy costosa, sin embargo existen ciertas dificultades por temas de
confidencialidad de la información sobre el tema, por lo que la disponibilidad de la
información es un tanto restringida. Esto llevó, en su oportunidad, a realizar las gestiones
correspondientes para poder obtener dichas facilidades para el acceso a la información, y así
poder realizar con éxito el propósito trazado.

Este proyecto cuenta con la participación de 2 personas, Francisco Mauro Espinoza Tacuri de
36 años de edad, y Jorge Luis Perea Moscoso de 45 años de edad, Ingenieros de Sistemas de
la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) y, a su vez, trabajadores en el área de
tecnologías de información de una empresa de telecomunicaciones y de seguros
respectivamente. Ambos comprometidos en culminar el objetivo de constituir un negocio
exitoso que definitivamente marque un hito importante en sus vidas y la de sus familiares.
 Página 3

CAPÍTULO 1: LA IDEA DE NEGOCIO

Introducción
En este capítulo inicial se presenta la Idea de Negocio describiendo el concepto de idea de
negocio que se sustenta en la presente tesis. Además, se verá la demanda en tres aspectos,
Demanda Directa ( Local e Internacional ) y Demanda Directa las cuales complementan la
idea de negocio. Finalmente se verá las proyecciones de crecimiento que complementará la
Idea de Negocio.

Origen de la Idea de Negocio

Una idea de negocio constituye la base de la que parten todos los proyectos empresariales,
de tal forma que se puede afirmar que el inicio de cualquier empresa viene dado por la
aparición de una idea de negocio, que no es otra cosa que una descripción breve de lo que un
emprendedor desea que sea el negocio. Es así entonces que si la idea de negocio consigue
satisfacer una necesidad del mercado, podrá surgir una oportunidad de negocio.

Esta idea está inspirada en necesidades sin cubrir, viendo una oportunidad de negocio al
evidenciarse servicios insuficientes y mal prestados que no satisfacen al cliente objetivo. Por
lo tanto, la idea de negocio se origina por una Demanda Insatisfecha.

En consecuencia de ello, la Idea de Negocio de la presente tesis es la implementación en el

Perú, y con sede principal en la Ciudad de Lima, de una Escuela de Aviación Civil de nivel
Internacional cuya finalidad es netamente Económica / Comercial, y que se denominará
EPICA S.A.C.
 Página 4

EPICA S.A.C.
Escuela Peruana de Instrucción Civil Aeronáutica

Demanda Indirecta

Demanda Internacional
Uno de los puntos principales que impulsa este negocio, es la creciente demanda de pilotos en
el mundo, y el Perú no es una excepción.

La famosa y muy conocida empresa internacional BOEING, con presencia en 65 países

alrededor del mundo, presentó para mediados del 2012, en el Salón Aeronáutico Internacional
de Farnborough, un estudio donde pronostica que el mundo tendrá una necesidad nunca antes
vista de Pilotos y Técnicos de mantenimiento en los próximos 20 años, indicando así que para
el 2031 el mundo requerirá:
 460.000 nuevos pilotos para aerolíneas comerciales.

 601.000 nuevos técnicos de mantenimiento para aerolíneas comerciales

En esa oportunidad, Carbary (2012), vicepresidente de Boeing Flight Services, señaló que
"En muchas regiones del mundo, nuestros clientes enfrentan retos en el reclutamiento de
personal debido a la escasez de pilotos".
 Página 5

Para Julio 2015, Boeing publicó previsiones en las que estimó que las aerolíneas comerciales
necesitarán 558.000 nuevos pilotos comerciales y 609.000 técnicos de mantenimiento a nivel
mundial durante el período 2015-2034, sustentado en que las aerolíneas añadirán más de
38,000 aviones a la flota global durante los próximos 20 años. (Carbary, Boeing
International, 2015). Eso está alineado con el pronóstico que presentó su rival Airbus de
32,600 nuevos aviones para el 2034.

Solamente en Latinoamérica la demanda sería de 47,000 pilotos y más de 47,000 técnicos.

Viendo estas previsiones, Carbary (Boeing International, 2015) añadió:

El reto de cumplir con la demanda global de profesionales de la aviación no se resolverá

con la participación de una única compañía. Los fabricantes de aviones, las aerolíneas,
los fabricantes de equipos de entrenamiento, las entidades de formación, las agencias
reguladoras y las instituciones docentes se esfuerzan en satisfacer la creciente necesidad
de formar y certificar pilotos y técnicos.

La tendencia actual de los fabricantes de aeronaves está dirigida a construir aviones cada vez
más grandes, esto da como resultado el incremento en las tripulaciones (pilotos, copilotos e
ingenieros de vuelo) para estos nuevos tipos de aeronaves. El incremento en la demanda de
pilotos se da al mismo tiempo en el que se presenta una deserción de pilotos en el mercado lo
que origina una demanda mayor de pilotos. Esta demanda proviene principalmente de Asia,
como lo publicó recientemente el portal Peru.com. (Cnnexpansion.com, 2015)

En Julio del 2016, en la convención anual EAA AirVenture en Oshkosh Wisconsin, Boeing
publicó nuevas estimaciones en donde se indica que en los próximos 20 años harán falta
cerca de 1,5 millones de pilotos y técnicos.

Según las previsiones de la empresa entre 2016 y 2035, el sector de la aviación comercial en
el mundo necesitará, aproximadamente:

 617.000 nuevos pilotos para aerolíneas comerciales

 679.000 nuevos técnicos de mantenimiento en las aerolíneas

 814.000 nuevos auxiliares de vuelo

 Página 6

Si se compara con las estadísticas anteriores del 2015 éstas presentan un crecimiento de
10.5% en cuanto a pilotos y un crecimiento del 11.3% en lo que respecta a técnicos de
mantenimiento.

Según la misma empresa (Boeing International, 2016):

La demanda para nuevos pilotos está impulsada principalmente por las entregas de
nuevos aviones y el cambio de la composición de las flotas, mientras que el crecimiento de
demanda de nuevos técnicos está relacionado con el aumento de la flota aérea.

A partir de este reciente informe, en las estadísticas también se incluye ahora a los auxiliares
de vuelo. Según Sherry Carbary, Vicepresidenta de Boeing Flight Services (Carbary, Boeing
International, 2016):

Los auxiliares de vuelo son esenciales para el funcionamiento de una aerolínea y, si bien
Boeing no ofrece formación en esta categoría como sí hace con pilotos y técnicos,
creemos que estas cifras pueden ser útiles para la planificación dentro del sector.

Más recientemente, a mediados del 2017, el fabricante Boeing publicó su Previsión de Pilotos
y Técnicos con proyección al 2036 en la convención anual EAA AirVenture en OshKosh.
Tales previsiones para los próximos 20 años señalan que el sector de la aviación comercial en
el mundo necesitará, aproximadamente 637.000 nuevos pilotos para aerolíneas comerciales,
648.000 nuevos técnicos de mantenimiento en las aerolíneas y 839.000 nuevos auxiliares de
vuelo. (Internacional, 2017)

Las cifras entonces muestran el siguiente análisis de proyección y crecimiento para pilotos y
técnicos:
 Página 7

Tabla 1 - Demanda Internacional prevista de pilotos al 2036

Fuente: Empresa Boeing (Carbary, Boeing International, 2016) (Internacional, 2017)

Ilustración 1 - Evolución de Previsión de Demanda de Pilotos

Fuente: Empresa Boeing (Carbary, Boeing International, 2016) (Internacional, 2017)

 Página 8

Tabla 2 - Demanda Internacional prevista de técnicos al 2036

Fuente: Empresa Boeing (Carbary, Boeing International, 2016) (Internacional, 2017)

Ilustración 2 - Evolución de Previsión de Demanda de Técnicos

Fuente: Empresa Boeing (Carbary, Boeing International, 2016) (Internacional, 2017)

 Página 9

Asimismo, la prestigiosa compañía Airbus (America.com, 2016), competencia directa de la

compañía Boeing, ha estimado un crecimiento anual del tráfico de pasajeros del orden del
4.5% durante los siguientes 20 años en su Previsión Global del Mercado. Además, Airbus
también estima una demanda de 560 mil nuevos pilotos y 540 mil nuevos ingenieros para los
siguientes 20 años. La mayor parte del aumento de esta demanda se dará en el Asia y la zona
del Pacifico en las diferentes economías emergentes de la región, Norteamérica y Europa
también tendrán una demanda en aumento pero en mucho menor grado.

Según el mismo John Leahy, director General de Operaciones de Airbus con Clientes
(America.com, 2016) dijo:

Si bien los mercados europeos y norteamericanos establecidos continúan creciendo, Asia

y el Pacífico serán el motor de alimentación de crecimiento en los próximos 20 años.
China pronto será el mayor mercado de aviación del mundo y, junto con las economías
emergentes, una mayor concentración de la población y la creación de riqueza pueden
ayudar a impulsar el crecimiento fuerte del tráfico aéreo.

Por otro lado, según la prestigiosa compañía de tecnologías financieras Bloomberg las
aerolíneas chinas tienen una demanda de 100 pilotos semanales durante los siguientes 20
años. Esta vertiginosa demanda está ocasionando que las compañías aéreas chinas ofrezcan
excelentes paquetes salariales con muchos beneficios a favor de los pilotos que se decidan
por trabajar en dichas aerolíneas. Compañía como Qingdao Airlines y Sicuan Airlines
ofrecen remuneraciones anuales entre 300 y 318 mil dólares; además, de asumir los
impuestos sobre la renta en China. Los sueldos promedios de los pilotos en Estados Unidos
de Norteamérica son de 209 mil dólares. (Gestion.pe, 2016)

Demanda Local

La demanda local, o dicho de otra manera más específica, la necesidad interna de pilotos y
profesionales de la aviación, no es ajena a nuestro país. Bajo este escenario, se investigó en el
mercado Peruano sobre la situación actual de ocupabilidad de Pilotos y Copilotos de aviación
comercial, y se encontró con asombro que los pilotos empleados en el Perú tuvieron un claro
incremento de 30.5% de manera muy pronunciada en el último trimestre del 2012 dando un
salto de 554 pilotos empleados a un número de 723 pilotos, y mejor aún, con estabilidad en
ese número desde dicho trimestre.
 Página 10

Ilustración 3 - Demanda local de pilotos y copilotos empleados

Fuente: Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo (Empleo)

Se investigó también cual es la posición y las expectativas de las entidades gubernamentales

sobre el sector de aviación comercial en el país. El Ministerio de Transportes y
Comunicaciones se manifestó a principios del 2011 (MTC, 2011), indicando que hay un
déficit de pilotos en el Perú y que este déficit es atribuible al gran crecimiento de países como
China, India y Países Árabes, quienes se están llevando nuestros profesionales de la aviación.

El Ministro de Transportes y Comunicaciones se manifestó al respecto (MTC, Diario

Gestiòn, 2011) y dijo: "Si consideramos a dos de las compañías más importantes en Perú,
una de ellas es LAN, vemos que tienen necesidades muy concretas de pilotos y solo ellas
necesitan 600 pilotos para los próximo cinco años". Y señaló además que esta necesidad no
se limita al Perú. Así el MTC afirma que el Perú requerirá cerca de 1,000 pilotos en los
próximos 5 años.

Recientemente, el CEO de LATAM Perú, Félix Antelo, comentó en el CEO LEADERSHIP

FORUMS que el principal activo de una línea área es la seguridad y que actualmente tienen
un déficit muy importante de pilotos; además de que el elemento diferenciador en materia de
seguridad no está siendo bien explotado para las instituciones de capacitación para pilotos en
el país por lo cual los pilotos no cuentas con los requerimientos mínimos de LATAM Perú.
 Página 11

Asimismo, agregó que en el presente año habrá un flujo de pasajeros de 12 MM. (Gallo
Gold, 2016)

Demanda Directa

Al ver esta demanda de las aerolíneas en general y a nivel mundial salió a relucir la pregunta
de donde proviene la verdadera necesidad y lo encontrado no hace más que apoyar de manera
significativa la expectativa presentada anteriormente.

Se procedió a investigar sobre el tráfico de pasajeros y carga transportados a nivel Perú y

a nivel Sudamérica, encontrando cifras interesantes que indican que, para el mercado
nacional, a partir del 2005 el índice de pasajeros transportados sufre un crecimiento, no solo
pronunciado, sino también sostenido desde entonces, pasando de un promedio de 2 MM de
pasajeros entre los años 1990 y 2004, a niveles que superan los 13 MM de pasajeros para el
2015 y la tendencia sigue en aumento.

Ilustración 4 - Demanda indirecta - Transporte de pasajeros en el Perú

Fuente: Banco Mundial (Organización de Aviación Civil Internacional (OACI)) (5)

LATAM Perú informó al cierre de Setiembre 2016 que la industria de transporte de pasajeros
movió 7.4 millones de pasajeros con destinos nacionales, este número representa un
 Página 12

crecimiento de 14% en comparación con el año anterior. Como lo explica el director de

Marketing y Ventas de Latam en el diario especializado en finanzas y negocios Gestión, este
incremento se debe en su mayoría a la política de precios económicos. Dicha política ha
tenido como resultado triplicar la cantidad de pasajeros ya que solo hasta el año pasado se
movilizó 10 Millones, cuando el 2006 solo se transportaron 2.7 Millones. (LATAM Perú,
2016)

En un informe presentado por el prestigioso diario especializado en finanzas y negocios

Gestión, la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) anunció que en los primeros
siete meses del presente año se han trasportado poco más de 5 millones de pasajeros con
destinos internacionales. Esta cifra representa un crecimiento de 8% con respecto al año
2015, teniendo 43 destinos internacionales operados mediante 31 aerolíneas. La línea aérea
Latam Perú y Línea Aérea Taca Perú-Avianca tienen la mayor participación, 30% y 12%
respectivamente. (DGAC G. , 2016)

Las cifras revisadas demuestran que en el último periodo 2011-2016 (según información
disponible) el crecimiento promedio de esta actividad está por el 13.6%, superando al 11.2%
del rango anterior:

Tabla 3 - Crecimiento de pasajeros transportados vía aérea en el Mundo

 Página 13

Revisando la misma información en el ámbito sudamericano, las cifras resultaron ciertamente

positivas y dejan ver que la realidad del crecimiento del sector en ese sentido es muy
alentadora. Se pudo notar que en los países sudamericanos evaluados, con una ligera
excepción del vecino país de Bolivia, presentan tendencias positivas y gratamente
pronunciadas sobre el tráfico de pasajeros en los últimos 10 años, principalmente en Brasil
donde su demanda supera largamente al resto de países de la región.

Ilustración 5 - Crecimiento anual de transporte de pasajeros en Sudamérica

Fuente: Banco Mundial (Organización de Aviación Civil Internacional (OACI))(5)

Proyecciones Vecinas en relación al Perú

Un aspecto interesante en la investigación, fue el de encontrar algunos datos de países
vecinos, como es el caso de Chile, que cuentan con un análisis de proyecciones sobre
Transporte de Pasajeros a Corto Plazo (CP) y Largo Plazo (LP) en relación con el Perú.

La información refiere a un estudio realizado en la ciudad de Santiago a finales del 2013 por
la empresa Qualimet, especializada en la Mejora de la Gestión de las Organizaciones, cuyo
objetivo principal es el desarrollo de un instrumento metodológico confiable para proyectar la
demanda de corto, mediano y largo plazo de pasajeros y carga a nivel nacional e internacional
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hasta el año 2050, y documentar el impacto de estas proyecciones sobre la demanda de

aeronaves.

De este estudio se puede rescatar la información que presenta proyecciones de transporte de

pasajeros en Chile a Corto Plazo, mostrando un índice Histórico y 3 escenarios de
proyección: Una proyección Base (basado en los datos resultantes del modelo estimado), Una
proyección Optimista (pensada en que todas las variables relacionadas se mueven en el futuro
siguiendo un patrón optimista) y una proyección Pesimista. Y si nos fijamos en la imagen
siguiente, hasta en su peor escenario, muestran cierto crecimiento del sector en relación a
Perú a Corto y Largo Plazo.

Ilustración 6 - Proyecciones a corto y mediano plazo de pasajeros internacionales desde y

hacia el Perú
Fuente: Qualimet cl (Chile, 2013)
 Página 15

Ilustración 7 - Proyecciones a largo plazo de pasajeros internacionales desde y hacia el Perú

Fuente: Qualimet cl (Chile, 2013)

Luego de realizar el análisis detallado de la demanda se pudo concluir, sin lugar a dudas, que
se debe apoyar a un sector que no solamente demanda una clara falta de recursos para su
sostenibilidad, sino que muestra que se encuentra en uno de los momentos más propicios para
la constitución, consolidación y puesta en marcha de las operaciones de la Escuela Peruana
de Instrucción Civil Aeronáutica EPICA S.A.C. en el país.
 Página 16

CAPÍTULO 2: LA PROPUESTA

Introducción
En el siguiente capítulo se verá la Propuesta de Valor, presentando el concepto y un pequeño
detalle de compañías que prestan servicios similares en el mercado. Finalmente también se
presentarán los programas de instrucción de la Propuesta de Valor.

Propuesta de Valor
La Escuela de Aviación Escuela Peruana de Instrucción Civil Aeronáutica EPICA S.A.C.
busca “Combinar el sueño y la pasión de ser piloto con el trabajo, para los amantes de la
aviación”, brindando una educación de primer nivel en aviación civil de una forma segura y
con calidad.

A diferencia de sus competidores, EPICA S.A.C. se distinguirá por ser una escuela de primer
nivel, dirigida a un público exclusivo, con sede administrativa en una zona segura y de fácil
acceso con ubicación en el distrito de San Isidro.

Contará con instructores debidamente certificados y con amplia experiencia en el rubro, y con
aeronaves en perfecto estado que cuentan con equipamiento de última generación para
asegurar una instrucción acorde a la demanda de preparación que el mercado exige.

Es muy importante para EPICA S.A.C. el garantizar el cumplimiento de la planificación de

las horas de vuelo pactadas, como parte de sus factores críticos de éxito, por ello daremos la
preferencia a nuestros alumnos en cuanto al uso de las aeronaves.

Asimismo, EPICA S.A.C. establecerá una política de reconocimiento a nuestros mejores

alumnos, constituyendo un programa de afiliación automática, previa certificación del
alumno, para integrarse, en un lapso predeterminado, como instructor de la misma escuela,
permitiéndole integrarse directamente a la carrera de aviación civil al ejercer de manera
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profesional como instructor de vuelo.

Pensando en sus alumnos y egresados, EPICA S.A.C. implementará el primer Portal de

Pilotos y Técnicos Profesionales de la Aviación Civil Privada y Comercial, estableciendo
convenios con las principales aerolíneas del país para servir como fuente principal en
procesos de selección, teniendo en cuenta las expectativas y criterios de contratación de las
mismas. Asimismo buscará establecer alianzas con aerolíneas internacionales que permitan a
sus alumnos tener oportunidades fuera del país.

Dentro de su programa de instrucción, la escuela presenta una propuesta a los alumnos para
llevar de manera opcional, una experiencia en el extranjero, al poder acceder de manera
extraordinaria durante una semana a otra escuela de índole internacional, a modo de
intercambio, expandiendo así la instrucción sobre rutas de vuelo fuera del país.

EPICA S.A.C. apuesta por convertir a sus alumnos en excelentes profesionales de la aviación
privada y comercial, así como excelentes despachadores de vuelo, que se logren graduar en el
periodo de instrucción acordado, y que se logren incorporar a la vida laboral en el menor
tiempo posible, realizando así el logro de sus vidas que desarrollará y guiará su futuro.

Programas de Instrucción
EPICA S.A.C. ofrecerá programas creados para que los candidatos logren una capacitación
teórica y práctica de calidad acorde a las exigencias de las principales aerolíneas
permitiéndoles ingresar exitosamente al mercado laboral aeronáutico en el menor tiempo
posible.

Los programas de educación en aviación civil comprenden principalmente tres sub programas
o carreras descritas a continuación:

Piloto Privado: carrera destinada para las personas con un mínimo de 17 años que desean
iniciarse como piloto de aviación. Permitirá al alumno volar una aeronave de una forma
segura y profesional. Una vez concluido el programa pueden optar posteriormente por la
carrera de Piloto Comercial.
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Piloto Comercial: carrera destinada para las personas entre 18 y 65 años de edad que desean
obtener la licencia de Piloto Comercial, mediante la cual podrán desempeñarse como
tripulación en el transporte de pasajeros o carga en las compañías aéreas comerciales.

Despachadores: carrera destinada para las personas entre 18 y 65 años de edad que permite
encargarse de hacer el planeamiento de vuelo junto con los pilotos, controlando el peso y el
balance de la aeronave, verificación de la meteorología de la ruta de vuelo y coordinaciones
con los aeropuertos.

Se utilizarán aeronaves con equipamiento de última generación y se contará con convenios de

uso de modernos simuladores en el país y en el extranjero que garanticen el compromiso de
horas de vuelo de nuestros programas.

Se brindará la oportunidad de formar parte del primer Portal de Personal Aeronáutico

Especializado (Bolsa de trabajo) que será de uso, mediante convenios, por las más
prestigiosas aerolíneas de nuestro país y el extranjero en sus procesos de selección.
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CAPÍTULO 3: EL MODELO DE NEGOCIO

Introducción
En este tercer capítulo se presentará inicialmente el Modelo de Negocio, se detallaran
aspectos como la teoría y los componentes como los actores de negocio y las relaciones entre
los actores del negocio en el Modelo del Negocio. Además, en el presente capítulo se verán
los procesos del Negocio, análisis Sectorial, Canvas, Cadena de Valor, PESTE, Fuerzas de
Porter y Ventajas Competitivas. Finalmente se verá el Marketing Mix.

Modelo de Negocio
Para este proyecto se utilizó un modelo de “Dos o varios lados”, en el que existen al menos 2
(aunque puede haber más) grupos de clientes interdependientes entre sí (lados). Este tipo de
modelo de negocio nace del hecho que uno de los lados sólo se beneficia si el otro está
presente, siendo por tanto el principal objetivo de la empresa facilitar la interacción entre
ellos, actuando como intermediaria y potenciando el efecto de red al máximo.

Es así, que bajo este modelo de negocio, la escuela sería el intermediario entre los
profesionales que se preparan en la escuela y la demanda de las aerolíneas y/o empresas de
transporte aéreo. No se restringe a dos lados debido a la participación de los interesados en
que los consumidores del servicio (es decir aquellos que serán instruidos en aviación)
consigan las respectivas licencias que les permitan desempeñarse profesionalmente como
pilotos o despachadores de vuelo.

Actores del Negocio

Es importante reconocer los actores que participan de este Modelo de Negocio, como son, la
escuela, las aerolíneas, los alumnos y los apoderados, porque definen el ecosistema que
describe el negocio desde el punto de vista de todos sus interesados.
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Ilustración 8 - Actores del Modelo de Negocio

Escuela
Cuando nos referimos a la escuela, específicamente nos referimos a la institución encargada
de prestar el servicio de educación de pilotos y despachadores de vuelo para los alumnos
interesados en contar con estas carreras profesionales; además de los apoderados de los
alumnos debido a que estos son los principales interesados en que los alumnos cuenten con
una educación de clase mundial.
La escuela debe contar con una buena infraestructura educativa e instructores de primer nivel
que garanticen la satisfacción de los clientes, así como una ubicación de fácil acceso en la
sede de la ciudad.

Aerolíneas
Líneas aéreas, o aerolíneas, son aquellas organizaciones que se dedican al transporte de
pasajeros o carga por avión. El mundo de las líneas aéreas es complejo. Existen compañías
que se dedican a transportar pasajeros y carga de forma regular, mientras que también hay
otras empresas que transportan a sus clientes o grupos de clientes de la forma puntual
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acordada entre ellos. Estas últimas compañías son llamadas «chárter». En el caso de las líneas
aéreas que se dedican sólo a la carga, sucede lo mismo; mientras algunas, como FedEx,
operan con un horario de vuelos fijo, otras operan según convenga a los clientes que las
contratan.

Las Aerolíneas entonces, como un actor en este Modelo, están representadas por las
aerolíneas comerciales, las empresas de transporte de carga área y las empresas o ejecutivos
quienes comparten el interés de contar con pilotos privados y/o despachadores de vuelo que
permitan dar continuidad a sus respectivos negocios. Muchas veces el actor Aerolíneas
inclusive auspicia la educación de los alumnos convirtiéndose en un apoderado o actor Padre.

Alumnos
Alumno, es un concepto que proviene de un término latino “alumnos” la cual hace mención a
un estudiante o aprendiz de una cierta materia o de un maestro, estando dedicada así al
aprendizaje.
Los Alumnos son un actor fundamental en este modelo, los Alumnos representan todos los
interesados en formarse como pilotos, ya sea privados o comerciales, o despachadores de
vuelo. Pueden participar personas desde los 17 años de edad (con permiso expreso de sus
padres o apoderados) hasta los 65 años de edad.

Cabe recalcar que muchas veces los alumnos no son los únicos interesados en que reciban la
educación de clase mundial en aviación ya sea como piloto o despachador de vuelo, por ello a
continuación se verá el actor Padres.

Padres
Como el actor Padres, que hacen referencia a los padres de familia y a los apoderados o
tutores, según sea el caso, se representan todos aquellos interesados en que los alumnos
reciban la educación de clase mundial en aviación civil y/o comercial, ya sea como piloto o
despachador de vuelo. Ellos respaldaran financieramente a los alumnos debido a la fuerte
inversión económica que se debe realizar para que los alumnos obtengan la educación como
profesionales de la aeronáutica civil y comercial. Muchas veces el alumno se convierte en su
propio apoderado o actor padre, cuando él mismo se financia la educación en la escuela.
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Relaciones entre los actores de Negocio

La escuela es la institución encargada de prestar el servicio de educación de pilotos y
despachadores de vuelo para los alumnos interesados en contar con estas carreras
profesionales.

Además la escuela tiene relación directa con los apoderados de los alumnos debido a que
estos son los principales interesados en que los alumnos cuenten con una educación de clase
mundial. Los padres o apoderados tienen como principal interés una inversión segura para sus
hijos o dependientes que les dé una formación de primer nivel y con la adecuada seguridad
del caso.

Finalmente la escuela tiene relación como proveedor de pilotos y despachadores de vuelo con
las aerolíneas, empresas o ejecutivos que desean contar con nuevos pilotos o despachadores
de vuelo.

Descripción de los procesos del negocio

Análisis Sectorial
Uno de los aspectos más importantes en este proyecto de negocios es el de conocer el sector
en el cual se pretende incursionar, es decir, el grupo de empresas que suministra al mercado
en el que se desea ejercer, entendiendo claramente que la rentabilidad buscada está
determinada por la competencia en 2 aspectos: el de Productos y el de Factores. Se diferenció
lo vital de lo importante, y es que el entorno sectorial está conformado por 3 participantes o
jugadores: Los clientes, los proveedores y los competidores.

Para analizar cada uno de ellos se hizo uso del modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter, el
cual considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido)
está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.
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Ilustración 9 - Análisis Sectorial del Rubro Aeronáutico

Fuerzas de Porter
Basados entonces en el modelo de Porter y con la intención de quedar satisfechos con los
análisis, se investigó uno por uno los aspectos considerados más importantes a tener en
cuenta en un análisis sectorial, de los cuales se obtuvo las siguientes apreciaciones:

Ilustración 10 - Análisis del Sector Educación Aeronáutica – Fuerzas de Porter

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Productos substitutivos: El mercado cuenta con la presencia de más de 10 escuelas que

prestan un producto similar, pero sin embargo 4 sobresalen en el sector. Se analizaron de
cerca sus precios, pensando en el público objetivo deseado para el proyecto, los precios de los
servicios y productos propuestos por el proyecto están en un nivel aceptable por el cual los
clientes estarían dispuestos a pagar dadas las condiciones en el que se presenta el producto.

Amenaza de entrada de nuevos competidores: En el sector en el cual se desea incursionar,

existe la amenaza de la implementación de escuelas de mayor peso, específicamente un
modelo de negocio complementario de aerolíneas que buscan preparar particularmente a sus
pilotos. Esta situación no ocurre actualmente, las aerolíneas preparan a sus pilotos mediante
convenios con escuelas del medio local.

La inversión necesaria: Aunque el capital necesario para invertir en un rubro como el de la

preparación en Aviación Comercial puede no ser tan elevado para empresas de alto poder
adquisitivo, es más bien el riesgo que conlleva la actividad misma la que disuade a dichas
empresas para incursionar en este tipo de inversión, principalmente relacionado con posibles
accidentes aéreos.

Economías de escala: Según el modelo de negocio que se desea implementar, el lanzamiento

y el crecimiento será de forma progresiva, haciendo que las operaciones no sufran altos
costos unitarios, aunque no sean tampoco insignificantes. Sin embargo según el crecimiento
que vaya obteniendo se conseguirá mejorar el panorama y comenzar a tratar con una
economía de mayor escala.

Ventaja absoluta en costos: Se pudo deducir, que las empresas establecidas, aunque cuentan
con cierto posicionamiento en el mercado, simplemente porque entraron antes no
necesariamente tienen una ventaja en cuanto a los costos sobre las empresas que desean
entrar. Para el caso del proyecto, la propuesta presentada va de acuerdo al público objetivo
buscado, lo cual difiere del modelo propuesto por las escuelas establecidas actualmente, y en
cuyo caso, solamente las ventajas posibles en costos resultan a menudo de la adquisición de
fuentes de materia prima a bajo costo, como el combustible, repuestos y otros.
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Diferenciación del producto: En este aspecto, los análisis y estudios indican que se trata de
un sector donde los productos no están bien posicionados, las empresas establecidas poseen la
ventaja del tiempo en el mercado, pero no del reconocimiento claro de la marca, lo que se ha
podido corroborar con simples encuestas.

Barreras administrativas y legales: Para el proyecto presentado, las barreras que se

presentan son normativas establecidas por entes reguladores del sector, que inclusive
requieren la obtención de certificaciones y de documentación de índole particular, como lo
requiere la Dirección General de Aeronáutica Civil y el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones.

Represalias: Las empresas ya existentes pueden amenazar con bajadas drásticas de precios,
aumento de la publicidad, ventas promociónales o similares con el fin de que una nueva
empresa que entra en el sector fracase, sin embargo, para el nivel de servicio que busca el
proyecto brindar, según sus modelos de negocio, tendrían que mejorar otros aspectos como
instalaciones, ubicación de oficinas, etc., para que sean considerables como represalias
preocupantes.

La rivalidad entre los competidores establecidos: Más que una rivalidad entre las empresas
del sector como un factor determinante de la situación global de la competencia y de los
niveles de rentabilidad conseguidos, se pudo identificar que éstas escuelas no se darán abasto
para el nivel de demanda esperado, pasando de querer acaparar el mercado, a querer aumentar
su capacidad instalada.
Concentración de empresas: La concentración de las empresas de este sector en nuestro
país está puesta en la capital, sin presencia en provincias. Aspecto del mercado que se torna
interesante en un futuro dado que las locaciones de operación están fuera de Lima y por lo
tanto más cerca de otras ciudades.

Diferenciación de producto: Este es un aspecto en el cuál el proyecto se enfocará para

lograr la diferenciación en el mercado, ya que la oferta existente para los consumidores es
muy similar y con la presentación de un mejor producto los consumidores estarán más
dispuestos a sustituir unos por otros debido a incentivos más atractivos.
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Exceso de capacidad y barreras de salida: La clave en los periodos recesivos es el

equilibrio entre la demanda y capacidad. El modelo de negocio del proyecto inicia con un
escenario conservador de manera que se aprovechará al máximo la capacidad instalada y no
impulse una reducción de precios para atraer nuevos clientes, ni obligue a repartir sus costos
fijos entre un mayor volumen de ventas, evitando así las posibles barreras de salida con
costos asociados con la posibilidad de dejar el sector.

Condiciones de los costos: Es un aspecto importante en el desenvolvimiento de este negocio

el contar con una economía lo más favorable posible, y es el aspecto donde el Perú ha logrado
avances significativos en estos últimos años, y más aún, apoyados internacionalmente con la
baja de los precios de los combustibles, que para el proyecto, es un factor muy importante en
los costos del negocio.
El poder de negociación de los compradores: El proyecto se desarrollará en un sector del
mercado basado en el producto y/o servicio, y es precisamente en este punto donde se pondrá
un alto énfasis para que el comprador no busque un sustituto sobre la base del precio, sino
más bien elija su compra o adquisición basado en cuanto más importante sea la calidad del
producto, logrando que sea menor la sensibilidad de éste hacia el precio asignado. Asimismo,
mediante un producto muy diferenciado se disminuirá el poder relativo de negociación, al no
tener productos sustitutos del mismo nivel ni proveedores que lo suministren de tal forma.

El poder de negociación de los proveedores: Se espera que sea muy positivo para las
operaciones del proyecto, el hecho de que las empresas proveedoras para este sector,
presenten estándares de precios normados por el estado y otras entidades privadas, como lo
son los aeropuertos con sus espacios y servicios de navegación aeronáutica, que para lo
requerido cuentan con costos estandarizados, haciendo que normalmente carezcan de poder
de negociación al brindar sus servicios.

Luego de la revisión de los sectores y los análisis realizados, se complementó el ejercicio con
la calificación de cada una de las fuerzas explicadas por Porter, dándonos como resultado un
escenario muy favorable para el desarrollo y puesta en marcha del proyecto.
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Factores PESTE
Para complementar más los estudios, se realizó un análisis desde un punto de vista externo,
debido a que es necesario detenerse a analizar cada aspecto relevante en particular y para ello
se utilizó la técnica de Factores PESTE.

Ilustración 11 - Análisis de Factores PESTE

Política
En el aspecto Político el punto de mayor atención para el proyecto son los cambios que
pudieran ocurrir con respecto a las regulaciones aeronáuticas que pudiese presentar el
Ministerio de Transportes y Comunicaciones, sin embargo, es un aspecto que no ha sufrido
mayor variación en los últimos 10 años, por lo cual el impacto se ve de menor nivel.
Aspectos como cantidad de horas de vuelo necesarias para una certificación, o la aparición de
nuevos posibles impuestos al sector, entre otros.
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Un segundo aspecto, que si apoya el negocio y es de índole político, es lo concerniente a

políticas asociadas al turismo en el país, que en los últimos años le han dado mayor
dinamismo y crecimiento al sector de manera muy positiva y esto se ve reflejado en el
volumen de turistas que año a año siguen visitando el país.

Asimismo, el mismo presidente de la nación, Pedro Pablo Kuczynski, en la Ceremonia por el

Día del Turismo, anunció la ambiciosa meta del gobierno por lograr un hito en el
Bicentenario, logrando la visita a nuestro país de 7 millones de turistas, lo cual duplica el
número actual de visitantes. (Castillo, 2016)

Economía
Por el lado de la economía, como es conocido, el país, aunque este atravesando una leve
desaceleración, aún está catalogado y calificado como un buen lugar de inversión, lo que
conlleva a generar mayores lazos con distintos países y fomentar el tráfico comercial y aéreo.
Si a esto le sumamos los tratados de Libre Comercio, tenemos un panorama aún más
favorable.

El combustible como materia prima asociada al negocio en cuestión, es uno de los aspectos
que requiere de regular seguimiento, sin embargo la mayor preocupación no vendría solo por
un alza en el costo del combustible, sino más bien por cualquier indicio que señale una
escasez del mismo en el largo plazo.

En cuanto a la mano de obra calificada, se cuenta como un aspecto positivo al contar con
personal calificado procedente de las Fuerzas Armadas, más en particular de pilotos y
técnicos de la Fuerza Aérea del Perú que cuentan con la experiencia y preparación suficiente
para cubrir las expectativas del negocio.

Sociedad
Es claro hoy en día que estamos tratando con una generación diferente de jóvenes que
ingresan a la vida laboral con otra visión y expectativas, lo que se puede ver por ejemplo en
las nuevas generaciones de jóvenes, quienes se encuentran en la búsqueda de desarrollarse y
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laborar con otras expectativas y factores en mente, como son, el tipo de trabajo, el ambiente,
el hacer lo que les gusta y dejar en segundo plano lo remunerativo, entre otras cosas.

En ese sentido, el negocio busca satisfacer dichas nuevas expectativas, brindando la

posibilidad de ser un profesional de la aviación en muy poco tiempo, realizando una actividad
que puede nacer como una pasión que se busca vivir, como un hobbie que se desea realizar y
que mejor aún, generando un alto beneficio económico al momento de ingresar en el ámbito
laborar.

Tecnología
La tecnología juega un rol importante en el aspecto de la educación aeronáutica, ya que se
requiere cierto equipamiento específico para la enseñanza, ya sea como aeronaves en sí y el
equipamiento con el cual dichas aeronaves deben contar, sin embargo, no son muchos o
complejos los aspectos necesarios para cubrir tales requerimientos. Por un lado, las
aeronaves suficientes y necesarias para brindar una enseñanza con un servicio de primer nivel
pueden ser de tipo estándar y su equipamiento, aunque con las actualizaciones más recientes,
del mismo modo pueden ser estandarizados para todas las aeronaves.

Ecología
Desde el punto de vista ecológico, la compañía buscará conservar un uso óptimo del
combustible y estar al tanto sobre las políticas de cuidado del medio ambiente que estén
directa o indirectamente relacionadas a la actividad aeronáutica brindada por la misma.
El análisis detallado de los aspectos relevantes externos que son de especial cuidado para el
negocio de la aeronáutica o en particular de la aviación comercial, dejan ver un panorama
muy favorable y acorde a lo que la sociedad requiere y que otros aspectos apoyan o favorecen
actualmente en las condiciones que presenta el país.
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Canvas
Mediante el siguiente modelo de negocio Canvas se detalla, modela, diseña y presenta el
modelo del negocio.

Ilustración 12 - Representación CANVAS del Modelo de Negocio

A continuación se detallará sobre los principales puntos del modelo de negocio Canvas que
soportan la propuesta de valor y se dará una conclusión al respecto.

Alianzas Estratégicas Clave

Las principales alianzas estratégicas para la escuela empezarán por tener buenas relaciones y
contactos en la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), la DGAC es el ente
regulador del estado que emite las diferentes autorizaciones para el funcionamiento de la
escuela y también otorga las licencias para los estudiantes al finalizar los diferentes
programas una vez que dan sus respectivos exámenes. Los programas deben de estar de
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acuerdo a las normas RAP especificadas por la DGAC. Las normas RAP (ver anexo B)
especifican los lineamientos que deben seguir todos pilotos y personal aeronáutico. Las
siguientes alianzas en importancia están dadas por los aeródromos y los proveedores de
combustible que permitirán contar con los principales suministros para la operación de la
escuela. Las alianzas con los aeródromos nos permitirán contar con espacios para el
almacenamiento de repuestos y de las aeronaves en los mismos aeródromos donde también se
impartirán las horas de vuelo para los alumnos. Finalmente las Aerolíneas y la Fuerza Aérea
del Perú son los socios estratégicos que permitirán contar con profesores y personal
aeronáutico calificado.

Actividades Clave
Las principales actividades que se contemplarán y que soportarán la propuesta de valor son el
desarrollo de un plan curricular que cumpla con todos los requisitos de la DGAC, lo cual
asegurará que los alumnos estén preparados para poder dar los diferentes exámenes con la
autoridad civil aeronáutica y aprobarlos adecuadamente. Brindar una instrucción de calidad
mediante la currícula basada en los requisitos de la DGAC y al mismo tiempo planificar y
ejecutar los planes de vuelo son actividades claves para el éxito de la escuela. Dar una
instrucción de calidad permitirá a los alumnos egresados tener elementos diferenciadores en
cuanto a conocimiento teórico y práctico, lo cual le dará a la escuela el reconocimiento por la
formación de los alumnos. Asegurar un adecuado mantenimiento a las aeronaves permitirá
tenerlas siempre disponibles para la ejecución de los planes de vuelo.

Recursos Clave
Para poder cumplir con las actividades clave que soportan a su vez la propuesta de valor se
debe de contar con los siguientes recursos clave. El local de instrucción o la sede principal
donde se dictará la teoría, los instructores que impartirán las clases teóricas y prácticas, las
aeronaves y aeródromo donde se realizarán las clases prácticas u horas de vuelo, y finalmente
el combustible y repuestos que puedan necesitar las aeronaves son clave para correcto
desempeño de la operación. El local de instrucción debe de contar con todas las facilidades,
los ambientes acondicionados y adecuados para las diferentes materias y/o cursos que se
dictarán. Las aeronaves y los aeródromos serán los “Locales de Instrucción” para la parte
práctica en cuanto a vuelos por lo cual deberán cumplir con las facilidades mencionadas
 Página 32

anteriormente, con el adicional de un adecuado mantenimiento de aeronaves como se

menciona en las actividades clave previamente. El contar con el combustible necesario y los
repuestos para cumplir con los planes de vuelo es esencial para este tipo de negocios, cada
aeronave por norma internacional debe realizar un programa de mantenimiento cada cierto
tiempo en el cual las piezas de recambio deben ser remplazadas según su uso y su tiempo de
vida óptimo. La adecuada gestión y disposición de estos recursos permitirá dar soporte
adecuado a la propuesta de valor.

Segmentación
El proyecto está dirigido a los segmentos socioeconómicos A y B principalmente, en ese
sentido, está orientado para los amantes de la aviación, que ven una profesión de rápida
preparación y muy bien remunerada en el mercado laboral. Al ser una carrera de corta
duración en la cual tanto la teoría como la practica van de la mano, la capacidad económica
es fundamental para poder costear este tipo de estudios, por lo cual se realiza la segmentación
identificando el sector socioeconómico que está en capacidad de pagar montos relativamente
elevados, en la mayoría de los casos financiados por sus apoderados. Esto se sustenta en la
necesidad de un gasto considerable, principalmente para las horas de capacitación de vuelo y
posteriormente para las horas de vuelo mínimas que solicita la DGAC para obtener la
licencia; además de las horas mínimas de vuelo que solicitan las aerolíneas y otras empresas
aeronáuticas en sus procesos de selección.

Costos
Solo se utilizarán dos únicos modelos de aeronaves que permitirán manejar mejores costos en
cuanto a mantenimientos y repuestos, optimizar el uso del combustible y su adquisición;
además, de contar con pilotos y mecánicos especialistas en ambos modelos. Estos dos
modelos de aeronaves a utilizar son los más eficientes en desempeño de combustible por
horas de vuelo. También se contará con equipo estándar IFR y Glass Cockpitt que se podrá
instalar en cualquiera de los 2 modelos de avionetas que se utilizarán. Se manejaran grupos
con un mínimo de alumnos por promoción para poder manejar economías de escala para la
adquisición de combustible y repuestos según la demanda.
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Finalmente sobre el análisis Canvas se puede concluir lo siguiente. Con lo visto en las
secciones anteriores se puede identificar que la mejor forma de edificar y llevar a la realidad
la propuesta de valor al mismo tiempo que ejecutar las operaciones necesarias para la misma,
es imprescindible tener las alianzas estratégicas con la DGAC, los proveedores de
combustible, los aeródromos, así como realizar las actividades claves: desarrollar una
currícula de acuerdo con las normas de la DGAC, dar un mantenimiento adecuado a las
aeronaves y ejecutar los planes de vuelo dentro de los plazos estipulados. Son actividades
claves que dan soporte directo a la propuesta de valor. A la par de estas actividades se han
identificado recursos e infraestructura que dan soporte directo a las actividades, recursos
como las aeronaves, el combustible y los repuestos, y la infraestructura como las
edificaciones de las sedes. En cuanto a los costos se ha identificado que utilizar solo dos
modelos de aeronaves es lo más óptimo para generar costos adecuados y economías de escala
en cuanto al mantenimiento, compra de repuestos y combustible.
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Cadena de Valor
En el siguiente esquema de cadena de valor de Michel Porter se detalla las actividades
primarias (o de línea) y las actividades de apoyo (o soporte).

Ilustración 13 - Esquema de la Cadena de Valor

Ventajas Competitivas
Según el profesor Michael Porter (Porter, Buffet, & Munger, 2013) :

Las ventajas competitivas son las cualidades de un modelo de negocio que

diferencian el producto que distribuye, o el servicio que ofrece, y se refleja
directamente en los resultados de la empresa, con un margen de beneficios superior,
y también aseguran una durabilidad a largo plazo.
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Por otro lado, Warren Buffett y Charlie Munger lo explican de otra manera (Porter, Buffet,
& Munger, 2013), según ellos:

Una empresa es como un castillo medieval donde las ventajas competitivas son el
foso, el agujero lleno de agua que rodeaba y servía de defensa de la estructura
central contra los ataques de los enemigos.

Ilustración 14 - Representación gráfica de Ventajas Competitivas según Warren Buffett y

Charlie Munger

El foso de una empresa está formado de la suma de los activos intangibles, las
características inherentes de una industria en particular, y otras cualidades como
puede ser el poder de negociación que tiene un negocio con sus proveedores. El
conjunto de todas esas características constituyen el “foso” y lo que hace más difícil
la entrada de competidores en un mercado en particular. Una ventaja competitiva,
como un foso, debe ser profundo para complicar las cosas a cualquier grupo de
atacantes que lo quiera penetrar. Con palabra de Warren Buffett, “y si tiene pirañas
y cocodrilos mejor”.

EPICA y sus Ventajas Competitivas

EPICA S.A.C. se caracteriza por el uso de equipamiento de última generación, tanto en las
avionetas como la infraestructura de la sede central donde se imparten las clases teóricas.
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Todas las avionetas pasan por un continuo y completo programa de mantenimiento para
asegurar la seguridad de los alumnos e instructores; además, todas las rutas de vuelo han sido
seleccionadas por un comité de expertos de la aviación con un amplio record de vuelo.

Asimismo, cuenta con alianzas estratégicas con proveedores de combustibles, avionetas y

repuestos de las mismas; además, de personal especializado en el mantenimiento de las
aeronaves.

La ubicación de la sede central se encuentra en un distrito céntrico y de fácil acceso; además,

de ser un distrito con todas las facilidades como alojamiento, transporte y seguridad. La sede
central cuenta con aulas especialmente diseñadas para la enseñanza con infraestructura de
primer nivel, además de laboratorios con simuladores de vuelo certificados por compañías
internacionales.

Tanto los instructores como el personal administrativo están guiados por la cultura de la
compañía basada en la pasión por enseñar y la pasión por volar. La cultura de la compañía es
parte del día a día del personal; además, de ser impartida a los alumnos. Todos los alumnos
son expuestos a la cultura de la compañía desde el momento en que solicitan información o
reciben la publicidad de la compañía. Los instructores son pilotos de primer nivel con una
amplia experiencia en el aire; además, de ser constantemente capacitados en pedagogía y
tecnología de aviación.

El plan curricular ha sido diseñado especialmente para que el alumno pueda realizar el
cumplimiento de las horas de vuelo necesarias para obtener la licencia según el programa al
que se haya inscrito. Se cuenta con una eficiente y moderna intranet que permite tanto al
alumno como a los responsables del alumno poder realizar el seguimiento de la programación
de cursos y el avance del plan curricular.

Los mejores alumnos tienen la oportunidad de ser presentados por la escuela para realizar
prácticas profesionales en las principales líneas aéreas del país cuando éstas soliciten
practicantes; además, de poder convertirse en instructores de vuelo previa certificación
necesaria y la capacitación idónea en pedagogía requerida por la institución.
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La compañía brindará una alta calidad en la enseñanza e infraestructura, la cual la posicionará

como la escuela de mejor calidad en el medio; además, de una de la mejores en el continente.

Factores Críticos de Éxito

Es importante para el proyecto identificar áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la

implantación de la estrategia planteada. Deben considerarse factores internos y externos de la
Organización, como actividades dentro de la organización que se deben realizar con especial
atención, eventos externos sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas
de la organización cuyo funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo. En ese sentido,
los factores críticos de éxito son un número limitado de aspectos en los cuales los resultados,
si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso del negocio.

Se han identificado cuatro factores críticos de éxito en la prestación de servicios de educación

en aviación.

Cumplimiento de Horas de Vuelo según programas diseñados

El principal atractivo de la carrera de aviación como piloto; además de contar con la licencia
para poder realizar vuelos, es poder hacerlo en el menor tiempo posible. La reputación de la
compañía está dada por la veracidad en cuanto al cumplimiento de los tiempos estipulados en
los diferentes programas, para esto las horas de vuelo son fundamentales debido al requisito
mínimo de horas que exige la autoridad aeronáutica del país que brinda dicha licencia. Y para
dar cumplimiento a las horas de vuelo la escuela dará preferencia a sus alumnos en el uso de
las aeronaves sobre la presencia de alumnos de otras instituciones.

Instrucción de Primer nivel

Al ser un servicio relacionado a la educación, los instructores deben contar con una adecuada
experiencia que les permita brindar una enseñanza de primer nivel. En especial en la
instrucción de vuelos, tanto en las clases teóricas como como en las clases prácticas o vuelos.
Los instructores también contarán con conocimientos pedagógicos para asegurar la correcta
instrucción de los alumnos.
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Adecuado mantenimiento de Aeronaves

El proceso de mantenimiento de las aeronaves es fundamental para poder brindar el servicio
de enseñanza en los programas principales de piloto. La reputación de la compañía está dada
por la seguridad brindada por las aeronaves durante la enseñanza.

Servicio de Clase Mundial

La tratarse de un intangible como el servicio de educación, brindar un servicio de alta calidad
a un nivel de clase mundial asegura el éxito de la compañía.

Análisis Competitivo

La presencia de escuelas de instrucción aeronáutica en el Perú es palpable, aunque pocas,

están presentes en el país. La de mayor antigüedad es la Escuela de Aviación Civil del
Perú (Edaci), entidad de la Fuerza Aérea del Perú encargada de formar a los nuevos pilotos
civiles peruanos desde 1958. Operó inicialmente en Collique y hoy se ubica en la Base Aérea
Las Palmas, en Surco, brindando cursos de Piloto Privado, Piloto Comercial y Encargado de
Operaciones de Vuelo.

En el mismo rango se encuentran escuelas como Aviatur, Profesional Air y Qualitta, la

cuales tiene en común que poseen pocos recursos y su formación es poco competitiva, el
alumno demora en terminar la carrera, pero son más económicas. En Qualitta sólo se rescata
que vuela en Pucallpa.
 Página 39

Aviatur, con base en el aeropuerto de Pisco, también ofrece capacitación en las

especialidades de Piloto Privado y Piloto Comercial, disponiendo de un simulador moderno.

Professional Air que brinda servicios en nuestro país, empleando el aeropuerto de Pisco, en
Ica, debido al excelente clima que impera en el sur. Allí dicta cursos de piloto privado
durante ocho meses, con 40 horas de vuelo como mínimo.

Por su parte, la Universidad Alas Peruanas (UAP) dispone de la escuela Jorge Chávez
Dartnell, con certificación de instrucción aeronáutica de la autoridad nacional con sede en Ica
( Aeródromo Las Dunas ). Esta escuela es mejor vista en el tiempo por prospectos, pero no es
muy valorada por sus ex estudiantes.

Si seguimos mejorando de nivel encontraremos a las escuelas ESPAC y Master of The Sky,
ya que son consideradas las más serias y exigentes. Pero, según los expertos, no se destacan
mucho de las otras, en formación teórica, acceso a aviones, entre otros.

La Escuela de Pilotos-Aviation Academy (Espac), con sede en Pisco, además de la

formación inicial dicta los cursos de habilitación en aeronave multimotor y despachador de
vuelos, mientras que la escuela Master of The Sky, ubicada en el aeródromo de Libmandi,
en el balneario de San Bartolo, a 45 minutos en auto desde el centro de Lima, dicta cursos
teóricos y de vuelo para piloto privado, habilitación instrumental y piloto comercial.

En consecuencia, para realizar el análisis competitivo se estudiaron las dos principales

escuelas del medio local. La escuela ESPAC y Master of the Sky cuentan con programas
similares de Piloto Privado y Piloto Comercial, tienen ya un tiempo en el mercado y son
conocidas en el medio.

Se utilizó un ranking de evaluación de 1 a 5 con los siguientes valores:

1. No cumple
2. Se acerca
3. Cumple
4. Excede
5. Excede por mucho
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Se evaluaron los factores críticos vistos anteriormente en el punto 4.5, con los siguientes
resultados:

Las escuelas analizadas poseen como principal fuente sus flotas de avionetas de instrucción y
buenos profesores, pero tienen falencias en cuanto al cumplimiento de los vuelos y la calidad
en el servicio. Es claro que en el país hace falta una mayor oferta de aviones y aeropuertos.
Aunque ha mejorado en el tiempo y hay algunas opciones que se acercan al ideal. Desde el
punto de vista de los expertos, en el Perú hay una gran falencia de calidad en la oferta
educativa:
 El parque es antiguo, porque el estado dificulta la adquisición de nuevos aviones.

 Las escuelas se llenan de alumnos para la formación teórica, pero luego no tienen aviones
para las prácticas en aire.

 La formación teórica a los alumnos de obsoleta, porque no hay profesionales con una
formación actualizada que quieran dictar por el poco precio que se les paga por hora (S/.
40 en promedio).

La escuela EPICA se concentrará en los cuatro factores críticos, principalmente en brindar un

servicio de clase mundial, contar con equipamiento de avionetas de última generación y un
especial énfasis en cumplir con los vuelos programados asegurando el servicio de clase
mundial.

Ilustración 15 - Análisis de Factores Críticos de Éxito

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Marketing Mix

Producto
A continuación se detallan los productos y/o servicios que presta la escuela.

Piloto Privado
Tiempo 6 Meses - Teoría y Práctica
Materiales incluidos
Uniformes incluidos
Inglés - Mediante tercero Socio Estratégico
Simulador de última generación - Mediante Socio Estratégico
Habilitación Multimotor(Opcional)
Habilitación por Instrumentos (Opcional)
40 Horas de Vuelo

Piloto Comercial
Tiempo 10 Meses - Teoría y Práctica
Materiales incluidos
Uniformes incluidos
Inglés - Mediante tercero Socio Estratégico
Simulador de última generación - Mediante Socio Estratégico
Habilitación Multimotor(Opcional - Convalidar)
Habilitación por Instrumentos (Opcional - Convalidar)
Chequeo DGAC
160 Horas de Vuelo
Programa Semana Internacional (Opcional)

Despachador de Vuelo
Tiempo 4 Meses - Teoría y Práctica
Materiales
Uniformes
Inglés - Mediante tercero Socio Estratégico
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Chequeo DGAC

Habilitación Multimotor
Teoría 20 Horas
10 Horas de vuelo
Inglés - Mediante tercero Socio Estratégico
Chequeo DGAC

Habilitación por Instrumentos

Teoría 20 Horas
10 Horas de vuelo
Inglés - Mediante tercero Socio Estratégico
Chequeo DGAC

Precio
Los precios de los diferentes programas ofrecidos por la escuela fueron calculados mediante
un benchmark con las principales escuelas del medio, estas escuelas poseen un perfil parecido
pero como se vio en el análisis competitivo estas escuelas poseen falencias dentro de los
factores críticos de éxito.

A continuación el cuadro comparativo de precios con las principales escuelas del medio:

Tabla 4 - Cuadro comparativo de Precios

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Se realizó un cuadro de análisis de Precio versus gastos por programa para obtener el margen
de ganancia. Se consideraron los costos de venta, los gastos de venta y los gastos
administrativos, el driver usado fue la participación de los montos de ingresos anuales por
cada programa. Ver el cuadro a continuación:

Tabla 5 - Cuadro Márgenes de Ganancia por Programa

Publicidad

Campaña de incógnita
Internet y redes sociales
Paneles en lugares de interés de público objetivo
Publicaciones en periódicos y revistas según público objetivo

Campaña de presentación y lanzamiento

Internet y redes sociales
Paneles en lugares de interés de público objetivo
Publicaciones en periódicos y revistas según público objetivo
Brochures y trípticos en oficina principal, aeródromos y principales aeropuertos.

Programas de promoción continúa

Internet y redes sociales
Paneles en lugares de interés de público objetivo
Publicaciones en periódicos y revistas según público objetivo
Brochures y trípticos en oficina principal, aeródromos y principales aeropuertos.
 Página 44

Tabla 6 - Cuadro de Gastos de Lanzamiento por Mes

Plaza

Puntos de Venta Propios

Oficina de counter en sede principal.
Oficina de counter en sede aeródromo.
Puntos de Venta Tercerizados – Retail
Puntos de Venta y Promoción en Retails afines al público objetivo (inicios de campañas
escolares o estudios)

Puntos de Venta móviles

Colegios
Ferias estudiantiles
Universidades
Lugares de diversión afines al público objetivo (malecones donde se realiza parapente y otros
deportes aéreos)

Canal Web
Página web de la compañía
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Personas
Todo el personal de la compañía esta consiente y participa en la experiencia distintiva que se
brinda no solo a los alumnos si no a su entorno como padres u otros familiares allegados.
La compañía contará con manuales para los empleado en donde la razón de ser de la
compañía y por ende de los empleados es brindar una experiencia distintiva desde el primer
contacto con los futuros alumnos, sus padres u otros familiares allegados.

Los manuales de empleados para el personal que tiene contacto directo con los
alumnos/clientes enfatizarán el correcto trato y distinción de los empleados en especial en la
presentación, comunicación y respeto; además, se enfatizará en un adecuado trato cordial
entre el mismo personal.

Post la atención de cualquier posible cliente aleatoriamente se solicitara que llenen una
encuesta para poder evaluar no solo la atención de la persona que la atendió sino también las
personas del entorno además de las instalaciones, así como la ubicación del local y la
accesibilidad.

Procesos
Todos los procesos han sido diseñados para que los alumnos/clientes tengan una experiencia
distintiva. Estos son:

Logística

 Gestión de instalaciones, sede central y sede aeródromo

Referido a la administración y mantenimiento de las diferentes sedes que dirige y controla

la escuela.
 Gestión de adquisición de aeronaves

Referido a los procesos de alquiler y compra de aeronaves necesarias para las operaciones
de instrucción.
 Gestión de mantenimiento de aeronaves

Proceso cuyas funciones son las de mantener en perfecto estado las aeronaves de
instrucción, desde la administración del almacén y los repuestos necesarios hasta los
servicios de mantenimiento respectivos.
 Página 46

 Gestión de adquisición de combustible

Referido a la administración de contratos y/o convenios sobre la adquisición de

combustible para las aeronaves de la escuela.
 Gestión de adquisición y mantenimiento de simuladores

Proceso de adquisición y mantenimiento de laboratorio de simuladores de vuelo como

parte de la instrucción impartida por la escuela.
 Gestión de adquisición de uniformes e indumentaria para alumnos y personal

Proceso encargado de la administración sobre las confecciones de uniformes e

indumentaria, tanto para el personal de la escuela como para los alumnos que reciben
instrucción.
 Gestión de adquisición de transporte de alumnos al aeródromo

Referido a los contratos de transporte para asegurar los traslados de los alumnos a la sede
de instrucción de vuelos según cronograma.
 Gestión de selección de plan de estudios – selección de cursos

Proceso que periódicamente esta tras la actualización de la currícula impartida en nuestros

programas de instrucción, asegurando una educación acorde a las necesidades del
mercado actual y futuro de la aviación.
 Gestión de selección de rutas de vuelo – permiso y otros.

Proceso de planificación de vuelos de instrucción para cumplimiento de lo estipulado en

los programas de pilotos, asegurando el cumplimiento de las horas de vuelo.
 Gestión de adquisición de material diverso de oficina

Referido a la logística interna para las operaciones académicas, administrativas y de

instrucción que son necesarias para el correcto funcionamiento de la escuela. En este
proceso se incluye la adquisición de equipos de cómputo, proyectores u otros de uso
didáctico.
 Gestión de mantenimiento de equipos de cómputo y proyectores

Proceso de gestión sobre contratos de soporte para los sistemas de cómputo

implementados en la escuela, que incluyen tanto Hardware como Software para las
funciones administrativas y de instrucción.
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Operaciones
A continuación se mencionan los procesos que se realizan como base de la operatividad de la
escuela, y que está a cargo del personal administrativo de la misma:
 Elaboración de plan de operación para los programas

 Elaboración de procesos de matricula

 Elaboración de horarios de clases

 Elaboración de cronogramas de vuelos

 Elaboración de plan de mantenimiento de aeronaves

 Gestión de adquisición de clases de inglés técnico

Marketing, venta y post venta

Finalmente, los procesos propios de la publicidad y marketing que requiere el negocio:
 Gestión de Publicidad en redes sociales

 Gestión de Publicidad en radio

 Gestión de Publicidad en medios impresos

 Gestión de Publicidad en colegios, centros de estudio y otros

 Gestión de Publicidad en aerolíneas

 Gestión de mantenimiento de Intranet para alumnos y egresados

 Gestión de mantenimiento de bolsa de trabajo para egresados

 Gestión de programa de estudiantes referidos

Prueba o Evidencia Física

Tienes dos etapas antes y durante el lanzamiento solo se puede bridar las visitas a las sedes de
clases de teoría y práctica, podría mostrarse un video o simulación. Una vez iniciado los
diferentes programas se puede realizar las visitas a sedes de clases de teoría y práctica.
 Página 48

CAPÍTULO 4: LA ESTRATEGIA

Introducción
En este cuarto capítulo se presentará la Estrategia del Negocio, describiendo la Visión,
Misión, Objetivos Estratégicos y segmento Objetivo. Finalmente se presentará el Modelo de
Gestión a utilizar en la presente Tesis; además del concepto teórico de Modelo de Gestión.

Estrategia de Negocio
A lo largo del desarrollo de investigación sobre este negocio, se ha podido vislumbrar
claramente lo qué se quiere ser y cuál es la razón de ser, por lo que a continuación se describe
la Visión y Misión como escuela de aviación comercial.

Visión
Ser la mejor entre las escuelas de pilotos del Perú y una de las mejores en Latinoamérica para
los amantes de la aeronáutica que se encuentran en la búsqueda de cumplir sus sueños.

Misión
Somos una empresa con el firme propósito de brindar un servicio de instrucción aeronáutica
de primer nivel en el Perú y Latinoamérica, con instructores calificados y aeronaves provistas
con la mejor tecnología, acompañados de un equipo administrativo eficiente continuamente
preparado para lograr la satisfacción de nuestros clientes y nuestros accionistas.

Objetivos Estratégicos
Para poder conseguir cumplir con la misión trazada, se han propuesto los siguientes objetivos
estratégicos:
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1. Crear una infraestructura adecuada para el nivel educativo esperado en un lugar idóneo.
2. Establecer una plana docente a la altura de las expectativas.
3. Contar con una planificación de mantenimiento de aeronaves y su equipamiento.
4. Conseguir contratos y convenios beneficiosos y sostenibles para el negocio.

Segmento Objetivo
La segmentación es el proceso por el cual se divide o segmenta un mercado en grupos
uniformes más pequeños que tengan características y necesidades semejantes, la
segmentación de un mercado se puede dividir de acuerdo a sus características o variables que
puedan influir en su comportamiento de compra.

Estos segmentos son grupos homogéneos (por ejemplo, las personas en un segmento son
similares en sus actitudes sobre ciertas variables). Por esa razón, dentro de cada grupo, es
probable que la respuesta sea similar a determinadas estrategias de marketing. Es decir,
probablemente tendrán las mismas reacciones acerca del marketing mix de un
determinado producto, vendido a un determinado precio, distribuido en un modo determinado
y promocionado de una forma dada.

La segmentación sirve para determinar los rasgos básicos y generales que tendrá el
consumidor del producto, teniendo en cuenta que el mismo no va dirigido para todo público,
sino para el público objetivo identificado (8).
Estos rasgos están compuestos por criterios socio-demográficos, socio-económicos y
psicográficos. Una adecuada identificación del mercado objetivo es un complemente
imprescindible para diseñar e implementar apropiadamente la propuesta de valor.

Los criterios socio-demográficos agrupan a los individuos en función de variables como el

sexo, la edad, el hábitat en el cual se desenvuelven, el nivel de estudios y la posición que
ocupan en el hogar. Para el caso del proyecto el foco está principalmente en los estudiantes
que acaban de terminar la educación secundaria, jóvenes que aun dependen de sus padres y
que tienen afición por la aviación.

Los criterios socio-económicos agrupan a los individuos en función a su nivel de ingresos y

la clase social a la que pertenecen. Para el caso del proyecto el segmento objetivo es de un
 Página 50

nivel socioeconómico medio alto (A/B).

Los criterios psicográficos toman en cuenta aspectos como personalidad, estilo de vida y el
sistema de valores para poder identificar la conducta de los individuos. Para el caso del
proyecto los criterios psicográficos están dados por la afición a la aviación, por ser familias
ligadas a las diferentes instituciones castrenses que cuentan con una rama en aviación.

En resumen, para EPICA, el segmento objetivo está orientado principalmente a un nivel

juvenil egresado de colegios, seguido de estudiantes universitarios o de institutos de prestigio,
así como a personas de nivel socioeconómico A/B que se encuentra en la búsqueda de
cumplir sus sueños como aviador comercial o privado.

Posicionamiento
El posicionamiento en el mercado es la forma como los clientes catalogan o ubican un
producto o servicio según sus atributos en comparación con los productos o servicios
ofrecidos por la competencia. Muchas veces debido a la saturación de publicidad los clientes
no pueden hacer una reevaluación de productos o servicios cada vez que lo van a comprar.
Debido a esto los consumidores ubican los productos o servicios según sus características
posicionándolos en su mente, este posicionamiento se da mediante una compleja seria de
percepciones, impresiones y sentimientos en cuanto al producto o servicio en comparación
con lo ofrecido por la competencia.

Para el caso del proyecto se han identificado cinco entidades que ofrecen servicios similares a
los que ofrecerá el proyecto dentro del mercado donde se desenvolverá la compañía, a
continuación las entidades identificadas:

 Escuela Peruana de Aviación Civil (ESPAC)

 Master of the Sky

 Jorge Chavez

 Escuela de Aviación Civil del Perú (EDACI)

 Professional Air
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Los participantes identificados se han clasificado en cuadrantes bajo 2 enfoques de distinción

bajo el modelo de producto y servicio que se busca brindar:

 Por Categoría, por la ubicación de sus locales, la infraestructura que poseen y el precio de
sus productos y servicios y;

 Por Calidad, refiriéndose particularmente al cumplimiento del programa educativo y de

las horas de vuelo programadas siguiendo los mejores estándares de calidad, con la mejor
instrucción y el mejor equipamiento en aeronaves.

Este enfoque, de manera positiva, cuenta con una competencia dentro de un cuadrante, con la
firme convicción de superar sus estándares teóricos y prácticos.

 ESPAC está convenientemente ubicada en el distrito de San Borja en una de las avenidas
principales de la ciudad de Lima y con fácil acceso a transporte público y privado, cuenta
con un simulador de última generación, cuenta con doce aeronaves en muy buen estado y
su pista de aterrizaje está ubicado en Pisco a unas pocas horas al sur de Lima.
Actualmente es la escuela privada más reconocida en el mercado, ofrece una alta calidad
con el adecuado cumplimiento de su programa en la mayoría de los casos y una buena
categoría por su ubicación e infraestructura.

 Master of the Sky se encuentra en el distrito de San Isidro en una avenida muy
concurrida y con fácil acceso. Cuenta con un simulador y once aeronaves en muy buen
estado, cuenta con horarios flexibles y con una pista de aterrizaje privada en el distrito de
Santa María del Mar a una hora de la ciudad de Lima. Es la segunda escuela privada más
reconocida en el mercado, ofrece una buena categoría por su ubicación e infraestructura y
una calidad media baja en el cumplimiento de sus programas.

 Jorge Chavez se encuentra en el distrito de Miraflores en una de las avenidas principales

del distrito. Cuenta con siete aeronaves en buen estado y un simulador. Su pista de
aterrizaje está en departamento de Ica a pocas horas de la ciudad de Lima. Ofrece una
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categoría media baja por la ubicación e infraestructura con la que cuenta, tiene una buena
calidad en cuanto al cumplimiento de sus programas.

 EDACI está ubicada en la base área Las Palmas de la Fuerza Aérea del Perú en el distrito
de Surco, cuenta con once aeronaves en buen estado y un simulador. Su pista de aterrizaje
se encuentra en la misma base área Las Palmas en el distrito de Surco. Ofrece una
categoría media baja por la ubicación e infraestructura con la que cuenta, tiene una
calidad media en cuanto al cumplimiento de sus programas.

 Professional Air está ubicada en el distrito de Magdalena del Mar en una de las
principales avenidas de la ciudad de Lima. Cuenta con tres aeronaves y su pista de
aterrizaje está en Pisco a pocas horas de la ciudad de Lima. Cuenta con un simulador y
horarios flexibles. Ofrece una categoría media baja por la ubicación e infraestructura con
la que cuenta, tiene una calidad media baja en cuanto al cumplimiento de sus programas.

Categoría
Alta Ma
Jorg
EPICA SAC ESP
EDA
Pro
ESPAC EPIC

Master of the Sky

Calidad Alta Baja
EDACI
Professional Air
Jorge Chavez

Baja
Ilustración 16 - Cuadro de Posicionamiento de Escuelas
 Página 53

Modelo de Gestión
Es un marco de referencia para la administración de una entidad, para una empresa privada el
objetivo es generar políticas y acciones que aseguren la obtención de ganancias económicas.
Para el caso del proyecto se toma como referencia los modelos de gestión de entidades
educativas. El modelo analiza y gestiona los recursos destinados a la realización del proyecto
desde diferentes fases o etapas que permiten un mejor seguimiento y control de los recursos,
además de poder evaluar los resultados y el desempeño del proyecto. Los modelos de gestión
en educación buscan ser retroactivos evaluando cada promoción de educandos y su
desempeño dentro y fuera de las aulas con el fin de mejorar los programas educativos según
los resultados obtenidos por los educandos.

Para el seguimiento y control del proyecto se realizará un mix del modelo de Gestión de
Proyectos y los modelos existentes de gestión en educación que se basan en la Planificación
Estratégica y la Planificación Operativa.

En cuanto a la Planificación Estratégica, se determinará objetivos de resultados y metas

anuales, también se definirá la estrategia para lograr los objetivos y el cumplimiento de las
metas. En la Planificación Operativa, se determinará un plan educativo que especifique los
objetivos y la estrategia para lograr los objetivos.

El control de avances y resultados para cada iniciativa (proyecto o actividad) se realizara por
cada promoción o salón inscrito en los diferentes programas con lo cual se podrá evaluar el
desempeño de las diferentes promociones dentro de periodos específicos mensuales y
anuales. De ser necesario se podría realizar seguimiento trimestral o semestral según sea
requerido por la administración.

Para operativizar los objetivos se debe especificar un indicador, su fórmula de cálculo, la

meta, los inductores e iniciativas (proyectos y actividades para cada inductor). El principal
indicador estará dado por el ratio de empleabilidad de los egresados y complementado por
una segmentación según los niveles de ingreso de los egresados que encuentren trabajo.
Posteriormente se realizarán benchmarks con los egresados de la competencia y sobre el total
de empleos relacionados a los programas en el mercado local.
 Página 54

CAPÍTULO 5: LAS VENTAS

Introducción
En el presente capítulo se verá la Proyección de Ventas, la proyección se realizó tomando en
cuenta los programas que ofrecerá la escuela. La proyección se realizó según los estimados
realizados por la compañía Aérea LAN y la compañía fabricante de aviones Boeing.

Proyección de Ventas
El presente proyecto muestra, desde su concepción, un desarrollo conservador, basado
inicialmente en el promedio actual de ventas que refleja el mercado, y que va creciendo de
manera progresiva y mesurada de acuerdo a los indicadores de crecimiento de demanda y
de la mano con la capacidad instalada de la empresa, haciendo que la proyección estimada
de ventas vaya en similar proporción a la adquisición de aeronaves y contratación de
servicios.

El siguiente cuadro muestra la proyección de ventas estimada, en porcentaje, para cada tipo
de programa, separado en 3 grupos: El programa de Pilotos Privados (PP) y Comerciales
(PC) en color Azul y el programa de preparación de Despachadores (DP) en color Rojo.

La demanda esperada para el negocio supera claramente la capacidad de funcionamiento de

las presentes escuelas nacionales (aproximadamente 1000 pilotos anuales, solamente LAN
requerirá cerca de 100 pilotos anuales), lo cual deja un margen bastante grande para
captación de alumnos, sin embargo se ha planteado una proyección bastante conservadora en
un inicio. Es así que para los programas de Pilotos Privados y Pilotos Comerciales se ha
proyectado un crecimiento anual de 20% en promedio de ventas donde se manejan hasta 3
promociones por año; y para el caso del programa de Despachadores, de igual modo, un
crecimiento proyectado de 20% anual, pero manejando hasta 6 promociones por año, a partir
del segundo año en ambos casos.
 Página 55

Tabla 7 - Proyecciones de ventas por alumnos por promociones con crecimiento esperado
anual
 Página 56

La Habilitación de Instrumentos (HI) y Habilitación Multimotor (HM), considerados

servicios adicionales, tienen una dependencia de demanda directamente asociada a la
disponibilidad de las aeronaves en caso de horas de vuelo no utilizadas por los programas de
Pilotos Privados y Comerciales, proyectando así el uso máximo de nuestras aeronaves, que
representan nuestros activos principales en la generación de ingresos.
 Página 57

CAPÍTULO 6: EL ANÁLISIS FINANCIERO

Introducción
En el capítulo seis que se verá a continuación se presentará la Viabilidad del Negocio. Se
detallará las diferentes etapas del análisis como la concepción del WACC y el análisis
financiero.

Viabilidad del Negocio

Mediante el estudio de viabilidad se realiza formalmente la documentación y revalidación del

negocio propuesto, con el objetivo de dar una mejor visibilidad sobre la inversión a realizar.
Si bien es cierto ningún estudio puede garantizar el éxito del negocio propuesto, el estudio de
viabilidad permite identificar mediante fuentes, proyecciones de ingresos y gastos, y
herramientas financieras identificar el punto de equilibrio del negocio propuesto y el retorno
de la inversión.

Lo primero que se debe de hacer para comenzar con el análisis de la viabilidad del negocio es
calcular el WACC para el proyecto.

A continuación se el detalle del cálculo del WACC mediante la metodología CAPM (Capital
Asset Pricing Model):

A.- Cálculo de la Deuda

Costo de la Deuda 25% Anual

Impuesto a la Renta 28% Anual
Costo de la Deuda 0.245 X (1-0.28) = 0.18
Sin Impuestos
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B.- Desapalancar Beta (Información de EEFF al cierre 2016)

Avianca LAN Delta AA
Beta apalancada 0.94 1.92 1.05 1.34
Deuda 3,276,969 359,391 8,020,000 24,344,000
Deudas a largo plazo circulante / corto plazo 406,739 - 1,819,000 1,855,000
Deuda a largo plazo 2,870,230 359,391 6,201,000 22,489,000
Capital 1,400,509 4,096,660 12,287,000 3,785,000
Tasa de ISLR 43.55% 59.59% 34.10% 37.75%
Ingresos antes de impuestos 78,276 273,874 6,636,000 4,299,000
Impuesto a las ganancias 34,090 163,204 2,263,000 1,623,000

C.- Determinar Betas en Terminos Reales

0.94 /( 1 + ( 1 - 0.4355 ) * (3,276,969 / 1,400,509 )) = 0.41 Beta de Avianca Desapalancado

1.92 /( 1 + ( 1 - 0.5959 ) * (359,391 / 4,096,660)) = 1.85 Beta de LAN Desapalancado
1.05 /( 1 + ( 1 - 0.341 ) * ( 8,020,000/12,287,000)) = 0.73 Beta de Delta Desapalancado
1.34 /( 1 + ( 1 -0.3775 ) * (24,344,000/3,785,000)) = 0.27 Beta de AA (American Airlines) Desapalancado

(0.405+1.8543)/2 = 1.13 Beta Promedio Sudamerica

(0.7342+0.2678)/2= 0.50 Beta Promedio Estados Unidos

D.- Determinar Beta en Terminos Reales (Cifras al cierre 2016)

Prima de riesgo EEUU 3.27%

Tasa libre de Riesgo (TBOND) 1.79%
Inflación esperada EEUU 1.26%
Riesgo País en Perú 1.67%
Inflación esperada Perú 3.23%

0.0327 + 1.1296 * ( 0.0179 - 0.0327 ) = 1.60% Según Sudamerica

0.0327 + 0.501 * ( 0.0179 - 0.0327 ) = 2.53% Según Estados Unidos

E.- Ajustar con el Riesgo País y la Inflación

0.016 + 0.0167 = 3.27% Con Riesgo País

0.0327 * ( ( 1 + 0.0323 ) / ( 1 + 0.0126 ) ) = 3.33% Adecuando Inflación
Sudamerica

0.0253 + 0.0167 = 4.20% Con Riesgo País

0.042 * ( ( 1 + 0.0323 ) / ( 1 + 0.0126 ) ) = 4.28% Adecuando Inflación
Estados Unidos
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F.- Cálculo del WACC

Deuda 70%
Capital 30%

0.7 * 0.1764 + 0.3 * 0.0333 = 13.35% Sudamerica

0.7 * 0.1764 + 0.3 * 0.0428 = 13.63% Estados Unidos

Para poder realizar un adecuado estudio de viabilidad se realizó un análisis del

financiamiento para la adquisición de los principales activos de la empresa. Se usó la
demanda estimada según el punto Demanda del proyecto para obtener los resultados de los
tres escenarios evaluados.

Para el análisis se considera el forecast en los diferentes gastos (Costo de venta, Gasto de
Venta, Gastos Administrativos y Otros), así como la depreciación de los activos con los que
se cuentan y los gastos financieros.

En el escenario de financiamiento se realiza un mix para la adquisición de aeronaves, solo se

adquiere siete aeronaves y paulatinamente se alquilan hasta 11 aeronaves para cubrir la
demanda esperada. La compra y alquiler de las aeronaves se realiza gradualmente según el
comportamiento de la demanda. Los demás gastos también son cubiertos por el
financiamiento los primeros meses.

Análisis de Sensibilidad
A continuación se verán los diferentes escenarios con cambios en los drivers principales para
ver cómo estos afectan en el análisis financiero y poder validar así el escenario actual
seleccionado para el caso de negocio. Existen drivers relacionados a los ingresos y otros
asociados a los gastos. Para los dos primeros casos se consideran 3 escenarios, el
conservador, el realista y el arriesgado. Para el último caso solo se considera 2 escenarios, el
realista y el arriesgado.
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Precio de la Hora de Vuelo para los alumnos

El precio de los programas está compuestos por las horas de teoría y horas prácticas de vuelo.
Para el primer análisis de sensibilidad se usa el driver “Precio de la Hora de Vuelo para los
alumnos”. Este driver representa el 68% del precio del programa de Piloto Privado y el en
caso del programa de Piloto Comercial representa el 83%.

Se toma como punto de partida el escenario realista considerado en el trabajo, teniendo el

precio de 180 USD para la Hora de Vuelo en la aeronave Monomotor y 340 USD en la
aeronave Bimotor.

FLUJO DE CAJA LIBRE

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas 376,200 1,777,496 2,413,448 2,767,508 3,033,024 3,648,498 4,046,872 4,586,362 5,135,774 5,574,074

Costo de ventas -191,519 -737,927 -1,017,392 -1,153,645 -1,253,552 -1,554,846 -1,806,831 -2,140,223 -2,361,958 -2,568,841

Utilidad Bruta 184,681 1,039,569 1,396,056 1,613,863 1,779,472 2,093,652 2,240,041 2,446,139 2,773,816 3,005,233

Margen Bruto 49% 58% 58% 58% 59% 57% 55% 53% 54% 54%

Gastos administrativos -257,931 -348,107 -348,939 -349,771 -351,157 -352,544 -353,792 -355,040 -356,011 -357,397

Gastos de Ventas -979,875 -965,459 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674

Depreciación -69,495 -69,495 -59,860 -59,860 -59,860 - - - - -

Utilidad antes de interés e impuestos EBIT -1,122,619 -343,492 99,583 316,558 480,780 853,433 998,575 1,203,425 1,530,131 1,760,161

Impuestos - - - -88,204 -144,234 -256,030 -299,572 -361,027 -459,039 -528,048

EBIT - impuestos = NOPAT -1,122,619 -343,492 99,583 228,354 336,546 597,403 699,002 842,397 1,071,092 1,232,113

(+) Depreciación y amortización 69,495 69,495 59,860 59,860 59,860 - - - - -

(-) Cambio en capital de trabajo - - - - - - - - - - -

(+) Valor residual 244,790 - - - - -

Inversiones -815,966

Flujo de Caja Libre -815,966 -1,053,124 -273,997 159,443 288,214 641,196 597,403 699,002 842,397 1,071,092 1,232,113

VAN 248,671
WACC 13.35%
TIR 15.51%

Tabla 8 – Escenario con precio de hora de vuelo realista

Comenzamos la sensibilidad considerando un escenario conservador estableciendo un precio

de 160 USD para la Hora de Vuelo en la aeronave Monomotor y 320 USD en la aeronave
Bimotor.
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FLUJO DE CAJA LIBRE

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas 353,533 1,648,003 2,233,635 2,563,295 2,811,717 3,375,218 3,739,352 4,241,642 4,747,001 5,150,367

Costo de ventas -191,519 -737,927 -1,017,392 -1,153,645 -1,253,552 -1,554,846 -1,806,831 -2,140,223 -2,361,958 -2,568,841

Utilidad Bruta 162,014 910,076 1,216,243 1,409,650 1,558,165 1,820,372 1,932,521 2,101,419 2,385,043 2,581,526

Margen Bruto 46% 55% 54% 55% 55% 54% 52% 50% 50% 50%

Gastos administrativos -257,931 -348,107 -348,939 -349,771 -351,157 -352,544 -353,792 -355,040 -356,011 -357,397

Gastos de Ventas -979,875 -965,459 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674

Depreciación -69,495 -69,495 -59,860 -59,860 -59,860 - - - - -

Utilidad antes de interés e impuestos EBIT -1,145,286 -472,985 -80,230 112,345 259,474 580,153 691,055 858,705 1,141,358 1,336,454

Impuestos - - - -26,940 -77,842 -174,046 -207,316 -257,611 -342,407 -400,936

EBIT - impuestos = NOPAT -1,145,286 -472,985 -80,230 85,405 181,631 406,107 483,738 601,093 798,950 935,518

(+) Depreciación y amortización 69,495 69,495 59,860 59,860 59,860 - - - - -

(-) Cambio en capital de trabajo - - - - - - - - - - -

(+) Valor residual 244,790 - - - - -

Inversiones -815,966

Flujo de Caja Libre -815,966 -1,075,791 -403,490 -20,370 145,265 486,281 406,107 483,738 601,093 798,950 935,518

VAN - 606,072
WACC 13.35%
TIR 7.70%

Tabla 9 – Escenario con precio de hora de vuelo conservador

Complementamos la sensibilidad con un escenario Arriesgado que considera el precio de 200

USD para la Hora de Vuelo en la aeronave Monomotor y 360 USD en la aeronave Bimotor.

FLUJO DE CAJA LIBRE

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas 398,867 1,906,989 2,593,261 2,971,721 3,254,331 3,921,778 4,354,392 4,931,082 5,524,547 5,997,781

Costo de ventas -191,519 -737,927 -1,017,392 -1,153,645 -1,253,552 -1,554,846 -1,806,831 -2,140,223 -2,361,958 -2,568,841

Utilidad Bruta 207,348 1,169,062 1,575,870 1,818,077 2,000,779 2,366,932 2,547,561 2,790,859 3,162,589 3,428,939

Margen Bruto 52% 61% 61% 61% 61% 60% 59% 57% 57% 57%

Gastos administrativos -257,931 -348,107 -348,939 -349,771 -351,157 -352,544 -353,792 -355,040 -356,011 -357,397

Gastos de Ventas -979,875 -965,459 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674

Depreciación -69,495 -69,495 -59,860 -59,860 -59,860 - - - - -

Utilidad antes de interés e impuestos EBIT -1,099,953 -213,999 279,397 520,772 702,087 1,126,713 1,306,095 1,548,145 1,918,904 2,183,868

Impuestos - - -52,641 -149,468 -210,626 -338,014 -391,828 -464,443 -575,671 -655,160

EBIT - impuestos = NOPAT -1,099,953 -213,999 226,755 371,303 491,461 788,699 914,266 1,083,701 1,343,233 1,528,707

(+) Depreciación y amortización 69,495 69,495 59,860 59,860 59,860 - - - - -

(-) Cambio en capital de trabajo - - - - - - - - - - -

(+) Valor residual 244,790 - - - - -

Inversiones -815,966

Flujo de Caja Libre -815,966 -1,030,458 -144,504 286,615 431,163 796,111 788,699 914,266 1,083,701 1,343,233 1,528,707

VAN 1,067,267
WACC 13.35%
TIR 22.12%

Tabla 10 – Escenario con precio de hora de vuelo arriesgado

En el escenario realista tenemos un Margen Bruto promedio de 56%, un VAN de 248,671

USD y un TIR de 15.51%. Mientras que en un escenario conservador tenemos un Margen
Bruto promedio de 52%, un VAN de -606,072 USD y un TIR de 7.7%. Finalmente en el
escenario arriesgado tenemos un Margen Bruto promedio de 59%, un VAN de 1,067,267
 Página 62

USD y un TIR de 22.12%. El escenario realista tiene las mejores variaciones con respecto a
los escenarios Arriesgado y Conservador, en el caso de Margen Bruto Promedio es de 4
puntos, en el VAN de 850 mil USD y en el caso de la TIR una variación de 7.81 puntos.

Costo de Hora de Vuelo por Instructores

Para el segundo análisis de sensibilidad se usa el driver Costo de la Hora de Vuelo por
Instructor. El driver seleccionado representa el 12% del costo de venta variable.

En un escenario realista se considera el costo de 13 USD para la Hora de Vuelo por

Instructor.

FLUJO DE CAJA LIBRE

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas 376,200 1,777,496 2,413,448 2,767,508 3,033,024 3,648,498 4,046,872 4,586,362 5,135,774 5,574,074

Costo de ventas -191,519 -737,927 -1,017,392 -1,153,645 -1,253,552 -1,554,846 -1,806,831 -2,140,223 -2,361,958 -2,568,841

Utilidad Bruta 184,681 1,039,569 1,396,056 1,613,863 1,779,472 2,093,652 2,240,041 2,446,139 2,773,816 3,005,233

Margen Bruto 49% 58% 58% 58% 59% 57% 55% 53% 54% 54%

Gastos administrativos -257,931 -348,107 -348,939 -349,771 -351,157 -352,544 -353,792 -355,040 -356,011 -357,397

Gastos de Ventas -979,875 -965,459 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674

Depreciación -69,495 -69,495 -59,860 -59,860 -59,860 - - - - -

Utilidad antes de interés e impuestos EBIT -1,122,619 -343,492 99,583 316,558 480,780 853,433 998,575 1,203,425 1,530,131 1,760,161

Impuestos - - - -88,204 -144,234 -256,030 -299,572 -361,027 -459,039 -528,048

EBIT - impuestos = NOPAT -1,122,619 -343,492 99,583 228,354 336,546 597,403 699,002 842,397 1,071,092 1,232,113

(+) Depreciación y amortización 69,495 69,495 59,860 59,860 59,860 - - - - -

(-) Cambio en capital de trabajo - - - - - - - - - - -

(+) Valor residual 244,790 - - - - -

Inversiones -815,966

Flujo de Caja Libre -815,966 -1,053,124 -273,997 159,443 288,214 641,196 597,403 699,002 842,397 1,071,092 1,232,113

VAN 248,671
WACC 13.35%
TIR 15.51%

Tabla 12 – Escenario con costo realista de hora de vuelo instructorEn el escenario

conservador se considera el costo de 10.4 USD para la Hora de Vuelo por Instructor.
 Página 63

FLUJO DE CAJA LIBRE

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas 376,200 1,777,496 2,413,448 2,767,508 3,033,024 3,648,498 4,046,872 4,586,362 5,135,774 5,574,074

Costo de ventas -185,799 -715,588 -987,897 -1,120,968 -1,218,806 -1,513,392 -1,760,769 -2,088,348 -2,304,363 -2,507,159

Utilidad Bruta 190,401 1,061,908 1,425,551 1,646,540 1,814,218 2,135,106 2,286,103 2,498,014 2,831,411 3,066,915

Margen Bruto 51% 60% 59% 59% 60% 59% 56% 54% 55% 55%

Gastos administrativos -257,931 -348,107 -348,939 -349,771 -351,157 -352,544 -353,792 -355,040 -356,011 -357,397

Gastos de Ventas -979,875 -965,459 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674

Depreciación -69,495 -69,495 -59,860 -59,860 -59,860 - - - - -

Utilidad antes de interés e impuestos EBIT -1,116,899 -321,153 129,078 349,235 515,527 894,888 1,044,636 1,255,300 1,587,726 1,821,843

Impuestos - - -7,566 -98,011 -154,658 -268,466 -313,391 -376,590 -476,318 -546,553

EBIT - impuestos = NOPAT -1,116,899 -321,153 121,512 251,224 360,869 626,422 731,245 878,710 1,111,408 1,275,290

(+) Depreciación y amortización 69,495 69,495 59,860 59,860 59,860 - - - - -

(-) Cambio en capital de trabajo - - - - - - - - - - -

(+) Valor residual 244,634 - - - - -

Inversiones -815,446

Flujo de Caja Libre -815,446 -1,047,404 -251,658 181,372 311,084 665,363 626,422 731,245 878,710 1,111,408 1,275,290

VAN 379,254
WACC 13.35%
TIR 16.62%

Tabla 13 – Escenario con costo conservador de hora de vuelo instructor

En el escenario arriesgado se considera el costo de 15.6 USD para la Hora de Vuelo por
Instructor.

FLUJO DE CAJA LIBRE

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas 376,200 1,777,496 2,413,448 2,767,508 3,033,024 3,648,498 4,046,872 4,586,362 5,135,774 5,574,074

Costo de ventas -197,239 -760,266 -1,046,886 -1,186,322 -1,288,299 -1,596,301 -1,852,892 -2,192,098 -2,419,553 -2,630,524

Utilidad Bruta 178,961 1,017,230 1,366,562 1,581,186 1,744,725 2,052,197 2,193,980 2,394,264 2,716,221 2,943,550

Margen Bruto 48% 57% 57% 57% 58% 56% 54% 52% 53% 53%

Gastos administrativos -257,931 -348,107 -348,939 -349,771 -351,157 -352,544 -353,792 -355,040 -356,011 -357,397

Gastos de Ventas -979,875 -965,459 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674

Depreciación -69,495 -69,495 -59,860 -59,860 -59,860 - - - - -

Utilidad antes de interés e impuestos EBIT -1,128,339 -365,831 70,089 283,881 446,034 811,979 952,513 1,151,549 1,472,536 1,698,479

Impuestos - - - -78,397 -133,810 -243,594 -285,754 -345,465 -441,761 -509,544

EBIT - impuestos = NOPAT -1,128,339 -365,831 70,089 205,485 312,224 568,385 666,759 806,085 1,030,775 1,188,935

(+) Depreciación y amortización 69,495 69,495 59,860 59,860 59,860 - - - - -

(-) Cambio en capital de trabajo - - - - - - - - - - -

(+) Valor residual 244,946 - - - - -

Inversiones -816,486

Flujo de Caja Libre -816,486 -1,058,844 -296,336 129,949 265,345 617,030 568,385 666,759 806,085 1,030,775 1,188,935

VAN 112,892
WACC 13.35%
TIR 14.34%

Tabla 14 – Escenario con costo arriesgado de hora de vuelo instructor

En el escenario realista tenemos un Margen Bruto promedio de 56%, un VAN de 248,671

USD y un TIR de 15.51%. Mientras que en un escenario conservador tenemos un Margen
Bruto promedio de 57%, un VAN de 379,254 USD y un TIR de 16.62%. Finalmente en el
escenario arriesgado tenemos un Margen Bruto promedio de 54%, un VAN de 112,892 USD
 Página 64

y un TIR de 14.34%. En el caso de los drivers de costos funcionan a la inversa de los drivers
de ingresos, por lo cual en el caso del escenario arriesgado se decide gastar más por lo cual el
Margen Bruto y VAN son menores y en el caso del escenario conservador el gasto es menor
y el VAN y Margen Bruto son menores. El escenario realista tiene las mejores variaciones
con respecto a los escenarios Arriesgado y Conservador, en el caso de Margen Bruto
Promedio es de 2 puntos, en el VAN de 130,637 USD y en el caso de la TIR una variación de
1.11 puntos.

Gastos de Marketing

Para el tercer análisis de sensibilidad se usa el driver Gastos de Marketing. El driver

seleccionado representa el 25% de los ingresos en promedio y el 28% de los gastos en
promedio. Los componentes del gasto de Marketing son:

DETALLE DE COSTOS DE MKT

Fija
Mantenimiento Pagina Web
Hosting
Mailing
Publicidad Escrita
Periodicos
Revistas
Publicidad Estática (Paneles)
Variable
Publicidad Web
Redes sociales - Facebook
Paginas de interes - Google
Publicidad BTL

La sensibilidad se presenta con respecto a la publicidad estática y los gastos en Facebook y

Google. A pesar de poder realizar varias combinaciones la sensibilidad se realizará solo sobre
2 escenarios, detalladas a continuación.

Inicialmente se tiene un escenario realista, inversión moderada en publicidad estática y

publicidad de redes sociales. La publicidad estática considera anuncios en los principales
lugares de la ciudad de Lima y en el caso de publicidad en medios digitales se consideran
campañas en Facebook y Google de 3 días por semana y con un alcance de 15,000 personas
diarias.
 Página 65

FLUJO DE CAJA LIBRE

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas 376,200 1,777,496 2,413,448 2,767,508 3,033,024 3,648,498 4,046,872 4,586,362 5,135,774 5,574,074

Costo de ventas -191,519 -737,927 -1,017,392 -1,153,645 -1,253,552 -1,554,846 -1,806,831 -2,140,223 -2,361,958 -2,568,841

Utilidad Bruta 184,681 1,039,569 1,396,056 1,613,863 1,779,472 2,093,652 2,240,041 2,446,139 2,773,816 3,005,233

Margen Bruto 49% 58% 58% 58% 59% 57% 55% 53% 54% 54%

Gastos administrativos -257,931 -348,107 -348,939 -349,771 -351,157 -352,544 -353,792 -355,040 -356,011 -357,397

Gastos de Ventas -979,875 -965,459 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674 -887,674

Depreciación -69,495 -69,495 -59,860 -59,860 -59,860 - - - - -

Utilidad antes de interés e impuestos EBIT -1,122,619 -343,492 99,583 316,558 480,780 853,433 998,575 1,203,425 1,530,131 1,760,161

Impuestos - - - -88,204 -144,234 -256,030 -299,572 -361,027 -459,039 -528,048

EBIT - impuestos = NOPAT -1,122,619 -343,492 99,583 228,354 336,546 597,403 699,002 842,397 1,071,092 1,232,113

(+) Depreciación y amortización 69,495 69,495 59,860 59,860 59,860 - - - - -

(-) Cambio en capital de trabajo - - - - - - - - - - -

(+) Valor residual 244,790 - - - - -

Inversiones -815,966

Flujo de Caja Libre -815,966 -1,053,124 -273,997 159,443 288,214 641,196 597,403 699,002 842,397 1,071,092 1,232,113

VAN 248,671
WACC 13.35%
TIR 15.51%

Tabla 15 – Escenario realista sobre gastos de marketing

En el segundo caso se toma un escenario arriesgado, inversión fuerte en publicidad estática y

publicidad de redes sociales. La publicidad estática considera anuncios en los principales
lugares de la ciudad de Lima y ciudades como Trujillo y Arequipa, y en el caso de publicidad
en medios digitales se consideran campañas en Facebook y Google de 5 días por semana y
con un alcance de 22,500 personas diarias.
FLUJO DE CAJA LIBRE
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas $ 376,200 $ 1,777,496 $ 2,413,448 $ 2,767,508 $ 3,033,024 $ 3,648,498 $ 4,046,872 $ 4,586,362 $ 5,135,774 $ 5,574,074
Costo de ventas $ -191,519 $ -737,927 $ -1,017,392 $ -1,153,645 $ -1,253,552 $ -1,554,846 $ -1,806,831 $ -2,140,223 $ -2,361,958 $ -2,568,841
Utilidad Bruta $ 184,681 $ 1,039,569 $ 1,396,056 $ 1,613,863 $ 1,779,472 $ 2,093,652 $ 2,240,041 $ 2,446,139 $ 2,773,816 $ 3,005,233
49% 58% 58% 58% 59% 57% 55% 53% 54% 54%
Gastos administrativos $ -257,931 $ -348,107 $ -348,939 $ -349,771 $ -351,157 $ -352,544 $ -353,792 $ -355,040 $ -356,011 $ -357,397
Gastos de Ventas $ -1,248,863 $ -1,191,214 $ -1,074,537 $ -1,074,537 $ -1,074,537 $ -1,074,537 $ -1,074,537 $ -1,074,537 $ -1,074,537 $ -1,074,537
Depreciación $ -69,495 $ -69,495 $ -59,860 $ -59,860 $ -59,860 $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad antes de interés e impuestos EBIT $ -1,391,608 $ -569,247 $ -87,279 $ 129,696 $ 293,918 $ 666,571 $ 811,713 $ 1,016,562 $ 1,343,269 $ 1,573,299
Impuestos $ - $ - $ - $ -31,258 $ -88,175 $ -199,971 $ -243,514 $ -304,969 $ -402,981 $ -471,990
EBIT - impuestos = NOPAT $ -1,391,608 $ -569,247 $ -87,279 $ 98,438 $ 205,743 $ 466,600 $ 568,199 $ 711,594 $ 940,288 $ 1,101,309
(+) Depreciación y amortización $ 69,495 $ 69,495 $ 59,860 $ 59,860 $ 59,860 $ - $ - $ - $ - $ -
(-) Cambio en capital de trabajo $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
(+) Valor residual $ 277,069 $ - $ - $ - $ - $ -
Inversiones $ -923,562
Flujo de Caja Libre $ -923,562 $ -1,322,113 $ -499,752 $ -27,419 $ 158,298 $ 542,671 $ 466,600 $ 568,199 $ 711,594 $ 940,288 $ 1,101,309

VAN $ -775,395
WACC 13.35%
TIR 7.24%

Tabla 16 – Escenario arriesgado sobre gastos de marketing

En el escenario realista tenemos un Margen Bruto promedio de 56%, un VAN de 248,671

USD y un TIR de 15.51%. Mientras que en un escenario arriesgado tenemos un Margen
Bruto promedio de 56%, un VAN de -775,395 USD y un TIR de 7.24%. En el caso de los
drivers de costos funcionan a la inversa de los drivers de ingresos, por lo cual en el caso del
 Página 66

escenario arriesgado se decide gastar más por lo cual el Margen Bruto y VAN son menores y
en el caso del escenario conservador el gasto es menor y el VAN y Margen Bruto son
menores. El escenario realista tiene las mejores variaciones con respecto a los escenarios
Arriesgado y Conservador, en el caso del VAN de 1,024,066 USD y en el caso de la TIR una
variación de 8.27 puntos.

Análisis de Financiamiento
En el análisis del escenario en el tercer año de operación se logra tener un flujo de caja
positivo, demostrando ganancias mayores hacia adelante. Realizando el análisis de 10 años se
logra un TIR de 15.51% excediendo en 2.16% el WACC requerido para el proyecto; además,
se logra un VAN nada despreciable. Como observación se puede ver que se requiere un
monto considerable de financiamiento, debido a la adquisición de aeronaves, pero se cuenta
con activos que se puedan utilizar como respaldo para el préstamo en caso el banco lo
requiera.
 GANANCIAS Y PERDIDAS
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
CUENTA NOTA Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ingresos de Actividades Ordinarias

Ventas Netas de Bienes $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Prestación de Servicios $ 376,200 $ 1,777,496 $ 2,413,448 $ 2,767,508 $ 3,033,024 $ 3,648,498 $ 4,046,872 $ 4,586,362 $ 5,135,774 $ 5,574,074
Total de Ingresos de Actividades Ordinarias $ 376,200 $ 1,777,496 $ 2,413,448 $ 2,767,508 $ 3,033,024 $ 3,648,498 $ 4,046,872 $ 4,586,362 $ 5,135,774 $ 5,574,074
Costo de Ventas $ -191,519 $ -737,927 $ -1,017,392 $ -1,153,645 $ -1,253,552 $ -1,554,846 $ -1,806,831 $ -2,140,223 $ -2,361,958 $ -2,568,841
51% 42% 42% 42% 41% 43% 45% 47% 46% 46%
Ganancia (Pérdida) Bruta $ 184,681 $ 1,039,569 $ 1,396,056 $ 1,613,863 $ 1,779,472 $ 2,093,652 $ 2,240,041 $ 2,446,139 $ 2,773,816 $ 3,005,233
Gastos de Ventas y Distribución $ -979,875 $ -965,459 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674
Gastos de Administración $ -257,931 $ -348,107 $ -348,939 $ -349,771 $ -351,157 $ -352,544 $ -353,792 $ -355,040 $ -356,011 $ -357,397
Otros Ingresos Operativos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Otros Gastos Operativos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Depreciación $ -69,495 $ -69,495 $ -59,860 $ -59,860 $ -59,860 $ - $ - $ - $ - $ -
Ganancia (Pérdida) Operativa $ -1,122,619 $ -343,492 $ 99,583 $ 316,558 $ 480,780 $ 853,433 $ 998,575 $ 1,203,425 $ 1,530,131 $ 1,760,161
Ingresos Financieros $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Gastos Financieros $ -67,535 $ -128,652 $ -103,925 $ -22,545 $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Diferencias de Cambio neto $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
$
Participación en los Resultados Netos de Asociadas y Negocios Conjuntos - $
Contabilizados - por - $
- $de la Participación
$ el Método -
- $ y el Valor -Justo
Ganancias (Pérdidas) que surgen de la Diferencia entre el Valor $Libro Anterior - $Financieros
$ de Activos $ - Medidos a Valor Razonable
- Reclasificados

Tabla 17 - Cuadro de Ganancias y Pérdidas

Resultado antes de Impuesto a las Ganancias $ -1,190,154 $ -472,144 $ -4,342 $ 294,013 $ 480,780 $ 853,433 $ 998,575 $ 1,203,425 $ 1,530,131 $ 1,760,161
Gasto por Impuesto a las Ganancias $ - $ - $ - $ -88,204 $ -144,234 $ -256,030 $ -299,572 $ -361,027 $ -459,039 $ -528,048
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio $ -1,190,154 $ -472,144 $ -4,342 $ 205,809 $ 336,546 $ 597,403 $ 699,002 $ 842,397 $ 1,071,092 $ 1,232,113
Ganancias (Pérdida) por Acción: $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
-316% -27% 0% 7% 11% 16% 17% 18% 21% 22%
EBITDA (EBIT + depreciación y amortización) $ -1,053,124 $ -273,997 $ 159,443 $ 376,418 $ 540,640 $ 853,433 $ 998,575 $ 1,203,425 $ 1,530,131 $ 1,760,161
Página 67
 FLUJO DE CAJA LIBRE
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10

Ventas incrementales $ 376,200 $ 1,777,496 $ 2,413,448 $ 2,767,508 $ 3,033,024 $ 3,648,498 $ 4,046,872 $ 4,586,362 $ 5,135,774 $ 5,574,074
Costo de ventas $ -191,519 $ -737,927 $ -1,017,392 $ -1,153,645 $ -1,253,552 $ -1,554,846 $ -1,806,831 $ -2,140,223 $ -2,361,958 $ -2,568,841
Utilidad Bruta $ 184,681 $ 1,039,569 $ 1,396,056 $ 1,613,863 $ 1,779,472 $ 2,093,652 $ 2,240,041 $ 2,446,139 $ 2,773,816 $ 3,005,233
49% 58% 58% 58% 59% 57% 55% 53% 54% 54%
Gastos administrativos $ -257,931 $ -348,107 $ -348,939 $ -349,771 $ -351,157 $ -352,544 $ -353,792 $ -355,040 $ -356,011 $ -357,397
Gastos de Ventas $ -979,875 $ -965,459 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674 $ -887,674
Depreciación $ -69,495 $ -69,495 $ -59,860 $ -59,860 $ -59,860 $ - $ - $ - $ - $ -
Utilidad antes de interés e impuestos EBIT $ -1,122,619 $ -343,492 $ 99,583 $ 316,558 $ 480,780 $ 853,433 $ 998,575 $ 1,203,425 $ 1,530,131 $ 1,760,161
Impuestos $ - $ - $ - $ -88,204 $ -144,234 $ -256,030 $ -299,572 $ -361,027 $ -459,039 $ -528,048
EBIT - impuestos = NOPAT $ -1,122,619 $ -343,492 $ 99,583 $ 228,354 $ 336,546 $ 597,403 $ 699,002 $ 842,397 $ 1,071,092 $ 1,232,113
(+) Depreciación y amortización $ 69,495 $ 69,495 $ 59,860 $ 59,860 $ 59,860 $ - $ - $ - $ - $ -
(-) Cambio en capital de trabajo $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Tabla 18 - Flujo de Caja Libre

(+) Valor residual $ 244,790 $ - $ - $ - $ - $ -
Inversiones $ -815,966
Flujo de Caja Libre $ -815,966 $ -1,053,124 $ -273,997 $ 159,443 $ 288,214 $ 641,196 $ 597,403 $ 699,002 $ 842,397 $ 1,071,092 $ 1,232,113

VAN $ 248,671
WACC 13.35%
TIR 15.51%
Página 68
 Página 69

CAPÍTULO 7: EL EQUIPO

Introducción
En el último capítulo se presenta el equipo ejecutivo que estará a cargo de la operación y
funcionamiento de la escuela.

Equipo Ejecutivo
El equipo ejecutivo que conforma la plana directiva y ejecutiva de la empresa tiene como
integrantes a personal de recorrida trayectoria en el negocio de la Aviación en el Perú, tanto
en nivel de vuelo como de manejo de operaciones en tierra, así como personal administrativo
calificado con preparación de postgrado, que garantizan desde un inicio la calidad del
servicio a brindar en cada uno de los programas de preparación con que cuenta la empresa.

A continuación mencionamos al equipo administrativo y operativo de la empresa:

Personal Administrativo

Ing. Jorge Luis Perea Moscoso

 Ingeniero de Sistemas Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

 Jefe de Inteligencia de Negocios en La Positiva Seguros y Reaseguros

 Candidato a MBA de Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas

 PMP - Project Manager Proffesional

 Responsabilidad de Director Académico – Administrativo Docente

 Página 70

Ing. Francisco Espinoza Tacuri

 Ingeniero de Sistemas Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

 Jefe de Inteligencia de Negocios en Entel del Perú SA

 Candidato a MBA de Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias

Aplicadas

 Responsabilidad de Director General – Administrativo Operativo

Personal Operativo

Coronel Jorge Soares Documet

 Coronel en Retiro de la Fuerza Aérea del Perú

 Piloto y Gerente de Operaciones en Cielos del Perú

 Gerente de Operaciones en Peruvian Airlines

 Responsabilidad de Jefe de Operaciones y Mantenimiento, Jefe del SMS

Coronel José Osterling

 Coronel en Retiro de la Fuerza Aérea del Perú

 Piloto en STAR PERU SA

 Responsabilidad de Jefe de Instructores

 Página 71

Capitán Paul Revoredo

 Capitán en Retiro de la Fuerza Aérea del Perú

 Piloto en LAN PERU SA

 Responsabilidad de Instructor de Tierra

Capitán Joao Soares Sanchez

 Capitán en Retiro de la Fuerza Aérea del Perú

 Piloto en LC PERU SA

 Responsabilidad de Instructor de Tierra

 Página 72

CONCLUSIONES

La realización de un Plan de Negocios como este, ha sido una total experiencia desde
el momento en que, a comparación de otros proyectos puntuales, en este caso se ha
tenido que analizar todos y cada uno de los aspectos participantes del negocio,
haciendo de cada paso realizado, de cada decisión tomada, una vivencia muy
enriquecedora en la vida real y en beneficio de la vida laboral actual y futura.
Incluyendo en ello las idas y vueltas de realizar o no el proyecto finalmente.

Involucrarse en un tema como la aviación civil y comercial fue menospreciado, en un

inicio, se percibía como un tema muy sencillo de comprender y de esquematizar para
el respectivo desarrollo del plan de negocios, pero conforme se fue conociendo el
rubro, la complejidad se hizo notar, haciendo que se realizaran varias consideraciones
que hacían que el modelo de negocio se tornara mas elaborado y complejo de acuerdo
a las distintas variables y factores que lo conforman y afectan.

Realizar ejercicios de sensibilidad es fundamental para poder identificar los mejores

escenarios posibles en los cuales se obtendrá los resultados más óptimos, mediantes
estos ejercicios se afina el proyecto, identificando nuevas variables que podrán
cambiar los resultados esperados; además de identificar cual es la mejor manera de
utilizar los recursos disponibles.

La investigación de mercado y el análisis de demanda son los puntos más importantes

para manejar y concebir un adecuado plan de Marketing que permita un uso adecuado
de los recursos de investigación con el objetivo de moldear un adecuado servicio que
colme las expectativas de un público objetivo cada vez más exigente.

Algo que se reconoció al desarrollar este trabajo de tesis, es que la seguridad de las
personas, en un rubro como este, es un aspecto fundamental a cuidar de principio a
fin, reflejada en la propuesta de valor que incluye instructores de primer nivel,
aeronaves en perfecto estado, instalaciones, entre otros.
 Página 73

RECOMENDACIONES

Recomendamos para estos negocios o proyectos tener varios escenarios de análisis de

tal forma que se puedan evaluar diferentes formas de financiamiento, esto debido a
que se trata de una inversión medianamente grande que implica adquirir activos con
tecnología aeronáutica y edificaciones con infraestructura especial para la educación
y/o pedagogía.

En el caso de proyectos o negocios enfocados a nichos específicos y no masivos como

el de nuestro caso de estudio, recomendamos el uso de las entrevistas a profundidad
como una herramienta que permita sustentar la demanda insatisfecha además de un
estudio de mercado mucho más especifico.

Adicionalmente recomendamos para poder realizar la construcción del análisis

financiero de este tipo de proyectos, realizar una recopilación de información
relacionada de negocios similares teniendo especial cuidado en utilizar información
financiera disponible de un mismo periodo para todos los datos o inputs utilizados en
las diferentes fórmulas. Podemos dar fe que es muy difícil encontrar información de
estados financieros de negocios similares.

Finalmente sugerimos a todo emprendedor que desee realizar algún proyecto similar
contar con un know-how muy amplio del tema o tener acceso a personas (socios o
asesores) que cuenten con un amplio conocimiento sobre el negocio, dicho
conocimiento o personas son claves para poder sustentar la inversión ante los
financistas.
 Página 74

ANEXO A

Detalles de cálculos de financiamiento.

Se incluyó en el análisis un financiamiento de largo plazo que se detallará a continuación. Se

incluyen los cálculos de la depreciación.

Préstamo Escenario 571,176

Plazo en Años 3

Plazo en Semestres 6
Semestres de gracia normal 3
TEA Año 1 25.00%
TES (tasa efectiva semestral) Año 1 11.80%
Cuotas Semestrales (Año 1) $ 237,005.70
TEA Años 2 y 3 22.50%
TES (tasa efectiva semestral) Años 2 y 3 10.68%
Cuotas Semestrales (Año 2 y 3) $ 232,431.94
Cargos y Comisiones 116.90

Tabla A-1 Préstamo a Largo Plazo

Intereses +
Cargos y
Periodo Saldo Amortización Interés Cuota Cuota Total Gastos +
Comisiónes
Comisiones
0 (571,176)
1 571,176 - 67,418 67,418 117 67,535 67,535
2 571,176 - 67,418 67,418 117 67,535 67,535
3 571,176 - 61,000 61,000 117 61,117 61,117
4 571,176 171,432 61,000 232,432 117 232,549 61,117
5 399,744 189,740 42,692 232,432 117 232,549 42,808
6 210,004 210,004 22,428 232,432 117 232,549 22,545
TIR Semestral 11.22% 322,657
TIR Anual 23.70%

Tabla A-2 Préstamo a Largo Plazo

 Modulo de Valor de Años de Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Depreciación Valor
Inversión Inversión IGV
Inversión Venta Depreciación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 acumulada residual
1 Maquinarias y equipos 345,000 62,100 282,900 5 56,580 56,580 56,580 56,580 56,580 282,900 -
2 Mobiliario y Software 23,500 4,230 19,270 2 9,635 9,635 - - - 19,270 -
3 Terreno - - - - - - - - - - -
4 Construcción 20,000 3,600 16,400 5 3,280 3,280 3,280 3,280 3,280 16,400 -
5 Capital de trabajo 244,790 - 244,790 - - - - - - - 244,790
Inversion inicial 633,290 69,930 563,360 - 318,570 244,790
Inversiones Adicionales
Depreciación anual 69,495 69,495 59,860 59,860 59,860 244,790

Tabla A-3 Depreciación

(*) Variación de capital de
1 2 3 4 5
trabajo
Capital de trabajo - - - - -
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ANEXO B

Entidades Normativas y Regulatorias del Sector Aeronáutico

I. Ministerio de Transportes y Comunicaciones ( MTC )

En el año 2007, durante el gobierno del Presidente Alan García Pérez, se promulga la Ley
Nº 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, que estableció 15 ministerios entre los que
figuraba el Ministerio de Transportes y Comunicaciones, cuya función es integrar interna
y externamente al país, para lograr un racional ordenamiento territorial vinculado a las
áreas de recursos, producción, mercados y centros poblados, a través de la regulación,
promoción, ejecución y supervisión de la infraestructura de transportes y comunicaciones.

Misión

Ministerio al servicio del país, que impulsa y facilita sistemas de transportes y

comunicaciones eficientes, seguros y competitivos, que contribuyen a la inclusión social,
la integración y el desarrollo económico sostenible del país.

Funciones

a) Diseñar, normar y ejecutar la política de promoción y desarrollo en materia de

Transportes y Comunicaciones.
b) Formular los planes nacionales sectoriales de desarrollo.
c) Fiscalizar y supervisar el cumplimiento del marco normativo relacionado con su
ámbito de competencia.
d) Otorgar y reconocer derechos a través de autorizaciones, permisos, licencias y
concesiones.
e) Orientar en el ámbito de su competencia el funcionamiento de los Organismos
Públicos Descentralizados, Comisiones Sectoriales y Multisectoriales y Proyectos.
f) Planificar, promover y administrar la provisión y prestación de servicios públicos del
Sector Transportes y Comunicaciones, de acuerdo a las leyes de la materia.
g) Cumplir funciones ejecutivas en todo el territorio nacional respecto a las materias de
su competencia
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Despacho Ministerial y Vice ministerio de Transportes

El Despacho Ministerial, es el Órgano de la Alta Dirección del Ministerio de Transportes
y Comunicaciones, encargado de formular, ejecutar y supervisar la aplicación de las
políticas nacionales, en armonía con la política general del Gobierno.

El Despacho Viceministerial de Transportes, es la autoridad inmediata al Despacho

Ministerial, le corresponde formular, coordinar, ejecutar y supervisar por encargo y en
coordinación con el Ministro, la política de desarrollo del sector Transportes y la
dirección de las actividades de los órganos del Ministerio, proyectos especiales,
organismos públicos descentralizados y las comisiones sectoriales y multisectoriales, que
estén dentro de su ámbito.

Fuente : (MTC, Pagina Oficial del MTC - Servicios y Trámites)

II. Dirección General de Aeronáutica Civil ( DGAC )

La Dirección General de Aeronáutica Civil es un órgano de línea de ámbito nacional que

ejerce la Autoridad Aeronáutica Civil del Perú y se encarga de fomentar, normar y
administrar el desarrollo de las actividades del transporte aéreo y la navegación aérea
civil dentro del territorio peruano.
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Ubicación en el Organigrama del MTC

Fuente : (MTC, Pagina Oficial del MTC - Servicios y Trámites)

Ilustración B-1: Organigrama del MTC
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Fuente : (MTC, Pagina Oficial del MTC - Servicios y Trámites)

Ilustración B-2: Ubicación de la DGAC en el Organigrama del MTC

Funciones de la DGAC
La Dirección General de Aeronáutica Civil tiene las funciones específicas siguientes:

a) Proponer y ejecutar las políticas del Sector en materia de aeronáutica civil.

b) Participar en la formulación, seguimiento y evaluación de planes de desarrollo del
Sector, en materia de transporte aéreo.
c) Proponer y/o aprobar normas legales, técnicas y/o administrativas, en el ámbito de
su competencia.
d) Formular y aprobar el Plan Nacional de Navegación Aérea, así como los planes
técnicos y operativos.
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e) Regular y aprobar, según corresponda, todos los procedimientos, reglas y demás

métodos, aplicados en los servicios de tránsito aéreo.
f) Ejecutar la política aérea nacional, así como negociar y suscribir acuerdos en
materia aeronáutica de índole técnico o aerocomercial.
g) Recomendar la adopción de las políticas aerocomerciales en concordancia con los
acuerdos internacionales y el interés nacional.
h) Fiscalizar y sancionar el incumplimiento de la normatividad que regula las
actividades aeronáuticas civiles, seguridad de la aviación (AVSEC) y otras
vinculadas al ámbito aeronáutico.
i) Otorgar, modificar, suspender y revocar las autorizaciones administrativas y
técnicas para la explotación de la actividad aeronáutica civil.
j) Suspender las actividades aeronáuticas civiles cuando no cumplan las condiciones
mínimas de seguridad operacional.
k) Conducir las actividades de facilitación en el ámbito de su competencia, en
coordinación con el Comité Nacional de Facilitación.
l) Conducir y/o supervisar los estudios para la construcción, mejoramiento,
ampliación y rehabilitación de aeropuertos y/o aeródromos, en el ámbito de su
competencia.
m) Colaborar con la investigación de accidentes aeronáuticos a cargo de la Comisión
de Investigación de Accidentes de Aviación – CIAA.
n) Negociar y suscribir acuerdos en materia aeronáutica, de índole técnico o
aerocomercial.
o) Proponer, en coordinación con las entidades competentes, a los representantes
peruanos ante las autoridades internacionales, así como ante la Comisión
Latinoamericana de Aviación Civil – CLAC, Organización de Aviación Civil
Internacional – OACI, Acuerdo de Rotación ante la OACI y otros organismos
internacionales referidos a la materia de su competencia.
p) Aprobar los planes maestros de los aeropuertos.
q) Las demás funciones que le asigne el Viceministro de Transportes en el ámbito de
su competencia.
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Entidades que la conforman

La Dirección General de Aeronáutica Civil tiene los siguientes órganos consultivos

y unidades orgánicas :

 Dirección de Seguridad Aeronáutica

La Dirección de Seguridad Aeronáutica es la unidad orgánica responsable de normar

y vigilar el estricto cumplimiento de los estándares de seguridad; otorgar, convalidar y
renovar los certificados de idoneidad técnica del personal y material aeronáutico,
operadores aeronáuticos y otros afines; colabora en la investigación de accidentes de
aviación civil. Asimismo es responsable de normar y vigilar la prestación de los
servicios de navegación aérea.

 Dirección de Certificaciones y Autorizaciones

La Dirección de Certificación y Autorizaciones es la unidad orgánica responsable de

supervisar el transporte aerocomercial; gestionar la autorización y supervisar la
operación de las aeronaves en el espacio aéreo peruano; gestiona y concede derechos
de tráfico y vigila su cumplimiento; recomienda políticas aerocomerciales. Certifica
aeródromos y servicios conexos.

 Dirección de Regularización y Promoción

La Dirección de Regulación y Promoción es la unidad orgánica responsable de

formular proyectos de normas, reglamentos y demás disposiciones relacionadas con
las actividades de transporte aéreo e infraestructura aeroportuaria. Promueve el
desarrollo de la aviación civil en el Perú. Propone políticas de ingreso al mercado
aerocomercial.

Fuente : (DGAC, 2010)

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TUPA
Es el Texto Único de Procedimientos Administrativos de la DGAC, documento que
describe los diferentes procedimientos, requisitos, precios y más para realizar algún
trámite administrativo en la entidad.
El documento consta de 10 páginas y se puede ubicar en el siguiente link :
http://www.mtc.gob.pe/portaL/home/documentos/TUPA%202015/DGAC.pdf

REGULACIONES AERONÁUTICAS DEL PERÚ (RAP)

¿Cómo se relaciona usted con las RAP?

Ya sea que la aviación sea su negocio o su pasatiempo, desde el momento que entra al
mundo de la aviación usted debe operar dentro del marco de las Regulaciones
Aeronáuticas del Perú. Existen muchas regulaciones y todas tienen el mismo
propósito, la seguridad de la aviación civil. Todos, absolutamente todos, ya sea un
alumno piloto, un ingeniero de vuelo, un controlador de tránsito aéreo o un propietario
de aeronave necesitan conocer las Regulaciones. Las regulaciones plantean el mínimo
nivel de seguridad. Si usted no está operando de acuerdo a estos niveles, usted está
infringiendo la norma lo cual está sujeto a una sanción. Las regulaciones establecen
estándares claros de manera que Ud. pueda comprender la forma adecuada de operar.
Es su responsabilidad conocer las regulaciones que debe cumplir.

¿Qué y cómo son las RAP?

Las RAP son el conjunto de normas de cumplimiento obligatorio, aprobadas por la
DGAC, que regulan los aspectos de orden técnico operativo de las actividades
aeronáuticas civiles. Éstas están agrupadas de acuerdo a asuntos similares. Por
ejemplo, todas las concernientes a licencias, (ya sean para pilotos, controladores
aéreos, ingenieros de vuelo) están bajo la Parte 60 de las RAP. Las Partes de las RAP
están numeradas siguiendo el ordenamiento adoptado por otros países. Existen
números no usados. Por ejemplo, en orden ascendente, la primera Parte publicada es
la Parte 1 y la segunda es la Parte 11. Los números intermedios quedan disponibles
para su uso futuro en temas que aún no han sido contemplados
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¿Qué partes de las RAP necesita conocer usted?

No es necesario que conozca todas las Partes de las RAP, pero es indispensable que
sepa cuáles son las que se refieren a su actividad específica y las conozca. Por
ejemplo, un piloto privado necesita saber cómo se obtiene una licencia y asimismo
conocer los reglamentos de vuelo y operaciones. Para este caso, las Partes 61 y 67
explican los requerimientos para obtener y renovar esta Licencia y la Parte 91 explica
el Reglamento de Vuelo y Operaciones. De igual manera, todas las personas que
participan en la actividad aeronáutica necesitan conocer la Parte 1 que se refiere a las
Definiciones y Abreviaciones de los términos que se utilizan en las regulaciones para
poder entenderlas en su totalidad. Podemos ver entonces que todos los involucrados
en aviación están relacionados de alguna manera, por lo que además de conocer la
Parte que regula su actividad aeronáutica, también necesitará conocer y usar otras
Partes que pueden afectar su actividad.

¿Cómo se emiten las RAP?

La DGAC emite las RAP siguiendo el procedimiento de Elaboración Normativa
establecido en la Parte 11 de la misma. Usted puede participar en este proceso de
elaboración de normas a través de los mecanismos establecidos para ello en la Parte
11. Los proyectos de nuevas normas, modificaciones o revisiones son pre-publicados
para que sean de conocimiento público y puedan ser revisados y, de ser el caso,
observados antes de ser aprobados y publicados. Las pre-publicaciones y
publicaciones se realizan mediante Resolución Directoral en el diario El Peruano y en
el sitio web de la DGAC

¿Se pueden adquirir las RAP?

Se puede adquirir un CD de las RAP e información adicional a un costo de S/. 33.00
(1% UIT). Acérquese a Mesa de Partes de la DGAC y solicite una pre liquidación.
Una vez obtenida su pre liquidación deberá cancelar en Caja del MTC (se encuentra
en el 1er piso). Con el comprobante de pago podrá recoger su CD en Mesa de Partes
de la DGAC.
Las oficinas de la DGAC están ubicadas en el 3er piso del Ministerio de Transportes y
Comunicaciones. La dirección es: Av. 28 de Julio Nº 800 - Lima
El horario de ingreso de visitantes al MTC es: 9.00 a.m. a 12.45 p.m. y de 2.00 p.m. a
4.30 p.m.
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El horario de atención de caja del MTC es: 9.00 a.m. a 12.45 p.m. y de 2.00 p.m. a
4.00 p.m.

Fuente: (MTC, Normas Legales que rigen la Aeronáutica Civil en el Perú)

III. Organización de Aviación Civil Internacional ( OACI )

La Organización de Aviación Civil Internacional, también se conoce como

Organización Internacional de Aeronáutica Civil, OACI (o ICAO, por sus siglas en
inglés International Civil Aviation Organization) es una agencia de la Organización de
las Naciones Unidas creada en 1944 por el Convenio sobre Aviación Civil
Internacional para estudiar los problemas de la aviación civil internacional y
promover los reglamentos y normas únicos en la aeronáutica mundial. La dirige un
consejo permanente con sede en Montreal (Canadá).

Objetivos

A) Conforme a lo establecido en el art.44

B) Fomentar las artes de diseñar rutas aéreas, aeropuertos y ayudas para la
navegación aérea en la aviación civil internacional.
C) Satisfacer las necesidades de los pueblos del mundo en lo concerniente a
transportes aéreos seguros, regulares, eficientes y económicos.
D) Evitar el despilfarro de recursos económicos que cause la competencia ruinosa.
E) Garantizar la seguridad internacional.
F) Evitar la parcialidad entre Estados contratantes.
G) Fomentar la seguridad de los vuelos en la navegación aérea internacional.
H) Fomentar el desarrollo

Funcionamiento
El órgano supremo de OACI es la Asamblea, y el órgano ejecutivo el Consejo
(formado por treinta y seis estados); ambos tienen su sede mundial en Montreal
(Canadá) y a nivel europeo en París. En la Asamblea están representados todos los
Estados contratantes de la OACI. En sus reuniones se examina la labor realizada por
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la Organización en el ámbito técnico, jurídico, económico y de asistencia técnica, y se

fijan las directrices de los trabajos futuros de los demás órganos de la OACI. Esta
asamblea se celebrará al menos una vez cada tres años. El Presidente es elegido por el
Consejo pero no tiene que ser miembro de ese órgano. En estos momentos este
presidente es Alberto Escapa.

Publicaciones

Durante la Conferencia de Chicago se redactaron unos anexos técnicos al convenio.

Unos tienen carácter de norma y son los mínimos de obligado cumplimiento para
todos los estados firmantes del Convenio de Chicago. Otros se articulan como
recomendaciones aceptables en mayor o menor medida por los países. Los anexos de
la OACI recogen prácticamente todos los aspectos del transporte aéreo y tratan sobre
cuestiones técnicas fundamentales para su normalización y regulación:

 Anexo 1 - Licencias al personal: define la expedición de las licencias de personal

de vuelo, control aéreo y mantenimiento de aeronaves.
 Anexo 2 - Reglamento del aire: se fijan las reglas de vuelo visuales o
instrumentales de las aeronaves.
 Anexo 3 - Servicio meteorológico para la navegación aérea internacional
 Anexo 4 - Cartas aeronáuticas: regulan las especificaciones de las cartas que se
usan para la aviación internacional
 Anexo 5 - Unidades de medida que se emplearán en las operaciones aéreas y
terrestres
 Anexo 6 - Operación de aeronaves
 Anexo 7 - Marcas de nacionalidad y de matrícula de las aeronaves
 Anexo 8 - Aeronavegabilidad
 Anexo 9 - Facilitación
 Anexo 10 - Telecomunicaciones aeronáuticas
 Anexo 11 - Servicios de tránsito aéreo
 Anexo 12 - Búsqueda y salvamento
 Anexo 13 - Investigación de accidentes e incidentes de aviación
 Anexo 14 - Aeródromos
 Anexo 15 - Servicios de información aeronáutica
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 Anexo 16 - Protección del medio ambiente

 Anexo 17 - Seguridad: Protección de la aviación civil internacional contra los
actos de interferencia ilícita
 Anexo 18 - Transporte sin riesgos de mercancías peligrosas por vía aérea
 Anexo 19 - Gestión de la seguridad operacional

Código OACI
La OACI asigna un código alfanumérico a los aeropuertos para utilizarlo en las
comunicaciones de control de tráfico aéreo y de planificación de rutas internacionales.

Sistemas CNS/ATM
CNS/ATM (Communication Navigation Surveillance / Air Traffic Management,
Comunicación, Navegación, Vigilancia / Gestión del Tráfico Aéreo) son unos
sistemas de comunicación, navegación y vigilancia que emplean tecnologías digitales,
incluyendo sistemas de satélites junto con diversos niveles de automatización,
aplicados como apoyo de un sistema imperceptible de gestión del tráfico aéreo global.
Nació como una solución para ser adoptada en todos los países y líneas aéreas del
mundo, que tendrían los mismos sistemas de navegación y comunicación por satélite
(Comunicación, navegación, vigilancia y gestión del tráfico aéreo). El sistema fue
concebido por la Organización Internacional de Aeronáutica Civil (OACI), quien en
1983 creó el Comité FANS (Comité de sistemas de aeronavegación para el futuro)
que estudió las condiciones de aviónica y administración del tráfico aéreo necesarias
para operar en la nueva demanda

Fuente: (Wikipedia, Organización de Aviación Civil Internacional)

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GLOSARIO DE TÉRMINOS

 Aeródromo: Área definida de tierra o de agua, (que incluye todas sus edificaciones,
instalaciones y equipos) destinada total o parcialmente a la llegada, salida y movimiento
en superficie de aeronaves.

 Aeropuerto: Es el aeródromo de uso público que cuenta con edificaciones, instalaciones,

equipos y servicios destinado en forma habitual a la llegada, salida y movimiento de
aeronaves, pasajeros y carga en su superficie. Todo aeródromo que, a juicio de las
autoridades competentes del Estado, posee instalaciones suficientes para ser consideradas
de importancia en Aviación Civil.

 Aeropuerto internacional: aquél aeródromo público destinado al ingreso o salida del

país de aeronaves, donde se prestan normalmente servicios de aduana, sanidad,
migraciones y otros complementarios.

 Millenials: también conocida como Generación Y, Generación del Milenio o Millennials,

es el corte demográfico que sigue a la Generación X. No hay fechas precisas respecto a
cuando la Generación Y comienza y termina. Los comentaristas utilizan las fechas de
nacimiento desde comienzos de la década de 1980 /1981 hasta 1992/1993.
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SIGLARIO

 MTC : Ministerio de Transportes y Comunicaciones

 DGAC: Dirección General de Aeronáutica Civil
 OACI: Organización de Aviación Civil Internacional
 TUPA : Texto Único de Procedimientos Administrativos
 RAP : Regulaciones Aeronáuticas del Perú
 CNS : Communication Navigation Surveillance
 ATM : Air Traffic Management
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