Teoria de decisiones y sus aplicaciones

Resolución de problemas

DEFINICION

■ Tengo un problema. (¿qué quiere decir?)

■ Problema
■ Incertidumbre
■ Dificultades
■ Obstáculos
■ Objetivos
■ Cualquier circunstancia real o imaginaria que pensamos que podría
mejorarse.

Resolucion de Problemas

■ Acto de tender un puente entre dos estados, el actual y el que nos gustaría
que se diese
■ Transformar un estado futuro previsible, haciendo que en el futuro se de
otro estado preferible.

Tipos de Problemas

■ Según la actualidad de la situación:

■ Reactivos: la situación actual no es la esperada.
■ Proactivos : La situación podría ser mejor, y eso es lo que deseamos para el
futuro.

Ciclo de vida de un problema

Definicion del Problema

■ Para que tengamos un problema hace falta:

■ Un objetivo que se quiere alcanzar.
■ Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
■ Un impedimento que nos bloquea el camino y no nos deja alcanzar
el objetivo.

Análisis de la información disponible.

■ Investigar la situación de partida.

■ Identificar las variables del problema.
■ Valorar las variables:
■ De forma cuantitativa si es posible,
■ De forma cualitativa si no hay alternativa.
■ Identificar las variables y valores en el objetivo.

Desarrollo de Soluciones alternativas

■ El punto central de la toma de decisiones es el disponer de alternativas.

■ ¿Que libertad de decisión tiene una persona que sólo puede optar
por una alternativa?
■ Si sólo parece haber una forma de hacer las cosas, posiblemente sea
una mala opción.
■ Visión de túnel
■ Como sabemos el trabajo en grupo es un bueno medio para obtener
alternativas para solucionar un problema.

Selección de la Alternativa

■ Tres enfoques:
■ Confianza en el pasado (experiencia)
■ Experimentación.
■ Investigación y análisis.
Implantación de la estrategia elegida.

■ Este es un problema operativo, por lo que no abundaremos en él.

■ Es importante el obtener feedback de la solución implantada:
■ Si hay problemas es posible que tengamos una segunda oportunidad.
■ Sin feedback no se obtiene experiencia.
■ Si el feedback es malo, aprenderemos ...

Toma de decisiones:

■ Tipos de decisiones y su influencia en la empresa.

■ El trabajo del director y la toma de decisiones.
■ El proceso de toma de decisiones.
■ Herramientas para la toma de decisiones.

Tipos de decisiones y su influencia en la empresa.

■ Repercusión de la decisión.
■ Planteamientos previos.
■ Ambiente de la decisión.
■ Decisión Programable/no programable.

Repercusión de la decision

■ La decisión es fundamental en la empresa ya que según las decisiones que

tome ésta, se alcanzaran unos objetivos u otros.
■ Objetivos estratégicos
■ largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos
■ Objetivos tácticos
■ a medio plazo: Planes específicos, recursos asigna..
■ Objetivos operativos
■ corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.

Planteamientos previos

■ Las decisión puede platearse de forma:

■ Objetiva vs. Subjetiva
■ Analítica vs. Sistémica.
■ Estática vs. Dinámica.
■ Determinista vs. Probabilística
■ Según el planteamiento que hagamos obtendremos unos resultados
diferentes en la toma de decisión y sus consecuencias.
Objetiva vs. Subjetiva

■ Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos que:

■ nos influyen o
■ no disponemos de un modelo objetivo.

Analítica vs. Sistémica.

■ Analítica: Disponemos de un modelo matemático construido con la

información disponible y del que queremos conocer la mejor opción.
■ Sistémica: Disponemos de un modelo construido a partir de una
simplificación del problema y que nos permite simular diferentes
situaciones lo que nos lleva hacia una solución.

Estática vs. Dinámica

■ Los modelos estáticos no tienen en cuenta la variable tiempo.

■ En los modelos dinámicos la variable tiempo es fundamental.

Determinista vs. Probabilística

■ Determinista: Conozco todos los datos necesarios de la realidad. Si tomo una

opción, se cual será el resultado preciso.
■ En los modelos probabilisticos las variables son aleatorias y los resultados también.

Ambiente de la decision

■ Certeza
Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.
■ Riesgo
No se que estado de la naturaleza se dará, pero conozco sus probabilidades.
■ Incertidumbre estructurada
conozco los estados, no la probabilidad.
■ Incertidumbre no estructurada
No conozco ni los estados que se pueden dar

Decisión Programable / No_Programable

■ Decisiones programables
■ Son aquellas que se dan con problemas rutinarios o estructurados, suelen
existir precedentes.
■ Decisiones no programables
■ Son las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y
de naturaleza no recurrente.
Nivel directivo - tipo decisión

Nivel directivo e información.

Herramientas para la toma de decisiones.

■ Modelización Mecánica.
■ Herramientas para la decisión con certeza.
■ Criterios de decisión en incertidumbre.
 Nos enfrentamos a la naturaleza.
 Nos enfrentamos a otro jugador.

Modelización Mecánica.

■ Reuniremos en un modelo los siguientes elementos básicos de una decisión:

 Estrategias, cursos de acción con variables controlables.
 Estados de la naturaleza.
 Resultados que se obtendrán en un caso dado.
  Probabilidad de que se produzca un estado de la naturaleza.
 Criterio de decisión, ¿Cómo actuamos?

Matriz de decision

Herramientas para la decisión con certeza.

 En la decisión con certeza, lo que se hace es obtener el resultado esperado para

cada alternativa y seleccionar aquel que optimiza nuestra función objetivo.

Criterios de decisión en incertidumbre.

■ Con poca información hace acto de presencia la subjetividad.

 Si estamos en una situación no estructurada, la herramienta es la pura intuición.
 Si la incertidumbre esta estructurada la persona optara por diferentes opciones
según su optimismo o pesimismo.

Incertidumbre estructurada, nos enfrentamos a la naturaleza.

 Modelo de Laplace
 Optimista
 Pesimista
 Hurwicz
 Savage
Problema

 El director de un proyecto informático se ve ante la situación de seleccionar el

enfoque a tomar en un proyecto para implantar un sistema de información en una
empresa.
 Los posibles enfoques van desde el desarrollo propio hasta la implantación de un
ERP. Las alternativas posibles son:
o DP: Desarrollo Propio (Nos permitirá conocer el sistema a fondo y poder
modificarlo),
o CD: Contratar el Desarrollo (Dispondremos del fuente, y se podrá
modificar), y
o ERP: Comprar un ERP (La empresa suministradora lo adaptara, realizar
modificaciones será costoso).

Problema…

■ Desconocemos que es lo que ocurrirá cuando el usuario disponga del sistema, pero
imaginamos que solicitará modificaciones, de modo que tenemos los siguientes
estados de la naturaleza:
 Fijo: El usuario no solicitará modificaciones a lo largo de la vida del sistema.
 Equilibrio: El usuario solicitará modificaciones que no serán profundas.
 Evoluciona: El usuario solicitará modificaciones sustanciales en procesos y datos
del sistema.

Problema…

■ El objetivo del director del proyecto es reducir el coste a lo largo de todo el ciclo de
vida de esta aplicación, se ha estimado los siguientes costes totales, para los 10
años de vida del sistema (en miles):
 DP, Fijo: 79 Euros.
 CD y Fijo: 77 Euros.
 ERP y Fijo: 55 Euros.
 DP y Equilibrio: 100 Euros.
 CD y Equilibrio: 94 Euros.
 ERP y Equilibrio: 105 Euros.
 DP y Evoluciona: 175 Euros.
 CD y Evoluciona: 195 Euros.
 ERP y Evoluciona: 224 Euros.

Modelo de Laplace

■ Desconocemos las probabilidades de cada estado de la naturaleza.

■ Asumimos que todos son equiprobables.
 ■ Calculamos las medias aritméticas de cada alternativa y elegimos aquella con valor
medio más favorable.

Optimista

■ El decisor piensa que con la alternativa que tome, sucederá lo mejor para él.
■ Se determina el resultado más favorable con cada estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el más favorable de todos.
■ También se le llama maxi-max ó mini-min según el caso.

Pesimista o de wald.

■ El decisor piensa que tome la alternativa que tome, sucederá lo peor para él.
■ Se determina el resultado más desfavorable con cada estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el más favorable de todos los determinados.
■ También se le llama maxi-min ó mini-max según el caso.

Hurwicz (optimismo parcial)

 Se basa en los resultados de los criterios optimista y pesimista.

 Introduce un coeficiente de optimismo ”α” comprendido entre 0 y 1.
 El coeficiente de pesimismo es ”1-α”.
 Para cada alternativa se calcula:
■ Hi = α * Mejori + (1-α) * Peori
 Se toma la alternativa con Hi más favorable.

Savage (mínimo pesar)

o El decisor tiene aversión a arrepentirse si se equivoca en la alternativa.

o Se ha de construir la matriz de pesares:
 Para cada columna se toma el valor de la mejor opción.
 Cada elemento de la columna se calcula como diferencia entre el
valor del caso y la mejor opción, que sería nuestro pesar.
 Seleccionamos el mayor pesar de cada opción y optamos por el
menor.

Problema:

 El director de un proyecto informático se ve ante la situación de seleccionar la

herramienta para editar las páginas HTML en un proyecto.
 La diferencia fundamental es que con las herramientas más complejas cuesta
más desarrollar páginas sencillas, que con herramientas sencillas, pero menos
páginas complejas, que con otras herramientas y viceversa.
Las alternativas posibles son:

 Tool-1 (sencilla),
 Tool-2 (semicompleja), y
 Tool-3 (ofrece muchas posibilidades pero es de uso complejo).

Desconocemos que es lo que querrá el cliente cuando llegue el día de hacer las páginas,
así que tenemos los siguientes estados de la naturaleza:
 El cliente opta por páginas sencillas.
 El cliente opta por páginas de complejidad media.
 El cliente opta por páginas muy complejas.

El objetivo es reducir el esfuerzo a aplicar.

■ Se han estimado los siguientes esfuerzos:

 (Páginas sencillas y Tool-1): 30 días.
 (Páginas medias y Tool-1): 42 días.
 (Páginas complejas y Tool-1): 70 días.
 (Páginas sencillas y Tool-2): 40 días.
 (Páginas medias y Tool-2): 35 días.
 (Páginas complejas y Tool-2): 60 días.
 (Páginas sencillas y Tool-3): 50 días.
 (Páginas medias y Tool-3): 43 días.
 (Páginas complejas y Tool-3): 50 días.
Se pide seleccionar la mejor alternativa, según los diferentes criterios aplicables

Nos enfrentamos a otro jugador.

 Ahora ya no esperamos que la naturaleza se comporte de forma azarosa.

 Es de esperar que nuestro competidor también busque su mejor opción.

Decisiones Secuenciales

 Muchas veces podemos observar un curso de acciones posibles y no sólo una

alternativa en este momento.
 Tengo:
■ Puntos de Decisión: ◻
■ Acontecimientos: ⚪
■ Resultados esperados: 

 Puntos de Decisión: ◻
■ Se nos presentan varias opciones y nosotros seleccionamos el curso de
acción.
  Acontecimientos: ⚪
■ Sucesos inciertos que pueden darse cuando hemos optado por una opción.

Ejemplo de decisión secuencial

 Dado que se ha detectado un nicho de mercado en TPV para kioscos, una empresa
se plantea desarrollar una aplicación informática.
 Tras un estudio del mercado sabe que la probabilidad de que:
■ Aparezca competencia es del 60% (0.6)
■ No aparezca competencia es del 40% (0.4)

según el precio que ponga puede obtener unos beneficios de:

Árbol de decision
Tras un estudio del mercado sabe que la probabilidad de que:

 No aparezca competencia es del (0.4)

 Aparezca competencia es del (0.6)
■ En este caso se espera el siguiente comportamiento:

Árbol de decisión

Procedimiento para seleccionar.

 Se parte de los resultados esperados y:

■ Se estima la esperanza en cada acontecimiento
■ Se selecciona la mejor opción en cada punto de decisión.
 Hasta que se llega al punto actual en donde seleccionaremos nuestra mejor
opción.
■ Tener en cuenta que con este sistema puede que perdamos mucho, la
empresa debe poder aguantar las perdidas.
En la vida real nos encontraremos con problemas del tipo:

■ Tenemos que optar por una herramienta de desarrollo,

■ Hay que seleccionar a un candidato para trabajar en nuestra empresa.
■ Hay que decidirse por un examen de dos que coinciden en fecha y hora...

Qué significa esto

■ Como personas, tomamos decisiones constantemente.

■ No todas las decisiones requieren de un proceso estricto. Puede ser que no este ni
estructurada la situación.
■ Si un ciempiés tuviese que decidir de forma no instintiva sus patas, no se movería.

Bibliografía: Utilizada y lecturas recomendadas.

 Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economía de la Empresa, Pirámide, 1984.
 Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Elementos de Administración, 3ed.,
McGRAW-HILL de México, 1988.
 Lara, B., La decisión, Espasa-Calpe, 1991.
 Perez Gorostegui, E. Economía de la Empresa Aplicada, Pirámide, 1991.