Gestion de Alimentos y Bebidas

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GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Book · March 2019
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Vladimir Vega
Universidad Regional Autónoma de los Andes (UNIANDES Ecuador) + Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos"
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Vladimir Vega Falcón
Ana Isabel Utrera Velázquez
Esdra Real Garlobo
Diego Armando Freire Muñoz
GESTIÓN DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS
Vladimir Vega Falcón PhD
Ana Isabel Utrera Velázquez Mg.
Esdra Real Garlobo Mg.
Diego Armando Freire Muñoz Mg.
GESTIÓN DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS
GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
© Vladimir Vega Falcón

© Ana Isabel Utrera Velázquez
© Esdra Real Garlobo
© Diego Armando Freire Muñoz
Derecho de Autor Nº 055934

ISBN Nº 978-9942-974-75-4
PRIMERA EDICIÓN
TIRAJE: 100 ejemplares
Texto digital proporcionado por los autores.
Esta obra no puede ser reproducida, total o

parcialmente, sin autorización escrita de los autores
“Impresión Digital”
Edición realizada en los talleres de Editorial Jurídica
del Ecuador; con la calidad y tecnología de equipos
de producción XEROX
Editorial Jurídica del Ecuador

Miguel de Trujillo Nº E5-55, Quito
Teléfono: 2642 - 984
www.editorialjurídicadelecuador.com
Email: editorialjurídicadelecuador@gmail.com
Impreso en Ecuador / Printed in Ecuador

5
ÍNDICE
Dedicatoria ........................................................................... 11
Prólogo................................................................................... 13
Resolución del Rectorado.................................................. 15
Informe de Expertos ........................................................... 17
Introducción ......................................................................... 21
Capítulo 1
LA OFERTA GASTRONÓMICA
1.1 Introducción.................................................................... 27
1.2 Restaurantes étnicos...................................................... 43
1.3 Los restaurantes clásicos y su evolución hacia la
cocina fusión.................................................................. 45
1.4 Los restaurantes de comida tradicional...................... 47
1.5 Restaurantes temáticos.................................................. 48
1.6 Restaurantes de comida rápida.................................... 51
1.7 Tipos de servicio: el servicio Buffet............................. 52
1.7.1 El servicio Buffet...................................................... 54
1.7.1.1 Orígenes del Buffet............................................... 54
1.7.1.2 Definición de Buffet.............................................. 58
1.7.1.3 Las distintas generaciones del Buffet.................... 60
1.7.1.4 Primera fórmula.................................................... 60
6 VLADIMIR VEGA - ANA UTRERA - ESDRA REAL - DIEGO FREIRE
1.7.1.5 Segunda fórmula................................................... 61

1.7.1.6 Tercera fórmula..................................................... 62
1.7.1.7 Cuarta fórmula..................................................... 62
1.7.1.8 Las necesidades del cliente de Buffet..................... 64
1.7.1.9 Las tendencias del Buffet...................................... 65
1.7.1.10 La evolución de tendencias en la decoración....... 67
1.7.1.11 Las nuevas tendencias en materia de buffet........ 69
1.7.1.12 La gestión del Buffet........................................... 73
1.7.1.13 La organización del espacio................................. 80
1.7.1.14 El mobiliario en el Buffet.................................... 83
1.7.1.15 Los productos...................................................... 84
1.7.1.16 Cantidad de producto.......................................... 94
1.7.1.17 Variedad.............................................................. 94
1.7.1.18 Utensilios............................................................ 95
1.7.1.19 La identificación.................................................. 97
1.8 Conclusiones del capítulo............................................. 99
Capítulo 2
EL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
DE UN HOTEL
2.1 Organización del departamento de alimentos y

bebidas de un hotel..................................................... 103
2.1.1 Comedores y bares ................................................. 104
2.1.2 Cocinas................................................................... 106
2.1.3 Compras y administración..................................... 107
2.2 Descripción de los puestos de trabajo directivos y
altos responsables....................................................... 108
ÍNDICE 7
2.2.1 Director de alimentos y bebidas............................. 108

2.2.2 Jefe de cocina/chef................................................... 112
2.2.3 Jefe de comedor/sala............................................... 113
2.2.4 Jefe de bar/cafetería................................................ 115
2.2.5 Conclusiones del capítulo...................................... 117
Capítulo 3
EL PROTOCOLO
3.1 Definición de Protocolo............................................... 119

3.2 Tipos de protocolo........................................................ 121
3.3 Las distinciones y su simbología. Honores y
tratamientos................................................................. 126
3.4 La organización de actos............................................. 127
3.5 Presidencias y precedencias....................................... 130
3.5.1 Presidencia............................................................. 130
3.5.2 Precedencia.............................................................131
3.6 La mesa.......................................................................... 131
3.6.1 Organización en mesas.......................................... 132
3.6.2 La mesa más adecuada........................................... 132
3.6.3 Capacidades de las mesas....................................... 133
3.6.4 La mesa de presidencia........................................... 134
3.6.5 La distribución de la mesa y de los comensales...... 137
3.6.5.1 Sistema del reloj.................................................. 137
3.6.5.2 Sistema cartesiano, de las aspas o la equis.......... 139
3.6.5.3 Reglas generales en la colocación de comensales. 139
3.7 Circulación, entrada y colocación de comensales... 141
3.8 El protocolo en el servicio........................................... 145

3.9 El vestuario....................................................................150
3.9.1 La etiqueta masculina.............................................150
3.9.2 El vestuario femenino............................................ 153
3.10 El tipo de servicio....................................................... 155
3.11 Una celebración especial: la navidad...................... 155
3.12 Ambientación, ornamentación, clima y música..... 159
3.13 Un caso práctico: el protocolo aplicado a la
enología....................................................................... 160
3.13.1 Un poco de historia.............................................. 160
3.13.2 El servicio de vinos.............................................. 163
3.13.2.1 La figura del somelier........................................ 163
3.13.2.2 Tipos de copas................................................... 163
3.13.2.3 El cestillo........................................................... 166
3.13.3 Normas básicas del servicio................................. 167
3.13.4 La temperatura del vino....................................... 168
3.13.5 La decantación del vino........................................ 170
3.13.6 La presentación del vino...................................... 171
3.13.7 La etiqueta y la contra etiqueta............................ 172
3.13.8 La cata.................................................................. 173
3.13.8.1 Cata a ciegas..................................................... 175
3.13.8.2 La cata por parejas............................................ 175
3.13.8.3 Catas clasificatorias o verticales....................... 176
3.13.8.4 La ficha de cata.................................................. 177
3.13.8.5 La copa AFNOR............................................... 178
3.13.8.6 La enseñanza de la cata..................................... 179
3.13.9 Decálogo del maridaje clásico.............................. 180
ÍNDICE 9
Capítulo 4
GESTIÓN DE COSTOS
4.1 Introducción.................................................................. 187
4.2 Las diez razones del control de costos...................... 199
4.3 Costo de oportunidad del empresario...................... 204
4.4 El resultado del hotel................................................... 205
4.4.1 Concepto de resultado............................................ 205
4.4.2 Tipos de ingresos.................................................... 206
4.4.3 Tipos de gastos....................................................... 207
4.4.4 El costo de los consumos........................................ 207
4.4.5 Cuenta de pérdidas y ganancias de un hotel.......... 208
4.5 La formación como principal herramienta............... 210
4.5.1 Cálculo de costos en las empresas hoteleras........... 211
4.5.1.1 La contabilidad analítica....................................... 211
4.5.1.2 Tipos de costos........................................................ 212
4.5.1.3 El punto de equilibrio............................................ 240
Capítulo 5
HIGIENE Y SEGURIDAD ALIMENTARIA
EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE RESTAURACIÓN Y
HOSTELERÍA
5.1 La seguridad alimentaria............................................ 257

5.1.1 Introducción al APPCC......................................... 259
5.1.2 Tendencias en la UE sobre seguridad alimentaria. 265
5.1.3 Definición de manipulador de alimentos............... 269
5.2 La higiene alimentaria................................................. 270
5.2.1 Los microorganismos y su transmisión................. 272
5.3 Riesgos y peligros de origen biológico..................... 275
5.3.1 Las bacterias........................................................... 277
5.3.2 Los mohos............................................................... 281

5.3.3 Las levaduras......................................................... 282
5.3.4 Los virus................................................................ 282
5.4 Otros peligros de origen no biológico....................... 283
5.5 Infecciones, intoxicaciones y toxi-infecciones.......... 284
5.5.1 Toxi-infecciones más comunes............................... 284
5.5.2 Nuevas” toxi-infecciones alimentarias.................. 289
5.5.2.1 Encefalopatía Espongiforme Bovina (EEB)........ 291
5.5.2.2 Listeria................................................................ 292
5.5.2.3 Diarrea del viajero.............................................. 293
5.6 Las “10 reglas de oro” de la OMS para la
preparación higiénica de los alimentos.................... 294
Conclusiones....................................................................... 299
Referencias bibliográficas................................................. 301
11
DEDICATORIA
Dedicamos el presente libro a nuestras fa-

milias, amistades y compañeros de trabajo,
que durante nuestras vidas nos han servi-
do de estímulo para desarrollar la produc-
ción científica propia.
Igualmente nos complace ofrecer esta obra
a las nuevas generaciones de estudiantes
que incursionan en el mundo de la gestión
de alimentos y bebidas.
13
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a la Universidad Re-
gional Autónoma de los Andes
(UNIANDES) en Ecuador, que nos ha
posibilitado la impresión de este li-
bro, incentivándonos a generar obras
de carácter científico relevante para el
desempeño de nuestras actividades.
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONÓMA DE LOS ANDES
UNIANDES
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
INFORME DEL EVALUADOR DE LIBROS
Nombre y apellidos del evaluador: Leonardo Cuétara Sánchez.

Grado académico: PhD.
Institución donde labora: Universidad Técnica de Manabí (UTM), Ecuador.
Cargo o función que desempeña: Docente-Investigador.
Título del libro: Gestión de Alimentos y Bebidas.
Criterio Mal Regular Bien Excelente
1. El tema tratado es de actualidad e X
importancia para la ciencia
específica.
2. La extensión del libro es adecuada X
3. El análisis teórico es actualizado X
(más del 50% de las referencias son
de los últimos cinco años)
4. El libro denota un aporte a la X
disciplina que aborda
5. Está bien fundamentada la teoría X
incluida en el libro
6. Se evidencia objetividad en los X
temas tratados
7. Aborda las corrientes principales de X
la ciencia específica
8. Los datos abordados en el libro se X
encuentran validados por métodos
que lo fundamentan.
9. La redacción y ortografía son X
buenas.
10.Existe relación entre el título y los X
aspectos abordados en el libro.
11.Los cuadros, tablas y figuras tienen X
buena calidad.
Aspectos a comentar.
Comente en una o varias hojas los siguientes elementos relacionados con el libro.
a) Actualidad e importancia del libro.
Esta obra denota actualidad e importancia en los contenidos abordados,
adentrándose en un tema cotidiano como es la gestión de alimentos y bebidas,
particularizando en la gestión de los costos; la higiene y seguridad alimentaria
en los establecimientos de restauración y hostelería; entre otras temáticas muy
21
INTRODUCCIÓN
El presente libro ha sido elaborado para aquellos
profesionales y estudiantes que están vinculados de
alguna manera con la gestión de alimentos y bebidas
o para quienes se preparan para estas funciones.
Todos los que poseen una elevada comprensión y
respeto por la profesionalidad de la labor que se reali-
za en esta significativa área de la gestión gastronómica
y sienten interés específico en este contorno, tendrán
una verdadera ocasión en esta obra para introducirse
en un tema práctico, proactivo y de valiosa utilidad: la
dirección de alimentos y bebidas.
La gastronomía es una de las artes más finas y más
sofisticadas. Desde el descubrimiento del fuego, que
ha sido el primer paso hacia la civilización, el hom-
bre ha prestado gran atención a su alimentación. “La
historia de la gastronomía se remonta al momento en
el que aparece el hombre en la tierra.” (Reyes Uribe,
Guerra Avalos, & Quintero Villa, 2017)
“La gastronomía es un símbolo territorial, una
muestra tanto de la cultura como de la naturaleza
que nos define como seres humanos con arraigo a un
determinado lugar.” (Fusté-Forné , 2016). “Es un ele-
mento que forma parte del contexto cultural del turis-
mo.” (Maia Brito & Botelho, 2018)
Hoy en día el departamento de alimentos y bebi-

das es muy importante en la industria hotelera, aun-
que bajo el concepto de hotel el área más importante o
imprescindible es el alojamiento, ya que el A+B es un
complemento que no siempre está presente.
Sin embargo, hablar de alimentos y bebidas en el
sector turístico no es tan sólo hablar de alimentar a los
clientes, es también propiciar el orden adecuado de
cara a ellos.
El constante incremento en la variedad de las ofer-
tas indica que se trata de un área en evolución, viva,
con una necesidad constante de adaptación a los de-
seos y necesidades del cliente. Cada día que pasa, un
nuevo restaurante, una nueva idea de servicio, una
nueva creación culinaria, es creada en algún lugar del
mundo.
Los objetivos particulares por capítulos son mos-
trados en la tabla 1.
INTRODUCCIÓN 23
Tabla 1: Relación de objetivos particulares por ca-

pítulos.
Objetivo Capítulo Resumen Aportación y resulta-

particular del Capítulo do conseguido
• Dar a conocer 1 • La oferta • Aprendizaje de las di-

las diferentes ca- g a st ron ó - ferentes ofertas exis-
ras de la oferta mica. tentes en el mercado.
g a s t ron óm i c a ,
su impacto en la • Tipos de • Conocimiento de los
sociedad a través servicios. tipos de servicio más
de los medios de • El servicio importante, ventajas e
comunicación y buffet. inconvenientes, y rol
su faceta como del camarero en cada
nexo de unión uno de ellos.
entre los diferen-
tes pueblos. • Conocimiento en
• Dar a conocer profundidad de todos
los distintos tipos los aspectos clave del
de servicio en la servicio buffet, des-
restauración, ha- de la organización
ciendo especial espacial hasta la de-
incidencia en el coración a todos los
servicio buffet. niveles.
•Proporcionar 2 •Organiza- • Análisis de las tres

unas ideas bási- ción del áreas fundamentales
cas sobre el fun- d e p a r t a - organizativas del de-
cionamiento del mento. partamento y de las
departamento de • Definición responsabilidades del
alimentos y bebi- de puestos personal adscrito a
das de un hotel y directivos y cada uno de ellos.
las diferentes pode respon- • Análisis en profun-
líticas que se apli- sabilidad. didad de las respon-
can en su gestión. sabilidades más im-
portantes del depar-
tamento en la gestión:
director de alimentos
y bebidas, jefe de co-
cina, jefe de comedor
y jefe de bar/cafetería.
• Dar a conocer 3 • Protocolo. • Aprendizaje de todos

las normas bási- • Enología. los aspectos necesa-
cas del protocolo rios para organizar
y su aplicación con éxito protocola-
a la gestión de rio cualquier tipo de
alimentos y be- evento en un hotel, ya
bidas, tomando sea relacionado con
la enología como organismos oficiales,
caso particular. empresas o celebra-
ciones privadas.
• Asimilación de los co-
nocimientos necesa-
rios que debe poseer
un responsable de ali-
mentos y bebidas en
el campo de la eno-
logía, desde aspectos
más generales hasta la
elección de los tipos
de copas o la manera
de realizar correcta-
mente una cata.
• Dar a conocer 4 • Gestión de • Conocimiento y di-

el origen y las costos. ferenciación de los
diferentes herra- • Herra- diversos tipos de
mientas de con- mientas de costos en un hotel.
trol de costos en control. Conocimiento de los
la restauración. aspectos más impor-
tantes que hay que
tener presentes en
una cuenta de explo-
tación.
INTRODUCCIÓN 25
• Dar a conocer los 5 • La segu- • Comprensión de la

cono cimientos ridad ali- importancia de la
básicos relacio- mentaria. higiene y seguridad
nados con la nor- • Riesgos y alimentaria, políticas
mativa, manipu- peligros de a seguir y normativa
lación, conserva- origen bio- del APPCC.
ción de alimentos lógico.
y, especialmente, • Análisis de las carac-
• Otros pe- terísticas de los ali-
con las medidas
ligros de mentos, y que puedan
correctas de hi-
origen no indicar alteración de
giene personal
biológico su calidad, e identifi-
del equipo al car-
go. cación de las princi-
pales vías de contami-
nación biológica.
• Análisis de las carac-

terísticas de los ali-
mentos, y que puedan
indicar alteración de
su calidad, e identifi-
cación de las princi-
pales vías de contami-
nación no biológica.
Fuente: elaboración propia de los autores.

27
Capítulo 1
LA OFERTA GASTRONÓMICA
Objetivos:
• Dar a conocer las diferentes caras de la oferta
gastronómica, su impacto en la sociedad a través
de los medios de comunicación y su faceta como
nexo de unión entre los diferentes pueblos.
• Dar a conocer los distintos tipos de servicio en la
restauración, haciendo especial incidencia en el
servicio buffet.
1.1 INTRODUCCIÓN
La gastronomía es una de las artes más finas y más
sofisticadas. Desde el descubrimiento del fuego, que
ha sido el primer paso hacia la civilización, el hom-
bre ha prestado gran atención a su alimentación. Las
primeras herramientas de la edad de piedra servían
para cortar los alimentos. Los festines alrededor de
una presa fueron los primeros banquetes. En la cuen-
ca mediterránea, existen muchos yacimientos arqueo-
lógicos que muestran como el hombre compartía su
alimento con su especie.
Homero menciona claramente en la Odisea la gran
bienvenida que dieron a Ulises los reyes de la Isla de
los Feacios. En la Atenas de Perícles, se celebraban

banquetes para dar las gracias a los dioses por victo-
rias de guerra, o para festejar las elecciones.
Las salidas a comer tienen una larga historia. Las
tabernas existían ya en el año 1700 a.C. Se han encon-
trado pruebas de la existencia de un comedor público
en Egipto en el año 512 a.C. Este comedor tenía un
menú limitado, sólo servía un plato preparado con ce-
reales, aves salvajes y cebolla. No obstante, los egip-
cios utilizaban una amplia selección de alimentos:
guisantes, lentejas, sandía, alcachofas, lechuga, en-
dibias, rábanos, cebollas, carne, miel, dátiles, quesos,
mantequilla, etc.
En aquel entonces, las mujeres no podían acudir a
estos comedores. Sin embargo, hacia el año 402 a.C.,
las mujeres comenzaron a formar parte del ambiente
de las tabernas. Los niños pequeños también podían
asistir si iban acompañados de sus padres, pero las
niñas no podían hacerlo hasta que no estuvieran ca-
sadas.
Los antiguos romanos salían mucho a comer fuera
de sus casas; aún hoy pueden encontrarse pruebas en
Herculano, una ciudad de veraneo cerca de Nápoles
que durante el año 79 d.C. fue cubierta de lava y barro
por la erupción del Volcán Vesubio.
Lúculo era el gourmet de la Roma clásica. Lucio Li-
cinio Lúculo nació hacia el año 110 a.C. (104 a.C. se-
gún otras fuentes). Sirvió a las órdenes de Sulla en la
guerra civil de 90-88 a.C., y le apoyó contra Mario en
la marcha sobre Roma del año 88 a.C. Continuó a las
órdenes de Sulla, hasta que éste murió en el año 78
a.C.
LA OFERTA GASTRONÓMICA 29
Lúculo se convirtió en cónsul en el año 74 a.C., y

le fue confiada la dirección de la guerra contra Mi-
tríades, rey de Ponto Euxino (de donde, por cierto,
transplantó el cerezo a la península Itálica). Desde el
66 a.C., año en el cual fue retirado del mando, Lúculo
se dedicó a hacer vida privada en Roma. Se construyó
una espectacular mansión en el monte Pincio, de la
cual hoy sólo se conserva la parte llamada “Horti Lu-
cullani” o Jardines de Lúculo.
El lujo y la opulencia que le rodeaban eran de tal
magnitud que Lúculo se convirtió en el paradigma
de la exquisitez y el refinamiento. La palabra ingle-
sa “luxury” (no confundir con nuestra lujuria), que se
emplea para expresar lujo, refinamiento y exquisitez,
deriva de “lucullian” o luculiano, adjetivo derivado
del nombre de nuestro personaje. (Ruiz de Luzuriaga,
2016)
Casi a diario celebraba opíparas cenas en alguno de
los doce comedores de que disponía su mansión. Este
es el origen de la expresión “cenas luculianas”. La ex-
quisitez en la mesa era inseparable del fomento de la
cultura. Lúculo recopiló una excepcional biblioteca
que abrió al público y que se convirtió en centro de
reunión de las personalidades de la cultura romana,
especialmente los filósofos.
La anécdota más conocida de Lúculo da origen a la
frase “Lúculo cena en casa de Lúculo” nos ha llegado
a través de las “Vidas paralelas” de Plutarco, la úni-
ca biografía de Lúculo de que se dispone. Esta frase
se usa para indicar que un exquisito en la mesa lo es
en todo momento, sin necesidad de tener invitados, y
que un epicúreo lo es de corazón, y no por aparentar.
La anécdota, según Plutarco, es la siguiente: una vez

que cenaba sólo, sin tener ningún invitado, le sirvie-
ron una cena mediocre, él llamó a su mayordomo y
le reprendió. El mayordomo se excusó diciendo que,
como no había ningún invitado, no había creído ne-
cesario servir una cena más suntuosa. Lúculo respon-
dió: “Entonces, ¿no sabías que Lúculo cenaba con Lú-
culo?”
Otra anécdota relatada por Plutarco es la siguiente:
estaban paseando juntos Cicerón y Pompeyo, cuan-
do se encontraron con Lúculo. Cicerón le preguntó si
era momento oportuno para pedirle un favor, a lo que
Lúculo contestó que por supuesto. Entonces, Cicerón
le planteó que su deseo era que Lúculo les invitará
a cenar, pero solamente la cena que tenía preparada
para sí mismo. Cogido por sorpresa, Lúculo solicitó
hablar antes con sus criados, pero sus amigos no se lo
permitieron, porque podría cambiar las órdenes que
tenía dadas. Lúculo entonces pidió permiso para decir
a los criados solamente que cenarían en el salón de
Apolo (uno de los doce comedores de su mansión),
lo cual le fue concedido. Con este ardid consiguió or-
ganizar una cena digna de sus huéspedes, puesto que
sus criados sabían, por el comedor que se usaba, cuan-
to se debía gastar en la cena. Lúculo tenía estipulado
un presupuesto para cada comedor, y el de una cena
en el Apolo suponía 50.000 dracmas1: una auténtica
fortuna.
1 Dracma (en griego antiguo δραχμ, drakhmế; pl. δραχμαί, drakhmaí) era el
nombre de una antigua moneda de las ciudades-estado griegas y los reinos
helenísticos de Asia.
Después de la caída del Imperio Romano, las co-

midas fuera de casa se realizaban generalmente en las
tabernas o posadas. Alrededor del año 1200 ya exis-
tían casas de comida en Londres, París y algunos otros
lugares. En esas casas de comidas podían comprarse
platos ya preparados. Las cafeterías son también un
antepasado de nuestros restaurantes. Éstas aparecie-
ron en Oxford en 1650 y siete años más tarde en Lon-
dres.
En aquel entonces, el café era considerado medici-
nal. En 1657, podía verse un anuncio que decía: “...el
café sana los orificios del estómago, calienta el cuerpo,
ayuda a la digestión...es bueno para los resfriados y el
catarro...”.
Estas cafeterías eran también muy populares en la
América Colonial. Había muchas en Boston, Virginia
y Nueva York. La palabra cafetería proviene del fran-
cés café.
El primer restaurante propiamente dicho tenía la
siguiente inscripción en la puerta: Venite ad me omnes
qui stomacho laboratoratis et ego restaurabo vos. No eran
muchos los parisinos que en el año 1765 sabían leer
francés y menos aún latín, pero los que podían leerlo,
sabían que Monsieur Boulanger, el propietario, decía:
“Venid a mi todos aquellos cuyos estómagos clamen
angustiados, que yo los restauraré”.
Sentarse a la mesa ofrece, además, la oportunidad
de disertar sobre los manjares elegidos. En Francia,
como lo precisa una famosa guía de protocolo y cos-
tumbres, no es inapropiado evocar la sutileza de los
platos, ni hablar de lo que se está comiendo. Algo que
por ejemplo no está bien visto en los países del Norte

de Europa. Sentarse a la mesa para hablar de lo que
en ella se sirve, no es ni más ni menos que ejercer el
sentido crítico.
Ese “tercer poder” de la crítica gastronómica le
debe mucho a Alexandre Grimod de la Reynière
(1758-1838), que fue el inventor de este género -jun-
to a Anthelme Brillat- Savarin (1755-1826)-, cuyos co-
mentarios tenían una incidencia tal que tiranizaban a
productores y consumidores. Un fenómeno que no se
ha atenuado, como lo prueba la repercusión que llega
a tener la adquisición o pérdida de una estrella en la
Guía Michelin.
Cuando Bernard Loiseau, el afortunado propieta-
rio de La Côte d’Or de Saulieu, recibió su tercera estre-
lla, reconoció que “desde el día siguiente mi clientela
aumentó un 65%”.
París cuenta con un número importante de edificios
que no han sido considerados habitualmente como
monumentos a pesar de su estética y de su historia:
restaurantes, brasseries, cafés, etc., creados en la Belle
Époque. Es en éste tiempo, finales del s. XIX, cuando
París vive la eclosión de nuevos restaurantes, donde
la calidad y el refinamiento de la comida responden
al lujo y a la originalidad de la arquitectura. Aún más
que en la decoración de las calles, l’Art Nouveau ha
marcado de manera determinante el ambiente de es-
tos locales destinados a la clientela selecta del café-
concierto y del music-hall.
Es la época de los grandes chefs, de los solemnes
maîtres, de la aparición de numerosos restaurantes de
prestigio que, junto a los grandes restaurantes ya exis-

tentes (La Tour d’ Argent, Le Grand Véfour, Lapérouse,
Prumier, Drouant...), hacen de Paris el centro mundial
del arte de vivir.
En sus mesas se sientan aristócratas europeos, ban-
queros, industriales, turistas millonarios vestidos con
frac, corbata y chaleco blanco, cuyas mujeres cambian
de ropa según el carácter o la hora de la comida. Los
grandes cocineros del momento, Auguste Escoffier,
Edouard Nignon y Prosper Montagné, comienzan a
publicar con gran éxito libros de cocina y, en 1908, se
publica La Guide de les Plaisirs de Paris.
Este periodo frívolo, que según algunos autores
comienza en 1890 y según otros en 1900, dedicado al
culto de los placeres y de la vida ociosa, finaliza de
forma dramática en 1914 con el comienzo de la Prime-
ra Guerra Mundial.
Es después de la segunda guerra mundial y con el
boom de la hotelería fue que los chefs de la época em-
pezaron otra vez a realizar experimentos culinarios.
Después de la generación de Piont llegó, llena de no-
vedad, la generación de Bocuse. La Nouvelle Cuissine
estaba en los menús de los mejores restaurantes. El
minimalismo y el excentrismo conquistaron las coci-
nas de los grandes hoteles y restaurantes del mundo.
Es únicamente de los años 70 en adelante cuando em-
pezaron a entrar elementos de fusión en los platos de
la Nouvelle Cuissine.
Lo mismo ocurre en toda Europa. La gastronomía
ha cogido un camino de auge. La fusión de las coci-
nas del mundo como consecuencia de la globalización
hace crecer los restaurantes de alta cocina. La mezcla

cultural en un plato está cada día más presente. Los
restaurantes más exquisitos sirven con gran orgullo
platos que recuerdan los viajes de Marco Polo.
Jacques Maximin impartía un curso en la Cos-
ta Azul Francesa y le preguntaron qué entendía por
creatividad, éste respondió: “Creatividad es no co-
piar”. Aquella respuesta cambió la vida profesional
de los asistentes.
En el ámbito de la creatividad hay tendencias y co-
rrientes, y las más polémicas siempre se han relacio-
nado con la vanguardia. Ser vanguardista es adelan-
tarse al tiempo, el cual decidirá si es vanguardia o no
lo es. Si no se arraiga y consolida al cabo de unos años,
se tratará tan sólo de una moda pasajera. La mayor de
las innovaciones fue en el siglo XIX, con el nacimiento
del restaurante y la figura del cocinero.
Así, como tributo a todos los profesionales de los
fogones, se mencionan aquí los grandes maestros de
la cocina de épocas anteriores.
No se nombra a ningún cocinero en activo, aunque
gente como Adrià, Arzak, Berasategui y tantos otros
sorprenden con sus genialidades.
1. Jean-Anthelme Brillant Savarin (1755-1826)
Escribe un libro bajo el título de “Filosofía del gus-
to” (1825). En él relata la ciencia que estudia las fun-
ciones vitales de los organismos. Se trata de un libro
básico.
Nacido en Francia el seno de una familia noble,

se licencia en derecho, emigra a Suiza y más tarde a
América, donde trabaja como músico, impartiendo
clases de francés, regresando de nuevo a Francia.
El libro trata sobre el sentido del gusto, el apeti-
to, alimentos, cocciones, de las frituras, de la sed, del
gourmet, de la digestión, de la dieta, el reposo y los
sueños, de la delgadez en el ser humano, del ayuno,
de los restaurantes y de la muerte. Con ello pretende
sentar las bases teóricas de la gastronomía, con el fin
de situarlo en el lugar más alto posible entre las cien-
cias.
En la figura 1.1 se muestra la foto de Brillant Sava-
rin y su obra “Fisiología del gusto”, así como su lápi-
da en el cementerio de Père-Lachaise en la que puede
verse la famosa frase: Dime lo que comes y te diré lo
que eres.
Figura 1.1: Jean-Anthelme Brillant Savarin
Fuentes: (Castillero Luque, 2009)

2. Alexandre Balthazar Laurent Grimod de La

Reynière (1758-1838)
Licenciado en derecho, miembro de varias acade-
mias y redactor de periódicos, fue el primero en tener
la idea de crear un jurado encargado de degustar dife-
rentes productos del mercado, para más tarde, certifi-
car dando su aprobación o rechazo como: recomenda-
ble o no recomendable.
Fundador de las guías gastronómicas, citaba itine-
rarios nutritivos. Poco partidario de los buffets, elogia-
ba el método de servir emplatado e ir degustando sin
prisas.
Figura 1.2: Alexandre Balthazar Laurent Grimod
de La Reynière
Fuente: (Alchetron, 2018)
3. Antonem Careme (finales del S.XIII)

Nace en el seno de una familia numerosa (25 hijos).
Empieza su vida profesional trabajando como pin-
che a las órdenes de varios maestros. No tardó de-
masiado en ser jefe de cocina, siendo famoso a los 20

años. También fue aprendiz de pastelero con Baylli
(de quien aprendió el gusto por la arquitectura).
Todas las noches anotaba sus rectificaciones.
De hombre analfabeto paso a ser escritor de libros
de sus propias recetas:
• “El pastelero pintoresco”
• “El Maître de hotel francés”
“El arte de la cocina en el Siglo XIX” (el cual es el
más importante de su obra, y está compuesto por 5
volúmenes, tres escritos por él, y dos por su discípulo
Plumerès).
Se quejaba de las cocinas de carbón debido a su
mala ventilación. Fue jefe de chefs en las cocinas de
Jorge IV.
“Hay que apreciar los sabores y los aromas”, decía,
y empezó a dejar de utilizar las especias.
Murió a los 50 años. En la cocina moderna hay un
gran respeto por Carême. Dejó, también como heren-
cia, la suntuosidad de los pasteles.
Figura 1.3: Antonem Careme
Fuente: (Bernad, 2015)

3. Alexis Soyer (1810-1858)

Siendo Chef del ministerio de asuntos exteriores
francés, se fue a Inglaterra como 1er. Maître del pres-
tigioso Reform Club, para más tarde emigrar a Irlanda
donde comenzó a escribir el libro: “La cocina de los
pobres”, el cual se vendió muy rápidamente. En el li-
bro redactaba recetas a base de legumbres (sopas de
col, guisantes, cebollas, judías, lentejas con caldo de
cordero y vaca, etc..).
El gobierno irlandés empezó a servirlos en puche-
ros a toda la población.
Como en todo, surgió un sector crítico, impulsa-
do por los ingleses en el que se argumentaba que era
poco nutritivo.
Fue el primero en utilizar el gas. Inventó la salsa
denominada Sultán, un tipo de tetera, unas tijeras
para trinchar aves, unos prototipos de instalaciones
de cocinas para barcos y hospitales, entre otros.
Figura 1.4: Alexis Benoist Soyer (4 de febrero de
1810 - 5 de agosto de 1858)
Fuente: (Chef Sabio, 2012)

5. Augusto Escoffier (1846-1935)

De familia humilde (padre herrero), comenzó su
carrera en la hostelería trabajando como pinche en
Niza, llegando a ser años más tarde: “Emperador de
chefs y chefs de emperadores”.
Se fue a Inglaterra para trabajar en el Savoy de Lon-
dres y en el Carlton Ritz, dejando a su mujer en Móna-
co. Su carácter le hizo ser un hombre muy observador,
que no bebía alcohol ni fumaba y siempre estaba de
buen humor.
Su horario le hacía desayunar en el despacho e iba
a la cocina para supervisar actividades. Ejecutaba la
realización de los platos excepto los domingos que li-
braba. A las 11 se reunía con el maître y jefe de restau-
rante para supervisar las reservas. Estaba allí durante
el servicio y probaba las comidas. Después, echaba
una siesta hasta las 18.00 h., para más tarde trabajar
hasta el cierre. Su cena se componía de arroz y fruta.
Examinaba los restos de las comidas para ver qué
se podía reciclar y las sobras iban destinadas a las ca-
sas religiosas. Su obra principal ha sido considerada
como el nuevo testamento de la cocina contemporá-
nea y fue “La guille culinére”, que intenta ser el medio
para acabar con todo lo empírico del arte culinario. En
él escribe pesos y medidas exactas de los ingredientes,
estableciendo así la moderna literatura culinaria.
Hacía platos especiales para la gente de la ópera,
rica y famosa. Decoraba muy bien las mesas. Reunió
todo el pasado de la cocina aristócrata y burguesa y la
convirtió para divulgarla en el futuro. Era una perso-
na afable, con don de mando y estilo que transcendía

a las brigadas donde imprimía un buen ambiente y
disciplina. Sigue la dignificación del oficio (quería que
el cocinero vistiera bien fuera de la cocina).
Padre del menú moderno. Inventó los tres vales
para cocina, comedor y caja, en los cuales escribía el
nombre del cliente. Antes de servir daba el visto bue-
no. Le dieron la medalla de la Legión de honor. Redu-
jo los platos de la carta y elevó la calidad alimenticia,
haciendo la comida más ligera, digerible y suculenta.
Se le atribuyen los fondos culinarios.
Figura 1.5: Augusto Escoffier
Fuente: (Bernad, Cocina y Aficiones, 2013)
6. Maurice Sailland (1872-1956)

Conocido como el príncipe “Cornonsky”, fué crí-
tico culinario y gastrónomo. Su ideal era “alabar” la
calidad de las materias primas, realizaba la llamada
cocina de los abuelos, y preparaba también la cocina
de Escoffier pero más simplificada.
Además de gastrónomo era gastrósofo y se com-
portaba como un filósofo discreto, prudente, entendi-
do y refinado en la selección de comida.
Figura 1.6: Maurice Sailland
Fuente: (FREE BITCOIN VZLA, 2016)
7. Fernand Point (1897-1955)

Regentaba el restaurante Pirani en Vienon (Lyon),
que fue donde nació. Artífice de la Novelle Cuissine
junto con Olivere, recoge las teorías de Escoffier y
Montany (Hotel París).
Su máxima era “conservar el valor genuino de los
alimentos”. Frase: “La gran cocina nunca debe esperar
al cliente, sino a la inversa”. Maestro de Paul Bocusse.
Figura 1.7: Fernand Point
Fuente: (Kiss my chef, 2017)

8. Paul Bocuse
“Bocuse, nacido el 11 de febrero de 1926 en Collon-
ges-au-Mont-d’Or, cerca de Lyon, tenía entre sus ré-
cords el haber acompañado su nombre de tres estrellas
Michelin desde hace más de 50 años y fue designado
cocinero del siglo por guías como Gault et Millau. Fue
el chef más importante de Francia, modernizando la
cocina gala.” (El Español, 2018)
Artífice del despegue de la Nouvelle Cuissine y
alumno de Fernand Point, al cual dedica junto a su
padre el libro: “La cocina de mercado” en el cual dice
que son los creadores de la buena cocina.
Paul Bocuse, impulsor de la “nouvelle cuisine”
francesa y el cocinero más célebre de su país, murió
el sábado 20 de enero de 2018 a los 91 años de edad.
Figura 1.8: Paul Bocuse
Fuente: (El Español, 2018)
La oferta gastronómica es tan amplia que para ex-

plicarla y documentarla necesitaríamos decenas de
tomos. Probablemente, mientras leemos estas líneas,
algún cocinero en algún lugar del mundo ha descu-
bierto una combinación de alimentos que hasta ahora
nadie había probado.
Tanto en el mundo de los restaurantes indepen-

dientes como en los restaurantes ubicados dentro
de los hoteles encontramos todo tipo de comidas y
bebidas para todos los gustos. Los hoteles y los res-
taurantes han coexistido en el mismo edificio desde
la aparición de las primeras posadas. El típico hotel
europeo que todavía encontramos en todo el territorio
del viejo continente es un restaurante en la planta baja
con unas cuantas habitaciones en el piso de arriba.
Con una simple ojeada a cualquier pueblo o ciudad de
cualquier país europeo se puede encontrar el modelo
de Pensión, Inn, etc.
En este capítulo se intenta clasificar o, mejor dicho,
organizar las diferentes ofertas gastronómicas en cin-
co grandes familias. Se proporcionarán ejemplos de
hoteles y restaurantes independientes que acogen es-
tas ofertas y explicaremos su funcionamiento.
1.2 RESTAURANTES ÉTNICOS

Los restaurantes étnicos son los que sirven platos
procedentes de un país extranjero o de una región.
Para que un restaurante se considere étnico debe estar
ubicado en un país diferente a la procedencia de los
platos que sirve. Por ejemplo, un restaurante en Espa-
ña que sirve los platos típicos españoles no se conside-
ra étnico, pero un restaurante español en Londres es
un restaurante étnico.
La inmigración y los viajes son las principales ra-
zones de la existencia de este tipo de restaurantes.
Algunos pioneros en implantar sus restaurantes en
todo el mundo han sido los italianos, los griegos, los
mexicanos, los libaneses, los indios, los chinos y los

japoneses, entre muchos.
Los italianos fueron los primeros que empezaron
a formar cadenas de restaurantes estandarizando sus
principales productos, la pizza y la pasta. Esto ocurrió
en Estados Unidos. Hoy en día se encuentran cade-
nas de restaurantes con origen italiano desde EE.UU.
hasta Australia. Un ejemplo de una cadena de restau-
rantes italianos de gran calidad es la cadena BICE, que
comenzó en Milán en 1926 y que hoy tiene más de 40
establecimientos con un producto exquisito.
Figura 1.9: Cadena de Restaurantes BICE
Fuente: (óleo, 2018)
Una ciudad que se destaca por los restaurantes

étnicos es Miami, donde se entrelazan la cultura lati-
noamericana e internacional. Esta diversidad se refle-
ja también en la gastronomía. “Solo en South Beach,
los restaurantes van desde haitianos y peruanos hasta
griegos y coreanos. Con lugares informales, casuales
y de lujo, South Beach es el hogar de algunos de los
mejores restaurantes étnicos de la zona.” (Ondas Las-
ser, 2018)
Figura 1.10: Drunken Dragon – Comida Coreana

en South Beach
Fuente: (Ondas Lasser, 2018)
1.3 LOS RESTAURANTES CLÁSICOS Y SU

EVOLUCIÓN HACIA LA COCINA FU-
SIÓN
La cocina clásica empezó con el gran chef francés
Escoffier y continuó con la denominación de Nouve-
lle Cuisine. Uno de los precursores fue el restaurante
Maxims de París.
En estos restaurantes se establecieron los menús
gastronómicos de 14 platos. Hoy en día, tan sólo unos
pocos restaurantes ofrecen esta extensión de platos. El
restaurante del hotel Dolder Grand, en Zurich (Sui-
za), ofrece todavía la opción a sus clientes de probar el
clásico menú de 14 platos y degustar en cada uno un
vino diferente.
Actualmente, el restaurante clásico se ha transfor-
mado en un restaurante gastronómico con platos de
diseño y sabores de fusión. Algunos ejemplos son el
restaurante Arola sito en el Hotel Arts de Barcelona
(España), el nuevo Hotel Hesperia Tower, también

Barcelona y, finalmente, el restaurante Spoon de Alain
Duchase ubicado en el Hotel Sanderson de Londres.
De acuerdo con (Guzmán, 2013):
La cocina fusión es un concepto usado para definir
la mezcla de condimentos o ingredientes representati-
vos de varias zonas de un mismo país, o de diferentes
países o culturas entre sí, así como diversos modos de
preparar y presentar los alimentos.
Siguiendo con esta misma fuente, como ejemplos
de fusiones culinarias se pueden citar:
• Los esclavos africanos llegados a tierras de amé-
rica, trajeron consigo recetas que adecuaron a los
ingredientes que podían encontrar aquí.
• La llegada de los chinos y japoneses a territorio
peruano y ecuatoriano, a finales del siglo XIX y
comienzos del siglo XX, derivó en la actualmen-
te conocida gastronomía “chifa”, la cual combi-
na las recetas de Oriente con los recursos dispo-
nibles en estos países latinos.
• La denominada comida Tex Mex, que se ve en
la parte limítrofe de Estados Unidos y México,
se apoya en preparaciones como fajitas, tacos y
burritos originados como una mezcla entre los
sabores e ingredientes mexicanos, con la practi-
cidad o filosofía de comida rápida de los esta-
dounidenses, más específicamente, del estado
de Texas.
• En Estados Unidos, en la región de Luisiana,
existe la comida cajún, que corresponde a los
descendientes de desplazados franco-canadien-

ses. Se caracteriza por ser una cocina rústica,
simple de preparar y basada en los ingredientes
locales. Se conforma generalmente de un plato
principal, otro que consta de arroz, pan de maíz
u otro cereal, y verduras como el pimentón, las
cebollas y el apio, que suelen picarse y combi-
narse entre sí.
1.4 LOS RESTAURANTES DE COMIDA TRA-

DICIONAL
La categoría más grande de restaurantes está cons-
tituida por los de cocina tradicional. Éstos son pe-
queños restaurantes localizados en cualquier sitio del
mundo. A menudo constituyen un atractivo turístico
y recuerdan los platos de nuestra infancia.
En estos restaurantes, el menú es normalmente sen-
cillo, elaborado con ingredientes del lugar y la tempo-
rada. Se trata de degustar cocina de mercado y disfru-
tar del encanto del lugar y del ambiente local. A me-
nudo, la mayoría de la clientela es gente que trabaja o
reside en la zona.
“La cocina tradicional regional constituye un patri-
monio construido social e históricamente. Se trata de
un acervo que se ha ido enriqueciendo y modificando
generacionalmente y que se ha recreado y transfor-
mado localmente.” (Meléndez Torres & Cañez De la
Fuente, 2010). En la cocina regional tradicional, con-
fluyen los saberes y prácticas que la componen.
Como ejemplos de recetas famosas de comida tra-
dicional, se pueden citar las siguientes:
• Paella valenciana (España): hay una gran varie-

dad de versiones, aunque la paella valenciana
auténtica se elabora con arroz valenciano, pollo,
conejo, caracoles, garrafó (alubias blancas), ta-
bella (judías de grano tierno), ferradura (judías
verdes), ajo, tomate, pimentón, aceite, sal y aza-
frán.
• Fabada (España): típica de la región de Asturias.
Plato compuesto por fabes (judías) que se cuecen
junto con carnes como morcilla, chorizo, panceta
y lacón.
• Tacos (México): a los tacos se les puede llamar
como el “platillo nacional de México”. Dentro
de esa misma categoría, existen muchas formas
distintas de prepararlos: dorados, al vapor, blan-
dos, entre otras. Y la cantidad de distintos relle-
nos que le puedes poner a un taco también es
interminable, ya que su relleno puede ser tanto
dulce como salado.
1.5 RESTAURANTES TEMÁTICOS

Los restaurantes temáticos son establecimientos es-
peciales no solo porque sirven un tipo de comida en
específico, sino por su diseño y ambiente singular.
De acuerdo con (Goudiño, 2018) “Los restaurantes
temáticos no son nuevos, desde hace muchos años exis-
ten lugares que se han especializado en algún tipo de
comida, por ejemplo: mexicana, hindú o tailandesa.”
Según esta fuente, los restaurantes temáticos sur-
gieron en los años 30´s, cuando uno ubicado en la
calle South Olive 618 en Los Ángeles, California, lla-

mado Fantasia Pacific Sea´s, tenía como temática la
Polinesia, recreando un paraíso tropical con chozas y
palmeras.
Al principio, el ambiente se creaba a través de la
decoración, pero la competencia en el sector llevó a la
especialización y hoy existen muchas opciones.
Los restaurantes temáticos tienen como anteceden-
tes los espectáculos de Broadway y de los Casinos de
las Vegas. Ofrecen un abanico de posibilidades enor-
me, desde los dibujos animados de Walt Disney hasta
el Parque Jurásico o los Pica-Piedra.
En la década de los 90’s el progreso de conceptos
especializados tuvo su mayor apogeo. El Planet Ho-
llywood se inspiró en el cine, a partir de la iniciativa
de algunas estrellas como Bruce Willis, Sylvester Sta-
llone, Arnold Schwarzenegger y Demi Moore.
Los últimos años se empieza a encontrar restauran-
tes temáticos en hoteles normalmente vacacionales.
Dentro del producto de ocio hay cadenas hoteleras
que han implantado en sus hoteles restaurantes te-
máticos. Por ejemplo, la cadena española Meliá Ho-
teles, en su programa para niños, ha implantado los
hoteles Sol Pica Piedra con comida infantil, donde los
restaurantes de los hoteles recuerdan la casa de estos
personajes de dibujos animados. También en parques
temáticos es muy frecuente encontrar este tipo de res-
tauración.
En la tabla 1.1 se proporciona una pequeña lista de
algunos de los restaurantes temáticos más raros del
mundo.
Tabla 1.1. Restaurantes temáticos que destacan

por su singularidad.
Imagen TEMA
En la provincia china de Shan-
dong, Jinan, se encuentra el
Dalu Robot Restaurant, es un
restaurante único donde los
clientes son atendidos por ro-
bots.
Localizado a 3 metros bajo

el nivel del mar, en el hotel
Hilton Maldives se inauguró
el primer restaurante bajo el
agua con capacidad para 14
personas.
Al norte de Las Vegas, el res-

taurante Dinner in the Sky se
levanta a 50 metros de altura.
En Opaco, en West Hollywood,

los clientes se sumergen en la
oscuridad total y entonces se
les sirven la comida.
Comida de hospital: en este

restaurante de Taiwán las ca-
mareras visten como enfer-
meras, y las bebidas se sirven
mediante un goteo.
Fuentes: (Goudiño, 2018) y (Listas 20 minutos, 2014)

1.6 RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA
Aquí se encuentra un concepto también importado

de los Estados Unidos. Todo empezó en el año 1954
cuando Ray Kroc convenció a los hermanos Dick y
Mac McDonald para que abriesen varios restaurantes
de hamburguesas utilizando el mismo método que
ellos ya utilizaban en ese momento en su restaurante
de San Bernandino, California. Desde entonces McDo-
nalds no ha parado de crecer. La idea contagió a una
generación entera y empezaron a surgir todo tipo de
restaurantes: hamburguesería, mexicanos pizzerías,
entre otros.
En esta categoría se incluyen aquellos sitios donde

se puede comprar un bocadillo (España), una salchi-
cha (Alemania), una pita de shawarma (Líbano), un
sándwich de salmón (Suecia), un panini (Italia), por
ejemplo. Una de las características básicas de la co-
mida rápida es que puede consumirse sin emplear
cubiertos, como, por ejemplo, pizzas, hamburguesas,
pollo frito, tacos, sándwiches, patatas fritas, aros de
cebolla, entre otros.
La comida rápida se reconoce como comida chata-

rra, la cual se mantiene, dado que el estilo de vida en
las ciudades no siempre permite llevar una alimenta-
ción adecuada, por lo que las empresas de “fast food”
invierten mucho en publicidad, tratando de ganar
clientes.
Figura 1.11: Ejemplo de comida rápida
Fuente: (Roastbrief, 2013)
Una de las tendencias de los últimos años es que

los grandes cocineros pasen a crear platos de comida
rápida. Por ejemplo, Ferrán Adrià ha creado la marca
“Fast Good” en colaboración con la cadena hotelera es-
pañola NH.
1.7 TIPOS DE SERVICIO: EL SERVICIO BUFFET
En el sector de la restauración existen principal-
mente cinco tipos de servicio:
1. Servicio a la americana: el camarero sirve por la
derecha del cliente el plato que previamente ha
sido montado en la cocina, teniendo en cuenta
que el anagrama del mismo debe quedar centra-
do en el borde superior del plato y orientado al
cliente.
Este tipo de servicio es rápido, permite servir
caliente y no exige un personal altamente cua-
lificado o con conocimientos específicos de em-
platado ante el cliente.
2. Servicio a la francesa: se presenta la fuente al
cliente por la izquierda con cubiertos de servicio
para que éste pueda servirse.
El camarero carga sobre su mano izquierda la

fuente, ayudándose de un lito para no quemar-
se, presenta la fuente y con actitud clásica y ele-
gante (busto ligeramente inclinado y mano de-
recha detrás de la espalda), espera mientras el
cliente se sirve. El nivel de cualificación no debe
ser muy elevado.
3. Servicio a la inglesa: en este tipo de servicio se
marca primero un plato delante del cliente, frío o
caliente según el tipo de comida a servir.
El camarero carga la fuente sobre la mano iz-
quierda ayudándose de un lito para no quemar-
se, presenta la fuente y realiza con pinzas (tene-
dor y cuchara sopera) el servicio.
Es un servicio rápido, elegante y eficaz, aunque
no se puede aplicar en todo tipo de comidas y el
personal de servicio debe ser cualificado.
4. Servicio a la rusa: actualmente ya no se utiliza
en prácticamente ningún restaurante, debido al
alto costo que comporta realizarlo: es necesario
mucho personal y de alta cualificación.
Los alimentos salen de cocina en fuentes o en
piezas enteras. El camarero debe emplatar de-
lante del cliente ayudado de unas pinzas y tra-
bajando en el gueridón (pequeña mesa auxiliar).
No hay que olvidar, de todas formas, que los
acabados o preparaciones en sala, considerados
como servicios especiales, son una técnica de
merchandising a tener en cuenta cuando se quie-
re incrementar las ventas.
5. Servicio buffet: este tipo de servicio será objeto

de un análisis detallado a lo largo de este epígra-
fe.
1.7.1 EL SERVICIO BUFFET

1.7.1.1 Orígenes del Buffet
La palabra “buffet” proviene del francés, y ha sido
adoptada por la gran mayoría de lenguas. Tradicio-
nalmente se designaba con esta palabra a aquella
mesa de forma imperial o redonda que se encontraba
en la entrada de los restaurantes, donde se mostraban
al cliente unos productos o manjares. En la actualidad,
la palabra buffet también se utiliza para denominar
un tipo de servicio que se puede identificar como “sis-
tema buffet”.
Figura 1.12: Mesa Buffet
Fuente: (Ferrari, 2017)
Se atribuye su origen a los países nórdicos, en cuyas

grandes mesas para banquetes o smörgasbord predo-
minaban diversas preparaciones, fundamentalmente

a base de pescado y que en ocasiones compartían los
amos y señores con los criados. Razón por la que, en
sus inicios, a mediados de la década de los años 70, se
conoció en algunos lugares con el nombre de “mesa
sueca”.
En los años cincuenta, con el despegue económico
de la Vieja Europa, las personas empezaron a viajar.
Se creó la necesidad de conocer otras culturas, otras
costumbres y algunos países fueron receptores de este
fenómeno.
En España empezó la llegada masiva de turistas de
norte de Europa, buscando sol y playa. Se ofrecía una
hostelería clásica, el servicio era esmerado y se trin-
chaban y flambeaban los alimentos delante del cliente.
En ocasiones se ofrecía un buffet especial como algo
de alto standing dentro del servicio clásico y cotidiano.
A partir de los setenta, debido a los incrementos
salariales y la fuerte demanda turística, es necesario
crear un nuevo tipo de oferta. En cuando paulatina-
mente se recurre al apoyo del buffet como primer
plato, aunque se exige mantenimiento el segundo y
postre servido en la mesa. El buen resultado obtenido
hace que se introduzca en los desayunos, y es en este
apartado donde tiene una repercusión más positiva
ya que se mejora la oferta y se da más variedad. El ser-
vicio es rápido y no se pierde el contacto con el cliente.
El segundo paso es el buffet asistido por cocineros
que atienden directamente al comensal, le aconsejan,
trinchan los alimentos delante de él y a veces se elabo-
ran platos al momento.
Figura 1.13: Mesa Buffet atendida por cocineros
Fuente: (Artiem, 2019)
Desde finales de los años 70 en los hoteles se ha ge-

neralizado el empleo del sistema buffet para el servicio
de desayuno, almuerzo y cena. Después de algunos
años de experimentación plagados de aciertos y erro-
res, la hostelería cuenta con una amplia tecnología de
buffet y los clientes están ampliamente satisfechos con
esta nueva fórmula, que no cesa de evolucionar y per-
feccionarse.
Se puede pensar que los hoteles implantan el sis-
tema buffet para operar con menos camareros. La ver-
dad es que ésta no es la única causa de su implanta-
ción y que algunos establecimientos mantienen casi
el mismo número de empleados al objeto de dar al
cliente nuevas atenciones y servicios. Ello no significa,
evidentemente, que no sean buscados ciertos ahorros
de personal a través de este servicio teniendo en cuen-
ta que el sistema buffet llega, por ejemplo, a España
en el momento en el que se inicia la crisis y los res-
ponsables deben eliminar costos desproporcionados
de personal.
En el buffet integral todos los productos son pre-

sentados en los buffet, incluso el postre y el cliente tie-
ne más autonomía para servirse a su gusto. El aseso-
ramiento desaparece y por medio de indicadores se
informa al cliente para qué tome la última decisión en
el momento de elegir.
Este autor señala que en el buffet de finales del si-
glo XX se vuelve al contacto directo con el cliente, en
los que aparecen la cocina vista, el Show-Cooking, el
Salad Cheff, las preparaciones de los flambeados en los
postres, las piezas trinchadas y las elaboraciones a la
vista del público.
El cliente que no quiere hacer colas, quiere ver ofer-
tas de productos deferentes y aparecen el “Italiam Cor-
ner”, el “Fish Mart”, el “Oriental Corner”, etc.
Se encuentra muy difundida la práctica de ofrecer,
como valor añadido al servicio de los restaurantes bu-
ffets, la preparación y elaboración de determinados
alimentos, por parte de los propios buffetiers y a la vis-
ta de los comensales, lo que ha dado en llamarse como
Show-cooking. Dentro de esta particular forma de ser-
vicio, se encuentra pelar y cortar frutas, preparar en-
saladas, cocinar carnes a la plancha o a la parrilla, ela-
borar platos representativos de las cocinas regionales
e internacional y montar preparaciones con postres y
helados.
Hoy en día es muy común en distintos restaurantes
buffet observar que:
• En el desayuno, los zumos naturales son expri-
midos delante del cliente.
• Se elaboran al gusto del cliente los licuados, los

huevos fritos, revueltos, tortillas, etc.
• Los embutidos se cortan al momento.
• El pan se cuece durante las horas de servicio.
• Los postres de flambean con licores y se sirven
con salsa calientes.
Como dato anecdótico, la formulación del buffet en
España se produjo, como la mayoría de los grandes
hallazgos, casi por casualidad. Un hotel de Mallorca
recibió su primer contingente de clientes cuando las
obras del restaurante y la cocina no estaban termina-
das para servir una comida clásica.
Como solución de urgencia se decidió improvisar
unas cuantas mesas a las que la clientela podía acudir
para servirse a su gusto, regresar a la mesa y consumir
cada plato.
1.7.1.2 Definición de Buffet
En este contexto se han seleccionado tres definicio-
nes:
• Oferta de comida variada de géneros y materias
primas, platos semielaborados y elaborados que,
situados en un lugar apropiado de un comedor
y distribuidos de forma racional y armónica, tie-
nen como objetivo sustituir o complementar un
servicio tradicional en donde el cliente participa
eligiendo su menú de manera individual y direc-
ta, con o sin apoyo del personal.
• Exposición artística e imaginativa de alimentos
que permite al cliente visualizar lo que va a co-
mer y servirse las cantidades que desea, donde

el color, la decoración, la ubicación de los ali-
mentos, la música, el propio servicio, etc. juegan
un papel fundamental en la satisfacción de las
necesidades del cliente.
• Comida servida y dispuesta generalmente sobre
una mesa, junto con su cubertería, que consiste
principalmente en que los comensales se sirven
los alimentos a discreción. Se trata de un méto-
do muy general para servir a un gran número
de personas, proporcionando al comensal elegir
libremente la cantidad y el detalle de los alimen-
tos.
En estas definiciones se han señalado los principa-
les atributos que determinan el éxito o fracaso del bu-
ffet y, por tanto, la fidelización o queja del cliente:
• Variedad de géneros.
• Distribuidos de forma racional y armónica.
• Permiten al cliente visualizar lo que va a comer.
• El color, la decoración, la ubicación de los ali-
mentos, la música, el propio servicio, entre
otros, desempeñan un papel fundamental.
El buffet nunca debe ser una oferta fruto de la impro-
visación, sino todo lo contrario. Su estructura, monta-
je, decoración, situación de los platos, etc., tienen que
responder a unas necesidades concretas y formar par-
te de un conjunto armónico que está representado en
último término por el propio establecimiento y debe
estar pensado para satisfacer a los clientes.
1.7.1.3 Las distintas generaciones del Buffet

En muchas ocasiones y circunstancias el acto de
comer se ha convertido en un período informal y re-
lajante que permite al comensal desprenderse de con-
vencionalismos o actitudes formales. Conseguir que
el cliente se sienta a gusto en el buffet no ha sido tarea
fácil y se han necesitado pequeñas revoluciones y ge-
neraciones dentro de la hotelería, que han permitido
ajustar las producciones y oferta global a las necesida-
des del cliente.
Después de varios años y revoluciones de experien-
cia de buffet en hoteles, puede decirse que no existe “el
sistema ideal” sino que para cada hotel y para cada
tipo de situación concreta, se deriva un sistema ideal
diferente. No obstante, es perfectamente posible, des-
pués de estos años, hacer una evaluación de los dis-
tintos sistemas y formular hipótesis coherentes acer-
ca de lo que parece ser válido y lo que no lo es. Para
ello vamos a estudiar las modalidades de buffet más
utilizadas a lo largo de estas últimas décadas viendo
características, ventajas e inconvenientes.
1.7.1.4 Primera fórmula

La primera fórmula se remonta a los inicios del sis-
tema buffet. Se trata de una mesa longitudinal sobre la
que se disponen una serie de bandejas con diversas
preparaciones. Es un buffet frontal, donde el cliente
tiene que coger su plato, al inicio de la mesa, y pasar
por todo lo largo. Los platos de su elección pueden ser
servidos o no por personal dispuesto asimismo a lo
largo y en el lado opuesto de la mesa.
• Colocación en la sala
Esta fórmula se sitúa principalmente en alguno de
los laterales de la sala.
• Circulación
Sólo admite un sentido de marcha, o de derecha a
izquierda o de izquierda a derecha. Si admitiesen dos
circulaciones contrarias la gente se estorbaría entre sí.
El sentido de la marcha se elige en base a la distribu-
ción de mesas, la entrada del salón, entre otros.
1.7.1.5 Segunda fórmula

Una segunda opción, fue desplazar el buffet hacia la
zona central y buscar otras variedades formales que
desembocaron en mesas circulares o cuadradas.
Existe una mayor libertad de circulación siempre y
cuando el sistema sea “doble”, es decir: la oferta de la
zona A debe ser la misma que la de la zona B. Pueden
existir diferencias en la distribución de los platos a
efectos de conseguir una presentación más espectacu-
lar o vistosa (ejemplo: el inicio del buffet puede estar,
en la zona A a la derecha y en la zona B a la izquierda),
pero deben tener la misma oferta.
Esta modalidad de buffet también puede ser asisti-
da o no.
• Colocación en la sala
Esta fórmula se sitúa principalmente en el centro de
la sala (también puede situarse en otras zonas siempre
que permita una doble circulación).
• Circulación
Este sistema admite un solo sentido de marcha por
ambos lados de la mesa, o bien dos sentidos de mar-
chas contrarias pero alternativas, uno por cada lado
de la mesa. La elección de una de las dos modalidades
se hace según los criterios antes establecidos, aunque
cabe destacar que las direcciones alternativas permi-
ten una mayor accesibilidad desde cualquier punto
del restaurante.
1.7.1.6 Tercera fórmula
Un paso más y otra posibilidad es, sin duda, la pre-
sentación similar a la anterior, pero con muebles fijos
y diseñados específicamente para cumplir la función
buffet. Con este nuevo avance la gama de la oferta se
puede ampliar sin deterioro de la calidad.
Esta modalidad se basa en muebles equipados. Dis-
ponen de maquinaria para poder realizar el manteni-
miento de la comida en buenas condiciones sanitarias
y de temperatura. Por ejemplo, baño maría caliente,
placas de frío o hielo pilé. Paralelamente, los diseña-
dores de estos muebles empiezan a preocuparse por el
aspecto decorativo del mismo.
La colocación en sala y la circulación es igual que
en el caso anterior.
1.7.1.7 Cuarta fórmula
La última fórmula de esta lógica evolución, lo
constituyen los denominados buffets integrales, que
contienen todas las posibilidades hasta el momen-
to descritas y algunas más, como la preparación de
según qué especialidades in situ. La modulación de

estos buffets integrales con separación de zonas y
posibilidad de cambios posicionales a voluntad re-
presenta la cúspide del buffet. Es una visión global que
no elude ninguno de los objetivos de la restauración
estándar, pero que los plantea de distinta forma. Es
decir, pretende ofrecer la máxima libertad de elección
para el cliente sin rebaja alguna, e incluso, con nota-
bles aumentos de la calidad intrínseca de los platos
ofertados.
Este sistema puede ser fijo o móvil, aunque se
recomienda que se utilice el buffet modular móvil
por las ventajas que ello representa. Se trata de ins-
talar módulos con ruedas para poder moverlos según
las necesidades.
Este sistema ofrece una completa libertad de
colocación en la sala. Puede situarse en línea (un
módulo al lado de otro), uno en cada esquina del
local, entre otras opciones.
Se facilita así el cambio de distribución general del
buffet en el caso de que se notara un cansancio visual o
un aburrimiento del cliente. También es útil si qui-
siéramos dar al comedor otra finalidad, como puede
ser la celebración de un banquete.
Este sistema se basa en la filosofía del Scramble sys-
tem, que es la de crear módulos de presentación y ser-
vicios especializados en un tipo determinado de pro-
ductos.
La circulación se basa en el principio del free
flow (flujos libres).
No se establece una obligatoriedad de direc-

ción. Es el propio cliente quien establece su flujo
de circulación.
1.7.1.8 Las necesidades del cliente de Buffet
La verdadera razón por la que se implanta el
buffet es para satisfacer mejor las necesidades de
los huéspedes. Véase cuáles son:
• Hábitos socioculturales
En muchas ocasiones y circunstancias el acto de co-
mer se ha convertido en un período informal y re-
lajante que permite al comensal desprenderse
de convencionalismos o actitudes formales.
• Rapidez
El cliente no tiene que esperar y él mismo se marca
el ritmo de su comida. Por otra parte, el personal de
servicio pasa a ser un elemento de apoyo sin sufrir la
presión que en ocasiones se genera durante un servi-
cio tradicional.
• Abundancia de oferta
Si un menú fijo o menú a la carta es una oferta
restringida y limitada, el buffet representa una oferta
abundante de platos donde el cliente elige con ma-
yores posibilidades. Este atractivo no debe significar
necesariamente un mayor costo de materias primas.
• Precio
El factor precio suele ser también un atractivo.
Normalmente la relación precio/ calidad/cantidad,
representa un plus por encima de lo que se paga o al

menos así lo estima el cliente.
Si s e analiza las expectativas de los clientes
cuando acuden a un restaurante, se observa que se
resumen en los aspectos siguientes:
• Rapidez en servicio.
• Agilidad en la toma de comanda.
• Comida bien elaborada y de calidad.
• Trato amable.
• Posibilidad de elegir.
• Comida servida a su correcta temperatura.
• Atractivo visual de la comida.
• Libertad de horario.
Es evidente que el sistema buffet puede complacer
todos estos conceptos.
1.7.1.9 Las tendencias del Buffet

El buffet actual responde a las nuevas deman-
das del cliente en materia gastronómica y de la
empresa en materia de gestión.
• En materia gastronómica
En el aspecto gastronómico el cliente de hoy en día
demanda una oferta amplia, saludable y ligera, ca-
sando los productos autóctonos con sus hábitos
de consumo, de presentación apetitosa e incluso es-
pectacular, en definitiva, un nuevo sistema de enten-
der el buffet.
• En materia de gestión
Este nuevo sistema incluye, sobre el anterior, una
variación en la reposición. Todos los sistemas vis-
tos hasta ahora se basaban en la reposición desde
la cocina. Si los clientes valoran la rapidez en el
servicio y la agilidad en la reposición, la solución
es acoplar al buffet modular (cuarta fórmula) arma-
rios frigoríficos y pequeños carros calientes de reser-
va ubicados justo detrás de su zona correspondiente.
De esta manera, se evitan los viajes a la cocina para
realizar la reposición de fuentes.
Las nuevas tendencias se inclinan en la oferta
caliente hacia un buffet con cocina en vivo, donde el
cliente se pueda deleitar con la imagen del cocinero
acabando de elaborar su comida y gozando del es-
pectáculo que supone esta acción.
De la oferta fría el cliente espera una presenta-
ción insuperable, donde el producto sea la estrella
de la decoración y presente de principio a fin una
imagen de frescura, relieve, abundancia y color.
En definitiva, el cliente espera encontrar en el buffet
un valor añadido que nos diferencie de la competen-
cia, y sin duda el valor añadido lo conseguiremos
sumando la creatividad, la calidad y la optimización
de la gestión.
Por otro lado, los problemas inherentes al per-
sonal, o en un contexto más amplio, a las relaciones
humanas y sociales, con la organización del trabajo
en la empresa hotelera y de restauración se vuelven
cada vez más arduos. Se trata evidentemente de una
preocupación actual y compleja.
La tendencia en estos últimos años hace prevalecer

el perfil de la empresa con dimensión humana, inten-
tando potenciar los puntos siguientes:
• La formación de personal, especialmente la
que puede proporcionarse dentro de la misma
empresa.
• La especialización, velando por mantener el es-
píritu de iniciativa.
• La supresión de trabajos penosos o pesados que
puedan ser ejecutados por las maquinas.
• La disminución de “tiempos muertos” que se
constatan con frecuencia en la organización del
trabajo, por medio de:
Una simplificación de los trabajos.

La intervención de equipos a tiempo parcial.

• Programación de horarios mejor adaptada a las
necesidades de producción.
1.7.1.10 La evolución de tendencias en la deco-

ración
Las tendencias en cuanto a decoración de buffet y
presentación de platos han sufrido una gran evolu-
ción. Durante muchos años primó, en el buffet con-
vencional, la gran abundancia de productos muy de-
corados.
Durante todo este tiempo se mantuvo la gran
preocupación por el plato en sí y la presentación en
el inicio del servicio, olvidando por completo el con-
texto en el que se encontraba el plato y que el buffet

debía conservarse bien presentado durante todo el
servicio, y no sólo al inicio del mismo.
El principio sobre el que se movían era relativa-
mente sencillo: en una mesa longitudinal, o bien sobre
una mesa de tipo imperial o redonda se depositaban
unas fuentes con una gran cantidad de producto. Las
fuentes se situaban más o menos “formadas” en hile-
ras y filas, todas situadas al mismo nivel. Como
fondo, se encontraba el mantel directamente.
El resultado de esta distribución solía ser una man-
cha de colores sobre un fondo blanco (si éste era de
color del mantel), sin ningún relieve y sin que nin-
guno de los platos destacara especialmente.
El siguiente problema que surgía, desde el pun-
to de vista estético, era el que se provocaba por
el “uso” de la fuente. La idea era que en el buffet la
fuente tuviera la máxima cantidad de producto posi-
ble, de esta manera, se evitaban viajes de reposición.
El problema surgía después de que 5 ó 10 personas
se habían servido el producto de la fuente: la deco-
ración se había mezclado con el producto princi-
pal; las “grandes montañas” de alimentos se ha-
bían derrumbado, desparramando el producto por
la fuente y alrededor (por ejemplo: la bandeja de al
lado, o sobre el mantel); los fríos se habían caldeado
y los calientes estaban fríos, etc.
El resultado de este panorama es evidente:
• Rechazos de los clientes al aspecto de dejadez
del buffet.
• Quejas de los clientes por la temperatura de los

platos.
• Rechazo del cliente al sistema buffet en general.
1.7.1.11 Las nuevas tendencias en materia de

buffet
En la actualidad, a la hora de diseñar y estructurar
un buffet se atienden a las siguientes consideraciones:
• El mueble/buffet también vende.
• Productos abundantes (dando la impresión de
abundancia).
• Productos naturales.
• Preparación sencilla.
• Decoración del entorno simple, artesanal y natu-
ral.
• Producto con poca decoración. Se basa en el pro-
pio producto natural, o elementos naturales ex-
ternos al producto.
• El servicio no rompe la decoración y es fácil arre-
glarla.
• Alta tecnología para la conservación/higiene del
producto.
En general se puede decir que el buffet moderno se
fundamenta en el atractivo visual de la comida, se
pone el acento sobre los aspectos de frescor, naturali-
dad, combinación armónica de los colores, productos
poco manipulados, mayor agilidad del sistema, etc.
La decoración del buffet debe ser el resultado de

una planificación, a fin de que los alimentos a través
de los colores, las formas, los adornos, etc., estén en
armonía con el espacio físico.
Es importante que la decoración se cambie perió-
dicamente para evitar el aburrimiento o monotonía
visual.
Asimismo, la decoración del buffet se establece en
tres niveles distintos:
1. El conjunto o ambientación general.
2. La personalidad de cada zona.
3. El producto individual o la alegría del plato.
A la hora de planificar la decoración del buffet debe-
mos tener en cuenta:
1. El conjunto: al acercarse el cliente debe sentirse
atraído.
• Por la luz.
• Los colores.
• La disposición de los elementos fijos y móvi-
les.
• El olor.
• El ambiente creado o la llamada armonía inte-
gral.
2. Las zonas:
• Es fundamental tener en cuenta la disposición
de las distintas zonas para agilizar la circula-
ción.
• Cada zona debe tener personalidad propia

dentro de todo el conjunto.
• La luz, los colores, los desniveles, las formas,

la temperatura, los adornos, etc., deben ser es-
tudiados.
3. El producto individual: al acercarse el cliente

debe sentirse atraído por:
• El producto en sí y el recipiente donde se va a

emplatar.
• Utensilios de servicio.
• La temperatura.
• La reposición.
• El conjunto en que se encuentra.
Las posibilidades de decoración de cada elemento,

independientemente, o mediante combinaciones en-
tre sí, son muchas y crecerán en proporción directa a
la imaginación de la persona que la realiza, ya que no
existen límites preestablecidos. Sólo existe una norma
fija e infalible: procurar no sobrecargar las decoracio-
nes. Éstas nunca deben convertirse en una parte más
importante que el plato en sí mismo.
En resumen, las diferencias entre el buffet conven-

cional y el buffet actualizado se presentan en la tabla
1.2.
Tabla 1.2: comparación de Buffet convencional

con Buffet actualizado
BUFFET CONVENCIONAL BUFFET ACTUALIZADO
Gran abundancia de Productos que dan la misma

productos. impresión subjetiva de gran
abundancia.
Productos sofisticados. Productos naturales.
Preparación muy laboriosa. Preparación sencilla.
Decoración general estilo Decoración general, artesanal
“años veinte”. y natural.
Producto muy decorado. Producto sin decorar, 100%
natural.
Elementos decorativos muy La decoración la hace el propio
sofisticados e incluidos en el producto natural o elementos
producto. naturales externos al producto.
El servicio elimina y rompe la El servicio no rompe la deco-
decoración. ración y es fácil arreglarla.
Imposibilidad de conservar el El buffet puede conservarse
buffet bien presentado. bien presentado.
Personal de asistencia obliga- El personal se necesita sólo en
torio. platos calientes y postres
“caros”.
Food cost alto. Food cost moderado.
Se necesita personal muy No se requiere personal espe-
caro (buenos profesionales). cializado.
Mala conservación / higiene Alta tecnología para la conser-
del producto. vación / higiene del producto.
El cliente se lleva porciones El cliente compone su porción.
enteras.
1.7.1.12 La gestión del Buffet

Además de la seducción y del aspecto visual o de
presentación, en el buffet hay que considerar la ges-
tión de la oferta y la gestión del espacio.
La gestión de la oferta
En este contexto, la planificación viene determina-
da por tres decisiones principales:
1. Decisión del número de artículos
Al inicio del sistema buffet, el número de artículos
no era muy alto. Se entendía que un exceso de produc-
tos complicaría la producción y dificultaría el mante-
ner los costos fijos.
Las estadísticas y estudios de mercado establecían
que de 25 a 35 artículos diferentes (pero estudiados)
eran suficientes para satisfacer las necesidades de los
comensales. La tendencia actual ha sido aumentar
esas cifras llegando a ofertar, por ejemplo, más de
150 productos en un buffet de desayunos en hoteles
de cuatro estrellas.
Es importante considerar que, si tenemos como ob-
jetivo empresarial a corto plazo obtener algún tipo de
certificación en calidad, deberemos:
• Consultar qué categorías de productos son es-
tándares y cuáles no.
• Consultar qué mínimo de productos se exigen
en cada categoría.
• No incluir guarniciones, complementos y salsas

como productos. En consecuencia, el número de
artículos que configurará la oferta se verá incre-
mentado.
• Considerar qué número de días van a determi-
nar nuestro ciclo de planificación de menú.
Es fundamental que se planifiquen los menús te-
niendo en cuenta:
El tipo de clientes y sus costumbres alimenti-

cias.
La dietética actual.

La combinación de los sabores.

• Los equipos con los que contamos: los alimentos
deben mantenerse a la temperatura ideal de con-
sumo.
• La reposición de los platos.
• La variedad.
2. Decisión frío-caliente
De estos 25-30 artículos, ¿qué porcentaje será frío
y cuál caliente? Existen una serie de razones que nos
impulsan a establecer un porcentaje bajo de artículos
calientes:
• Al cliente no le gusta mezclar productos calien-
tes. Prefiere mezclar productos fríos.
• El costo de materias primas es más alto.
• El proceso de producción es más largo.

• Requiere un servicio asistido en la mayoría de
veces.
• Existe un estándar que fija los porcentajes en:
Sobre 30 artículos 20% Caliente – 6 Calientes

80% Frío – 24 Fríos
Otra interpretación de dicha regla de 80/20 es la

siguiente:
El 20% de la oferta representa el 80% de los

costos.
El 80% de la oferta representa el surtido bási-

co del buffet.
En el 20% de la oferta de cada grupo se pre-

sentan los platos más sugerentes.
3. Decisión platos fijos- platos variables

De estos porcentajes 80% y 20%, ¿cuántos platos
serán fijos y cuántos variables? Existen también unos
estándares predeterminados:
FIJO VARIABLE
70 - 80% 30 - 20%
FRÍO (16 - 19 platos) (8 - 5 platos)
10 - 20% 90 - 80%
CALIENTE (1 - 2 platos) (5 - 4 platos)
La mise en place
La mise en place consiste en la preparación de todo
lo necesario para el desarrollo de un posterior servicio
en el buffet.
En la mise en place del buffet fundamentalmente
se tendrá en cuenta la colocación de cuatro elementos
dispuestos de distinta forma:
1. Colocación de elementos semi-fijos (7 días):

Una vez realizada la limpieza exhaustiva del mue-
ble buffet, las primeras operaciones que se llevan a
cabo son la colocación de elementos semifijos, es decir,
aquellos que bajo la supervisión diaria podrán mante-
nerse en el buffet sin moverse a lo largo de aproxi-
madamente una semana como norma general. Suelen
ser elementos de decoración rústicos, cerámicas típi-
cas de la zona, porrones o botijos, recipientes de cobre
y vasijas, etc. La utilización de fotos garantiza que la
disposición de estos elementos sea siempre la misma
aun desmontando por completo el buffet para com-
probar su estado de conservación y limpieza.
2. Colocación de elementos variables:

A continuación, se disponen los elementos varia-
bles, casi siempre productos naturales y semi-perece-
deros, como, por ejemplo, grandes calabazas, paneras
ornamentales de panes, recipientes con escaleras de
colores por medio de la utilización de especias, etc.
Generalmente, en las fichas de la mise en place apare-
cen registrados todos estos elementos especificando la

zona en la que deben ser ubicados.
3. Colocación del producto:
Con la ayuda de carros, y pocos minutos antes de

iniciar el servicio, se disponen las fuentes, boles o ban-
dejas que contienen la oferta gastronómica. La dispo-
sición del producto debe permitir un fácil acceso por
parte del cliente si es éste el que se sirve, o bien en
el caso que sea el empleado la persona que realiza el
servicio, debe favorecerse la comodidad en el empla-
tado. Asimismo, en las fichas de la mise en place o en
las fotos estándares se consulta el orden de colocación
de las preparaciones, así como las zonas dónde debe
destacarse ciertos productos.
4. Pequeño material en servicio:
Por último, deben ubicarse todos los platos y boles

necesarios para cada tipo de oferta, evitando pilas de
vajilla excesivamente altas, ya que estéticamente no
son agradables y existe la posibilidad de que se des-
compense una pila y se produzca, además de un gran
estruendo, la rotura de muchas piezas. Se completará
el montaje con salseras, paneras o platos de pan y pin-
zas adecuadas a cada tipo de elaboración. Se ultimará
con la identificación de los productos por medio de
rótulos que indiquen su nombre e, incluso, ingredien-
tes.
Tabla 2.2: Ejemplo de ficha de Mise en Place del

Buffet.
COLOCACIÓN:
FECHA: FIJO: VARIABLE X:

N° recipien-
tes Zona
articu- Reci- Capa- Ser- entorno Observa-
En En
lo piente cidad vicio ciones
Bu- re-
ffet posi-
ción
Ristras
+ Ca- 16 2 2 Pin- de ajos Proveer
zuela por- zas Ver- vinagreras
de cio- duras al lado
barro nes frescas
rústi- Bacalao
ca salado
Sopa Olla Espigas

de cer- térmi- 3 1 2 Cu- de ce- Promover
veza ca de por- cha- bada consumo
sopa cio- rón
nes
Medio
Ensa- melón 15 2 4 Pin- Verde
lada de sobre por- zas
melón reci- cio- C
piente nes
Reci- Asegúrese
Ensa- Bol de 25 1 2 Pin- piente que los
lada cristal por- zas S con es- espagueti
marina n°7 cio- pagueti no son
nes crudo. demasiado
Red de largos
pesca
Cace-
Callos rola 33 1 2 Cu- Verde Bajo infra-
madri- de por- chara rrojos
leña barro cio- gran-
baja nes de
mim-
bre
Tabla 2.3: Ficha montaje de buffet temático.
Buffet tipo: Buffet Color Base: mantel de cuadros verdes y blan-

Campero cos.
Zona: ensaladas Elementos decorativos: verduras, hortalizas
(lechugas, tomates, ajos, pimientos, etc.) Ta-
rros de aceite y vinagre. Ramas de olivo.
N° de recipientes:
En
Platos R e c i - R a - buffet R e - S e r - E nt o r- Obser-
piente c i o - posi- vicio no vacio-
nes ción nes
Ensalada B o l 4 2 2 Pin- Zana- B a s e

rusa cerá- zas horias p l a -
mica Pata- to con
tas Pi- servi-
mien- lleta
tos roja
Ensalada Ban- 8 2 6 Pin- Mazor- Colo-

de maíz deja zas cas de car en
cristal maíz altura
Ensalada Bol 6 q 4 Pin- Base
campera cerá- zas Esparto
mica
Ensalada Ban- 6 2 4 Pin- Colo-
de piña deja zas car en
cristal altura
a. Todos los platos que no sean fácilmente identifi-

cables llevarán cartel con su nombre.
1.7.1.13 La organización del espacio

La organización del espacio en el comedor de un
hotel es motivo de estudio para optimizar al máximo
la superficie disponible sin detrimento de la comodi-
dad del personal de servicio y de la confortabilidad
de los clientes. Por norma general, una vez identifi-
cada la forma más eficaz de distribuir los espacios, se
fija una opción definitiva que en muy pocas ocasiones
se ve variada. El acceso al comedor, la entrada y sali-
da de cocina u office, el número de líneas de buffet, el
número de islas o módulos si se trata de un sistema
Scramble, la capacidad que quiera dársele al comedor,
entre otros aspectos, determinan la óptima organiza-
ción del espacio.
Tal y como se ha comentado, no siempre un buffet
tiene por finalidad el servicio de pensiones alimenti-
cias. Según el tipo de servicio que va a cumplir, se ten-
drá que hacer el esqueleto del montaje de una forma
u otra:
• Buffet de exposición: es redondo con una terreta

o zona central alta y diversas alturas en dispo-
sición circular. En cuadrado o forma de U con
distintas alturas. Largo, adosado a la pared con
una altura o dos.
• Buffet para degustar de pie y de forma esporá-
dica e informal: son largos y divididos en va-
rios buffets, repartidos por la sala para evitar la
aglomeración de comensales en un solo espacio.
Estos deben ser preferiblemente de una sola al-
tura para que sean más funcionales, aunque no
necesariamente debe estar toda la oferta en una
disposición totalmente plana.
• Buffets para menús de diario: pueden ser rec-
tangulares, ovalados, redondos o alargados,
pero amplios, en cualquier caso. Con uno o dos
planos a lo sumo para que el comensal tenga fá-
cil acceso a la hora de servirse o que le sirvan, si
el buffet es asistido por cocineros.
La disposición idónea de este tipo de buffets en la
sala, debe hacerse ordenando las distintas viandas en
el orden de: primeros platos, que abarcarán todo tipo
de ensaladas, entremeses, sopas frías y calientes, etc.,
en el punto más cercano a la entrada de los comen-
sales para que, sin indicación expresa o directa, se le
indique de qué artículos deberá servirse primero.
A continuación, se colocarán pescados, moluscos,
crustáceos, huevos, quiches, etc. para que, de esta sec-
ción pueda elegir un segundo plato.
Las carnes, aves, charcutería, chacinería, patés y ta-
rrinas, se ofrecerán como tercera alternativa.
Como final, las frutas, compotas, quesos, macedo-

nias, repostería e, incluso, helados, si la instalación
está dotada de elementos que los puedan mantener
en las debidas condiciones.
Tal y como se mencionó anteriormente, estos bu-
ffets, en sus formas, pueden estar situados en el centro
geométrico de la sala o en un lateral, pudiendo tener
diversas estructuras, por ejemplo, ovalada, rectangu-
lar, cuadrada, redonda o, si es lateral, en línea. De esta
forma, el comensal va situándose en el lugar en que se
exponen los alimentos que él desea servirse.
Así pues, una composición funcional que facilite la
elección de la oferta al comensal debe estar formada
por los siguientes grupos:
Sopas frías y calientes.

Ensaladas simples y compuestas.

Escabeches, adobos, empanados, pizzas, co-

cas, paellas, etc.
Pescados, crustáceos, moluscos, calderetas,

zarzuelas, etc.
Asados de carnes, patés, caza, tarrinas, aves

rellenas, poulardas, charcutería y chacinería.
Cesta de frutas, compotas, tabla de quesos, re-

postería, y si la instalación lo permite helados.
Ordenando así, tanto si el buffet está asistido

por cocineros como si se sirve el propio co-
mensal, el paso del cliente por el buffet se efec-
tuará empezando de principio a fin si éste es
lineal y siguiendo un orden lógico, aunque
personalizado por cada cliente si se tratase de

un sistema scramble.
Por supuesto no se trata de dogmatizar, pues el
planteamiento descrito es orientativo y en cualquier
caso toda obra artística está sujeta a inspiración del
profesional y a su gusto personal.
1.7.1.14 El mobiliario en el Buffet

A medida que la tecnología ha ido perfeccionando
el diseño y la funcionalidad de los muebles buffet, las
instalaciones han garantizado la exposición de los ali-
mentos en prácticamente total garantía de salubridad.
En el Código Alimentario existe una normativa
para las instalaciones de comidas expuestas. Éstas de-
ben reunir unas condiciones higiénicas de frigoriza-
ciones y de generadores de calor para el correcto man-
tenimiento de las viandas. En consecuencia, la base de
las instalaciones de los buffets se centra en que esté
dotada de zonas de frío y zonas calientes. Estas mesas
buffets mixtas generan frío por su superficie superior,
manteniendo así durante todo el servicio el estado de
frescura de los productos, y neutralizando cualquier
posible propagación de los gérmenes, que pudieran
producir alguna alteración de los alimentos.
Un elemento indiscutible en el sistema buffet es el
carro que progresivamente ha desbancado al antiguo
sistema de desbarasar con bandejas. Las idas y veni-
das continuas de los camareros del office al comedor,
además de dejar desatendida la sala, causaban conti-
nuas bajas por lumbalgias y aumentaban el número
de roturas de material.
Existen dos tipos de carros: los utilizados para la re-

posición del buffet y los necesarios para desbarasar el
material utilizado por los clientes. Ambos tienen que
presentar un aspecto limpio, cuidando especialmente
el estado de limpieza de las ruedas y las superficies.
Sobre el carro se colocará un mantel o cubremantel
blanco para evitar que las bandejas estén en contacto
directo con la superficie.
Por norma general los carros destinados al perso-
nal del comedor son de plástico duro, resistente a los
golpes y menos pesados que el acero inoxidable. Sue-
len ser de fácil manejo y se les ha ido incorporando
distintos accesorios para facilitar la distribución del
material sucio por grupos y distintos tamaños.
La gran mayoría tienen un compartimento destina-
do a depositar los restos de comida para que la vajilla,
cubertería y cristalería llegue a la zona de limpieza lo
mejor ordenadamente posible, optimizando con este
método el espacio de almacenamiento en el propio ca-
rro y en la zona de recepción de material sucio. Cada
encargado de sala según el tamaño y tipo de vajilla
determina la forma más idónea de distribuir el mate-
rial en el carro.
1.7.1.15 Los productos

En la presentación del producto es fundamental la
Frescura, el Relieve, la Abundancia y el Color. Por sus
siglas, estas características quedan definidas en lo que
se llama el sistema F.R.A.C.
Es decir, la definición del sistema F.R.A.C. está con-
tenida en sus 4 letras:
• Frescura.
• Relieves.
• Abundancia.
• Color o teoría de los colores.
Cuando el buffet está bien presentado, cumpliendo
con todos los requisitos actuales se puede decir que es
un buffet con F.R.A.C.
Frescura
Todos los productos presentados aparecen frescos,
sanos, se reconocen fácilmente, se nota que se ha se-
guido una buena política de compra y de rotación de
productos.
Relieve
El relieve viene determinado por:
• El producto en sí mismo.
• La posición de los recipientes en el mueble buffet.
El buffet debe tener distintos niveles, los ojos deben
jugar con la diversidad de volúmenes, de planos, de
elementos decorativos que, sin lugar a dudas, darán
más fuerza a los distintos productos alimenticios pre-
sentados. Por lo tanto, hay que huir, en la medida de
lo posible, de una distribución de recipientes coloca-
dos todos en un mismo plano, hay que darles alturas
diferentes, así como distintas profundidades.
Por ejemplo, las patatas fritas son un producto que
se vende sólo, por lo que se podrá situar en un plano
bajo y colocado hacia atrás en el conjunto del buffet. El

conejo, que es un plato con poca salida en el buffet, se
situaría en un nivel alto y puesto en primera línea del
buffet.
Las diferentes alturas se consiguen poniendo so-
portes debidamente cubiertos con manteles y, sobre
éstos, se colocan los recipientes.
Por línea de buffet entendemos la situación espa-
cial del recipiente sobre el plano del mueble buffet. Se
aconseja un número determinado de líneas según el
tipo de buffet:
a) Buffet con acceso por un solo lateral: máximo 2
líneas.
b) Buffet con acceso por dos laterales: máximo tres
líneas (dos repetidas). En este caso hay dos pri-
meras líneas en las que los productos son igua-
les. La línea central es común a las dos laterales,
con productos distintos a las primeras líneas.
Con esta tipología de buffet situaremos los pro-
ductos a los que queremos dar menor salida en
la 2ª línea (línea central).
Por niveles del buffet, se entiende la situación de
altura del plato con relación al plano del mueble bu-
ffet. No existe un número de niveles estándar, pueden
existir tantos como se crea conveniente. En cualquier
caso, no deben ser demasiado altos como para que el
cliente no pueda servirse cómodamente el producto.
También es aconsejable evitar la existencia de “cue-
vas” donde para servirse hay que poner en peligro la
estabilidad de otros platos.
Abundancia
Abundancia no significa que se necesiten grandes
cantidades de productos. El conjunto global, los mue-
bles, los productos alimenticios, los recipientes, los
distintos niveles y los elementos decorativos, dan por
sí solos una impresión de abundancia.
Color
No existe la menor duda de que el color es un ins-
trumento a merced de la decoración. En la exposición
de una bandeja en el buffet se interpreta que la fuente
representa un 100% del área, lo cual equivaldrá si se
quiere sacar partida del color como elemento decora-
tivo a una combinación de:
• al 50% del color dominante en el producto,
• al 40% del color dominante en el recipiente,
• al 10% al toque decorativo.
Al conocer los parámetros psicofísicos del color, to-
das las experiencias cromáticas se caracterizan al me-
nos por tres diferentes aspectos perceptivos:
• Tonalidad: es lo que define a un amarillo como
diferente a un naranja o un verde o un rojo de un
negro, etc. El color así definido es una caracterís-
tica de la superficie tal y como la percibimos vin-
culada con su reflejo espectral y prescindiendo
de otros factores y, sin embargo, pueden variar
según el fondo o los colores adyacentes o por
efecto de la diversidad de la iluminación según
las horas del día o las condiciones atmosféricas.
• Claridad: es la sensación de que un color parez-

ca más luminoso o más oscuro que otro, rige el
“valor” del color. Está condicionada en parte por
la intensidad y en parte por la estructura nervio-
sa de la retina. La sensibilidad de la retina y a
diferentes longitudes de onda determina en gran
medida que color ha de mostrarse más luminoso
o más brillante. El amarillo, por ejemplo, parece
más claro que el azul o el verde, pero también
depende de la luminosidad y de la capacidad de
adaptación del ojo.
• Saturación: es la medida del contenido autenti-
co del color en una sensación dada. El grado de
saturación varía dentro de ciertos límites junto
con la claridad, cuando aumenta o disminuye la
intensidad de la iluminación o la duración del
estímulo y también en relación mediana por pe-
riférica del área reticular.
Es evidente que la luz y el ojo son dos factores que
determinan las diferencias de tonalidad, saturación y
luminosidad, son relativamente independientes entre
sí de modo que, en determinados casos, uno puede
variar sin que se altere el otro, en realidad se trata de
un sistema complejo, constituido por elementos físi-
cos, químicos y fisiológicos. Lo mismo se podría decir
del factor luz, el cual puede variar según la estructura
de las radiaciones, la intensidad de la iluminación y
su cualidad natural o artificial.
Colores cálidos y fríos
Generalmente se consideran colores “Cálidos”, por
asociación con la luz y el fuego, al rojo bermellón o
cinabrio y a las tierras rojas, a los amarillos derivados

del hierro, desde los más pálidos hasta los rojizos y
pardos, al naranja y otros similares. El más cálido de
todos ellos es el rojo-naranja denominado rojo de Sa-
turno.
Se consideran colores “Fríos”, por asociación con
el agua y la luz lunar, al verde-azul, al violeta tenue
y aquellos colores en los que predominan las diferen-
tes tonalidades de azules (el azul de Prusia, el Ultra-
mar, el Celeste, el Turquesa, el Ciano llamado también
Azul de Agua). El más frío de todos es el azul verde u
óxido de magnesio.
Es importante que el verde pueda mostrarse más
frío o cálido según se encuentre cercano a colores más
cálidos o fríos. Del mismo modo, todos los colores,
incluso el más cálido y el más frío, pueden aparecer
más cálidos o más fríos según se encuentren cercanos
a tonos fríos o cálidos.
El “Color” efectivamente es el resultado de una
sensación. Así el rojo-naranja se muestra más cálido
si está rodeado de colores fríos; el azul-verde aparece
más frío junto a un naranja y menos frío a un lado de
un verde-azul, etc.
El color juega un papel importante en la presenta-
ción de los alimentos o mercancías. Muchos de los fra-
casos en la presentación de un producto se deben a la
ignorancia de los efectos producidos por el contraste
de los colores. Los alimentos o mercancías coloreadas
deben presentarse sobre fondos neutros y según las
relaciones de contraste requeridos. Los oscuros sobre
recipientes tenues o claros, los claros sobre colores
intensos u oscuros. El blanco se muestra más blanco

junto al negro. Un alimento blanco sobre fondo negro
parece más grande que sobre fondo blanco.
Figura 1.14: Presentación de colores calientes
Fuente: (El Crisol, 2016)
Figura 1.15: Presentación de colores neutros
Fuente: (Matos Rodríguez, 2010)
Los colores neutros son variaciones sutiles sobre

blancos, grises y beiges. Cualquier color de baja inten-
sidad se considera un color neutro. (Arquitectura de
Calle, 2017)
Figura 1.16: Presentación de colores fríos
Tipos de iluminaciones aplicables al buffet

La iluminación forma parte de los elementos que
más pueden incidir en la apariencia que brinda un bu-
ffet al momento de ser presentado. Una iluminación
adecuada puede hacer más llamativo un producto de
poca demanda o convertir el producto de más calidad
en el menos apetecible.
Con esto podemos ayudar a dirigir los instintos de
nuestros clientes hacia los productos que deseamos
sean los más consumidos y alejarlos de los más ca-
ros. Una zona del buffet puede estar excesivamente
cargada de platos y sin embargo ser invisible para el
cliente.
Figura 1.17: Ejemplos de iluminación, buena (iz-
quierda) y mala (derecha)

Los colores tienen una gran incidencia en las ilumi-

naciones, en lo cual se pueden seguir diversas reco-
mendaciones:
• Rojas, anaranjadas, amarillas: sugieren calor,
calidez, confort.
• Azules, violáceas, blancas: frío, ambiente mari-
no, invierno.
• Verdes, limones: frescura, alegres, vivaces.
• Vinos, salmón, pasteles: dan opulencia, serie-
dad, elegancia.
Decoraciones con objetos, telas y obras de arte

Es muy común en los buffets de hoy en día la utili-
zación de objetos de arte, cerámicas, telas de colores
llamativos, etc., para aumentar el atractivo. Los mis-
mos tienen un doble propósito dentro de dichos salo-
nes, ocupan un espacio que de lo contrario deberá ser
cubierto con más comestibles, lo que atentaría contra
las finanzas. Las presentaciones de pomos llenos de
encurtidos, granos y cereales, escabeches, comparten
su espacio con objetos tales como libros, velas, jarro-
nes y cuadros decorativos.
Figura 1.18: Ejemplo de decoración con cuadros

Las decoraciones con comestibles constituyen la

más clásica de las formas de hacer atractivo un buffet.
Después de las primitivas decoraciones aparecidas en
los inicios de dicha modalidad de servicio, el arte con
comestibles, recibió un acelerado proceso de desarro-
llo que fue conduciendo el buffet al lugar que ocupa
hoy en día. Trabajos con carnes, vegetales, frutas, em-
butidos, quesos, etc., dieron paso a los más actuales,
hechos con mantecas, chocolates, hielo, y aún más cer-
ca, con espumas solidificadas entre muchas otras.
Figura 1.19:Ejemplo de decoración con comestible
1.7.1.16 Cantidad de producto

Si años atrás la cantidad era un factor que conlle-
vaba a la plena satisfacción del cliente, en la actuali-
dad este concepto ha evolucionado. Para que un
cliente perciba la sensación de abundancia ya no
es necesario que se utilicen grandes cantidades de
producto.
El conjunto global, los muebles, los productos ali-
menticios, los recipientes, los distintos niveles y los
elementos decorativos, dan por sí solos una impre-

sión de abundancia. Es más, algunos clientes asocian
cantidad a calidad discutible por antiguas experien-
cias negativas. Eso no significa que al disminuir la
cantidad de producto presentado en el recipiente se
disminuya la previsión global de cantidad y no haya
suficiente como para reponer dicha fuente las veces
que sea necesario.
1.7.1.17 Variedad
Los gustos de los clientes han evolucionado y cada
día están más abiertos a degustar nuevos ingredien-
tes, nuevos sistemas de elaboración y nuevas combi-
naciones de sabores. Este hecho obliga a generar una
oferta variada y creativa capaz de satisfacer a todo
tipo de paladar. Es evidente que algunos productos
van a estar siempre presentes en un buffet y es por ello
que apartados anteriores se ha hablado del grupo de
productos fijos y del grupo de productos variables.
Son los productos variables los que mantienen vivo
el buffet, generando nuevas expectativas a los clientes
que terminan por interpretar el buffet como un surtido
de nuevos sabores a disfrutar.
1.7.1.18 Utensilios
Toda elaboración necesita de un soporte en el que
ser servido y de unos utensilios que faciliten el servi-
cio de quien deba emplatar el producto.
El recipiente cumple una función de apoyo vital
para el producto y requiere una atención especial por
parte de la persona que monta el buffet. En general es
recomendable huir del acero inoxidable y utilizar el
cristal o plástico transparente, cazuelas de barro, ces-

tas de mimbre, etc.
El recipiente utilizado deberá cumplir una serie de
requisitos o al menos la gran mayoría:
• Debe conservar la temperatura.
• Debe potenciar el atractivo visual.
• Debe completar la estética del plato.
• Debe ser robusto y de fácil limpieza.
• Debe facilitar la sensación de abundancia.
• Debe facilitar el impacto del producto.
• Debe facilitar la reposición.
• Debe facilitar el almacenaje y transporte.
• Debe adaptarse al mueble.
Es importante tener una cantidad suficiente de re-
cipientes para que:
• Las reposiciones sean más rápidas.
• No se reponga el producto en un recipiente usa-
do.
• No se sobrecargue las bandejas de alimentos por
falta de recipientes. Se aconseja limitar la utiliza-
ción de recipientes a los siguientes tipos:
• Recipiente de cristal.
• Recipientes de plástico resistente.
• Recipientes de cerámica blancos o coloreados.

• Cestas de mimbre.
• Recipientes especiales tipo cajas de madera, ca-
pazos, etc. donde colocaremos decoración exter-
na no apta para el consumo.
Es recomendable que los recipientes no sobrepasen
los 10 cm. de profundidad, ya que, de lo contrario, los
alimentos darían una impresión de amontonamiento.
Lógicamente siempre habrá excepciones como sería el
caso de la disposición de panecillos o piezas de fruta
en recipientes de profundidad notablemente superior.
Los boles y bandejas a utilizar serán de diferentes
formas y tamaños de manera que dé una mayor ima-
gen de colorido y abundancia.
Cada producto o condimento deberá tener su pro-
pio utensilio de servir que deberá ser reemplazado
cuantas veces sea necesario, debiendo estar en correc-
to estado y limpio a lo largo de todo el servicio.
1.7.1.19 La identificación
La gran cantidad de preparaciones culinarias ser-
vidas en un buffet unido a la mezcla de clientes de
distintas nacionalidades en un mismo hotel obliga al
profesional de la hostelería a identificar al menos esas
preparaciones que por ser más complejas o poco ha-
bituales necesitan estar acompañadas de un rótulo de
identificación.
Por norma general aquellos productos que se reco-
nocen con claridad con tan sólo observarlos, no suelen
identificarse. Estamos hablando de productos tales

como la zanahoria rallada, las hojas de lechuga, el pan
blanco, los huevos fritos, etc. Por el contrario, y casi
siempre dentro de las elaboraciones más complejas y
del grupo de salsas se hace necesario mediante el uso
de carteles identificadores informar de la naturaleza
de platos como serían pescados en salsa, pastas relle-
nas, ensaladas compuestas, etc. Los clientes están dis-
puestos a probar nuevos sabores y texturas, aunque
previamente quieren estar informados de qué van a
probar.
En algunos establecimientos se observa el uso de
carteles en los que se dibuja el ingrediente principal
del plato con el fin de no tener que anotarlo en los dis-
tintos idiomas más representativos del sector turísti-
co. Este sistema a pesar de que sirve como orientación
no garantiza la identificación del producto con sufi-
ciente detalle. Imagínense un rótulo en que se vea un
pescado, aunque el cliente entienda que el alimento
no corresponde a carne de pollo o de cerdo sólo inter-
preta que se trata de algún tipo de pescado sin llegar
a saber de qué tipo si es blanco o azul, por ejemplo.
Los carteles identificativos deben revisarse periódi-
camente sustituyendo aquéllos que hayan sido man-
chados o arrugados por otros nuevos. A medida que
el jefe de cocina incorpora nuevas elaboraciones, es
necesario redactar los carteles correspondientes a ta-
les novedades.
Como norma habitual, en el cartel se indica el nom-
bre del plato en el idioma oficial del país de localiza-
ción y dependiendo de la nacionalidad de la clientela
del establecimiento en sus idiomas correspondientes.
Puede incluirse el anagrama o sello del hotel e incluso

algún pequeño dibujo. Los rótulos suelen guardarse
clasificados por grupos en un archivador para evitar
su extravío y deterioro prematuro.
Los metacrilatos son el tipo de soporte más común
utilizado para salvaguardar el rótulo identificativo.
En forma de tienda de campaña situándolo al lado de
la preparación o suspendido o pegado a la protección
higiénica del buffet garantizan, la identificación del
producto.
Por último, mencionar que aquellas preparaciones
regionales y poco conocidas suelen ir acompañadas
de rótulos en los que además de dar nombre al plato
indican brevemente sus ingredientes y preparación.
1.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

En el sector puramente hotelero se encuentra todo
tipo de restaurantes operando dentro de este gran de-
partamento de Alimentos y Bebidas o Departamento
de Restauración. Dicho Departamento requiere de
una especial atención y dedicación por parte de sus
directivos.
Con anterioridad, hemos visto algunas posibilida-
des de concepto que se pueden aplicar en la restaura-
ción. Realmente las posibilidades son muchas más. El
mestizaje de culturas aporta unos horizontes tremen-
damente amplios en la creación de nuevos conceptos
y platos en el mundo de la gastronomía.
Como consecuencia de esta riqueza se produce la
profesionalización del departamento de restauración
en un hotel y, en general, del sector de la restauración.

Esta profesionalización exige la preparación técnica y
académica de los directivos del sector y de su perso-
nal. En este contexto, el directivo de alimentos y bebi-
das debe ser un buen conocedor de todas las tenden-
cias del sector y tener una visión muy flexible para
adaptarse rápidamente a todos los cambios.
Definir el tipo de servicio de un punto de venta o
departamento supone la toma de un gran número
de decisiones, la dimensión de la plantilla, la ofer-
ta gastronómica, la organización del espacio, etc. De
todos los tipos de servicio es el buffet el que en estos
momentos ocupa un mayor número de clientes en el
mundo hotelero, la diferencia entre el éxito y el fraca-
so radica en tener en cuenta los aspectos explicados
anteriormente.
• La gastronomía es una de las artes más finas y más

sofisticadas.
• La fusión de las cocinas del mundo como consecuen-
cia de la globalización hace crecer los restaurantes de
alta cocina.
• Los restaurantes étnicos son los que sirven platos
• Una de las tendencias de los últimos años es que los
grandes cocineros pasen a crear platos de comida rá-
pida.
• En los últimos años se empieza a encontrar restauran-
tes temáticos en hoteles normalmente vacacionales.
• Desde finales de los años 70 en los hoteles se ha gene-
ralizado el empleo del sistema buffet para el servicio
de desayuno, almuerzo y cena.
• El buffet actual responde a las nuevas demandas del
cliente en materia gastronómica y de la empresa en
materia de gestión.
• Cuando el buffet está bien presentado, cumpliendo
con todos los requisitos actuales se puede decir que es
un buffet con F.R.A.C.
• La mise en place consiste en la preparación de todo lo
necesario para el desarrollo de un posterior servicio
en el buffet.
Ejercicios de autoevaluación:
Preguntas:
1. Señale Verdadero (V) o Falso (F) según corresponda:
a) La inmigración y los viajes son las principales razones
de la existencia de los restaurantes étnicos.
b) La oferta gastronómica es tan estrecha que para
explicarla y documentarla bastaría un par de tomos.
c) Los restaurantes temáticos son un producto
relativamente nuevo.
d) Dentro del producto de ocio no se conoce de cadenas
hoteleras que hayan implantado en sus hoteles
restaurantes temáticos.
e) La cocina clásica empezó con el gran chef francés
Escoffier.
f) En el sector de la restauración existen principalmente
tres tipos de servicio.
g) Las decoraciones con comestibles constituyen la más
clásica de las formas de hacer atractivo un buffet.
h) Es poco común en los buffets de hoy en día la
utilización de objetos de arte y cerámicas.
i) Los colores tienen una gran incidencia en las
iluminaciones.
j) La decoración del buffet debe ser el resultado de una
planificación, a fin de que los alimentos a través de
los colores, las formas, los adornos, etc., estén en
armonía con el espacio físico.
k) Servicio a la francesa: en este tipo de servicio se
marca primero un plato delante del cliente, frío o
caliente según el tipo de comida a servir.
Respuestas:
1. En función de lo indicado en el Capítulo 1, la respuesta es:
a) V.
b) F.
c) V.
d) F.
e) V.
f) F.
g) V.
h) F.
i) V.
j) V.
k) F
103
Capítulo 2
EL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS DE UN HOTEL
Objetivos:
Proporcionar unas ideas básicas sobre el funciona-
miento del departamento de alimentos y bebidas de
un hotel y las diferentes políticas que se aplican en su
gestión.
2.1 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO

DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DE UN HO-
TEL
Si el departamento de alojamiento es el cerebro del
hotel, el departamento de alimentos y bebidas (A + B)
constituye el corazón. Este departamento es el que
normalmente emplea a más personal, ocupa la ma-
yoría de los metros cuadrados de las zonas comunes
de un hotel y es el que posee un mayor número de
puntos de venta dentro del establecimiento.
El departamento de A + B tiene una organización
compleja que requiere de personal polivalente.
En este capítulo se hablará de su organización y
funcionamiento y se proporcionarán las directrices
para una correcta y eficaz dirección del departamento.
El departamento de restauración, como también

se le conoce es como un reloj. Si uno de sus pe-
queños engranajes no funciona, el reloj entero se
para. Es muy importante que la coordinación en-
tre las diferentes áreas del departamento sea flui-
da y rápida.
El departamento de Alimentos y Bebidas se po-
dría separar en tres grandes áreas:
• Comedores y Bares.
• Cocinas.
• Administración del departamento.
2.1.1 Comedores y bares

Está compuesto por los restaurantes buffet, a la
carta, gastronómicos piano bar, discotecas, cafete-
rías, bistros, bares de piscina o de playa, salas de
banquetes y, en general, todo aquel espacio donde
el cliente puede sentarse y pedir algo para comer o
beber.
En un hotel de más de 200 habitaciones, con unos 5
ó 6 puntos de venta, cada “outlet” tiene su responsable,
que reporta directamente al director de restaurantes y
al director de alimentos y bebidas.
En función del número de plazas y categoría del
establecimiento, se determinan los siguientes pues-
tos adscritos al trabajo en comedor:
• Encargado de comedor (primer “maître” o jefe
de sala): responsable ante la dirección del de-
EL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DE UN HOTEL 105
partamento y de la correcta coordinación con

las demás áreas, en especial las de restauración.
• Segundo jefe de comedor: colaborará con el en-
cargado en el desempeño de todas sus tareas y le
sustituirá en sus ausencias.
• Camarero de comedor: dependiendo del en-
cargado, llevará a cabo las tareas necesarias
para asegurar el correcto desarrollo de las fun-
ciones del departamento.
• Ayudante: colaborará con el camarero en el des-
empeño de todas sus tareas.
• En función del número de plazas y categoría
del establecimiento, se determinan los siguien-
tes puestos adscritos al trabajo en bar-cafetería:
• Encargado de cafetería: responsable ante la di-
rección del departamento y de la correcta coor-
dinación con las demás áreas, en especial, las de
restauración.
• Segundo encargado: sustituirá al encargado
del departamento en su ausencia, colaborando
con él en el desempeño de sus funciones.
• Camarero de bar: dependiendo del encargado o
del maître, según los establecimientos, llevará
a cabo las tareas necesarias para asegurar el
correcto desarrollo de las funciones del departa-
mento.
• Ayudante: colaborará con el camarero en el des-
Dependiendo de la dimensión, categoría y carac-

terísticas del establecimiento formarán parte de esta
sección el personal de banquetes, room-service y mini-
bares.
2.1.2 Cocinas
Las cocinas constituyen los quirófanos del hotel.

Son el espacio donde una serie de personas trabajan
a altas temperaturas bajo presión, transformando las
carnes, verduras, pescados, etc. en platos con nombre.
Normalmente, en un hotel grande de más de 200

habitaciones hay más de una cocina aparte de la cen-
tral, que es donde se elaboran todos o casi todos los
platos. En este sentido, existen pequeñas cocinas sa-
télites que abren cerca de los puntos de venta. Por
ejemplo, el grill de la piscina de verano se apoya en la
cocina central y, desde ahí, recibe los alimentos prepa-
rados a los que les falta sólo el último toque.
En un hotel de las características mencionadas con

anterioridad, el Jefe de cocina tiene bajo su mando a
los responsables de las cocinas satélites.
En función del número de plazas y categoría del

establecimiento, se establecen los siguientes puestos
adscritos al trabajo en cocina:
• Encargado de cocina (“Chef”): responsable ante

la dirección del departamento y de la correcta
coordinación con las demás áreas, en especial,
las de restauración.
• Segundo jefe de cocina: colaborará con el encar-

gado en el desempeño de todas sus tareas y le
sustituirá en sus ausencias.
• Cocinero: dependiendo del encargado, lleva-
rá a cabo las tareas necesarias para asegurar el
correcto desarrollo de las funciones del departa-
mento.
• Ayudante: colaborará con el cocinero en el des-
• Friegaplatos: dependiendo del jefe de cocina o
persona delegada, se encargará de la limpieza y
mantenimiento de la vajilla, cubertería y crista-
lería del establecimiento.
• Marmitón: dependiendo del jefe de cocina o
persona delegada, se encargará de la limpieza y
mantenimiento del menaje de cocina.
• Personal de limpieza de cocina: dependiendo
del jefe de cocina o persona delegada, se encar-
gará de la limpieza del local de cocina (pisos, pa-
redes, techos, etc.), así como de las tareas que le
sean encomendadas.
2.1.3 Compras y administración

Como apoyo a las dos grandes áreas del de-
partamento, se tiene la sección administrativa y
el departamento de compras. Normalmente se en-
cuentran como departamentos independientes (ad-
ministración y compras respectivamente) con un alto
grado de coordinación con el director de alimentos y
bebidas.
2.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE

TRABAJO DIRECTIVOS Y ALTOS RES-
PONSABLES
A continuación, se detalla una descripción de las
funciones de los puestos de trabajo directivo y de
altos responsables del departamento de Alimentos y
Bebidas.
2.2.1 Director de alimentos y bebidas
• Inmediato superior: director hotel.
Funciones básicas:
• Funciones comerciales:
Diseño e implantación de nuevos productos

de venta de alimentos y bebidas.
Atención al cliente.

Venta personal de los productos ofrecidos por

esta sección.
• Funciones técnicas:
Planificación.

Organización.

Coordinación.

Supervisión.

Control y evaluación de todas las actividades

relativas a la operación de alimentos y bebi-
das del hotel y del personal que trabaja en los
departamentos.
• Principales tareas
Participar con el equipo directivo en la elabo-

ración de la estrategia general de su estable-
cimiento.
Elaborar para los departamentos que depen-

den de él los objetivos y políticas generales.
Analizar las operaciones de alimentos y be-

bidas cumpliendo los estándares de calidad,
costo de los productos ofrecidos, ventas, prin-
cipios de merchandising, métodos de trabajo y
cumplimientos de las normas de calidad en el
trabajo, evaluando los resultados y corrigien-
do las posibles desviaciones para garantizar
el cumplimiento de los objetivos y políticas fi-
jadas por la dirección general de restauración.
Desarrollo de planes de formación para los

distintos niveles de empleados de la sección
de alimentos y bebidas.
Confección de informes requeridos a la ope-

ración de alimentos y bebidas para la direc-
ción general, dirección de hotel, directores de
área y jefes de departamento.
Supervisión y aprobación de los menús, car-

tas, platos del buffet, menús para grupos... así
como el costo de materia prima, métodos de
producción, estándar de calidad, presenta-
ción y servicio.
Coordinación e información a los demás de-

partamentos involucrados en la operación de
restauración y en los servicios que presta esta

sección.
Supervisión y control de las peticiones de com-

pras de todos aquellos artículos destinados a la
restauración.
Colaboración con el departamento de personal

en la selección para su departamento.
Inspecciones regulares a todas las áreas de ali-

mentos y bebidas, incluyendo la supervisión de
las instalaciones y compra de maquinaria de ins-
talaciones que estén bajo su control.
Colaboración en los estudios de nuevos proyec-

tos y reformas que se tengan que llevar a cabo en
su departamento.
Confección de los presupuestos a corto y medio

plazo de su sección en colaboración con el direc-
tor del hotel.
Reuniones semanales con los directores de sec-

ción y jefes de departamento sobre su sección
para realizar un seguimiento del objetivo s, pre-
supuestos, nuevos proyectos, planificación y
coordinación del trabajo semanal.
Atención personalizada a los clientes pasantes

y aquellos que han contratado un servicio espe-
cial.
Supervisar y dar conformidad a la previsión de

personal fijo y extra necesario para cubrir las ne-
cesidades del hotel.
Responsabilidades.

Responsable ante la dirección de las prepa-

raciones de alimentos y bebidas que se desa-
rrollan en los distintos departamentos y del
servicio ofrecido en los diferentes tipos de
“outlets” o puntos de venta.
Responsable de la correcta utilización de

las instalaciones, maquinaria, utensilios y
materias primas utilizadas en los departa-
mentos de su sección.
Responsable de la eficacia y buen hacer de

los empleados que trabajan en este departa-
mento.
• Habilidades y conocimientos.
Habilidades:
Capaz de ser el líder del grupo.

Capaz de motivar a la gente.

Capaz de tomar decisiones.

Capaz de crear ambiente de trabajo en equipo.

Capaz de organizar y planificar.

Capaz de expresarse de forma fluida.

Capaz de delegar responsabilidad.

Capaz de optimizar su oferta.

Capaz de autoevaluarse y solucionar los pro-

blemas.
Conocimientos:
Técnicas de venta para restaurantes.

Técnicas de atención y servicio al cliente.

Formación y
 experiencia en la
supervisión de las actividades desarrolladas
por los jefes de los departamentos de los
diferentes “Outlets” o puntos de venta.
Diseño y elaboración de menús de cartas

apropiadas a los diferentes mercados de
clientes.
Gestión de personal.

Métodos de producción y modalidades de servi-
cio de alimentos y bebidas.
Organización, venta y promoción de todos los

servicios.
Gestión de compras para la sección de F&B.

Sistemas de control de F&B, merchandising, re-
cepción y almacenaje de mercaderías.
Equipamiento de cocinas y restaurantes.

Gastronomía.

Idiomas: inglés, castellano y otro.

2.2.2 Jefe de cocina/chef

Aquí tan sólo se da un resumen de las funciones
más importantes:
• Coordina la brigada (personal) de cocina y la

elaboración de los diferentes platos.
• Planifica y redacta la minuta diaria.
• Realiza el inventario de la cocina.
• Selecciona el personal de ésta.
• Organiza las compras el aprovisionamiento de
pedidos para la cocina (alimentos, bebidas).
• Controla la calidad y buena administración de
las materias primas y platos elaborados.
• Realiza operaciones de cierre de la cocina.
• Instruye al personal de cocina (si no existe
subjefe/a).
• Elabora la presentación de algunos platos.
• Condimenta personalmente o vigila la condi-
mentación de los platos.
• Realiza un estudio de los precios de costo y ven-
ta.
2.2.3 Jefe de comedor/sala

más importantes:
• Coordina el personal del comedor de un restau-
rante.
• Redacta menús y cartas.
• Selecciona e instruye el personal del comedor.
• Recibe a los clientes.
• Da información sobre la carta de platos.
• Toma pedidos.
• Atiende reclamaciones de los clientes.
• Planifica e inspecciona la preparación del come-

dor (delimitación de sectores y ubicación de me-
sas) y buffet del restaurante.
• Realiza inventario del comedor y bodega.
• Organiza banquetes (en caso de que no haya di-

rector/ra banquetes y convenciones).
• Coordina el servicio de restauración con el de

otros departamentos.
• Trincha personalmente algunas de las piezas de

carne en el momento de servirlas.
• Prepara la bodeguilla y sirve vinos y licores (en

caso de que no haya sommelier) En restaurantes
pequeños y puntualmente puede realizar las ta-
reas del camarero/a.
• Realiza pedidos al economato y/o despensa.
• Supervisa la limpieza del comedor, cubertería,

lencería, etc...
• Factura y cobra la consumición.
• Despide clientes y comprueba su satisfacción.

2.2.4 Jefe de bar/cafetería

más importantes:
• Redacta cartas de bebidas, desayunos y merien-
das.
• Establece precios de venta.
• Prepara bebidas simples o combinadas.
• Factura y cobra consumiciones.
• Controla y cierra la caja registradora.
• Calcula y lleva el control de costos, precios ven-
ta, ganancias, etc.
• Realiza los pedidos de alimentos y bebidas a las
empresas de aprovisionamiento.
• Supervisa la recepción de productos.
• Elabora el inventario del establecimiento.
• Controla el correcto comportamiento de los
clientes del establecimiento.
• Organiza y coordina el personal (cocina, mos-
trador y mesas).
• Busca proveedores de materias primas.
• Promociona el establecimiento.
• Coordina el servicio de mostrador y mesas.
• Supervisa el acondicionamiento y limpieza del
establecimiento.
• Verifica existencias.
Figura 2.1: Organigrama de la estructura del de-

partamento de alimentos y bebidas.
Figura 2.2: Organigrama de un departamento de

alimentos y bebidas de un hotel de lujo.

2.2.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO

El departamento de restauración no es un departa-
mento fácil de dirigir en absoluto. Se necesita mucho
sacrificio por parte de todos los integrantes del equipo
para poder dar un servicio que satisfaga a todos o casi
todos los clientes.
Un cliente que disfrute de los servicios de restau-
ración debe ser considerado como un invitado, y las
relaciones con él deben de estar impregnadas de ca-
lor humano, porque él al elegir una instalación le ha
otorgado a ésta su confianza, y los clientes internos o
empleados deben corresponder con la misma.
El paladar es una cosa muy personal y el buen
servicio puede convertirse en una pesadilla simple-
mente con un pequeño error. La presión de los costos,
las ventas, el factor humano y el trato continuo con
el cliente son factores que agotan a aquellos profesio-
nales que no están preparados para eso. El directivo
de alimentos y bebidas debe tener una capacidad de
trabajo enorme y encontrase cómodo trabajando bajo
presión. Por otro lado, el mundo de la restauración
ofrece enormes posibilidades de desarrollar la creati-
vidad.
La gestión eficaz del departamento de restauración
es una de las columnas vertebrales de una explota-
ción hotelera. El Director de alimentos y bebidas de
hoy debe estar técnicamente muy bien preparado y
mantenerse al día de todas la tecnologías y técnicas de
restauración para poder mantener la competitividad
de su explotación a niveles muy altos. Es importante
también que sea un buen gestor de los recursos huma-
nos y técnicos de su departamento para que la calidad

que reciba el cliente sea óptima.
• El departamento de Alimentos y Bebidas (A + B)

es el que normalmente emplea a más personal,
ocupa la mayoría de los metros cuadrados de las
zonas comunes de un hotel y es el que posee un
mayor número de puntos de venta dentro del
establecimiento.
• Las cocinas constituyen los quirófanos del hotel.
Son el espacio donde una serie de personas trabajan
a altas temperaturas bajo presión, transformando
las carnes, verduras, pescados, etc. en platos con
nombre.
• El directivo de alimentos y bebidas debe tener una
capacidad de trabajo enorme y encontrase cómodo
trabajando bajo presión.
Preguntas:
a) El Director de alimentos y bebidas tiene como

superior al director del hotel.
b) La gestión eficaz del departamento de restauración es

una de las columnas vertebrales de una explotación
hotelera.
c) El departamento de restauración es un departamento

fácil de dirigir.
d) El mundo de la restauración ofrece pocas

posibilidades de desarrollar la creatividad.
119
Capítulo 3
EL PROTOCOLO
Objetivos:
• Dar a conocer las normas básicas del protocolo y
su aplicación a la gestión de alimentos y bebidas,
tomando la enología como caso particular.
3.1 DEFINICIÓN DE PROTOCOLO
Una de las diferencias más importantes entre las
organizaciones manufactureras y de servicio, es que
en estas últimas el cliente está presente durante el
proceso de creación del valor. El éxito en los servicios
radica fundamentalmente en la interacción entre seres
humanos. La presencia del cliente en las instalaciones
de la empresa obliga a plantear estrategias orientadas
a satisfacerle no sólo con características propias del
servicio, sino también con las características físicas de
la empresa.
Desde el punto de vista organizacional, en las em-
presas de servicio la administración de los recursos
humanos no se enfoca sólo a los empleados, sino tam-
bién a los clientes, ambos son los recursos humanos
de la compañía y tendrán que ser satisfechas las nece-
sidades de ambos. En este punto se deberá tener pre-
sente el precepto que plantea que “No deben existir
clientes satisfechos con empleados disgustados”
Según Zemke y Bell referidos por Pérez Campdes-

uñer (2006), la administración de los clientes desde el
punto de vista humano se puede enfocar desde tres
perspectivas:
1. La conveniencia de tener físicamente al cliente.
2. Implicación del cliente en la operación y admi-
nistración.
3. El grado de involucramiento del cliente en el di-
seño y proceso mismo del ofrecimiento del ser-
vicio.
La presencia del cliente es deseable o indispensable
cuando la realización y entrega del servicio son inse-
parable, en ese caso conviene negociar frente a frente
con él, o cuando la retroalimentación instantánea es
fundamental para corregir rápidamente un servicio.
Etimológicamente del latín protocollum y éste del
griego protokolon, (“proto”, primero y “colare” pegar),
el vocablo protocolo definía a la primera hoja que se
pegaba a un documento para darle autenticidad. Pos-
teriormente se añadieron los siguientes significados:
• Fórmulas con que se empieza y termina un do-
cumento.
• Acta relativa a un acuerdo, conferencia o congre-
so diplomático. (“Se firmaron los protocolos...”).
• Conjunto de normas oficiales para actos oficia-
les.
• Regla ceremonial diplomática o palatina (de pa-
lacio) establecida por decreto o por costumbre.
EL PROTOCOLO 121
Así, se podrían establecer las siguientes definicio-

nes:
• Aquella regla ceremonial diplomática o palatina
establecida por decreto o por costumbre.
• Conjunto de reglas establecidas para la celebra-
ción de actos diplomáticos o solemnes.
• En informática: conjunto de normas y procedi-
mientos necesarios para la transmisión de datos,
que debe ser seguido tanto por el emisor como
por el receptor.
Estas tres definiciones tienen en común que hacen
referencia a unas “normas” o “reglas”, pero curiosa-
mente es la tercera definición la que más se ajusta al
concepto que se intenta enseñar.
Protocolo:
Conjunto de reglas y normas que marcan pautas
de actuación y comportamiento de las personas en
los diferentes actos de la vida social.
3.2 TIPOS DE PROTOCOLO

• Protocolo oficial: es el ordenamiento y organi-
zación de actos en el mundo institucional, por
cuanto protocolo implica nomativa, legislación
y/o reglas.
• Protocolo social: conjunto de tradiciones que
han de contemplarse a la hora de relacionarse en
público. Disciplina conocida como “saber estar”
o “educación social”.
• Protocolo en la empresa: conjunto de criterios

que se han de contemplar para organizar los ac-
tos de una empresa, tanto internos como exter-
nos, y que estipula el ordenamiento interno de
los cargos de la empresa.
El objetivo del protocolo es convertir los actos en
una verdadera herramienta de comunicación, porta-
dora de auténticos mensajes mediante la profesionali-
dad y la preparación.
Servicios gastronómicos/restauración y protocolo
Conceptualmente los términos de servicio gastro-
nómico y restauración se describen de la siguiente
manera:
• Gastro: referido a la digestión.
• Nómico: referido a la ingestión.
• Acción de restaurar, satisfacer sus necesidades y
expectativas.
• Restaurar: recobrar, recuperar energías a través
del acto de ingerir de forma correcta y balancea-
da los alimentos.
Entre los preceptos básicos a seguir para lograr un
buen servicio gastronómicos están:
• Los alimentos y bebidas deben estar bien prepa-
radas.
• Agradablemente presentadas a la vista del clien-
te.
• Realmente frías o caliente según corresponda.
EL PROTOCOLO 123
• Higiénicamente servidas.
• Colocadas en la mesa en el momento indicado.
• Acompañadas de los utensilios apropiados.
• Distribuidas acorde con las normas técnicas es-
tablecidas y el tipo de servicio adoptado para la
ocasión.
Características de las organizaciones de restaura-
ción
No es posible soslayar que en la industria de la res-
tauración son aplicables todos los principios genera-
les de la Organización y Administración de Empresas
en general. Sin embargo, y dadas las características de
la misma, es imprescindible tenerlos en cuenta para
aplicarlos correctamente.
Teniendo en consideración los criterios más gene-
ralizados en este contexto, se puede plantear que las
clasificaciones de estas empresas se ajustan a los si-
guientes criterios:
1. Empresa de prestación de servicios.
2. Empresa transformadora de productos.
3. Empresa comercializadora.
Las políticas a seguir en los servicios gastronómi-
cos se agrupan en:
1. Política de producto.
2. Política de producción.
3. Política de distribución.
4. Política de personal
Los elementos que contienen cada una de estas po-
líticas se sintetizan seguidamente:
Política de producto a nivel de bienes materiales
• Calidad superior al tipo estándar en las materias
primas.
• Mayor higiene de los productos
• Productos con sabor natural y poca transforma-
ción.
• Menús equilibrados fisiológicamente.
• Acentos en especialidades y elaboraciones regio-
nales.
• Más creatividad y variedad en las guarniciones.
• Comida caliente, caliente y comida fría, fría.
• Salsas más ligeras y poco densas.
• Amplia oferta: varios menús además de la carta.
Política de producto a nivel de atributos
• Máxima importancia a la presentación (decora-
ción).
• Mayor ambientación y decoración de los locales.
• Decoración de tema o con personalidad sobre la
base de productos naturales.
EL PROTOCOLO 125
• Aumento sensible del nivel de confort, limpieza

e higiene en general.
Política de producción
• Sustancial aumento de los controles de calidad
de la materia prima, riguroso control del grama-
je y de los productos de refrigeración.
• Mantenimiento constante de la maquinaria y
limpieza profunda.
• Programación de la producción en función de
las ventas.
• Planificación de los menús, confección de fichas
de costos.
• Maximizar la rotación de los inventarios.
Política de distribución
• Perfecta señalización (lugares, productos, pre-
cios, etc.)
• Marketing en la carta (color, formato, explicación,
etc.), empleo intensivo del merchandising.
Política de personal
• Mejorar sistema de selección.
• Programa de rotación del personal para garanti-
zar su polivalencia y especialización.
• Exigencia de altos niveles de limpieza e higiene
personal.
• Programa de motivación y promoción con inte-
gridad del personal de la entidad.
• Definir las funciones de cada puesto de trabajo.

• Formación intensiva y permanente.
3.3 LAS DISTINCIONES Y SU SIMBOLOGÍA.

HONORES Y TRATAMIENTOS
Existen dos motivos fundamentales por los que el
Estado premia o distingue a una persona o una insti-
tución respecto a las demás: por lo que eso representa,
o bien por razón de lo que se ha llevado a cabo.
Llegado a este punto, se hace necesario manifestar
exteriormente esta distinción mediante símbolos, que
podrán ser himnos, gráficos (heráldicas, anagramas,
etc.), tipos de indumentaria (uniformes, prendas), etc.
Al existir unas manifestaciones externas de las per-
sonas instaladas en un estatus como consecuencia de
una distinción social, es evidente que por parte de los
demás miembros de la sociedad haya un reconoci-
miento que evidencie esa posición y es lo que defini-
remos como honores. Básicamente, podemos resumir
estos honores en el tratamiento, la precedencia y las
actitudes al respecto. Al dirigirnos a una persona que
sabemos es poseedora de una distinción social, la pri-
mera duda que nos asalta es su tratamiento (Señor,
Señora, Señorita, Excelentísimo, Honorable, etc.) y es
que cada uno en razón del rol que desempeñe y por la
distinción merecida, tiene su tratamiento.
Ahora bien, en el momento que debamos organizar
un acto en el que quede representado el tejido social,
habrá varias o muchas personas en posesión de dis-
tinciones sociales, y es entonces, cuando se hace ne-
EL PROTOCOLO 127
cesario reglamentar su ordenación atendiendo, a los

principios sociales, rango, representatividad, tradi-
ción, y otros. Este cometido es lo que llamamos prece-
dencia, que si bien, es estricto y reglamentado a nivel
oficial, a otros niveles, como el familiar, de empresa,
etc., la ordenación se hará en razón de los criterios del
organizador, o de las tradiciones y costumbres.
Resumiendo, podemos decir que una persona ocu-
pa varios roles dentro de la sociedad (el familiar, el
profesional, etc.) y, en todos y cada uno de ellos, pode-
mos aplicar todo lo comentado con anterioridad.
3.4 LA ORGANIZACIÓN DE ACTOS
Son múltiples y variadas las celebraciones que se
pueden realizar, con lo que, para organizarlas, han de
tenerse en cuenta los detalles antes citados. Trabajar
siempre con la máxima planificación y revisar cada
punto, todo ello es lo que, en realidad, conforma el
Protocolo.
Podríamos definir el concepto de Acto Público Ofi-
cial como aquél organizado por alguna de las Institu-
ciones Oficiales y al que asisten autoridades de Esta-
do.
En caso de estar involucrados en la organización
de un Acto Oficial, toda responsabilidad protocolaria
debe consultarse con el Jefe de Protocolo de quién ac-
túe como anfitrión, o bien sobre el de la máxima au-
toridad, poniéndose a su disposición y colaborando
con él. El jefe de protocolo es el máximo asesor y es él
quién dispone de la previsión y planificación de todo
el desarrollo del acto.
En caso de efectuarse el Acto Oficial en nuestro es-

tablecimiento, deberemos consultar algunos detalles
con el Jefe de Protocolo. Por ejemplo:
• Las banderas:
¿Quién las suministra?

Situación y orden.

• Comitiva de coches:
Número de coches.

Aparcamiento cubierto.

Orden de salida.

• Choferes:
Número de chóferes.

• Escoltas Oficiales:
Ubicación dentro del banquete.

Número de menús en un reservado aparte.

Ritmo de servicio.

Imprevistos:
Cualquier imprevisto o duda debe ser siempre con-
sultada con el Jefe de Protocolo, por lo que debe estar
siempre localizable en la sala.
Generalidades:
Cuando trasladamos el concepto de protocolo a la
rutina diaria, el profesional de la hostelería deberá ser
consciente de las siguientes premisas:
EL PROTOCOLO 129
• El cliente traslada su intimidad a un local, ya que

espera mejor eficacia que en su domicilio parti-
cular. Es por ello que deposita su confianza per-
sonal en el profesional.
• El cliente es el protagonista y el responsable ante

sus invitados de los fallos. Es por ello que el
cliente no quiere ser tratado como cliente, consi-
dera que los clientes son sus invitados.
Debido a estos principios el profesional deberá:
• Ser el anfitrión del cliente y no ser el anfitrión de

los invitados del cliente.
• Ser mensajero de la ilusión del cliente ante sus

invitados.
• Ofrecer la mejor organización a su evento e in-

formar al cliente de las anomalías.
• Depositar su confianza en las sugerencias del

cliente.
Además, es importante, no profesionalizar hasta tal

límite el servicio que pueda llegarse a despersonali-
zar. Es decir, trabajar con profesionalidad y aplicando
el protocolo correspondiente, no debe suponer una
despersonalización del servicio, ya que estaríamos
convirtiendo la hostelería en una cadena de produc-
ción de cubiertos. En realidad, cada mesa es una ilu-
sión, cada mesa tiene una estrategia, cada mesa tiene
un objetivo y depende del buen profesional detectar el
objetivo de cada cliente y saberlo corresponder.
3.5 PRESIDENCIAS Y PRECEDENCIAS
El tema de las presidencias y las precedencias, debe

definirse analizando cada tipo de acto.
De todas maneras, existen unos principios básicos

a tener en cuenta.
3.5.1 Presidencia
La presidencia de un acto la ostenta quien lo orga-

niza, es decir el anfitrión, o bien la persona a quien
por respeto o tradición el anfitrión le cede su lugar de
privilegio. El anfitrión es quien preside, es el centro
del acto, homenaje, celebración y, por tanto, en quien
se vuelca el respecto y tradición.
En caso de que el propio anfitrión ceda la presiden-

cia, ocupará el lugar situado a la izquierda de quien
presida, confirmando así su posición de anfitrión, ya
que de colocarse a la derecha de quien preside, ocu-
paría el lugar correspondiente al invitado de mayor
importancia.
Otro punto a tener en cuenta es que las presiden-

cias, por definición, son impares y unipersonales, pero
con el paso del tiempo se ha aceptado la versión de las
presidencias compartidas o bipersonales, lo cual nos
dará pie a poder utilizar según sea el tipo de acto o
conveniencia, la doble presidencia, que acostumbrará
a ser la formada por el anfitrión y el invitado de honor
o persona a quien se haya cedido la “presidencia” del
acto.
EL PROTOCOLO 131
3.5.2 Precedencia
Otro de los términos más importantes del ceremo-
nial es la denominada precedencia.
La precedencia es la parte del protocolo que esta-
blece el orden de preferencia entre los asistentes a un
acto, generalmente autoridades.
Un sistema de precedencias pretende ordenar a las
personas, de forma jerárquica por razones de cargo o
categoría, que acuden a un determinado acto. Aunque
parezca algo sencillo, puede dar lugar a muchos con-
flictos. Siempre ha habido en la historia anécdotas so-
bre la primacía que ciertas personas merecen por ser
de mayor categoría que otras.
3.6 LA MESA
Compartir la mesa con otros comensales, ha sido
desde el principio de la civilización, una de las ense-
ñanzas más delicadas. La mesa ha sido y seguirá sien-
do el centro de las celebraciones, los homenajes, la
toma de decisiones y de la negociación. Resumiendo,
la pauta del desarrollo de cada época, en cuanto a sus
costumbres, comportamiento y reglas sociales. Es por
este motivo que está tan estrechamente relacionada al
protocolo.
Durante la época de los romanos, en el siglo I antes
de Cristo, ya existía protocolo entorno a una mesa: los
hombres comían recostados alrededor de una mesa
repleta de manjares sin permitir compartir estos mo-
mentos a mujeres ni a niños. El Voto del Faisán de los
caballeros medievales, reunión secreta y solemne al-
rededor de la mesa, es otro ejemplo de una larga lista.
Actualmente, la mesa continúa siendo el colofón

del encuentro de jefes de estado, negociaciones em-
presariales, celebraciones familiares, homenajes y, a
su vez, ofrece hospitalidad, amistad, gentileza, ele-
gancia, placer y belleza.
3.6.1 Organización en mesas
Debemos procurar cumplir las normas que el pro-
tocolo exige en la mesa, entre las cuales destacan:
• Alternancia de sexos. Nunca dos mujeres deben
sentarse juntas.
• Los matrimonios tampoco deben sentarse jun-
tos, ni de frente, excepto si ocupan las presiden-
cias.
• En el sistema de colocación de presidencia fran-
cesa (hablaremos posteriormente de sus caracte-
rísticas), las señoras nunca pueden sentarse en
las puntas de la mesa.
• Nunca celebrar una cena con trece comensales si
invitamos matrimonios y/o parejas.
3.6.2 La mesa más adecuada
Todos sabemos que, durante el desarrollo de un al-
muerzo o cena, los comensales hablan y se comunican.
Dependiendo del tipo de mesa que elijamos, redon-
da, cuadrada, rectangular u ovalada, esta comunica-
ción será más o menos fluida. Recordemos la multi-
tud de anécdotas acerca de importantes negociacio-
nes resueltas en torno a una mesa y conozcamos bien,
entonces, cuál será la elección más acertada en cada
ocasión.
EL PROTOCOLO 133
• Redonda
La mesa redonda facilita la conversación entre los

comensales y, además, no refuerza la diferencia de
rango entre ellos.
• Cuadrada
La mesa cuadrada es ideal para comidas íntimas,

de no más de ocho comensales.
• Rectangular
Este tipo de mesa es el más antiguo y a la vez más

utilizado. Es adecuada para disponer presidencias,
ejes fundamentales para las confluencias de conver-
sación.
• Ovalada
Facilita la conversación general, ya que elimina los

molestos y aislados puestos de los extremos.
3.6.3 Capacidades de las mesas
Aunque no existe un referente legislado sobre la

capacidad de las mesas según el número de comen-
sales que se deben sentar, en las figuras 3.1 y 3.2 y de
forma orientativa, se marcan unas pautas a seguir en
la capacidad de las mesas cuadradas y redondas, res-
pectivamente.
La figura 3.3 ilustra la distancia aconsejada entre

mesa y mesa en el supuesto de que ésta fuera la dis-
posición de mesas en un restaurante.
3.6.4 La mesa de presidencia

Tal y como se ha mencionado, las presidencias son,
por definición, impares y unipersonales, aunque con
el paso del tiempo han ido aceptándose las presiden-
cias bipersonales, compartidas por el anfitrión y el in-
vitado de honor.
En la disposición de presidencias podemos hablar
de dos tipos: el sistema francés y el sistema inglés.
• Presidencia Francesa:
Utilizada habitualmente en comidas oficiales y de
trabajo, el sistema francés se caracteriza por la coloca-
ción de las presidencias en el centro de cada lado de
la mesa.
Este sistema tiene una gran ventaja: los invitados
más importantes se sitúan en torno a las presidencias,
aunque también presenta un serio inconveniente, y es
que los invitados más alejados del centro de la mesa,
foco de la conversación más importante, quedan apar-
tados de ésta. Además, este tipo de presidencia realza
las diferencias de importancia social de los invitados
a la celebración.
• Presidencia Inglesa:
En el sistema inglés, cada presidencia ocupa uno
de los extremos de la mesa. Es un tipo de presidencia
que favorece las conversaciones generales, ya que son
dos los focos donde éstas se generan. Por otra parte,
los invitados ubicados en la zona centro de la mesa,
no se encuentran desplazados de la reunión, ya que, a
su derecha e izquierda, están los comensales más im-
portantes.
EL PROTOCOLO 135
Sin embargo, el sistema inglés presenta un serio

inconveniente: los invitados importantes se encuen-
tran muy separados, incluso el anfitrión y su invitado
principal, por lo que, durante la comida, no pueden
mantenerse esas conversaciones importantes que,
quizá, fueran el principal objetivo de la reunión.
Un aspecto importante a destacar cuando tratamos
de la ubicación de las presidencias, es el diseño es-
tructural del comedor. Un salón bien diseñado conta-
rá con dos entradas para acceder al mismo: la entrada
de servicio y la entrada de los invitados.
Figura 3.1: Dimensiones y capacidades en mesas
cuadradas.

Figura 3.2: Dimensiones y capacidades en mesas

redondas.
Figura 3.3: Distancia aconsejada entre mesa y

mesa.

EL PROTOCOLO 137
3.6.5 La distribución de la mesa y de los co-

mensales
En el momento que conocemos quién ostentará la
presidencia en una mesa, es necesario iniciar el orde-
namiento del resto de invitados según precedencias.
A continuación, se mencionan dos ejemplos:
• En caso de asistir a una celebración oficial auto-
ridades con rango, se aplicará la legislación vi-
gente.
• Por el contrario, si los asistentes son de una em-
presa, el propio organigrama jerárquico de la
empresa nos dará la solución.
Pero ¿Y si se mezclan autoridades en una celebra-
ción empresarial? Es en estos casos cuando aplicare-
mos un peinado: sistema para conjuntar o armonizar,
dos o varios tipos de precedencias.
La precedencia debe aplicarse con flexibilidad,
nunca con exceso de rigidez, ya que debe ser inter-
pretada como una guía o pauta a seguir y no como un
corsé inamovible.
No olvidemos que el establecimiento de la prece-
dencia, es necesaria para la ordenación de los parti-
cipantes en cualquier actividad, es decir, es un medio
para obtener la eficacia de esa actividad y no un fin en
sí misma.
3.6.5.1 Sistema del reloj

Es el sistema más utilizado. Se llama así porque
los asistentes se colocan, por orden de precedencia,
siguiendo el movimiento de las agujas de un reloj, co-

menzando por la primera presidencia y del siguiente
modo:
Colocaremos un invitado a la derecha de la primera

presidencia y otro a su izquierda; seguidamente, pro-
cederemos a hacer lo mismo con la segunda presiden-
cia, colocando un invitado a su derecha y otro a su
izquierda; seguiremos este orden hasta completar la
colocación de todos los comensales.
Por ejemplo: el comensal masculino más importan-

te se colocará a la derecha de la anfitriona, y su cón-
yuge a la derecha del anfitrión. El comensal número
dos (según el orden de precedencia) se sentará a la
izquierda de la anfitriona y su acompañante lo hará
a la izquierda del anfitrión. El resto de los invitados
se irán colocando, por orden de precedencia, siempre
teniendo en cuenta que los puestos de la derecha pri-
man sobre los de la izquierda.
Este sistema es muy adecuado:
• Para las celebraciones mixtas (hombres y muje-

res).
• En caso de que los invitados pertenezcan al mis-

mo sexo, sólo lo utilizaremos cuando exista una
gran diferencia de rango entre la primera presi-
dencia y la segunda ya que, en caso de igualdad,
estaríamos rompiendo la ley de preferencia so-
bre la derecha.
EL PROTOCOLO 139
3.6.5.2 Sistema cartesiano, de las aspas o la

equis
En este segundo sistema, comenzaríamos colocan-
do a un primer invitado a la derecha de la primera pre-
sidencia y otro comensal, a la derecha de la segunda
presidencia; progresivamente colocaríamos a los dos
invitados que ocuparían la izquierda de la primera y
la segunda presidencia respectivamente, y así, hasta
que todos nuestros invitados ocuparan su lugar co-
rrespondiente. Utilizaremos este sistema únicamente
cuando:
• Todos los comensales sean del mismo sexo (sólo
hombres o sólo mujeres).
• Haya comensales de ambos sexos, pero sean
colocados por su cargo profesional, no por ser
hombres o mujeres.
• Cuando la presidencia la compongan dos hom-
bres o dos mujeres (presidencia del mismo sexo).
3.6.5.3 Reglas generales en la colocación de co-

mensales
Además de conocer los dos sistemas anteriores, sis-
tema del reloj y sistema cartesiano, es importante que
tengamos en cuenta una serie de normas a considerar
en la celebración de comidas privadas (sin olvidar el
orden de precedencias estudiado con anterioridad):
• Excepto en las presidencias, los matrimonios de-
ben separarse en la mesa, no pueden sentarse ni
de lado, ni de frente.
• Por regla general, la señora a quien corresponde

la primera precedencia se sienta a la derecha del
anfitrión y, el caballero, a la derecha de la anfi-
triona. Un apunte para curiosos: en Alemania y
ciertos países nórdicos, la invitada con la prime-
ra precedencia sí se sienta a la derecha del anfi-
trión, pero el caballero no; el invitado de mayor
rango se sienta a la izquierda de la anfitriona, a
no ser que se trate de una comida de carácter in-
ternacional, en cuyo caso se sigue la norma ge-
neral de “invitado con precedencia a la derecha
de la anfitriona”.
• En el sistema de colocación de presidencias se-
gún el sistema francés, las señoras nunca deben
quedar solas en las puntas de la mesa.
• Hay que procurar la alternancia de sexos. No po-
drán sentarse dos señoras juntas, dos señores, en
cambio, sí.
• A la hora de colocar a los comensales, siempre
debemos recordar que las personas mayores tie-
nen precedencia sobre las más jóvenes.
• En principio, una mujer casada debe colocarse
delante de una mujer soltera, excepto en los ca-
sos en que en esa mujer soltera concurran ho-
nores o méritos especiales (entonces se le dará
precedencia sobre otras invitadas casadas que
no posean esos méritos).
• En caso de igualdad de rango, se debe dar pre-
ferencia a los extranjeros sobre los nacionales; la
misma regla debemos aplicar a los invitados que
vayan por primera vez a nuestra casa.
EL PROTOCOLO 141
• Cuando invitemos autoridades, debemos con-

sultar el Ordenamiento General de Precedencias,
pero sólo como orientación ya que “el alcance de
sus normas queda limitado al ámbito oficial, sin
que su determinación confiera por sí honor o je-
rarquía, ni implique, fuera de él, modificación
del propio rango, competencia o funciones reco-
nocidas o atribuidas por la ley”.
• Se ha de intentar no trabajar con números im-
pares, los pares siempre se ubican mejor en una
mesa, y más aún facilitan la conversación de pa-
rejas, nadie se quedará solo.
• Nunca deben ser 13 en la mesa, pues siempre
habrá un comensal, aunque por supuesto no lo
reconozca, que será supersticioso.
• El riesgo del 14 es lo que puede suceder cuando
en el último momento falla el comensal. Enton-
ces aparece el 13.
3.7 CIRCULACIÓN, ENTRADA Y COLOCA-
CIÓN DE COMENSALES
Existen diferentes maneras de organizar la circu-
lación, entrada y colocación de comensales: mesero o
plano de mesa, panel o sitting, paneles distribuidores
y tarjeta personal de plato.
Mesero o plano de mesa
El mesero consiste en un plano de mesa, en el que,
en ranuras adecuadas, se introducen unas tarjetas rec-
tangulares con los nombres de los comensales, a fin de
indicarles su situación exacta en la mesa.
Este mesero se coloca en un lugar bien visible (nor-

malmente junto a la puerta de acceso al comedor). El
mesero siempre deberá estar colocado en la misma
posición en que los comensales encontrarán la mesa
cuando accedan al comedor.
Figura 3.4: Disposición del mesero o plano de
mesa.
Panel o sitting
En bodas, banquetes, almuerzos y comidas de ne-
gocios, suele utilizarse un panel o sitting. Es un siste-
ma muy usado, aunque poco elegante por lo que no
debería aparecer en las comidas oficiales.
Consiste en unos tableros sobre los que van adhe-
ridos unas cartulinas en las que figuran escritos, por
orden alfabético, los nombres de los invitados, segui-
do del número de la mesa que han de ocupar. El panel
también puede estar escrito “por mesas”: número de
mesa y, debajo, el nombre de las personas que han de
sentarse en ella.
EL PROTOCOLO 143
Figura 3.5: Ilustración del panel o sitting.
Paneles distribuidores
En celebraciones con un gran número de invita-
dos, y para que resulte más fácil y cómodo localizar la
mesa en la que los comensales deben sentarse, se dis-
ponen unos paneles distribuidores de mesas dentro
del comedor colocados en lugares estratégicos. Cada
panel contiene una relación de todos los invitados,
por orden alfabético, con indicación del número de
mesa o brazo de la misma que ha de ocupar cada invi-
tado. También puede aparecer otro panel en el que se
represente el plano del comedor, con indicación de los
accesos al mismo.
Figura 3.6: Ilustración de un panel distribuidor.

Tarjeta personal de plato

En las comidas a las que asisten más de catorce per-
sonas, es de gran utilidad situar tarjetas en la mesa, a
la derecha de cada plato, con los nombres de los invi-
tados. Estas tarjetas deben ser de cartulina u otro ma-
terial de buena calidad, con filo dorado como opción.
En el caso de empresas o centros oficiales, debería fi-
gurar el escudo o emblema correspondiente.
Las tarjetas de mesa o de plato se suelen doblar
para facilitar su colocación en la mesa y según este
doblez, aparecerá en el mejor de los casos:
• Portada: tratamiento, nombre y cargo del invitado.
• Interior de portada: en blanco.
• Interior de contraportada: plano del comedor
con indicación del lugar exacto de este invitado
en concreto.
• Contraportada: en blanco.
Como vemos, en las comidas formales, la informa-
ción que contiene cada tarjeta es más completa (trata-
miento, nombre, etc.); en las comidas íntimas de pocas
personas, es suficiente, y más apropiado, escribir úni-
camente el nombre de pila de cada persona.
Figura 3.7: Disposición de una tarjeta de mesa.

EL PROTOCOLO 145
Una nota: los anfitriones no deben poner su tarjeta

personal de plato.
3.8 EL PROTOCOLO EN EL SERVICIO
En la tabla 3.1 se proporcionan unos requisitos que
deberían cumplirse siempre que un cliente acceda a
un determinado establecimiento.
Tabla 3.1. Requisitos y normas de actuación ante
un cliente dentro del establecimiento.
# ETAPAS ¿CÓMO? ¿POR QUÉ?

Recibir a los Calurosamente. Para que se sienta bien
1 clientes Con cortesía. In- atendido desde un primer
teresándose por su momento.
estado de ánimo. Para que se sienta impor-
tante.
Acomodar a Buscando una Para que no se sientan

2 los clientes mesa al gusto del incómodos. Para que se
cliente, teniendo sientan atendidos.
en cuenta nuestra
distribución de
rangos. Retirando
la silla a las seño-
ras.
Ofrecer un Con amabilidad. Para aumentar las ventas
3 aperitivo Empleando las y beneficios del estableci-
técnicas de ventas. miento.
Siendo persuasivo.
Presentar la Con amabilidad. Para influir en su deci-
carta Averiguando sus sión.
gustos. Interesán- Hacer que se decante por
4
dose por su opi- nuestra sugerencia.
nión.
Hacerle sentir seguridad
en nuestras afirmaciones.
Servir el Con rapidez. Uti- Para que el cliente se le

5 aperitivo lizando la bandeja. haga más corta la espera.
Sirviendo primero Para que se entretenga.
a las señoras.
Por comodidad del clien-
Colocando el ape- te.
ritivo en la parte
superior derecha
del plato.
6 Con orden y según Para que sea perfecta-
Toma de plano-guía. Con mente legible. Para que
comanda letra clara y con- no se cometan errores de
cisa. Manteniendo interpretación por parte
los márgenes. del Chef.
7 Marchar la Con rapidez. Para que el Chef la mar-
comanda Dándole copia a che.
los miembros del Para que empiece la pro-
equipo que inter- ducción.
vengan en el servi-
cio de la misma.
8 Presentar Recomendando Para que el cliente quede
la carta de según el tipo de satisfecho.
vinos (op- comida elegida por Para que el cliente deguste
cional) el cliente. Pregun- el vino elegido, con la
tando los gustos comida solicitada.
del cliente.
9 Toma de Ayudando al clien- Para orientar al cliente en

comandas te a decidir. Ama- su elección.
de vinos bilidad.
(opcional)
10 Marchar la Ayudando al clien- Para orientar al cliente en
comanda te a decidir. Ama- su elección.
(opcional) bilidad.
11 Pasar el pan Calculando una Para que no falte pan.

ración por per-
sona.
EL PROTOCOLO 147
12 Retirar el Con bandeja. Rá- Para que el cliente pueda

aperitivo pidamente pregun- comer. Por comodidad.
tando al cliente si
ha finalizado.
13 Marcar la Con los cubiertos Para que el cliente pueda

mesa necesarios. Sobre comer. Por comodidad.
una muletilla. Sin
molestar al cliente.
Observando el
orden.
14 Servir los Con amabilidad. Para que no se enfríen.
platos de Con rapidez. Por la Para no molestar al clien-
entrada derecha. te.
15 Repasar Cliente por cliente. Para que no falte nada.
agua, vino y Con rapidez. Por la Para aumentar las ventas.
pan derecha.
16 Cambiar los Utilizando otro ce- Para que las colillas no
ceniceros nicero. Dejando el desprendan malos olores.
limpio en la mesa.
Vigilando que no
salte ceniza.
17 Preparar Con orden. Vigi- Para agilizar el servicio.
muletilla lando el orden de Para que el cliente no se
para el mar- salida. Especial quede sin cubiertos. Para
caje del pla- atención a cubier- que pueda comer con
to siguiente tos especiales. comodidad.
18 Retirar Por la derecha. Para poder servir el se-

platos de Cargar en la iz- gundo plato.
entrada quierda. Retirando
los cubiertos.
19 Marcaje del Poniendo los Para que el cliente pueda
plato prin- útiles necesarios. comer en cuanto reciba el
cipal Con rapidez. Sin plato.
molestar. Según
comanda.
20 Servir el pla- Con amabilidad. Para que no se enfríen los

to principal platos. Para que el cliente
consuma.
21 Repasar Cliente por cliente. Para que no falte nada.
agua, vino y Con rapidez. Sin Para atención al cliente.
pan molestar.
22 Cambiar los Utilizando otro ce- Para que las colillas no
ceniceros. nicero. Dejando el desprendan malos olores.
limpio en la mesa.
Vigilando que no
falte cenicero.
23 Levantar el Sin ruido. Con Para limpiar la mesa. De-
plato prin- rapidez. Amabi- jar lista la mesa para los
cipal lidad y pulcritud. postres. Por comodidad.
Recogiendo con
la mano derecha y
cargando sobre la
izquierda.
24 Retirar el Vigilando que no Para despejar la mesa. Por
menaje gotee el convoy. limpieza.
Con elegancia.
25 Presentar Sugiriendo al Para poder influir en su
la carta de cliente. Averiguan- elección. Hacer que se
postres (op- do los gustos del decante por nuestra suge-
cional) mismo. Intere- rencia.
sándonos por su
opinión.
26 Tomar la Con orden. Con Para que se pueda leer.
comanda de claridad.
postres
27 Marchar la Con rapidez. Para que el Chef pueda
comanda preparar lo pedido.
28 Preparar la Con orden. Vigi- Para que el cliente no se
muletilla lando el orden de quede sin cubiertos.
para marcar salida.
EL PROTOCOLO 149
29 Marcar la Con los cubiertos Para que el cliente pueda

mesa necesarios. Sin comer.
molestar al cliente.
30 Cambiar Utilizando otro ce- Para que las colillas no
ceniceros nicero. Dejando el desprendan malos olores.
limpio en la mesa.
Vigilando que no
salte ceniza.
31 Presentar Con rapidez. Con Para que el cliente consu-
la carta y orden. Sugiriendo ma. Por política de ventas.
tomar la licores y digestivos.
comanda
de cafés y
licores
32 Servir el café Con rapidez. Para que el cliente pueda
y los licores tomarlos. Para que no se
enfríen.
33 Presentar la Con rapidez. En Para agradar a nuestros
factura una bandejita. clientes.
Con sonrisa. “Su
nota Sr. Muchas
gracias”
34 Cobrar la Enseguida. Con Para que podamos cobrar.
factura diligencia. Agrade- Por atención al cliente.
ciendo nuevamen-
te. “Muchas gracias
Sr.”
35 Servir los Con amabilidad. Para que el cliente pueda
platos de Con rapidez y degustarlo.
postres ligereza. Por la
derecha del cliente
(siempre que se
pueda).
36 Repasar el Cliente por cliente. Para que no falte.
agua

3.9 EL VESTUARIO
Cuando se habla de etiqueta, normalmente se hace
referencia al vestuario necesario para acudir a deter-
minados actos o celebraciones. A continuación, se ha-
blará de la etiqueta masculina y del vestuario femeni-
no, ya que la etiqueta femenina propiamente dicha no
existe, es decir, carece de unas normas fijas a diferen-
cia de la masculina. Las mujeres tienen amplia liber-
tad para vestir de “etiqueta”, aunque siempre deben
regirse por el buen gusto y, de vez en cuando, por la
moda.
3.9.1 La etiqueta masculina
Traje oscuro
El traje masculino de estilo clásico acepta los si-
guientes colores: azul marino, gris marengo o negro.
Las principales consideraciones a tener en cuenta
son:
• La etiqueta impone que la chaqueta y el panta-
lón sean iguales.
• El último botón de la chaqueta nunca se debe
abrochar y las mangas deben dejar ver un poco
los puños de la camisa.
• Con un traje oscuro nunca se llevará camisa de
manga corta. Los colores más apropiados para la
camisa serán el azul y el blanco, aunque dichas
tendencias varían según la moda.
• El largo del pantalón caerá por encima del za-
pato haciendo un leve pliegue y, por detrás, se
dejará ver un poco la suela del zapato.
EL PROTOCOLO 151
• Los calcetines serán siempre lisos, oscuros en

función del traje y de hilo o de nylon (“ejecuti-
vos”), procurando que sean suficientemente lar-
gos y no hagan arrugas.
• Un caballero no debe combinar más de tres colo-
res en su vestimenta de etiqueta.
• Complementos: corbata de colores y estampa-
dos discretos. Cinturón oscuro, zapatos de piel
oscuros y de cordones o mocasín. Debe evitar-
se el exceso de cadenas, pulseras, anillos o pen-
dientes en los actos formales.
Esmoquin
• Es el traje de etiqueta masculina utilizado para
actos que se celebran por la noche.
• Chaqueta negra con el cuello redondeado y de
seda.
• Pantalón liso negro con un reborde lateral en
seda negra.
• Camisa blanca con cuello almidonado y rígido
para llevar corbata de pajarita en negro.
• Complementos: chaleco o banda de seda (fajín)
alrededor de la cintura en negro.
• Zapatos negros de piel o charol, estilo mocasín o
cordones.
Chaqué
• Es el traje de ceremonia para actos que se cele-
bran por la mañana y a primeras horas de la tar-
de.
• Chaqueta estilo levita de color negro o gris.

• Pantalón gris con rayas negras.
• Camisa blanca de cuello blando.
• Corbata gris de nudo y de seda.
• Complementos: chistera.
• Calzado: zapatos de piel negros de cordones,
nunca mocasines.
Frac
• Es el traje de alta etiqueta para actos que se cele-
bran por la noche.
• Chaqueta corta por delante y larga abierta por
detrás en color negro.
• Pantalón liso y negro con reborde lateral en ne-
gro.
• Camisa almidonada, blanca y de cuello duro.
• Corbata de lazo (pajarita) en color blanco.
• Chaleco blanco y corto a la medida de la chaque-
ta.
• Complementos: capa en invierno.
• Zapatos de charol negros y de cordones.
Uniforme de gala
• Es el traje de máxima etiqueta utilizado para los
actos de gala celebrados de noche.
EL PROTOCOLO 153
• Se compone del frac al que añadimos las conde-

coraciones.
3.9.2 El vestuario femenino
Traje de cóctel
• Es el vestido o traje chaqueta semilargo (por

encima de la rodilla) utilizando en actos que se
celebren por la mañana y a primera hora de la
tarde.
• Actualmente está empezando a aceptarse cada

vez más el traje pantalón para señoras.
• Se utilizan colores lisos evitando estampados o

tonalidades muy llamativas.
• Suele intentarse coordinar la elección del color

con la época del año, así como los tejidos permi-
tiendo tonos más claros y tejidos más ligeros en
primavera y verano.
• Deben evitarse escotes muy pronunciados y fal-

das demasiado cortas.
• Las medias son obligatorias para todo el año y la

elección del color debe ir en función del traje y
de la estación del año.
• Zapatos sencillos tipo salón son los más adecua-

dos. Deberían evitarse las sandalias.
• El maquillaje debería ser discreto y suave y el

peinado natural.
• Los bolsos deben ser discretos y en combinación

siempre con el zapato evitando tamaños excesi-
vamente grandes.
• Complementos: pocos y discretos (anillos, pen-
dientes, cadenas, pulseras, etc.).
• El sombrero es adecuado si la ocasión lo merece.
Traje largo
• Es el vestido largo hasta los pies utilizado para
los actos de noche.
• Utiliza tejidos (seda, raso, organza, etc.) y colores
más llamativos, y permite más los estampados,
así como los escotes y las prendas vaporosas.
• Zapato alto y escotado.
• Medias obligatorias en combinación con el traje.
• Complementos: se admite más variedad y can-
tidad de complementos tipo chal, echarpes, fou-
lards. También se lucen joyas más vistosas y sue-
le evitarse el reloj.
• El maquillaje suele ser algo más intenso y el pei-
nado puede recogerse con moños y recogidos
originales.
Traje de gala
• Es el vestido largo con condecoraciones y coro-
nas en el caso de miembros de la realeza.
• Se utilizará en ceremonias de gala que se cele-
bren por la noche.
EL PROTOCOLO 155
3.10 EL TIPO DE SERVICIO

Cada ocasión requerirá un tipo de servicio diferen-
te. El tipo de servicio a usar en cada caso será:
• Buffet: utilizado en muestras gastronómicas y al-
gún otro caso.
• Servicio normal o simplificado: aquel en que el
plato se emplata en cocina y se sirve por la dere-
cha del comensal.
• Servicio de gala:
A la rusa o en gueridón: se presenta la bande-

ja a los comensales y en una mesa auxiliar o
gueridón, el jefe de rango o el camarero em-
plata y su ayudante lo sirve por la derecha de
cada comensal.
A la inglesa: se sirve en bandeja y por la iz-

quierda del comensal.
Servicio de Gran Gala: también denominado

a la francesa, en donde el camarero presenta
la bandeja por la izquierda del comensal y
éste se sirve.
3.11 UNA CELEBRACIÓN ESPECIAL: LA NA-
VIDAD
Si hay una fiesta familiar por excelencia, ésta es la
Navidad. En estas fechas el concepto de familia y de
celebración toma un importante lugar en nuestras vi-
das. La celebración más notoria es la Nochebuena y la
cena de Nochevieja. En los países de religión católica
también se incluye una de las noches más mágicas: la
noche de los Reyes Magos.
Costumbres
El acoso comercial de estas fiestas y las influencias
extranjeras, están haciendo que cada día tenga más
presencia en estas fechas la figura de Santa Claus (o
Papá Nöel). El simpático “gordito” vestido de rojo in-
vade los comercios en las fechas navideñas, así como
otra nórdica tradición, el árbol de Navidad (abeto)
cuya penetración en nuestras costumbres navideñas
es absoluta. Otra costumbre de nuestro país es poner
el Belén o al menos el Portal. Se compran toda clase
de figuritas para recrear el nacimiento del Niño Jesús.
Decoración
La Navidad, es oro y plata. Verde y rojo. Brillo y lu-
ces. Pero la Navidad también es el muérdago, el abeto,
las piñas, los centros de mesa, las bolas y guirnaldas,
el espumillón, y una larga lista de adornos para la de-
coración. Se suelen utilizar tonos uniformes, sin mez-
clar demasiado todos los tipos de adornos y colores.
No se olvide, que la mesa en estas fechas, también ad-
mite una decoración diferente a la del resto del año. Se
permite alguna licencia que normalmente no se suele
practicar, pero con los límites del buen gusto y la ele-
gancia.
Qué se come
La Navidad además de regalos y decoración es una
gran fiesta gastronómica. Las tradiciones populares
hacen que los menús sean muy distintos en función
de la región donde estemos. Entre otros son un clásico
la lombarda, el besugo, el cordero, etc., pero la tradi-
ción tiene otros muchos tipos de alimento: mariscos
EL PROTOCOLO 157
de todo tipo, pescados (como besugo, merluza, lubina,

etc.), carnes tradicionales como el pavo o el cordero,
etc., y postres dulces (turrones de las más diversas va-
riedades, tronco de Navidad, pasteles gloria, yemas,
figuritas de mazapán, polvorones, etc.). De entre las
bebidas, toma una especial relevancia el cava, aunque
también se disfruta buenos caldos con las comidas.
La mesa en navidad
La mesa de Navidad presenta una serie de variacio-
nes con respecto a la mesa del resto de celebraciones.
No es necesario ni obligatorio el disponer de todos los
elementos típicos de una mesa de Navidad, puesto
que nos basaremos en el presupuesto unido al inge-
nio con los accesorios que tenemos para que la mesa
resulte atractiva. En la mesa no faltarán unas velas y
unas flores. A continuación, como ejemplo le daremos
unos consejos que quizá le puedan servir en una mesa
tradicional de Navidad.
Si la mesa a montar es rectangular, utilizaremos un
muletón y un gran mantel blanco que sea lo más largo
posible, tanto que hasta puede llegar a ras de suelo.
Encima de este mantel colocaremos el cubremantel.
En el centro de la mesa puede elegirse un moti-
vo navideño a base de flores y hojas de acebo o pino
acompañado, como no, de unas velas.
Se pueden colocar unos frutos secos como aperitivo
en unos centros de mimbre, y unas piñas grandes se-
cas en el centro. Las servilletas, normalmente blancas,
pueden centrarse sobre los platos base o de protocolo
e, incluso, pueden atarse con unos lacitos rojos.
Los regalos
Los regalos también forman parte del paisaje na-
videño, aunque su significado también cambia con el
ritmo de los tiempos. La originalidad en los regalos
es un arte. Se requiere sentido común, sensibilidad y
generosidad. Es muy difícil establecer unas normas rí-
gidas, ya que es un terreno muy subjetivo e influyen
circunstancias tan personales como la relación con
el destinatario del regalo, los gustos particulares, la
edad, etc. Algunos consejos para la correcta elección
de un regalo serían:
• Descubrir de un modo indirecto qué despertaría
sorpresa y satisfacción al destinatario del regalo.
Por ejemplo, aprovechando conversaciones ca-
suales.
• Salvo los más materialistas, que juzgan el rega-
lo por su precio, la mayoría de las personas ve-
rán en él algo de nuestra personalidad/empresa
(que es en cierta medida el afecto que les profe-
samos).
• Hay que regalar con humildad.
• No es aconsejable regalar animales, a no ser que
sea de mutuo acuerdo con el obsequiado.
• Es obvio que no se regalan objetos que nos ha-
yan regalado ellos con anterioridad.
• Debe cuidarse especialmente el envoltorio.
• Se aconseja evitar los regalos muy personales o
íntimos a no ser que tengamos un gran nivel de
confianza con esa persona.
EL PROTOCOLO 159
• Los regalos se entregan con discreción. No es co-

rrecto alabar un regalo propio, los divos lo hacen
con la mala impresión que ello conlleva.
• Los regalos se agradecen por escrito.
• Hay que abrir el obsequio en presencia de quien
te lo entregue.
• El obsequiado debe agradecer a todos por igual
indistintamente del regalo recibido.
• Agradeceremos, igualmente, aunque el regalo
no sea de nuestro agrado.
• Regalar bombones, vino, pastas y cava para los
postres, ponen en compromiso a la anfitriona.
3.12 AMBIENTACIÓN, ORNAMENTACIÓN,

CLIMA Y MÚSICA
En este contexto, distinguiremos entre la ornamen-
tación del local y la de la mesa. En cuanto a la orna-
mentación del local y no la decoración en sí misma, se
aconsejaría que siempre y cuando estén bien situadas,
es recomendable la utilización de plantas. Las flores
pueden dar un tono de color, aconsejable en locales
oscuros. Por el contrario, un exceso de flores en la or-
namentación del local puede llegar a molestar a per-
sonas que por sufrir algún tipo de alergia al polen se
sientan incómodas.
Respecto a la ornamentación en las mesas, lo mis-
mo sucederá con los clientes si colocamos un centro
de flores, aunque esta elección se ha convertido casi
en una norma (muchos clientes padecen algún tipo
de alergia). Por ello, las nuevas tendencias sustituyen

dichos centros por los de frutas. La altura de dichos
centros no debe estorbar al comensal.
En el caso de una mesa imperial, es aconsejable
colocar centros de flores, frutas o plantas en número
impar. Si es posible, pueden intercalarse candelabros,
de una altura suficiente, aunque evitando que la llama
no alcance nunca el nivel de los ojos de los comensa-
les. Otra opción es intercalar, en lugar de candelabros,
figuras de cerámica. Se ha de tener en cuenta que los
centros habrán de flanquear la mesa. Otro punto a
tener en cuenta es el de no mezclar materiales de la
misma especie, por ejemplo, centros de plata con can-
delabros o figuras de bronce. Lo ideal sería centros de
cerámica o cristal y candelabros de plata. También es
posible la mezcla de centros de plata y candelabros de
cristal.
La climatología del local es tan importante que de-
berá ser estudiada con los diferentes niveles de aforo
del local para mantenerlo a una temperatura oscilante
de 20 grados.
La música ambiental debe acompañar y permitir
una conversación sin elevar la voz.
3.13 UN CASO PRÁCTICO: EL PROTOCOLO

APLICADO A LA ENOLOGÍA
3.13.1 Un poco de historia

La viña es, conjuntamente con el trigo, uno de los
cultivos más antiguos y fundamentales de la historia
de la humanidad. El vino ha estado pues íntimamente
EL PROTOCOLO 161
ligado a nuestra cultura. De hecho, es una de las pri-

meras creaciones de la humanidad, ocupando ya des-
de hace más de siete mil años un lugar privilegiado en
numerosas civilizaciones. El vino también representa
una serie de descubrimientos relacionados con las pri-
meras reacciones químicas efectuadas por el hombre:
la fermentación y la oxidación.
Algunos indicios apuntan a que el hombre conoció
el vino antes de que aprendiera a cultivar las uvas, es
decir, que los primeros vinos, se obtuvieron con uvas
silvestres. Podemos llegar a imaginar a un hombre de
la Edad de Piedra depositando unos racimos madu-
ros en algún tipo de recipiente, pote de arcilla, bol de
madera u odre de piel y dejándolos fermentar (cons-
ciente o inconscientemente). Transcurridos unos días
y gracias a la acción del sol, el líquido obtenido era
una especie de vino.
No se conoce el lugar exacto donde, por primera
vez, se cultivó la vid. No obstante, existen algunos da-
tos que acreditan que el primer viñedo fue plantado,
con toda probabilidad, entre los actuales territorios de
Turquía, Georgia y Armenia. Algunos datos lingüís-
ticos apoyan la hipótesis de que el nacimiento de la
vid doméstica se produjo en el Cáucaso. La palabra
“vino” tiene su raíz en la antigua voz caucásica voino,
que significaba “bebida intoxicante de uvas”. Ade-
más, se sabe que en las zonas comprendidas entre el
mar Caspio y el golfo Pérsico, la Vitis Vinifera Silvestris
sobrevivió durante la era glacial.
La vinicultura llegó a Europa a través de Egipto,
Grecia y España. Durante las dos últimas décadas del
siglo XIX y la primera del siglo XX, el viñedo, uno de
los sectores más dinámicos de la agricultura española

en aquellos tiempos, sufrió la mayor revolución de su
historia. La Pirylloxera vastatrix conocida con el nom-
bre común de filoxera, atacó gran parte de los viñedos.
La más devastadora de las plagas de la vid apareció
por vez primera, en el Midi francés hacia 1860. La fi-
loxera, un pulgón del tamaño de una cabeza de alfiler
que ataca las raíces de las variedades viníferas (el sis-
tema radicular de la vid) provocó la muerte de un gran
número de vides. Llegó accidentalmente de América
del Norte cuando los barcos de vapor comenzaron a
atravesar el océano lo bastante rápido como para que
el parásito, presente en las plantas importadas, pudie-
se sobrevivir al viaje.
Los síntomas externos de una vid enferma eran una
vegetación raquítica y clorosis. Las raíces se manifes-
taban con nudosidades en sus partes delgadas y tube-
rosidades en las partes más gruesas y viejas.
Toda Europa se vio afectada. Los únicos viñedos
que resistieron la filoxera fueron los plantados en
suelos arenosos y que podían inundarse. Al cabo de
cuarenta años de estragos se encontró la solución, las
vides injertadas en pies americanos eran inmunes.
Hacia 1920 empezó en Europa la reconstrucción de la
viña mediante la plantación de la Vitis Labrusca (de pie
americano) y con ella, la revolución biológica, técnica
y económica para el cuidado del viñedo. Debido a que
esta Vitis era poco apta para la vinificación, se decidió
injertarle la Vitis Vinifera. Pasado aproximadamente
un año, se procedía a cortarle el tallo para injertar la
Vitis Vinifera.
EL PROTOCOLO 163
3.13.2 EL SERVICIO DE VINOS

3.13.2.1 La figura del somelier
El trabajo de sommelier en la sala comienza una
vez el maître ha presentado la carta de comidas y ha
tomado la comanda. En ese momento, el sommelier
se acerca a la mesa del cliente y presenta la carta de
vinos. Debe presentarla con la mano derecha, sujetán-
dola por la parte superior y abierta por el grupo de
vinos correspondiente al primer plato pedido. Si el
cliente solicita información, deberá proporcionársela
de la forma más completa posible.
El profesional también debe preocuparse de todo
lo que concierne a la compra, almacenaje y servicio de
los vinos y recordar que servir correctamente el vino
prestigia al establecimiento.
3.13.2.2 Tipos de copas
Existen muchos tipos de copas y cada región viní-
cola ha tratado de crear las formas más apropiadas
para destacar las cualidades específicas de sus vinos.
No vamos a describir todos los modelos, pero si va-
mos a reseñar las más representativas.
Figura 3.8: Copa Burdeos.

Copa de poco vientre, con la anchura repartida

armoniosamente y con lo alto del cáliz ligeramente
estrecho, para que el perfume quede cautivo un ins-
tante.
Empleada para vinos tintos de variedades Caber-
net Franc, Cabernet Sauvignon, Merlot, Rioja, Garna-
cha, Shiraz, (Syrah), etc.
Figura 3.9: Copa Borgoña.
Copa de amplios flancos; el aroma del Burdeos da

la sensación de subir en forma de haz, mientras que
el de los vinos tipo Borgoña parece que se expansiona
en círculos. Por ello, el cáliz es más ancho y cerrado en
boca. Para variedades como Barolo, Pinot Noir, Gar-
nacha, etc.
Figura 3.10: Copa Rhin.

EL PROTOCOLO 165
Esta copa está pensada para vinos secos y frutales,

jóvenes y ligeros. La suave curvatura de la abertura
provoca una caída directa del vino en la punta de la
lengua, el área más sensible al dulzor; así se acentúa la
percepción de los aromas frutales y se reduce la sen-
sación de acidez. Perfecta para todo tipo de rosados y
muy adecuada para vinos blancos, en especial Sauvig-
non Blanc (sin envejecer), Verdejo, Albariño, etc.
Figura 3.11: Copa Riesling.
Este tipo de copa es la más indicada para cualquier

vino blanco, en especial los Riesling. Estos presentan
en su mayoría una acidez relativamente alta. La forma
del borde del cáliz permite que la lengua deguste en
primer lugar el dulce aroma frutal, mientras el aroma
primario afrutado se concentra en las dimensiones de
la copa. Recomendada para vinos Riesling, Sauvignon
blanc, Gewürtztraminer y Garnacha blanca.
Figura 3.12: Copa de Champagne o Flauta.

Es una copa en forma de flauta o de tulipa, pareci-

da a un cáliz. En cualquiera de los casos son especiales
para vinos espumosos, como el champagne o el cava.
Figura 3.13: Copa Jerez.
Es la heredera del catavinos, pero la corola es más

ancha, lo que permite acceder de manera simultánea
al aroma y al sabor, y permite al vino “respirar”. Su
altura es de 16 centímetros, gracias a su talle, que ade-
más evita que el vino se caliente. Además, su boca
más ancha en comparación con el clásico catavinos,
favorece una entrada más amplia del vino en la boca,
lo que tiene un claro efecto a nivel gustativo.
Como criterio general diremos que las copas no
deben ser ni excesivamente grandes ni demasiado
pequeñas, ni de color, ni talladas o cualquier otro tra-
tamiento que dificulte o imposibilite la percepción co-
rrecta de las características organolépticas del vino.
3.13.2.3 El cestillo
El cestillo es muy apropiado para el servicio de los
vinos envejecidos que, al haber reposado mucho tiem-
po en botella, es posible que hayan precipitado en su
EL PROTOCOLO 167
fondo partículas sólidas. Por ello, los 45º de inclina-

ción de la botella permiten reducir a la mitad el movi-
miento basculante al servir, sin apenas agitar el fondo.
Figura 3.14: El cestillo
3.13.3 Normas básicas del servicio

• No agitar las botellas de vino durante su trans-
porte.
• No calentar y enfriar una botella sucesiva y fre-
cuentemente.
• No introducir hielo en las copas de vino, a me-
nos que lo pida el comensal.
• No mezclar el contenido de dos botellas en la
misma copa.
• Servir los vinos llenando las copas hasta un poco
más de la mitad, nunca hasta el borde.
• En caso de que se termine una botella elegida
por el cliente, se le avisa antes de reponerle otra.
• Al igual que los vinos blancos y rosados, los vi-
nos espumosos se presentan en unas cubetas,
denominadas comúnmente champaneras, para
que se mantengan fríos durante su servicio.
3.13.4 La temperatura del vino

El vino se resiente más del calor que del frío. Un
vino servido demasiado frío puede templarse rápida-
mente por el calor reinante en la habitación o, simple-
mente, cogiendo la copa entre las manos. Sin embar-
go, un vino servido a una temperatura demasiado alta
es difícil de enfriar y corre el riesgo de perder todo su
atractivo.
En líneas generales, los blancos suelen servirse más
fríos que los tintos, pero la escala de temperaturas es
variable en ambos casos. La regla de vino blanco a la
temperatura de frigorífico y vino tinto a la temperatu-
ra ambiente es un poco simplista.
Cada vino da lo mejor de sí mismo a diferente tem-
peratura. Dado que el calor acentúa la acidez, los vi-
nos blancos deben servirse en general fríos, para que
resulten menos duros.
Cuando el vino está fresco, la acidez se alía a la fru-
talidad del vino y lo hace agradable y refrescante.
Si depositamos la botella en una cubitera con hielo
y agua, deben transcurrir entre 0 y 15 minutos para
pasar de 20 a 8 ºC, en cambio, si se utilizase la nevera,
sería necesaria una hora y media aproximadamente.
Las añadas antiguas y raras requieren un trata-
miento particular. Son muy sensibles a los cambios de
temperatura, por lo que para un tinto sería suficiente
retirarlo de la bodega tres o cuatro horas antes del ser-
vicio y, para un blanco, bastaría con refrescarlo ligera-
mente.
EL PROTOCOLO 169
La temperatura “ambiente” o “chambrer” es el ga-

licismo utilizado para designar el acto de adecuar la
temperatura de un vino tinto a la del comedor o es-
tancia donde se va a servir. Data de la época en la que
nuestros antepasados, en ciertas zonas frías de Euro-
pa, hacían sus ágapes en habitaciones o estancias difí-
ciles de caldear con una media de 13 a 15 ºC (castillos,
grandes casonas, etc.), las cuales nos parecerían muy
frías en la actualidad. El vino se guardaba en una bo-
dega, frecuentemente subterránea y todavía más fría,
por lo que necesitaba caldearse o tomar la temperatu-
ra ambiente del propio comedo, unas horas antes de
su consumo.
Cualquiera que sea el medio utilizado para aumen-
tar o disminuir la temperatura de un vino, es nece-
sario evitar los cambios bruscos que sobrecalienten o
“rompan” el vino.
Los métodos para refrescar una botella son varia-
dos, pero normalmente se emplean dos: el primero, es
colocar la botella en un cubo con agua y hielo en volu-
men suficiente para recubrir hasta el cuello de la mis-
ma, lo que asegura una temperatura homogénea del
conjunto del vino, o bien colocar la botella acostada
en un refrigerador, de manera que también se consiga
homogeneizar la temperatura.
Calentar la botella a temperatura ambiente es lo
más recomendable, pero necesita mucho tiempo.
Colocar la botella en agua templada (máximo 19°C)
da buenos resultados rápidamente. El inconveniente
es el posible despegado de la etiqueta.
Asimismo, no debemos olvidar la modificación de

la temperatura del vino debida a la temperatura am-
biente. En una habitación a 23°C, un vino a 18°C en la
botella pasa inmediatamente a 19ºC, una vez vertido
en el vaso; un vino a 10°C pasa a 12°C.
3.13.5 La decantación del vino

La decantación es una operación que consiste en
separar el vino de los posos que se hayan formado
durante el transcurso del envejecimiento. Para ello,
debe trasvasarse (o decantarse) el contenido de una
botella de vino a otro recipiente llamado decantador
(o decanter).
Si se necesita decantar un vino, el sommelier lo hará
siempre justo antes de servirlo y a la vista del cliente.
Figura 3.15: Recipientes para la decantación.
El método de decantación es el siguiente:

• Descorchar la botella sin agitarla.
• La jarra de decantación estará inclinada hacia la
botella, de forma que el vino resbale a lo largo de
la pared, sin removerse.
• En ocasiones el sommelier se ayudará de una vela
encendida (u otro foco de luz), colocada bajo la
EL PROTOCOLO 171
base de la botella, que permite ver a trasluz la

llegada de los posos para cesar el transvase.
• Una vez terminada la operación, presentar la bo-
tella al lado de la jarra de decantación.
3.13.6 La presentación del vino

Las etapas a seguir en la presentación de un vino
son:
• Mostrar la botella al cliente enseñando la etique-
ta, recordándole sus características y esperando
su visto bueno.
• Cortar la cápsula por debajo del gollete, para
que al verter el vino éste no arrastre pequeñas
partículas de plomo.
• Limpiar cuidadosamente con una servilleta el
gollete o cuello del interior de la botella, antes y
después del descorche.
• El descorche puede realizarse inclinando la bote-
lla (preferiblemente) o bien de forma vertical. En
todos los casos y, en especial, al descorchar tintos
crianza o reserva, se hará sin mover demasiado
la botella (para evitar el removido de los posos
formados).
• Ofrecer al anfitrión el tapón sólo en el supuesto
que se trate de un vino de reserva.
• Si hubiese pequeños trozos de corcho deseche en
una copa aparte las primeras gotas de vino.
• Ofrezca la cata al anfitrión o comensal de mayor

edad, quien, llegado el caso delegará en el mejor
enófilo.
• Para una buena cata, es necesario llenar la copa
hasta algo menos de la mitad para poder apre-
ciar todo el cuerpo y bouquet del vino.
• Esperar la aprobación del catador.
• Procederemos posteriormente al servicio de los
comensales, finalizando con el catador, si éste no
aprecia ningún defecto en el vino.
• Utilizaremos siempre el lito en forma de brazal
para secar las gotas que puedan quedar en el go-
llete de la botella.
• En cualquier caso, llenaremos las copas entre la
mitad y 3/4 partes.
3.13.7 La etiqueta y la contra etiqueta
“Constituyen la marca de la casa, las que distinguen a
los mejores caldos. La obligación de ofrecer datos del vino
embotellado también puede ser un arte”.
El etiquetado de la botella es una obligación en la
Unión Europea, a no ser que se fabriquen envases de
más de 60 litros, caso en el que está permitido el aho-
rro de esta información.
Se entiende por etiquetado al conjunto de datos
que caracterizan al producto, que pueden estar en
distintos soportes: etiqueta principal, contraetiquetas,
collarín, cápsula o, incluso, grabado en el propio en-
vase. Para no perderse entre una información a veces
EL PROTOCOLO 173
muy variada y otras muy reducidas, conviene saber

distinguir dónde están los datos más relevantes.
En la figura 4.16 se ilustra la interpretación relativa
a la información que aparece en una etiqueta de vino.
3.13.8 La cata
Lo primero que debe hacerse al plantear una cata es
definir correctamente lo que se pretende analizar du-
rante la misma, ya que a menudo este ejercicio acaba
siendo un fracaso por no quedar claro qué se preten-
día realmente analizar.
Las intenciones y objetivos pueden ser catalogados
en varios tipos:
• Diferenciación e identificación de lo catado. Se
comprueban las influencias elaborativas de los
vinos, se analizan las características de las varie-
dades empleadas y su evolución, etc.
• Cata a ciegas. Con sabiduría y buena suerte pue-
de reconocerse al productor, la variedad, la aña-
da, etc. Este tipo de cata sólo está al alcance de
unos pocos.
• Cata analítica. Se intenta buscar y describir las
características organolépticas. En este tipo de ca-
tas se utiliza un léxico normalizado con el fin de
describir de forma clara y concisa, para el resto
de catadores, las sensaciones percibidas, con el
fin de valorar y otorgar una puntuación que en
el caso de clubes, asociaciones, etc., tendrán o no
una determinada repercusión.
• La cata analítica nos lleva a hacer una doble dife-

renciación:
La cata realizada por placer, en un círculo

amistoso, en que se analizan las cualidades
de un vino.
La cata de trabajo, como pueden ser las catas

valorativas llevadas a cabo por un jurado de
una denominación de origen, las cuales tie-
nen una importante repercusión económica.
Los concursos son otro de los grandes foros

de cata analítica y de la que dependen en gran
manera la difusión de las bodegas elaborado-
ras y de sus productos.
Figura 3.16: Interpretación de la información que
aparece en una etiqueta de vino.

EL PROTOCOLO 175
3.13.8.1 Cata a ciegas

La cata a ciegas es realmente la mejor de las formas
de catar, ya que nos enfrenta al vino sin que prevalez-
can valoraciones parciales, como el precio, lugar de
procedencia, variedades empleadas o bodega elabo-
radora.
Resulta sorprendente que para este tipo de catas
haya unos porcentajes de acierto mayores entre los
neófitos que entre los catadores más experimentados.
Esta circunstancia se debe a que el neófito tiene menor
base comparativa con la que confrontar el vino catado
a ciegas; sólo recuerda si le agradó, o por el contrario,
le desagradó. Es decir, tiene mucho más clara la per-
cepción y en su memoria encuentra la base compara-
tiva más rápidamente. Sin embargo, la experiencia del
catador hace que sus comentarios sean más cautos, ya
que ha encontrado todo tipo de impresiones, matices,
gustos y aromas, que, en un principio, no le hicieron
vacilar, y al cabo del tiempo y con motivo de una se-
gunda cata y experiencia, le provocan un cambio de
opinión.
En definitiva, mediante la cata a ciegas no es fácil
acertar la zona de producción ni la añada y menos aún
percibir las mínimas diferencias dentro de un mismo
pago. Por este motivo, excelentes catadores conside-
ran la cata a ciegas como la mejor de las escuelas de
humildad.
3.13.8.2 La cata por parejas

Se denomina de esta manera por el número dife-
rente de vinos que se ofrecen a catar. Persigue tres ob-
jetivos, los cuales se especifican en forma de pregunta:
1. ¿Existen diferencias gustativas entre las mues-

tras?
2. ¿Cuál de las muestras presenta mayor grado de
intensidad de carácter? En definitiva, cuál es
más suave, astringente o amarga, según lo que
se esté buscando.
3. ¿Cuál prefiere, la primera o la segunda muestra?
Para emitir una respuesta lo más correcta posi-
ble es aconsejable comparar las muestras en un
orden y volver a catarlas un minuto más tarde en
sentido inverso. Esto sólo hará que confirmemos
la percepción primera, que por lo general es la
más correcta.
3.13.8.3 Catas clasificatorias o verticales
En este tipo de cata se busca la clasificación por el
conjunto de caracteres, en lugar de buscar una cuali-
dad organoléptica en concreto. Se lleva a cabo por los
enólogos al finalizar la vinificación, para destinar o no
el producto a crianza “coupage”, o incluso, para com-
parar su producto con aquellos de la competencia.
La única necesidad imperiosa es que realmente
haya base comparativa. Si no es así, resulta imposible
clasificar nada, y por ese motivo se lleva a cabo en dos
fases: un primer análisis olfativo y otro gustativo más
tarde.
Este tipo de prueba es la forma habitual de catar y
clasificar cosechas famosas dentro de una misma bo-
dega. La metodología a seguir es presentar un máxi-
mo de quince muestras por cata o, si resultan ser más
EL PROTOCOLO 177
de quince, catar por tandas, realizando un pequeño

descanso entre ellas.
3.13.8.4 La ficha de cata
La ficha de cata es la herramienta valorativa donde
se refleja todo lo que nos ha parecido el vino y se con-
vierte en el documento donde más tarde, podremos
consultar sobre las percepciones que nos transmitió
dicho vino.
Con la finalidad de plasmar las observaciones y
percepciones transmitidas por los vinos, los catado-
res se sirven de innumerables tipos de fichas de cata.
Desde las numerales, que se traducen en un resultado
ordinal, es decir, la suma de puntos establece el orden
cualitativo de los vinos, a aquellas que se cumplimen-
tan a través de diagramas o fichas de cata guiadas.
Las fichas de cata pueden ser de lo más simple y
esquemático posible a completar caracteres y valora-
ciones de tipo aromático y sípido.
En el aspecto de la puntuación, se suelen dar tres
escalas cardinales de puntuación:
• De 0 a 20.
• De 0 a 10.
• De 0 a 5.
Las dos últimas escalas son las más empleadas en
las fichas de cata, ya que la experiencia demuestra que
en la primera escala existe un factor psicológico que
lleva a valorar entre 0 y 15. Esto es así porque el cata-
dor se impone una auto-barrera que le impide valorar
totalmente el vino en negativo o positivo, mantenién-

dose en una zona intermedia. Este hecho ha determi-
nado que las valoraciones sean entre 0 y 10.
3.13.8.5 La copa AFNOR
La copa de cata ideal es la denominada copa AF-
NOR, que responde a la Norma Internacional ISO
3591-1977.
La copa de cata AFNOR reúne las mejores condi-
ciones para la degustación de la gran mayoría de los
vinos finos de mesa, en color, brillo, aroma y gusto,
mientras que para vinos especiales puede aconsejar-
se un modelo específico. Se fabrica en cristal con un
26% de plomo como mínimo, fundido con arena silí-
cea a 1.500°C. El moldeo es soplado a boca, lo cual le
da finura y ligereza, apreciable por su sonoridad. La
densidad es de 2,4 mientras que en las copas de vidrio
normal es de tan sólo 2,0.
Es, en resumen, una copa intermedia entre la “caña”
del jerez y la copa panzuda de “brandy”. Para la cata
se llena con vino a 1/3 de su capacidad.
Las medidas de la copa AFNOR (figura 4.17) son
las siguientes:
• Diámetro borde superior: 46 mm.
• Altura total: 155 mm.
• Diámetro de la parte más ancha: 65 mm.
• Capacidad total: 215 cc.
• Grosor del cristal: 0,8 mm.
EL PROTOCOLO 179
• Altura de la base al pie: 55 mm.

• Diámetro de la base: 65 mm.
3.13.8.6 La enseñanza de la cata

No fue hasta mediados de los años 60 o 70 cuando,
primero con los ingleses, y después con los franceses,
surge una clara concienciación por la formación de
los catadores, de forma seria y metodológica a través
de cursos y prácticas de esta disciplina, así como en
las universidades a través los Estudios Universitarios
de Ingeniería Técnica Agrícola y Agronómica de los
respectivos países. Hasta ese momento, los catado-
res o quienes sentían curiosidad por esta disciplina,
se formaban de forma autodidacta guiados, si tenían
fortuna, por algún profesional experimentado. Las di-
ficultades eran la escasa base comparativa entre vinos
de otras zonas productoras.
Hoy día la situación ha cambiado y podríamos es-
tablecer la fecha de principios de los 80, cuando surge
en los países ya mencionados y a través de cofradías
Universidades y foros, la eclosión por el interés del
mundo del vino.
Afortunadamente, en la actualidad, se dedican y
potenciar recursos hacia aspectos gastronómicos, en-
tre ellos el mundo del vino. Prueba de ello son la gran
cantidad de publicaciones y foros donde se habla de
vino y el mundo que le rodea.
Todo ello posibilita que profesionales y aficionados
del vino, puedan formarse y reciclar sus conocimien-
tos y capacidades perceptivas, con el fin de conocer
las nuevas bodegas elaboradoras, etc.
Figura 3.17: Copa AFNOR.
3.13.9 Decálogo del maridaje clásico

Nadie pone en duda que un buen manjar queda re-
alzado con un buen vino y viceversa. Por separado se-
guro que nos transmitirán muchísimas percepciones
agradables pero juntos, y correctamente maridados,
exaltan todavía más sus cualidades.
El adaptar o maridar un vino a un determinado
plato del menú, forma parte de la buena mesa. A lo
largo de una comida, se busca una armonía entre los
sabores que provienen de la comida y el vino elegido.
El maridaje pretende ir alternando y superponiendo
sin llegar a neutralizar, ya que el resultado sería des-
alentador.
El maridaje o casamiento de vinos con los alimentos
tiene una larga tradición. Antaño, cuando no se dispo-
nían de medios de conservación de alimentos como
EL PROTOCOLO 181
los frigoríficos, congeladores y envasadoras al vacío,

el marinado o adobo de los alimentos se convertía en
el principal método de conservación. Cuando llegaba
el momento de consumirlos se efectuaba su cocción.
De hecho, las salsas, son probablemente, el resultado
del resto de líquido de la cocción.
Es paradójico que tan sólo el 10-15% de los com-
puestos del vino, como son alcoholes, azúcares, gli-
cerol, taninos, ácidos y vitaminas, sean tan importan-
tes a la hora de maridar, ya que no sólo intervienen
en la interacción del vino y el plato a servir, sino que
también afectan al proceso digestivo del ser humano
debido a sus propiedades. Por ejemplo, los alérgicos a
las fresas pueden degustar esta fruta gracias a la ma-
ceración de éstas en vino.
La concordancia debe obtenerse fijándose sobre
todo en la intensidad de los estímulos que transmita
la comida y bebida. Es decir, un vino pleno de sabores
y aromas marida mal con un plato insípido, lo mismo
que un vino insípido empaña la plenitud y riqueza de
un sabroso plato.
Para el perfecto maridaje de vinos y platos se deben
tener en cuenta los fundamentos y características de
las distintas cocinas. Observe estos ejemplos:
• Una cocina pesada y rústica necesita de un vino
de similares características, ya que de lo contra-
rio el vino se desdibuja.
• Por el mismo concepto no podemos maridar un
delicado plato de foie grass con un vino de los co-
nocidos como “peleón”, ya que estamos tirando
por la borda el placer que nos pueden transmitir

ambos por separado.
Esto nos lleva al análisis de las tres condiciones
clásicas: analogía, asociación y uniformidad. Las tres
configuran cualidades sensoriales que definen equili-
brio.
No obstante, a lo anteriormente reseñado, lo atrac-
tivo de un maridaje puede venir del contraste. No dé,
sin embargo, una extravagancia sin fundamento y lle-
vada a cabo por esnobismo o ánimo de destacar.
Cuando buscamos unas normas para acertar en el
maridaje observamos que la elección de unas directri-
ces es compleja y evoluciona a lo largo de las décadas.
No obstante, hoy día todavía permanecen una serie
de reglas que podríamos aglutinar en el decálogo del
maridaje clásico.
1. No beber vinos blancos dulces o licorosos con
mariscos, carnes o caza.
2. No tomar grandes vinos tintos con moluscos y
pescados.
3. Los vinos blancos secos, antes que los vinos tin-
tos.
4. Los vinos más ligeros antes que los más corpó-
reos.
5. Los vinos fríos antes que los servidos a tempera-
turas superiores.
6. Los vinos se servirán en una graduación alcohó-
lica ascendente.
EL PROTOCOLO 183
7. Servir los vinos en el momento de la estación

oportuna.
8. Entre vinos distintos, un pequeño sorbo de
agua.
9. Que no figure un solo vino en la comida.
10. Caso de estar solo, estudiar el plato con domi-
nancia del menú y elegir el vino con relación a
dicho plato, supeditando al resto.
Es evidente que existe la excepción que confirma la
regla, pero el citado decálogo viene determinado por
una serie de motivos que a continuación se comentan.
Hay que tener en cuenta que el salado del marisco
y las salazones, no casan bien con el tanino que pro-
viene de la uva, raspón y hollejo del vino tinto. El ta-
nino agudiza el amargo y el picante.
Otro factor a recordar es que raíces, achicorias,
hongos y huevos, que por separado son de difícil ma-
ridado, pueden ser perfectamente acompañados por
un vino si se juntan o mezclan entre sí.
Pongamos como ejemplo un menú degustación clá-
sico, empezando por unos platos ligeros con tonali-
dades claras de salsas de pescados y carnes blancas
por acción de mantequillas, reducciones de cremas de
leche y vinos blancos.
Terminando por carnes y salsas más oscuras debi-
do a la acción del calor y a un mayor contenido en
grasas. Así como sabores más intensos fruto de las re-
ducciones y concentraciones.
Por último, terminaremos con una tabla de quesos

y su colofón final, los dulces y frutas. En la descrip-
ción de este menú observará que hemos realizado
menciones acerca del color y no en balde. Por extraño
que parezca se han llevado a cabo infinidad de estu-
dios, en los que se demuestra que la predisposición a
la ingesta, está muy marcada por los colores de los ali-
mentos y el efecto psicológico que provocaban dichos
colores. El estudio se realizó, con la ingesta de flanes
de gelatina de tonalidades diversas: en función de los
diversos colores y aun no teniendo una compensación
sípida relevante, se demostró una relación entre colo-
res y predisposición.
Además de esta prueba, no es difícil comprobar
que las salsas producto de largas cocciones son más
sípidas y, por tanto, necesitarán de un vino de seme-
jantes características.
Un vino puede llegar a casar por factores tan dis-
pares como color, tipo de plato, hora del día, estación
del año, estado anímico o edad, siempre dentro de un
prisma general.
Si nos basamos en el factor aroma, sería incon-
gruente maridar un blanco con aroma frutal o vegetal
con un plato de aromas intensos de especias y salsas
oscuras, untuosas y sabrosas, ya que descompensaría-
mos el maridaje. Esto implica una gran atención a este
factor.
Por otra parte, la fase gustativa está relacionada
en el maridaje, con la intensidad gustativa del plato,
además de los componentes que caracterizan el vino,
como acidez, grado alcohólico, cuerpo y estructura,
EL PROTOCOLO 185
índice de taninos, fragancia, ligereza, nivel de azúcar,

vivacidad, madurez, vejez manifestada a través de
aromas reductores o la ya citada permanencia gusta-
tiva.
• El Protocolo es el conjunto de reglas y normas que

marcan pautas de actuación y comportamiento de las
personas en los diferentes actos de la vida social.
• El objetivo del protocolo es convertir los actos en una

verdadera herramienta de comunicación, portadora
de auténticos mensajes mediante la profesionalidad y
la preparación.
• La precedencia es la parte del protocolo que establece

el orden de preferencia entre los asistentes a un acto,
generalmente autoridades.
• En las comidas a las que asisten más de catorce per-

sonas, es de gran utilidad situar tarjetas en la mesa,
a la derecha de cada plato, con los nombres de los
invitados.
• Cuando se habla de etiqueta, normalmente se hace

referencia al vestuario necesario para acudir a deter-
minados actos o celebraciones.
• La Navidad además de regalos y decoración es una

gran fiesta gastronómica.
Preguntas:
a) La mesa redonda facilita la conversación entre los
comensales y, además, no refuerza la diferencia de rango
entre ellos.
b) La mesa cuadrada no es ideal para comidas íntimas.
c) El traje masculino de estilo clásico acepta los siguientes
colores: azul marino, rojo o negro.
d) El esmoquin es el traje de etiqueta masculina utilizado para
actos que se celebran por la noche.
e) En líneas generales, los vinos blancos suelen servirse
más fríos que los tintos, pero la escala de temperaturas es
variable en ambos casos.
f) El maridaje o casamiento de vinos con los alimentos tiene
una corta tradición.
g) Una cocina pesada y rústica necesita de un vino de similares
características, ya que de lo contrario el vino se desdibuja.
h) No fue hasta mediados de los años 40 o 50 cuando, primero
con los ingleses, y después con los alemanes, surge una
clara concienciación por la formación de los catadores.
Respuestas:
En función de lo indicado en el Capítulo 3, la respuesta es:
a) V.
b) F.
c) F.
d) V.
e) V.
f) F.
g) V.
h) F.
187
Capítulo 4
GESTIÓN DE COSTOS
Objetivos:
• Dar a conocer el origen y las diferentes herra-
mientas de control de costos en la restauración.
4.1 INTRODUCCIÓN
Entender y trabajar con temas y conceptos claves

de la contabilidad general y de las finanzas de los ho-
teles ayudará a los directivos y mandos de las empre-
sas turísticas y hoteleras a mejorar la calidad de sus
decisiones.
Asimismo, también les ayudará a maximizar los
recursos disponibles y obtener, en consecuencia, una
mejor rentabilidad y una financiación más barata.
En general, las responsabilidades claves de la ges-
tión y dirección de los establecimientos pasan en gran
medida porque los “números cierren” a final del ejer-
cicio de las operaciones.
El perfeccionamiento de los sistemas informativos
ha sido una consecuencia del desarrollo y la compleji-
dad alcanzados por la actividad económica, lo cual ha
repercutido también en los criterios a seguir por los
especialistas contables en las diferentes etapas en que

se enmarca ese desarrollo.
La Contabilidad juega un papel decisivo dentro del
sistema informativo de una empresa, sus objetivos es-
tán orientados hacia la comunicación de información
útil a los distintos usuarios de la misma.
La información económico-financiera de la empre-
sa, tiene interés tanto para uso interno como externo y
la Contabilidad toma en consideración ambos aspec-
tos. Existen por lo tanto dos tipos de usuarios con ne-
cesidades diferentes de información:
• Los usuarios externos, que son los que están in-
teresados en la entidad por motivos financieros
o comerciales, pero que no participan en el desa-
rrollo de su actividad (accionistas, instituciones
financieras, proveedores, organismos oficiales,
acreedores, etc.).
• Los usuarios internos, que participan en la acti-
vidad de la empresa y necesitan la información
contable para el control y la toma de decisiones.
Teniendo en cuenta estos aspectos, o sea, atendien-
do al destino de la información económico-financiera
de la empresa, la Contabilidad se clasifica en Contabi-
lidad Financiera y Contabilidad de Gestión.
La Contabilidad Financiera o General se ocupa
de la clasificación, anotación e interpretación de las
transacciones económicas, con vistas a la preparación
de los Estados Financieros, encargados de reflejar los
resultados económicos-financieros de la empresa al fi-
nalizar un período de operaciones.
GESTIÓN DE COSTOS 189
Esta información no brinda a la dirección magnitu-

des significativas, tales como, el costo de los diferen-
tes productos que fabrica la empresa, la rentabilidad
de cada uno de ellos, la eficiencia en la utilización de
la mano de obra, entre otros; que puedan ser útiles
para la adopción de decisiones.
Esta limitación dio origen a la Contabilidad de

Gestión, encargada de la acumulación y el análisis de
información oportuna y relevante para la toma de de-
cisiones. La gerencia sólo puede ejercer un adecuado
control si dispone en el momento preciso de las cifras
detalladas del costo de los materiales, de la mano de
obra y de los gastos indirectos de cada producto o ser-
vicio, así como los gastos de ventas y administración a
ellos asociados, de los productos dañados, los desper-
dicios, el tiempo perdido, entre otros aspectos.
La evolución de la Contabilidad en general y par-

ticularmente de la relacionada con los usuarios inter-
nos de una entidad, está estrechamente vinculada a
los cambios en los sistemas de dirección, respondien-
do a los objetivos estratégicos de las organizaciones
en las diferentes etapas por las que han transitado.
Es evidente que el grado de complejidad de las

transacciones económicas de una entidad no era el
mismo hace trescientos años que el existente en el
mundo empresarial moderno, donde el entorno co-
mercial ha cambiado radicalmente y varía constante-
mente y donde, además, la satisfacción del cliente es
el objetivo fundamental.
La Revolución Industrial a principios del siglo XIX

trajo consigo el proceso de producción múltiple, la es-
pecialización del trabajo, siendo necesaria la determi-
nación del costo de cada producto en cada fase, por lo
que el costo unitario era la medida común de eficien-
cia. En esta etapa los costos directos, materias primas
y mano de obra, constituían la mayor parte del costo
total de la producción. Posteriormente, a finales del
siglo XIX y principios del XX, el crecimiento de la in-
dustria pesada y el incremento de la producción ma-
siva, llevan a un primer plano los costos indirectos de
fabricación y con ellos la problemática de su reparto
entre los diferentes productos.
En estas etapas el propósito básico de la llamada

Contabilidad Interna era la información sobre cos-
tos, es decir, para el registro y el cálculo, surgiendo
así la denominación de Contabilidad de Costos. Fue
en ellas, donde se realizaron los principales aportes a
las técnicas del cálculo y el análisis de este indicador
económico.
El proceso evolutivo experimentado por la Conta-

bilidad de Gestión continúa desempeñando actual-
mente un papel integral, al poner énfasis en la rela-
ción entre el sistema informativo para la gerencia y el
proceso de toma de decisiones.
A pesar de las diferencias, existen interrelaciones

entre la Contabilidad Financiera y la Contabilidad de
Gestión, tal como se ilustra en la figura 5.1. Una buena
parte de la información que utiliza la Contabilidad de
Gestión procede de la Contabilidad Financiera, ya que

esta tiene la información sobre los gastos que se han
producido durante el período considerado. Al mismo
tiempo, la Contabilidad de Gestión también propor-
ciona información a la Contabilidad Financiera, como
la referida a los precios de las materias primas, pro-
ductos en curso y productos acabados que utilizará la
Contabilidad Financiera para valorar las existencias al
finalizar el ejercicio.
A continuación, se expone una clasificación más

detallada de la Contabilidad, en la que a las dos cla-
sificaciones ya detalladas (Contabilidad Financiera y
Contabilidad de Gestión) se incorporan la Contabili-
dad de Costos y la Contabilidad de Dirección Estraté-
gica.
Contabilidad Financiera
• Elabora información de acuerdo con los princi-

pios de contabilidad generalmente aceptados y
de conformidad con el objetivo general de ob-
tención de la imagen fiel representativa del pa-
trimonio o riqueza de la empresa, informando al
final del ejercicio de los cambios habidos en su
situación financiera y de los resultados obteni-
dos durante el mencionado ejercicio.
• Medición retrospectiva del acontecer empresa-

rial; por lo tanto, la información contable tiene
un carácter histórico.
Figura 4.1: Interrelación entre la Contabilidad Fi-

nanciera, Contabilidad de Gestión y Contabilidad
de Costos.
Fuente: elaboración propia a partir de Amat, Oriol y Solde-

vila, Pilar (2000).
• Visión condensada de la organización conside-

rada como un todo.
• La información que suministra la contabilidad
financiera se destina a:
Usuarios externos principalmente: cuentas

anuales de obligatoria presentación.
Usuarios internos: gestión financiera de la

empresa. Estados contables intermedios e in-
formación más analítica que sirve de apoyo a
ciertas decisiones por parte de los responsa-
bles de la gestión financiera.
• Interrelaciones de la Contabilidad Financiera
con la Contabilidad de Gestión:
 Para el cálculo de costos, la Contabilidad de
Gestión utiliza datos elaborados por la Con-
tabilidad Financiera (costos externos de mate-
riales, personal, entre otros)
 A su vez, la Contabilidad de Gestión (por me-

dio de la contabilidad de costos) ofrece a la
contabilidad financiera informes relativos a la
valoración de los inventarios producidos por
la empresa y al costo de los productos vendi-
dos, para la elaboración de las cuentas anua-
les.
• Como se puede apreciar, existe un intercambio
informativo entre la Contabilidad Financiera y
la Contabilidad de Gestión a través de la conta-
bilidad de costos, pero no así en lo que respecta
a la racionalización del costo y a su utilización
para apoyar la acción decisoria de los órganos
directivos, que no corresponde a la contabilidad
financiera sino a la contabilidad de gestión.
Contabilidad de Costos
• Así como la Contabilidad Financiera se ocupa
de la captación, representación y medida de las
transacciones externas, la Contabilidad de Cos-
tos se refiere básicamente al tratamiento conta-
ble de parte interna de circulación de valores:
transformación de inputs en outputs aptos para
el fin al que se destinen.
• La información que suministra la contabilidad
de costos se basa en hechos reales o históricos y
se emplea para determinar el valor de las exis-
tencias al final del ejercicio y el costo de los pro-
ductos vendidos; sirve también de apoyo para
la formación de presupuestos y el cálculo de los
costos estándares y desviaciones.
• La necesidad de valorar las existencias con crite-

rios admitidos por la Contabilidad Financiera ha
sido tradicionalmente un objetivo prioritario de
la Contabilidad de Costos, por exigencias de los
auditores y de las Bolsas de Valores.
• Por todo ello, hasta los años sesenta, el princi-
pal objetivo de la Contabilidad de Costos era el
cálculo y determinación del costo de los produc-
tos, con la mayor precisión posible. Hasta dicha
década, la Contabilidad de Costos estuvo some-
tida, en gran medida, a la Contabilidad Financie-
ra.
• A partir de los años 60 se sintió la necesidad de
obtener diversos costos para diferentes propósi-
tos, según las necesidades de los usuarios inter-
nos que tenían que tomar decisiones de muy di-
versa índole. Se sale así de los estrechos límites a
que la había sometido la contabilidad financiera
para integrarse en los dominios más amplios de
la Contabilidad de Gestión.
• La necesidad de perfeccionar el proceso de toma
de decisiones ha provocado que los sistemas de
información utilizados tradicionalmente por la
Contabilidad de Costos hayan quedado, en par-
te, obsoletos e insuficientes para proporcionar el
amplio caudal informativo que necesita el em-
presario en entornos de creciente turbulencia.
• La Contabilidad de Costos constituye un sub-
conjunto fundamental de la contabilidad de ges-
tión, de tal forma que una empresa puede de-
sarrollar una Contabilidad de Costos sin haber
implantado una contabilidad de gestión. Por el

contrario, una empresa que ha establecido una
Contabilidad de Gestión, necesariamente debe
tener una Contabilidad de Costos.
Contabilidad de Gestión
• De la evolución de la Contabilidad de Costos
surge la Contabilidad de Gestión para afrontar
las mayores demandas informativas de la em-
presa moderna.
• La Contabilidad de Gestión se ocupa de la cap-
tación, medición y valoración de la circulación
interna de la empresa, así como de su racionali-
zación y control, con el fin de suministrar a los
diferentes estamentos directivos de la organiza-
ción la información suficiente y relevante para la
toma de decisiones.
• Una empresa que tiene desarrollada una Conta-
bilidad de Gestión, necesariamente debe tener
una Contabilidad de Costos.
• Los nuevos métodos de gestión (JIT, calidad to-
tal, fabricación flexible, BPR, entre otros) intro-
ducen factores adicionales en la determinación y
control de costos, por lo que deberán basarse en
una información más amplia que la proporcio-
nada por la Contabilidad de Costos.
• El contenido de la Contabilidad de Gestión res-
ponde a las mayores exigencias informativas
para la toma de decisiones en entornos de cre-
ciente turbulencia e incertidumbre.
• Los modelos de Contabilidad de Gestión se ela-

boran condicionados por el objetivo (único o
múltiple) de información que se quiere alcanzar
para apoyar la adopción de decisiones de los ór-
ganos directivos.
• La utilización de técnicas como la gestión de
los costos por actividades permiten a la Con-
tabilidad de Gestión una mejor racionalización
del costo y posibilitan la formulación de juicios
de valor para apoyar la toma de decisiones que
tienden a incrementar la eficiencia de la empre-
sa; por ejemplo:
 Suprimir actividades que implican costos,
pero no añaden valor para el cliente.
 Optimizar las actividades (primarias y de
apoyo) que generan valor para el usuario de
productos y servicios.
 Aceptar o rechazar pedidos, basándose en los
ingresos y costos adicionales, capacidad dis-
ponible, entre otros.
 Planteamiento y valoración de opciones alter-
nativas, tales como:
• Fabricar el producto completo o bien comprar
partes definidas o subconjuntos.
• Mecanizar o automatizar determinados proce-
sos o no.
• Eliminar un producto o servicio, una zona de
ventas, entre otros.
• Determinar el programa óptimo (de aprovisio-

namiento y de fabricación, fundamentalmente).
• La Contabilidad de Gestión se orienta, por lo
tanto, a apoyar la toma de decisiones por los
órganos internos, en un horizonte temporal del
corto plazo (decisiones tácticas y operativas) y al
control de gestión.
Contabilidad de Dirección Estratégica
• La Contabilidad de Dirección Estratégica surge
en la década de los ochenta como un nuevo pa-
radigma contable que tiene por objeto ayudar al
empresario a obtener ventajas competitivas para
la organización, basándose en el análisis e inter-
pretación de la información interna y externa de
la empresa.
• Los informes que procesa, analiza e interpreta la
Contabilidad de Dirección Estratégica proceden
de dos ámbitos diferentes, pero muy interrela-
cionados:
 Informes procedentes del entorno (financiero
y no financiero).
 Informes derivados de la propia organización:
• Informes financieros (Contabilidad Financiera y

Contabilidad de Gestión).
• Informes no financieros (cuantitativos y cualita-
tivos).
• Todos estos informes son analizados e interpre-
tados por la Contabilidad de Dirección Estra-
tégica a fin de obtener información estratégica

suficiente, relevante y oportuna que comunica a
la alta dirección para apoyar la adopción de de-
cisiones estratégicas y estructurales, de las que
derivará la toma de decisiones tácticas y operati-
vas que apoya a la Contabilidad de Gestión.
• De todo ello se deduce que la Contabilidad de
Dirección Estratégica tiene un contenido pluri-
disciplinar que va más allá de la Contabilidad Fi-
nanciera y de la Contabilidad de Gestión, de las
cuales se nutre en parte, para adoptar una visión
más amplia, estratégica, dinámica y flexible que
permita a la empresa adaptarse continuamente
al entorno, obtener ventajas competitivas soste-
nidas y asegurar la viabilidad y supervivencia
de la organización.
• La Contabilidad de Dirección Estratégica inter-
viene en los tres procesos básicos de la alta direc-
ción:
1. Diagnóstico permanente y evolutivo de la or-
ganización:
1.1. Análisis del ámbito externo: determinación
de las oportunidades y amenazas que pre-
senta el entorno en cada momento.
1.2. Análisis interno: identificación de las fuer-
zas y debilidades de la empresa en cada
uno de los segmentos de actividad.
1.3. Determinación de la posición competitiva
de la organización: ventajas e inconvenien-
tes que presenta (para apoyar la elección

de estrategias).
2. Planificación estratégica: determinación de ob-
jetivos, formulación de estrategias y su desarro-
llo e implementación.
3. Control estratégico que asegure la obtención de
ventajas competitivas, en un enfoque de mejora
continua hacia la excelencia empresarial.
4.2 LAS DIEZ RAZONES DEL CONTROL DE

COSTOS
Las empresas necesitan del beneficio para poder
seguir existiendo con éxito continuado. Si el beneficio
no existiese o no fuese suficiente para autofinanciar:
1. El circulante.
2. La modernización tecnológica.
3. La modernización de las instalaciones.
4. La creación de nuevos productos.
5. La creación de nuevos servicios.
6. La remuneración del capital propio.
7. La remuneración del personal.
8. La búsqueda de la dimensión ideal (no es pro-
porcional).
9. La reconversión constante.
10. Los riesgos e imprevistos.
La empresa se iría debilitando frente al cambio que

los propios clientes le piden para que siga siendo di-
ferente de la competencia, y así poder serle fiel. Tam-
bién, los empleados para estar motivados necesitan
sentirse integrados en una empresa fuerte, y ya no ha-
blemos de los proveedores e instituciones financieras.
Para conseguir ser fuerte, es decir, generar los ex-
cedentes suficientes para cubrir las diez necesidades
comentadas, hay que obsesionarse por el beneficio,
tomando medidas que lo favorezcan sin perjudicar la
calidad total que fideliza a los clientes. Esta actitud
positiva nos dará la fuerza suficiente para “provocar
cambios constantes” en cada una de las magnitudes
que componen los costos.
Cuando una empresa está dirigida por directivos
que no participan de la obsesión por la “guerra a los
costos desproporcionados”, estarán quizá sin darse
cuenta engordando todas y cada una de las partidas
de costo y gasto de su cuenta de explotación, lo cual
les estará conduciendo hacia la crisis, entendiéndola
como una falta de posible adaptación a los deseos de
los clientes y simultáneamente al volumen suficiente
de beneficio.
Pudiera darse el caso de que los excesos en los cos-
tos y gastos produjesen una mejor calidad del servicio
y atención al cliente e, incluso, una calidad excesiva.
Sí ésta no fuera remunerada en el precio por los clien-
tes, arrastraría también a la empresa a una inevitable
“crisis” por no conducir esta situación al “beneficio
suficiente”.
La “guerra a los costos” necesita de un “estilo de
dirigir” que practique la “reconversión constante de
todo y de todos”, para evitar que los cambios solicita-

dos por los clientes y el beneficio suficiente acaben ur-
giendo una reconversión por crisis, que casi siempre
sustituye a los fracasados directivos que no supieron
“cambiar antes de que el cambio les cambiase”
Para poder llevar a cabo de forma constante la “gue-
rra a los costos” es necesario dominar básicamente las
técnicas de: trabajar en equipos.
La resistencia a la guerra contra los costos
Pero no bastará con tener a los directivos ideales
trabajando en equipo de forma ágil y eficiente. Habrá
también que evitar que nos rodeen algunos de los ene-
migos de la guerra a los costos:
1. La falta de nivel CULTURAL de los empleados
y mandos.
2. La falta de APOYO de la dirección y/o de algún
mando intermedio.
3. La existencia de PREPOTENCIAS en los estilos
de dirección.
4. La existencia de actitudes NEGATIVAS.
5. La existencia de DEPARTAMENTISMO
6. La falta de CULTURA de Empresa, escrita y pú-
blica.
7. La existencia de RESISTENCIAS al cambio por
las estructuras y mentes rígidas.
8. La existencia de graves TENSIONES salariales.
9. La existencia de DESIGUALDADES salariales a

iguales esfuerzos y éxitos.
10. La falta de TIEMPO real para poder hacerlo.
11. La falta real de MEDIOS (humanos o materia-
les).
12. La posible “Cultura de la CHAPUZA”.
13. La existencia de miedo al error por las “BRON-
CAS”.
14. La existencia de experiencias anteriores negati-
vas. Se empezó y no se siguió.
15. No se cree en el CAMBIO.
16. Por desconocimiento de las necesidades y gra-
do de exigencia del CLIENTE.
17. Por COMODIDAD y rutina.
18. Por falta de INFORMACIÓN de las consecuen-
cias de cada conducta. Ni se premia ni se san-
ciona.
19. Por la falta de AGILIDAD en las respuestas a
las solicitudes de los trabajadores.
20. Por existir un estilo de dirección no PARTICI-
PATIVA.
21. Por predominar la búsqueda de CULPABLES.
22. Cuando el cliente no EXIGE, y nos abandona.
23. Cuando hay “CRISPACIONES” en el equipo.
24. Cuando se efectuaron PROMOCIONES inter-

nas mal hechas.
25. Cuando el esfuerzo personal no se RECOM-
PENSA.
26. Cuando los mediocres y cómodos no son SAN-
CIONADOS.
Para superar estas enfermedades deberán aplicarse
estas cinco medidas:
1. Definición y apoyo al plan de “GUERRA A LOS
COSTOS” por parte de la dirección y mandos.
2. Organización de la información y comunicación
necesaria.
3. Desarrollo de un plan de formación, con sesio-
nes breves, en temas de aplicación inmediata de
forma continuada.
4. La existencia de un estilo de dirigir participati-
vo.
5. Dotación de medios suficientes y una organiza-
ción al servicio del cliente.
Estas cinco medidas deben estar patrocinadas por
la alta dirección debiendo ser el motor constante, de lo
contrario morirá la “GUERRA A LOS COSTOS”.
Los muchos años que se han llevado en la hostele-
ría sin aplicar de forma RIGUROSA, CONTINUA y
REFLEXIVA la “GUERRA A LOS COSTOS”, ha crea-
do en muchos de los directivos, jefes y mandos inter-
medios una sensación de que la Guerra a los Costos
sólo hay que llevarla a cabo cuando las cosas no van
bien. Se cataloga al que tiene esta sana obsesión de

“MANIÁTICO DE LOS COSTOS” como un persona-
je incordiante, incómodo al que, si es posible, no hay
que hacerle caso. Hay que PREDICAR y PRACTICAR
que lo eficiente y necesario es la “RECONVERSIÓN
CONSTANTE”.
4.3 COSTO DE OPORTUNIDAD DEL EMPRE-

SARIO
El costo de oportunidad es el que se pierde por el
hecho de escoger una alternativa en lugar de otra.
Veamos el siguiente ejemplo:
El Sr. Alberto Almaguer considera la idea de mon-
tar una empresa hotelera. Le expone su proyecto a
Carmen, una amiga suya que estudia Dirección de
Empresas. Ésta, sin querer entrar en detalle de los
costos que había presupuestado para Alberto, le hace
ver que tiene que contabilizar el costo de oportunidad
asociado, es decir, el que deja de ganar con el negocio
de hotelería:
Una alternativa posible seria depositar los 2.000.000
€ en el banco (al Euribor2 2,8%), lo que le proporciona-
ría 56.000 € al año en concepto de intereses.
2 El Euribor (acrónimo de European Interbank Offered Rate, es decir, tipo

europeo de oferta interbancaria) es un índice de referencia publicado diari-
amente que indica el tipo de interés promedio al que las entidades finan-
cieras se prestan dinero en el mercado interbancario del euro. Se calcula
usando los datos de los 44 principales bancos que operan en Europa, y su
valor mensual es muy utilizado como referencia para los préstamos ban-
carios.
En el caso de hacer esto, no tendría que trabajar en

el hotel, pero si deseara trabajar, podría hacerlo en al-
guna empresa. El sueldo medio que se paga por su
cualificación profesional es de 16.000 € al año.
Todo esto sube a 56,000 + 16.000 = 72,000 €
Por lo tanto, Alberto sabe que el costo de oportu-
nidad de abrir la empresa hotelera es de 72,000 €, es
decir, si el primer año no espera tener un beneficio de
este importe en el hotel, será mejor no abrir el negocio.
La rentabilidad de su costo de oportunidad es de
72,000/2.000.000= 3.6% sobre los fondos propios.
4.4 EL RESULTADO DEL HOTEL

4.4.1 Concepto de resultado
Como consecuencia de los servicios que presta el
hotel, se producen unos ingresos y unos gastos de
cuya diferencia surge el resultado del periodo.
RESULTADO = INGRESOS - GASTOS

Si los ingresos superan a los gastos, el resultado es
positivo (beneficio). En caso contrario, o sea cuando
los gastos están por encima de los ingresos, el resulta-
do es negativo (pérdida).
INGRESOS > GASTOS = GANANCIA O BENE-

FICIO
INGRESOS < GASTOS = PÉRDIDA

4.4.2 Tipos de ingresos

Los ingresos que genera un hotel suelen dividirse
en tres grupos:
1. Los servicios principales, integrados por lo que
se factura a los clientes en concepto de habita-
ción, restaurante y bar.
2. Los servicios secundarios que intentan conseguir
que la estancia del huésped en el hotel sea lo más
placentera posible. Son ejemplos de ingresos por
servicios secundarios los correspondientes a te-
léfono, fax, lavandería, parking, piscina, etc.
3. Finalmente, hay un tercer grupo de ingresos que
se generan por otras actividades. Entre éstas
destacarían los comercios que son normalmente
arrendados a otras empresas (floristería, kiosco
de revistas y periódicos, tienda de artículos de
regalo, perfumería, fotografía, agencia de viajes,
alquiler de coches, etc.). Estos comercios suelen
pagar un alquiler al hotel.
Otro tipo de ingreso, que cada día tiene una mayor
importancia, es el que se genera por el alquiler de sa-
las y salones para convenciones o seminarios.
Asimismo, se pueden producir ingresos como con-
secuencia de actividades extrahoteleras:
• Ingresos extraordinarios: son los beneficios ge-
nerados por la compraventa de activos fijos (te-
rrenos, locales, etc.).
• Ingresos financieros: son los intereses que se per-
ciben de los bancos y otras instituciones finan-
cieras por las inversiones que efectúa.
4.4.3 Tipos de gastos

• Costos de los materiales o consumos: es el im-
porte que se ha de pagar a los suministradores
de los artículos que ha consumido el hotel (ali-
mentos, bebidas, por ejemplo).
• Gastos de personal: sueldos y seguros.
• Impuestos: son los tributos que se pagan al Esta-
do y a otros organismos oficiales.
• Gastos financieros: son los intereses y comisio-
nes que cobran los bancos y otras instituciones
financieras por el dinero y servicios que prestan.
• Amortización: con este concepto, el hotel refle-
ja el desgaste que sufren la maquinaria y otros
activos fijos. Periódicamente, como mínimo una
vez al año, se ha de valorar el gasto que supo-
ne la amortización. De esta forma, se incluye en
las partidas de gastos los que hacen referencia al
desgaste de los activos fijos que usa el hotel.
• Gastos generales: son el material de oficina, la
propaganda, energía, mantenimiento y otros
gastos vanos.
• A los gastos anteriores se podrían añadir los ex-
traordinarios, como las pérdidas producidas en
la compraventa de activos fijos, por ejemplo.
4.4.4 El costo de los consumos
El costo de los materiales que ha utilizado el hotel
no coincide normalmente con las compras. Para calcu-
lar el costo de los materiales a partir de las compras,
se ha de tener en cuenta el valor de las existencias de

materiales al principio y fin del período contable.
El costo de los materiales es igual a las compras más
las existencias iniciales y menos las existencias finales:
+ Compras
+ Existencias iniciales
- Existencias finales
= Costo de los materiales consumidos
Ejemplo: si un hotel tenía unas existencias iniciales

de materiales valoradas en €1.202,02, las compras del
período han ascendido a € 3.656,68 y el valor de las
existencias finales es de € 3.050,61, el costo de los ma-
teriales consumidos será igual a € 4.808,10:
Compras + 1.202,02 €
Existencias iniciales + 3.656,68 €
Existencias finales - 3.050,61 €
Costos materiales = 1.808,09 €

consumidos
4.4.5 Cuenta de pérdidas y ganancias de un hotel

La cuenta de pérdidas y ganancias, también deno-
minada cuenta de resultados, se confecciona anotan-
do, en el debe (izquierda), todos los gastos del perio-
do y, en el haber (derecha), todos los ingresos:
Debe Haber
Gastos Ingresos
+ +
Beneficios Pérdidas
El beneficio se anota en el debe, ya que se produ-
ce cuando los gastos son menores que los ingresos. Si
hay pérdidas se anotan en el haber.
Por ejemplo, a continuación, se calcula la cuenta de
pérdidas y ganancias de un hotel que ha tenido los
siguientes ingresos y gastos durante el período recién
finalizado:
Costo de los materiales € 50.000

Amortizaciones € 10.000
Gastos de personal € 15.000
Impuestos € 2.000
Gastos generales € 8.000
Ingresos por habitaciones € 98.000
Ingresos del restaurante € 45.211
La cuenta de pérdidas y ganancias del período será

la que se recoge en la tabla 4.1.
Tabla 4.1. Cuenta de pérdidas y ganancias.
DEBE HABER
Costo de los materiales 50.000 € Habitaciones 98.000 €
Amortizaciones 10.000 € Restaurante 45.211 €

Gastos de personal 15.000 €
Impuestos 2.000 €
Gastos generales 8.000 €
Total gastos 85.000 € Total ingresos 143.211 €
Beneficio 58.211 €
También se suele, presentar la cuenta de pérdidas

y ganancias utilizando el denominado modelo analí-
tico. Éste consiste en poner los ingresos o ventas al
principio y se van deduciendo los gastos empezando
por el costo de materiales. Después se restan los cos-
tos de estructura.
De esta forma se obtiene el beneficio antes de inte-
reses e impuestos de sociedades. Estos últimos tam-
bién se habrían de restar en caso de que se produzcan.
4.5 LA FORMACIÓN COMO PRINCIPAL HE-
RRAMIENTA
El primer paso para iniciar el control y rectificación
de los costos desproporcionados es:
Formar de forma periódica a todos los componen-
tes de la empresa especialmente a los directores, jefes
y mandos para que quieran, sepan y puedan conver-
tirse en los “animadores de la guerra de los costos”
4.5.1 CÁLCULO DE COSTOS EN LAS EMPRE-

SAS HOTELERAS
4.5.1.1 La contabilidad analítica
Tal y como se ha mencionado con anterioridad, la
contabilidad analítica o contabilidad de costos, es un
conjunto de técnicas cuyos objetivos son dar a conocer
los costos de los productos o servicios y los costos de
los departamentos o de las distintas funciones de una
empresa.
Por tanto, esta técnica permite identificar lo que
cuesta un determinado servicio (estancia, comida, lla-
mada telefónica, bebida, etc.), lo que cuesta cada una
de las partes que intervienen en la elaboración de di-
cho servicio (por ejemplo, en el costo de la estancia in-
tervienen la lavandería, los obsequios a clientes, ener-
gía, servicio de habitaciones, administración, costos
de comisiones pagadas a comisionistas, etc.) y lo que
cuesta un departamento (recepción, administración,
cocina, mantenimiento, marketing, habitaciones, etc.).
Con esta información se dispone de más elementos
para poder fijar precios de venta. También se puede
conocer lo que se gana o pierde con cada tipo de servi-
cio. Así, se pueden detectar los servicios más rentables
para el hotel y los que generan pérdidas y quizá se
han de mejorar o dejar de vender.
Otro de los datos que facilita esta técnica es la cifra
de ventas que hay que alcanzar para cubrir gastos y
no tener pérdidas. En definitiva, el cálculo de costos es
de una gran ayuda para conocer mejor el hotel y para
tomar decisiones con mayor conocimiento de causa.
La contabilidad analítica, a pesar de utilizar datos

que le proporciona la contabilidad general, es muy
distinta a ésta. Sintetizando las diferencias, podría-
mos decir que mientras que la contabilidad general
tiene como principales objetivos la consecución de los
estados contables (balance de situación y cuenta de
pérdidas y ganancias, básicamente), la contabilidad
analítica se centra en el cálculo de los costos, tal como
se muestra en la tabla 4.2:
Tabla 4.2: Diferencias entre la Contabilidad Ge-
neral y la Contabilidad Analítica.
CONTABILIDAD GENERAL CONTABILIDAD

ANALÍTICA
Balance de situación Precios de costo de los
Cuenta de pérdidas y ganancias servicios
Memoria Costos de los departamentos
Otra diferencia importante entre las dos contabili-

dades es que la contabilidad general es esencialmen-
te externa, ya que contabiliza todas las relaciones de
la empresa con el exterior. En cambio, la contabilidad
analítica es una contabilidad interna dado que hace
cálculos relacionados con los procesos internos de ela-
boración de los servicios que presta el hotel.
4.5.1.2 Tipos de costos

Con el objeto de proveer datos útiles y relevantes a
la gerencia, los costos se pueden clasificar de la forma
siguiente:
a) Elementos de un producto.
b) Relación con la producción.
c) Relación con el volumen.
d) Capacidad para asociar los costos.
e) Departamento donde se incurrieron.
f) Áreas funcionales.
g) Período en que se van a cargar los ingresos.
h) Relación con la planeación, el control y la toma

de decisiones.
A continuación, se detalla brevemente sobre cada

clasificación, profundizando en aquellos que se consi-
deran de más valor a los efectos de los objetivos per-
seguidos en este epígrafe:
a) Clasificación de los costos con relación a los

elementos de un producto
Esta clasificación proporciona a la gerencia la in-

formación necesaria para la medición del ingreso y la
fijación del precio del producto.
Los elementos del costo de un producto (ver figura

4.2) son:
• Materiales directos: son los materiales que se

pueden identificar en la producción de un artí-
culo terminado, que se pueden asociar fácilmen-
te con el producto; representan el principal costo
de materiales en la producción de ese artículo.

Un ejemplo de material directo es la madera uti-
lizada en la fabricación de una mesa.
• Mano de obra directa: es toda la mano de obra

directamente involucrada en la fabricación de
un producto terminado que se puede fácilmente
asociar con el producto y que representa el prin-
cipal costo de mano de obra en la fabricación de
ese producto. Un ejemplo de mano de obra di-
recta es el trabajo del carpintero en la fabricación
de la mesa antes mencionada.
• Costos indirectos de fabricación: son todos los

conceptos que incluye el “pool” de costos y que
se usan para acumular los materiales indirectos
(todos los materiales comprendidos en la fabri-
cación de un producto diferentes a los materiales
directos), la mano de obra indirecta (toda mano
de obra involucrada en la fabricación de un pro-
ducto, que no se considera mano de obra direc-
ta) y todos los otros costos indirectos (arrenda-
mientos, energía, depreciación de activos fijos
tangibles, entre otros). Tales conceptos se inclu-
yen en los costos indirectos de fabricación por-
que no se los puede identificar directamente con
los productos específicos.
Figura 4.2. Elementos de un producto.
A manera de ejemplo, se clasifican diversos ele-

mentos del costo en: materiales directos, mano de
obra directa o costos indirectos de fabricación.
a) Salario del supervisor de producción.
b) Salario del contador de costo.
c) Seguro de incendio del edificio.
d) Sueldo del operador de máquinas.
e) Empaque del producto.
f) Materias primas para la mezcla del producto.
Solución:
a) Costo indirecto de fabricación
b) Costo indirecto de fabricación
c) Costo indirecto de fabricación
d) Mano de obra directa

e) Materiales directos
f) Materiales directos
b) Clasificación de los costos con relación a la pro-
ducción
Las dos categorías que se basan en su relación con
la producción son: costos primos y costos de conver-
sión, tal como se puede apreciar en la Figura 3.
Figura 4.3. Clasificación de los costos con relación
a la producción.
Fuente: (Polimeni, Fabozzi, & Adelberg, 1990)
Los costos primos son la sumatoria de los materia-

les directos y la mano de obra directa y están directa-
mente relacionados con la producción.
Los costos de conversión son los costos relaciona-
dos con la transformación de los materiales directos
en productos terminados. Están conformados por la
mano de obra directa y los costos indirectos de fabri-
cación.
Como se puede apreciar, la mano de obra directa
está incluida en ambas categorías, lo cual no implica
una doble contabilización porque esta clasificación se

utiliza para propósitos de planeación y control y no
de acumulación de costos.
Caso 4.1:
A manera de ejemplo, se calculan los costos primos
(a), costos de conversión (b) y costos del producto (c),
a partir de la siguiente información:
• Materiales Directo (MD).................... $ 25 000
• Materiales Indirectos (MI)................... 5 000
• Mano de Obra Directa (MOD)......... 30 000
• Mano de Obra Indirecta (MOI)........... 4 500
• Costos Indirectos de Fabricación (CIF) 15 000
(Excluye Materiales Indirectos y Mano de Obra In-
directa)
Solución:
Costos Indirectos de Fabricación = Material Indi-
recto (MI) + Mano de Obra Indirecta (MOI) + Otros
Costos Indirectos (OCI)
Costos Indirectos de Fabricación = $ 5 000 + $ 4 500
+ $ 15 000
Costos Indirectos de Fabricación = $ 24 500
a) Costos primos = MD + MOD
Costos primos = $ 25 000 + $ 30 000
Costos primos = $ 55 000
b) Costos de conversión = MOD + Costos Indirec-

tos de Fabricación
Costos de conversión = $ 30 000 + $ 24 500
Costos de conversión = $ 54 500
c) Costo del producto = MD + MOD + Costos Indi-
rectos de Producción
Costo del producto = $ 25 000 + $ 30 000 + $ 24 500
Costo del producto = $ 79 500
c) Clasificación de los costos con relación al volu-

men
Los costos varían ante los cambios en el volumen
de producción. La comprensión de su comportamien-
to es vital para casi todos los aspectos de costos de
productos, evaluación del desempeño y toma geren-
cial de decisiones.
Según esta clasificación, los costos se dividen en:
costos fijos, costos variables y costos semivariables. La
diferenciación se hace considerando su variabilidad
con relación al volumen de ventas.
La clasificación es posible bajo los supuestos si-
guientes:
1. La capacidad instalada es constante para el pe-
ríodo que se analiza o se conocen los cambios en
la capacidad.
2. Precios fijos.
3. Se conoce la política de dirección en cuanto al
mantenimiento y a la organización adoptada.
4. Se conoce el estado de la tecnología.

Cuando las condiciones asumidas cambian, la cla-
sificación de los costos debe ser revisada.
La esencia de esta clasificación radica en que los
costos reaccionan “solamente” a cambios en el volu-
men y el resto de los factores se mantienen constantes,
es decir, no afectan los costos.
• Costos Fijos: son los costos implicados por el
simple hecho de estar en el negocio. Estos costos
están equilibrados aún si no se produce nada, no
cambian de acuerdo con los cambios en el volu-
men de ventas, sino que permanecen constantes
o fijos dentro de una gama bastante limitada del
volumen de ventas.
Ejemplos de costos fijos:
Salario del personal administrativo.

Gastos materiales de oficinas

Depreciación de activos fijos tangibles

• Costos Variables: son aquellos que varían en
proporción directa con los volúmenes de ventas.
Un ejemplo de costos variables son los costos de
alimentos y bebidas en un hotel, que aumentan pro-
porcionalmente con el volumen de ventas.
Entre las principales características de los costos
variables se pueden mencionar las siguientes:
La política que tenga la dirección empresarial

puede repercutir directa o indirectamente en
estos costos, que son muy sensibles a determi-

nadas decisiones.
Varían más como consecuencia de la activi-

dad productiva o de prestación de servicios
(del que son consecuencia), que como conse-
cuencia del transcurso del tiempo.
Pueden controlarse a corto plazo.

La base de su variabilidad en la unidad de

medida que se seleccione.
Los costos variables se pueden subdividir en: pro-
porcionales, progresivos, regresivos y a saltos. De
acuerdo con este enfoque (Vega Falcón, 1998), los cos-
tos variables proporcionales varían en la misma di-
rección (proporcionalmente) que los niveles produc-
tivos y tienen idéntico valor unitario para cualquier
nivel. Un ejemplo típico son los costos de materias
primas, que se comportan unitariamente de forma
fija y varían en su total. Su representación gráfica se
muestra en la figura 4.4.
Así mismo, los costos variables progresivos van
incrementándose en la misma medida en que se incre-
menta la producción o prestación de servicios, pero
la variabilidad es mayor que proporcional respecto al
nivel de actividad, aumentando su valor unitario con
el volumen productivo. Un ejemplo de ellos lo consti-
tuyen los salarios pagados por horas extras, así como
los materiales incorporados cuando hay unidades
añadidas dentro de un sistema de costos por procesos.
Gráficamente se muestran en la figura 4.5.
Figura 4.4. Representación gráfica de los costos

variables proporcionales
Fuente: (Vega Falcón, 2015)

variables progresivos
Por otra parte, los costos variables regresivos se

comportan de forma opuesta a los progresivos, o sea,
la variabilidad es menor que proporcional al volumen
de producción (al aumentar la producción se reducen

en su expresión unitaria). Los gastos de energía eléc-
trica con tarifas decrecientes constituyen un ejemplo
típico. Su representación gráfica se muestra en la fi-
gura 4.6:
variables regresivos
Finalmente, los costos variables a saltos son aque-

llos que se producen por la necesidad de aumentar los
medios de producción en forma discreta, lo que im-
plica una discontinuidad en la función de costos. Su
variabilidad se desarrolla dentro de unos intervalos,
produciéndose una función a saltos. El gasto de mano
de obra de un supervisor de calidad en la producción
es un ejemplo representativo.
• Costos Semivariables: contienen un elemento
fijo y otro variable. Estos sufren variaciones en
relación con el volumen de ventas, pero no lo ha-
cen en proporción directa. Un ejemplo de ellos
son los gastos de energía eléctrica.
Estas clasificaciones facilitan la comprensión y cál-

culo del Punto de Equilibrio, aspecto que se abordará
más adelante. A su vez, es importante enfatizar que en
el proceso de toma de decisiones el análisis del com-
portamiento de los costos conduce a decisiones más
correctas.
En tal sentido, los costos semivariables se pueden
descomponer en costos variables y fijos y por ello es
necesario utilizar métodos de linealización que facili-
ten determinar las porciones variable y fija. Los méto-
dos más conocidos son los siguientes:
• Método de Clasificación Contable: a través de
un cuidadoso examen del costo se determina ha-
cia donde tiende el mismo, es decir, si es mayo-
ritariamente un costo fijo, o por el contrario, es
mayoritariamente variable.
• Método Estimado: en este método la relación
existente entre el costo y el nivel de actividad es
discutida con expertos en la materia, y ellos dic-
tan sus conclusiones al respecto.
• Método Estadístico: se basan en análisis estadís-
ticos de serias históricas utilizando técnicas de
correlación que aíslan al componente de costo
fijo del costo mixto, sin embargo, la existencia de
correlación entre el costo y el volumen no signi-
fica necesariamente una relación causa y efecto.
Las decisiones administrativas pueden dictar
políticas sobre elementos del costo, haciéndolo
variar directamente con relación al volumen,
sin que exista de hecho una relación que indi-
que que el volumen cambia los costos, como, por
ejemplo, el caso de los presupuestos publicita-

rios que puede considerarse fijo o variable según
la política tomada en su tratamiento.
Entre los métodos estadísticos utilizados para di-

chos fines se destacan los siguientes:
• Método de los puntos seleccionados o método

de la gráfica de dispersión: es poco preciso, por
cuanto se apoya en aproximaciones visuales de
la dispersión de los puntos ubicados en un gráfi-
co.
• Método de High-Low o método de los puntos

altos y bajos: se apoya de forma absoluta en los
valores extremos de la base seleccionada, lo cual
puede distorsionar los cálculos. Es fácil de apli-
car, pero de poco rigor científico.
• Método de los Mínimos Cuadrados: es el más

complejo de aplicar, pero el de mayor rigor científico.
Caso 4.2:
Para ilustrar sobre estos métodos, se desarrollará el

siguiente caso:
El restaurante “Mediterráneo” desea descomponer

en fijos y variables sus costos de reparación y man-
tenimiento (contratado con terceros), para lo cual se
apoya en los datos de las horas de mano de obra direc-
ta. Cuenta con la siguiente información.
Horas de Mano de Costos de reparación

Meses
Obra Directa (HMOD) y mantenimiento ($)
Enero 7 000 $ 820,00

Febrero 6 000 765,00
Marzo 6 500 775,00
Abril 7 500 750,00
Mayo 7 000 675,00
Junio 6 000 600,00
Julio 5 500 600,00
Agosto 5 000 535,00
Septiembre 5 000 640,00
Octubre 4 500 640,00
Noviembre 4 000 525,00
Diciembre 8 000 835,00
Total 72 000 $ 8 160,00
Se pide:
Efectúe la separación de este costo mixto en sus
partes fijas y variables, utilizando el método de los
puntos altos y bajo y el método de los Mínimos Cua-
drados.
Solución:
• Métodos de los puntos altos y bajos:
ACTIVIDAD HMOD COSTOS MESES

Punto Alto 8 000 $ 835 Diciembre
Punto Bajo 4 000 $ 525 Noviembre
Diferencias 4 000 $ 310
Factor de variabilidad = $310 / 4000 = $ 0.0775 por

HMOD
Costo Total $ 835 $ 525

- Costo variable
($0.0775 por HMOD) $ 620 $ 310
= Costo Fijo $ 215 $ 215
• Métodos de los Mínimos Cuadros:
(3) (4)
Dife- Costos (5)
rencia de Diferen- (6) (7)
(1)
(2) con el repara- cia con el Cuadrado Columna 3
Me-
HMOD prome- ción promedio de la co- por la Co-
ses
dio de y man- de costo y lumna 3 lumna 5
6000 teni- de $ 680
HMOD miento
Ene. 7 000 1 000 $ 820 $ 140 1 000 000 140 000
Feb. 6 000 - 765 85 - -
Mar. 6 500 500 775 95 250 000 47 500
Abr. 7 500 1 500 750 70 2 250 000 105 000
May. 7 000 1 000 675 (5) 1 000 000 (5 000)

Jun. 6 000 - 600 (80) - -
Jul. 5 500 (500) 600 (80) 250 000 40 000
Ago. 5 000 (1 000) 535 (145) 1 000 000 145 000
Sep. 5 000 (1 000) 640 (40) 1 000 000 40 000
Oct. 4 500 (1 500) 640 (40) 2 250 000 60 000
Nov. 4 000 (2 000) 525 (155) 4 000 000 310 000
Dic. 8 000 2 000 835 155 4 000 000 310 000
Total 72 000 - $ 8 160 - 17 000 000 1 192 500
Factor de variabilidad = Columna 7/Columna 6

= 1 192 500/17 000 000
= $ 0.0701 /HMOD
Costo Fijo = Costo Promedio – (Costo variable por
promedio mensual de hora)
= $ 680 – (0.071 $/HMOD por 6000 HMOD)
= $ 680 - $ 421= $ 259
d) Capacidad para asociar los costos.
Un costo se puede considerar directo o indirecto,
dependiendo de la capacidad de la gerencia para aso-
ciarlos a las órdenes específicas, departamentos, terri-
torios de ventas, entre otros conceptos.
• Costos directos: son los costos que la gerencia
es capaz de identificar con los artículos o áreas
específicas. Los costos de los materiales directos
y la mano de obra directa correspondientes a

un producto específico constituyen ejemplos de
costos directos.
• Costos indirectos: son los costos comunes a mu-
chos artículos y por lo tanto no son directamente
identificable con ningún artículo o área en parti-
cular. Los costos indirectos se cargan por lo ge-
neral a los artículos o áreas utilizando técnicas o
métodos de asignación.
Métodos para la asignación de costos indirectos
Cuando existen relaciones entre los departamen-
tos de servicios y los departamentos de producción,
los costos de un departamento de servicio tienen que
trasladarse de manera racional hacia los departamen-
tos de costos. Esta operación se realiza siguiendo de-
terminados métodos. A continuación, se detallan los
más conocidos y más adelante se dan ejemplos con
una aplicación específica:
a. Método de asignación directa:
Es el más utilizado por su sencillez. Traslada los
costos de los departamentos de servicios hacia los de-
partamentos de producción, sin tomar en cuenta las
relaciones de atención que también pueden darse en-
tre los distintos departamentos de servicio.
Se sobreentiende que el traslado de los costos de
los centros de servicios a los centros de producción
se hace según un criterio de asignación razonable. La
base para la asignación generalmente de acuerdo con
la naturaleza del servicio prestado.
b. Método escalonado:
Este método reconoce, aunque de manera limitada,
los servicios que los departamentos de servicios pres-
tan a los otros departamentos de servicios y es más
preciso que el método de asignación directa.
Se asigna primero los costos del departamento de
servicios que proporciona servicios al mayor núme-
ro de departamentos y esta progresión continúa has-
ta que todos los costos de los departamentos de ser-
vicios hayan sido asignados a los departamentos de
producción. El departamento cuyos costos hayan sido
asignados, no recibirán asignación alguna de otros de-
partamentos.
c. Método recíproco o algebraico:
Este método considera en forma explícita los servi-
cios mutuos proporcionados entre los departamentos
de servicios, de tal modo que establece un sistema de
ecuaciones entre los costos de los centros de servicios
considerando que ellos son los que se tenían más una
proporción, predefinida con alguna asignación, de
los centros de servicios. La solución de este sistema
de ecuaciones permite conocer los costos finales de
cada centro de servicio, los mismos que se reparten de
acuerdo a la asignación que se haya visto conveniente,
a los centros de producción.
Es el método más preciso, ya que considera los ser-
vicios recíprocos entre los departamentos de servicios.
Cuando el número de departamentos es grande, se
requiere varias ecuaciones y el uso de un ordenador
(PC) facilita los cálculos.
A continuación, se desarrolla un ejercicio, con vis-

tas a mostrar un caso práctico de aplicación de los mé-
todos antes mencionados.
Caso 4.3:
El restaurante “A” quiere decidir cuál es el método
adecuado para distribuir sus costos indirectos, por lo
que le pide a Ud. que arribe a conclusiones al respecto
partiendo de la siguiente información.
Departamentos de Servicios:
COSTOS ACU- BASE DE PRO-

DEPARTAMENTOS
MULADO ($) RRATEO
Departamento X
Pies cuadrado
(Mantenimiento de 10 000
(P2)
edificios y terrenos)
Departamento Y Horas de Mano

(Mantenimiento 7 500 de Obra Total
general) (HMOT)
Departamentos básicos:
DEPARTAMENTOS COSTOS DIRECTOS ($)

Departamento A 36 500
(Recepción)
Departamento B 44 600
(Cocina)
Información Adicional:
HORAS DE HORAS DE
PIES CUA-
MANO DE MANO DE
DEPARTA- DRADO
OBRA DIREC- OBRA TOTAL
MENTOS (P2)
TA (HMOD) (HMOT)
X - 700 1 000
Y - 500 700
A 1 800 1 000 2 800
B 950 3 000 1 200
Total 2 750 5 200 5 700
SOLUCIÓN:
Aplicación de los tres métodos:
Método de asignación directa
Cálculos:
i g Departamento emisor
j g Departamento receptor
Tasa de asignación (ta) = Costo Total (i) / (∑ Base
de prorrateo (j))
Costo asignado a (j) = Tasa de asignación (ta) x Base
de prorrateo (j)
Mantenimiento de edificios y terrenos (Departa-
mento X)
Tasa de asignación (Mantenimiento edificios y te-
rrenos) = $ 10 000 / 4 000 P2 = 2.50 $/P2
Costo asignado (Mantenimiento edificios y terre-

nos) a (Dpto. A) = 1 000 P2 x 2.50 $/P2 = $ 2 500
Costo asignado (Mantenimiento de edificios y te-
rrenos) a (Dpto. B) = 3 000 P2 x 2.50 $/ P2 = $ 7 500
Total asignado = $ 10 000
Administración general (Departamento Y)
Tasa de asignación (Admón. general) = $ 7 500/4
000 HMOT = 1.875 $/HMOT
Costo asignado (Admón. general) a (Dpto. A)
= 2 800 HMOT x 1.875 $/HMOT
= $ 5 250
= 12 000 HMOT x 1.875 $/HMOT
= $ 2 250
Asignación de costos:
Concep- Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Total

to X Y A B
Costo $ 10 000 $ 7 500 $ 36 500 $ 44 600 $ 98 600

total
X a (A, B) 10 000 - 2 500 7 500 -
Y a (A, B) - 7 500 5 250 2 250 -
Saldo 0 0 $ 44 250 $ 54 350 $ 98 600
Final
Método escalonado
Se consideran las relaciones que existen entre los
departamentos de servicios.
El orden de asignación de costos desde los departa-
mentos de servicios a los productivos es el siguiente:
1. Los departamentos que brinden servicios a un
mayor número de departamentos.
2. Los departamentos de mayor costo acumulado.
Cálculos:
i g Departamento emisor
j g Departamento receptor
Tasa de asignación (ta)= Costo Total (i /∑ Base de pro-
rrateo (j)
Costo asignado a (j) = Tasa de asignación (ta) x Base de
prorrateo (j)
mento X)
Tasa de asignación (Mtto. edificios y terrenos)
= $ 10 00/4 500 P2 = 2,2222 $/P2
Donde: 45 000 P2 = 1 000 P2 (Departamento A) + 3
000 P2 (Departamento B) + 500 P2 (Departamento Y)
nos) a (Dpto. Y) = 500 P2 x 2,2222 $/P2 = $ 1 111
nos) a (Dpto. A) = 1 000 P2 x 2,2222 $/P2 = $ 2 222
Costo Asignado (Mantenimiento edif. y terrenos) a

(Dpto. B) = 3 000 P2 x 2.2222 $/P2 = $ 6 667
Total asignado = $10 000
Tasa de asignación (Admón. general) = $ 8 611/4000
HMOT = 2 1527 $/HMOT
Donde: $8 611 = $7 500 (costo directo del Dpto. Y)
+ $ 1 111 (Costo recibido por el Dpto. Y y del Dpto. X)
= 2 800 HMOT x 2.1527 $/HMOT
= $6 028
Costo asignado (Admón. general) a (Dpto. B)
= 1 200 HMOT x 2. 1527 $/HMOT
= $ 2 583
Total Asignado = $8 611
Concepto Dpto. X Dpto. Dpto. A Dpto. B Total

Y
Costo total $10 000 $ 7 500 $ 36 500 $ 44 600 $ 98 600
X a (Y, A, (10 000) 1 111 2 222 6 667 -

B)
Subtotal 0 $ 8 611 $ 38 722 $ 51 267 $ 98 600
Y a (A, B) - (8 611) $ 6 028 $ 2 583 -
Saldo Fi- 0 0 $ 44 750 $ 53 850 $ 98 600
nal
Método recíproco o algebraico

Se consideran las relaciones que existen entre los
departamentos de servicios.
No se escoge un orden, se asignan de un departa-
mento a otro hasta llegar a cero.
Cálculos:
i g Departamento del emisor
j gDepartamento del receptor
Peso específico de los departamentos receptores (j)
= Costos dptos. (j) / (Σ Costos de los dptos. receptores
(j))
Sistema de ecuaciones:
Para el caso de los departamentos X y Y:
Nuevo valor de X = Costo de X + (Peso específico
de Y x Costo de Y)
Nuevo valor de Y = Costo de Y + (Peso específico
de X x Costo de X)
Costo asignado de X a (j) = Peso específico de (j) x
nuevo Valor de X
Costo asignado (tc) de Y a (j) = Peso específico de (j)
x nuevo Valor de Y
Peso específico de los departamentos:
Departamentos DEPARTAMENTO X DEPARTAMENTO Y

X - 0.20
Y 0.10 -
A 0.40 0.60
B 0.50 0.20
1.00 1.00
Nuevo valor de Dpto. X = $10 000 + (0.20 x Costo

de Y)
Nuevo Valor de Dpto. Y = $ 7 500 + (0.10 x Costo
de X)
Resolviendo:
Y= $ 7 500 + 0.10 x (410 000 + 0.20 Y)
Y= $ 7500 + $ 1 000 + 0.02 Y
Y – 0.02 Y= $ 8 500
0.98 Y= $ 8 500
Y= $ 8 673
X= $10 000 + 0.20 Y
X= $10 000 + 0.20 ($8 673)
X= $ 11 735
mento X)
nos) a (Dpto. Y) = 0.10 x $11 735 = $ 1 173
nos) a (Dpto. A) = 0.40 x $11 735 = $ 4 694
nos) a (Dpto. B) = 0.50 x $ 11 735 = $ 5 868
Total asignado = $11 735

Costo asignado (Mantenimiento edificio y terreno)
a (Dpto. X) = 0.20 x $ 8 673 = $ 1 735
Costo asignado (Mantenimiento edificio y terreno)
a (Dpto. A) = 0.60 x $ 8 673 = $ 5 203
Costo asignado (Mantenimiento edificio y terreno.)
a (Dpto. B) = 0.20 x $ 8 673 = $ 1 735
Concepto Dpto. X Dpto. Dpto. A Dpto. B Total

Y
Costo Total $ 10 000 $ 7 500 $ 36 500 $ 44 600 $ 98 600
X a (A, B (11 735) 1 173 4 694 5 868 -
y Y)
Y a (A, B 1 735 (8 673) 5 203 1 735 -
y X)
Saldo Final 0 0 $ 46 397 $ 52 203 $ 98 600
Tabla Resumen:
Métodos Departamento A Departamento B Total

Asignación $ 44 250 $ 54 350 $ 98 600
directo
Escalonado $ 44 750 $ 53 850 $ 98 600
Algebraico $ 46 397 $ 52 203 $ 98 600

Como se puede apreciar en la tabla resumen, el im-

porte total de los costos es el mismo en cada método,
pues lo único que varía es la asignación específica que
se le hace a cada departamento.
Departamento donde se incurrieron
Un departamento es la principal división funcional
de una empresa. El costo por departamentos ayuda
a la gerencia en el control de los costos indirectos de
fabricación y a medir el ingreso.
Áreas funcionales
Los costos clasificados por funciones se acumulan
de acuerdo con la actividad realizada. Por ejemplo, to-
dos los costos de una organización pueden dividirse
en costos de mercadeo, administrativos y financieros;
y así se definen:
• Costos de mercadeo: se incurren en la venta de
un producto o servicio.
• Costos administrativos: se incurren en la direc-
ción, control y operación e incluyen el pago de
salarios a la gerencia y al personal de oficina.
• Costos financieros: se relacionan con la obten-
ción de fondos para la operación. Incluyen el
costo de los intereses que la entidad debe pagar
por los préstamos, así como los costos de otorgar
créditos a los clientes.
Período en que se van a cargar los ingresos.
Los costos pueden también clasificarse sobre la base
de cuándo se les va a cargar contra los ingresos. Algu-
nos costos se registran primero como activos (desem-

bolsos de capital) y luego se causan (se cargan contra
un gasto) a medida que se los usa o expiran. Otros
costos se registran inicialmente como gastos (gastos
de operación). La clasificación de los costos en catego-
rías con respecto a los períodos que ellos benefician,
ayuda a la gerencia en la medición del ingreso y en
la preparación de estados financieros, siendo básica
para la asociación de los gastos con los ingresos en el
período adecuado.
Las dos categorías utilizadas son:
• Costo del producto: son los costos directa e in-
directamente identificables con el producto. Son
los materiales directos, mano de obra directa y
costos indirectos de fabricación. Estos costos no
proveen ningún beneficio hasta tanto el produc-
to se venda y por lo tanto se inventarían hasta
la terminación del producto. Cuando se venden
los productos, los costos totales de los mismos
se registran como un gasto. A este gasto se le de-
nomina costo de los artículos vendidos. El cos-
to de los artículos vendidos se enfrenta con los
ingresos del período en el cual se vendieron los
productos.
• Costos del período: son los costos que no están
directa ni indirectamente relacionados con el
producto y que por lo tanto no se inventarían.
Los costos del período se cancelan inmediata-
mente, dado que no se puede determinar ningu-
na relación entre el costo y el ingreso.
4.5.1.3 El punto de equilibrio

El análisis de equilibrio y el análisis de costo-vo-
lumen-utilidad son herramientas que pueden propor-
cionar pautas a la gerencia para la toma de decisiones
relacionadas con la introducción de nuevos produc-
tos, el volumen de producción, la fijación de precios a
los productos y la selección de los mejores procesos de
producción. Ambas herramientas tienen en cuenta la
relación entre los costos, los ingresos y las utilidades.
El análisis de equilibrio indica el nivel mínimo de ven-
tas requerido para cubrir todos los gastos. El análisis
de costo-volumen-utilidad se puede usar para indicar
el nivel de ventas necesario para lograr un nivel de
utilidad meta.
El Punto de Equilibrio como instrumento de la
gestión económica
Todo el que se dedique a la venta de productos o ser-
vicios trata de lograr un beneficio, lo cual supone que
el valor que cobra a sus clientes debe ser una cantidad
que cubra por exceso la totalidad de los costos. Para
asegurarse de lo anterior, es necesario que el volumen
de las ventas se mantenga a un nivel suficientemente
alto y que la relación entre costos y ventas conserve
una proporción adecuada, por lo que constantemente
los gerentes deben tomar decisiones relacionadas con
los precios de venta, los costos variables y los costos
fijos. Determinar exactamente los niveles de costos y
de ingresos, permite alcanzar el éxito deseable en la
toma de decisiones a corto o a largo plazo, para llegar
a esta determinación se hace imprescindible calcular
el Punto de Equilibrio al que se llega tras el estudio
de las relaciones costo-volumen-utilidad. Al Punto de
Equilibrio se le conoce también como punto de em-

pate, punto crítico, umbral de la rentabilidad o punto
muerto y no es más que aquel volumen de actividad
en el que los ingresos se igualan a los costos, o sea, no
hay utilidad ni pérdida. El Punto de Equilibrio es don-
de los ingresos producidos por las operaciones son
iguales al costo de los recursos utilizados para produ-
cirlos. En este punto el negocio está equilibrado.
Al valorar la importancia del análisis del Punto de
Equilibrio debe tomarse en consideración que este
hace posible determinar el punto exacto en el cual
las ventas cubrirán los costos y, por consiguiente, la
recuperación de éstos por parte de la entidad que ha
invertido.
Determinación del Punto de Equilibrio
Métodos tradicionales de cálculo:
Para llegar a la solución del cálculo del Punto de
Equilibrio, existen varios métodos:
a) Método de la ecuación: todo estado de pérdidas
y ganancias puede expresarse en forma de ecua-
ción. Esta ecuación puede adaptarse a cualquier
situación de Punto de Equilibrio o de estimación
de resultados. Proporciona la forma más gene-
ral y fácil de recordar al enfocar un problema de
Punto de Equilibrio o de estimación de utilida-
des.
La ecuación en sí, es la siguiente:
VENTAS = GASTOS VARIABLES + GASTOS FIJOS
+ UTILIDAD
En el Punto de Equilibrio la utilidad deseada es

cero, entonces se tiene:
U = p (x) – v (x) – F
Simplificando la ecuación resulta:
U = x (p-v) - F
De aquí:
p (x) = v (x) + F + U
Donde:
p: precio de venta por unidad.
x: número de unidades que han de venderse para
alcanzar el Punto de Equilibrio.
v: gastos variables por unidad de producción.
F: total de gastos fijos.
U: Beneficio o utilidad
b) Método del margen de contribución: se deno-
mina margen de contribución unitario de un
producto a la diferencia entre su precio de venta
y sus costos variables. El margen de contribu-
ción total de un producto será el margen de con-
tribución unitario del mismo, multiplicado por
el número de unidades vendidas, y el margen
de contribución total de la empresa será la suma
de los márgenes de contribución totales de todos
los productos que fabrique, es decir, la diferencia
entre los ingresos por ventas y los costos varia-
bles de los bienes y servicios vendidos. Expresa-
do de una manera más sintetizada el método del
margen de contribución se apoya en la diferen-

cia entre las ventas y los gastos variables.
Este método no es más que una variante del méto-
do de la ecuación y utiliza la siguiente ecuación:
Punto de Equilibrio = Costos fijos/Margen de con-
tribución.
El resultado quedará expresado en unidades físi-
cas, por lo que si se quiere obtener con una expresión
monetaria, se debe utilizar la siguiente ecuación:
Punto de Equilibrio = Costos fijos/Razón del mar-
gen de contribución.
Donde:
Razón del margen de contribución = 1 - Costos va-
riables/Ventas totales.
Esta fórmula permite dar un vistazo a las caracterís-
ticas del análisis de equilibrio. Dividiendo los costos
variables entre las ventas, se obtiene la razón de los
costos variables, es decir, el por ciento que represen-
tan los costos variables en las ventas. Restando de uno
a la razón de los costos variables se obtiene la razón
del margen de contribución indicando que se dispone
de un por ciento “X” de las ventas para cubrir los cos-
tos fijos (y para generar una utilidad), o sea, se dispo-
ne de X dólares de ventas para cubrir los costos fijos
y después lograr una utilidad. La utilidad en el Punto
de Equilibrio es cero, por lo tanto, si se dividen los
costos fijos entre la razón del margen de contribución
se obtiene el número de dólares del ingreso por ventas
necesario para recuperar exactamente los costos fijos.
Tanto trabajando con la ecuación del margen de

contribución, como utilizando la ecuación de la ra-
zón del margen de contribución, se puede obtener el
nivel de ventas necesario (expresados en unidades o
en valor, según sea el caso), que garantiza obtener la
utilidad deseada o presupuestada, si se adiciona en
el numerador de la fórmula el importe de dicha uti-
lidad al valor de los costos fijos. Este cálculo es muy
importante, pues normalmente un negociante no se
conforma con no obtener pérdidas, sino que aspira a
una utilidad deseada (que debe quedar plasmada en
el presupuesto), por lo que el resultado de este cálculo
le brinda una guía para cumplimentar dicho objetivo.
c) Método gráfico: es el método que permite visua-
lizar con mayor facilidad el Punto de Equilibrio,
que es el punto donde se interceptan la línea de
las ventas totales (ingresos) con la línea de los
costos totales. Para que ello sea posible se dibuja
una gráfica con escala vertical y horizontal. La
escala vertical se expresa en dólares e indica los
costos fijos, los variables y los ingresos por ven-
ta y la escala horizontal que representan la base
de actividad, es usada para indicar el volumen y
puede expresarse en pesos, unidades, tanto por
ciento de la capacidad, horas de mano de obra
directa o cualquier índice adecuado.
Se dibujan tres rectas: una para los costos fijos, una
para los costos variables y otra para los ingresos por
ventas. El punto de intercepción de las líneas del costo
total y el ingreso es el denominado Punto de Equili-
brio (ver figura 4.7).
Esta gráfica muestra el panorama general de utili-

dad o pérdida para un rango amplio de actividad. La
confianza que se deposita en un gráfico de Punto de
Equilibrio es una consecuencia natural de la exactitud
relativa de las relaciones costo-volumen-utilidad re-
presentadas.
La relación de ventas y costos pueden considerar-
se válidas dentro de un rango de actividad llamado
rango de aplicabilidad. El rango de aplicabilidad es
usualmente un rango en el cual la empresa ha tenido
una experiencia creciente. Pero será improbable que
persistan las mismas relaciones si el nivel de actividad
se sale de los límites de este rango.
Una gráfica de Punto de Equilibrio debe ser inter-
pretada a la luz de las limitaciones impuestas por los
supuestos en que se apoya. El beneficio real de la pre-
paración de la gráfica de Punto de Equilibrio está en
el enriquecimiento de la comprensión de las interrela-
ciones de todos los factores que afectan las utilidades,
especialmente de los patrones de comportamiento de
los costos dentro de ciertos rangos de volumen.
Figura 4.7: Representación gráfica del Punto de
Equilibrio

Los supuestos teóricos antes mencionados facilitan

la aplicación de los métodos de cálculo del Punto de
Equilibrio, pero limitan la precisión y confiabilidad
de un análisis para la toma de decisiones, ya que los
negocios son dinámicos, no estáticos. El usuario del
análisis de costo-volumen-utilidad debe poner en tela
de juicio y reexaminar constantemente sus supuestos
de los cambios en las condiciones de los negocios, pre-
cios, factores de costo, composición de venta, compo-
sición de costos y otros factores parecidos. Además,
el análisis del costo-volumen-utilidad no necesita
adherirse rígidamente a los supuestos tradicionales
de linealidad y de precios invariables, por lo que el
análisis del Punto de Equilibrio y las relaciones de
costo-volumen-utilidad tienen sus limitaciones, que
en esencia pueden plantearse de la siguiente forma:
• Utilización de la forma lineal: generalmente, ni
el precio de venta por unidad ni el costo variable
de la misma son independientes del nivel del vo-
lumen de ventas. En muchos casos el aumento
de las ventas más allá de cierto punto se alcanza
solamente rebajando el precio por unidad. Mien-
tras aumentan las ventas, las utilidades también
lo hacen, es decir, para incrementar las utilida-
des antes de intereses e impuestos, también de-
ben incrementarse las ventas. Esta relación no es
válida cuando se evalúa la situación utilizando
funciones de ingresos y costos no lineales.
• Clasificación del costo: una segunda dificultad
es la complejidad para descomponer los costos
semivariables, que son fijos dentro de cierto ran-
go, pero varían entre sí. En algunos casos puede
que resulte muy difícil dividir estos costos en

componentes fijos y variables para el análisis del
Punto de Equilibrio.
• Aplicaciones a productos múltiples: una terce-
ra dificultad es la aplicación a operaciones que
comprendan productos múltiples. Si cada pro-
ducto se analiza separadamente, es difícil divi-
dir los costos entre ellos.
• Características a corto plazo: por último, se
tiene su característica de ser solamente a corto
plazo. Se aplica normalmente a las operaciones
proyectadas para un año. Si una empresa hace
una erogación importante en publicidad o incu-
rre en otros gastos mayores cuyos beneficios no
se esperan que se hagan patentes en el período
actual, estos gastos contribuyen a aumentar los
costos de operación del período y elevan el vo-
lumen de equilibrio. Como estos beneficios no se
perciben en el período actual, puede objetarse su
inclusión en el análisis del Punto de Equilibrio
de ese período.
¿Qué dificultades se presentan en el cálculo del
Punto de Equilibrio cuando se está en presencia de
multiproductos?
Ocurre que cada producto tiene su propio margen
de contribución y su razón del margen de contribu-
ción particular, por lo que se presenta la dificultad de
calcular estos indicadores para la mezcla de produc-
tos.
Además, como los costos fijos generalmente están
asociados a toda la producción, o prestación de servi-
cio, resulta difícil identificar los mismos con cada pro-

ducto individual.
Muchos autores para resolver esta problemática
establecen una relación entre los costos fijos totales y
el margen de contribución ponderado para la mezcla
de productos. Teniendo en cuenta esto, si se analizan
estos resultados, la expresión del Punto de Equilibrio
está dada en unidades, por lo que para facilitar una
homogeneidad en el resultado (expresión monetaria),
se puede establecer una relación entre los costos fijos
totales y la ponderación de la razón del margen de
contribución para la mezcla de productos.
A continuación, se muestra un caso.
Caso 4.4:
Un restaurante oferta tres menús o tables, X, Y, y Z,
en la cual la gerencia ha determinado que la mezcla
óptima es: 5: 4: 1. Es decir, por cada diez menú ven-
didos, cinco serán el menú X, cuatro serán el menú
Y, y una será el menú Z. El precio de venta y el costo
variable por unidad para cada menú es:
Tabla Resumen:
Producto Precio Costo Margen de

de venta variable por contribución
unitario unidad por unidad
X $ 10 $2 $8
Y 20 6 14
Z 30 28 2
El costo fijo asociado con todos los tres menús es de

$ 4.9 millones.
El margen de contribución por unidad para la mez-

cla óptima de menú es el promedio ponderado del
margen de contribución por unidad, correspondiente
a cada menú. El promedio de cada menú se determina
a través de la mezcla óptima de menú. En el ejemplo,
los promedios son 50% para el menú X, 40% para el
menú Y y 10% para el menú Z. El margen de contri-
bución por unidad para la mezcla óptima de menú es
(por lo tanto) $ 9.80, como se muestra a continuación:
Margen de contribución para la mezcla óptima de
menú = $ 8 (0.5) + $ 14 (0.4) + $ 2 (0.10) = $ 9.80
El Punto de Equilibrio en unidades sería de 500
000, como se muestra a continuación:
Punto de equilibrio en unidades = Costo Fijo/Mar-
gen de contribución promedio ponderado por unidad
= $ 4 900 000/$ 9.8 = 500 000 unidades
Las ventajas fundamentales que se obtienen con el
análisis de las relaciones costo-volumen-utilidad son
las siguientes:
• Las razones del margen de contribución ayudan
a la administración a decidir sobre qué produc-
tos o servicios impulsar y cuáles desestimar o
simplemente tolerar sólo por los beneficios de
ventas que le reportan a otros productos.
• Los márgenes de contribución pueden ser usa-
dos para valorar alternativas que surgen con
respecto a reducción de precios, descuentos ex-
traordinarios, campañas publicitarias especiales
y el uso de bonificaciones o rebajas para incenti-
var el incremento en el volumen de ventas.
• Los márgenes de contribución son esenciales

para ayudar a la administración a decidir sobre
si una línea de producto debe ser descontinuada.
En el corto plazo, si un producto recupera más
que sus costos variables, estará haciendo una
contribución a las utilidades globales.
• Cuando se ha llegado a un acuerdo sobre las
ganancias deseadas, la posibilidad de alcanzar-
las puede ser fácilmente evaluada mediante el
cálculo del número de unidades que deben ser
vendidas para asegurar dichas ganancias. Este
cálculo se hace dividiendo los costos fijos más la
utilidad deseada por el margen de contribución
unitario.
• A menudo se toman decisiones en cuanto a la
forma de utilizar más rentablemente un conjun-
to dado de recursos. El enfoque de contribución
suministra los datos para una decisión apropia-
da porque ésta la determina el producto que
pueda hacer la contribución más grande a las
utilidades.
• Este enfoque es útil donde los precios de ventas
están firmemente establecidos en el sector, por-
que constituye un problema para una empresa el
determinar que tanto costo variable es permitido
y que tanto volumen puede ser alcanzado.
El análisis del Punto de Equilibrio es importante en
el proceso de planeación porque la relación costo-vo-
lumen-utilidad puede verse muy influenciada por la
magnitud de las inversiones fijas de la empresa y los
cambios en estas inversiones se establecen cuando se
preparan los planes financieros. Un volumen suficien-

te de ventas debe ser anticipado y logrado si los costos
fijos y los variables han de ser cubiertos, de lo contra-
rio la empresa incurriría en pérdidas. En otras pala-
bras, si la empresa ha de evitar las pérdidas contables,
sus ventas deben cubrir todos los costos (aquellos que
varían directamente con el volumen y aquellos que no
cambian por ninguna modificación del mismo).
Dentro del contexto económico de una agencia de
viajes, un hotel, por ejemplo, el Punto de Equilibrio
pasa a ser una herramienta de gestión útil para poder
determinar el nivel de ventas, a partir de los costos
hacer variantes de análisis, fijar determinados niveles
de ingresos, planear la estructura de costos adecuados
y conocer el grado de estabilidad del negocio.
El Punto de Equilibrio, es donde los ingresos pro-
ducidos por las operaciones son iguales al costo de
los recursos utilizados para producirlo. En este punto
el negocio está equilibrado y conocerlo es importante
porque a partir de ahí se entra dinámicamente en el
umbral de rentabilidad.
La principal utilidad del Punto de Equilibrio no
consiste en conocerlo en sí, sino en el análisis que hay
que hacer para llegar a él. Una empresa debe conocer
las relaciones existentes entre volumen de actividad,
costo y utilidad para poder planificar sus acciones
correctamente. Si se conocen, no resulta de dema-
siada utilidad establecer el Punto de Equilibrio (a no
ser como prueba o test de que se conoce), pero si no,
puede ser interesante calcularlo para aprender estas
relaciones, que son las realmente importantes, en el
proceso.
Además, los datos de los ingresos que se emplean

en los cálculos, sugieren políticas básicas de la admi-
nistración definidas sobre aspectos tales como: precios
de ventas, mezcla de productos, entre otros. Los da-
tos de los costos, encierran políticas específicas sobre
diferentes conceptos: escala de salarios, número de
empleados indirectos a sueldo fijo, método de depre-
ciación, investigación y publicidad; es decir, aquellas
políticas que determinan la estructura de los costos
fijos de la entidad económica. Los datos de los costos
variables sugieren políticas específicas que determi-
nan la estructura de los costos variables de una em-
presa, tales como: la calidad de las materias primas, la
tecnología y las cuotas salariales para los empleados.
Si una empresa se está acercando al Punto de Equi-
librio en las operaciones, o las utilidades están decli-
nando, debe emprenderse la acción administrativa
para bajar ese Punto de Equilibrio, antes de que sea
alcanzado. Es importante esta distinción porque la
administración debe conocer cuál es el efecto finan-
ciero de las actuales políticas, con el fin de saber, cuán-
do y por qué deben modificarse y cuál sería el efecto
probable. Una serie de análisis de contribución y de
equilibrio, bajo variados supuestos de políticas de la
administración, puede ser de gran ayuda para la toma
de decisiones.
El análisis del Punto de Equilibrio puede usarse
para evaluar el efecto aproximado de distintas alter-
nativas. El mismo se basa normalmente en los datos
planificados y puede calificarse como un método de
“regla de cálculo” que puede emplearse para desarro-
llar y probar, con mínimo esfuerzo, el efecto aproxi-
mado que las diversas clases de decisiones de la admi-

nistración producen sobre los costos y las utilidades.
Las relaciones costo-volumen-utilidad coadyuvan
a un análisis detallado relacionado con:
• Los costos fijos, costos variables y costos totales,
a diferentes volúmenes.
• El potencial de utilidades y pérdidas antes y des-
pués de impuestos, a diferentes volúmenes.
• El monto de las ventas de equilibrio.
Dentro de estos análisis es necesario destacar el cál-
culo del margen de seguridad (relación que se estable-
ce entre las diferencias de las ventas totales y las ven-
tas en el Punto de Equilibrio con las ventas totales), el
cual permite reducir los niveles de incertidumbre que
existen en estos modelos de toma de decisiones, pues
este cálculo le da una medida útil a la gerencia acerca
de la planeación de las utilidades, por cuanto expre-
sa el porcentaje máximo en que las ventas esperadas
pueden disminuir y aún generar utilidades. Este cál-
culo permite la comprensión del riesgo asociado a una
mezcla de productos, o a un producto en específico.
El cálculo del margen de seguridad no es más que
una herramienta del análisis de sensibilidad (técnica
del “y si”), que fundamentalmente pregunta cómo
cambiará un resultado si no se logra la información
original pronosticada, o si una de las suposiciones ori-
ginales cambia.
La representación gráfica del Punto de Equilibrio
brinda la posibilidad de analizar las repercusiones de
determinadas variables que en él intervienen sobre las

demás, resultando así de gran valor estos análisis para
la planificación y el control.
A continuación, se muestra un breve análisis de es-
tas repercusiones:
• Variaciones de los costos fijos:
De mantenerse inalterables los otros factores, una
modificación de los costos fijos no ocasionará un cam-
bio en el margen de contribución, pero sí una varia-
ción del Punto de Equilibrio.
De disminuir los costos fijos, el nivel de actividad
con el que se logre el equilibrio será menor que el ori-
ginal, lo cual representa mayores utilidades si se man-
tienen los mismos niveles de venta, aun cuando la ra-
zón del costo marginal no se modifique.
Gráficamente el Punto de Equilibrio mostrará un
desplazamiento hacia el extremo izquierdo.
• Modificaciones en los costos variables:
Un cambio de los costos variables implica una mo-
dificación de la pendiente de la recta de los costos to-
tales, así como un desplazamiento del punto de inter-
sección, lo cual significa que el Punto de Equilibrio se
logrará a un nivel de actividad diferente. Por su parte,
el margen de contribución y la utilidad marginal tam-
bién variará.
Si los cambios ocurren en el mismo sentido, su efec-
to en el Punto de Equilibrio se evidencia claramente,
pues en otro caso podría no manifestarse debido a po-
sibles compensaciones. La variación de la línea de los

costos totales debido a un desplazamiento de su orde-
nada, motivado por el cambio de los costos fijos y a un
cambio de la pendiente, debido a una modificación de
los costos variables, ocasionará:
• Un cambio en el área de utilidad.
• Una variación en el margen de contribución.
• Una modificación en el nivel de actividad nece-
sario para obtener el valor de equilibrio.
• Un cambio en la razón del costo variable y en la
razón del margen de contribución.
De mantenerse constante los demás factores e in-
crementarse el precio de venta, aumentaría el margen
de contribución, alcanzándose el Punto de Equilibrio
a un nivel de actividad inferior.
Se deduce del estudio anterior que la utilidad mar-
ginal sólo se ve afectada por las variaciones en los pre-
cios y en los costos variables, mientras que el Punto
de Equilibrio se altera cuando se modifica tanto los
precios como los costos fijos o variables.
En la realidad empresarial ocurre que cuando la
demanda varía en función del precio de oferta, la recta
representativa de los ingresos debe ser sustituida por
una curva, cuya curvatura medirá la elasticidad de la
demanda en función de los precios.
Como ha quedado explícito en este epígrafe, la de-
terminación del Punto de Equilibrio y su análisis con-
table permite mostrar la trayectoria de las utilidades
por encima de dicho punto, como una orientación de

la política de resultado, establece una correlación con
las cuentas de pérdidas y ganancias como prueba de
la validez de los resultados, permite establecer una
comparación con otras empresas o expresar el impac-
to de los cambios en el nivel de ventas sobre los costos
y las utilidades y, por tanto, las consecuencias deriva-
das sobre las variaciones de los márgenes, además de
manifestar las características de los diferentes tipos de
costos a las posibilidades de obtención de utilidades
de una empresa o un centro de responsabilidad.
257
Capítulo 5
HIGIENE Y SEGURIDAD ALIMENTARIA EN
LOS ESTABLECIMIENTOS DE RESTAURACIÓN
Y HOSTELERÍA
Objetivos:
• Dar a conocer los conocimientos básicos rela-
cionados con la normativa, manipulación, con-
servación de alimentos y, especialmente, con las
medidas correctas de higiene personal del equi-
po al cargo.
5.1 LA SEGURIDAD ALIMENTARIA
Desde hace muchos siglos el ser humano ha mos-
trado una preocupación creciente por las cualidades,
componentes y las características de los alimentos que
recolectaba, producía y finalmente consumía. Desde
el nacimiento y desarrollo de la agricultura hasta el
momento actual de elevada tecnificación en los pro-
cesos de transformación alimentaria, se ha producido
un proceso continuo de selección y de mejora de esas
cualidades.
Es evidente que hoy en día nosotros mismos, como
consumidores, tenemos esa misma preocupación y de
ahí la importancia que ha adquirido el adecuado con-
trol de los riesgos asociados a la cadena alimentaria.
En los últimos años, una serie de crisis alimentarias

más o menos graves han alertado a la sociedad. En Es-
paña podríamos remontarnos a principios de los años
80 cuando la adulteración del aceite de colza provocó
un sonado escándalo por las afecciones que produ-
jo en la salud de miles de personas. Posteriormente
frecuentes episodios de peste porcina, fiebre aftosa y
de engorde de vacuno con hormonas no autorizadas
hicieron que la preocupación por el control se acen-
tuara. Pero quizás el punto de inflexión más impor-
tante se produjo hace unos años, cuando las alertas
de seguridad alimentaria saltaron en toda Europa tras
la detección de la Encefalopatía Espongiforme Bovi-
na (EEB). El popularmente conocido síndrome de las
vacas locas, que afectó de lleno a la comercialización
y venta de productos cárnicos, entre ellos en el sector
de la restauración. La crisis del síndrome SARS (Severe
Acute Respiratory Syndrom), el misterioso virus asiáti-
co detectado en noviembre del 2002, se originó tras la
transmisión inicial al ser humano de un tipo de coro-
na-virus parecido al de la gripe. Es posible que el virus
proviniese de las civetas vivas (un pequeño mamífero
muy apreciado en la gastronomía de la zona) utiliza-
das en un restaurante de la provincia de Guangdong
en China, el cual rápidamente se propagó. Otros casos
como la última epidemia de la gripe del pollo en Tai-
landia y Vietnam, o los estudios sobre la acumulación
de toxinas en los salmones criados en piscifactorías no
dejan lugar a dudas de la necesidad de extremar los
mecanismos de control.
Paralelamente la irrupción en el mercado de ali-
mentos modificados genéticamente y el debate provo-
cado en la sociedad, ha reabierto otro frente en cuanto
HIGIENE Y SEGURIDAD ALIMENTARIA ... 259
a las dudas sobre la inocuidad total de este tipo de

productos.
Aunque la detección de la mayoría de esas proble-
máticas se escapa directamente de nuestras manos, no
es menos cierto que nosotros como integrantes de esa
cadena alimentaria sí que podemos actuar como de-
tectores de muchos de esos síntomas. No deja de ser
paradójico que a diferencia de lo que en un primer
momento se pueda deducir, no se han multiplicado
de forma tan exponencial los riesgos, sino que por el
contrario el aumento de los controles y la rápida di-
fusión de las negativas repercusiones para la salud,
han permitido sacar esas crisis a la luz pública mucho
antes de que empeoraran.
5.1.1 Introducción al APPCC
Hoy en día la exigencia de calidad en el mundo
de la hostelería y más concretamente en el sector de
la restauración, por parte del cliente y de la sociedad
en general, ha llevado a implantar una serie de veri-
ficaciones y a maximizar unos controles que tiendan
a asegurar una de las principales preocupaciones del
consumidor; una adecuada calidad y seguridad ali-
mentaria.
El sistema de control APPCC Análisis de Peligros
y Puntos de Control Críticos o HACCP (de sus siglas
en inglés) es un procedimiento europeo estándar de
evaluación e identificación de riesgos y peligros, que
puedan producirse en cualquier fase de la producción,
manipulación, almacenaje, distribución y comerciali-
zación de productos alimentarios. En él se establecen
una serie de medidas preventivas y un procedimiento
de actuación para que estos riesgos y peligros no se

produzcan.
Desde 1995, el APPCC se aplica de forma obliga-
toria en todos los países de la Unión Europea, siendo
éste el sistema más eficaz que disponemos hoy en día.
Los datos ponen de manifiesto, no obstante, que, aun-
que permite la detección de un volumen importante
de patógenos, no lo hace al 100%. La tendencia es cen-
trar los esfuerzos en el establecimiento y seguimiento
de planes de limpieza y desinfección y en realizar ca-
libraciones. Elaborar diseños adecuados en los análi-
sis a desarrollar previos a la introducción del sistema
y en la adecuada interpretación de esos resultados.
Todo en aras de aumentar su eficacia.
Inicialmente la responsabilidad en la elaboración
de planes de formación y tramitación de los pertinen-
tes certificados de manipulador de alimentos era de la
Administración. Hoy en día en cambio, las empresas
de vanguardia contratan a terceros.
Existen siete principios básicos en los que se funda-
mentan las bases del APPCC:
• Principio 1: peligros.
Tras realizar un diagrama de flujo para cada pro-
ducto elaborado, se identifican todos los peligros po-
tenciales (físicos, químicos y biológicos) que pueden
aparecer en cada etapa de nuestro proceso y las medi-
das preventivas. Sólo se estudiarán aquellos peligros
potencialmente peligrosos para el consumidor. En
ningún caso se estudiarán peligros que comprometan
la calidad del producto.
• Principio 2: identificar los Puntos de Control

Crítico (PCC)
Árbol de decisiones PCC.
Una vez conocidos los peligros existentes y las me-
didas preventivas a tomar para evitarlos, debemos
determinar cuáles son los puntos en los que debemos
realizar un control para lograr la seguridad del pro-
ducto, es decir, determinar los PCC.
Para realizar la determinación de los PCC se ten-
drán en cuenta aspectos tales como materia prima,
factores intrínsecos del producto, diseño del proceso,
máquinas o equipos de producción, personal, enva-
ses, almacenamiento, distribución y pre-requisitos.
Existen diferentes metodologías para el estudio de
los peligros. Lo primero que debemos hacer es definir
cuáles de los peligros que nosotros hemos detectado
a lo largo del análisis son o no significantes (son pe-
ligros relevantes). Para definir la significancia podre-
mos utilizar dos métodos diferentes. Por un lado, te-
nemos el Índice de Criticidad que consiste en valorar
de 1 a 5 en cada fase o etapa los peligros en función
de su probabilidad, severidad y persistencia. Una vez
aplicada la fórmula, todas aquellas fases analizadas
cuyo Índice de Criticidad sea 20 o mayor de 20 serán
analizadas mediante el Árbol de Decisión.
La fórmula para realizar el cálculo del Índice de
Criticidad es la siguiente:
Probabilidad: (P)

Severidad: (S) IC= P X S X Pr

Persistencia: (Pr)

Otro método para la evaluación de la significan-
cia es el modelo Bidimensional (recomendado por la
FAO), a través del cual podemos definir en función de
la severidad y la probabilidad cuales de los peligros a
estudio consideramos que son significantes o no.
Por último, debemos analizar todos los peligros
significantes a través del Árbol de decisión, que es una
herramienta recomendada por el Codex Alimentarius
que consiste en una secuencia ordenada de preguntas
que se aplican a cada peligro de cada etapa del proce-
so y ayuda junto con los pre-requisitos a determinar
cuáles de los peligros representan Puntos de Control
Crítico.
• Principio 3: establecer los límites críticos.
Debemos establecer para cada PCC los límites crí-
ticos de las medidas de control, que marcarán la di-
ferencia entre lo seguro y lo que no lo es. Tiene que
incluir un parámetro medible (como temperatura,
concentración máxima) aunque también pueden ser
valores subjetivos.
Cuando un valor aparece fuera de los límites, indi-
ca la presencia de una desviación y que, por tanto, el
proceso está fuera de control, de tal forma que el pro-
ducto puede resultar peligroso para el consumidor.
• Principio 4: establecer un sistema de vigilancia
de los PCC.
Debemos determinar qué acciones debemos reali-
zar para saber si el proceso se está realizando bajo las
condiciones que hemos fijado y que, por tanto, se en-

cuentra bajo control.
Estas acciones se realizan para cada PCC, estable-
ciendo además la frecuencia de vigilancia, es decir,
cada cuánto tiempo debe comprobarse, y quién reali-
za esa supervisión o vigilancia.
• Principio 5: establecer las acciones correctoras.
Se deben establecer unas acciones correctoras a rea-
lizar cuando el sistema de vigilancia detecte que un
PCC no se encuentra bajo control. Es necesario espe-
cificar, además de dichas acciones, quién es el respon-
sable de llevarlas a cabo. Estas acciones serán las que
consigan que el proceso vuelva a la normalidad y así
trabajar bajo condiciones seguras.
• Principio 6: establecer un sistema de verifica-
ción.
Éste estará encaminado a confirmar que el sistema
APPCC funciona correctamente, es decir, si éste iden-
tifica y reduce hasta niveles aceptables todos los peli-
gros significativos para el alimento.
• Principio 7: crear un sistema de documenta-
ción.
Es relativo a todos los procedimientos y registros
apropiados para estos principios y su aplicación, y
que estos sistemas de PCC puedan ser reconocidos
por la norma establecida.
Pasos para la implementación de un sistema
APPCC
• Paso 1: formar el equipo de trabajo: dicho equi-

po ha de ser multidisciplinario, intentando que
formen parte del mismo, trabajadores de todos
los departamentos involucrados en la seguridad
alimentaria (ejemplo: producción, control de ca-
lidad, mantenimiento, etc.).
Algunas de las responsabilidades de dicho equipo
serán: definir las especificaciones de cada producto;
realizar cuántos análisis de peligros sean necesarios
para detectar puntos críticos; actualizar el sistema
siempre que se considere necesario y controlar que se
realizan todos los controles y registros requeridos por
el sistema.
• Paso 2: describir los productos: para cada pro-
ducto deberemos indicar sus especificaciones,
debiendo indicar como mínimo las siguientes
características: ingredientes del producto; meto-
dología de preparación; consumidor final al que
va destinado; características de consumo; ca-
racterísticas microbiológicas, físicas y químicas;
vida útil o caducidad; características de almace-
namiento y consumidor final.
• Paso 3: identificar el uso esperado del producto
por los consumidores: se deberá indicar al con-
sumidor al que va destinado si contiene alérge-
nos.
• Paso 4: desarrollar el diagrama de flujo y la des-
cripción del proceso: el diagrama de flujo es un
instrumento básico para la detección de los peli-
gros por etapas, y corresponde a una representa-
ción gráfica que consiste en una secuencia lógica
de los procesos que se desarrollan en la empresa.
Para realizar la descripción del proceso es muy im-

portante además de definir todas y cada una de las
actividades a desarrollar para elaborar el producto,
incluir una descripción exhaustiva de las instalacio-
nes y de la distribución del producto a lo largo del
proceso de producción.
• Paso 5: realizar el análisis de peligros asociados
a la producción e identificar las medidas preven-
tivas (Principio APPCC nº1)
• Paso 6: identificar los puntos de control críticos
(PCC) (Principio APPCC nº2)
• Paso 7: establecer límites críticos para cada PCC
(Principio APPCC nº3)
• Paso 8: establecer un sistema de supervisión o
vigilancia (Principio APPCC nº4)
• Paso 9: establecer las acciones correctoras (Prin-
cipio APPCC nº5)
• Paso 10: establecer sistema de registro y archivo
de datos (Principio APPCC nº6)
• Paso 11: establecer un sistema de verificación del
sistema (Principio APPCC nº7)
• Paso 12: realizar una revisión del sistema.
5.1.2 Tendencias en la UE sobre seguridad ali-

mentaria
De acuerdo con el Reglamento comunitario que
entró en vigor a partir del 01/enero/2006, todos los
agentes económicos alimentarios deberían estar en
condiciones de asumir eficazmente la responsabilidad

de adoptar las medidas de seguridad aplicables p ara
garantizar la inocuidad de los alimentos para los con-
sumidores, por tanto, se trata de una ley muy estricta.
Se exige verificar la conformidad de los alimentos con
las normas que regulan la salud y bienestar animal,
toda una novedad.
La Unión Europea ha planteado además una serie
de objetivos de control prioritario para alimentos so-
bre los que pesa un alto número de intoxicaciones ali-
mentarías.
Los quesos frescos elaborados a partir de leche cru-
da o termizada, la carne fresca de ave y las especias,
forman el grupo de alimentos que son objeto priori-
tario en los programas coordinados de inspección co-
munitarios desde el año 2004. Los Estados miembro, a
través de sus sistemas de inspección, tienen la inten-
ción de vigilarlos muy de cerca, y los resultados ob-
tenidos, tras un riguroso control, van a servir, cuanto
menos, para adoptar medidas preventivas para evitar
riesgos que pongan en peligro la salud y la seguridad
de los consumidores. El objetivo de la UE es evaluar la
seguridad bacteriológica y toxicológica y la prioridad
de atajar las toxi-infecciones alimentarias.
Los quesos elaborados a partir de leche cruda o ter-
mizada, han sido responsables en los últimos tiempos
de focos de intoxicaciones alimentarías en humanos
provocadas por varios tipos de bacterias, como Salmo-
nella, Listeria monocytogenes, Escherichia coli verotoxigé-
nica y enterotoxinas estafilocócicas.
Las carnes de ave de corral, si bien centrada en
Campylobacter, considerado como una de las princi-
pales causas bacteriológicas de las enfermedades de

origen alimentario en seres humanos, dado que en los
últimos años se ha incrementado el número de casos
registrados. Los estudios epidemiológicos muestran
que la carne de aves de corral es una fuente impor-
tante de infecciones y que un porcentaje importante
destinado al consumo humano está contaminado con
estas bacterias.
Las especias, dado que pueden contener un núme-
ro elevado de microorganismos (incluidas bacterias
patógenas, mohos y levaduras), y provocar, en el caso
de la contaminación con determinadas variedades de
moho, y la producción de peligrosas toxinas. Las es-
pecias, y las técnicas de irradiación empleadas para
eliminar patógenos, configuran un capítulo especial
en la Recomendación de la UE. La irradiación es prac-
ticada para las especias a nivel comercial en 20 países,
con un volumen anual, según datos del año 2000, de
80.000 toneladas de especias en todo el mundo. En el
año 2003, la Comisión del Codex Alimentarius aprobó
una versión revisada de la Norma General del Codex
para los Alimentos Irradiados, que permite algunas
excepciones a la dosis máxima establecida (10 kG/y)
siempre que no se comprometa la seguridad del con-
sumidor ni la integridad del alimento.
Otro tema importante que marcará las tendencias
en la UE en cuanto a temas de seguridad alimentaria
es el de la comercialización y consumo de los produc-
tos modificados genéticamente.
Históricamente hemos mejorado las razas de ani-
males de granja o las variedades vegetales comesti-
bles utilizando el cruce sexual o aprovechando la va-

riabilidad natural, es decir, la aparición de mutantes
espontáneos. Desde hace unos años podemos aplicar
también la ingeniería genética, lo que ha provocado
un encendido debate recientemente sobre la bondad o
inocuidad de estas nuevas técnicas. Sin entrar aquí en
debate sobre su conveniencia o no, sí que es cierto que
las suspicacias creadas han hecho necesarias una serie
de regulaciones.
De esta forma, desde el 19 de abril del 2004 la UE ha
aprobado finalmente la obligatoriedad de informar en
el etiquetado (concretamente en la relación de ingre-
dientes) de la presencia de ingredientes manipulados
genéticamente, siempre que esta presencia supere el
umbral del 0,9% de su composición total. Los produc-
tos (y sus derivados) que actualmente están autori-
zados por la UE para su comercialización son única-
mente el maíz y la soja, aunque previsiblemente esta
lista será ampliada en el futuro (tomates, hortalizas,
levaduras,). Tengamos en cuenta no obstante que, por
sí, estos 2 productos ya están presentes en el 60% de
los alimentos procesados en el mercado.
Si bien el agricultor/ganadero y el productor están
obligados a informar de esta presencia de transgéni-
cos, no es el caso del comercializador, y más concre-
tamente el del nuestro, el de restaurador en relación
a las comidas que prepara y comercializa. La Agencia
Española de Seguridad Alimentaria, no obstante, re-
comienda y espera que esta información sea propor-
cionada voluntariamente por el propio restaurante a
sus clientes.
5.1.3 Definición de manipulador de alimentos

Se entiende por manipulador de alimentos todas
aquellas personas que, por su actividad laboral, tie-
nen contacto directo con los alimentos durante la fase
de preparación, fabricación, transformación, elabora-
ción, envasado, almacenamiento, transporte, distri-
bución, venta, suministro y servicio. Es decir, las que
intervienen en cualquier punto, parcial o total de la
cadena alimentaria.
Los manipuladores de alimentos y las prácticas de
manipulación de los cuales puedan ser determinan-
tes en relación con la seguridad y salubridad de los
alimentos, a efectos generales, se consideran manipu-
ladores de mayor o alto riesgo. De entre ellos, los de-
dicados a las siguientes actividades:
• Elaboración y manipulación de comidas prepa-
radas para a la venta, suministro y servicio di-
recto al consumidor o a colectivos.
• Elaboración, manipulación y venta de productos
de pastelería, repostería, huevos y sus deriva-
dos, lácteos y sus derivados (quesos, yogures…),
carnes picadas y preparados a base de carnes y
similares.
• Aquellas otras que puedan calificarse como de
mayor riesgo por la autoridad sanitaria compe-
tente según datos epidemiológicos, científicas o
técnicas.
No obstante, esta clasificación puede incluir o ex-
cluir determinadas actividades en función de las di-
ferentes legislaciones autonómicas. Los programas
de formación en materia de higiene alimentaria son

el conjunto de acciones formativas dirigidas a los ma-
nipuladores de alimentos que tienden a asegurar el
nivel de conocimientos adecuado en relación con los
requisitos de higiene, los diferentes agentes y factores
que pueden contaminar y/o alterar los alimentos y las
repercusiones de sus actitudes y comportamientos en
la salubridad de los alimentos, con el fin de garantizar
que ejecutan prácticas seguras y correctas.
5.2 LA HIGIENE ALIMENTARIA

Se entiende por higiene alimentaría el conjunto de
medidas, protocolos y normas de actuación a adoptar
por parte del conjunto del sector alimentario con el fin
de asegurar la salud del consumidor.
El segundo factor importante es conocer los pe-
ligros asociados a la manipulación de los alimentos
para ayudar a evitar las toxi-infecciones alimentarías.
Todas las personas implicadas en el proceso de prepa-
ración y consumo de los alimentos deben contribuir a
prevenir ese riesgo.
El conocimiento de los principios básicos de la ino-
cuidad de los alimentos y la importancia de efectuar
correctamente ciertas prácticas de preparación, son los
elementos que garantizan la seguridad de los mismos.
Es esencial y obligatorio que la empresa implante
un programa de prevención y control basado en un
plan de análisis de peligros y puntos de control críti-
cos (APPCC), que cubra específicamente los siguien-
tes procesos:
• La prevención de transmisiones contaminantes.

• La utilización de agua en el tratamiento de los
alimentos.
• La descongelación.
• La cocción.
• El reparto en porciones.
• El almacenamiento y evacuación de residuos.
• La exclusión de animales domésticos.
• La lucha contra los vectores infecciosos.
• El almacenamiento de substancias peligrosas.
Asimismo, incluye cada una de las siguientes si-
tuaciones:
Preparación.

Transformación.

Envasado.

Almacenamiento.

Transporte.

Distribución.

Manipulación.

Venta o suministro al proveedor.

Esta serie de situaciones pueden implicar un eleva-
do riesgo en la transmisión de patógenos, y por ende,
de enfermedades alimentarías. El programa deberá
ser documentado y el personal deberá ser informado

del mismo en el momento de su contratación y tan a
menudo como sea necesario.
El propósito de estas normas es proporcionar una
información clara y de fácil comprensión que permita
que las personas que preparan alimentos conozcan los
posibles peligros que se asocian a ellos y la forma de
evitarlos.
5.2.1 Los microorganismos y su transmisión
Los microorganismos son una serie de seres vivos
microscópicos imperceptibles a simple vista, que ha-
bitan en cualquier medio de la Tierra, y que se trans-
portan con facilidad de un ambiente a otro. Como tal
se encuentran también dispersos por el aire, la atmós-
fera, sobre cualquier elemento y también en los ali-
mentos donde encuentran las substancias nutritivas
necesarias para vivir y multiplicarse, cuando las con-
diciones de temperatura y tiempo son favorables.
Estos microorganismos son susceptibles de provo-
car alteraciones en los nutrientes que utilizan y, por
ende, una serie de toxi-infecciones alimentarías (TIA).
En estas normas consideramos como TIA el conjunto
de enfermedades transmitidas por alimentos y causa-
das por microorganismos, y que se manifiestan con
síntomas sobre todo digestivos.
Las TIA no son el resultado del azar ni la concu-
rrencia de factores imprevisibles. Está perfectamente
establecida la relación causa-efecto entre determina-
das prácticas incorrectas y las TIA. Si se evitan las
prácticas incorrectas, se reducirán al máximo las toxi-
infecciones alimentarías.
Se debe pedir pues al personal una actitud vigilan-

te para prevenir los riesgos de contaminación. Es un
objetivo primordial de cada trabajador velar por esa
seguridad.
¿Cómo llegan los microorganismos al alimento?
Se dice, que las bacterias, fueron los primeros via-
jantes “a dedo” del mundo y continúan siéndolo. Es el
hombre a través de sus manos quien favorece el viaje
de estos seres a todo lo que toca.
Al hablar, toser, estornudar y eliminamos gotitas
de saliva y secreciones de nariz y garganta, que pue-
den llegar a los alimentos.
Los agentes contaminantes pueden llegar a los ali-
mentos por diversas vías:
• Contacto con el hombre y secreciones corpora-
les.
• Utensilios/mesas/repasadores mal lavados o
expuestos al aire contaminado.
• Agua que se utiliza en la preparación o higiene.
• Insectos, roedores y animales domésticos. Los
insectos y roedores transportan en su cuerpo
bacterias que contaminan platos, utensilios, y
alimentos crudos o preparados, que quedan des-
tapados o mal almacenados; igualmente ocurre
con los animales de compañía (perros, gatos, pá-
jaros etc.).
• Polvo y tierra. En la tierra hay gérmenes prove-
nientes de las deyecciones de animales, basura
etc. Las pequeñas partículas suspendidas en el

aire que constituyen el polvo, pueden ser el ve-
hículo de los gérmenes hasta los alimentos que
no se encuentran protegidos.
• Contaminación cruzada. La transmisión de
microorganismos en una cocina no se produ-
ce únicamente por la relación entre trabajador
y producto, también existe la potencialidad de
contaminación cruzad a. Ésta se produce cuando
los contaminantes pasan de un alimento a otro a
través de superficies, utensilios, equipos, manos,
partes del cuerpo, etc.
Por tanto, se puede evitar la contaminación cru-
zada poniendo en práctica la guía de correctas prác-
ticas de higiene, por parte de los manipuladores de
alimentos y asegurando unas instalaciones adaptadas
a lo establecido en la normativa vigente en materia de
instalaciones y equipos, por parte de la empresa.
Muchas de estas vías también pueden entrar en
contacto con los alimentos en las distintas fases que
constituyen su proceso de elaboración y consumo:
selección de ingredientes, preparación, conservación,
distribución e ingestión.
Cuando los microorganismos llegan a un alimen-
to encuentran en él los nutrientes necesarios para su
desarrollo. Sin embargo, es importante tener presente
que, como seres vivos, necesitan también una tempe-
ratura apropiada y un tiempo para reproducirse. La
temperatura y tiempo son los dos factores esenciales
que determinan el número de microorganismos que
puede haber en un alimento.
A una temperatura favorable un solo microorga-

nismo se multiplica cada veinte minutos y, a las siete
horas, se pueden haber producido millones de ellos.
Cada especie tiene un rango de temperaturas diferen-
ciado de crecimiento, pero todas se hallan entre los 4º
y los 65º. Su reproducción es casi imposible fuera de
esos límites, aunque solo a partir de 65º sería posible
su eliminación total. Por debajo de los 4º aun segui-
rían en estado latente (vivo) aunque limitada su re-
producción.
Figura 5.1: Crecimiento de los microorganismos
según la evolución de la temperatura. Peligros aso-
ciados a los alimentos.
5.3 RIESGOS Y PELIGROS DE ORIGEN BIO-

LÓGICO
Para poder comprender mejor las medidas de higie-
ne alimentaria, el cocinero debe poseer conocimientos
elementales de los microorganismos (bacterias, leva-

duras, mohos y virus). Los microorganismos son seres
vivos, infinitamente pequeños, los cuales absorben los
nutrientes presentes en los alimentos, proliferan con
gran rapidez en un medio favorable y además pue-
den expulsar toxinas y/o comportarse como tal por su
elevado número o concentración en un determinado
alimento.
Los microorganismos pueden ser en relación a su
afección al ser humano:
• Útiles, como los que se encuentran en la flora in-
testinal y ayudan en los procesos digestivos, los
que se encuentran asociados a la epidermis en
la piel actuando como defensas naturales contra
patógenos, o los que se utilizan para la fabrica-
ción de alimentos.
• Inofensivos, afectando de forma neutra, sin pro-
ducir ningún efecto ni negativo ni beneficioso
para el ser humano, aún actuando este como
portador de ellos.
• Dañinos o muy dañinos, cuando debido a su
multiplicación masiva se acumulan en altas con-
centraciones, constituyendo este hecho ya de por
si un motivo de toxicidad. Paralelamente pue-
den producir una serie de desechos y sustancias
derivados de su metabolismo, igualmente tóxi-
cos.
Un peligro se define como cualquier agente bioló-
gico, físico o químico presente o inherente al alimento
que pueda causar un efecto adverso a la salud, es de-
cir, puede alterar la salud de quien lo consuma.
Debemos ser conscientes que especialmente en las

cocinas, y otros departamentos relacionados con res-
tauración, ciertos microorganismos pueden producir
enfermedades actuando como agentes patógenos a
través de los alimentos.
Otros microorganismos provocan, por su multipli-
cación, la toxicidad y gran parte de ellos son conoci-
dos como agentes de putrefacción de muchos produc-
tos alimentarios. Si poseemos unas nociones de las
condiciones de existencia de microorganismos, nos
será posible evitar la propagación de enfermedades
producidas por alimentos o por su alteración. Por ello
conviene respetar las medidas siguientes:
• Trabajar en una meticulosa limpieza para evitar
el contacto entre los microorganismos patógenos
y los alimentos.
• Tratar en conciencia los alimentos respetando
sus métodos de conservación adecuados para
evitar la proliferación de microorganismos.
5.3.1 Las bacterias

Las bacterias son unos seres unicelulares, micros-
cópicos, de estructura protocariótica, generalmente
heterotróficos (los cuales obtienen sus recursos nutri-
cionales de la materia orgánica) y con multiplicación
preferentemente por bipartición. Tal es su ínfimo ta-
maño que 500 millones de bacterias pueden pesar más
o menos una milésima parte de un gramo.
Aunque la mayoría de las bacterias son inofensivas
para el hombre, podemos establecer la siguiente cla-
sificación:
• Útiles: muchas de ellas pueden ser útiles y como

tal, el ser humano a lo largo de la historia ha sa-
bido utilizarlas en su propio beneficio para la
preparación de diversos alimentos, como por
ejemplo la leche agria, el yogur, los quesos y sus
derivados o la levadura para provocar fermenta-
ciones en alcoholes.
• Indiferentes: modifican el alimento pudriéndo-
lo. La nata se corta, la leche se coagula, etc.
• Nocivas o peligrosas: existen otros tipos que
pueden resultar peligrosas o muy peligrosas.
Estas bacterias dañinas son denominadas pató-
genas y a menudo pueden ser transmitidas por
los propios alimentos. Son las responsables de
intoxicaciones alimentarías, diarreas, náuseas y
vómitos, y son sobre las que nos centraremos.
Los alimentos pueden estar contaminados por
contacto con las manos, la ropa, útiles de trabajo, re-
cipientes o máquinas sucias, como ya hemos comen-
tado anteriormente.
Es posible también que la contaminación se pro-
duzca por animales: ratas, moscas, cucarachas y otros
insectos o bien por agua contaminada con ellos. Entre
las principales enfermedades transmitidas por esta
causa encontramos: el tifus, la salmonelosis, la disen-
tería, la tuberculosis y la difteria.
Las bacterias se reproducen por división de sus cé-
lulas, en condiciones favorables, entre 30 y 40º C de
temperatura y con un nutriente apropiado. Para pro-
liferar las bacterias necesitan además una constante y
adecuada humedad.
La escisión de una bacteria puede producirse muy

rápidamente, al vertiginoso ritmo de 4 escisiones por
hora.
Siguiendo este ritmo de 1 escisión cada 1/4 de
hora, podemos llegar a obtener 1.000.000 de bacterias
en 5 h.
Sus medios alimenticios preferidos son alimentos
no ácidos, albuminoides, cómo la leche, los huevos,
el pollo, los pescados, el helado, las cremas, siendo en
todos estos casos la humedad un factor indispensable
para la multiplicación de las bacterias.
En cambio, los alimentos secos como el azúcar, el
arroz, la harina y la pastelería seca NO son favorables
para nada en su multiplicación, básicamente por su
muy baja humedad relativa.
La temperatura ideal para proliferación de la ma-
yoría de bacterias patógenas es la temperatura cor-
poral (37°C). A temperaturas superiores a los 65°C e
inferiores a los 4°C, las bacterias cesan prácticamente
su desarrollo.
El frío no mata a las bacterias, sino que las aletar-
ga o ralentiza su proliferación. No obstante, algunas
bacterias se multiplican en la temperatura de los ar-
marios frigoríficos, por tanto, pueden provocar la al-
teración de alimentos conservados en ellos.
Las bacterias pueden ser destruidas mediante:
• Altas temperaturas, por ejemplo, el agua en ebu-
llición o el vapor utilizado para la limpieza de
los lugares de trabajo, mesas, útiles, recipientes,
máquinas, etc.
• La cocción de los alimentos (pasteurización).

• La conserva por esterilización, no obstante, es
muy importante tener en cuenta que en este
tema existen una serie de bacterias causantes
de la hinchazón de los botes de conserva, por la
formación de gas. Este gas puede formar tóxicos
mortales (botulismo). Las conservas hinchadas,
por tanto, deben ser eliminadas inmediatamente
del circuito alimentario. Con frecuencia es preci-
so revisar el estado de los recipientes en conser-
va.
• El empleo de productos de limpieza bactericidas
(cloro, lejía, detergentes…).
Ejemplo de bacterias peligrosas para la salud
• Las salmonellas, pueden encontrarse en los in-
testinos del hombre y de los animales.
Se transmiten generalmente a los alimentos por las
manos y son a veces causa de una infección de todo
el sistema digestivo. En ciertas ocasiones pueden pro-
ducir fiebres tifoideas. En las epidemias de salmonella
las autoridades pueden decretar el cierre del estable-
cimiento con la finalidad de erradicar la enfermedad.
• Los estafilococos, en el hombre los focos de in-
fección suelen estar localizados en la nariz, la
boca o bien plagas inflamatorias en las manos.
• El colibacilo, esta bacteria se encuentra en el
intestino grueso del hombre y de los animales.
Puede provocar intoxicaciones y destrucción de
alimentos ingeridos. Forma gases intestinales,
flatulencias, diarreas, ...
5.3.2 Los mohos

Los mohos son unos hongos microscópicos estruc-
turados en una especie de red filamentosa aterciopela-
da, frecuentemente de un color blanco-verde-azulado.
El micelio, se extiende sobre el organismo huésped o
sobre la materia orgánica que le proporciona los nu-
trientes. Son en ocasiones benignos y otras veces noci-
vas. La reproducción de los mohos se efectúa por me-
dio de esporas que se encuentran por todas partes y
cuya dispersión está asegurada por la circulación del
aire del ambiente. Las esporas de los mohos se des-
truyen a la temperatura de ebullición, aunque existen
excepciones.
Los mohos alteran a menudo los alimentos. Algu-
nos de ellos producen substancias clasificadas como
venenos, como la aflatoxina, que produce peligrosas
enfermedades en el hígado. En cambio, algunos mo-
hos se utilizan de forma beneficiosa para elaborar ali-
mentos tales como diversos tipos de quesos: Cabrales,
Gorgonzola, Camembert, Roquefort...
Los alimentos recubiertos de mohos nocivos no de-
ben en ningún caso ser consumidos incluso si estos
mohos han podido ser retirados. Los mohos pueden
desarrollarse en todos los alimentos, ácidos, dulces,
amargos, incluso en los relativamente secos.
Se puede evitar la formación de mohos no almace-
nando los alimentos por espacios largos de tiempo y
en cualquier caso controlando visualmente su apari-
ción.
Hay otra serie de hongos no englobados en la cali-
ficación específica de “mohos” y que también pueden
afectar a la conservación y calidad de los alimentos.
5.3.3 Las levaduras

Al igual que los mohos, las levaduras son un tipo
de hongos microscópicos la mayoritariamente de for-
ma ovalada.
Su multiplicación se produce por escisión celular,
jugando un importante papel (casi imprescindible)
como agentes de la fermentación, en variadas mate-
rias primas (cereales, alcoholes,) de las que se elabo-
ran posteriormente alimentos. Las levaduras pueden
alterar alimentos dulces, ya que los glúcidos son una
de sus principales materias y fuentes primarias de
energía.
Son inofensivas para la salud y pueden ser destrui-
das por la cocción. Constituyen la base de las masas
fermentadas, en general la de la toda la bollería, el
pan, savarines, brioches, medias lunas, pizzas, Éstas
experimentan su crecimiento gracias a la acción de
estos microorganismos, que liberan CO2, responsable
último del crecimiento y esponjamiento de la masa,
tras metabolizar los azúcares e hidratos de carbono
presentes en ella.
5.3.4 Los virus
Los virus son organismos acelulares, que no cons-
tituyen en si células reales completas. No tienen una
estructura molecular propia y como tal deben actuar
como parásitos de otras células, es decir, alimentán-
dose y viviendo como huéspedes. Aunque no se mul-
tiplican sobre los alimentos, sí se transmiten a través
de ellos.
Un ejemplo muy conocido es el de la poliomielitis,

el cual puede ser transmitido al hombre por alimentos
infectados por este virus.
5.4 OTROS PELIGROS DE ORIGEN NO BIO-
LÓGICO
Hay una serie de peligros de origen químico y físi-
co que pueden afectar a la salubridad alimentaria, al
igual que los comentados de origen biológico.
De entre ellos una primera fuente serían los produ-
cidos por la ingestión de algún alimento que, al dete-
riorarse su estado químico, resulta tóxico, tales como:
• Plantas.
• Setas y Micotoxinas.
• Moluscos y mariscos.
Por otro lado, la ingesta de productos no alimen-
ticios tipo lejía, sosa, etc., como resultado de un mal
almacenamiento, mal aclarado, una confusión, o
cualquier otro error, o bien restos o partículas físicas,
presentes en el manipulador y/o instalaciones. Entre
ellos:
• Productos de limpieza, desinfección y desratiza-
ción.
• Residuos de plaguicidas.
• Nitratos y antibióticos de uso veterinario.
• Metales pesados y partículas de utensilios.
• Otros del tipo pelos, uñas, restos de fibras, boto-
nes…
5.5 INFECCIONES, INTOXICACIONES Y

TOXI-INFECCIONES
Si nos centramos en las consecuencias negativas

para la salud, la ingesta de alimentos contaminados
puede producir:
• Infección: provocada por los microorganismos

presentes en los alimentos. Pueden llegar al ser
humano produciendo parasitosis, aunque no ne-
cesariamente con efectos negativos.
• Intoxicación: provocadas por las sustancias tó-

xicas presentes en los alimentos o incorporadas
a él.
• Toxi-infección: provocada por los microorganis-

mos y las toxinas que producen presentes en los
alimentos.
5.5.1 Toxi-infecciones más comunes
La presencia de agentes biológicos en los alimentos

no indica necesariamente un peligro para el consumi-
dor. Los productos agrícolas y los animales, en el mo-
mento de la recolección o el sacrificio, presentan una
amplia variedad de microorganismos en su superficie
o en su interior. Algunos pueden multiplicarse sobre
el alimento provocando su alteración y otros pueden
suponer un peligro para el hombre al causarle enfer-
medades, bien por infección o por intoxicación. De
entre los principales causantes de esas enfermedades
encontramos:
• Salmonelosis (Salmonella C.)

Según datos del centro nacional de epidemiología,
el grupo de las salmonellas causó en el año 2.000 en
España, el 51% de los casos registrados de enfermeda-
des transmitidas por los alimentos. Continúa siendo
la intoxicación más frecuente cada verano por lo cual
hay que ser estricto en sus normas de prevención. El
hombre puede ser portador (se encuentra de forma
natural en el intestino) y eliminar la bacteria por las
heces durante más de un año, sin saberlo. De especial
riesgo es la cáscara de los huevos (por eso no se deben
lavar, ya que esta bacteria puede penetrar por los po-
ros ayudada por la humedad), las aves y los alimentos
que se han dejado sin refrigerar varias horas.
• Enterocolitis (Escherichia Coli)
Forma parte habitual de la flora del intestino grue-
so del hombre y los animales, y es una de las bacterias
más conocidas e investigadas. Se han detectado en
gran variedad de alimentos, sobre todo en carne pica-
da y leche sin pasteurizar. La bacteria llega a las car-
nes, vísceras y leche por contaminación con bacterias
de las heces. También está relacionada con el consu-
mo de yogures artesanales, embutidos fermentados,
zumo de manzana, sidra, y agua de bebida y baño. Sin
embargo, se trata de una enfermedad muy poco fre-
cuente. Algunas cepas pueden causar enfermedades
gastrointestinales, produciendo toxinas y causando
colitis hemorrágica en el hombre.
Se elimina fácilmente con el calor, por ello los ali-
mentos se deben cocinar a una temperatura superior
a los 70-75º C.
• Estafilococia (Stapphilacoccus aeurus)

Es un género de bacterias estafilococáceas de la
clase Cocci. Comprende microorganismos que están
presentes en la mucosa y en la piel de los humanos y
de otros mamíferos y aves, incluyendo a 35 especies
y 17 subespecies, muchas de las cuales se encuentran
en los humanos. Las especies que se asocian con más
frecuencia a las enfermedades en humanos son Sta-
phylococcus aureus (el miembro más virulento y co-
nocido del género), Staphylococcus epidermidis, Sta-
phylococcus saprophyticus, Staphylococcus capitis y
Staphylococcus haemolyticus.
Esta bacteria causó en el año 2.000 el 4,5% de los
casos de toxi-infecciones registrados en España. Se en-
cuentra de forma natural en la piel y nariz.
• Hepatitis A
Los primeros brotes alimentarios debidos a este vi-
rus fueron descritos en Estados Unidos por el consu-
mo de frambuesas congeladas. Anteriormente, en los
años sesenta, se produjo un brote que afectó a miles
de niños por el consumo de helado de fresa. Es la en-
fermedad más común de origen alimentario causada
por un virus.
La hepatitis A es una enfermedad infecciosa causada
por el virus de la hepatitisA(VHA) caracterizada por una
inflamación aguda del hígado en la mayoría de los casos
. La hepatitis A no puede ser crónica y no causa daño
permanente sobre el hígado. Seguida de una infec-
ción, el sistema inmune produce anticuerpos en con-
tra del virus de la hepatitis A y le confiere inmunidad
al sujeto contra futuras infecciones. La transmisión

ocurre por agua contaminada o alimentos contamina-
dos y en algunos países puede ser importada cuando
se viaja a zonas de alto riesgo. La vacuna contra la
hepatitis A es actualmente la mejor protección contra
la enfermedad.
• Triquina
Se produce a partir de unas larvas, que se capsulan
en el tejido muscular y vísceras de algunos mamíferos
y llegan al hombre por la ingestión de carne parasita-
da, en donde puede continuar su reproducción.
• Anisakis
El primer caso humano fue declarado en Holanda
en 1955, registrándose posteriormente miles en todo
el mundo. En España los primeros diagnósticos se pu-
blicaron en 19913, y fueron relacionados con el consu-
mo de pescado crudo macerado con limón.
La intoxicación se produce a través de la anisakiokis,
que se cápsula en el tejido muscular y las vísceras de
algunos peces y llegan al hombre por la ingestión de
pescado crudo o poco cocinado.
Anisakis es un género de nematodos parásito, cuyo
ciclo vital afecta a los peces y mamíferos marinos, en
los que puede producir lesiones en su tubo digesti-
vo. Son perjudiciales para los seres humanos y cau-
3 Ryan KJ, Ray CG (editors) (2004). Sherris Medical Microbiology (4th ed.
edición). McGraw Hill. pp. 541–4.
san anisakiasis, y el pescado que ha sido infestado por

Anisakis puede producir una reacción anafiláctica.
La anisakiasis es la enfermedad ocasionada por la
infección de gusanos Anisakis. Aparece con frecuen-
cia en áreas del mundo en las que el pescado se come
crudo o ligeramente salado o condimentado. Las áreas
con mayor nivel de ocurrencia son: Japón (tras comer
sushi o sashimi) donde se contabilizan el 95% de los
casos de esta enfermedad que se producen en el mun-
do, Escandinavia (del hígado de bacalao), los Países
Bajos (por comer arenques infestados y fermentados,
llamados maatjes), y a lo largo de la costa pacífica de
Sudamérica (por comer ceviche).
Horas después de la ingestión de las larvas del pa-
rásito, puede aparecer dolor abdominal, náuseas y vó-
mitos. A veces, se llegan a expulsar las larvas tosiendo.
Si las larvas pasan al intestino, puede producirse una
severa respuesta granulomatosa eosinofílica incluso 1
o 2 semanas después de la infestación. Esta reacción
causa síntomas similares a los de la enfermedad de
Crohn.
El diagnóstico se puede lograr mediante examen
gastroscópico durante el que las larvas de 2 cm se vi-
sualizan y eliminan, o mediante examen histopatoló-
gico del tejido retirado en la biopsia o cirugía.
Botulismo (Clostidium botulinum)
El botulismo es una intoxicación causada por la to-
xina botulínica, una neurotoxina bacteriana produci-
da por la bacteria Clostridium botulinum. La vía de
intoxicación es generalmente alimentaria por inges-
tión de alimentos mal preparados o conservados de

manera inapropiada, o puede ser vía de contamina-
ción a través de heridas abiertas o por uso inadecuado
de esta toxina con propósitos estéticos o para trata-
miento de enfermedades neuromusculares.
Esta enfermedad es provocada por una bacteria
que vive habitualmente en la tierra, suelo, vegetales
y el intestino del cerdo y diversos peces. Los alimen-
tos con más riesgo son las conservas y semiconservas
de fabricación casera y la ingesta de verduras frescas
crecidas en suelos contaminados por el C. perfringens,
ya que incluso tras el cocinado resiste más de 5 h. de
hervido.
Los síntomas aparecen entre las 12 horas desde la
ingesta del alimento hasta los 8 días. Afecta al siste-
ma neuromuscular produciendo parálisis progresiva
y pudiendo ser mortal. Los síntomas son boca seca,
visión doble, náuseas, vómitos, retortijones, diarrea
y dificultad en la visión cercana y para tragar y ha-
blar. Para su prevención es imprescindible respetar las
normas de tiempo y temperatura en la preparación de
conservas caseras. NUNCA se deben consumir ali-
mentos de latas con golpes, zonas oxidadas, abomba-
mientos o que desprendan gas al abrirlas.
5.5.2 Nuevas” toxi-infecciones alimentarias

Hemos visto con anteriormente lo que podríamos
calificar como “toxi-infecciones de toda la vida”, pero
recientemente hemos asistido a una avalancha infor-
mativa sobre otras enfermedades que amenazan la sa-
lud pública. No son nuevas, pero su propagación en
los últimos tiempos ha provocado efectos sanitarios y
económicos importantes, que sensibilizan a la opinión

pública y movilizan a los profesionales de la salud en
la búsqueda de remedios.
El caso del “mal de las vacas locas”, es quizás el
más conocido, pero no el único, ya que de forma con-
tinua salen a la luz pública nuevos casos.
La infección de la gripe aviar (o del pollo), origina-
da en Tailandia es uno de los más recientes, aunque
mayoritariamente no se transmita por vía de ingesta
alimentaria.
Los riesgos potenciales por la acumulación de to-
xinas y metales pesados en salmones de piscifacto-
ría descritos en Escocia es otro ejemplo. Pero quizás
la más grave fue la enfermedad originada por un
corona-virus (SARS CoV), el de la neumonía atípica
o SARS (de sus siglas en inglés Severe Acute Respira-
tory Syndrome o Síndrome Respiratorio Agudo Grave),
que ha provocado ya la muerte de cientos de personas
sobre todo en el sureste asiático en donde se originó.
Aunque no es un síntoma provocado directamente
por una infección alimentaria, sí es verdad que éste
se inició y entró en la cadena de los alimentos y en
contacto con el hombre, a través de civetas y otros pe-
queños mamíferos de alto valor gastronómico. Utili-
zados en la cocina de numerosos restaurantes de la
provincia china de GuangDong, y sureste de Vietnam,
mantenidos vivos en las instalaciones de los estable-
cimientos. De ahí el virus saltó al ser humano el cual
posteriormente se encargó de distribuirla por amplias
áreas del planeta, provocando graves consecuencias.
5.5.2.1 Encefalopatía Espongiforme Bovina

(EEB)
El llamado “mal de las vacas locas” es una enfer-
medad que afecta principalmente al ganado vacuno
y, eventualmente, puede contagiarse al ser humano a
través de la cadena alimentaria.
La crisis, originada en Gran Bretaña por el uso ma-
sivo de harinas cárnicas en alimentación animal, ha
generado una enorme alarma social al tiempo que un
despliegue científico sin precedentes para poner cer-
co al prión, el agente causal, y a sus mecanismos de
transmisión. El prión es un tipo de proteína que pue-
de degenerar tras aparecer en el intestino del animal y
extenderse progresivamente hasta el cerebro median-
te sus ramificaciones nerviosas.
Tarda unos 4 años en llegar hasta allí, por eso los
animales de menor edad tienen menos peligro para
contagiarla. Pueden contagiar y modificar la estructu-
ra del resto de proteínas del sistema nervioso una vez
son ingeridas y asimiladas por el ser humano, provo-
cando una serie de síntomas degenerativos, que a ve-
ces tardan tiempo en manifestarse.
La principal medida de seguridad para evitar el
contagio a los humanos es eliminar los órganos peli-
grosos, los Materiales Específicos de Riesgo (vísceras,
sistemas nerviosos, médula espinal, etc.) Para asegu-
rarnos que la carne que compramos es de garantía
hemos de fijarnos en su etiquetado y hacerlo siempre
en proveedores autorizados, observando una serie de
requisitos.
Es importante comprobar los datos antes descritos

sobre las características de las carnes, así como prestar
especial atención a los “MER”, las partes del animal
que mayor riesgo de contagio pueden generar.
Figura 5.2: Materiales Específicos de Riesgo
(MER).
5.5.2.2 Listeria
Hasta hace pocos años no se la consideraba una
enfermedad de transmisión alimentaria, pero la infec-
ción está casi siempre relacionada con el consumo de
alimentos.
La produce la bacteria Listeria monocytogenes,
existente en el hombre y en animales (mamíferos do-
mésticos y salvajes, pájaros y peces), plantas agua y
suelo. Se encuentran implicados en la intoxicación la
leche, los quesos, las aves de corral y sus derivados,
las hortalizas y verduras y los pescados y mariscos.

El queso elaborado con leche no pasteurizada puede
provocar brotes de importancia.
Los síntomas son episodios agudos de fiebre, do-
lores musculares, y síntomas gastrointestinales como
náuseas y diarreas. Si la infección alcanza el sistema
nervioso, puede ocasionar dolores de cabeza, tortíco-
lis, confusión, pérdida de equilibrio o convulsiones.
Las mujeres embarazadas pueden experimentar unos
síntomas similares a una leve gripe; pero la infección
durante el embarazo puede conducir a un parto pre-
maturo y problemas de infección en el niño.
Para su prevención es muy importante que una per-
sona que padece listeriosis se lave las manos después
del uso de W.C. Puede multiplicarse a temperatura de
refrigeración, sobreviviendo en cámaras frigoríficas.
Es muy difícil de eliminar, aunque se destruye a tra-
vés del cocinado. El consumo de productos cárnicos
poco cocinados, vegetales mal lavados, patés y quesos
frescos de elaboración casera, contribuyen a la apari-
ción de la enfermedad.
5.5.2.3 Diarrea del viajero
La origina la bacteria campylobacter spp., la cual se
encuentra en el intestino de las personas y de muchos
animales, incluyendo gatos y perros, y especialmente
las aves y los pollos. Es una de las típicas intoxicacio-
nes del turista occidental de visita en países subdesa-
rrollados donde las condiciones higiénicas no son las
óptimas.
Se transmite generalmente por la carne de pollo, la
leche no pasteurizada y la contaminación cruzada de
los alimentos elaborados con aves. Los síntomas apa-

recen hasta los 5 días de consumo del alimento. Inten-
so dolor abdominal, fiebre y diarrea sanguinolenta.
¿Qué hacer ante un caso de emergencia por intoxi-
cación alimentaria?
Se puede decir que todas las enfermedades de
transmisión alimentaria producen diarreas y vómitos,
por eso como medidas previas básicas:
1. Siempre hay que hidratar al paciente, con agua
que contenga sal y azúcar, zumos de limón o in-
fusiones.
2. Cuando las diarreas hayan disminuido hay que
empezar una alimentación a base de alimentos
astringentes como arroz, pasta, zanahorias y yo-
gures para restablecer la flora intestinal.
3. Si los síntomas no disminuyen en uno o dos días
es imprescindible acudir al médico o a urgencias,
o bien de inmediato si se percibe que la situación
es de gravedad.
¡¡¡Nunca se auto medique!!! Puede desconocer las
causas de su problema
5.6 LAS “10 REGLAS DE ORO” DE LA OMS

PARA LA PREPARACIÓN HIGIÉNICA DE
LOS ALIMENTOS
La OMS estima que las enfermedades causadas por
alimentos contaminados constituyen uno de los pro-
blemas sanitarios de hoy más difundidos en el mun-
do. Aplicando una serie de reglas básicas, se reducirá
considerablemente el riesgo que entrañan las enfer-

medades de origen alimentario. A modo de resumen
es interesante recordar las recomendaciones esencia-
les de la OMS para la preparación higiénica de los ali-
mentos.
1. Elegir alimentos tratados con fines higiénicos
Mientras que muchos alimentos están mejor en es-

tado natural (por ejemplo, las frutas y las hortalizas),
otros sólo son seguros cuando están tratados. Así,
conviene siempre adquirir la leche pasteurizada en
vez de cruda y, si es posible, comprar pollos (frescos
o congelados) que hayan sido tratados por irradiación
ionizante. Al hacer las compras hay que tener pre-
sente que los alimentos no sólo se tratan para que se
conserven mejor sino también para que resulten más
seguros desde el punto de vista sanitario. Algunos de
los que se comen crudos, como las lechugas, deben
lavarse cuidadosamente.
2. Cocinar bien los alimentos
Muchos alimentos crudos están a menudo conta-

minados por patógenos. Éstos pueden eliminarse si se
cocina bien el alimento. Ahora bien, no hay que olvi-
dar que la temperatura aplicada debe llegar al menos
a 70°C en toda la masa de éste. Si el pollo asado se en-
cuentra todavía crudo junto al hueso, habrá que me-
terlo de nuevo en el horno hasta que esté bien hecho.
Los alimentos congelados (carne y pescado) deben
descongelarse completamente antes de cocinarlos.
3. Consumir inmediatamente los alimentos coci-

nados
Cuando los alimentos cocinados se en fría n a la

temperatura ambiente, los microorganismos empie-
zan a proliferar. Cuanto más se espera, mayor es el
riesgo. Para no correr peligros inútiles, conviene co-
mer los alimentos inmediatamente después de coci-
nados.
4. Guardar cuidadosamente los alimentos cocina-

dos
Si se quiere tener en reserva alimentos cocinados
o, simplemente guardar las sobras, hay que prever su
almacenamiento en condiciones de calor (cerca o por
encima de
60°C) o de frío (cerca o por debajo de 10°C). Esta
regla es vital si se pretende guardar comida durante
más de cuatro o cinco horas. En el caso de los alimen-
tos para lactantes, lo mejor es no guardarlos ni poco
ni mucho. Un error muy común al que se deben in-
contables casos de intoxicación alimentaria es meter
en el refrigerador una cantidad excesiva de alimentos
calientes.
En un refrigerador abarrotado, los alimentos co-
cinados no se pueden enfriar por dentro tan deprisa
como sería deseable. Si la parte central del alimento
sigue estando caliente (a más de 10°C) demasiado
tiempo, los microorganismos proliferan y alcanzan
rápidamente una concentración susceptible de causar
enfermedades.
5. Recalentar bien los alimentos cocinados

Esta regla es la mejor medida de protección contra
los microorganismos que puedan haber proliferado
durante el almacenamiento (un almacenamiento co-
rrecto retrasa la proliferación microbiana pero no des-
truye los gérmenes). También en este caso, un buen
recalentamiento implica que todas las partes del ali-
mento alcancen al menos una temperatura de 70°C.
6. Evitar el contacto entre los alimentos crudos y
los cocinados
Un alimento bien cocinado puede contaminarse si
tiene el más mínimo contacto con alimentos crudos.
Esta contaminación cruzada puede ser directa, como
sucede cuando la carne cruda de pollo entra en con-
tacto con alimentos cocinados. Pero también puede ser
más sutil. Así, por ejemplo, no hay que preparar jamás
un pollo crudo y utilizar después la misma tabla de
trinchar y el mismo cuchillo para cortar el ave cocida;
de lo contrario, podrían reaparecer todos los posibles
riesgos de proliferación microbiana y de enfermedad
consiguiente que había antes de cocinar el pollo.
7. Lavarse las manos a menudo
Hay que lavarse bien las manos antes de empezar
a preparar los alimentos y después de cualquier in-
terrupción (para ir al retrete, por Ej.). Si se ha esta-
do preparando ciertos alimentos crudos, tales como
pescado, carne o pollo, habrá que lavarse de nuevo
antes de manipular otros productos alimenticios. En
caso de infección de las manos, habrá que vendarlas o
recubrirlas antes de entrar en contacto con alimentos.
No hay que olvidar que ciertos animales de compañía

albergan a menudo agentes patógenos peligrosos que
pueden pasar a las manos de las personas y de éstas a
los alimentos.
8. Mantener escrupulosamente limpias todas las
superficies de la cocina
Como los alimentos se contaminan fácilmente,
conviene mantener perfectamente limpias todas las
superficies utilizadas para prepararlos. No hay que
olvidar que cualquier desperdicio, migaja o mancha
puede ser un reservorio de gérmenes. Los paños que
entren en contacto con platos o utensilios se deben
cambiar cada día y hervir antes de volver a usarlos.
También deben lavarse con frecuencia las bayetas uti-
lizadas para fregar los suelos.
9. Mantener los alimentos fuera del alcance de in-
sectos, roedores y otros animales
Los animales suelen transportar microorganismos
patógenos que originan enfermedades alimentarías.
La mejor medida de protección es guardar los alimen-
tos en recipientes bien cerrados.
10. Utilizar agua pura
El agua pura es tan importante para preparar los
alimentos como para beber. Si el suministro hídrico
no inspira confianza, conviene hervir el agua antes de
añadirla a los alimentos o de transformarla en hielo
para refrescar las bebidas. Importa sobre todo tener
cuidado con el agua utilizada para preparar la comida
de los lactantes.
299
CONCLUSIONES
Luego de finalizada esta obra, los autores desean re-
saltar diversas conclusiones generales:
• La gastronomía es una de las artes más finas y más
sofisticadas.
• En el sector puramente hotelero se encuentra todo
tipo de restaurantes operando dentro de este gran
departamento de Alimentos y Bebidas o Departa-
mento de Restauración, requiriendo de una espe-
cial atención y dedicación por parte de sus directi-
vos.
• Los restaurantes étnicos son los que sirven platos
• Una de las tendencias de los últimos años es que
los grandes cocineros pasen a crear platos de co-
mida rápida.
• En los últimos años se empieza a encontrar restau-
rantes temáticos en hoteles normalmente vacacio-
nales.
• Desde finales de los años 70 en los hoteles se ha
generalizado el empleo del sistema buffet para el
servicio de desayuno, almuerzo y cena.
• El buffet actual responde a las nuevas demandas
del cliente en materia gastronómica y de la empre-
sa en materia de gestión. Cuando está bien presen-

tado, cumpliendo con todos los requisitos actuales
se puede decir que es un buffet con F.R.A.C.
• La mise en place consiste en la preparación de
todo lo necesario para el desarrollo de un poste-
rior servicio en el buffet.
• El departamento de restauración no es un depar-
tamento fácil de dirigir en absoluto. Se necesita
mucho sacrificio por parte de todos los integrantes
del equipo para poder dar un servicio que satisfa-
ga a todos o casi todos los clientes.
• El Protocolo es el conjunto de reglas y normas que
marcan pautas de actuación y comportamiento de
las personas en los diferentes actos de la vida so-
cial. Su objetivo es convertir los actos en una ver-
dadera herramienta de comunicación, portadora
de auténticos mensajes mediante la profesionali-
dad y la preparación.
• Entender y trabajar con temas y conceptos claves
de la contabilidad general y de las finanzas de los
hoteles, ayudará a los directivos y mandos de las
empresas turísticas y hoteleras a mejorar la cali-
dad de sus decisiones, así como a maximizar los
recursos disponibles y obtener una mejor rentabi-
lidad y una financiación más barata.
• Hoy en día la exigencia de calidad en el mundo
de la hostelería y más concretamente en el sector
de la restauración, por parte del cliente y de la
sociedad en general, ha llevado a implantar una
serie de verificaciones y a maximizar unos contro-
les que tiendan a asegurar una de las principales
preocupaciones del consumidor; una adecuada
calidad y seguridad alimentaria.
301
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Mendieta.
“Impresión Digital”
Edición realizada el mes de marzo de 2019 en los
Talleres de Editorial Jurídica del Ecuador;
con la calidad y tecnología de equipos de
producción XEROX
QUITO - ECUADOR
El presente libro da conocer las diferentes caras de la
oferta gastronómica, su impacto en la sociedad a través
de los medios de comunicación y su faceta como nexo de
unión entre los diferentes pueblos, así como los distintos
tipos de servicio en la restauración, haciendo especial
incidencia en el servicio buffet.
Igualmente, proporciona ideas básicas sobre el funcion-

amiento del departamento de alimentos y bebidas de un
hotel y las diferentes políticas que se aplican en su
gestión.
Esta obra, también da a conocer las normas básicas del

protocolo y su aplicación a la gestión de alimentos y bebi-
das, tomando la enología como caso particular.
Adicionalmente, expone el origen y las diferentes

herramientas de control de costos en la restauración;
conjuntamente con los conocimientos básicos relaciona-
dos con la normativa, manipulación, conservación de
alimentos y, especialmente, con las medidas correctas
de higiene personal del equipo al cargo.
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GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Book · March 2019

UNIANDES View project

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© Vladimir Vega Falcón

Derecho de Autor Nº 055934

TIRAJE: 100 ejemplares

Texto digital proporcionado por los autores.

Esta obra no puede ser reproducida, total o

Editorial Jurídica del Ecuador

Impreso en Ecuador / Printed in Ecuador

1.7.1.5 Segunda fórmula................................................... 61

2.1 Organización del departamento de alimentos y

2.2.1 Director de alimentos y bebidas............................. 108

3.1 Definición de Protocolo............................................... 119

3.8 El protocolo en el servicio........................................... 145

5.1 La seguridad alimentaria............................................ 257

5.3.2 Los mohos............................................................... 281

Dedicamos el presente libro a nuestras fa-

INFORME DEL EVALUADOR DE LIBROS

Nombre y apellidos del evaluador: Leonardo Cuétara Sánchez.

Hoy en día el departamento de alimentos y bebi-

Tabla 1: Relación de objetivos particulares por ca-

Objetivo Capítulo Resumen Aportación y resulta-

• Dar a conocer 1 • La oferta • Aprendizaje de las di-

•Proporcionar 2 •Organiza- • Análisis de las tres

• Dar a conocer 3 • Protocolo. • Aprendizaje de todos

• Dar a conocer 4 • Gestión de • Conocimiento y di-

• Dar a conocer los 5 • La segu- • Comprensión de la

• Análisis de las carac-

Fuente: elaboración propia de los autores.

los Feacios. En la Atenas de Perícles, se celebraban

Lúculo se convirtió en cónsul en el año 74 a.C., y

La anécdota, según Plutarco, es la siguiente: una vez

Después de la caída del Imperio Romano, las co-

por ejemplo no está bien visto en los países del Norte

prestigio que, junto a los grandes restaurantes ya exis-

hace crecer los restaurantes de alta cocina. La mezcla

Nacido en Francia el seno de una familia noble,

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Fuente: (Chef Sabio, 2012)

5. Augusto Escoffier (1846-1935)

na afable, con don de mando y estilo que transcendía

Fuente: (Bernad, Cocina y Aficiones, 2013)

6. Maurice Sailland (1872-1956)

Figura 1.6: Maurice Sailland

Fuente: (FREE BITCOIN VZLA, 2016)

7. Fernand Point (1897-1955)

Fuente: (Kiss my chef, 2017)

Fuente: (El Español, 2018)

La oferta gastronómica es tan amplia que para ex-

Tanto en el mundo de los restaurantes indepen-

1.2 RESTAURANTES ÉTNICOS

mexicanos, los libaneses, los indios, los chinos y los

Fuente: (óleo, 2018)

Una ciudad que se destaca por los restaurantes

Figura 1.10: Drunken Dragon – Comida Coreana