ICEIpublicaciones 8-9 Tu20decides

CUADERNO La deslocalización
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¡Tú decides!
EL JUEGO
BUSCANDO EL SOL
Campaña de Educación para el Desarrollo

realizada con la contribución
Comisión de la Comisión Europea
Europea PROYECTO B7/6000 ONG/ED/2000/89/CSR
ICEI Milano • Fundació Pau i Solidaritat País Valencià
Cuadernos sobre la Deslocalización
y la Organización Mundial del Comercio
Colección dirigida por Franco Borelli
Colaboración: Alessio Adanti y Vicente Serrano Vidal
2003
Cuaderno n° 8/9
¡Tú decides!
Bajo la dirección de Ilaria Nardi
Traducción en castellano de Piero Grandese
Todas las publicaciones de esta colección hacen parte de la campaña de Educación para el Desarrollo
«La globalización y su consecuencias sobre el trabajo y la ocupación en Europa y en el Sur del mundo»
cofinanciada por la Unión Europea (B7-6000 ONG/ED/2000/89/CSR).
Plan gráfico y compaginación: Sagp srl Roma

Imprenta: @lias, via dei Sabelli 115, Roma, junio 2003
Fundació Pau i Solidaritat

Convent Carmelites, 1 46010 Valencia,
Tf: 96 3392646 Fax: 96 3932928
E-mail: pauisolidaritat@pv.ccoo.es
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¡Tú decides!
EL JUEGO
BUSCANDO EL SOL
Campaña de Educación para el Desarrollo

realizada con la contribución
Comisión de la Comisión Europea
Europea PROYECTO B7/6000 ONG/ED/2000/89/CSR
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La Fundación Pau i Solidaritat fue creada por la confederación sindical de CCOO

PV, con la intención de cooperar con organizaciones populares, sindicales y de base
de América Latina y el área mediterránea. La fundación trabaja en dos líneas de ac-
tuación: por una parte participando en proyectos de desarrollo integral y por otra
trasladando a nuestra sociedad el debate sobre el papel de la cooperación en la cos-
trucción de un nuevo orden internacional.
Pau i Solidaritat-PV apuesta por la Educación para el Desarrollo al considerar que la
consecución de un mundo más justo pasa por el cuestionamiento de la situación de
privilegio del Norte y la actuación solidaria con los pueblos del Sur.
2
El Juego
Este cuaderno, el primero del segundo año del proyecto «Globalización y Trabajo», supone
un intento de dinamizar el proceso de aprendizaje acerca de los temas de la deslocalización
de la producción.
Jugar es una de las formas más fáciles de aprender, sin aburrirnos y sintiéndonos parte de
un sistema de relaciones que de otra forma resultarían muy difíciles de explicar.
La experiencia realizada en el transcurso del primer año del proyecto ha evidenciado la ne-
cesidad de dar concreción a problemas que a menudo distan bastante de nuestra vida de to-
dos los días. Así pues, la primera parte de este cuaderno persigue el objetivo de enseñar ju-
gando.
La deslocalización de la producción por parte de las PYMEs italianas está haciendo que
nuevas áreas geográficas cobren especial interés para Italia y, al mismo tiempo, está modifi-
cando las funciones del llamado distrito industrial, un elemento característico y fundamen-
tal del sistema empresarial italiano, en los diversos sectores productivos.
Vamos a presentar, en la primera parte, el caso de dos empresas italianas que han deslocali-
zado parte de su producción al Este de Europa. A continuación, se definirá el concepto de
distrito industrial, tratando de destacar los problemas planteados por la creciente interna-
cionalización de las empresas de cara al funcionamiento del proprio distrito.
El caso se desarrolla de forma interactiva, planteándose al lector una serie de alternativas a
lo largo de la lectura del documento. El lector, al identificarse con el personaje principal,
(un asesor de empresa), deberá decidir cada vez cómo desarrollar el relato, resolviendo los
diversos problemas que se le plantean. El relato y los personajes son ficticios; en cambio, los
datos relativos a las empresas son reales y permiten realizar una reflexión auténtica y objeti-
va acerca de la situación del mundo empresarial del Noreste de Italia.
A través de las alternativas propuestas se presentarán las experiencias de las empresas «Ro-
yalp International» y «Mafer» y se propondrán a continuación diversas soluciones más o
menos apropiadas para el caso presentado.
3
8/9
El caso Royalp
Royalp International, empresa fabricante de prendas deportivas para el esquí, fue fundada en 1981 en
Meda, cerca de Milán. Nacida como empresa especializada en pantalones técnicos, fue ampliando progresi-
vamente la gama de sus productos. Hoy cuenta con diversas líneas capaces de responder a todas las exigen-
cias de los amantes de la nieve: monos de esquí para señoras y caballeros, prendas para la práctica del snow-
board, anoraks técnicos para la montaña, forros polares, leotardos, etc.; todo ello utilizando tejidos y acce-
sorios de alto nivel.
La empresa también fabrica calcetines en su planta de Meda; en cambio, la fabricación de las pren-
das deportivas se subcontrata desde siempre a empresas especializadas ubicadas en la región de Véneto. Al
comienzo de cada temporada la empresa reúne a cuatro o cinco de dichas empresas y, dependiendo de la
disponibilidad de éstas y de los costes de producción, celebra con ellas contratos anuales de suministro, que
se renegocian año tras año. Los productos confeccionados se venden posteriormente a mayoristas para
grandes superficies como Carrefour, Decathlon e Ipermercato.
En 1996, con motivo de una feria del sector textil, el señor Royalp se da cuenta de que sus costes de
producción son demasiado elevados. De hecho, los precios de venta al público de los productos Royalp son
superiores a los de otras empresas que tienen costes de producción menores. Royalp corre el riesgo de per-
der clientes, debido a la competencia de empresas más baratas.
Ante un problema tan grave, el Sr. Royalp solicita de su asesor, el Sr. Reno, una solución rápida y
eficaz. Éste, tras analizar la situación y estudiar el caso concreto de la ropa deportiva y de sus peculiares
materiales técnicos, expone al empresario la siguiente propuesta...
¡Si no bajamos los precios vamos

a perder todos los clientes! HAY
que encontrar una solución,
¡¡¡YA!!! Mi querido Sr. Royalp, el problema
está en que las operaciones de corte,
costura y confección de sus productos
son demasiado caras. Ello hace
que los costes de producción suban.
4
EL JUEGO
Reno explica al señor Royalp que si consiguiera reducir los costes de las fases de ensamblaje que
se realizan en Véneto, los precios de venta al público podrían reducirse en un 20% aproximadamente.
Royalp decide trasladar las operaciones de costura y confección a Europa del Este; de tal manera preten-
de mejorar su competitividad en términos de coste, ya que de ninguna manera puede rebajar la calidad
de sus productos, ya de por sí de nivel mediano.
Las fábricas de Rumanía

El señor Royalp recaba información de sus proveedores y transportistas, los cuales mantienen
contactos con otras empresas del mismo sector; éstos le señalan algunas fábricas rumanas que pueden re-
alizar las operaciones de corte, costura y confección de sus productos.
Las fábricas con las que Royalp entra en contacto están ubicadas en cuatro ciudades rumanas.
Dos de ellas pertenecen íntegramente a un empresario italiano; las otras dos son joint-venture con una
participación italiana del 50%.
RÉPUBLIQUE
BACAU TCHÈQUE
EMAGNE Dn
1 fábrica Linz Banská Bystrica ies
tr
con 100
SLOVACCHIA
trabajadores:
Salisburgo
Danubio
Vienna Bratislava
UCRAINA
50% italiana
AUSTRIA UCRAI
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MOLDAVIA
50% rumana Budapest Debrecen
Graz Chisinau
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LAGO
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1 fábrica Tîrgu-
Mures t
Maribor
LI A Ljubljana
con 400 Bacau
trabajadores:
SLOVÉNIE
Pecs
s
Drav e
Trieste Zagreb a ur
50% italiana Timisoara
M
Rijeka CROAZIA VOIVODINA
50% rumana Sav Novi Sad
Brasov
Braila
a Vukovar
ROMANIA
Danubio
URZICENI Bihac Banja Luka Pancevo

Bosna
Urziceni
Brcko
1 fábrica BOSNIA
Tuzla
Belgrado Bucarest
Fetesti
con 400 Zadar Craiova Costanza
Dr
ERZEGOVINA
ina
Knin Kragujevac
trabajadores: Sarajevo
Gorazde SERBIA Danubio
100% italiana MAR
Mostar JUGOSLAVIA
Nis Varna
Mo
Novi Pazar
FETESTI Iskar NER
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BULGARIA
a
MONTENEGRO
1 fábrica Pristina
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Dubrovnik Podgorica Pec Sofia Burgas
con 350 KOSOVO
in a Prizren
trabajadores:
Dr
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Kukës Skopje
100% italiana AD R IATIC O Tetovo Kocani
Edirne
MACÉDOINE Stretto del
Va Bosforo
Tirana r
Bari Durazzo da TURCHIA
r Istanbul
Naples Bitola
MAR DI
ITALIA Salonicco MARMARA
ALBANIA
Stretto dei
Dardanelli
GRECIA TURCHIA
M AR
Mi il
5
8/9
En un primer momento, el señor Royalp no entiende cuál puede ser la ventaja de trasladar la
producción a Rumanía, sobre todo porque teme tener que gastar tiempo y dinero para formar al perso-
nal, comprar la maquinaria apropiada, seguir de cerca las fases de costura y confección, a lo mejor en-
viando a un asesor de confianza. Las plantas de Urziceni y de Fetesti, sin embargo, ya trabajan para gran-
des firmas como Sergio Tacchini, Lacoste, Calvin Klein, Diesel y Marina Yachting, y los trabajadores ya
están cualificados. Por otra parte, Rumanía cuenta con una importante tradición manufacturera, sobre
todo en el sector textil. En 1996 el señor Royalp, tras valorar pros y contras de la inversión, traslada a
Rumanía las fases de costura y confección.
Tal como venía haciendo con las empresas de Véneto, al comienzo de cada campaña Royalp
mantiene contactos con las cuatro empresas rumanas para averiguar cuáles entre ellas siguen disponibles
para hacerse cargo de la producción necesaria. De hecho, dichas fábricas trabajan bajo pedido para di-
versas empresas, por lo que es posible que algunas de ellas ya tengan suficiente trabajo para esa tempora-
da en concreto, o que sólo puedan fabricar una parte de la producción necesaria.
Con las fábricas disponibles se celebra un contrato, muy sencillo, por el que la empresa italiana
se compromete a proporcionar las telas (el primer año, cortadas; en los sucesivos, sin cortar), el hilo para
las costuras y el patrón del producto final; mientras que las fábricas rumanas – en las que el 80% de la
fuerza laboral está constituida por mujeres – sólo realizarán las operaciones acordadas, y por ellas recibi-
rán una determinada retribución.
CORTE, CONFECCIÓN Y EMBALAJE DE UN ANORAK DE ESQUÍCI

ACTIVIDAD ITALIA RUMANÍA
salario operaio 800 € 100 € brutos
porcentaje salario 100% 12,5% respecto al salario medio italiano
coste anorak 24 € 8€
porcentaje coste anorak 100% 33,33% respecto al coste medio de producción en Italia
productividad 100% 80%
energía, combustible = =
otros – no se pagan aranceles

precio medio de venta
20 €
al por mayor
beneficio/pérdida –4€ + 12 €
De acuerdo con esta tabla, la electricidad, el combustible y los demás costes de explo-
tación de la fábrica son muy parecidos a los italianos y no justifican el traslado de la
producción a Rumanía. Además, la productividad rumana es inferior en un 20%,
es decir que si un operario italiano produce
Pero entonces ¿por qué nos 100 en una hora, el rumano sólo produce 80.
6
hemos ido hasta Rumanía? También hay que considerar que Ro-
yalp corre con todos los gastos relacionados
con el transporte de las materias primas de Italia a Rumanía y del producto acaba-
do de Rumanía a los destinos finales (grandes almacenes europeos).
EL JUEGO
La ventaja de trasladar la producción está en el MENOR COSTE DE LA MANO DE OBRA

(en Rumanía los sindicatos son muy débiles y nunca ha habido huelgas ni otros problemas con
los trabajadores). El coste de un anorak hecho en Rumanía es del 33,33% con respecto al coste de
la misma prenda hecha en Italia. Un operario italiano cuesta 100 para fabricar 100 unidades,
mientras que el operario rumano fabrica 80 unidades por 12,5. La ventaja para el empresario
italiano se comprende fácilmente si se analiza las relaciones productividad/salario y
productividad/costes de producción
Italia Rumanía
PRODUCTIVIDAD 100 = 1 80 = 6,4
Salario 100 12,5
PRODUCTIVIDAD 100 = 1 80 = 2,4
coste de producción 100 33,33
Ello significa que:

✶ Respecto a su salario, un operario rumano es 6,4 veces más productivo que su homólogo italiano;
✶ Respecto al coste global de producción, una fábrica rumana ofrece una productividad 2,4 veces
superior a la italiana.
Al cabo de algunos años, la experiencia rumana empieza a dar sus frutos: la empresa ha manteni-
do su posición de mercado, la producción de prendas deportivas no ha bajado y la calidad se ha mante-
nido en torno a niveles aceptables.
Los beneficios obtenidos de las producciones rumanas se invierten parcialmente en investigación
tecnológica y de mercado, para así poder ofrecer en todo momento productos modernos y adecuados al
público diana.
Como ya ocurría en Veneto antes, cada temporada, la Royalp contacta las fabricas rumanas (Ur-
ziceni, Fetesti. Bacau, Roman) para saber cuales de ellas tenga la disponibilidad productiva pedida por la
empresa italiana. Estas fabricas producen por diferentes empresas, si que puede ocurrir que algunas de
ellas ya tenga toda o parte de su capacidad productiva empeñada.
Con las fabricas que aceptan el trabajo propuesto se estipula un contracto, muy simple, donde la
empresa italiana se compromete a proveer todos los materiales necesarios y la fabrica rumana se com-
promete a producir la cantidad pedida por la empresa.
El contrato de la página 41 ¿Pero como puede el señor Royalp

es un documento realmente revisar la producción hecha
estipulado entre las partes en Rumania?
para la producción
7
del invierno 2001.
8/9
El Problema
Desgraciadamente, el Sr. Royalp se da cuenta de que du-
rante los últimos años, si bien es cierto que sus costes de produc-
ción son competitivos, la carga de trabajo para servir los pedidos
procedentes de Rumanía es cada vez mayor. Royalp no consigue
suministrar los materiales necesarios a las fábricas con el margen
de tiempo necesario para garantizar una producción que respete
los plazos de entrega. Por consiguiente, a menudo se producen retrasos en las entregas y resulta
casi imposible ofrecer a los clientes productos personalizados. La calidad media de los productos
y el público diana son compatibles con un limitado servicio al cliente; pero desde luego no justifican el
importante compromiso que supone confeccionar los productos en Rumanía.
¡¡¡RENO!!! Hemos seguido sus consejos, y para reducir costes nos hemos ido
hasta Rumanía. ¿Y ahora qué? Me encuentro con costes de producción
más bajos, pero con una cantidad de trabajo añadido impresionante! Hasta
tengo que ir a Rumanía para controlar la producción y perder un montón
de tiempo. ¿No sabe usted que el tiempo es dinero?
El pobre de Reno no lo entiende. De verdad. Revisa las cuentas una y otra

vez, pero desde el punto de vista económico la empresa parece insuperable. Debe-
ría ir todo viento en popa...
Pero ¿por qué? Todas las cuentas están bien… la mano de obra
es barata y eficiente… y ahora me sale con que para él el tiempo
es dinero… ¡¿y que la inversión se está volviendo demasiado
difícil de controlar?!
Pues bien, unos días después el Sr. Royalp toma su decisión: des-
pedir al Sr. Reno y buscarse otro asesor.
¡DESPEDIDO!
¿Quién será mi siguiente asesor?

Quien busca acaba por encontrar...
digo yo...
8
EL JUEGO
EL JUEGO
Eres el/la nuevo/a asesor/a de Royalp y tienes que encontrar una solución a los problemas del
empresario de Meda. Tus conocimientos de economía de empresa son inferiores a los del pobre Sr.
Reno, pero cuentas con otras cualidades y con muchos amigos dispuestos a echarte una mano. In-
mediatamente después de aceptar la oferta de trabajo de Royalp, llamas a tu mejor amigo/a.
Pues verás, amigo/a mío/a... la verdad es que yo no puedo

ayudarte. Pero te aconsejo que hables con un conocido
mío… es de Véneto y creo que él también ha tenido
experiencias en el extranjero.
Espera que te doy el número…347- 56….
A Te despides de tu amigo/a y decides llamar inmediatamente

➜ ve a página 10
B Te despides de tu amigo/a, pero decides no llamar. Estás seguro de
que él/ella tampoco te podría ayudar. Es más, ¡decides renunciar a tu
puesto de asesor/a! ➜ ve a página 11
C Te despides de tu amigo/a y decides aplazar la llamada telefónica.

¡A lo mejor puedes encontrar una solución tú solo/a! ➜ ve a página 12
9
8/9
MAFER... Buenos días.

...Al telefono...
¿En qué puedo ayudarle?
Verá, fabricamos calcetines para niños…
Oiga, ¿por qué no viene a vernos? Así le puedo

explicar mejor nuestra situación…
Al día siguiente te encuentras en un pueblo cerca de Treviso, en los despachos de M.P.

MAFER PRODUCTION S.R.L. El señor Mafer se muestra muy disponible; empieza a enseñar-
te su empresa que, al igual que Royalp, trabaja en el sector de las manufacturas textiles. Mafer Pro-
duction S.R.L. produce calcetines para bebés y niños y ocupa los primeros lugares en Italia y en
Europa tanto en productividad de alta tecnología como en investigación de nuevos productos.
Los tres puntos de fuerza que la caracterizan son:
* Experiencia * Calidad * Servicio
Mafer Production surgió como pequeña empresa familiar; en 1964 se convirtió en una es-
tructura moderna y de gran envergadura, llegando a contar en poco tiempo con una amplia red de
ventas, dirigida a las medianas y grandes superficies y a la distribución al por mayor. La empresa
sigue en expansión constante, porque ha sabido imponer la calidad de sus productos (propuestas in-
novadoras en cuanto a tejidos, procesos de fabrica-
ción y diseño), conseguida merced a la investiga-
M.P. MAFER PRODUCTION S.R.L.
ción tecnológica y de mercado. Hoy día cuenta
apostó hace ya muchos años por
con representantes en Italia y en el extranjero.
la deslocalización de la producción,
Mafer también se caracteriza por el servi-
trasladándola parcialmente primero
cio a la clientela y por el cumplimiento de los
a Asia y después a Europa del Este.
compromisos asumidos en cuanto a plazos de en-
M.P. MAFER PRODUCTION S.R.L
trega y a producción personalizada.
ha deslocalizado:
1. a la India 2. a Croacia y Hungría
A A estas alturas crees haber comprendido cuál es el problema de la empresa

del señor Royalp y decides volver a casa para diseñar una nueva estrategia pa-
ra la empresa ➜ ve a página 12
B La información recibida del señor Mafer no te satisface y te gustaría saber al-

go más sobre su empresa ➜ ve a página 13
10
C Consideras que ROYALP nunca podrá alcanzar el nivel de M.P. MAFER
S.R.L y decides renunciar al cargo ➜ ve a página 11
EL JUEGO
¡Pero bueno!
¿Dimite usted ante
la primera dificultad?
Usted fue contratado/a para
solucionar problemas...
Esperaba mucho más
de usted... Hice mal en despedir
al Sr. Reno: ¡él, por lo menos,
no se rendía tan pronto!
Has renunciado aún antes de empezar. ¡Qué lástima!

De todos modos, también puedes volver atrás
e intentar los demás caminos...
VUELVE ➜ a página 9
11
8/9
Has reflexionado durante mucho tiempo y crees haber encontrado una solución…
… Feliz y satisfecho/a, preparas todos los papeles para presentar la solución al Sr. Royalp.
…1 hora después… … 3 horas después… …10 horas después…
Este Sr. Royalp no es muy listo…

¡la solución a su problema la he
encontrado en un abrir y cerrar de ojos!
En realidad, tengo 3 diversas soluciones para su

problema:
1. Dejar las operaciones de confección del pro-

ducto en Rumanía; ¡trabajar algo más y quejar-
se algo menos! ➜ ve a página 17
2. Traer de nuevo toda la producción a Italia; redu-

cir el gasto en investigación (nuevos materia-
les, estudios de mercado, etc.) para compensar
el mayor coste de la mano de obra ➜ ve a pá-
gina 16
3. 3. Encontrar una forma para poder seguir todas
las actividades relacionadas con la producción
in situ y no desde Italia… pero ¿dónde? ➜ ve
a página 20
12
EL JUEGO
Seguramente los calcetines que hace usted son los mejores

del mundo, Sr. Mafer, pero desgraciadamente no tengo niños y no
voy a comprar nada. Verá, lo que quería es algo más de información
sobre este tema de la deslocalización de la producción.
Por ejemplo, explíqueme por qué antes deslocalizó
a la India y ahora a Croacia y Hungría...
Por qué en un principio decidió deslocalizar a la India?

Fue una casualidad. En 1995-96 nos llamó una empresa india que buscaba un socio para consti-
tuir una sociedad mixta. La inversión inicial suponía aportaciones de capital por ambas partes y ayudas
por parte del Gobierno indio. En la práctica lo que hicimos fue crear una joint-venture.
Pero ¿qué ayudas puede ofrecer un gobierno para atraer a los inversores extranjeros?
Bueno, las facilidades pueden ser muchas y de varios tipos, dependiendo de los países en los que
se decida invertir. Por ejemplo, en la India el Gobierno puede financiar tanto a fondo perdido como en
cuenta de interés parte de la inversión. Las ayudas varían según la zona geográfica, la cuantía de la inver-
sión y el número de trabajadores/as que se vaya a contratar. Los trámites de aduana y burocráticos pue-
den ser más o menos complejos; por ejemplo, la maquinaria de procedencia italiana que enviamos a la
India debía contar con diversas certificaciones.Así pues, aunque ya se habían utilizado en nuestra planta
en Italia, fue la empresa fabricante la que vendió formalmente la maquinaria a la empresa que se había
constituido en la India (y por tanto también celebró el contrato de compraventa con la sociedad italiana
y facilitó las certificaciones necesarias).
¿El objetivo principal de esta operación era el incremento de la cuota de mercado de su em-
presa?
En realidad, el incremento ha sido mínimo, pero para nosotros era importante mantener la
cuota de mercado conseguida y consolidada a lo largo de estos años. De todas formas, esta operación no
nos ha abierto el camino hacia nuevos mercados; nuestros clientes siguen siendo básicamente los mis-
mos.
¿Cuál ha sido la ventaja económica de la operación? ¿menores costes de energía, fuerza labo-
ral, materias primas…?
Verá... la India resulta ventajosa en términos generales, aunque, por ejemplo, el suministro de
energía eléctrica sufre frecuentes interrupciones y debíamos echar mano constantemente de algunos
generadores; además, el coste tampoco es que sea muy inferior al que tenemos en Italia. Desde luego, la
mano de obra y las materias primas son fundamentales, pero también es cierto que la productividad de
un operario indiú está muy por debajo de la media europea.
¿Qué condiciones de trabajo tenían allí los operarios?
No me ocupé directamente de este asunto, pero puedo decirle que el sueldo de un operario sin
cualificar era de 40 euros al mes, y el de un técnico, de unos 300. Hablo de sueldos netos; los brutos eran
del doble, aproximadamente. En un principio contratamos a unos cuarenta trabajadores, pero después
la producción aumentó sensiblemente. Nuestra competitividad había aumentado; los costes de produc-
ción habían bajado drásticamente gracias a la producción en la India,y no habían variado en Italia.
Pero entonces ¿por qué más tarde decidieron volver a trasladar la producción, esta vez a los pa-
íses del Este de Europa?
Los costes de la deslocalización eran bastante elevados, si se considera el traslado de maquina-
ria y know-how y la gestión de la producción. El grueso de los esfuerzos de la empresa debía concentrar-
se en la inversión realizada en la India.Verá, cuando llegamos, los operarios no estaban capacitados para
utilizar la maquinaria, y su trabajo no era todo lo preciso que se precisaba. La calidad de la producción
había bajado,y para nuestra empresa ello era inaceptable..
13
8/9
Así que desplazaron ustedes la inversión de India a Europa del Este, porque allí la mano de
obra seguía siendo barata pero más cualificada...
Exactamente. Pero no es sólo eso. El hecho de que íbamos a encontrar personal experimentado,
y que ello repercutiría en una reducción de los costes de transferencia de know how, influyó a la hora de
tomar una decisión. Pero también se tuvo en cuenta la exigencia de plazos de entrega más breves, la po-
sibilidad de realizar controles de calidad más frecuentes, la posibilidad de suministrar las materias pri-
mas directamente desde Italia, dando así más continuidad a la producción.
¿Qué tipo de inversión, y por qué cuantía, han realizado en el Este de Europa? ¿Qué clase de re-
lación tenían con su interlocutor?
Las relaciones varían en cada caso. Nos adaptamos parcialmente a las situaciones existentes y a
las exigencias de nuestro interlocutor. En Croacia y Hungría, contrariamente a lo que había pasado en la
India, los Gobiernos no nos dieron ningún tipo de ayuda. Nuestro objetivo, en todo caso, siempre es el
mismo: conservar nuestra cuota en el mercado nacional.
¿Y la mano de obra?También encontraron, al igual que Royalp, una mano de obra bastante efi-
ciente y de bajo coste?
Por supuesto que sí. Pero en el Este la situación es distinta en cada país. Nosotros deslocalizamos
a Croacia y Hungría, donde las condiciones, para los empresarios, son muy favorables con respecto a las
que tenemos en Italia, aunque los operarios tienen menos vacaciones y no siempre gozan de la misma
protección que hay en Italia.
No quiero quitarle más tiempo; ya ha sido usted muy amable en facilitarme estas informacio-
nes. Una última cuestión, si me lo permite. ¿Considera usted que la decisión de deslocalizar la
producción se ajusta a las necesidades de la empresa y del sector en que ésta actúa?
Pero señor mío... es que no fue una elección: ¡nos vimos obligados a hacerlo! La apertura de Euro-
pa hacia los países del Este, así como la ausencia de aranceles para la importación desde otros países, nos
han obligado a limitar los precios y a importar productos hechos en terceros países. Si esto es la globali-
zación, pues tenemos que adaptarnos; desde luego se trata de una cambio forzoso, pero rápido y doloro-
so. Muy probablemente, durante los próximos años, el sector textil transferirá la producción a otras áre-
as geográficas, quedándose en Europa tan sólo las funciones de investigación y marketing, aunque parte
de ellas ya se realizan totalmente en el extranjero.Aquí quedarán las producciones de elevada tecnología
y los sectores en los que el transporte incide tanto en los costes como para hacer poco conveniente la
deslocalización de la producción.
Sr. Mafer, sus informaciones han

sido muy útiles, pero...
A. Crees contar con la información suficiente para diseñar una solu-

ción adecuada al caso ROYALP ➜ ve a página 12
14 B. Necesitas un último favor del Sr. Mafer ➜ ve a página 15

Necesito una tabla sinóptica que me permita ver claramente la situación
de la empresa Mafer… algo que me sugiera una idea.
Esta vez creo haber entendido cuál es el problema del Sr. Royalp…
… Unas horas después, el Sr. Mafer te envía un documento muy interesante…
Entre todos los documentos y papeles que tengo en el escritorio

de mi oficina, he encontrado justamente lo que usted buscaba.
De todos modos, debería usted considerar la posibilidad
de deslocalizar también a terceros países… Tal vez para su empresa
sea mejor no cambiar nada y seguir en Rumanía.
Tal vez debería volver a realizar su producción en Italia...
Al observar los documentos que te facilita el Sr. Mafer reparas enseguida en que, además de
la ficha sinóptica sobre las características de la deslocalización a Croacia, Hungría e India, hay una
hoja manuscrita, toda arrugada. Por lo pronto te fijas en la ficha sinóptica.:
La deslocalización de la producción a la India y al Este de Europa para M.P. MAFER PRODUCTION S.R.L.
EUROPA ORIENTALDELL’EST
INDIA (Croacia y Hungría)
INCENTIVOS GUBERNAMENTALES sí no
operario = 40 euro netos

SALARIO MEDIO operario = 400 _ brutos
técnico = 300 euro netos
Croacia = 100.000 _
INVERSIÓN INICIAL –
Hungría = 300.000 _
VARIACIÓN DE LA CUOTA DE MERCADO no no
global (menor coste de mano

VENTAJA ECONÓMICA de obra, materias primas, menores costes laborales
explotación equipos)
CALIDAD DE LA PRODUCCIÓN menor menor
COMPETITIVIDAD mayor mayor
COSTE DE LA DESLOCALIZACIÓN
bastante importante poco importante
(INVERSIÓN INICIAL)
PLAZOS DE ENTREGA largos cortos
COSTES DE EXPLOTACIÓN elevados moderados
A. Has leído la ficha y, ya que estás, tratas de descifrar la hojita arrugada ➜

ve a página 18
B. Consideras que,de cualquier manera,Royalp debería volver a Italia ➜ve a página 16
15
C. Consideras que Royalp debería tener paciencia y quedarse en Rumanía
➜ ve a página 17
8/9
Estás convencido de que, pese a todo, lo mejor que puede hacer el Sr. Royalp para resolver
sus problemas es volver a colocar en Italia todas las actividades de producción. Probablemente vol-
verás a establecer contactos con las fábricas de Véneto; lo que está claro es que los costes laborales
serán mucho mayores. Podrás garantizar una mejor calidad del producto y también un servicio
personalizado a los clientes.
Controlar la producción será más sencillo y rápido; la mano de obra, altamente cualifica-
da, podrá responder a las diversas exigencias.
En definitiva, perderás competitividad en términos de precio/coste, pero podrás ofrecer a
la clientela un producto realmente especial.
Sr. Royalp, en mi opinión ¡ésta es la mejor

manera de reducir la complejidad en la
gestión de su empresa!
El Sr. Royalp te escucha atentamente, pero después…
Usted no se ha enterado muy bien, querido asesor. Como ya le dije,

mi producto se vende al por mayor a grandes superficies, y la
clientela diana del mismo es de nivel medio-bajo. Por ello el precio
final del producto no puede ser demasiado elevado.
Si siguiera su consejo debería realizar enormes inversiones para
empezar a hacer ropa deportiva de alto standing, destinada a
aquellos clientes que buscan, además de calidad, también la marca,
y que para ello están dispuestos a pagar más.
Así que, ante todo, debería invertir en promoción, imagen, marca...
contratar a diseñadores a la última y, sobre todo, centrarme
en un tipo de clientela radicalmente distinto
al que me dirijo actualmente.
Creo de verdad que su solución no es la más apropiada.
De todas formas, me lo pensaré…
16 ➜ ve a página 22
EL JUEGO
Has estudiado todos los aspectos del problema, y consideras que, al fin y al cabo, el Sr. Ro-
yalp debería sencillamente organizar mejor su negocio, tener un poco de paciencia y conformarse
con los objetivos alcanzados gracias a la deslocalización a Rumanía de las operaciones de confec-
ción del producto. Su empresa es competitiva, y las plantas rumanas están adquiriendo una expe-
riencia cada vez mayor, así que el producto final ofrece una calidad bastante buena con bajos cos-
tes de producción.
Sr. Royalp, ¡usted nunca está conforme!

Debería estar satisfecho de su empresa y no quejarse por
tener que solucionar desde Italia todas las complicaciones
que una y otra vez se producen en Rumanía.
Yo que usted no movía un dedo…
Desde luego, ¡no tiene usted un gran espíritu empresarial!

Ya sé que puedo quedarme aquí, cruzado de brazos. Pero en
poco tiempo ya no podría servir los pedidos de forma óptima,
se acumularían retrasos en las entregas, ya no podría dar
ningún tipo de servicio a la clientela…
Esta solución podía valer hace unos años, pero hoy día la
competencia con las demás empresas me impone estar en
todo momento a la vanguardia, no sólo en términos de
producción, sino también en la gestión de la empresa.
¿Ha oído hablar alguna vez de conceptos como costes de
explotación, eficiencia, eficacia?
Ay, ay, ay... ¡nunca debí encomendarme a usted!
➜ ve a página 21
17
8/9
nte en la China
Tu comercia up ar se de la ge stión de las invers
iones
países del
deben oc producción a los
Muchas empresas al izació n de la cir
izad as en el extranjero. La desloc europa, ahora, ha permitido redu
real
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sur embarg productos.
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A.¡Qué tontunas! todo el mundo sabe que eso no es posible; debe de ser
un timo. Mejor Rumanía ➜ ve a página 17
B. Podría proponer esta solución al Sr. Royalp ➜ ve a página 20

C. c. Pero ¿quién dice que hay que deslocalizar? Yo lo que voy a proponer al
18
Sr. Royalp es que vuelva a Italia. Seguro que existe una solución conve-
niente ➜ ve a página 16
EL JUEGO
¡Has seguido el camino correcto y has llegado a la solución que

ROYALP INTERNATIONAL está realmente
considerando para los años venideros!
¡Gracias! ¡Usted ha resuelto de verdad todos

mis problemas! Se merece usted un viaje a... China
(naturalmente) para tomar contactos con nuestro
futuro comerciante.
El Sr. Royalp te ha dado un regalo.

Si quieres leerlo durante el vuelo
➜ ve a página 23
19
8/9
Consideras que el Sr. Royalp puede mejorar el funcionamiento de la empresa subcontra-

tando parte de las actividades a una empresa competente, fiable, que pueda seguir de cerca las di-
versas fases de la producción que se realizan en el extranjero.
Si aún no has leído la publicidad del comerciante chino ➜ ve a página 22, ¡Te aclarará las
ideas!
Le propongo deslocalizar la producción a la China, a través

de un comerciante que se ocupe de la producción y de la compra de
materias primas (en Asia se pueden comprar telas de excelente
calidad, tecnológicas e innovadoras). En definitiva, en Italia ¡sólo
quedarían las funciones de diseño y patronaje.
Este cambio permitiría a su empresa simplificar las funciones
realizadas en Italia, manteniendo y ampliando las ventajas que ofrece
la deslocalización: el bajo coste de la mano de obra, pero, en China,
también el menor coste de las materias primas disponibles in situ.
Si fuera usted, consideraría atentamente esta posibilidad.
Su idea no me parece mala, pero necesito

algo de tiempo para pensarlo.
China está muy lejos...
Vuelva a verme en una semana.
20 ➜ ve a página 19
EL JUEGO
...Lo siento, pero…
¡Estás
despedido!
21
8/9
...Unos días más tarde, el Sr. Mafer te convoca en su despacho…
Estuve estudiando detenidamente su propuesta

de volver a traer la producción a Italia.
Y no está mal, pero…
El Sr. Royalp, al estudiar la posibilidad de

volver a traer la producción a Italia, ha
considerado dos diversas alternativas:
modificar la tipología de producto para
1 dirigirse a un público de franja más elevada;
deslocalizar la producción a las áreas
2 menos desarrolladas del país..
Tras largas conversaciones, por fin al Sr. Royalp se le ocurre una idea…
Mi querido asesor, ¡tal vez lo tenemos!

Si encontramos en Italia unas empresas que me permitan fabricar mis productos a
un coste aceptable, podría volver a traer aquí la producción y aprovechar la mejor
calidad. Seguro que en Italia hay fábricas cualificadas como las de Véneto pero
menos caras, al no tener una tradición histórica dentro del sector. Además, en
nuestro país, los costes laborales no son iguales en todas partes.
Incluso podría abrir una filial en el Sur de Italia, para comercializar los calcetines
(que ahora sólo fabrico en Meda) y confeccionar los productos de ropa deportiva.
Es más, ya puestos, en lugar de fabricar únicamente ropa de esquí podríamos
ampliar nuestra gama de productos y empezar con la ropa de baño.
Pero bueno, ya que lo ha hecho usted tan bien, ¡ahora compruebe la viabilidad
de la propuesta!
Lo has hecho... bastante bien. Ahora, sin embargo, debes estudiar tú solito/a esta solución y
valorar correctamente todos sus aspectos. El Sr. Mafer todavía no lo ha dicho todo...
22
Vuelve ➜ a empezar…
hay otras muchas posibilidades
EL JUEGO
Contexto económico y deslocalización

Es un hecho: la mayoría de las pequeñas y medianas empresas miran hacia los
países extranjeros como una posibilidad de desarrollo del negocio, tanto para ubicar en
ellos las operaciones de producción como para abrirse nuevos mercados.
El panorama es de lo más variado y cambia mucho dependiendo de la estructura
de la empresa y de la tipología de producto. También las motivaciones para el traslado de
la producción varían:
■ mercado interior saturado;
■ escasos beneficios en el mercado interior;
■ razones de carácter más propiamente económico/financiero en el caso de algu
nos sectores (costes de producción elevados y condiciones de pago)

■ incentivos y necesidades que, cada vez más, llevan el made in Italy a franquear
las fronteras nacionales en busca de nuevas salidas.
Las empresas, cuando deslocalizan, deben considerar atentamente el contexto

económico en que se encuentran. Y es que el mercado se divide en dos subsectores con
tipologías de clientela y de producto diferentes:
MERCADO EXTENSIVO ➜ Mercado de masas ➜ Atención al pre-

cio ➜ Calidad en la estandarización ➜ Atención al cliente no per-
sonalizada
MERCADO INTENSIVO ➜ Mercado de nicho ➜ Atención al pro-

ducto ➜ Calidad en la especialización ➜ Atención al cliente per-
sonalizada
23
8/9
Empresas como Mafer Production o Royalp International se dirigen a un merca-

do extensivo, en el que el precio tiene una gran importancia y los productos son fuerte-
mente estandarizados. Además, ambas empresas trabajan en un sector - el llamado TRC
(Textil-Ropa-Calzado) - ya saturado, en el que la oferta supera ampliamente a la deman-
da. En estas condiciones, es de suponer que la competencia por parte de los países emer-
gentes, en los que la mano de obra tiene un coste inferior, va a ser cada vez más dura, ya
que las empresas locales estarán pronto en condiciones de proponer de forma autónoma
al mercado occidental productos muy competitivos por calidad y precio.
Las perspectivas de desarrollo
para el sector TRC
Intentemos comprender cuáles pueden ser las perspectivas para el sector TRC en
un mercado cada vez más globalizado, donde hay una competencia cada vez más feroz
en el campo de los productos escasa-
En cuanto a producción, mente innovadores.
Allá donde no es posible dife-
el sector textil (TRC) necesita renciar la producción y/o ofrecer ser-
una considerable cantidad vicios importantes a la clientela, la for-
ma de remediar, temporalmente, el
de mano de obra, a ser posible
inevitable desplazamiento de la pro-
de bajo coste y por tanto joven, ducción desde los países industrializa-
flexible, escasamente dos a los emergentes, es la de desloca-
lizar la producción de las empresas oc-
escolarizada y de sexo femenino. cidentales hacia los países emergentes.
Unas características En cuanto a producción, el sector tex-
til (TRC) necesita una considerable
que a duras penas podrían
cantidad de mano de obra, a ser posi-
encontrarse en los países ble de bajo coste y por tanto joven, fle-
industrializados xible, escasamente escolarizada y de se-
xo femenino. Unas características que
a duras penas podrían encontrarse en los países industrializados.
Por otra parte, la producción industrial de bajo coste parece suponer la mejor op-
ción para tener acceso al mercado mundial del TRC, a tenor de lo que se hace en muchos
países para conseguirlo. China, por ejemplo, desde hace unos años exporta prendas de seda
a un precio inferior al de la propia materia prima (siendo por ello acusada de dumping).
Otros países del Sur, sobre todo de Asia, para hacerse un hueco en los mercados occidenta-
les, libran una batalla encarnizada a base de reducir al mínimo los márgenes de beneficio.
En realidad los fenómenos de dumping suponen tan sólo una de las armas con las que los
24 países o las empresas intentan encontrar un sitio - lo más aislado posible - en el mercado.
De hecho, existen diversas modalidades de inversión en los países en objeto.
EL JUEGO
La joint venture es el vehículo de penetración más utilizado durante los últimos años por
1 parte de empresas que persiguen una expansión a escala internacional y que pretenden:
■ conseguir una expansión hacia mercados exteriores toda vez que el interior está
saturado (p. ej., Benetton empezó a dedicarse al mercado exterior cuando el ita-
liano llegó a estar saturado);
■ encontrar materias primas en el país socio, consiguiendo de tal forma una in-
discutible ventaja logística;

■ encontrar mano de obra de bajo coste para productos que suponen la utiliza-
ción de mucha fuerza laboral;;

■ conseguir penetrar en un continente o bien en “bloques comerciales”; desde el
punto de vista logístico, estar más cerca del consumidor final supone una venta-
ja (p. ej., exportar a los países asiáticos a través de una empresa china o india);
■ poder vender tecnología y know-how;
■ sacar provecho de las ventajas fiscales ofrecidas a menudo por el país socio con
el fin de atraer las inversiones extranjeras.

La industria italiana de la moda,
2 debido al elevado coste de la mano
de obra, ha pasado de ser 'labour' a 'ca-
pital intensive' (con la necesidad de
utilizar ingentes capitales para la adqui-
sición de tecnologías avanzadas). A tra-
vés de las alianzas celebradas en los paí-
ses de nueva y rápida industrialización,
los fabricantes italianos pueden dirigir-
se a las franjas más bajas del mercado con prendas de fabricación extranjera - ofreciendo
al mismo tiempo un corte y un diseño mejores -, mientras que los que producen en Ita-
lia, utilizando tecnologías punteras y por ende caras, sacan prendas destinadas a las fran-
jas de consumidores medio-altas.
El licensing es la compra por una tarifa fija (royalty) del derecho a utilizar una deter-
3 minada tecnología, una marca o una patente. Dicho instrumento constituye una for-
midable técnica de penetración en otros mercados, sobre todo en los proteccionistas. Mu-
chos fabricantes de ropa lo han utilizado en aras de una estrategia global o internacional;
es así como Armani se metió en el mercado brasileño o Benetton en el de la India, un pa-
ís en el que la importación de ropa está prohibida.
La recompra (buy-back) es uno de los instrumentos más utilizados y solicitados. El ven-
4 dedor cede la maquinaria al comprador, que la paga con la producción realizada con esa
maquinaria. Gracias a este sistema se pueden trasladar íntegramente los equipos de produc-
ción a países en los que la producción resulta más rentable para después importar el produc-
to por un precio más bajo. Otra gran ventaja de esta fórmula estriba en la posibilidad de
vender maquinaria tecnológicamente obsoleta a cambio de productos competitivos.
25
8/9
Competencia y flexibilidad
Las razones que llevan (pero todavía no se sabe hasta cuándo) a algunas grandes
empresas del sector (por ejemplo, Benetton) a mantener en pie una sólida estructura de
producción en Italia, prescindiendo de los más económicos mercados laborales del Europa
del Este, parecen guardar relación con las exigencias de rapidez y flexibilidad del mundo de
la moda, algo que, evidentemente, la estructura local, de momento, puede garantizar de
forma óptima. Sobre todo, se ha manifestado la necesidad, determinada por los mercados
finales del consumo masivo mundial de ropa, de ampliar progresivamente el muestrario y
de actualizarlo muy a menudo, con el fin de conservar las posiciones de mercado alcanza-
das. En algunos casos aislados, esta necesidad tiende a reducir, por el momento, la rentabi-
lidad de una estrategia basada en la deslocalización total.
Sin embargo, si nos fijamos en el margen de beneficio añadido que se consigue a tra-
vés de los procesos de deslocalización de la producción a los países del Este de Europa o del
Norte de África, resulta que éste no es tan in-
Resulta evidente que teresante, en comparación con el de una
la característica fundamental producción de igual calidad no deslocaliza-
da, como los bajos costes laborales harían su-
y esencial de todas y cada poner. Si bien es cierto que, en sí, el coste la-
una de las fases del ciclo boral por hora de los países de Europa orien-
tal, de Asia o del Norte de África está muy
de producción, comunicación
por de bajo del italiano, también lo es que si
y comercialización es la consideramos los factores relacionados con
flexibilidad transporte, aranceles, coordinación, organi-
zación e índice de fallos en la producción, el
ahorro final se reduce a un 20% aproximadamente. Se trata de una diferencia no muy signi-
ficativa si se tienen en cuenta los retrasos, la lentitud y los posibles inconvenientes.
Resulta evidente que la característica fundamental y esencial de todas y cada una
de las fases del ciclo de producción, comunicación y comercialización es la flexibilidad.
Tiene que ser flexible el ciclo productivo, merced a un aparato descentralizado,
independiente en la mayoría de sus funciones y formalmente autónomo, que pueda
adaptarse a las necesidades de variación de los volúmenes de producción.
Tiene que ser flexible la organización comercial, basada en una red de ventas -
también independiente y formalmente autónoma - capaz de seguir las oscilaciones del
mercado final gracias a un sistema de gestión de almacén y una organización logística
extremadamente eficientes. Pero sobre todo tiene que ser flexible la fuerza laboral, y es lo
que se exige a las empresas subcontratadas y a su mano de obra.
La deslocalización, pues, como remedio momentáneo, no es suficiente. Hay que
26 tener en cuenta, hoy día, otros factores, como el de la flexibilidad, que contribuyen al
éxito de la empresa.
EL JUEGO
En caso de no considerarse, en el contexto de una mercado saturado, la necesi-

dad de cambiar la gestión empresarial clásica por una gestión de flexibilidad difusa, tan-
to en la producción como en la comercialización del producto, será necesario hacer fren-
te a la futura competencia de las multinacionales occidentales así como de los productos
procedentes del mercado que in-
tegran los países emergentes.
En este sentido, la globali-
zación impone silenciosamente
incluso a nivel local la reglas de la
competencia que rigen a escala
mundial, impulsando el traslado
masivo de las actividades produc-
tivas a países económicamente
más convenientes. Frente a las
ventajas competitivas, para las
multinacionales por un lado y para los países con bajos costes laborales por el otro, la
tradicional industria manufacturera desarrollada por las pequeñas empresas locales corre
constantemente el riesgo de ser engullida por la competencia.
COSTES LABORALES DEL SECTOR TRC EN VARIOS PAÍSES

Coste de la hora trabajada -
Veneto=100
1993 (en liras)
Veneto 18.000 100
Taiwan 9.279 52
Turquía 7.153 40
Hong Kong 6.202 34
Portugal 5.961 33
Túnez 4.785 27
México 4.720 26
Hungría 2.900 16
Marruecos 2.368 13
Rep. Checa 2.304 13
India 902 5
Indonesia 693 4
China 580 3
27
8/9
28
BUSCANDO EL SOL
Del Noreste de Italia

hacia Rumanía
La deslocalización de las empresas italianas
a Europa Oriental
La deslocalización (traslado) de actividades productivas desde países más
desarrollados a países en vías de desarrollo o con economías en época de transición
supone uno de los aspectos más importantes del proceso de globalización.
Los países a los que se trasladan determinadas producciones, sobre todo las
que suponen un elevado empleo de mano de obra, son los que ofrecen las condicio-
nes más favorables para la consecución de los máximos beneficios: disponibilidad de
fuerza laboral cualificada a bajo coste, tejido industrial e infraestructuras suficiente-
mente desarrolladas, ventajas fiscales y otras facilidades, acceso a materias primas y a
mercados locales, posibilidad de hacerse con paquetes de acciones o incluso con toda
la propiedad de empresas nacionales, en particular de las públicas privatizadas.
Deslocalizan sus actividades productivas no sólo grandes grupos transna-
cionales, sino también, y cada vez más, empresas de mediano y pequeño tamaño.
Italia también conoce este fenómeno. Un número cada vez mayor de empresas ita-
lianas han transferido, en menor o mayor medida, sus actividades productivas so-
bre todo a Latinoamérica y Asia y, en estos últimos años, a Europa del Este.
Rumanía – un país con un buen nivel industrial, que atraviesa por una fase
de transición desde una economía de planificación centralizada, basada en la pro-
piedad estatal y colectiva de los medios de producción, a una economía capitalista
basada cada vez más en la propiedad privada de los medios de producción – es el
país de Europa centro-oriental que cuenta el mayor número de presencias de em-
presas italianas.
Se han instalado en Rumanía casi 10 mil empresas italianas, de las cuales
más de seis mil procedentes del Noreste del país (Véneto, Friuli Venecia-Julia y
Trentino Alto Adigio). Son también muy numerosas las que proceden de las regio-
nes de Emilia Romaña y de Las Marcas. Los sectores más afectados son el calzado,
el textil y la confección, el mecanizado de la madera y la industria mecánica.
Lo que fomenta la deslocalización – señalan los empresarios vénetos – es
un conjunto de factores: la saturación empresarial de su región de origen, el pleno
empleo y la falta de mano de obra, la carencia de infraestructuras, los elevados cos-
tes laborales, la presión fiscal, la burocracia asfixiante y farragosa. Es por todo ello
que a mediados de la década de los Noventa muchos empresarios vénetos (y de
29
8/9
otras regiones) decidieron mirar hacia el extranjero. Rumanía se les antojó como
un auténtico El Dorado: mano de obra disponible, cualificada y a bajo coste (el sa-
lario medio de un operario rondaba los 100 euros), incentivos fiscales, burocracia
ligera. Para muestra, un botón: en 2 semanas se monta una S.L., con 100 euros de
capital, o una S.A., con 2.500.
En los países del Este los niveles salariales son claramente distintos, aunque
resulta complicado hacer una comparación científicamente fiable. En todo caso, si
una hora de trabajo cuesta 100 en el Véneto, en Hungría cuesta 16 y en la Repú-
blica Checa, 13. Si un minuto de trabajo cuesta 100 en Véneto, en
Hungría cuesta 36 y 30 en la República Checa.
Así pues, son muchas las razones por las que las empresas italianas trasladan
sus actividades productivas a Rumanía:
■ Ante todo, los costes laborales, muy inferiores a los del país transalpino: a
un operario rumano se le paga algo así como una treceava parte de lo que
cobra su homólogo italiano con idéntica calificación.
■ La elevada flexibilidad del mercado laboral, que permite despedir sin tan-
tas complicaciones. Los sindicatos son prácticamente inexistentes y el Go-
bierno concede a las empresas libertad casi absoluta a la hora de despedir.
Se han dado casos en los que una empresa ha respondido a una huelga con-
vocada para exigir mejoras salariales con el despido colectivo de todos los
trabajadores que la habían secundado.
30
BUSCANDO EL SOL
■ Trámites burocráticos mucho más ágiles, que permiten conseguir la auto-

rización para la apertura de una fábrica en un plazo de tres semanas.
■ Un régimen fiscal más blando que el italiano: el 5% para las empresas que
producen comprando materias primas en Rumanía.
■ Normas de seguridad e higiene del trabajo y de defensa del medio am-
biente mucho más permisivas que en Italia y fácilmente eludibles.
■ La proximidad geográfica: un ejecutivo tarda dos horas en llegar a Ruma-
nía en avión, mientras que para desplazarse hasta Asia le hace falta un día
de viaje; un camión cargado de mercancías llega a su destino en treinta y
seis horas, frente al mes necesario para arribar a Asia por mar.
Todo ello ha ocasionado una creciente “trasmigración industrial” de Italia a
Rumanía. Tan sólo en Timisoara, en el oeste del país, a principios del 2001 las empre-
sas italianas eran casi mil, un número sólo superado por las alemanas (más de 1200).
El ejemplo de Timisoara y de su concentración de empresas vénetas nos
lleva al tema de la deslocalización productiva por parte de los llamados distritos in-
dustriales, es decir, de los sistemas productivos locales que permiten una integra-
ción productiva de alto nivel. El sistema adoptado por diversas empresas italianas
asentadas en Rumanía es el de la producción internacional integrada.
Por ejemplo, las empresas de calzado realizan en Rumanía las operaciones que re-
quieren más mano de obra, como son la fabricación de empeines y suelas y el cosido, mien-
tras que el corte del cuero y el ensamblaje del zapato se realizan en Italia utilizando los
componentes procedentes de Rumanía. Aún así, está aumentando el número de empresas
que también realizan en Rumanía la operación de ensamblaje. En la industria de la ma-
dera, un 60% de las empresas italianas presentes en Rumanía utiliza la materia prima
local para fabricar productos semiacabados de madera maciza, que posteriormente pasa-
rán, ya en Italia, por otras fases de fabricación; el 40% realiza allí el producto final y de-
ja para las instalaciones en Italia únicamente el pintado. Algunas empresas, sin embargo,
se están preparando para realizar todo el ciclo productivo en Rumanía.
Los productos fabricados por las empresas italianas en Rumania son desti-
nados casi exclusivamente al mercado italiano o al de algún otro país, casi siempre
europeo, pero no al rumano, ya que el poder adquisitivo de la mayoría de la po-
blación es muy limitado.
Pero también invierten en Rumanía empresas del sector agroalimentario,
atraídas por la posibilidad de comprar terrenos agrícolas privatizados y de instalar
allí producciones rentables gracias al bajo coste de la mano de obra.
Italia, pues, se ha convertido en el primer socio comercial de Rumanía,
país en el que ocupa el primer lugar en cuanto a empresas inversoras y el quinto
en volumen de inversión, con unos 400 millones de euros a comienzos de 2001.
También existen, cómo no, algunos problemas. Si bien es cierto que las em-
presas italianas emplean en Rumanía a unos 150 mil trabajadores, también lo es que
31
8/9
éstos no perciben una retribución sufi-

¿Por qué el Este quiere acercarse
al Oeste? ciente (el sueldo medio neto de unos 75
Comparativa de los salarios brutos mensuales
en % del promedio de la UE, 1º semestre del 2000 euros mensuales no les permite mantener
0 25 50 75 100 125
Suecia una familia) ni tampoco gozan de los de-
Gran
Bretaña rechos que sí debería haber en un país que
Francia
Alemania
aspira a ingresar en la Unión Europea.
Italia Al mismo tiempo, la importante
España
deslocalización de empresas italianas a
Grecia
Eslovenia Rumanía y a otros países de Europa cen-
Polonia tro-oriental, además de a Asia y América
República
Checa
Hungría
Latina, ha supuesto un empobrecimiento
Estonia del Sur de nuestro país (Mezzogiorno), al
Latvia
que ha quitado las inversiones que éste
Rumanía
Bulgaria
necesitaría provocando la crisis de algu-
Fuente: Consorcio para la Integración Europea nos sectores industriales, con la consi-
guiente pérdida de puestos de trabajo.
Especialmente grave es la crisis que afecta al sector del calzado de la región de
Pulla, vertebrado en torno a los polos productivos de Barletta y Casarano; en un año
los pedidos han bajado un 60%, debido fundamentalmente a la competencia por
parte de las empresas italianas que fabrican en Rumanía y en otos países. Más pro-
blemas se presagian a escala europea. Cuando en los próximos años Rumanía y
otros países de Europa centro-oriental entren a formar parte de la Unión Europea,
muchos trabajadores – cuyos salarios medios apenas suponen hoy día el 14% de la
media de la Unión – querrán pasarse a Europa Occidental, donde las retribuciones
son mucho más elevadas. (1)
La brecha existente en cuanto a costes laborales es lo que más atrae a los
empresarios del Noreste: los promedios salariales de los distritos industriales de
Véneto superan en la mayoría de los casos a los valores nacionales, y lo mismo
ocurre si hablamos de porcentajes de incremento salarial.
La deslocalización y los distritos industriales
Sin lugar a duda, el sistema de infraestructuras (sistema viario, comunica-
ciones, energía, etc.) de algunos países deja mucho que desear. Pero no podemos
impedir que diversas actividades productivas se asienten en el extranjero única-
mente por la carencia de dichas infraestructuras. Justamente gracias a estos asenta-
mientos cabría la posibilidad de poner en marcha un proceso por el que fomentar
y sostener todos aquellos proyectos que puedan contribuir a actualizar la situación
de las infraestructuras del país destinatario de la inversión.
(1) Manlio Dinucci, Il sistema globale 2000 – Geografia del sistema globale, Zanichelli Editore
32
BUSCANDO EL SOL
Las inversiones directas pueden, pues, convertirse en una oportunidad si

encuentran cabida dentro de un proyecto global en ese área.
Esta apreciación resulta mucho más clara si tomamos en consideración lo
que está pasando en Rumanía, en Timisoara, donde Unindustria de Treviso – la
asociación de las empresas industriales de esa provincia – acaba de inaugurar el año
productivo. Los vénetos han creado en el distrito rumano de Timisoara al menos
500 puestos de trabajo en los sectores del calzado, de la madera, del textil y la con-
fección y de la mecánica. El desarrollo del proceso de deslocalización ha supuesto
un incremento en igual medida de la problemática con él relacionada, que hasta
hace poco se consideraba irrelevante; el distrito industrial, entendido como con-
centración de empresas interdependientes dentro de una misma cadena producti-
va, tiene que encontrar su sitio dentro de este proceso.
El distrito, al igual que la empresa individual, se ve afectado por el proceso
de deslocalización, pero aquí la cuestión se plantea de otra manera. Y es que mien-
tras la deslocalización productiva de una única empresa refleja la elección indivi-
dual de un empresario, el distrito no tiene este poder de decisión, sino que se ve
obligado a seguir las decisiones de las empresas que lo integran.
Un distrito industrial puede definirse (ley n° 317 de 5 de octubre de

1991) como área territorial local caracterizada por una elevada concentra-
ción de pequeñas empresas, una clara relación entre la presencia de las em-
presas y la población residente y la especialización productiva del conjunto de
las empresas.
De acuerdo con la citada ley, deben concurrir cinco criterios vincu-
lantes para que un área industrial pueda definirse como distrito:
a. El “índice de industrialización manufacturera” del distrito, represen-
tado por la cuota de trabajadores de la industria con respecto al total
de las actividades económicas del territorio. Dicho índice debe sobre-
pasar en al menos el 30% el correspondiente índice nacional, o bien el
regional en caso de que éste sea inferior al nacional.
b. La “densidad empresarial”, o sea la relación entre las unidades manu-
factureras y la población residente, que debe ser superior al correspon-
diente índice nacional.
c. La “especialización productiva”, o sea la relación entre número de
trabajadores empleados en una determinada actividad manufacturera
y el número total de trabajadores de toda la industria manufacturera
de ese área. También en este caso, el índice debe superar la media na-
cional en al menos un 30%. La actividad manufacturera que cumple
33
8/9
este parámetro constituye la clase de especialización y se fija de acuer-

do con las actividades previstas en la clasificación oficial del ISTAT
(Instituto Nacional de Estadística).
d. El “peso ocupacional” local de la actividad especializada: el número
de empleados en el sector de especialización debe sobrepasar el 30%
del total de los empleados en empresas manufactureras de ese área.
e. La “incidencia de la Pequeña Empresa”: el porcentaje de trabajadores
en empresas pequeñas dentro del sector de especialización debe sobre-
pasar el 50% del total de los trabajadores del sector.
Así las cosas, resultaba harto difícil que un área cumpliera todos y
cada uno de estos requisitos; a menudo le faltaba uno de ellos o sus porcen-
tajes se quedaban cortos por pocos enteros con respecto a los exigidos.
Por esta razón la ley fue posteriormente modificada (ley nº 140 de 11
de mayo de 1999) y el distrito industrial fue incluido en el contexto más
amplio de “sistema productivo local”. Éste se define como contexto produc-
tivo homogéneo, caracterizado por una elevada concentración de empresas,
sobre todo pequeñas y medianas, y por una organización interna peculiar.
A partir de ahí se definen como distritos industriales los sistemas productivos
locales caracterizados por una elevada concentración de empresas industriales
y por la especialización productiva de sistemas de empresas.
En la práctica, la deslocalización es un fenómeno que afecta a cualquier

distrito, pues implica un cambio estructural de las actividades de las empresas.
Los mercados del Este y la deslocalización productiva obligan los distritos
industriales a adoptar nuevas dinámicas de funcionamiento. La caída el muro de
Berlín, y más en concreto la apertura de los mercados del Europa del Este, supone
para el sistema económico del Noreste italiano una serie de estímulos de indiscuti-
ble importancia, que al mismo tiempo dejan entrever ciertas tensiones dentro del
modelo productivo tradicional. Así, tal como muchas empresas en estos últimos
años han decidido trasladar la producción a los países del Este de Europa, sobre to-
do a Rumanía, el distrito industrial italiano tiene que amoldarse a las nuevas con-
diciones estructurales.
Se plantea entonces el siguiente problema: si la actividad productiva se tras-
lada al extranjero, en Italia sólo queda lo relacionado con la investigación, el pro-
yecto y la comercialización. Lo cual naturalmente suscita muchas dudas, ya que,
además, para muchos distritos italianos el éxito se basa en economías relacionadas
con la actividad industrial y la transformación, y no con la investigación o la co-
mercialización. Si la actividad industrial manufacturera se traslada parcial o total-
34
BUSCANDO EL SOL
mente fuera del país, habrá que entender si la función sustancialmente terciaria
(proyecto y comercialización) existe y, de ser así, si sigue en Italia. De lo contrario
habrá que pensar en crearla, incluso en términos de políticas industriales, naciona-
les y regionales. Hay que pensar en cierta tipología de acción, basada en servicios a
ofertar si el proceso sigue adelante; ya no serán servicios a la producción, sino ser-
vicios dirigidos a otras actividades de la empresa.
Como se ha dicho, a lo largo de los últimos diez años la meta principal pa-
recía ser la de los países en vías de desarrollo de África y América, en los que el ba-
jo coste de la mano de obra y la creación de áreas libres o zonas francas permitían a
las empresas soportar los costos de las deslocalización. Sin embargo, si se considera
el área industrial del Noreste de Italia (las Tres Venecias o Trivéneto), en los últi-
mos años se está insinuando gradualmente un nuevo proceso de transformación:
la reanudación de los contactos con los países de Europa oriental.
El peculiar modelo industrial del Trivéneto, caracterizado por la existencia
de distritos industriales altamente integrados, ha chocado siempre, en el marco de
los procesos de deslocalización hacia el Sur, con la imposibilidad logística, y sobre
todo de organización, de trasladar los procesos de producción al extranjero sin
ocasionar la muerte del propio distrito (en el que se quedarían tan sólo funciones
de comercialización y proyecto), que no encuentra ninguna ventaja importante en
mantener con vida un distrito industrial que ha perdido su objetivo original, es de-
cir, la integración de los diversos procesos productivos. La “nueva orientación” ha-
cia los países del Este podría plantear perspectivas de integración económica a lar-
go plazo a todas luces imposibles en África y América.
El Este europeo presenta oportunidades no sólo para la producción, que
a corto plazo resulta más rentable debido a las diferencias salariales, sino tam-
bién de cara a una inversión a largo plazo en mercados emergentes que se prepa-
ran para alcanzar los estándares europeos.(2)
Si por lo que se refiere a las empresas son de sobra conocidos los paráme-
tros estratégicos de este proceso, sigue siendo muy pobre la información sobre las
lógicas sistémicas de los distritos industriales.
En cuanto a los efectos sobre la estructura productiva, fenómenos como el
de la desindustrialización pueden guardar una relación
■ directa, cuando la decisión de invertir en el extranjero se adopta para deslo-
calizar fases o líneas de producción;
■ indirecta, cuando el comercio internacional, a través de las operaciones in-
ternacionales, impone a las empresas ampliar su radio de acción.
Pero, se aborde como se aborde, el movimiento de deslocalización produc-
tiva y comercial de las empresas nacionales a los países del Este de Europa está pro-
(2) Francesco Benevolo, Venezia, Nord-Est ed Europa Orientale: occasioni o strategie? 1996
35
8/9
duciendo pequeñas fisuras en el modelo industrial localista, unas tensiones que la

difusa negligencia con que se está abordando el fenómeno a nivel de distrito ha-
ce aún más peligrosas.
Es un hecho que en los distritos industriales se han producido experiencias
aisladas o comunes de deslocalización, y que se escucha con curiosidad lo que se
cuenta, a lo mejor en el bar de la esquina, acerca de joint venture, adquisiciones de
plantas, viajes de exploración y modificaciones de las relaciones con los proveedores.
Y es que detrás de la actitud de los empresarios, que en la mayoría de los ca-
sos no se sienten amenazados por el hecho de que un colega desplace sus intereses
hacia áreas más allá de las fronteras, anida una serie de consideraciones estructura-
les que no se pueden ignorar. (3)
Consideraciones estructurales
y consecuencias a nivel de distritos industriales
Las variables que inciden más en las decisiones de deslocalización hacia los
países de economía emergente, y que afectan directamente al funcionamiento del
distrito industrial, pueden resumirse básicamente bajo tres apartados:
■ la situación geográfica
■ el estado de maduración de la cultura empresarial
■ la tipología de producto y, por consiguiente, de ciclo productivo y de mercado.
Por lo que se refiere a la situación geográfica, fundamental para las relacio-
nes entre sujetos más que para las de venta, el Noreste está involucrado directa-
mente en los intercambios con Europa oriental, tanto a nivel de operaciones trans-
fronterizas “a tiro de coche” como de incursiones más complicadas hacia el interior
del país.
Ciertamente la verdadera frontera nacional es la del Mar Adriático, que
afectará, en el momento de su apertura completa, a muchas regiones de nuestro
país. Actualmente, de todas formas, el Noreste italiano goza de una situación pri-
vilegiada con respecto al Este europeo.
También la cultura empresarial es un elemento a tener en cuenta, puesto
que constituye el elemento que filtra los estímulos del mercado, guía al empresario
en la gestión de la empresa y determina la existencia misma del distrito industrial.
La variable más discriminante dentro de las relaciones entre Noreste y Euro-
pa oriental es la de la naturaleza del producto y de los procesos productivos, en los
que entran en juego numerosos aspectos: la tecnología, el ciclo de producto, el tipo
de mercado, la especialización, la necesidad de inversiones, las relaciones entre di-
versas empresas interdependientes dentro de una misma cadena de producción. La
decisión de deslocalizar debe necesariamente tener en cuenta todos estos factores.
(3) Francesco Benevolo, Venezia, Nord-Est ed Europa Orientale: occasioni o strategie? 1996
36
BUSCANDO EL SOL
Así pues, la brecha existente en cuanto a costes y a mercado entre el Nores-

te italiano y los países de economía emergente anima a deslocalizar en primer lugar
las fases productivas más programables y estandarizadas (ropa, calzado, muebles,
etc.), las producciones de ciclos separados, con un bajo empleo de mano de obra
especializada, sobre todo las producciones de calidad inferior, los productos de
consumo masivo.
Por ejemplo, las empresas de la Ribera del río Brenta que se van al Este son las
que venden sus productos a 15 ó 20 euros, no las que hacen zapatos de 50 ó 100 euros
al por mayor. En Montebelluna algunas empresas han trasladado incluso el 80-90%
de la producción, pero se trata de empresas que trabajan productos de calidad medio-
baja; en el distrito ha quedado la producción más refinada: el plástico (botas de esquí),
botas de montaña, zapatillas de ciclismo.
Deslocalizan los sectores casi abandonados en Italia (camisas baratas, pan-
tuflas, pijamas, etc.) y los más amenazados, que a través de una colaboración trans-
fronteriza consiguen comprar semiacabados a un coste inferior.
Inevitablemente, los distritos industriales salen perjudicados de esta situa-
ción, y empiezan a resentirse de la delgada línea de fractura que se está producien-
do dentro de los sistemas productivos de las agregaciones industriales. Los proble-
mas que se plantean a nivel local son muchos y, sobre todo, complejos, ya que ne-
cesitan una reflexión sobre una recalificación de todo el distrito:
1. Está, en primer lugar, el tema de las subcontrataciones. La deslocalización
de fases de producción empieza a crear desajustes en las relaciones cliente-
proveedor dentro de los distritos, sobre todo en lo que atañe a los produc-
tos de calidad medio-baja, que no exigen una profesionalidad muy elevada.
2. Además, existe un problema de identidad del distrito. Si se deslocalizan
las actividades de menor calidad, en ámbito local van a acabar conviviendo,
por un lado, los departamentos de proyecto y comercialización de las fran-
jas medio-bajas de producto; por el otro, cadenas enteras de producción de
calidad medio-alta que, para sobrevivir, se ven obligadas a volverse cada vez
más elitistas dentro de su propio mercado. El reto, para estas últimas, es el
de conseguir un posicionamiento cada vez más elevado, en el nicho de mer-
cado de las elites.
3. También se plantea una reflexión sobre los temas del empleo, como con-
secuencia del desplazamiento físico de las actividades.
4. Finalmente, es preciso detenerse un momento sobre la pérdida gradual
de cohesión social dentro de la estructura del distrito. El movimiento de
emigración por parte de las empresas, aunque de momento se vea con cier-
ta serenidad por parte de la mayoría de los sujetos sociales, oculta signos de
una mayor conflictividad social (con los sindicatos, con los pequeños arte-
sanos).
37
8/9
Estos apuntes pueden dar una idea del fenómeno que aletea sobre el Nores-
te italiano. Tensiones y fracturas que, de subestimarse, pueden llevar en unos diez
años a una modificación estructural, espontánea y no planificada del modelo basa-
do en los distritos.
Modalidades de traslado y deslocalización
de los distritos
Las empresas del Noreste italiano se van a Europa oriental de forma indivi-
dual, de acuerdo con modalidades casi siempre casuales, sobre la base de la expe-
riencia personal o bien siguiendo el ejemplo de otras empresas.
Los distritos, al ser agregaciones de empresas en torno a una misma cadena
de producción, no reaccionan según lógicas de sistema: la máxima expresión de
cierto colegialismo puede entreverse tan sólo en posibles formaciones de empresas
“en racimo”, que actúan políticas de deslocalización productiva unitarias exclusiva-
mente para aprovechar las economías de escala que de ahí puedan derivarse.
El proceso de deslocalización productiva activa de diferente manera a las
empresas y a los distritos industriales:
■ Las empresas de mayores dimensiones, dentro de este movimiento, adoptan
normalmente conductas coordinadas y racionales; gracias a su estructura pue-
den realizar estudios previos de las ventajas competitivas, los costes efectivos,
la demanda potencial, etc. En el sector textil, por ejemplo, Marzotto tiene
abierta una importante planta productiva en la República Checa; Benetton,
Lotto, Diadora, Nike, Rossignol, Salomon y, en general, las grandes empresas
programan internamente sus estrategias de deslocalización.
■ Las pequeñas y medianas empresas, en cambio, obedecen al afán por eli-
minar trabas fiscales y normativas, o a una simple oportunidad casual; el
traslado supone, en todo caso, un riesgo para la empresa en caso de que la
inversión no llegue a buen puerto.
■ Los distritos industriales, como expresión de una pluralidad de empresas
interdependientes dentro de una misma cadena de producto, todavía no se
han activado de forma coordinada y racional en esta fase de “paso al Este”.
Ello se debe, por un lado, al hecho de que el fenómeno todavía no ha al-
canzado una dimensión crítica, y, por el otro, a que la propia vitalidad y co-
hesión del distrito depende del colegialismo espontáneo de los empresarios.
Los distritos del Noreste están asistiendo prácticamente impasibles, entre la
falta de conocimientos y la incapacidad de actuar como un sujeto proposi-
tivo único.
Existen pequeñas empresas de servicios que intentan desarrollar estrategias
integradas de soporte a la deslocalización, desempeñando de tal forma una nueva
función para el distrito.
38
BUSCANDO EL SOL
Por ejemplo la Asociación de Empresarios de la Provincia de Vicenza, junto con

la Cámara de Comercio, promovió en 1975 la creación del Consorcio Vicenza Export
– que recientemente ha abierto hasta una delegación en Moscú, con un radio de acción
que alcanza todos los países del Este con la exclusión de Polonia, Rumanía y Hungría –
que cuenta a día de hoy con la presencia de 16 empresas (sobre todo de los sectores de or-
febrería, madera, agroalimentario).
Pero en la inmensa mayoría de los casos, el distrito no consigue ir más allá
de la posibilidad de realizar pequeñas actividades de soporte a las empresas:
1. promoción de la imagen del producto
2. formación de las profesionalidades
3. servicios básicos
En realidad, sólo algunas de estas funciones se consideran relevantes por
parte de las empresas a la hora de desplazarse hacia Europa del Este, ya que la des-
localización no está relacionada con un proceso específico común a todas las em-
presas.
El distrito, pues, no se mueve al Este con las empresas. Participa en cuestio-
nes neutrales del proceso, las que no pueden afectar de ninguna manera a las estra-
tegias empresariales: ferias, formación, servicios de videoconferencia, información
básica, etc.
No obstante, el desarrollo de estrategias de distrito resultaría muy útil de
cara a evitar que esa misma convergencia de intereses espontánea, que fue la base
misma de la creación de los distritos industriales, se convierta a lo largo de este
proceso en un factor de desunión, al no ser encauzado hacia una equilibrada pers-
pectiva sistémica “de grupo”.
El desarrollo de estas estrategias no sólo supondría una condición favorable
para la supervivencia del distrito, sino más bien la base para un desarrollo global de
nuevos factores de competitividad empresarial. Y es que ésta ha evolucionado, pa-
sando del terreno de la producción al de la calidad, y posteriormente al de la distri-
bución.
Debido al extraordinario énfasis puesto en el concepto de “justo a tiempo”,
ahora, para ser competitivos, es preciso que la mercancía adecuada esté en el lugar
idóneo en el momento oportuno y en las cantidades previstas; el almacén no es
más que un inútil y costoso paso intermedio entre fabricante y consumidor. La
distribución no sólo llega al proveedor, sino también, directamente, al cliente final.
Si para ser competitivo se requiere una estructura de distribución eficiente,
es necesario plantearse la cuestión de las interrelaciones con los países del Este des-
de una óptica más estructural, que permita responder a las nuevas exigencias de
distribución.
Como respuesta a todo ello, por tanto, habría que reactivar un plantea-
miento estratégico de sistema, global, diferenciado sobre la base de las exigencias
39
8/9
territoriales y de los diversos productos y mercados, que no sólo permita consoli-

dar las diversas ocasiones de hacer negocio, sino que también permita aprovechar
la gran ocasión que supone, para el Noreste – y más en general para todo el país –
la apertura de los mercados de Europa oriental.
Conclusión
Hoy día la apertura de los mercados de la Europa del Este supone para el
Noreste italiano poco más que una ocasión. Las diferencias en los costes laborales,
la necesidad de seguir los nuevos mercados, las posibilidades que brindan los pro-
cesos de privatización, están impulsando a las empresas del Trivéneto hacia una es-
pecie de traslado a los países del Este. Un camino que las empresas realizan solas,
obedeciendo a sus propias exigencias inmediatas o, en menor medida, a auténticas
estrategias de descentralización productiva.
Los distritos industriales participan en este proceso de forma básicamente
pasiva, poco conscientes del fenómeno que se está produciendo, en un clima gene-
ral de indiferencia e incapacidad a la hora de actuar sobre las deslocalizaciones em-
presariales.
No obstante, puede detectarse un atisbo de tensión, algo que potencial-
mente podría llevar a la ruptura de la unidad entre empresas interdependientes en
torno a una misma cadena productiva y por ende a la fractura de la cohesión entre
empresas dentro de los distritos; la crisis de la subcontratación, la cuestión del em-
pleo, el problema de la calidad dentro del distrito, el nudo de la identidad futura
de una agregación cada vez más abierta y dispersa: son éstas las señales más claras
que se pueden percibir.
Los servicios a las empresas, dentro de este sistema de interrelaciones pro-
gresivas, carentes del necesario apoyo de una lógica global y de una estrategia de
planificación, desempeñan una función de soporte frágil y disgregado. El escenario
general lleva, sin embargo, a considerar la oportunidad de que estos procesos de
estructuración, todavía aislados y puntuales, se traduzcan en estrategia, con el fin
de no desaprovechar el potencial que ofrece el panorama actual.
40
Contrato real firmado entre la empresa
Royalp y las fábricas de Rumanía
ESTIPULACIONES
1) OBJETO DEL CONTRATO
1.1 El Ejecutor asume todos los compromisos relacionados con la producción, bajo pedido del
Cliente, de las prendas que se indican en el Anexo 1, de acuerdo con las condiciones previs-
tas en el presente Contrato.
1.2 Ambas partes acuerdan que el trabajo realizado en el marco del presente Contrato se entien-
de realizado en cuenta de trabajo con telas cortadas y por cortar de propiedad del Cliente.
1.3 El Cliente garantiza:
• la entrega de: muestras, descripciones técnicas, normas de consumo, requisitos de calidad de
las prendas;
• la entrega de: hilos, accesorios y materiales complementarios;
• el envío de las materias primas y de los productos finales, corriendo el propio Cliente con los
gastos correspondientes.
Las cajas de embalaje y/o el hilo de coser suministrados, en su caso, por el Ejecutor se factu-
rarán al Cliente a su precio de coste.
Por su parte, el Ejecutor garantiza:
• el cosido y el planchado si así lo solicitara el Cliente;
• el embalaje de las prendas confeccionadas en cajas individuales del Cliente.
2) VALOR DEL CONTRATO Y MODALIDADES DE PAGO

2.1 Los precios por la realización de las prendas se indican en el Anexo 1 del presente Contrato, que
deberá necesariamente ser suscrito por ambas partes.
2.2 El pago por parte del Cliente de los trabajos realizados por el Ejecutor, se realizará mediante
transferencia a favor de una cuenta corriente del Ejecutor. Dicha transferencia se hará efecti-
va en un plazo de 25 (veinticinco) días a partir de la fecha de envío de las prendas confeccio-
nadas. El saldo de todas las facturas deberá en todo caso realizarse antes de la salida del últi-
mo envío de prendas.
3) CONDICIONES PARA LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO

3.1 La entrega de la materia prima, el cosido y la entrega de las prendas confeccionadas se reali-
zarán de conformidad con el programa de ejecución de obra acordado entre las partes.
3.2 En caso de entrega con retraso o incompleta de la materia prima, se renegociarán tanto los
plazos de realización como la cantidad de prendas a entregar.
3.3 Los envíos serán programados y pagados por el Cliente.
3.4 El Cliente comunicará al Ejecutor la fecha prevista para el envío de las materias primas con
cinco días de antelación.
3.5 El Cliente intentará asegurar la presencia de sus técnicos en las líneas de producción que el
Ejecutor ponga a disposición para la producción de las prendas, con el fin de garantizar la
consecución de un estándar de calidad adecuado en las mismas.
41
8/9
3.6 El Cliente deberá en todo caso comprobar la calidad de las prendas antes de su envío; si di-
cha comprobación no tuviera lugar en el momento oportuno, el envío se dará por autoriza-
do. En caso de no conformidad de las prendas con la muestra o con los estándares fijados en
las especificaciones de calidad, el Ejecutor tendrá la obligación de mejorar la prenda confec-
cionada y de ajustarla al nivel necesario, corriendo con los gastos correspondientes.
3.7 En caso de que se descubrieran, en un plazo de 15 (quince) días a partir de la recepción de las
prendas, defectos ocultos en las mismas, el Cliente deberá comunicar por escrito tal circuns-
tancia al Ejecutor, el cual deberá hacerse cargo del coste de las operaciones necesarias para eli-
minar esos defectos; la cuantía de dicho coste no podrá sobrepasar, sin embargo, el de reali-
zación de la prenda.
4) RESPONSABILIDAD DE LAS PARTES

4.1 El Ejecutor responderá de la conformidad de la calidad de las prendas confeccionadas con la
de las muestras, así como de la cantidad de prendas confeccionadas entregadas.
E.2 El Cliente responderá de la calidad, integridad y cantidad de la materia prima, los accesorios
y el embalaje entregados, así como de la propia entrega de los mismos, de conformidad con
el programa fijado para la realización del trabajo.
5) DURACIÓN DEL CONTRATO

5.1 El presente Contrato entrará en vigor en la fecha en que sea suscrito, y tendrá validez hasta el
21 de marzo de 2002.
5.2 El presente Contrato podrá resolverse en cualquier momento por una cualquiera de las par-
tes, a través de carta certificada con acuse de recibo enviada a la parte contraria. En este caso
el Contrato perderá su validez 30 (treinta) días después de la recepción de dicha carta certifi-
cada.
5.3 En caso de resolución anticipada del presente Contrato, el Ejecutor tendrá la obligación de
presentar al Cliente el inventario de todas las prendas, las materias primas y los materiales en
su poder, así como de devolver los mismos tal como se encontraran en ese momento.
6) ARBITRAJE
6.1 En caso de que las controversias relacionadas con la resolución, finalización, cumplimiento/eje-
cución o interpretación del presente Contrato no se pudieran solucionar de forma amistosa, las
partes las someterán a la Cámara de Comercio e Industria Rumana, la cual arbitrará y fallará de
conformidad con sus procedimientos. Las controversias se dirimirán sobre la base del propio
Contrato y con arreglo a la Ley del estado rumano. Las decisiones de la Cámara de Comercio e
Industria de Bucarest serán de obligado cumplimiento por ambas partes.
7) ESTIPULACIONES ESPECIALES
7.1 La finalización, el cumplimiento y la liquidación del presente Contrato se regirán por la Ley
rumana.
7.2 Cada una de las partes deberá comunicar a la otra, por telefax, todos y cada uno de los enví-
os realizados (copias de facturas, lista de embalaje, instrucciones especiales).
7.3 El presente Contrato podrá modificarse tan sólo por acuerdo escrito suscrito por ambas par-
tes. El Anejo 1 forma parte integrante del presente Contrato.
Celebrado en Meda, a 3 de abril de 2001 El Cliente
42
43

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CUADERNO La deslocalización

Campaña de Educación para el Desarrollo

Plan gráfico y compaginación: Sagp srl Roma

Fundació Pau i Solidaritat

Campaña de Educación para el Desarrollo

La Fundación Pau i Solidaritat fue creada por la confederación sindical de CCOO

¡Si no bajamos los precios vamos

Las fábricas de Rumanía

URZICENI Bihac Banja Luka Pancevo

CORTE, CONFECCIÓN Y EMBALAJE DE UN ANORAK DE ESQUÍCI

salario operaio 800 € 100 € brutos

porcentaje salario 100% 12,5% respecto al salario medio italiano

productividad 100% 80%

otros – no se pagan aranceles

La ventaja de trasladar la producción está en el MENOR COSTE DE LA MANO DE OBRA

Ello significa que:

El contrato de la página 41 ¿Pero como puede el señor Royalp

El pobre de Reno no lo entiende. De verdad. Revisa las cuentas una y otra

¿Quién será mi siguiente asesor?

Pues verás, amigo/a mío/a... la verdad es que yo no puedo

A Te despides de tu amigo/a y decides llamar inmediatamente

C Te despides de tu amigo/a y decides aplazar la llamada telefónica.

MAFER... Buenos días.

Verá, fabricamos calcetines para niños…

Oiga, ¿por qué no viene a vernos? Así le puedo

Al día siguiente te encuentras en un pueblo cerca de Treviso, en los despachos de M.P.

A A estas alturas crees haber comprendido cuál es el problema de la empresa

B La información recibida del señor Mafer no te satisface y te gustaría saber al-

Has renunciado aún antes de empezar. ¡Qué lástima!

…1 hora después… … 3 horas después… …10 horas después…

Este Sr. Royalp no es muy listo…

En realidad, tengo 3 diversas soluciones para su

1. Dejar las operaciones de confección del pro-

2. Traer de nuevo toda la producción a Italia; redu-

Seguramente los calcetines que hace usted son los mejores

Por qué en un principio decidió deslocalizar a la India?

Sr. Mafer, sus informaciones han

A. Crees contar con la información suficiente para diseñar una solu-

14 B. Necesitas un último favor del Sr. Mafer ➜ ve a página 15

… Unas horas después, el Sr. Mafer te envía un documento muy interesante…

Entre todos los documentos y papeles que tengo en el escritorio

operario = 40 euro netos

global (menor coste de mano

COMPETITIVIDAD mayor mayor

PLAZOS DE ENTREGA largos cortos

COSTES DE EXPLOTACIÓN elevados moderados

A. Has leído la ficha y, ya que estás, tratas de descifrar la hojita arrugada ➜

B. Consideras que,de cualquier manera,Royalp debería volver a Italia ➜ve a página 16

Sr. Royalp, en mi opinión ¡ésta es la mejor

El Sr. Royalp te escucha atentamente, pero después…

Usted no se ha enterado muy bien, querido asesor. Como ya le dije,

Sr. Royalp, ¡usted nunca está conforme!

Desde luego, ¡no tiene usted un gran espíritu empresarial!

DESPUÉS DE LO CUAL, GUARDAS EL FOLLETO EN TU BOLSILLO Y PIENSAS:

B. Podría proponer esta solución al Sr. Royalp ➜ ve a página 20

¡Has seguido el camino correcto y has llegado a la solución que

¡Gracias! ¡Usted ha resuelto de verdad todos

El Sr. Royalp te ha dado un regalo.

Consideras que el Sr. Royalp puede mejorar el funcionamiento de la empresa subcontra-

Le propongo deslocalizar la producción a la China, a través

Su idea no me parece mala, pero necesito

...Lo siento, pero…

...Unos días más tarde, el Sr. Mafer te convoca en su despacho…