7.

JUST IN TIME
 Antecedentes y Filosofía.
 Recursos Humanos.
 Procesos y Metas.
 Sistemas de Control
 Limitaciones

SISTEMAS DE CALIDAD Y CONTROL

Dra. Gemma Verduzco

Arq. Jessica Pamela Suntaxi Oña

Programa de Maestría y Doctorado en Arquitectura
Universidad Nacional Autónoma de México
Semestre 2020-2
 ¿Qué es Justo a Tiempo?
1. Antecedentes y Filosofía.

La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en fabricar los productos
estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo
que se necesita y cuando se necesita.

1.1 Definición

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles
y en el último momento posible, eliminando la necesidad de inventarios.

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de producción. Es una filosofía industrial
de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras
hasta la distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Es una
metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua de
desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la
denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo. las materias primas y los productos
llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la producción a la demanda que permite
la diversificación de productos incrementando el número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales
objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que
supone un cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la comercialización de los
productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de producción-consumo.

1.2 Origen

El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial como el Sistema de
Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de
proveedores clave. En los años siguientes se extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a occidente,
con la industria automotriz como catalizadora.

Elementos

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno externo- a saber:

 Internos
1. La filosofía Justo a Tiempo en sí misma
2. La calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme
4. Operaciones coincidentes
5. Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
6. Kanban

 Externo

7. Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de procesamiento de la información y el
JIT del transporte. En definitiva se plantea la integración en las cadenas logísticas del intercambio de mercancías,
de los subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.
 1.3 Beneficios

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio
de manufactura. Esto se logra utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los
empleados.

2. Recursos Humanos.

La importancia del capital humano

El método de JIT fue desarrollado en la década de los 80 en Japón por Taiichi Ohno, con la finalidad de desarrollar
acciones que permitan eliminar el desperdicio o la merma en las empresas respecto al tiempo, insumos y personal.
Este método aplicado a las áreas de capital humano implica contar con el talento humano en el lugar, tiempo y las
condiciones que requieran las organizaciones a fin de ser más competitivas en la industria y mercados de capital.

Años más tarde, esta orientación de talento JIT se desarrolló de manera evidente en Estados Unidos y en Europa
donde se utilizó para agilizar el proceso, entregar los productos a tiempo y evitar fricciones con otras áreas de la
empresa.

Uno de los grandes retos de las organizaciones era maximizar y capitalizar la herramienta de trabajo,
concretamente en inventarios, por lo que los responsables de capital humano se preguntaban: ¿qué no utilizo de
mi producto en proceso?, ¿qué actividad no me genera ganancias? Es así como nace la idea de tener una cadena
de valor que suministre los bienes cuando se necesita y pasar el requerimiento al eslabón anterior, ¿cómo hacerle
estar en un proceso de este tipo?

Por ejemplo, en el desarrollo de las plantas “llave en mano”, hay licitaciones, las empresas deciden establecer un
nuevo complejo en determinado lugar. Y por supuesto toda la planeación que lleva a establecer este tipo de
negocios reconoce a los insumos, los procesos, los impactos colaterales que debe poseer para que el plan de
negocios se lleve de manera correcta. Contar con el pool (equipo), que permita entregar estos productos resulta
una situación compleja porque para su desarrollo existe una enorme escasez de talento.

El talento específico para este tipo de bienes de capital se desarrolla a través de la práctica, debe tener algún tipo
de antecedente y experiencia al enfrentarse a diversos proyectos. El gran reto que tienen industrias como la de la
construcción es el desarrollo de talento, cuyas oportunidades no requieren, necesariamente, estar encadenadas
unas a otras.

Debido a la complejidad de ciertos procesos, no existe una regularidad de la entrega del servicio en cada compañía.
Por ello, resulta frecuente que las compañías enfrenten la paradoja de tener a la gente capacitada para realizar el
trabajo pero que se terminen los proyectos para estos talentos.

Ante esta situación, las áreas de reclutamiento de las empresas se han enfrentado a este problema, sin hallar una
solución adecuada, por lo cual los responsables del capital humano han optado por dos soluciones en su búsqueda
por el personal indicado para sus objetivos de negocio:

Salen en la búsqueda del talento a un banco de personal, a reservas de que en nuestro contexto de globalización
ya no esté disponible y se encuentre con la competencia.

También realizan actividades continuas de reclutamiento de gente que están finalizando sus estudios técnicos o
universitarios (la cual aún no cuenta con el expertise requerido), desafiando las necesidades de la industria que
representen en la que el desarrollo de talento puede llevar de cinco hasta 10 años.
Distintas organizaciones, en su afán de ayudar a empresas a maximizar el beneficio de su inversión en talento,
han desarrollado algunas recomendaciones que permiten al reclutador encontrar al talento capacitado justo en el
momento y lugar requerido.

1. Buscar fuentes de talento externas de manera innovadora y audaz

Significa buscar talentos que se encuentren fuera de la empresa de manera innovadora y poco
convencional. Si el área de recursos humanos realiza parte del proceso de selección, entonces, existen
otras formas para hallar al talento, y no sólo necesariamente a través del tradicional anuncio en el
periódico o en algún portal laboral.

Lo importante es identificar cómo se comunican estas personas, en dónde se puede encontrar este
talento, a través de alguna comunidad. La competencia no permitiría arrebatar a la gente más valiosa
para su organización.

La estrategia en este punto radica en el hecho de crear espacios para hallarlo, desde seminarios de
capacitación, foros para ex empleados, donde a partir de ahí se pueda encontrar a personas capacitadas
y recomendadas.

Una alternativa es el crowdsourcing (también se le conoce como colaboración abierta distribuida), que
consiste en asignar tareas a un grupo externo de la compañía a una comunidad especializada a manera
de convocatoria, de esta manera lograr hallazgos de talentos.

El crowdsourcing también podría ejemplificarse como “disparos de búsqueda de talento” en los lugares
más socorridos, entonces, la idea es lanzar una solicitud, “dispararlo” en un portal, y hacer que llegue a
cuanta más gente se pueda, y a partir de ahí, ver los impactos. Algunas empresas lo llaman: competencias
globales, así se llega a los foros especializados donde se encuentra talento que tiene una formación y
cultura de información y comunicación superior que la media.

2. Construir un pool de talento a través del outsourcing

Se refiere a buscar a través del outsourcing al talento que se requiere; ellos como terceros se hacen cargo
de su sostenimiento. Hay organizaciones de outsourcing personal, como ejemplo están aquellos equipos
que se realizan con gente retirada de cierto giro.

Los reclutadores saben que los emprendedores van a requerir talento, esto permite la subcontratación
de las personas retiradas, gente de nivel gerencial, supervisión, que puedan transferirles ese conocimiento
y que van a poder supervisar la marcha del negocio mucho más cercana de lo que podría hacer alguien
que desconoce la naturaleza del negocio.

3. Iniciativa de préstamo de empleados

En empresas del giro de bienes no renovables, es común que para atacar una cierta fuente de abasto,
soliciten en préstamo a empleados de otro tipo de empresas. Esta actividad resulta muy común en la
industria de la construcción en la que se prestan cuadrillas para hacer más, y en menos tiempos, lo que
supone una gran confianza entre las empresas así como una cultura empresarial semejante.

4. Capacitación de gente que pueda transferir el conocimiento

Las empresas se deben asegurar de contar con la gente que no sólo esté muy bien capacitada, sino que
tenga las habilidades para adiestrar a los demás en el menor tiempo posible. Este personal debe tener
muy bien armados sus esquemas de entrenamiento y de aprendizaje a plazos muy cortos.
 Aquellas empresas que están en industrias donde hay procedimientos estandarizados, se pueden ver
beneficiadas de esta técnica, porque existe una alta rotación de personal, lo que resulta una inversión
muy costosa para la empresa.

5. Entrenamiento cruzado

Este tipo de acción es parte del entrenamiento que se desarrolla en KPMG, donde en la área de Advisory
conoce no sólo de su especialidad, sino de todas las demás, de esta forma, el conocimiento es cada vez
mayor y se tiene experiencia al colaborar en cualquier otro proyecto relacionado al expertise del empleado.
Así las empresas pueden hacer que el personal sea más valioso de cara a la organización, el cual
enriquece la posición de la compañía. Esto supone programas de entrenamiento claros, así como la
multiplicidad de talentos.

6. Pool de talento flexible

Es aquel personal que puede trabajar para una empresa, pero también para otras áreas, es una especie
de equipo independiente que van incidiendo de acuerdo a cómo lo está requiriendo la industria, podría
ser algo similar, pero no parecido, al free lance, pero organizado o de cooperativa.

Se trata de un grupo que tiene mucha mayor autonomía de gestión que cualquier otro. Estos pueden ser
profesionales que pueden montar posteriormente, sus propias actividades, al crear sus propias redes de
contactos y les permite finalizar el trabajo.

El reto es crear un mercado orientado al talento, no está constituido por empleados en general, sino uno
basado fundamentalmente en atraer a cierta gente con talento. Por lo tanto, es un mercado mucho más
especializado que ya sabe que conocen el talento que va a aportar, de sus características principales y
que están en mejor situación para asistir cuando se les requiera.

7. Reestructura del trabajo en pequeños procesos

A través de la reestructura del trabajo en pequeños procesos, las empresas no necesitan al especialista
en el desarrollo total de un trabajo, sino en pequeños procesos con el fin de que el responsable divida
su trabajo y cumpla con él.

8. Ampliación de las descripciones de los puestos

Cuando los requerimientos son mucho más amplios, los trabajos a seguir también tienen su propio ritmo,
entonces, la participación permite equipar lo que está estorbando y dejar lo que es más importante para
esta realidad de la empresa.

Esta opción de crear talento justo a tiempo tiene como peculiaridad el hecho de interactuar con muchas
personas, y debe tener un caso de negocio, lo suficientemente concreto para que no se pierda ni se
desoriente.

Los grandes beneficios de contar con el talento en el momento que se necesita. Es un sistema de
producción centrado en que no haya “cuellos de botella” para que el flujo del proceso de negocio pase
sin ninguna complicación y obstrucción, el just in time maximiza el ciclo de producción lo que permite
tener los insumos a la hora y en el momento en que se requieren.

Quien logra desarrollar estos “sueños”, desarrolla una ventaja competitiva relevante. Por lo tanto, el reto
es potencializar las capacidades de las empresas para ir alcanzar lo que se antoja como un buen deseo,
 pero parecería demasiado complejo. Lo que varias empresas han hecho es identificar acciones que ayudan
a desarrollar el talento justo a tiempo.

3. Limitaciones y Ventajas del sistema Just in Time

En el orden de mencionar algunas limitaciones a la implementación del sistema JIT, al revisar la literatura y estudiar
los intentos de implantación por empresas de diferentes sectores como Automoción, Tecnologías de la Información
y Construcciones Mecánicas, lo que se observa son más bien excusas para la no implantación. Si se observan los
estudios sobre estas empresas los problemas planteados por ellas son entre otros los
siguientes:

1. Los proveedores no suministran las materias primas en pequeños lotes ni con una periodicidad diaria.
2. La línea de producción sufre paradas, y la producción se retrasa constantemente.
3. Se necesita un software especializado que resulta muy costoso
4. Se pierde la pista de los materiales dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo y así el control de las
existencias.
5. Producen en pequeñas escalas, por lo que no les interesan estos nuevos sistemas tan complicados.
6. Deben fabricar en lotes grandes, porque sólo fabrican sobre pedidos.
7. No hay necesidad de modificar sus sistema productivo actual, porque su fábrica ya funciona bien como
está.

Los beneficios que proporciona el sistema JIT ya han sido expuestos a lo largo del estudio y la caracterización del
mismo; lo que sí se puede resaltar es que, al ser la filosofía de fabricación Justo a Tiempo un proceso de mejora
continua, las ventajas no se acaban con su aplicación, sino que habrá que buscar y se podrán conseguir mejoras
adicionales durante muchos años; como dijera su creador Taiichi Ohno “...el sistema Just in Time es un sistema de
mejora continua que se puede decir no tiene techo límite visible.

4. Las Metas y Objetivos del sistema Just in Time

Frente a las características perniciosas básicas que los japoneses identifican en la gestión de la producción
occidental, indicadas por Schonberger: fabricación por lotes- Muri(exceso), control de la calidad por métodos
estadísticos- Muda(desperdicio) y stocks de seguridad- Mura(irregularidad), se plantean como objetivos o metas
a alcanzar por el JIT, las siguientes: cero defectos, cero averías, cero stocks, cero tiempo ocioso y cero burocracia;
recogidas en la denominada “teoría de los cinco ceros” (Georges Archier y Hervé Seryex, 1984).

Para ello se pretende llegar a eliminar los costes originados por la utilización de los recursos productivos
innecesarios, y fundamentalmente por la existencia de stocks innecesarios de productos terminados y de
componentes empleados en el proceso de fabricación que generan unos costes excesivamente elevados. A
continuación se describen brevemente las metas JIT.

1. Cero defectos

Las empresas japonesas parten de un concepto de la Calidad total, incorporando ésta desde la etapa de
diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación, de modo que se aplica en todos los
ámbitos de actuación empresarial. Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad uniforme, se
concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas participativos con incentivos que
promueven mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de mantenimiento preventivo y
se lleva a cabo una comprobación continua de la línea de producción mediante sistemas automáticos y
por el propio personal de la factoría.
 2. Cero Averías

Es necesario poder mantener funcionando simultáneamente todas las piezas de la maquinaria industrial.
Esto se facilita mediante una distribución en planta adecuada, con programas de mantenimiento
preventivo y con personal polivalente.

3. Cero Stocks
Los stocks son considerados perjudiciales para la empresa, no sólo por el coste que implican, sino
también porque vienen a ocultar ciertos problemas de producción y de calidad, como incertidumbre en
las entregas de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, demanda incierta, etc.

4. Cero Tiempo Ocioso

Para reducir al máximo los ciclos de fabricación de los productos (lead time), es necesario eliminar en la
mayor medida posible todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de
espera, de preparaciones y de tránsito.

5. Cero Burocracia (cero papel)

Las tareas administrativas se ven considerablemente simplificadas gracias a una red de ordenadores que
agiliza la transmisión y acceso a la información desde las distintas secciones.

5. Líneas de actuación de la gestión Just in Time

Para llegar a alcanzar una mejora de la competitividad, el Just in Time plantea tres vías de actuación: flexibilidad
del aparato productivo, mejora de la calidad y minimización del coste.

1. Flexibilidad del aparato productivo.

Esta vía se encamina a conseguir la implantación del concepto de flujo de producción en el que se fabrica unidad
a unidad (pieza a pieza) lo que el mercado pide en cada momento. Normalmente las empresas disponen de unas
herramientas de gestión de producción que permiten establecer un calendario de fabricación en base a las
necesidades que se prevén en el mercado en un determinado período de tiempo. Son sistemas basados en
previsiones de la demanda y que establecen de una manera relativamente rígida la actuación de cada línea de
producción durante un período de tiempo; planifican las materias primas y componentes necesarios, la capacidad
de producción a utilizar, los lotes de producto a fabricar y la cadencia de fabricación de los mismos.

2. Mejora de la calidad

A través de las técnicas del JIT se pretende llegar al concepto de Calidad Total. Son los mismos operarios los que
rechazan los artículos defectuosos sin que éstos pasen al proceso siguiente, y a través de los círculos de calidad
proponen sugerencias de mejora.
Esta responsabilidad que conlleva una mejora en los procesos productivos a propuesta del trabajador supone,
además una motivación para el mismo.

3. Minimización del coste

Como es conocido el coste constituye hoy día una variable competitiva, que permite competir en precios a las
empresas; por tal motivo es necesario un constante cuestionamiento de los costes y una decidida actuación
encaminada a reducirlos

6. Los instrumentos de la filosofía Just in Time

El sistema JIT propone diversas acciones para mejorar y agilizar la producción, utilizando de una forma más
eficiente los recursos y minimizando así los costes. Entre las acciones fundamentales que lo caracterizan como
modelo de gestión, se pueden mencionar las siguientes:
 1. La producción nivelada

El JIT requiere que el flujo de producción sea lo más uniforme posible, es decir, que los materiales fluyan en el
proceso de fabricación de forma continua y estable. Por tanto, es necesario utilizar mecanismos de atenuación de
las variaciones en la tasa de producción.

2. Relación con los proveedores

Conseguir las metas perseguidas por la filosofía JIT, aplicando los instrumentos que propone el sistema, conlleva
la adopción de un modelo de producción que requiere una progresiva evolución, no sólo del área de producción,
sino de la totalidad de la empresa, e incluso, de sus relaciones con proveedores y clientes. Así pues, si nos
centramos en los cambios en el ámbito interno, obtendremos mejoras en el proceso de fabricación,
pero para continuar el proceso de mejora se tendrá que conseguir cambios en las relaciones con los proveedores
y clientes (ámbito externo).

3. Diseño apropiado de la distribución en planta

La producción JIT evita en lo posible la distribución en planta por funciones (por conjuntos de máquinas
homogéneas), en las que suele trabajarse con lotes de producción grandes con objeto de aumentar la eficiencia
de cada departamento (óptimos locales) y son importantes los tiempos de manipulación y tránsito, que no generan
valor añadido al producto. Se intenta sustituir por una distribución que siga el flujo de procesos intentando a la
vez agrupar aquellos que son comunes para varios productos.

El Cuadro refleja las diferencias fundamentales entre la distribución en planta tradicional y la propuesta por el
sistema Just in Time

4. La reducción de los tiempos de preparación

La disminución de los tiempos de fabricación de los distintos artículos supone reducir los tiempos de espera entre
procesos, los tiempos de transporte y los tiempos de procesamiento de los lotes. Para reducir los últimos, es
necesario reducir los tamaños de los lotes a ejecutar y para ello se deben reducir los tiempos de preparación de
las máquinas

5. Adaptación a la demanda

La flexibilidad en el número de trabajadores de una sección para adaptarse a las modificaciones de la demanda se
denomina- Shojinka. Ello supone la reasignación de los obreros a las máquinas en función de la tasa de producción
requerida con objeto de incrementar la productividad del proceso. Los requisitos necesarios para la existencia de
Shojinka, son un diseño adecuado de la Distribución en Planta.

6. Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas y sugerencias

El concepto de Soikufu supone la implantación de sistemas de sugerencias individuales y de grupos reducidos,

como los Círculos de Calidad. Estos constituyen pequeños grupos de 10-12 personas que se reúnen
periódicamente para discutir aspectos relacionados con su entorno de trabajo que pueden ser mejorados. La
actividad de estos grupos data de hace aproximadamente 25 años, cuando los fabricantes japoneses trataban
de mejorar la calidad de sus productos en los mercados internacionales

7. El control automático de defectos

El Control automático de defectos (Jidoka) consiste en la utilización de equipos productivos con mecanismos
automáticos de retroalimentación que detectan las anormalidades o defectos en los ítems fabricados. Cuando esto
sucede, la línea o la máquina implicada se detiene automáticamente o con ayuda de los operarios. Se eliminan los
departamentos de verificación fuera de la línea, tanto de productos de fabricación propia como en la recepción de
piezas del exterior. Para ello, se realiza un control de calidad efectivo al impedir que las piezas defectuosas pasen
al proceso siguiente. La detección de la anomalía, en el mismo momento de producirse, permite modificar
inmediatamente las condiciones de producción hasta corregirla, ya sea manualmente o
mediante un control adaptable en los sistemas automatizados.

Bibliografía

 Edward J. Hay. Justo a tiempo: la técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Editorial Norma,
2003. Pág. vi-8
 Philipp Arndt, Just in Time: El sistema de producción Justo a Tiempo. GRIN Verlag, 2005. p. 2
 B. Cendrero y S. Truyols. El transporte. Aspectos y tipología, Delta Publicaciones, 2008. p. 2