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Gestión en un mundo VUCA: posibilidades y dificultades

Artículo en Revista de gestión tecnológica para economías en crecimiento · julio de 2020

DOI: 10.15415 / jtmge.2020.111003

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2 autores:

Deepti Sinha Sachin Sinha

Universidad de Cristo Delhi-NCR Universidad de Cristo Delhi-NCR

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 J. Technol. Manag. Crecer. Econ., Vol. 11, núm. 1, abril de 2020, págs. 17–21

Revista de gestión tecnológica para crecer

Economías
Página de inicio de la revista: https://tmg.chitkara.edu.in

Gestión en un mundo VUCA: posibilidades y dificultades

Deepti Sinha *, Sachin Sinha

CRISTO (considerado Universidad), Ghaziabad, Uttar Pradesh-201003, IndiaCorreo

electrónico: sinhadeepti1405@gmail.com *, sachinsinha17@yahoo.com

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO ABSTRACTO

Recibido: 22 de junio de 2020 Revisado: El mundo en el que vivimos está rebosante de caos y turbulencias, y la imprevisibilidad se ha convertido
29 de junio de 2020 Aceptado: 14 de
en la orden del día. Todo lo que nos rodea parece estar en un estado de flujo continuo. Estamos
atrapados en el vórtice de un ciclón de cambio interminable. La propia existencia de la humanidad se
julio de 2020 Publicado en línea: 31 de
encuentra en un estado de equilibrio dinámico, por así decirlo. Nosotros, como especie, nos esforzamos
julio de 2020
y luchamos por sobrevivir en un mundo que, en el mejor de los casos, puede describirse
resumidamente mediante un acrónimo de cuatro letras llamado VUCA (volátil, incierto, complejo,
Palabras clave: ambiguo). El mundo en general y el mundo empresarial en particular deben pensar en idear estrategias
Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo concretas para superar los desafíos que ofrecen estas cuatro ondas características dominantes que
arrasan el medio ambiente. El documento tiene como objetivo comprender la volatilidad, la
incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad inherentes al medio ambiente en detalle,

ogramogramomi/.2102.105.141150/0jt3mge.2020.111003
DOI: h1t0t.pag1s5: /4/1D5o/ jIt.metro

1. Introducción variables. Se trata de que el mundo en general se vuelva

El acrónimo VUCA, que se expande a Volátil, Incierto,
Complejo y Ambiguo, fue acuñado en el año 1987 sobre la
base de las teorías de liderazgo dadas por Warren Bennis
y Burt Nanus. Como muchos otros conceptos en la
literatura de gestión, el término VUCA también debe su
origen a las fuerzas de defensa de los Estados Unidos. Se
expande aVolatile, Uncierto, complejo y Aambiguo, y fue
acuñado por el ejército estadounidense en respuesta al
colapso del orden mundial bipolar. Mientras la Guerra
Fría entre las dos superpotencias del mundo
- Estados Unidos y la ex URSS - duró, los estadounidenses
tenían un enemigo identificado. Pero con la desaparición de
la antigua Unión Soviética, el ejército de los Estados Unidos
se 'desorientó' de alguna manera. Ahora el enemigo podía
ser cualquiera y podía venir de cualquier parte. En 1991,
cuando terminó la Guerra Fría, se introdujo por primera vez
el concepto de VUCA. El objetivo era sacar a la luz el mundo
multilateral que se había vuelto más volátil, incierto, complejo
y ambiguo como resultado final de la guerra (Centro de
Educación y Herencia del Ejército de EE. UU., 2018). Fue el año
2002 el que en realidad vio las discusiones y elaboraciones
más detalladas sobre el término VUCA. A partir de ahí se ha
introducido para comprender el siempre dinámico mundo
empresarial y las ideas de liderazgo estratégico para
compensar el impacto negativo de estos cuatro
muy volátil, susceptible a erupciones explosivas
intermitentes. Hay una escalada drástica en el nivel de
incertidumbre que prevalece en el mundo. No hay
soluciones simples y cortadas a los problemas del mundo,
tan complejos se han vuelto. Y hay una total falta de
claridad en casi todo lo que hay bajo el sol, y la
ambigüedad está a la orden del día.
2. Elementos de Vuca
(i) Volatilidad: Se dice que el cambio es la única constante en el
mundo. Las cosas están cambiando rápidamente a nuestro
alrededor, lo que hace que el cosmos sea muy inestable. Hay
cambios grandes y pequeños, cambios predecibles e
impredecibles, cambios positivos y negativos y así sucesivamente.
La frecuencia de los cambios va en aumento y, a medida que se
desarrollan los eventos, a veces se vuelve muy difícil asociar
causa y efecto. La fluctuación de precios es el mejor ejemplo para
comprender la idea de volatilidad. Nuestras facturas semanales
de comestibles cambian. En realidad, la volatilidad se refiere al
ritmo de cambio en la fabricación y el servicio, el mercado y el
mundo en general. Está relacionado con la elasticidad de la
demanda, la perturbación y la inestabilidad de las condiciones del
mercado tanto a largo como a corto plazo. En resumen, se lo
conoce como el dinamismo de la industria. Cuanto más volátil es
el mundo, cuanto más rápido cambian las cosas. La volatilidad no
se trata solo de cambios en el entorno empresarial, sino

Los autores) 2020. Este artículo se publica con acceso abierto en https://tmg.chitkara.edu.in.
Número de ISSN: 0976-545X (Imprimir) ISSN No .: 2456-3226 (Online) No de registro: CHAENG /2016/68678 Periodicidad: Semestral
 Deepti Sinha y Sachin Sinha, J. Technol. Manag. Crecer. Econ., Vol. 11, N ° 1, abril de 2020
también el entorno económico y social y cada uno de ellos está
impactando a los negocios.
Figura 1: Volatilidad alta y baja
Fuente: https://www.forbes.com/sites/jeroenkraaijenbrink/2019/01/ 11 /
estrategia-en-un-mundo-volátil
(ii) Incertidumbre: en la actualidad, las experiencias pasadas
y los pronósticos / estimaciones están perdiendo
rápidamente su relevancia para predecir o anticipar cómo se
desarrollarán las cosas o los eventos. Las decisiones sobre
inversión, crecimiento o desarrollo se han vuelto difíciles de
tomar ya que es muy difícil visualizar cómo el camino tomará
el giro. Es como moverse con los ojos vendados. Hay muchas
variables desconocidas y la predicción de resultados no es
solo el trabajo de alguna herramienta estadística o
tecnología. La incertidumbre a menudo ocurre en entornos
altamente inestables que son complicados y de estructura
compleja que involucran interacciones inesperadas que son
de importancia crítica en la incertidumbre. Puede haber
incertidumbre en la relación causa-efecto, o la correlación
entre los eventos de una percepción social y un objetivo o
cualquier cosa que damos por sentado podría no traernos los
resultados anticipados. La incertidumbre existe a pesar de
tener mucha información, entonces considere la situación en
la que hay falta de información o escasez de datos sobre la
ocurrencia de cierto evento, allí se vuelve aún más
prominente (Bodenhausen & Peery, 2009).
Entendamos esto con la ayuda de un ejemplo. Hay noticias
en el mercado de que una empresa rival está planificando el
lanzamiento de su producto pero cuándo y cómo no se sabe y
está pendiente. Esta tramitación puede interferir con el mercado
y los negocios.
(iii) Complejidad: El tercer componente de VUCA es
'Complejidad'. Se refiere a la interconectividad e
interdependencia de múltiples dimensiones en un sistema. El
mundo moderno se vuelve cada día más complejo. Son
muchas las razones responsables de esta complejidad. Los
problemas y los eventos que ocurren a nuestro alrededor
tienen varios niveles. Existe una gran cantidad de redes y
conectividad y una mayor interconectividad entre los
diversos parámetros y variables que nos rodean. Las
diferentes capas se entremezclan, lo que hace imposible
obtener una descripción general de cómo se relacionan las
cosas. La toma de decisiones se ha vuelto muy complicada y
consiste en una malla de reacción y contrarreacción, y
seleccionar la alternativa correcta se ha vuelto casi imposible.
Los investigadores de todas las áreas deben ser muy
cautelosos con este mismo componente. Incluso los resultados
de un entorno controlado están más allá de las expectativas y la
principal razón que se le puede atribuir son las
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asociaciones no lineales, interdependencia e interacciones
entre varios parámetros y variables (Schick et al.,2017).
Entendamos esto con el ejemplo de hacer negocios
con una fuerza laboral intercultural y tener sucursales en
varios países. Aquí, los resultados del negocio no solo
están vinculados al país de origen, su entorno
empresarial, la dinámica sociopolítica, la disponibilidad de
recursos, sino también al de todos los países en los que
tiene intereses comerciales y también a las personas
internacionales asociadas a él. .
(iv) Ambigüedad: Ya no hay nada como una práctica de "talla
única" o una "mejor" práctica. Estos se han convertido en cosas
de antaño. En el mundo de hoy, es raro que las cosas sean
absolutamente claras o que se puedan determinar con precisión.
Incluso el gris tiene cincuenta tonos, nada es blanco y negro.
La organización de la nueva era se enfrenta a desafíos
llenos de contradicciones. La toma de decisiones gerenciales
está cuestionando la esencia misma de los sistemas de
valores. La toma de decisiones nunca fue una tarea fácil, pero
hoy en día se ha vuelto mucho más difícil. La osadía para
afrontar las consecuencias y la disposición a cometer errores
son los ingredientes fundamentales de la toma de decisiones
en estos días.
Existe una delgada línea de diferencia entre
"incertidumbre" y "ambigüedad". La incertidumbre se refiere
a ese estado particular de existencia cuando falta la
información pertinente. Por otro lado, la ambigüedad es
cuando a pesar de la disponibilidad de información
pertinente, existe una ausencia total de un mensaje
significativo que emana de la masa de información. La
ambigüedad suele ser un subproducto de la sobrecarga de
información. Existe una coexistencia de incertidumbre y
ambigüedad imperante en la época contemporánea.
3. Desafíos en un mundo Vuca
Los tiempos en los que las organizaciones intentan caminar por la
cuerda floja de la supervivencia y el éxito se enfrentan a desafíos
de diversa índole. Hay contracorrientes de cambio social que
rodean a la organización e impactan su pensamiento y trabajo de
diversas maneras. El tejido mismo de la sociedad está
experimentando una especie de metamorfosis. La diversidad de
la fuerza laboral está en su apogeo y también lo es la fricción
intercultural. Las costumbres y normas sociales también están
sufriendo un cataclismo. Todo esto, naturalmente, se está
contagiando al pensamiento gerencial y al comportamiento de
liderazgo en las organizaciones. Además, hay vientos de cambios
económicos y tecnológicos que barren las fronteras organizativas
por todos lados.
La siguiente tabla resume los desafíos y riesgos
inherentes a un mundo volátil, incierto, complejo y
ambiguo. Debido a la volatilidad del entorno, los desafíos
que enfrentamos incluyen información desactualizada.
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ción, tasas de respuesta más lentas y tendencia a evitar riesgos.
Debido a la incertidumbre que prevalece en el entorno, podríamos
tener acceso a información incompleta y podríamos sentir un fuerte
impulso de recaer en las viejas formas de trabajar. La complejidad
puede conducir a la parálisis del análisis y las empresas pueden
recurrir a soluciones a corto plazo. Y, finalmente, la ambigüedad
incrustada en un mundo VUCA puede resultar en nuestra incapacidad
para comprender la importancia de los eventos y en nuestra
incapacidad para tomar las acciones apropiadas.
tabla 1: Riesgos de VUCA desde la perspectiva empresarial
Fuente: http://www.forward-intelligence.com/index.php/resources/
glossary / vuca
4. Caminar con éxito por la cuerda floja
Tener una sostenibilidad competitiva en este mundo VUCA es
un gran desafío para todas las entidades, ya sea una
organización grande o pequeña. Más grande es la
organización, más grande es el desafío. No existe una
panacea, sino que las cosas están impulsadas por las
exigencias y la planificación contingente. No podemos
cambiar la naturaleza básica de las cosas y la volatilidad, la
incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad se entretejen
en el tejido mismo del cosmos que existe a nuestro
alrededor. La solución radica en un liderazgo visionario y
transformador, ser capaces de formular una estrategia
concreta y adoptar los avances tecnológicos cambiantes,
mantenernos al día con el entorno que nos rodea y, sobre
todo, ser sensibles al más mínimo cambio en el entorno
empresarial y prepararnos en consecuencia.
Los estrategas de todo el mundo están ocupados
desarrollando nuevos modelos de negocio, que son
necesarios de vez en cuando. El ritmo del cambio
tecnológico es implacable y la presión para innovar y
mantenerse un paso por delante de la competencia es
intensa. El mantra de la supervivencia es adoptar o morir.
Si las corporaciones no se adoptan y modifican, se
estancarían o dejarían de existir a largo plazo.
En un entorno empresarial que está cambiando a una
velocidad vertiginosa, las organizaciones no pueden permitirse
planificar demasiado por adelantado. Necesitan pensar en el
"aquí y ahora". Líderes empresariales y organización
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los jefes deben intentar un análisis FODA de vez en cuando,
ya que sus fortalezas de hoy pueden convertirse en sus
debilidades mañana, y viceversa; lo que hoy es una
oportunidad puede convertirse en un desafío mañana y
viceversa. Se trata de un caso de extinción de incendios
24x7x365, tratando fervientemente de encontrar un
equilibrio entre mantenerse en un estado de aptitud
operativa en el momento presente y, al mismo tiempo,
prepararse para permanecer estratégicamente fuertes frente
a los desafíos que puedan surgir en el futuro.
Un motivo importante de preocupación aquí es que no hay
una hoja de ruta clara disponible para el futuro. De hecho, la
visibilidad de la carretera es casi nula. En el mejor de los casos, las
organizaciones pueden tener una visión nublada y borrosa del
futuro. Esta es una situación cargada de riesgos del más alto
nivel. Cualquier aventurerismo equivocado puede resultar
seriamente contraproducente en esta situación y esencialmente
poner en peligro la supervivencia misma dela organización.
Sin embargo, un fuerte sentido de que se puede llamar
La "conciencia futura" se requiere críticamente en el
proceso de pensamiento organizacional. El equipo de
pensamiento estratégico de la organización necesita
'sentir' el futuro mientras vive en el presente.
Existen variados modelos y paradigmas en los que se
están apoyando las organizaciones para la estrategia de
sus negocios en el mundo VUCA, y uno de ellos ha
generado un amplio interés es el 'Modelo de tres
horizontes'. Este marco intenta poner el proceso de
pensamiento organizacional en perspectiva y ofrece una
salida al laberinto laberíntico del mundo VUCA.
El 'primer horizonte' es cuando las empresas comienzan
a reconocer que el mundo que gira a su alrededor ya no es el
que solía ser y que su 'negocio como siempre' ha dejado de
ser relevante. Esta es la coyuntura en la que las
organizaciones comienzan a experimentar con nuevos modus
operandi de funcionamiento.
El 'segundo horizonte' es el punto en el que los
líderes empresariales comienzan a considerar salir de sus
zonas de confort. En otras palabras, están siendo
empujados y empujados a abandonar la `` competencia
central '' de su negocio, el mercado está disminuyendo,
algo que su organización hace mejor pero que ya no
disfruta del patrocinio del cliente que solía disfrutar
anteriormente. El segundo horizonte es la coyuntura en la
que los líderes empresariales se ven obligados a tomar
decisiones difíciles para renunciar a sus formas de trabajo
probadas y comprobadas en el tiempo y reemplazarlas
por modos y métodos de la nueva era.
Luego viene el 'tercer horizonte'. Los líderes de la
organización ahora se han despertado a la realidad y pueden
verla tan claramente como la luz del día a su alrededor. Las
ideas comerciales innovadoras y las nociones de reingeniería
que hasta ahora estaban en la etapa de concepción ahora se
están traduciendo a la realidad física. El concepto de la
organización de 'negocios como de costumbre' ahora se ha
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revisado y reestructurado, y se está aplicando
rigurosamente.
Figura 2: McKinsey's Three Horizons: una solución para sobrevivir y crecer
en el mundo VUCA
Fuente: https://www.executestrategy.net/blog/mckinseys-three-horizons-
of-growth
Los líderes de hoy y mañana tienen que operar en un estado
de lo que el futurista Alvin Toffler había llamado 'shock
futuro' en su libro del mismo nombre publicado allá por el
año 1970. “En palabras muy simples, el concepto era un
indicador de un estado de cosas en el que se encontraría la
sociedad humana a principios de siglo en el que el cambio
hundiría a la sociedad humana a una velocidad tan
vertiginosa que no sería capaz de encontrarle sentido. La
conmoción del futuro ya no está en el futuro, ya está muy a
nuestro alrededor, y el liderazgo, como cualquier otro
fenómeno humano, tiene que sobrevivir en este estado tan
'conmocionado por el futuro' ”(Sinha & Sinha, 2015)
figura 3: Características de un líder mundial VUCA
Fuente: https://www.secnav.navy.mil/innovation/Pages/2015/05/
LeadershipIn21stCentury.aspx
El liderazgo requerido en la actualidad debería ser
diferente al de ayer. Los líderes tienen que cambiar
necesariamente en consonancia con los cambios
demográficos y psicográficos de los discípulos. La
ecuación líder-seguidor ya no es lineal, sino que varias
variables han entrado en ella, lo que la hace muy
compleja y difícil de interpretar. La tarea de liderazgo
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ahora gira más en torno a la gestión de las incertidumbres,
de lidiar con el riesgo y la ambigüedad y seguir las reglas del
juego no escritas, ya que apenas quedan precedentes. Como
dijo Alvin Toffler: “La sociedad está experimentando un
enorme cambio estructural, una revolución de una 'sociedad
industrial' a una 'sociedad superindustrial'. Este cambio ha
abrumado a la gente. El ritmo acelerado del cambio
tecnológico y social ha dejado a las personas desconectadas
y sufriendo un estrés devastador y desorientación,
conmocionados por el futuro. La mayoría de los problemas
sociales son síntomas de un shock futuro ".
(Pimplapure, 2018) también ha enfatizado en su artículo
cómo un liderazgo efectivo puede alinearse con los factores
críticos de VUCA para hacer que una organización adquiera un
crecimiento sostenible. (Balasubramanian, 2018) ha dado el
debido crédito a la innovación de procesos, la estrategia ágil y el
liderazgo responsable como la solución para superar los desafíos
que ofrece VUCA.
4. Conclusión
Como (Sinha & Sinha, 2015) han reiterado en su
artículo y también es cierto para el mundo VUCA
que “las habilidades de liderazgo no deben verse
como características o atributos del líder o la
personalidad del líder, sino como características o
atributos del liderazgo proceso per se. Las
habilidades de liderazgo no se pueden ver
completamente en términos absolutos. Tienen que
ser analizados necesariamente en el marco de
referencia relativo de la relación líder-seguidor ”.
Las reglas de liderazgo que funcionaron bien en el
pasado no se pueden extrapolar al presente. La
raza 'directiva' de líderes que esperan que sus
órdenes sean obedecidas sin una palabra de
desacuerdo no puede funcionar en un mundo
VUCA. Para sobrevivir y prosperar en un rol de
liderazgo, y para emerger exitosamente como un
ganador en esta era de caos y complejidad,
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threehorizons-of-growth (Consultado: abril de 2020)

Revista de gestión tecnológica para economías en crecimiento

Universidad de Chitkara, Saraswati Kendra, SCO 160-161, Sector 9-C,

Chandigarh, 160009, India

Volumen -11, Número-1 Abril de 2020 ISSN 2456-3226

Copyright: [© 2020 Deepti Sinha y Sachin Sinha] Este es un artículo de acceso abierto publicado en Journal of Technology Management for
Growing Economies por Chitkara University Publications. Se publica con una licencia internacional Creative Commons Attribution-CC-BY 4.0. Esta
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