EL EJECUTIVO NOVEL

Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión, y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Para uso exclusivo del ICAMI.
Prohibida la reproducción.
Monterrey, N. L. Enero de 2002.
Págs. 4

Al término de mi primer año de Maestría en una importante escuela de negocios y durante el

verano, tomé un trabajo para hacer un proyecto administrativo para una cadena de tiendas
departamentales.

Durante la entrevista inicial, platiqué con el Lic. Alfonso Chávez, quien era el director
general, y el mayor de los hijos de una familia muy destacada en la región.

Alfonso era considerado como un buen líder, con ideas progresistas en la conducción de su
floreciente negocio, cuyo crecimiento en ventas había rebasado todas las expectativas, tanto
de la familia como de la organización.

En las pláticas iniciales, me comentó que uno de los problemas importantes en su negocio
era el control general de la mercancía, mencionándome que quería ajustar y actualizar los
sistemas de pedidos y control de inventarios para la matriz, así como las políticas y
procedimientos de distribución para el resto de las tiendas.

En los últimos años y debido al enorme crecimiento del negocio, se habían tenido problemas
de capital de trabajo y esa área en especial era de vital importancia para no mantener
“dormido” el dinero.

Al mismo tiempo, una cadena americana les estaba coqueteando con intenciones de
adquirir o asociarse con su negocio, pretendiendo “comprar mercado”, dejándoles ver
abiertamente que estaban decididos a ubicarse en la región por su cuenta, debido al gran
atractivo que representaba el mercado actual. Sin embargo, y por decisión familiar, los
Chávez habían decidido conservar la estructura accionaria actual y como propósito
financiero interno, tratar de depender lo menos posible de los créditos bancarios.

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En resumen, Alfonso necesitaba eficientar el uso del capital de trabajo y sabía que parte de
la solución estaría principalmente en el manejo adecuado de los inventarios, sin descuidar
los renglones clásicos de recuperación de cartera, otorgamiento de créditos, financiamiento
de proveedores, etc.

Don Miguel, quien era el patriarca, fundador y dueño aún de la mayoría de las acciones
(aunque se encontraba actualmente retirado de la operación), no estaba tan seguro de que
se necesitaran tantos cambios en el negocio, ya que confiaba ciegamente en el criterio y
buen manejo de los gerentes que se encargaban de la operación desde hace más de 25
años, algunos de ellos.

Dada la magnitud del proyecto y que sólo permanecería en la empresa durante 3 meses
para la implementación del plan, Alfonso me pidió que trabajara a toda prisa para sacar el
proyecto adelante, sugiriéndome que le reportara cada avance o problema.

Santiago, gerente del área de pedidos y control de inventarios (22 años en la empresa,
iniciando como ayudante del kardex), me indicó que la forma como se llevaban los controles
se encontraba en proceso de cambio, aunque reconocía que muchas de las operaciones se
llevaban en forma manual, y que aún faltaba mucho por hacer.

Lo anterior me hizo pensar que las cosas no iban a ser fáciles, ya que todos los que
manejan sistemas o controles son iguales; dicen que van a cambiar pero acaban haciendo
lo que ellos quieren.

Más tarde me entrevisté con Agustín (quien había iniciado como ayudante), tenía 25 años
trabajando en la compañía y era jefe de la bodega y distribución de pedidos. Le pedí que me
mostrara las instalaciones, donde me percaté que mucha de la mercancía se encontraba en
perfecto desorden, y la distribución física de la bodega dejaba mucho que desear, lo que
ocasionaba pérdida de tiempo para el despacho final de los productos.

Mucho del trabajo salía debido al gran conocimiento que se tenía del movimiento de la
bodega y de la experiencia personal de los que hacían los pedidos de mercancía. Sin
embargo, el crecimiento y la presión de las ventas exigían cada vez más una mayor
eficiencia en cada departamento, por lo que se empezaban a notar problemas de faltantes,
desorden, atrasos, maltrato de mercancía y problemas de logística.

Como de costumbre, el viernes por la noche, los muchachos del almacén solían salir en
grupo a jugar dominó con su correspondiente “copita”. Agustín me invitó un par de veces,
invitación que rechacé, porque yo no acostumbro tomar.

Me sentía totalmente motivado, ya que era evidente que había mucho qué hacer, sin
embargo, el problema sería el tiempo de implementación; por lo que yo pensaba que sería
glorioso ante mis compañeros, si lograba realizar todos los cambios antes de regresar a la
maestría. Entonces me propuse ser el primero en llegar y el último en salir de la compañía.

Inicié revisando los diagramas de flujo de información y mercancía, detectando una serie de
actividades susceptibles de ser modificadas en favor de la operación.

En la misma forma, al revisar la distribución de la bodega, encontré que con algunas

modificaciones físicas, algunos programas de control en la computadora y algo de apoyo de
equipo de intercomunicación interna para entrelazar al departamento de pedidos con la

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bodega, las cosas marcharían mejor, propiciando ventajas en cuanto a tiempos y
movimientos.

Como era de suponerse, había mucha mercancía que se pedía en exceso y que duraba más
tiempo del necesario en el almacén. Salió a la luz que existía una gran cantidad de
mercancía de lento movimiento, que ocupaba espacio para la mercancía de alta rotación.

Me dediqué en cuerpo y alma al diagnóstico y presentación de alternativas de solución, con

las que Alfonso se sentía muy complacido, ya que la operación diaria no le había permitido
poner en blanco y negro, todos los problemas y cambios que necesitaba la compañía.

Alfonso pensaba igual que yo, lo cual me permitió hacer y deshacer dentro de la
organización, con la convicción de que cada movimiento era revisado y aprobado por él,
aunque ambos sabíamos que el tiempo apremiaba para concluir los cambios que se habían
acordado.

Tuve la suerte de contar externamente con la asesoría de un experto en logística, amigo de

mi papá, con quien validaba cada uno de los cambios que se iban implementando.

El primer mes de trabajo el avance fue enorme, aquello parecía “zona de desastre”, ya que
los cambios físicos que se tenían que implementar sobre todo en la bodega, eran
importantes.

Se empezó a trabajar en paralelo con algunos sistemas y controles entre pedidos y bodega,
se compraron radios de comunicación interna, sin embargo, conforme se iban aterrizando
los cambios, las cosas caminaban cada vez más lentas y el ambiente se iba haciendo cada
vez más pesado.

Me di cuenta que las políticas de inventario tenían años de no ser revisadas, por lo que al
comentarlo con la gente, me dijeron que eran lineamientos puestos desde que don Miguel
se encargaba del negocio, sin embargo, al parecer nadie se daba cuenta de que eran
obsoletos.

Santiago, que en un principio estaba de acuerdo con las modificaciones platicadas en la

oficina de Alfonso, se veía en ocasiones indiferentes y ponía cada vez más trabas para
implementar los movimientos.

Me percaté de que, con mayor frecuencia, Agustín y Santiago tenían reuniones informales
en la bodega y que su trato hacia mí iba siendo cada vez más frío, por lo tanto, decidí
ignorarlos y trabajar más arduamente.

Me desesperaba que no avanzáramos, a pesar de que las órdenes eran tan claras; estaba
seguro que era por su bajo nivel escolar.

Consciente de que el tiempo se me agotaba, presioné a toda la gente para que los cambios
tanto en el departamento de pedidos como en la misma bodega se empezaran a trabajar en
forma paralela.

Alfonso, de vez en cuando se aparecía preguntando por los avances, momento en el cual
todo el mundo le contestaba apoyando en forma positiva los trabajos, hecho lo cual me
invitaba a su oficina a tomar café para revisar las acciones implementadas.

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Aunque yo me sentía totalmente capaz de salir adelante, estas pequeñas juntas reforzaban
mi confianza e imagen, además de tener el placer de platicar con alguien de buen nivel,
quien me daba su confianza y autoridad para llevar a cabo los cambios. Sin embargo, tengo
que reconocer que dada la actitud de la gente conmigo, me daba un “placercillo” interno que
se dieran cuenta de las atenciones que tenía Alfonso conmigo.

Un día lunes se apareció don Miguel, a quien de inmediato lo abordaron Santiago, Agustín y
parte de los trabajadores más antiguos llevándolo a una parte de la bodega para platicar con
él.

Después de varios minutos, vi que don Miguel salía en forma apresurada a la oficina de
Alfonso, donde discutieron acaloradamente durante varias horas.

Al final del día recibí una llamada de la secretaria de Alfonso, lo cual me extrañó, ya que él
siempre me llamaba personalmente.

Fui recibido en la sala de juntas donde se encontraban don Miguel, Alfonso, Santiago y
Agustín.

Tomando la palabra Alfonso, me indicó de una manera muy amable y cortés que el proyecto
iba bien, los cambios se necesitaban, pero que de momento todo quedaba suspendido.

Me quedé atónito, aunque tenía la plena seguridad de que esto no se había cancelado por
mi culpa.

Después de esta reunión y como consecuencia de la actitud observada en el joven ejecutivo

novel, por la suspensión del proyecto. La preocupación creció tanto en don Miguel como
Alfonso y ambos se preguntaban: ¿Cómo se afectaría el sentido de pertenencia hacia la
empresa en este joven e innovador ejecutivo?

Motivo por el cual don Miguel le solicito a Alfonso que investigara que factores auspician el
sentido de pertenencia, que beneficios se pueden obtener. Y como minimizar las
consecuencias negativas. En determinadas decisiones.

Por otro lado Alfonso se cuestionaba también como el estilo de dirección de don Miguel,
podía fomentar o desalentar el sentido de unidad, el espíritu de equipo, y el sentido de
pertenencia.