DD1018 – TÉCNICAS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

CASO PRÁCTICO

Wayne LaPoe, presidente de Americom, estudiaba sus notas preparando la reunión de

planificación y estrategia comercial anual de la empresa. En esta reunión se definirían la
mayoría de las metas principales para el año próximo. Como una empresa diversificada en el
campo de las telecomunicaciones, Americom podía seguir varias direcciones. Sin embargo, se
reducían a dos posibles vías. Una era desarrollar una amplia gama de productos anticipando
las necesidades cambiantes del mercado. La otra era aumentar las ventas y comercialización
de los productos existentes. Cada dirección tenía su propio defensor dentro de la empresa y la
decisión, sobre qué camino debía seguir la empresa, se tomaría en la reunión, donde dos
vicepresidentes ejecutivos defenderían cada opción. Brandon McQuaid, vicepresidente de
ventas y comercialización, era una fuerza dominante dentro de la empresa. McQuaid medía
casi 1.95 m., era apuesto, siempre con un ligero bronceado y tenía una cautivadora sonrisa y
voz. Vestía de manera impecable, a la moda. Inspiraba una tremenda lealtad entre su
personal. Siempre cálido y sociable, McQuiad gustaba a todo el mundo. Sería difícil que no le
gustara a alguien, pensó LaPoe. McQuaid tenía un don para hacer que todos se sintieran bien
consigo mismo y, en general, obtenía una buena dosis de apoyo para sus ideas. Ralph Pursell
era el vicepresidente de investigación y desarrollo. Ingeniero de formación, Pursell era tan
diferente a McQuaid como el día a la noche. Pursell medía poco más de 1.70 m., le sobraban
al menos 15 kilos y a menudo aparecía desaliñado. Nadie le acusó nunca de ser un maniquí.
Aunque sus habilidades personales eran mínimas, escondida detrás de su cara regordeta
estaba la mente de un brillante diseñador de producto. Bajo su dirección en el desarrollo de
productos, Americom logró un inmenso porcentaje del mercado de fibra óptica. Era el
empleado más respetado de la empresa. A pesar de algunos comentarios mezquinos a
escondidas sobre su apariencia física, muchos empleados eran conscientes de que debían
sus trabajos al genio de Pursell. LaPoe preveía cómo iría la reunión de planificación. Lo había
visto desarrollarse de idéntica forma los últimos años. Pursell haría su discurso para
desarrollar algunos nuevos productos, utilizando un lenguaje que sólo él entendería. Los otros
ejecutivos de la habitación simplemente darían por sentado que Pursell sabía de lo que
estaba hablando. Entonces sería el turno de McQuaid. Irradiando confianza y optimismo,
McQuaid pronto tendría a todo el mundo convencido por completo. Plantearía que la empresa
no había comenzado a profundizar en la comercialización de los novedosos productos
actuales de Pursell. Tras una sesión de encanto de 15 minutos, habría un montón de sonrisas
y asentamientos con la cabeza en la habitación. Cuando todo estuviera dicho y hecho, la
postura de McQuaid solía ser por la que votaba el personal de dirección para su adopción.
Pursell tendría que volver a su laboratorio y seguir preguntándose por qué el resto de la
empresa no veía las cosas a su manera. LaPoe se preguntaba si su personal de dirección
respondía más a la forma de Pursell que a la sustancia de McQuaid. No quería contrariar a su
personal desautorizando su aprobación de la propuesta de McQuaid. Pero LaPoe se

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preguntaba, cuánto tiempo seguiría Pursell soportando la pérdida de batallas con McQuaid.
LaPoe se sentía un tanto atrapado. Necesitaba la lealtad y el compromiso que inspiraba
McQuaid, pero eran las ideas de Pursell lo que vendía McQuaid. LaPoe llegó a la conclusión de
que si fuera posible combinar la capacidad técnica de Pursell con las habilidades personales
de McQuaid, Americom probablemente tendría un nuevo presidente.

Instrucciones para el desarrollo de la actividad

I. Luego de estudiar el caso descrito, responda los siguientes interrogantes:

1. ¿El encantador estilo de liderazgo de McQuaid ha cegado al personal de dirección,

o es el encanto un componente legítimo del liderazgo?

2. ¿Deberían todos los líderes tener fuertes habilidades personales, o alguien como
Pursell tiene derecho a una posición de liderazgo con base en su competencia
técnica?

3. Si fueras LaPoe, ¿recomendarías que Pursell recibiera algún tipo de formación en

habilidades Interpersonales y comunicación para aumentar su credibilidad? ¿Por
qué sí o por qué no?

4. ¿Por qué McQuaid “absorbe” a tantas personas en Americom? ¿Qué sugiere esto
sobre las razones para aceptar a las personas como líderes?

5. ¿Hay diferencia entre tener influencia y ser un líder? ¿Cuál es la relación de estos
dos conceptos?

II. Elabore su respuesta a estos interrogantes basándose en el estudio de los materiales

de la asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar.

III. Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del icono
de la actividad.