DD030 – ANÁLISIS, DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTO

CASO PRÁCTICO

Las descripciones de puesto son herramientas fundamentales que se utilizan para la orientación
y capacitación del puesto, también en las evaluaciones anuales de desempeño delos empleados.
Cuando los deberes y responsabilidades que se enlistan en la descripción de puesto no reflejan el
contenido actual del puesto pueden surgir desacuerdos empleadoadministración, como se
ejemplifica en este caso. Tanto los empleados como los gerentes están de acuerdo en que Brenda
Batten ha sido una empleada excepcional. Como representante técnico senior (STR, por sus siglas
en inglés) en Blackhawk Aironics, es valoradapor su conocimiento en instrumentación de aviones.
Un gerente la describió como “una expertaen la compleja tecnología de sistemas satelitales para el
clima”. En mayo del 2004 Blackhawk Aironics implementó un nuevo plan de reorganización de
trabajos. Los STR como Brenda ahoratrabajan casi siempre a distancia con gerentes e ingenieros
en las oficinas centrales ubicadasen Denton, Texas, y con clientes que se encuentran dispersos por
todo Estados Unidos. Además, en el nuevo plan de trabajo se les dio a los STR más libertad para
trabajar de manera directa con clientes e ingenieros sin la intervención de su supervisor. Esta
libertad facilitó de gran manera las necesidades y demandas de los clientes en un mercado de
aviación que todos consideran muy dinámico. La descripción del puesto actual de Brenda refleja
dimensiones técnicas de su posición, pero no los requerimientos del trabajo a distancia que
desempeña ahora. Tampoco abarca las competencias personales, como la toma de decisiones, la
auto- motivación, la solución de problemas y las habilidades de comunicación. En mayo del 2005
Brenda se reunió con Martin Eaton, su gerente, para su revisión de desempeño anual. Por
desgracia, a diferencia de reuniones pasadas, que fueron muy satisfactorias, en esta reuniónde
inmediato surgió un desacuerdo. En el centro de la polémica se encontraban factores que se
utilizaron para medir las nuevas exigencias del puesto de Brenda. Matin quería hacer más énfasis
en las tareas y deberes listados en la descripción de puesto actual. Como le explicó Brenda. “Ya
casi no te veo y no tengo criterios objetivos o datos de desempeño con los que pueda medir los
comportamientos que ahora empleas”. Como respuesta, Brenda reconoció que algunas cosas de la
descripción de puesto todavía eran aspectos importantes de su puesto, pero en general la
descripción de puesto no captaba todo el ámbito de sus nuevos deberes y

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 CASO PRÁCTICO

responsabilidades. Brenda concluyó que estaba satisfecha con la evaluación de Martin de los
aspectos técnicos de su puesto, pero no con la evaluación general de su desempeño. Como le
dijo a Martin: “No es justo, tú no sabes lo que hago ahora”.

Instrucciones para el desarrollo de la actividad

Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes:

Conforme a los hechos de este caso, ¿Brenda y Martin podrían llegar a un resultado
satisfactorio? Explique su respuesta.

Brenda y Martín podrían llegar a un resultado satisfactorio, teniendo en cuenta que

es necesario el análisis y actualización de los perfiles del cargo, de manera a lograr
una descripción de sus puestos adecuándolos a las nuevas funciones tanto de la
parte técnica como de la parte humana (Competencias personales).

Una vez hecha las actualizaciones de los perfiles del cargo, se debe realizar una re-
evaluación de desempeño con los nuevos criterios evaluativos obtenidos para una
mayor objetividad en los resultados.

Estas dos estrategias le permitirán a Martin saber exactamente lo que Brenda está
realizando, y a Brenda le permite tener una mejor descripción de puesto lo que
también ayudara a sus compañeros.

¿Cómo podría una organización emprender la identificación y medición de las

competencias personales de los empleados?

Realizando un análisis en el perfil de cada cargo dentro de la organización, donde se

puedan distinguir las necesidades y habilidades a desempeñar por cada funcionario
que cubren dichos cargos; esta será como una matriz de competencias donde se
plasmen las posibilidades, los objetivos y resultados esperados de las tareas del
cargo; acompañado de un perfil de competencias del cargo.

La medición se realizaría a través de las descripciones dadas en los perfiles de cargos

en cuanto a relaciones externas (clientes - proveedores) e internas a las que tiene
acceso el empleado. Esta medición es evaluable en cuanto a su desempeño y
evidencia periódicamente, consiguiendo así un control constante y de
retroalimentación a medida que vayan surgiendo las exigencias en cada cargo.

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 ¿Cómo podría la empresa evitar que este problema se repitiera en el futuro?
Explique su respuesta.

Con la realización de actualizaciones y evaluaciones periódicas a los perfiles de cada

cargo, se podrían evitar la superposición de los puestos y la duplicación de las tareas
entre los funcionarios.

Con esto, se lograría evitar conflictos futuros, esto permitiría que el puesto se
mantenga actualizado para nuevas contrataciones o para el personal que vaya en
ascenso. La determinación de las funciones o responsabilidades de cada empleado
y la supervisión y/o resultados a lo que está sujeto el mismo, provocaría una mayor
claridad y objetividad en los resultados de las evaluaciones de desempeño anual.

Investigue y compare 3 perfiles de puesto de nivel directivo y enuncie:

a) ¿En qué hacen más énfasis a diferencia del nivel operativo?
En que se requiere un alto nivel de análisis, responsabilidad, confidencialidad
en el manejo de la información, manejo de personal, habilidades
comunicativas, conocimientos administrativos, financieros y comerciales
además de estudios profesionales (pregrado), especialización, maestría y/o
doctorados.

b) ¿Qué nivel de escolaridad se requiere en promedio?

A diferencia del nivel operativo, los estudios para los puestos directivos
requieren de profesionales y como mínimo una especialización enfocada al
área de trabajo.

c) ¿Cuánta experiencia se requiere en promedio?

Una experiencia mínima de 5 años en el cargo y/o cargos similares.

d) ¿Qué nivel de sueldo tiene en promedio?

En promedio tiene entre 6 y 10 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Nota:
Los cargos tomados para el análisis del punto cuatro (4) fueron los siguientes:

Director Financiero.

Director de Recursos Humanos.

Gestor de calidad

Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de los materiales

de la asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar.

Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del icono de
la actividad.