Pregunta Nº 1

 (Parcialmente Correcta)
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 17.00
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 20.00
 

Lea la siguiente proposición y responda los ítems a continuación, desarrollando los conceptos teóricos que considere
adecuados para fundamentar su opinión. Valor de esta actividad (20 puntos)
 
El Proceso Estratégico de Gestión: comprende las tareas de, analizar un sector industrial, ver las ventajas competitivas del
negocio y los objetivos, considerar e imaginar una visión a futuro del negocio, pensar y revisar una estrategia posible y por
último ejecutarla; estas cinco fases necesariamente deben estar interrelacionadas e integradas como un proceso cíclico de
realimentación permanente.
 
1. Describa brevemente cada una de las acciones y actividades propias que la gestión comprende.
2. Ingrese en la sección "Investors" (http://ir.kraftheinzcompany.com/) de la página de Heinz en internet
(www.heinz.com), lea la carta a los inversionistas de la compañía y considere la estrategia propuesta para la
compañía, evalúe si los objetivos están bien definidos y son adecuados y analice si la estrategia está bien definida.
Considerando si Ud. está de acuerdo o discrepa en algún punto.

1-El proceso de gestio'n estrate'gica es ma's que un conjunto de reglas a seguir. Es un enfoque
filoso'fico para los negocios. La alta gerencia debe pensar primero estrate'gicamente, luego
aplicar ese pensamiento a un proceso. El proceso se implementa mejor cuando todos dentro
del negocio entienden la estrategia.
Las cinco etapas del proceso son: la fijacio'n de metas u objetivos, el ana'lisis, la formacio'n de
estrategias, la implementacio'n de estrategias y el monitoreo de estrategias.

Establecimiento de metas

Co'mo establecer objetivos y estrategias de negocio. El propo'sito de establecer metas es

aclarar la visio'n del negocio. Esta etapa consiste en identificar tres facetas: En primer lugar,
definir los objetivos a corto y largo plazo. En segundo lugar, identificar el proceso de co'mo
lograr los objetivos.
Por u'ltimo, personalizar el proceso de acuerdo a nuestro personal, dar a cada integrante una
tarea con la que pueda tener e'xito. Checa durante este proceso que los objetivos sean
detallados, realistas y coincidan con los valores de tu visio'n de negocio. Ti'picamente, el paso
final en esta etapa es dar a conocer estas metas y objetivos a todo el personal.

Segu'n DAFO existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el e'xito o el fracaso de un
sector o de una empresa:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no son atractivos

dependiendo de si las barreras de entrada son faciles o no de franquear por nuevos
participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porcio'n del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacio'n sera' ma's difi'cil competir en un
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores este'n muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estara' enfrentada a
guerras de precios, campan~as publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos
productos.

3. Poder de negociacio'n de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no sera'

atractivo cuando los proveedores este'n muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y taman~o del pedido. La situacio'n sera'
au'n ma's complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacio'n sera' aun ma's cri'tica si al proveedor le
conviene estrate'gicamente integrarse hacia delante.
4. Poder de negociacio'n de los compradores. Un mercado o segmento no sera' atractivo
cuando los clientes esta'n muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,
el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacio'n de los
compradores, mayores sera'n sus exigencias en materia de reduccio'n de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporacio'n tendra' una disminucio'n en los ma'rgenes
de utilidad. La situacio'n se hace ma's cri'tica si a las organizaciones de compradores les
conviene estrate'gicamente sindicalizarse.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacio'n se complica si los sustitutos
esta'n ma's avanzados tecnolo'gicamente o pueden entrar a precios ma's bajos reduciendo los
ma'rgenes de utilidad de la corporacio'n y de la industria.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE GESTION ESTRTATEGICO

ETAPA 1: Desarrollar una visio'n estrate'gica, misio'n y valores:

Una visio'n estrate'gica describe las aspiraciones de la administracio'n para el futuro, y
bosqueja el curso estrate'gico y la direccio'n de largo plazo de la compan~i'a, la visio'n de la
estrategia marca el rumbo de a do'nde vamos , Una visio'n estrate'gica articulada con claridad
comunica las aspiraciones de la directiva a todos los interesados y contribuye a canalizar la
energi'a del personal en una direccio'n comu'n. Las visiones deben ser distintivas y
especi'ficas . Para que una visio'n estrate'gica funcione como herramienta valiosa de la
administracio'n debe comunicar lo que e'sta quiere que sea la organizacio'n y ofrecer a los
administradores un punto de referencia para tomar decisiones estrate'gicas y preparar a la
compan~i'a para el futuro. Debe expresar algo definitivo sobre la forma como los li'deres de la
compan~i'a pretenden colocarla ma's alla' de donde esta' hoy Las visiones estrate'gicas se
hacen realidad cuando la declaracio'n de visio'n queda impresa en la mente de los miembros
de la organizacio'n y luego se traduce en objetivos y estrategias concretas. Mientras una visio'n
genere ma's apoyo y emociones positivas, su impacto sera' mayor en despertar un esfuerzo
organizacional comprometido y en conseguir que el personal opere en una direccio'n comu'n.
Una visio'n estrate'gica bien concebida y vigorosamente comunicada da buenos resultados en
varios aspectos: 1) Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la direccio'n de
largo plazo de la empresa, 2) reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido, 3)
es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organizacio'n ante los cambios
internos con que la visio'n se hara' realidad, 4) se convierte en faro para los administradores
de menor nivel al establecer objetivos departamentales y disen~ar estrategias sincronizadas
con la estrategia global de la empresa, y 5) ayuda a la organizacio'n a prepararse para el futuro.
Cuando la
administracio'n logra demostrar avances significativos en estos cinco beneficios, se completa
con
e'xito el primer paso en el establecimiento de una direccio'n organizacional. En cuanto a una
declaracio'n de misio'n describe el propo'sito y el negocio actual de la empresa: "quie'nes
somos, que' hacemos y por que' estamos aqui'", es la razo'n de ser de la organizacio'n Una
declaracio'n de misio'n bien planteada comunica el propo'sito de una compan~i'a en un
lenguaje lo bastante especi'fico para darle a la compan~i'a su propia identidad.
Los valores de una compan~i'a son las creencias, caracteri'sticas y normas conductuales que
seesperan de su personal cuando realiza negocios de la compan~i'a y persigue su visio'n
estrate'gica y su misio'n.
ETAPA 2: Establecimiento de objetivos:
Los principales objetivos de la organizacio'n son financieros ( comunican las metas de la
administracio'n en el aspecto financiero) y estrate'gicos( se refieren a la posicio'n de marketing
y la vitalidad competitiva de la compan~i'a) el mejor sistema para medir el desempen~o de una
empresa es uno que balancee el logro de objetivos tanto financieros como estrate'gico. La
herramienta para balancear los objetivos financieros con los objetivos estrate'gicos se la
conoce como cuadro de mando integral ,este me'todo vincula los objetivos de desempen~o
financiero a
objetivos estrate'gicos especi'ficos que se derivan del modelo de negocios de una compan~i'a.
De esta
suerte se provee a los empleados de la compan~i'a con lineamientos claros sobre la forma de
relacionar su labor con los objetivos globales de la organizacio'n para que contribuyan de
modo
ma's productivo y colaborador al logro de estas metas. Es importante que no solo que existan
objetivos de corto plazo (mejoran el desempen~o inmediato y satisfacen las expectativas de
los accionistas) y de largo plazos (ayudan a los administradores a considerar que' hacer ahora
para estar mejor posicionados man~ana) sino que tambie'n haya objetivos en todos los niveles
de la organizacio'n, desde los ma's altos a los ma's bajos y asi' la compan~i'a
aprovechara' todo su potencial en pos del logro de los objetivos estrate'gicos y financieros
generales.

Etapa 3: Formulacio'n de una estrategia:

La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de "comos" .En una empresa exitosa
desarrollar una estrategia, es un trabajo de equipo integral, en el cual todo administrador
desempen~a una funcio'n para el a'rea a su cargo. Es erro'neo pensar que la elaboracio'n y
ejecucio'n
de una estrategia es algo propio so'lo de la alta administracio'n. El nivel de la estrategia
tambie'n tiene que ver con quie'n participa en la formulacio'n de la estrategia. En compan~i'as
diversificadas con mu'ltiples li'neas de negocios, donde se deben controlar las estrategias de
varios negocios, la tarea de elaborar una estrategia abarca cuatro niveles de estrategia, en
cada uno de los cuales participan distintas facetas de la estrategia general de la compan~i'a y
se requiere la participacio'n de diferentes tipos de administradores:

administracio'n de un conjunto de negocios), corresponde al director general y a los altos

directivos
-La estrategia de negocios (una por cada giro en que se diversifico' la empresa, comprende el
fortalecimiento de la posicio'n en el mercado y la obtencio'n de ventajas competitivas y las
acciones para forjar capacidades competitivas), corresponde a los gerentes generales de cada
li'nea de negocio.

-La estrategia de a'reas funcionales (existe dentro de cada unidad de negocios, comprende a
los detalles pertinentes a los mecanismos de la estrategia de negocios, y a proporcionar un
plan para administrar una actividad particular de forma que apoye la estrategia de negocios),
corresponde a los encargados de las principales actividades.

-Las estrategias operativas en cada unidad de negocios (comprende desde an~adir detalles y
acabados a las estrategias funcionales y de negocios, hasta proporcionar un plan para manejar
actividades especi'ficas de menor rango con importancia estrate'gica), corresponde a los
diferentes gerentes de marca, plantas, centros de distribucio'n, centros de compras, entre
otras.
 Etapa 4: Ejecucio'n de la estrategia:
En esta fase se pone a prueba la capacidad del administrador, ya que debe convertir la
planificacio'n en resultados y objetivos, El plan de accio'n de la administracio'n para aplicar y
ejecutar la estrategia elegida surge de la evaluacio'n de lo que la empresa tendra' que hacer
para lograr el desempen~o financiero y estrate'gico deseado. La cantidad necesaria de cambios
internos depende del nu'mero de elementos nuevos de la estrategia, del grado de desviacio'n
de las pra'cticas y competencias internas respecto de lo que requiere, y de la forma como el
clima laboral cultural apoye una buena ejecucio'n de la estrategia. La aplicacio'n de la
estrategia se considera exitosa si todo marcha con la suficiente tranquilidad para que la
compan~i'a alcance o supere sus metas de desempen~o estrate'gico y financiero y muestre un
buen avance en el logro de la visio'n estrate'gica de la directiva.

Etapa 5: Evaluacio'n del desempen~o e inicio de ajustes correctivos

Esta fase es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visio'n y la
misio'n, los objetivos o la estrategia, o bien los me'todos de ejecucio'n de la estrategia, En
tanto la estrategia de la empresa supere las tres pruebas de una estrategia ganadora (buen
ajuste, ventaja competitiva, so'lido desempen~o), los ejecutivos de la empresa bien pueden
decidir seguir el mismo curso. So'lo bastara' ajustar el plan estrate'gico y mantener los
esfuerzos por mejorar la ejecucio'n de la estrategia. El resultado de las estrategias, no sera'
igual en todas las a'reas dado que cada una contara' con su propio tiempo de incorporacio'n.La
visio'n, misio'n, objetivos, estrategia y planteamiento de ejecucio'n de la estrategia de una
empresa nunca son finales; administrar la estrategia es un proceso continuo.

2.La estrategia presentada gracias a una estrategia de apertura de mercados geogra'ficos

adicionales, se tomo' la decisio'n de reformar algunos de los productos ya existentes. Al final,
la inversio'n funciono' como lo previo' el director se centramos en el valor verdadero del activo
aporta'ndole valor y reforma'ndolo para reposicionarlo con el fin de obtener mayores retornos
de inversio'n. En suma, precio del activo y visio'n de futuro son los dos factores que ma's
pesaron en nuestra decisio'n. Considero implementar una estrategia de desarrollo de mercado
es una tarea que implica un proceso especializado para lograr resultados o'ptimos y, como
podra's constatar, si' son posibles de alcanzar.

Corrección esta bien descripto el proceso, es una metodologia , no es una filosofia.

falta la estrategia de Heinz

Pregunta Nº 2
 (Parcialmente Correcta)

Puntaje Obtenido
 4.00

Puntaje Pregunta
 5.00

Seleccione la o las alternativas correctas y fundamente teóricamente su elección o rechazo.

Valor de esta actividad (5 puntos)
 
Las estrategias corporativas se refieren a enfoques que llevan a seleccionar entre las
siguientes:

1. Estrategias de diversificación de negocios.

2. Estrategias genéricas: de liderazgo en costos, diferenciación o enfoque.
3. Estrategias para los sectores de desarrollo de actividades operativas.
4. Estrategias ofensivas o defensivas.

Las estrategias corporativas corresponde a la estrategia global o maestra de la empresa (es

u'nica para la empresa) y da respuesta a la cuestio'n sobre cua'l es el a'mbito de actuacio'n de
la empresa, o lo que es lo mismo, cua'l o cua'les son las actividades o negocios a los que se
dedica la empresa. Sirve para conectar la empresa con su entorno. La estrategia corporativa se
dividira', en el caso de empresas diversificadas o con unidades estrate'gicas de negocio, en
estrategias de negocios o competitivas. Cuando la empresa no posee unidades estrate'gicas de
negocio, la estrategia corporativa se descompone directamente en estrategias funcionales.Se
refieren a enfoques que llevan a seleccionar entre las siguientes:

1-Estrategias de diversificacio'n de negocios.

Estrategias de diversificacio'n. Consisten en agregar nuevos productos a la li'nea de productos

de la compan~i'a, los cuales no esta'n relacionados con los productos ya existentes, sino que
son disen~ados para atraer a miembros de los mercados meta de la compan~i'a.

2-Estrategias gene'ricas: de liderazgo en costos, diferenciacio'n o enfoque. Las estrategias

genéricas son tácticas para superar el desempen~o de los competidores en un sector
industrial; en algunas estructuras industriales significara que todas las empresas pueden
obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las
estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos
aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).

3.Estrategias para los sectores de desarrollo de actividades operativas, la estrategia de

operaciones es un plan a largo plazo en el que se enmarcan las acciones a realizar, necesarias
para alcanzar los objetivos fijados. El objetivo principal de la estrategia de operaciones es el de
encontrar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

4. Estrategias ofensivas o defensivas: Una estrategia de marketing ofensiva le permite a tu

empresa impactar en el mercado de manera sólida y positiva, así como establecer la presencia
de tu marca. Por otra parte, una estrategia defensiva, contribuirá a mantener tu negocio por
encima de la competencia.

Correcion debe explicar los tipos de diversificacion con mayor claridad

Pregunta Nº 3
 (Correcta)
Puntaje Obtenido
 5.00
Puntaje Pregunta
 5.00
Evalúe si cada una de las acciones estratégicas marcadas es verdadera o falsa y fundamente su posición. Valor de esta
actividad (5 puntos)
 
El análisis de la cadena de costos por actividad es una de las principales herramientas en el análisis estratégico, enfocando la
posición en costos de una empresa en relación a la de sus rivales. Si una empresa utiliza este recurso para determinar cómo
lograr competitividad. Cuando la desventaja en costos se encuentra principalmente relacionada con la distribución de sus
productos, la empresa puede aplicar alguna de estas acciones estratégicas:
 
-Establecer acciones que tiendan hacia una integración hacia delante.
-Tratar de usar productos sustitutos.
-Reubicar el desarrollo de sus actividades en zonas geográficas que permitan su realización de manera más económica. 

-Establecer acciones que tiendan hacia una integracio'n hacia delante.

-Tratar de usar productos sustitutos.
-Reubicar el desarrollo de sus actividades en zonas geogra'ficas que permitan su realizacio'n de
manera ma's econo'mica.
Establecer acciones que tiendan hacia una integracio'n hacia delante: VERDADERA
si bien no es totalmente recomendable, ya que este tipo de estrategias esta'n ma's orientadas
al cliente. Pero tambie'n puede ocasionar un conflicto en los canales de comercializacio'n, ya
que compite directamente contra sus aliados de distribucio'n.

Tratar de usar productos sustitutos FALSA ,el principal problema es distribucio'n de sus
productos y los productos sustitutos, si bien van a tener una ventaja en cuanto a los costos, no
va a resolver la desventaja de la distribucio'n.
FALSA Reubicar el desarrollo de sus actividades en zonas geogra'ficas que permitan su
realizacio'n de manera ma's econo'mica. Hay que decidir si se incrementara'n o disminuira'n
las ventas de productos, almacenes, regiones geogra'ficas, o se atraera'n ma's consumidores.
En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto.
La matriz de posicionamiento es una de las herramientas de mayor importancia para el e'xito
de la empresa a la hora de vender su producto o servicio.
Toda estrategia que busque alcanzar el e'xito debe proveerse de informacio'n para la toma de
decisiones en base a varios para'metros (la ventaja competitiva, el grado de atractivo del
sector, la fuerza financiera y la estabilidad del entorno). De esta manera se conforma una
matriz con la que la empresa o compan~i'a puede planificar su objetivo.

Tomando en cuenta esta base o modelo a seguir, aparecen cuatro opciones que pueden definir
la estrategia a tomar por la empresa:
Agresiva: Tiene como finalidad mejorar la posicio'n o imagen de la empresa.
Defensiva: Mantener el estatus alcanzado es la tarea principal.

Conservadora: Similar a la anterior, la estrategia pasa por conservar la cuota de mercado

adquirida aprovechando el tiro'n que tiene la empresa en el mercado.
Competitiva: A pesar de los inconvenientes, esta accio'n busca mantener e, incluso, aumentar
su posicio'n competitiva.

Alejada de la estandarizacio'n, la matriz de posicionamiento ofrece un ana'lisis del mercado

laboral ma's amplio y sofisticado, ya que abarca cuatro dimensiones. Pero, por contra, da una
visio'n parcial de la empresa al valorar solo su solvencia financiera y no valora co'mo se
interrelacionan otras a'reas de la empresa para disen~ar su estrategia de marketing.

Corrección correcta

Pregunta Nº 4
 (Parcialmente Correcta)
Puntaje Obtenido
 9.00
Puntaje Pregunta
 10.00
Evalúe si cada una de las situaciones marcadas es verdadera o falsa y fundamente su posición. Se puede revisar lo que
implica realizar el balance estratégico o bien el análisis DAFO y revisar cómo se arma una matriz de posicionamiento,
apoyando su actividad con el capítulo 4 del libro obligatorio. Valor de esta actividad (10 puntos)
 
Cuando se realiza el Análisis de situación de la empresa, en el análisis de la Estrategia actual, se evalúa:
 
o el posicionamiento de los principales competidores
o la participación de la empresa en el mercado
o si las ventas de la competencia han aumentado o disminuido
o cuáles son las estrategias de apoyo.
o Todas las situaciones son verdaderas, Ana'lisis de la actual organizacio'n estrate'gica.
o Analizar la organizacio'n estrate'gica de una empresa es como ir al me'dico. El primer
paso es observar los agentes internos y externos y pensar co'mo ellos afectan la salud
del negocio.
Los factores internos envuelven aspectos como ineficiencia operacional, falta de
motivacio'n de los colaboradores y limitaciones financieras.

o Los factores externos, por su vez, pueden incluir tendencias poli'ticas y econo'micas,
cambios en los ha'bitos de los consumidores y la entrada de nuevos competidores en
el mercado.
Veredicto sobre la eficiencia de la estrategia actual
Una vez que las condiciones externas e internas han sido identificadas, es hora de
examinar co'mo ellas esta'n influenciando el desarrollo de la empresa.

o En ese punto, es necesario definir la eficiencia de la actual estrategia. Esto se alcanza

cuando el analista se hace las siguientes preguntas:
¿Nuestro enfoque esta' siendo exitoso?
¿Las metas establecidas sera'n alcanzadas?

o ¿Nuestras estrategias esta'n alineadas a nuestra misio'n, visio'n y valores?

Formulacio'n e implementacio'n de planes alternativos
Si las respuestas para las preguntas presentadas en el u'ltimo to'pico son negativas,
este es un indicador de que las alternativas necesitan ser viabilizadas.
Entonces, es hora de encontrar e implementar los cambios ma's viables y con ma's
potencial de causar un impacto positivo.
Despue's de eso, todo el proceso se repite. El ana'lisis estrate'gico es una actividad que
nunca para, pues esta' siempre buscando fallas y brechas que presenten una
oportunidad para que las mejoras sean realizadas.
¿Por que' invertir en un ana'lisis estrate'gico para tu negocio?
Como cualquier otra inversio'n, el ana'lisis estrate'gico cuesta tiempo y dinero para tu
negocio. Pese a esto, dejarlo a un lado puede ser todavi'a ma's costoso.
Ante de esta situacio'n, este ana'lisis debe ser visto como elemento fundamental de la
empresa, ya que es un factor vital para tener e'xito, tanto como invertir en Marketing
Digital y Marketing de Contenidos actualmente.
Se trata de la u'nica forma posible de tener conocimiento certero de los atributos
positivos y negativos del ambiente interno de la empresa. Contar con este tipo de
datos es fundamental para entender efectivamente que' esta' funcionando y replicar el
e'xito en otras a'reas del negocio.
Adema's, por englobar factores y recursos externos, el ana'lisis estrate'gico es esencial
para la generacio'n de ventajas competitivas. De esa forma, esta's siempre un paso al
frente de tus competidores.
Finalmente, la inversio'n permite identificar fallas en la operacio'n. En otras palabras,
es una forma de descubrir actividades que esta'n causando ma's dan~os que
beneficios. Es justo decir que, a final de cuentas, invertir en un ana'lisis estrate'gico
puede ser una actividad lucrativa.
¿Cua'les son los tipos de ana'lisis que existen?
A lo largo del texto mencionamos que existen enfoques diferentes para la realizacio'n
del ana'lisis estrate'gico.
Por ma's que tu objetivo y modus operandi sean parecidos, cada uno cuenta con
particularidades diferentes, pudiendo ser apropiados para una situacio'n u otra. Para
facilitar su entendimiento, vamos a explicar 5 tipos.
 o Ana'lisis FODA o Matriz DOFA

o Tambie'n conocida como “ana'lisis de alcance”, fue desarrollada por la Universidad de

Stanford en los an~os 70. Su nombre es un acro'nimo de los 4 elementos que forman
la base de FODA:
Fortalezas (strenghs);
Oportunidades (opportunities);

o Debilidades (weaknesses);
Amenazas (threats);
Sabiendo el significado de cada letra, ya podemos entender el funcionamiento de esta
estrategia, ¿verdad? Esta analiza los puntos positivos y negativos de la operacio'n de
un negocio, tanto en el ambiente interno como externo, separa'ndolos de la siguiente
forma:
fortalezas: interno y externo;
oportunidades: externo y positivo;
debilidades: interno y negativo;
amenazas: externo y negativo.

o El ana'lisis FODA es simple de ejecutar, lo que lo convierte en una excelente opcio'n

para empresas pequen~as o con menor poder de inversio'n, pero tambie'n es utilizado
por grandes corporaciones.
Con e'l, el cuerpo de gerencia puede prever y prepararse para hechos que puedan
afectar el futuro de la compan~i'a, algo esencial en tiempos de transformacio'n digital,
adema's de corregir errores cometidos internamente.

Corrección como estrategia de apoyo estan las acciones de mkt y las de logistica en los
procesos, destinadas a obtener valor para los clientes

Pregunta Nº 5
 (Parcialmente Correcta)
Puntaje Obtenido
 9.00
Puntaje Pregunta
 10.00

Indique si las frases a continuación son Verdaderas (V) o Falsas (F) y fundamente. Valor de esta actividad (10 puntos)
 
Al evaluar las características económicas del sector industrial, se trata de identificar los factores que explican su estructura y
que tendrán un peso importante en la estrategia. Es así que algunas de las situaciones que pueden presentarse son:
 
o La existencia de economías de escala aumenta el volumen y participación en el mercado que se requiere para ser
competitivo en costos.
 
o Los superávits o exceso de oferta aumentan los precios y disminuyen el margen de beneficio.
 
 

-La existencia de economi'as de escala aumenta el volumen y participacio'n en el mercado

que se requiere para ser competitivo en costos.

VERDADERA, ejemplo, una empresa de fabricacio'n y venta de panes. Su produccio'n diaria

conlleva una serie de costes (salarios, impuestos, alquileres, materia prima, servicios...) que
pueden dividirse entre costes fijos y costes variables. Los costes fijos los tendra' la empresa
venda una o infinitas barras, pero una vez cubiertos e'stos y su parte de los variables (el punto
muerto) la compan~i'a empezara' a tener beneficios.
 Desde ese momento, cada unidad vendida so'lo debera' cubrir sus costes fijos y aunque un
volumen haga que sean necesarios nuevos costes (ma's suministros o ma's trabajadores), estos
crecen siempre menos que los beneficios. Esto es una economi'a de escala.

-Los supera'vits o exceso de oferta aumentan los precios y disminuyen el margen de

beneficio

FALSA, El exceso de oferta cuando en un mercado la cantidad ofrecida de un bien, o el servicio,

es mayor a la cantidad demandada de este .Entonces los precios bajan . Por ejemplo, el precio
de una televisio'n es $600, la cantidad ofrecida a ese precio es 1.000 televisores, y la cantidad
demandada a ese mismo precio es 300 televisores.

Corrección es correcta la respuesta

Pregunta Nº 6
 (Correcta)
Puntaje Obtenido
 30.00
Puntaje Pregunta
 30.00

Desarrolle por separado cada una de las estrategias generales para competir en mercados internacionales o globales con las
que cuentan las empresas (que se encuentran a continuación), explicando claramente en qué consisten y encuentre
ejemplos de empresas que siguen esas estrategias. (Total 30 puntos - 5 puntos cada estrategia)
1. Mantener una base Nacional de producción y exportar a mercados extranjeros.
2. Conceder licencias a empresas extranjeras para que usen nuestra tecnología o Know Hawk para producir o distribuir
los productos.
3. Aplicar una estrategia de concesión de franquicias.
4. Seguir una estrategia Multinacional respetando las condiciones y los gustos de los compradores locales.
5. Seguir una estrategia Global.
6. Hacer alianzas estratégicas con Partners locales como medio para ingresar a marcados extranjeros.

Aunque au'n existen barreras al comercio internacional, los intercambios entre pai'ses han
crecido de forma muy importante gracias a la abolicio'n de las aduanas fronterizas, hecho que
ha permitido una casi libre circulacio'n de personas y mercanci'as. Adema's, herramientas
como Internet han facilitado que un mismo mensaje pueda ser recibido por millones de
personas a la vez, de forma que el pu'blico potencial se ha incrementado de forma
exponencial.Si a todo ello le sumamos las mejoras en infraestructuras y transporte, tenemos
como resultado que, hoy en di'a, las empresas encuentran ma's facilidades que nunca para
acceder a mercados internacionales. Una compan~i'a puede conseguir presencia en un pai's
distinto al suyo de distintas formas. A continuacio'n, se muestran las ma's habituales:

1-Exportacio'n
Consiste en enviar desde el pai's de destino el producto hacia el mercado correspondiente.
Antes de realizar una accio'n de este tipo, se recomienda realizar un plan de empresa que
incluya aspectos como la financiacio'n, un estudio de mercado y una detallada lista de la
documentacio'n necesaria para poder realizar todos los tra'mites de exportacio'n. En este caso,
normalmente, el primer contacto se realiza a trave's de un socio comercial alli' establecido que
conoce co'mo funciona el mercado en aquel pai's.Ejemplo La empresa Paladini que exporta y a
su vez tiene consumo local

2-Licenciar
Es una pra'ctica por la cual se otorgan derechos legales vi'a patentes, marcas o procesos a
empresas extranjeras que quieran explotar aquel nicho de mercado. Es la forma ma's ra'pida
de conseguir presencia al exterior, pero tambie'n acostumbra a ser la menos rentable. En
cambio, es la menos arriesgada para la empresa, ya que no precisa de ninguna gran inversio'n
inicial.Ejemplo MARCA Disney

3-Establecer franquicias
Si se ha tenido e'xito en el propio pai's, se puede promocionar la empresa en el exterior, de
forma que personas de alli' sean las que gestionen el di'a a di'a del negocio. A cambio, se cede
el uso y explotacio'n de la marca reconocida. Es una buena opcio'n especialmente si se escucha
con atencio'n las propuestas realizadas por el franquiciado, que conoce mejor que nosotros el
mercado.Ejemplo STARBACK

4.Estrategias de adquisicio'n: Las estrategias de adquisicio'n tienen las ventajas de un elevado

nivel de control asi' como de rapidez, el cual puede ser un factor significativo cuando una
empresa desea entrar en un mercado extranjero en una escala relativamente grande, esto
suele
tener un alto costo, pero tambie'n sirve para sortear las barreras de ingreso a un pai's que
tiene
ciertas trabas o resistencias.Ejemplo En la adquisicio'n de Gillette por Procter & Gamble, la
compan~i'a combinada se beneficio' porque P & G tuvo ventas ma's fuertes en algunos
mercados emergentes, Gillette en otros. Trabajando juntos, introdujeron sus productos en
nuevos mercados mucho ma's ra'pidamente.

5- Estrategias de empresas tipo greenfield: la empresa crea un negocio subsidiario en el

mercado extranjero al establecer toda la operacio'n (plantas, sistema de distribucio'n, etc.)
desde cero.
Al igual que las estrategias de adquisicio'n, las empresas greenfield tienen la ventaja de ofrecer
un gran control, pero en un grado incluso mayor, pues empezar desde cero permite que la
empresa determine todos los aspectos de la operacio'n conforme a sus especificaciones.

6-Estrategias de alianzas y empresas conjuntas: Los convenios de colaboracio'n con empresas

extranjeras en forma de alianzas estrate'gicas o empresas conjuntas son muy comunes como
medio de
entrar en mercados extranjeros.Cuando las empresas necesitan acceso a recursos
complementarios
para tener e'xito en el extranjero; cuando la empresa conjunta requiere una inversio'n
sustancial y
cuando los riesgos son elevados, es mayor el atractivo de estas estrategias. Una empresa se
beneficia en gran medida del conocimiento de un socio extranjero sobre las regulaciones
gubernamentales locales, sobre los ha'bitos de compra y preferencias de productos de los
consumidores,sobre las relaciones en el canal de distribucio'n, etce'tera.
Ejemplo : Ebay y Paypal ,una de las pa'ginas web de subastas ma's importantes y uno de los
me'todos de pago online ma's utilizados se unieron en una joint venture. Esto supuso una gran
alianza financiera. Durante algo ma's de una de'cada se ayudaron mutuamente. Pero en 2014
este feliz matrimonio se rompio'. Se especula que la aparicio'n de Apple Pay tuvo que ver en
ello.

Corrección muy bien la respuesta

Pregunta Nº 7
 (Parcialmente Correcta)
Puntaje Obtenido
 17.00
Puntaje Pregunta
 20.00
 Retome lo visto en la consigna número 1 de la actividad 1, donde Ud. trabajó sobre el proceso estratégico de la empresa
HEINZ.
1. Determine si el siguiente enunciado se podría asimilar en alguno de sus puntos a la estrategia prevista por la
empresa y que Ud. analizó en la primera actividad.
2. Exprese su opinión sobre las estrategias ofensivas previstas para competir en Mercados Extranjeros.
Fundamente su respuesta con casos y ejemplos claros. Valor de la respuesta. (Total 20 puntos)
 
La Organización Mundial del Comercio promueve prácticas equitativas de comercio entre las naciones, hecho que se ha visto
fomentado por la globalización desde la década del 90, para ello ofrece arbitrajes a los distintos países para vigilar activamente
el Dumping, permitiendo de este modo que los países que se vean perjudicados inicien acciones defensivas en los tribunales
arbitrales de dicho organismo. Las tres estrategias ofensivas previstas en la bibliografía básica para competir en Mercados
Extranjeros son:
o el ataque a los santuarios de rentabilidad, 
o crear subsidios cruzados y por último,
o practicar el Dumping, para dañar a los competidores locales.
o El enunciado no es parecido a la estrategia de Heinz, la empresa Heinz es transparente
y tiene en sus estrategias y en su control un fuerte sentido de la e'tica. El tipo de
estrategia que usan es muy repetitiva y quieren reducir gastos, mejorar el
rendimiento, aumentar los ingresos mediante la adquisicio'n de otras empresas. En mi
opinio'n seri'a bueno que tengan una estrategia orientada a productos sin tac.

o 2- En efecto, las empresas que aplican las estrategias ofensivas deben tener un nivel
de conocimiento muy so'lido del mercado y de los competidores a los que espera
enfrentar, porque se puede topar con unos competidores de'biles y otros muy fuertes.
Esta situacio'n determinara' la capacidad de respuesta que tenga cada competidor y si
no tiene bien claro los riesgos que afronta, esto puede resultar peligroso para la
empresa.

o En conclusio'n, podemos decir que las estrategias ofensivas pueden fortalecer la

participacio'n de las empresas que tienen facilidad de incursionar en los mercados. Ya
sea con nuevos productos o utilizando te'cnicas de marketing y publicidad muy
agresivas que les ayudan a ganar participacio'n y posicionamiento de mercado. Pero
no se puede dejar de lado que en ese mercado existen competidores que respondera'n
con todas sus capacidades para defender su posicio'n y cuota de participacio'n de
mercado. Las mejores ofensivas emplean los recursos competitivos ma's potentes de
una empresa para atacar a los rivales en las a'reas donde son ma's de'biles.

o empresas como Google esta'n a la vanguardia y utilizan como estrategias ofensivas, no

esperan y responden a sus competidores, esta'n por encima de ellos. De hecho los
santuarios de rentabilidad fomentan este tipo de estrategias porque proveen fuerza
financiera para el apoyo de las estrategias ofensivas en ciertos mercados nacionales
y alimentan el desenvolvimiento de la empresa para obtener un liderazgo global.

Corrección debe explicar como opera el subsidio cruzado, muchas empresas

aprovechan los mercados protegidos para subsidiar el ingreso a mercados extranjeros,
sin que esto represente dumping

Nota 91/100