VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) es el escenario en el que se

desenvuelve la actividad empresarial y gubernamental de nuestro tiempo. Es el entorno turbulento

y a la vez excitante, en el que quienes dirigen deben aprender a orientar su toma de decisiones con
un enfoque más proactivo que reactivo, en el que la comunicación representa el principal eje
articulador para una conexión que genere compromiso genuino y confianza sincera con la sociedad.

El entorno VUCA nos está exigiendo cambiar los modos y las formas en que nos comunicamos;
romper con los métodos tradicionales con los que hoy todavía queremos encontrar (dentro del
caos), viejas respuestas a contextos que exigen nuevas preguntas.

El planteamiento es: ¿lo estamos logrando?

En círculos directivos se habla cada vez más de la importancia de planificar estratégicamente. VUCA
es el acrónimo (del inglés, Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity), que define el nuevo
tiempo que vivimos en todo el mundo caracterizado por: Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y
Ambigüedad; un concepto que se originó con los estudiantes del Colegio de Guerra del Ejército de
EE. UU. para describir las características del mundo después de la Guerra Fría. Ahora el concepto
está adquiriendo nueva relevancia para caracterizar el entorno que vivimos y el liderazgo requerido
para navegar con éxito en nuestro tiempo.

Un tiempo que está obligando a empresas y gobiernos a replantear sus políticas de organización,
crecimiento y, consecuentemente, sus estrategias de comunicación. El entorno cambiante al que
nos referimos es tremendamente exigente para aquellos que tratan de que las empresas, los
gobiernos y los proyectos avancen.

Los eventos impredecibles que suceden fuera de una organización pueden ser negativos o positivos,
lo que dificulta que los líderes tomen decisiones. Un claro ejemplo de la complejidad de la que
hablamos es el producto que se volvió viral y se convirtió en una sensación en Internet hace no
mucho tiempo; una muestra de complejidad negativa de cómo la desesperanza de un vendedor de
frutas tunecino llevó al Brexit.

La historia es ésta: el 17 de diciembre de 2010, Mohamed Bouazizi, un joven vendedor de frutas en

Túnez, fue citado por no tener un permiso para vender sus productos. La policía intentó
extorsionarle el equivalente a siete dólares, lo que era más de lo que podía ganar en un solo día.
Preocupado por no saber qué hacer, sin otra alternativa de protesta, se roció con gasolina y prendió
un cerillo, encendiendo no sólo su frustración, sino la de una juventud árabe enardecida.

La gente a su alrededor tomó fotos y videos, no dejó pasar de largo el incidente, las noticias
rápidamente se volvieron virales en las redes sociales. Su situación resonó con una gran cantidad de
personas, lo que provocó grandes manifestaciones y disturbios. Casi un mes después de la
autoinmolación de Mohamed, el presidente tunecino Zine El Abidine Ben Ali partió hacia a Arabia
Saudita, ahí se escondió durante algún tiempo, renunciando poco después, dejando atrás 23 años
de poder. Ahí comenzó lo que se conoce hoy día como La Primavera Árabe.

Cuando los sirios se levantaron contra Bashar al-Assad, en lugar de retirarse, como muchos de sus
homólogos en otros países árabes, llevó a su país a la guerra civil, produciendo millones de
refugiados quienes llegaron a Europa y Gran Bretaña buscando oportunidades y, sobretodo,
seguridad. El creciente descontento público acerca de estos refugiados, agravado por otros factores
complicados, fue lo que condujo al referéndum Brexit. Nunca el público votante británico imaginó
que tal resultado comenzara con un vendedor de frutas de Túnez inmolado años atrás.

Ese contexto muestra cuán complejo es el mundo hoy en día. Si menos personas hubieran tenido
teléfonos móviles, no habrían podido capturar la autoinmolación de Bouazizi. Si menos personas
hubiesen estado conectadas a las redes sociales, la noticia no se habría vuelto viral. El aumento de
la interdependencia entre todas estas variables involucradas resultó un acontecimiento hasta ese
momento nunca antes visto.

Lo imprevisible es lo que distingue al mundo ambiguo y complejo. Lo que resultó en líderes exitosos
en la Era Productivista o Industrial, después de 1950 (es decir, la experiencia técnica y las fortalezas
personales como el carisma y la visión, sumado a un enfoque organizacional eficaz), simplemente
no funciona ya con la imprevisibilidad desenfrenada que trajo consigo el entorno VUCA en el siglo
XXI.

Lo interesante del presente contexto es que, de hecho, la complejidad negativa puede aprovecharse
para crear una complejidad positiva, porque los principios subyacentes que rigen a ambos son los
mismos. La mala noticia es que muy pocos directivos están logrando adaptarse para operar un
estado mayor de complejidad; muchos, como reza una frase de Albert Einstein, desean resultados
diferentes pero aún continúan realizando prácticas del pasado.

Se trata de que las personas que encabezan equipos de trabajo adquieran conocimientos
actualizados sobre las áreas que ya conocen y creen dominar. Las fórmulas y los modelos de
resolución de problemas que fueron exitosos hace apenas unos meses, pierden vigencia
aceleradamente. Ante el entorno VUCA es difícil sostenerse como “especialista” o “experto” en
determinada área del conocimiento. Y en el mundo de la gestión de la comunicación, no se trata
sólo de ampliar lo que sabemos sino de cambiar lo que somos.

Los 4 hábitos para avanzar en el entorno VUCA

Los entornos cambiantes son tremendamente exigentes para aquellos que tratan, desde la
comunicación, que las organizaciones, los equipos y sus proyectos avancen. Para lograrlo deben
adaptar hábitos nuevos que les permitan hacer frente a la transición:

1. Desaprender para aprender y reaprender

Darse la oportunidad de descubrir otros caminos que permitan llegar mejor, más rápido y con
nuevas experiencias.
2. Pasar del individualismo a un estado de co-creación

Crear un nuevo sistema de relaciones en los procesos de innovación, basado en la confianza con
directivos, clientes, colaboradores y colegas.

3. Acelerar las interacciones

Aprender a trabajar a una mayor velocidad, apoyándose en el caudal de herramientas e

instrumentos disponibles. Corresponder y actuar rápido es vital.

4. Comprender que hay paraíso más allá del trabajo informativo

Pensar la comunicación con una nueva perspectiva; reconocer la importancia de los activos
intangibles: la notoriedad, la marca, la imagen y la reputación.

Estos desafíos apenas arañan la superficie de lo que se necesita para comenzar una transición en el
entorno VUCA. Dar cualquier paso para comenzar el cambio es mucho mejor que esperar, o peor,
quedar paralizado y enterrar la cabeza en la arena. El ambiente se está transformando rápidamente
y cualquier profesional de la comunicación que no cambie tan rápido se enfrenta a la extinción.