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Administración de Empresas
Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas
1 Empresa y empresario
1.1 Introducción
¿Qué es la Administración de empresas?
Economía de empresa: Disciplina que versa sobre la administración y dirección de los negocios empresariales
(Pérez Gorostegi, 2009)
[Wikipedia]: Unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección se
coordinan para llevar a cabo una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común.
[Wikipedia]: Organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y
principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que
fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina factores productivos (naturaleza y capital).
[Wikipedia]: Conjunto de elementos de inversión financiación en iteración dinámica, que tiene su concreción
formal en el balance de situación, la cuenta de pérdidas y ganancias, un estado que refleje los cambios en el
patrimonio neto del ejercicio, un estado de flujo de efectivo y la memoria. (Son los elementos que componen las
cuentas anuales)2.
[Wikipedia]: En Derecho, es una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y está sujeta al Derecho Mercantil3.
[Wikipedia]: En Economía, la empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las necesidades
del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la
organización de los factores de producción, capital y trabajo.
[Real Academia de la Lengua]: Entidad integrada de capital y trabajo, como factores de producción y dedicada
a actividades industriales, mercantiles y de prestación de servicios, con fines lucrativos y con la consiguiente
responsabilidad.
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Hay que entender por capital todos los bienes que sirven para producir otros bienes.
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Los administradores de la sociedad están obligados a formular, en el plazo máximo de tres meses contados a partir del
cierre del ejercicio social: cuentas anuales…
3
Hay empresas que no son mercantiles y por lo tanto no se encuentran inscritas en el Registro Mercantil.
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La empresa es un sistema donde se coordinan factores de producción, financiación y marketing para alcanzar
sus objetivos.
Factores de producción:
Objetivos:
Coordinación:
La empresa es un sistema finalista, abierto, global y autorregulado, en el que, como tal, se produce sinergia:
Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tiene unos
objetivos.
Sistema finalista: Permite la elección de medios, o de fines, o de ambos. Las organizaciones son en sí
misma finalistas y en las que existe una división funcional del trabajo.
Sistema abierto: Interrelación con el entorno: Sistema económico, social influye y recibe influencias
sobre la organización.
Sistema global: Cualquier intervención sobre uno de sus subsistemas repercute sobre los demás y
sobre el conjunto del sistema.
Sistema autorregulado: El sistema se adapta para mantener un equilibrio dinámico.
- Sistema que presenta “sinergias”: “El todo es distinto que la suma de sus partes“.
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a) Tamaño.
Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.
Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 de trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 de trabajadores.
Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
b) Actividad (Sectores económicos).
Primario: División en agrario, pesquero,… (ofrecen productos).
Secundario o industrial: Siderometalúrgico… (ofrecen productos).
Terciario o servicios: Transporte, servicios bancarios, turismo...
c) Ámbito de la actividad.
Locales.
Provinciales.
Autonómicas.
Nacionales.
Internacionales/Multinacionales.
d) Titularidad de su propiedad.
Privada: Capital propiedad de particulares.
Pública: Capital mayoritario en propiedad del estado.
Mixta: Repartido por igual entre estado y particulares.
Social o Cooperativa: Capital mayoritariamente en manos de sus trabajadores.
e) Forma jurídica
Empresa individual o Persona física.
Empresa social es una persona jurídica o sociedad:
- Sociedad anónima (acciones).
- Sociedad limitada (SL de nueva empresa) (particiones sociales).
- Sociedad comanditaria simple (socios responden deudas).
- Sociedad comanditaria por acciones (socios responden deudas).
- Sociedad colectiva.
- Sociedad en cooperativa.
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A corto plazo:
A largo plazo:
Los costes sociales son las pérdidas directas o indirectas, soportados por terceros, como resultado de las
actividades empresariales.
Protección de:
o Protección de trabajadores.
o Participación de los trabajadores.
o Protección de consumidores.
o Medio Ambiente.
o Conservación de recursos no renovables.
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El mundo occidental es un mundo de economías mixtas con fuerte participación del Estado, en el que quizás se está
reclamando de un lado moderar esta participación en beneficio de los agentes individuales.
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1. Disminuir las ineficiencias que siempre existen en la empresa. El empresario es aquel agente que está
siempre intentando reducir las ineficiencias. (Harvey Leibenstein).
2. Captar las permanentes oportunidades de negocio de los mercados de bienes y factores. Hay quien es
perspicaz, está pendiente y detecta estas oportunidades de beneficios. (Israel Kirzner).
3. Estimar el futuro en un entorno5 de incertidumbre.
4. Innovar. El empresario es aquel que hace las cosas diferentes. (Shumpeter).
Implementar7 la estrategia consistiría en decidir cómo llevar a su compañía desde donde hoy está, hasta
donde debería estar mañana.
Formular una estrategia es definir dónde está hoy la compañía y dónde debería estar mañana.
Estrategia de Liderazgo en costos: Generar bienes o servicios a un costo inferior que el de los
competidores (competitividad).
Estrategia de Diferenciación: Lograr ventaja competitiva al crear un producto bien o servicio percibido
por los clientes por ser exclusivo.
Estrategia de Concentración: Está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado
de clientes.
Estrategias de Líder del Mercado: Induce a cambio de precios, introducción de productos nuevos,
cobertura de distribución e intensidad de promoción.
Estrategia de Retador del Mercado: Intento agresivo por incrementar su participación de mercado.
Estrategia de Seguidor del Mercado: Disposición a mantener su participación de mercado y no hacer
olas.
Estrategia Ambiental: Reducir el daño ambiental y simultáneamente mejorar la posición competitiva
de la misma.
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Entorno = contorno, lo que rodea.
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Estrategia: conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.
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Implementar: aplicar métodos para llevar algo a cabo.
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1.7 El empresario
Empresario es la persona o el grupo de ellas, que formula e implementa la estrategia competitiva.
Características:
Corporativo: Empresas que actúan en el mercado bajo las distintas formas jurídicas contempladas en el ámbito
mercantil.
A los efectos de esta Ley, serán empresarios todas las personas, físicas o jurídicas, o comunidades de bienes
que reciban la prestación de servicios de las personas referidas en el apartado anterior, así como de las
personas contratadas para ser cedidas a empresas usuarias por empresas de trabajo temporal legalmente
constituidas. (Artículo 1, apartado 2)
Es empresario, aunque su actividad no esté motivada por ánimo de lucro, toda persona física o jurídica,
pública o privada, a la que prestan sus servicios, con la consideración de trabajadores por cuenta ajena o
asimilados, las personas comprendidas en cualquier régimen de los que integran el sistema de la S.S.
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Cuestionario:
2.P. Escribir la definición de empresa que hace referencia a las cuentas anuales.
2.R. Conjunto de elementos de inversión financiación en iteración dinámica, que tiene su concreción formal
en el balance de situación, la cuenta de pérdidas y ganancias, un estado que refleje los cambios en el
patrimonio neto del ejercicio, un estado de flujo de efectivo y la memoria. (son los elementos que
componen las cuentas anuales).
3.P. Escribir la clasificación de empresas según su tamaño en función del número de trabajadores.
3.R. Micro ≤ 10 ; Pequeñas entre 11 y 50 ; Medianas entre 51 y 250 ; Grandes > 250
4.P. De acuerdo con las clases de empresa de la cuestión anterior, poner un ejemplo real de cada tipo de
empresa.
4.R. Micro ≤ 10 ; Cualquier tienda del comercio de nuestro barrio, ultramarinos, cafetería
Pequeñas entre 11 y 50;
Medianas entre 51 y 250 ; ISOTROL, S.A.
Grandes > 250 Cualquiera de las empresas que constituyen el IBEX 35, Microsoft, Google,……
5.P. ¿Cómo debe ser el funcionamiento de las empresas para que contribuyan al bienestar de la sociedad?
5.R. Deben funcionar con economicidad y eficiencia.
10.P.En una compañía como Inditex (Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, ......) ¿quién es el empresario?
10.R. Todas las personas que participan en el diseño e implementación de la estrategia competitiva. (de
acuerdo con la definición).
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¿Cómo debe ser el posicionamiento de las empresas para que contribuyan al bienestar social?
Funcionando con economicidad y eficiencia.
Tipos de empresarios.
Individual: Persona física que ejerce una actividad empresarial.
Corporativo: Empresas bajo distintas formas jurídicas.
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Tema 2. Dirección, estrategias y crecimiento. macifredo@gmail.com
2.1 Introducción
Dirección, dirigir: Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.
Dirección: Combinar los RRHH y técnicas lo mejor posible para conseguir los objetivos de la empresa.
Gestión: Fase de la dirección consistente en hacer que las decisiones impuestas por la dirección se
ejecuten.
Conjunto de personas (directivos) que aúnan los esfuerzos de las demás y las dirigen hacia el objetivo común.
Sus función principal es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los
objetivos finales.
Una sistemática respuesta a los cambios del entorno; comporta un conjunto de procesos que facilitan la toma
de decisiones en un entorno cambiante, para la consecución de unos objetivos.
La dirección operativa: o también conocida como la dirección de primera línea, incluye a todos aquellos que
son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados
diariamente. Se encuentran en contacto directo con los trabajadores.
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Técnicas: Disponer los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores
y conseguir cierta credibilidad de sus subalternos.
Humanas: Mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo.
Reflexivas: Capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lógica y sistemática,
insertándolos en el contexto más amplio del que forman parte.
La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas
necesarias para alcanzar esos objetivos.
Largo plazo:
Corto plazo:
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Tema 2. Dirección, estrategias y crecimiento. macifredo@gmail.com
• Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones de los puestos de trabajo,
describiéndolos y determinando las relaciones entre ellos.
• Establecer las líneas de autoridad de responsabilidad.
• Crear canales de comunicación.
• Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos de la organización.
El proceso de control:
• Se comienza con una planificación, se comunica a los empleados los objetivos que se pretenden
conseguir y las políticas, procedimientos, reglas y presupuestos que señalan las líneas por las que se ha
de llegar a ellos. Se ha de controlar que los planes se comuniquen a todas las personas involucradas en
el esfuerzo.
• Proceso de recogida de información sobre todos y cada uno de los hechos reales. Para ello, la variedad
de los procedimientos existentes es ingente y depende del tipo de información de que se trate: desde
el simple “vistazo de vez en cuando” a los más sofisticados procedimientos informatizados.
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Tema 2. Dirección, estrategias y crecimiento. macifredo@gmail.com
• Tras la obtención de la información, se efectúa una evaluación de los resultados. Cuando las
diferencias son positivas respecto a lo previsto, es posible suponer que todo va bien. Si son negativas y
suponen los límites accesibles, hay que preguntarse por las razones de estas diferencias.
• Finalmente, si es preciso, se tomarán medidas correctoras. Tales medidas no siempre son precisas. En
algunos casos las diferencias se deben a casos fortuitos y hechos pocos frecuentes.
Inconvenientes:
• El control supone un coste elevado, ya que en él han de incluirse, no sólo los importes destinados a
departamentos dedicados a esta actividad, sino también el valor de las numerosas horas que los
directivos le dedican.
• El peligro de que resulte represivo. Algunos directivos presionan tanto a los empleados, tratando de
controlar su comportamiento, que el control llega a ser represivo, frustrante, y generador de ansiedad
y tensión.
• La posibilidad de que se confunda el objetivo. Puede llegar a suceder que las políticas, los
procedimientos y las reglas parezcan más importantes que los objetivos. Estas líneas de orientación
son necesarias, pero sólo para ayudar a las personas a conseguir los objetivos de la organización.
• En ocasiones, puede llegarse al falseamiento de la información. Para que los datos les resulten más
favorables, empleados y directivos pueden manipular los datos, con lo cual el resultado final del
control puede ser que se elaboren informes falsos y que no tengan confianza en la información.
• Según los criterios de agrupación, se identificaban los subsistemas en función de los tipos de flujos que
circulaban por ellos, y así se hablaba de un subsistema real, de un subsistema financiero y un
subsistema de información. Del primero de ellos nacía el subsistema de producción y el comercial.
• El subsistema de información es el subsistema directivo, que coordina los esfuerzos de los demás
conduciéndolos hacia los objetivos globales.
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Es un procedimiento de planificación en el que los directivos identifican las Fortalezas de la organización, sus
puntos Débiles, las Oportunidades del entorno y las Amenazas que éste presenta (DAFO).
Tomando como base este análisis, los directivos de los distintos niveles de la organización pueden seleccionar
las mejores estrategias para conseguir los objetivos de las empresas.
Se abordará los conceptos del análisis interno y externo, con sus fortalezas y debilidades y oportunidades y
amenazas respectivamente, para posteriormente construir la matriz DAFO.
Análisis Interno.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al proyecto de la empresa de
otros iguales o semejantes. Algunas de las preguntas que se pueden realizar para identificarlas son:
Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que tiene la empresa
y que constituyen barreras para conseguir una evolución favorable. Incluyen aspectos relativos al servicio que
brinda, cuestiones financieras, de marketing, organizativos, concernientes al control, etc. Constituyen
problemas internos, que una vez identificados y mediante una estrategia adecuada, pueden y deben
eliminarse. Para identificarlas, se puede realizar preguntas como:
Análisis Externo.
Las oportunidades son aquellas situaciones externas positivas que se generan en el entorno y que, una vez
identificadas, se pueden aprovechar. Algunas de las preguntas que se pueden realizar para identificarlas son
las siguientes:
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Tema 2. Dirección, estrategias y crecimiento. macifredo@gmail.com
Las amenazas son situaciones negativas del entorno que pueden atentar contra la empresa y sus proyectos,
por lo que es preciso identificarlas anticipadamente para sortearlas con unas estrategias adecuadas. Algunas
de las preguntas que se pueden realizar para su identificación son las siguientes:
La Matriz DAFO.
Según sean los resultados del análisis del entorno y de la organización, se pueden obtener tres tipos de
resultados:
Ejemplo:
Debilidades:
- Cambio en la forma de trabajar: para los desarrolladores, el software libre supone un nuevo paradigma de
programación.
- Escaso soporte de determinadas aplicaciones: el soporte se encuentra en la misma comunidad creada alrededor de
las aplicaciones (o proyectos), es un soporte online, de usuario a usuario, de igual a igual, existen pocas empresas que
se dediquen a dar soporte al software libre.
- Escasez de aplicaciones en determinados sectores como por escasez de aplicaciones en determinados sectores, como
por ejemplo aplicaciones CAD.
- Requiere inversión en formación: el software libre, al igual que el software privativo, requiere de un periodo de
adaptación, de aprendizaje a las nuevas herramientas.
- Temor a la distribución de código: las empresas temen liberar su código pensando que revelarlo va a hacerles perder
una ventaja competitiva, sin pensar en los posibles beneficios que les puede aportar.
Amenazas:
- Patentes de software: una posible ley de patentes de software podría hacer que se patentasen algoritmos con la
consiguiente obligación de pago de canon. En cambio, en el software privativo el código es cerrado, no se puede ver,
por lo que demostrar que un proyecto de software privativo está utilizando ciertas patentes de software resulta casi
imposible.
- Piratería: la oportunidad de obtener una copia ilegal de un programa ampliamente utilizado es una de las mayores
formas de difusión del software privativo, creando usuarios fieles a dichos programas. Es una gran forma de
marketing que compañías como Microsoft no han dudado en utilizar.
- Freeware: o software gratuito, muy distinto del software libre. El freeware no tiene su código abierto, no permite el
acceso al código por lo que el usuario no dispone de libertad de modificarlo, adaptarlo o mejorarlo. Se mantiene la
dependencia con la compañía que lo desarrolla.
Fortalezas:
- Software adaptado: después de un análisis a distintos proyectos software se puede encargar a cualquier informático
que nos realice una adaptación de dicho proyecto a nuestras necesidades.
- Software seguro: debido a la accesibilidad del código, los posibles fallos o agujeros de seguridad que tenga un
programa serán más rápidamente localizados y posteriormente parcheados, muchos usuarios.
- Cultura de colaboración: mejor será el programa resultante menos recursos.
- Lanzamiento de versiones frecuentes: las actualizaciones de seguridad garantizan el correcto funcionamiento del
software.
- Independencia del proveedor: El cliente puede decidir quién desarrolla sus programas y cambiar de proveedor tantas
veces como quiera, asumiendo, eso sí, el coste que supone a un proveedor de software el aprendizaje del código del
programa a adaptar, modificar o dar soporte.
Oportunidades:
- Compartir conocimiento: el compartir es dar y recibir, este intercambio hace mejorar la posición de una empresa en
el mercado.
- Aprovechar la comunidad de desarrollo: existen productos desarrollados, probados y ampliamente utilizados tanto
por grandes empresas como por administraciones públicas.
- Escaso soporte profesional de determinadas aplicaciones: por lo que no existe excesiva competencia en el sector de
soporte de aplicaciones libre.
- Escasez de aplicaciones en determinados sectores: localizar un sector necesitado y realizar un proyecto de software
libre que cubra dicha necesidad.
- Nuevas legislaciones que incentivan el uso de software libre: por todo lo dicho anteriormente, desde el gobierno de
la UE hasta los de las comunidades autónomas están promoviendo el uso del software libre.
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Entorno genérico:
El entorno genérico está formado por el sistema económico y social en el que la empresa desarrolla su
actividad, lo cual incluye tanto el medio económico nacional e internacional, como el medio social, la
estructura política y la tecnología.
La empresa no puede controlar todos los factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre
sus resultados, pero deben tenerlos en cuenta al desarrollar su estrategia. Para analizar el entorno se utiliza el
análisis PEST, denominado así por las iniciales de las palabras que designan las cuatro variables consideradas,
que son las siguientes:
• Político-legales, que incluyen tanto factores administrativos como normas de diverso rango que
afectan a la empresa en el desarrollo de su actividad, como las concernientes a los impuestos, la
legislación laboral, o todo lo relativo al medio ambiente.
• Económicas, como las que hacen referencia a la deuda pública, los salarios, los precios o la inversión
extranjera.
• Socioculturales, que son todas las que afectan a los valores, creencias y actitudes de la colectividad, así
como las condiciones demográficas y culturales de la sociedad.
• Tecnológicas, que son las referidas al marco científico y tecnológico, incluyendo la rapidez de los
avances tecnológicos y los cambios de los sistemas.
Entorno específico:
El entorno específico se refiere al sector en el que la empresa se desenvuelve, y en el que actúan sus
competidores, proveedores y clientes.
Es el formado por el conjunto de organizaciones que desarrollan su misma actividad económica con productos
o procesos de producción semejantes competencia.
1. La rivalidad entre los actuales competidores, que dependen fundamentalmente de la estructura del
mercado y de la tipología del sector.
3. La amenaza de productos sustitutivos, que determina el grado en el que algunos productos pueden
cubrir los mismos deseos y necesidades de los consumidores.
4. y 5. El poder negociador tanto de los proveedores como de los clientes, que incide sobre el margen
de beneficio que puede obtener la empresa con la venta de sus productos y, por consiguiente, sobre
su beneficio.
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Para hacer frente a las cinco amenazas provenientes del entorno, Porter propone unas estrategias
competitivas genéricas entre las que se puede optar:
Los métodos para conseguir la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de
marca, tecnología, servicio y atención al cliente, cadena de distribuidores, etc. La estrategia de
diferenciación no significa que la empresa ignore los costes, pero estos no son el objetivo estratégico
primordial.
La diferenciación puede proporcionar lealtad de los clientes hacia la marca, lo cual redunda en menor
sensibilidad de la demanda respecto al precio. Con ello se consigue una defensa frente a la
competencia y se obtienen “barreras de entrada” en el mercado que protegen frente a posibles
nuevos competidores.
Alcanzar la diferenciación a menudo necesita una percepción de exclusividad que es incompatible con
una participación alta en el mercado. Además en muchas ocasiones las actividades requeridas para
crearla son costosas. Sin embargo, en algunos negocios, la diferenciación puede no ser incompatible
con los costes bajos y con el mantenimiento de procesos ajustados.
Con ello se trata de conseguir mayor eficacia que los competidores que actúan de manera más
general, satisfaciendo mejor las necesidades de ese objetivo, conseguir menores costes al dirigirse sólo
a él, o ambas cosas. Aunque no se consiga el liderazgo en costes o la diferenciación desde la
perspectiva del mercado global, se puede alcanzar una de esas posiciones, o ambas, en ese mercado
limitado.
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Tema 2. Dirección, estrategias y crecimiento. macifredo@gmail.com
4. Estrategia de crecimiento. Las preguntas que han de responderse son, básicamente, las siguientes:
¿Crecer o no crecer?
¿Especializarse o diversificarse?
¿Crecimiento externo o crecimiento interno?
¿Competir o cooperar?
¿Internacionalizarse o limitarse a las fronteras nacionales?
Las pequeñas empresas requieren menos controles, menos estructuras formales, menos esfuerzos por
mantener una integración organizativa… Lo pequeño resulta más sencillo, más flexible, más predispuesto a
cambiar y aprovechar el cambio, más innovador, más adecuado a la autogestión y el autocontrol.
Al ser más informales y espontáneas, es más sencillo conseguir que el personal participe en las
decisiones.
La participación en el proceso de decisión exige estar bien informado, pero en las pequeñas empresas,
dado que las relaciones humanas suelen ser más estrechas, y que hay pocos empleados, la
comunicación es más fluida y es más sencillo conseguir que todos estén bien informados.
Es más sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo con mismos
objetivos y que encuentren la motivación para llevarlos a cabo.
En las pequeñas empresas puede haber un mejor trato con los empleados, un trato más humano
basado en un conocimiento personal y en unas relaciones humanas más estrechas.
Por todo ello se considera deseable que las empresas crezcan conservando esas características que poseen las
pequeñas empresas.
Los empresarios innovadores deben convivir con la burocracia de las grandes organizaciones y con el
conservadurismo.
Puesto que es sabido que el crecimiento tiene inconvenientes, ha de disponerse de los instrumentos
organizativos y culturales precisos para que esos inconvenientes se disipen en la mayor medida posible.
Miguel Angel Cifredo Campos
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La diversificación.
Por diversificación se entiende agregar actividades distintas a las ya existentes en una empresa.
Diversificación, que corresponde únicamente al caso en el que la empresa introduce nuevos productos
en nuevos mercados.
Desarrollo del mercado, consistente en introducir los productos actuales de la empresa en nuevos
mercados.
Desarrollo del producto, por el que se ofrecen nuevos productos en los mercados actuales.
Tipos de diversificación:
La diversificación es homogénea cuando las nuevas actividades se relacionan con las ya existentes.
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La teoría de la sinergia sostiene que la suma de las partes individuales de la empresa, adecuadamente gestionada,
puede ser superior al total.
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Unos de los principales casos en los que la diversificación puede tener éxito es la integración vertical. Las
principales ventajas de ésta son:
Permite reducir los costes variables, pues, la integración de las actividades en una empresa, en
sustitución del mercado, reduce los costes de transacción.
Los proveedores de cada fase de producción se encuentran en la propia empresa, lo cual facilita su
control, asegura el abastecimiento y permite garantizar más fácilmente niveles de calidad.
Los distribuidores y clientes “internos” son también más fácilmente controlables que los externos,
pudiendo evitarse negociaciones de precios y condiciones de entrega, y siendo posible asegurar un
nivel de servicio y atención al consumidor final.
No obstante hay inconvenientes como en todo: el primero es que implica un aumento considerable del riesgo
y el segundo que como toda diversificación, requiere modificaciones en la estructura organizativa de la
empresa, en su cultura y en sus sistemas directivos, para integrar verdaderamente las nuevas actividades en la
organización.
• Externo o financiero: se lleva a cabo mediante la adquisición, absorción, fusión y control de empresas
ya existentes.
Tras algunos años en los que se consideró el crecimiento externo como un rápido procedimiento de reducir
riesgos, consiguiendo el acceso a nuevos productos, nuevos mercados, nuevas capacidades humanas y
directivas, y nuevas tecnologías, ganando competitividad, el elevado número de fracasos observados en las
adquisiciones de empresa ha puesto de manifiesto la existencia de importantes limitaciones, la mayor parte de
las cuales radica en la dimensión cultural.
En muchos casos es difícil conseguir la integración de los aspectos culturales, estratégicos y organizativos de
las empresas concentradas.
La operación es relativamente sencilla cuando exige cierta compatibilidad entre las empresas en esos tres
aspectos. Además, la experiencia parece demostrar que es viable cuando se adquieren pequeños negocios que
pueden asimilarse con facilidad sin cambiar el carácter de la organización absorbente, y cuando se realiza en
segmentos afines, más que en negocios totalmente distintos.
Los cooperantes forman así una nueva organización que se encuentra entre el libre mercado y la empresa.
La cooperación no puede desplazar a la competencia pero, temporalmente puede ser recomendable incluso la
cooperación con un competidor.
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La internacionalización.
Algunas empresas se internacionalizan para crecer y situarse en su dimensión óptima, para la cual el mercado
nacional es insuficiente.
Otras crecen para internacionalizarse y poder acceder a las ventajas que se obtienen vendiendo al exterior,
diseñando en el exterior y, en algunos casos, fabricando en el exterior.
Internacionalizándose, las empresas pueden obtener ventajas en costes, aprovechando economías de escala,
así como diferencias en los costes de los factores, y en las cargas financieras y fiscales de los distintos países.
Estrategia global, consiste en la centralización de la mayor parte de las actividades en el país de origen.
Estrategia trasnacional de creación de filiales en los distintos países, de modo que cada una de ellas realiza
funciones de producción y marketing, si bien de modo coordinado y controlado desde la matriz, donde se
centralizan operaciones como las de investigación y desarrollo.
Estrategia de centralización de todas las operaciones excepto las de marketing, que se descentralizan para
adecuarlas a las características de cada mercado geográfico.
Estrategia multidoméstica, en la que todas las actividades de la empresa se descentralizan, sin apenas
coordinación ni control centralizado.
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RESUMEN
• Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la organización mediante la aplicación de los factores
disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control.
• Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes: la alta dirección, la
dirección intermedia, y la dirección operativa.
• La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas
necesarias para alcanzar estos objetivos. La planificación es previa a las otras funciones de dirección.
• Se distingue entre planes a c/p y planes a l/p. La forma más extendida de planificación a l/p es la
planificación estratégica, la cual, en relación a la planificación a l/p simple, introduce la necesidad de
analizar sistemáticamente el entorno para realizar un diagnóstico estratégico de la empresa, así como la
de generar varias alternativas estratégicas, y la de que la dirección participe en la formulación de las
estrategias.
• La planificación comporta el seguimiento de un enfoque lógico y bien desarrollado con una serie de seis
fases.
• Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.
• Los cuatro objetivos principales de la organización de empresas son suministrar una estructura
organizativa, establecer líneas de autoridad y responsabilidad, crear canales de comunicación, y establecer
procedimientos para alcanzar los objetivos.
• Para que todo cuanto se ha decidido se realice, es necesaria la función de gestión, con la que se ha de
conseguir que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los
objetivos deseados, lo cual comporta el uso del liderazgo, la motivación y la comunicación.
• Con el control se trata de que los resultados aproximen a la organización hacia sus objetivos, para lo que
se siguen una serie de fases bien definidas. Comienza con la planificación, continúa con la recogida de
información sobre los hechos reales, sigue con la evaluación de los resultados, y finalmente requiere
tomar una decisión sobre medidas correctoras.
• Junto a una serie de inconvenientes, el control tiene ventajas importantes. Aplicando la distinción de las
funciones directivas sobre los subsistemas que permiten una comprensión interesante conceptualmente,
aunque difícil de llevar a la práctica.
• El análisis DAFO es un ejercicio de planificación en el cual los directivos identifican las Fortalezas (F) de la
organización, sus puntos Débiles (D), las Oportunidades (O), y las amenazas (A):
2º-Identificar las oportunidades y las amenazas potenciales den entorno que pueden afectar a la
organización actualmente o en el futuro.
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3º-En la matriz DAFO se sintetizan tanto las oportunidades como las amenazas, y tanto las fortalezas como
las debilidades de la empresa.
• En el estudio de los elementos externos a la empresa se debe distinguir entre el entorno genérico y el
entorno específico:
El entorno genérico está formado por el sistema económico y social en el que la empresa desarrolla su
actividad, lo cual incluye tanto el medio económico nacional e internacional, como el medio social, el
entorno natural, la estructura política y social, y la tecnología. Para estudiar sus características, se utiliza el
análisis PEST.
El entorno específico se refiere al sector en el que la empresa se desenvuelve, y en el que actúan sus
competidores, proveedores y clientes. En él se desarrolla la dirección estratégica de la empresa.
• En cualquier sector de actividad las amenazas del mercado están englobadas en cinco fuerzas
competitivas: la rivalidad entre los actuales competidores, la amenaza de entrada de nuevos
competidores, la amenaza de productos sustitutivos y el poder negociador de los proveedores y clientes.
• Las empresas pueden optar entre tres tipos de estrategias genéricas: el liderazgo en costes, la
diferenciación y la creación de nichos. En cualquier caso se trata de mantener una ventaja competitiva.
• La estrategia corporativa es un plan de actuación que hace referencia a la determinación de los sectores y
países en los que debería invertir la organización sus recursos para alcanzar sus objetivos. La mayoría de
los directivos de empresas incorporan el objetivo de crecimiento y buscan oportunidades de crear más
bienes y servicios que ofrecer:
• La mayor parte de los efectos que se tratan de conseguir con el crecimiento externo pueden
obtenerse, también muy rápidamente, con la cooperación entre empresas.
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Cuestionario:
1R.
dirección todo el proceso
Dirección , combinar los RRHH y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos
Gestión una de sus fases; la de hacer que las decisiones se ejecuten.
2P. Escribir las cualidades que han de tener los niveles directivos.
2R. Técnicas, humanas y reflexivas.
6P. Escribir los elementos más importantes de la gestión o dirección propiamente dicha
6R. Liderazgo, motivación y comunicación.
9P. Escribir las estrategias competitivas genéricas que pueden seguir las empresas.
9R.
Liderazgo en costes
Diferenciación
Creación de nichos (segmentos de mercado)
Crecimiento
Niveles directivos
Forman una pirámide jerárquica:
Alta dirección: Presidente y directivos. Desarrollan planes a largo plazo.
Dirección intermedia: Directivos de fábrica y jefes de división. Desarrollan los procedimientos detallados para
llevar a cabo los planes de la alta dirección.
Dirección operativa: Responsables de asignar tareas específicas a los trabajadores y evaluar sus resultados.
REFERENTE A LA PLANIFICACION
Elementos de la planificación:
Objetivos, Políticas, Procedimientos y Presupuestos.
Fases de la planificación:
Reconocimiento de las oportunidades existentes.
Selección de los objetivos del plan.
Identificación y creación de alternativas.
Evaluación de las alternativas.
Selección de las alternativas.
Seguimiento del plan.
REFERENTE AL CONTROL
Procesos de Control:
Planificación y comunicación de los objetivos a los empleados.
Recogida de información.
Evaluación de los resultados.
Toma de medidas correctivas.
Inconvenientes:
Coste elevado.
Puede parecer represivo.
Puede ocultar los objetivos de la empresa.
Falseamiento de la información.
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3.1 Introducción
Organización => conjunto de personas + conjunto de tareas.
Estructura de la organización =red (más o menos estable) de interrelaciones entre personas y actividades.
Tipos de organización:
Organización Formal: Es la que ha sido conscientemente definida para hacer frente a los objetivos de la
empresa y situar cada uno de los miembros que la integran.
Organización Informal: Conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la
dirección y organización de la empresa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian
entre sí.
3.2 Concepto
Estructura organizativa es el conjunto formal de relaciones que determina cómo las personas utilizan los
recursos disponibles para conseguir los objetivos de la organización.
La estructura organizativa sostiene a la organización y le ayuda a mantener sus distintas partes integradas
interconectadas.
La estructura de la organización genera sinergia (el todo es más que la suma de las partes).
Debe permitir:
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Departamentación: Proceso de dividir y subdividir el trabajo repartiéndolo entre los grupos de personas.
a) Organigramas Verticales.
Consejero
Jefes de servicio
Una variante de organigrama vertical son los diagramas piramidales. Jefes de sección
Administrativos
b) Organigramas Horizontales.
En los organigramas horizontales las unidades que tienen mayor autoridad se colocan a la izquierda y las
subordinadas a la derecha.
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Tipos de departamentación:
Departamentación por funciones: las tareas se agrupan según el tipo de actividad (producción, marketing,
finanzas, administración, recursos humanos, etc.). Algunos de estos departamentos pueden a su vez
subdividirse en varios.
Departamentación por territorios: la división por regiones o zonas geográficas es muy corriente en los
departamentos de marketing. La idea es permitir la toma de decisiones autónoma adaptadas a las condiciones
y peculiaridades locales.
Departamentación por productos: propio de empresas con productos de características muy diferentes (e.g.
productos de alimentación, productos farmacéuticos, productos químicos). Se suelen denominar.
Departamentación por procesos: es usual dentro del departamento de fabricación establecer departamentos
asociados a las diferentes fases del proceso productivo.
Departamentación por clientes y/o canales de distribución: es usual en los departamentos de distribución una
división según los diferentes tipos de clientes y/o de canales de comercialización que se utilizan para llegar a
los mismos.
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La responsabilidad es la obligación de una persona de llevar a cabo las tareas que le han sido encomendadas
dentro de la organización.
La autoridad y la responsabilidad lógicamente deben ir de la mano ya que no se le puede pedir a alguien que
se responsabilice de una tarea si no se le dota también de la autoridad necesaria para llevarla cabo.
Igualmente, es justo que a aquellas personas a las que se les confiere más autoridad se les exija también más
responsabilidad.
La delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, junto con la libertad y la autoridad
para desempeñarla. Dicha delegación debe ir acompañada de una supervisión para asegurarse que la tarea se
realiza adecuadamente.
Para que una organización funcione eficazmente ha de existir una delegación efectiva de la autoridad.
Este principio de delegación se reproduce a todos los niveles de la organización y es cómo se implementa el
principio de la división del trabajo dentro de la organización.
Es preciso que las personas acepten las tareas y la autoridad que se les confiere y que asuman que son
responsables de las tareas que se les encomiendan y de sus resultados. No hay que tener miedo a delegar. Si
un miembro de la organización no es capaz de delegar entonces seguramente tendrá una carga de trabajo que
no podrá realizar eficazmente y además será un cuello de botella dentro de la organización.
Ventajas:
¿Cómo delegar?
Selección de áreas.
Selección de personal y formación.
Recursos.
Control y plazos.
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¿Qué delegar?
Funciones rutinarias.
Perfeccionamiento de tareas.
Operaciones especializadas.
Cuando estas decisiones son correctas la persona que delega puede y debe exigir responsabilidades.
No cabe duda de que hay veces en que no se puede delegar y es por la sencilla razón de que los subordinados
no son capaces de realizar la tarea.
Formación: aumentar la cualificación de los subordinados de forma que éstos adquieran las
habilidades y capacidades necesarias.
Externalizar: apoyarse en personal externo a la organización (consultores, proveedores de servicios,
etc.). Esta opción suele ser más costosa y menos ventajosa para la empresa a largo plazo ya que
desarrolla menos su capital humano. Tiene por contra que es más flexible y rápida.
Niveles más bajos de la organización, tareas son más rutinarias y repetitivas, el número de
trabajadores a cargo de un supervisor puede ser más elevado, pudiendo llegar a un número de
cuarenta.
Alta dirección, donde las tareas son más complejas y mucho menos repetitivas, el límite está en torno
a cinco subordinados.
- Tipo de tareas.
- Medios materiales.
- Capacitación, autonomía e iniciativa de los subordinados.
- Eficacia de la comunicación entre jefe y subordinados.
Existe un estudio empírico denominado Ley de Parkinson que dice que: “aunque en la teoría el número de
personas que puede supervisar un directivo disminuye a medida que aumenta el nivel dentro de la
organización, en la práctica el número de personas a las órdenes de los ejecutivos de la alta dirección es más
alto”. Y las razones son:
Los ejecutivos prefieren tener subordinados que rivales y se sienten más importantes cuantos más
subordinados tienen.
Por ello aumentan el número de éstos, si hace falta contratándolos como “staff”.
Los nuevos empleados generan trabajo adicional que hace necesario contratar nuevo personal.
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El resultado final es que las organizaciones que no imponen límites, tienen tendencia a generar estructuras
organizativas anchas, con pocos niveles organizativos y muchas unidades organizativas subordinadas en cada
nivel.
En cambio, las organizaciones con límites de control más estrictos suelen tener estructuras organizativas más
profundas, con más niveles y departamentos más pequeños
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Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas hasta los puestos de niveles organizativos más bajos
tienen cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierta autonomía y responsabilidad.
En general, suelen descentralizarse las decisiones más repetitivas y de menor alcance y a centralizarse las de
mayor alcance y menos repetitivas.
Tendencia actual:
Aumentar la descentralización tanto como sea posible dotando a los directivos de los niveles inferiores, y a las
personas en general, de más autoridad.
Descentralización:
Centralización:
- Ralentiza la toma de decisiones creando malestar, frustración y desmotivación entre los subordinados.
La forma de departamentación puede limitar la descentralización. Así, si los departamentos son por funciones,
al no haber ninguno que contemple todos los aspectos del producto es necesario frecuentemente recurrir a la
alta dirección para que actúe sobre los diferentes departamentos involucrados en las diversas fases del
proceso productivo.
Dicho de otra forma, puesto que cada departamento tiende a darle la máxima importancia a su función y a
subestimar la de los otros departamentos es necesario involucrar siempre a la alta dirección para que “vele”
por los intereses generales de la organización y eso genera centralización.
3.8 El empowerment
Empowerment9 significa, pues, ampliar las tareas de las personas de todos los niveles, dotándolas de
autoridad suficiente para tomar decisiones y de responsabilidad para asumir sus resultados de las mismas.
A través del empowerment el directivo faculta a sus subordinados con autoridad y responsabilidades que
normalmente le corresponden a él, como la capacidad de rechazar elementos que no cumplen los estándares
de calidad, el derecho a revisar el propio trabajo y la capacidad de programar las tareas encomendadas.
Aumenta la capacidad del directivo para conseguir que las cosas se hagan, puesto que cuenta con la
ayuda de subordinados que tienen un especial conocimiento de las tareas que comportan.
Aumenta el compromiso, motivación e implicación de los trabajadores, lo que contribuye a asegurar
que trabajan para conseguir los objetivos de la organización.
Deja a los directivos más tiempo para otros asuntos, al librarles de las rutinarias tareas de supervisión
y control diarios.
- En línea.
- En línea y staff.
- En comité.
- Matricial.
La estructura lineal (también llamada jerárquica) es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados.
El ejemplo más claro es la estructura militar clásica en la que el general manda a los coroneles, los coroneles a
los capitanes, los capitanes a los sargentos y los sargentos a los soldados rasos.
Como ventajas de la estructura lineal está su simplicidad, la claridad de la cadena de mando (la cual está
prohibido saltarse) y la rapidez en la toma de decisiones.
Como inconvenientes tenemos que la implementación de las decisiones es lenta (ya que pasa por muchos
niveles) e igualmente la comunicación de abajo a arriba es también lenta. Además, cada mando tiene
responsabilidad sobre una amplia variedad de actividades y, lógicamente, no es de esperar que sea experto en
todas ellas. Además los ejecutivos están abrumados por el trabajo administrativo y el papeleo.
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Del inglés, facultar.
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Suelen ser organizaciones rígidas, con dificultades para adaptarse a los cambios que se producen en el
entorno.
Al final, este tipo de estructura sólo funciona bien en negocios pequeños (como un taller mecánico, por
ejemplo).
La estructura en línea y staff combina las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con
relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con departamentos llamados de staff.
Los departamentos que se encuentran en línea se encargan de las decisiones que afectan a las operaciones
mientras que el staff realiza una labor de asesoramiento y apoyo técnico.
La estructura en línea y staff, a diferencia de la lineal pura, sí está preparada para atender las necesidades
actuales de las empresas medianas y grandes.
Combina la rapidez en la toma de decisiones, propia de la estructura en línea, con la rápida comunicación
directa de los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff, conocimientos que hoy
en día son necesarios para dirigir muchas actividades de diversa índole.
Departamentos de staff típicos son los de aseguramiento de la calidad, investigación, desarrollo e innovación
(I+D+i), asesoría jurídica, auditoría interna, prevención de riesgos laborales, etc.
Los miembros de los departamentos de staff no tienen autoridad sobre los de los departamentos en línea.
A la hora de tomar una decisión, el comité se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la
decisión final.
Ejemplos de organizaciones de este tipo son los partidos políticos, clubes de fútbol y hermandades de Semana
Santa.
Más frecuente, sin embargo, es que los comités se utilicen conjuntamente con la estructura en línea y en staff
y sólo para decisiones concretas (por ejemplo, de desarrollo de un nuevo producto) de forma que en el comité
participen miembros de las diferentes áreas (diseño, producción, marketing, finanzas, etc.).
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La estructura matricial es la más moderna de las estructuras organizativas. Surgió en la segunda mitad del
siglo XX y se ha ido extendiendo desde entonces a un número creciente de organizaciones.
De esta característica matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: por un lado, cada miembro del
grupo de trabajo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal) y, por otro, mantiene su
dependencia jerárquica y su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja y del que
proviene (autoridad vertical).
Entre las ventajas de la estructura matricial está su flexibilidad, que le permite afrontar con eficacia y agilidad
los problemas y las oportunidades (nuevos proyectos) que surjan.
Prácticamente, el único inconveniente de esta estructura es que hay que hacerlo bien para que funcione:
- Las personas tienen que aprender a trabajar sin problemas con más de un superior.
- Los directores de proyecto tienen que saber integrar a personas con orígenes y experiencias diversas
para formar un auténtico equipo de trabajo enfocado y cohesionado.
- Normalmente, para evitar conflictos, el Director del Proyecto posee una autoridad mayor en todo lo
concerniente al proyecto y responde directamente ante el Director General.
- También, para compensar el carácter transitorio del proyecto, al director del mismo se le otorga
autoridad para tomar decisiones sobre remuneraciones, recomendaciones de promoción y otras
cuestiones referentes al personal a su cargo durante la realización del proyecto.
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Es difícil comparar las cuatro estructuras organizativas básicas. Cada una tiene ventajas e inconvenientes.
Una pequeña organización puede adoptar una simple estructura en línea. En organizaciones de mayor tamaño
los problemas suelen ser más numerosos y más complejos por lo que la necesidad de asesoramiento suele
llevar a la aparición de staff.
La estructura en comité se usa cada vez menos prefiriéndose la matricial, sobre todo en las organizaciones más
grandes y dinámicas, que se enfrentan a retos y cambios constantes en el entorno y cuya supervivencia
depende de su capacidad de adaptación.
En cualquier caso, no hay que tampoco conceder excesiva importancia a la estructura organizativa en el
sentido de que no es más que un medio, no es inmutable. Lo que hay es que procurar que, en lo posible, sean
flexibles, adaptables, sencillas y claras.
Tipos:
La estructura de una organización es un reflejo de la situación de la misma y de su entorno y por ello a veces es
preferible una estructura rígida y mecanicista y otras una estructura flexible y adaptable.
Factores:
Hay 4 factores a tener en cuenta: La tecnología, el entorno, la estrategia y los recursos humanos.
Cuanto más dinámico es el entorno, esto es, cuanto mayor es su ritmo de cambio, y cuanto mayor es la
incertidumbre, con vistas a mejorar la comunicación y la rapidez en la toma de decisiones, conviene
descentralizar (delegando autoridad incluso para decisiones importantes) así como tener estructuras sencillas,
flexibles y adaptables.
Por el contrario, en un entorno estable y de baja incertidumbre, los directivos se decantan por la estabilidad, la
jerarquía y el uso extensivo de reglas y procedimientos diseñando estructuras más rígidas, complejas y
formales.
Como en la actualidad el entorno es inestable para la mayoría de las organizaciones, prima en la mayoría de
los casos la necesidad de flexibilidad y de ahí el auge del empowerment de los equipos de trabajo autónomos.
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Las diferentes estrategias que pueden adoptarse requieren normalmente estructuras organizativas también
diferentes.
Así, una estrategia de diferenciación puede tener más éxito con una estructura flexible ya que la flexibilidad
facilita el rápido desarrollo de nuevos productos el cual requiere un alto nivel de cooperación entre los
distintos departamentos.
En cambio, una estrategia de competir en costes se implementa mejor con una estructura formal que permita
un mayor control sobre los gastos y las actividades desarrolladas.
También, cuando se pretende ampliar el alcance de las actividades (estrategia de creación de nichos) de la
organización mediante integración vertical hace falta flexibilidad para coordinar las distintas divisiones.
Igual ocurre cuando se persigue una expansión internacional, con la estrategia de crecimiento.
Cuanto más compleja es la tecnología que utiliza una organización, más difícil es para los directivos tener un
control estricto sobre el uso de la misma por lo que se impone la necesidad una estructura flexible que
permita a los directivos (y a la organización en general) aprovechar las múltiples posibilidades que proporciona
la tecnología disponible.
Por el contrario, cuanto más simple, básica y estable sea la tecnología, más fácil es usar una estructura rígida y
mecanicista con tareas y procedimientos predefinidos.
Por un lado, la complejidad de una tecnología depende del número de situaciones o problemas nuevos o
inesperados que se pueden encontrar al utilizarla y de la disponibilidad de soluciones programadas para
resolver los problemas que aparezcan. Así, las tecnologías con alta variabilidad y baja disponibilidad son
complejas mientras que las de baja variabilidad y alta disponibilidad son simples.
Por otro lado, depende del grado de participación del trabajo y la maquinaria en la producción.
Paradójicamente, cuanto más manual sea el sistema de producción mayor es la complejidad de la tecnología.
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Por tanto, cuando el proceso es manual y la producción es en series cortas conviene una estructura que
descentraliza la autoridad y permite responder con flexibilidad a los problemas.
En el límite de la automatización muy alta (por ejemplo, una central nuclear o una planta de refino de
petróleo) aunque el papel de los empleados es básicamente de monitorización del proceso, sin embargo
deben estar capacitados para tomar decisiones rápidas en caso de que surjan problemas inesperados, por lo
que es preferible por tanto una estructura flexible.
Cuanto mayores son las capacidades de las personas y cuanto mayor el número de las mismas que trabajan en
grupo, más adecuadas son las estructuras flexibles y descentralizadas.
Así, las personas muy cualificadas y profesionales, cuyo trabajo requiere creatividad, normalmente desean
libertad y autonomía, disgustándoles el control continuo. La descentralización y la delegación de autoridad
propias de la estructuras flexibles son las más adecuadas en este caso.
Igualmente, cuando las personas trabajan en grupo, para poder sacar el máximo partido de las mismas, se les
debe permitir interactuar con libertad y autonomía, no de forma constreñida o teledirigida, lo que por tanto
requiere que la organización tenga una estructura flexible.
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Para que la información sea útil para la toma de decisiones es preciso que tenga una serie de características
relativas a:
Un sistema de información para la dirección (en inglés, Management Information System, MIS) es, como su
nombre indica, un sistema de información diseñado para suministrar a la dirección de la organización la
información de todo tipo que ésta requiera.
Los directivos necesitan información para tomar decisiones y para controlar y coordinar las actividades de la
organización.
Los sistemas de información siempre han existido sólo que antiguamente estaban basados en papel y eran
almacenados en archivos físicos.
Hoy en día, aunque sigue usándose el papel, de hecho más de lo que debería, la información se genera,
almacena y transmite de forma principalmente digital.
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3.12 La comunicación.
La comunicación consiste en la transmisión de información entre personas y se produce mediante
intercambios de mensajes entre las mismas.
La comunicación efectiva implica que las dos partes compartan información y que de ello se alcance un
entendimiento entre ellas.
Comunicación externa: esto es, hacia afuera. Incluye la comunicación comercial (que a su vez incluye la
publicidad de los productos y servicios) y la comunicación corporativa (que la organización utiliza para
proyectar su imagen ante la sociedad).
Comunicación interna: esto es, la que se produce entre los miembros de la organización.
Para que una organización consiga y mantenga una ventaja competitiva debe:
- Producir con eficacia y eficiencia requiere mantener al día los procesos de fabricación aprovechando
las nuevas tecnologías y formando a los trabajadores para utilizarlas mejorando sus capacidades.
- El aseguramiento de la calidad requiere que los directivos transmitan la importancia y el valor de la
misma y dispongan los medios para alcanzarla y que todos los miembros de la organización
comuniquen los problemas de calidad que detecten así como las sugerencias que tengan para
mejorarla.
- Responder a las necesidades de los clientes exige que los miembros de la organización que están más
cerca de éstos (vendedores y distribuidores) comuniquen a los directivos y a toda la organización las
necesidades, inquietudes y opiniones de los clientes.
- Innovar requiere también de una comunicación efectiva, tanto para que los innovadores comuniquen
los resultados de su creatividad, como para que las necesidades de innovación sean conocidas por
quienes pueden o deben darle respuesta.
fase de transmisión: el emisor (persona o grupo que desea compartir la información) elige el mensaje
(información que se va a comunicar), lo codifica (usando un conjunto de símbolos o lenguaje) y lo envía
al receptor (persona o grupo al que se dirige el mensaje) a través de un canal (medio o procedimiento
de transmisión). El receptor interpreta el mensaje mediante su decodificación.
fase de retroalimentación: se inicia cuando el receptor (que ahora se convierte en emisor) decide qué
mensaje transmitir al emisor (que ahora se convierte en receptor), lo codifica y transmite por el mismo
u otro medio. Este mensaje de respuesta puede contener una confirmación de que el mensaje original
se recibió y se comprendió, o puede contener una reexpresión del mensaje original para asegurarse de
que lo interpretó correctamente, o puede consistir en una solicitud de información adicional. En
cualquier caso, el emisor original, tras decodificar la respuesta, comprueba si se ha alcanzado un
entendimiento. En caso de que no, el emisor normalmente inicia un nuevo ciclo de comunicación,
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repitiéndose el proceso hasta alcanzar el entendimiento, entendimiento que también puede consistir
en confirmar que el emisor y el receptor no se ponen de acuerdo.
Tipo de comunicación:
Comunicación verbal es cuando los mensajes se codifican con palabras (señas habladas o escritas).
Comunicación no verbal es cuando la información utiliza otros lenguajes (como el lenguaje corporal,
las expresiones faciales o la forma de vestirse o de comportarse).
Se usa voluntariamente para reforzar o apoyar la comunicación verbal (en cuyo caso debe haber congruencia
entre ambos tipos de comunicación) o bien para enviar mensajes que no se pueden comunicar verbalmente o
que no es sencillo hacerlo sólo de forma verbal (ejemplos, actores, abogados, superior).
En ocasiones se usa involuntariamente debido que resulta más difícil de controlar que la comunicación verbal
(ejemplos, partida de póker o entrevista de selección de personal).
Es por ello importante ser consciente de que hay que buscar la eficacia y la eficiencia en todos los procesos de
comunicación, tanto externa como interna.
Son relativamente frecuentes los errores en la comunicación externa (por ejemplo, falta de información a los
usuarios o a los inversores) e interna (por ejemplo, errores operativos en hospitales o en aeropuertos), errores
que casi siempre tienen unas repercusiones muy negativas sobre la marcha y sobre la imagen de la
organización.
En la comunicación no sólo es importante el mensaje sino también el canal utilizado para transmitirlo.
Ningún medio o canal es absolutamente mejor que otro sino que el medio más adecuado dependa del tipo de
mensaje de que se trate.
Al elegirse un canal han de tenerse en cuenta estos existen 3 factores a tener en cuenta:
La riqueza informativa: es la cantidad de información que puede transmitir y la medida en que permite
al emisor y al receptor alcanzar un entendimiento.
El tiempo necesario para la comunicación: por ejemplo la videoconferencia es más rápida que las
reuniones físicas.
La posibilidad de dejar constancia de que la comunicación se ha producido: En muchas ocasiones es
necesario garantizar que el receptor ha recibido el mensaje (por ejemplo, cartas con acuse de recibo,
notificaciones judiciales, etc.).
Han permitido el desarrollo de MIS avanzados, que posibilitan disponer de información de calidad, oportuna,
relevante e íntegra.
Las TIC permiten a las empresas mejorar sus respuestas a las necesidades de los clientes, minimizar los costes
y mejorar su posición competitiva en general.
Al mismo tiempo que ha aumentado la potencia, eficacia y utilidad de las TIC ha disminuido su coste, en gran
parte debido a los avances en la tecnología de microprocesadores y a la liberalización de las
telecomunicaciones.
Otros avances que han tenido efectos importantes en las comunicaciones organizativas son las redes de
telecomunicaciones (que permiten el teletrabajo, por ejemplo, o los GPS) y en particular las comunicaciones
inalámbricas (teléfonos móviles, Bluetooth, Wi-fi, RFID, etc.).
Es muy usual en las organizaciones un modelo de tres capas con ordenador central, servidores y clientes.
Los clientes son los ordenadores personales de los usuarios (miembros de la organización) y suelen conectarse
a servidores locales a través de redes locales (Local Area Networks, LAN) pudiendo compartir impresoras y
otros recursos.
Los servidores locales ejecutan ciertos programas que requieren más capacidad y que funcionan mejor en un
servidor que en un PC.
Como una organización normalmente tiene diversas instalaciones dispersas (oficinas, plantas de fabricación,
almacenes) posee diversas LAN las cuales están conectadas a distancia con un ordenador central (mainframe)
que es un equipo de gran capacidad que almacena y procesa grandes cantidades de información.
Dicho ordenador central suele estar ubicado en el llamado Centro de Proceso de Datos (CPD) de la
organización.
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Aparte de estos cuatro tipos de MIS, existe el sistema de información tradicional jerárquico basado en la
comunicación por canales descendentes (para las órdenes) y ascendentes (para los informes sobre costes,
inventarios, ventas, etc.).
Este sistema de información jerárquico es el único que existía antes de la aparición de las TIC y aunque es útil,
tiene inconvenientes:
Pero no sólo el sistema de información tradicional jerárquico es el que tiene inconvenientes, los MIS también
tienen los suyos:
El uso extensivo de la informática relega a un segundo plano el aspecto humano y de interacción social
de la comunicación. El contacto personal es esencial en la motivación, formación y mantenimiento de
la cultura organizativa y en otras muchas cuestiones que requieren unas sólidas relaciones humanas.
Existen algunos tipos de información que no se pueden registrar o resumir en un MIS sin perder parte
de su contenido informativo (matices, énfasis, etc.), el cual puede ser útil para coordinar y controlar la
organización y tomar decisiones informadas.
De ahí que haya que contemplar la comunicación electrónica como un apoyo a las comunicaciones cara a cara,
pero sin reemplazarlas totalmente.
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Respecto a las normas del grupo, se trata de estándares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros
y que aunque a veces pueden no ser beneficiosas para la organización, se imponen porque tiene más fuerza la
presión de grupo que la autoridad del directivo. Éste debe, en esos casos, conocer esas normas y buscar la
forma de que funcionen a favor de la organización.
Respecto a los roles, éstos son un conjunto de comportamientos esperados. En la descripción de un puesto de
trabajo se señala cómo ha de realizarse una tarea. Pues bien, junto a esa descripción formal, se desarrollan con
el tiempo unas expectativas de comportamientos que no se recogen formalmente pero que existen. Esto
afecta también a los directivos, los cuales frecuentemente esperan de sus subordinados comportamientos que
no están recogidos de modo formal.
Respecto al status de una persona, es la forma en que los demás perciben su prestigio y consideración dentro
de la organización. La cadena de mando define la jerarquía de autoridad pero las opiniones sociales informales
pueden alterar el peso relativo y el poder real de los directivos.
La personalidad de los miembros de la organización y sus formas de relacionarse socialmente también afectan
a la organización informal. Así, los empleados se relacionan socialmente con otros empleados de otros
departamentos de acuerdo con sus gustos y personalidades.
El resultado es que se forman canales de comunicación informales por los que en ocasiones circula incluso más
información que la que circula por la vía formal.
Pero ocurre a veces que por estos canales informales circulan rumores o informaciones inexactas o
deformadas que pueden causar mucho daño interno a la organización.
Sea información cierta o incierta, una cosa está clara y es que la información circula más rápidamente por los
canales informales que por los formales.
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RESUMEN
• La estructura organizativa es un conjunto formal de relaciones que determina cómo las personas utilizan
los recursos de la organización para conseguir los objetivos de ésta.
• La coordinación es el proceso por el cual se integran las acciones individuales para producir el resultado
colectivo deseado. Los principales mecanismos de coordinación son la adaptación mutua, la supervisión
directa y la normalización.
• La departamentación es el proceso de división y subdivisión del trabajo para luego repartirlo entre grupos
de personas. Las unidades organizativas que resultan se denominan usualmente departamentos. Los
organigramas son representaciones gráficas de los departamentos y de las relaciones formales entre los
mismos.
• La departamentación puede ser por funciones, por territorios, por productos, por procesos y por clientes o
canales de distribución.
• En la práctica, sobretodo en organizaciones grandes, se pueden usar de forma combinada varios de estos
tipos de departamentación.
• Ha de haber una relación entre la autoridad conferida a una persona y su responsabilidad y viceversa.
• Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos se le denomina cadena
de mando.
• La delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y autoridad
para ejecutarla y controlar que la realiza adecuadamente.
• Para que una organización funcione es imprescindible una delegación efectiva de la autoridad.
• El límite de la dirección (o del control) se refiere al máximo nº de personas que pueden estar directamente
a cargo de un directivo. Dicho límite depende del tipo de trabajo realizado, los medios materiales de los
que se dispongan, los conocimientos de los subordinados, la cantidad de trabajo administrativo que se
genere, la capacidad del directivo y la eficacia de las comunicaciones internas.
• En las organizaciones descentralizadas a los niveles organizativos más bajos es corresponde cierta
capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y responsabilidad.
• Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias y a centralizarse las que no son
repetitivas y tienen mayor alcance.
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• El empowerment consiste en ampliar las tareas de las personas de todos los niveles, dotándolas de
autoridad para tomar decisiones y de responsabilidad para asumir los resultados de las mismas. Mediante
el empowerment el directivo faculta a sus subordinados con autoridad y responsabilidades que
normalmente le corresponderían a él.
• Hay 4 tipos de estructuras organizativas según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en
ellas: lineal, en línea y staff, en comité y matricial.
• La estructura lineal (o jerárquica) es la basada en la autoridad directa del jefe sobre sus subordinados.
• La estructura en línea y staff combina las relaciones de autoridad directa con relaciones de consulta y
asesoramiento por parte del staff.
• El diseño organizativo es el proceso por el cual los directivos eligen los tipos de departamentos y otras
unidades organizativas y sus relaciones que dan lugar a una estructura organizativa concreta. Hay 4
factores que influyen: el entorno de la organización, su estrategia, su tecnología (en especial su tecnología
de la información) y sus recursos humanos.
• Para que sea útil para la toma de decisiones, la información ha de poseer una serie de características en
cuanto a calidad, puntualidad, relevancia e integridad.
• Un sistema de información para la dirección (MIS) está diseñado para ofrecer a los directivos la
información necesaria para que puedan realizar sus funciones con la máxima eficacia.
• Hoy en día prácticamente todos los sistemas de información de una organización usan y se basan en las
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC).
• Una buena comunicación es imprescindible para conseguir una ventaja competitiva, basada en producir
con eficacia, eficiencia y calidad, atender a las necesidades de los clientes e innovar.
• Una comunicación defectuosa puede tener consecuencias irreparables para la organización y para los que
se relacionen con ella.
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• Al elegirse un canal han de tenerse en cuenta tanto su riqueza informativa como la rapidez que se requiere
y la necesidad de quede constancia de que la comunicación se ha producido.
• El enorme desarrollo de las TIC ha permitido una mejora espectacular en los sistemas de información.
• Junto al clásico sistema de información basado en la jerarquía, se pueden distinguir 4 tipos de MIS:
Sistemas de Procesamiento de Transacciones (SPT), Sistemas de Información de Operaciones (SIO),
Sistemas de Apoyo a la Decisión (SAD) y Sistemas Expertos (SE).
• Sin embargo, los sistemas de información basados en las TIC también tienen algunos inconvenientes
relativos a la pérdida del contacto personal y a la existencia de información que no se puede registrar ni
almacenar en un MIS sin la correspondiente pérdida.
• Junto a la estructura formal, en las organizaciones existe siempre una estructura informal que se surge y se
desarrolla de forma espontánea, sin planificación alguna, en base a las relaciones humanas que existen
entre los miembros de la organización.
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
Cuestionario:
1. Enumere organizaciones de distinto tipo que conozca clasificándolas según tengan o no ánimo de lucro.
2. Escoja algunas de las organizaciones que conozca e intente describir (por ejemplo mediante
organigramas) sus correspondientes estructuras organizativas.
3. Haga una reflexión sobre la relación entre autoridad (o poder) y responsabilidad. Aplíquela a diferentes
contextos: una empresa privada, la administración pública, la universidad, el gobierno de la nación, un
club de fútbol, etc.
4. Especule sobre el límite de control en diferentes tipos de organizaciones y si, por tanto, éstas van a tener
estructuras organizativas planas o profundas.
5. Ponga ejemplos de organizaciones que conozca que sean centralizadas o descentralizadas.
6. Reflexione sobre la necesidad de estructuras organizativas flexibles y adaptables y sobre las ventajas de la
descentralización y el empowerment.
7. Reflexione sobre la influencia y el impacto de la Informática y de las Tecnologías de la Información en
general en el funcionamiento y en la estructura organizativa de las empresas.
8. Razone sobre la importancia de la Información a la hora de dirigir una organización. Imagine una
organización funcionando sin flujos de información. Imagine los efectos en situaciones imaginarias en las
que la información fuera inexacta, tardía o incompleta.
9. Ponga ejemplos de comunicación externa e interna para organizaciones concretas que conozca.
10. Piense en la organización informal de una organización que conozca muy bien. Pregunte a sus padres o
conocidos sobre la organización informal en sus empresas
11. Práctica. Diseñe una organización ficticia que a Ud. le gustaría crear. Defina su misión y su estructura
organizativa. Piense en el entorno en el que se movería la organización, en la estrategia que usaría, en la
tecnología y en los recursos humanos con los que contaría. Imagínela en funcionamiento. Piense en el
nivel de centralización que debería tener y en su grado de flexibilidad. Considere la comunicación interna
entre sus departamentos y la comunicación externa con su entorno.
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Departamentización
Def.: Proceso de división y subdivisión del trabajo para luego repartirlo entre grupos de personas. Las unidades
organizativas resultantes se denominan departamentos.
Tipos de departamentos:
Por Funciones: Las tareas se agrupan por tipo de actividad (producción, marketing, rrhh…).
Por Territorios: Por regiones/zonas geográficas. Permite tomar decisiones peculiares locales.
Por Productos: Llamado tb divisiones, (alimentación, productos químicos…).
Por Proceso: Asociados a las diferentes fases del proceso productivo.
Por Cliente y/o Canales de distribución: Atendiendo a los diferentes tipos de clientes o canales de comercialización.
Autoridad y Responsabilidad
Autoridad Capacidad de ordenar y hacerse obedecer, y de tomar decisiones para el conjunto de la organización.
Responsabilidad: La obligación de una persona a realizar lo que se le han sido asignadas.
Cadena de mando: conjunto de relaciones de autoridad en una organización.
Límite de control: número de personas máximo que pueden estar bajo la supervisión directa de un superior.
Centralización/Descentralización
Concentración del poder: Cuando las decisiones importantes corresponden a unos pocos.
Centralización: La toma de importantes decisiones (y poco repetitivas) se produce en la cúspide de la organización.
Descentralización: delegación de tareas más repetitivas y de menos alcance.
Tendencia actual: Descentralización, dotando a los subordinados mayor autoridad.
Empowerment
Def.: Ampliar las tares a las personas de todos los niveles dotándolas de autoridad para tomar decisiones y de
responsabilidad para asumir los resultados.
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Tema 4. Comportamiento organizativo y dirección de recursos humanos. macifredo@gmail.com
4.1 Introducción
Las organizaciones son diferentes unas a otras. De hecho, según la teoría de los recursos y las capacidades, son
sus recursos específicos distintivos los que le permiten a una empresa mantener una diferencia competitiva
respecto de sus competidores.
Pues bien, un recurso específico distintivo de todas las empresas son sus empleados, sus recursos humanos. En
ellos se encuentra una de las fuentes de ventaja competitiva de una empresa.
Por tanto una de las formas más efectivas de conseguir una ventaja competitiva es gestionar bien dichos
recursos humanos, desde la selección de personal a incorporar hasta la utilización óptima de los
conocimientos, capacidades, habilidades, talentos y otros valores de las personas que forman la organización.
la motivación.
el liderazgo.
la dirección de los recursos humanos.
Se incluyen también en la DRRHH las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de
los trabajadores.
Aunque, sobre todo en las medianas y grandes empresas, gran parte de las tareas de DRRHH se suelen delegar
en un departamento específico, ello no significa que no intervengan también, siempre que sea conveniente
(por ejemplo, en la selección de personal y en la formación), los departamentos en línea afectados.
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- de la sociedad, minimizando el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la
organización.
- de la organización, contribuyendo a la consecución de los objetivos de ésta.
- de la propia función de DRRHH, para poder ejercer su función con la máxima eficacia y eficiencia.
- de los empleados, ayudando a éstos a conseguir sus objetivos profesionales y personales para que
estén motivados y deseen seguir formando parte de la organización.
Las actividades de la DRRHH son básicamente la consecución y el óptimo mantenimiento de los recursos
humanos que precisa la organización.
Por necesidades de crecimiento se pueden precisar nuevos trabajadores con perfiles determinados. Hay que
estimar dichas necesidades y planificar su incorporación.
Una vez previstas estas necesidades hay que reclutar a las personas adecuadas, lo que requiere un proceso de
selección.
Muchas veces las personas seleccionadas no se ajustan al 100% al perfil requerido por lo que puede ser
necesarias actividades de orientación y formación.
No siempre se recurre a personas externas para cubrir las nuevas necesidades. A veces se recurre a personas
de dentro de la organización a las cuales se las prepara para las nuevas tareas, a través de actividades de
desarrollo, aumentando sus capacidades.
A medida que la organización evoluciona, las personas pueden ser transferidas de un departamento a otro o
de una localización a otra, pueden promocionar o pueden abandonar la empresa.
Para el seguimiento normal de las actividades operativas y para asegurar la consecución de los objetivos, se
realizan normalmente actividades de evaluación y control. Dicha evaluación puede poner de manifiesto
problemas de insatisfacción en el trabajo o de desmotivación, problemas que convendría solucionar.
Las personas reciben una contraprestación por su dedicación, lo que implica actividades de compensación que
incluyen sueldos y salarios así como vacaciones y, en ocasiones, beneficios sociales como guarderías, seguro
médico, etc.
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Algunas de las compensaciones vienen impuestas por la normativa legal, que fija salarios mínimos, máximo nº
de horas extras, contribución a la seguridad social, retenciones de IRPF, etc.
En ocasiones pueden surgir conflictos individuales o colectivos, que pueden comportar la intervención de los
representantes sindicales. De ahí que forme parte también de la DRRHH el ocuparse de las relaciones
laborales.
Lo ideal es tener un sistema de control que permita contar con la información necesaria para analizar las
posibles diferencias entre los objetivos perseguidos y los resultados obtenidos con la política de personal de
forma que se puedan hacer las correcciones pertinentes en caso de discrepancias.
Tipos de control:
Proactivo: Lo ideal es controlar proactivamente (mejor que reactivamente), es decir, actuando antes
de que surjan esas discrepancias en cuanto éstas sean predecibles.
Reactivo: a posteriori, cuando los problemas hayan aparecido.
Planificación de plantillas:
Es más sencillo y barato evaluar personas que ya se conocen y sobre cuya formación, experiencia,
capacidades, actitudes y hábitos de trabajo se tienen datos o se pueden obtener fácilmente.
El cambio de puesto y la promoción resultan motivadores e incentivan a las personas por constituir
una evidencia concreta de que la empresa favorece el desarrollo profesional de sus empleados y
premia la dedicación y la lealtad de sus empleados.
Los ya empleados conocen las políticas, los procedimientos y la empresa mucho mejor que alguien
venido de fuera.
Las personas provenientes del exterior suelen traer consigo ideas diferentes e innovadoras.
Las personas ya empleadas suelen ser más resistentes a los cambios y mejoras que se puedan
plantear.
Es difícil que una empresa en expansión pueda cubrir todos los nuevos puestos con su personal actual,
sin incorporar nadie del exterior.
Para los puestos directivos altos y medios se recurre a una empresa de búsqueda de ejecutivos, a
universidades, colegios profesionales, etc.
Para puestos en niveles intermedios es frecuente la inserción de anuncios en publicaciones periódicas.
Para puestos que requieren poca cualificación se puede acudir al INEM o a amigos o familiares de los
empleados actuales.
- Solicitud de empleo: es un buen instrumento para obtener datos detallados sobre su formación,
experiencia, aspiraciones y referencias personales. Filtro de currículo.
- Entrevista preliminar: se usa cuando hay muchos candidatos. El entrevistador realiza al candidato
algunas preguntas generales sobre su experiencia, estudios, etc. mientras observa la apariencia y
actitud general del candidato. Si resulta evidente que el candidato no es adecuado el proceso finaliza
aquí. Si hay una probabilidad razonable de que una persona pueda ocupar el puesto se le pide que
cumplimente un impreso de solicitud de empleo.
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Si la decisión final selecciona a un candidato se le hace una oferta formal al mismo en cuanto a salario y otras
ventajas y condiciones.
Téngase en cuenta que es posible que el candidato haya solicitado también empleo en otras empresas
pudiendo haber sido seleccionado también por alguna o varias de ellas. También puede ocurrir que el
candidato seleccionado haya perdido a lo largo del proceso de selección interés por el puesto de trabajo.
El caso es que el candidato tiene un breve período de tiempo para estudiar la oferta y contestar.
Puede también haber algunas últimas negociaciones entre las dos partes para buscar un acuerdo que interese
a ambas.
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El departamento de recursos humanos le entrega una copia del manual del empleado, en el que se le explican
sus derechos y la política de la empresa sobre cuestiones tales como vacaciones, absentismo y períodos de
descanso. Hay empresas en las que esto no está recogido en un manual en cuyo caso la información es verbal.
El director del departamento en el que va a trabajar suele presentar el nuevo empleado a sus compañeros, le
explica las actividades del departamento y le señala el papel que juega su trabajo dentro de las mismas.
Una buena orientación aumenta la eficacia de la formación del empleado y le ayuda a ser productivo más
rápidamente.
- Formación en el puesto de trabajo: se utiliza en el caso de trabajos relativamente sencillos en los que
los trabajadores aprenden con la práctica, bajo la supervisión de otra persona con experiencia.
- Formación fuera del puesto de trabajo: evita la presión de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y
aprendiendo a hacerlo. Reduce las pérdidas de materiales y el tiempo de trabajo. El programa de
formación puede incluir clases convencionales (teóricas) y simulaciones de ordenador.
La formación de los nuevos trabajadores es una inversión de la empresa (similar a cuando compra una
máquina nueva) sólo que en capital humano (en vez de en capital fijo).
La rentabilidad de esa inversión consiste en que el empleado pueda hacer mejor su trabajo y pueda realizar
una mayor variedad de tareas.
Existen también programas de formación para puestos directivos. Los anglosajones los denominan
Management Development Programs, que equivale a Programas de Desarrollo de Directivos.
- Cursos: suelen cubrir materias de diverso tipo: equipos, control, auditoría, finanzas, relaciones
humanas, liderazgo, etc.
- Rotación de trabajos: consiste en sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos con el
fin que los jóvenes ejecutivos se familiaricen con las diversas actividades de la empresa y conozcan de
primera mano la función que desempeña cada unidad organizativa.
- Adiestramiento: consiste en que el joven ejecutivo trabaja bajo las órdenes directas de un ejecutivo
con experiencia con el fin de que aprenda de las habilidades directivas de éste (transferencia de
conocimiento).
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La orientación del programa de formación de directivos depende del nivel de los directivos a los que va
dirigido:
Para directivos encargados de las operaciones de la empresa el programa tendrá un mayor énfasis en
cuestiones técnicas y de relaciones humanas.
Para directivos de nivel intermedio los programas se centran más en temas humanos, financieros y de
análisis de problemas.
Los programas para la alta dirección se refieren a cuestiones conceptuales y estratégicas.
Una cuestión importante es seleccionar a las personas de dentro de la organización con el potencial para
ocupar puestos directivos. Hay empresas de asesoría (llamadas Assessment Centers) que mediante técnicas de
simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo ayudan a identificar a empleados con
mayor capacidad directiva.
Lo normal es hacer una evaluación formal cada cierto tiempo, normalmente una vez al año.
Informar al trabajador, para que conozca sus puntos fuertes y débiles y los aspectos a mejorar.
Informar a la dirección, para que tome las medidas oportunas.
Motivar al trabajador, pues la remuneración permite identificar a los trabajadores que merecen una
mayor remuneración y/o una promoción.
Lo primero que se evalúa son los resultados, medidos en términos de calidad y cantidad, así como el
conocimiento del puesto de trabajo.
También se evalúa la personalidad del trabajador, no sólo como individuo sino también en relación con el
grupo. Hay que ser cumplidor, responsable, tener iniciativa, ser digno de confianza y saber trabajar en equipo.
- Utilizar un formulario de evaluación en el que figuran los criterios de valoración y para cada uno de
ellos el evaluador señala el nivel (insatisfactorio, necesita mejorar, satisfactorio, superior a la media o
excelente) en el que se encuentra el trabajador.
- Mediante objetivos, los cuales se fijan al comienzo del período (de seis o doce meses) conjuntamente
entre el trabajador y su jefe. Al final del período se compara lo conseguido con los objetivos fijados y
en función de esa comparación se realiza la evaluación.
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- Capacitación requerida para desempeñar el puesto, tanto en los referentes al nivel de formación como
a la experiencia, características físicas y sociales, etc.
- Grado de disponibilidad de personas para ocupar el puesto.
- Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponde al puesto.
- Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa.
- Sueldos o salarios que abonan otras empresas en puestos semejantes.
Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en el que figuran la relación de puestos y la
remuneración de cada uno.
La remuneración también puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por pieza) o en el tiempo
dedicado (salario por hora, por día, etc.) o ambas cosas.
También se puede considerar como remuneración por incentivos la participación en beneficios, que consiste
en entregar a los trabajadores una parte de los beneficios brutos generados por la empresa durante el
ejercicio. Sin embargo, el efecto incentivador de esta fórmula es escaso debido al retraso con el que se obtiene
la compensación económica y que hace que al final se convierta en una gratificación o paga extra adicional
variable a final de año.
- la entrega de acciones, al final de un cierto período y en número que depende del grado de
cumplimiento de los objetivos. Tiene la ventaja de que al ser accionistas, los directivos tienen
motivación para elevar y mantener el valor de la empresa.
- las bonificaciones o “bonus”, que son pagas extras que dependen de los resultados obtenidos por las
divisiones o empresas filiales y que se abonan a los directivos de las mismas.
Una persona está motivada para hacer algo cuando le satisface alguna necesidad. Una necesidad es la falta de
algo que se valora o desea.
El motivo es, pues, aquello que dirige al individuo hacia el objetivo de satisfacer dicha necesidad. En otras
palabras, el individuo es movido a actuar para eliminar un estado de tensión (necesidad) y volver al estado de
equilibrio.
- La teoría de Maslow.
- La teoría de Alderfer.
- La teoría de Herzberg.
a) La teoría de Maslow
Maslow dice que la razón por la que una persona hace algo es para satisfacer sus necesidades y que, por tanto,
para entender las motivaciones humanas sólo hay que conocer sus necesidades.
- Fisiológicas.
- Seguridad.
- Sociales.
- Reconocimiento.
- Autorrealización.
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A ellas les sigue la necesidad de seguridad, esto es, de evitar los riesgos derivados de la ignorancia de lo que
depara el futuro.
Le siguen las necesidades sociales (o de pertenencia) y es que el hombre es un ser social que necesita
relacionarse con los demás e integrarse en una familia y en un grupo, sentirse aceptado, dar y recibir afecto.
En nuestro caso, el grupo serían los miembros de la organización y la aceptación estaría asociada a las normas
y estándares de comportamiento de la organización informal.
Una vez satisfechas las necesidades anteriores, más básicas, surgen las necesidades de estima, aprecio y
respeto por parte de los demás. En esta fase el individuo se valora en relación con los demás y en base a la
opinión que éstos tengan de él, por lo que precisa reconocimiento.
El individuo se plantea necesidades de orden superior a medida que va satisfaciendo las más básicas. Es el
denominado proceso de satisfacción-progreso.
b) La teoría de Alderfer
La teoría de Alderfer, al igual que la de Maslow, considera que las necesidades de las personas se ordenan en
una jerarquía, solo que de 3 niveles (ERC):
- Necesidades de Existencia (E): son las que se satisfacen con el alimento, el abrigo, el agua, el aire, el
sexo, el sueldo y las condiciones laborales.
- Necesidades de afiliación o de Relación (R): son las que se satisfacen mediante las relaciones sociales e
interpersonales afectivas.
- Necesidades de Crecimiento (C): son las que se satisfacen cuando el individuo realiza aportaciones
creativas o productivas.
Alderfer acepta el proceso de satisfacción-progreso pero añade que también suele operar otro proceso de
frustración-regresión por el que, si a un individuo se le frustran reiteradamente sus intentos de satisfacer
necesidades C entonces las necesidades R reaparecen como la principal fuerza motivadora.
c) La teoría de Herzberg
Ciertas características de un puesto de trabajo, denominadas factores de mantenimiento, son necesarias para
que se mantenga un cierto nivel de satisfacción. Son factores como el salario, las condiciones de trabajo y de
seguridad en el empleo. Estos elementos deben tener un nivel suficiente para no provocar insatisfacción pero
no son muy motivadores. Se corresponden con necesidades que se presupone que deben ser cubiertas en
cualquier caso.
Existen otros factores que sí son motivacionales, como el tipo de trabajo, el reconocimiento, el ascenso, la
responsabilidad o el desarrollo/enriquecimiento personal.
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Delegar autoridad y responsabilidad: Aunque algunas personas inicialmente pueden ser reticentes a
asumir mayores responsabilidades, acaban aceptándolo y considerándolo como una señal de
reconocimiento a su labor.
Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos: Sorprende pero ocurre a menudo que los
trabajadores no saben a ciencia cierta las tareas que han de realizar, cómo han de realizarlas o los
objetivos que se espera que consigan.
Reconocer a los trabajadores sus méritos: Aunque las personas suelen desear hacer bien su trabajo,
también desean que se lo reconozcan. El sentirse apreciado es un potente factor de motivación.
Dar a los trabajadores medios que les permitan conocer los progresos que realizan en el trabajo:
Fijando objetivos y proporcionando los medios para que los propios trabajadores puedan conocer por
sí mismos el grado de consecución de esos objetivos se consigue que ellos puedan autocontrolarse, lo
cual evita el control frecuente por otras personas, que es un factor que resta motivación.
Hacer que el trabajador participe en las decisiones que afectan a su trabajo: A las personas les gusta
sentir que tienen algún grado de control sobre su destino. Al principio pueden mostrar cierta
resistencia a decidir y hacer sugerencias, pero esa resistencia suele depender más del talante del
directivo que de la personalidad del trabajador. Cuando las personas se involucran en las decisiones
que afectan a su trabajo están mucho más dispuestas a aceptar esas decisiones y a comprometerse
con ellas.
Facilitar la formación y el desarrollo profesional de los trabajadores: Casi todos los programas de
formación mejoran la moral de los empleados y su productividad. Además de aumentar el capital
humano de la empresa, los trabajadores resultan beneficiados por su mayor preparación y
comprueban que el factor humano es importante para la empresa.
Hacer que la remuneración y la promoción se correspondan con los méritos: No es sólo cuestión de
ética o de justicia. La empresa es la primera interesada en que sus mejores trabajadores estén bien
remunerados, si desea retenerlos, y en que los distintos puestos estén cubiertos por las personas más
capacitadas para ello. Cuando desgraciadamente ocurre lo contrario su efecto sobre la motivación es
demoledor.
Estimular la creatividad de los empleados: En todos los puestos de trabajo se puede innovar y mejorar.
Hay que fomentar que los trabajadores aporten nuevas ideas y aceptarlas.
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4.10 Liderazgo.
El liderazgo consiste en el ejercicio de la influencia y el poder.
En casi todos los grupos sociales hay líderes. Los grupos necesitan líderes que armonicen los intereses e ideas
individuales.
Los líderes proporcionan cohesión y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se
identifiquen con los objetivos del grupo y colaboren para conseguirlos.
Más importante que las teorías sobre el liderazgo son los estilos de liderazgo, que son las formas de
comportarse los líderes ante sus seguidores.
- Líderes autocráticos: toman las decisiones sin consultar a sus subordinados. Suelen ser dogmáticos y
orientados a la asignación de tareas y esperan de forma absoluta que los subordinados acaten sus
decisiones.
- Líderes democráticos: hacen que los subordinados participen en la toma de decisiones, consultándolos
previamente y solicitándoles opiniones e ideas. Suelen ser personas más abiertas que facilitan la
cooperación y apoyan a los miembros del grupo.
- Líderes laissez faire (dejar hacer): dan poca o ninguna orientación a los subordinados dejando que
éstos tomen sus propias decisiones prácticamente sin interferencias.
A medida que el uso de la autoridad por parte del líder es menor aumenta el margen de libertad de los
subordinados. Eso ocurre al pasar del líder autocrático al democrático y de éste al laissez faire.
En general, no hay un estilo que sea mejor que los otros en todas las situaciones sino que, como defiende el
enfoque contingencial, las diferentes situaciones precisan estilos de liderazgo diferentes.
Así, si una persona está al frente de un grupo de empleados nuevos, que además realizan tareas rutinarias,
podría ser efectivo un estilo más autocrático.
En cambio, si a esa misma persona se la pone al frente de un grupo bien formado, que conoce su trabajo y que
es responsable, posiblemente sea preferible un estilo democrático o, incluso, laissez faire.
Dicho de otro modo, la flexibilidad en el estilo de liderazgo, esto es, la capacidad de adaptar su estilo de
liderazgo a las circunstancias, es una cualidad importante en un directivo.
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En general, el comportamiento de un líder parece que depende de la visión que tenga de cómo son las
personas.
Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X utilizará un estilo autocrático y, tras
un cierto período de tiempo, la mayoría de los subordinados responderán a ese autoritarismo y falta de
participación oponiendo resistencia a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible y,
en general, adoptando los comportamientos propios de la teoría X.
Tan erróneo es tratar con un estilo democrático a las personas que tienden a comportarse según la teoría X
como tratar de forma autocrática a las que se comportan según la teoría Y.
La cultura empresarial japonesa se desarrolló la teoría Z como tercera vía que incluye como principios:
Compromiso de empleo para toda la vida: la empresa invierte en su capital humano con un horizonte
de largo plazo.
Lentitud en la evaluación y la promoción: se evalúa el rendimiento del personal a medio plazo; la
promoción también se hace desde la perspectiva de una carrera a largo plazo.
Consenso en la toma de decisiones: se espera que participen y se involucren en las decisiones todos
los que puedan resultar afectados por ellas. Además, se busca fervientemente que todos estén de
acuerdo con las decisiones que se tomen y las apoyen.
Responsabilidad colectiva: la responsabilidad sobre el éxito o fracaso de una organización la
comparten conjuntamente todos los miembros, no unos más y otros menos.
Control informal e implícito: no se favorece la crítica directa por parte de los subordinados pero se
fomenta la confraternización entre los directivos y los subordinados y la comunicación entre éstos en
un ambiente de camaradería.
Total cuidado de los empleados: la empresa cuida de los trabajadores en todos los sentidos, no sólo
desde el punto de vista laboral sino también personal y comunitario (e.g. vivienda, préstamos, ayudas
escolares, seguros médicos, etc.).
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Se basa en valores compartidos, que toman la forma de objetivos, principios, normas, mitos, símbolos y pautas
de conducta.
Conducta colaboradora humana: hace que las acciones de las personas sean previsibles y se dirijan
hacia un grupo de propósitos establecidos en común o al mantenimiento de un status quo.
Perdurabilidad: para que un grupo humano desarrolle una cultura hace falta tiempo. A lo largo de éste
se va asentando una tradición y aunque la cultura evoluciona, cambiarla rápidamente a voluntad es
imposible y desaconsejable.
Capacidad de permanencia: de una cultura organizacional depende de la capacidad de sus miembros
de aprenderla y transmitirla a los que vienen después.
La transmisión de los valores culturales de una organización se hace de una manera informal, entre otras cosas
porque en su mayor parte son implícitos e intangibles.
- Los valores compartidos que definen el carácter fundamental de la organización, que la distingue de
las demás, y que le da un sentido de identidad, la sensación de ser diferentes.
- Los héroes que contribuyen a la creación y reforzamiento de los valores comunes, suministrando
modelos de comportamiento, motivando a los miembros del grupo y representando a la organización
de cara al mundo exterior.
- Los ritos, rituales y ceremonias que de forma tradicional acaban acompañando a los valores clave y
que sirven para realzar su importancia.
Cuando se tienen claros los valores de la compañía y se sabe qué es lo primordial se propicia la autonomía.
Hay permiso implícito para crear, para innovar, para desarrollar, siempre que haya un sistema de autocontrol
que vele por los valores que la empresa representa
Deben significar algo, esto es, deben representar una filosofía clara y explícita respecto a cómo la
dirección desea llevar el negocio.
Deben ser conocidos y aceptados por todos los empleados.
Deben ser retocados y afinados constantemente de forma que se adapten al entorno económico y
social de la empresa.
- Era agraria
- Era industrial
- Era del conocimiento
En cada una de ellas se han usado en diferentes proporciones los 4 factores de producción principales:
- Suelo
- Mano de obra
- Capital
- Conocimiento
Desde el punto de vista empresarial se distinguen 2 tipos de recursos con los que alcanzar los objetivos de la
organización:
Tangibles: fácilmente imitables por los competidores por lo que no son buenos para basar en ellos una
ventaja competitiva.
Intangibles: más difíciles de imitar y, por tanto, más adecuados para desarrollar ventajas competitivas.
Pues bien, el conocimiento es un activo intangible en sí mismo, que además permite la identificación y
explotación del resto de activos intangibles de la empresa, así como la generación de otros nuevos.
- tácito (o implícito): que es aquel que poseemos pero no somos capaces de explicar.
- explícito: que es el que se puede representar en documentos, como manuales de instrucciones, libros,
bases de datos o páginas web.
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El conocimiento individual surge del proceso de interpretación (comprensión) de la información por parte de
las personas individuales, para lo cual son necesarias ciertas capacidades humanas específicas como la
experiencia, la intuición o la creatividad. Por tanto, inicialmente este conocimiento es tácito y automático y
sólo lo pueden interpretar las personas puesto que reside en ellas.
El conocimiento organizativo (que corresponde con el colectivo) nace bien de la experiencia de la propia
organización (a través de la repetición de hechos y situaciones la organización va creando su propia memoria
interna) o bien de la socialización del conocimiento automático (cuando las personas comparten y transmiten
su conocimiento tácito a otros).
Una característica importante es que el conocimiento organizativo es independiente de las personas, siendo
patrimonio de la organización.
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
RESUMEN
• La planificación de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la
organización cubrir sus futuras necesidades de estos recursos. De esta forma la dirección de la
organización se asegura que dispondrá del nº correcto de personas con las cualidades apropiadas, en el
lugar adecuado y en el momento preciso.
• El proceso de selección sigue varios pasos, tras cada uno de los cuales quedan menos candidatos, hasta
que en el paso final sólo queda la persona a la que se ofrece el puesto a cubrir.
• El objetivo del programa de orientación es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento que es habitual
en los primeros días y que puede dar lugar a frustración, actitudes negativas y bajo rendimiento.
• Hay dos tipos de programas de formación: en el puesto de trabajo y fuera el puesto de trabajo. También
existen programas de desarrollo de directivos diseñados para mejorar las capacidades y aumentar los
conocimientos de los directivos de la empresa y de los empleados que tienen el potencial para llegar a
serlo.
• La evaluación del trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el
rendimiento del trabajador y efectuar la comparación para tomar decisiones sobre formación,
remuneración, promoción, cambio de puesto de trabajo o despido.
• Las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoración de los puestos de trabajo.
• Una persona encuentra motivación para hacer algo cuando ello le satisface una necesidad. La necesidad es
la falta de algo útil, esto es, la discrepancia entre una situación deseada y la situación actual. El motivo es
el estado interior que dirige al individuo hacia el objetivo de satisfacer su necesidad.
• Hay tres teorías básicas sobre la motivación de las personas y se deben a Maslow, Alderfer y Herzberg. La
aplicación de las teorías a la práctica demuestra que una dirección efectiva contribuye a la consecución de
unos trabajadores motivados: delegando autoridad y responsabilidad, comunicando objetivos y tareas,
reconociendo a las personas sus méritos, facilitándoles los medios para que conozcan sus progresos,
procurando que participen en las decisiones, formándolas y desarrollándolas, haciendo que exista
correspondencia entre los méritos de las personas y las compensaciones que reciben y estimulando su
creatividad.
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• El liderazgo consiste en el ejercicio de la influencia y el poder. Los líderes efectivos hacen que las personas
se identifiquen con los objetivos del grupo y colaboren para conseguirlos.
• Los estilos básicos de liderazgo son: autocrático, democrático y laissez faire (dejar hacer). Según el
enfoque contingencial, el líder no debe mantener un estilo constante sino que ha de adaptarlo a las
circunstancias.
• El comportamiento de un líder depende mucho de la visión se tenga de las personas. Existen dos visiones
antagónicas sobre las actitudes de las personas respecto al trabajo, visiones que se denominan teorías X e
Y. La visión que tiene un líder respecto a sus subordinados tiene un efecto en el comportamiento de los
mismos que tiende a confirmar los presupuestos de dicha visión.
• La teoría Z proviene de la cultura japonesa y parte de una visión paternalista del individuo.
• Las ventajas competitivas han de basarse en los recursos intangibles, entre los cuales se encuentra el
conocimiento, que es el que se ha demostrado más relevante para conseguirlas y mantenerlas.
• La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos que utilizan el conocimiento para la identificación
y explotación de los activos intangibles que existen en la organización, así como la generación de otros
nuevos.
Cuestionario:
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Tema 5. Oferta y demanda. macifredo@gmail.com
5 Oferta y Demanda.
Toda sociedad tiene la necesidad de responder a las tres cuestiones básicas que se plantea a toda sociedad:
Tipos de mercado
Mercado competitivo: Un mercado competitivo es aquel en que hay muchos compradores y vendedores, de
tal forma que ninguno de ellos, independientemente, tiene capacidad para afectar al precio.
Producto homogéneo.
Numerosos compradores y vendedores, sin poder para influir individualmente en el precio.
Compradores y vendedores son precio-aceptantes.
Oligopolio:
Competencia monopolística:
Muchos vendedores.
Productos diferenciados.
Cada vendedor puede establecer el precio de su propio producto.
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5.2 La demanda
Cantidad demandada es la cantidad de un bien que los consumidores están dispuestos a comprar, es decir,
que DESEAN y PUEDEN comprar.
Ley de la demanda.
La ley de la demanda establece que, manteniéndose todo lo demás constante, la cantidad demandada de un
bien disminuye cuando el precio de ese bien aumenta.
Ejemplo:
Demandacoke = f(preciocoke, preciopepsi ,precioron Bacardí,renta del consumidor, gustos del consumidor,
nº de consumidores, expectativas )
Tabla de la demanda.
Es una tabla que muestra la relación entre el precio de un bien y la cantidad demandada de ese bien.
La curva de demanda.
Es un gráfico de la relación entre el gráfico de la relación entre el precio de un bien y la cantidad demandada
de dicho bien.
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Tema 5. Oferta y demanda. macifredo@gmail.com
La curva de demanda de mercado muestra cómo varía la cantidad total demandada de un bien cuando varía su
precio, mientras se mantienen constantes todos los demás factores.
Gráficamente, la curva de demanda de mercado se obtiene sumando horizontalmente las curvas de demanda
individuales.
5.3 La oferta
Cantidad ofrecida es la cantidad de un bien que los vendedores están dispuestos a vender, es decir, que
DESEAN y PUEDEN vender.
Ley de la oferta.
La ley de la oferta establece que, manteniéndose todo lo demás constante, la cantidad ofrecida de un bien
aumenta cuando su precio aumenta.
Ejemplo:
Tabla de la oferta.
Es una tabla que muestra la relación entre el precio de un bien y la cantidad ofrecida del mismo.
La curva de oferta.
Es el gráfico de la relación existente entre el precio de un bien y la cantidad ofrecida de dicho bien.
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Tema 5. Oferta y demanda. macifredo@gmail.com
Coste producción.
Existencia y rentabilidad de otros productos alternativos (sustitutos).
Existencia y rentabilidad de otros productos complementarios.
Naturaleza y otros “shocks aleatorios”.
Objetivos de los productores (aumentar/reducir margen, inundar el mercado...).
Expectativas de los productores.
La curva de oferta de mercado muestra cómo varía la cantidad total ofertada de un bien cuando varía su
precio, mientras se mantienen constantes todos los demás factores.
Gráficamente, la curva de oferta de mercado se obtiene sumando horizontalmente las curvas de ofertas
individuales.
Situación en la que el precio ha alcanzado un nivel en el que la cantidad ofrecida y la cantidad demandada se
igualan.
Averiguar si el acontecimiento desplaza la curva de oferta o la de demanda (o tal vez las dos).
Averiguar en qué sentido (a la dcha. o a la izqda.) se desplaza la curva.
Utilizar un gráfico de oferta y demanda para ver cómo varía el precio y la cantidad de equilibrio como
consecuencia del desplazamiento.
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Tema 5. Oferta y demanda. macifredo@gmail.com
Elasticidad precio de la demanda (ηp): Medida del grado en que la cantidad demandada de un bien responde
a una variación porcentual de su precio.
Ejemplo 1: Supongamos que aumenta un 10% el precio del helado, lo que hace descender la cantidad
demandada en un 20 % ¿cuáles la elasticidad-precio de la demanda?
Ejemplo 2: Si el precio de un barquillo de helado se incrementa de 2.00€ a 2.20€ y la cantidad demandada cae
de 10 a 8, entonces la elasticidad de demanda es:
Método del punto medio: Si el precio de un barquillo de helado se incrementa de 4’00€ a 6’00€ y la cantidad
demandada cae de 120 a 80, entonces la elasticidad de demanda es:
Elasticidad-precio de la demanda
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Tema 5. Oferta y demanda. macifredo@gmail.com
¿Un aumento del precio de los productos implica un aumento de los ingresos?
La elasticidad-precio cruzada nos permite afirmar si dos bienes son sustitutivos o complementarios:
Flexibilidad de los vendedores para alterar la cantidad que producen del bien. Por ejemplo: si están
utilizando al máximo su capacidad productiva o si, por el contrario, están por debajo de ésta.
El horizonte temporal (periodo de tiempo examinado): a corto plazo la oferta es más inelástica, pues la
capacidad de respuesta es menor. A largo plazo, la respuesta es mayor.
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Tema 5. Oferta y demanda. macifredo@gmail.com
Ejemplo 1: Supongamos que aumenta un 10% el precio del helado, lo que hace descender la cantidad ofrecida
en un 15% ¿Cuál es la elasticidad-precio de la oferta?
Ejemplo 2: Una subida del precio de la leche de 2’85 a 3’15 euros el litro eleva la cantidad producida de 9.000 a
11.000 litros euros ¿Cuál es la elasticidad-precio de la oferta?
5.9 Ejercicios
El municipio de XXX está realizando un análisis detallado de la movilidad entre dos puntos. Ambos están
conectados a través de un itinerario conocido obtenido de las encuestas de los conductores.
El proceso está compuesto por una etapa de toma de datos, donde se ha recopilado información sobre
tiempos de viaje en función de la intensidad de tráfico en el itinerario (Tabla A). Así mismo, las preferencias de
los usuarios por el itinerario en función del tiempo de viaje son recopiladas en las encuestas de movilidad
(Tabla B).
Se desea conocer el nivel de equilibrio del itinerario medido como tiempo de viaje e intensidad de tráfico en
base a los datos recopilados.
Tabla A, toma de datos, en función de los vehículos hora se han obtenido los tiempos de viaje.
Tabla B, de las encuestas de movilidad, los usuarios que utilizarían el itinerario para un tiempo determinado.
Definir la oferta, la demanda y el valor del tiempo que equilibra los viajes de este itinerario viajes de este
itinerario.
Sea la demanda definida por la expresión: qi =A(pi)-b, calcular la elasticidad, y obtener las conclusiones.
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Tema 5. Oferta y demanda. macifredo@gmail.com
Cuestionario:
1. Siendo a y b constantes positivas ¿ cuáles de las siguientes funciones pueden ser de demanda? x=
cantidad demandada; p= precio
2. Concepto de demanda.
3. ¿Qué se entiende por ley de oferta?
4. ¿Qué se entiende por equilibrio de mercado?
5. ¿Qué se entiende por elasticidad?
6. ¿a qué llamamos elasticidad de la demanda?
7. Definir la elasticidad renta de la demanda
8. ¿Cómo se define la elasticidad de la oferta?
9. Demuestre que cuando la función de demanda es p=k, donde k es una constante positiva, la elasticidad
vale ∞ .
10. Dada la función de demanda q=75‐p, determinar la elasticidad precio de la demanda en el punto p= 10
u.m. .Estudie las características de la elasticidad en este punto de la curva de la demanda.
MERCADO
Mercado: Contexto en el que se realizan intercambios voluntarios entre diferentes individuos (oferentes y demandantes).
Tipos de Mercados:
Competitivo: Muchos vendedores y compradores. Ninguno individualmente tiene capacidad para afectar al precio.
Competitivo Perfecto: Muchos vendedores y compradores. Ninguno individualmente tiene capacidad para afectar al
precio. Productos homogéneos.
Competitivo Monopolista: Muchos vendedores con productos diversos. Establecen el precio de los productos.
Monopolio: Único vendedor que establece el precio de sus productos.
Oligopolio: Pocos vendedores. Mercado raramente competitivo.
OFERTA y DEMANDA
Oferta: Cantidad ofrecida es la cantidad de un bien que los vendedores desean y pueden vender.
Ley de la Oferta: Establece que, manteniéndose constante todo lo demás, la oferta es directamente proporcional al precio, es
decir, que si el precio aumenta, la cantidad ofertada también aumenta.
Demanda: Cantidad demandada es la cantidad de un bien que los compradores están dispuestos a adquirir, es decir, que desean y
pueden comprar.
Ley de la Demanda: Establece que, manteniéndose constante todo lo demás, la demanda es inversamente proporcional al precio,
es decir, que su el precio de un bien aumenta, disminuye la cantidad demandada.
EQUILIBRIO
Equilibrio de Mercado: Situación en la que el precio de un bien ha alcanzado un nivel en el que la cantidad ofertada y la
demandada se igualan.
Cantidad de Equilibrio: El precio que hace coincidir la cantidad ofrecida y cantidad demandada. Gráficamente es el precio para el
que las curvas de oferta y demanda se cruzan.
Precio de Equilibrio: La cantidad para las que las curvas de oferta y demanda se cruzan.
Excedente: (exceso de oferta) Cuando el precio > precio de equilibrio entonces la cantidad ofertada > cantidad demandada. Los
oferentes bajarán el precio para buscar el precio de equilibrio.
Escasez: (exceso de demanda) Cuando el precio < precio de equilibrio entonces la cantidad ofertada < cantidad demanda. Los
oferentes subirán el precio ya que hay muchos demandantes y pocos productos, para buscar el precio de equilibrio.
Elasticidad precio: Medida del grado en que la cantidad ofertada/demandada de un bien responde a la variación porcentual de su
precio.
Elasticidad renta: Medida del grado en que la cantidad ofertada/demandada de un bien responde a la variación porcentual de la
renta de los consumidores.
Elasticidad cruzada: Medida del grado en que la cantidad ofertada/demandada de un bien responde a la variación porcentual del
precio de otro bien.
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Tema 6. Técnicas instrumentales de planificación, programación y control. macifredo@gmail.com
En un problema de Programación Lineal existen diferentes soluciones y un criterio para discriminar entre ellas
con el objetivo de encontrar la mejor. A este proceso de búsqueda se le denomina Optimización.
Optimizar significa poco más que mejorar; en el contexto científico la optimización es el proceso de tratar de
encontrar la mejor solución posible para un determinado problema. Los problemas de Programación Lineal
pueden considerarse o denominarse como problemas de optimización, si bien, esta denominación recoge un
rango más amplio de problemas.
Ejemplo Característico:
Un granjero dispone de 110 hectáreas de terreno, que puede cultivar con cebada o girasol. Cada hectárea
cosechada de cebada le supone un beneficio de 50. Los beneficios de la venta de la cosecha de girasol son de 80
unidades por hectáreas. La cosecha de una hectárea de cebada supone 4 horas de trabajo por hectárea y la de
girasol de 8 horas por hectárea. Finalmente, sólo 80 hectáreas de terreno son aptas para el cultivo de cebada.
¿Cuantas hectáreas de cebada y de girasol debe sembrar para maximizar el beneficio?
Optimización de beneficios.
Disponibilidad de unos recursos limitados.
Los problemas de Programación Lineal se expresan mediante un conjunto de relaciones matemáticas que se
conoce como modelo.
Estos problemas tratan de calcular el valor de unas variables (variables de decisión) tal que:
El valor de las variables está sujeto a una serie de restricciones y para las que una determinada función
objetivo alcanza su valor máximo o mínimo.
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Restricciones:
Restricción 4: No negatividad.
CEB ≥ 0 GIR ≥ 0
Ejemplo: x1+ x2 ≤ 3
CEB ≤ 80
CEB ≥ 0 GIR ≥ 0
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Tema 6. Técnicas instrumentales de planificación, programación y control. macifredo@gmail.com
Los ejes de abscisas y ordenadas son empleadas para representar las variables de decisión.
Representación de la región factible.
Representar cada restricción.
Representación de la función objetivo en el origen.
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Tema 6. Técnicas instrumentales de planificación, programación y control. macifredo@gmail.com
6.5 Ejemplo.
Ejemplo.
Un fabricante de mantequilla desea optimizar la producción diaria de su factoría. Fabrica dos tipos de
mantequilla (Estándar y Media Sal). Un Kilo de mantequilla Estándar proporciona un beneficio de 10 € y uno de
Media Sal de 15 €. Para la producción de mantequillas se usan tres procesos, pasterización, centrifugado, y
batido. La capacidad de pasterización es de 6horas/día, de centrifugado es de 3horas/día y de batido es de
3.5horas/día.
Los tiempos (en minutos) de proceso por cada kilo de mantequilla se recogen en la siguiente tabla:
Solución:
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Solver utiliza diversos métodos de solución, dependiendo de las opciones que seleccione:
Plantear el problema.
Establecer la función objetivo y restricciones.
Modelar datos de la función objetivo y restricciones en la hoja de cálculo.
Resolución.
Análisis de informes.
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Rango: Bloque rectangular de una o más celdas que Excel trata como una unidad. Los rangos son vitales en la
Hoja de Cálculo, ya que todo tipo de operaciones se realizan a base de rangos
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1. Seleccionar las casillas que contendrá los valores de las variables (una casilla por variable): C5 y D5.
3. Especificar restricciones:
3.1 Seleccionar las casillas donde se especificarán los coeficientes de las restricciones.
3.2 Seleccionar las casillas y expresión que contiene las restricciones.
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Gestión de proyectos
6.7 Introducción
¿Qué es un proyecto?
Esfuerzo temporal que se realiza para obtener un producto o servicio (objetivo final del proyecto).
Es un proceso único, formado por actividades con fechas de inicios y finalización, para lograr un objetivo,
conforme a requisitos específicos como son las limitaciones de tiempo, coste y recursos (ISO 10006).
Conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas; aplicadas a las actividades a realizar, para
satisfacer los requerimientos del Proyecto.
Instrumento al servicio de la toma de decisiones que permite la planificación, ejecución y control de proyectos
que requieren la coordinación de gran número de actividades.
Antecedentes históricos…
La Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de América se plantea un nuevo método
para solucionar el problema de planificación, programación y control del proyecto.
En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, denominado Proqramme Evaluation and Review
Technique (PERT - Evaluación de Programas y Revisión Técnica).
En 1957, paralelamente otro sistema fue elaborado también, corrigiendo ciertos defectos del primero,
simplificando la presentación y culminando en una metodología llamada C.P.M. – Método del Camino Crítico
(Critical Path Method).
Utilizado para la programación de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento químico, con la que
consiguen espectaculares resultados en las plantas.
Parecido al PERT su diferencia fundamental es la nomenclatura (lógico si se tiene en cuenta que son resultados
de investigaciones independientes) y que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relación entre el coste y la
duración de las actividades.
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Organización: estructura de la empresa/s que ejecuta el proyecto (una parte, toda o varias).
Entidades participantes: personas, empresas u organizaciones afectadas por la marcha del proyecto (sociedad,
socios, entidades financieras, trabajadores).
Limitaciones y restricciones: reglamentos y recomendaciones que regularán los procedimientos y los procesos
de la gestión de proyectos.
Marco legal: bases jurídicas para la redacción de contratos, acuerdos y toma de decisiones.
Hay que definir una estructura de organización que se adapte al tipo y a la complejidad del proyecto. Para ello
se aprovecha las experiencias anteriores. La estructura debe servir para impulsar una efectiva comunicación y
cooperación entre participantes.
La organización del proyecto se tiene que especificar a todos los niveles y fases que lo componen.
Tiene que existir un equipo liderado por el jefe de proyectos para gestionar el proyecto: Oficina de Gestión de
Proyecto.
Hay un proceso de selección del personal en base a conocimientos y experiencia y a los trabajos a realizar.
La descripción de las tareas del proyecto deben ser claras y aceptadas por los responsables designados.
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Tipo de organizaciones.
La empresa se organiza por grupos de funciones similares, llevándose varios proyectos en paralelo.
La empresa se organiza por grupos de funciones similares, pero cada proyecto utiliza a personal en exclusiva
de las áreas funcionales
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Los proyectos se pueden representar de forma estructurada a través de un: modelo de fases.
Cada proyecto es un proceso formado por varios subprocesos agrupados en fases interdependientes.
El jefe del proyecto debe definir qué modelo utilizará para representar las actividades o procesos relacionados
con el producto/servicio y los relacionados con la gestión del proyecto.
Hay distintas representaciones del ciclo de vida de los proyectos; por ejemplo en relación con los recursos
necesarios:
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Se transforman los requerimientos, necesidades y expectativas de los clientes y otros participantes en los
objetivos de alto nivel que regularán el proyecto.
Fase de Definición:
Consiste en la planificación de los trabajos a realizar en siguientes fases considerando las variables en juego
(costes, plazos, alcances, riesgos, personal, calidad, recursos, aprovisionamiento).
Fase de Ejecución:
Consiste en la realización del producto o servicio según lo establecido en fases anteriores. Esta fase depende
del tipo de proyecto y de la naturaleza del producto o servicio.
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Fase de Entrega:
Describe el proceso de entrega del producto o servicio al cliente. Esta fase en algunos proyectos puede ser un
evento y en otros una labor larga que debe ser programada.
No es común para todos los proyectos. Se aplican en aquéllos en donde los productos o servicios entregados
requieran un servicio de soporte y mantenimiento posterior.
Fase de cierre:
Describe el proceso de cierre del proyecto. Se tiene que formalizar toda la experiencia adquirida para una
mejora continua de los procesos de gestión.
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Las actividades que forman un proyecto se agrupan en procesos según los objetivos funcionales:
Procesos estratégicos
Procesos de soporte
Procesos operacionales
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Las actividades o tareas deben estar definidas con un comienzo y un final. Estimar el tiempo que
requiere cada una de ellas.
Determinar el orden en que han de realizarse las actividades. Las relaciones de precedencias de las
actividades deben estar especificadas. No pueden contener ciclos
Actividades o tareas.
Relación de precedencia entre las tareas.
Duración y coste de las actividades.
Recursos necesarios para la realización de cada una de las actividades.
Obtener el tiempo mínimo para la ejecución de todo el proyecto.
Secuenciación de los trabajos de manera que se minimice el coste total del ejecución.
Determinación de actividades críticas "cuellos de botella" en el proyecto.
Necesidades totales de los recursos.
Ejemplo:
A: Transportar, al taller de fabricación, los materiales necesarios para elaborar los componentes S y T.
B: Transportar, al taller de fabricación desde otro punto diferente, los materiales necesarios para
elaborar los componentes U y V.
C: Transportar, al taller de fabricación desde otro punto diferente, los materiales necesarios para
elaborar el componente R.
D: Fabricar el componente R.
E: Fabricar el componente S.
F: Fabricar el componente T.
G: Fabricar el componente U.
H: Fabricar el componente V.
I: Transportar el componente S al taller de ensamblaje.
J: Transportar el componente T al taller de ensamblaje.
K: Fabricar el componente ST.
L: Transportar el componente R al taller de ensamblaje.
M: Transportar el componente U al taller de ensamblaje.
N: Transportar el componente V al taller de ensamblaje.
N: Transportar el componente V al taller de ensamblaje.
P: Fabricar el producto final ensamblando ST con R y UV.
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DIAGRAMAS de PERT
Actividades en nodo.
Actividades en arcos.
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Actividades en arcos
3 Prelaciones de divergencia: Son aquellas que aparecen cuando para que se inicie dos o
más actividades es necesario que se finalice una actividad.
4 Prelaciones de convergencia y divergencia: Cuando para que se inicie dos o más actividades es necesario
que finalice dos o más actividades.
2 Principio de unicidad del estado inicial y estado final: Prohíbe la existencia de más de un punto inicial y
final
3 Principio de designación unívoca: Prohíbe la existencia de dos flechas que partan del mismo nodo y que
tengan, también, el mismo nodo destino.
Ejemplo de este principio es la imposibilidad de tener actividades paralelas que empiezan y acaban
en el mismo nodo.
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DIAGRAMAS de GANTT
Inconvenientes:
Ventajas:
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6.13 Resolución
Duración del proyecto:
Tiempo más temprano de comienzo (ti): Se define como tiempo mínimo necesario para que pueda
comenzar una actividad.
Tiempo más tarde de comienzo (Ti): Se define como el momento más tardío en que puede comenzar
una actividad sin que implique un retraso en la duración del proyecto.
Camino crítico es aquel formado por las actividades que no debe producirse ninguna demora si se desea que el
trabajo termine en el mínimo tiempo posible. Aquel camino/caminos que determina la duración del proyecto.
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Análisis de holguras.
Hi = Ti – ti
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Objetivos:
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Coste de un proyecto:
Objetivos:
Objetivos:
Calcular el coste en el que se incurre al disminuir la duración del proyecto en X unidades de tiempo.
Obtener la duración óptima del proyecto que minimice los costes.
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Inicialización.
Obtener coste
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Microsoft Project
UMLDraw
Microsoft Visio
OpenProj
Creación de un proyecto:
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FS: Final – Inicio FF: Final – Final SF: Inicio – Final SS: Inicio – Inicio
Directamente, en el campo predecesores le indica el número de tarea seguido del tipo de precedencia: 1FS
Agrupación de tareas:
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Recursos de un proyecto:
Para asignar los diferentes recursos de un proyecto, es necesario que se primero se haga creación
de ellos de la siguiente manera: Dar clic en la vista uso de recursos:
La vista uso de recursos sirve para realizar el ingreso de cada uno de los recursos con sus respectivas
características:
Para la creación de los recursos basta con escribir el nombre del recurso en el campo nombre.
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Cuestionario:
1. Resuelva gráficamente el siguiente problema, considerando una previa linealización del mismo.
2. Disponemos de 210.000 euros para invertir en bolsa. Nos recomiendan dos tipos de acciones. Las del tipo
A, que rinden el 10% y las del tipo B, que rinden el 8%. Decidimos invertir un máximo de 130.000 euros en
las del tipo A y como mínimo 60.000 euros en las del tipo B. Además queremos que la inversión en las del
tipo A sea menor que el doble de la inversión en B. ¿Cuál tiene que ser la distribución de la inversión para
obtener el máximo interés anual?
3. Una compañía ante el inminente concurso de un proyecto de larga duración está confeccionando el
equipo que debe componer el grupo de trabajo. Los candidatos disponibles para formar parte del equipo
de trabajo son:
Modele la situación mediante un problema de programación lineal de forma que se maximice el nivel de
personas que componen el proyecto. Modele el problema y resuélvalo después con solver.
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6. Las relaciones entre las actividades de un proyecto unitario y sus duraciones (en semanas) se expresan en
la siguiente tabla:
Se pide:
a) Representación AEA.
b) Representación AEN.
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7. Las relaciones entre las actividades de un proyecto unitario y sus duraciones (en semanas) se expresan en
la siguiente tabla:
Se pide:
a) Representación AEA.
b) Representación AEN.
8. Las relaciones entre las actividades de un proyecto unitario y sus duraciones (en semanas) se expresan en
la siguiente tabla:
Se pide:
a) Representación AEA.
b) Representación AEN.
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9. Las relaciones entre las actividades de un proyecto unitario, sus duraciones normales y record (en días) y
sus costes directos unitarios en cada caso se expresan en la siguiente tabla:
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OPTIMIZACIÓN
Optimización: En el contexto científico, el proceso de tratar de encontrar la mejor solución posible para un determinado
problema.
PROYECTO
Proyecto: Proceso único formado por actividades con fecha de inicio y finalización, para lograr un objetivo conforme a requisitos
específicos como son las limitaciones de tiempo, coste y recursos.
Gestión de Proyectos: Conjunto de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, que se aplican a las actividades a realizar
para satisfacer los requerimientos del proyecto.
Modelo de fases del proyecto: Cada proyecto es un proceso formado por varios subprocesos agrupados en fases
interdependientes.
7 Elementos financieros
7.1 Introducción
¿Qué es una inversión?
Condición de supervivencia: generar suficientes recursos financieros para retribuir a los factores productivos
incluidos el capital financiero: R >= K
El valor de una empresa puede definirse como el valor actual de los excedentes económicos futuros.
Beneficio.
Flujo de caja.
Valor Económico Añadido (EVA).
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Dirección Financiera:
Control de Gestión:
Tesorería:
Los ejercicios contables suelen tener una duración de un año, y normalmente los ejercicios contables
coinciden con el año natural.
Compuesto:
Bienes = 2.000.000 + 11.000.000
Conjunto de bienes, derechos: ACTIVO. Derechos = 500.000 + 600.000
Obligaciones: PASIVO. Activo = 14.100.000
Ejemplo: Una persona A, tiene un automóvil valorado en 2.000.000 de un piso que vale 11.000.000 y una
cuenta corriente bancaria con 500.000. Así mismo una persona B le debe 600.000 ¿Cuánto vale su activo?
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Tema 7. Elementos financieros. macifredo@gmail.com
EL BALANCE GENERAL
ACTIVO:
Se refiere a todo aquello que le pertenece a la empresa y se ordenan según su grado de liquidez, es decir, la
facilidad con la que se pueden convertir en efectivo. Se dividen en Activo Corriente y Activo No Corriente.
ACTIVO NO CORRIENTE.
Son aquellos activos con menor grado de liquidez (aquellos que se pueden convertir en efectivo en un
plazo mayor a un año).
ACTIVO CORRIENTE.
Son aquellos activos con mayor grado de liquidez (aquellos que pueden convertir en efectivo en un
período máximo de un año, es decir, el ciclo normal de operación de un negocio).
Caja y Bancos: representa el efectivo de la empresa. Este activo tiene un 100% de liquidez.
Otras cuentas por cobrar: son cuentas por cobrar producto de alguna transacción distinta al
del negocio (alquiler de alguna propiedad).
Cuentas por cobrar: son producto de las ventas al crédito y representan aquellos montos que
la empresa va a recibir de sus clientes (deudores).
Gastos pagados por anticipado: representan pagos que la empresa realiza por adelantado por
algún producto o servicio que utilizará en el futuro (seguros, alquileres).
Inventarios: representan las existencias que tiene la empresa en su almacén, pudiendo ser:
insumos, materia prima, productos en proceso y productos terminados, dependiendo del giro
del negocio (empresa productora, comercial o de servicios).
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El patrimonio neto o neto patrimonial es la diferencia entre el activo y los recursos ajenos (Pasivo).
Neto: Representa el monto de dinero que se quedarían los dueños de la empresa si vendieran todos los activos
y pagaran las deudas.
Ejemplo:
Supongamos que para financiar parte del automóvil solicitó un crédito bancario de 700.000 del que todavía no
ha devuelto nada al banco y que tampoco ha devuelto nada del crédito hipotecario con el que financió parte de
la adquisición del piso y que importa 4.000.000 ¿Cuánto importan sus recursos ajenos o deuda (PASIVO)?
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Tema 7. Elementos financieros. macifredo@gmail.com
ACTIVO:
Son las obligaciones que tiene la empresa para con terceros (excepto dueños). Se clasifican según el plazo en el
cual se tiene que honrar dicha obligación y se dividen en Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente.
PASIVO NO CORRIENTE.
Son aquellas deudas que deben pagarse en el largo plazo (más de un año).
Hipotecas: son deudas de largo plazo que tiene la empresa con entidades que tiene la empresa
con entidades financieras por algún crédito hipotecario.
Tenedores de Bonos: son deudas de largo plazo que tiene la empresa con inversionistas de
bonos emitidos por esta.
PASIVO CORRIENTE.
Son aquellas deudas que deben pagarse en el corto plazo (un año como máximo).
Proveedores: son las obligaciones que tiene la empresa para con sus proveedores, por los
créditos que estos le hayan otorgado.
Bancos: son las deudas que tiene la empresa con los bancos por préstamos de corto plazo que
estos le hayan otorgado.
Estado: son las deudas que tiene la empresa con el Estado por el pago de impuestos.
(Administraciones Públicas).
Empleados: son las deudas que tiene la empresa con sus empleados (trabajadores) por
concepto de sueldos, gratificación, beneficios sociales, entre otros.
PATRIMONIO:
Patrimonio: son las obligaciones que la empresa tiene con sus accionistas.
Capital: representa la inversión inicial y aportes posteriores que hayan realizado los dueños o
accionistas de la empresa para la constitución y operación de la misma.
Utilidades Acumuladas: son las ganancias que la empresa va teniendo en el tiempo las cuáles
se van acumulando. Estas se pueden capitalizar (convertirse en capital) o distribuirse a los
dueños a través del pago de dividendos.
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El estado de inventario.
Es un documento extracontable en el que se detallan los componentes del activo y del pasivo con indicación
de sus valores.10
El balance anual.
Un plan general de contabilidad: Conjunto de normas que tratan de homogeneizar los criterios contables11 que
consta de los bienes y derechos (activo), patrimonio neto y pasivo (obligaciones).
10
Artículo 28. Código de comercio.
1. El libro de Inventarios y Cuentas anuales se abrirá con el balance inicial detallado (inventario inicial) de la empresa. Al menos trimestralmente se transcribirán con sumas y saldos los balances de
comprobación. Se transcribirán también el inventario de cierre de ejercicio y las cuentas anuales.
2. El libro Diario registrará día a día todas las operaciones relativas a la actividad de la empresa. Será válida, sin embargo, la anotación conjunta de los totales de las operaciones por períodos no superiores
al mes, a condición de que su detalle aparezca en otros libros o registros concordantes, de acuerdo con la naturaleza de la actividad de que trate.
11
Artículo 34 Código de comercio.
1. Al cierre del ejercicio, el empresario deberá formular las cuentas anuales de su empresa, que comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, un estado que refleje los cambios en el
patrimonio neto del ejercicio un estado de flujos de efectivo y la memoria.
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Ejemplo:
Supongamos el caso de un pequeño negocio que se ha iniciado con 10.000, ahorros del propietario. Entonces,
el Balance General inicial de este negocio será el siguiente:
Adquisición de mercadería para iniciar el proceso de comercialización. Para obtener un descuento por volumen
pedido por 5.000. Como no tenía suficiente efectivo para cubrir esta compra, la hizo al crédito.
Del total de mercadería adquirida se retiró del almacén 3.000 para su venta. Esta mercadería se vendió a
crédito a un cliente a 4.500 obteniéndose una ganancia de 1.500.
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Pasivo que no se debe a financiación externa sino a las aportaciones de los socios y a los propios beneficios o
pérdidas generados.
En la mayor parte de las empresas, las principales fuentes de recursos propios son el capital social y las
reservas.
Reservas: Recursos aportados o generados no repartidos entre los socios (dividendo) que se emplea para
financiar activos.
¿De qué depende el precio de las acciones? Hay infinidad de modelos que relacionan matemáticamente el
precio de la acción con el beneficio, los dividendos, la rentabilidad etc., y ninguno cuenta con una aceptación
generalizada.
El beneficio no es tan importante como la rentabilidad. Por ello son más importante el beneficio por acción y la
rentabilidad que el beneficio total.
Ejemplo.
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Beneficio económico (BE): Generado por los activos de la empresa, es decir, por
sus inversiones.
Beneficio neto (BN): Beneficio que le quedan a los propietarios una vez
deducidos los intereses de las deudas.
Beneficio líquido (BL): Beneficio después de impuestos. Si la empresa estuviera sometida al impuesto de
sociedades tendría que pagar a la Hacienda una cierta proporción t (tipo de gravamen) de su beneficio neto,
con lo cual para los accionistas solo quedaría el beneficio líquido siguiente:
Rentabilidad económica (RE): Es la rentabilidad de sus activos, el beneficio que han generado
por cada unidad monetaria de activo.
Ejemplo.
La empresa Resino, S.A. se dedica a la fabricación de componentes electrónicos para la industria del automóvil.
Esta empresa cuenta con unos activos valorados en 100.000.000 € y el pasado ejercicio obtuvo un beneficio
antes de deducir los intereses (gastos financieros) de 20.000.000 € ¿cuál ha sido su rentabilidad económica?
BE 20.000.000
RE 0,20 20 por100
A 100.000.000
Si la empresa, tuviera deudas de 50 millones y el banco que le prestó le cobra un interés anual del 10% ¿cuál es
la rentabilidad financiera?
Ejemplo.
Si antes de tener en cuenta los impuestos, a los accionistas le corresponden 2 u.m. por cada u.m. que tienen
invertida en la empresa como capital propio y Hacienda grava el 50% (t = 0,50) ¿Cuánto vale la rentabilidad
financiera?
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Rentabilidad bruta de las ventas (RV): Es la rentabilidad que es proporcionada por cada unidad de venta
realizada.
rT : La rotación del capital total, es decir el número de veces que las ventas suponen el total del
activo o total del pasivo.
Fondo de maniobra.
FM = AC–PC
FM = CP – AF
FM = (Patrimonio Neto + PNC) - ANC
¿Por qué existe el fondo de maniobra? Para evitar riesgo de un desfase en los pagos del activo circulante.
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Si multiplicamos cada uno de los términos por el nº de días que permanece en la empresa (Na, Nc, Nv, Ne y Np)
se obtiene:
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Ciclo corto o ciclo de explotación: Expresa el conjunto de actividades por las que la organización logra
recuperar los recursos financieros invertidos en su actividad principal o de explotación o actividad de
circulante.
Fase de almacenamiento de
materias primas.
Fase de fabricación.
Fase de almacenamiento de
los productos terminados o
fase de venta.
Fase de cobro a los clientes.
Al ciclo del activo fijo se le denomina ciclo largo, ciclo de amortización o ciclo de depreciación.
Periodo de maduración:
¿Cómo se obtiene?
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Ejemplo.
Ejemplo:
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Un ratio es el cociente entre magnitudes de los estados económicos y financieros que tienen una cierta
relación y por eso se comparan. Representan la técnica más utilizada en el análisis financiero.
Se obtienen a partir del balance de situación y, por consiguiente tienen carácter estático.
Tipos de ratio:
Ratios financieros.
Se utilizan para diagnosticar la posibilidad de poder hacer frente a sus pagos a corto plazo. Se utilizan junto
con el estado de flujos de efectivo.
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Ratios de apalancamiento
Ratios rotación:
Miden el número de veces que la masa patrimonial C: Ventas anuales, al precio de coste
correspondiente se encuentra comprendida en el volumen V: Ventas anuales, al precio de venta
de ventas o cifra de negocios del periodo ventas o cifra de e: crédito sobre el cliente y los efectos a cobrar
negocios del periodo.
Rotación de activos
Método Dupont:
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Ejemplo.
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RESUMEN
• El conjunto de los bienes y derechos que tienen las empresas como resultado de las inversiones que
han ido realizando constituyen su estructura económica.
• Para realizar las inversiones, las empresas necesitan medios financieros, cuyo conjunto determina su
estructura financiera.
• La rentabilidad económica de las empresas puede explicarse por la rentabilidad bruta de las ventas y
por la rotación del capital total.
• Los bienes del activo circulante (corriente) se encuentran sometidos al ciclo de explotación, cuya
duración media es el periodo medio de maduración.
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Cuestionario:
1. Una empresa tiene un activo de 100 millones de € y sus capitales permanentes importan 80 millones de € ¿Cuánto
vale su pasivo a corto plazo?
2. El activo circulante o corriente de la cuestión anterior vale 30 millones. ¿Cuánto vale su fondo de maniobra?
3. Del balance y cuenta de pérdidas y ganancia de una empresa se desprende que de su financiación total integrada
por 100 millones de €, el 60% está formado por financiación propia, compuesta por 60.000 acciones, y el 40% por
capitales ajenos, a los que paga un interés del 14%. Este año sus activos han generado un beneficio de 25 millones
de €, y el impuesto sobre la renta de las sociedades tiene un tipo del 35%. Se desea estudiar la rentabilidad
financiera de esta empresa.
4. El pasado año, la rentabilidad de las ventas de la empresa Ri, S.A. fue del 20% su capital total rotó media vez. ¿Cuál
fue su rentabilidad económica?
5. ¿Cómo se explica que unas ventas de 50 millones de u.m. y un beneficio operativo de 45 millones, la rentabilidad
económica de una empresa haya sido sólo del 2%?
6. Una empresa compró y consumió el año pasado, para la fabricación de su producto, 10 millones de u.m. de materias
primas y, por término medio, mantuvo un nivel de existencias en el almacén, de un millón de u.m. (estando ambas
magnitudes valoradas a precio de adquisición). El volumen de ventas, fue de 30 millones de u.m. y, por término
medio, los clientes tuvieron una deuda con la empresa de 1.500.000 u.m. Otros datos, valorados según su coste:
– Valor de la producción anual: 20 millones de u.m.
– Valor de los productos en curso de fabricación: 1 millón de u.m.
– Ventas anuales; 24 millones de u.m.
– Nivel medio de existencias en el almacén de productos terminados: 2 millones de u.m.
7. La Empresa de la cuestión anterior, paga al contado todos sus gastos, excepto las materias primas, por las que
mantiene un saldo medio de deuda con sus proveedores de 2 millones de u.m.. Se desea conocer el periodo medio
de maduración financiero de esta empresa.
8. Una empresa cuenta con un activo que totaliza 100 millones de u.m. Utilizando este activo ha obtenido, en el
pasado ejercicio, un beneficio de 20 millones. Se desea conocer la rentabilidad económica y la rentabilidad
financiera suponiendo que sólo se financia con capital propio.
9. Se desea conocer la rentabilidad financiera de la empresa de la cuestión anterior suponiendo que su activo se
financia al 40% con capital propio y el 60% con capital ajeno, teniendo éste último un tipo de interés del 10% anual,
y que de los 20 millones de beneficio no se han deducido todavía los intereses de las deudas.
10. Una empresa que cuenta con un activo de 100 millones financiados con capital propio, prevé obtener el próximo
año un beneficio de 20 millones. Los propietarios de la empresa se preguntan si sería conveniente para ellos que la
empresa tomara un crédito de 15 millones con un tipo de interés del 10% anual para realizar unas inversiones que
harían que el beneficio económico aumentara en 4 millones.
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Inversión: Acto mediante el cual se adquiere ciertos bienes con el ánimo de obtener unos ingresos/rentas a lo largo del tiempo.
Balance: Documento contable en el que se detallan las inversiones que la empresa ha ido realizando a lo largo de su existencia, así
como las fuentes de financiación de esas inversiones. Está reflejado al cierre del ejercicio contable y compuesto por el conjunto de
bienes y derechos (activo) y por las obligaciones (pasivo).
PASIVO: Obligaciones que tiene la empresa con terceros (Excepto los dueños).
Pasivo Corriente: Deudas que deben pagarse en corto plazo (1 año como máximo).
Proveedores, Bancos, Estado, Empleados…
Pasivo No Corriente: Deudas que deben pagarse a largo plazo (más de 1 año).
Hipotecas, Bonos…
PATRIMONIO: Obligaciones que la empresa tiene con sus accionistas. Patrimonio Neto = Activo - Pasivo.
Estado de Inventario: Documento extra-contable en el que se detallan los componentes de activo y del pasivo con indicación de
sus valores.
Fondo de Maniobra: Diferencia entre el Activo Circulante y el Pasivo Circulante. Existe para evitar riesgo de un desfase en los
pagos del activo circulante.
FM = Ac – Pc FM = Cp – Af
Ac: Activo Circulante, Pc: Pasivo Circulante, Af: Activo Fijo, Cp: Capital permanente (Patrimonio Neto + Pasivo No Circulante)
Rentabilidad Económica: Rentabilidad de los activos, beneficio por unidad monetaria de Activo. RE = BE / A
Rentabilidad Financiera: Rentabilidad de los propietarios. RF = BN / K (K: Recursos propios)
Rentabilidad Financiera después de Impuestos. RFd = [(1-t)*BN]/K = (1-t)*RF
Periodo de Maduración: Duración del ciclo de explotación que se expresa como el conjunto de actividades realizadas por la
organización para lograr recuperar los recursos financieros invertidos en su actividad.
Periodo Medio de Maduración: tiempo que tarda en recuperarse una unidad monetaria invertida en el ciclo de explotación.
Periodo medio de maduración económico es el tiempo que dura todo el ciclo de explotación, desde que se produce la entrada de
los materiales en el almacén hasta que se cobran las facturas y letras de clientes.
Periodo medio de maduración financiero es el tiempo que tarda la empresa en recuperar el dinero que ha invertido en el proceso
productivo, es decir, el número de días que ha de financiar totalmente la empresa.
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Tema 8. Las inversiones, selección y rentabilidad.
Acto mediante el cual se adquieren ciertos bienes con el ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo
del tiempo.
¿Cuánto se va a invertir?.
El valor del capital en diferentes instantes de tiempo.
Riesgo.
Toda inversión supone el sacrificio de algo inmediato, a lo que se renuncia, a cambio de una esperanza, que se
adquiere, y de la que es soporte el bien o derecho en el que se invierte.
12
Visto en el tema 7
1
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C = Capital.
i = Tasa Interés.
n = tiempo.
M = Monto.
El préstamo a interés simple es una operación comercial que consiste en entregar una cantidad de dinero
(capital) por un cierto tiempo, con la condición que el deudor devuelva al acreedor al cado de dicho tiempo la
suma prestada y pague además cierta cantidad en concepto de interés.
M= C(1+ixn)
Un capital ha sido colocado a interés compuesto, cuando el interés producido al final de cada período (período
de capitalización), se suma al capital anterior para producir nuevos intereses en el período siguiente.
M = C x ( 1 + i )n
Así, la Tasa Interna de Retorno (TIR) estimada para el año 2005 fue del 22 por ciento. Es decir, su inversión de
4,5 millones de euros debería reportar al fabricante de coches unos beneficios netos de operación de 9,5
millones de euros.
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Tema 8. Las inversiones, selección y rentabilidad.
8.2 Variables de un plan de inversiones
Variables relevantes.
Flujo de caja, o flujo neto de caja (Qi), de un cierto momento t a la diferencia entre el cobro generado por la
inversión en ese momento y los pagos que esa inversión requiere en ese instante de tiempo.
Complicados de estimar
Después de impuestos
A es el desembolso inicial.
Qt es el flujo de caja del momento t.
n es el número de años que dura la inversión.
Una inversión no es realizable (atractiva) a menos que su rentabilidad esperada supere a su rentabilidad
requerida.
Ejemplo: La Empresa es acreedora de 10.000 um dentro de un año. El cliente nos solicita que le retrasemos el
pago dos años. ¿Acepta?
Tasa de descuento: Tasa de interés usada para calcular los valores actuales de los cashflows futuros
¿Cuánto vale hoy un euro que me pagan dentro de 1 año con una inflación anual de 5%?
¿Y si paga dentro de 2 años con inflación anual el primer año del 5% y del segundo año el 3%?
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Ejemplo.
- Si hay inversiones de riesgo similar en el mercado de capitales que ofrecen una rentabilidad del
7%, entonces: Coste del capital sería r = 7%
Prima de riesgo (Ph): Exceso de rentabilidad que se exige por invertir en un activo con riesgo frente a invertir
en un activo sin riesgo.
Donde: Ph = kh – Rf
La relación existente entre la rentabilidad que exigimos de una inversión cuando no hay inflación, y la que
exigimos cuando la hay, es:
K= i + g + i g
Si no hubiera inflación exigiríamos de cierta inversión una tasa de interés del 8% cada año. Se espera
una inflación de 6% ¿cuál sería la rentabilidad requerida de esta inversión?
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Tema 8. Las inversiones, selección y rentabilidad.
8.3 Métodos estáticos de análisis de inversiones.
Son métodos que no tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distintos valores en los diferentes
momentos de tiempo. El más utilizado es el plazo de recuperación.
El plazo de recuperación o pay-back: Es el periodo de tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial
con los flujos de caja. Este criterio da preferencia a aquellas inversiones cuyo plazo de recuperación sea
menor.
Ejemplo 1. Supongamos una inversión que requiere una inversión inicial de 10.000 u.m. y que dura cuatro
años, en el primero de los cuales genera un flujo de caja de 7.000, siendo 2.000, el generado en el segundo, de
1.000 en el tercero y de 2.000 el del cuarto. ¿Cuánto vale el plazo de recuperación de esta inversión?
Ejemplo 2. La compra de un determinado bien de equipo supone el desembolso de 60.000€ y que como
consecuencia de su incorporación al proceso productivo de la empresa permite obtener unos flujos de caja
anuales, diferencia entre entradas y salidas de cada año de 15.000€ durante 5 años. ¿Cuál es el periodo de
recuperación de la inversión?
Una inversión es rentable, si los flujos de caja son constantes e iguales a Q, y la duración de la
inversión es igual o superior que el propio plazo de recuperación. Denominando A al
desembolso inicial se puede expresar como:
a) En cuanto a los flujos de caja no tienen en cuenta los momentos en los que se generan.
Son equivalentes y, sin embargo, el primero es claramente preferible, pues sus mayores flujos de caja
se generan antes que el segundo.
b) En cuanto a los flujos de caja posteriores al plazo de recuperación, este criterio, no les tiene en cuenta.
Son equivalentes y, sin embargo, el este es claramente preferible, pues su ingreso al final es
infinitamente mejor.
c) En este criterio, se suman unidades monetarias de los diversos años, y el total se compara con el
desembolso inicial, que se encuentra referido a otro momento de tiempo.
Ejemplo 5 En términos de equivalencia financiera ¿cree que al final del tercer año se ha recuperado el
desembolso inicial en las inversiones de las actividades resueltas anteriores?
En términos de equivalencia de capitales, al final del tercer año todavía no se han recuperado las
10.000 u.m. del momento cero, pues las u.m. de los años siguientes valen menos, por estar referidas a
momentos posteriores de tiempo.
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Ratio que mide el número de unidades monetarias conseguida por cada unidad monetaria invertida:
El coeficiente r´´ es lo que, por término medio, genera la inversión anualmente por cada u.m. invertida, y una
inversión se considera tanto mejor cuanto mayor sea su r´´.
Según estos criterios las inversiones son equivalentes. Sin embargo la primera inversión es
claramente preferible a la segunda.
Ejemplo 2. Utilice el criterio del flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida para
comparar:
a) { -10.000 / 7.000 / 2.000/ 1.000/ 2.000 } Q´= 3.000 y r´´ = 0,3 =30%
b) { -10.000 / 7.000 / 2.000/ 1.000/ 2.000 / 1.500 / 1.500 } Q´= 2.500 y r´´ = 25%
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Tema 8. Las inversiones, selección y rentabilidad.
8.4 Métodos dinámicos de selección de inversiones:
Son aquellos que incorporan el factor tiempo, y tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distinto
valor en función del momento en que se generan.
Si la rentabilidad que el decisor exige de una inversión es el k por uno anual y entre dos flujos de caja sucesivos
media un año, el importe:
Representa el equivalente en el momento actual (momento 0) de todos los flujos de caja que genera la
inversión.
S = Q1+Q2+……+Qn > A
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Se denomina tipo de rendimiento interno, tasa interna de rentabilidad, TIR, tasa de retorno, o, simplemente
rentabilidad de una inversión, al tipo de descuento, r, que hace el valor actual neto igual a cero. A partir de
este valor, la inversión es efectuable o atractiva.
r > k, sí efectuable
r = k , indiferente.
r < k , no efectuable.
Si ha de seleccionarse entre un conjunto de inversiones efectuables, se deberá elegir a la que tenga mayor
rentabilidad neta de riesgo.
Si las expectativas son que en los próximos años va a haber una inflación de g por uno el TIR
así calculado sería la rentabilidad aparente r rA A, la rentabilidad real o rentabilidad en
términos de capacidad adquisitiva será:
Ejemplo.
Un banco desea calcular la rentabilidad real de un préstamo que tiene un tipo de interés del 16%, si la
inflación es del 6%.
Obtener una rentabilidad anual del 16% con una inflación del 6%.
Obtener una rentabilidad anual del 9,43% sin inflación.
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Tema 8. Las inversiones, selección y rentabilidad.
Método del plazo de recuperación con descuento:
Es el periodo de tiempo que tarda en recuperarse, en términos actuales, el desembolso inicial de la inversión.
Las inversiones son tanto mejores cuanto menor sea su plazo de recuperación con descuento.
Es un criterio que prima la liquidez sobre la rentabilidad, y no tiene en cuenta los flujos generados con
posterioridad al plazo de recuperación.
Ejemplo.
T>0 efectuable
T=0 indiferente
T<0 no efectuable
Índice de rentabilidad:
También llamado coeficiente beneficio/coste es el cociente entre el valor actual de todos los cobros generados
por el proyecto y el valor actual de todos los pagos que requiere, incluyendo el desembolso inicial.
Se considera que una inversión es efectuable sólo cuando el índice es superior a la unidad. De entre varias la
mejor sería la de mayor índice.
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Supongamos una inversión donde el desembolso inicial es de 10.000 y la inversión se recupera en el segundo
año. Obtenga la rentabilidad en dos supuestos:
¿Cómo solucionarlo?
Casos especiales del VAN y TIR. Flujos de caja constante y la duración de la inversión tiende al infinito
Ejemplo.
A una inversión se le exige una rentabilidad del 10% anual, que requiere un desembolso inicial de
10.000 y que genera un flujo de caja anual constante, durante 50 años, de 5.000. Compruebe la
precisión que se pierde en el cálculo del VAN al hacer el supuesto de que su duración no tiene límite.
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Tema 8. Las inversiones, selección y rentabilidad.
Casos especiales del VAN y TIR. Flujos de caja crecen a tasas constantes
Los flujos de caja crecen a una tasa constate f, en tanto por uno.
Ejemplo.
Se desea determinar el VAN y la TIR de una inversión cuyo A=1.000, siendo su duración de 3 años. Tal
inversión generaría el próximo año un flujo de caja de 500 y los flujos anuales posteriores crecerían a
una tasa anual del 5%. La k=12%.
Casos especiales del VAN y TIR. Flujos de caja crecen a tasas constantes y Duración de la inversión tiende a
infinito
Ejemplo.
Se desea determinar el VAN y la TIR de una inversión cuyo A=1.000, suponiendo que duración tiende a
infinito. Tal inversión generaría el próximo año un flujo de caja de 500 y los flujos anuales posteriores
crecerían a una tasa anual del 5%. La k=12%.
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Proyectos excluyentes:
Sin discrepancias.
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8.5 El riesgo
Riesgo en inversiones mutuamente excluyente
Si entre dos inversiones alternativas existe distinto nivel de riesgo, deberá darse preferencia a aquella
cuya rentabilidad neta de riesgo sea más elevada.
Ejemplo.
Supongamos que a la inversión X, que renta un 10% anual se le aplica una prima de riesgo de
un 3%, y que a la inversión Y, que renta un 20% anual se le requiere una prima del 15%, ¿qué
inversión es preferible?
- El resultado de añadir, al tipo puro (libre de riesgo), la prima de inflación y la prima de riesgo
requerida: r > Rf + p
- El coste de la financiación o coste de capital: r > ki
- La rentabilidad esperada de otra inversión alternativa que tenga el mismo riesgo: r > r´-p´+p
- Condición de efectuabilidad: r > k
Para cada inversión se obtiene rentabilidad máxima exigida y selecciona aquella que proporcione mayor
rentabilidad, diferencia entre rentabilidad esperada y rentabilidad mínima.
Ejemplo.
Inversión A Inversión B
Rf + p = 0.05 + 0.04 = 0.09 Rf + p = 0.13
r´- p´ + p = 0.18 - 0.08 + 0.04 = 0.14 r´- p´ + p = 0.19
Ki = 0,1 Ki = 0,1
Rent.Exigida= 14% < Rent.Esperada= 15% Rent.Exigida= 19% > Rent.Esperada= 18%
El máximo es 14% SÍ será efectuable. El máximo es 19% NO sería efectuable.
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Ejemplo.
Una empresa mantiene el principio de no acometer los proyectos cuyo pay-back sea superior a 2 años,
y está analizando uno cuyo A=2.000, siendo su Q i = 500 ad infinitum y su k = 10% anual. ¿Es congruente
en este caso limitar el plazo de recuperación con los criterios VAN y TIR?
Para determinar el plazo de recuperación límite que es congruente con los criterios VAN y TIR.
Las inversiones no simples se dividen en puras y mixtas. Las primeras tienen una única solución real. En las
inversiones mixtas, al representar el VAN como función de k, puede suceder que la curva no corte en ningún
punto del eje X (es decir que la ecuación de la TIR no tenga ninguna solución real), o que le corte en varios
puntos, en cuyo caso parecería que tuviera varias rentabilidades, lo cual no tiene sentido económico.
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Tema 8. Las inversiones, selección y rentabilidad.
Cuestionario:
1. ¿Qué tipo de interés ha de aplicar un banco, en los préstamos que concede, si desea obtener un tipo de
rentabilidad neto de inflación del 12% anual acumulativo y la tasa media de crecimiento de los precios es
del 9%, también anual y acumulativo?
2. Se desea saber qué inversión, de las dos que a continuación se especifican, es preferible según el criterio
del plazo de recuperación.
El coste de la financiación de esta empresa es del 6% y la rentabilidad del activo libre de riesgo es del
3%. Se desea saber qué inversión es preferible.
4. A una empresa cuyo coste de capital es del 12%, se le presentan dos alternativas de inversión
mutuamente excluyentes, X e Y. A la alternativa X se le asigna una prima de riesgo del 3% sobre la
rentabilidad del activo libre de riesgo que se estima en un 4%, en tanto que la prima de riesgo que se
asigna a la inversión Y es el 5%. La rentabilidad esperada de la inversión Y es el 15% ¿cuál es la
rentabilidad requerida de la inversión X?
5. ¿Cuál es el flujo de caja constante de una inversión que dura 10 años, que requiere un desembolso inicial
de 500 u.m. y cuyo plazo de recuperación es de 4 años?
6. Cierta inversión requiere un desembolso inicial de 1.500 € y genera los cobros y pagos que se recogen en
la siguiente tabla:
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7. Una inversión que requiere un desembolso inicial de 350 € genera los siguientes flujos de caja: 100 € al
cabo de un trimestre, 75 a los tres trimestres, 200 al cabo del año y medio y 80 a los tres años. La
rentabilidad anual requerida en ausencia de inflación es del 10%. La tasa de inflación anual es del 5%. Se
desea determinar el valor actual neto de la inversión.
8. Se desea calcular el VAN de una inversión de duración un año que precisa un desembolso inicial de 1.500
€ y que generaría los siguientes flujos de caja: 500 € al final del trimestre 1, 1.000 al final del 2, 500 al
finalizar el 3, 1.000 al final del cuarto y último de su duración. La rentabilidad anual requerida de esta
inversión es el 60%.
9. Se desea conocer la TIR anual de la inversión anterior y analizar si es efectuable.
10. Se desea determinar el VAN de una inversión que dura tres años y cuyo desembolso inicial es de 2.000€.
Al cabo de un año generaría un flujo de cala de 1.000 € y los siguientes crecerían a una tasa anual
constante del 5%. La rentabilidad anual requerida es del 12%.
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Tema 9. Coste de Capital.
Según la duración:
Según la titularidad:
Según la procedencia:
• Selección de inversiones:
• Nivel de endeudamiento:
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n: plazo de amortización.
Nota: Cuando no existen costes de intermediación entre quién financia y quién es financiado, ni impuestos,
la rentabilidad de aquél debe coincidir con el coste del otro (ver ejemplo)
Ejemplo. Supongamos un préstamo de 100 € con un tipo de interés anual del 10% con un plazo de
amortización de 3 años, al final de los cuales el cliente ha de devolver al Banco el principal del préstamo, es
decir las 100 € que le prestó ¿Cuál sería la perspectiva del banco? ¿Y la del cliente?
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Tema 9. Coste de Capital.
9.3 Coste de préstamo y empréstitos
El coste efectivo de un préstamo o empréstito se calcula a partir de la expresión:
Qj: Cantidad abonada por el prestatario en el periodo j (parte de crédito más intereses).
i: Tipo de interés.
n: Plazo de amortización.
Ejemplo. Una empresa emite un empréstito de 100.000 obligaciones con un valor nominal de 1.000 u.m
cada una. El plazo de amortización es de 2 años, siendo el tipo de interés de un 15%. El sindicato bancario
encargado de emitir el empréstito le cobra a la empresa un 5%. ¿Cuál es el coste del empréstito?
95 / -15 / -115
El coste efectivo de un préstamo o empréstito es igual al tipo de interés aplicado por la entidad financiera
si:
Sistema americano:
Si i = ki, se cumple la igualdad por lo que el coste de la fuente de financiación es igual al tipo de interés.
Término a: valor actual de una corriente de flujos de caja unitarios que tiene una duración de n años
(Tema 8: Inversiones).
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Todos los periodos la cantidad abonada por el prestatario (en concepto de intereses y principal) es la
misma:
Ejemplo: La empresa de decoración de oficinas Aprovechamiento del Espacio Total, S.A., necesita 100
millones de euros durante 3 años para ampliar el negocio y se lo ha pedido a otra empresa del grupo.
Ambas empresas han convenido que el interés efectivo sea del 15% anual. ¿Cuánto vale la cuota constante
que amortiza el crédito? ¿Cuál es el cuadro de amortización del préstamo?
El valor actual de la corriente de flujos de caja unitarios que tiene una duración de 3 años:
Despejando Q:
Cuadro de amortización:
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Tema 9. Coste de Capital.
Ejemplo. Una empresa emite un empréstito de 100.000 obligaciones que tienen un nominal de 1.000 €
cada una y un plazo de amortización de 2 años, sin prima ni quebranto de emisión ni de reembolso, siendo
su tipo de interés anual del 15%. El sindicato bancario encargado de colocar la emisión entre sus clientes le
cobra a la empresa una comisión del 5% del importe emitido. ¿Cuál sería el coste del empréstito?
Las cantidades que tiene que abonar la empresa durante el plazo de amortización son:
El coste del préstamo o empréstito después de tener en cuenta los impuestos (ki’) será:
Suponiendo que no hay gastos y la emisión y el reembolso se hacen al nominal, se tiene que:
Ejemplo: Una empresa que tiene un crédito cuyo coste anual antes de impuestos es el 12%, está gravada con el
impuesto de sociedades con el 30%. ¿Cuánto vale su coste después de tener en cuenta el impuesto?
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Supongamos que la unidad física de producto tiene un precio de C u.m. Si el pago se realiza al contado, C (1-s)
u.m, entonces:
Ejemplo. Una empresa industrial posee una panadería. Su proveedor habitual de componentes le cobra 30 €
por cada componente si la empresa le paga a 30 días, y le aplica un 10% de descuento si le paga al contado. Se
desea conocer el coste anual del crédito comercial de esta empresa.
– El proveedor aplica un descuento tal que colocando 27 € durante un mes al h (%) pueda
obtener al final del mismo 30 €.
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Tema 9. Coste de Capital.
9.6 El efecto de la inflación
Efecto de la inflación:
Favorece a deudores
Perjudica a acreedores
Coste aparente: coste de la fuente de financiación sin tener en cuenta los impuestos ni la inflación.
Valores de mercado:
El coste aparente (Ki) o coste de la fuente de financiación sin tener en cuenta los impuestos ni la inflación, es:
El coste real (kR) de una fuente de financiación viene dado por la siguiente expresión:
Ejemplo. Una empresa que tiene un crédito cuyo coste anual antes de impuestos es el 12%, está gravada con el
impuesto de sociedades con el 30% y, además, existe una tasa de inflación del 4% anual. ¿Cuál será el coste
real del crédito?
Para establecer la cotización de la acción sus accionistas actualizan los dividendos que esperan obtener y como
tipo de actualización aplican la tasa de rentabilidad esperada que exigen.
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• Si el dividendo crece a una tasa constante (f), el precio de la acción viene dado por:
Existen varias razones por las que el dividendo aumenta a una tasa constante:
- Si la renta nacional de un país crece, es evidente que la de su empresa media también lo haga, es
decir, que por término medio, los beneficios de las empresas crecen. Como el dividendo es el
resultado de repartir el beneficio, si éstos aumentan parece razonable que también aumente el
dividendo.
- Cuando existe inflación y el dividendo es constante, su valor real se va reduciendo con el tiempo. Por
lo que si la empresa quiere repartir un dividendo constante, éste tiene que crecer a una tasa igual que
la inflación.
- Las empresas tienen como uno de sus objetivos el crecimiento de los beneficios, por lo que si este
objetivo se cumple, el dividendo también crecerá.
La rentabilidad esperada por los accionistas es mayor que el coste de fuentes de financiación ajenas, debido al
mayor riesgo.
Ejemplo. Calcular el coste de una emisión de acciones con precio de emisión de 30 €, sin gastos de emisión. Se
espera pagar de dividendos 2,5 € cada año. ¿Cuál sería el coste si los dividendos se incrementaran
indefinidamente a una tasa anual del 9%?
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Tema 9. Coste de Capital.
Coste de la autofinanciación y política de dividendos
El coste de la autofinanciación es el coste de los beneficios retenidos por la empresa para su autofinanciación.
Políticas de dividendos
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Ejemplo. Sebo S.A. cuenta con dos fuentes financieras: unas deudas cuyo valor de mercado totaliza 70 millones
de euros, y unos recursos propios representados por 200.000 acciones cuya cotización bursátil es de 1.000 €
cada una. Los costes anuales sin tener en cuenta los efectos de los impuestos ni la inflación son del 10% para
los créditos y 14% para los recursos propios. El impuesto sobre sociedades es del 30% y la tasa de inflación
media anual esperada es del 6%. ¿Cuánto vale su coste de capital medio ponderado real?
– Por tanto, el coste medio de capital aparente (sin tener en cuenta la inflación):
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Capítulo 9:
1. Sondeos Auri S.A. tiene que elegir entre los créditos que puede obtener en
dos bancos diferentes. El primero le ofrece crédito ilimitado a 2 años a un
interés nominal anual del 16% con liquidaciones de intereses anuales y
devolución de principal al final del 2º año. El segundo le ofrece crédito ilimitado
a 2 años con un interés nominal anual del 10% y una comisión de apertura del
0,5%. Las liquidaciones de intereses y devoluciones de principal son anuales.
¿Qué crédito debería elegir Sondeos Auri S.A.?
Se desea conocer:
a) La cuota constante que deberá pagar Divuned si las cuotas son anuales.
b) El cuadro de amortización del préstamo.
c) ¿Cuál será la cuota constante, los intereses y el principal (para el primer
mes) que deberá pagar Divuned S.A. si las cuotas son mensuales?
- Un crédito bancario por el que tendría que pagar una comisión inicial
del 1% del importe del crédito y un interés anual del 10%. El principal del
crédito se devolvería junto con los intereses del 2º año.
5. Una empresa fabricante de tubos de vidrio tiene que realizar una compra de
materias primas a pagar dentro de dos años. Si paga al contado, su proveedor
le aplica un tipo de descuento del 20%. La empresa no dispone de medios para
pagar ahora, por lo que, como alternativa a este crédito comercial, está
pensando en pedir un crédito bancario a dos años. El banco le cobraría un tipo
de interés del 10% anual, debiendo efectuar al final del 2º año la devolución del
principal. Además, le cobra una comisión del 1%. ¿Qué fuente de financiación
es preferible?
7. Una empresa muy rentable utiliza tres fuentes de financiación: créditos, por
un importe de 240.000 € con un coste anual del 12%; un empréstito de
obligaciones por un importe de 300.000 € con un coste anual del 13%; y capital
propio, por un importe de 660.000 € con un coste anual del 14%. En los costes
citados anteriormente no se ha tenido en cuenta ni la inflación (tasa anual del
5%) ni los impuestos (30% de impuesto de sociedades). ¿Cuál es el coste
medio ponderado real?
10.1 Introducción
La ley de la oferta: las empresas están dispuestas a producir más bienes cuando el precio es mayor.
Beneficios: Se definen como la diferencia entre los ingresos totales y los costes totales.
a) Max IT: Análisis de la demanda y poca capacidad de decisión de la empresa (Mercado perfectamente
competitivo).
b) Min CT: Mayor capacidad de decisión.
Costes son dependientes de la actividad que desarrolla, de los productos o servicios que ofrece en el mercado.
Los factores de producción son los recursos económicos usados en la producción. Se agrupan en:
Tierra (T): incluye el suelo y todos los recursos que proporciona la naturaleza.
Trabajo (L): recursos humanos y su capacidad para prestar servicios.
Capital (K): bienes producidos que sirven para producir (maquinaria, instalaciones e infraestructuras).
Corto plazo, el tiempo durante el cual uno o más de los recursos permanece constante o fijo.
Usualmente el recurso capital o el recurso tierra tiende a ser fijo en el corto plazo. Una vez se pueda variar el
tamaño o las unidades empleadas de este recurso fijo, estamos en el largo plazo.
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Si se agrupan los factores en capital y trabajo, la función de producción se describe por la ecuación:
q = f (K, L)
Considerando del corto plazo, donde se impone la limitación de uno o más de los recursos fijos, se definen los
costes de producción de la siguiente forma:
Si se divide la ecuación de coste total por el nivel de producción (Q) se obtiene los costos de producción por
unidad producida (Coste total medio).
Coste: Asociado al ámbito interno de la empresa, mientras que el gasto y pago suponen una relación con el
entorno.
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Tema 10. Los costes empresariales.
Tipo de decisiones:
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En la etapa creciente, al emplear unidades adicionales del factor variable, el producto total aumenta en un
ritmo creciente. Es decir, la aportación al producto total del último factor variable es mayor que la aportación
del factor anterior. Esto se debe a que la división del trabajo permite generar los beneficios de la
especialización, lo que aumenta la producción a un ritmo creciente.
Rendimientos crecientes a escala: la producción aumenta en mayor proporción en que lo hacen los factores
productivos.
En la etapa decreciente, al emplear unidades adicionales del factor variable, el producto total aumenta en un
ritmo decreciente. Es decir, la aportación al producto total del último factor variable es menor que la
aportación del factor anterior, pero positivo.
Rendimientos decrecientes a escala: la producción aumenta en menor proporción en que lo hacen los factores
productivos.
En la etapa negativa, al emplear unidades adicionales del factor variable, el producto total disminuye. Es decir,
la aportación al producto total del último factor variable es negativa.
Rendimientos constantes a escala: la producción aumenta en la misma proporción en que lo hacen los factores
productivos.
Rendimientos de escala.
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Tema 10. Los costes empresariales.
Producto marginal.
Suponemos que uno de los factores es variable (por lo general, L) y el otro fijo (por lo general, K). Se definen
las productividades total, media y marginal del factor variable:
• Productividad Total (PT): Producción total que se obtiene con cada cantidad del factor variable.
• Productividad Media (PMe): Producción media obtenida por unidad utilizada del factor variable.
• Productividad Marginal (PMg): Variación de la producción debida a una variación de una unidad en la
utilización del factor variable.
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Desde el punto de vista del economista, el coste de producción de una empresa incluye todos los costes de
oportunidad.
Los costes de oportunidad de una empresa a veces son evidentes (costes explícitos) y a veces no (costes
implícitos).
• Costes fijos (CF): Son aquellos que NO varían con la cantidad producida.
• Costes variables (CV): Son aquellos que SÍ varían con la cantidad producida.
• Costes totales (CT): Es la suma de los Costes fijos más los Costes variables. CT = CF + CV
• Costes Medios: Son los costes resultantes de dividir las expresiones de coste por el número de
unidades producidas.
Coste Fijo Medio (CFM) Coste Total Medio (CTM) Coste Variable Medio (CVM)
El coste marginal aumenta con la cantidad producida debido a la ley de los rendimientos decrecientes
(o producto marginal decreciente).
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Tema 10. Los costes empresariales.
Caracterización del coste marginal: El CM inicialmente disminuye a medida que aumenta la producción.
El coste total medio (CTmed) tiene forma de U: el CTmed refleja la forma tanto del coste fijo medio (que
siempre disminuye) como del coste variable medio (que normalmente aumenta con el nivel de producción
debido al producto marginal decreciente).
El mínimo del CTmed corresponde a la escala eficiente o cantidad de producción que minimiza el coste total
medio.
a) Siempre que el coste marginal es menor que el coste total medio, este último es decreciente.
b) Siempre que el coste marginal es mayor que el coste total medio, este último es creciente.
c) Por lo tanto: la curva de coste marginal corta a la curva de coste total medio en su punto mínimo.
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La curva de producto marginal cruza la curva de producto medio en su valor máximo. Este punto coincide con
el nivel de producción donde la curva de costo marginal intersecta la curva de costo variable medio. Es decir,
donde se maximiza el producto medio, es donde se minimiza el CVmed.
Si se da un cambio tecnológico donde se desplaza la curva de producto marginal hacia arriba. Mientras, que la
curva de costo marginal se desplaza hacia abajo. Como solo la parte ascendente de la curva de costo marginal
es relevante, lo que se observa es un desplazamiento hacia la derecha.
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Tema 10. Los costes empresariales.
10.8 La maximización de beneficios
Beneficio: B = IT – CT donde: IT = P x Q
Una empresa en competencia perfecta, como es pequeña en comparación con el mercado, considera que el
precio depende de la situación de mercado. El precio no depende de la cantidad que la empresa produzca y
venda.
¿Cuánto se ingresa de media por cada unidad producida y vendida? → INGRESO MEDIO
¿Cuánto ingreso adicional se consigue si se produce una unidad más? → INGRESO MARGINAL
Ingreso marginal: Variación que experimenta el ingreso total cuando se vende una unidad más.
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Cierre temporal: Decisión a corto plazo de no producir nada durante un determinado periodo de tiempo.
La diferencia radica en que con un cierre a corto plazo la empresa sigue asumiendo sus costes fijos, mientras
que a largo plazo no. Es decir, a corto plazo los CF son irrecuperables.
La empresa cierra si el ingreso que obtendría produciendo no cubre sus costes variables de producción.
El coste fijo no entra en consideración pues ha de asumirse tanto si cierra como si no. La empresa puede
decidir abrir de nuevo si cambian las circunstancias.
La decisión de salir o entrar del mercado es una decisión de largo plazo, y se toma razonando de forma similar
a la decisión de cierre.
Si abandona el negocio, la empresa deja de asumir los costes fijos (que sí asume si sólo cierra temporalmente).
Por tanto, la empresa sale del mercado si el ingreso que obtendría produciendo es menor que sus costes
totales.
Salir si IT < CT
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Tema 10. Los costes empresariales.
10.9 La función de costes a Largo plazo
La distinción costes fijos/costes variables depende del horizonte temporal considerado.
A largo plazo la capacidad de adaptación de una empresa es mayor. Puede tomar decisiones para
moderar costes que a corto plazo no pueden tomarse. Los costes a largo serán menores o iguales que
los costes a corto.
Para cada nivel del factor fijo (por ejemplo, el capital), puede trazarse una curva a corto plazo que nos
muestra el coste asociado al factor variable (por ejemplo, el trabajo).
Largo plazo puede elegirse cualquier nivel de trabajo y capital, siempre es posible elegir una
combinación trabajo/capital que coincide con alguna de corto plazo.
Las curvas de coste de una empresa a largo plazo difieren de las curvas de coste a corto plazo.
Las empresas pueden experimentar tres tipos de crecimiento de producción, a medida que aumentar la escala
o tamaño de la empresa:
Los costos de producción medio disminuyen a medida que aumenta la escala de producción.
Los costos de producción medio permanecen sin cambiar a medida que aumenta la escala de
producción.
Los costos de producción medio aumentan a medida que aumenta la escala de producción.
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CÁPÍTULO 10. LOS COSTES EMPRESARIALES
1. Supongamos que una empresa que se dedica a confeccionar medias. Si la producción
de la misma depende de las personas empleadas según se indica:
Número de unidades Número de medias por hora
de factor de trabajo
1 50
2 120
3 240
4 320
5 390
6 402
7 350
8 268
Se pide:
a) Las productividades medias y la marginal y dibujar las gráficas de dichas
productividades.
b) Decir para que número de unidades de factor de trabajo se obtienen las máximas
productividades medias y marginales.
c) Si cada unidad de factor de trabajo cuesta 4.000 € hora y cada media se vende a 100 €
¿Cuál sería el número optimo de unidades de factor trabajo que debería contratarse
para obtener el mejor resultado.
2. Determinar las funciones de costes medios y marginales, indicando sus respectivos
valores máximos, de la función de producción que se da en la tabla. Se sabe que el
coste unitario del recurso es de 5 unidades. Se pide : a) ¿Para qué nivel de recursos r,
se obtendrán los máximos de productividad media y productividad marginal? b)
representarlo gráficamente.
r = unidades de recursos empleadas
x = unidades de producto obtenidas
r x
1 1
2 3
3 7
4 13
5 17
6 18
7 19
8 17
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3. Dada la siguiente tabla:
a) Hallar los costes totales, los costes unitarios (fijos, variables y totales) y los costes
marginales.
b) Dibujar las curvas de los costes unitarios o costes medios‐
c) Si el precio de venta por unidad de producto es de 35 € indicar cúal será el volumen de
producción de máxima pérdida, el mínimo empresarial, punto muerto, salida óptima y
salida típica.
5. Dada la siguiente tabla correspondiente a la producción, costes fijos totales, costes
fijos medios y costes variables totales de una empresa que produce mesas de oficina,
d) Calcular el gasto máximo (G) con que puede contribuir cada empresa a la campaña
publicitaria sin que disminuya su beneficio, considerando dicho gasto como un
aumento del coste fijo.
7. En un mercado perfectamente competitivo existen cien empresas idénticas. Cada una
de ellas tiene la siguiente función de costes totales a corto plazo:
CT(q) = 10q2 + 2q + 10
La demanda del mercado viene dada por la función:
Q = 80 ‐ 4P
a) ¿Bajo qué condiciones no cerrarán dichas empresas?
b) Calcular el precio y la cantidad de equilibrio del mercado a corto plazo y el beneficio
obtenido por cada empresa.
c) ¿Cómo variarán los beneficios obtenidos por cada empresa si un aumento en la
renta de los consumidores incrementa la cantidad demandada para cada precio en 72
unidades?
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Tema 11. Los factores de producción.
11.1 Introducción
Función productiva: Utilización de factores humanos y materiales para la elaboración de bienes y servicios.
q = f (K,L)
Tipos de utilidad
Cualquier cosa que pueda ofrecerse en un mercado para su adquisición, uso o consumo. Satisface un deseo o
una necesidad.
Tipos:
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Las decisiones de proceso, relacionadas con el diseño del proceso físico de producción.
Las decisiones de capacidad de producción tienen como objetivo que la capacidad de producción sea la
adecuada.
Las decisiones de inventario o logística, relacionadas con el diseño del proceso físico de producción.
Estratégicas: definir el tamaño general de los almacenes y diseño de un sistema de control de los
mismos.
Tácticas: cuánto y cuándo realizar los pedidos a los proveedores.
Las decisiones de RRHH tienen como objetivo optimizar este factor productivo en el proceso de producción de
la empresa.
Estratégicas: estándares de calidad y estructura organizativa para optimizar la calidad del bien.
Tácticas: muestras aleatorias cotidianas.
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Tema 11. Los factores de producción.
Calidad:
Localización y dispersión:
Producción y Marketing:
La renta y la riqueza:
La renta es la cantidad de dinero líquido que percibe una persona u hogar en un determinado periodo de
tiempo.
La riqueza consiste en el valor monetario neto de los activos que se poseen en un momento dado del tiempo
(neto patrimonial).
Los factores de producción son los medios empleados para la obtención de un producto:
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Demanda derivada: La demanda de un factor de producción es como consecuencia de la demanda del bien o
servicio demandado a la empresa.
Demanda interdependiente: Imposibilidad de conocer en que proporción afecta cada factor a la producción.
Se denomina Valor del Producto Marginal del Trabajo, al ingreso que proporciona un
recurso más. Se expresa como el producto del Ingreso Marginal (IM) por el Producto
Marginal (PM).
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Tema 11. Los factores de producción.
11.4 Calidad
¿Qué es? El grado de adecuación del producto el uso al que se destina.
Política de cero defectos o hacer las cosas bien a la primera: es una prevención ya que arreglar un error a
posteriori es muy costoso.
ISO 9000:2000: Fundamentos. Define los términos fundamentales de la familia ISO 9000:2000.
Calidad del software: Grado con el que un sistema, componente o proceso cumple:
Requisitos funcionales.
Requisitos no funcionales o extendidos.
Los estándares y las normas de desarrollo permiten que se consiga una calidad técnica.
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- Documentación.
- Parte práctica.
Esta norma internacional proporciona una guía a las organizaciones para la aplicación de la ISO 9001:2000 para
la adquisición, suministro, desarrollo, instalación y mantenimiento de software y servicios de soporte.
No está destinada para ser utilizada como criterio de evaluación en el registro/certificación del sistema de
calidad.
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Tema 11. Los factores de producción.
Modelo de calidad CMM – CMMI:
El CMM - CMMI es un modelo de calidad del software que clasifica las empresas en niveles de madurez. Estos niveles sirven para
conocer la madurez de los procesos que se realizan para producir software.
…El departamento de defensa de los estados unidos tenía muchos problemas con el software que encargaba desarrollar a otras
empresas, los presupuestos se disparaban, las fechas alargaban más y más.
El SEI (Software Engineering Institute) es el instituto que creó y mantiene el modelo de calidad CMM – CMMI.
Niveles CMM-CMI:
Inicial o Nivel 1 CMM - CMMI. Este es el nivel en donde están todas las empresas que no tienen procesos.
Los presupuestos se disparan, no es posible entregar el proyecto en fechas, te tienes que quedar durante noches y fines de semana para terminar un
proyecto. No hay control sobre el estado del proyecto, el desarrollo del proyecto es completamente opaco.
Repetible o Nivel 2 CMM-CMMI. Quiere decir que el éxito de los resultados obtenidos se puede repetir. La principal diferencia entre este nivel y el
anterior es que el proyecto es gestionado y controlado durante el desarrollo del mismo. El desarrollo no es opaco y se puede saber el estado del
proyecto en todo momento.
Los procesos que hay que implantar para alcanzar este nivel son:
- Gestión de requisitos.
- Planificación de proyectos.
- Seguimiento y control de proyectos.
- Gestión de proveedores.
- Aseguramiento de la calidad.
- Gestión de la configuración.
Definido o Nivel 3 CMM - CMMI. La forma de desarrollar proyectos (gestión e ingeniería) está definida, por definida quiere decir que está establecida,
documentada y que existen métricas (obtención de datos objetivos) para la consecución de objetivos concretos.
Los procesos que hay que implantar para alcanzar este nivel son:
- Desarrollo de requisito.
- Solución Técnica.
- Integración del producto.
- Verificación.
- Validación.
- Desarrollo y mejora de los procesos de la organización.
- Definición de los procesos de la organización.
- Planificación de la formación.
- Gestión de riesgos.
- Análisis y resolución de toma de decisiones.
La mayoría de las empresas que llegan al nivel 3 paran aquí, ya que es un nivel que proporciona muchos beneficios y no ven la necesidad de ir más allá
porque tienen cubiertas la mayoría de sus necesidades.
Cuantitativamente Gestionado o Nivel 4 CMM - CMMI. Los proyectos usan objetivos medibles para alcanzar las necesidades de los clientes y la
organización. Se usan métricas para gestionar la organización.
Los procesos que hay que implantar para alcanzar este nivel son:
Optimizado o Nivel 5 CMM - CMMI. Los procesos de los proyectos y de la organización están orientados a la mejora de las actividades. Mejoras
incrementales e innovadoras de los procesos que mediante métricas son identificadas, evaluadas y puestas en práctica.
Los procesos que hay que implantar para alcanzar este nivel son:
- Innovación organizacional.
- Análisis y resolución de las causas.
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Activos productivos, son empleados para producir: Selección, Duración, Amortización y Mantenimiento.
La principal característica de los bienes de equipo es que constituyen inversiones de renovación o reemplazo.
Son inversiones que han de renovarse al final de su duración para que la empresa continúe con su actividad de
producción. Técnica: Selección de inversiones (Capítulo 8).
Métodos de amortización.
El método es válido desde el punto de vista fiscal, con la única diferencia que existen tablas que
delimitan el % máximo amortizable y el número mínimo y máximo de periodos.
Ejemplo: Un bien de equipo tiene un valor inicial de 5.000 u.m y un valor residual de 1.000. Si se le amortiza por
el método de los números dígitos crecientes, la cuota del segundo año sería 800 u.m. ¿Cuál sería el número de
años para amortizar el bien de equipo?
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Tema 11. Los factores de producción.
Mantenimiento.
Función cuyo objeto es minimizar el tiempo durante el cual se interrumpe el proceso de producción o su
calidad resulta alterada por un mal funcionamiento de los equipos, todo ello con el menor coste posible. La
tecnología juega un papel importante:
Tipos:
La definición de “Mantenimiento del Software” del estándar IEEE 1219 es: “El mantenimiento del
software es la modificación de un producto software después de la entrega para corregir fallos, para
mejorar el rendimiento u otros atributos, o para adaptar el producto a un entorno modificado”.
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Tipos de distribución:
Disposición por procesos: las distintas funciones, (ensamblaje de piezas, soldadura, pintura, etc...) se realizan
en lugares distintos e inalterables. Los distintos productos circulan en la planta siguiendo diferentes caminos
según sea el orden de su fabricación.
Disposición por productos: Los trabajadores y máquinas se sitúan en diferentes lugares de la línea de
producción por la que circulan materiales y productos semiterminados.
- Las disposiciones físicas de las líneas de producción son distintas en función del producto a fabricar.
- Aplicable: producción en almacén, en serie y continua.
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Tema 11. Los factores de producción.
11.7 Factor humano
1. Coordinación entre el hombre y su puesto de trabajo.
- Optimizar el puesto de trabajo, buscar persona ideal.
- También: amoldar los puestos de trabajo al operario.
2. Establecimiento de estándares de rendimiento:
- Estándares: resultados que se esperan del trabajador.
- El trabajador se autocontrola (outputs reales vs estándares).
- No estándares: trabajador desconoce su responsabilidad y sobrecarga al supervisor.
- Ideal: trabajador participe en la fijación de sus estándares.
3. Reconocimiento de los resultados obtenidos:
- Comparando el resultado obtenido (por el trabajador) y su estándar se obtiene la medida de
los resultados de aquel.
- Ante resultados favorables debemos reconocer la buena acción del trabajador y
recompensarlo (económico, promoción).
4. Establecer sistemas adecuados de supervisión y control:
- Muy importante una adecuada supervisión para el trabajador y la labor que desempeña aquel.
- Supervisor: mando intermedio entre la dirección y los trabajadores. Formado técnicamente,
capacidad directiva y en relaciones humanas: debe crear un ambiente de trabajo adecuado.
- El supervisor suele encontrarse entre intereses contrapuestos.
- El supervisor: autoridad proporcional a las responsabilidades que tiene asignada.
5. Asignar claramente las responsabilidades y tareas:
- La confusión o error en el proceso de asignación de responsabilidades y tareas o sus
constantes cambios generan frustración en los trabajadores y baja calidad incidiendo un
descenso de la productividad y conflictos en el personal (de la empresa).
- Ideal: puestos de trabajo sean definidos por escrito, sus respectivas responsabilidades y las
tareas que los integran así como una actualización permanente.
La evaluación del rendimiento laboral: es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y
continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y
comportamiento laboral del trabajador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en
términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
Utilidad:
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Calidad de Trabajo: evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o
realiza un trabajo de alta calidad.
Cantidad de Trabajo: Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las órdenes recibidas. Cumple con el
calendario de entregas y realiza un volumen aceptable de trabajo.
Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los
principios conceptos, técnicas, requisitos etc. Necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante
de las tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden
mejorar la capacidad para desempeñar el puesto.
Iniciativa. Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene
nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo.
Puede trabajar independientemente.
Planificación. Programa las órdenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los
recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Puede
colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo .Se anticipa a las necesidades o
problemas futuros.
Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficios.
Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas proyectos,
resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y
consejos a los compañeros o en proyectos.
Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas.
Sigue las órdenes del supervisor, informa correctamente.
Relaciones con el público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes,
proveedores, usuarios.
Dirección y desarrollo de los subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y
hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados
informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación. Es sensible a los problemas
de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas
en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
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Tema 11. Los factores de producción.
Métodos de evaluación del desempeño.
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Si por cada hora de trabajo se paga S0 (u.m.) la remuneración del tiempo de trabajo sería:
Prima por tarea realizada: Define el incremento de salario por terminar antes de lo previsto la tarea. (Prima,
incentivo aplicado y T tiempo estimado y t tiempo real):
Destajo: Al trabajador se le paga un incentivo igual a la remuneración unitaria del tiempo de trabajo. La prima
por tarea quedaría:
Sistema Halsey: El valor de cada u.t que el trabajador ahorra se reparte entre la empresa y el trabajador:
Sistema Rowan: Se basa en la relación entre la proporción que representa el incentivo con respecto al salario
unitario y la proporción que representa el tiempo empleado frente al ahorrado.
Sistema York: Se basa en la relación entre la proporción que representa el incentivo con respecto al salario
unitario y la proporción que representa el tiempo estimado frente al ahorrado.
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8. Practíquese la amortización a una máquina que según las tablas tiene un CM = 10% y
un número máximo de años de 20, su valor de adquisición es de 18.000€. Se le asigna
un valor residual de 800€ y la empresa opta por el período de vida útil mínimo posible.
a) Por la suma de los dígitos
b) Por coeficiente constante
10. De una mesa de despacho que tiene un valor de adquisición de 540€ y que figura en
las tablas con un CM = 8% y TM = 18 años, establecer los valores máximo y mínimo si
se tiene un valor residual de 54€.
12 La capacidad de producción
Beneficios: Se definen como la diferencia entre los ingresos totales y los costes totales.
a) Max IT: Análisis de la demanda y poca capacidad de decisión de la empresa (Mercado perfectamente
competitivo).
b) Min CT: Mayor capacidad de decisión.
Empleo de factores humanos y materiales para elaborar bienes y servicios, creando utilidad y así
incrementando el valor o satisfacción de un bien.
Objetivos a alcanzar:
Reducir costes
Aumentar la productividad
Cumplir criterios de:
- Calidad
- Fiabilidad
- Capacidad de adaptación (flexibilidad)
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Capacidad: Máximo nivel de producción que puede alcanzarse en un periodo (toneladas al año, ordenadores
mensuales, pacientes atendidos semanalmente, horas de trabajo mensuales).
Error frecuente es confundir capacidad con tamaño de las instalaciones (número de operarios, máquinas o
camas de un hospital).
Las decisiones sobre la capacidad de producción hacen referencia al cálculo de la capacidad más adecuada,
tanto a largo plazo (capacidad de las instalaciones y su localización), como a corto plazo (planificación de la
producción y programación de la misma).
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Tema 12. La capacidad de producción.
12.2 La capacidad de las instalaciones
Determinación de la capacidad necesaria en cada momento para cumplir con la demanda de ventas prevista.
Pasos a seguir:
Medidas de la capacidad:
Siempre se deben referir a un plazo de tiempo (toneladas anuales, ordenadores mensuales, pacientes
semanales, etc.).
Previsión de la demanda:
A partir de la demanda prevista en varios periodos de un horizonte de tiempo, se fija la capacidad requerida de
cada periodo para satisfacer la demanda, con la posibilidad de almacenar al final de cada periodo (stock). Se
plantean varias alternativas y se elige la de menor coste.
- Costes de Producción.
- Costes de Mantenimiento de Stocks.
- Costes de Ruptura de Stocks.
- Costes de la Variación de la Capacidad.
- Costes de la Variación de la Tasa de Producción.
- Costes de Mano de Obra.
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Actividad 12.1
La empresa Instala, S.A. va a planificar la capacidad de producción del próximo año. La dirección de marketing
prevé la demanda de cada mes (Dt) que se muestra en la tabla.
Al inicio del año se van a disponer de 30 unidades y no se desea dejar stock al final del año. Tras una reunión
de la dirección se toma la decisión de analizar dos alternativas: fijar una capacidad única durante todo el año o
fijar una capacidad al inicio y modificarla una vez durante el año para satisfacer la demanda.
21+19 = 40
40+20 = 60
60+12 = 72
…
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Tema 12. La capacidad de producción.
Determinar el plan de localización de nueva fábrica o almacén de una empresa considerando que ya
existen otros en la zona y que se desea minimizar los costes de distribución.
Datos:
Variables de decisión:
Objetivo:
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Actividad 12.3
La empresa Distribu, S.A. tiene dos almacenes situados en las ciudades A y C. La dirección de la empresa
considera necesario otro almacén y no sabe si situarlo en la ciudad B o D. Desde los almacenes se han de servir
a los 3 mercados que denominaremos N, M y S, modificándose las cantidades que actualmente se distribuyen.
En la siguiente tabla se muestran los costes de transporte de cada unidad física desde cada almacén a cada
mercado, así como la cantidad de unidades físicas demandadas por cada mercado mensualmente y las que se
pueden servir desde cada almacén (capacidad).
Seleccione la mejor ubicación del almacén y las cantidades a servir desde cada almacén a cada mercado para
satisfacer la demanda y reducir los costes de transporte.
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Tema 12. La capacidad de producción.
-Incidiendo en la demanda:
-Variables mercadotécnicas: precio, publicidad.
-Hacer esperar a clientes u ofrecerles reservas de capacidad.
-Desarrollo de productos de ciclo inverso (periodicidad inversa).
Horizonte de planificación: Suele ser de un año mínimo y se divide en periodos (semanas, meses o trimestres).
Capacidad de producción instalada: Condiciona el nivel máximo de producción de cada periodo y se supone
básicamente constante.
Tasa de producción: Cantidades a producir de cada línea de producto en cada uno de los periodos (variable a
calcular).
Stocks o Inventarios: Cantidades a almacenar al final de cada periodo y que puede ser usado en periodos
posteriores (variable auxiliar calculada).
Costes de planificación: Costes unitarios de producción y almacenamiento que sirven para seleccionar el mejor
plan.
Fuentes de producción: Formas de obtener los productos, cada una con un coste diferente (en horas normales,
en horas extras, subcontratando).
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1. Una línea de producto y una fuente de producción con costes lineales → Modelo de
programación lineal y Método de transporte.
2. Una línea de producto y varias fuentes de producción con costes lineales → Modelos de
programación lineal y resolución.
3. Varias líneas de producto con costes lineales → Modelos de programación lineal.
4. Una línea de producto y una fuente de producción con costes no lineales de preparación de
serie y sin limitaciones de capacidad.
5. Una línea de producto y una fuente de producción con costes no lineales de preparación de
serie y con limitaciones de capacidad.
Determinar el plan de producción de un producto en cada periodo, sin superar la capacidad instalada, y
satisfaciendo la demanda prevista así como los niveles de stocks mínimos de seguridad.
Datos:
Variables de decisión:
Objetivo:
Los nodos centrales son de transbordo es decir los de balance de unidades físicas (lo que entra es igual a lo
que sale).
Sobre los arcos que unen los nodos de producción con los de consumo circula la producción X jt, y en ellos se
indica la capacidad mínima (0), máxima (Kjt) y el coste unitario (pjt) por cada unidad que discurre por él.
En los arcos que unen nodos sucesivos de transbordo circulan los inventarios It. En ellos se indican tres
cantidades: el stock de seguridad mínimo (SSt), la capacidad de almacenaje (IM), y el coste unitario de
inventario (ht). Los inventarios se obtienen del balance.
La demanda efectiva de un periodo t (dt) recoge las necesidades efectivas del producto en cada período.
Si en algún período t, el valor de la demanda efectiva saliera negativo, se hace dt igual a cero; debiendo tenerse
en cuenta el stock resultante (tras satisfacer la demanda) para recalcular el valor de la demanda efectiva del
siguiente período.
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Actividad 12.4
La empresa Planifica S.A. tiene una línea de productos y tres formas de fabricar cada producto (1: usando
horas de jornada normal, 2: usando horas extras, y 3: subcontratando la fabricación). La dirección de la
empresa ha realizado un estudio de la demanda precisa de la línea de productos en los próximos 5 meses y ha
estimado un stock mínimo de seguridad para cada mes. Se conocen también la capacidad de cada fuente, es
decir, el número de unidades de producto mensual que se puede fabricar usando cada fuente. Estos datos se
muestran en las tablas. Además se dispone de un almacén para almacenar un máximo de 75 unidades, con un
coste de mantenimiento de 8’5 u.m. al mes por cada unidad almacenada.
Resolución:
Para resolverlo, se opera iterativamente sobre los centros de consumo (clientes), calculando la demanda
efectiva del cliente para cada periodo desde el primero al último L, sucesivamente. Cuando se complete un
periodo, se puede pasar al siguiente.
En cada uno de los periodos, actúan como fuentes las que corresponden a ese período, y las de los anteriores
que puedan emplearse porque no se agotaron.
Para elegir las fuentes más adecuadas de cada periodo, se consideran los costes unitarios de producción
incrementados con los costes de mantenimiento cuando proceden de stocks correspondientes a producciones
realizadas en períodos anteriores al considerado. Se elegirán por orden de menor coste, agotando sus
capacidades hasta completar la demanda efectiva.
La capacidad no usada de una fuente se podrá usar como capacidad disponible en el siguiente periodo. Sin
embargo, la capacidad de almacenamiento limita dicha capacidad no usada, de forma que no se puede superar
el total. En tal caso, se eliminarán las capacidades disponibles más costosas. La capacidad de almacenamiento
considera el stock de seguridad.
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Tema 12. La capacidad de producción.
En la tercera columna se indican las fuentes de producción disponibles y desde qué periodos se pueden
obtener.
La cuarta columna indica el coste unitario por unidad producida, incluyendo si es preciso el coste de
mantenimiento, asociado a la correspondiente fuente de la columna anterior.
La siguiente columna indica el número que la corresponde en la ordenación de las fuentes de menor a mayor
coste.
Las tres siguientes columnas indican la capacidad de producción disponible, la asignación de la producción y la
capacidad no consumida y que puede ser usada en períodos posteriores.
La asignación de la producción a cada fuente se realiza según indique su número de orden, es decir, desde la
más barata hasta que se satisfaga la demanda del período o se agote la capacidad de producción en cuyo caso
se sigue asignando a la siguiente fuente más barata.
Las 182 unidades demandadas en el primer período se producen a partir de la fuente 1 (156 unidades) y de la
fuente 2 (las 26 restantes), quedando agotada la capacidad de la fuente 1.
La capacidad de almacenamiento en el período 1 será la máxima menos el stock de seguridad del período, es
decir, 67 unidades. Por ello la capacidad de producción disponible para el siguiente período de la fuente 3 será
40 en lugar de 50 ya que si no fuese así podría ocurrir que la producción al final del período no quepa
físicamente en el almacén.
En el segundo período están abiertas las tres fuentes más las del período anterior que quedaron con capacidad
disponible.
A los costes de estas últimas habrá que añadirle el coste de mantenimiento en stock.
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Datos:
…………………………………..
X1 , X2 ,…, Xn ≥ 0
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12.1
La empresa Musicaluned, S.A., va a instalar una fábrica de guitarras eléctricas en cierto
país oriental. Según la dirección de marketing, la demanda anual sigue una distribución
de probabilidad Normal con un valor medio esperado de 2.500 guitarras (unidades
físicas) y una desviación típica de 500 u.f. Los directivos han decidido fijar como
capacidad requerida (que coincidirá con la necesaria, al no haber una capacidad
disponible previa) aquella para la cual la probabilidad de que quede sin utilizar un 15%
o más de la capacidad de producción anual sea sólo de un 6%. Se desea saber cuál es la
capacidad requerida que cumple esa condición.
12.2
La empresa OClock, S.A., desea saber qué estrategia le conviene para llevar a cabo la
planificación agregada de la producción anual de relojes, en base a los datos estimados
de sus ventas trimestrales y que se muestran en la tabla adjunta:
Periodo 1 TR 2 TR 3 TR 4 TR
Ventas (unid) 180 270 240 150
Las 3 estrategias para diseñar la capacidad de producción que se desean estudiar son:
A. Contratar o despedir a trabajadores al final de cada trimestre para ajustar
exactamente la capacidad de producción a las ventas.
B. Tener en plantilla el mínimo número de trabajadores durante todo el año
y subcontratar el resto de producción para ajustar exactamente la
capacidad de producción a las ventas.
C. Tener en plantilla el mismo número de trabajadores durante todo el año
para satisfacer las ventas anuales y que existan fluctuaciones del
inventario.
12.3
La empresa Distribuned, S.A., tiene dos almacenes: uno situado en la ciudad A y otro en
la ciudad B. La dirección de la empresa estima que es necesario otro almacén y no sabe
si situarlo en la ciudad P o en la ciudad Q. Desde los tres almacenes desde los que
finalmente disponga, ha de servir a los mercados N, M y S. Evidentemente, la
introducción de un nuevo almacén alterará las cantidades que actualmente se
distribuyen desde los almacenes ya existentes, por lo que existe interdependencia entre
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las localizaciones. En la tabla se refleja lo que cuesta transportar una unidad física de
producto desde cada ciudad hasta cada mercado (en u.m.), así como la cantidad de
unidades físicas requeridas mensualmente por cada uno de los mercados y las que ha de
servir al mes cada almacén.
12.4
La empresa Limpiatex, S.A., fabrica un producto de limpieza cuya demanda prevista
para el próximo año es la siguiente:
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda 10 12 15 40 130 200 100 40 30 20 40 10
Periodo 1 2 3 4
Capacidad de Producción (unidades) 50 70 70 65
Coste de Producción (u.m./unidad) 25 15 24 40
Demanda (unidades) 180 260 225 240
Stock de Seguridad (unidades) 10 15 10 -
Coste de Almacenamiento (u.m./unidad periodo) 2 3 2 -
12.6
La empresa Wyndor Glass produce artículos de vidrio de alta calidad como ventanas y
puertas de vidrio. La compañía cuenta con 3 plantas:
- La planta 1 fabrica marcos de alumio y herrerías
- La planta 2 fabrica marcos de madera
- La planta 3 fabrica el vidrio y ensambla ventanas y puertas
REFERENTE AL DAFO
Ventajas e Inconvenientes
Tipo de
Ventajas Inconvenientes
estructura
Lineal sencilla y fácilmente comprensible falta de especialización
clara delegación de autoridad y responsabilidad abruma a los directivos con detalles
en cada área administrativos
rapidez en las decisiones
En línea y staff especialistas para asesorar directivos en línea conflictos entre línea y staff si las
las personas responden ante un sólo superior relaciones no están claras
Comité en las decisiones se tienen en cuenta diferentes lentitud en la toma de decisiones
puntos de vista las decisiones pueden resultar de
la participación en las decisiones motiva e compromisos
incentiva
Matricial flexibilidad posibles problemas por haber más de un
permite afrontar problemas y proyectos superior
específicos dificultad para integrar en el equipo de
permite innovar manteniendo una estructura trabajo personas provenientes de
habitual estable diferentes áreas
posibles conflictos entre los directores de
proyecto y otros directivos
El Diseño Organizativo
Def. Proceso por el que los directivos eligen los tipos de departamentos (o unidades organizativas) y sus relaciones
conformando una estructura concreta. Dando lugar tanto estructura rígidas como estructuras flexibles.
4 Factores a tener en cuenta:
Influencia del entorno:
Cuanto más dinámico, mayor es el cambio y por tanto hay incertidumbre Est. Flexible, sencillas y adaptables.
En un entorno estable y de baja incertidumbre, Rigidez, jerarquía, reglas, procedimientos formales…
En la actualidad, como el entorno es mayoritariamente inestable existe la necesidad de la flexibilidad y del
empowerment en los equipos de trabajo.
Influencia de la estrategia:
Diferenciación: mejor estructuras flexibles por la cooperación entre Deptos.
Líderes en bajo coste: mejor estructura rígida para mejor control con los gastos.
Crecimiento y Creación de nichos: mejor flexible para coordinación entre las diferentes divisiones.
Influencia de la tecnología:
Tecnología: Capacidades, conocimientos, herramientas, máquinas, ordenadores, instalaciones y equipamientos
para el diseño, producción y distribución de bienes y servicios.
Trabajo manual Series cortas Flexibilidad.
Trabajo automatizado Series en masa Rigidez.
Complejidad tecnológica Flexibilidad
Simplicidad tectológica Rigidez.
Hoy en día todos los sistemas de información usan y se basan en las TIC.
Influencia de los recursos humanos:
Cuanto mayor son las capacidades de las personas flexibilidad y descentralización.
Miguel Angel Cifredo Campos
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LA COMUNICACIÓN
Def. Consiste en la transmisión de información entre personas a través de intercambio de mensajes.
Tipos:
Comunicación Externa: Comm. Comercial (publicidad de los productos/servicios) y Comm. Corporativa (imagen de la
empresa).
Comunicación Interna: La que se producen entre los miembros de la organización.
Características
Para que la comunicación tenga ventaja competitiva, la comunicación deberá ser:
Con eficacia y eficiencia: estando al día en las nuevas tecnologías y formando a los trabajadores.
Aseguramiento de la calidad: comunicación de la importancia de la calidad y sugerencias para la mejora.
Responder a la necesidad de los clientes: comunicación de las necesidades y opiniones de los clientes.
Innovar: comunicar los resultados de la creatividad, por quienes la hacen como para quienes tienen que hacerla.
Proceso.
Fase transmisión: El emisor, el mensaje, su codificación y envío al receptor a través de un canal. El receptor descodifica el
mensaje.
Fase de retroalimentación: El receptor se convierte en emisor. Da respuesta al mensaje enviado (confirmación,
comprensión…).
Tipos
Verbal: El mensaje se codifica con palabras habladas o escritas.
No Verbal: el mensaje se realiza con otros lenguajes (corporal, forma de vestirse o de comportarse).
La no verbal puede ser: voluntaria (reforzar la verbal) o involuntaria (entrevistas).
Una comunicación defectuosa puede tener consecuencias irreparables para la organización.
Factores
Al elegir un canal hay que tener en cuenta:
La riqueza informativa: Cantidad de información que puede transmitir para que se entiendan emisor/receptor.
Tiempo necesario para la comunicación.
Posibilidad de dejar constancia que la comunicación se ha producido. Garantizar que el receptor ha recibido el mensaje
(acuses de recibo, notificaciones judiciales…).
La organización informal.
Def. Resultado de que con el paso del tiempo, de forma espontánea, se van desarrollando relaciones informales ente los
miembros de la organización, creando normas, roles y nuevos canales de comunicación.
Estos nuevos canales en ocasiones circulan informaciones inexactas o deformadas dando lugar a rumores perjudiciales.
Tipos.
Respecto a los grupos: A veces los grupos tiene más presión que la autoridad del directivo.
Respecto a los roles: Conjunto de comportamientos no escritos esperados.
Respecto al status de una persona: La forma en la que los demás perciben su prestigio dentro de la organización.
Miguel Angel Cifredo Campos
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El Modelo Competitivo
SOLUCIONARIO
PROBLEMAS
Miguel Angel Cifredo Campos
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En el grafico de la
izquierda se aprecia que
si el precio es P1 la curva
de CMg está en su tramo
creciente y va por
encima del CVMe y la
empresa puede estar
obteniendo beneficios
económicos (o sus
pérdidas son menores a
los costos fijos; este es
el caso si el precio está
por debajo de la curva de
costo medio, que no se
encuentra en el grafico).
Si el precio fuera P2 la
empresa se encuentra operando al nivel donde el CVMe es mínimo (la
curva cambia de ser decreciente a creciente cuando incrementa la
producción). En este caso el nivel de producción le permite a la
empresa cubrir sólo sus costos. La pérdida es igual al costo fijo. A la
empresa le es indiferente producir o cerrar sus operaciones. Este
punto del grafico se conoce como “punto de cierre”. Si el precio fuera
P3 la empresa se encuentra operando en el tramo decreciente del
CVMe el CMg es menor que el CVMe y la empresa no cubre todo el
costo variable y nada del costo fijo. En esta situación es mejor cerrar
operaciones.
Por lo tanto, la condición de maximización se produce cuando P =
CMg, cuando el CMg está en su tramo creciente y cuando el CMg está
por encima del CVMe. Tenga en cuenta que es posible que el CMg esté
en su tramo creciente pero por debajo del CVMe. Esto sucede cuando
el CVMe está decreciendo. La condición de maximización se puede
resumir en las siguientes dos condiciones: P = CMg y CMg > CVMe.
Si el precio del mercado fuera mayor que P2 pero menor que P4 como en
el caso de P3 ,el nivel de producción donde se cumple que P = CMg sería
q3 . Para este nivel de producción el precio está por encima del costo
variable medio pero es menor al costo medio de producir esas q3
unidades. En consecuencia la empresa está perdiendo pero una magnitud
menor que el costo fijo. Con los ingresos por ventas cubre el costo
variable y parte del costo fijo. En consecuencia es mejor para la empresa
continuar operando con precios mayores al costo variable medio mínimo
aunque sean inferiores al costo medio.
Estos 82402.3 nuevos soles van a parar a manos del Estado. Pero esto no
es todo lo que recibe el Estado por concepto del impuesto específico.
Los compradores pagan ahora 57.6 y pagaban antes 53; 4.6 nuevos soles
más por unidad que compran. Como compran 16480.46 unidades, están
pagando un incremento de 16480.46*4.6 = 75810.12.
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
Los ingresos del Estado son 82402.3 + 75810.12 = 158212.42. Esta cifra es
igual al número de unidades vendidas multiplicada por el impuesto
específico: 16480.46*9.6 = 158212.42.
∂q ∂q K K r 3
/ = Î = = Î K = L/2
∂L ∂K 2 L 2 L w 12
Llevando esta relación a la función de producción obtenemos: q =
0.25(L/2)2/3L1/3 Î
q = 0.157L ÎL = 6.349q. La función de costos está dada por: CT = wL + rK
= 12L + 3K = 12 * 6.349q + 3 * (L/2) Î CT = 76.195q + 3 * (6.349q/2) =
76.195q + 9.5q Î CT = 85.719q.
La función de CMe es: CMe = 5000/q + 2q. Aplicando las CPO tenemos:
∂CMe ∂CMe
=0Î = 2 -5000/q2 = 0 Î q* = 50.
∂q ∂q
Como el precio del mercado y la oferta del mercado son iguales, no existe
excedente del productor. El siguiente grafico muestra el equilibrio del
mercado. El excedente del consumidor es: 62500.
∂CMe 1
= 1 − 2 = 0 Î q* = 1Î CMe(q* = 1) = 2 = P*.
∂q q
Al precio P* = 2 la demanda del mercado será: Q* = 52 – 2 = 50. Si q* = 1 Î
n = 50.
19. Consideremos una industria donde operan tres empresas que tienen
las siguientes funciones de oferta: q1 = P, q2 = P –5 y q3 = 2P
respectivamente. Dibuja cada una de las tres curvas y la curva de
oferta resultante de la industria. Si la curva de demanda de mercado
tiene la forma Q = 15, ¿cuál es el precio de mercado resultante? ¿Y la
cantidad de producción en equilibrio? ¿Cuál es el nivel de producción
de la empresa 1 dado este precio? ¿Y de la empresa 2? ¿Y de la
empresa 3?
Observe el grafico que sigue. Las funciones de oferta están escritas bajo
la forma P = f(q). La función de oferta del mercado es igual a la suma
horizontal de las funciones de oferta de cada una de las tres empresas en
el mercado. Pero observe que entre los niveles de producción
Q = 0 y Q = 15, sólo dos empresas están ofertando en el mercado. La
tercera empresa empieza a ofertar en el mercado a partir de un precio P =
5. En consecuencia la función de oferta del mercado es una función
quebrada. Para los niveles de producción entre 0 y 15 es igual a P = Q/3. A
partir de Q = 15, es P = (Q + 5)/4.
20. Supongamos que todas las empresas de una industria tienen la misma
curva de oferta dada por q = P/2. Representa cuatro curvas de oferta
de la industria en los casos en que estén operando 1, 2, 3 ó 4
empresas respectivamente.
a. Si todas las empresas tienen una función de costos tal que si el
precio fuera inferior a 3 nuevos soles estarían perdiendo dinero,
¿cuál sería el precio y la cantidad de producción de equilibrio de
la industria si la demanda de mercado fuera igual a
Q = 3? ¿Cuántas empresas operarían en este mercado?
b. Si todas las condiciones fueran idénticas a las del apartado
anterior, exceptuando que la demanda de mercado fuese igual a
Q = 8 - P, ¿cuál sería el precio y la cantidad de equilibrio de la
industria? ¿Cuántas empresas operarían en este mercado?
∂q ∂q K K 18
/ = Î = Î K = 2.25 L Î q = 6.(2.25L)1/2.L1/2 Î q =13.5L
∂L ∂K L L 8
Î
∂CMe
CMe = 200/q + 20 + 5q Î = 0 Î q = 6.32 Î CMe(q = 6.32) = 83.25.
∂q
Observe que la función de demanda no influye sobre el precio de
equilibrio de largo plazo.
27.50 140 1 1 1 1 1
32.00 160 1 1 1 1 1
37.50 180 1 1 1 1 1
44.50 200 1 1 1 1 1
53.50 220 1 1 1 1 1
65.00 240 1 1 1 1 1
79.50 260 1 1 1 1 1
97.50 280 1 1 1 1 1
q CVMe CMg=s
160 1.60 1.8
180 1.67 2.2
200 1.78 2.8
220 1.95 3.6
240 2.17 4.6
260 2.45 5.8
280 2.79 7.2
Si las 60 empresas que existen en el mercado tienen la misma función de
costo marginal, entonces la función de oferta del mercado será la suma
horizontal de sus funciones de oferta. En el siguiente cuadro se muestran
los resultados encontrados y también el grafico de la función de oferta.
Oferta del Mercado
Q Q = 60q CMg=S
P
160 9600 1.8 8
180 10800 2.2 6
Q (demanda) P Q(Oferta) P
9600 3.52 9600 1.8
10800 3.04 10800 2.2
12000 2.56 12000 2.8
13200 2.08 13200 3.6
14400 1.6 14400 4.6
15600 1.12 15600 5.8
16800 0.64 16800 7.2
7
6
5
4
3
2
1
0
0 5000 10000 15000 20000
Q
Las dos últimas columnas muestran los ingresos generados por la última
unidad de trabajo contratado y el costo de esa unidad de trabajo,
respectivamente. Para maximizar el beneficio la empresa debe contratar
37.5 unidades de trabajo.
L q PMg P P*PMg W
14.5 60
17.5 80 6.67 2.7 18.00 8.00
20.5 100 6.67 2.7 18.00 8.00
23.75 120 6.15 2.7 16.62 8.00
27.5 140 5.33 2.7 14.40 8.00
32 160 4.44 2.7 12.00 8.00
37.5 180 3.64 2.7 9.82 8.00
44.5 200 2.86 2.7 7.71 8.00
53.5 220 2.22 2.7 6.00 8.00
65 240 1.74 2.7 4.70 8.00
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
Elasticidad . . .
Elasticidad precio de la
demanda
Elasticidad precio de la demanda es el
porcentaje de cambio en la cantidad
demandada dado un porcentaje de
cambio en el precio.
Determinantes de la
elasticidad precio de la
demanda
Necesidad versus lujo
Existencia de bienes
sustitutivos cercanos
Definición del mercado
El horizonte temporal
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Determinantes de la
elasticidad precio de la
demanda
Cuando la demanda es más
elastica :
Si el bien es de lujo.
Si el periodo de tiempo es más corto.
Calculando la elasticidad
precio de la demanda
(Q 2 − Q1 )/[(Q 2 + Q1 )/2]
Elasticidad precio de la demanda =
(P2 − P1 )/[(P2 + P1 )/2]
Ejemplo: Si el precio de una hamburguesa sube de 2.00
a 2.20 € y las compras bajan de 10 a 8 helados la
elasticiada usando el metodo del punto medio, será:
(10 − 8)
(10 + 8) / 2 22 %
= = 2.32
(2.20 − 2.00) 9.5 %
(2.00 + 2.20) / 2
9
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macifredo@gmail.com
Tipos de elasticidad
Demanda Inelástica
La cantidad demandada varía menos que
proporcionalmente al cambio de los precios.
La elasticidad precio de la demanda es
menor que uno.
Demanda Elástica
La cantidad demanda responde más que
proporcionalmente al cambio de los precios.
La elasticidad precio de la demanda es
mayor que uno.
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Calculando la elasticidad
precio de la demanda
Precio (100- 50)
(100+ 50)/2
ED =
(4.00- 5.00)
€5
(4.00+ 5.00)/2
4 Demanda
67 %
= =3
22 %
Demanda elástica
0 50 100 Cantidad
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Tipos de elasticidad
Perfectamente inelástica
La cantidad demandada no responde a
cambios en los precios.
Perfectamente elástica
La cantidad demandada cambia
enormemente con cualquier cambio del
precio.
Elasticidad unitaria
La cantidad demandada cambia en el mismo
porcentaje que el precio.
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La variedad de curvas de
demanda
La elasticidad precio de la
demanda mide como la
cantidad demandada
responde a las variaciones
del precio, variaciones que
determinan la pendiente de
la curva de demanda
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Demanda perfectamente
inelástica
- Elasticidad igual a 0
Precio Demanda
1. Un 5€
incremento
del precio... 4
2. ...no cambia la
cantidad demandada.
100 Cantidad
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Demanda inelástica
- La elasticidad menor que 1
Precio
1. Un 5€
incremento
del 22% 4
en el precio...
Demanda
2. ...origina una disminución del
11% en la cantidad
90 100 Cantidad
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Elasticidad de la demanda
unitaria
- Elasticidad igual a 1
Precio
5€
1. Un 22% 4
de aumento
del precio...
Demanda
2. ...origina un 22% de
disminución de la cantidad.
80 100 Cantidad
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Demanda elástica
- Elasticidad mayor que 1
Precio
1. Un 22% 5€
de incremento
Del precio... 4
Demanda
50 100 Cantidad
2. ...Origina un 67% de decremento en la cantidad
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Demanda perfectamente
elástica
- Elasticidad igual a infinito
Precio
1. A un precio superior a 4€, la cantidad
demandada es cero.
4€ Demanda
2. A exactamente 4€,
los consumidores
Compraran cualquier cantidad.
Cantidad
3. A un precio menor que 4€,
la cantidad demandada es infinita.
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macifredo@gmail.com
IT = P x Q
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$4
P x Q = 400 €
P (Ingreso total)
Demanda
0 100 Cantidad
Q
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Ingreso = 320 €
1€ Demanda Demanda
Ingreso = 100 €
0 100 Cantidad 0 80 Cantidad
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Demanda Demanda
Ingreso = 160 € Ingreso = 90 €
0 40 Cantidad 0 20 Cantidad
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25
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Elasticidad renta de la
demanda
Porcentaje de cambio
Elasticidad renta = cantidad demandada
de la demanda Porcentaje de cambio
en la renta
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Elasticidad renta
- Tipos de bienes -
Bienes normales
Bienes inferiores
Elasticidad renta
- Tipos de bienes -
Los bienes que los consumidores
consideran necesarios tienden a tener
una elasticidad renta baja
Ejemplos pueden ser los alimentos, la
gasolina la ropa los servicios médicos.
Los bienes que los consumidores
consideran de lujo tienden a tener una
elasticidad renta alta.
Ejemplos pueden ser los deportes, coches,
pieles o los alimentos de lujo.
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Valores de la elasticidad
Perfectamente elástica
ES = ∞
Relativamente elástica
ES > 1
Elasticidad unitaria
ES = 1
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Valores de la elasticidad
Relativamente inelástica
ES < 1
Perfectamente inelástica
ES = 0
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1. Un 6€
incremento
del precio...
3
2. ...origina que la
cantidad ofertada no cambie.
100 Cantidad
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Oferta inelástica
- elasticidad menor que 1
Precio
Oferta
1. Un 25%
5€
de incremento
en el precio... 4
1. Un 25% 5€
de incremento
del precio...
4
Oferta elástica
- elasticidad mayor que 1
Precio
Oferta
5€
1. Un 25%
de incremento
del precio...
4
7€ Oferta
2. A exactamente7€,
los productores ofertaran
cualquier cantidad.
Determinantes de la
elasticidad de la oferta
La elasticidad de la oferta depende de
la habilidad de los vendedores para
alterar la cantidad de bien que producen.
El suelo en primera línea de playa es
inelástico.
Libros, coches y los bienes industriales son
elásticos.
Periodo de tiempo.
La oferta es más elástica a largo plazo.
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Enunciado
En su primer año de funcionamiento una empresa compró y consumió materia prima por
valor de 10.000 € generando un nivel medio de existencias de estas materias de 2.000 €.
La media de existencias de productos en curso de fabricación fue de 3.000 € y la media
de productos acabados de 6.000 €. Los gastos directos de fabricación fueron de 5.000 € y
la amortización de 1.000 €. Los gastos generales ascendieron a 1.600 €.
A lo largo del año la empresa vendió 24.000 €. La media de saldo de los derechos de
cobro de la empresa fue de 4.000 €, mientras que la media del saldo de proveedores fue
de 1.000€.
SOLUCIÓN
Primer paso
B. Elaboración de la respuesta:
Segundo paso
C. Elaboración de la respuesta:
E. Elaboración de la respuesta:
Tercer paso
Para responder esta pregunta hay que tener en cuenta los datos obtenidos en la
primera en la que se calculó el periodo medio de maduración de cobro a clientes
(PMc), es decir, el número de días que generalmente tarda la empresa en cobrar a
sus clientes. Como el resultado es de 90 días es obvio que no se está manteniendo
esa política de cobro.
B. Elaboración de la respuesta:
NUMERO:
CURSO 08-09. 1º ING INDUSTRIAL. PARCIAL.
Nombre y apellidos:.................................................................................
(contestar utilizando el espacio en blanco en las hojas correspondientes a este ejercicio y el
dorso de las mismas; NO SE CORREGIRÁ LO QUE SE CONTESTE EN HOJAS
CORRESPONDIENTES A OTROS EJERCICIOS O EN LAS DE BORRADOR)
EJERCICIO 1
Arial es un país con cinco habitantes en el que sólo se producen dos tipos de bienes, grúas y
turismos. La siguiente tabla nos muestra lo que sería capaz de producir cada trabajador por
semana si sólo se dedicara a uno de los dos bienes:
d) Explique por qué la frontera de posibilidades de producción resultante tiene forma cóncava
respecto al origen.
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
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macifredo@gmail.com
NUMERO:
CURSO 08-09. 1º ING INDUSTRIAL. PARCIAL.
Nombre y apellidos:.................................................................................
(contestar utilizando el espacio en blanco en las hojas correspondientes a este ejercicio y el
dorso de las mismas; NO SE CORREGIRÁ LO QUE SE CONTESTE EN HOJAS
CORRESPONDIENTES A OTROS EJERCICIOS O EN LAS DE BORRADOR)
EJERCICIO 2
En una economía existen dos empresas que producen dos bienes distintos x e y, utilizando
únicamente los factores capital y trabajo, de los que se dispone en total de unas cantidades
K = 68 y L = 15, respectivamente.
donde Kx, Ky, Lx y Ly son las cantidades empleadas de capital y de trabajo en las empresas y Qx y
Qy son respectivamente las cantidades obtenidas de x e y.
La relación de precios de los factores es w/r = 4, donde w es el precio del trabajo o salario y r es el
precio de alquiler del capital.
Las dos empresas minimizan sus costes y entre las dos utilizan el total de factores disponibles.
Determinar las cantidades empleadas de capital y de trabajo en cada una de las dos empresas y las
cantidades obtenidas de cada bien x e y.
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
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macifredo@gmail.com
NUMERO:
CURSO 08-09. 1º ING INDUSTRIAL. PARCIAL.
Nombre y apellidos:.................................................................................
(contestar utilizando el espacio en blanco en las hojas correspondientes a este ejercicio y el
dorso de las mismas; NO SE CORREGIRÁ LO QUE SE CONTESTE EN HOJAS
CORRESPONDIENTES A OTROS EJERCICIOS O EN LAS DE BORRADOR)
EJERCICIO 3
En un mercado perfectamente competitivo existen cien empresas idénticas. Cada una de ellas tiene
la siguiente función de costes totales a corto plazo:
CT(q) = 10q2 + 2q + 10
Q = 80 - 4P
b) Calcular el precio y la cantidad de equilibrio del mercado a corto plazo y el beneficio obtenido
por cada empresa.
c) ¿Cómo variarán los beneficios obtenidos por cada empresa si un aumento en la renta de los
consumidores incrementa la cantidad demandada para cada precio en 72 unidades?
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
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NUMERO:
CURSO 08-09. 1º ING INDUSTRIAL. PARCIAL.
Nombre y apellidos:.................................................................................
(contestar utilizando el espacio en blanco en las hojas correspondientes a este ejercicio y el
dorso de las mismas; NO SE CORREGIRÁ LO QUE SE CONTESTE EN HOJAS
CORRESPONDIENTES A OTROS EJERCICIOS O EN LAS DE BORRADOR)
EJERCICIO 4
El sistema bancario de un hipotético país está formado por un Banco Central (banco de emisión) y
cuatro bancos iguales, cuyo balance (simplificado) se compone exclusivamente de depósitos del
público, reservas y préstamos al público. La base monetaria asciende en un momento dado a 30000
millones de unidades monetarias.
El público conserva en sus manos billetes y monedas por valor de 1/10 de sus depósitos bancarios.
a) Calcule la oferta monetaria y sus componentes (efectivo y depósitos), suponiendo que los bancos
no tienen ningún exceso de reservas.
A partir de la situación inicial anterior, una caída de la actividad económica, que conlleva una
disminución de la demanda de préstamos por el público, hace que el coeficiente de reservas se eleve
al 10 % (sin que haya variado rmín = 5 %).
c) Calcule en esta nueva situación la oferta monetaria y sus componentes (efectivo y depósitos), el
exceso de reservas del conjunto de los bancos y el balance simplificado activo-pasivo de uno de los
bancos.
d) Si el Banco Central considera poco beneficioso para el sistema bancario el exceso de reservas
existente, y suponiendo que la demanda de préstamos por el público se encuentra estabilizada en el
valor del apartado c), explicar cómo podría reducir el Banco Central el coeficiente de reservas al
7%.
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
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NUMERO:
CURSO 08-09. 1º ING INDUSTRIAL. PARCIAL.
Nombre y apellidos:.................................................................................
(contestar utilizando el espacio en blanco en las hojas correspondientes a este ejercicio y el
dorso de las mismas; NO SE CORREGIRÁ LO QUE SE CONTESTE EN HOJAS
CORRESPONDIENTES A OTROS EJERCICIOS O EN LAS DE BORRADOR)
EJERCICIO 5
año 2000
- E = 120
- e = 0,25
año 2001
- B = 210
- e = 0,35
- cr = 0,10
- gY = 2 %
3) ¿Cómo afecta lo anterior al que ha pedido un préstamo para este período esperando una inflación
del 4%?
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
Apellidos y Nombre:
Grupo: Número:
Administración de Empresas
Cuestiones.
1. Las organizaciones en el sector TIC son muy diferentes unas a otras. ¿Cuál es el
factor de producción que produce una mayor diferencia?
(Valor 1 punto)
El factor humano
Min
Sujeto a
para todo j=1 hasta 25
H,5
G,9
A,3
B,4
D,4
C,2 F,5
E,8
c) Calcule las holguras totales de cada una de las actividades del proyecto.
001
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
2
H,5
G,9
A,3
4
B,4
1
D,4
5
C,2 6
F,5 7
(8,8) (15,15)
(15,15)
E,8
3
(8,8)
A B C D E F G H
1 1 0 4 0 0 1 1
PROBLEMA
5. Considere un mercado con competencia perfecta donde la oferta está formada por 100 empresas
idénticas y cada una de ellas tiene una función de oferta:
70+4p=q
La demanda está formada por 100 demandantes idénticos, cuya expresión de demanda sería:
75-p=q
a) Obtenga la curva de oferta de mercado
b) Obtenga la curva de demanda de mercado
c) Obtenga el precio y cantidad de equilibrio del mercado
d) ¿A que precio debe fijarse el producto para maximizar los ingresos?.
(Valor 4 puntos)
a) qm=100.q ; 70+4p = qm/100 ; qm=7000+400p
; 1 = 1 ; 2p= 75 ; p= 37,5
001
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
Apellidos y Nombre:
Grupo: Número:
Administración de Empresas
Cuestiones.
1. ¿Cómo contribuye la dirección de los recursos humanos a la mejora de la
productividad?
(Valor 1 punto)
Directamente (maximizando la cualificación y preparación de los trabajadores)
Indirectamente (mejorando la calidad de vida en el trabajo)
3. Disponemos de 210.000 euros para invertir en bolsa. Nos recomiendan dos tipos de
acciones. Las del tipo A, que rinden el 10% y las del tipo B, que rinden el 8%.
Decidimos invertir un máximo de 130.000 euros en las del tipo A y como mínimo
60.000 en las del tipo B. Además queremos que la inversión en las del tipo A sea
menor que el doble de la inversión en B. ¿Cuál tiene que ser la distribución de la
inversión para obtener el máximo interés anual?
(Valor 2 puntos)
Función objetivo Max 0.08 XB +0.1XA
s.a.
XA+XB <= 210.000
XA <= 130.000
XB >= 60.000
XA – 2XB <= 0
A,5
H,5
G,7
K,7
B,10
D,8 F,10
002
Miguel Angel Cifredo Campos
macifredo@gmail.com
F 0
G 0
H 1
K 3
A,5
H,5
(0,0) 1 G,7 8
(30,30)
K,7
B,10
3
D,8 4
F,10 7
(12,12) (20,20)
PROBLEMA
5.
Considere un mercado con competencia perfecta donde la oferta está formada por 100 empresas
idénticas y cada una de ellas tiene una función de oferta:
70+4p=q
La demanda está formada por 100 demandantes idénticos, cuya expresión de demanda sería:
75-p=q
a) Obtenga la curva de oferta de mercado
b) Obtenga la curva de demanda de mercado
c) Obtenga el precio y cantidad de equilibrio del mercado
d) ¿A que precio debe fijarse el producto para maximizar los ingresos?.
(Valor 4 puntos)
a) qm=100.q ; 70+4p = qm/100 ; qm=7000+400p
; 1 = 1 ; 2p= 75 ; p= 37,5
002