Gestión Estratégica

ESTRATEGIAS I
“CAMINOS O MEDIOS QUE ESCO GE LA ORGANIZACIÓN O

UNI DAD PAR A LO GR AR S US O B J ETIVOS D E LARGO P LAZO”
Dr. Óscar Saavedra Rodríguez
1
ESTRATEGIAS I
• Estrategia: un conjunto de acciones que se lleva a cabo

para lograr un determinado fin u objetivo.
• Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y

Agein = conductor, guía
2
ESTRATEGIAS
• ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Los negocios pueden entenderse como una “guerra” en que los

rivales son las organizaciones que compiten (generalmente) por un
“territorio” conocido como el mercado.
Las tropas y el armamento corresponden a los Recursos Humanos y
Capital Fijo e Intangible dentro de una organización.
Un problema ético: En los negocios, a diferencia de la guerra no se
busca la destrucción del enemigo, sino obtener una posición
ventajosa y sustentable.
3
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 1
Estrategia
Corporativa
CASA
MATRIZ
Estrategia
de Negocio División A División B
I&D I&D
Personal Personal
Estrategias Finanzas Finanzas
Funcionales Producción Producción
Marketing y Marketing y
Ventas Ventas
4
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 1
La estrategia corporativa define el alcance de la firma

en términos de las industrias y mercados en los que
compite.
Las decisiones incluyen inversión en diversificación,

integración vertical, adquisiciones; la asignación de
recursos entre los diferentes negocios de la firma;
e inversiones en nuevos mercados.
Estrategias
La estrategia de negocio se refiere a cómo la firma
compite dentro de una industria o mercado específico.
Si la firma quiere ser líder, o sobrevivir dentro de una

industria, debe adoptar una estrategia que establezca
una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Estrategia
Funcional También es conocida como estrategia competitiva.
5
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 1
• ESTRATEGIA CORPORATIVA
Es la Dirección estratégica de una Corporación o Holding (Grupo de

empresas). En este nivel las decisiones estratégicas son: En que
Industrias, ramas de la actividad económica, países o regiones, se va a
invertir o desinvertir.
Para lograrlo pueden: crear, adquirir, desarrollar, fusionar, reestructurar,

vender o eliminar empresas (UEN: Unidades Estratégicas de Negocios).
Su objetivo es aumentar el valor de la cartera total de negocios, a través

de el logro de sinergias entre sus UEN.
6
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 1
• ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIOS
Dirección estratégica de a una Unidad Estratégica de negocios

(UEN).
En este nivel las decisiones son referidos al cumplimiento de los

objetivos estratégicos de la UEN, y al desarrollo, adquisición,
mantenimiento e incremento de Fuentes de ventajas
competitivas.
Su objetivo es lograr Ventaja Competitiva (una Rentabilidad sobre

la inversión ROI mayor que el promedio de la industria).
7
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 1
• ESTRATEGIA FUNCIONAL
No entran en el campo de la Dirección estratégica, si no en el de

cada una de las áreas funcionales de la empresa, como ser:
Dirección de Mercadotecnia, Dirección Financiera, Dirección de
Recursos Humanos, etc.).
A este nivel las decisiones, buscan el cumplimiento de los

objetivos funcionales, que son objetivos operacionales.
8
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 1
9
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 2
• ESTRATEGIA “DELIBERADA” O “INTENCIONADA”

Se refiere a aquella estrategia, también llamada racional, que es
el resultado de las decisiones tomadas por una o varias personas
de la alta dirección.
• ESTRATEGIA “EMERGENTE”
Surge al interior de una organización sin que nadie la haya previsto
o decidido con anticipación.
Esta perspectiva se basa en que:
Existe información insuficiente.
Nadie controla toda la organización.
10
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard

Business School sólo hay dos estrategias genéricas posibles:
• Obtener los productos o servicios a menor precio que la

competencia y ser el líder en costos. Las fuentes de ventaja
pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología
superior, curva de la experiencia, economías de escala y otras
similares.
• Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como

exclusivo, siendo el líder en diferenciación. El producto o
servicio debe ser percibido como único para justificar un precio
superior. En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear
varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente
valorados por los compradores.
11
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
12
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
• LIDER EN COSTOS
Elementos Estratégicos:
Superar el desempeño de los competidores al generar

bienes y servicios a un costo inferior.
- Diseño de productos con el objeto de facilitar su manufactura,

escoge un nivel bajo de diferenciación del producto.
- Control de costos generales de fabricación y gastos generales de
administración y ventas.
Posiciona su producto para atraer al cliente promedio.

Ejemplo: Lápices BIC, encendedores desechables, clones
a IBM.
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ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
• LIDER EN COSTOS
Habilidades y Recursos Necesarios:
Inversión constante y acceso al capital y financiamiento.

Habilidad en la ingeniería del proceso.
Supervisión intensa de la mano de obra.
Productos diseñados para facilitar su fabricación.
Sistemas de distribución de bajo costo.
Capacidades de manufactura.
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ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
• LIDER EN COSTOS
Requisitos Organizacionales:
Rígido control de costos.

Organización y responsabilidad estructurada.
Sistemas de costo altamente desarrollados y muy
estrictos.
Generación de reportes de control frecuentes y
detallados.
Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente
cuantitativos.
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ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
• LIDER EN DIFERENCIACIÓN
Producto percibido por los clientes por ser exclusivo.

Calidad: productos confiables que desempeñan la
función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien.
Innovación: algo nuevo y novedoso.
Énfasis en la construcción y posicionamiento de una
“marca fuerte”.
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ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
Alta inversión en publicidad y promoción

(generalmente asociada a la marca).
Capacidad de satisfacción al cliente: proporcionar al
cliente exactamente lo que desea en el momento que lo
requiera.
Énfasis en el servicio al cliente y servicios postventa.
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ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
Habilidades y Recursos Necesarios:
Fuerte habilidad en Comercialización y Marketing.

 Instinto creativo. Capacidad de diseño de nuevos
productos.
 Ingeniería del producto.
Reputación organizacional de liderazgo tecnológico y de
calidad.
Fuerte cooperación de los canales de distribución.
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ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
Requisitos Organizacionales:
Fuerte coordinación entre las funciones de I&D,

desarrollo del producto y comercialización.
Sistemas de medición e incentivos basados en metas
cualitativas más que cuantitativas.
 Recursos Humanos de alta creatividad, capaces y
científicos.
Ejemplo: Automóviles Porsche, Productos Trotter.
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ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
FOCALIZACIÓN
• Seleccionado el segmento de mercado, utiliza

estrategia de concentración mediante enfoque de
diferenciación o líder en costo.
• Atender las necesidades de un grupo o segmento de

clientes (región, localidad, etc.), por tipo de cliente
(joven, aventurero, mayores ingresos, etc.), o por
segmento de línea productos (comida vegetariana,
confección alta costura, etc.).
20
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 3
Puesta en práctica, la estrategia implica:
• Asignación de suficientes recursos (financieros, personal,

tiempo, tecnologías).
• Establecimiento de una estructura organizacional.
• Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos

específicos a los individuos o a grupos específicos.
• También implica manejar el proceso. Esto incluye la

supervisión de resultados, comparar con estándares y con
las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia del
proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes
necesarios al proceso.
21
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 4
SUN-TZU: Fue general, estratega militar y filósofo de la

antigua China.
GANE TODO SIN CAPTURE MERCADOS
COMBATIR SIN DESTRUIRLOS
EVITE LA FORTALEZA ARREMETA DONDE

Y ATAQUE LA DEBILIDAD MENOS LO ESPERAN
ENGAÑO Y CONOCIMIENTO AMPLIE AL MAXIMO LA

PREVIO INFORMACION DEL MERCADO
VELOCIDAD Y ACTUE CON DILIGENCIA

PREPARACION PARA SUPERAR COMPETENCIA
INFLUYA EN BUSQUE AJUSTE COMPETENCIA

SU OPONENTE REGLAS DE JUEGO PROPIAS
LIDERAZGO BASADO ANTEPONGA NECESIDADES DE

EN CARACTER LOS DEMAS A LAS PROPIAS
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PROCESOS
1
PROCESOS
PROCESO Entrada Salida
(Servicio)
ACTIVIDAD
(concertar una cita)
TAREA
(reservar un auto en
préstamo)
PROCEDIMIENTO
(ingreso en el diario)
aasdjh ljhdsfljkh
kljhiealskjdfh weuh
2
UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
• UEN: Unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más

productos muy determinados, que tienen un mercado básico
común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o
directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las
funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios
competidores identificables.
• Características UEN:
 Una misión única y diferenciada.
 Unos competidores perfectamente identificados.
 Un mercado totalmente identificado.
 Control de sus funciones de negocio.
3
UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
La Unidad Estratégica de Negocios “UEN” ("Strategic business

unit" [SBU]) es un conjunto homogéneo de actividades, desde el
punto de vista estratégico.
La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no

independiente de las demás unidades estratégicas, puesto que se
integran en la estrategia de la Institución.
La UEN tiene la capacidad de ser:

• Autopoiéticos y autónomos, auto-organización.
• Auto-regulación.
• Decisiones estratégicas descentralizadas.
4
MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Productos
Entorno Acción
Resultados
(Fortalezas Debilidades)
(ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO)
5
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Básicamente se compone de:
• Planificación Estratégica
Proceso que permite determinar los objetivos fundamentales, las
políticas, la misión, la visión y las estrategias por la cual los miembros
conducirán la Organización; anticipan su futuro y desarrollan planes,
proyectos, procedimiento y operaciones necesarias para lograrlo.
• Implementación
Desarrollo de actividades orientadas a conseguir objetivos en
concordancia con la Planificación Estratégica.
• Sistema de Control de Gestión
6
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
7
Un proceso de planificación bien concebido es un

acto altamente inclusivo, participativo y
democrático: genera un ambiente y un espacio
que nos permiten hacer una reflexión y un
diagnóstico que lleven a la definición de una
“estrategia” dirigida hacia las transformaciones
deseadas.
A. Hax
8
Es el corazón del trabajo de una Organización.
Sin un marco estratégico no se sabe a dónde ir o por qué se

quiere llegar allí. Por ello, tampoco importa por qué se ha
llegado allí.
La alta dirección se prepara para emprender cambios, ayuda

en la optimización de los recursos de manera que la
Organización cumpla su finalidad.
9
P Ejemplo de un Proceso de
Planificación Estratégica
Proceso: un conjunto de actividades o eventos que se

realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un
fin determinado.
El proceso de planificación estratégica es el propuesto por

Hax, A. Modelo Delta.
10
Proceso sistemático y participativo de decidir anticipadamente

qué se hará y de qué manera.
No es algo que se pueda realizar según vaya surgiendo en una

reunión de planificación casual o durante una reunión habitual.
Requiere una planificación cuidadosa para establecerla de modo

que el proceso sea riguroso y exhaustivo.
Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se establecen

los parámetros para el trabajo de la organización, normalmente
varios años.
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La Planificación Estratégica incluye actividades que

van desde:
• Acuciosa recopilación y análisis de información (Data

Mining);
• Prever (vaticinar) el futuro, producir ideas;
• Determinación de objetivos globales y estrategias;
• Hasta formalizar planes y acciones para lograrlos.
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Preguntas Clave del Proceso de Planificación Estratégica:
• ¿Dónde estamos?
Definir la posición estratégica actual (posicionamiento presente).
• ¿A dónde vamos o deberíamos ir?
Analizar el futuro y predecir consecuencias, proyectar a la

organización con la posición estratégica que debe tener en el futuro.
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MARCOS ESTRATÉGICOS
Michael Porter C.K Prahal y Gary Hamel Arnoldo Hax
CONCEPTO Estrategia Competitiva. Punto de vista basado en recursos. Modelo Delta.
FOCO DE LA La industria/Empresa. La empresa es el foco central. Centrado en los

ATENCIÓN Clientes y la Empresa
DE LA ESTRATEGIA Extendida.
TIPO DE VENTAJA Manera de competir: Mirando desde los recursos, Opciones de

COMPETITIVA - Mínimo costo. capacidades y competencias posicionamiento
- Diferenciación del fundamentales. estratégico (Triángulo):
producto. Recursos VRIO: Valiosos, Raros - Mejor Producto.
(Escasos), Inimitables y Organización. - Solución Integral al
Además, habilidad de Cliente.
administración, capacidades de - Sistema Cerrado.
información, y procesos
administrativos, pueden ser factores
claves.
ESTRATEGIA Rivalidad. Activos. Vinculación con el

Lograr una ventaja Lograr una ventaja competitiva única Cliente.
competitiva única.
14
DETERMINANTES Estructura de la Recursos y capacidades exclusivas Orientado a la

BÁSICOS industria; de la empresa pueden generar vinculación con el
Posicionamiento competencias básicas y lograr cliente, a la
competitivo de la ventajas competitivas. coordinación con los
empresa en la industria. proveedores y
empresas
complementadoras.
FUENTE Fluye desde la Está asociada a las capacidades Énfasis en comprender

RENTABILIDAD Y estructura de la internas de la empresa. al cliente, para
SUSTENTABILIDAD industria. Desarrollo de competencias básicas proveerle una
EMPRESA Intensidad de la en el nivel corporativo; aplicar estas propuesta de valor
rivalidad entre los para crear productos única, sostenible y que
participantes de la fundamentales, y usar arquitectura se logre un alto grado
industria estratégica para guiar la de vinculación con él.
(Competidores, construcción de competencias.
compradores,
proveedores, sustitutos,
nuevos entrantes).
15
ÁNALISIS EXTERNO, Modelo de las cinco- Ninguno. Segmentación y

FACTORES NO fuerzas. Proposición de valor al
CONTROLABLES POR Cliente.
LA EMPRESA,
VARIABLES
EXÓGENAS
ÁNALISIS INTERNO, Cadena de Valor. Recursos, Capacidades y La empresa como un

FACTORES Competencias fundamentales. paquete de
CONTROLABLES, competencias.
VARIABLES Las ocho estrategias
ENDÓGENAS básicas en el triángulo.
16
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
ESQUEMA
17
POSICIONAMIENTO & ASPECTOS
GENERALES
18
POSICIONAMIENTO Y ASPECTOS
GENERALES
P P
¿Qué somos?
Expresa lo que hoy es la
Institución o Unidad, cuál ¿A quién beneficiamos?
es su quehacer, a quiénes
beneficia, cómo la percibe ¿Cómo nos ven?
el entorno y con quién se
puede contar. ¿Qué hacemos?
¿Con quién contamos?
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POSICIONAMIENTO Y ASPECTOS
GENERALES
DRUCKER, P.
P
Lo que las empresas creen de sus
productos y servicios no es de gran
¿A quién beneficiamos? importancia para su éxito.
¿Quiénes son nuestros

clientes? En cambio, lo que el cliente piensa de los
productos y servicios que está
adquiriendo es fundamental, pues
¿Cuáles son sus determina el destino de la empresa, su
necesidades? prosperidad o fracaso.
¿Cómo medirán nuestro

desempeño? Lo que el cliente adquiere y considera
valioso, nunca es un producto, es
siempre utilidad; es lo que un producto o
servicio hace por él.
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Procedimiento Planificación Estratégica
I) Enfoque sistémico para describir la organización.
II) Segmentación de Mercado: (Aplicar Business Intelligence).
Modelos de Negocios (MN-n)
(SC)
(SIC) MN-2 MN-1 (MP)

(SC)
MN-1
(SIC) MN-2 (MP)
IV) MISIÓN (CORE BUSINESS)
v) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS, POR MODELO
VI) ANÁLISIS DEL CAMBIO Y RIESGOS
VII) DISEÑO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN (BALANCED SCORECARD)
IX) PROYECTOS – PRESUPUESTOS Y PLAN

Procedimiento Dirección Estratégica
Modelos de Negocios
(SC)
MN-1
(SIC) MN-2 (MP)
III) ANÁLISIS EXTERNO III) ANÁLISIS INTERNO

1) PESTA FODA 1) RATIOS FINANCIEROS
2) INDUSTRIA 2) CADENA VALOR
3) VRIO

(SC)
MN-1
(SIC) MN-2 (MP)
VII) DISEÑO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN (BALANCED

SCORECARD)

MODELO DE NEGOCIO
3
MODELO DE NEGOCIOS
Esencia lógica de cómo una empresa gana dinero a través de un conjunto

coherente de proposiciones de valor, que le permiten tener éxito en la conquista
de clientes, proveedores, aliados, empleados e inversionistas, y en la
comercialización de productos y servicios, de forma rentable y sustentable.
Misión y Visión del Negocio
Mercado objetivo El valor para los clientes La manera en que se crea el valor
Factores que hacen sustentable el modelo de negocio
4
MODELO DE NEGOCIOS
Método por el cual una organización genera ingresos y

beneficios.
Resumen de cómo una compañía planifica atender a sus

clientes.
Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación.
5
MODELO DE NEGOCIOS
Foco Estratégico
 Misión y Visión del Negocio
Quién está siendo atendido Qué ofrecemos Cómo se hace posible la oferta
 Recursos Estratégicos
 Segmentos de Mercado  Productos y Servicios
o Capacidades
 Clientes  Bases de la Diferenciación o Activos
 Propuesta de Valor para el Cliente
 Necesidades o Procesos Básicos
 Estructura de Precio  Red de Valor
 Patrones de Compra
 Experiencia Total (incluyendo los Canales) o Proveedores
o Socios
o Coaliciones
 Estructura de Costos
 Dinámica de Relaciones
Sustentabilidad del Modelo
6
MODELO DE NEGOCIOS
EJEMPLO, DELL
• Innovación en torno al Quién – Para Quién:
Se enfocó en el segmento de los compradores con experiencia tecnológica en PC, que se

sentían descontentos de los altos precios de los PC y del a menudo poco experimentado
personal de venta en los almacenes.
• Innovación en torno al Qué:
Solución de “autoservicio” (armar y ordenar) basada en la Web, a través de un canal

virtual directo, sin intermediarios.
• Innovación en torno al Cómo:

Generando una cadena de valor basada en tecnología que redujo dramáticamente
inventarios y costos operacionales.
7
SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Clientes
¿A quién beneficiamos?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son sus necesidades?
¿Cómo miden nuestro desempeño?
Proceso de Segmentación de Mercado  Business Intelligence (BI)
8
PREGUNTAS CLAVE
• ¿Qué hacemos?
• ¿Con quién contamos?
• ¿Cuáles son nuestros productos y servicios?
• ¿Cumplen nuestros productos las expectativas de nuestros
clientes?
• ¿Cuál es el Valor Agregado de nuestra Oferta?
• ¿Características y propiedades del Producto?
9
¿QUÉ HACEMOS?
Cuando se discute cuáles son los deseos y necesidades de
los clientes siempre hay que tener en mente las “4 P´s del
marketing”:
• Producto (que incluye, que no es, atributos, etc.)

• Promoción (diferenciación, cómo sobresalgo de los demás)
• Precio (cómo gano Mercado, como evito competencia)
• Plaza (distribución y/o lugar)
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¿QUÉ HACEMOS? Ejemplo: Universidad
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¿CON QUIÉN CONTAMOS?
La existencia de un negocio se apoya en dos elementos
importantes:
• La proposición de valor que ofrece a los diferentes

“stakeholders”
• Su habilidad para entregar este valor, tanto en el corto como
en el largo plazo.
12
¿CON QUIÉN CONTAMOS?
Las proposiciones de Valor de los “Stakeholders”
• Lo primero a realizar es identificar quiénes son los

verdaderos “stakeholders” de la empresa.
• Entonces, debemos encontrar cuáles son sus distintas
necesidades y deseos. Ésta es una de la parte más importante
dentro del proceso.
• Debe determinar cómo los “stakeholders” contribuyen al
negocio y cuáles son los riesgos que representan.
13
¿CON QUIÉN CONTAMOS? Ejemplo Pyme y Retail
14
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIOS
MODELO CANVAS
(Osterwalder, Alex, 2004)
15
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
16
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
17
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
18
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
• SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en
segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información
geográfica y demográfica, gustos, etc.
Después, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los
diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento
potencial de cada grupo.
Establecer el Mercado Objetivo de manera cuantitativa.

 ¿Para quién estamos creando valor?
 ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
- Mercado de masas
- Mercado de nicho
- Segmentado
- Diversificado
- Plataforma multilateral
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MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
• PROPUESTA DE VALOR
Marca/
Diseño
Estatus
Reducción Reducción
Riesgo Costos
Describe el conjunto de productos y
servicios que crean valor para un
segmento de mercado específico.
Novedad Calidad
 ¿Qué valor proporcionamos a nuestros

Personaliza clientes?
Precio
ción
 ¿Qué problema de nuestros clientes
“Trabajo Comodidad
solucionamos?
Hecho” Utilidad
 ¿Qué necesidades de nuestros clientes
satisfacemos?
20
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
• CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Distribución Comunicación
• Tiendas propias • Publicidad

• E-commerce • Páginas Web
• Supermercados • Redes sociales
• Fuerza de ventas • Seminarios
Se consideran variables como la información,

evaluación, compra, entrega y postventa.
Explica el modo que se comunica con los diferentes segmentos de mercados para
llegar a ellos y entregarles una propuesta de valor.
 ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?

 ¿Cómo establecemos contacto con los clientes?
 Definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y
la eficiencia de su costo.
21
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
• RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Se definen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresas

con determinados segmentos de mercado.
 ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes Clientes?

 ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?
 ¿Cuál es su costo? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?
22
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
• FUENTES DE INGRESO
Se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes
segmentos de mercado.
 ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

 ¿Qué problema de nuestros clientes solucionamos?
 ¿Qué necesidades de nuestros clientes satisfacemos?
Objetivo: Identificar que aportación monetaria

hace cada grupo y saber de dónde vienen las
entradas
(ventas, comisiones, demanda, etc.). Así se podrá
tener una visión global de cuáles grupos son más
rentables y cuáles no.
23
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
• RECUSOS CLAVES
Físicos Intelectuales Humanos Financieros
•Instalaciones •Marcas •Personal •Líneas de

•Vehículos •Propiedad Capacitado Créditos
•Maquinarias Intelectual •Acciones
•Puntos de Venta •Patentes •Expertíz del •Liquidez
•Redes de •Redes de Capital Humano
Distribución contacto
•Bases de datos
Se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio

funcione.
 ¿Qué recursos claves requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución con clientes y fuentes de
ingresos?
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MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
• ACTIVIDADES CLAVE
Administración
Innovación y
Producción
Desarrollo
Finanzas
Marketing y
Comercialización
Se describen las acciones más importantes que debe emprender una

empresa para que su modelo de negocio funcione.
 ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones
con clientes y fuentes de ingresos?
25
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
• ASOCIACIONES CLAVE
Alianzas Estratégicas entre

empresas no competidoras
Asociación entre empresas competidoras
Relaciones cliente-proveedor para Se describe la “red de partners”

garantizar la fiabilidad de los suministros proveedores, socios, y asociados con
quienes se trabaja para que la
empresa funcione.
Joint Venture (empresas conjuntas) para
crear nuevos negocios  ¿Qué tan importantes son?
 ¿Se pueden reemplazar?
 ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros
socios?
 ¿Qué actividades clave realizan los socios?
26
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
• ESTRUCTURA DE COSTOS
Se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto
(marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego se relaciona cada costo
con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada
complejidad.
Posiblemente, se intente seguir el rastro de cada costo en relación con
cada segmento de cliente para analizar las ganancias.
 ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo

de negocios?
 ¿Qué recursos claves son los más caros?
 ¿ Qué actividades clave son las más caras?
 ES TU NEGOCIO MÁS:
- Basado en coste
- Basado en valor
27
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
28
MODELO DE NEGOCIOS
CANVAS
Links:
http://canvanizer.com
https://docs.google.com/drawings/d/102mOZQmMxs0CslmNsPZ5KCNQwAIh9rh
4baYgT0VWNAA/edit
https://docs.google.com/drawings/d/1ZimNRIi0HIFO8GUOuU9We13lOrFR1-
s9m-0Ft_hnb8U/edit
29
MODELOS DE NEGOCIOS
CIRCULAR
Entorno
Recursos Actividades Bonding

Claves Claves Segmento
Stakeholders Propuesta
Recursos Clientes
(Proveedores) de Valor
Aliados Estratégicos
Constituyente
Canales
Inversión – Costos Ingresos

Flujo de Cajas Descontado
Retroalimentación
30
BUSINESS INTELLIGENCE “BI”
 Es el proceso de extracción de
datos, desde una BD y luego el
análisis de estos, para extraer
información susceptible de usar
para tomar decisiones y acciones
de negocios informadas.
1
oscar.saavedra@usm.cl
Definición de Business Intelligence (2)
 Business intelligence (BI) es una amplia categoría de

aplicaciones y tecnologías para extraer, almacenar,
analizar y entregar acceso a datos que ayuden a los
usuarios de negocio, en la toma de decisiones.
 Aplicaciones BI applications incluyen trabajos en

decision support systems (DSS), consultas y reportes,
online analytical processing (OLAP), análisis
estadístico, pronóstico y Data Mining.
Graficamente
äEmpresas y Organizaciones tienen

gran cantidad de datos almacenados.
äLos datos disponibles contienen

información importante.
äLa información está escondida en los datos.
äBI puede encontrar información

nueva y potencialmente útil en los datos
BUSINESS INTELLIGENCE “BI”
Preguntas a responder por aplicaciones de BI:
 ¿Cómo comparar las ventas totales de todos los

productos del 2007, con las ventas totales del
2006?.
 ¿Cómo está la rentabilidad a la fecha, comparado

con igual período durante los últimos cinco años?
 ¿Cuánto gastaron nuestros clientes sobre 35 años,

durante el ultimo año, y cómo su comportamiento
ha evolucionado en el tiempo?
4
CONSULTAS COMPLEJAS
 ¿Qué registros son transacciones fraudulentas?
 ¿Cuáles clientes son más probables de elegir una

Ford sobre una Toyota?
 ¿Quiénes son buenos clientes en términos de riesgo

en mi base de datos?
 ¿Qué reglas de asociación entre productos son

interesantes?
 ¿Qué clientes se perderán (fuga)?
5
CONSULTAS COMPLEJAS
 ¿Cuáles son los resultados de la campaña de

MKTG?.
 Se puede establecer relaciones causa-efecto.
 Se puede deducir patrones de conducta de los clientes.
 Se pueden formalizar las políticas y estrategias de

negocio.
6
BUSINESS INTELLIGENCE
Involucra muchos términos:
 Data Werehouse.
 OLAP.
 Data Mining.
 Knowledge Discovery in Databases “KDD”.
 Customer Relationship Management.
 Database Marketing.
 Balanced Scorecard.
 Knowledge Management.
7
Proceso KDD
Knowledge
Discovery in
Databases
8
Data Mining y KDD
6. Apoyo a la Toma
de Decisiones
5. Visualización
del conocimiento
4.Interpretación y
Evaluación
3.Data Mining
Knowledge
Conocimiento
2.Selección y
Preprocesamiento
p(x)=0.02
1.Consolidación
de los Datos Patrones y Modelos
DW
Warehouse Datos preparados
Datos Consolidados
Data Mining
 DM involucra una integración de técnicas desde múltiples disciplinas,
tales como:
 tecnología de BD,
 estadísticas,
 machine learning,
 computación,
 pattern recognition,
 redes neuronales,
 visualización de datos,
 recuperación de información,
 procesamiento de señal e imagen y
 análisis de datos espacial.
10
Herramientas para Data Mining
 Redes Neuronales
 MLP
 Mapas autoorganizativos
 Arboles de decisión
 CART
 ID3 , C4.5
 CHAID
 Regresiones: lógica, probit
 Reglas de asociación
 Lógica difusa.
Software para DM
Oracle, SAS, SPSS, SPSS Clementine, Excel, Matlab, Data Engine.
11
Características del Data Mining
 Estándar CRISP-DM
 Comprensión del negocio
 Comprensión de los datos
 Preparación de los datos
 Modelado
 Evaluación
 Despliegue
12
Aplicaciones BI
Aplicaciones de Negocio
 Marketing y ventas: identificar potenciales clientes;

establecer efectividad de las campañas de
promoción; segmentación de mercados.
 Análisis de procesos de manufactura: identificar las

causas de problemas de manufactura.
 Aprobar créditos: establecer Credit Scoring para un

cliente a la hora de solicitar préstamo.
13
Aplicaciones BI
Aplicaciones de Negocio
 Gestión de portfolio: optimizar un portfolio de

instrumentos financieros maximizando el retorno o
minimizando el riesgo.
 Detección de fraudes.
 Análisis de Websites: modelar preferencias de

usuarios desde logs, filtros colaborativos, caminos
preferidos, etc.
 Webmaining: sitio a la medida del cliente, apoya el

CRM. (Bazuca, Amazon).
14
Clúster: Método Jerárquico
15
Clúster: k-Medias
16
Neurona
ENTRADA
SALIDA
17
Redes Neuronales
 En SPSS Clementine, las redes neuronales que se utilizan se denominan

“redes neuronales feedforward”.
18
PRINCIPAL
MANGADOR DE OBJETOS
PROYECTO
NODOS
19
Clementine
Paso 1: Accediendo a los datos

 Se leen desde por ejemplo, un archivo de texto con el siguiente
formato:
age edad
sex sexo
BP presión sanguínea (High, Normal, Low)
Cholesterol colesterol (Normal, High)
Na concentración de sodio en la sangre.
K concentración de potasio en la sangre.
drug medicamento al cual el paciente respondió
satisfactoriamente.
 Se pueden agregar nuevos atributos, combinando algunos ya

existentes, por ejemplo: Na / K
20
Clementine
Paso 3: mostrando la creación del modelo
21
DATA WEREHOUSE
 Un DW tiene una estructura multidimensional,

donde cada dimensión corresponde a un atributo o
conjunto de atributos en el esquema, y cada celda
almacena el valor de una medición agregada, tal
como, la cantidad de ventas, o número de ventas.
22
Pirámide del DW
Conceptos Básicos
Nueva Generación
Sistemas Información
Datos del Data Warehouse
Sistemas de Información Operacionales
Datos de los Sistemas de Información Operacionales

23
DATA WEREHOUSE
 Data Marts
 Al poseer estructuras multidimensional y datos resumidos, el DW es

adecuado para OLAP.
 Las operaciones drill-down y roll-up, lo cual permite a los usuarios

ver los datos en diferentes grados de abstracción.
 drill down sobre los datos de ventas resumidas por trimestre, para
ver los datos resumidos por mes.
 roll up sobre los datos de ventas resumidos por ciudad, para ver los
datos resumidos por país.
24
DM - Datos
DW
25
DW
DW
26
Inteligencia de Negocios
BDs Ope-
racional
BD de
ERP Fuentes Herramientas
Internas de consultas e
Archivos informes
Planos Respaldos
Herramientas
EIS y DSS
DW Interfaz y
ETL Operadores
Fuente de
Herramientas
Datos 1 OLAP
texto
Fuente de
Datos 3 Herramientas de
HTML
Fuentes Minería de
Fuente de Externas Datos
Datos
Data Warehousing
Business Intelligence
27
Adaptación Diapositiva: José Hernández Orallo
Inteligencia de Negocios- El mercado
Posición Proveedor %Mercado

2006
1 Microsoft 31.6%
2 Hyperion Solutions 18.9%
3 Cognos 12.9%
4 Business Objects 7.3%
5 MicroStrategy 7.3%
6 SAP 5.8%
7 Cartesis 3.7%
8 Applix 3.6%
9 Infor 3.5%
10 Oracle 2.8%
28
Inteligencia de Negocios- El mercado
29
The Hyperion® System™ 9 BI+™ Enterprise Metrics
30
EPO 2.1
31
32
Metadatos-MicroStrategy
33
Visualización Avanzada
34
Clementine
 www.spss.com
 Ultima versión Clementine 9.0
 Incluye:
 Fuentes de datos (ASCII, Oracle, Informix, Sybase e
Ingres).
 Interfaz visual
 Herramientas de DM: redes neuronales y reglas
 Manipulación de datos: pick & mix (combinación y
separación)
35
Aplicaciones Data Mining
 CRM Customer Relationship Management.

 Segmentación de clientes, Database marketing, predicción de
compra, retención clientes, predicción de fuga.
 Detección de fraude
 Tarjeta de crédito, uso de teléfonos celulares.
 Predicción de series de tiempo
36
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
1
ETAPAS
Análisis
Análisis Análisis
VRIO
Externo Interno
FODA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA - PROPUESTO
2
ANÁLISIS EXTERNO
Variables Externas Exógenas (no controlables).

MACRO ENTORNO
• Modelo Macro-Entorno: Deducir Oportunidades y

Amenazas.
Ejemplo: Explicar el comportamiento Economía Nacional.
• Aplicar PESTA
3
ANÁLISIS EXTERNO
M
A
C
R
O
E
N
T
O
R
N
O
Macro-entorno  Deducir oportunidades y amenazas
4
ANÁLISIS EXTERNO
MACRO ENTORNO: Análisis PESTA
Fuerzas externas claves:
1. Políticas, gubernamentales y legales.

2. Económicas.
3. Sociales, culturales, demográficas.
4. Tecnológicas.
5. Ambientales.
5
ANÁLISIS EXTERNO (PESTA)
Políticas, gubernamentales y legales.

• Regulación y desregulación gubernamental.
• Política Fiscal
• Nuevos mercados y tratados (Rusia, China, India…)
• Legislación antimonopolio.
• Cambio de Leyes (Laborales).
• Cantidad de patentes.
• Leyes para la protección del ambiente.
• Grado de presupuesto para defensa, salud, educación.
• Grado de subsidios gubernamentales.
• Relaciones internacionales (Orden mundial).
• Conducción política de otros países.
• Actividades terroristas.
• Elecciones y participación de votantes.
MACRO ENTORNO 6
ANÁLISIS EXTERNO (PESTA)
Factores Económicos.
• Tasas de interés. • Nivel de ingreso disponible,

• Tasas de inflación. Consumo.
• Tendencia de Producto Nacional • Disponibilidad de créditos.
Bruto. • Propensión a gastar (Ahorro).
• Tendencia del Empleo-desempleo. • Políticas de la OPEP (Petróleo).
• Déficit- superávit presupuestario • Política monetaria y fiscal.
del gobierno. • Exportaciones.
• Tasa de cambio (Valor del dólar). • Una economía de servicios.
• Tasas impositivas. • Situación económica otros
• Tasas impositivas. países.
MACRO ENTORNO 7
ANÁLISIS EXTERNO: PESTA
Sociales, culturales, demográficos y Ambientales
• Ingreso per cápita. • Tasa de inmigración y

• Nivel de escolaridad. emigración; actitud racial.
• Manejo de la Contaminación. • Tasa de fecundidad.
• Estilos de vida. • Cantidad de matrimonios y
divorcios; roles de los sexos.
• Actitudes ante los negocios.
• Programas de seguridad social.
• Confianza gobiernos, religión.
• Congestión de tránsito.
• Tasa de esperanza de vida.
• Valor otorgado al tiempo libre.
• Tasa de mortalidad y natalidad.
MACRO ENTORNO 8
ANÁLISIS EXTERNO
Variable Exógena Crítica
MACRO ENTONO 9
ANÁLISIS EXTERNO
Variables Externas Clave: Factores Críticos de Éxito.

Presente - Actual Futuro - Pronóstico
Variables Escala Factores Externos Grado de Escala Factores Externos Grado de
Anexo Anexo
externas Sin RelevanciaPoco relevante Neutro Es relevante Muy relevante Oportunidades Amenazas Pertinencia Sin Relevancia Poco relevante Neutro Es relevante Muy relevante Oportunidades Amenazas Pertinencia
PIB x x 1 1 x x 1 1
Demanda x x 1 1 x 2 1
IPC x x 4 x 3
Competencia x x 2 x 1
Industria x x 3 x 3
Personal x x 2 x 2
Medios x x 3 x 2
Proveedores x x 4 x 4
Innovación X x 1 x 2
Tecnología x x 2 x 2
Transporte x x 1 x 1
MACRO ENTONO 10
ANÁLISIS EXTERNO
Variables Externas Clave: Factores Críticos de Éxito.
NOTA:
Grado de Relevancia: cualidad o condición de relevante, importancia, significación.
Grado de Pertinencia:perteneciente o correspondiente a algo; conducente o concerniente al tema;
Niveles de Relevancia: escala Likert.
Niveles de Pertinencia: escala Likert: 1: Muy pertinente; 3: Neutro; 5: No pertinente.

Para el análisis del futuro es necesario realizar las proyecciones
MACRO ENTONO 11
ANÁLISIS EXTERNO
MICRO ENTORNO:
Análisis Estructural del Sector Industrial (Modelo 10X)
1. Barreras de Entrada / Nuevos Participantes.

2. Barreras de Salida
3. Competidores
4. Disponibilidad de Sustitutos
5. Proveedores
6. Clientes
7. Empresas Complementadoras.
También se deben deducir oportunidades y amenazas -
12
ANÁLISIS EXTERNO
Barreras de entrada
• Efecto experiencia
• Requerimientos de capital
• Tecnología
• Normativas legales y reglamentación
• Resistencia al cambio
• Identificación de marca
• Diferenciación del producto o servicio
• Economías de escala
• Acceso a canales de distribución
• Regulación de la industria.
• Derechos aduaneros.
• TLC.
• Cambio de monedas extranjeras
MICRO ENTORNO 13
ANÁLISIS EXTERNO
Relación con los Clientes
• Tipo de mercado.
• Situación del mercado (crecimiento, madurez, saturación).
• Número de compradores importantes.
• Disponibilidad de sustitutos.
• Costo de cambio para el comprador.
• Amenaza de integración hacia atrás del comprador.
• Amenaza de integración hacia delante de la industria.
• Contribución a la calidad de los productos de los compradores.
• Vinculación con los clientes.
MICRO ENTORNO 14
ANÁLISIS EXTERNO
Relación con los Proveedores
• Tipo de mercado.
• Situación del mercado (crecimiento, madurez, saturación).
• Número de proveedores importantes.
• Disponibilidad de sustitutos de los productos de los
proveedores.
• Costo de cambio de los productos de los proveedores.
• Amenaza de integración hacia atrás.
• Amenaza de integración hacia delante de los proveedores.
• Contribución de los proveedores a la calidad de los productos.
• Vinculación con los proveedores.
MICRO ENTORNO 15
ANÁLISIS EXTERNO
Relación con los Competidores
• Número de competidores participantes.

• Crecimiento de la industrias.
• Costos fijos.
• Costo de cambio.
• Diferenciación del producto.
• Incremento de la capacidad.
• Compromisos estratégicos.
• Cooperación, Colaboración.
• Posición en la industria (líder, retador, seguidor).
MICRO ENTORNO 16
ANÁLISIS EXTERNO
Barreras de Salida
• Barreras emocionales.
• Especialización de activos.
• Costo de Salida.
• Restricciones gubernamentales y sociales
MICRO ENTORNO 17
ANÁLISIS EXTERNO
Productos Sustitutos
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

• Costo de cambio del comprador.
• Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto.
• Valor precio del sustituto.
MICRO ENTORNO 18
ANÁLISIS EXTERNO
Empresas Complementadoras
• Número de complementadores importantes.

• Disponibilidad productos de los complementadores.
• Contribución de los complementadores a la calidad de los
productos.
• Vinculación con los complementadores
MICRO ENTORNO 19
ANÁLISIS EXTERNO
• Métodos, técnicas y herramientas para el análisis
Entrevistas.
Inteligencia competitiva.
Datos → Información → Conocimiento.
Análisis estadísticos e inferencias.
 Técnicas de Minería de Datos (Data Mining)
20
ANÁLISIS EXTERNO
• Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
1. Lista de factores críticos (10 – 20 ): Oportunidades y

Amenazas.
2. Asignar peso a cada factor:

- 0.0 → no es importante
- 1.0 → muy importante.
3. Importancia relativa que tiene el factor para la

empresa. La suma de todos los pesos asignados es
1.0.
21
ANÁLISIS EXTERNO
• Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
4. Asignar Calificación de 1 a 7 a cada uno de los factores. Si

las estrategias están respondiendo con eficacia al factor.
Donde:
7 = una respuesta superior
4 = una respuesta media
1 = una respuesta mala
5. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para

obtener una calificación ponderada.
6. Sumar las calificaciones ponderadas.
22
ANÁLISIS EXTERNO
• Ejemplo EFE:
FACTORES DE ÉXITO PESO CALIF. POND.
OPORTUNIDADES
1 Tratados de libre comercio .15 6 0.9
2 El ingreso disponible creció en 3% .20 5 1
3 Incremento de alumnos en 5 % .25 7 1.75
AMENAZAS
1 Aumento de impuesto a los libros .20 2 0.4
2 Tasa de desempleo está subiendo .20 4 0.8
TOTAL 1.00 4.65
23
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
1
ETAPAS
Análisis
Análisis Análisis
VRIO
Externo Interno
FODA
2
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
• Matriz FODA
Sus autores fueron Learned, Christensen, Andrews y Guth, en

"Business policy, Text and cases" en el año 1965, y a partir de
aquí se convirtió en una herramienta fundamental para
Consultores e Investigadores, ya que de una forma sencilla y
práctica, se pueden visualizar en un solo diagrama, las
debilidades y fortalezas internas de la empresa de forma
segmentada, y el entorno de la misma.
3
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
• Matriz FODA: Cruzar F/D con O/A
4
1
ETAPAS
Análisis
Análisis Análisis
VRIO
Externo Interno
FODA
2
ANÁLISIS INTERNO
Variables Internas Endógenas (Controlables)
Determinar las FORTALEZAS de la organización para usarlas y

potenciarlas y las DEBILIDADES para superarlas.
CAPACIDAD Y COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN
3
ANÁLISIS INTERNO
Organización: Sistema Social, Abierto, Viable, Dinámico.

• Logística de Entrada; Logística de Salida y Distribución.
• Procesos de Negocios y Procesos Productivos.
• Proceso Comercial, Marketing y Servicios de Postventa.
• Recursos Humanos.
• Administración (Contabilidad –Tributaria - Legal) y Finanzas.
• Calidad y Control; Administración de la Información.
• Tecnología Blandas/Técnicas, Inteligencia Competitiva.
• Infraestructura (Alta Dirección).
• Organización y Estructuras Administrativas.
• Otras.
4
ANÁLISIS INTERNO
Modelo Cadena de Valor
5
ANÁLISIS INTERNO
Ventajas Competitivas
“Cuando dos empresas compiten entre sí (i.e. cuando están

en el mismo mercado y satisfacen a los mismos clientes),
diremos que una tiene una ventaja competitiva sobre otra si
es capaz de obtener beneficios económicos o tiene el
potencial de obtener beneficios económicos superiores a la
de su competidor”
6
ANÁLISIS INTERNO
Ventajas Competitivas
Habilidad de respuesta a cambios externos.
Una empresa no puede simplemente esperar que los

cambios de su entorno la sitúen en una posición competitiva
ventajosa, sino que debe ser capaz de responder a estos
cambios.
7
ANÁLISIS INTERNO
Ventajas Competitivas: Otra definición.
Es el modo característico en que una Organización está

posicionada en el mercado a fin de obtener una ventaja por
sobre sus competidores, lo cual significa una habilidad para
mantener niveles sostenidos de rentabilidad por sobre el
promedio de la Industria.
8
ANÁLISIS INTERNO
Ventajas Competitivas: Elementos.
• Estructuras de Mercado
La estructura de mercado (monopolio, oligopolio, etc.) puede generar
fuentes de Ventaja Competitivas, excepto en el caso particular de
competencia perfecta. Por ejemplo cuando existen ineficiencias de
mercado tales como disponibilidad imperfecta de información.
No basta con alcanzar una Ventaja Competitiva, sino que una empresa
debe ser capaz de mantenerla en el tiempo.
Sostener una VC es a través de estar siempre atento a los cambios y

preguntarse como estos afectarán a una organización y como estos
cambios pueden ofrecer oportunidades a una empresa.
9
ANÁLISIS INTERNO
Ventajas Competitivas: Matriz BCG o Crecimiento-Participación.
10
ANÁLISIS INTERNO
Ventajas Competitivas: Modelo Ciclo de Vida.
Propósito: Deducir Fortalezas y Debilidades.
11
ANÁLISIS INTERNO
Ventajas Competitivas: Otras Herramientas.
• Benchmarking con el mejor de los competidores.

• Consultas o Focus Group a los clientes y empleados, Cuestionarios,
entrevistas,
• Inteligencia competitiva.
• Datos ----- Información ---- Conocimiento ----- BI
• Análisis estadísticos e inferencias.
• Técnicas de Minería de Datos (Data Mining)
• Análisis Financiero (índices o Ratios Financieros

Propósito: Deducir Fortalezas y Debilidades.
12
ANÁLISIS INTERNO
Variables Internas Clave: Factores Críticos de Éxito.
Modelo:
Yt* = primera diferencia (Yt* = Yt – Yt-1)
Yt* = 0,96 + 0,07Yt-4*-0,02Yt-6*
13
ANÁLISIS INTERNO
Variables Internas Clave: Factores Críticos de Éxito.
Presente - Actualidad Futuro - Pronósticado
Variables Escala Factores Internos Grado de Escala Factores Internos Grado de
Anexo Anexo
Internas Sin Relevancia Poco relevanteNeutro Es relevante Muy relevanteFortalezas Debilidades Pertinencia Sin Relevancia Poco relevanteNeutro Es relevante Muy relevanteFortalezas Debilidades Pertinencia
ROE x x 1 2 x x 2
EBITDA x x 2
EVA x x 1
LIQUIDEZ x x 1
MARGEN x x 2
ENDEUD. x x 2
PRODUCT. x x 2
TIEMPO x x 4
VALOR x x 2
Tecnología x x 3
SERVICIO x x 1
14
ANÁLISIS INTERNO
• Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
1. Lista de factores críticos (10 – 20 ): Fortalezas y

Debilidades.
2. Asignar peso a cada factor:

- 0.0 → no es importante
- 1.0 → muy importante.
3. Importancia relativa que tiene el factor para la

empresa. La suma de todos los pesos asignados es
1.0.
15
ANÁLISIS INTERNO
• Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

4. Asignar Calificación de 1 a 7 a cada uno de los factores. Si
las estrategias están respondiendo con eficacia al factor.
- Si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una

debilidad menor (calificación =2), una debilidad (calificación = 3),
una fuerza menor (calificación = 4), una fuerza media (calificación =
5), una fuerza mayor (calificación =6) y una fuerza superior
(calificación = 7).
5. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación, para

obtener una calificación ponderada.
6. Sumar las calificaciones ponderadas.
16
ANÁLISIS INTERNO
• Ejemplo EFI:
FACTORES DE ÉXITO PESO CALIF. POND.
FUERZAS
1 Margen de utilidad subió a 6.94 .15 6 0.9
2 La motivación y productividad empleada es .20 5 1
alta
3 Sistema nuevo de informática .25 7 1.75
DEBILIDADESS
1 Capacidad de la planta ha bajado a 74% .20 2 0.4
2 El gasto de I+D ha subido 31% .20 4 0.8
TOTAL 1.00 4.65
17
ANÁLISIS INTERNO
• Análisis VRIO.
El análisis VRIO es un método de análisis interno de una

Organización que se engloba dentro de la teoría de recursos
y responde a las cuatro características básicas que ha de
cumplir un recurso para dar a la empresa ventaja
competitiva.
 Valioso.
 Raro (escaso).
 Inimitable.
 Organización.
18
ANÁLISIS INTERNO
• Análisis VRIO.
Analizar en qué medida los recursos que posee la empresa le
están ayudando a su posicionamiento y a su nivel de
diferenciación frente a la competencia.
Si una empresa saca como conclusión que sus recursos no

cumplen los requisitos planteados en el análisis, se hará evidente
que el producto entra en la categoría de los productos "me too",
es decir, que no tiene una ventaja competitiva clara y valiosa.
19
ANÁLISIS INTERNO
• Análisis VRIO: Ejemplo Restaurante

RECURSO/CAPACIDAD V R I O IMPLICANCIA
COMPETITIVA
Recursos Financieros
- Acceso a fuentes de financiamiento bancarias SI NO NO NO PC
Recursos Físicos
- Diseño del local SI SI NO NO VCT
- Menú de calidad SI SI SI SI VCS
- Limitado espacio para estacionamiento NO NO NO NO DC
Recursos Individuales
- El chef es reconocido en el mercado SI SI SI SI VCS
- El gerente financiero cuenta con poca NO NO NO NO CD
experiencia en el sector
Recursos Organizacionales
- Experiencia de mozos SI NO NO SI PC
VCS = Ventaja Competitiva Sostenible; VCT = Ventaja Competitiva Temporal; PC =

Paridad Competitiva; DC = Desventaja Competitiva
20
Modelos Financieros
Modelos Financieros
Acostúmbrese a trabajar bajo presión
2
Estados Financiero
•BALANCE GENERAL
ESTADOS FINANCIEROS
BÁSICOS
• ESTADO DE RESULTADOS
ESTADOS FINANCIEROS • ESTADO DE FLUJO DE

COMPLEMENTARIOS
EFECTIVO
3
Estados Financiero
ACTIVO PASIVO
+ +
ESQUEMA BÁSICO ORDENACIÓN
L PASIVO E
ACTIVO CORRIENTE
I CORRIENTE X
Q I
U G
DEUDA
I LARGO I
D PLAZO B
ACTIVO
E NO CORRIENTE L
Z (FIJO)
CAPITALES E
- PROPIOS -
4
Estados Financiero
ESTADOS DE RESULTADOS
ES UN ESTADO FINANCIERO DE CARÁCTER EMINENTEMENTE ECONÓMICO, DINÁMICO,

QUE MUESTRA EN FORMA SISTEMÁTICA EL RESULTADO OPERACIONAL Y NO
OPERACIONAL OBTENIDO POR LA EMPRESA EN UN PERÍODO DE TIEMPO ( 1 AÑO ).ES
COMPLEMENTARIO AL BALANCE GENERAL.
Ventas
(-) Costo de Ventas
= Margen de Explotación
(-) Gastos de Administración y Ventas
(-) Depreciación del Ejercicio
= Resultado Operacional
+ - Ingresos y Egresos no Operacionales
-Gastos Financieros
= Resultado antes de Impuesto
- Impuesto
= Resultado Neto del ejercicio
5
Estados Financiero
ESTADO FUENTES Y USOS
FUENTE DE FONDOS
TRANSACCIONES QUE AUMENTAN LOS PASIVOS
OBJETIVO
O EL PATRIMONIO NETO O REDUCEN EL VALOR
DE LOS ACTIVOS
USO DE FONDOS
FUENTES USOS
OPERACIONES QUE REDUCEN LOS PASIVOS O EL
PATRIMONIO NETO O AUMENTAN LOS ACTIVOS
6
Razones Financieras
1. Índices de Liquidez.
2. Índices de Endeudamiento.
3. Índices de Rentabilidad.
4. Índices de Cobertura.
5. Índices de Valoración.
CONCENTRESE EN EL ANÁLISIS
EN POCAS RAZONES FINANCIERAS
PERO IMPORTANTES
7
Razones Financieras
INDICES DE LIQUIDEZ
HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA CUBRIR SUS DEUDAS DE CORTO
PLAZO EN SU FECHA DE VENCIMIENTO
INDICES DE ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO
CONJUNTO DE MEDICIONES CREADAS PARA REFLEJAR HASTA QUÉ PUNTO LA

EXPANSIÓN DE LA EMPRESA HA SIDO FINANCIADA CON DEUDA.
INDICES DE RENTABILIDAD
REFLEJAN LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
INDICES DE COBERTURA
MEDICIONES CREADAS PARA JUZGAR LA HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA

SERVIR EL PAGO DE INTERESES SOBRE SUS OBLIGACIONES.
INDICES DE VALORACION
PERMITEN LA VALORIZACION DE LA EMPRESA EN DIFERENTES FORMAS
8
Índices de Liquidez
9
Índices Financieros
10
Razones Financieras
1. Índices de Liquidez.
2. Índices de Actividad
3. Índices de Endeudamiento.
4. Índices de Rentabilidad.
5. Índices de Mercado.
CONCENTRESE EN EL ANÁLISIS
EN POCAS RAZONES FINANCIERAS
PERO IMPORTANTES
11
Tipo Comparación Razones Financieras
1. Análisis Muestra Representativa:

•Compara con Competidor Clave o Grupo de
Competidores.
• Compara con Promedio de la Industria.
2. Análisis de Series Temporales:

• Compara rendimiento actual & Pasado.
• Cualquier cambio significativo, de un año a otro
puede ser una SEÑAL importante.
3. Análisis Combinado.
CASO
12
Compañía Sudamericana de Vapores S.A.
06/03/2022
• Dr. Oscar Saavedra R
Profesor
• Introducción.
• Antecedentes del Sector
• Antecedentes de la Empresa
Temario • Crisis
• Conclusiones
2
• La Industria Naviera es muy competitiva y se caracteriza por
su sensibilidad a la evolución de la actividad económica.
Industria
• Los desfases entre el crecimiento de la demanda y la oferta

de capacidad de carga originan una alta volatilidad en las
tarifas de transporte marítimo y de arriendo de naves.
Industria • La industria ofrece un producto más bien homogéneo, por lo

que no existe diferenciación.
Industria • El tamaño y las economías de escala son fundamentales.
3
4
5
Gráfico: Crecimiento estimado para América Latina y el
Caribe – 2009
6
RESUMEN ANÁLISIS MACROENTORNO
Factor Comentario Conclusión
Se observa aumento de aranceles, aplicación de
tasas proteccionistas, nuevas normativas del sector y
aumentos de precios en canal de Panamá y Suez
Legal & Regulatorio
Un entorno político actual relativamente estable en
los principales mercados, además de la apertura a
los mercados de todos los países. Pero los conflictos
de medio oriente y principalmente la inestabilidad
política de algunos países miembros de la OPEP
como Ecuador y Venezuela son factores que
perjudican al sector. En Chile estabilidad
Político
Extremadamente dependiente de factores poco
controlables. Industria es muy ciclica y existe
posibilidad de alza en precio del petroleo y baja en el
Económico comercio mundial
Negativamente afecta el aumento del valor de los

seguros, tanto por motivos naturales como por el
aumento del terrorismo, pero el crecimiento
demográfico de China e India dan una buena señal
Social para el aumento de la demanda mundial.
Las nuevas tecnologías y su gran desarrollo

permiten cada vez un mejor uso de los recursos,
Tecnológico tanto financieros como lo mismo barcos.
Se espera el aumento de leyes ambientales, así
como la tendencia de exigir procesos cada vez
menos dañinos al medio ambiente
Ambiental
Marineros de distintas nacionalidades con bajo poder.
Utilización de banderas de conveniencia e
inexistencia de segundo registro en Chile. 7
Laboral
• Las adquisiciones y fusiones han llevado al predominio de un
Industria pequeño grupo de empresas.
• 20 empresas más grandes de la industria naviera controlan

aproximadamente el 60% del mercado mundial.
Industria
• MAERSK SEALAND
• MSC
• EVERGREEN
Industria • CMA CGM
• APL
• HANJIN
• CHINA SHIPPING
8
• Compañía Sud Americana de Vapores (CSAV), compañía
de transporte marítimo chilena; antes de la fusión en
2014 con Hapag-Lloyd, era la más grande y antigua
Compañía de América Latina
• CSAV era la compañía número 16 a nivel mundial.
• Es una sociedad anónima abierta, que cotiza sus acciones en la Bolsa de

Comercio de Santiago desde 1893. Fundada el 9 de octubre de 1872.
Compañía • Empresa de transporte global que a través de ella y sus

empresas coligadas ofrece todo el servicio de transporte
marítimo en la cadena logística.
9
• Transportador de contenedores y cargas especiales, agencia
Compañía
marítima y administradora de puertos y terminales.
CSAV
• La filial Sudamericana Agencias Aéreas y Marítimas (SAAM),

que ofrece servicios en puerto.
Compañía • COSAM.
CSAV
• Servicio en tres grandes segmentos: el transporte a granel,

Compañía
el transporte en contenedores y el transporte de
CSAV
especialidad, tales como productos refrigerados o autos.
10
Compañía • Transportador de contenedores
CSAV
11
Compañía • Transporte a granel (Bulk carrier)
CSAV
12
• Transporte de especialidad, Vehículos (Pure Car
Compañía Carrier)
CSAV
13
• Transporte de especialidad, Petrolera (Crude Oil
Compañía Carrier)
CSAV
14
• Transporte de especialidad, Quimiquera (Chemical
Compañía carrier)
CSAV
15
16
17
18
19
Compañía • Posicionada en la Ruta NORTE – SUR.
CSAV
• Flete marítimo: 1) Tramo marítimo, que es un componente

exógeno para las compañías.
Compañía
• 2) Recargo, que es en función del volumen de carga, precio
CSAV
del combustible, la distancia marítima, la eficiencia portuaria,
Compañía
• Libra Navegacao, Libra Uruguay y Norasia.
CSAV
20
Compañía • Trafico marítimo
CSAV
21
CSAV
22
CSAV
23
24
Condiciones cambiantes (cíclicas) del mercado: en
el caso de las compañías marítimas este factor
está mucho más presente que en otras actividades.
Incertidumbre: además de las variaciones en el intercambio

comercial,
•tasas de interés y de cambio.

•precios de combustible.
•reglas legales y operacionales cambiantes.
•exceso de tonelaje ofrecido y erosión en los
niveles de las tarifas.
•actitud de la competencia.
25
Cadena del transporte (Young, 2004), precisa que todos
los actores que participan de ella, especialmente los
relacionados con las actividades de soporte
(agenciamiento y puertos),
Ventaja competitiva o diferencial, a cualquier

característica de la empresa o marca que el público
considera conveniente y distinta de las de la competencia,
en el caso de la CSAV:
La compañía CSAV estaba muy bien posicionada en la Ruta NORTE – SUR,

cono sur, hacia centro América, Europa, Norteamérica y Asia.
Competencia es la compañía Mediterranean Shipping Company (MSC),
26
CSAV mantiene el control de los
terminales portuarios del cono sur, con
esta ventaja competitiva controlan la
operación en los puertos, dado que
ellos tienen asignadas “ventanas
preferencial”.
27
Oportunidades
• Incremento de segmentos de clientes adicionales o de

expansión de nuevos mercados.
• Necesidad de Know how y conocimiento tecnológico en los
nuevos servicios.
• Existe posibilidad de integración hacia delante y atrás.
• Nuevas tecnologías emergentes cambian
permanentemente.
• Baja participación de sustitutos.
• Reducción de la oferta de espacio.
•Crecimiento en los países emergentes
(China, India, etc.) provocando una mayor apertura y
demanda en el mercado Internacional.
28
Amenazas
•Inexistencia de una política de estado respecto al transporte

marítimo como por ejemplo: subsidios, competidores y
sustitutos con incentivos estatales, tarifas marítimas altas,
reglas de Hamburgo.
• La demanda por transporte de contenedores, principal línea
de negocios de CSAV, es muy sensible a la evolución de la
actividad económica a nivel mundial.
• Fuertes variaciones en el precio del petróleo
•El mercado del transporte naviero se ha vuelto cada vez más
competitivo, producto del proceso de fusiones, adquisiciones
y joint ventures que se ha observado en el sector.
29
CADENA DE VALOR NEGOCIO: CSAV:
Infraestructura :
. de clase mundial ( Oracle Finacial);Centros de Servicios compartidos
Sistema de información
.
Administración de RRHH :
Gran Lugar para trabajar; Eficiencia organizacional y productividad.

Desarrollo Tecnológico :
Consensus Forescast Management (CFM);BDS; CRM ; Innovación tecnológica

Abastecimiento :
Contratos de abastecimiento de Petróleo, contraltos de arriendo de naves.
Contratos de Petróleo y Arrendamiento de Naves. MARGEN
Logística Int. : Operaciones : Logística Ext. : Marketing : Servicio :
Buques
-Red de
portacontenores Servicio de Desestiba, Identidad
Transporte de agencias
de diferentes Contenedores y remolcadores, Institucional. propias.
TEUs (Propios y Servicios depósitos de Estudios de .
Arrendados). especiales cargas, Mercado. Estudios de
Terminales. calidad de
Agenciamiento Videos
Alianzas con servicio.
procesos
navieras y
. comerciales
Armadores.
30
Análisis de Liquidez Corriente
70%
60%
50%
40%
Activo Circulante
Pasivo Cirulante
30%
20%
10%
0%
2005 2006 2007 2008
31
32
Pasivos
100%
90%
33% 35% 32%
35%
80%
70%
60% 20% 23%

21% 19% Pasivo Cirulante
Pasivo Largo Plazo
50% 2% Interes Minoritario
1% 1% 1%
Patrimonio
40%
30%
46% 44% 45% 44%
20%
10%
0%
2005 2006 2007 2008
33
2005 2006 2007 2008
Ingresos de explotación 100% 100% 100% 100%
Costos de explotación (menos) -86% -99% -91% -96%
Margen De Explotacion 14% 1% 9% 4%
Gastos de administración y ventas (menos) -9% -8% -8% -7%
Resultado De Explotación 4% -6% 1% -3%
Utilidad (Perdida) Del Ejercicio 3% -2% 3% -1%
INDICES DE RENTABILIDAD 2005 2006 2007 2008
Margen de Utilidad Neta 3,40% -1,52% 2,82% -0,79%

Return of Sales (Retorno sobre Ventas) 3,40% -1,52% 2,82% -0,79%
Descomposicion ROE 16,00% -7,78% 13,28% -4,68%
Margen 0,03 -0,02 0,03 -0,01
Rotacion del Activo 2,15 2,26 2,14 2,62
Aplancamiento Financiero 2,19 2,27 2,21 2,26
Descomposicion ROA 7,31% -3,42% 6,02% -2,07%
Margen 0,03 -0,02 0,03 -0,01
Rotacion Activos 2,15 2,26 2,14 2,62
34
35
ventas no cubren los gastos totales, los costos de venta son muy elevados y prácticamente no margina.
DIAGRAMA DUPONT (2008)
DESCOMPOSICIÓN DE LA Ventas
CAPACIDAD 4.886.841
GENERADORA DE UTILIDADES Utilidad Costos de Venta
-38.617 (-) 4.688.553
(+)
Margen de
Costos y Gastos Gastos de Venta
Utilidad
Totales
-0,7902% (/) 4.925.458
(+) 331.799
Ventas
ROA 4.886.841 Gastos de Adm.
(x)
-2,07%
Ventas Act. Disponible
4.886.841 179.572
Rotación (+)
262% (/) Activos
Circulantes Ctas.por cobrar
806.341 248.064
Activos Totales
1.862.343 (+) (-)
Existencias
Activos Fijos y Otros 14.472
1.056.002
36
Variación del precio de la Acción CSAV
37
Fortalezas
1. Amplia existencia de servicios regulares.

2. CSAV es la empresa numero uno de América latina en el transporte
de carga contenedorizada (servicio en línea).
3. Conocimiento de marca de CSAV.
4. Cumplimiento de normas ambientales por Parte de CSAV.
5. Gran trayectoria y liderazgo en el país y en rutas en Latinoamérica.
6. Mix entre flota arrendada y propia le otorga flexibilidad bajo
contratos de arriendos a diferentes plazos,
7. Red de asociaciones con las principales compañías del sector,
8. Integración Vertical y Horizontal
9. CSAV ha realizado importantes asociaciones y /Joint ventures / con
las principales compañías navieras
38
Debilidades
 Tamaño relativo de CSAV en relación con los operadores líderes del mercado a
nivel global,.
 Un importante porcentaje de la flota de naves de CSAV fue arrendada a precio
pre-crisis,
 Resultado operacional de la compañía está supeditado a las fluctuaciones en el
mercado de arriendo de naves.
 Empeoramiento en sus resultados operacionales, producto de la combinación
entre la caída del precio de los fletes navieros, la existencia de contratos de
arriendos de naves a tarifas pre-crisis, y un aumento del costo del combustible,
dejó a la compañía con un EBITDA negativo,
 Incremento la deuda a largo plazo producto de la utilización del crédito
sindicado con BNP Paribas,
39
•MISIÓN
La Compañía SudAmericana de Vapores es una compañía chilena de transporte

marítimo, actualmente la más grande de Latinoamérica, la cual como misión ofrece
servicios de transportes de carga general, carga a granel, fresca y productos
congelados y vehículos, usando naves propias y arrendadas, estableciendo vínculos
permanentes entre la costa Atlántica y del Pacífico de Sudamérica, y el resto del
mundo.
En este sentido, uno de los servicios principales son los servicios de línea, que
consisten en viajes permanentes a ciertos puntos, con itinerarios fijos, y buques
especiales para los distintos tipos de carga.
Como objetivo principal se encuentra el mejorar la eficacia y calidad del servicio,

“siempre enfocado a satisfacer las necesidades presentes y futuras de los clientes
desde una perspectiva local e internacional, necesidades que irán creciendo dando
la mayor competitividad del mercado y la sofisticación de los negocios de nuestros
clientes”.
40
Visión de SudAmericana de
Vapores, esta se resume en
su eslogan corporativo;
Allí donde nos necesite. ”
41
La estrategia genérica de la CSAV es de Liderazgo en Costos.
Estrategia de Crecimiento de CSAV es Integración Horizontal y

Vertical.
Estrategia de Cooperación vía Alianzas con armadores y

competidores. La empresa ha tenido permanentemente alianzas
con armadores para la propiedad de sus embarcaciones, un
ejemplo claro es, su sociedad con Peter Döhle,
¿Qué Hacer, Recomendación?

42
• ¿Mantener una política de endeudamiento conservadora y un
Compañía
manejo adecuado de la liquidez ?
CSAV
• “tres diez”
• 2010,
Compañía
• decima compañía naviera del mundo,
CSAV • 10% de rentabilidad.
• Arrendamientos de naves (comprar naves propias).

• Mayor participación de mercado.
Compañía
• Aumentar las redes de agencias propias. (5%).
CSAV
• Derivados para regular el precio de los combustibles. (2 Mill.
US$).
43
• Liquidez corriente superiores a 1,4 durante el horizonte de
Crisis los últimos siete años.
• Deuda financiera a diciembre de 2008 alcanza US$ 422

millones y está conformada por deuda bancaria (75% del total)
Crisis y deuda por bonos (25% restante).
• El 2008, el ebitda operacional fue negativo.

• Las pérdidas se producen esencialmente en los últimos tres
meses.
Crisis
• Las acciones perdieron un 26% de su valor durante el
primer trimestre de este año
44
• Logró llegar a un acuerdo con los armadores de naves
coordinados de Hamburgo, Alemania, (Peter Döhle)
Decisión
• Involucra aumento capital por US $ 710 millones.
• Aumento de capital inicial por US $ 130 millones.

• Un segundo aumento de capital por US $ 220 millones.
Decisión
• Un tercer aumento por la suma de US $ 360 millones.
• Racionalizar sus gastos al considerar:

Decisión
45
• Área Comercial, objetivos estratégicos:
• estrecha vinculación con los clientes, propuesta de valor
Decisión para el cliente, de modo que se pueda atraer, satisfacer y
retener al cliente.
• Lograr una eficiente coordinación con la unidad de

Decisión
operaciones de la empresa.
• Estudio de los clientes y de las redes de agencias.

• Rediseño del área.
Decisión
• Vendedores a terreno.
• Sueldo fijo a un sueldo variable.
• Vendedor calcular el margen de contribución.
46
• Área operativa, objetivos estratégicos:
• Aumentar la eficiencia ofreciendo un servicio y una
atención especial en coordinación con el área
Decisión comercial.
• Implementar sistemas de control eficiente que permita

disminuir los errores de operación.
Decisión
47
• Se estima que el resultado operacional 2009 – 2010,
será negativo.
Conclusión
• Continuarán con la integración vertical.
• Fortalecer Caja, vía aumento capital.
• Cambio en modelo de flota.

Conclusión
• Aumentará la concentración del sector.
48
• Reducción de su capacidad de transporte de carga en cerca de un 50%
respecto de la operada en los primeros meses de 2011, para reenfocarse en
los mercados latinoamericanos y emergentes, donde la empresa tiene
ventajas competitivas.
• En 2013, CSAV registró pérdidas netas por US$ 169 millones, 46% menos
que en 2012.
• Aumento de su flota propia. Pasó de tener un 7% de flota propia en 2011 a

37% en 2013.
• Acuerdos de operación conjunta con otras navieras (30% en 2011 a cerca de
95% en la actualidad).
• Definición de una estructura interna más eficiente.
49
• CSAV concretó fusión con la naviera alemana Hapag-Lloyd, resultado
que el conglomerado se situara como el 4º operador más grande del
mundo en transporte de contenedores con más de 200 buques.
• Hapag-Lloyd absorbió operaciones de contenedores de CSAV y
mantendría el nombre de Hapag Lloyd entregando al Grupo Luksic,
controladores de CSAV, el 30% de las acciones de Hapag-Lloyd,
convirtiéndose en socio mayoritario de la compañía.
• CSAV era controlado por Grupo Luksic, quien poseía un 54,5% de la

propiedad.
• Febrero de 2012, tras un aumento de capital por US$ 1,200 millones,

que el holding tomó control de la compañía
50
• El 16 de abril luego de un proceso de due diligence, CSAV y Hapag-
Lloyd suscribieron un acuerdo vinculante para fusionar sus
negocios portacontenedores.
• CSAV realizo dos nuevos aumentos de capital. La primera
capitalización, por US$ 200 millones, para completar financiamiento
para la adquisición de siete naves portacontenedores de 9.300 Teus,
además de cumplir con algunas de las condiciones para el cierre de la
fusión con la naviera alemana.
• CSAV segundo aumento de capital, US$ 400 millones. Estos recursos

se destinaron a suscribir monto comprometido por la fusión,
mediante el cual la compañía incrementó su participación en la
naviera alemana de 30% a un 34%.
51
Análisis VRIO
Y
FCE
Factores Claves de Éxito
• Son los elementos que permiten a una

institución alcanzar los objetivos que se ha
trazado y distinguen a la empresa de la
competencia haciéndola única.
FCE • Es importante que el emprendedor conozca con

certeza cuáles son estos factores que hacen
único su proyecto porque sino los identifica no
puede saber cómo va a competir en el mercado,
ni porque los clientes preferirán sus productos o
servicios.
2
• Para identificar los factores claves de éxito se

debe mirar hacia adentro del negocio, saber
cuáles son los procesos o características que
distinguen su producto o servicio y cuáles son
los que debe dominar a plenitud para crear la
ventaja competitiva.
FCE
• También se debe investigar el entorno para
identificar los elementos fundamentales que
afectan positiva o negativamente el negocio.
Para anticiparse a los hechos.
3
• Esta identificación suele ser fácil en

la mayoría de los casos en que el
producto o servicio es innovador
pero no lo es tanto cuando se entra
a un mercado muy competido en el
FCE
cual la similitud de los procesos,
productos y servicios es alta.
4
• Si el emprendimiento es una comercializadora de

X producto la clave del éxito del negocio podría
encontrarse en la ubicación del mismo dentro de
la cadena de distribución,
• Si es un restaurante la clave podría estar en la

localización geográfica,
FCE
• Si es una agencia de viajes la clave podría estar
en la capacidad de ofrecer planes económicos....
• Cada iniciativa tiene diferentes puntos claves que

llevarán al éxito económico y comercial.
5
• La mirada hacia el ámbito externo implica

comprender muy bien cómo se comporta el
mercado en el que opera u operará la empresa y
cuáles son las fuerzas que lo mueven.
FCE
• Además, la mirada hacia el interior tiene que ver
con considerar los recursos y capacidades de la
empresa, que cumplen con el concepto VRIO.
6
• Son aquellos factores que, en última instancia, le permiten

sobrevivir y prosperar en un mercado globalizado y muy
competitivo.
• Y para cumplir este objetivo, la empresa debe cumplir las

siguientes condiciones:
• Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que

desean adquirir.
FCE
• Sobrevivir a la competencia.
• Administrar apropiadamente los recursos (activos), con lo

que la empresa pretende crear valor y obtener beneficios.
• Y las capacidades (flujos), es decir, la puesta en valor de
los recursos.
7
Requisitos Previos
¿Qué ¿Cómo ¿Cómo aprovechar

Desean los sobrevivir a la los Recursos y
Clientes? Competencia? Capacidades?
Análisis de la Análisis de la Análisis de Recursos

Demanda Competencia y Capacidades
¿Quiénes son ¿Factores que la ¿Recursos distintivos?
nuestros Clientes? dirigen? ¿Capacidades
¿Cómo eligen entre ¿Tamaño de los diferenciadoras?
distintas ofertas? competidores?
¿Cómo mejorar
la Posición?
Factores Claves
8
Análisis VRIO
• Es una herramienta de análisis de empresas que se

engloba dentro de la teoría de recursos y responde
a las cuatro características básicas que ha de cumplir un
VRIO recurso para dar a la empresa ventaja
competitiva.
• Valioso
• Raro (escaso).
Recursos • Inimitable
• Organización.
9
Análisis VRIO
• Valioso: en qué medida un recurso permite

neutralizar las posibles amenazas o aprovechar
las posibles oportunidades.
• Raro (escaso): en qué medida un recurso es

escaso. ¿Cuántos competidores poseen el mismo
recurso?
VRIO • Inimitable: es necesario que los recursos en

los que se apoya la ventaja competitiva no sean
fáciles de imitar.
• Organización: en qué medida se organiza

adecuadamente la empresa como para
aprovechar sus recursos y capacidades.
10
Análisis VRIO
• Estructura a partir de las siguientes preguntas:
• Valor: ¿Habilitan los recursos y

capacidades de una empresa para
responder a las amenazas y
VRIO
oportunidades del entorno?.
• Rareza: ¿Cuántos competidores poseen

ya ciertos recursos y capacidades
especialmente valiosos?
11
Análisis VRIO
• Estructura a partir de las siguientes preguntas:
• Imitabilidad: ¿Las empresas que carecen de

determinados recursos y capacidades afrontan
como consecuencia una desventaja de costos con
relación a las empresas que los controlan?.
VRIO
• Organización: ¿Está organizada la

empresa de modo que pueda explotar el
pleno potencial de sus recursos y
capacidades?
12
Análisis VRIO
• Si un recurso o capacidad es valioso, raro, y

de imitación costosa, entonces la explotación
de este recurso generará una ventaja
competitiva sostenible y beneficios
económicos por encima de lo normal.
VRIO • La eficiencia organizativa actúa como un factor de

ajuste en este esquema. Cuando se alcance tal
eficiencia -tras lograr los atributos anteriormente
citados-, estaremos ante una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo (BARNEY, 1997: 164).
13
Análisis VRIO
¿Es un Recurso o Capacidad …?
Valioso? Raro? Costoso Explotado Implicaciones Resultado

de Imitar? Organizat Competitivas Económico
NO --- --- NO Desventaja Inferior al
Competitiva Normal
SÍ NO --- Paridad Normal
Competitiva
SÍ SÍ NO Ventaja Superior al
Competitiva Normal
Temporal
SÍ SÍ SÍ SÍ Ventaja Superior al
Competitiva Normal
Sustentable
14
Análisis VRIO
¿Es un Recurso o Capacidad …?
Valioso? Raro? Costoso de Explotado Implicaciones

Imitar? Organizat Competitivas
NO --- --- NO Debilidad
SÍ NO --- Fortaleza
SÍ SÍ NO Fortaleza
Y
Competencia
Distintiva
SÍ SÍ SÍ SÍ Fortaleza
Y
Competencia
Sostenible
15
Análisis VRIO
Aplicado a un Hotel
Recurso Valioso? Raro? Costoso de Explotado
O Imitar? Organizat.?
Capacidad
Ubicación Sí Relativamente Sí Relativamente
Orientación SÍ Relativamente Sí Relativamente
al Cliente
Motivación SÍ SÍ Sí Sí
de
Empleados
Imagen de SÍ No Demasiado Relativamente SÍ
Marca
Recursos Sí Relativamente Relativamente Sí
Financieros
Experiencia Sí Sí Sí Sí
Directiva
16
DECLARAR MISIÓN
1
MISIÓN
Misión
“Razón o finalidad por la cual la La intención del negocio, determina el

unidad existe. Core Business del negocio,
y
Es la formulación de un propósito
duradero de largo alcance, que Las competencias esenciales de la Unidad,
distingue y diferencia a la unidad de determina los recursos y capacidades
otras unidades” necesarias para el éxito.
2
MISIÓN
La Misión es la respuesta que la Organización da cuando se pregunta:
¿Quiénes somos? y ¿Qué hacemos?
Debe diferencia la Unidad de la competencia y mostrar su valor y su hacer
único en la sociedad.
Puede incluir una descripción de producto/servicios, mercados, cultura
empresarial y metas financieras de la compañía.
Proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia válida en
cuanto su propia identidad.
Tiende a ser estable en el tiempo aunque puede evolucionar en función
del entorno.
3
MISIÓN
Es necesario saber…”Razón o finalidad por la cual la unidad existe…”

Declaración (frase o un párrafo escrito) que refleja la razón de ser de la
Organización e indica su actividad.
1. ¿Cuáles son los productos/servicios que su negocio produce y comercializa?

2. ¿Qué atributos del producto son reconocidos y apreciados por los consumidores, de
tal manera que sus productos sean preferidos a los de la competencia ?
3. ¿A qué clientes, tipos o grupos de clientes, están dirigidos sus productos ?
4. ¿Qué necesidad genérica de sus clientes está satisfaciendo con sus productos y/o
servicios ?
5. ¿Qué zonas geográficas está cubriendo el negocio ?
6. ¿ Qué está haciendo hoy para conseguir ventajas competitivas en su negocio?
(Diferenciación, empresa extendida – alianza con complementadores -)
4
MISIÓN
Es necesario saber…”Razón o finalidad por la cual la unidad

existe…”
7. ¿Cuáles son los servicios de pre y post venta que ofrece y en qué consiste?.
8. ¿Qué haremos para conseguir ventajas competitivas en el futuro?
• Filosofía:
¿Cuáles son los valores y principios de la Organización?,

¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la
Unidad?
¿Por qué lo hacemos?
(Justificación, Imagen pública ¿cuál es la imagen pública a que se aspira?)
5
MISIÓN
• EJEMPLO: Misión Disney
«Creamos felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a
personas de todas las edades en todos los lugares del mundo»
6
MISIÓN
• EJEMPLO: Misión UTFSM

“Constituye misión de la Universidad el contribuir mediante la
Docencia, la Investigación y la Extensión, a la creación de nuevos
conocimientos, a su difusión y entrega universal, a la formación
humana, científica y profesional de sus alumnos en un marco de
excelencia y de respeto para que éstos, utilizando el conocimiento
de las distintas áreas y los altos valores cultivados, sean capaces
de contribuir al desarrollo y mejoramiento de la humanidad…”
7
MISIÓN

“…La institución tiene una extensión nacional e internacional y de
acuerdo con la voluntad testamentaria de su fundador, don
Federico Santa María Carrera, busca la excelencia académica y
solidariza con aquellos que careciendo de los medios económicos
disponen de capacidad intelectual para llegar al más alto grado del
saber humano.”
8
MISIÓN
Crear y difundir nuevo conocimiento, y formar integralmente
profesionales idóneos en el ámbito científico - tecnológico, para liderar
el desarrollo del país y la humanidad.
Realizamos esta misión siendo una comunidad universitaria de
excelencia, que se vitaliza con la diversidad e independencia de los
procesos de descubrimiento y aprendizaje y que, de acuerdo con la
voluntad testamentaria de don Federico Santa María Carrera, pone
especial énfasis en la integración de aquellos que, reuniendo las
condiciones exigidas por el quehacer académico, no poseen suficientes
medios materiales.
9
ESCENARIOS FUTUROS
10
ESCENARIOS FUTUROS
VISUALIZACIÓN
• Expresa lo que en el Futuro será la Institución o Unidad,

cuál será su quehacer, a quiénes beneficiara, cómo la
percibirá el entorno y con quién se contará.
• Preguntas Clave
¿Qué queremos ser?
¿A quién queremos beneficiar?
¿Quiénes serán nuestros clientes?
Business
¿Cómo queremos ser vistos?
Intelligence
¿Qué queremos hacer?
¿Con quiénes queremos contar?
 ¿Cómo medirán nuestro desempeño?
11
ESCENARIOS FUTUROS
VISUALIZACIÓN
• EJEMPLO: Visualización CODELCO
“El cobre será un material cada vez más esencial para la vida y para el desarrollo
de las industrias líderes del siglo XXI. Codelco, empresa 100% estatal, será líder
mundial en competitividad, desplazando todo el potencial de su gente y sus
negocios, posicionándose con una fuerte presencia en el mundo. Todos los que
trabajamos en Codelco contribuiremos de manera creciente, con nuestros
resultados, al desarrollo social de Chile…”
12
ESCENARIOS FUTUROS
VISUALIZACIÓN
“…La Alianzas Estratégicas continuarás siendo una herramienta esencial

para unir el esfuerzo cooperativo de todas tras el proyecto común,
considerando a las personas como elemento central del proceso.
Codelco cumplirá sus metas con el aprecio de sus dueños, todos los
chilenos.”
13
ESCENARIOS FUTUROS:
VISUALIZACIÓN
• EJEMPLO: Visualización UTFSM
Ser un referente científico-tecnológico nacional e internacional, que

convocando a una comunidad universitaria de excelencia, estimule la
difusión del conocimiento y la creación de valor, en todas sus áreas de
trabajo, siendo reconocida como
UNIVERSIDAD LIDER EN INGENIERÍA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA.
14
DETERMINAR
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
15
DETERMINACIÓN DE
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
MODELO DELTA [ARNOLDO HAX]
1
PROCESO DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Seleccionar
Analizar y evaluar Determinar la
nuevo
posicionamiento estrategia
posicionamiento
estratégico actual. fundamental.
estratégico.
Modelo DELTA; Modelo ROMBO
2
PROCESO DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Modelo Delta
https://www.youtube.com/watch?v=T4WOfrVZ-qM
3
MODELO DELTA:
INTRODUCCIÓN
• Las TIC (Internet) transforma las Organizaciones y

las reglas de la competencia.
• La Nueva Economía o economía digital.

Productos basados en el conocimiento.
Mayor valor de los activos intangibles.
No se trata de proporcionar los mismos productos y servicios
con más tecnología.
Cambian las características de los clientes.
Requiere de personas suficientemente capacitadas para
producir, suministrar y demandar productos.
4
MODELO DELTA
INTRODUCCIÓN
• Un cambio en los paradigmas empresariales.
• Los elevados costos de interacción entre empresas y

de transformación que en la economía industrial
conducían a las empresas a la integración vertical.
Creación de redes interempresariales.
• Empresas desarrollan sólo aquellas partes de la

transacción en las que son más eficientes y en las
que cuentan con ventaja competitiva.
5
MODELO DELTA:
INTRODUCCIÓN
• Activos intangibles se valoran por encima de los físicos: la

marca, la propiedad intelectual, las relaciones con los
clientes y el capital humano han pasado a un primer
plano.
• La aparición de canales de distribución de gran alcance y

eficiencia hace que en la Nueva Economía, la información
sea más barata y más fácil de obtener.
• Las personas mejor preparadas serán las que hayan

tenido mejor acceso a información, redes de información,
conocimiento de computadoras, idiomas, etc..
6
MODELO DELTA
• Nueva disciplina para la Gestión Estratégica.
• Nace como una inquietud por explorar las fuerzas

relevantes de los negocios de hoy.
• Los esquemas de gestión se han vuelto incompletos.
• Las relaciones con los clientes, empresas

complementadoras y proveedores se han vuelto cada
vez más importantes.
7
MODELO DELTA
• Integra un esquema de trabajo que define nuevas

posiciones estratégicas y el proceso organizacional
requerido para lograrlo.
• Reconoce y describe como crear fuertes vínculos con

el cliente.
• Las nuevas posiciones estratégicas están pensadas

en la economía de hoy.
8
MODELO DELTA
PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO
* S e l e c c i ó n y p l a n i fi c a c ió n
S eg m en tació n d e
d e l o s f oc os o r g a n iz a c i o na le s
l o s n e go c io s
C on s o li d a c i ó n d e l Si s te m a * E l T r i á n gu l o : S e l e c c i ó n d e l
P o si c i o n a m ie n t o E st r a t é g ic o
S o lu c i ó n In t e g ra l a l C l i e n t e M e jo r P r o du c t o
D e c l a r a c i ó n d e l a M i si ó n * D e fi n i r y c o m u n i c a r
e l p r op ó s it o d e l a e m p r e sa
A g e n d a E st r a t é g i c a * T r a d u c ir e l P o si c i o na m i e n t o
E st r a t é g i c o e n t a re a s
c o n c re t a s
* D ir e c t r iz E s t ra t é g i c a
* R e sp o n sa b i l i d a d d e l os
e j e c u t iv o s
* P ro c e s o s de n e g o c i o s
* M ed icio n es d e d es em p eñ o
9
MODELO DELTA
POSTULADOS BÁSICOS DE LA ESTRATEGIA
1. Creación de valor económico: lograr un desempeño

financiero superior y sustentable medido en términos
de rentabilidad de largo plazo.
2. Vinculación con el cliente:, sustentado en una

propuesta exclusiva de valor para el cliente. Atraer,
satisfacer y retener al cliente.
3. Creación de espíritu de éxito: el flujo neto de talento

como indicador clave de desempeño estratégico.
Atraer, satisfacer y retener el talento.
10
MODELO DELTA
Creación de valor económico Medido en términos de

Rentabilidad de Largo Plazo.
Vinculación con el cliente: Creación de espíritu de éxito:

propuesta exclusiva de valor Atraer, satisfacer y retener el
para el cliente. Atraer, talento.
satisfacer y retener al cliente. Innovación y Desarrollo
11
MODELO DELTA
1. Creación de valor económico
Lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido en

términos de Rentabilidad de largo plazo.
• Posición de liderazgo: creatividad, originalidad y exclusividad. “La

igualdad jamás lleva a la grandeza”.
• Posición prolongada, irrebatible y capaz de soportar los cambios del

entorno. Flexible y aprendizaje permanente.
12
MODELO DELTA
2. Vinculación con Clientes, apoyada por una propuesta de

Valor para el cliente.
• En el corazón de la estrategia está el cliente.
• Atraer, satisfacer y retener al cliente y establecer un lazo irrompible:

Vinculación con el cliente.
• Conocimiento y comprensión de cada cliente.
• Contar con una estrategia corporativa integral que incluya la cartera

de negocios y capacidad funcional completa, para ofrecer al cliente
una propuesta económica de valor superior y exclusiva (“No silo de
productos”).
13
MODELO DELTA
3. Creación del “Espíritu de Éxito”
El flujo neto de talento como indicador clave de desempeño

estratégico.
• Capacidad de atraer, satisfacer y retener el talento.
• Un ambiente laboral vigorizador, energizante, que crea las

capacidades colectivas para llegar a ser una Organización líder en la
que todos esperan trabajar.
14
MODELO DELTA
Lo más importante al definir la estrategia de una empresa o negocio

es decidir sobre la posición competitiva. Esta debe capturar la
esencia de cómo la firma compite y sirve al cliente en el mercado.
El Modelo Delta ofrece 3 opciones distintas de estrategia, con

distintas aproximaciones para lograr el vínculo con el cliente: estas
son representadas por un triángulo, ya que representa la letra Delta
que significa transformación.
• “Mejor Producto”.
• “Solución Total al Cliente”.
• “Consolidación del Sistema (Lock in del Sistema)”.
15
MODELO DELTA
16
MODELO DELTA
MEJOR PRODUCTO
Foco central de atención es el competidor – igualar y sobrepasar -
I. Liderazgo en costos: alineación entre objetivos, procesos y

mediciones para materializar estratégica de liderazgo en costos,
productos genéricos e indiferenciados.
II. Diferenciación: atributos del productos – servicios – que ofrecen

algo que va más allá del precio y que resulta distintivo.
III. Concentración: establece un segmento de clientes – o línea de

productos - y luego utiliza enfoque de liderazgo en costos o
diferenciación.
17
MODELO DELTA
MEJOR PRODUCTO
• Estrategia tradicional (Porter, M.). El foco central de atención es el

competidor, al cual se trata de igualar o sobrepasar.
• Sigue siendo importante pero no describe todos los aspectos que le

interesan a la empresa y no es siempre efectiva.
• Limitación: hay un mínimo de relaciones con el cliente y de allí que las

empresas se vuelven vulnerables a nuevos ingresos.
• Su preocupación obsesiva por la competencia la lleva a la imitación y

guerra de precios con la resultante rivalidad y coincidencia, el peor de
todos los negocios.
• La más adoptada por empresas que no han estudiado otras alternativas

estratégicas.
• ERP
18
MODELO DELTA
SOLUCIÓN INTEGRAL AL CLIENTE
I. Redefinir experiencia cliente: transforma relación con cliente

desde el momento de la compra del producto hasta el termino vida
útil. Adecuada segmentación, conocimiento profundo, respeto y
confianza del cliente. Canales de distribución directos.
II. Alcance horizontal: mejorar economía del cliente, integrando y

ajustando a sus necesidades un amplio espectro de productos.
III. Integración con clientes: se hacen cargo de algunas actividades

que ejecutaba el cliente. La realizan en forma más efectiva y
eficiente y mejoran su rentabilidad. Cliente y empresa invierten
tiempo y recursos en desarrollo de producto especial.
19
MODELO DELTA
Foco central de atención es la Vinculación con el cliente
• En vez de acomodar al consumidor al producto, lo que se busca

es buscar un entendimiento profundo de las necesidades de
estos, de manera de poder ofrecer aquello que el consumidor
realmente necesite consiguiéndose al final generar un vínculo
entre el producto y cada consumidor en particular.
• En vez de generar campañas de marketing para productos

estandarizados y únicos, se busca proveer al cliente de una
serie de productos y servicios que le permitan crear valor
agregado mediante sus propias habilidades.
20
MODELO DELTA
• Se necesita entender como los clientes interactúan con un

producto o servicio y un amplio conocimiento de los clientes
claves.
• Orientado a desarrollar productos “Hechos a la Medida” en

conjunto con sus clientes claves. (Integración del Cliente).
• Pone un amplio conjunto de productos y servicios dirigidos a

satisfacer las necesidades de sus clientes.
21
MODELO DELTA
l o s n e go c io s
c o n c re t a s
e j e c u t iv o s
22
MODELO DELTA
23
MODELO DELTA
SISTEMA CERRADO
I. Estándares de propiedad restringida: atrae a los clientes

gracias a su extensa red de empresas complementarias que
trabajan con su producto. Condiciones necesarias: i)
Existencia de rendimientos marginales crecientes, y ii) Efectos
externos de red (externalidades).
II. Mercado dominante: Proporciona una interfaz entre

compradores y vendedores (intercambio de bienes o
información).
III. Acceso restringido: Los competidores están impedidos de

tener acceso a los clientes, porque canal tiene capacidad
limitada para varios proveedores.
24
MODELO DELTA
SISTEMA CERRADO
Foco central es la Vinculación con el cliente – Complementadores
• Es la que posee el enfoque más amplio, considera lo que se denomina la

empresa extendida (extensa).
• Es importante la empresa, los clientes, proveedores, pero lo más importante

son las empresas complementadoras.
• Se debe identificar e incorporar aquellos elementos externos claves que se

pueden convertir en complementos.
• El cliente sigue siendo el foco principal, pero ahora se Extiende la empresa.

Se mira a toda la cadena de valor y no sólo a la del producto propiamente
tal.
• Estrategia con el mayor grado de vinculación con el cliente.
25
MODELO DELTA
EJEMPLOS
System Lock-In
Dominant Exchange
eBay, Yellow Pages Proprietary Standard
Microsoft, Intel
Exclusive Channel
Walls
Low Cost
Horizontal Breadth Southwest
MCI Worldcom Airlines, Nucor
Total Customer Best

Solutions Customer Product
Redefining the Integration Differentiation
Customer Relationship EDS Sony Wega
Saturn
26
MODELO DELTA
Sin
comidas
No
transferencia
3) Servicio a de equipaje
Sin Bordo
Asignación limitado
asientos
No
conexiones
4) Rutas cortas de
Movimientos
Punto a punto, entre
Cad a Aeropuertos
15 minutos secundarios
Limitado uso
de agentes de
viajes
Flota
1) Salidas frecuentes y estandarizada de
confiables 737
Ventas de
tiques
automática
5) Precios de tiques
Compensación
6) Personal altamente bajos
Del
personal productivos
2) Alta utilización de
Aviones
Convenios Posesión de
Flexibles con Acciones para
sindicatos El personal
27
MODELO DELTA
l o s n e go c io s
c o n c re t a s
e j e c u t iv o s
28
MODELO DELTA
EJEMPLOS (2010 & 2014)
29
MODELO DELTA
EJEMPLOS (2010 & 2014)
30
MODELO DELTA
l o s n e go c io s
c o n c re t a s
e j e c u t iv o s
31
MODELO DELTA
PROCESOS ADAPTATIVOS
• Como unir verdaderamente la estrategia y la ejecución.
• Cada posicionamiento estratégico del Triángulo genera un

conjunto de tareas y actividades diferentes.
• Proceso de Negocio que se utiliza para detectar

necesidades para crear dentro de la empresa.
• Entregan flexibilidad y responsabilidad en el ambiente

actual.
• Existen tres procesos adaptativos: Eficiencia Operacional

(EO), Enfoque al Cliente (TC) e Innovación (I).
32
MODELO DELTA
EFICIENCIA OPERACIONAL (EO)
• Responsable de la producción y distribución de

productos y servicios al cliente.
• Está enfocado a producir el más efectivo costo e

infraestructura para el soporte de la estrategia.
• Entrega capacidad y eficiencia a la empresa.
33
MODELO DELTA
ENFOQUE AL CLIENTE (TC)
• La gestión de las interfaces con el cliente.
• Abarca actividades distintas para atrapar, satisfacer y

retener a los clientes.
• Identifica y relaciona clientes atractivos.
34
MODELO DELTA
INNOVACIÓN (I)
• Asegura un continuo flujo de nuevos productos y

servicios.
• Moviliza recursos creativos para desarrollar una

estructura innovativa.
35
MODELO DELTA
PROCESOS ADAPTATIVOS – MEJOR PRODUCTO
EO:
• La producción y entrega de productos y servicios al

cliente.
• Busca establecer una infraestructura de costos

internamente eficiente.
• Debe producir la infraestructura más efectiva de

costos y activos para apoyar la posición estratégica.
36
MODELO DELTA
TC:
• La gestión de la interfaz con el cliente.
• Identificación y selección de clientes atractivos y el

aumento del rendimiento de los clientes.
• Debe establecer la mejor infraestructura de ingresos para

la empresa.
• Busca el cubrimiento a través de canales de distribución.
37
MODELO DELTA
I:
• El proceso de desarrollo de nuevos productos.
• Debe asegurar un flujo continuo de nuevos productos y

servicios para así mantener la viabilidad futura de la
empresa.
• El mejor desarrollo de los productos de la empresa con la

ayuda de plataformas apropiadas y expectativas de
“primeros en el mercado”.
38
MODELO DELTA
PROCESOS ADAPTATIVOS – SIC
EO:
• La maximización del valor al cliente y está apoyada por la

cadena de valor de la empresa y sus clientes.
TC:
• Es desarrollar lazos con los clientes individuales aumentando la
vinculación y la interfaz con el cliente.
I:
• Dirigida al desarrollo en conjunto con el cliente de una mezcla
de productos personalizados.
39
MODELO DELTA
LA MÉTRICA
• Se necesita tanto la métrica agregada como la

granular, y además en concordancia con la estrategia.
• Asegurar que la estrategia y la ejecución estén

alineadas apropiadamente.
• Se alinea la métrica del rendimiento con las opciones

estratégicas elegidas y depende de la posición
estratégica que intenta apoyar.
40
MODELO DELTA
LA MÉTRICA
Mejor Producto SIC Sistema Cerrado
Rendimiento de costos Cadena de valor al cliente Descripción de la

-Costo unitario – infraestructura del sistema.
-Costo vida útil Costo Total Costos e Ingresos totales
-Costo variable y total -Ingreso y rentabilidad del sistema.
Rendimiento de la calidad. total. Inversiones y ganancias de
los complementadores.
Nivel de diferenciación
Impulsores de economía Costos del
EO complementador para
del cliente.
(impulsores de Costo) adherirse al estándar.
Impacto sobre rentabilidad Impulsores de rendimiento
del cliente por nuestro del sistema.
servicio vs. el de la
competencia
41
MODELO DELTA
LA MÉTRICA
Mejor Producto SIC Sistema Cerrado
Participación del producto en Participación de clientes. Participación del sistema

el mercado. en el mercado.
Retención de clientes.
Costo de canales. Nuestra participación de
Nuestra rentabilidad por complementadores:
Rentabilidad del producto: cliente individual y por
TC -Por tipo de producto. segmento. -% de inversiones
-Por oferta – por canal.
amarradas a nuestro
(impulsores de estándar de propiedad.
Rentabilidad) -Impulsores de Rentabilidad. Establecimiento de lazos
con clientes- costos de
rotación. -Nuestra ganancia por
complementador.
42
MODELO DELTA
EXPERIMENTACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN
MECANISMOS ADAPTATIVOS CLAVES
• La experimentación es la clave para llevar a cabo una

transformación sustancial de la empresa. (Cuando
queremos cambiar de una posición estratégica a otra).
• Retroalimentación. Medir, monitorear y hacer

seguimiento al rendimiento, construyendo la suficiente
flexibilidad en el sistema gerencial, estructuras
organizacionales y recursos que permitan los cambios
necesarios.
43
MODELO DELTA
AGENDA ESTRATÉGICA
• Define claramente cada tarea estratégica necesarias

para la dirección del negocio.
• Identifica los indicadores asociados a cada tarea.
• Debe ser comunicada a la organización.
• Está sujeta a una continua revisión.
44
MODELO DELTA
AGENDA ESTRATÉGICA - ELEMENTOS
• Acciones Estratégicas
• Unidades Organizacionales
• Tipo de Proceso que genera la acción

(Eficiencia Operacional, Enfoque al Cliente,
Innovación).
• Medidas de Desempeño para cada Acción.
45
PARADIGMA DEL ROMBO
46
Postulados Básicos
La estrategia. (Hax, A. & all..)
◦ ¿Cuál es el objetivo central de la estrategia?
◦ ¿Cuáles son los mecanismos básicos para lograrlo?
◦ Se responde con los 4 postulados básicos.
◦ El primero define el objetivo estratégico y

los otros tres indican la forma de lograrlo.
47
Postulados básicos de la estrategia.
1.Creación de valor económico: lograr un desempeño

financiero superior y sustentable medido en términos de
rentabilidad de largo plazo.
2.Vinculación con el cliente: sustentado en una propuesta

exclusiva de valor para el cliente. Atraer, satisfacer y retener al
cliente.
3.Creación de espíritu de éxito: el flujo neto de talento como

indicador clave de desempeño estratégico. Atraer, satisfacer y
retener el talento.
4.Procesos Eficaces y Eficientes: procesos óptimos a mínimo

costo, integrales, bajo una visión sistémica y el cliente.
48
Postulados Básicos para Organización
Creación de valor económico Medido en

términos de Rentabilidad de Largo
Plazo.
Vinculación
con el cliente Calidad en los
Creación de
propuesta Procesos
exclusiva de valor espíritu de
para el cliente. éxito Atraer,
Atraer, satisfacer satisfacer y
Eficiencia Interna
y retener al retener el
cliente. talento.
Innovación y
Desarrollo
49
1. Creación de valor económico (Hax, A. & all..)
Lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido

en términos de Rentabilidad de largo plazo.
◦ Posición de liderazgo: creatividad, originalidad y exclusividad.

“La igualdad jamás lleva a la grandeza”.
◦ Posición prolongada, irrebatible y capaz de soportar los cambios del

entorno.
Flexible y aprendizaje permanente.
50
2. Vinculación con clientes apoyada por una propuesta exclusiva de Valor

para el cliente. (Hax, A. & all..)
◦ En el corazón de la estrategia está el cliente.

◦ Atraer, satisfacer y retener al cliente y establecer un lazo
irrompible, Vinculación con el cliente.
◦ Conocimiento y comprensión de cada cliente.
◦ Contar con una estrategia corporativa integral que incluya la

cartera de negocios y capacidad funcional completa, para ofrecer
al cliente una propuesta económica de valor superior y exclusiva.
◦ (“No silo de productos”).
51
Creación del “Espíritu del Éxito”: el flujo neto de talento como

indicador clave de desempeño estratégico. (Hax, A. & all..)
◦ Capacidad de atraer, satisfacer y retener el talento.
◦ Un ambiente laboral vigorizador, energizante, que crea las

capacidades colectivas para llegar a ser una Organización
líder en la que todos esperan trabajar.
52
Posicionamientos Estratégicos
Lo más importante al definir la estrategia de una empresa o negocio es

decidir sobre la posición competitiva.
Esta debe capturar la esencia de cómo la firma compite y sirve al cliente

en el mercado.
4 opciones distintas de estrategia, con distintas aproximaciones para lograr

el vínculo con el cliente: estas son representadas por un rombo.
“Mejor Producto”.
“Solución Total al Cliente”.
“Consolidación del Sistema (Lock in del Sistema)”.
“Nuevos Mercados”.
53
Posicionamiento estratégico
1.Mejor Producto: características del producto; bajo costo permite un precio
ventajoso al cliente – productos masivos – o diferenciación – atributos
particulares -. Consumidor genérico, numeroso y anónimo.
2.Solución Integral al Cliente: entender y conocer las necesidades del

cliente – claves -; productos a medida en conjunto con el cliente; I+D con
los clientes.
3.Sistema Cerrado: organización extendida, cadena de valor integral, cliente

esta al centro de la estrategia y se incorporan organizaciones
complementadoras.
4.Nuevos Mercados: considerar a los clientes, pero también pensar en los

no-clientes; y en la Innovación.
54
Posicionamiento Estratégico
Nuevos Mercados
Desarrollar productos nuevos o mercados nuevos.

Vinculación con los clientes y la innovación.
 Reingeniería de producto;
 Desarrollo de nuevo producto;
 Desarrollo de Mercado (Crear y capturar nueva
demanda, aprovechando las cosas que tienen en común los
no clientes, o reconstruir las fronteras del mercado).
55
Posicionamiento Estratégico: Nuevos Mercados
Desafiar 2 procesos estratégicos

convencionales:
 Focalización sobre los clientes actuales, y

 Tendencia a segmentar a fin de acomodar la
oferta a las diferencias entre compradores.
Focalizarse sobre sus no clientes.
56
1. Clientes que eventualmente comprarán la oferta pero que

mentalmente se sienten como NO clientes de la industria.
Apenas tengan la oportunidad abandonarán este mercado.
Aunque al recibir oferta de valor, podría quedarse, multiplicando

asimismo su frecuencia de compra.
57
2. Se niegan a las ofertas de la industria.
Son agentes que han visto lo que se ofrece pero se

niegan a adoptarlo.
3. Aquellos que nunca han pensado en sus ofertas de

mercado como una opción.
Focalizando sobre los aspectos comunes entre estos no

clientes y los clientes actuales, las organizaciones pueden
entender como acercar a estas personas al nuevo mercado.
58
PARADIGMA DEL ROMBO
59
I. Estrategia: Reingeniería de Producto.
Proceso del Cirque du Soleil,
Éxito es alcanzado en una industria en decadencia,
Compitiendo en mercado del entretenimiento,
(consolas de juego, motiva a los niños a permanecer en sus

hogares y no asistir al circo tradicional), y
(asociaciones de derechos de los animales incrementan sus

campañas en contra de la utilización de animales en el
espectáculo del circo)
60
Éxito sustentado en la creación de un nuevo mercado que

hizo que la competencia se convirtiera en irrelevante.
No crece a costa de los consumidores habituales de los circos

competidores,
Sino que por el contrario su espectáculo se dirige a un nuevo

grupo de consumidores adultos dispuestos a pagar una
entrada sustancialmente más cara a fin de ver un
espectáculo que no tiene precedentes.
61
Orientar la estrategia fundamental, pasando a focalizar

en alternativas
en lugar de competidores y
en no clientes de la industria en lugar de clientes.
62
II. Estrategia: Nuevos Productos.
I+D en una organización con el fin de que permita llevar a cabo

políticas de lanzamiento de nuevos productos.
Diferenciación en calidad, servicio o distribución.
Estrategia de nicho, que consiste en la especialización por

producto, clientes o zonas geográficas.
Crear nuevos productos para el mundo, construir algo que

no existe, inventar satisfactores nuevos,
Como en su momento lo fueron el teléfono celular, el fax, la

Internet, etcétera.
63
II. Estrategia: Nuevos Productos.
Apple Inc. empresa multinacional estadounidense con sede en

Cupertino, California, diseña y produce equipos electrónicos y
software.
Productos de hardware más conocidos de la empresa

Macintosh, el iPod, el iPhone y el iPad.
Empresa ocupada de la innovación, la creación de

nuevos mercados y productos nuevos.
64
III. Estrategia: Nuevos Mercados.
Desafío consiste en identificar exitosamente entre infinidad de posibilidades

existentes, una oportunidad comercial convincente.
Industrias están sujetas al efecto de tendencias externas que afectan su

negocio a través del tiempo (Internet, movimiento global a favor de la
protección del medio ambiente o responsabilidad social).
Mirar tendencias, preguntándose como van a modificar el valor

del cliente, y como van a impactar el modelo de negocio de la
industria.
Facilita la creación de un nuevo mercado (mercado de la

música digital y la aparición de Internet).
65
III. Estrategia: Nuevos Mercados.
Sectores de reciente aparición, consecuencia de la revolución

tecnológica.
Estrategia de internacionalización ampliando mercados y

alargando su ciclo de vida.
Estrategias de crecimiento externo a través de fusiones

o adquisiciones que permita aumentar el tamaño y
reforzar el posicionamiento estratégico.
66
ESTRATEGIAS
• Estrategia: un conjunto de acciones que se lleva a cabo

para lograr un determinado fin u objetivo.
• Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y

Agein = conductor, guía
1
ESTRATEGIAS
• ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Los negocios pueden entenderse como una “guerra” en que los

rivales son las organizaciones que compiten (generalmente) por un
“territorio” conocido como el mercado.
Las tropas y el armamento corresponden a los Recursos Humanos y
Capital Fijo e Intangible dentro de una organización.
Un problema ético: En los negocios, a diferencia de la guerra no se
busca la destrucción del enemigo, sino obtener una posición
ventajosa y sustentable.
2
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 1
Estrategia
Corporativa
CASA
MATRIZ
Estrategia
de Negocio División A División B
I&D I&D
Personal Personal
Estrategias Finanzas Finanzas
Funcionales Producción Producción
Marketing y Marketing y
Ventas Ventas
3
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 1
La estrategia corporativa define el alcance de la firma

en términos de las industrias y mercados en los que
compite.
Las decisiones incluyen inversión en diversificación,

integración vertical, adquisiciones; la asignación de
recursos entre los diferentes negocios de la firma; e
inversiones en nuevos mercados.
Estrategias
La estrategia de negocio se refiere a cómo la firma
compite dentro de una industria o mercado específico.
Si la firma quiere ser líder, o sobrevivir dentro de una

industria, debe adoptar una estrategia que establezca
una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Estrategia
Funcional También es conocida como estrategia competitiva.
4
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 1
• ESTRATEGIA CORPORATIVA
Es la Dirección estratégica de una Corporación o Holding (Grupo de

empresas). En este nivel las decisiones estratégicas son: En que
Industrias, ramas de la actividad económica, países o regiones, se va a
invertir o desinvertir.
Para lograrlo pueden: crear, adquirir, desarrollar, fusionar, reestructurar,

vender o eliminar empresas (UEN: Unidades Estratégicas de Negocios).
Su objetivo es aumentar el valor de la cartera total de negocios, a través

de el logro de sinergias entre sus UEN.
5
ESTRATEGIAS
“CAMINOS O MEDIOS QUE ESCO GE LA ORGANIZACIÓN O
UNI DAD PAR A LO GR AR S US O B J ETIVOS D E LARGO P LAZO”
6
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
7
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
• Integración hacia delante.
• Integración hacia atrás
• Integración horizontal.
8
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
ESTRATEGIA DE EJEMPLO (Algunos
DEFINICIÓN
INTEGRACIÓN hipotéticos)
General Motors compra sus

Ganar la propiedad o un
distribuidores de autos;
Integración hacia adelante mayor control sobre
Walt –Mart adquiere una
distribuidores o detallistas.
flota de camiones.
Mac Donald ’s compra un

Buscar la propiedad o un
rancho de ganado; Holiday
Integración hacia atrás mayor control sobre
Inn. Adquiere una fabrica
proveedores.
de muebles.
Compra de la Gettypor la
Buscar la propiedad o
Texaco; compra de bancos
Integración horizontal mayor control de los
pequeños por parte de
competidores.
bancos grandes
9
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
• Penetración de mercado
 Mercados presentes
• Desarrollo de mercado
 Mercados nuevos
• Desarrollo del producto

 Productos nuevos (ciclo vida, productos exitosos).
10
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
EJEMPLO (Algunos
ESTRATEGIA INTENSIVA DEFINICIÓN
hipotéticos)
Buscar mayor participación
El lanzamiento de Wendy
en el mercado para los
de una campaña masiva de
productos actuales en los
Penetración en el mercado publicidad con base en el
mercados existentes,
lema: ¿Dónde esta la
mediante mayores
carne?
esfuerzos de mercadeo.
El propietario de un
Introducción de productos
restaurante que construye
Desarrollo de mercado actuales a nuevas áreas
uno idéntico en un pueblo
geográficas.
cercano.
Buscar mayores ventas

mejorando o modificando Apple Computer Company
Desarrollo de producto
(desarrollando) el producto introduce en Macintosh
actual.
11
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
• Diversificación Concéntrica
 Productos nuevos y relacionados
 Niveles estacionales de ventas
• Diversificación Horizontal
 Añadir productos nuevos y No relacionados
Para clientes actuales
• Diversificación en Conglomerado
 Compra negocios no relacionados que arecen una oportunidad
atractiva para invertir.
12
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
EJEMPLO (Algunos
ESTRATEGIA DE DIVERSIF. DEFINICIÓN
hipotéticos)
El banco Waschovia
Añadir nuevos productos
Diversificación concéntrica compra una compañía de
pero relacionados
seguros.
Cosméticos Mary Kay

Diversificación de Añadir nuevos productos adquiere una empresa de
conglomerados no relacionados. procesamiento de
alimentos.
Añadir productos nuevos

Sheraton Inns.Comienza a
Diversificación horizontal no relacionados para
vender gasolina.
clientes actuales.
13
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
• Empresa en riesgo compartido

 Las competencias distintivas de dos o más empresas se
complementan especialmente bien.
Joint-venture: dos empresas padre crean una empresa hija
participando al 50%. Esa empresa hija es dirigida por un
equipo surgido tras el acuerdo que en ella se involucran unas
actividades y lo que busca esta empresa es lograr un
determinado objetivo.
• Subcontratación: acuerdo de cooperación mediante la

cual una empresa encarga al subcontratista la
producción de una parte de sus productos.
14
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
• Contrato sobre actividades: acuerdo entre dos o

más empresas para desarrollar conjuntamente
alguna actividad.
• Encogimiento: Organización se ve afectada por

ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de
los empleados y presión de los accionistas para
mejorar los resultados.
15
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
• Estrategia de saneamiento: frenar el declive de las

ventas y beneficios, se intentará reconducir la
gestión para poner a la empresa en condiciones
para reanudar su crecimiento.
 Qué hacer: Reducción de costos; Eliminación y resignación

de activos; Renegociar deudas; Cambios directivos;
Reestructuración de la organización.
 Idea: aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene
claro que quiere seguir con ella y por eso trata de
reconducirla.
16
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
• Estrategia de cosecha: reducir inversiones en

una actividad para reducir costes y generar
flujos de caja que apoyen a actividades con
más futuro.
Se retira el apoyo a largo y medio plazo pero no a corto

plazo. Cuando:
Mercado estable o en declive.
La cuota de mercado baja.
Contribución a las ventas totales reducido.
17
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
• Estrategia de desinversión: venta de una parte de la

empresa o actividades para encontrar los recursos en
actividades con mayores expectativas.
Dimensión más reducida que posibilite su

relanzamiento. Esta estrategia supone una
reestructuración de la empresa.
18
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
• Estrategia de liquidación: cese de la actividad porque

no es posible con la empresa, pues en caso de hacerlo
la pérdida experimentada sería mayor.
Dificultades: posesión de activos específicos,

interrelaciones entre las distintas partes de la empresa y
resistencia por parte de los directivos.
19
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 5
ESTRATEGIA DE DIVERSIF. DEFINICIÓN EJEMPLO (Algunos hipotéticos)
Empresas que trabajan juntas en
Una empresa que trabaja con otra
OTRAS : Asociaciones el proyecto del oleoducto de
en un proyecto especial.
Alaska.
Braniff Airlines anuncia el 24 de
Una empresa que se reestructura
octubre de 1984 que elimina su
mediante reducción de costos y
Reducción servicio a diez ciudades
de activos para disminuir
importantes de los Estados
declinación en ventas.
Unidos.
Venta de una división o parte de Holiday Inn vende Delta

Desposeimiento
una organización. steamship lines por $96.000.000
Venta de todos los activos de la

Liquidación de De Lorean Motor
Liquidación empresa, por partes, por su valor
Company en 1984.
tangible.
Una organización que sigue dos o K-Mart compra Pay less drug
Combinación más estrategias Stores en 1985 y Waldenbooks en
simultáneamente. 1984.
20
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 6
ABSORCIÓN SIMPLE (Concentración de empresas)
Una sociedad absorbe a una o más sociedades cuando

compra sus patrimonios, pasando sus Activos al de la
absorbente, la cual deberá ampliar su capital con la cifra con
que se haya valorado el patrimonio adquirido, con el fin de
entregar acciones nuevas a los antiguos propietarios.
Ejemplo: Sean las sociedades A y B, en las que la primera

absorbe a B, que desaparece jurídicamente, continuando A,
pero con un tamaño mayor.
21
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 6
FUSIÓN
• Fusión Pura: Dos sociedades A y B se unen aportando

la totalidad de sus patrimonios para crear una nueva
sociedad C. Las personalidades jurídicas de A
y B desaparecen.
• Fusión con aportación Parcial de Activo: Se produce

cuando la sociedad A aporta una parte de su
patrimonio, bien a la sociedad B o a una nueva
sociedad C. La personalidad de A siempre permanece y
la de B puede desaparecer si se crea la nueva C o se
mantiene si se ve ampliada por la aportación de A.
22
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 6
FRANQUICIA
Acuerdo de cooperación mediante la cual una empresa encarga al

subcontratista la producción de una parte de sus productos a
cambio de una compensación económica al franquiciador.
CONSORCIO
Alianzas entre varias empresas donde un contrato se formaliza

una relación a largo plazo entre cada empresa y una organización
integradas por ellas mismas.
23
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 6
ESTRATEGIA DE INTERNALIZACIÓN (Competir fuera del país)

• Global: en un único país.
• Transnacional: se estudia el papel de cada una de esas filiales.
• Multidoméstica: las filiales actúan como empresas autónomas y
compiten con las empresas domésticas.
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN Y DE ENTORNO
En relación a las estrategias competitivas genéricas que pueden

contemplar dos nuevos tipos de estrategias denominadas
complementarias de aquéllas.
Estas son las estrategias de innovación y de entorno.
24
ESTRATEGIAS
TIPOLOGÍA 6
PARTICIPACIÓN EN SOCIEDADES
Representa la estrategia de la adquisición de paquetes de

acciones para alcanzar un control absoluto mayoritario o
minorista respecto de la sociedad participada, con lo que se
puede lograr los efectos de un crecimiento bien por
expansión o bien por diversificación.
25
ESTRATEGIAS
FALLAS
Hay muchas razones por las que los planes estratégicos fallan,
especialmente:
• Falta de entender al cliente - Investigación de mercados inadecuada o

incorrecta.
• Inhabilidad de predecir la reacción ambiental.
• Fallas en la coordinación operativa
• Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
• Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el correcto
desarrollo de la tarea.
• Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.
• Ningún o mal diseño incentivos dados a los trabajadores para abrazar la
nueva estrategia
• Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio.
26
ESCENARIOS FUTUROS
1
ESCENARIOS FUTUROS
VISUALIZACIÓN
• Expresa lo que en el Futuro será la Institución o Unidad,

cuál será su quehacer, a quiénes beneficiara, cómo la
percibirá el entorno y con quién se contará.
• Preguntas Clave
¿Qué queremos ser?
¿A quién queremos beneficiar?
¿Quiénes serán nuestros clientes?
Business
¿Cómo queremos ser vistos?
Intelligence
¿Qué queremos hacer?
¿Con quiénes queremos contar?
 ¿Cómo medirán nuestro desempeño?
2
ESCENARIOS FUTUROS
VISUALIZACIÓN
“El cobre será un material cada vez más esencial para la vida y para el desarrollo
de las industrias líderes del siglo XXI. Codelco, empresa 100% estatal, será líder
mundial en competitividad, desplazando todo el potencial de su gente y sus
negocios, posicionándose con una fuerte presencia en el mundo. Todos los que
trabajamos en Codelco contribuiremos de manera creciente, con nuestros
resultados, al desarrollo social de Chile…”
3
ESCENARIOS FUTUROS
VISUALIZACIÓN
“…La Alianzas Estratégicas continuarás siendo una herramienta esencial

para unir el esfuerzo cooperativo de todas tras el proyecto común,
considerando a las personas como elemento central del proceso.
Codelco cumplirá sus metas con el aprecio de sus dueños, todos los
chilenos.”
4
ESCENARIOS FUTUROS
VISUALIZACIÓN
• EJEMPLO: Visualización UTFSM
Ser un referente científico-tecnológico nacional e internacional, que

convocando a una comunidad universitaria de excelencia, estimule la
difusión del conocimiento y la creación de valor, en todas sus áreas de
trabajo, siendo reconocida como
UNIVERSIDAD LIDER EN INGENIERÍA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA.
5
DETERMINAR
6

LINEAMIENTOS & OBJETIVOS
DETERMINAR LINEAMIENTOS OBJETIVOS
Objetivos
Indicadores Metas Indicadores
estratégicos
9
LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
Lineamientos Estratégicos
• Define el ¿Porqué? Y ¿Qué? se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, por medio del
cumplimiento de su misión básica.
• Establecen una dirección, producen sinergia, y permiten la coordinación
1. Mercado: establecer lineamientos con los clientes y mercado.

2. Innovación: describan su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos y productos.
3. Productividad: describan los niveles de actividad (compra; producción; comercialización, etc.).
4. Recursos físicos y financieros: establecer lineamientos con respecto al uso, adquisición y
mantenimiento de capital y recursos monetarios.
5. Rentabilidad: establecer lineamientos que especifiquen los resultados económicos y financieros.
6. Desempeño y desarrollo gerencial: establecer lineamientos que especifiquen las tasas de
productividad de cada gerente, así como las actitudes deseables por parte de ellos.
7. Personal: desempeño y actitud del personal.
8. Responsabilidad social: establecer lineamientos que indiquen el compromiso de la compañía
con sus clientes y la sociedad.
10
DETERMINAR OBJETIVOS
Se denomina objetivos estratégicos a los objetivos planteados por una

organización para lograr determinados resultados en el largo plazo.
Es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un
tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con
su misión, inspirados en la visión.
El autor Fred David en su libro Conceptos de Administración

Estratégica, establece:
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan
del seguimiento de ciertas estrategia.
Las estrategias son las acciones que se emprenderán para alcanzar los
objetivos a largo plazo.
El marco de tiempo de los objetivos y las estrategias debe ser
congruente, normalmente entre 2 y 5 años.
11
Objetivos Estratégicos
• Define qué se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados,

por medio del cumplimiento de su misión básica.
• Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen

sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación.
• Un objetivo estratégico debe ser entendido como la consecuencia

de la realización de un conjunto actividades. Estas actividades no
son más que el proceso necesario para alcanzar el resultado final
deseado que es el objetivo.
12
Características de los Objetivos Estratégicos
1. Alcanzables.
2. Comprensibles.
3. Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
4. Están ubicados en un horizonte temporal.
5. Deben derivarse de la misión y visualización de la institución.
6. No deben ser abstractos.
7. Deben tener la capacidad de transformarse en estrategias y tareas
específicas.
8. Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.
9. Deben ser múltiples.
13
14
15
• Son logros, éxitos y metas por cumplir. No son objetivos: trabajos

por realizar o tareas por cumplir.
• Hay una gran diferencia entre “aeropuerto construido” y

“construir un aeropuerto”: “aeropuerto construido”, lleva a
especificar el aeropuerto en términos de su capacidad, si es
internacional o no, su capacidad de pasajeros, etc.
• Lleva a especificar el producto o resultado que se busca, no el

proceso.
16
• Para diferenciar un objetivo general de uno particular, habrá de

considerarse cuál de ellos es más amplio. Un objetivo general muchas
veces debe disgregarse, descomponerse en objetivos particulares.
• Existen objetivos generales sin que existan objetivos particulares, no

puede suceder que existan objetivos particulares sin objetivos
generales, ya que sólo a partir de que hay objetivos generales, puede
haber particulares.
• Para garantizar cumplimiento del indicador, que apunta al logro del

objetivo estratégico, existen un conjunto de: tareas, acciones, planes,
reuniones, etc.
17
OBJETIVOS - METAS
Objetivos Estratégicos y Metas
• Objetivos implican una declaración amplia y razonable de lo que la

organización quiere conseguir en el largo plazo.
• Meta es una expresión específica de un resultado final deseado, que

se logra en un tiempo concreto.
• De la Misión, Visualización surgen los objetivos y las metas, que

definen el futuro que desea la organización y la dirección que se
emprenderá.
• La diferencia entre ellos es el horizonte de tiempo y el nivel de

especificidad del logro que se persigue alcanzar.
18
OBJETIVOS-METAS
Para saber a dónde ir, uno necesita un Objetivo y un plano

que muestre el camino y los medios necesarios para poder
llegar al Objetivo.
• Deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,

razonables y claros.
CUANDO NO SÉ A DÓNDE IR,
CUALQUIER CAMINO ME LLEVA ALLÍ.
19
20
21
22
OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS “SMART”
• eS: Específico: Concretos, claros y fáciles de entender.
• M: Medible: Asociar indicadores, para observar de manera concreta el cumplimiento o no del

objetivo.
• A: Alcanzable: Realizable en función de los recursos-capacidades y la misión de la organización.
• R: Retador: Que no sea tan sencillo de lograr, que inspiren un reto, impliquen un esfuerzo y
sean pertinentes-relevantes.
• T: Tiempo: Límite para medir y obtener los resultados.
El cumplimiento del objetivo es medido a través de las MEDIDAS DE DESEMPEÑO

establecidas por los indicadores respectivos.→ VINCULACIÓN CON EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
23
24
Redactar un Objetivo Estratégico
Un Verbo + Área de acción + indicador de logro + Limite de tiempo

Un ejemplo de redacción de objetivos:
Verbo: Reducir
+ Área de acción: el Gasto operativo
+ Indicador de logro: En un 5%
+ limite de tiempo: Al fin del semestre
Algunos ejemplos de objetivos:
1. Reducir el gasto operativo en un 5% al final de semestre

2. Lanzar 3 nuevos productos y/o servicios para Diciembre 2020
3. Atraer a 3 clientes potenciales nacionales para Agosto de 2020
4. Reducir el ausentismo del personal a menos del 10% anual para el fin de año 2020.
5. Reducir la devolución de pedidos de los clientes por errores de surtido al 1% mensual.
6. Eliminar los faltantes de productos de inventario en la línea de medicamentos.
7. Lograr 30% de participación en el mercado en los próximos dos años.
8. Elevar la tasa de rentabilidad del patrimonio al 20%.
Los Objetivos están definidos por palabras que ayudan a crear una imagen clara y concisa de lo que
se quiere lograr
25
Redactar un Objetivo Estratégico
Un Verbo + Área de acción + indicador de logro + Limite de tiempo

Un ejemplo de redacción de objetivos:
Verbo: Reducir
+ Área de acción: el Gasto operativo
+ Indicador de logro: En un 5%
+ limite de tiempo: Al fin del semestre
26
Deseo: mejorar la rentabilidad.
Objetivo:
1. Atributo: rentabilidad.
2. Escala de medida: tasa de rentabilidad neta del patrimonio (ROE).
3. Umbral: 20% (se supone que en este sector industrial, el estándar
o “norma” es inferior al umbral fijado).
4. Horizonte: un año.
27
• Los objetivos se redactan con verbo en infinitivo, es decir, con verbos no

conjugados.
• Estos pueden ser: comparar, clasificar, analizar, conformar, describir, evaluar,

etcétera.
Objetivo
Tiempo ejecución de proyectos disminuye.
Estratégico
Indicador
Avance de proyectos
Métrica Meses de reducción en la ejecución
Proyecto 1 Reducir en 2 mes (de 18 a 16 meses)

Valor esperado
Proyecto 2 Reducir en 3 mes (de 15 a 12 meses)
28
Objetivos Estratégicos y Metas: EJEMPLOS
29
INDICADORES
Objetivos Estratégicos e Indicadores: EJEMPLOS
Indicador VEA[$]
Gcia.P lantas
Indicador Cobre C osto

Gcia/Super. Fino[tf/día] Concentrado[US$/tf]
Concentradora
IndicadorS uper. U tilización CostoConcentración

C oncentración Concentradoras[%] [US$/tf]
Indicador
Disponibilidad Consum o C onsum o
M olienda M olinos[% ] CalyA ceros MakeUp[%] e.eléctrica
[kgs/ton] [K W H /tf]
30
Objetivos Estratégicos Ordenados, Priorizados y Seleccionados
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Calificar PROM DES. STD
31
Estrategias Ordenados, Priorizados y Alineados a los Objetivo
Obj. Estratégico N° :
ESTRATEGIA Calificar PROM DES. STD
32
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:
1. deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos;
2. los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que
permitan alcanzarlos.
3. deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y
en el menor tiempo posible.
4. deben ser claras y comprensibles para todos.
5. deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura
de la empresa.
6. deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
7. deben representar un reto para la empresa.
8. deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
33
Finalidad o misión: concepción implícita del “porqué” de la empresa. La

pregunta sobre la finalidad de la empresa es de orden filosófico (filosófico
opuesto a práctico).
Objetivos: toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos

generales: supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, tres “voluntades
organizacionales” independientes de las voluntades de los ejecutivos. Además
tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de los gerentes. Estos
objetivos “contingentes” implican metas cifradas.
Metas: subconjunto de los objetivos determinados por los ejecutivos. Ejemplo:

si el objetivo es la obtención de utilidades, las metas de rentabilidad serán
determinadas según diferentes tasas (rentabilidad de la inversión, de los
activos, del patrimonio, etc.). Mientras que la meta es una norma cuantitativa,
el objetivo es a la vez cualitativo y cuantitativo.
34
35
[8]
DISEÑO DE SISTEMAS DE
CONTROL DE GESTIÓN
1
Modelos de Negocios (CANVAS)
(SC)
MN-1
(SIC) (MP)
MN-2
III) ANÁLISIS EXTERNO III) ANÁLISIS INTERNO
1) PESTA FODA 1) RATIOS FINANCIEROS
2) INDUSTRIA 2) CADENA VALOR
3) VRIO
(SC)
MN-1
(SIC) (MP)
MN-2
VII) DISEÑO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN (BALANCED SCORECARD)

CONTROL DE GESTIÓN
¿A qué se debe que las organizaciones tengan dificultades
para poner en práctica unas estrategias correctamente
formuladas?
• Una respuesta puede ser que las estrategias están cambiando pero
las herramientas para medirlas no.
• “La evaluación de las estrategias debe facilitar lo más posible a los

directivos revisar sus planes, así como permitirles no tardar en tomar
acuerdos sobre los cambios ”
4
CONTROL DE GESTIÓN
“Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los
factores internos y externos cambian permanentemente.
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias
son:
1. Revisión de los factores internos y externos que son la base

de las estrategias presentes,
2. Medición del desempeño y
3. Aplicación de acciones correctivas.”
5
SISTEMA DE EVALUACIÓN Y CONTROL
Es preciso evaluar las estrategias porque:
¡El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana!
El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las

organizaciones complacientes caen en decadencia.
“Las empresas que no imaginen el futuro no estarán ahí para disfrutarlo”

(Hamel y Prahalad)
Kaplan y Norton (2001), “el éxito viene de hacer que la estrategia sea el
trabajo diario de todo el mundo”.
6
ANTECEDENTES
• 97% de las Organizaciones tienen una “VISIÓN” y han

desarrollado un Plan Estratégico para alcanzarla
• Pero… solo el 10% (1 de cada 10) logra implementar sus

estrategias, tal como han sido planificadas, el “Plan queda en
el Plan”.
• 85% de las empresas chilenas no ejecuta adecuadamente su

“Estrategia Corporativa”.
• Balanced Scorecard como un instrumento para “medir

resultados”, no como herramienta para aplicar una estrategia.
7
ANTEDECENTES
CMI Reflexiones Previas)
(
• “El 35% de la valoración de negocios se basa en variables no

financieras” (Ernst&Young 1998 “Measures that matter”).
• La creación de valor está pasando de la gestión de activos
materiales a la gestión de intangibles. Los indicadores financieros
no son capaces de medir el valor que agotan los activos
intangibles.
• En un estudio de 275 gestores de cartera se decía que la
capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la
estrategia en si (Kaplan y Norton 2001 “Como utilizar el cuadro de
mando integral”)
• Menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente se
aplicaba con éxito.
• Las estrategias están cambiando, pero las herramientas para
medirlas no.
8
INSTRUMENTOS DE CONTROL
INSTRUMENTAL: De un automóvil
9
INSTRUMENTAL: De un avión
• Pilotear el avión,
corregir los
desvíos y alinear
el avión.
• Sin instrumental
se dirige a
ciegas un avión.
10
¿Para dirigir una Organización que instrumental disponemos?
• Dirigir la Organización con Indicadores Financieros (Historia) desempeño

pasado.
• No introducen nuevas medidas para controlar los objetivos y los procesos.
• Antiguas medidas pueden ser no aplicables y relevantes en relación con

nuevas iniciativas y desafíos.
• 85% del valor de una Organización proviene de activos intangibles.
11
CREAR VALOR
Las oportunidades de crear valor están pasando de la

gestión de activos materiales a la gestión de estrategias
basadas en el conocimiento que despliegan los activos
intangibles de la organización:
• Relaciones con los clientes,

• Productos y servicios innovadores,
• Procesos operativos eficaces de alta calidad,
• Tecnología de la información y bases de datos, y
• Las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.
12
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
• Hay Organizaciones que tienen una multitud de

Indicadores que miden (área por área), si todos los días
hacen Bien sus Actividades.
• (Les va muy bien, aumentan ventas, bajan sus costos,
suben su ROI, se certifican ISO 9001:2000)
• Pero… aunque les va muy bien, no saben si hacen LAS
COSAS CORRECTAS.
• Y no lo saben … ni lo pueden saber, Porque:
• No tienen una Visión – Misión y Objetivos Estratégicos
que marquen el rumbo.
13
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
• CORRECTO = Es lo que se propuso alcanzar en el

Plan Estratégico.
• No tienen indicadores que midan el avance de

la implementación de la Planificación.
(Indicadores que midan las diferentes
Dimensiones de un Sistema Social Complejo)
14
MEDIR
• Algunos profesionales no quieren medir
• Algunos gerentes están felices con su ROI, orgullosos con el

incremento de ventas.
• “No se preocupan por conocer y medir:

 Ni … el rumbo estratégico
 Ni … las causas de su éxito
“GATO OBESO NO CAZA RATONES”
15
MEDIR
• Pueden tener información de lo que GANAN.
• Pero… no tienen información de lo que su

Organización actualmente esta PERDIENDO DE
GANAR.
16
MEDIR
¿POR QUÉ MEDIR?
• La evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño,

conlleva el compromiso de todos los involucrados en la
generación del servicio o "producto" que ofrece su
respectiva organización o unidad, y permite detectar
inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus
objetivos prioritarios, induce adecuaciones en los
procesos internos y aporta mayor transparencia a la
gestión.
17
DiRECCIÓN ESTRATÉGICA
Plan Estratégico
Visión, Misión, ¿Hacemos lo
Objetivos CORRECTO?
Estrategias
Eficacia Operativa
¿Hacemos las
cosas bien?
Metas, Indicadores
Proyectos, Planes,
Actividades
18
INDICADORES
Si no se MIDE
lo que se
HACE
No se puede
CONTROLAR
No se puede
DIRIGIR
No se puede
MEJORAR
19
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
El proceso de control comprende cuatro etapas:
1. Establecer los estándares o variables norma que derivan de

los objetivos fijados y del propio proceso de decisión.
2. Medir las desviaciones posibles, comparando los resultados
con los estándares.
3. Evaluar la importancia de las desviaciones en términos costo-
eficacia, es decir, en la medida que pueda ser más o menos
necesario actuar correctamente o que, dada su importancia,
lo que se requiere es un nuevo plan.
4. Corrección de las desviaciones o decisiones de regulación
sobre las decisiones, planes u objetivos, de acuerdo a la
evaluación efectuada.
20
INDICADORES
• Son instrumentos de medición de las variables asociadas a los

objetivos en el CMI. Al igual que estas últimas, pueden ser
cuantitativos o cualitativos.
• En este último caso pueden ser expresados en términos de

"logrado", "no logrado" o sobre la base de alguna otra escala
cualitativa.
Valor del Indicador.
• Es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de

comparación, referido a su meta asociada.
21
INDICADORES
• Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser

comparados con valores de referencia establecidos previamente.
Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las
condiciones del Sistema que se desea monitorear y controlar.
Los valores típicos de referencia son:
• Estado: Valor inicial o actual de un indicador,
• Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener, y
• Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores

mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.
22
INDICADORES
23
INDICADORES
24
INDICADORES
• Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no

se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se
puede gestionar.
• Motivar y generar compromisos
• ¿Qué es lo importante?.
• “Hace visible lo invisible”
• Albert Einstein: “No todo lo que se puede medir es Importante

y No todo lo Importante se puede Medir”.
25
INDICADORES DE GESTIÓN
Mapa conceptual del contexto de los indicadores de
gestión
26
INDICADORES DE GESTIÓN
PATRONES PARA LA ESPECIFICACION DE INDICADORES
PATRONES
NIVEL DE NIVEL DE
COMPOSICION NATURALEZA VIGENCIA VALOR AGREGADO
GENERACION UTILIZACION
NOMBRE TEMPORALES
FORMA DE
PERMANENTES
CALCULO
UNIDADES
GLOSARIO
27
INDICADORES
• Homeostasis es el equilibrio en un medio interno, como por

ejemplo nuestro cuerpo. El organismo realiza respuestas
adaptativas con el fin de mantener la salud.
• Los mecanismos homeostáticos actúan mediante procesos

de retroalimentación y control.
• Cuando se produce un desequilibrio interno por varias

causas, estos procesos se activan para reestablecer el
equilibrio.
28
INDICADORES
Homeostasis
• Los mecanismos homeostáticos actúan mediante

procesos de retroalimentación y control.
• Para que las células de nuestro cuerpo puedan vivir y

funcionar correctamente tienen que mantenerse en un
ambiente constante, tanto en su interior celular como
en el líquido extracelular.
29
INDICADORES
Hay básicamente dos tipos de mecanismos homeostáticos efectores:
1. Vías nerviosas (impulsos nerviosos)

2. Vías endocrinas (hormonas)
Algunos ejemplos de regulación mediante vías nerviosas son:
• Regulación de la presión arterial en los mamíferos en general y en el ser

humano en particular;
• Regulación de la concentración de oxígeno y de CO2 en la sangre en los

mamíferos.
30
INDICADORES
Mecanismos homeostáticos efectores:
• Regulación de la temperatura interna del cuerpo.
• La mayoría de los sistemas homeostáticos complejos de

nuestro cuerpo se gestionan mediante una glándula del
cerebro llamada hipotálamo.
31
CLASIFICACIÓN DE INDICADORES
I. Dimensiones Financiera (manejo adecuado de los

recursos financieros), Eficacia (logro de los objetivos
institucionales), Eficiencia (ejecución de las acciones
usando el mínimo de recursos) y Calidad del Servicio
(satisfacción de los requerimientos de los usuarios).
• KPI: Indicadores de Gestión Cuantitativos; Key

Performance Indicators Reflect The Organizational Goals
 Examples: One of the Sales Department's KPIs is number of new
customers and the goal for the second quarter is 5 per salesperson.
• Key Success Factors, KSI
32
II. Indicadores de resultados y de procesos:
• Indicadores de resultados: permite medir el resultado

final.
• Indicadores de procesos: mide actividades intermedias.
33
III. Indicadores de eficiencia, de eficacia y de efectividad:
• Indicadores de eficiencia: evalúan la relación entre los recursos

y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o
actividades del sistema. Ejemplo: cumplimiento de la
programación establecida, nivel de desperdicio, etc.
• Indicadores de eficacia: evalúan la relación entre la salida del

sistema y el valor esperado (meta) del sistema. Ejemplo:
indicadores de calidad; de satisfacción, etc.
• Indicadores de efectividad: son el resultado del logro de la

eficiencia y de la eficacia.
34
INDICADORES
• Enfoque de Sistemas
35
INDICADORES
¿Qué Requisitos Deben Cumplir Los Indicadores?
• El proceso por el cual se obtienen los indicadores de gestión

determina de manera importante su legitimidad y aplicabilidad.
• Dicho proceso debe garantizar que los indicadores satisfagan los

requisitos de validez, confiabilidad y mínimo costo.
• El desarrollo de indicadores debe ser abordado con criterios

técnicos y de amplia participación, para su legitimidad y
aplicabilidad.
36
REQUISITOS BÁSICOS DE LOS INDICADORES
• La pertinencia, deben referirse a los procesos y

productos esenciales de la institución, de modo que
reflejen integralmente el grado de cumplimiento de sus
objetivos.
• Las actividades o prestaciones que se escojan para ser

medidas deben ser comparables en términos de
calidad, costo y usuarios a quienes van dirigidas.
• La información para la elaboración de indicadores debe

ser recolectada a un costo razonable y con la garantía de
confiabilidad, los resultados deben ser independientes
de quien efectúe la medición.
37
REQUISITOS BÁSICOS DE LOS INDICADORES
• Deben ser públicos; conocidos y accesibles a todos los niveles y

estamentos de la institución.
• Deben ser generados en un medio participativo, que involucre en

el proceso de elaboración a todos los actores relevantes
(funcionarios, directivos, autoridades, usuarios).
• Su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes

los van a usar.
• La medición de los indicadores seleccionados debe entregar un

perfil de lo que dicha Unidad es y hace.
“Dime lo que mides y te diré qué eres..."
38
PRESENTACIÓN DE LOS
INDICADORES
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂𝑆 𝐷𝐸 𝐹𝑈𝑁𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂
𝐶𝑂𝐸𝐹. 𝐷𝐸 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 =
𝐼𝑁𝐺𝑅𝐸𝑆𝑂𝑆 𝐷𝐸 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝐶𝐼Ó𝑁
• GRÁFICAS
• TABLAS
39
INTERPRETAR UN
INDICADORES
Al interpretar un indicador es fundamental relacionarlo con

la tendencia histórica que presenta: maximización,
minimización y, estabilización.
𝑉. 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷 − 𝑉. 𝐴𝐶𝑇𝑈𝐴𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷
𝐼𝑁𝐷𝐼𝐶𝐸 𝐷𝐸 𝐿𝐴𝑇𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴 = × 100
𝑉. 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷
20.000 −17.000
= × 100 = 15%
20.000
40
Tablero de Control
¿Qué ve?
INDICADOR 2001 2002 2003 2004
VENTAS 80000M$ 90000 75000 85000
MANGEN BRUTO 17500 18500 19000 19500
NUEVOS CLIENTES 400 300 200 100
AUSENTISMO 1% 2% 3% 2%
SUELDO PROM. 600 620 620 650
TOTAL CLIENTES 2000 2100 2100 2150
TIEMPO ENTREGA 24HRS 24HRS 22HRS 20HRS
“Un listado de Indicadores”, no relacionados.

No hay un análisis de cómo un resultado impacta en el otro.
41
POSTULADOS BÁSICOS PARA ORGANIZACIONES
Creación de valor económico Medido

en términos de Rentabilidad de
Largo Plazo.
Calidad en los
Vinculación Creación de
Procesos
con el cliente espíritu de
propuesta exclusiva éxito Atraer, Eficiencia Interna
de valor para el satisfacer y
cliente. Atraer, retener el
satisfacer y retener talento.
al cliente. Innovación y
Desarrollo
42
Modelo de K&N
43
Plan Estratégico
Visión, Misión, ¿Hacemos lo
Objetivos CORRECTO?
Estrategias
Eficacia Operativa
¿Hacemos
Metas, Indicadores las cosas
Proyectos, Planes,
Actividades bien?
44
[9]
BALANCED SCORECARD
45
BALANCED SCORECARD (BSC) O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Robert Kaplan es profesor en la
Universidad de Harvard . También es
el autor y co-autor de 16 artículos en
Harvard Business Review, de más de
130 otros trabajos y ponencias, así
como de 14 libros.
Junto a David Norton, son los

fundadores de Balanced Scorecard
Collaborative, Inc. Consultora y
empresa de educación de
investigación y desarrollo para facilitar
la toma de decisiones y mejoramiento
del uso del BSC como un proceso de
valor añadido a la gestión.
46
BALANCED SCORECARD:
HERRAMIENTA PARA MEDIR Y SEGUIR EL DESEMPEÑO
Desarrollar la Conectar la Visión Poner en Ación la Estrategia

1 Visión del Futuro
2 con la Ejecución
3 Alineando las Iniciativas de Cambio
Balancear Cuatro Dimensiones
Accionistas
¿Qué valor le
entregamos a Crecimiento
nuestros
accionistas Rentabilidad
Valor accionistas
Iniciativa 8
¿Cómo Clientes Iniciativa 4
debieran Tiempo de ciclo
vernos
La nuestros
clientes?
Calidad Iniciativa 1 Iniciativa 9
Servicio Iniciativa 5
Visión
Iniciativa 2 Iniciativa 10
¿En qué Procesos
procesos de Tiempo de ciclo Iniciativa 6
negocios
debemos Calidad Iniciativa 3 Iniciativa 11
sobresalir? Productividad
Iniciativa 7
¿Qué Iniciativa 12
Personas
habilidades,
capacidades, Capacidad personal
estructura Sistemas y tecnología
debemos 47
poseer? Motivación
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
Todos los objetivos y todos los indicadores de un cuadro de

mando integral, financieros y no financieros, debían
derivarse de la visión y estrategia de la organización.
De este modo el Balanced Scorecard se convirtió en una

“herramienta para gestionar la estrategia”.
48
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
CMI (Problemas que trata de resolver)
• Estrategia no implementada en todos los niveles de la

organización.
• Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por
parte del resto de la organización.
• Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la
acción, lo que implica ausencia de resultados, logros y
metas.
• Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, lo
que dificulta la toma de decisiones.
• Visión a corto plazo.
• Excesiva concentración de indicadores financieros.
49
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
50
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
Permite integrar los indicadores, cuantificando intangibles

importantes para la Organización.
Es un sistema de control estratégico, pues permite medir la

contribución de cada iniciativa a los objetivos estratégicos.
“Cuadro de Mando Integral”, es un modelo de monitoreo de los

objetivos estratégicos relacionados, medidos a través de indicadores
y ligados a iniciativas de acción, que permiten alinear el
comportamiento de los integrantes de la Organización.
51
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
Elementos básicos del BSC
• Mapa Estratégico –
• Matriz de Tablero de Control.
• Software
52
BALANCED SCORECARD:
MAPA ESTRATÉGICO
Diagrama Causa Efecto.
Ayudan a través de hipótesis a sintetizar en una SOLA PÁGINA
• Cómo se va alcanzar una VISIÓN

• Cómo se va alcanzar una MISIÓN
• Cómo se va alcanzar un OBJETIVO ESTRATÉGICO
Se representan los Objetivos Vitales y las relación o influencias que

existe entre ellos.
53
BALANCED SCORECARD:
MAPA ESTRATÉGICO
1. Comenzando por arriba encontramos la hipótesis que los resultados

financieros sólo se pueden conseguir si los clientes-objetivo están
satisfechos.
2. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y
fidelidad de los clientes objetivo.
3. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el
cliente.
4. Los activos intangibles respaldan los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia.
5. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación
de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente
consistente.
Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatro perspectivas, es la

estructura alrededor de la cual se desenvuelve un mapa estratégico.
54
Sin
comidas
No
transferencia
3) Servicio a de equipaje
Sin Bordo
Asignación limitado
asientos
No
conexiones
4) Rutas cortas de
Movimientos
Punto a punto, entre
Cad a Aeropuertos
15 minutos secundarios
Limitado uso
de agentes de
viajes
Flota
1) Salidas frecuentes y estandarizada de
confiables 737
Ventas de
tiques
automática
5) Precios de tiques
Compensación
6) Personal altamente bajos
Del
personal productivos
2) Alta utilización de
Aviones
Convenios Posesión de
Flexibles con Acciones para
sindicatos El personal
55
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
• Software
56
Valor Agregado Empresa Mapa Conceptual de Objetivos Estratégicos
Perspectiva
Financiera
Incrementar Ingresos
Mejorar Estructura de Costos Aumentar Utilización de Activos
Perspectiva
Cliente Ofertar Precios Bajos Incrementar Disponibilidad de Vuelo
Diseñar Sistemas Automáticos de Atención

Promover Salidas Frecuentes & Confiables
Utilizar Flota Estandarizada
Perspectiva
Procesos
Utilizar T ecnología de Vanguardia Personal Productivo

Personal Comprometido
Perspectiva
I&D y RRHH
Capacitar al Personal
Crea Contratos Flexibles Fomentar Compensación al Personal

57
BALANCED SCORECARD:
TABLERO DE CONTROL
Perspectiva Objetivos Indicadores Métrica Valor_max Valor_min Valor_esp Valor_real Semaforo Inductor Iniciativa
Incrementar VAE VEA [$] 100 50 80
Financiera Dupond [$] 100 30 60
Mejorar Estructura Costo Costo Real mens/Costo Pres (%) 90 10 50 Cobertura Plan Cobertura_Fut.
Incrementar Ingresos ROI (%)

ROA (%)
Aumentar Utiliz. Activos Efectividad (%) 100 75 80
Ofertar Precios Bajos Precio vs Competencia [%]

Cliente
Incrementar Disp. Vuelo Tasa disponibilidad [%]
Diseñar Sist. Aut. Atención Tiempo medio proceso [dias] TIC Proyecto ERP
Latencia [%] 100 50 70
Procesos Utilizar Flota Estándarizada Cobertura [%] 95 70 93
Prom. Sal. Frecuent. & Conf. Tasa salidas [%]

Cumplimiento [%] 100 80 95
Utiliz. Tecn. Vanguardia % personal conectadoLAN
I&D % cuentas/ info. Base Datos
Personal Comprometido % Retención empleados Cla.
* Crear Contratos Flex. Modelo Plan Participación
* Comp. Personal Productividad mensual [$] 1,58 1,19 1,25
Personal Productivo Inversión en personal [$]

* Capacitar Personal Hrs. Entrenam. Sem. Area [$/N°]
Nivel Aprobación [%] 100 70 90
58
Modelo de K&N
59
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
• Software
60
Estrategia de Productividad Valor a largo Estrategia de Crecimiento
plazo
para el
accionista
Perspectiva
Financiera Mejorar Aumentar Expandir Agregar
estructura Utilización de oportunidades Valor al
de costos activos de ingreso Cliente
Proposición de Valor al Cliente

Perspectiva
Del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca
Atributos del producto/servicio Relaciones Imagen
Procesos de Gestión de Procesos de Gestión de Procesos de Procesos Sociales y de

Operaciones Clientes Innovación regulación
Perspectiva
de Procesos Suministro Segmentación Identificar oportunidades Medio ambiente
Producción Captación Cartera de I&D Seguridad y Salud
internos Distribución Retención Empleo
Diseño y Desarrollo
Gestión del Riesgo Crecimiento Lanzamiento Comunidad
Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional
Perspectiva de
Habilidades en
Crecimiento y Gestión de calidad y
Tecnologías que Cultura y liderazgo
facilitan la mejora orientados a la
Aprendizaje mejora de procesos de procesos mejora continua
61
62
63
64
BALANCED SCORECARD:
SW – MAPA ESTRATÉGICO
65
BALANCED SCORECARD:
SW – TABLERO DE CONTROL
66
BALANCED SCORECARD:
SW – TABLERO DE CONTROL
67
BALANCED SCORECARD:
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
• Son factores internos o externos a la empresa que

deben ser identificados y reconocidos porque soportan
o amenazan el logro de los objetivos de la empresa e
incluso su existencia.
• Requieren de atención especial para evitar sorpresas

desagradables o la pérdida de oportunidades.
• Pueden ser internos o externos, positivos o negativos en

su impacto.
68
BALANCED SCORECARD:
TABLERO DE CONTROL

ROA (%)

Cliente
Latencia [%] 100 50 70


69
BALANCED SCORECARD:
INDUCTOR
70
BALANCED SCORECARD:
INDUCTOR
71
BALANCED SCORECARD:
INDUCTOR
72
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
Perspectivas
Los creadores del Tablero de Control, los doctores

Kaplan y Norton (1996), introdujeron cuatro
perspectivas genéricas de cómo se podía ver el
negocio. Estas son:
• Financiera
• Clientes
• Procesos Internos
• Aprendizaje y Crecimiento
73
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
4-Perspectivas
K&N-2001
74
BALANCED SCORECARD:
PERSPECTIVAS
75
BALANCED SCORECARD:
PERSPECTIVA Y OBJETIVOS
• Al desarrollar los objetivos de resultados, ayuda a

comenzar cada uno con un “verbo de acción”:
aumentar, reducir, iniciar, desarrollar, rebajar, mejorar,
convertirse en, lograr, alcanzar, etc.
• De acuerdo con Niven, R.P. (2003), la mejora manera de

crear objetivos es examinar cada perspectiva del CMI en
forma de pregunta.
• Los ingresos normalmente se incrementan al encontrar

nueva vías de ingresos o incrementando la proposición
de valor de los consumidores.
76
RELACIÓN ENTRE CMI Y CANVAS
Fuente: (Sánchez, Vélez, & Araujo, 2016) 77

BALANCED SCORECARD:
PERSPECTIVA FINANCIERA
En la perspectiva financiera debemos preguntarnos:
“¿Cómo debemos presentarnos a los DUEÑOS E INVERSIONISTAS para

ser considerados financieramente exitosos y ser atractivos a la
inversión?”
El propósito de maximizar la utilidad de una compañía es incrementar el
valor de los accionistas / dueños. En general esto se logra mediante:
• Incremento en Ingresos
• Incremento en Productividad
Los ingresos normalmente se incrementan al encontrar nueva vías de

ingresos o incrementando la proposición de valor de los consumidores.
78
BALANCED SCORECARD:
79
BALANCED SCORECARD:
La productividad se puede incrementar mediante una mejora en

la estructura de costos o por que se mejora la utilización del
activo.
• Incremento de Ingresos
• Nuevas vías de ingresos
• Incremento de la participación de mercado
• Incremento en precios
• Incremento en productividad
• Mejora de la estructura de costos
• Mejora en la utilización del activo.
El siguiente paso para determinar los objetivos financieros será
identificar qué clase de retos enfrenta la empresa en cada uno de
los siete puntos anteriores
80
BALANCED SCORECARD:
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
• Ingresos/total de activo (%),

• Ingresos por productos nuevos (U.M.),
• Beneficios/empleados (U.M.),
• Margen de beneficios (%),
• Rendimiento de los activos netos (%),
• Valor añadido/empleado, Contribución/ingresos (%),
• Costo total (U.M.),
Se puede considerar muchos otros indicadores, algunos de

ellos se encuentran en los instrumentos de análisis
financiero.
81
BALANCED SCORECARD:
82
BALANCED SCORECARD:
INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA
83
BALANCED SCORECARD:
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En la perspectiva del cliente nos preguntamos lo siguiente:
• “¿Cuál es la Proposición de Valor del Cliente que

incrementará los beneficios financieros que estamos
buscando?
• La Proposición de Valor de más importancia es aquella que

usted pone delante de los clientes.
• Es la más importante por que es aquélla que facilita el

financiamiento de todas las demás (al menos que puedas
obtener un financiamiento de otras fuentes).
84
BALANCED SCORECARD:
• Intimidad con el Cliente implica que uno se vende como

“El único en quien confiar / El mejor amigo”. Aquí se
mantiene una relación de largo plazo con los clientes y
ofrece un servicio excepcional y conveniencia excelente.
• “Confianza” se basa en las relaciones personales,

integridad y/o capacidades.
85
BALANCED SCORECARD:
86
BALANCED SCORECARD:
INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
• Cuota de mercado (%),

• Clientes nuevos (%),
• Clientes/empleado (%),
• Índice de clientes satisfechos (%),
• Índice de fidelidad de los clientes (%),
• Ventas anuales/cliente (U:M.),
• Ventas cerradas/contactos de ventas (%).
87
BALANCED SCORECARD:
88
BALANCED SCORECARD:
89
BALANCED SCORECARD:
90
BALANCED SCORECARD:
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
En la Perspectiva de Proceso Interno nos preguntamos:
“¿En qué actividades debemos sobresalir para poder ofrecer

la proposición de valor descrita en la Perspectiva de Clientes
y para que finalmente alcancemos la perspectiva de los
Objetivos Financieros?”
91
BALANCED SCORECARD:
92
BALANCED SCORECARD:
• Gastos administrativos/total de ingresos (%),

• Tiempo de proceso (días),
• Entrega a tiempo (%),
• Tiempo de espera entre solicitud servicio y entrega
(días),
• Tiempo medio para tomar decisiones (días),
• Capacidad de TI/empleado (días),
• Contratos archivados sin error (días).
93
BALANCED SCORECARD:
94
BALANCED SCORECARD:
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta es la última pregunta que debemos contestar:
“¿Qué necesitamos cambiar en nuestra infraestructura o

Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros
procesos internos?
95
BALANCED SCORECARD:
96
BALANCED SCORECARD:
INDICACORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
• Todos los miembros staff harán el entrenamiento básico de

ventas.
• Todos los miembros staff harán el entrenamiento de
selección
• Reducir el número de empleados administrativos.
• Gasto en I+D (U.M.),
• Horas I+D, Recursos de I+D/total de recursos (%),
• Inversión en formación/clientes (%),
• Inversión en investigación (U.M.),
• Inversión en apoyo a nuevas ideas y formación (U.M.),
• Comunicación directa a clientes/año,
• Gasto en desarrollo de competencias / empleado (U.M.),
• Índice de empleados satisfechos y comprometidos.
97
BALANCED SCORECARD:
98
BALANCED SCORECARD:
99
BALANCED SCORECARD:
100
BALANCED SCORECARD:
APLICACIONES
• Clarificar y obtener consenso acerca de la estrategia.

• Comunicar la estrategia a lo largo de la empresa.
• Alinear metas departamentales y de personal a la
estrategia.
• Asociar objetivos estratégicos a metas de largo plazo y
presupuestos anuales.
• Identificar y alinear iniciativas estratégicas.
• Realizar revisiones periódicas y sistemáticas de la
estrategia.
• Obtener feedback para aprender y mejorar la estrategia.
101
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
102
BALANCED SCORECARD:
MAPA ESTRATÉGICO
Para construir el diagrama de relación causa – efecto entre

los objetivos estratégicos se debe pensar en una secuencia
de expresiones Si – entonces.
• Si aumentamos las habilidades de los empleados, entonces la

calidad y nivel de servicio mejorarán, y
• Si la calidad y nivel de servicio mejoran, entonces la entrega a
tiempo mejorará,
• Si la entrega a tiempo mejora, entonces la lealtad del cliente
mejorará,
• Si la lealtad del cliente mejora, entonces el retorno sobre los
activos mejorará.
103
BALANCED SCORECARD:
MAPA ESTRATÉGICO
• Es una representación gráfica de un entendimiento de la

“Realidad”, un modelo que nos ayuda a ubicarnos en un
contexto, a encontrar puntos de referencias y trazar rumbos.
• El mapa no es el territorio.
• Nuestros paradigmas influyen en la construcción del mapa.
• El mapa condiciona y determina nuestra percepción de la

realidad.
• Es un proceso continuo, en permanente construcción.

• Mapa: “Mediador en los discursos”
104
BALANCED SCORECARD:
MAPA ESTRATÉGICO
• Conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través

de relaciones causales.
• Ayudan a entender la lógica y coherencia entre objetivos

estratégicos y permiten visualizar intuitivamente de modo
sencillo y gráfico la estrategia de la empresa.
• Un problema habitual en la selección de objetivos

estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos
pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos.
• Ayuda a valorar la importancia y la contribución de cada

objetivo estratégico, ya que los presenta agrupados en
perspectivas.
105
106
• Objetivos implican una declaración amplia y razonable de lo que la

organización quiere conseguir en el largo plazo.
• Meta es una expresión específica de un resultado final deseado,

que se logra en un tiempo concreto.
• Son logros, éxitos y metas por cumplir. No son objetivos: trabajos

por realizar o tareas por cumplir.
• Lleva a especificar el producto o resultado que se busca, no el

proceso.
107
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS “SMART”
• eS: Específico: Concretos, claros y fáciles de entender.
• M: Medible: Asociar indicadores, para observar de manera concreta el

cumplimiento o no del objetivo.
• A: Alcanzable: Realizable en función de los recursos-capacidades y la misión

de la organización.
• R: Retador: Que no sea tan sencillo de lograr, que inspiren un reto,

impliquen un esfuerzo y sean pertinentes-relevantes.
• T: Tiempo: Límite para medir y obtener los resultados.
El cumplimiento del objetivo es medido a través de las MEDIDAS DE DESEMPEÑO establecidas por los
indicadores respectivos.
108
109
BALANCED SCORECARD:
MAPA ESTRATÉGICO
• Los objetivos estratégicos aquello que se quiere conseguir.
• Las relaciones causales son la explicación de las relaciones entre

objetivos. No son necesariamente relaciones matemáticamente
comprobadas, sino hipótesis intuitivas basadas en la experiencia y el
conocimiento de la organización y la industria.
• Con colores se conectan entre sí los objetivos estratégicos

relacionados más directamente en cada perspectiva. Se le puede dar
un significado al color de la conexión y al sentido de las flechas. Por
ejemplo, una flecha azul puede ser una correlación positiva, y una
flecha roja puede indicar una contradicción o tensión entre dos
objetivos.
110
BALANCED SCORECARD:
MAPA ESTRATÉGICO
111
BALANCED SCORECARD:
PREGUNTAS PARA DEFINIR CADA OBJETIVO ESTRATÉGICO
Aumentar
Perspectiva
Financiera Rentabilidad
En 5% anual
¿Para Qué?
Perspectiva
Incrementar ¿Qué
Clientes
Satisfacción Quiero
Clientes Lograr?
Perspectiva
¿Qué
Procesos
Lograr entrega Necesito para
En 24 horas Lograrlo?
Personal Sistemas ¿Con quién

Perspectiva
Aprendizaje Actitud Informáticos Y Con qué?
Amigable Veloces
112
BALANCED SCORECARD:
INDICADORES TÍPICOS DE LA EMPRESA
113
BALANCED SCORECARD:
SUMINISTROS:
𝑰𝒏𝒗. 𝑰𝒏𝒎𝒐𝒗𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒎𝒐𝒗𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 =
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂 𝑨𝒏𝒖𝒂𝒍
𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔.
𝑴𝒐𝒗𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 =
𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝑪𝒐𝒏𝒕𝒂𝒃𝒍𝒆
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒕. 𝑷𝒓𝒊𝒎𝒂

𝑰𝒎𝒑𝒐𝒓𝒕𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝑺𝒖𝒎𝒊𝒏𝒊𝒔𝒕𝒐𝒔 =
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑭𝒂𝒃.
𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂 𝑷𝒓𝒊𝒎𝒂 𝑬𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒂 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝑴𝒆𝒔

𝑹𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 =
𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒕𝒆𝒓𝒂 𝑷𝒓𝒊𝒎𝒂
114
BALANCED SCORECARD:
RECURSOS HUMANOS:
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒃𝒓𝒂 =
𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔𝑯𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔𝑯𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒂𝒖𝒔𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔
𝑨𝒖𝒔𝒆𝒏𝒕𝒊𝒔𝒎𝒐 =
𝑵° 𝒅𝒆 𝑨𝒄𝒄𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝑰𝒏𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔 × 𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎

𝑭𝒓𝒆𝒄𝒖𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝑨𝒄𝒄𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 =
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒕𝒊𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔

𝑰𝒏𝒅𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝑹𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 =
𝑵° 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔
115
BALANCED SCORECARD:
INDICADORES FINANCIEROS (Liquidez):
116
BALANCED SCORECARD:
SERVICIOS:
𝑴𝒂𝒓𝒈𝒆𝒏
𝑹𝒆𝒏𝒕𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 =
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐
Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒆𝒓𝒄𝒊𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍𝒆𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝑺𝒊𝒏 𝑫𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒐𝒔

𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐𝒔 𝑬𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔
117
BALANCED SCORECARD:
MANTENIMIENTO (Gonzáles, F. 2010):
118
BALANCED SCORECARD:
MANTENIMIENTO (Gonzáles, F. 2010):
• FIABILIDAD: “media de los tiempos de buen funcionamiento”

Relacionada con la “media de tiempo para revisar o para reparar.
• DISPONIBILIDAD: “el porcentaje de tiempo que el sistema o

equipo está útil (disponible) para producción.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 − 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑭𝒖𝒆𝒓𝒂 𝒅𝒆 𝑺𝒆𝒓𝒗𝒊𝒄𝒊𝒐

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍
119
BALANCED SCORECARD:
DICCIONARIO DE INDICADORES
120
BALANCED SCORECARD:
MATRIZ DE CONTROL
Tablero de Control
Visión Plan de
Plan de Acción
Estratégica Medida Meta Medio Contingencia
Toma Iniciativa
Objetivo KPI Formula KPI Metas Decisión Inductor estratégica Proyectos
Reducir a "Plan de ¿Por qué? ¿Para
Bajar de peso
" lbs x definición menos de "- Caminar ejercicios qué? Medicamentos
Semana fuente 180 lbs "- Dieta "Programa de ¿Quién? ¿Qué?
Formula KPI "Cambio de ¿Cómo?
"Hábitos ¿Cuándo?
"de Comida ¿Cuánto?
¿Hasta
¿Qué es lo ¿Cómo se
cuánto voy a ¿Cómo logro la
que se quiere asegura de
lograr y en meta? (palanca)
lograr? lograrlo?
que plazo?
121
BALANCED SCORECARD:
MATRIZ DEL TABLERO DE COMANDO
Para cada objetivo estratégico, se identifican los indicadores
necesarios para su medición y se escriben bajo su indicador. También
se puede utilizar la técnica del semáforo, colocando puntos verdes a
aquellos indicadores satisfactorios y rojos a aquellos que no cumplen
con las metas.
Una vez detectadas las oportunidades, se pide que se enuncien las

posibles iniciativas estratégicas, entendiéndolas como proyectos u
ofertas de servicios internos.
Cada iniciativa priorizada se despliega en un plan de acción en

formato proyecto o formato procedimiento, según su naturaleza
eventual o reiterativa.
122
BALANCED SCORECARD:
BASES CONCEPTUALES
Las Iniciativas estratégicas
• Son las acciones en las que la Organización se va a

centrar para la consecución de los objetivos
estratégicos.
• Es clave priorizar las iniciativas en función de su

impacto y contribución a los objetivos estratégicos.
123
BALANCED SCORECARD:
MATRIZ DEL TABLERO DE COMANDO
124
BALANCED SCORECARD:
TABLERO DE CONTROL

ROA (%)

Cliente
Latencia [%] 100 50 70


125
Estrategia de Productividad Valor a largo Estrategia de Crecimiento
plazo
para el
accionista
Perspectiva
Financiera Mejorar Aumentar Expandir Agregar
estructura Utilización de oportunidades Valor al
de costos activos de ingreso Cliente
Proposición de Valor al Cliente

Perspectiva
Del Cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza Marca
Atributos del producto/servicio Relaciones Imagen
Procesos de Gestión de Procesos de Gestión de Procesos de Procesos Sociales y de

Operaciones Clientes Innovación regulación
Perspectiva
de Procesos Suministro Segmentación Identificar oportunidades Medio ambiente
Producción Captación Cartera de I&D Seguridad y Salud
internos Distribución Retención Empleo
Diseño y Desarrollo
Gestión del Riesgo Crecimiento Lanzamiento Comunidad
Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional
Perspectiva de
Habilidades en
Crecimiento y Gestión de calidad y
Tecnologías que Cultura y liderazgo
facilitan la mejora orientados a la
Aprendizaje mejora de procesos de procesos mejora continua
126
Misión: Somos una empresa dedicada a comercializar v. Ch. y productos
relacionados, con niveles mundialmente competitivos en seguridad, calidad y
precios convenientes
127
128
Misión: Somos una empresa dedicada a comercializar v. Ch. y productos
relacionados, con niveles mundialmente competitivos en seguridad, calidad y
precios convenientes
129
130
BALANCED SCORECARD:
PROCESO DE DISEÑO
1. PLAN ESTRATÉGICO: definir Misión/Visión y
Lineamientos Estratégicos (Objetivos)
2. Para cada Lineamiento Estratégico

• Se construye Diagrama o Mapa Estratégico (Causa – Efecto)
Con 4-5-6 perspectivas
• Se define QUÉ se desea lograr, Objetivos por perspectivas
• Se establece CÓMO se logrará, Estrategias por perspectivas
3. Construir Tablero de Control

• Por cada Objetivo del Mapa Estratégico, se construye una fila
del Tablero de Control
131
BALANCED SCORECARD:
PROCESO DE DISEÑO
4. Por cada Iniciativa Estratégica, se asocia un proyecto o
actividad, que tiene un Presupuesto, que si se aprueba, es
incorporado al presupuesto general.
5. Implementar en el Software
6. Luego iniciar la acción
7. Feedback estratégico
• Los directivos se reúnen y hablan de la estrategia
132
BALANCED SCORECARD:
RECOMENDACIONES
Las medidas de cada una de estas cuatro perspectivas deben estar
equilibradas. En principio, no debería consistir en más de 20 indicadores.
La distribución por perspectivas debe ser, aproximadamente:
• Perspectiva financiera, 4 (22%);

• Perspectiva de atención al cliente, 4 (22%);
• Perspectiva de atributos de servicio, 5 - 7 (34%);
• Perspectiva de capital humano, 4 (22%).
Esta división refleja el concepto de que los atributos de servicio son los
precursores o motores de los indicadores financieros y de atención al
cliente. Sin embargo cada organización es única.
133
BALANCED SCORECARD:
RECOMENDACIONES
La mayoría de los CMIs cuentan como mucho con 20
objetivos, cada uno con una o dos medidas.
Si incluimos más objetivos o más medidas, corremos el

riesgo de quedar "inundados" por datos e información.
Al mismo tiempo, añadir entre 25 y 35 medidas cada mes no

representa un esfuerzo grande, por lo que en la mayoría de
las ocasiones, no vale la pena el gasto extra que supone una
integración con los sistemas de información de la
organización
134
Perspectiva
Financiera
Perspectiva

Perspectiva
Procesos

Perspectiva
I&D y RRHH
Crea Contratos Flexibles Fomentar Compensación al Personal 135

BALANCED SCORECARD:
Perspectiva Objetivos Indicadores
TABLERO DE CONTROL
Métrica Valor_max Valor_min Valor_esp Valor_real Semaforo Inductor Iniciativa

ROA (%)

Cliente
Latencia [%] 100 50 70


136
BALANCED SCORECARD:
IMPLEMENTACIÓN CMI
137
BALANCED SCORECARD:
PROCESO DE ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
K&N 2001
138
BALANCED SCORECARD:
PROCESO DE ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
BENEFICIARIO
Visión y Estrategia
PROCESOS
APRENDIZAJE
PRESUPUESTO
139
BALANCED SCORECARD:
PROCESO DE DISEÑO
ORGANIZACIONES PUBLICAS
Las perspectivas se presentan en el siguiente orden:
• Beneficiario / Ciudadano (Cliente)

• Procesos Internos
• Aprendizaje y Crecimiento
• Presupuestos (Financiero)
• Otras si hubieren
140
BALANCED SCORECARD:
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO
The Mission
The Mission rather than the financial/shareholder
objectives drives the organization’s strategy.
Fin ancial Perspective Beneficiary Perspective
“If we succeed, how will “To achieve our vis ion,

look to our fi nancial how must we look to our
donors? customers/recipients?”
Internal Perspective
“To satisf y our

customers, financial
donors, and miss ion, at
which busi ness processes
must we excel?”
Innovation & Growth

Perspective Personnel Perspective
“To achieve our mission, “how to better link the

how must introduc e measurement of human
technology and innovation reso urces to strategic
for our staff, communicate, objectives”
and work together?”
Figure Nº 1. Adapting the Balanced Scorecard to Nonprofit Organizations with five perspectives
141
Source: Authors.
BALANCED SCORECARD:
The Mission
“ Leader in engineering, science and
technology.
Referent of excellence and innovation.”
Financial Perspective Beneficiary Perspective
-Increase number of students -Quality and relevance in education

-Expand Income Opportunities -Achieving knowledge and innovation
-Manage Costs -Availability and services of excellence
-Update and flexible academic programs

-Improve systems and teaching models
-Identify opportunities for R & D
-Improve diffusion of research results and innovation
-Improve stakeholder communication systems
Innovation & Growth Perspective Personnel Perspective
-Improve technology systems and databases for teaching and research -Increase entailment
-Increase support services systems -Development of creativity and motivation
-Improve infrastructure and laboratories --Increase certainty
-Develop policies, innovation and renewal plans --Increase probity
--Increase autonomy
--Develop equity
142
Source: Authors.
BALANCED SCORECARD:
The Mission
“ Leader in engineering, science and
technology.
Referent of excellence and innovation.”
Financial Perspective Beneficiary Perspective
-Increase number of students -Quality and relevance in education

-Expand Income Opportunities -Achieving knowledge and innovation
-Manage Costs -Availability and services of excellence
-Update and flexible academic programs

-Improve systems and teaching models
-Identify opportunities for R & D
-Improve diffusion of research results and innovation
-Improve stakeholder communication systems
Innovation & Growth Perspective Personnel Perspective
-Improve technology systems and databases for teaching and research -Increase entailment
-Increase support services systems -Development of creativity and motivation
-Improve infrastructure and laboratories --Increase certainty
-Develop policies, innovation and renewal plans --Increase probity
--Increase autonomy
--Develop equity
143
Source: Authors.
BALANCED SCORECARD:
Perspective Objetives Description Management Indicator Tracing
Quality and relevance in education Improve education efficiency Rate: Dropout / Semester
Beneficiary Achieving knowledge and innovation Relevant knowledge Satisfaction of beneficiaries
Availability and services of excellence Innovation indicators Innovation Project / semester
Increase number of students Meritorious Students Net Rate: Admission / Year
Financial Expand Income Opportunities Improve Profitability EVA & ROI
Manage Costs Quality-cost Management Medium Cost / year
Update and flexible academic programs Quality Accreditation % Competence Courses
Internal Improve systems and teaching models Active Education % Teachers with pedagogical skills
Identify opportunities for R & D R & D Activity Assessment % ISI Publications
Increase support services systems Improve ICT Availability & Conformity of Users
Innovation &
Improve infrastructure and laboratories Cutting edge technology Rate: Technology Utilization / semester
Growth
Develop policies, innovation and renewal plans Developing Strategic Plans % Approved Plans / year
Increase entailment Relationship with Environment Number exchanges / year
Development of creativity and motivation Engaged in activities % Grade of motivation
Personnel Increase probity Attitude to human values Academic Process Climate
Increase certainty Ability to perceive the future % useful content
Increase autonomy Events monitoring capacity Productivity / investment
144
Source: Authors.
BALANCED SCORECARD
Apoyo de TIC al BSC.
145
OBJETIVO DEL ESTUDIO
Aplicar un Sistema de Control de Gestión

en una
UNIDAD ACADÉMICA.
 Con el apoyo de Tecnologías de la Información.
146
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
Las universidades
 dinámico y globalizado
 ambiente competitivo,
docencia, investigación, extensión y cultura,
 en estas circunstancias para lograr su viabilidad en

el largo plazo 
Dirección sustentada en Unidades Estratégicas de

Negocios “UEN”.
147
OBJETIVO DEL ESTUDIO
Aplicar un Sistema de Control de Gestión en

una UNIDAD ACADÉMICA.
 Para promover la auto-organización,

la auto-evaluación, la autonomía,
 El pensamiento estratégico,
 El mejoramiento continuo,
 Con el apoyo de tecnologías de la información.
148
Unidad Estratégica de Negocios “UEN”
Una construcción mental de partes que interactúan para

conformar un “todo”, y que adicionalmente cumplen con la
condición de tener claramente definidos un propósito, unos
objetivos y un conjunto de mecanismos de control
para asegurar el logro de sus objetivos.
Esta definición supone la identificación de una serie de

variables claves o vitales, para las cuales previamente se
ha establecido un conjunto de valores meta (o valores a
alcanzar); este conjunto de variables constituyen los
indicadores de gestión del sistema bajo control.
149
Unidad Estratégica de Negocios “UEN”
Debe tener claro SU ENTORNO.
Debe tener control sobre su propio destino. Esto significa que no debe
ser víctima de los vaivenes del ENTORNO, sino debe elegir.
Es una unidad operativa dentro de una organización que ofrece

servicios para un grupo identificable de USUARIOS.
Su acción debe ser medida en términos de pérdidas o ganancias.

Debe ser un centro de ganancias segura.
Debe operar dentro de los objetivos y estrategias que han sido

propuestas por la alta dirección.
Cada UEN debe tener su propia Dirección Estratégica.
150
CASO ----- UEN - INGRESOS
Matricula (# alumnos).
AFI_tramos (calidad alumnos).
AFD_5% (# alumnos; JCE grado; Publicaciones ISI;)
AFD_95%
Ingresos por proyectos.
Fondef,
Fondecyt,
Mecesup,
Alfa,
Otros.
Servicios Docentes.
Donaciones
151
CASO ---- UEN - EGRESOS
Inversión.
Computadores.
Maquinas,
Otras inversiones.
Remuneración
Profesores JC.
Profesores JP.
Para académicos.
Funcionarios.
Ayudantes.
Gasto Operacional.
Gasto Espacio Físico 2-5 UF/m2 ; 0.25 UF/m2 mes
152
CASO ---- UEN - EGRESOS
Gasto Contraparte Proyectos
Costos Servicios Docentes
Gasto Biblioteca
Gastos Administración Central (# alumnos)
153
CASO : MISIÓN
Contribuir al progreso de la Ingeniería y al desarrollo

industrial y tecnológico que el país demanda,
comprometidos con el espíritu del legado del fundador
don Federico Santa María Carrera.
154
CASO: VISUALIZACIÓN
1. Queremos ser una institución líder en el país en la formación de
ingenieros y profesionales con magíster y doctorado en ingeniería;
con relaciones internacionales y movilidad (nacional e
internacional) de nuestros estudiantes y profesores;
2. Con estudiantes formados integralmente y participantes de

actividades en las empresas nacionales;
3. Con profesores comprometidos con el trabajo en equipo y con

las labores principales del Departamento;
155
CASO: VISUALIZACIÓN
4. Queremos formar los mejores ingenieros y profesionales con
postgrado, usando las más modernas metodologías de
enseñanza – aprendizaje; teniendo el equipamiento más
moderno y con la mejor eficiencia en su uso;
5. Hacer investigaciones y desarrollos reconocidos interna y

externamente;
6. Realizar labores de extensión con sello de calidad y liderazgo;

tener relaciones con entidades nacionales e internacionales
para mejorar continuamente las acciones que realizamos en los
diferentes ámbitos.
156
BALANCED SCORECARD:
CASO
Fomento de Proyectos de Desarrollo Tecnológico.

• Proyecto del Sector Minero Energético.
• Investigación aplicada.
• Asesoría o asistencia técnica.
Vinculación con ex alumnos y empresas.
Formación (PREGRADO, Postgrado, Continua)
• Apoyada por TIC eficaz y eficiente
• Calidad, excelencia, pertinencia
Difusión del conocimiento y know how Departamento.
Fomentar DESARROLLO INVESTIGACIÓN, postgrado y

publicaciones.
157
FOM ENTAR INVESTIGACIÓN
INCREMENTAR
PERSPECTIVA BENEFICIOS
FINANCIERA
INCREMENTAR DISMINUIR
INGRESOS COSTOS
OBTENER
OBTENER OBTENER
CONOCIMIENTO
PATENTES PRESTIGIO
INNOVACIÓN
PERSPECTIVA
CLIENTE
DESARROLLAR
REDUCIR SISTEMA DE
TIEMPO EVALUACION
INVESTIGACIÓN
INCREMENTAR
CONOCIMIENTO
& RELACION
USUARIO MEJORAR
DIFUSIÓN
RESULTADOS
INVESTIGACIÓN
AGILIZAR MEJORAR
PROCESO INFRAESTRUCTURA
INVESTIGACIÓN INVESTIGACION
PERSPECTIVA
PROCESOS
MEJORAR
INCREMENTAR
PERSPECTIVA
MEJORAR TECNOLOGÍA
INVESTIGADORES
SISTEMA APOYO
APRENDIZ AJE MOTIVADOS &
& CRECIM IENTO
SOPORTE INVESTIGACIÓN
COMPROMETIDOS
INVESTIGACIÓN
MEJORAR DESARROLLAR
USO PLAN & POLITICA
INFORMACIÓN RENOVACIÓN &
CAPACITACIÓN 158
BALANCED SCORECARD:
TABLERO DE CONTROL
159
PROCESO DE DATOS PARA EL BSC
Tablero de
Indicadores, Directivos,
Usuario Académicos,
Reportes y Gráficos
con acceso vía Web Administrativos
REQUERIMIENTOS
Analizar y Planear
Difusión
(Grupos de Análisis)
Alimentación al Cuadro de Recolección de la Información

Mando Integral (Fuentes de Datos)
Procesamiento de Datos
(Integración de datos-convertir
los datos a los datos útiles)
160
PROCESO DE DATOS PARA EL BSC
 Analizar los indicadores

 Priorizar el conjunto dado de indicadores
 Trasladar estos a hechos y dimensiones
 Evaluar la granularidad de los datos
 Agrupar hechos y dimensiones
 Diseñar con la herramienta final en mente
 Crear un modelo lógico que exprese los
requerimientos. DATA WAREHOUSE
161
BALANCED SCORECARD:
Figure 5. Conceptual Model of the Data Warehouse

162
Source: Authors.
BALANCED SCORECARD:
TIME METRICS
Code-time (Pk) PROFESSOR
Code-time (FK)
Year Code-professor (Pk)
Code-professor (FK)
Year-semester Name
Code-program (FK)
Year-quarter Profession
Code-tech (FK)
Semester Publication
Defection-rate
Month Publication-type
Admission-rate Relation_Prod Project
Projects-number
Project-type
Average_cost
Relation_result Amount-project
Return on equity
Patent
Return on assets
Patent-type
Economic Value Added
%Subject Relation_of-means
%Publication
Satisfaction-Grade
PROGRAM Organizational-climate TECHNOLOGY
Code-program (Pk) Code-tech (Pk)
Program-name Tech-type
Course-name RESOURCES Tech-category
Course-result Code-tech (Fk) Investment
Student-number Code-program (Fk)
Growth-rate Relation_activity Amount-benefits
Relation_investment
Amount-training
Amount-investment
Figure 5. Conceptual Model of the Data Warehouse

163
Source: Authors.
PLAN DE ACCIÓN Y
PROYETOS
164
PLAN DE ACCIÓN Y PROYECTOS
En el más amplio concepto podemos decir que un proyecto es la
elaboración de un plan, para llevar a cabo una idea que permita
generar un cambio en la situación actual.
“Son Actividades que deben ejecutarse para lograr los objetivos

declarados y comprometidos”.
Recomendaciones para su definición:
• Formularlas como procesos y no como resultados o Productos.

• Enunciar el conjunto de actividades que deberán ser realizadas en el
proyecto.
165
Todo proyecto debe contener a lo menos los siguientes
puntos:
• Resumen
• Objetivos
• Carta Gantt
• Responsables
• Beneficios esperados
• Recursos
• Presupuestos
166
167

ROA (%)

Cliente
Latencia [%] 100 50 70


TABLERO DE CONTROL 168

Misión: Somos una empresa dedicada a comercializar v. Ch. y productos relacionados,
con niveles mundialmente competitivos en seguridad, calidad y precios convenientes
169
Misión: Somos una empresa dedicada a comercializar v. Ch. y productos relacionados, con niveles
mundialmente competitivos en seguridad, calidad y precios convenientes
170
Perspectiva
Financiera
Perspectiva

Perspectiva
Procesos

Perspectiva
I&D y RRHH
Crea Contratos Flexibles Fomentar Compensación al Personal

171

ROA (%)

Cliente
Latencia [%] 100 50 70


TABLERO DE CONTROL 172

PLAN DE ACCIÓN Y PROYECTOS:
CICLO DE VIDA
I. PREINVERSIÓN: fase de estudio, reúnen y analizan los antecedentes

del mercado, técnicos, de localización, organización que permitan
decidir su realización.
Idea → Perfil → Prefactibilidad → Factibilidad
II. INVERSIÓN: contempla básicamente 2 etapas, el diseño definitivo

del proyecto y la implantación del mismo.
III. OPERACIÓN: donde definitivamente se producen los beneficios y

costos asociados a la operación del proyecto.
173
CICLO DE VIDA
174
CICLO DE VIDA
ESTUDIOS PERFIL PREFACTIBILIDAD FACTIBILIDAD
1. Mercado Necesidades Tamaño Prototipo
2. Técnico Opciones U. Productora Planos
3. Legal Regulaciones Regulaciones Regulaciones
4. Organizacional Muy Básico Estructura Def. de Cargos
5. Financiero Muy Básico Flujos Netos Flujos Netos
175
PLAN OPERATIVO ANUAL
“Es la expresión operacional y presupuestaria de la

planificación”
El Plan Operativo interrelaciona operativamente la misión,

los objetivos estratégicos, las estrategias, los proyectos, los
costos asociados, los períodos de realización y los
responsables de la ejecución.
176
Los planes de acción son aquellas estrategias operativas de corto y
mediano plazo, que integran distintas áreas de la empresa.
Características de los planes de acción:
• Coherencia: debe ser claro en su estructuración, etapas, tiempos,

recursos y prioridades.
• Pertinencia: un plan de acción ajustado o sujeto a la Misión de la

empresa.
• Integridad: visto como la adecuada interrelación que existe entre las

actividades a desarrollar y de éstas con los objetivos propuestos.
177
Plan General
Representa una generalización de lo que se va a realizar, describe el cambio a

lograr, indica cuándo se espera lograr dicho cambio y determina el tipo,
cantidad y calidad del cambio.
Plan Específico
Se desprenden del plan general y facilitan la identificación de logros

operativos de mayor detalle.
Los objetivos específicos deben hacer referencia directa a los logros o
resultados a obtener.
Cada plan específico es un medio para lograr el plan general.
178
PLAN ESPECÍFICO
Tienen asignado:
• Encargado: unidad, departamento o persona responsable de llevar a

cabo el plan específico.
• Período de realización: se indica la fecha de inicio y término.
• Lugar: pudiendo corresponder a una sucursal, una división, etc.
• Presupuesto estimado: se deben determinar los recursos

involucrados, en términos financieros y de personal.
• Prioridad: deben ser priorizados, en términos de la secuencia de

estos.
179
PLAN GENERAL
Aumentar la cobertura de atención de clientes, en los próximos años,

habilitando 5 nuevos puntos de ventas.
PLANES ESPECÍFICOS ENCARGADO PERÍODO LUGAR PRESUPUESTO PRI
Seleccionar e Gerente I: Mayo Regiones M$ 20.000 1
implementar nuevos Comercial T: Octubre RM, V, VI
puntos
Definir volumen de Gerente I: Julio Regiones M$ 3.000 2
venta Comercial T: Enero RM, V, VI
Incrementar capital de Gerente I: Enero Oficinas M$ 5.000 1
trabajo General T: Marzo Centrales
Diseñar e implementar General I: Junio Oficinas M$ 1.000 3
sistema de distribución Operación T: Enero Centrales
180
PLANES FUNCIONALES
• Plan operacional.
• Plan de marketing.
• Plan organizacional, y
• Plan financiero.
La gestión del cambio hacia el logro de ventajas

competitivas para el negocio, depende de la
capacidad de implementación de las estrategias
definidas.
181
PLAN OPERACIONAL
Objetivo: organizar la producción del negocio de acuerdo

con el Plan General definido.
• Señalar el método de producción a emplear (proceso).
• La distribución de la planta.
• Volumen de producción (anual y mensual, para cada producto,

sujeto al pronóstico de venta).
• Especificar el balance de materiales y costo unitario.
182
PLAN OPERACIONAL
Objetivo: organizar la producción del negocio de acuerdo

con el Plan General definido.
• Las opciones de subcontratación.
• El plan de compra de materias primas.
• Equipamiento a emplear.
• Control de calidad de la producción.
• El recurso humano necesario.
183
PLAN DE MARKETING
El producto:
• Análisis del producto (percepción del producto por clientes,

cobertura, etc.).
• Identificación del ciclo de vida del producto.
• Principales competidores.
• Ventas y mercados históricos.
• Análisis competitivo.
• Estrategias y programas.
• Proyecciones de mercado y ventas
184
PLAN DE MARKETING
Publicidad:
• Tipo de publicidad a usar.

• Selección de los medios publicitarios.
• Presupuesto publicitario.
Promoción:
• Objetivos promocionales y
• Programas promocionales.
• Presupuestos.
185
PLAN DE MARKETING
Ventas y Distribución:
• Establecer los objetivos de ventas y distribución.

• Seleccionar los atractivos de las ventas.
• Determinar el presupuesto de ventas y distribución.
186
PLAN ORGANIZACIONAL
Se debe organizar a las personas y a los recursos para hacer

realidad la visión de futuro.
Estructura organizacional:
• Establecer tipo de organización.

• Departamentalización (agrupamiento trabajos según esquema
lógico).
187
PLAN DE MARKETING
Recursos humanos:
• Listado de cargos.
• Descripción de cargos.
• Evaluación de cargos.
• Estructura de remuneraciones, y
• Dotación de personal.
188
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FASE I)
Fases de planificación estratégica ¿Quién debería participar?
El equipo gestor del proceso: Directores
Planificación del proceso representantes de la Organización y los
profesionales facilitadores del proceso.
Preparar las herramientas para el proceso Facilitadores del proceso.
Entendimiento del posicionamiento actual de
representantes de la Organización y los
la Organización
Entendimiento del entorno representantes de la Organización y los
Recolectar información Interna de la
Organización: Los facilitadores del proceso: investigaran a
1) Encuesta a socios; los
2) Entrevista a Directivos y distintos actores relacionados con la
Organización (socios, directores,
3) Panel Administrativos.
administrativos), se revisará los antecedentes
Recolectar Información Externa;
disponibles (externos e internos) con los
Procesar la información y Directores representantes de la Organización.
Analizar la información recolectada.
Analizar gestión y procesos internos Facilitadores del proceso.
Generar Informe de Análisis de Organización
representantes de la Organización y los
y entorno 189
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (FASE II)
Taller 1° día: Revisión de las Todos los miembros del Directorio: es
Oportunidades y de las Amenazas y muy importante que todos participen,
puntos fuertes y débiles; incluyendo al personal administrativo de
Construir matriz FODA; primera y segunda línea y los capitanes
Declarar Misión y Visión; de las respectivas ramas. Los
Analizar la Visualización; facilitadores deben apoyar el proceso
Discusión de los Objetivos con el método y las herramientas
Estratégicos. necesarias.
El equipo gestor del proceso:
Generar Informe Inicial, resultado de la Directores representantes de la
primera etapa del Taller Organización y los profesionales
facilitadores del proceso.
Todos los miembros del Directorio,
Taller 2° día: Revisar los Objetivos incluyendo al personal administrativo de
Estratégicos; Priorizar y seleccionar primera y segunda línea y los capitanes
los Objetivos Estratégicos; Establecer de las respectivas ramas.
Indicadores de Gestión para los Los facilitadores deben apoyar el
Objetivos; Establecer estrategias: proceso
Priorizar y seleccionar las estrategias. con el método y las herramientas
necesarias.
190

Gestión Estratégica

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ESTRATEGIAS I

“CAMINOS O MEDIOS QUE ESCO GE LA ORGANIZACIÓN O

Dr. Óscar Saavedra Rodríguez

• Estrategia: un conjunto de acciones que se lleva a cabo

• Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y

Los negocios pueden entenderse como una “guerra” en que los

La estrategia corporativa define el alcance de la firma

Las decisiones incluyen inversión en diversificación,

Si la firma quiere ser líder, o sobrevivir dentro de una

Es la Dirección estratégica de una Corporación o Holding (Grupo de

Para lograrlo pueden: crear, adquirir, desarrollar, fusionar, reestructurar,

Su objetivo es aumentar el valor de la cartera total de negocios, a través

• ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIOS

Dirección estratégica de a una Unidad Estratégica de negocios

En este nivel las decisiones son referidos al cumplimiento de los

Su objetivo es lograr Ventaja Competitiva (una Rentabilidad sobre

No entran en el campo de la Dirección estratégica, si no en el de

A este nivel las decisiones, buscan el cumplimiento de los

• ESTRATEGIA “DELIBERADA” O “INTENCIONADA”

Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard

• Obtener los productos o servicios a menor precio que la

• Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como

Superar el desempeño de los competidores al generar

- Diseño de productos con el objeto de facilitar su manufactura,

Posiciona su producto para atraer al cliente promedio.

Inversión constante y acceso al capital y financiamiento.

Rígido control de costos.

Producto percibido por los clientes por ser exclusivo.

Alta inversión en publicidad y promoción

Fuerte habilidad en Comercialización y Marketing.

Fuerte coordinación entre las funciones de I&D,

• Seleccionado el segmento de mercado, utiliza

• Atender las necesidades de un grupo o segmento de

Puesta en práctica, la estrategia implica:

• Asignación de suficientes recursos (financieros, personal,

• Establecimiento de una estructura organizacional.

• Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos

• También implica manejar el proceso. Esto incluye la

SUN-TZU: Fue general, estratega militar y filósofo de la

EVITE LA FORTALEZA ARREMETA DONDE

ENGAÑO Y CONOCIMIENTO AMPLIE AL MAXIMO LA

VELOCIDAD Y ACTUE CON DILIGENCIA

INFLUYA EN BUSQUE AJUSTE COMPETENCIA

LIDERAZGO BASADO ANTEPONGA NECESIDADES DE

PROCESO Entrada Salida

(concertar una cita)

• UEN: Unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más

La Unidad Estratégica de Negocios “UEN” ("Strategic business

La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no

La UEN tiene la capacidad de ser:

Básicamente se compone de:

• Sistema de Control de Gestión

Un proceso de planificación bien concebido es un

Es el corazón del trabajo de una Organización.

Sin un marco estratégico no se sabe a dónde ir o por qué se

La alta dirección se prepara para emprender cambios, ayuda

Proceso: un conjunto de actividades o eventos que se

El proceso de planificación estratégica es el propuesto por

Proceso sistemático y participativo de decidir anticipadamente

No es algo que se pueda realizar según vaya surgiendo en una

Requiere una planificación cuidadosa para establecerla de modo

Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se establecen

La Planificación Estratégica incluye actividades que

• Acuciosa recopilación y análisis de información (Data