Avance 03 Primax Entrega Final

“Año de la Universalización de la Salud”
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA
Planeamiento Estratégico
Avance 01
EMPRESA PRIMAX
DOCENTE:
Ing. María Rosalía Giannone Gil
ALUMNOS:
 Bustamante Gamboa, Dayana Brigithe U17102911

 Ccolque Hilario, Shaila Nayda 1600869
 Gamarra Jaimes Ramírez, Diego Enrique 1632185
 Guerreros Olivera, Brenda Elizabeth 1530004
 Salazar Céspedes, John 1522358
Sección: 10478
Lima, 24 de noviembre
2020-ll
Contenido
INTRODUCCIÓN 8
1 ASPECTOS GENERALES 10
2 CONTEXTO GLOBAL Y NACIONAL 10
3 PERFIL INSTITUCIONAL 11
ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL 12
A. Visión 12
B. Misión 12
C. Valores 13
D. Código ético 14
E. intereses organizacionales 14
F. Objetivos de largo plazo 14
ETAPA: ENTRADA 14
1. ANÁLISIS EXTERNO 14
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 14
EVALUACIÓN EXTERNA (PESTEL) 17
ANÁLISIS PESTEL 33
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE). 35
LAS 5 FUERZAS DE PORTER 36
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC). 40
2. ANÁLISIS INTERNO 42
ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR 42

EVALUACIÓN INTERNA (AMOFHIT). 46
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI). 54
DISEÑO DE MATRIZ FODA 55
INTERESES DE PRIMAX 63
1. PRINCIPIOS CARDINALES 63
2. MATRIZ MIO 64
3. OBJETIVOS A LARGO PLAZO 66
4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 68
5. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (MPEYEA) 69
6. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG) 80
7. MATRIZ DE DECISIÓN 85
8. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
(MCPE) 88
9. MATRIZ ETICA 95
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA 100
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO 100
OLP1: 100
OLP 2: 101
OLP3: 102
OLP4: 104
OLP 5: 105
RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS DE CORTO PLAZO 107
POLÍTICAS DE CADA ESTRATEGIA 109
MATRIZ MEOLP: 111
MATRIZ MEPCS 112
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA 113
Estructura organizacional actual 114
Estructura organizacional propuesta 115
PLAN DE ACCIÓN 118
CONCLUSIONES: 122
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 125
1.15 MATRIZ ETICA 131
CONCLUSIONES: 154
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 156

Indice de tablas
Tabla 1: Pestel...............................................................................................................34
Tabla 2: MEFE..............................................................................................................35
Tabla 3: MPC................................................................................................................41
Tabla 4: ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR.........................................................45
Tabla 5: MEFI...............................................................................................................55
Tabla 6: Elaboracion propia..........................................................................................57
Tabla 7: FODA..............................................................................................................57
Tabla 8: Análisis, Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas FODA.............58
Tabla 9: Matriz Foda Estratégico..................................................................................62
Tabla 10: Matriz MIO de la empresa Primax................................................................65
Tabla 11: RELACIÓN CON LOS OBJETVOS A LARGO PLAZO (OLP)...............67
Tabla 12: Gráfico de la Matriz MIE..............................................................................68
Tabla 13: Matriz PEYEA de la empresa Primax..........................................................71
Tabla 14: Ilustración de la matriz PEYEA de la empresa Primax................................79
Tabla 15: Matriz BCG...................................................................................................82
Tabla 16: Matriz de Decisión........................................................................................86
Tabla 17:Matriz de Ética.............................................................................................131

Indice de Ilustraciones
Ilustración 1: Proceso estratégico.................................¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 2: Organigrama Primax S.A........................¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 3: Técnicas para la identificación de los FCE.............................................15
Ilustración 4: Reporte global de competitividad 2019..................................................19
Ilustración 5: Producto bruto interno según actividad económica (nivel 54), 2007-2019
...........................................................................................................................................23
Ilustración 6: Latin America and the Caribbean country forecast (2020).....................24
Ilustración 7: Reacción de la demanda de combustibles a corto y largo plazo ante
cambios en el precio. (2015)..............................................................................................26
Ilustración 8: Consumo per cápita de hidrocarburos líquidos en los principales países
latinoamericanos (2014)....................................................................................................26
Ilustración 9: Población censada, según departamento, 1940 – 2017...........................27
Ilustración 10:................................................................................................................28
Ilustración 11: Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo de la población
ocupada del área urbana (2018).........................................................................................30
Ilustración 12: Reporte global de competitividad 2019................................................31
Ilustración 13: Elaboracion Propia................................................................................34
Ilustración 16: Elaboracion propia................................................................................45
Ilustración 17: Composicion de accionistas del grupo Primax.....................................49
Ilustración 18: Evolución digital de Primax..................................................................54
Ilustración 19: Elaboracion propia................................................................................55

Ilustración 25 Elaboración propia.................................................................................68
Ilustración 29:BCG.......................................................................................................82
Ilustración 30: Matriz de Crecimiento-Participacion de Bodton Consulting Group.....84
Ilustración 32: Elaboracion Propia................................¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 33: Elaboracion Propia..............................................................................132
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo, desarrollaremos un proceso estratégico para la empresa PRIMAX
S.A. Recordando que este este proceso es un conjunto de actividades de manera

secuencial que ayuda a alcanzar la visión establecida y obtener como meta una
proyección a largo plazo.
Ilustración 1 Proceso estratégico
Como observamos en la ilustración, este proceso se compone por tres etapas,
centrándonos en este primer informe en la primera etapa: la formulación, consta de
encontrar las estrategias que utilizaremos para alcanzar los objetivos futuros.
El proceso da inicio con el análisis de la situación actual. Continuando con determinar
la visión, misión, los valores y el código de ética, estos 4 elementos son la base de toda la
organización. Luego realizaremos el análisis global de la empresa PRIMAX S.A.
mediante los factores PESTE (Político, Económico, Sociales, Tecnológicos Y
Ecológicos). Basándose de este análisis la matriz de evaluación de Factores Externos
(MEFE), gracias a esta matriz que nos permite identificar el impacto que tiene la empresa
en su entorno, por medio de las oportunidades que benefician a la empresa y las
amenazas, y llegar a la conclusión de cómo la empresa actúa ante estas situaciones.

Mencionamos también las 5 fuerzas de Porter, identificamos cada fuerza como, la
rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial. La amenaza de
productos o servicios sustitutos, la amenaza de nuevos ingresos en el sector. El poder
negociador de los clientes y el poder negociador de los clientes y el poder negociador de
los proveedores. Ayudándonos a determinar la rentabilidad del sector con el fin de
evaluar su valor a largo plazo.
Con la matriz del perfil competitivo (MPC), identificamos a los principales
competidores de PRIMAX, como lo son PETROPERU, REPSOL, REFINERIA LA
PAMPILLA S.A.A, tanto fortalezas como debilidades llegando a la conclusión de cómo
estamos como empresa en el mercado antes de los competidores. Finalmente, la
evaluación externa nos permite identificar las oportunidades y amenazas como también la
situación de los competidores y factores críticos (FCE) en el sector, ayudando así a la
formulación de estrategias que permite aprovechar las oportunidades y reducir las
amenazas superando a la competencia.
Después, desarrollamos la evaluación interna, orientada a la definición de las
estrategias que permiten aprovechar las fortalezas contrarrestando las debilidades. Para
esto realizamos el análisis interno AMOFHIT (Administración y gerencia, Marketing y
ventas, Operaciones productivas y de servicios e infraestructura, Finanzas y contabilidad,
recursos Humanos y cultura, Informática y comunicaciones, y Tecnología), de lo cual se
deriva la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), permitiendo identificar las
principales fortalezas y debilidades de las áreas de la organización y también evaluar la
relación entre sus áreas.

1 ASPECTOS GENERALES
 Ubicación de oficina: Av. Circunvalación del Club Golf Los Incas N° 134 -
Santiago de Surco
 Página web: https://www.primax.com.pe/
 Descripción: La empresa Primax abarca una importante red de servicio en venta
de combustible y tiendas por conveniencia.
 Sector: Distribución de Combustible
 Productos y Servicios: Diésel, gasoholes (84,90,95 y 97) Glp, Gnv, Gnc,
combustibles residuales, combustibles para embarcaciones y desengrasantes
ecológicos.
 Estructura: Estamos conformado por la empresa matriz PRIMAX y las
empresas subsidiarias: COESTI, NEXO Lubricantes, Corporación PRIMAX y
PRIMAXgas, a través de las cuales esta empresa busca facilitar la vida de sus
clientes brindando productos de alta calidad y expandiendo sus operaciones, para
llegar a más consumidores.
 Equipo: El directorio de las empresas subsidiarias del Grupo está conformado
por tres directores, quienes establecen las estrategias corporativas para la gestión
y operación del Grupo PRIMAX.
 Estructura Organizacional gerencial: El directorio de las empresas
subsidiarias del Grupo está conformado por tres directores, quienes establecen
las estrategias corporativas para la gestión y operación del Grupo PRIMAX.
2 CONTEXTO GLOBAL Y NACIONAL
Con más de 13 años de presencia en el mercado, el Grupo PRIMAX comienza sus
operaciones manteniéndose vigente hasta la actualidad siendo una de las empresas más
competentes dentro del rubro. Ante ello, es importante mencionar la relevancia de su
contexto nacional e internacional de la empresa, ya que en el presente se encuentra
posicionada en un mercado extenso en gran parte de los departamentos del Perú con una
cantidad de 1500 grifos siendo considerada la primera en preferencia de los consumidores
nacionales, de la misma forma se internacionalizó posicionándose en países como
Colombia y Ecuador; donde es adecuado mencionar que en el contexto internacional de
Colombia es considerada como la segunda distribuidora mayorista de combustible; de
esta forma la empresa fue ascendiendo cada vez más. Asimismo, es importante hacer
mención que la empresa es reconocida globalmente por sus Sistema de Gestión Integrado,
ya que cuenta con el ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 y OHSAS 18001:2007; obteniendo
de esta manera una adaptación a cada normativa vigente dentro del contexto local que se
establezca y a su vez alineándose con cada política para su adecuado desarrollo
resaltando a su vez el comportamiento idóneo con sus trabajadores y el medio ambiente.
De igual forma cabe resaltar que de forma nacional y global cuenta con alianzas
estratégicas que ayudan en el posicionamiento y empoderamiento de la empresa
generando una mayor amplitud de mercado alineándose con empresas como Designit,
Pacífico Seguros, Divemotor y otras más, lo cual le genera a la empresa mayores ingresos
siendo de esta manera más estable y competente dentro del mercado.
3 PERFIL INSTITUCIONAL
La empresa Primax cuenta con una gran cadena de formación obteniendo grandes
resultados, todo esto debido a su dedicación principal de la venta de combustibles, aparte
de ello, se dedica a la venta de gas y agua junto con la venta de artículos de consumo al
paso de la tienda LISTO. Primax cuenta con una cadena de servicios tanto en Perú,
Ecuador y Colombia teniendo más de 700 estaciones a nivel nacional, siendo una de las
cadenas con mayor presencia del grupo Romero.

ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL
Actualmente la empresa Primax ha adquirido la mayor parte de las acciones de la
empresa Pecsa, de esa forma podemos concretar que están aumentando su expansión
comercial para estar más cerca a sus consumidores. Esta empresa se encuentra
presentes en las más diversas y complejas industrias del mercado, operaciones
mineras, pesca, etc. Esmerándose siempre por satisfacer los requerimientos específicos
de cada rubro y manteniendo siempre la mejor calidad del producto, una logística
eficiente, permanente vocación de servicio y el mayor compromiso con sus clientes.
1. Visión
Ser líderes en Latinoamérica por la calidad de nuestros productos y la excelencia en
nuestros servicios, enfocándonos en la creación de valor para todos.
Análisis
La visión establecida por la empresa Primax es un poco ambiciosa respecto a que
desean ser líderes en toda Latinoamérica brindando productos de calidad y por el
excelente servicio que brindan a sus clientes. Puesto que aun solo están posicionada
solo en 3 países: Perú, Ecuador y Colombia.
Visión 2028
Ser líderes a nivel global, que busca el bienestar de sus clientes brindándoles
productos y servicios de calidad y excelencia para construir un mejor futuro para
todos.
2. Misión
Proveer calidad y excelencia para facilitar la vida de todos.
Análisis
La misión establecida por la empresa es proveer calidad y excelencia a su público
en general. Consideramos que es una misión muy general respecto a lo que ofrece a
sus consumidores.
Misión 2028
Proveer productos y servicios de calidad y excelencia con sostenibilidad social,
económica y ambiental. Dirigida a satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
3. Valores
Todos los colaboradores de Primax están comprometidos con los valores
institucionales de la empresa: transparencia, respeto, espíritu de servicio, trabajo en
equipo, innovación, energía y pasión.
Análisis
Respecto a los valores consideramos que son muy esenciales para llevar al éxito a
la empresa ya que toda fuerza positiva nace de los colaboradores.
Valores 2028
Consideramos que las habilidades blandes permiten a las personas desempeñarse de
manera efectiva.
Objetivos
La gran cadena de servicios en PRIMAX ha sido un real éxito donde primax se ha
objetivado en abrir sus 200 tiendas del nombre LISTO, donde la compañía ha
remodelado muchas tiendas para tener un implementado diseño para sus clientes.
4. Código ético
Todas las fábricas que confeccionan productos para Primax deben
comprometerse a cumplir normas reconocidas internacionalmente antes de que se
realice el primer pedido y durante todo el tiempo que trabajan con nosotros.
5. intereses organizacionales
Durante la gestión 2014, las empresas del Grupo PRIMAX mantuvieron relaciones
con instituciones públicas y autoridades, basadas en el cumplimiento de obligaciones y
colaboración. Entre las instituciones mencionadas, destacan: Oefa, Sunafil,
Osignermin, DGH, MEM, MINTRA, MINSA, municipios, defensa civil, etc.
6. Objetivos de largo plazo
 Generar utilidades netas superiores al 10% anual sobre las ventas
 Contar con la Certificación de Calidad
 Una oferta de bienes de excelente calidad y que demuestre que la organización sigue
los principios de gestión de calidad internacionalmente reconocidos
 Se incrementará la oferta de productos y servicios complementarios
 Disponer de la tecnología adecuada en equipos y software e infraestructura
ETAPA: ENTRADA
1. ANÁLISIS EXTERNO
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Según autor los FCE constituyen una importante fuerza impulsora y reguladora del
poder de adaptación, a través de los cuales se centra la atención en lo importante
estratégicamente y permite enfocar la aplicación correcta de los recursos para la
creación de ventaja competitiva. Leidecker (1984), lo define como características,
condiciones o variables que cuando están debidamente soportadas, conservadas o

administradas tienen un impacto significativo en el éxito de una empresa que compite
en una industria específica
En base a las técnicas establecidas por el autor hemos podido identificar los
siguientes factores críticos:
Ilustración 2: Técnicas para la identificación de los FCE
A continuación, se ha enlistado los factores críticos que hemos identificado a la
empresa Primax.
1. Marketing: Es una gran ayuda a la empresa por que satisface las necesidades
del cliente de forma rentable mediante una buena planificación, asignación de
precio promoviendo los productos y servicios que brinda la empresa. Se puede
constatar que Primax maneja un buen marketing ante sus competencias porque
ha creado estrategias que atrae constantemente al consumidor.
2. Competitividad de precios: El precio es un factor muy importante en la
empresa ya que de ello dependerá la capacidad del consumidor poder adquirir

lo que la empresa ofrece. En el rubro de venta de combustibles los precios van
cambiando por intervalos de días. En este caso, la empresa del estado
PetroPerú es quien lidera en precios más bajos por que tiene como objetivo
reactivar su economía además de sus deudas.
3. Alta diversidad de combustibles: Se considera que Primax y Repsol tienen
más diversidad de combustibles, porque la empresa PetroPerú no ofrece en el
mercado el gasohol de 98. Según Gustavo Navarro, el avance tecnológico en la
fabricación de los vehículos hace que los motores sean más potentes y por ello
se requiere gasoholes de mayor octanaje.
4. Ofertas y promociones: Cada empresa maneja sus propias estrategias de
marketing para incrementar sus ventas o fidelizar al consumidor. En este caso,
la empresa Primax ofrece a sus clientes descuentos y promociones a través de
su aplicativo o por cada cierta cantidad de compra realizada. Para este 2020 la
empresa Primax ha sacado una nueva promoción una pausa para ganar que
consta en premiar 20 Autos Kia Sportage 0KM y más de 300 premios todos los
días hasta que termine el mes de diciembre.
5. Diversidad en los tipos de pago: Con esta nueva era tecnológica las formas de
pagar un producto o servicio no han sido ajeno a esto y han ido cambiando con
el tiempo. La mayor parte de las empresas se han actualizado recibiendo de sus
clientes pagos en efectivo tanto como tarjetas de crédito y débito. La empresa
Primax se destaca por tener un aplicativo innovador que hace que puedas pagar
sin contacto desde tu móvil.
6. Recurso humano calificado: Toda empresa desea tener un personal apto y
calificado. Ya que si los trabajadores hacen bien su trabajo, los clientes se irán
satisfechos. La empresa Primax trabaja bajo el enfoque de la ISO 9001 para
brindar una un servicio de calidad.
7. Inversión en innovación y tecnología: Estamos viviendo en una era digital.
La tecnología ha pasado a ser un factor importante para que las empresas
puedan mejorar, crecer y obtener grandes resultados. Por ello, la empresa
Primax invierte constantemente en innovación y tecnología como tal es el casi
de su aplicativo Primax GO.
8. Orientación a la satisfacción de los clientes: Es la relación óptima que se
tiene con los clientes y de esa forma conocerlos mejor llegando a cumplir con
sus necesidades y expectativas. En este caso, las 3 empresas mencionadas
tienen una buena orientación a la satisfacción de sus clientes ya que cada vez
estos se vuelven más exigentes.
9. Alianzas estratégicas con diferentes empresas: Es un acuerdo entre dos o
más empresas que se unen para alcanzar ventajas competitivas que no
alcanzarían por si mismas a corto plazo sin gran esfuerzo. La empresa Primax
tiene como alianzas estratégicas con Nexo Lubricantes y Divemotors.
10. Procesos orientados a la calidad: La empresa Primax cuenta con socios
estratégicos que son claves para ofrecer combustibles con altos estándares de
calidad y acordes con la normativa vigente constatados por los certificados de
la norma internacional ISO.
EVALUACIÓN EXTERNA (PESTEL)
Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
Para poder analizar la fuerza política actual es recomendable tener una visión
general de cómo nos encontramos en relación con otros países, para ello nos basamos
en el reporte global de competitividad, publicado en octubre del 2019 donde
actualmente ocupamos el puesto 65 de 141 países.
El apartado o pilar 1 es dedicado exclusivamente a instituciones y nos da a conocer
datos referidos a políticas. En dicho apartado nos encontramos en el puesto 94.
Podemos destacar los siguientes puntos: en el derecho de la propiedad nos
encontramos en el puesto 95, la protección de propiedad intelectual en el 124, la
eficiencia del sistema legal para resolver disputas en el 134, la independencia judicial
en el 122, orientación del gobierno hacia el futuro en el 108, la transparencia en el 91,
la carga regulatoria en 128 y el desempeño del sector público en el 98. Los resultados
dan a conocer que nuestras instituciones no ofrecen la confianza y calidad que
deberían tener ciudadanos y empresas.

Ilustración 3: Reporte global de competitividad 2019
En la industria de los hidrocarburos existe una gran variedad de productos, en su
mayoría derivados del petróleo. El gobierno juega un papel fundamental para que esta
industria tenga un desarrollo sostenible. El gobierno y sus diferentes entidades
funcionan como entes reguladores para la extracción, venta, compra y distribución de
los hidrocarburos, dando diferentes autorizaciones, certificados, licencias y permisos
previos, que ha de ser conocido por el empresario, autónomo o emprendedor antes de
embarcarse en el proyecto.
Según Osinergmin (2015) explica que:
“Existen dos tipos de regulación (…). La primera es la económica, que incluye los
derechos de propiedad de los hidrocarburos y la regulación de precios (para ciertas
actividades). La segunda es la social, formada por normas específicas que regulan
aspectos aplicables para el desarrollo de las actividades de hidrocarburos, como la
seguridad industrial, regulación de la calidad, seguridad energética y protección a
poblaciones vulnerables, regulación ambiental (certificación ambiental) y cultural
(consulta previa a pueblos indígenas u originarios y participación ciudadana)”
Las diferentes normativas y leyes son las siguientes:
Decreto Supremo 030-98-EM
Fecha de Publicación: 1998-08-03
Mediante este decreto, se estableció el reglamento para la comercialización de
combustibles líquidos y otros productos derivados de los hidrocarburos.
Con esta norma, se modificó y actualizó el reglamento para la comercialización de
combustibles líquidos y otros productos derivados de los hidrocarburos.
Este decreto supremo, estableció el reglamento de seguridad para los
establecimientos de venta al público de combustibles derivados de hidrocarburos.

Decreto Supremo No 042-2005-EM TUO de la Ley Orgánica de
Hidrocarburos
Mediante esta norma legal se estableció el texto único ordenado (TUO) de la ley
orgánica de hidrocarburos
Ley N° 26221 Ley Orgánica de Hidrocarburos
Esta ley orgánica norma las actividades del hidrocarburo en el territorio nacional.
Resolución OSINERG N° 191-2011-OS/CD
Con esta resolución, se estableció el reglamento del registro de hidrocarburos.
Resolución OSINERG N° 272-2012-OS/CD
Mediante esta resolución, se estableció el reglamento del procedimiento
administrativo sancionador de Osinergmin.
Otorgamiento de licencias de construcción y funcionamiento para estaciones
de servicio, grifos y locales de venta de GLP
Se requerirá un certificado de compatibilidad de uso y alineamiento para las EE.
SS, basado en las siguientes normas:
 Ley Nro. 27972, Ley Orgánica de Municipalidades (27/05/2003)
 Ley Nro. 27444, Ley del Procedimiento Administrador General (11/04/2001)

 Art. 7, D.S. 019-97 EM, Reglamento de Establecimiento de Venta de Gas Licuado de
petróleo para uso automotor-gasocentros (04/09/1997)
Ley Nº 28109 Ley para la promoción de la inversión en la explotación de
recursos y reservas marginales de hidrocarburos a nivel nacional.
Fecha de publicación: 2013-11-21
Esta ley promueve la inversión en la explotación de recursos y reservas marginales
de hidrocarburos en el país, con la finalidad de aumentar la producción nacional de
hidrocarburos.
Fuerza económicas y financieras (E)
El sector hidrocarburos representa cerca del 3% del PBI del Perú y en últimos 12
años, el valor agregado acumulado generado por el sector fue de US$ 58,315 millones.
Los hidrocarburos líquidos tendrán alrededor del 75% de participación en la matriz
energética peruana para el año 2025 frente al 65% que representaron en el 2017,
afirmó el director de Investigación de la Escuela de Postgrado Gerens, Arturo Vásquez
Cordano.1
PBI
Según el instituto peruano de economía el Producto Bruto Interno (PBI) es el valor
de los bienes y servicios finales producidos durante un período de tiempo en un
territorio. A continuación se presenta en la siguiente gráfica como fue cambiando el
PBI según el rubro de los hidrocarburos desde el año 2007 hasta el 2019 en nuestro
Perú.(INEI-PBI)2
1
El Gas. Los hidrocarburos en el Perú: su impacto en la economía nacional y regional
2
IPE. Producto Bruto Interno
Actividad Económica 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016P/ 2017P/ 2018E/ 2019E/
P ro d uc to Bruto In te rn o 3 19 , 6 9 3 3 5 2 , 7 19 3 6 3 , 9 4 3 4 16 , 7 8 4 4 7 3 , 0 4 9 5 0 8 , 13 1 5 4 3 , 5 5 6 5 7 0 , 0 4 1 6 0 4 , 4 16 6 4 7 , 6 6 8 6 8 7 , 9 8 9 7 2 9 , 7 7 3 7 5 7 , 0 6 0
Extra c c ió n d e p e tró le o , g a s , mine ra le s y s e rvic io s c o ne xo s 4 5 ,8 9 2 4 4 , 4 19 3 8,026 5 1, 15 7 6 9 ,2 9 4 6 1, 7 8 2 5 6 ,6 2 0 4 9 ,7 6 1 45 ,2 4 4 5 3 , 112 6 4 , 7 14 6 7,9 68 6 5 ,10 7

Extracción de petróleo crudo, gas natural y servicios conexos 7,101 8,830 5,992 9,150 14,434 13,131 12,388 10,672 4,263 3,278 4,843 8,221 6,930
Extra c c ión de mine ra le s y se rvic ios c one xos 38,791 35,589 32,034 42,007 54,860 48,651 44,232 39,089 40,981 49,834 59,871 59,747 58,177
Ilustración 4: Producto bruto interno según actividad económica (nivel 54), 2007-2019
Recuperado de :
https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/hydrocarbons/
El Banco Mundial proyecta que en el 2020 la economía peruana será la que más
retroceda en Sudamérica a causa del COVID-19. El organismo internacional prevé que
el PBI del Perú caerá 12% en el 2020, un resultado que contrasta con el cálculo de
crecimiento de 3.2% que tenía el BM en enero pasado, antes de la pandemia (ver
cuadro).3
3
Gestión. Perú será el país con mayor caída de PBI en Sudamérica este año.
Ilustración 5: Latin America and the Caribbean country forecast (2020)
Recuperado de : https://gestion.pe/economia/banco-mundial-peru-sera-el-pais-con-
mayor-caida-de-pbi-en-sudamerica-este-ano-noticia/
La fuerte caída de los precios mundiales de los productos básicos ha afectado a gran
parte de la región, en especial, a los productores de petróleo y gas. Las condiciones
financieras se han deteriorado en un contexto donde las grandes economías han
experimentado importantes salidas de capitales, con primas de riesgo en los mercados
de bonos soberanos de toda la región más elevadas que al inicio del 2020.
La Demanda de los hidrocarburos
Los hidrocarburos líquidos han desempeñado un rol importante en las actividades
económicas en el país. El sector representó 54% del consumo total de energía en 2012
y se mantuvo como la principal fuente de energía dentro de los procesos productivos y
actividades económicas locales. En este contexto, es relevante dimensionar las

características del sector local dentro del panorama mundial e identificar las
implicancias de los shocks internacionales del petróleo en el mercado local.
La demanda de hidrocarburos del consumidor final se caracteriza por ser derivada,
es decir, se origina de la demanda de otros bienes y servicios finales (transporte,
calefacción, cocción, iluminación, etc.). Los procesos de producción en el caso de
empresas que usan combustibles como insumo. En este sentido, la demanda de
combustibles no es una decisión independiente del consumo de otros bienes, que en su
mayoría son de larga vida (casas, autos, electrodomésticos, etc.) (Schmalensee, 2012)
A corto plazo, los bienes de larga vida, como los autos o la maquinaria en una
industria, no son reemplazables fácilmente. Ante una variación de los precios de los
combustibles, el consumidor o empresario solo puede cambiar la frecuencia de uso del
bien mediante el cual se utiliza el combustible como insumo (por ejemplo, el auto o la
maquinaria). A largo plazo, en cambio, el consumidor puede comprar un auto más
eficiente o que use otro combustible o cambiarse de lugar de residencia, entre otros, y
el empresario puede comprar una nueva maquinaria más eficiente o modificar su
tecnología de producción. Es decir, a largo plazo el usuario final tiene más opciones de
respuesta. Los consumidores enfrentan una segunda dificultad asociada a la búsqueda
de la mejor alternativa de combustibles en términos de precio y calidad. Estos son los
llamados costos de búsqueda (Távara y Vásquez 2008) y están asociados a que un
consumidor. 4
4
Osignermin. La industria de los hidrocarburos en el Perú
El siguiente gráfico muestra el consumo per cápita del Perú, los principales países
de Latam y el promedio mundial. Como puede observarse, Perú usa menos
hidrocarburos líquidos por persona.
Ilustración 7: Consumo per cápita de hidrocarburos líquidos en los principales

países latinoamericanos (2014).
Fuerza sociales,
La pandemia del COVID-19 llega a Perú en un contexto social con la existencia de
grupos poblacionales que se encuentran en situación de vulnerabilidad, lo cual
ocasiona impactos discriminados y diferentes capacidades de respuesta. Los diferentes
impactos socioeconómicos son la pertenencia a distintos estratos sociales, el género, la
etapa del ciclo de vida, la condición étnico-racial y el territorio, a lo que se suman
otros factores como la condición de discapacidad o el estatus migratorio.5
5
Inei. Censo 2017
En el año 2017 se llevó a cabo el XII censo de población donde se basa en hacer el
conteo de todos los habitantes que se encuentran en el Perú, sin omitir a ninguna
persona sean ancianos, adultos, jóvenes, niños o bebes, sean hombres o mujeres. De
acuerdo con los resultados de los Censos Nacionales 2017, la población total del país
ascendió a 29 millones 381 mil 884 personas.
Ilustración 8: Población censada, según departamento, 1940 – 2017

Recuperado de:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/
Lib1544/00TOMO_01.pdf
El incremento de la población medido por la Tasa de Crecimiento Promedio anual,
refiere que la población ha presentado un crecimiento promedio anual para el periodo
2007 – 2017 de 1,0%, lo cual confirma la tendencia decreciente observada en los
últimos censos realizados en el país. En la siguiente tabla podemos visualizar:

Ilustración 9:
Población total y tasa de crecimiento promedio anual, 1940-2017
Recuperado de:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/
Lib1544/00TOMO_01.pdf
Entre los primeros meses de marzo, abril y mayo se perdieron cerca de 6 millones
720 mil puestos de trabajo a causa de la pandemia, según cálculos del Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI). Ahora se estima que hay unos 10
millones 272 mil de peruanos formando parte de la población ocupada. De acuerdo
con el INEI, que calculó los ingresos entre julio del 2019 y junio del 2020, el salario
promedio de un peruano es de S/1,557.4. Cifra similar a la que se registra solo en
Lima Metropolitana que es de S/ 1,519.5.
Los empleados menores de 24 años ganan en promedio S/965 al mes. Mientras que
los trabajadores entre 25 y 44 años tienen salarios de S/1,664.7, y los mayores de 45
ganan cerca de S/1,612. Según el diario Rpp el sector que registra un salario promedio
mayor es el de servicios, donde se incluyen empresas de transportes y comunicaciones,
intervención financiera, actividades inmobiliarias, enseñanza y actividades de
servicios sociales y de salud.

Grupos de edad/ Nivel de
educación/ Tam año de 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
em presa/ Región natural
To tal 1 119.7 1 201.1 1 303.6 1 326.7 1 393.2 1 462.7 1 538.9 1 543.1 1 557.4
Grupos de edad
14 a 24 años 632.2 703.8 783.2 851.4 860.1 911.6 962.1 974.8 964.7
25 a 44 años 1 230.3 1 294.7 1 409.4 1 427.4 1 513.7 1 569.9 1 640.0 1 650.6 1 673.8
45 a 64 años 1 304.9 1 407.2 1 511.9 1 513.2 1 559.0 1 651.2 1 744.8 1 724.0 1 736.4
65 y más años 642.5 749.3 782.6 794.7 864.3 974.1 962.4 1 030.6 1 022.9
Costa urbana 1 169.8 1 249.2 1 365.6 1 383.4 1464.8 1552.3 1638.5 1651.2 1657.3
Grupos de edad
14 a 24 años 679.8 749.4 841.7 925.7 921.7 975.3 1 026.8 1 036.1 1 019.7
25 a 44 años 1 273.2 1 328.8 1 464.7 1 472.0 1 580.8 1 645.6 1 736.3 1 754.7 1 774.1
45 a 64 años 1 372.3 1 477.3 1 587.0 1 566.6 1 628.1 1 768.8 1 870.6 1 863.2 1 858.1
65 y más años 691.0 835.6 885.6 926.5 1 021.0 1 150.9 1 111.2 1 203.5 1 154.4
Sierra urbana 1 000.5 1 090.0 1 157.7 1 214.3 1 250.8 1 259.5 1 335.5 1 303.5 1 357.7
Grupos de edad
14 a 24 años 516.6 602.6 612.8 695.9 726.3 741.8 786.2 801.8 800.5
25 a 44 años 1 117.5 1 217.0 1 282.5 1 363.7 1 400.3 1 426.1 1 458.3 1 427.0 1 490.3
45 a 64 años 1 171.3 1 243.6 1 339.8 1 387.2 1 403.9 1 370.4 1 487.4 1 428.3 1 478.2
65 y más años 489.0 550.5 531.2 490.1 537.1 511.9 629.5 662.9 763.7
Selva urbana 998.2 1 088.8 1 160.6 1 168.0 1 196.8 1 272.1 1 265.0 1 302.2 1 291.7
Grupos de edad
14 a 24 años 507.0 574.0 685.2 660.9 713.4 802.7 806.4 850.1 886.5
25 a 44 años 1 153.9 1 217.6 1 284.5 1 252.7 1 291.8 1 366.8 1 367.9 1 428.2 1 377.1
45 a 64 años 1 070.9 1 226.7 1 319.7 1 395.9 1 390.0 1 402.7 1 389.9 1 379.9 1 446.1
65 y más años 671.9 674.4 593.5 615.3 611.6 875.3 732.4 742.8 744.1
Ilustración 10: Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo de la población ocupada del área urbana (2018)
Recuperado de : http://m.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/income/
Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
En la actualidad la tecnología se ha vuelto un factor importante a tomar en cuenta
por toda empresa, debido a la coyuntura que afecta al país, del mismo modo es
adecuado aseverar que la tecnología evita que la educación y la economía sufran más
deterioros determinando de esta forma un nuevo manejo mediante el teletrabajo y la
teleeducación. Ante este panorama es adecuado afirmar que actualmente existe una
mayor demanda de dispositivos inteligentes por la población peruana en busca de
satisfacer una necesidad que se ha tornado fundamental, en donde hoy en día, los
productos tecnológicos resultan ser la vía más accesible de información y
comunicación
Basándonos en el reporte global de competitividad del Perú en el año 2019,
podemos señalar que el país se encuentra muy atrasado en tecnología, ocupando el
puesto 98 de 141 países. Podemos destacar los siguientes puntos: somos el puesto 84
en acceso a internet de banda ancha y a la vez en suscripciones de internet móvil,
además ocupamos el puesto 103 en suscripciones a internet de fibra óptica y, por
último, el puesto 94 en usuarios de internet. Esto deja en evidencia que no se invierte
en tecnología. Se debe mejorarse el acceso a Internet, especialmente por medio de la
banda ancha, y al mismo tiempo hay que poner a disposición de las empresas y la
población las últimas tecnologías que vayan presentándose.
Ilustración 11: Reporte global de competitividad 2019
Recuperado por http://www.cdi.org.pe/pdf/IGC/2019/NOTA-DE-PRENSA-PERU-
WEF.pdf
Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Durante las últimas décadas el cuidado del medio ambiente empezó formar parte
del criterio de las personas con relación al ciclo de vida que cumple el producto y al
manejo que se les deriva a los residuos generados por parte de las empresas, las cuales
en la actualidad constantemente buscan disminuir los impactos a los cuerpos
receptores como el agua, suelo y tierra ocasionado por la actividad que emita cada
empresa, asimismo alineándolos a una adecuada rentabilidad en busca de un desarrollo
sostenible. Ante esta posición PNUM (2020) nos menciona que su objetivo general se
basa en:
“Lograr el balance entre el desarrollo del país y una gestión ambiental adecuada,
que genere un crecimiento bajo en carbono (…) promoviendo la conservación de la
biodiversidad y el manejo eficiente de los recursos naturales bajo un escenario de
cambio climático.”
En base a ello se puede hacer mención al marco normativo peruano, el cual
respalda al medio ambiente mediante leyes y reglamentos, nombrando de esta forma a
los Estándares de Calidad Ambiental y los Límites Máximos Permisibles, los cuales
forman parte de la empresa en su evaluación ambiental y cumplimiento. Del mismo
modo el MINAM (2008) nos indica que “el principal desafío actual en lo ambiental y
social, para el Gobierno del Perú, es mejorar los estándares ambientales y una gran
transparencia respecto a las comunidades locales.” (p.18). Esto debido a que en la
historia existieron y aún persisten empresas que realizan prácticas inadecuadas en los
procesos de extracción del petróleo. Sin embargo, ante todo este dilema cabe resaltar
que la empresa PRIMAX se rige mediante la política ambiental como el DECRETO
SUPREMO N° 023-2018-EM, el cual se centra en la protección ambiental en el rubro
de las actividades de hidrocarburos; cuyo objetivo es normar la protección y gestión
ambiental de las actividades de Hidrocarburos, con la finalidad de prevenir, minimizar,

rehabilitar, remediar y compensar los impactos ambientales negativos derivados de
actividades, alineándose conjuntamente a la Ley General del Ambiente; la Ley Nº
28245 y la Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión Ambiental; la Ley Nº 27446
buscando un adecuado cumplimiento en vías de un desarrollo sostenible.
ANÁLISIS PESTEL
“Es una técnica de análisis estratégico para definir el contexto de una compañía a
través de una serie de factores externos. El análisis PESTEL, al igual que el DAFO,
forman parte del marketing estratégico y cuyos resultados deberemos incluir en
nuestro plan de negocio.”(Parada, 2013)
En pocas palabras, en este análisis se lograr determinar los puntos más
importantes/críticos que están alrededor de la empresa. A continuación se presenta las
fuerzas externas en la siguiente tabla:
Tabla : Pestel
PESTEL DE PRIMAX
Fuerza Política Hoja de trabajo: Ocurrencias/Tendencias
En la actualidad el Perú viene atravezando una crisis política, por motivos

Inestabilidad Política
de la pandemia y la corrupción
Se basa en el cumplimiento de los decretos, leyes y normas en materia de

Marco normativo ambiental protección al ambiente, debido al alto grado de contaminación que
presentaba la comercialización de hidrocarburos
Fuerza Económica Hoja de trabajo: Ocurrencias/Tendencias
Debido a la pandemia muchos sectores tuvieron que paralizar bajando la
Descenso del PBI
rentabilidad en cada empresa
Los consumidores que tienen una mejor estabilidad laboral y económica

Demanda de Hidrocarburos buscan la mejor alternativa de adquisición de los derivados del petróleo
con respecto a su calidad y variedad de precio.
Fuerza Social Hoja de trabajo: Ocurrencias/Tendencias
En la actualidad el ingreso econonómico de las personas en el Perú afecta

Calidad de vida de la población negativamente en gran parte de la población con relación a su calidad de
vida, limitándose a cumplir sus necesidades básicas
Se registra un crecimiento de la población promedio del 1 % en el rango

Tasa de crecimiento poblacional
de 2007 a 2017, lo cual confirma una tendencia decreciente
Fuerza Tecnológica Hoja de trabajo: Ocurrencias/Tendencias
La competencia puede contar con una mejor tecnología de información

Mejor uso del TI por la competencia
ocasionando el consumidor se afilie a estas empresas
Las herramientas tecnológicas han permitido a las empresas estar en

constante innovación de sus productos o servicios, permitiéndoles
Mejoras e innovaciones
MATRIZ tecnológicas DE FACTORES EXTERNOS (MEFE).
DE EVALUACIÓN mostrar su competitividad ante las demás, posicionándose de esta forma
mejor en el mercado
La matriz MEFE
Fuerza nos ayuda a determinar la
Ecológica relación
Hoja que
de trabajo: existe en las oportunidades
Ocurrencias/Tendencias
y amenazas dentrode de
Contaminación la empresa
cuerpos TienePrimax.
origen en laDe las cuales
emisión la mayor
de contaminantes en elparte lo hemos
agua, suelo y tierra, la
receptores cual es generada por la extracción de los hidrocarburos
evaluado en nuestro Pestel. Actualmente existen diversos tipos de sistemas de gestión que buscan el
Sostenibilidad Ambiental adecuado aprovechamiento de los recursos naturales alineándose a su
Tabla vez a la productividad de la empresa
: MEFE
Matriz MEFE de PRIMAX

Oportunidades Peso Valor Ponderación
1 Alta demanda de Hidrocarburos 0.09 3.00 0.27
2 Tasa de crecimiento poblacional 0.02 2.00 0.04
3 Mejoras e innovaciones tecnológicas 0.06 3.00 0.18
4 Sostenibilidad Ambiental 0.06 3.00 0.18
5 Expansión comercial 0.10 4.00 0.40
Aumento del precio de los hidrocarburos
0.07 3.00 0.21
6 internacionalmente
7 Incremento de compra de automoviles 0.04 2.00 0.08
8 Localización demográfica 0.1 3.00 0.30
Acceso a financiamientos con tasas de interés
0.07 3.00 0.21
9 bajas (Reactiva Perú)
TOTAL DE OPORTUNIDADES 0.61 1.87
Amenazas Peso Valor Ponderación
1 Inestabilidad Política 0.07 3.00 0.21

2 Descenso del PBI 0.09 4.00 0.36
3 Baja calidad de vida de la población 0.03 2.00 0.06
4 Mejor uso del TI por la competencia 0.04 2.00 0.08
5 Contaminación de cuerpos receptores 0.03 2.00 0.06
6 Crisis economica internacional 0.05 3.00 0.15
7 Aumento en el costo del flete 0.02 2.00 0.04
8 Falta de documentación para la exportación 0.02 2.00 0.04
9 Precios bajos de competidores 0.04 2.00 0.08
TOTAL DE AMENAZAS 0.39 1.08
Ilustración 13: Elaboracion Propia
TOTAL 1.00 2.95
(En conclusión, nuestro resultado pasa del valor promedio 2.5. Esto quiere decir
que la empresa hace un buen aprovechamiento de sus oportunidades a pesar que tiene
varias amenazas que lo rodean.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Una estrategia comprende la relación entre la empresa y su entorno social. En su
mayoría suele tener un entorno que abarque fuerzas sociales y económicas, las cuales
tornan a la empresa a llevar un aspecto vital que se base en la competencia de
industrias.
La empresa primax abarca una gran red de servicios a nivel nacional e internacional
todo esto debido al gran aporte de calidad en la venta de hidrocarburos y que cada
estación de servicio cuente con una tienda LISTO. De esta manera, se convirtió en una
de las cadenas que más resalta en el mercado por parte del grupo Romero. El análisis
de la empresa primax y su entorno social y/o laboral se realizará mediante el modelo
de las fuerzas, con el fin de sintetizar su competitividad en el ámbito laboral.
Estas fuerzas son:
I. La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
II. La amenaza de productos o servicios sustitutos.
III. La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
IV. El Poder negociador de los clientes.
V. El Poder negociador de los proveedores.
La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más fuertes determinan la
rentabilidad de un sector y se trasforman en los elementos más importantes de la
elaboración de la estrategia.
La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial:
El objetivo es mejorar la posición de la empresa entre sus competidores utilizando
tácticas como: precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e
incremento en el servicio de los clientes esta acción fortalecerá su posicionamiento en
el mercado y protegerá así su posición. (Porter, 1997).
La empresa primax es líder a nivel nacional en la categoría de estaciones de
servicio con una aceptación del 50% en base a la comparación de sus competidores.
Cuenta con una ventaja del 20% sobre su competidor más cercano, el cual es Repsol.
Por otro lado, contribuye a nuevos ingresos mediante tiendas por conveniencia de la
marca LISTO.
La marca peruana cuenta con las más importantes redes de estaciones de servicio y
tiendas de conveniencia en ecuador y Colombia. En ecuador tiene 200 estaciones que
atienden el 22% del mercado. En Colombia tiene 202 estaciones y controla el 21.14%
del mercado.6
De esta manera, podemos sintetizar que esta cadena de servicios es una de las más
completas y resaltantes, ya sea por cuestión de calidad en sus estaciones, como
también por la implementación de minimarket's y demás productos de industrias
referentes a la minería y/o insumos de carrocería. 7
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
Un substituto cumple la misma función - o una similar - que el producto de un
sector mediante formas distintas. (Porter 2008)
6
Rumbo Minero
7
Negocios Primax
La amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone límites a la rentabilidad
potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, los actores establecidos deben
mantener los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar a los nuevos
competidores. Un substituto cumple la misma función - o una similar - que el producto
de un sector mediante formas distintas. (Porter 2008)
La industria automotriz es denominada como vehículos de motor de combustión
interna, donde somos conscientes del cambio climático, afectando la salud y
contaminando el medio ambiente. Es por ello que entre su principal sustituto del GLP
encontramos al electro movilidad, las ventajas de esta alternativa está asociada cero
energías, cero congestiones, cero accidentes, cero capacidades ociosas, cero ruidos.
Mientras por otro lado tenemos su desventaja es muy alto el precio, las baterías de los
autos no son baratas, el tiempo de recarga es prolongado. Por otro lado, tenemos el
hidrógeno es un elemento químico que está formado por un electrón y un protón.
Cuando se introduce este átomo en una celda electroquímica se fragmenta el
hidrógeno y se libera por un lado el electrón y por otro el protón. El electrón liberado
corre por un circuito y genera una corriente eléctrica. Esta electricidad es la que hace
funcionar el motor del automóvil.
La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más fuertes determinan la
rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la
elaboración de la estrategia (PORTER 2008)
La amenaza de ingreso al mercado local suele tener un porcentaje bajo frente a la
posición de empresas con gran liderazgo, tales como: REFINERIA LA PAMPILLA
S.A.A., PLUSPETROL PERU CORPORATION, PETROPERU, REPSOL, entre

otros. No obstante, se puede integrar el proceso que permita desarrollar una reducción
de costos y/o estrategias que permita la competitividad en el mercado
(promociones/ofertas). La empresa Primax tiene una barrera alta de alcanzar, ya que
esta posicionada como una de las estaciones de servicio con mayor promociones y
abastecimiento de calidad. Además, cuenta con una trayectoria y experiencia en el
rubro.
El Poder negociador de los clientes.
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios
negociables por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores
compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores
en el sector (Porter, 1997)
Debido a la variedad de productos que ofrece Primax, y la cantidad de estaciones
servicio que tiene continúa reforzándose en todo el país, llegando a contar con mas de
500 estaciones en ciudades y carreteras. Esto hace que el cliente pueda encontrar con
facilidad una estación de servicio, a la vez cabe mencionar que cuenta con
promociones y descuentos. En la siguiente figura se observa los la ciudades en donde
se encuentran las estaciones de servicio.
El Poder negociador de los proveedores.
La determinación de los proveedores está sujeto a cambios fuera de control de la
empresa. Sin embargo, con el poder de los compradores, la empresa puede mejorar
utilizando la estrategia. Si existe una amenaza puede cambiar el proveedor. Por otro
lado, los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en
un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. (Porter, 1997)

Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector
industrial incapaz de repercutir los aumentos de coste con sus propios precios. Las
condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que
hacen poderosos a los compradores si bien de forma inversa.
Primax se preocupa por contar con socios estratégicos esta es clave para ofrecer
productos con altos estándares de calidad y acorde con las normas vigente. Entre sus
principales requisitos tenemos la certificación de homologación certificación ISO
9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007. Esto va acorde al servició o
productos que ofrece.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).
La matriz MPC considera los factores críticos que se haya identificado en la empresa y
los compara frente a su competencia. En nuestro caso se pudo constatar que la empresa
Primax presenta ventajas competitivas ante las empresas Repsol y PetroPerú. En la
siguiente matriz MPC podemos observar que Primax es superior que sus competidores en
los siguientes 4 factores clave
de éxito
 Ofertas y promociones: Primax posee gran variedad en lo que son las
promociones, lo podemos encontrar en su página web, aplicativo móvil o en
publicidad, algunas de ellas son x3 puntos bonus, descuentos periódicos de
diferentes productos en sus tiendas Listo, vales de consumo, sorteos, entre
otros.
 Diversidad en los tipos de pagos: Primax a diferencia de la competencia ah
implementado el pago a través de aplicativo móvil, esto es una gran ventaja ya
que genera satisfacción en los clientes.

 Inversión en innovación y tecnología: Primax apuesta por la innovación en sus
estaciones de servicio, a través de DESIGNIT quiere generar una nueva
experiencia para los usuarios o clientes y cabe resaltar que Primax cuenta con
aplicativo móvil PRIMAX GO en la cual podemos ubicar, pagar e informarnos
de las novedades de la empresa.
 Alianzas estratégicas con otras empresas: Primax tiene un amplio número de
alianzas estratégicas, entre las más importantes se encuentra DIVEMOTOR
empresa con más de 20 años de experiencia en el sector automotriz. Y también
DESIGNIT empresa que lidera proyectos de innovación en productos,
servicios, experiencias y negocios, resolviendo problemas estratégicos de
grandes compañías a través de herramientas de diseño centrado en las
personas. Ver el siguiente cuadro:

Tabla : MPC
Matriz de perfil Competitivo (MPC)

PRIMAX REPSOL PETROPERU
#
Factores clave de éxito Peso valor Ponderación valor Ponderación valor Ponderación
1 Marketing 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16
2 Competitividad de precios 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36
3 Alta diversidad de combustibles 0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18
4 Ofertas y Promociones 0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08
5 Diversidad en los tipos de pagos 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21
6 Recurso humano calificado 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14
7 Inversión en innovación y tecnologia 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Orientación a la satisfacción de los
8 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39
clientes
Alianzas estratégicas con diferentes
9 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
empresas
10 Procesos orientados a la calidad 0.17 4 0.68 4 0.68 4 0.68
1 3.46 3.12 2.67
Se puede concluir, que la empresa Primax tiene un puntaje de 3.46 superando a sus
competidores directos; Repsol obteniendo 3.12 y PetroPeru 2.6. Esto se debe a que
Primax es una empresa que invierte más en tecnología y de esa forma cumplen con las
necesidades y expectativas del cliente.
2. ANÁLISIS INTERNO
La empresa Primax ha ido experimentando muchas situaciones y experiencias al largo
de los años. La mayor parte de ellas son a su favor y beneficio como por ejemplo ser
parte del Grupo Romero, poder internacionalizarse de forma positiva. También podemos
mencionar que al adquirir la mayor parte de las acciones de la empresa Pecsa ha sido uno
de sus mayores estrategias en este último año. Con este análisis lograremos un adecuado
entendimiento del sector mediante sus amenazas para poder reducirlas y aprovechar las
oportunidades que están presentes.
ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR
Según Quintero & Sánchez (2006) nos comentan que
Desde el punto de vista estratégico (…) la cadena de valor de una compañía y la
forma en la cual desempeña cada actividad refleja la evolución de su propio negocio y de
sus operaciones internas; la estrategia, los enfoques que utiliza en su ejecución y la
economía fundamental de las actividades mismas.
Actividades primarias
 Logística Interna: Seguimiento y abastecimiento de los 1500 grifos a nivel
nacional, mediante un adecuado estudio de mercado, para poder identificar la
demanda y generar una producción adecuada para cada estación de servicio en
busca de la satisfacción del cliente. Del mismo modo genera un transporte de los
combustibles hacia cada estación en condiciones óptimas.

 Operaciones: Se basa en la comercialización de combustibles, lubricantes y gas
licuado de petróleo en las estaciones de servicio; mediante la intervención del
recurso humano, maquinaria y materia prima, entregando de esta forma un
producto y servicio de buena calidad hacia el cliente a través del marketing mix
 Producto: Se enfoca en la comercialización de Diesel B5, Gasohol 84,
Gasohol 90, Gasohol 95, Gasohol 97, GLP, GNC, GNV, combustibles
residuales y combustibles para embarcaciones como IFO y MGO
 Precio: Variará de acuerdo a la locación demográfica de cada estación de
servicio y al precio de compra nacional e internacionalmente.
 Plaza: Todo el Perú
 Promoción: Se basa en las ofertas y promociones que PRIMAX otorga a
sus clientes
 Logística Externa: Engloba diversos factores como el transporte, la gestión de
flotas, el almacenamiento, la entrega y facturación. En donde es adecuado afirmar
que la empresa cuenta con un centro de almacenamiento de acuerdo a la
normativa vigente, en materia de prevención de incendios. Asimismo, cuenta con
una gran cantidad de flotas que ocasiona que este producto pueda ser entregado a
las estaciones de servicio con las medidas de seguridad correspondientes.
 Marketing y ventas: Tiene origen en las ofertas y promociones de los productos
y servicios. Estos son aprovechados por PRIMAX mediante un adecuado
marketing en medios de comunicación como la radio, tv, internet y redes sociales.
Del mismo modo importante afirmar que todo ello ha permitido a la empresa a
posicionarse dentro del mercado, puesto que las promociones de la empresa tienen
la finalidad de captar más clientes. Asimismo, cabe mencionar la importancia en

la calidad de servicio, ya que los colaboradores suelen otorgar una experiencia en
el servicio mediante un adecuado trato, atendiendo abiertamente a cualquier duda
o consulta por parte de los consumidores.
 Servicio: Se enfoca en la solución de las consultas, atención a los reclamos y la
recopilación de sugerencias que los clientes presentan. Es de gran relevancia
mencionar la importancia en la calidad sus servicios, ya que los colaboradores
suelen otorgar una experiencia en el servicio mediante un adecuado trato,
atendiendo empáticamente a las necesidades que presentan los clientes con
respecto al producto.
Actividades de apoyo
 Infraestructura de la empresa: Gerencia general, contable, legal y Ssoma
 Recursos humanos: Buen clima laboral, capacitaciones y entrenamientos
constantes, manejo de personal y endomarketing
 Desarrollo Tecnológico: En la actualidad PRIMAX viene implementando
constantes innovaciones dentro de sus estaciones de servicio y sus procesos
optando por la creación de una plataforma web, mediante el cual los usuarios
podrán acceder a visualizar información de la empresa, del mismo modo cuenta
con su aplicativo móvil denominado PRIMAX GO, por el cual podrán generar
compras teniendo de esta manera una base de datos teniendo una relación más
directa con el cliente. Del mismo modo durante los últimos dos años viene
innovación sus estaciones de servicio.
 Compras: La empresa genera compras a sus proveedores como camiones para el
transporte de los hidrocarburos, maquinarias y equipos. Del mismo modo se
efectúan costos de mantenimiento en los surtidores, las tiendas de conveniencia y
las estaciones de servicio que demandan de constante recurso humano. Añadiendo

a ello se puede identificar los gastos en la publicidad y promoción, los cuales se
encuentran dentro de su plan estratégico de PRIMAX.
En la siguiente figura podemos visualizar nuestro esquema gráfico de la cadena
de valor planteada para la empresa Primax.
Tabla : ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR
Ilustración 15: Elaboracion propia

EVALUACIÓN INTERNA (AMOFHIT).
Para generar el presente análisis se tuvo que investigar, identificar y evidenciar
información relevante que la empresa PRIMAX ha considerado durante los últimos
años dentro de su organización en las áreas como Administración y gerencia;
Marketing y ventas; Operaciones, logística e infraestructura; Finanzas y contabilidad;
Recursos humanos y cultura; Sistemas de información y comunicaciones y
Tecnología, investigación y desarrollo, de modo que este análisis ayudará a permitir
tener una observación más clara de la situación actual de la empresa.
Administración y Gerencia (A)
En la actualidad PRIMAX cuenta con una alta experiencia en el rubro de
comercialización de combustibles, lubricantes y GLP a través de Estaciones de
Servicio. Según PRIMAX (2014) nos comenta que:
la directiva tiene una conformación de tres directores, los cuales tienen un vasto
dominio en el área y son quienes a su vez generan estrategias corporativas para la
adecuada gestión y operación del Grupo, tomando de esta forma mejores decisiones
para el futuro de la empresa y enfocadas en el cumplimiento de su visión y misión.
(p.33)
Tomando como fundamento ello se puede evidenciar a una encuesta realizada por
Ipsos Perú, en donde denomina a las estaciones PRIMAX como una marca superior en
todos los atributos relevantes de la categoría respecto a su competencia, destacándola
por su alta calidad de productos y servicios, y a su vez siendo reconocida por el
público como una empresa de prestigio en su rubro.
Marketing y Ventas (M)

Actualmente Primax cuenta con una amplia cartera de estaciones de servicio a nivel
nacional, esto debido a un aumento que se propició por la compra de la Corporación
PECSA llegando a tener un total de 1500 estaciones, a su vez constantemente la
empresa se encuentra innovando en sus procesos y estudios de marketing, buscando
una extensión comercial de rubro nacional e internacional, propiciando de esta forma
el desarrollo continuo de la empresa mediante alianzas estratégicas como se viene
dando con DIVEMOTOR, Pacífico Seguros, BMW y otras empresas reconocidas en el
mercado local y extranjero con la finalidad de generar una mayor y mejor captación
del público afiliándolos a su vez con PRIMAX. Asimismo, es adecuado hacer mención
a la amplia diversidad de productos que otorga en sus establecimientos como el Diesel
B5, Gasohol 84, Gasohol 90, Gasohol 95 y Gasohol 97, GLP, GNC y GNV,
combustibles residuales y combustibles para embarcaciones como IFO y MGO
abarcando un abastecimiento de demanda ubicados en diferentes rubros de actividad.
Estrategias implementadas:
 Alianzas estratégicas con empresas de rubro nacional e internacional
 Implementación de aplicativo móvil de fácil interacción
 Innovación de tecnología en las estaciones de servicio
 Amplia cartera de productos para diversos rubros en el uso de combustibles
 Constante expansión comercial a nivel nacional
 Vínculos estratégicos con la OEFA, Sunafil, Osinermign, MEM, MINSA y otras.
Operaciones y Logística (O)
Las operaciones que se generan en PRIMAX se encuentran definidas por 11 áreas
las cuales están establecidas para el adecuado desarrollo de la empresa mediante un
personal ampliamente capacitado y perito en el rubro en la comercialización de

combustibles, lubricantes y GLP. Según PRIMAX (2014) nos comenta que sus
procesos “están centrados en la distribución de productos ya elaborados. En este
sentido, establecemos controles de seguridad para los transportistas y cisternas
encargadas del traslado de productos, además de los controles en el envasado de
lubricantes y GLP.”
Por ello es adecuado aseverar que constantemente se vienen realizando estudios y
análisis de riesgos que se pueden originar en los procedimientos de labor, ante ello se
implementan programas, capacitaciones y entrenamientos con la finalidad de mitigar
los riesgos. Todo ello enfocado para la adecuada comercialización, la cual engloba el
uso eficiente de diversos factores como el capital humano, uso de maquinaria,
tecnología y recursos en materia prima; lo que nos propiciará los productos en
procesos, semielaborados y terminados, el cual tendrá su etapa final al ser recibido por
el consumidor en los distintos establecimientos que existen alrededor de todo el país.
Del mismo modo es importante afirmar la participación de COESTI, quien se encarga
de administrar y operar las EESS. Según PRIMAX (2014) nos comenta que “COESTI
administró 144 EESS y 85 tiendas de conveniencia ubicadas en las EESS, operando en
once departamentos del país.”
Finanzas y Contabilidad (F)
Las empresas integrantes del Grupo PRIMAX estuvieron conformadas por los
siguientes accionistas desde el 31 diciembre de 2014, tal como se muestra en la
siguiente tabla recuperada de su reporte de sostenibilidad:

Ilustración 16: Composicion de accionistas del grupo Primax
Recuperado de:
https://www.primax.com.pe/files/Reporte_de_Sostenibilidad_2014.pdf
Adquisición y deuda saldada con ERSA 2014:
El 23 de diciembre de 2013, la Compañía obtuvo el control de Primax S.A. y de
Primax Comercial del Ecuador S.A. En el caso de Primax S.A., la Compañía compró
el 100 por ciento de la participación en el capital social de Manu Perú Holding S.A.,
empresa que mantenía el 49 por ciento de participación en el capital social de Primax
S.A. y el 49 por ciento de Primax Comercial del Ecuador S.A., ambas mantenidas por
Empresa de Refinerías S.A. (en adelante “ERSA”) una entidad domiciliada en Chile.
Hasta esa fecha, la Compañía tenía un negocio conjunto de las operaciones de esas
compañías consecuencia del acuerdo contractual entre el Grupo Romero y ERSA.
El monto pagado fue de US$310,414,000 (equivalente aproximadamente por
S/.860,778,000), de acuerdo a los siguientes conceptos: (i) US$40,414,000, por la
compra de Manu Perú Holding S.A., (ii) US$250,000,000 por el 49 por ciento por las
acciones de Primax S.A. y (iii) US$20,000,000 por el 49 por ciento de las acciones de
Primax Comercial del Ecuador S.A. Al 31 de diciembre de 2013, la Compañía adeuda
a ERSA aproximadamente US$1,340,000 (aproximadamente S/.3,746,000), como
consecuencia a los ajustes que se hicieron al precio final, los cuales fueron cancelados
durante los primeros días de enero de 2014, Las adquisiciones, fueron financiadas a
través un préstamo sindicado con los bancos Citigroup Global Markets Inc. y Banco
Itaú BBA S.A., por aproximadamente US$275,000,000.
Situación ante la pandemia 2020
Durante esta coyuntura del covid 19 se ha evidenciado que muchos rubros han tenido
una pérdida importante en las utilidades, Primax no ha sido la excepción ya que sus
ventas han reducido cerca de un 60%. En una entrevista realizada por el diario La
República el presidente de Primax Yuri Proaño (2020) afirma lo siguiente:
“(…) Los volúmenes es lo que más nos ha impactado. Son grandes infraestructuras
que al quitarle 70% de volumen lo que quedan son la mayoría de los gastos fijos que
se tienen que pagar así haya una menor venta. Ya el año no se va a recuperar, pero por
lo menos esperamos llegar a niveles aceptables que podamos pagar nuestros costos”
Recursos Humanos (H)
La empresa Primax resalta que su equipo humano está compuesto por 2698
colaboradores, quienes representan una de sus principales fortalezas. Primax impulsa
el talento interno ofreciendo oportunidades de desarrollo a nivel personal y
profesional.
Así lo explica en su Reporte de Sostenibilidad (2014)
“En el Grupo PRIMAX la gestión del recurso humano busca fortalecer la relación
con nuestro equipo de trabajo, brindando oportunidades de desarrollo integral de sus
habilidades profesionales y personales, y estableciendo políticas que proporcionan
motivación, seguridad laboral, salud ocupacional y oportunidades de crecimiento,
dentro de un ambiente laboral basado en el respeto y la colaboración”
Entre otros puntos encontramos que Primax se preocupa de los beneficios laborales,
capacitación y educación, además cuenta con modelos de competencia donde su
objetivo principal es fortalecer el liderazgo, también prioriza la salud y seguridad en el
trabajo reduciendo los índices de accidentes, absentismo y enfermedades
ocupacionales.
Sistema de información y comunicaciones (I)

Primax al ser un grupo tan amplio, desarrolló a mitad del año 2018 un modelo de
integración con el Grupo Pecsa a nivel de comunicaciones, seguridad, telefonía e
infraestructura. Aseguraron la evaluación de implementación de SAP con un modelo
de negocio que dio a soporte ambas empresas.
En su página web del grupo Romero (2018) justifica lo siguiente:
“El objetivo del proyecto es que Grupo PRIMAX cuente con un modelo de
integración con Grupo Pecsa a nivel de comunicaciones, seguridad, Mesa de Ayuda,
telefonía e infraestructura, beneficiándolos a estos últimos con los altos estándares que
actualmente se manejan. Así mismo se busca asegurar la evaluación de
implementación de SAP con un modelo de negocio que soporte eficientemente a
ambas empresas”
A sí mismo, en su página web brinda información relevante sobre la empresa. En
primer lugar, el reporte de sostenibilidad 2014 donde presenta los resultados de su
gestión económica, social y ambiental del periodo 2014. Ese presente documento fue
elaborado gracias a la metodología G4 de la global Reporting Initiative, lo cual les ha
permitido identificar los aspectos críticos para llevar a cabo una gestión integral
óptima. En segundo lugar, brinda información acerca de la política del sistema
integrado de gestión que efectúa la empresa. Ya que de esta manera mantienen una
gestión responsable y transparente. Y eso lo demuestra con las certificaciones SGS:
Iso 9001:2015, Iso 140001:2015, OHSAS 18001:2007 que ha obtenido gracias a su
esfuerzo y perseverancia. Finalmente, su Línea de Ética que les permite reportar
situaciones que puedan ir en contra de los lineamientos considerados en su Código de
ética y que en algunos casos ameritan una investigación.
Tecnología e investigación Y Desarrollo (T)

Primax y la unión con Designit evaluaron refrescar la identidad y desarrollar una
nueva y buena experiencia para los usuarios. Así lo afirma Primax (2017):
“(…) durante la investigación, destacamos un hallazgo importante: la oportunidad
de humanizar la marca. Esto nos permitiría llevar a Primax a un nivel más personal en
donde se perciba no sólo como una estación de gasolina, sino como el compañero que
te ayuda a cumplir tus actividades día a día (…)”
A este proyecto se le denomina “Energía que genera energía” y básicamente se
establece que Primax en su totalidad de sus estaciones de servicio se acoja a un
modelo de benchmarking.
Los esfuerzos de la empresa Primax para implementar el uso de tecnología moderna
se ha concentrado básicamente en dos ámbitos: El customer centricity y la eficiencia
operativa. En el año 2016 lanzó su aplicación móvil PRIMAX GO, para que el cliente
pueda cancelar el servicio en las estaciones de grifos mediante sus celulares
inteligentes. Con esta innovación, Primax es considerada como la primera empresa
peruana en permitir que el cliente pague desde su mismo punto de venta con esta
aplicación. De esa manera, los clientes también podrán obtener promociones en las
tiendas Listo, acumulando puntos Bonus y encontrar las estaciones más cercanas y lo
más importante se podrá realizar pagos de sus diferentes servicios y compras de sus
productos.
La empresa también ha implementado la telemetría que consiste en la medición de
distancias por medio del telémetro. Con el fin que el fin que el sistema emita una alerta
en cualquier estación, el combustible alcance su nivel de reposición. “Automáticamente
se pide el suministro, con lo cual el sistema de transporte puede hacer una ruta óptima. Es
lograr una mayor eficiencia en tiempo y en mano de obra”, explica el CEO.

Respecto a las oportunidades comerciales, en el año 2016 plasmaron 2 proyectos de
transformación digital que consistían en: El sistema que permitía reconocer al cliente que
llega a la estación para ofrecerle ofertas especiales más conocido como Couponing. Por
otro lado, el proyecto que consiste redimir los puntos de lealtad, para que facilite al
cliente pagar el combustible que consuma con el puntaje acumulado.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI).
Ilustración : Evolución digital de Primax
Recuperado de: https://asep.pe/wp-content/uploads/2019/06/Transformacio%CC
%81n-digital-en-el-Peru%CC%81.pdf
La matriz MEFI nos ayuda a determinar qué tipo de posicionamiento tiene la empresa
Primax si es fuerte o débil de las cuales nos hemos basado en los factores más
importantes como se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 1: MEFI
FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
1 Recurso humano calificado 0.06 3 0.18
2 Alianzas estratégicas con diferentes empresas 0.07 3 0.21
3 Alta diversidad de combustibles 0.07 4 0.28
4 Procesos orientados a la calidad de productos y 0.07 3 0.21
Precios competitivos en sus productos y servicios
5 0.06 3 0.18
complementarios.
6 Diversidad en tipos de pagos 0.06 3 0.18
7 Cuenta con un SIG 0.09 4 0.36
8 Capacidad para incursionar en la venta minorista y 0.07 3 0.21
9 Uso del marketing B2B y B2C 0.06 3 0.18
Amplio posicionamiento de estaciones de servicio a
10 0.21
nivel nacional 0.07 3
11 Uso constante de la tecnologia e innovación 0.06 3 0.18
0.74 2.38
DEBILIDADES
1 Falta de expansión en el mercado Europeo 0.03 2 0.06
2 Escases en la venta de combustibles extra y super 0.03 2 0.06
3 Ausencia de autolavados en las estaciones de servicio 0.02 2 0.04
Pocos surtidores para los productos que tienen mas
4 0.07 1 0.07
demanda en hora punta
5 Falta de eficacia en la entrega de comprobante de 0.05 2 0.10
6 Abastecimiento de la estación de servicio en horarios 0.06 1 0.06

de atención vehicular
0.26 0.39
Total 1.00 2.77
Ilustración : Elaboracion propia
En conclusión, podemos visualizar que paso del 2.5, entonces se considera una
posición interna fuerte ante sus competidores.

DISEÑO DE MATRIZ FODA
FORTALEZAS:
Podemos apreciar que el diésel es uno de sus productos que tiene mayor venta en sus
estaciones, donde también podemos encontrar una alta diversidad de combustible que
ofrece mejores productos para sus clientes, alianza con socios estratégicos, con un
excelente servicio y todo maximizando el valor para sus consumidores y diversos tipos de
pagos.
DEBILIDADES:
La venta de extra y súper es baja, también algunos productos no están al alcance de la
población que más lo necesita, la atención al cliente, ya que no cuenta con supervisión de
personal en cuanto al trato de los clientes e ingresos, sin embargo, tiene una falta de
expansión en el mercado europeo.
OPORTUNIDADES:
En base a las oportunidades propuestas podemos afirmar que existe gran capacidad de
expansión de la industria, ya sea mediante su prestigio y un incremento considerable de
su economía. Todo ello consta de un importante trabajo en conjunto con la población, que
son los pilares indiscutibles en el éxito rotundo de esta cada de servicios.
AMENAZAS:
Si bien contamos con ventajas en una buena gestión de empresas, también se
encuentra algunas desventajas que suelen ser las amenazas directas en toda entidad. El
grupo Primax se encuentra constantemente en la competencia con otras cadenas de

servicios, las cuales pueden ser mediante los precios bajos en sus insumos o simple y
llanamente por problemas de exportación. Esto pueden ser problemas inestables que
suelen suceder en cualquier momento y a lo que se arriesga toda cadena de servicios.
A continuación, presentamos nuestro gráfico:
Tabla : FODA
Tabla 2: Elaboracion propia
Matriz de factores FODA

La matriz FODA es un método analítico y se caracteriza porque con ella se puede
formular estrategias considerando en su estructura a los factores internos (fortalezas y
debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) que anteriormente hemos utilizado
en las matrices MEFI y MEFE. La matriz FODA genera estrategias específicas, de
acuerdo con lo señalado por D´Alessio (2008).
Tabla : Análisis, Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas FODA
Fortaleza Oportunidades
F1.Recurso humano calificado y comprometido con la empresa O1.Alta demanda de hidrocarburos
F2.Alianzas estrategicas con diferentes empresas O2.Tasa de crecimiento poblacional
F3.Alta diversidad de combustibles O3.Mejoras en innovación tecnológicas
F4.Certificación OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004, ISO 9001:2008 O4.Sostenibilidad ambiental
F5.Precios competitivos en sus productos y servicios complementarios O5.Expansión comercial nacionalmente
F6.Diversidad en tipos de pagos O6.Aumento del precio de los hidrocarburos internacionalmente
F7.Capacidad para incursionar en la venta minorista y mayorista O7.Incremento de compra de automóviles
F8.EESS ubicados estrategicamente tanto en ciudad, como en puntos de la O8.Disponibilidad de maquinaria, equipos y sistemas informaticos, para
carretera en todo el Perú optimizar el servicio en las EESS
F9.Cuenta con mas de 300 clientes en el sector industrial O9.Necesidad del estado de diferente tipos de hidrocarburos
Amenazas Debilidades
A1.Inestabilidad política D1.Falta de expansión en el mercado Europeo
A2.Descenso del PBI D2.Escases en la venta de combustibles extra y super
A3.Mejor uso del TI por la competencia D3.Ausencia de autolavados en las estaciones de servicio
A4.Contaminación de cuerpos receptores D4.Pocos surtidores para los productos que tiene mas demanda en hora punta
A5.Crisis económica Internacionalmente D5.Falta de eficacia en la entrega de comprobante de pago
A6.Aumento en el costo del flete D6.Abastecimiento de la estación de servicio en horarios de atención vehicular
A7.Falta de documentación para la exportación D7.Poca inversión en investigacion y desarrollo de productos sustitutos
A8.Precios bajos de competidores D8.Alto coste de mantenimiento para la maquinaria
A9.Carreteras deficientes y en riesgo ante fenómenos naturales D9.Poca venta atraves de la plataforma digital
Ilustración : Elaboracion Propia

Matriz FODA cruzada
Luego de tener los factores clasificados en fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, procedemos a realizar los emparejamientos obteniendo así 4 tipos de
estrategias. Estas estrategias se clasifican en cuatro grupos como se presenta a
continuación: (a) estrategias FO explote, (b) estrategias DO busque, (c) estrategias FA
confronte y (d) estrategia DA evite.
Estrategias FO explote:
En este grupo se evalúa los factores internos del cuadrante Fortaleza con los factores
externos del cuadrante Oportunidades. Las estrategias formuladas son las siguientes:
 Iniciar licitaciones con el estado y proveerlo de los diferentes productos
requeridos (F2, F3, F4, F6, F7, F9, O1, O6, O9)
 Implementar mejoras continuas en la calidad operativa y de servicio al cliente de
todas las EESS (F1, F4, F3, O3, O6, O8)
 Buscar clientes potenciales e incursionar en más mercados (F2, F3, F4, F7, O1,
O5, O6, O7)
 Adquisición de más EESS a nivel Perú (F3, F7, O1, O3, O5)
 Comprar más competidores (similar al caso Pecsa) (F3, F7, O1, O3, O7)
 Adquirir a proveedores de los competidores directos (F2, F7, F9, O1, O5)
Estrategias FA confronte:
En este grupo se evalúa los factores internos del cuadrante Fortaleza con los factores
externos del cuadrante Amenaza. Las estrategias son las siguientes:

 Tener un balance entre ingresos y gastos para evitar reducción de personal por la
coyuntura actual (F1, A1, A2, A3, A6)
 Realizar negociaciones eficaces con los distribuidores (F9, A7, A8)
 Implementar planes de contingencia ante posible crisis económica (F1, F3, F5, F6,
A1, A2)
 Contar con un plan de distribución alterno para minimizar riesgos ante fenómenos
naturales (F7, F8, F9, A9)
 Reducir el precio de sus productos para reducir la venta de la competencia (F3,
F5, A8)
Estrategia DO busque:
En este grupo se evalúa los factores internos del cuadrante Debilidades con los
factores internos del cuadrante Oportunidades. Las estrategias son las siguientes:
 Desarrollar un plan eficaz para expandirse a Europa (D1, O1, O5, O8)
 Optar por mecanismos automatizados e innovadores para la entrega de
comprobantes de pago (D5, O3)
 Invertir en zonas de auto lavado dentro de las EESS (D3, O3, O8)
 Solucionar demoras en los diferentes procesos aplicando un estudio de tiempos
(D4, D5, D6, O8)
 Adquirir y ubicar más surtidores dentro de las EESS como solución del
abastecimiento en hora punta (D4, O8)
Estrategia DA evite:
En este grupo se evalúa los factores internos del cuadrante Debilidades con los
factores internos del cuadrante Amenazas. Las estrategias son las siguientes:
 Invertir en el desarrollo e investigación de productos sustitutos que impliquen el
cuidado de los medios receptores (D7, A5)
 Mejorar el uso de la tecnología e innovación para la venta de combustible extra y
super (D2, A3)
 Desarrollar en sus diferentes EESS, surtidores capaces de una carga relativamente
rápida para vehículos eléctricos (A3, A4, D6)
 Implementar un servicio de autolavado al seco fomentando el cuidado del medio
ambiente (D3, A3, A4)
 Elevar las ventas por internet ya sea por la plataforma o app para captar a nuevas
industrias (D2, D9, A3)

Tabla 3: Matriz Foda Estratégico
Fortaleza Debilidades
F1.Recurso humano calificado y comprometido con la empresa D1.Falta de expansión en el mercado Europeo
F2.Alianzas estrategicas con diferentes empresas D2.Escases en la venta de combustibles extra y super
F3.Alta diversidad de combustibles D3.Ausencia de autolavados en las estaciones de servicio
Análisis Interno F4.Certificación OHSAS 18001:2007, ISO 14001:2004, ISO 9001:2008 D4.Pocos surtidores para los productos que tiene mas demanda en hora punta
F5.Precios competitivos en sus productos y servicios complementarios D5.Falta de eficacia en la entrega de comprobante de pago
F6.Diversidad en tipos de pagos D6.Abastecimiento de la estación de servicio en horarios de atención vehicular
F7.Capacidad para incursionar en la venta minorista y mayorista D7.Poca inversión en investigacion y desarrollo de productos sustitutos
Análisis Externo
F8.EESS ubicados estrategicamente tanto en ciudad, como en puntos de la D8. Alto coste de mantenimiento para la maquinaria
carretera en todo el Perú D9.Poca venta atraves de plataforma
F9.Cuenta con mas de 300 clientes en el sector industrial
Oportunidades FO. Explote DO. Busque
O1.Alta demanda de hidrocarburos 1 Iniciar licitaciones con el estado y proveerlo de los diferentes productos
1 Desarrollar un plan eficaz para expandirse a Europa (D1,O1,O5,O8)
O2.Tasa de crecimiento poblacional requeridos (F2,F3,F4,F6,F7,F9,O1,O6,O9)
O3.Mejoras en innovación tecnológicas 2 Aplicar mejoras continua en el servicio del cliente implementando cajeros 2 Optar por mecanismos automatizados e innovadores para la entrega de
O4.Sostenibilidad ambiental automáticos como servicio adicional(F1,F4,F3,O3,O6,O8) comprobantes de pago (D5,O3)
O5.Expansión comercial nacionalmente 3 Buscar clientes potenciales e incursionar en mas mercados (F2,
3 Invertir en zonas de autolavado dentro de las EESS, (D3,O3,O8)
O6.Aumento del precio de los hidrocarburos internacionalmente F3,F4,F7,O1,O5,O6,O7)
O7.Incremento de compra de automóviles 4 Adquirir mas EESS a nivel Peru (F3,F7,O1,O3,O5) 4 Solucionar demoras en los diferentes procesos aplicando un estudio de
5 Comprar mas competidores (similar al caso Pecsa) (F3,F7,O1,O3,O7) tiempos (D4,D5,D6,O8)
O8.Disponibilidad de maquinaria, equipos y sistemas informaticos, para
optimizar el servicio en las EESS 6 Adquirir a proveedores de los competidores directos (F2,F7,F9,O1,O5) 5 Adquirir y ubicar mas surtidores dentro de las EESS como solución del
O9.Necesidad del estado de diferente tipos de hidrocarburos abastecimiento en hora punta (D4,O8)
Amenazas FA. Confronte DA. Evite
A1.Inestabilidad política 1 Realizar un balance entre ingresos y gastos para evitar reducción de personal 1 Invertir en el desarrollo e investigación de productos sustitutos que impliquen
A2.Descenso del PBI por la coyuntura actual (F1,A1,A2,A3,A6) el cuidado de los medios receptores (D7,A5)
A3.Mejor uso del TI por la competencia 2 Mejorar el uso de la tecnología e innovación para la venta de combustible
2 Realizar negociaciones eficaces con los distribuidores (F9,A7,A8)
A4.Contaminación de cuerpos receptores extra y super (D2,A3)
A5.Crisis económica Internacionalmente 3 Implementar planes de contigencia ante posible crisis económica 3 Desarrollar en sus diferentes EESS, surtidores capaces de una carga
A6.Aumento en el costo del flete (F1,F3,F5,F6,A1,A2) relativamente rapida para vehiculos eléctricos (A3,A4,D6)
A7.Falta de documentación para la exportación 4 Implementar un plan de distribución alterno para minimizar riesgos ante 4 Implementar un servicio de autolavado al seco fomentando el cuidado del
A8.Precios bajos de competidores fenómenos naturales. (F7,F8,F9,A9) medio ambiente (D3,A3,A4)
A9.Carreteras deficientes y en riesgo ante fenómenos naturales 5 Reducir el precio de sus productos para reducir la venta de la competencia
5 Elevar las ventas por internet ya sea por la plataforma o app para captar a
(F3,F5,A8)
nuevas industrias (D2,D9,A3)
Ilustración 17: Elaboración Propia
63
Cuadro de solo las estrategias
FO. Explote DO. Busque
1 Iniciar licitaciones con el estado y proveerlo de los diferentes productos

1 Desarrollar un plan eficaz para expandirse a Europa (D1,O1,O5,O8)
requeridos (F2,F3,F4,F6,F7,F9,O1,O6,O9)
2 Aplicar mejoras continua en el servicio del cliente implementando 2 Optar por mecanismos automatizados e innovadores para la entrega de
cajeros automáticos como servicio adicional(F1,F4,F3,O3,O6,O8) comprobantes de pago (D5,O3)
3 Buscar clientes potenciales e incursionar en mas mercados (F2,

3 Invertir en zonas de autolavado dentro de las EESS, (D3,O3,O8)
F3,F4,F7,O1,O5,O6,O7)
4 Adquirir mas EESS a nivel Peru (F3,F7,O1,O3,O5) 4 Solucionar demoras en los diferentes procesos aplicando un estudio de
tiempos (D4,D5,D6,O8)
5 Comprar mas competidores (similar al caso Pecsa) (F3,F7,O1,O3,O7)
6 Adquirir a proveedores de los competidores directos (F2,F7,F9,O1,O5) 5 Adquirir y ubicar mas surtidores dentro de las EESS como solución del
abastecimiento en hora punta (D4,O8)
FA. Confronte DA. Evite
1 Realizar un balance entre ingresos y gastos para evitar reducción de 1 Invertir en el desarrollo e investigación de productos sustitutos que
personal por la coyuntura actual (F1,A1,A2,A3,A6) impliquen el cuidado de los medios receptores (D7,A5)
2 Mejorar el uso de la tecnología e innovación para la venta de

2 Realizar negociaciones eficaces con los distribuidores (F9,A7,A8)
combustible extra y super (D2,A3)
3 Implementar planes de contigencia ante posible crisis económica 3 Desarrollar en sus diferentes EESS, surtidores capaces de una carga
(F1,F3,F5,F6,A1,A2) relativamente rapida para vehiculos eléctricos (A3,A4,D6)
4 Implementar un plan de distribución alterno para minimizar riesgos ante 4 Implementar un servicio de autolavado al seco fomentando el cuidado
fenómenos naturales. (F7,F8,F9,A9) del medio ambiente (D3,A3,A4)
5 Reducir el precio de sus productos para reducir la venta de la

competencia (F3,F5,A8) 5 Elevar las ventas por internet ya sea por la plataforma o app para captar
a nuevas industrias (D2,D9,A3)
En resumen, son 21 las estrategias planteadas en la matriz FODA, enfocadas principalmente
en el cuadrante FO explote y DO busque, ya que PRIMAX es una empresa consolidada en el
mercado peruano, pero con aspiraciones de crecer internacionalmente.
INTERESES DE PRIMAX
64
1. PRINCIPIOS CARDINALES
Nos ayudan a identificar lo que debe una nación para alcanzar sus intereses conociendo sus
oportunidades y amenazas. Según Hartman (1983) anuncia cuatro principios cardinales: (a)
influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contra balance de intereses, y (d)
conservación de los enemigos.
 Influencia de terceras partes: Los países que están ayudando en el crecimiento de esta
empresa peruana son: Ecuador y Colombia.
 Lazos pasados y presentes: Por parte del pasado tenemos las adquisiciones de las
siguientes empresas que estuvieron en el Perú: Shell (1994 y 2004), Romero Trading
(2000), Enap (2013) y ahora presente lazo de gran importancia es el Grupo Romero.
 Contrabalancee de Intereses: La empresa Primax debe estar a la perspectiva de sus
competidores para balancear los intereses comunes que tengan tales como son:
Repsol y PetroPerú, Refinería la Pampilla, etc.
 Conservación de los enemigos: Primax cuenta con competidores que brindan casi la
misma cartera de productos. En Perú tenemos a Repsol y PetroPerú. Por el lado de
Colombia se tiene EssoMóvil. Finalmente, en Ecuador la competencia a observar es
 P&S.
2. MATRIZ MIO
Los intereses de una industria son aquellos que “le interesan fundamentalmente y que trata
de alcanzarlos a cualquier costo” (D’Alessio, 2015, p. 213) para lograr el éxito en los mercados
en los que compite. Los intereses de una industria se clasifican en: (a) vitales, si generan daños
al no ser alcanzados; (b) importantes, si afectan adversamente de no ser logrados; (c)
periféricos, si el no
65
cumplirlos representa consecuencias marginales. Para desarrollar la matriz es importante
analizar los principios cardinales.Nos ayudan a identificar lo que debe una nación para alcanzar
sus intereses conociendo sus oportunidades y amenazas. Según Hartman (1983) anuncia cuatro
principios cardinales: (a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c) contra
balance de intereses, y (d) conservación de los enemigos.
 Influencia de terceras partes: Los países que están ayudando en el crecimiento de
esta empresa peruana son: Ecuador y Colombia.
 Lazos pasados y presentes: Por parte del pasado tenemos las adquisiciones de las
siguientes empresas que estuvieron en el Perú: Shell (1994 y 2004), Romero Trading
(2000), Enap (2013) y ahora presente lazo de gran importancia es el Grupo Romero.
 Contrabalancee de Intereses: La empresa Primax debe estar a la perspectiva de sus
competidores para balancear los intereses comunes que tengan tales como son:
Repsol y PetroPerú, Refinería la Pampilla, etc.
 Conservación de los enemigos: Primax cuenta con competidores que brindan casi la
misma cartera de productos. En Perú tenemos a Repsol y PetroPerú. Por el lado de
Colombia se tiene EssoMóvil. Finalmente, en Ecuador la competencia a observar es
 P&S.
MATRIZ DEL INTERES ORGANIZACIONAL

Intensidad del interés
INTERESES DE PRIMAX VITAL IMPORTANTE PERIFERICO
Adquirir acciones de los competidores X
Maximizar las ganancias anuales X
Aumento de la participación en el mercado
nacional e internacional X
Mejorar en la calidad del servicio X
66
Respecto, al interés de adquirir acciones de los competidores que tiene como intensidad
periférica, seguidamente tenemos maximizar las gananciales anuales que por intensidad tiene
importante, después el interés aumento de participación en el mercado internacional que tiene
por intensidad de interés importante porque aún siguen tomando posicionamiento en el

mercado ecuatoriano y colombiano. Por último, se tiene el interés desarrollo de valores
corporativos que por intensidad de interés tiene vital para que la empresa siga manteniendo un
lazo con sus clientes, estos son: Respeto, espíritu de servicio, transparencia, trabajo en equipo,
innovación, energía y pasión.
3. OBJETIVOS A LARGO PLAZO
 OLP1: Para el año 2024 Primax adquiere el 20% de acciones de sus principales
competidores.
 OLP2: Actualmente, Primax cuenta con operaciones en Ecuador, Perú y
Colombia, con una red de estaciones de servicio que suman más de 2000 y 220
tiendas de conveniencia. Para el 2025 se estima tener más de 2500 estaciones de
servicio y 400 tiendas de conveniencia en los países mencionados.
 OLP3: En el 2019 Primax cuenta con una participación de 40 % en el mercado,
convirtiéndose en la cadena más grande a nivel nacional e internacional
(Colombia y Ecuador). Para el 2028 pretende posicionarse con un 70 % en el
mercado.
67
 OLP4: En el 2019, según América economía se llegó a facturar 5.627 MM US$.
Para el 2030, se alcanzará un valor de facturación de 6.5 MM US$
 OLP 5: Para el año 2027 mejorar en un 50% la calidad en el servicio
Tabla 4: RELACIÓN CON LOS OBJETVOS A LARGO PLAZO (OLP)
VISION OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Adquisición de acciones de sus OLP 1: Para el año 2024 Primax adquiere el 20% de
competidores acciones de sus principales competidores.
Expansión comercial para el OLP 2: Actualmente, Primax cuenta con operaciones en
año 2025 a nivel global. Ecuador, Perú y Colombia, con una red de estaciones de
servicio que suman más de 2000 y 220 tiendas de conveniencia.
Para el 2025 se estima tener más de 2500 estaciones de servicio
y 400 tiendas de conveniencia en los países mencionados.
OLP3: En el 2019 Primax cuenta con una participación de 40 %
Incrementar las ventas para en el mercado, convirtiéndose en la cadena más grande a nivel
generar más rentabilidad para el nacional. Para el 2030 pretende posicionarse con un 70 % en el
año 2030. mercado.
El año 2030, Primax será la OLP4: Para el 2030, alcanzar un valor de facturación de
empresa será líder en la US$5.627 MM. En el 2017, según el presidente de la compañía
comercialización de combustibles, Carlos Gonzales, se facturo alrededor de US$ 6.5 MM esto
lubricantes y en el servicio de incluyendo a Perú y Ecuador.

68
tiendas de convivencia en Perú,
ecuador y Colombia.
Para el año 2027 Primax Para el año 2027 mejorar en un 50% la calidad en el servicio
incrementara la calidad de
servicio en toda sus estaciones y
tiendas de conveniencia.
4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)
Para realizar la siguiente matriz tenemos que utilizar los puntajes de la matriz EFE y EFI, el
análisis de los factores externos nos dio como resultado 2.95 y el análisis de los factores internos
nos dio como resultado 2.77; con estos datos procedemos a ubicar la celda en la que se interceptan
ambos puntajes.
Tabla 5: Gráfico de la Matriz MIE
Ilustración 21 Elaboración propia
Al desarrollar la matriz IE, vemos que los puntajes se interceptan

(2.77,en la celda 5 que pertenece a la
2.95)
segunda región (Retener y Mantener), lo que conlleva a que se deben desarrollar estrategias de
penetración en el mercado y estrategias de desarrollo del producto.
Las estrategias planteadas son las siguientes:

69
 Brindar servicio que puedan satisfacer las necesidades de los clientes frente a
productos sustitutos.
 Promover las ventas por internet para captar la atención de nuevas industrias.
 Impulsar las ventas de sus tiendas de conveniencias para atraer más clientes a través
de su plataforma digital.
 Construcción de nuevas estaciones de servicio, para ingresar a nuevos mercados.
5. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
(MPEYEA)
Según el autor Fernando Alessio, esta matriz es un instrumento que determina la
adecuada postura estratégica de una organización. La matriz PEYEA tiene 2 ejes que
combinan factores relativos a la industria conocido como fortaleza de la industria(FI) y
estabilidad del entorno(EE) que son parte de la posición estratégica externa. También cuenta
con otros 2 ejes que combinan factores relativos a la propia organización que son llamados
fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) que son parte de la posición estratégica
interna. Todas estas juntas forman 4 cuadrantes cada uno asociado a una posible postura
estratégica:
1. Agresiva
2. Competitiva
3. Conservadora
4. Defensiva
70
Tabla 6: Matriz PEYEA de la empresa Primax
VARIABLES A EVALUAR
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
FUERZAS FINANCIERAS - FF CLASIFICACIÓN VALOR
1. Solvencia financiera Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 6
2. Apalancamiento financiero Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 5
3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 4
4. Capital requerido vs capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 2
5. Riesgos involucrados en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
6.Flujos de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
7.Facilidad de salida al mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 3
8. Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 5
PROMEDIO 4.38
VENTAJAS COMPETITIVAS - VC CLASIFICACIÓN
1.Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande -6
2. Calidad del producto y servicio Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior -4
3.Lealtad de los clientes Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta -5
4. Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta -5

5. Integración horizontal Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta -5
6.Introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida -4
7. Ciclo de vida del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior -5
8. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo -3
9. Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida -3

PROMEDIO -4.4
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZAS DE LA INDUSTRIA -FI CLASIFICACIÓN VALOR
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 6
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
3. Conocimientos tecnológicos simple 0 1 2 3 4 5 6 complejo 5
4.Aprovechamiento de la capacidad instalada Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
5. Buena inserción en el mercado Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 6
6. Buena negociación con los proveedores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
7.Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
8.Utilización de recursos Ineficientes 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 5
PROMEDIO 5
ESTABILIDAD DEL ENTORNO -EE CLASIFICACIÓN VALOR
1. Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos -1
2. Tasa de Inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja -4
3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña -1
4. Presión competitiva con otras empresas Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja -2
5. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas -2
6. Estabilidad política y social Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja -3
7.Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica -2
8.Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja -4
PROMEDIO Ilustración 22: Elaboración Propia -2.4
71
A continuación, se brindará un detalle conciso de las siguientes variables tanto de
posición estratégica interna y externa:
FUERZAS FINANCIERAS - FF
1. Solvencia financiera: Respecto a su solvencia la empresa se encuentra bien
posicionada por que han tenido buenos fondos guardados y esta pandemia no
les ha afectado mucho, es mas ellos emiten bonos, respecto a lo que va las
ventas cuentan con planes de acción para que puedan seguir saliendo
adelante.
2. Apalancamiento financiero: Para multiplicar ganancias la empresa ha
recurrido a fondos financieros, por ejemplo, para la adquisición de otras
estaciones. Por los cuales, les ha ido bien realizando esta estrategia al
adquirir Pesca.
3. Liquidez: Si cuenta con activos que fácilmente se pude convertir en efectivo
por lo cual para un préstamo bancario serían aprobados.
4. Capital requerido vs capital disponible: Esta empresa es una de las
mejores por ser mejores en solvencia y liquidez. Por ende, maneja un buen
capital disponible.
5. Riesgos involucrados en el negocio: Debido al gran potencial que está
marcando la empresa en nuestro país, tiene baja probabilidad de que ocurran
riesgos económicos en esta empresa.
6. Flujos de caja: Esta herramienta ha permitido consolidar el registro de los
ingresos y costos a la empresa para llevar un buen control de forma mensual.

72
7. Facilidad de salida al mercado: De acuerdo a los productos que ofrecen
tienen una gran facilidad de salida al mercado a pesar que ahora tiene que
afrontar a su competencia del estado por parte de Petroperú.
8. Economías de escala y de experiencia: Con el pasar de los años esta
empresa ha incrementado su economía financiera y experiencia desde la
compra de Shell Y Enap para convertirse en Primax gracias al Grupo
Romero.
VENTAJAS COMPETITIVAS – VC
1. Participación en el mercado: La empresa Primax cuenta con la más
importante red de estaciones de servicio de venta de combustibles y tiendas
por conveniencia en el Perú y Ecuador y próximamente será uno de los
mejores en Colombia.
2. Calidad del producto y servicio: La calidad de los combustibles y la
variedad de productos que ofrecen conforman una propuesta que busca
facilitar la vida de sus clientes. Respecto al servicio están en constante
capacitación y mejora tanto para sus antiguos empleados y los nuevos que
han sido incorporados de Pecsa.
3. Lealtad de los clientes: Bajo el lineamiento de Primax somos más, la mayor
parte de los clientes se sienten satisfechos con el producto y servicio recibido
en las estaciones de todo el Perú generando así la lealtad de estos mismos.
4. Utilización de la capacidad de los competidores: En la mayor parte de
negocios se ven a los competidores como rivales extremos. La empresa

73
Primax toma a la rivalidad como una competencia benéfica ya que se ven
obligadas a mejorar tanto en sus productos como servicios.
5. Integración horizontal: Gracias a la adquisición de estaciones de la
empresa Pecsa, la empresa Primax ha concluido satisfactoriamente esta
estrategia aumentando el control de esta red.
6. Introducción de nuevos productos: Siguiendo las tendencias globales de
electro movilidad y la promoción del uso de energías limpias, Primax y su
aliado Shell inauguraron el primer cargador rápido para vehículos eléctricos
en una estación de servicio en Javier Prado. Cada vez que ingresan un
producto nuevo o mejorado tiene una gran aceptación por sus clientes.
7. Ciclo de vida del producto: Respecto al ciclo de vida de los productos que
ofrece Primax podríamos decir que se encuentra en la etapa madura porque
tiene muchos consumidores de GLP como GNV y otros, para no caer en un
declive en un largo futuro la empresa va a optar por innovar un nuevo
producto.
8. Ciclo de reemplazo del producto: Así como lo mencionado en líneas
anteriores Primax ya ha inaugurado su primer cargador para autos eléctricos.
Esto quiere decir que más adelante como de aquí a 15 años el ciclo de vida
de los combustibles de diésel y gasolina reduzca y aumente la demanda de
gases y carga eléctrica.
9. Velocidad de introducción de nuevos productos: La empresa Primax no
introduce un nuevo producto de forma mensual o por temporada. Para ello
realizan un estudio de mercado y marketing para ver la posibilidad si se

74
podría realizar una nueva introducción de un producto o uno mejorado. Y
eso es con el pasar de los años.
FUERZAS DE LA INDUSTRIA -FI
1. Potencial de crecimiento: Con el incremento de la compra de vehículos la
industria la cadena de grifos ha crecido con el pasar de los años y por ende su
demanda. Por ende, la empresa Primax al ser parte del Grupo Romero ha crecido
de una forma veloz, además de ser peruana.
2. Potencial de utilidades: La eficiencia de inversión sobre este rubro es de gran
potencial porque la mayoría de estas empresas quiere expandirse más para llegar
a más consumidores. Primax como se ha visto, mantiene una buena solvencia
financiera por lo que siempre está en constante inversión.
3. Conocimientos tecnológicos: El crecimiento tecnológico influye mucho,
haciendo que las empresas se adapten a este factor lo más rápido posible. Por
ello, la empresa Primax maneja muy bien la tecnología, por ejemplo, tiene el
servicio de pago, promociones, servicios y estaciones cercanas a la ubicación del
consumidor mediante su aplicativo de Primax GO. En Perú el 89% de peruanos
tiene celular y el 94% usa internet, una razón más para usar esta plataforma para
comunicar con los clientes.
4. Aprovechamiento de la capacidad instalada: El indicador de la Utilización de
la Capacidad Instalada en la Industria mide la proporción de la capacidad
instalada del sector industrial de nuestro país que está siendo actualmente
utilizada. Se considera que no todas las empresas aprovechan eficientemente su

75
capacidad instalada. Primax no es la excepción, por lo que debería aprovechar al
máximo las ventas en cada turno capacitando bien a su personal.
5. Buena inserción en el mercado: Debido a la gran demanda de combustibles la
inserción de empresas que brinden estos productos y servicios al mercado están
siendo muy bien recibidas. Siendo el sector transportes uno de los que registró
un mayor volumen de consumo. Por ende, Primax tenía las ventas elevadas
antes de la pandemia.
6. Buena negociación con los proveedores: La mayoría de empresas tienen
estable sus proveedores ya sea por la calidad del producto o por la facilidad de
compra. También es bueno aclarar que la mayor parte de las empresas de este
tipo de rubro cuentan con sus terminales o plantas de abastecimiento. La
empresa Primax cuenta con 2 terminales en todo el Perú: Talara y Conchan.
7. Estabilidad financiera: Respecto a este tema, no todas las empresas que están
dentro de este rubro cuentan con una buena estabilidad financiera. Un caso
particular es sobre la empresa del estado más conocida como PetroPerú que tiene
deudas por pagar, por lo que el MEF ha negado que esta deuda pasaría a las
cuentas del gobierno central y que esta debería hacerse responsable de sus
acciones. Por otro lado, tenemos a Primax que si ha demostrado su crecimiento
en el mercado y también en el rubro financiero. Además es una de las empresas
que cotiza en la bolsa de valores.
8. Utilización de recursos: Según Osinergmin en los últimos 20 años, el Perú ha
sido testigo de cambios importantes en la industria nacional e internacional de
hidrocarburos desempeñado un rol importante en las actividades económicas.

76
Por lo que la empresa Primax aprovecha al máximo los recursos que le brinda su
propio país.
ESTABILIDAD DEL ENTORNO –EE
1. Cambios tecnológicos: Debido a los cambios constantes que ha experimentado la
tecnología, el portal Entrepreneur dio a conocer qué cambios tecnológicos afectarán
nuestras vidas terminando el 2020: comercio digital, Red5G, inteligencia artificial,
innovación empresarial, etc. La empresa Primax maneja una buena adaptabilidad a las
tecnologías existentes y las que están por venir.
2. Tasa de Inflación: La inflación anual de Perú subió 1,9 % durante 2019, un
porcentaje dentro del rango meta fijado por el Banco Central de Reserva (BCR), de
entre 1 y 3 %, y con un ritmo estable de 0,16 % en los últimos meses, de acuerdo con
un informe del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). Entonces se
puede decir que no afecta a las empresas de hidrocarburos de forma negativa.
3. Variabilidad de la demanda: La demanda nacional de los principales combustibles
derivados (GLP, gasolinas, diésel y petróleos industriales) se ha ido incrementando
desde el 2015. Por lo que la demanda ha ido cambiando con el pasar de los años
impactando positivamente para todas las empresas.
4. Presión competitiva con otras empresas: Lima tiene la mayor participación respecto
al consumo de los derivados del petróleo. A su vez, esta región concentra el mayor
número de estaciones de servicios y grifos de expendio de combustibles líquidos. Por
ello, Primax presenta una alta competitividad con las empresas Repsol y PetroPerú.
77
5. Barreras de entrada al mercado: Por ser un producto a alta demanda no se presenta
muchas barreras que impidan el ingreso al mercado ya que en los últimos años ha
mostrado un mayor dinamismo la empresa Primax.
6. Estabilidad política y social: En los últimos años hemos transitado por situaciones
diversas que han puesto en evidencia las fortalezas y debilidades institucionales de
nuestro país. Hemos sido testigos de un continuo enfrentamiento de los poderes del
Estado manifiesta Confiep. Por eso se debería hacer un llamado para mantener el
equilibrio político y social. Si estos factores no se controlan muchas empresas caerán
en la paralización de sus incrementos económicos
7. Elasticidad de precios de la demanda: El sector de hidrocarburos tiene gran
importancia en la economía nacional. De acuerdo a las cifras oficiales al año 2018,
dicho sector generó el 1.4% del PBI manifestó Osinergmin. Debido a la demanda que
tiene este producto los precios mayormente suben, aunque el cliente no lo presencie.
Por ello, la empresa Primax debe tomar acciones sobre este factor ya que la
competencia podría trasladarlo.
8. Presión de los productos sustitutos: Este factor no es de preocupar mucho al sector
de hidrocarburos ya que aún están en pleno crecimiento. Tal vez de aquí a un período
de largo plazo se convierta en alerta cuando los clientes adquieran autos eléctricos.
Por ahora ese producto sustituto es muy costoso implementar, cosa que aún no está al
alcance del consumidor poder adquirirlo. Por otro lado, Primax tiene su primer
cargador eléctrico para autos en Lima,

FUERZAS FINANCIERAS - FF VALOR
por lo cual es una noticia novedosa. PROMEDIO 4.38
VENTAJAS COMPETITIVAS - VC VALOR
PROMEDIO -4.44
FUERZAS DE LA INDUSTRIA -FI VALOR
PROMEDIO 5.00
ESTABILIDAD DEL ENTORNO -EE VALOR
PROMEDIO -2.38
78
Vector direccional competitivo:
Eje x: FI-VC= 5-4.44= 0.56
Eje y: FF-EE=4.38-2.38= 2.0
En la siguiente figura se puede apreciar que la empresa PRIMAX tiene muy buena
fortaleza financiera ya que es parte del grupo Romero. También se observa que tiene una
muy buena fortaleza de industria tanto como su ventaja competitiva y estabilidad en el
entorno.
Tabla 7: Ilustración de la matriz PEYEA de la empresa Primax

79
En este caso el vector resultante indica una posición poca agresiva por lo que las
estrategias que tienen que implementarse son: Diversificación horizontal no relacionada,
Integración horizontal y hacia atrás. Por último más desarrollo de mercado; para lo cual
hemos optado por las siguientes estrategias:
 Implementar áreas de car wash en todas las estaciones como un servicio adicional
para el cliente.
 Planificar compras de estaciones de otros competidores.
 Buscar apropiarse de los proveedores de su más grande competencia que es
Repsol.
 Impulsar las ventas de sus tiendas de conveniencias para atraer más clientes.
 Reducir precios de los productos y estar acorde a la competencia.
 Aplicar mejora continua en el servicio del cliente implementando cajeros
automáticos como servicio adicional.
6. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG)
Históricamente la matriz BCG fue creada por la empresa Boston Consulting Group he de
ahí donde es reconocida por el nombre BCG , por ello es adecuado hacer mención a la
Universidad Interamericana para el Desarrollo (2012) quien nos comenta que esta matriz
“permite a una organización clasificar cada una de sus unidades de negocios o productos de
acuerdo a dos factores: su participación de mercado en relación con la competencia en el eje
‘X’ y la tasa de crecimiento en la que opera la empresa en el eje ‘Y’.” (p. 49)
Por otro lado, es importante hacer mención a los cuatro cuadrantes de la cuadrícula,
cuales representan categorías distintas de productos principales; en donde la tasa de
crecimiento del mercado sobre el eje vertical es considerada una medida representativa de la
80
madurez de la industria. La Universidad Interamericana para el Desarrollo (2012) nos
comenta que “esta matriz se calcula al dividir la participación absoluta del mercado de
negocio en dólares o unidades entre la participación del principal competidor de dicha
industria” (p. 50), por ello se consideran cuatro categorías:
 Interrogaciones
Tienen una baja participación en el mercado, sin embargo, compite en una industria de
alto rendimiento teniendo a su vez una alta tasa de crecimiento. La estrategia de marketing
más adecuada para este tipo de interrogaciones se debe enfocar en una ventaja diferencial
fuerte.
 Estrellas
Simbolizan las mejores oportunidades de rentabilidad y crecimiento a largo plazo. No
obstante, presenta desventajas debido a que se requiere de mucho efectivo para no dejar de
ser competitivo, ello se debe principalmente a los mercados crecientes; ante esta situación se
debe de contar con buenas estrategias de marketing para que los productos estrellas se
mantengan y aumenten su participación de mercado.
 Vacas de efectivo
Tienen una gran participación en el mercado y hacen a su vez sus negocios en industrias
de bajo crecimiento. Cabe mencionar que, si el crecimiento de una industria disminuye, las
estrellas pasan a esta categoría, donde los clientes se quedan más tiempo y se vuelvan leales,
por lo que los costos de marketing para estos productos vaca pueden ser bajos; donde es
importante remarcar que las estrategias de marketing deberán reforzar la lealtad de los
clientes.
81
 Perros
Tiene una baja aportación relativa en el mercado y compiten en una industria de
crecimiento lento y nulo, gran parte de las empresas en este cuadrante no invierten fondos
importantes en ellos. En este cuadrante las estrategias de marketing aspiran a maximizar el
ingreso potencial, disminuyendo al mínimo los gastos para ganar gran parte de participación
en el mercado, de no ser así se deberá de eliminar al perro.
Ante todo, ello el principal beneficio de la matriz se basa en resaltar la importancia del
flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diferentes
divisiones de una organización. En la mayoría de las organizaciones las divisiones progresan
en el transcurso del tiempo, ya que los perros se trasforman en incógnitas, las incógnitas en
estrellas, las estrellas en vacas lecheras y las vacas lecheras en perros, considerándose así
como un movimiento continuo que va en sentido contrario a las manecillas de un reloj; en
algunas organizaciones estos movimientos cíclicos son invisibles, por ello es adecuado que
las empresas se esfuercen para lograr una cartera en la que todas las divisiones sean estrellas.
Ante ello, la posición competitiva de divisiones o productos considera los ejes de:
 Eje X: Participación relativa del mercado
 Eje Y: Crecimiento de las ventas en la industria

82
Ilustración 25:BCG
Frente a ello se evaluó la cartera de productos que contiene PRIMAX dentro de su
organización, los cuales son distribuidos mediante las estaciones de servicio, en donde es
importante hacer mención a la gran extensión y variedad de productos, frente a este
panorama para la aplicación de la Matriz BCG se enfrascó en los tres combustibles más
usados a nivel nacional y de la empresa, por lo que se consideró una alineación de todos los
Diésel en solo un concepto y de igual forma las gasolinas, ya que gran parte de la
información fundamental para el desarrollo de la Matriz BCG suele se confidencial y no se
encuentra habilitada la visualización de cada producto de PRIMAX. Ante este panorama se
evaluó al Diésel, GLP y las Gasolinas quienes son las que más ingresos generan a la empresa
tomando como dato a América Economía (2020) quien nos comenta que el “ingreso por
ventas de PRIMAX en el 2019 fue de un total de 5.627 MM. de $”. De modo que se pudo
identificar que el ingreso mensual es de 469 MM. $.
Tabla 8: Matriz BCG
MATRIZ BCG DE PRIMAX

Ingresos (MM Participación de Tasa de
División % de Ingresos
de U$) Mercado Crecimiento
1. Diésel 192.9 41.15% 65% 14%
2. GLP 153.0 32.64% 44% 9%
83
3. Gasolinas 122.9 26.21% 32% 7%

Total 469 100.00%
Ilustración 26: Matriz de Crecimiento-Participación de Boston Consulting Group
Frente a este panorama es adecuado mencionar que el producto destacable de PRIMAX es
el Diésel, ya que se encuentra en el cuadrante de las estrellas donde cuenta con una alta
participación en el mercado y a su vez con una alta tasa de crecimiento de la industria, lo
cual lo hace rentable en un periodo de largo plazo. De igual forma es importante mencionar
al GLP y las Gasolinas quienes se encuentran en el cuadrante de las interrogantes, donde
tienen una baja participación en el mercado y a su vez compiten en una industria que crece
constantemente. En base a ello se pueden definir determinadas estrategias:
Estrategias para el combustible Diésel

84
Adquirir más EESS a nivel Perú
Reducir los precios de sus productos y estar acorde a la competencia
Promover las ventas por internet para captar la atención de nuevas industrias
Estrategias para GLP
Extensión de la venta del GLP en todas las estaciones de servicio
Generar alianzas estratégicas con empresas automotrices de fabricación de autos GLP
Implementar más surtidores de GLP dentro de las EESS
Estrategias para las gasolinas
Establecer una variabilidad de precios de las gasolinas con respecto a los competidores
Ofertar los diversos tipos de gasolinas en todas las EESS
Generar alianzas estratégicas con empresas automotrices de fabricación de autos de
gasolina
7. MATRIZ DE DECISIÓN
En la presente matriz se reúnen matrices como el FODA, PEYEA, BCG y IE permitiendo
apreciar las estrategias de cada matriz, en donde se evalúan diferentes alternativas de
actuación para seleccionar con criterio la más pertinente. Asimismo, se considerada como
una herramienta estratégica que permite seleccionar de manera ponderada la alternativa que
obtiene un mayor valor. Del mismo modo se realizará una sumatoria de las repeticiones y
por consiguiente retendrá las estrategias con mayor repetición, para luego poder ser usadas
en la matriz cuantitativa de planeamiento. Ante ello se desarrolló la Matriz de Decisión

85
mediante la recolección de otras matrices como la Matriz del PEYEA, FODA, BCG e IE,
interconectando a su vez las estrategias en las que coinciden priorizándolas de esta forma.
86
Tabla 9: Matriz de Decisión
BC
ESTRATEGIAS FODA PEYEA IE Total
G
Iniciar licitaciones con el estado y proveerlo de los diferentes productos requeridos x 1
Aplicar mejoras continuas en el servicio del cliente implementando cajeros automáticos como
x x 2
servicio adicional
Buscar clientes potenciales e incursionar en más mercados x 1
Adquirir más EESS a nivel Perú x x x 3
Comprar más competidores x x 2
Adquirir a proveedores de los competidores directos x x 2
Desarrollar un plan eficaz para expandirse a Europa x 1
Optar por mecanismos automatizados e innovadores para la entrega de comprobantes de pago x 1
Invertir en zonas de autolavado dentro de las EESS x x 2
Solucionar demoras en los diferentes procesos aplicando un estudio de tiempos x 1
Adquirir y ubicar más surtidores dentro de las EESS como solución del abastecimiento en hora
x x 2
punta
Realizar un balance entre ingresos y gastos para evitar reducción de personal por la coyuntura
x 1
actual
Realizar negociaciones eficaces con los distribuidores x 1
Implementar planes de contingencia ante posible crisis económica x 1
Implementar un plan de distribución alterno para minimizar riesgos ante fenómenos naturales x 1
Reducir el precio de sus productos para reducir la venta de la competencia x x x 3
Invertir en el desarrollo e investigación de productos sustitutos que impliquen el cuidado de los
x 1
medios receptores
Mejorar el uso de la tecnología e innovación para la venta de combustible extra y super x 1
Desarrollar en sus diferentes EESS surtidores capaces de una carga rápida para vehículos x x 2
87
eléctricos
Implementar un servicio de autolavado al seco fomentado el cuidado del medio ambiente x 1
Elevar las ventas por internet ya sea por la plataforma o app para captar a nuevas industrias x x x 3
Impulsar las ventas de sus tiendas de conveniencias para atraer más clientes a través de su
x x 2
plataforma digital
Brindar servicio que puedan satisfacer las necesidades de los clientes frente a productos sustitutos. x 1
Extensión de la venta del GLP en todas las estaciones de servicio x 1
Generar alianzas estratégicas con empresas automotrices de fabricación de autos GLP x 1
Establecer una variabilidad de precios de las gasolinas con respecto a los competidores x 1
Ofertar los diversos tipos de gasolinas en todas las EESS x 1
Generar alianzas estratégicas con empresas automotrices de fabricación de autos de gasolina x 1
88
8. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)
Es un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma
objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, donde su prioridad es determinar el
atractivo relativo de las acciones alternativas viables, pues indica en forma objetiva cuales son
las mejores estrategias alternativas.
Para poder iniciar esta matriz se necesita de algunas matrices alternas como la, matriz EFI,
matriz FODA, matriz PEYEA entre otras ofrecen la información necesaria para armar un MCPE,
para la siguiente matriz hemos contado con 30 estrategias, las cuales van a dar inicio a nuestra
siguiente matriz:
89
Tabla 10: Matriz MCPE

90
91
92
93
Ilustración 28: Elaboración propia

94
En base a la Matriz de MCPE se puede definir que la estrategia más atractiva a considerar por la
empresa PRIMAX es la de adquirir más estaciones de servicio a nivel del Perú con una
valoración de 5.53 superior a las demás, por consiguiente, a ello la estrategia que le continua es
la de impulsar las ventas de conveniencia para atraer más clientes a través de la plataforma
digital, con una valoración total de 4.96. De igual manera es importante considerar a las
estrategias de la búsqueda de clientes potenciales e incursionar en más mercados y la estrategia
de implementación de áreas de car wash en todas las estaciones como un servicio adicional para
el cliente quienes las preceden con puntuaciones de 4.81 y 4.55. Donde es relevante mencionar
que estas estrategias fueron previamente evaluadas y seleccionadas siendo las más atractivas
teniendo su ponderación conjuntamente a las matrices EFE y EFI.
9. MATRIZ ETICA
La matriz de ética verifica que las estrategias escogidas no vulneren los aspectos en relación a
los derechos y justicia. En caso contrario, se le considera como injusta o perjudicial a los
resultados estratégicos. En base a ello, hemos proporcionado 30 estrategias en base a la matriz de
decisión para lo cual se trabajó con tres aspectos: derecho, justicia y utilitarismo.
95
Tabla 11:Matriz de Ética

96
97
98
Ilustración 29: Ilustración propia

99
En el aspecto de derecho se determinó que las estrategias promueven los derechos humanos. En
el aspecto de justicia se constató que es Justo. Por último, en el aspecto de Utilitarismo, se
determinó que es excelente.
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
La empresa PRIMAX se encuentra en una Industria emergente: Porque está en constante
crecimiento mediante innovaciones en productos y servicios que van dirigido a sus clientes.
Porque cada día se presenta diferentes necesidades de los usuarios para que salgan satisfechos.
Esta empresa por tener 15 años en el mercado ha pasado por cambios económicos o
sociológicos. Hasta el día de hoy ha presentado ambiciones positivas por seguir creciendo en el
mercado.
100
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
La implementación estratégica tiene como pilar fundamental los objetivos a corto plazo que
están encaminados hacia la realización exitosa de los Objetivos a largo plazo. Posteriormente
detallamos los recursos necesarios para lograr los objetivos a corto plazo, argumentando
también las políticas y por último proponiendo la estructura organizacional de la empresa
PRIMAX.
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
Desarrollamos los objetivos a corto plazo de la empresa Primax, teniendo como principal
atracción los productos que son derivados del petróleo, entre los periodos del año 2020 –
2022.
OLP1:
Para el año 2024 Primax adquiere el 20% de acciones de sus principales competidores.
OCP1: Crear alianzas estratégicas con entidades financieras en un periodo de
un año. OCP2: Aumentar en un 5% la creación de valor de la empresa
anualmente
OCP3: Adquirir el 10% de acciones de PETROPERU para el 2022.
OCP4: Adquirir el 8% de acciones de REPSOL para el 2022
Estrategias:
 Participar activamente en la bolsa de valores de Lima para la compra
de acciones
101
 Realizar integración horizontal en Perú, Ecuador y Colombia con
respecto a sus competidores.
Políticas:
 La alta gerencia identificará periódicamente las posibles compras de
acciones de empresas rentables.
 La alta gerencia planificará el incremento continuo de la creación de valor
de la empresa.
 Primax contará con una solvente liquidez para futuras compras de
acciones.
 Desarrollar planes de contingencia ante posibles pérdidas.
OLP 2:
Actualmente, Primax cuenta con operaciones en Ecuador, Perú y Colombia, con una
red de estaciones de servicio que suman más de 2000 y 220 tiendas de conveniencia. Para
el 2025 se estima tener más de 2500 estaciones de servicio y 400 tiendas de conveniencia
en los países mencionados.
OCP 1: Inaugurar 80 estaciones de servicio en zonas estratégicas para el
año 2021.
OCP 2: Adquirir 20 estaciones de servicio de pequeños competidores en un
periodo de un año.
102
OCP 3: Implementar 36 tiendas de conveniencia en zonas estratégicas
durante cada año.
OCP4: Construir 4 estaciones de servicio en departamentos donde no existe
cobertura de forma anual
Estrategias:
 Generar estudios de mercado en zonas estratégicas.
 Asociarse con microempresas y posteriormente adquirirlas
Políticas:
 El área de marketing realizará informes y estadísticas de forma mensual en zonas
de comercio en cada país potencial.
 Realización de sondeos por redes sociales para encontrar clientes claves.
 El área de marketing realizara estudios de mercado en zonas sin cobertura.
 El área de marketing define estratégicamente la segmentación de mercado.
OLP3:
En el 2019 Primax cuenta con una participación de 40 % en el mercado,
convirtiéndose en la cadena más grande a nivel nacional e internacional (Colombia y
Ecuador). Para el 2028 pretende posicionarse con un 70 % en el mercado.
OCP 1: Implementar alianzas estratégicas con empresas automotrices en un periodo de 2
años
103
OCP 2: Incursionar en la comercialización de productos sustitutos para el abastecimiento
de automóviles en las EESS para el año 2022
OCP 3: Realizar una mejora continua de procesos para incrementar la competitividad de
la empresa en un 20% para el año 2021.
OCP 4: Realizar un plan de ventas de forma mensual para comprender mejor el mercado
y el público objetivo
Estrategia:
• Ampliar el desarrollo de surtidores eléctricos en las estaciones de servicio
• Implementar precios de penetración para los nuevos productos sustitutos
• Encontrar los indicadores clave de cada proceso de la empresa
Políticas:
 Todas las estaciones de servicio deben adherirse a lineamientos uniformes de los
precios de penetración sobre los productos sustitutos establecidos por el manual
de la empresa.
 Todas nuestras estaciones de servicio deben presentar un reporte mensual de
productos de alta demanda.
 El departamento de ventas emitirá constantemente su reporte de ventas
 Los trabajadores realizarán encuestas a los clientes sobre los productos de
preferencia
104
OLP4:
En el 2019, según América economía se llegó a facturar 5.627 MM US$. Para el
2030, se alcanzará un valor de facturación de 6.5 MM US$.
OCP 1: Para el 2022 las ventas en el sector industrial aumentan de un 26% a un 35%
OCP 2: Para el 2023, incrementar las ventas en un 50 % por el aplicativo GoPrimax.
OCP 3: Para el 2021, ampliar un 15 % el catálogo de productos en las tiendas de
conveniencia.
OCP 4: Para el 2022, se reduce en un 5% el costo del flete
Estrategia:
• Ampliar el listado de clientes industriales mediante precios competitivos
• Invertir en publicidad en páginas web más visitadas
• Desarrollar promociones exclusivas del aplicativo PRIMAXGO
Políticas:
 El personal del área de marketing invertirá más tiempo en el manejo de las redes
sociales para captar más clientes
 El personal de atención al cliente deberá cumplir objetivos para la afiliación al
sistema BONUS
 El área de ventas innovará constante en la diversificación en los tipos de pago
 El área de marketing identificará constantemente los productos de mas demanda
por los clientes en las tiendas de conveniencia

105
OLP 5:
Para el año 2027 mejorar en un 50% la calidad en el servicio
OCP1: Disminuir los reclamos por parte de los clientes en un 10% anualmente
OCP2: Mejorar la satisfacción del cliente en un 15% anualmente
OCP3: Mantener actualizado y cumplir los requerimientos de la ISO 9001 anualmente
OCP 4: Implementar el autoservicio digital en la página web de PRIMAX
Estrategias:
 Capacitar y entrenar trimestralmente a los trabajadores
 Ofrecer promociones y descuentos a los clientes fieles
 Diferenciar por calidad de servicio y crear una sólida imagen corporativa
 Emplear la tangibilización e identificación del servicio
Políticas:
 Los trabajadores realizarán encuestas sobre la satisfacción del servicio al cliente.
 El área de Recursos Humanos se compromete a resolver todos los problemas y
reclamos que los clientes presenten.
 El área gerencial se encargará de mejorar continuamente cada puesto de trabajo
 Los trabajadores realizarán una atención personalizada y amena a cada cliente

106
Ilustración 30 Tabla de Objetivos a largo y corto plazo
OBJETIVOS A LARGO PLAZO OBJETIVOS A CORTO PLAZO
OCP 1.1 Crear alianzas estratégicas con entidades financieras en un

periodo de un año.
OLP1: Para el año 2024 Primax adquiere Aumentar en un 5% la creación de valor de la empresa
OCP 1.2
el 20% de acciones de sus principales anualmente
competidores.
OCP 1.3
Adquirir el 10% de acciones de PETROPERU para el 2022.
OCP 1.4 Adquirir el 8% de acciones de REPSOL para el 2022
OLP 2: Actualmente, Primax cuenta con OCP 2.1 Inaugurar 80 estaciones de servicio en zonas estratégicas
operaciones en Ecuador, Perú y Colombia, para el año 2021.
con una red de estaciones de servicio que
OCP 2.2 Adquirir 20 estaciones de servicio de pequeños
suman más de 2000 y 220 tiendas de
competidores en un periodo de un año.
conveniencia. Para el 2025 se estima tener
más de 2500 estaciones de servicio y 400 Implementar 36 tiendas de conveniencia en zonas
OCP 2.3
tiendas de conveniencia en los países estratégicas durante cada año.
mencionados.
OCP 2.4 Adquirir el 8% de acciones de REPSOL para el 2022
OCP 3.1 Implementar alianzas estratégicas con empresas

automotrices en un periodo de 2 años
OLP3: En el 2019 Primax cuenta con una Incursionar en la comercialización de productos sustitutos
participación de 40 % en el mercado, OCP 3.2 para el abastecimiento de automóviles en las EESS para el
convirtiéndose en la cadena más grande a año 2022
nivel nacional e internacional (Colombia y Realizar una mejora continua de procesos para incrementar
Ecuador). Para el 2028 pretende OCP 3.3 la competitividad de la empresa en un 20% para el año
posicionarse con un 70 % en el mercado. 2021.
OCP 3.4 Realizar un plan de ventas de forma mensual para comprender mejor
el mercado y el público objetivo
OCP 4.1 Para el 2022 las ventas en el sector industrial aumentan de

un 26% a un 35%
OLP 4: En el 2019, según América
OCP 4.2 Para el 2023, incrementar las ventas en un 50 % por el
economía se llegó a facturar 5.627 MM
aplicativo GoPrimax.
US$. Para el 2030, se alcanzará un valor
de facturación de 6.5 MM US$. OCP 4.3 Para el 2021, ampliar un 15 % el catálogo de productos en
las tiendas de conveniencia.
OCP 4.4 Para el 2022, se reduce en un 5% el costo del flete
OCP 5.1 Disminuir los reclamos por parte de los clientes en un 10%
anualmente
OLP5: Para el año 2027 mejorar en un OCP 5.2 Mejorar la satisfacción del cliente en un 15% anualmente
50% la calidad en el servicio
OCP 5.3 Mantener actualizado y cumplir los requerimientos de la ISO
9001 anualmente
OCP 5.4 Implementar el autoservicio digital en la página web de PRIMAX
107
RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
Una vez definidos los objetivos a corto plazo (OCP), pasamos a detallar los recursos que son nuestra base para realizar nuestras
estrategias. Se base en los siguientes cuatro recursos: Financiero, humano, Tecnológico y Físico.
RECURSO RECURSO
OBJETIVO A LARGO PLAZO OBJETIVO A CORTO PLAZO RECURSO HUMANO RECURSO FÍSICO
FINANCIERO TECNOLÓGICO
Crear alianzas estratégicas con entidades Personal administrativo y Sistema de
OCP 1.1 Prestamo bancario Documentos
financieras en un periodo de un año. financiero comunicaciones
Aumentar en un 5% la creación de valor Personal administrativo, Sistema de

OLP1: Para el año 2024 OCP 1.2 Prestamo bancario Documentos
de la empresa anualmente financiero y contable comunicaciones
Primax adquiere el 20% de
acciones de sus principales
competidores. Adquirir el 10% de acciones de Capital privado y Personal administrativo, Sistema de
OCP 1.3 Documentos
PETROPERU para el 2022. prestamo bancario financiero y contable comunicaciones
Adquirir el 8% de acciones de REPSOL Capital privado y Personal administrativo, Sistema de

OCP 1.4 Documentos
para el 2022 prestamo bancario financiero y contable comunicaciones
OLP 2: Actualmente, Primax Inaugurar 80 estaciones de servicio en Capital privado y Personal administrativo, Sistema de Nuevas maquinas y
OCP 2.1
cuenta con operaciones en zonas estratégicas para el año 2021. prestamo bancario financiero y contable comunicaciones herramienta
Ecuador, Perú y Colombia,
con una red de estaciones de Adquirir 20 estaciones de servicio de
Personal administrativo, Sistema de Nuevas maquinas y
servicio que suman más de
OCP 2.2 pequeños competidores en un periodo Capital privado
financiero y contable comunicaciones herramienta
2000 y 220 tiendas de de un año.
conveniencia. Para el 2025 Implementar 36 tiendas de conveniencia Personal administrativo, Sistema de Nuevas maquinas y
se estima tener más de 2500 OCP 2.3 Capital privado
en zonas estratégicas durante cada año. financiero y contable comunicaciones herramienta
estaciones de servicio y 400
tiendas de conveniencia en Construir 4 estaciones de servicio en
Personal administrativo, Sistema de Nuevas maquinas y
los países mencionados. OCP 2.4 departamentos donde no existe cobertura Capotal privado
financiero y contable comunicaciones herramienta
de forma anual
108
109
RECURSO RECURSO
OBJETIVO A LARGO PLAZO OBJETIVO A CORTO PLAZO RECURSO HUMANO RECURSO FÍSICO
FINANCIERO TECNOLÓGICO
Implementar alianzas estratégicas con
Personal administrativo, Sistema de
OCP 3.1 empresas automotrices en un periodo de Capital privado Documentos
financiero y contable comunicaciones
2 años
OLP3: En el 2019 Primax cuenta Incursionar en la comercialización de
Capital privado y
con una participación de 40 % en productos sustitutos para el Personal de marketing y Sistema de Nuevas maquinas
OCP 3.2 prestamo
el mercado, convirtiéndose en la abastecimiento de automóviles en las desarrollo de proyectos comunicaciones y herramienta
bancario
cadena más grande a nivel EESS para el año 2022
nacional e internacional (Colombia Realizar una mejora continua de
Personal de marketing y Sistema de
y Ecuador). Para el 2028 pretende OCP 3.3 procesos para incrementar la Capital privado Documentos
desarrollo de proyectos comunicaciones
posicionarse con un 70 % en el competitividad de la empresa en un 20%
mercado. Realizar un plan de ventas de forma Personal de marketing,
Sistema de
OCP 3.4 mensual para comprender mejor el Capital privado administracion, y Documentos
comunicaciones
mercado y el público objetivo produccion
Personal de marketing,
Para el 2022 las ventas en el sector Sistema de
OCP 4.1 Capital privado administracion, y Documentos
industrial aumentan de un 26% a un 35% comunicaciones
produccion
Personal del area
OLP 4: En el 2019, según América Para el 2023, incrementar las ventas en Tecnologias de la Sistema de
OCP 4.2 Capital privado Documentos
economía se llegó a facturar un 50 % por el aplicativo GoPrimax. informacion, personal de comunicaciones
5.627 MM US$. Para el 2030, se marketing,
alcanzará un valor de facturación Personal del area
Para el 2021, ampliar un 15 % el
de 6.5 MM US$. Tecnologias de la Sistema de
OCP 4.3 catálogo de productos en las tiendas de Capital privado Catalogo
informacion, personal de comunicaciones
conveniencia.
marketing,
Para el 2022, se reduce en un 5% el Personal administrativo y Sistema de
OCP 4.4 Capital privado Documentos
costo del flete logistica. comunicaciones
Disminuir los reclamos por parte de los Sistema de
OCP 5.1 Capital privado Personal de ventas Libro de reclamos
clientes en un 10% anualmente comunicaciones
Mejorar la satisfacción del cliente en un Sistema de
OCP 5.2 Capital privado Personal de ventas Documentos
15% anualmente comunicaciones
OLP5: Para el año 2027 mejorar Mantener actualizado y cumplir los
Sistema de
en un 50% la calidad en el OCP 5.3 requerimientos de la ISO 9001 Capital privado Personal de administracion Documentos
comunicaciones
servicio anualmente
Personal del area
Implementar el autoservicio digital en la Tecnologias de la Sistema de
OCP 5.4 Capital privado Aplicación
página web de PRIMAX informacion, comunicaciones
administracion
110
POLÍTICAS DE CADA ESTRATEGIA
Las políticas sirven para establecer límites y restricciones con respecto a las acciones administrativas es decir las políticas van a
apoyar a delimitar los comportamientos correctos de la empresa.
POLITICAS
La alta gerencia
La alta gerencia El área de Marketing
identificará Primax contará Realización de
planificará el Desarrollar planes realizará informes y
periódicamente las con una solvente sondeos por redes
incremento de contingencia estadísticas de forma
posibles compras liquidez para sociales para
continuo de la ante posibles mensual en zonas de
de acciones de futuras compras de encontrar clientes
creación de valor pérdidas comercio en cada país
empresas acciones. claves.
de la empresa potencial.
rentables
Participar activamente en la bolsa de valores de Lima para la
X X X X
compra de acciones
Realizar integración horizontal en Perú, Ecuador y Colombia
X X X X
con respecto a sus competidores.
Generar estudios de mercado en zonas estratégicas. X X X X
Asociarse con microempresas y posteriormente adquirirlas X X X
Ampliar el desarrollo de surtidores eléctricos en las

X X X
estaciones de servicio
Implementar precios de penetración para los nuevos
X X X
productos sustitutos
Encontrar los indicadores clave de cada proceso de la
X X X X X
empresa
Ampliar el listado de clientes industriales mediante precios
X X
competitivos
Invertir en publicidad en paginas web mas visitadas X X X X
Desarrollar promociones exclusivas del aplicativo PRIMAXGO X X X
Capacitar y entrenar trimestralmente a los trabajadores X X X
Ofrecer promociones y descuentos a los clientes fieles X X X
Diferenciar por calidad de servicio y crear una sólida imagen

X X X X
corporativa
Emplear la Tangibilización e identificación del servicio X X

111
POLITICAS
El personal del
Todas las estaciones de Todas nuestras
Los trabajadores área de marketing
El área de El área de servicio deben adherirse a estaciones de
El departamento realizarán invertirá más
marketing realizara marketing define lineamientos uniformes de los servicio deben
de ventas emitirá encuestas a los tiempo en el
estudios de estratégicamente precios de penetración sobre presentar un
constantemente su clientes sobre los manejo de las
mercado en zonas la segmentación los productos sustitutos reporte mensual
reporte de ventas productos de redes sociales
sin cobertura. de mercado. establecidos por el manual de de productos de
preferencia para captar más
la empresa. alta demanda.
clientes
Participar activamente en la bolsa de valores de Lima para la
compra de acciones
Realizar integración horizontal en Perú, Ecuador y Colombia
con respecto a sus competidores.
Generar estudios de mercado en zonas estratégicas. X X X
Asociarse con microempresas y posteriormente adquirirlas X X
Ampliar el desarrollo de surtidores eléctricos en las

X X
estaciones de servicio
Implementar precios de penetración para los nuevos
X X X X
productos sustitutos
Encontrar los indicadores clave de cada proceso de la
X X X X X X X
empresa
Ampliar el listado de clientes industriales mediante precios
X X X X X
competitivos
Invertir en publicidad en paginas web mas visitadas X X
Desarrollar promociones exclusivas del aplicativo PRIMAXGO X X X X
Capacitar y entrenar trimestralmente a los trabajadores X X X X X
Ofrecer promociones y descuentos a los clientes fieles X X
Diferenciar por calidad de servicio y crear una sólida imagen

X X X X X
corporativa
Emplear la Tangibilización e identificación del servicio X X

112
MATRIZ MEOLP:
La matriz estrategia de objetivos vs objetivos a largo plazo (MEOLP), emplearemos el uso de nuestras estrategias retenidas para
observar si se llegan a lograr nuestros 5 objetivos a largo plazo seleccionados como los de mayor importancia. Por ello, en la
siguiente matriz encontramos que dos de nuestras estrategias nos ayudan a alcanzar nuestros objetivos.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
INTERESES ORGANIZACIONALES OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Actualmente, Primax cuenta con En el 2019 Primax cuenta
operaciones en Ecuador, Perú y con una participación de 40 En el 2019, según
1.Adquirir acciones de los competidores Para el año 2024 Colombia, con una red de estaciones % en el mercado, América economía se
2. Maximizar las ganancias anuales Primax adquiere el 20% de servicio que suman más de 2000 y convirtiéndose en la cadena llegó a facturar 5.627 Para el año 2027
3.Aumento de la participación en el mercado nacional de acciones de sus 220 tiendas de conveniencia. Para el más grande a nivel nacional e MM US$. Para el 2030, mejorar en un 50% la
e internacional principales 2025 se estima tener más de 2500 internacional (Colombia y se alcanzará un valor calidad en el servicio
4.Mejorar en la calidad del servicio competidores. estaciones de servicio y 400 tiendas de Ecuador). Para el 2028 de facturación de 6.5
conveniencia en los países pretende posicionarse con MM US$
mencionados. un 70 % en el mercado.
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS
Ampliar el listado de clientes industriales

X X
mediante precios competitivos
Invertir en publicidad en paginas web mas X X X

visitadas
Desarrollar promociones exclusivas del X X

aplicativo PRIMAXGO
Capacitar y entrenar trimestralmente a los

X
trabajadores
Ofrecer promociones y descuentos a los

X X X
clientes fieles
Diferenciar por calidad de servicio y crear

X X X
una sólida imagen corporativa
Emplear la Tangibilización e identificación

X X X
del servicio
113
MATRIZ MEPCS
La Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS),
ayuda a implementar mejores estrategias para que sea evaluado y conocer las reacciones de sus
competidores ante ellas. Es por ello, que se evalúa los 2 competidores más fuertes que tiene la
empresa Primax para conocer sus posibles reacciones.
MATRIZ MEPCS
Posibilidades de los competidores
ESTRATEGIAS Repsol Perú Petroperú
Participar activamente en la bolsa de

Mantiene una participación Mantiene una participación
valores de Lima para la compra de
activa activa
acciones
Realizar integración horizontal en Perú,
Continúa penetrando los No se espera alguna reacción
Ecuador y Colombia con respecto a sus
otros mercados de la región ante esta estrategia
competidores.
Generar estudios de mercado en zonas Continúa penetrando los No se espera alguna reacción
estratégicas. otros mercados de la región ante esta estrategia
Ampliar el desarrollo de surtidores No se espera alguna reacción
Continúa innovando
eléctricos en las estaciones de servicio ante esta estrategia
Implementar precios de penetración No se espera alguna No se espera alguna reacción
para los nuevos productos sustitutos reacción ante esta estrategia ante esta estrategia
Encontrar los indicadores clave de cada Si realizan mejora de
Si realizan mejora de procesos
proceso de la empresa procesos
Ampliar el listado de clientes
industriales mediante precios Continúa innovando Continúa innovando
competitivos
Invertir en publicidad en páginas web Publicita su página web Publicita su página web
más visitadas constantemente constantemente
Desarrollar promociones exclusivas del No se espera alguna
Continúa innovando
aplicativo PRIMAXGO reacción ante esta estrategia
Capacitar y entrenar trimestralmente a
Continúa desarrollando Continúa desarrollando
los trabajadores
Ofrecer promociones y descuentos a los
Continúa desarrollando Continúa desarrollando
clientes fieles
Diferenciar por calidad de servicio y No se espera alguna reacción
Continúa desarrollando
crear una sólida imagen corporativa ante esta estrategia
Emplear la Tangibilización e No se espera alguna
Continúa desarrollando
identificación del servicio reacción ante esta estrategia
114
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA
Cada empresa debe tener una estructura interna, lo cual hace necesario contar con departamentos
de trabajo que tengan como propósito alcanzar los objetivos.
Estos departamentos se convierten en áreas funcionales, cuya función es trabajar a la par con la
finalidad de formar equipos de trabajo competentes y con habilidades para que cada uno de ellos
pueda aportar a obtener una mejor estructura.
La empresa PRIMAX está formada por 6 áreas funcionales básicas, las cuales son: Gerencia
Retail, gerencia comercial, gerencia compras y abastecimiento, gerencia de finanzas, gerencia
operaciones, gerencia de nuevos negocios.
Gerencia general: Tiene como función principal establecer los objetivos a largo y corto plazo de
la organización y los beneficios que brindan estos objetivos. Orienta a la empresa con las estrategias
para un buen servicio, controlando las diferentes áreas de la empresa.
Gerencia Retail: Área encargada de controlar los indicadores de rendimiento clave del negocio,
ser capaz de manejar y controlar el personal a su cargo en la EESS, optimo manejo de la atención y
servicio al cliente para generar un buen volumen de ventas.
Gerencia comercial: En esta área se planifica, organiza, controla, ordena y evalúan las
operaciones dedicado a la venta de los productos y la prestación de servicios.
Gerencia de compras y abastecimiento: En esta área se realiza las distintas requisiciones o
pedidos a sus proveedores. Una vez establecida la fecha de entrega de los insumos, el departamento
realizará el seguimiento oportuno de las órdenes para asegurarse de que la entrega se cumpla en el
tiempo pactado.
115
Gerencia de finanzas: En esta área se toma decisiones respecto a la función financiera de la
Organización mediante la correcta administración e inversión en los recursos que generen ganancias
económicas.
Gerencia de operaciones: Esta área tiene como función planificar, implementar y supervisar el
desarrollo óptimo y la ejecución de todas las actividades y procesos diarios.
Gerencia de nuevos negocios: Esta área se encarga de la planeación, organización, dirección y
control de los recursos con el fin de cumplir los objetivos de uno o varios proyectos dentro de la
empresa.
Estructura organizacional actual
En la siguiente imagen se presenta la estructura organizacional de la empresa Primax
Ilustración 31 Estructura organizacional actual de la empresa Primax

116
Estructura organizacional propuesta
En base a lo explicado anteriormente para la elaboración la propuesta de diseño organizacional
de la empresa Primax, se va a considerar distinguir de forma más concisa las actividades
primarias y las actividades de soporte, para obtener mayor eficiencia en los procesos y en los
flujos de comunicación, para separar además las áreas de gerencias correspondientes a dichas
funciones permitiendo con ello la toma de decisiones más eficiente a nivel de gerencias.
En el siguiente esquema se ha priorizad las áreas de finanzas y estrategias, área de gestión
humana, área de seguridad y medio ambiente. Por otro lado, tenemos a las áreas de: Country
manager Ecuador, estaciones Perú, corporativo de lubricantes y especialidades, senior de tienda
de conveniencia, senior de combustibles, gas consumo, corporativo de operaciones industriales.
Para la implementación de nuestra estructura organizacional propuesta hemos analizado 3
criterios:
a. Éxito: Consideramos que el área de seguridad, salud y medio ambiente ayuda a alcanzar
los estándares estipulados por la normativa ISO (90001:2015, 140001, OHSAS 180001)
b. Rentabilidad: El área de finanzas con un adecuado y conciso plan anual ayuda a aumentar
las ganancias y reducir costo. Generando un mejor posicionamiento en el mercado
nacional e internacional mediante las estaciones de servicio y los servicios adicionales
como las tiendas de conveniencia.
c. Recursos: Mediante la correcta distribución de recursos de todas las áreas nos ayuda a
poder alcanzar los objetivos propuestos por la empresa a corto y largo plazo.
117
A continuación, se ha propuesto un nuevo modelo de organigrama en la cual cumple con las
estrategias planeadas de las matrices anteriores
Despliegue de estrategias por áreas
Para desplegar las estrategias de áreas procedimos a adjuntar nuestro mapa de procesos de la
empresa Primax para conocer de esa forma los procesos de la empresa. Además, se debe recalcar que
en la cadena de valor está sus actividades primarias.

118
Ilustración 32 Gráfico de despliegue de áreas
Ilustración 33 Mapa de procesos de la empresa Primax

119
PLAN DE ACCIÓN
Plan de operaciones y producción:
El factor crítico es dar prioridad a la gestión de las actividades primarias como son: Logística
interna y externa, producción, ventas y servicios como la atención al cliente en la empresa
Primax. Generalmente en esta área de la empresa a cargo de la transformación de materias
primas en productos finales, en nuestro caso la empresa Primax comercializa combustibles en sus
estaciones de servicio y productos en sus tiendas de conveniencia.
Decisiones:
 Ubicación y dimensionamiento de las estaciones de las estaciones de servicio
 Diseño de los procesos de las estaciones de servicio y trabajo
 Pronósticos, planeamiento agregado, y programación de las operaciones.
 Control de la calidad, costos, y tiempo.
 Sistemas de mantenimiento.
Plan de finanzas
Es el área que se encarga de la obtención y administración del capital de la empresa, además
mide el desempeño de cada área mediante unidades monetarias.
Factores críticos a considerar:
 Adquisición y fuentes de capital.

120
 Desarrollo de proformas de los estados financieros.
 Preparación del presupuesto financiero.
Valorización financiera.
Decisiones:
 Obtención de capital con deuda a corto plazo y a largo plazo, acción ordinaria o
preferente.
 Compra de activos fijos.
Plan de marketing
Área encargada de promocionar los productos de la empresa hacia el público, atrayendo a nuevos
consumidores a través de estudios de mercado generando así un incremento en las ventas de la
empresa Primax.
Factores críticos:
 Segmentación de mercado
 Posicionamiento de los productos
Decisiones:
 Recurrir a distribuidores exclusivos o múltiples canales de distribución.
 Utilizar alta, mediana o baja publicidad en tv y medios en general.
 Ser líder o un seguidor en precios.
 Definir el perfil del consumidor.

121
 Seguir los movimientos del mercado usando softwares especializados.
. Plan de investigación y desarrollo
El área de Investigación y desarrollo nos ayuda a identificar nuevos productos claves
beneficiando a la población para así evitar cometer errores de acuerdo con cada segmentación de
mercado.
Factores críticos:
 Innovador de productos combustibles.
 Innovador de estaciones de servicio.
Decisiones:
 Desarrollo de productos combustibles nuevas (extra y super) o de mejora de
productos existentes
 Desarrollo de estaciones de servicios para automóviles eléctricos.
 Buscar una penetración en el mercado o una diversificación concéntrica.

122
Implementación de estrategias de los siguientes planes:
Tipo de
PLANES Estrategia implementada Actividad
organización
Empresa Primax Emplear las herramientas

Encontrar indicadores claves de
que se dedica a de calidad (carta de
cada proceso de la empresa
la red de servicio Plan de control)
de venta de operaciones
Capacitaciones al personal
combustible y Identificación y
que tiene contacto directo
tiendas por Tangibilización del servicio
con el cliente
conveniencia.
Evaluación a los posibles
Realizar integración horizontal
Plan de competidores claves
finanzas Participar activamente en la Aumento de creación de
bolsa de valores de lima valor de la empresa
Plan de Inversión en publicidad de Evaluar las páginas más
marketing páginas web visitadas
Implementar precios de Evaluar e identificar los

123
penetración para los nuevos productos sustitutos de
productos sustitutos. acorde al mercado
Plan de Implementar el autoservicio

Desarrollar un sotfware
investigación y digital en la página web de
inteligente (bots).
desarrollo Primax
Ilustración 34 Ilustración propia
CONCLUSIONES AVANCE 01:
1. En conclusión, podemos visualizar que en nuestra matriz MEFI paso del rango 2.5,
entonces se considera una posición interna fuerte ante sus competidores.
2. En base al gráfico MEFE se obtuvo que la empresa PRIMAX obtuvo una ponderación
total de 2.95 superando el valor promedio, concluyendo de esta forma que se encuentra
bien posicionada externamente, debido a que las valoraciones correspondientes en gran
parte de las oportunidades y amenazas tenían un puntaje de 4 y 3 puntos, las cuales
enmarcan a una respuesta superior o por encima del promedio.
3. Primax de acuerdo al MPC se considera superior con relación a sus competidores , ya que
este es superior en su valoración y ponderación en sus factores claves de éxito
4. Podemos concluir que según el valor de 2.77 de ponderación total de la matriz MEFI, la
empresa PRIMAX tiene una buena posición interna en el mercado peruano con respecto a
diferentes competidores, en sus factores determinantes de éxito tiene un promedio de 2.38
y 0.39 en debilidades
CONCLUSIONES AVANCE 02:

124
1. La matriz interna externa nos brinda una mayor amplitud para poder evaluar y reflejar
las complejidades de la empresa a través de los puntajes que hemos obtenido en las
matrices EFI y EFE, lo cual nos dio como resultado la intercepción en la celda 5, que
significa que nuestras estrategias se enfocan en penetración de mercado y desarrollo de
productos, dando como resultado 4 estrategias.
2. La matriz PEYEA nos permitió definir las estrategias más adecuada a través de las
dimensiones internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y externas estabilidad
del entorno y fuerza industrial), posicionándonos en el cuadrante agresivo.
3. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) nos demuestra el esfuerzo que la
empresa Primax realiza con sus productos. La mayoría de sus productos esta entre el
cuadrante interrogante y estrella eso demuestra que se mantiene en su mercado y que
los esfuerzos realizados por la empresa si se está proyectando.
4. La matriz de Decisión reúne todas las estrategias y según el criterio de repetición que
retiene nos determina que debemos evaluar 4 estrategias, para posterior ser evaluadas
en la Matriz MPCE que evalúa cada estrategia retenida de acuerdo con lo relevante de
esta para cada factor crítico.
5. En base a la Matriz de MCPE se puede definir que la estrategia más atractiva a
considerar por la empresa PRIMAX es la de adquirir más estaciones de servicio a
nivel del Perú con una valoración de 5.53 superior a las demás.
CONCLUSIONES AVANCE 03
6. En conclusión, mediante la Matriz MEOLPS la empresa PRIMAX podrá identificar
los objetivos a largo plazo más relevantes los cuales se encuentran ligados a su vez a
las estrategias; uno de ellos es en el que PRIMAX participa activamente en la bolsa de

125
valores de Lima en la compra de acciones, encaminando el cumplimiento de cuatro
objetivos a largo plazo, la cual surge de la Matriz de Intereses Organizacionales.
7. PRIMAX mediante la integración horizontal en el Perú, Ecuador y Colombia podrá
aseverar el cumplimiento de cuatro objetivos a largo plazo, los cuales son
fundamentales para el crecimiento continuo de la empresa; otorgando de esta forma un
mayor crecimiento exponencial a la empresa con respecto a los competidores.
8. Con respecto a las estrategias de la Matriz MEPCS de PRIMAX en comparación a sus
competidores Repsol Perú y Petroperú se concluye que lleva ventaja en ciertos
criterios. Sin embargo, las empresas competidoras en determinadas estrategias como la
participación activa en la Bolsa de Valores de Lima, un adecuado Marketing, la oferta
de promociones y descuentos y otras más están tratando de alcanzar y superar a
Primax, por ello es adecuado reforzar cada estrategia y generar una mayor brecha entre
los competidores y Primax.
9. La matriz MEOLP muestra estrategias planteadas según los intereses organizacionales
y lo compara con los objetivos de largo plazo de Primax, por siguiente se encuentra 2
estrategias que se relacionan en más de 3 objetivos a largo plazo, siendo las más
atractivas y prioritarias participar activamente en la bolsa de valores de Lima para la
compra de acciones y también realizar integración horizontal en Perú, Ecuador y
Colombia con respecto a sus competidores.
10. La matriz de estrategias políticas nos permite comparar estrategias planteadas según
los intereses organizacionales y políticas establecidas para lograr los objetivos de largo
plazo de Primax, por consiguiente se encuentra 5 de 13 estrategias que se relacionan
en más de 7 políticas planteadas, debemos darle prioridad a las siguientes estrategias :

126
encontrar los indicadores clave de cada proceso de la empresa, ampliar el listado de
clientes industriales mediante precios competitivos, desarrollar promociones
exclusivas del aplicativo PRIMAXGO, capacitar y entrenar trimestralmente a los
trabajadores y por ultimo diferenciar por calidad de servicio y crear una sólida imagen
corporativa.
11. Mediante los planes operativos y sus factores críticos se pudo definir las estrategias y
actividades a realizar, definiendo de esta forma las decisiones a tomar para conseguir
nuestros objetivos a largo y corto plazo.

127
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Primer Semestre del 2019 Año 8 – Nº 14 – Septiembre 2019. Recuperado por
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ARRIOLA_MONTALVO_PLAN_HEBRON.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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“Año de la Universalización de la Salud”

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA

Ing. María Rosalía Giannone Gil

 Bustamante Gamboa, Dayana Brigithe U17102911

2 CONTEXTO GLOBAL Y NACIONAL 10

ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL 12

F. Objetivos de largo plazo 14

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 14

EVALUACIÓN EXTERNA (PESTEL) 17

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE). 35

LAS 5 FUERZAS DE PORTER 36

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC). 40

ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR 42

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI). 54

DISEÑO DE MATRIZ FODA 55

3. OBJETIVOS A LARGO PLAZO 66

4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE) 68

5. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA

6. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (MBCG) 80

8. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA 100

OBJETIVOS DE CORTO PLAZO 100

POLÍTICAS DE CADA ESTRATEGIA 109

MATRIZ MEOLP: 111

MATRIZ MEPCS 112

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA 113

Estructura organizacional actual 114

Estructura organizacional propuesta 115

PLAN DE ACCIÓN 118

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 125

1.15 MATRIZ ETICA 131

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 156

Tabla 4: ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR.........................................................45

Tabla 6: Elaboracion propia..........................................................................................57

Tabla 8: Análisis, Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas FODA.............58

Tabla 9: Matriz Foda Estratégico..................................................................................62

Tabla 10: Matriz MIO de la empresa Primax................................................................65

Tabla 11: RELACIÓN CON LOS OBJETVOS A LARGO PLAZO (OLP)...............67

Tabla 12: Gráfico de la Matriz MIE..............................................................................68

Tabla 13: Matriz PEYEA de la empresa Primax..........................................................71

Tabla 14: Ilustración de la matriz PEYEA de la empresa Primax................................79

Tabla 15: Matriz BCG...................................................................................................82

Tabla 16: Matriz de Decisión........................................................................................86

Tabla 17:Matriz de Ética.............................................................................................131

Ilustración 1: Proceso estratégico.................................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 2: Organigrama Primax S.A........................¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 3: Técnicas para la identificación de los FCE.............................................15

Ilustración 4: Reporte global de competitividad 2019..................................................19

Ilustración 6: Latin America and the Caribbean country forecast (2020).....................24

Ilustración 7: Reacción de la demanda de combustibles a corto y largo plazo ante

cambios en el precio. (2015)..............................................................................................26

Ilustración 8: Consumo per cápita de hidrocarburos líquidos en los principales países

Ilustración 9: Población censada, según departamento, 1940 – 2017...........................27

Ilustración 11: Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo de la población

ocupada del área urbana (2018).........................................................................................30

Ilustración 12: Reporte global de competitividad 2019................................................31

Ilustración 13: Elaboracion Propia................................................................................34

Ilustración 14: Elaboracion Propia................................................................................35

Ilustración 15: Elaboracion Propia................................................................................41

Ilustración 16: Elaboracion propia................................................................................45

Ilustración 17: Composicion de accionistas del grupo Primax.....................................49

Ilustración 18: Evolución digital de Primax..................................................................54