Trabajo Parcial 03 IX83 Grupo 1 2022-01

“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA NACIONAL”
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTIÓN DE PROCESOS (IN270)
SECCIÓN – IX83
PROFESOR:
CENTENO PALIZA, JESÚS VEGA
TRABAJO:
Trabajo Parcial 03
INTEGRANTES:
Barrón Pimentel, Gustavo Adolfo U201712412
Campos García, Mirian Sofía U20161A429
Cruz Santiago, Jemima Cesia U201820189
Llorca Rodríguez, Álvaro Ramón U201814732
Pillpe Calle, Marco Esteban U20201A204
Rodríguez Ramos, Rosario Isabel U201817069
SAN ISIDRO, JUNIO DEL 2022

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ÍNDICE GENERAL
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................... 6
1.1. Descripción general de la empresa .................................................................... 6
1.2. Organigrama de la empresa ............................................................................... 9
1.3. Mapa de procesos de la empresa ...................................................................... 10
1.4. Procesos identificados en el Mapa de Procesos ............................................... 10
1.4.1. Procesos Estratégicos ............................................................................... 10
1.4.2. Procesos Operativos ................................................................................. 11
1.4.3. Procesos De Apoyo .................................................................................. 12
2. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO A MEJORAR ........................................ 12
2.1. Identificación de la problemática general de la empresa ................................. 12
2.2. Identificación y caracterización del principal proceso impactado en la

problemática................................................................................................................ 16
3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA QUE SE PRESENTA EN EL

PROCESO ..................................................................................................................... 27
3.1. Definición del problema que presenta el proceso ............................................ 27
3.2. Impacto económico o pérdidas que presenta el problema para la organización

28
4. MEDICIÓN DEL PROCESO .............................................................................. 29
4.1. Medición de procesos ...................................................................................... 29
4.2. Conclusiones de la medición de procesos ........................................................ 38
5. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS-RAÍZ DEL PROBLEMA ................................. 38
5.1. Identificación de las causas raíz del problema. ................................................ 38
5.2. Análisis de las causas raíz del problema. ......................................................... 40
5.3. Resumen del diagnóstico de la problemática y definición de objetivos. ......... 44
5.3.1. Objetivo general ....................................................................................... 45
5.3.2. Objetivos específicos ................................................................................ 45
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6. ACCIONES PARA ELIMINAR LAS CAUSAS-RAÍZ DEL PROBLEMA (TO
BE) .............................................................................................................................. 45
7. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA PLANTEADAS ........ 49
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 56
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Organigrama de la empresa Hatun Pez S.A.C. ................................................... 9

Tabla 2. Producción y demanda de latas de atún en el primer trimestre del 2022. ........ 13
Tabla 3. Pérdidas por Mermas. ....................................................................................... 13
Tabla 4. Pérdidas por Mal Empaquetado ....................................................................... 13
Tabla 5. Pérdidas por Demanda No Atendida ................................................................ 14
Tabla 6. Pérdidas expresadas en soles ............................................................................ 14
Tabla 7. Frecuencias y porcentaje acumulado ................................................................ 15
Tabla 8. Matriz de procesos críticos de la empresa Hatun Pez S.A.C............................ 17
Tabla 9. Pérdidas por problemas presentados en las áreas de empaquetado y, corte y
fileteado. ......................................................................................................................... 27
Tabla 10. Costos de producción e ingresos, del primer trimestre del año 2022. ............ 28
Tabla 11. Pérdida total del primer trimestre del año 2022. ............................................ 29
Tabla 12. Ficha del indicador de eficiencia de producción de conservas de pescado .... 30
Tabla 13. Indicador de porcentaje de mermas de materia prima de conserva de pescado
producidas en el subproceso de corte y fileteado. .......................................................... 31
Tabla 14. Indicador de porcentaje de atascamientos de MP en cocina continua............ 32
Tabla 15. Indicador de eficiencia de los operarios en el subproceso de pesaje de latas. 33
Tabla 16. 5 Por qué para la identificación de las causas raíz del problema de Hatun Pez
S.A. ................................................................................................................................. 39
Tabla 17. Frecuencias de la razón 1, merma. ................................................................. 40
Tabla 18. Frecuencias de la razón 2, demanda no atendida .......................................... 42
Tabla 19. Frecuencias de las razones del problema en el área de corte y fileteado. ...... 43
Tabla 20. Herramienta 5s para la causa raíz 1: Acumulación de pescados en la mesa de
trabajo. ............................................................................................................................ 46
Tabla 21. Diagnóstico 5s de la causa - raíz 1: Acumulación de pescados en la mesa de
trabajo. ............................................................................................................................ 47
Tabla 22. Tabla de puntaje del Diagnóstico 5s. .............................................................. 47
Tabla 23. Herramienta Lean Six Sigma para la causa-raíz 2: Retrasos en la producción.
........................................................................................................................................ 48
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Logo de conservas Hatun Pez ........................................................................... 6

Figura 2. Área de producción de la empresa Hatun Pez S.A.C. ....................................... 7
Figura 3. Conservas Hatun Pez ........................................................................................ 7
Figura 4. Mapa de procesos de la empresa Hatun Pez S.A.C......................................... 10
Figura 5. Diagrama de Pareto de los principales problemas en la empresa. ................. 15
Figura 6. Diagrama de Ishikawa del problema general. ................................................. 16
Figura 7. Área de producción de la empresa Hatun Pez S.A.C. ..................................... 18
Figura 8. Área de corte y fileteado de la empresa Hatun Pez S.A.C. ............................. 18
Figura 9. Mapa de procesos nivel 1, del proceso de fabricación de latas de atún .......... 19
Figura 10. Ficha de Proceso de fabricación de latas de atún. ......................................... 20
Figura 11. Diagrama SIPOC del proceso de fabricación de latas de conserva de pescado.
........................................................................................................................................ 24
Figura 12. BPMN del proceso de fabricación de latas de atún....................................... 25
Figura 13. BPMN del subproceso de envasado de conserva de atún. ............................ 26
Figura 14. BPMN del subproceso de enlatado de conserva de atún............................... 26
Figura 15. BPMN del subproceso de limpieza y etiquetado. ......................................... 26
Figura 16. Gráfico de comportamiento del indicador 1 ................................................. 34
Figura 17. Valor promedio del indicador 1 en el año 2021 ............................................ 34
Figura 18. Gráfico de comportamiento del indicador 2 ................................................. 35
Figura 19. Valor promedio del indicador 2 en el año 2021. ........................................... 35
Figura 20. Gráfico de comportamiento del indicador 3. ................................................ 36
Figura 21. Valor promedio del indicador 3 en el año 2021. ........................................... 36
Figura 22. Gráfico de comportamiento del indicador 4. ................................................ 37
Figura 23. Valor promedio del indicador 4 en el año 2021 ............................................ 37
Figura 24. Diagrama de Pareto de la razón 1, merma. ................................................... 41
Figura 25. Diagrama de Pareto de la razón 2, demanda no atendida. ........................... 42
Figura 26. Diagrama de Pareto de las razones del problema en el área de corte y fileteado.
........................................................................................................................................ 43
Figura 27. Árbol de problemas del área de corte y fileteado.......................................... 44
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1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1. Descripción general de la empresa

Hatun Pez S.A.C. es una empresa perteneciente al rubro de la producción de enlatados
dentro de la industria de conservas de pescado. Ejerce labores en el territorio nacional y
tiene presencia en el mercado nacional e internacional. Posee un alto nivel de compromiso
con la salud y la protección de sus operarios, puesto que, llevan a cabo una gestión de
riesgos y accidentes. Del mismo modo, poseen un alto nivel de compromiso ambiental,
puesto que, llevan a cabo la implementación de normas relacionadas a la protección del
medio ambiente.
Figura 1. Logo de conservas Hatun Pez
Nota. Hatun Pez.
La empresa Hatun Pez S.A.C. se encuentra ubicada en la Región Ancash, provincia Santa
y distrito de Coishco. Se dedica a la producción y conservación de pescados, moluscos y
crustáceos. Sus actividades principales en el mercado nacional, son la producción y
distribución de conservas de pescado. Cuenta con la participación de 150 operarios, que
se distribuyen por todas las áreas que conforman la empresa, según su especialidad. Sus
principales productos son los filetes de atún, filete de bonito y filete de caballa.
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Figura 2. Área de producción de la empresa Hatun Pez S.A.C.
Nota. Elaboración propia.
Los productos que ofrece la empresa de conserva Hatun Pez S.A.C. son:
 Filetes de Atún
 Filetes de Bonito
 Filetes de Caballa
 Grated de Jurel
 Grated de Anchoveta
 Entero de Jurel
 Entero de Caballa
 Entero de Anchoveta
Figura 3. Conservas Hatun Pez
Nota. Hatun Pez (2020).
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Misión
Satisfacer las necesidades del consumidor, brindando productos de mayor calidad.

Apoyándonos en el trabajo en equipo y empleando materias primas de alta calidad.
Visión
Ser la empresa líder, a nivel nacional, dentro de la industria de conservas de pescado y

poseer un reconocimiento a nivel internacional. Asimismo, ser reconocida por fomentar
el desarrollo económico del país, mediante apoyos sociales.
Valores
Los valores que se prevalecen en la empresa son:
 Responsabilidad
 Compromiso
 Respeto
 Ética
 Transparencia
 Empatía
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1.2. Organigrama de la empresa
Tabla 1. Organigrama de la empresa Hatun Pez S.A.C.
Gerente General
Area
Area de Produccion Area de ventas
Administrativa
Supervision de Personal de
Logistica
Produccion Mantenimiento
Obreros Almacenero
Nota. Elaboración propia
La empresa cuenta con una estructura funcional donde todos se complementan, pero a la
vez desempeñan una función en específico. Los colaboradores con sus cargos respectivos
se presentan a continuación:
 Gerente General: Rosa María Pérez Alejos

 Área de producción: Eduardo Canepa
 Área Administrativa: Eduardo Quiroz
 Área de ventas: Ayrton Farro y Segundo Quiroz
 Supervisor de producción: Eduardo Canepa
 Logística: Jonatan Paz Pérez
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1.3. Mapa de procesos de la empresa
Figura 4. Mapa de procesos de la empresa Hatun Pez S.A.C.
1.4. Procesos identificados en el Mapa de Procesos

Los procesos identificados son los siguientes:
1.4.1. Procesos Estratégicos

 Gestión De Calidad:
Es el área que tiene como objetivo evitar posibles errores o desviaciones en el
proceso de producción y en los productos o servicios obtenidos a través de él.
 Marketing
En el área de marketing se encargarán de estudiar el mercado de latas de atún para
poder saber cuáles son las necesidades de los consumidores y poderles entregar
un producto de acuerdo con sus requerimientos.
 Planeamiento Estratégico:
En el área de gestión estratégica se evaluará seguidamente como ha ido
evolucionando el sistema de Hatun Pez, se verificará si se están llegando a las
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metas y objetivos previstos por la empresa. Además, si la empresa no está teniendo
resultados se desarrollarán estrategias para alcanzar los objetivos
 Diseño
En el departamento de diseño con los datos brindados por el área de marketing se
encargarán de crear nuevos productos que sean diferentes a nuestras
competencias, esto con el fin de entrar a un mercado diferente con el nombre y la
marca.
1.4.2. Procesos Operativos

 Gestión de Compras
El objetivo de la empresa es adquirir los bienes y servicios necesarios para
asegurar el flujo productivo. Es decir, se lleva a cabo la planificación de compras
de los materiales, se realizan las cotizaciones, donde se elegirá al mejor proveedor
de productos y servicios.
 Logística de entrada
El área de Logística de entrada consta tanto de procesos que incluye todas las
actividades referidas a la recepción de la materia prima necesaria, así como
también, se realiza la verificación y control de dicha materia prima que se va a
almacenar.
 Fabricación de latas de atún
Esta área o departamento está conformada por un conjunto de actividades que
tienen como objetivo principal la creación o elaboración de los productos de la
empresa. Transforma los recursos o insumos (energía, materia prima, mano de
obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios). Todo ello
para agregar valor al producto, el cual será entregado al cliente.
 Logística de salida
En esta área se realiza el almacenamiento y distribución de los productos
terminados de la empresa.
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1.4.3. Procesos De Apoyo
 Gestión de RR.HH. (Recursos Humanos)
Esta área es una de las fundamentales para la empresa, debido a que en ella se
efectúa el reclutamiento, selección y contratación del personal. Así como también,
se realiza el registro de datos, funcionamiento y administración del personal.
Además, se ocupa de la retribución salarial, es decir, esta área es la que efectúa y
concreta el pago de salario a los trabajadores.
 Gestión de Mantenimiento
Este departamento, proporciona un oportuno y eficiente mantenimiento
preventivo y correctivo a las instalaciones y maquinarias de la empresa utilizadas
para la producción de los productos, lo cual garantiza la continuidad de la
actividad operativa y evitando así, atrasos en el proceso por máquinas y equipos.
 Gestión Financiera
Este proceso comprende la gestión de ingresos de recursos financieros, la gestión
del gasto y la gestión contable financiera.
2. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO A MEJORAR
2.1. Identificación de la problemática general de la empresa

En este apartado, el principal objetivo es determinar cuál es el proceso más crítico para la
empresa Hatun Pez, con el fin de determinar los problemas y encontrar oportunidades de
mejoras. Es importante la mejora de procesos, debido a que, las empresas pueden generar
gastos adicionales debido a los retrasos en la producción o pérdidas innecesarias, como
mermas.
Se ha observado que en la empresa existen diversos problemas como la falta de insumos,

por lo que se tiene retrasos en la entrega de los productos. Además, se ha identificado
como segundo problema el empaquetado incorrecto del producto, por la falta de
capacitación de normas para almacén. Por último, se presenta el tercer problema la alta
cantidad de mermas de pescado. Para lo cual se hará un previo análisis con respecto a los
costos generados por estos problemas.
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Para los procesos a priorizar se hizo un análisis del diagrama de Pareto, Análisis Causa
Raíz (RCA) o diagrama de Ishikawa para reducir los rechazos por defectos, mejorando la
productividad y calidad.
En primer lugar, presentamos la Producción y Demanda de las latas de atún para los meses
de enero, febrero y marzo del presente año 2022.
Tabla 2. Producción y demanda de latas de atún en el primer trimestre del 2022.
Unidades
Mes Producción (kg) Demanda (kg)
(latas)
Enero 505,876.21 495,758.69 2,890,721
Febrero 420,210.50 411,806.29 2,401,203
Marzo 390,890.00 386,981.10 2,233,657
En segundo lugar, presentamos las pérdidas expresadas en unidades de latas de atún para
la empresa en los tres primeros meses del 2022.
Tabla 3. Pérdidas por Mermas.
Mermas Mermas
Mes
(kg) (latas)
Enero 30,352.57 252,938
Febrero 25,212.63 210,105
Marzo 31,271.20 260,593
Tabla 4. Pérdidas por Mal Empaquetado
Productos mal
Mes
empaquetados
Enero 4,336
Febrero 4,802
Marzo 4,467
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Tabla 5. Pérdidas por Demanda No Atendida
Demanda no Demanda no
Mes
atendida (kg) atendida (latas)
Enero 10,117.52 84,313
Febrero 8,404.21 70,035
Marzo 3,908.90 32,574
Nota. Elaboración Propia
Para el correcto desarrollo de los cálculos y una mejor evaluación de la problemática,

expresamos todos los valores en una misma unidad de producción que son las unidades
de latas. De esta manera, determinaremos cuál o cuáles de los tres principales problemas
es el más crítico para la empresa. Para ello se consideró el costo de fabricación de cada
lata a S/.2.36.
Tabla 6. Pérdidas expresadas en soles
Problema Enero Febrero Marzo

Demanda no
S/ 198,977.98 S/ 165,282.80 S/ 76,875.03
atendida
Merma S/ 596,933.93 S/ 495,848.39 S/ 615,000
Producto mal
S/ 10,233.15 S/ 11,333.68 S/ 10,542.86
empaquetado
Con la información presentada en la tabla anterior, se realizó un diagrama de Pareto para

determinar el problema principal. Por lo cual, se ordenaron por frecuencia más alta y se
realizan las operaciones correspondientes para averiguar porcentaje.
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Tabla 7. Frecuencias y porcentaje acumulado
Problemas Frecuencia % Acumulado % Acumulada

Mermas 1,707,783 78.30% 1,707,783 78.30%
Demanda no
441,136 20.23% 2,148,918 98.53%
atendida
Producto mal
32,110 1.47% 2,181,028 100.00%
empaquetado
Total 2,181,028 100%
A continuación, se presenta el diagrama de Pareto de los principales problemas que

presenta la empresa Hatun Pez S.A.C.
Figura 5. Diagrama de Pareto de los principales problemas en la empresa.
En el diagrama de Pareto, se observa que las mermas generan una pérdida monetaria del
78.3% del total de pérdidas. Del mismo modo, se puede observar que la demanda no
atendida genera una pérdida monetaria del 20.23% del total de pérdidas. Mientras que,
producto mal empaquetado genera una pérdida del 1.47% del total de pérdidas de la
empresa.
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Para una mejor identificación de las actividades y problemas que se generan en la empresa
Hatun Pez S.A.C se desarrollará un Diagrama de Ishikawa en el que especifican los
inconvenientes presentados.
Figura 6. Diagrama de Ishikawa del problema general.
PROBLEMAS
EN EL
PROCESO DE
PRODUCCIÓN
DE LA
EMPRESA
HATUN PEZ
S.A.C.
Nota. Elaboración Propia.
En el diagrama de Ishikawa, se puede observar que las actividades que generan problemas
en el proceso de producción de la empresa Hatun Pez S.A.C. son la acumulación de
pescado, el incorrecto desenvolvimiento de los operarios en sus labores, las fallas
eléctricas en la planta, la inexperiencia del personal contratado, poco espacio en el área
de corte y fallas en la faja transportadora.
2.2. Identificación y caracterización del principal proceso impactado en la

problemática
La identificación del principal proceso que genera un mayor impacto negativo en la
empresa Hatun Pez S.A.C. se desarrollará mediante el uso de la matriz de procesos
críticos.
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Tabla 8. Matriz de procesos críticos de la empresa Hatun Pez S.A.C.
Nota. Elaboración Propia.
Al analizar la matriz anterior, se puede concluir que el proceso que genera un mayor
impacto negativo para la empresa es el proceso de fabricación de latas de atún. Para la
elaboración de dicha matriz se le asignó valores mayores a dicho proceso, puesto que, al
realizar una rigurosa observación y recopilación de información dentro de la planta de la
empresa HATUN PEZ S.A.C. encontramos que a la hora de la productividad en la
creación del producto final que ofrecen, muestran cierta pérdida de materia prima durante
el corte trasversal del pescado, desperdiciando una cantidad significativa por cada corte
realizado para cada producto que ofrecen. Si bien es cierto que es una fábrica, el
rendimiento por parte de los trabajadores se debe de realizar de manera rápida, pero no
por ello se debería de desperdiciar ciertas cantidades de la materia prima del producto
principal de la empresa. Es por esa razón que en este proyecto tenemos como meta,
mejorar el proceso de producción que presenta la empresa, para que así de esta forma toda
la materia prima sea utilizada de la manera correspondiente, y así no tener pérdidas ni en
lo más mínimo.
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Figura 7. Área de producción de la empresa Hatun Pez S.A.C.
Figura 8. Área de corte y fileteado de la empresa Hatun Pez S.A.C.
Luego de identificar el proceso crítico que presenta la empresa Hatun Pez S.A.C.
elaboramos el mapa de procesos nivel 1.
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Figura 9. Mapa de procesos nivel 1, del proceso de fabricación de latas de atún
Nivel 0:
 Proceso de fabricación de latas de atún: En este proceso se realizan todas las

etapas para la fabricación de latas de atún como, por ejemplo: emitir el pedido,
fileteo de pescado, sellado de latas, etc.
Nivel 1:
 Proceso de recepción de materia prima: Luego de haberse emitido la orden de

Materia Prima se hace la recepción de esta, en un campo abierto para poder
verificar que este todo conforme.
 Proceso de verificación de la calidad del atún: En este proceso se hace una
inspección al atún revisando su calidad.
 Proceso de corte y fileteo del pescado: En este proceso se corta y filetea el atún,
desechando impurezas como grasas.
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 Proceso de pesado: En este proceso se realiza el pesado de las latas con el atún.
 Proceso de sellado de latas: Luego de verificar que la lata con el atún tenga el peso
correcto y este en óptimas condiciones, se procede a sellar.
 Proceso de etiquetado y codificado: En esta etapa se realiza el etiquetado y
codificado.
A continuación, se presenta la ficha de procesos y el diagrama SIPOC, para una mejor

caracterización del proceso de fabricación de conservas de pescado.
Figura 10. Ficha de Proceso de fabricación de latas de atún.
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Figura 11. Diagrama SIPOC del proceso de fabricación de latas de conserva de
pescado.
Diagrama SIPOC-Tortuga del Proceso de fabricación de latas de conserva de pescado

MECANISMOS DE CONTROL (Procedi mi entos , Pol íti ca s , Regl a s de Negoci o) FACTORES CRÍTICOS MO Ma t Mét Má q Med M.Amb
Mecanismos de Control Proveedor Revisión de materia prima X X X X X

Horario de fabricación de latas de atún Jefe de producción Producción de conservas de atún X X X X
Procedimiento de fabricación de latas de atún Jefe de producción Corte y fileteado X X X X X
Procedimiento de revisión de MP Supervisor del área de corte y fileteado Empaquetado X X X X X X
Procedimiento de revisión de latas de pescado Jefe de producción Revisión de fabricación X X X X
Extraer latas de conservas de atún defectuosas X X
PROVEEDORES / ENTRADAS (Input, requi s i tos de entra da , proveedores ) PROCESO SALIDAS / CLIENTES (Output, requi s i tos de s a l i da , cl i entes )
Proveedor Entrada Requisitos Bloques del proceso Salidas Clientes Requisitos
Tamaño, peso y estado del Distribución local Calidad, Especificaciones
Pescado (atún) Beltrán Envasado de conserva de atún Conservas de pescado
pescado técnicas y tiempo de entrega
Tamaño, peso y estado del Municipalidad Calidad, Especificaciones
Pescado (bonito y caballa) Embarcaciones propias Enlatado de conserva de atún Conservas de pescado
pescado técnicas y tiempo de entrega
Calidad, Especificaciones
Latas Santa Cruz Inversiones SAC Calidad Limpieza Conservas de pescado Programa Qali Warma
técnicas y tiempo de entrega
Liquido de gobierno (compuesto para la
Bs Edulcorantes Calidad Etiquetado Mermas de pescado Cilex Tiempo de entrega
conserva del pescado)
Cajas OFERCAJA Calidad
Etiquetas ICODPERU Calidad
RECURSOS y PERSONAS (Infra es tructura , Ma teri a l es , Equi pos ; Rol es ) INDICADORES (nombre y expres i ón ma temá ti ca )
Recursos Proveedor Requisitos Nombre del indicador Expresión matemática
Maquinaria empleada en el proceso de Cumplir con medidas de seguridad y estándares (Cantidad de latas producidas en kg / Demanda de latas
Ecorsa Perú Eficiencia de producción de conservas de pescado
producción de calidad en kg) x 100%
Selladora de cajas manual TESA Para cintas de embalaje de papel de 6cm (# de tareas realizadas de manera óptima en el
Tramontina Lámina de Acero Inoxidable, mango de Eficiencia de los operarios en subproceso del pesaje de latas subproceso de pesaje / # de tareas realizadas en el
Cuchillos para filetear
policarbonato y de 6". subproceso de pesaje) x 100%
Personas (Roles internos/ext.) Proveedor Requisitos (Cantidad de MP producida en el proceso de corte y
Contar con formación académica en gestión y Porcentaje de mermas en el subproceso de corte y fileteado fileteado en kg / Cantidad de MP entrante al proceso de
Gerente de producción Interno
administración de empresas. corte y fileteado en kg) x 100%
Formación académica universitaria, experiencia (# de veces de pescado atascado por MP / # de veces
Supervisor de calidad Interno Porcentaje de atascamiento de MP en cocina continua
mínima de 3 años en el puesto y certificación de empleada cocina continua) x 100%
Formación académica universitaria, experiencia
Supervisor de almacén Interno
mínima de 3 años en el puesto de almacén
Supervisor del área de corte y fileteado Interno mínima de 3 años en el elaboración de la
elaboración de productos enlatados.
Supervisor del área de empaquetado Interno
mínima de 3 años en el puesto de empaquetado.
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A continuación, se presenta el BPMN del principal proceso que genera la problemática
en la empresa.
Figura 12. BPMN del proceso de fabricación de latas de atún.
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Figura 13. BPMN del subproceso de envasado de conserva de atún.
Figura 14. BPMN del subproceso de enlatado de conserva de atún.
Figura 15. BPMN del subproceso de limpieza y etiquetado.
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3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA QUE SE PRESENTA EN EL
PROCESO
3.1. Definición del problema que presenta el proceso
Según lo expuesto en los apartados anteriores, se puede sostener que los principales
problemas que se producen en la empresa Hatun Pez S.A.C., exactamente en el proceso
de fabricación de latas, son la demanda no atendida, merma y productos mal
empaquetados. De los problemas presentados, se identificó que la demanda no atendida
y las mermas pertenecen al área de corte y fileteado, mientras que los productos mal
empaquetados pertenecen al área de empaquetado.
A continuación, se realiza una comparación para determinar qué área representa mayores
pérdidas económicas para la empresa Hatun Pez S.A.C.
Tabla 9. Pérdidas por problemas presentados en las áreas de empaquetado y, corte y

fileteado.
Área de Área de corte y

Mes
empaquetado fileteado
Enero S/ 10,233.15 S/ 795,911.90
Febrero S/ 11,333.68 S/ 661,131.19
Marzo S/ 10,542.86 S/ 691,875.30
Costo total S/ 32,109.69 S/ 2,148,918.39
% 1% 99%
En la tabla anterior, se puede observar que los problemas generados en el el área de corte
y fileteado representa el 99% de los costos generados por problemas en la empresa, con
un valor de S/2,148,918.39, durante el primer trimestre del año 2022. Mientras que, los
costos generados por problemas en el área empaquetado representan al 1% de los costos
generados por problemas, con un valor de S/32,109.69.
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Del análisis anterior, se puede sostener que el área que genera mayores pérdidas
monetarias es el área de corte y fileteado, puesto que representa el mayor porcentaje de
procedencia de los problemas, frente al otro problema que surge dentro del proceso de
fabricación de conservas de atún. Por esta razón, las razones que generan problemas en
el área de corte y fileteado son las demandas no atendidas y las mermas.
3.2. Impacto económico o pérdidas que presenta el problema para la organización

La problemática que presenta la empresa Hatun Pez S.A.C., identificada anteriormente,
surge por problemas en el proceso de fabricación de conservas. Estos problemas generan
un decrecimiento en la productividad de conservas de pescado y un incremento de
pérdidas recursos. El mayor problema del proceso de fabricación de conservas de pescado
se presenta en el área de corte y fileteado. Dicha área abarca 2 de los problemas
presentados en el proceso en estudio. Estos problemas son las demandas no atendidas y
mermas. Por esta razón, para analizar el impacto económico de los problemas generados
en el área de corte y fileteado, se estudiarán las demandas no atendidas y mermas.
A continuación, se muestran los costos de producción e ingresos, del primer trimestre del
año 2022. Para tal fin, se consideraron los datos proporcionados por la empresa.
Tabla 10. Costos de producción e ingresos, del primer trimestre del año 2022.
Costo
Unidades Costo de Precio de
Mes unitario de Ingreso
(latas) producción venta
producción
Enero 2,890,721 S/ 2.36 S/ 6,822,102.03 S/ 4.50 S/ 13,008,245.40
Febrero 2,401,203 S/ 2.36 S/ 5,666,838.74 S/ 4.50 S/ 10,805,412.86
Marzo 2,233,657 S/ 2.36 S/ 5,271,430.86 S/ 4.50 S/ 10,051,457.14
P á g i n a 28 | 56
A continuación, se presenta el impacto de las pérdidas económicas generadas en el área
de corte y fileteado.
Tabla 11. Pérdida total del primer trimestre del año 2022.
% Impacto del
Costo de Demanda no Costo total del costo total de
Mes Ingreso Merma
producción atendida problema problemas sobre el
costo de producción
Enero S/ 13,008,245.40 S/ 6,822,102.03 S/ 198,977.98 S/ 596,933.93 S/ 795,911.90 11.67%
Febrero S/ 10,805,412.86 S/ 5,666,838.74 S/ 165,282.80 S/ 495,848.39 S/ 661,131.19 11.67%
Marzo S/ 10,051,457.14 S/ 5,271,430.86 S/ 76,875.03 S/ 615,000.27 S/ 691,875.30 13.13%
Total S/ 33,865,115.40 S/ 17,760,371.63 S/ 441,135.81 S/ 1,707,782.58 S/ 2,148,918.39 12.10%
Al analizar la tabla anterior, se puede determinar que las pérdidas económicas en la

empresa Hatun Pez S.A.C. producidas por las demandas no atendidas y mermas,
ascienden a un valor total de S/2,148,918.39 en el primer trimestre del año 2022. Este
valor representa el 12.10% de los costos incurridos por concepto de producción. Por esta
razón, se debe implementar una mejora en el proceso de producción, específicamente en
el área de corte y fileteado, con la finalidad de reducir los problemas y los sobrecostos
que éstos originan.
4. MEDICIÓN DEL PROCESO
4.1. Medición de procesos

 Indicadores de medición para los procesos críticos
Para poder evaluar y controlar la mejora del procesos y subproceso crítico

analizados en la empresa Hatun Pez, se han establecido indicadores que nos
facilitarán realizar el control y monitoreo de manera óptima y eficaz el
problema encontrado.
A continuación, con los datos otorgados por la empresa, se muestran los

indicadores establecidos.
P á g i n a 29 | 56
Tabla 12. Ficha del indicador de eficiencia de producción de conservas de pescado
FICHA DE INDICADOR
1. Nombre de la
organización Hatun Pez
2. Nombre del Indicador Eficiencia de producción de conservas de pescado
3. Nombre del Proceso Proceso de Producción
4. Objetivo del Indicador Medir la eficiencia del proceso de producción de conservas de pescado.
5. Meta (resultado 100% 6. Escala de medición Porcentaje

planif.)
8. Tipo de indicador:
7. Plazo de cumplimiento Últimos 3 días de cada Resultado
mes (Resultado o Gestión)
9. Expresión Matemática [Cantidad producida de latas en kg / Demanda de latas en kg] * 100%

Crítico Menor al 85%
10. Nivel de referencia de Entre 85% al 11. Tendencia esperada:
Riesgo Aumentar
cumplimiento 97% (Aumentar / Disminuir)
Adecuado Mayor al 97%
12. Fuentes de Informes de Producción
información
13. Frecuencia de la 14. Frecuencia de
Mensualmente Mensual
medición Reporte
15. Responsable de la 16. Destinatario Gerente de
Analista de Producción
medición del Reporte Operaciones
17. Responsable de la Jefe de Producción
gestión
18. Seguimiento y
presentación gráfica
19. Observaciones Ninguna observación
20. Ficha aprobada por: Aprobado por el jefe de producción y el gerente de operaciones
P á g i n a 30 | 56
Tabla 13. Indicador de porcentaje de mermas de materia prima de conserva de pescado
producidas en el subproceso de corte y fileteado.
FICHA DE INDICADOR
1. Nombre de la
2. Nombre del Porcentaje de mermas de materia prima de conserva de pescado

Indicador producidas en el subproceso de corte y fileteado
3. Nombre del Proceso de Producción – Subproceso de corte y fileteado

Proceso
4. Objetivo del Medir el porcentaje de mermas de MP de pescado producidas
Indicador en elsubproceso de corte y fileteado
5. Meta (resultado 6. Escala de medición Porcentaje

3%
planif.)
7. Plazo de 8. Tipo de indicador: Resultado
Última semana de cada mes (Resultado o Gestión)
cumplimiento
9. Expresión [Cantidad de merma producida en el proceso de corte y fileteado kg /

Matemática Cantidad de MP entrante al proceso de corte y fileteado en kg] * 100%
10. Nivel de Crítico Mayor a 10%
11. Tendencia esperada:
referencia de Riesgo Entre 3% a 10% Disminuir
(Aumentar / Disminuir)
cumplimiento Adecuado Menor al 3%
12. Fuentes de Ficha de entrada de MP al proceso de corte y fileteado, Reporte de
información salidas delproceso de corte y fileteado.

medición Reporte
15. Responsable de la 16. Destinatario del Gerente de
medición Reporte Operaciones
gestión
18. Seguimiento y
20. Ficha aprobada Aprobado por el jefe de producción y el gerente de operaciones

por:

P á g i n a 31 | 56
Tabla 14. Indicador de porcentaje de atascamientos de MP en cocina continua.
FICHA DE INDICADOR
1. Nombre de la
2. Nombre del
Porcentaje de atascamientos de MP en cocina continua
Indicador
3. Nombre del Proceso Proceso de Producción – Subproceso de cocina continua
4. Objetivo del Medir el porcentaje de atascamientos de MP en cocina continua

Indicador producidas en el subproceso de cocción.
5. Meta (resultado 2% 6. Escala de medición Porcentaje

planif.)
Últimos 3 días de cada mes 8. Tipo de indicador: Gestión
7. Plazo de
(Resultado o Gestión)
cumplimiento
[Número de veces de pescado atascado por MP / Número de veces
9. Expresión
empleado cocina continua] * 100%
Matemática
Crítico Mayor a 8%
10. Nivel de referencia Riesgo Entre 2% a 8% 11. Tendencia esperada:
Disminuir
de cumplimiento (Aumentar / Disminuir)
Adecuado Menor al 2%
12. Fuentes de Fichas de proceso de cocción, reportes de atascamiento.
información

medición Mensualmente Reporte Mensual
gestión
18. Seguimiento y

por:

P á g i n a 32 | 56
Tabla 15. Indicador de eficiencia de los operarios en el subproceso de pesaje de latas.
FICHA DE INDICADOR
1. Nombre de la
2. Nombre del
Eficiencia de los operarios en el subproceso de pesaje de latas
Indicador
3. Nombre del Proceso Proceso de Producción – Subproceso de Pesaje
4. Objetivo del Medir la eficiencia de los operarios en el proceso de producción y

Indicador subproceso de sellado de manera mensual
5. Meta (resultado
90% 6. Escala de medición Porcentaje
planif.)
7. Plazo de 8. Tipo de indicador:
Últimos 3 días de cada mes (Resultado o Gestión) Resultados
cumplimiento
[Número de tareas realizadas de manera óptima en el subproceso de
9. Expresión pesaje / Número de tareas realizadas en total en el subproceso de
Matemática pesaje] * 100%
Crítico Menor a 80% 11. Tendencia
10. Nivel de referencia Riesgo Entre 80% a 90% esperada: (Aumentar Aumentar
de cumplimiento
Adecuado Mayor a 90% / Disminuir)
12. Fuentes de Fichas de proceso de sellado, pesos, hoja de registros, DAP.
información

medición Reporte
gestión
18. Seguimiento y
presentación
gráfica

por:

P á g i n a 33 | 56
Situación Actual de los indicadores:
 Porcentaje de eficiencia de producción de conserva de pescado

Figura 16. Gráfico de comportamiento del indicador 1

Tras analizar, los valores del indicador porcentaje de eficiencia de producción de
conserva de pescado para los meses del 2021 siguen una tendencia negativa con
un valor mínimo del 79% en los meses de abril y mayo. Todos los meses el
indicador se mantiene en un nivel de referencia crítico.
Figura 17. Valor promedio del indicador 1 en el año 2021
Se calculó el promedio del indicador en el año 2021 y como se muestra en el

gráfico de velocímetro, el indicador actualmente se encuentra en un intervalo
crítico con un valor del 80%, por lo que se buscará mejorar.
P á g i n a 34 | 56
 Porcentaje de mermas de materia prima de conserva de pescado producidas en el
subproceso de corte y fileteado
Figura 18. Gráfico de comportamiento del indicador 2

Como se evidencia, El valor del índice de mermas de los materiales de conservas
de pescado producidos durante el proceso de corte y envasado en los meses de
2021 presenta una tendencia alcista con un máximo del 12% en marzo. Además,
en la mayoría de los meses, este indicador se considera un nivel fundamental
importante.
Figura 19. Valor promedio del indicador 2 en el año 2021.

El índice se promedia para 2021 y, como muestra el gráfico del velocímetro, el
índice se encuentra actualmente en un rango crítico del 11 %, por lo que se
necesitará una mejora.
P á g i n a 35 | 56
 Porcentaje de atascamientos de MP en cocina continua
Figura 20. Gráfico de comportamiento del indicador 3.

Como podemos ver, el valor del índice de porcentaje de congestión de partículas
para la cocción continua durante los meses de 2021 tiene una tendencia al alza
con un valor máximo del 12% en abril. Además, durante la mayor parte del mes,
este indicador se encuentra en el nivel más básico.
Figura 21. Valor promedio del indicador 3 en el año 2021.

El índice se promedió en 2021 y como muestra el gráfico del velocímetro, el índice
se encuentra actualmente en un rango crítico del 10%, por lo que se buscará una
mejora.
P á g i n a 36 | 56
 Porcentaje de eficiencia de los operarios en el subproceso de pesaje de latas
Figura 22. Gráfico de comportamiento del indicador 4.

Como podemos ver, el porcentaje del índice de desempeño de los operadores de
línea de conservas para los meses 2021 tiene una tendencia a la baja con un
mínimo del 76% en abril. Además, en la mayoría de los meses, este indicador se
encuentra en un nivel base importante.
Figura 23. Valor promedio del indicador 4 en el año 2021

El índice se promedia para 2021 y, como muestra el gráfico del velocímetro, el
índice se encuentra actualmente en un rango crítico del 78 %, por lo que se
necesitará una mejora.
P á g i n a 37 | 56
4.2. Conclusiones de la medición de procesos
Se concluye que, al implementar los indicadores de medición definidos en la medición de
procesos, la empresa obtiene una ventaja al controlar y manejar de manera eficaz los
problemas que puedan encontrar. Además, apoya a que la empresa pueda tener una visión
más amplia del proceso y sus respectivos subprocesos.
5. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS-RAÍZ DEL PROBLEMA
5.1. Identificación de las causas raíz del problema.

Para la identificación de las causas por las que originan los problemas en el área de corte
y fileteado, utilizaremos la herramienta de los 5 por qué. Esta herramienta, nos permitirá
conocer, a mayor profundidad, las causas del problema que ocurren en el área en estudio.
Para ello, tomaremos en cuenta el Diagrama de Ishikawa elaborado anteriormente (Figura
6), en el que se nombran las razones por los que se generan los problemas en el proceso
de fabricación de conservas. Del mismo modo, tomaremos en cuenta el análisis realizado
anteriormente, en el que se indica que las fallas en el área de corte y fileteado se originan
por mermas y productos mal empaquetados.
A continuación, se presentan los 5 por qué para el problema en el área de corte y fileteado.
P á g i n a 38 | 56
Tabla 16. 5 Por qué para la identificación de las causas raíz del problema de Hatun
Pez S.A.
PROBLEMA A
PQ 1 PQ 2 PQ 3 PQ 4 PQ 5
ESTUDIAR
¿Por qué hay pérdida de ¿Por qué son cortados ¿Por qué el personal realiza
pescado? incorrectamente? cortes a criterio propio?
¿Por qué hay mermas? Porque son cortados Porque el personal realiza
Porque no fueron capacitados
incorrectamente cortes a criterio propio
Porque se generan mermas

¿Por qué hay pérdida de ¿Por qué se caen los ¿Por qué se acumulan en la
pescado? pescados? mesa de trabajo?
Porque hay pérdidas de
Porque los operarios se
pescado Porque los pescados se caen al Porque se acumulan en la
demoran en realizar la
piso mesa de trabajo
actividad.
¿Por qué se generan ¿Por qué la materia prima
¿Por qué hay ¿Por qué no se producen retrasos en la producción? no ingresa a tiempo?
fallas en el área suficientes conservas de
¿Por qué hay demandas no Porque los filetes de pescado Porque hay una demora en el
de corte y atún?
atendidas? no ingresan a tiempo área de corte y fileteado
fileteado?
¿Por qué se generan ¿Por qué hay paros
Porque se generan retrasos en retrasos en la producción? innecesario en el proceso?
la producción Porque hay paros innecesario Porque se descompone la faja
Porque presenta demandas
no atendidas en el proceso transportadora
¿Por qué no se producen ¿ Por qué la capacidad de
¿Por qué no se cuenta con
Porque no se producen suficientes conservas de producción es muy
suficiente personal?
suficientes conservas de atún atún? limitada?
Porque no se cuenta con
Porque falta personal
Porque la capacidad de suficiente personal apto para
capacitado para las actividades
producción es muy limitada desempeñar las actividades del
del área
área
Al analizar la tabla anterior, se pueden observar que el problema en el área de corte y

fileteado se genera, principalmente, por 2 razones. Estas razones son las mermas y la
demanda no atendida.
A continuación, se detallan las causas por las que se generan las 2 razones del problema
en el área analizada.
Razón 1: Merma
Causa – raíz:
 Falta de capacitación a los operarios.

 Acumulación de pescados en la mesa de trabajo.
 Sobretiempos en las actividades realizadas.
P á g i n a 39 | 56
Razón 2: Demanda no atendida
Causa – raíz:
 Retrasos en la producción.
 Carencia de mantenimiento de equipos.
 Capacidad de producción muy limitada.
5.2. Análisis de las causas raíz del problema.

Una vez identificadas las causas raíz de cada razón que genera el problema en el área de
corte y fileteado, se procederá a realizar un análisis de cada una de ellas para determinar
la causa más representativa y recurrente para cada razón.
El análisis de las causas - raíz que generan el problema en el área de corte y fileteado, se
llevará a cabo mediante el uso de las herramientas de tabla de frecuencias y Diagrama de
Pareto.
Para ello, se empleó la información brindada por la empresa, en la que detallan la cantidad
de incidencias mensuales de cada causa - raíz.
En primer lugar, se muestran los análisis realizados para la razón generada por las
mermas.
Tabla 17. Frecuencias de la razón 1, merma.
Razón 1: Merma de pescado

causa - raíz Frecuencia % Acumulado % Acumulado
Acumulación de pescados
S/ 846,206.27 49.55% S/ 846,206.27 49.55%
en la mesa de trabajo.
Sobretiempos en las
S/ 681,405.25 39.90% S/ 1,527,611.52 89.45%
actividades realizadas.
Falta de capacitación a los
S/ 180,171.06 10.55% S/ 1,707,782.58 100.00%
operarios.
TOTAL S/ 1,707,782.58 100%
P á g i n a 40 | 56
Figura 24. Diagrama de Pareto de la razón 1, merma.
En el diagrama de Pareto de mermas, se puede observar que una de las principales causas
que tendrían mayor impacto a esta problemática es la acumulación de pescados en la mesa
de trabajo, ya que se pudo determinar que existe una mayor cantidad de costos incurridos.
Este valor asciende a S/846,206.27 y representa el mayor valor de las causa-raíz, con un
porcentaje del 49.55%.
En segundo lugar, se muestran los análisis realizados para la razón generada por las
demandas no atendidas.
P á g i n a 41 | 56
Tabla 18. Frecuencias de la razón 2, demanda no atendida
Razón 2: Demanda no atendida

causa - raíz Frecuencia % Acumulado % Acumulado
Retrasos en la producción. S/ 202,922.47 46.00% 202,922.47 46.10%
Carencia de mantenimiento
S/ 168,513.88 38.20% 371,436.35 84.39%
de equipos.
Falta de personal capacitado
S/ 68,728.96 15.58% 440,165.31 100.00%
para el área.
TOTAL S/ 441,135.81 100%
Figura 25. Diagrama de Pareto de la razón 2, demanda no atendida.
En el diagrama de Pareto de la demanda no atendida, se puede observar que una de las

principales causas que tendrían mayor impacto a esta problemática son los retrasos en la
producción, ya que se pudo determinar que existe una mayor cantidad de costos
incurridos. Este valor asciende a S/202,922.47 y representa el mayor valor de las causa-
raíz, con un porcentaje del 46%.
P á g i n a 42 | 56
Finalmente, se muestra un análisis de las 2 razones generadas para el área de corte y
fileteado.
Tabla 19. Frecuencias de las razones del problema en el área de corte y fileteado.
Razones del problema Frecuencia % Acumulado % Acumulado

Razón 1: Merma de pescado S/ 1,707,782.58 78.30% S/ 1,707,782.58 78.30%
Razón 2: Demanda no
S/ 441,135.81 20.23% S/ 2,148,918.39 98.53%
atendida
Otros S/ 32,109.69 1.47% S/ 2,181,028.08 100.00%
TOTAL S/ 2,181,028.08 100.00%
Figura 26. Diagrama de Pareto de las razones del problema en el área de corte y
fileteado.
En el diagrama de Pareto de las razones que generan el problema en el área de corte y

fileteado, se puede observar que la merma presenta el 78.30% de los problemas en el área,
mientras que la demanda no atendida presenta el 20.23% de los problemas y otros
problemas generados en la empresa, representa el 1.47%. Estas razones incurren costos
de S/1,707,782.58, S/441,135.81 y S/32,109.69, respectivamente.
P á g i n a 43 | 56
5.3. Resumen del diagnóstico de la problemática y definición de objetivos.
Al analizar la información presentada anteriormente, se elabora el árbol de problemas
para el área de corte y fileteado.
Figura 27. Árbol de problemas del área de corte y fileteado.
En el árbol de problemas del área de corte y fileteado, se puede observar que la primera
razón generada por las mermas representa el 78.03% del problema en el área, mientras
que, la segunda razón generada por la demanda no atendida, representa el 20.23% del
problema en el área. De estas razones, se evaluaron las causas raíz de cada una de ellas y
se obtuvieron las representaciones de cada causa raíz en el problema general. Se puede
observar que la causa más importante de la razón generada por las mermas es la
acumulación de pescados en la mesa de trabajo, puesto que representa el 36.19% de los
problemas generados en la organización. Del mismo modo, se puede observar que la
causa más importante de la razón generada por la demanda no atendida son los retrasos
en la producción, puesto que representa el 9.35% de los problemas generados en la
organización.
P á g i n a 44 | 56
5.3.1. Objetivo general
Disminuir los problemas generados en el área de corte y fileteado mediante el uso de
herramientas Lean Manufacturing y Lean Six Sigma.
5.3.2. Objetivos específicos

 Eliminar la acumulación de pescados en la mesa de trabajo mediante la
herramienta de las 5S, en la empresa Hatun Pez S.A.
 Mejorar el proceso productivo del área en estudio, mediante el uso de la
herramienta Lean Six Sigma.
6. ACCIONES PARA ELIMINAR LAS CAUSAS-RAÍZ DEL PROBLEMA

(TO BE)
 Herramienta 5s
P á g i n a 45 | 56
Tabla 20. Herramienta 5s para la causa raíz 1: Acumulación de pescados en la mesa de
trabajo.
Causa-raíz “Desorden en
Objetivo Herramienta
el área de trabajo”
Acumulación de pescados Mejorar en el orden de la mesa de trabajo para
5S
en la mesa de trabajo obtener una mayor producción
Paso a paso de la aplicación de la Herramienta y
Especificación de las Acciones de mejora
Paso 1: Seiri
Con la finalidad de poder establecer un orden más adecuado y poder realizar una mejor
producción de nuestro producto bruto, optamos por utilizar la clasificación de elementos tanto
necesarios como accesorios, además del material preciso para así de esta forma poder desechar las
cosas son innecesarias y se encuentran dentro del área de trabajo, todo con el objetivo de poder
alcanzar mejor distribución de la mesa de producción y no tener un retraso de esta última
mencionada.
Paso 2: Seiton
Como segundo paso para nuestra herramienta utilizada optamos por brindar un establecimiento a
un área para cada proceso, en donde resaltaremos la señalización de los pasillos y a la vez también
colocar la señalización en donde sea peligroso, y de esta forma poder lograr que el personal tenga
la claridad y facilidad de poder identificar el orden adecuado que presentan los utensilios de
producción.
Paso 3: Seiso
Para poder realizar el Seiso elegimos efectuar un cronograma con fechas y horas para que así haya
un orden adecuado y se lleve a cabo una correcta limpieza entro de cada área de trabajo, asimismo
también en distintas partes de la empresa, todo esto, con la finalidad de poder evitar que no existan
focos infecciosos dentro de estas mismas, y de esta manera prevenir el cuidado tanto del personal
como la del consumidor de que salgan afectados.
Paso 4: Seiketsu
A fin de poder establecer un orden en la mesa de trabajo durante la producción optamos por fijar
normas sencillas que practiquen los trabajadores y a la vez implantar políticas que no aseguraran la
realización del cumplimiento en cuanto se habla de la clasificación, orden y limpieza, en donde se
iniciará mediante una reunión entre nosotros y los trabajadores en el que se les hablará sobre
avance, los logros que hemos alcanzados y así encontrar actividades defectuosas que afecten a la
producción.
Paso 5: Shitsuke
En esta última, pero no menos importante, etapa de las 5S se desarrollará con primordialidad el
cumplimiento de las normas que ya se encuentran establecidas en la fase anterior, involucrando de
esta forma a todos los trabajadores, todo esto con el fin de que este no se vea afecte los procesos
de desarrollo del producto del atún. Por lo tanto, se instruirá a mantener hábitos de trabajo tanto
ordenados como también limpios para evitar peligro alguno que dañen la imagen de la empresa.

P á g i n a 46 | 56
Tabla 21. Diagnóstico 5s de la causa - raíz 1: Acumulación de pescados en la mesa de
trabajo.
Tabla 22. Tabla de puntaje del Diagnóstico 5s.

P á g i n a 47 | 56
Del diagnóstico 5s, se puede observar que se presentó una puntuación actual de 89 del
cual se obtiene como objetivo el 125, y tan solo un 71.2% por lo cual se debe de seguir
mejorando en cada uno de los pasos del método 5s. todo esto con la finalidad de mantener
la limpieza y el orden. De esta forma, se conllevará un mejor control de las
determinaciones del molde, de esta manera ya no se presentarán obstáculo alguno en las
distintas áreas que presenta la empresa y así de esta forma general un buen ambiente
laboral dentro de esta misma.
 Herramienta Lean Six Sigma
Tabla 23. Herramienta Lean Six Sigma para la causa-raíz 2: Retrasos en la

producción.
Causa-raíz “Demanda no
Objetivo Herramienta(s)
atendida”
Mejorar la producción de fabricación del
Retrasos en la producción Lean Six Sigma
producto.
Explicación de la aplicación de la herramienta y especificación de las acciones de mejora
Herramienta Lean Six Sigma:
Para poder mostrar a cómo es que utilizaremos la herramienta mencionada para mejorar el retraso
de producción que presenta la empresa HATUN PEZ S.A. debemos de conocer que es esta
herramienta. La herramienta Lean Six Sigma es una de las metodologías más avanzadas de gestión,
que es utilizada para mejorar la rentabilidad y productividad de las empresas. Una vez conociendo
lo que es podemos mostrar cómo es que la usaremos dentro de nuestro objetivo el cual es
incrementar la efectividad de la producción en la fabricación de latas de atún, la cual lo haremos
optando por distintas tácticas como la revisión de la maquinaria de producción, como también
establecer un área encargada de la verificación del producto final, y así de esta forma poder evitar
una entrega dañada del producto final. Optaremos por dar una revisión mensual a cada una de las
maquinarias que realizan la parte final de la producción, así como también seleccionar un encargado
que cerciore de que el producto final sale en buenas condiciones. Con estas tácticas podemos
establecer que no habrá daños en la finalización del producto final.
P á g i n a 48 | 56
7. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA PLANTEADAS
 Indicador 1: Eficiencia de producción de conservas de pescado

AS IS
Figura 26: Eficiencia AS IS
En la figura 26 se puede observar que, en los meses de enero a mayo del año 2022, se
presentan una eficiencia inferior menor a la meta establecida por la empresa Hatun Pez
S.A. que equivale al 100%. Además, el porcentaje promedio de este indicador es de 79%,
de acuerdo con los valores presentados.
P á g i n a 49 | 56
TO BE
Figura 27: Efectividad TO BE
En la figura 27, se observan los resultados con las mejoras implantadas, se evidencia que
se logró la meta esperada en el mes de enero y los meses de febrero a mayo el porcentaje
será adecuado para la empresa. Esto debido a la implementación de la herramienta Lean
Six Sigma, esta ha sido una herramienta útil, ya que se logró alcanzar la meta esperada.
Además, se observa que el nuevo promedio de eficiencia es de 98%.
AS IS – TO BE
Tabla 23: Análisis AS IS - TO BE de causa raíz " Retrasos en la producción"
AS IS TO BE
Objetivo Formula Indicador Valor Inicial Descripción Valor Final Descripción Referencia del valor Final obtenido
Se optara por dar una revisión mensual a

×100 La producción de latas de Hatun Pez S.A. cada una de las maquinarias que realizan
Medir la eficiencia del Se logro llegar a la meta señalda,por lo
no satisfasce la demanda de latas ,ya que la parte final de la producción, así como
proceso de producción de 79.00% 100.00% que la cantidad producidas de latas en kg
existen retrasos en la producción de también seleccionar un encargado que
conservas de pescado aumento
estas. cerciore de que el producto final sale en
buenas condiciones.
P á g i n a 50 | 56
 Indicador 2: Porcentaje de mermas de materia prima de conserva de pescado
producidas en el subproceso de corte y fileteado.
AS IS
Figura 28: Porcentaje de mermas de MP de conservas en el subproceso de corte y envasado
En la figura se muestran los valores de índice de mermas de materiales de conservas de

pescado en el proceso de corte y envasado durante los meses de Enero Mayo del 2021, se
puede ver una tendencia alcista con un máximo de 12%, según el indicador establecido
debería estar en un 3% para considerarse adecuado, Con 12% estaría en estado crítico.
TO BE
Figura 29: Porcentaje de mermas de MP TO BE

P á g i n a 51 | 56
En la figura, se observa los resultados con las mejoras implantadas, se puede comprobar
que el porcentaje de mermas de materia prima en el subproceso de corte y fileteado en
los meses de enero a mayo han disminuido. Debido a la aplicación de la herramienta 5s
se logró reducir a un 3% considerándose adecuado según el indicador.
AS IS – TO BE
Tabla 24: Análisis AS IS - TO BE de causa raíz " Mermas de materia prima en el

subproceso de corte y fileteado
 Indicador 3: Porcentaje de atascamientos de MP en cocina continua

AS IS
Figura 28: Atascamiento de MP en cocina continua AS IS
P á g i n a 52 | 56
En la figura 28, se observan los meses de enero a mayo del 2022, se presenta un porcentaje
de atascamiento de MP en cocina menor al valor máximo mensual establecido por la
empresa Hatun Pez S.A. equivalente a 2%. Asimismo, el porcentaje promedio es
equivalente 9.6%, de acuerdo con los valores mostrados.
TO BE
Figura 29: Atascamiento de MP en cocina continua TO BE
En la figura 29, se observa los resultados con las mejoras implantadas, se puede
comprobar que el porcentaje de cambios realizados con molde erróneo por mes ha
disminuido. Esto se debe a que las técnicas utilizadas pueden arrojar porcentajes
inferiores al valor máximo fijado por Hatun Pez del 2%. Además, el nuevo porcentaje
promedio es 1.62%. En conclusión, se mostró una mejora en el retraso de la producción,
ya que se redujo significativamente el atascamiento de MP en cocina continua.
P á g i n a 53 | 56
AS IS – TO BE
Tabla 24: Análisis AS IS - TO BE de causa raíz " Retrasos en la producción"
AS IS TO BE
Objetivo Formula Indicador Valor Inicial Descripción Valor Final Descripción Referencia del valor Final obtenido
Medir el porcentaje de
×100
atascamientos de MP en Ocurren retrasos en la producción,ya que Se optara por implantar una heramienta Se logro llegar a la meta señalda,por lo
cocina continua producidas 12.00% sucede atascamientos de MP en cocina 1.40% para que en el área de cocina las que el porcentaje de atascamiento de
en el subproceso de continua. materias primas no se obstruya de estas. MP en cocina continua a disminuido .
cocción
 Indicador 4: Eficiencia de los operarios en el subproceso de pesaje de latas
AS IS
Figura 30: Eficiencia de los operarios en el subproceso de latas
En la figura podemos observar los valores porcentuales del índice de desempeño de los
operadores de la línea de conservas para los meses de enero a mayo. Se puede ver una
tendencia decreciente con el porcentaje más bajo en abril con 76%.
P á g i n a 54 | 56
TO BE
Figura 31: Eficiencia de los operarios en el subproceso de latas TO BE
En la figura podemos apreciar los valores porcentuales del índice de desempeño de los
operadores de la línea de conservas para los meses de enero a mayo luego de aplicarse la
herramienta de 5s, se puede observar un alza en el porcentaje de eficiencia superando el
90% en todos los meses, encontrándose en un estado adecuado según el indicador.
AS IS – TO BE
Tabla 25: Análisis AS IS - TO BE de causa raíz " Eficiencia de los operarios en el

subproceso de pesaje de latas "
P á g i n a 55 | 56
BIBLIOGRAFÍA
Hatun pez. (s.f.). Fotos [Página de Facebook]. Facebook. Recuperado el 30 de Marzo de

2022 de
https://www.facebook.com/conservashatunpez/photos/a.101724501552255/1298489654
06475
Hatun pez. (s.f.). Fotos [Página de Facebook]. Facebook. Recuperado el 30 de Marzo de

2022 de https://www.facebook.com/conservashatunpez/photos/164728291918542
P á g i n a 56 | 56

Trabajo Parcial 03 IX83 Grupo 1 2022-01

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“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA NACIONAL”

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

GESTIÓN DE PROCESOS (IN270)

CENTENO PALIZA, JESÚS VEGA

Barrón Pimentel, Gustavo Adolfo U201712412

Campos García, Mirian Sofía U20161A429

Cruz Santiago, Jemima Cesia U201820189

Llorca Rodríguez, Álvaro Ramón U201814732

Pillpe Calle, Marco Esteban U20201A204

Rodríguez Ramos, Rosario Isabel U201817069

SAN ISIDRO, JUNIO DEL 2022

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................... 6

1.1. Descripción general de la empresa .................................................................... 6

1.2. Organigrama de la empresa ............................................................................... 9

1.3. Mapa de procesos de la empresa ...................................................................... 10

1.4. Procesos identificados en el Mapa de Procesos ............................................... 10

1.4.1. Procesos Estratégicos ............................................................................... 10

1.4.2. Procesos Operativos ................................................................................. 11

1.4.3. Procesos De Apoyo .................................................................................. 12

2. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO A MEJORAR ........................................ 12

2.1. Identificación de la problemática general de la empresa ................................. 12

2.2. Identificación y caracterización del principal proceso impactado en la

3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA QUE SE PRESENTA EN EL

3.1. Definición del problema que presenta el proceso ............................................ 27

3.2. Impacto económico o pérdidas que presenta el problema para la organización

4. MEDICIÓN DEL PROCESO .............................................................................. 29

4.1. Medición de procesos ...................................................................................... 29

4.2. Conclusiones de la medición de procesos ........................................................ 38

5. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS-RAÍZ DEL PROBLEMA ................................. 38

5.1. Identificación de las causas raíz del problema. ................................................ 38

5.2. Análisis de las causas raíz del problema. ......................................................... 40

5.3. Resumen del diagnóstico de la problemática y definición de objetivos. ......... 44

5.3.1. Objetivo general ....................................................................................... 45

5.3.2. Objetivos específicos ................................................................................ 45

7. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DE MEJORA PLANTEADAS ........ 49

Tabla 1. Organigrama de la empresa Hatun Pez S.A.C. ................................................... 9

Figura 1. Logo de conservas Hatun Pez ........................................................................... 6

1.1. Descripción general de la empresa

Figura 1. Logo de conservas Hatun Pez

Nota. Hatun Pez.

Nota. Elaboración propia.

Figura 3. Conservas Hatun Pez

Nota. Hatun Pez (2020).

Satisfacer las necesidades del consumidor, brindando productos de mayor calidad.

Ser la empresa líder, a nivel nacional, dentro de la industria de conservas de pescado y

Los valores que se prevalecen en la empresa son:

Nota. Elaboración propia

 Gerente General: Rosa María Pérez Alejos

Nota. Elaboración propia

1.4. Procesos identificados en el Mapa de Procesos

1.4.1. Procesos Estratégicos

1.4.2. Procesos Operativos

2. IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO A MEJORAR

2.1. Identificación de la problemática general de la empresa

Se ha observado que en la empresa existen diversos problemas como la falta de insumos,

Tabla 2. Producción y demanda de latas de atún en el primer trimestre del 2022.

Nota. Elaboración propia

Tabla 3. Pérdidas por Mermas.

Nota. Elaboración propia

Tabla 4. Pérdidas por Mal Empaquetado

Nota. Elaboración propia

Nota. Elaboración Propia

Para el correcto desarrollo de los cálculos y una mejor evaluación de la problemática,

Tabla 6. Pérdidas expresadas en soles