ANTEPROYECTO DE RESIDENCIA PROFESIONAL

(Ingeniería en Gestión Empresarial)

1. Carátula
2. Título del Proyecto (con identificación de variables y delimitaciones)
3. Planteamiento del problema
a) Justificación
b) Objetivos (General y específicos)
c) Preguntas de Investigación
4. Marco Contextual
a) Razón social
b) Giro
c) Misión, Visión y objetivos de la empresa
d) Descripción general de la empresa (incluir organigrama)
e) Descripción del área donde realiza la residencia (Incluir nombre y cargo del
responsable directo del área, teléfono, ext., correo electrónico. Horario requerido de
trabajo. Fecha de inicio y término de la residencia)
f) Ubicación (domicilio, C.P.)
5. Metodología
6. Cronograma de Actividades

Anexar espacio para firmas de Visto Bueno al final del anteproyecto

Nombre y firma del Nombre y firma del Nombre y firma del

Alumno Asesor Interno Asesor Externo
 UNIVERSIDAD MEXIQUENSE DEL BICENTENARIO

UNIDAD DE ESTUDIOS SUPERIORES DE XALATLACO

ANTEPROYECTO DE RESIDENCIAS PROFESIONALES

“IMPLEMENTACÍON DE VSM PARA REDUCIR COSTOS OPERATIVOS EN LA

LINEA DE FIBRA DE VIDRIO EN LA EMPRESA POSTENSA” S.A DE C.V EN
EL MUNICIPIO DE SANTIAGO TIANGUISTENCO DE GALEANA EN EL
PERIODO 2022”

LUIS ANTONIO CORTES ROJAS

INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MATRÍCULA
22161020

ASESOR INTERNO: MTRO. LUIS ALBERTO HERNÁNDEZ NÚÑEZ

ASESOR METODOLÓGICO: LIC IVÓNNE EDITH CÓRDOBA RAMÍREZ

ASESOR EXTERNO: INGENIERO VÍCTOR ROBERTO PLIEGO

Variable independiente: Implementar mapeo de la cadena de valor (Value Stream Mapping) en
la empresa POSTENSA S.A DE C.V.

Variable dependiente: Reducir los costos operativos en la rea de vibra de vidrio.

Delimitación espacial: Delimitación temporal:

Municipio de Santiago Tianguistenco 2022

Enunciado:
“IMPLEMENTACION DE VSM PARA REDUCIR COSTOS OPERATIVOS EN LA LINEA
DE FIBRA DE VIDRIO EN LA EMPRESA POSTENSA” S.A DE C.V EN EL MUNICIPIO DE
SANTIAGO TIANGUISTENCO DE GALEANA EN EL PERIODO 2022”
3. Planteamiento del problema

a) Justificación

Frente a la actual crisis financiera generada por la pandemia que hoy en día se vive ocasionada
por COVID-19 y la competencia global que se deriva de ésta, las empresas se ven obligadas a
optimizar sus recursos como parte fundamental de su crecimiento, debido a que la competencia
ha incrementado el estándar de desempeño en diferentes categorías incluyendo calidad, costo,
tiempo de entrega, productividad y tiempo de introducción de nuevos productos.
Por lo anterior mencionado, la empresa POSTESA S.A. de C.V. en la área de fibra de vidrio, ve
la necesidad de realizar movimientos estratégicos para no perder clientes ni disminuir su variedad
de productos; derivado de esta situación buscar soluciones las cuales optimicen el procesos y que
esto pueda generar actualización de los mismo, considerando la disminución de costos y ahorro
de material.
Tomando en cuenta que se busca resolver todos los problemas existentes en el proceso de
producción para aumentar la productividad del mismo, reduciendo o eliminando desperdicios. Lo
que se desea es alcanza el estado futuro que se plantea, ese estado ideal donde no hay ningún tipo
de desperdicio en la producción de casetón.
El objetivo de este estudio es reducir los costos de producción en área de fibra de vidrio en donde
se generan y reparan casetones para instrucciones de gran magnitud en la empresa POSTENSA
S.A de C.V para mantener una ventaja competitiva, implementando una herramienta de
manufactura esbelta denominada mapeo de la cadena de valor (VSM).
b) Objetivos
Objetivo General
Reducir los costos de producción de casetón y reparación en la empresa POSTENSA, S.A de
C.V.

Objetivos específicos
 Realizar un Diagnóstico VSM real de la situación Actual de la empresa POSTENSA en el
área de fibra de vidrio para analizar su estado

 Realizar un rediseño de la planta por medio de un lay out para mejorar la distribución.

 Proponer acciones estratégicas con base a las herramientas de lean Manufacturing (5´s,
Just in time, TPM, kanban) para mejorar la productividad.

 Proponer un VSM presentando actividades que agreguen valor al proceso.

 La aplicación de lean manufacturing mediante VSM controlado por medio de indicadores

de producción.
 Generar comparaciones de la aplicación del VSM actual con el pasaso.
c) Preguntas de Investigación
 ¿El diagnostico ayudara a identificar y analizar su estado actual de la empresa
POSTENSA en el área de fibra de vidrio?

 ¿Realizar la propuesta de un rediseño en la planta permitirá mejorar su distribución?

 ¿El Proponer acciones estratégicas con base a las herramientas (5´s, Just in time, TPM,
kanban )de lean manufacturing ayudara a optimizar y tener un mejor proceso de
producción?

 ¿El VSM nos proporcionara los tiempos innecesarios?

 ¿Mediante la herramienta VSM podremos saber la efectividad de la aplicación de VSM en

la empresa?

 ¿Cómo generar la comparación si existió un cambio con la aplicación del VSM?

4. Marco Contextual

Logo de la empresa

a) Razón social

POSTENSA S.A de C.V

b) Giro

Sector Construcción

c) Misión, visión y objetivos de la empresa

-Misión

Diseña y construir estructuras de concreto que superen las expectativas de nuestros clientes en
calidad optimización de costos y tiempos de obras a través de la utilización de ingeniería de valor
tecnología de punta y calidad en el servicio.

-Visión
Ubicarnos como un jugador clave en la investigación y en el desarrollo de tecnologías para el
mercado de la construcción que operen eficiencia y productividad a través de soluciones
revolucionarias e innovadoras.

-Valores

 Respeto- Reconocemos nuestro propio valor y el de las personas con las que tenemos
contacto.
 Integridad-Somos fieles a nuestros valores y actuamos de modo coherente a ellos.
 Igualdad y no discriminación- Tratamos a todas las personas de la misma manera,
actuando de forma apropiada y cordial, sin distinción restricción o preferencias.
 Innovación- Responsabilidad cumplimos en tiempo y forma nuestros compromisos
buscando la eficiencia de los recursos y asumiendo las consecuencias de nuestras
decisiones y acciones.
 Honradez- Actuamos con rectitud, apego a la verdad y justicia, tomando en
consideración el bienestar de las personas y de la comunidad.
 Compromiso- Sentimos como propios los objetivos de la organización y empleamos al
máximo nuestras capacidades para lograrlo.
 Trabajo en equipo- Contribuimos a todas las áreas de la organización al cumplimiento
de nuestros objetivos.
 Excelencia-Vamos mas alla de lo esperado buscando sobre salir en todo lo que hacemos.

-Objetivos de la empresa
 Recabamos datos cuantitativos y cualitativos para entender y definir con el cliente los
objetivos de alcance, tiempo y costo, así como los criterios de aceptación del proyecto.
 Alineación del proyecto al modelo de negocio así generando la dirección de los equipo de
diseño para diseñar dentro del costo-objetivo y alcances del proyecto deseado.
 Integración del proyecto entregamos un proyecto ejecutivo coordinado y construible, con los
objetivos establecidos / rescatamos un proyecto que esté desviado de los objetivos
 Análisis para la gestión de contratos hacemos las licitaciones desde las bases, tablas
comparativas, y definimos el mejor modelo de contrato para cada compra de acuerdo a las
condiciones del proyecto.
 Gerencia en sitio mantenemos el control presupuestal de la obra, aseguramos la calidad
especificada, disminuimos los riesgos y sus deviaciones.
 Cierre de construcción documentamos los cierres técnicos, financieros y administrativos para
el cierre de los contratos de construcción / auditamos obras existentes.

d) Descripción general de la empresa (incluir organigrama)

La empresa se encuentra situada en Santiago Tianguistenco, en el departamento de fibra de vidrio

se encuentran actualmente trabajando 35 trabajadores y 3 supervisores, el turno es mixto con un
horario 7 de la mañana a las 5:30 con una hora de descanso, con el propósito de que los
trabajadores tengan un buen desempeño.
 Organigrama de la empresa

CEO POSTENSA

GERENTE GENERAL

CONTABILIDAD GRAL RECURSOS HUMANOS GERENTE DE PRODUC

NOMINA BODEGA MORELIA

AUXILIAR CONTABLE JEFE DE PRODUCCION
BODEGA CELAYA

INVENTARIOS INTENDENCIA (3)

MONOFILAMEN
BODEGA CDMX
TO

BODEGA JALISCO URDIDO LAMINADO

ALMACEN SEGURIDAD

BODEGA MONTERREY TEL PLANOS SULZER

BODEGA SINALOA TEL SACO CORTE

BODEGA PUEBLA
IMPRESIÓN SUPERVICION
Elaboro Luis Antonio Cortes
ACABADO TERMINADO
 e) Descripción del área donde realiza la residencia (Incluir nombre y cargo del
responsable directo del área, teléfono, ext., correo electrónico. Horario requerido de
trabajo. Fecha de inicio y término de la residencia)

El proyecto se desarrollara en la área de fibra de vidrio que es parte esencial de la empresa

POSTESA en donde se generan y reparan casetones hechos de resina, fibra de vidrio todos sus
demás complementos que ayudan a tener una resistencia para el uso en grandes obras, siendo una
empresa reconocida por toda la república por su calidad de construcciones y metros cuadrados
colados, esta formada con 35 trabajadores y sus dos supervisores los cuales están al tanto de la
producción y mantenimiento de los casetones. Es muy importantes que se genera la matriz de una
forma meticulosa lo cual será el molde exacto para poder realizar cientos de casetones, en el área
de trabajo están actualmente trabajando alrededor de 35 personas las cuales están distribuidas en
5 áreas que son lijado, reparación, empastado, terminado y producción.
En donde el lijado es la primera parte en donde llegan los casetones en donde se eliminan todos
los excesos de cemento, tierra lo cual es un trabajo fácil de realizar, en la área de reparación una
ves que el casetón esta lijado se repara internamente con resina y fibra todos aquellos
desperfectos que genere el casetón , en la área de empastado con gel-coat resanan toda la área
superficial del casetón para que su apariencia sea uniforme y por ultimo esta la área de lijado en
donde se lija y se da un acabado exacto para el uso que se genere.
Y la área de producción en donde se generan las matrices para poder generar los moldes para
realizar los casetones de acuerdo a los proyectos generados.

Encargado Ing Víctor Roberto Pliego

Cargo: Jefe de Fibra de Vidrio
Teléfono: 55 5296 0574
Correo: VRLOPEZ@postensa.com.mx
Horario de 8:30 am a 14:30 pm
Fecha de inicio: 1 de marzo de 2022
Fecha de término: 1 de julio de 2022
 f) Ubicación (domicilio, C.P.)

Espacio geográfico: Santiago Tianguistenco

Población: 70.682 habitantes (INEGI)
Principal actividad económica: Comercio, fabriles y las agropecuarias (INAFED 2018).

https://www.google.com/maps/search/postensa+santiago/@19.1742202,-99.478053,14.75z
5. Metodología

Enfoque

El enfoque que se utilizara en la investigación será mixto ya que se recolectara información a

través de la observación y en la recopilación de información atraves de los trabajadores en todas
las áreas de trabajo para poder analizar los procesos, así conociendo el tiempo y elaboración que
conlleva cada uno de ellos.
De esta forma proponer cambios ya que es importante conocer deficiencias que se generen
dentro del proceso de la fabricación y reparación de casetones.
Alcance

Conforme a lo analizado, el presente proyecto se enfoca en un alcance de investigación de tipo

descriptivo dado que nos adentraremos a conocer meticulosamente cada uno de los procesos que
se realiza dentro del área de fibra de vidrio en la empresa Postensa para así generar la propuesta
que se ejecutara de acuerdo a la cadena de valor. Con el objetivo principal de recopilar datos e
información sobre las propiedades características y rasgos importantes de cualquier fenómeno
que se analice.
Con la siguiente investigación se realizara una propuesta la cual se ejecutara una vez que se tenga
todo el material concreto se generaran mejoras lo cual permita eficientar y elevar la productividad
y reducir costos en la área de fibra de vidrio en la empresa Postensa.

Población muestra

Se tomará una población finita ya que nos enfocaremos en los empleados de la empresa Postensa
del área de fibra de vidrio. La muestra esperada es tipo aleatoria ya que observaremos como
realizan el trabajo los de los operadores para generar las conclusiones específicas, ya que
observaremos como realizan el trabajo los operadores de cada área así al azar para analizar el
procesos que se esta realizando y de estar forma sacar conclusiones.
Instrumento de recolección de datos

El cual nos permite identificar que el proyecto de investigación es mixto y ya que usaremos de las
dos a su vez la recolección de datos obtenidos corresponde es la de la entrevista y mediante la
observación, ya que se acudió directamente a la empresa; en su caso el área de producción de la
empresa
2.1. Value Stream Mapping (VSM)

La creación del Value Stream Mapping (VSM) o Mapeo de la cadena de valor se la atribuye a
Toyota bajo el nombre de “Mapeo del Flujo de Material e Información” y es una herramienta
visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la
fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un
impacto sobre toda la cadena. [1]

Esta herramienta es muy útil para visualizar de manera macro los procesos de la compañía con el
fin de abarcar los diferentes flujos que intervienen y cómo interactúan entre sí dentro de la cadena
de valor. Los flujos de materiales, de información, número de personal por área, es información
necesaria para analizar mejoras sobre todo el proceso y tener una idea clara de cómo se afectará
con implementación de cambios.

El VSM nos brinda además la posibilidad de identificar proveedores, inventarios, departamentos

y macroprocesos existentes, así como conocer mejor el conjunto de actividades que se realizan
desde el desarrollo del producto hasta su lanzamiento, ayudando de manera directa a la mejora
continua, facilitando la identificación de fuentes de desperdicio.

Los indicadores que se manejen durante la diagramación del VSM dependerá de lo que la
empresa requiere analizar, entre los más comunes están: tiempo de ciclo, tiempo de cambio, el
número de personas que trabajan en un subproceso, tiempo disponible, número de contenedores,
porcentajes de eficiencia.

En la figura 2.1 se muestra la información que se debe tener claro en el momento de realizar el
bosquejo del VSM.
Levantamiento y análisis de los datos
ESTUDIO DE TIEMPOS: actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo
del método prescrito,
1.1 Lean Manufacturing

“Los negocios actuales y futuros continuarán adoptando y ampliando lo esbelto porque,

sencillamente, tiene sentido perseguir un camino en el que usemos menos recursos para crear una
riqueza mayor.”
1.1.1 Definición de Lean Manufacturing

Según Hernández (2013) lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas
que definen la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en
identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, definidos éstos como aquellos procesos o
actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de
desperdicio que se observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.

Lean Manufacturing mira a todas aquellas actividades que no agrega valor al cliente y que lo
tiende a eliminar para ser más eficientes el proceso de producción de la empresa.
Por otra parte, Mata (2014) afirma que Lean consiste en la aplicación sistemática y habitual de un
conjunto de técnicas de fabricación que buscan la mejora de los procesos productivos a través de
la reducción de todo tipo de desperdicios. Además, señala los tipos de desperdicio corresponden a
la sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y
defectos, añadiendo que Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no agrega valor
al cliente y tiende a eliminarlo.

Conforme la metodología de Lean hace referencia la sobreproducción, esperas, inventario,

transporte, defectos, desperdicio de procesos, movimientos innecesarios y subutilización de la
capacidad de los empleados para el mejoramiento de la empresa.

1.2 Importancia:
Actualmente, Lean Manufacturing es para diversas industrias una herramienta indispensable en la
administración de sus operaciones y mejoramiento de la calidad, sin embargo, esta filosofía no es
una varita mágica que resuelva los problemas de forma inmediata.

La finalidad de la Lean Manufacturing se fundamenta en la eliminación de siete desperdicios, que

según Toyota, limitan la productividad, los cuales son: sobreproducción, sobre inventario,
productos defectuosos, movimiento, sobre procesamiento, espera y transporte, factores que
impiden mejorar la productividad de una organización, el tener un inventario elevado implica que
existe sobreproducción y manejo excesivo de productos, lo que significa que existe un mal
manejo de la capacidad operativa de una línea de producción o de toda una planta de producción.
(Palacios, 2019, p 53).

Lean Manufacturing (LM) ha sido seguido por empresas que desean aumentar su competitividad
en el mercado, obteniendo mejores resultados a la vez que emplean menos recursos que incide
sobre la sobreproducción, esperas, inventario, transporte, defectos, desperdicio de procesos,
movimientos innecesarios y subutilización de la capacidad de los empleados. Pero hay otro
aspecto fundamental en esta metodología, y es que además se basa en una filosofía de negocio
que valora la comprensión de las personas y los factores que las motivan. (Omogbai & Salonitis,
2016).

1.1.3 Objetivos de lean

Para alcanzar sus objetivos se despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto
extenso de técnicas. Tejeda (2011) define “lean es un modelo de gestión que se enfoca en
minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la
creación de valor para el cliente final” (p, 278). Haciendo referencia a la práctica total de las
áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo
interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro.
Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la comunicación
y en el trabajo en equipo siendo indispensable adaptar el método a cada caso concreto. La
filosofía Lean no da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas de hacer las cosas de
manera más ágil, flexible y económica. (Hernández, 2013, p.15).

Según Villaseñor, (2007), “el objetivo primordial de la manufactura esbelta es minimizar el

desperdicio o Muda (palabra japonesa, cuyo significado es desperdicio), el cual es todo aquello
que no agrega valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar”

El mismo autor señala que la manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pasos para su
implementación en las empresas, los cuales son los que se señalan en la imagen 1.1:

Imagen 1.1: Pasos para la implementación de la Manufactura Esbelta

Fuente: Villaseñor, 2007.

1.1.4 Principios del sistema Lean

De acuerdo con Hernández, (2013), los principios más frecuentes asociados al sistema, de
acuerdo con el punto de vista del factor humano y de la manera de trabajar, además de acuerdo
con las medidas operacionales y técnicas a usar, se señalan a continuación en la tabla 1.1:

Tabla 1.1: “Principios de Lean Manufacturing”

Fuente: Hernández, 2013

Para la implementación de la herramienta de Lean no solo es necesario poner en práctica unas
cuantas técnicas, sino comprender un cambio verdadero en el pensamiento de toda la empresa
desde los jefes hasta los empleados que la componen.

Según la Vizan (2013) menciona que los principios más frecuentes asociados al sistema LM,
desde el punto de vista del “factor humano” y de la manera de trabajar y pensar, son:

•Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

• Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
• Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
• Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora continua.
• Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.
• Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles retos.
• Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
• Promover equipos y personas multidisciplinares.

• Descentralizar la toma de decisiones.

• Integrar funciones y sistemas de información.
• Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.

1.1.5 Herramientas de Lean Manufacturing.

Según Tejeda (2011) menciona las herramientas de complementación de lean Manufacturing las
cuales se mencionan:
Kanban o supermercado: Es un sistema de reposición de material basado en tarjetas que
contienen la información de la orden a solicitar o a retirar, siendo un instrumento que permite
entregar el pedido correcto en el momento preciso
Value Stream Mapping (VSM) : Mapeado del flujo de valor es una herramienta que mediante
Íconos y gráficos muestra en una sola figura la secuencia y el flujo de material e informaciones
de todos los componentes sub-ensambles en la cadena de valor que incluye manufactura,
suplidores y distribución al cliente.
Manufactura celular: Es una forma de organizar un proceso para un producto en particular o para
productos similares en un grupo o celda en forma de U, en que se incluyen toda la maquinaria,
equipo y operadores necesarios.
SMED o Cambio de herramienta en un minuto: es una herramienta de Lean Manufacturing
desarrollada por Shigeo Shingo en 1955, que busca minimizar el tiempo invertido para cambiar
de un producto a otro, o el tiempo de mantenimiento, Mejoras de Lean Manufacturing en los
sistemas productivos de la máquina.
Kaizen: Es un componente de Lean Producción que busca la mejora continua de los procesos.
Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema Toyota. Les ofrecen a los
operarios la oportunidad de hacer sugerencias y promover mejoras, a través de pequeños grupos,
denominados círculos de control de calidad.
Mantenimiento Productivo Total (TPM): Proporciona a los operarios herramientas regulares
laborales básicos de mantenimiento y la autoridad de responder ante cualquier anomalía,
buscando prevenir problemas en lugar de corregirlos y maximizar la disponibilidad del equipo y
maquinaria productiva.
Poka-Yoke También llamado Sistema a Prueba de Error: busca crear mecanismos sencillos para
que las operaciones solo se hagan de la forma correcta. Los PokaYokes tienen varias

funciones, como por ejemplo de seguridad personal, protección de equipos, prevenir algún
defecto o avisar algo incorrecto y de autoinfección o inspección del operador anterior.
5´S: Busca mejorar el ·rea de trabajo, con el propósito de facilitar el flujo de materiales y
personas, disminuyendo así errores y tiempo.
Jidoka
La palabra jidoka se refiere a "la automatización con un toque humano", en contraposición a una
máquina automática que sólo se mueve bajo la vigilancia y supervisión de un operador.
El Andon :Es un sistema utilizado para alertar de forma visual de problemas en un proceso de
producción al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener la producción al
encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona

En el siguiente proyecto se utilizarán algunas de las herramientas ya mencionas de Lean

Manufacturing las cuales se apeguen más conforme al área de producción haciéndolo más
eficiente en los procesos de producción así mismo incrementando su calidad de la empresa, los
cuales se mencionan a continuación:

• Mantenimiento total preventivo (TPM)

• Sistema Andon
• Single-Minute Exchange of Die (SMED)
• Just in time
• Las 5´S
• Value Stream Mapping (VSM)

Esto con el propósito de mejorar la productividad de la empresa, eficientando sus procesos de

producción y mejorando su calidad, a continuación, se describe cada una de las herramientas a
utilizar:
1.2 Mantenimiento Total Preventivo (TPM)

1.2.1 Definición
Según palacio (2013) el Mantenimiento Total Preventivo es el sistema japonés de excelencia en
la operación industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado
en la industria de los Estados Unidos como una estrategia compuesta por una serie de
actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una
organización industrial o de servicios, considerado como estrategia, ya que ayuda a crear
capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de
los sistemas operativos.

El Mantenimiento Total Preventivo Proporciona a los operarios herramientas regulares laborales

básicos de mantenimiento y la autoridad de responder ante cualquier anomalía. Busca prevenir
problemas en lugar de corregirlos y maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria
productiva, haciendo que lo operarios tengan mejor contacto con las maquinas conforme a las
actividades de mantenimiento y monitoreo, con el fin de prevenir y advertir cualquier mal
funcionamiento (Tejeda, 2011). Es de suma importancia tener un correcto procedimiento de
mantenimiento ya que una parada de maquina afecta el proceso de producción completo.

Conforme al TPM se crea una estrategia haciendo que la producción de la empresa sea más
rápida evitando errores o paros de maquinas, todo esto provocando pérdidas de tiempo y de
producción (productos en rezagó o productos en paro).

1.2.2 Importancia del TPM

Según Cuatrecasas (2010) indica que el TPM es un sistema innovador de producción que consiste
en que el personal día a día realice actividades de mantenimiento básico a la maquinaria, equipos
e instalaciones, esto permite el mejoramiento continuo a través del conocimiento profundo de la
maquinaria y proceso por parte del operario ayudando a la organización a mejorar.
Se consigue un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad
exigible, al mínimo costo y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y
mantiene.
Es muy importante que la tarea de mantenimiento sea considerada como una más dentro de las
tareas del operario y no como una tarea marginal, puesto que, de considerarse así, supondría el
fracaso del sistema. El TPM no significa un aumento de las tareas sino una mayor variedad en las
mismas y una ampliación de las habilidades del operario, por tanto, supone un enriquecimiento
profesional y personal para los operarios que se incorporan a estas tareas. (Partida, 2012, p 45)

Haciendo que el Mantenimiento Total Preventivo se vuelva indispensable para la empresa en un

incremento de producción y su mejoramiento tanto de maquinas como de operadores.

1.2.3 Beneficios de la aplicación del TPM

Según Barriga (2013) los beneficios del TPM para la productividad de una empresa son los
siguientes:
• Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.
• Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
• Reducción de los costos de mantenimiento.
• Mejora de la calidad del producto final.
• Menor costo financiero por recambios.
• Mejora de la tecnología de la empresa.
• Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
• Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

1.3 Sistema ANDON

1.3.1 Definición
“Es el término japonés que significa ayuda, es un tablero de luces o señales luminosas que
indican las condiciones de trabajo de un área entera de producción, el color indica el tipo de
problema o la condición de trabajo” (Cuatrecasas, 2010, pág. 101).

Guerrero (2017) hace referencia el sistema Andón a los farolillos o lámparas forrados de papel
que todos asociamos al folclore japonés, tiene la característica de emitir luz y por tanto resaltar un
texto, diseño, imagen que de forma visual advierte de una anomalía.
Se tiene en cuenta que el sistema Andón es una señal que va a garantizar a la empresa a que el
problema vaya a resolverse, no asegura que la anomalía no propague defectos en el proceso todo
depende de la reacción del personal ante la advertencia.

Guerrero (2017) indica que el significado de cada luz de color las empresas lo manejan a su gusto
y necesidad, por ejemplo:

Imagen 1.2.” Luces utilizadas en Tableros Andón”

Fuente: Guerrero (2017)

1.3.2 Objetivos de ANDON

Medina, Gutiérrez& Navarrete C, (2005) hacen referencia los objetivos primordiales de Andón
que son:
• Advertir a tiempo sobre defectuosos, para evitar que estos pasen a la siguiente etapa del
proceso y con esto lograr incrementar los niveles de calidad al mínimo costo posible
• Solucionar problemas que no permitan la consecución de actividades en el proceso
productivo.
• Recolectar información acerca de la situación de la planta, para conocer los puntos
críticos dentro del proceso en donde se está presentando el mayor número de errores, esta
información permite plantear y llevar a cabo medidas correctivas.
1.3.3 Beneficios de la aplicación de ANDON
• Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las
condiciones anormales.
• Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y más
tiempo que solucionando anormalidades.
• Elimina la corrección tardía basándose en reportes, los operadores pueden divulgar
averías inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar en la fuente con evidencias
aun frescas.
• Son simples y fáciles entender.

Medina, Gutiérrez & Navarrete Camelo, (2005) hacen referencia a los beneficios de Andón que
son:
• Agiliza la resolución de los diversos problemas presentados en el proceso

• Evita que el empleado pierda tiempo de producción buscando ayuda para la solución de su
problema.

• Da la oportunidad de explicar causas reales del problema aun estando activo el proceso.
Así evita parar la línea de producción.

• Disminuye el tiempo y esfuerzo de los supervisores de estar monitoreando

constantemente el sistema.

• Disminuye hábitos que no permiten optimizar la producción, como la evaluación tardía

basándose en reportes.
• Se puede aplicar desde pequeñas plantas, hasta plantas medianas o grandes.

• Evita que se transmitan los problemas a la siguiente estación de trabajo.

1.3.4 Tipos de aplicación de ANDON

García& Cervantes (2014) “Indican que las variantes para los sistemas Andón son ilimitadas y el
diseño depende del tipo de proceso y cantidad de líneas o maquinas que se deseen monitorear,
seleccionando tres tipos de sistemas” los cuales se muestran:

• 1.3.4.1 Los Sistemas Andón Multicolor

Indican al supervisor del área el lugar y el tipo de anomalía, pero como está señalado con colores
específicos para los departamentos de apoyo como mantención, calidad, suministros permite que
ellos se enteren inmediatamente del problema.

• 1.3.4.2 Los Sistemas Andón Matriz con luz de un solo color

Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y el tipo de anomalía que se está
produciendo. Por ejemplo, puede ser problemas de materia prima, mantenimiento, calidad etc.
una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz.

• 1.3.4.3 Los Sistemas Andón simples con luz de un solo color

Las luces apagadas indican que el proceso está trabajando normalmente, las luces encendidas
indican al supervisor la estación de trabajo donde existe una anormalidad, pero no indica que tipo
de problema. El supervisor tendrá que coordinar una acción junto con el departamento
involucrado una vez que se entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad. Una
vez solucionado se apaga la luz.

1.4 SMED ( single-minute Exchange of die)

1.4.1 Definición
“El término SMED se refiere a la teoría y a las técnicas para realizar las operaciones de
preparación en menos de diez minutos. Aunque no cada preparación en particular pueda
literalmente completarse en menos de diez minutos, este es el objetivo de este sistema” (Bendre,
2002, pág. 04).

El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), uno de las
piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para acortar los tiempos
de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño que pueden satisfacer las
necesidades de los clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con rápidas entregas sin los
costos de stocks excesivos). (Baudin M, 2007 pág. 156).

1.4.2 Los objetivos de SMED son:

• Crear la posibilidad de producir mediante lotes más pequeños sin afectar el costo
• Reducir la cantidad e inventario
• Mejorar la calidad del producto
• Reducir desperdicios (tiempo, movimientos y material)
• Incrementar la flexibilidad de la planta
• Mejorar en el tiempo de entrega del producto

1.4.3 Importancia de la aplicación del SMED

Galgano, (2003) nos habla que esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las
máquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de
producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
• Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.
• Reducir el tamaño del inventario.
• Reducir el tamaño de los lotes de producción.
• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.

1.5 El sistema Just-in-Time

1.5.1 Definición
Su concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor
para el cliente. Toyota adoptó la estrategia de eliminar todo uso de recursos por encima del
mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía), además, de comprar
los productos en el momento preciso y en las cantidades requeridas. (Philipp A, 2005 pág. 20).

1.5.2 Objetivos
El mismo autor tiene cuatro objetivos esenciales el sistema Just-in-Time que son:
1. Atacar los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

1.6 Las 5´S

Este concepto se refiere a aplicar house-keeping, es decir, la creación y mantenimiento de áreas
de trabajo limpias, organizadas y seguras que trata de mejorar la calidad de vida en el trabajo, las
5S provienen de términos japoneses Seri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (Bruno, 2007).

Bruno, 2007, menciona las 5´s como herramientas de apoyo de una empresa definiéndolas:
1.6.1 Seiri (Clasificar)
El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos
categorías lo necesario y lo innecesario que debe establecerse a un máximo sobre el número de
ítems necesarios.

Una mirada inspectiva minuciosa puede revelar que en el puesto de trabajo diario sólo se necesita
un número pequeño de elementos y herramientas; muchos objetos nunca se utilizarán o solo se
necesitarán en pocas ocasiones, por ejemplo: herramientas sin uso, productos defectuosos,
sobrantes, materias primas sin uso, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de
documentos, estantes, tarimas, cajas y otros ítems.

La aplicación del método Seiri consiste en:

Confeccione etiquetas circulares de color rojo de un tamaño que se pueda apreciar a simple vista.
• Seleccione un área de trabajo, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que considera
innecesarios.
• Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta
roja sobre este, para poder conservar estos ítems, debe demostrar su necesidad.

• Todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo.
• Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse
en algún momento en el futuro, se llevan a bodegas.
• El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deberá enviarse a bodega o
devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
• Al final de la campaña Seiri, todo el personal debe reunirse y mirar el montón de
desperdicios.

1.6.2 Seiton (Ordenar)

Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los ítems innecesarios, queda solamente el
número mínimo de ítems necesarios para realizar los trabajos estos se deben clasificar y disponer
en forma ordenada con el fin de disminuir los tiempos de búsqueda.
Para que exista un orden, cada ítem debe tener:
• Una ubicación clara.
• Una cantidad máxima permitida.
• Un nombre.
• Un volumen designado.

Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción

en el proceso anterior, no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso
siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems de estación a
estación.

1.6.3 Seiso (Limpiar)

Es mantener limpio el entorno, máquinas, herramientas, pisos, paredes y otras áreas del lugar de
trabajo. Al mantener limpia una máquina se puede descubrir muchos defectos de funcionamiento.
Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil identificar cualquier
problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos
detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando o bien tuercas y
tornillos sueltos. Una vez detectados estos problemas se pueden solucionar con

facilidad. Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden
hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.

1.6.4 Seiktsu (Estandarizar)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la
aplicación de las primeras 3S, Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la ubicación de fotografías del sitio de trabajo en condiciones
óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el estado en
el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo
que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.

1.6.5 Shitsuke (Diciplina)

Solo la disciplina evitará el incumplimiento de las normas y procedimientos ya establecidos. La
disciplina implica control periódico, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los
demás para tener una mejor calidad de vida laboral.

Beneficios de las 5S
(Cabrera, R 2001) menciona algunos de los beneficios que generan las estrategias de las 5S son:
• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
• Mayor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional

1.7 Que es VSM?

Análisis de la aplicabilidad de la Técnica Value Stream Mapping en el rediseño de sistemas
productivos. Lasa (2007), concluyó que el Value Stream Mapping se muestra como una técnica
útil y aplicable, tanto para afrontar diferentes problemáticas logísticas en el ámbito de planta
fabril como para el rediseño de sistemas productivos en diferentes entornos. Convirtiendo la
técnica en una más útil conforme a sus necesidades que requieran.
Según (Cabrera, R 2001) el VSM es una herramienta de Lean que ayuda a cualquier tipo de
organización para lograr la meta de satisfacer al cliente y mantenerse competitivo en el mercado.

1.7.1 Objetivo VSM

(Cabrera, R 2001) menciona que existen dos tipos de objetivos del diagnóstico del VSM que son:
• Suministrar el mayor valor agregado consumiendo el mínimo de recursos satisfaciendo
los requerimientos del cliente.
• Definir la cadena o corriente de valor desde la perspectiva del cliente.

1.8 Jidoka
Conforme a Galgano (2013)menciona que ”jidoka se refiere a la automatización con un toque
humano, en contraposición a una máquina automática que sólo se mueve bajo la vigilancia y
supervisión de un operador teniendo sus orígenes en el telar automático inventado en 1896 por
Sakichi Toyoda” (p 24) Este sistema permitirá que el proceso de la empresa tenga su propio
autocontrol de calidad, cuando exista una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea
automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.

Todo lo contrario, a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son
inspeccionadas al final de su proceso productivo, Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que
solo se producirá piezas con cero defectos.

Según Baudin,(2007) menciona que el Jidoka es uno de los pilares del Sistema de Producción
Toyota junto con Just In Time, porque se basa en la automatización con un toque humano en el
proceso de automatización haciéndolo un procesos suficientemente y consciente de sí mismo. (p
54).

1.8.1 Pasos para la ejecución de Jidoka

Ferrada C. (2001) hace mención de los pasos para la ejecución de Jidoka los cuales se mencionan
a continuación:
Una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos:
• Detectar la anormalidad.
• Detener la línea de producción.
• Fijar o corregir la condición anormal.
• Investigar la causa raíz e implementar las medidas correctivas.
Los dos primeros pasos pueden ser automatizados, los pasos tres y cuatro son de total dominio de
personas, ya que requieren de un diagnóstico, de un análisis y de una resolución de problemas.
Dos de los elementos esenciales para Jidoka funcione son sistemas Andon y Poka- yoke.

1.9 Sistema Kanban

1.9.1 Definición

“El Sistema Kanban se referencia con una Tarjeta utilizada como señal o advertencia y se puede
definir como un sistema de flujo que permite el uso de señales, la movilización de unidades a
través de una línea de producción mediante una estrategia pull o estrategia de jalonamiento”
(Cuatrecasas, 2012, p. 200) ".
El sistema Kanban se centra en el inventario a través de centros de trabajo, utilizando tarjetas
para señalar la necesidad de la empresa conforme a la producción siguiendo una serie de pasos
dando como resultado que se produzca el siguiente lote de producción la cantidad necesitada y
correcta.

1.9.2. Tipos de Kanban

De acuerdo con Cuatrecasas, (2012) en el modelo Kanban empleado por Toyota, existen
básicamente dos tipos de tarjetas Kanban, estas son:
KANBAN DE RETIRO

Un Kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que un proceso

debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor de producto (pequeños
almacenes reguladores entre procesos). Como se muestra en el siguiente ejemplo:
Imagen 1.3 “KANBAN DE RETIRO”
Fuente: Cuatrecasas (2012).

KANBAN DE PRODUCCIÓN
Un Kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto que un
proceso debe producir. Como se muestra en el siguiente ejemplo:

Imagen 1.4 “KANBAN DE PRODUCCIÓN”

Fuente: Cuatrecasas (2012).

1.9.3 Ventajas del Kanban

El mismo autor hace mención de las ventajas de utilizar el sistema Kanban en una organización o
empresa que son las siguientes:
• Nivela la demanda con el flujo de producción: Ataca dos desperdicios la
sobreproducción y el exceso de inventarios.
• Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente (interno y
externo).
• Soporta las actividades de planificación de la producción.

1.10 Kaizen

1.10.1 Definición

Según Phillip (2014) kaizen es el mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios
pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora
en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.

Para Noboru (2007) es un proceso de mejora continúa basado en acciones concretas, simples y
poco onerosas, y que implica a todos los trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta
los trabajadores de base aplicando un cambio de actitud en el trabajador y también en la empresa.

1.10.2 objetivos del Kaizen .

Para Phillip (2014) el objetivo principal de Kaizen es:

Eliminar los desperdicios (actividades innecesarias) y las operaciones que no le agregan valor al
producto o a los procesos.

Como toda actividad el kaizen se divide en 10 pasos para una buena planeación, de una forma
sencilla Phillip (2014) lo describe de la siguiente manera:
• Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
• En lugar de explicar lo que no se puede hacer, reflexionar como hacerlo
• Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
• Corregir un error inmediatamente in situ.
• Encontrar las ideas en la dificultad.
• No buscar la perfección, ganar el 60 % desde ahora.
• Buscar la causa real, respetar los 5 “por qué” y después buscar la
• solución.
• Tener en cuenta las ideas de 10 personas en lugar de esperar la idea genial de una sola
• Probar y después validar.
• Mejora infinita