DM - LizethRico - MGP - 2018 Traducido

ESCUELA
MÁS ALTO
DE TECNOLOGÍA
Y GESTIÓN
POLITÉCNICO
DESDE EL PUERTO
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE PROYECTOS
Implementación de una PMO en una nueva unidad de

negocio de automatización en la empresa Siemens Lizeth
Pérez Rico
12/2018
Machine Translated by Google
AGRADECIMIENTO / AGRADECIMIENTOS
En primer lugar quiero agradecer a mis mentores Nelson Duarte y Eduardo
Espinheira, siempre estuvieron disponibles para cualquier duda o inquietud que tuviera. Gracias por todas
las orientaciones, consejos y sugerencias constructivas a lo largo del
desarrollo de este trabajo. Guardaré todas las lecciones aprendidas para futuros académicos, y proyectos
de vida.
Una vez más, quiero agradecer al profesor Nelson como mi director de curso. Sincero el
primer mail que envié desde México con dudas, siempre estuvo dispuesto a ayudar. Oye fue más allá
de lo esperado. Agradezco sinceramente todos los esfuerzos, sin su
ayuda, no hubiera podido empezar (ni terminar) esta aventura.
Me gustaría agradecer a Isaac García y a la empresa Siemens por confiar en mí y
aceptando ser parte de este trabajo. Trabajar contigo siempre ha sido un
placer, gracias por la oportunidad.
Un agradecimiento especial a mis compañeros de escuela y de trabajo. Desde el primer día, ellos
Este pequeño mexicano y estaban dispuestos a ayudarme cada vez que lo necesitaba. todo ellos
contribuyeron no sólo a cumplir este objetivo, sino también, gracias a ellos, mi vida en Portugal fue
más rápido y más fácil. Me hicieron sentir como en casa.
Quisiera expresar mi más profunda gratitud a mi increíble
familia, no ha sido fácil estar separados, pero a pesar de la distancia, nunca he
deseando sentir su gran amor y apoyo incondicional durante estos dos últimos años.
En especial quisiera dedicar este trabajo a mis sacerdotes, Angel Pérez e Isabel Rico,
es mi claro ejemplo de lo que pasa por el crecimiento y el éxito de la lucha y el
esfuerzo continuo.
Finalmente, mi maravilloso compañero de vida Axel. Gracias por todo
paciencia y apoyo constante, por ser siempre mi fortaleza cuando me siento débil, por
amarme y siempre animarme a ser la mejor versión de mí misma. Te amo.

RESUMEN
El presente trabajo presenta la investigación e implementación de un Proyecto Oficina de
Gestión (PMO) en un laboratorio de automatización en la industria sector dentro de
Monterrey, México. El objetivo era entender completamente el conceptos que rodean el
entorno de gestión de proyectos, las PMO,
así como los desafíos que se deben superar para lograr con éxito implementar este
marco de PMO. La implementación de la PMO tuvo la
propósito principal para resolver los puntos débiles que enfrentaba el laboratorio en su
quehacer diario, tales como dificultades para presentar información, priorizar proyectos,
establecer procesos estandarizados, complicaciones de traspaso, pobre gestión de cartera
entre otros. Utilizamos la investigación acción
metodología para esta implementación; proporcionar el laboratorio de automatización las
mejores prácticas para manejar información extensa derivada de la
proyectos complejos que gestionan. Con esta nueva estructura y herramientas, son ahora
aplicando procedimientos estandarizados, teniendo informes eficientes para gestión, mejor
asignación de recursos entre los diferentes proyectos
en su cartera y aplicar las herramientas adecuadas de gestión de proyectos para entregar
proyectos de la manera más efectiva y eficiente.
Palabras clave: PMO, Gestión de Proyectos, Proyecto, Portafolio, Herramientas
tercero
RESUMEN
El presente trabajo presenta la investigación e implementación de un Proyecto Oficina
de Gestión (PMO) en un laboratorio de automatización en el
industria en Monterrey, México. El objetivo era entender completamente los
conceptos que rodean el entorno de gestión de proyectos, la cartera de proyectos
existentes, así como los principales retos a abordar para
implementar este marco de PMO. La implementación de la PMO tuvo como
principal objetivo solucionar los principales dolores que tiene el laboratorio que
enfrentan en su día a día, tales como: dificultades para
presentación de información, priorizar proyectos, establecer procesos
estándares, dificultades de entrega, gestión ineficaz de la cartera de
proyectos, entre otros. Utilizamos la metodología de investigación acción para la
implementación, dotando al laboratorio de automatización de una
conjunto de mejores prácticas para manejar sus proyectos complejos. Con esta
nueva estructura y herramientas, los procedimientos fueron estandarizados para
obtener: informes más eficientes y completos para la administración, una mejor
asignación de recursos entre los diferentes proyectos en su cartera de proyectos y
la aplicación de la mayoría adecuado para lograr el éxito del proyecto de la
manera más eficaz

y eficiente
Palabras clave: PMO, Gestión de Proyectos, Proyecto, Portafolio, Herramientas
V
RESUMEN EXTENDIDO
Hoy en día las industrias cuentan con un nuevo aliado llamado tecnología, y con surge
nuevas oportunidades para las estrategias y procesos de las industrias.
El proceso de industrialización pasó por diferentes fases conocidas como revoluciones
industriales. La revolución actual, conocida como Industria 4.0, busca genera valor en tus
procesos de fabricación, servicios y estrategias de negocio (Lu, 2017).
La posición global de Siemens Monterrey (empresa en la que se realizó el proyecto) logrado)
en el contexto de Industria 4.0 condujo a la creación de su propia unidad de automatización con el
objetivo de diseñar y ejecutar proyectos de automatización que
se puede desarrollar para empresas internas (SIEMENS en todo el mundo) y externo.
Esta nueva unidad se centra en la automatización de procesos. clientes de varios tipos de

industrias han solicitado servicios de esta nueva unidad con todo tipo de necesidades de
automatización e integración. Lamentablemente, y según
experiencia reciente con los proyectos iniciales, el laboratorio enfrenta dificultades con la
planificación, desarrollo, ejecución y cierre de proyectos.
Se ha convertido en una labor laboriosa que requiere más tiempo, más esfuerzo y en
consecuencia, más recursos de los esperados.
Tras analizar las lecciones aprendidas en los primeros proyectos desarrollados por esta
nueva entidad en la compañía, las principales áreas de mejora/oportunidades. La lista principal
contenía: falta de metodología
estandarizados para desarrollar los proyectos; gestión de recursos insatisfactoria; falta proceso para
evaluar el desempeño del proyecto; retraso en las fechas de Implementación; planificación
deficiente; estimación de tiempo inexacta
asignación; dificultad para indicar el punto de ejecución del proyecto; calculo de
presupuesto inexacto; requisito ambiguo de los clientes; falta de método de gestión de
cambio; falta de método para priorizar proyectos y problemas en la asignación y
identificación de los responsables.
En la mayoría de estos temas, la estructura del Project Management Institute

(PMI) y las mejores prácticas de la Guía de conocimientos de gestión
VII
Los Proyectos (PMBOK®) se convierten en las principales herramientas en la organización de este nueva
unidad de negocio. El papel clave del marco PMI en este
proceso de automatización guiará la implementación de un proyecto
Oficina de Gestión (PMO).

Con la revisión bibliográfica, abordamos los conceptos relacionados con la
gestión de proyectos, procesos organizacionales y la importancia de mejorarlos a lo
largo del tiempo. Además, validamos la relevancia de las PMO en
organizaciones; Las PMO proporcionan las herramientas adecuadas para gestionar proyectos,
portafolios, programas y recursos. Analizamos los diferentes tipos de PMO disponible
actualmente, concluyendo que la mejor solución depende de la características de la
organización. Como cualquier otra estrategia, hay
ventajas y desafíos al implementar y mantener una PMO. Después de analizar los dos partes,
reconocemos que la introducción de una PMO puede tener un impacto positivo en la nueva
unidad de automatización de Siemens.
La metodología de investigación-acción que utilizamos para este trabajo, mayor
colaboración con la empresa. Trabajamos juntos para diagnosticar la problema y
desarrollar una solución. Además, la metodología permitió probar propuestas en un
entorno de trabajo real. La base de esta metodología fue la
recopilación de datos recopilados por el equipo para realizar mejoras en los procesos. LA equipo de la
organización percibió el proyecto de implementación de una PMO como
una forma de contribuir a minimizar las dificultades ya identificadas y, en en
algunos casos, reducir la carga de trabajo.
La PMO implementada apoya el desarrollo de proyectos eficientes y gestiona toda
la cartera de forma fluida, práctica, transparente, organizada y estandarizado. También
contribuye a la gestión óptima de los recursos óptimos, sigue funcionando como soporte
metodológico y administrativo de los elementos del portafolio.
El desarrollo de este proyecto de investigación e implementación permitió una
mejor comprensión de los elementos de la gestión de proyectos, y cómo la
La teoría se aplica en las empresas. Además de una buena estructura de proyecto, es
Es fundamental tener siempre una buena comunicación con todas las personas involucradas.
viii
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................................1
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA..............................................................................................9
2.1 PROYECTOS, GESTIÓN Y SUS ELEMENTOS.................................................9
2.2 PROCESOS ORGANIZATIVOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS................13
2.3 OGP.......................................................................................................................................................... 15
2.3.1 LA IMPORTANCIA DE UNA PMO EN LAS ORGANIZACIONES.........................15
2.3.2 ADOPCIÓN DE PMO EN LA INDUSTRIA..........................................................................18
2.3.3 FUNCIONES DE LA OGP................................................................................................21
2.3.4 PMO: VENTAJAS..................................................................................................27
2.3.5 TIPOS Y MODELOS DE PMO..........................................................................................29
2.3.6 DESAFÍOS PARA IMPLEMENTAR UNA PMO..........................................32
3. ORGANIZACIÓN Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN..........................41
3.1 SIEMENS MONTERREY.............................................................................................41
3.2 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN....................................................................................................46
4. RESULTADOS................................................................................................................................51
4.1 INICIACIÓN.................................................................................................................................. 51
4.2 PLANIFICACIÓN..............................................................................................................................52
4.3 EJECUCIÓN.................................................................................................80
4.4 MEJORA....................................................................................................................81
5. DISCUSIÓN................................................................................................................................87
6. CONCLUSIÓN...................................................................................................................93
7. REFERENCIAS........................................................................................................................ 99
8. ANEXO................................................................................................................................................107
XI
TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Descripción general de las capacidades de la PMO a lo largo del continuo de competencias de la PMO.............................4
Figura 2. Gestión Organizacional de Proyectos...........................................................................................11
Figura 3. Continuo de valor de PMO.......................................................................................................18
Figura 4. Perfil de madurez: Oficina de Gestión de Proyectos.......................................................................19
Figura 5. Estado de la PMO 2016................................................................................................................20
Figura 6. El Estado de la PMO 2016: Empresas con PMO clasificadas por tamaño................................21
Figura 7. Encuesta en línea de la Oficina de Gestión de Proyectos Globales......................................23
Figura 8. Roles que cumple la PMO dentro de su organización.........................................................................25
Figura 9. El Triángulo del Talento de PMI..................................................................................................37
Figura 10. Ciclo de la metodología de la investigación-acción....................................................................47
Figura 11. Línea de tiempo...............................................................................................................................................52
Figura 12. Nivel de gestión de proyectos en el laboratorio.............................................................................55
Figura 13. Tipo de estructura de la organización...........................................................................................56
Figura 14. Tabla de clasificación de stakeholders...........................................................................................59
Figura 15. Metodología a seguir para los proyectos................................................................................62
Figura 16. Lista de documentos del proyecto.....................................................................................................63
Figura 17. Acta de constitución del proyecto.........................................................................................................................66
Figura 18. Programación del proyecto.................................................................................................................68
Figura 19. Informe de estado del proyecto.................................................................................................................70
Figura 20. Calculadora de prioridad...................................................................................................................72
Figura 21. Seguimiento del proyecto................................................................................................................74
Figura 22. Acta de constitución del proyecto.........................................................................................................................76
Figura 23. Informe de Estado de la Cartera...............................................................................................78
Figura 24. Informe de Cierre..............................................................................................................80
Figura 25. Evaluación de la PMO...............................................................................................................84
Figura 26. Componentes para el desarrollo..............................................................................87
XIII
TABLA DE TABLAS
Tabla 1. Funciones de la PMO dentro de las organizaciones......................................................................22

Tabla 2. Principales funciones de una PMO........................................................................................26
Tabla 3. Ventajas de contar con una PMO.............................................................................................28
Tabla 4. Desafío para la implementación de la PMO.................................................................................32
Tabla 5. Desafíos por categoría.......................................................................................................34
Tabla 6. Importancia relativa de las categorías de habilidades en función de la clasificación media......................36
Tabla 7. Matriz de funciones de la PMO a cumplir......................................................................53
Tabla 8. Modelo de Gestión de Proyectos.............................................................................................54
Tabla 9. Registro de partes interesadas..........................................................................................................58
XV
LISTA DE ABREVIACIONES
AIRE Investigación para la Acción
CCPM
Gestión de proyectos de cadena crítica
CPM Método del camino crítico
ERP Planificación de recursos empresariales
internet de las cosas

Internet de las Cosas
PfM Gestión de la cartera
PMI
Instituto de manejo proyectos
Oficina de Gestión de Proyectos

Oficina de gestión de proyectos
Programación orientada a objetos

Organización orientada a proyectos
PRISMA
Proyectos Integrando Métodos Sostenibles
RAD Desarrollo rápido de aplicaciones
I+D
Investigación y desarrollo
XVII
1. Introducción
Hoy en día las industrias cuentan con un nuevo aliado llamado tecnología, y con ella llegan nuevas
oportunidades para las estrategias y procesos de la industria. El proceso de
la industrialización pasó por diferentes fases conocidas como revoluciones industriales. los primera
revolución (finales del siglo XVIII) que consiguió mecanizar la producción y los equipos
gracias al uso de la energía del agua y del vapor. La segunda revolución
(principios del siglo XX) se destacó por tener la energía eléctrica como fuente primaria para
generar producción en masa. La tercera revolución (principios de los 70 del 20 )
siglo) se caracterizó por el uso de la tecnología electrónica y de la información para Automatizar
la Producción (Lu, 2017). Finalmente, hoy en día estamos viviendo el cuarto revolución, que
integra computación, redes y procesos físicos
“sistemas físicos cibernéticos” (Bloem, Van Doorn, Duivestein, Excoffier, Maas, Van Ommeren,
2014).
La revolución actual proporciona los desarrollos tecnológicos que han estado
transformando nuestra sociedad. Promueve la interacción y colaboración de humanos y
máquinas (Dombrowski y Wagner, 2014). El concepto de industria.
4.0 se propuso inicialmente para desarrollar la economía alemana en 2011 (Lu, 2017), incluye
numerosas tecnologías como Internet de las Cosas (IoT), artificial
inteligencia, robótica, impresión 3D, planificación de recursos empresariales (ERP), entre otros
(Hatzakis, 2016).
Está centralizado en el desarrollo de una fabricación más inteligente.
procesos, incluidos dispositivos, máquinas, módulos de producción y productos
capaz de intercambiar información de forma independiente, desencadenar acciones y controlar cada otro;
permitir un entorno de fabricación inteligente (Pereira y Romero,
2017). En otras palabras, es el uso de máquinas inteligentes que explota la
digitalización en los procesos productivos y las cadenas de suministro (Fernández-Miranda,
Marcos, Peralta, Aguayo, 2017).
La Industria 4.0 no solo promueve la automatización de las líneas de producción sino que es
buscando también las industrias para poder crear fabricación inteligente
instalaciones caracterizadas por un alto nivel de adaptabilidad, eficiencia en el uso de

recursos y buena ergonomía. Buscando siempre generar valor en sus
procesos de fabricación, servicios y estrategias comerciales (Lu, 2017).
Alineado a este concepto, Siemens (empresa en la que se realizó el proyecto)
celebrada) está convencida de que cada empresa tendrá que desarrollar su propia integralmente
plataforma de empresa digital en el camino hacia la empresa digital. Incluye
máquinas, sistemas de automatización y en particular las herramientas de software que están comenzando
desempeñar un papel cada vez más importante en todos estos ámbitos. Se han fijado el objetivo de
apoyando a sus clientes en la construcción de dichas plataformas desde la ingeniería hasta la
automatización (Huber, 2016).
La posición global de la empresa al frente de la Industria 4.0 SIEMENS
Monterrey creará su propio laboratorio de automatización que se presentó en 2017
con el fin de diseñar y ejecutar proyectos de automatización que puedan desarrollarse
para empresas internas (SIEMENS en todo el mundo) y externas. este laboratorio
desarrolla equipos y soluciones de automatización utilizando sus propias capacidades, tales como
diseño electrónico, software de diseño eléctrico.
Esta instalación se centra en la automatización de procesos. Para éstos
Para que ocurran mejoras, el laboratorio necesita herramientas mecánicas específicas, software
implementación y una infraestructura física capaz de satisfacer estos nuevos
demandas. Por lo tanto, el nivel de complejidad tecnológica aumenta.
Clientes de múltiples tipos de industrias acudieron en busca de ayuda a esta nueva unidad con
todo tipo de necesidades de automatización e integración. Pero lo que funciona en un específico
industria no puede funcionar en otra. Los proyectos deben ser tratados de acuerdo con el
necesidades y tipo de apoyo que cada industria o empresa está requiriendo (Milosevic
y Patanakul, 2005). Al mismo tiempo, el laboratorio de automatización tiene que
estandarizar los procesos para hacer frente a este entorno dinámico.
Desafortunadamente, y según la experiencia reciente con proyectos iniciales, la
laboratorio se enfrenta a dificultades con la planificación, gestión, ejecución y
cierre de proyectos. Se ha convertido en una labor laboriosa que termina con tiempo adicional consumido y
mucho más esfuerzo del esperado.
dos
Después de revisar las lecciones aprendidas en los primeros proyectos desarrollados por este nueva
entidad en la empresa, se detectaron las principales áreas de oportunidad. la lista principal contenido: falta de
metodología estandarizada para gestionar los proyectos;
gestión de recursos insatisfactoria; falta de proceso para evaluar el proyecto
actuación; retraso en las fechas de implementación; planificación deficiente; estimación inexacta
de tiempos de tareas; dificultad para proporcionar un estado de los proyectos; presupuesto inexacto cálculo;
requisito ambiguo de los clientes; falta de gestión del cambio
método; falta de método para priorizar proyectos y dificultad para asumir actividades que otra
persona realizó.
Aquí es donde el marco del Project Management Institute (PMI) y el
Buenas prácticas de la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos ( PMBOK®)
se convierten en las principales herramientas en la organización de esta nueva unidad de negocio. El papel clave
del marco del PMI en este proceso de automatización será guiar al implementación de
una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).
La PMO “es una estructura organizativa que estandariza la gestión relacionada con el proyecto
procesos de gobernanza y facilita el intercambio de recursos, metodologías,
Herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden ir desde proporcionar
funciones de apoyo a la gestión de proyectos para la gestión directa de uno o más
proyectos” (PMI, 2017a, p.48)
3
Figura 1. Descripción general de las capacidades de la PMO a lo largo del continuo de competencias de la PMO (Hill, 2013)
Hill (2013) propuso 5 etapas para la implementación de una PMO (Figura 1). Estas Las
etapas también se denominan niveles de madurez de una PMO por Brown (2012). los Las etapas
muestran el progreso que una PMO gana con el tiempo y la experiencia. El autor
también afirma que no todas las organizaciones necesitan una PMO en la etapa 5. La mayoría de las
organizaciones logran sus objetivos de gestión de proyectos con una etapa 3
Oficina de gestión de proyectos Depende de las estrategias y objetivos comerciales. Sin embargo, para
implementar cualquier etapa de la PMO, primero, la empresa debe garantizar que la menor
se han logrado etapas.
Una PMO completa considera varios roles a cumplir en las empresas, y para
esos roles, se necesita completar una gran cantidad de actividades. los
la implementación de una estructura de PMO avanzada tomaría de 1 a 2 años (Hill, 2013).
En este caso y tomando en consideración la Figura 1, las competencias de un Etapa 1, ya se
están realizando en el laboratorio; ellos estan logrando
entregables mediante la gestión de costos, tiempos y recursos para los diferentes proyectos.
Es por eso que luego de un análisis, y luego de revisar las complicaciones que el
laboratorio enfrentado, se ha decidido enfocarse en la Etapa 2 Básica de PMO,
hacer cumplir esos roles principales que ayudarán a resolver los puntos débiles que el laboratorio
tiene actualmente a través de la adopción de las herramientas adecuadas. Herramientas que coordinarán,
4
organizar, enfocar correctamente los esfuerzos y crear un camino claro a seguir durante todo el proyectos
complejos que está llevando a cabo el laboratorio de automatización.
Las siguientes características definidas por Hill (2013) fueron determinantes para llevarnos para
implementar una PMO Básica Etapa 2 en el laboratorio de Siemens:
• Se ocupa de la supervisión y el control de múltiples proyectos.
• Probablemente tendrá un personal mínimo, en algunos casos solo una persona
asignado para desarrollar la capacidad de la PMO. Y, a veces, algunos a tiempo parcial adicionales recursos
de apoyo.
• Debe ser capaz de lograr la capacidad básica de PMO en un año o menos. (Este
tiempo puede variar según el compromiso comercial y la gestión del proyecto) cultura).
La PMO básica realiza una variedad de tareas centralizadas de gestión de proyectos.
actividades (Hill, 2013), que forman parte de nuestros objetivos, enumeradas a continuación:
• Introducción de herramientas comunes, procesos repetibles y preferencia
prácticas idealmente representadas por la implementación de un proyecto integral
metodología de gestión.
• Suministro y análisis de estado y avance de proyectos. Evaluación del
desempeño del proyecto y garantía del logro del proyecto. metas.
• Establecimiento de normas y capacitación.

•
El objetivo principal de este proyecto es la implementación de una Etapa 2 Básica PMO
para poder cumplir cinco roles específicos:
1. Estandarización de los procesos de gestión de proyectos
2. Implementación de plantillas para la planificación, seguimiento y
controlador
3. Establecimiento de reportes estratégicos para gerencia y clientes
4. Un método objetivo para priorizar los proyectos
5. Desarrollo de lineamientos para herramientas de PMO
Estos cinco roles involucran documentos de proyecto adaptados a las necesidades del
empresa, tales como: plantilla de acta de constitución del proyecto, plantilla de planificación, programación
5
plantilla, plantilla de cierre y una forma fácil y visual de dar el estado de los proyectos y/o
cartera al cliente/gerencia. La PMO básica tiene el proyecto esencial
gestión de la información, elaboración de informes, procedimientos de colaboración, herramientas para gestionar
información, métodos para recopilar datos y registrar las lecciones aprendidas para ser utilizadas en el futuro El
Stage 2 Basic PMO se adapta perfectamente a las necesidades de Siemens, resolverá los problemas enfrentados en
el manejo de proyectos y podría realizarse en el tiempo que
tienen disponibles para la implementación.
También establecimos objetivos secundarios a largo plazo para el proyecto que tienen
que ver con la gestión de la información. La PMO no sólo permitirá
mejorar la forma de gestionar los proyectos y alcanzar un alto nivel de especialización
sobre las principales actividades desarrolladas durante la gestión de proyectos. Pero también, como
consecuencia directa, la recopilación de datos que la PMO ayuda a recopilar, podría ser
solía hacerlo:
1. Cree diferentes estadísticas para encontrar sus áreas de oportunidad y cree acciones
correctivas.
2. Reducir el costo y el tiempo consumido en los proyectos.
3. Desarrollar una herramienta para tener más necesidades y ofertas más rápidas ofrecidas al clientes
para futuros proyectos.
4. Gestionar la asignación de recursos entre los diferentes proyectos en curso.
Para llevar a cabo la investigación propuesta, esta tesis está organizada de la siguiente manera:
sigue.
- El capítulo 2 contiene la revisión bibliográfica, información que se recopiló durante el
proyecto y que ha servido de base para muchas de las decisiones

tomado.
- El capítulo 3 presenta a la empresa Siemens y el caso de estudio en la laboratorio,
así como la metodología de investigación que se siguió y la explicación de su
aplicación en este proyecto.
- El Capítulo 4 presenta los resultados de la implementación.
- El capítulo 5 contiene la discusión.
- El capítulo 6 tiene la conclusión de este trabajo.
6
2. Revisión de la literatura
2.1 Proyectos, gestión y sus elementos
Este capítulo tiene como objetivo presentar las definiciones y los principales conceptos relacionados
a la gestión de proyectos. Esto nos ayudará a entender completamente el laboratorio. necesidades y
utilizar la información para proporcionar a Siemens la mejor solución para resolver sus puntos de dolor.
Siendo la PMO normalmente la entidad encargada de establecer
procesos, políticas y procedimientos (PMI, 2017a), analizaremos investigaciones pasadas relacionados
con esta área de campo para comprender y encontrar el modelo más adecuado y Etapa a implementar
en el laboratorio. La PMO que elegimos necesita ayudar
establecer la metodología que se convertirá en la clave para dar una estructura y
lineamientos para lograr proyectos exitosos.
Según el (Project Management Institute, 2017, pp.4), el proyecto es
temporal, tiene un principio y un fin, produciendo algo específico. es “Un
proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y controladas
con fechas de inicio y finalización, realizadas para alcanzar objetivos conforme a
requisitos, incluidas las limitaciones de tiempo, costo y recursos”. Lester (2014)
establece que un proyecto se lleva a cabo para generar ingresos haciendo mejoras y cambios
que necesitan recursos de personas y/o equipos. Estos proyectos deben
Cumplir con los criterios especificados en tiempo, presupuesto y calidad.
La gestión de proyectos ayuda a guiar las actividades del proyecto para cumplir
especificaciones en cuanto a tiempo, costo y rendimiento. La Guía del PMBOK® tiene 5
grupos de procesos para la gestión de proyectos (Iniciación, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Cierre) y 10 Áreas de Conocimiento (integración, tiempo, costo, calidad,
comunicación, riesgos, recursos humanos, compras y partes interesadas). Todos
las herramientas y actividades se organizan en torno a estos conceptos (PMI, 2017a). Proyecto La
gestión puede verse como la aplicación de normas estandarizadas y estructuradas. proyectos que se
están realizando de forma cronológica (Carvalho, Patah y
Bidó, 2015).
Algunos factores que determinan el éxito de la gestión de proyectos son
las competencias e inteligencia emocional de los gestores de proyectos, la organización
estructura y cultura y los estándares y técnicas de gestión de proyectos.
9
Teóricamente, la combinación de todos estos factores debería garantizar el éxito proyectos
Dependiendo de las necesidades de la organización, la orientación del proyecto y la cantidad de
proyectos que se gestionan, la importancia de estos factores
varían (Radujkoviÿ y Sjekavica, 2017).
Por lo general, las empresas manufactureras producen más de un tipo de
producto, y dependiendo del tamaño de la empresa, la cantidad de producción podría
variar. Para completar la producción de un producto específico es necesario
realizar varios procesos diferentes. Sobre aquellas empresas que están continuamente buscando
mejorar y actualizar sus procesos, es típico encontrar más
de un proyecto en curso para lograr estos objetivos.
Para esta colección de proyectos en curso, hay una palabra específica, un programa,
que se refiere a un grupo de proyectos que se gestionan juntos porque eso
genera un beneficio. Consiste en un conjunto de proyectos relacionados y requisitos cambios
organizacionales para alcanzar una meta estratégica y lograr el negocio definido beneficios; es
también la acción de realizar la organización coordinada, la dirección
e implementación de proyectos y actividades de transformación para lograr resultados y
obtener beneficios de importancia estratégica para el negocio (Maravas y Pantouvakis, 2013).
En un proyecto, el tiempo y el costo se definen en el caso de negocio y se
manejable dejando el beneficio empresarial excluido del proyecto. en un programa,
el tiempo y el costo se definen dentro de la estrategia, ya que ambos se desglosan a grandes rasgos en
proyectos individuales; de todos modos, los beneficios comerciales están incluidos en gran medida. los El objetivo
de un proyecto es producir entregables, el objetivo del programa es lograr
cambio estratégico (Maravas y Pantouvakis, 2013).
Hay otro concepto importante con respecto a la gestión de proyectos, cual es
la cartera. Puede ser un grupo de proyectos o programas, los diferentes proyecto o
programas se dividen en categorías, pero al final todos ellos son alineados con un
objetivo comercial (Greene y Stellman, 2013).
10
Ambiente organizacional
Revisión y ajustes de cartera
Portafolio: Programas y Operaciones:

Valor Proyectos: Valor de negocio
Estrategia Resultados
decisiones realización
entrega
Análisis de Impacto del Negocio
Rendimiento de valor
Análisis
Figura 2. Gestión Organizacional de Proyectos (PMI, 2017a)
La figura 2 muestra claramente la relación entre los 3 conceptos, siendo el Portafolio
el que puede agregar valor a la organización, gestionando los programas y/o los proyectos en
conjunto con el fin de generar un mayor impacto para la empresa.
Una cartera se refiere a proyectos, programas, subcarteras y operaciones. gestionados
como grupo para alcanzar los objetivos estratégicos (PMI, 2017a). portafolio (PfM) se convirtió
en un factor fundamental en la investigación y el desarrollo
proyectos (Bilgin, Eken, Ozyurt, Dikmen, Birgonul, Ozorhon, 2017). PfM ayuda a
priorizar y seleccionar los proyectos adecuados para cumplir con los objetivos estratégicos y mejorar tasas de
éxito de los proyectos (Hadjinicolaou y Dumrak, 2017).
En la práctica, los PfM tienen como objetivo principal 4 aspectos clave: (1) la control
de los proyectos y programas. Podemos ver fácilmente todos los entregables, el comparación
entre los costos planificados y reales y los beneficios para
administración. (2) La visibilidad, de forma práctica y visible a la que tenemos acceso todo
el panorama, como la utilización de los recursos y el estado de los proyectos, programas y la
cartera en sí. (3) La eficiencia, el PfM tiene el propósito de
gestionar en grupo todos los proyectos y programas con el fin de obtener el mejor
desempeño no sólo de cada uno de ellos, sino también de los objetivos de la empresa utilizando las
habilidades del director del proyecto y del equipo para la planificación y la programación. y (4) la
gobernanza, esto significa centrarse en la forma de informar y la estandarización
de políticas y regulaciones.
11
La gestión de cartera y la PMO tienen una correlación directa (Bredillet,
Tywoniak y Tootoonchy, 2016). Investigaciones anteriores han demostrado que un aumento número
de organizaciones establecieron PMO asumiendo que este era un medio efectivo de afrontar los retos
de la gestión de carteras. Lo que sigue es que en
para liderar mejor el cambio estratégico y la implementación de la estrategia, los profesionales requieren
una comprensión detallada de las interacciones entre PMO y PfM.
La gestión de cartera se refiere a la gestión centralizada de uno o más
portafolios para alcanzar los objetivos estratégicos. La gestión de cartera se centra en garantizar que
los proyectos y programas se revisen para priorizar la asignación de recursos, y que la gestión de la
cartera sea consistente y esté alineada con
estrategias organizacionales (PMI, 2017a).
Los administradores de cartera dividen los proyectos, programas y operaciones que empresa está
haciendo para que se alineen con los objetivos comerciales. De esta manera, pueden
Asegúrese de que los proyectos aprovechen al máximo la gestión de sus cronogramas, presupuestos y
compromisos de recursos para que se cumplan los objetivos de la empresa (Greene y
Stellmann, 2013).
Trabajar con una estructura de cartera significa que está trabajando con procesos,
herramientas y técnicas ya probados y utilizados para gestionar anteriores
programas y portafolios con éxito. El portafolio busca satisfacer también las necesidades de la empresa. objetivos
estratégicos, y no sólo los objetivos de cada proyecto. Los gestores de cartera deben
priorizar el trabajo en entornos con recursos, presupuestos, tolerancia al riesgo y muchas
otras limitaciones que establecen el entorno para el éxito de su cartera (Greene y
Stellman, 2013).
Para la gestión de proyectos se han creado varias metodologías
y desarrollado para apoyar a las organizaciones en la ejecución de proyectos. Estas las
metodologías tienen como finalidad llevar a cabo los proyectos con mayor control, más suave y
de mayor eficiencia. Algunos ejemplos son: Waterfall, Agile, Hybrid, Scrum, Método de ruta
crítica (CPM), Gestión de proyectos de cadena crítica (CCPM),
PRISM, PRINCE2, Kanban, Six Sigma, RAD, ISO 10006, etc. El uso de un determinado La
metodología depende de la naturaleza del proyecto, así como de la organización.
12
ambiente. Algunas de estas metodologías fueron creadas y desarrolladas en base a
los principios de la Guía del PMBOK® (Consulte el APÉNDICE A para conocer las definiciones de
metodologías).
2.2 Procesos organizacionales y gestión de proyectos
Como se indicó en el capítulo anterior, cuando las empresas están trabajando con un
estructura de cartera significa que están trabajando con procesos (Greene y
Stellmann, 2013). La gestión de proyectos tiene diferentes procesos a ser seguido durante
todas las etapas de un proyecto, desde el inicio hasta el cierre. a
En esta extensión, también necesitamos revisar cuáles son los procesos organizacionales.
La organización
Una organización es la combinación de varias partes que trabajan juntas para lograr
objetivos. En el afán de lograr los objetivos deseados, el eficiente
Las organizaciones modifican y redefinen constantemente sus estrategias (Miles,
Nieve, Meyer, Coleman, 1978). Cualquier organización necesita tener bien implementado
procesos organizacionales, que en combinación deben dar como resultado un trabajo ambiente
donde cada parte de los equipos entiende sus responsabilidades y
realizar las tareas de acuerdo con las reglas establecidas.
Procesos
Los procesos brindan la solución para orientar y definir los roles y expectativas de las
diferentes partes que constituyen una organización (personas, jerarquías,
departamentos, niveles de comunicación). Puede ser visto como la colección de actividades, tareas y
herramientas que juntas transforman entradas en salidas (Garvin, 1998).
Los sistemas de gestión de la organización incorporan varios sistemas de gestión
procesos y subprocesos que consisten en diferentes tareas especializadas. Estos son creado de
acuerdo con la etapa inicial y el objetivo deseado. Una vez que la organización
comienza su desarrollo, los procesos se adaptan para responder a las necesidades emergentes desafíos
(Gerasimov y Gerasimov, 2017). Se supone que los procesos son
definido tomando en consideración algunos aspectos, tales como los planes y objetivos
13
de la organización, las actividades necesarias para lograr los objetivos, roles
definición, asignación de las actividades y dependencias. Los procesos son
comúnmente en representado un mapa de proceso que ayuda a comprender completamente el
requerimientos y restricciones de cada parte del sistema.
En el caso del entorno de gestión de proyectos, la PMO es la que
responsable de alinear los objetivos de la empresa con los objetivos de la
proyectos en cartera. Para esta integración, la PMO implementa prácticas tanto para procesos
de gestión de proyectos y procesos de negocio (Hill, 2013).
En los siguientes capítulos profundizaremos en las ventajas y el valor que la
PMO genera para las organizaciones.
Seguimiento y mejora de procesos
Los procesos deben ser monitoreados, lo que implica revisar su desempeño y
entregas para determinar si se están siguiendo los procesos y si se están realizándose
correctamente. Para ello, las auditorías son una de las más fiables
maneras de determinar cómo está progresando la implementación del proceso. Estos pueden ser hecho
informalmente; sin embargo, se prefiere el enfoque formal. El objetivo de estos
auditorías es mejorar la calidad a través de los resultados. Las auditorías ayudarán a determinar la Los
procesos implementados, relativos al logro de la efectividad de los resultados
necesarios para cumplir los objetivos principales de mejora de la calidad (Oyewole, 2004).
Necesidades de las empresas de seguir actualizándose y mejorando sus procesos según los
problemas o dilemas a los que se enfrenten durante la actuación
de las actividades diseñadas para cada proceso. Deben recopilar, organizar y analizar la
información sobre actuaciones anteriores o buscar ejemplos de
funciones similares en otras empresas. Por lo tanto, pueden rediseñar los negocios existentes. procesos,
inventar nuevos procesos, organizar y compartir conocimientos sobre
prácticas organizacionales (Malone, Crowston, Lee, Pentland, Dellarocas, Wyner, Quimby,
Osborn, Bernstein, Herman, Klein, O'Donnell, 1999). Las organizaciones son bajo una tensión
significativa constante, necesitan adaptarse y evolucionar a lo largo del
tiempo para seguir satisfaciendo y cumpliendo con las expectativas de sus clientes. esto significa que ellos
14
tienen que mejorar sus productos y servicios si quieren seguir teniendo una ventaja
competitiva entre sus competidores.
Para este propósito, las organizaciones pueden adoptar prácticas de gestión de proyectos. (conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas) aplicados en las diferentes organizaciones procesos. El uso de estas prácticas
ayuda a cumplir con los requisitos estratégicos.
y objetivos diseñados para el desarrollo de ventajas competitivas. los complejidad, así
como el número de proyectos ejecutados al mismo tiempo por un empresa o industria ha
aumentado; es esencial tener un mejor método de coordinándolos. Para esa coordinación,
PMI presenta el marco PMO. los
PMO nace como una alternativa para mejorar la ejecución de proyectos y ayudar a evitar el
desperdicio de recursos (Monteiro, Santos, & Varajão, 2016). PMO implementa procesos de
gobierno usando estándares y políticas y alineando proyectos con objetivos estratégicos,
seguimiento de cartera, coaching y mentoring (PM Solutions, 2016).
2.3 Oficina de gestión de proyectos
2.3.1
La importancia de una PMO en las organizaciones
Generalmente, la PMO es vista como la entidad dentro de las empresas que define e
implementa los principios, estándares, procesos,
metodologías, habilidades, conocimientos, herramientas y técnicas (Reddy & Priyadarshini, 2016)
que mejor se adapte al tipo de proyectos desarrollados en la empresa o Departamento.
La PMO es un sistema o una estructura que ayuda a estandarizar la
administración de proyectos. Es la autoridad que aconseja cómo manejar la recursos,
metodologías, herramientas y técnicas. El deber de una PMO es dar
apoyo a la gestión de proyectos sobre los diferentes procesos involucrados en un solo proyecto o un
grupo de ellos. La PMO integra datos e información de
proyectos estratégicos corporativos y evalúa cómo los objetivos estratégicos de nivel superior se están
cumpliendo. Es la conexión natural entre las carteras de la organización, programas, proyectos y los
sistemas de medición corporativos (PMI, 2017a).
15
El PMI identifica algunos beneficios que tiene directamente el PMO para el soporte de
gerentes:
• “Administrar recursos compartidos en todos los proyectos administrados por la PMO;
• Identificar y desarrollar metodología, mejores prácticas y estándares de gestión

de proyectos;
• Asesoramiento, tutoría, capacitación y supervisión;
• Supervisar el cumplimiento de las normas, políticas, procedimientos y plantillas de

gestión de proyectos mediante auditorías de proyectos;
• Desarrollar y administrar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación

compartida de proyectos (activos de procesos organizacionales); y
• Coordinar la comunicación entre proyectos”. (Instituto de Gestión de Proyectos, 2017a,

págs. 49)
La PMO generalmente combina habilidades de gestión de proyectos para mejorar la
rendimiento, la productividad y la calidad de proyectos complejos. Widforss y
La investigación de Rosqvist (2015) sostiene que la respuesta de muchas empresas y organizaciones
cuando manejan proyectos complejos es la implementación de una PMO. en 2018, Pulse of the
Profession® de PMI realizó una encuesta a 4455 proyectos
profesionales de la gestión directores de una variedad de industrias, incluyendo
gobierno, tecnología de la información, telecomunicaciones, energía, manufactura, atención médica, y
construcción; ubicado en América del Norte, Asia Pacífico, Europa, Medio Oriente y
Regiones de África, América Latina y el Caribe. Esa encuesta revela que el 68% de actualmente
tienen una PMO en su organización, lo que también significa un aumento en el implementación de
PMO; en comparación con el 61% en 2006.
Las PMO suelen realizar una serie de funciones: definición de proyectos y
planificación, análisis costo/beneficio de proyectos, gestión de riesgos, seguimiento y control,
suministro de experiencia y conocimiento, apoyo en PM
procesos y procedimientos, captura y diseminación del conocimiento, provisión de
habilidades especializadas, mantenimiento de herramientas, estándares y procesos del proyecto (Pellegrinelli y
Garagna, 2009). También recopila y almacena el conocimiento del proyecto.
a través de diferentes documentos del proyecto. Documentos que registran información relevante de el
rendimiento del proyecto, como informes de estado, análisis de variaciones y cambios en
el plan de referencia, listas de riesgos y otros documentos de gestión de riesgos, información sobre
dieciséis
proyectos previos exitosos y no exitosos y una base de datos de lecciones aprendidas (Dai y Wells,
2004).
Una PMO es una entidad organizativa dinámica, que tiene un importante
participación en el logro de las metas y objetivos estratégicos de las empresas.
La gestión adecuada de la cartera por parte de una PMO es especialmente importante para
organizaciones de proyectos donde los ingresos dependen directamente del desempeño del proyectos
(Szalay, Kovács y Sebestyén, 2017). PMO ayuda a recopilar los datos críticos información de
proyectos anteriores y ayudar a transformarla en herramientas y estrategias que ayuden a los
proyectos entrantes a tener un desarrollo próspero. La OPM es
conocido como el responsable de la gestión de proyectos, programas y/o carteras a nivel Mismo
tiempo. Tiene la capacidad de mirar el panorama general y decidir cómo
mover todas las variables a favor de los proyectos, y en consecuencia, de los
estrategias de la empresa.
valor de la OGP
Además de las funciones que realizan las PMO, está el valor que tienen
entregar a las organizaciones. Valor que según PM Solutions (2016), se muestra en las
siguientes áreas: Mejora en proyectos entregados bajo presupuesto 33%, Mejora en la
satisfacción del cliente 27%, Mejora en la productividad 25%,
mejora en la alineación de los proyectos con los objetivos de la empresa 43%, disminuyó en
proyectos fallidos 25% y ahorro de costos por proyecto 175K USD. Estos factores son comúnmente
utilizado para medir el valor ganado debido a la implementación de una PMO. Se ha demostrado que
cuando una empresa adopta el uso de proyecto, programa,
y prácticas de gestión de cartera, los proyectos son más exitosos (PMI, 2017b).
El valor de la PMO radica en la transparencia de la información. La PMO es capaz de ver el
progreso de la cartera y confirmar si los procesos están siendo efectivos,
mediante el establecimiento de métricas que miden los diferentes aspectos clave de la proyectos
La PMO puede ser un aliado útil en la implementación de la empresa estrategia, que es una de
las razones para tener una PMO en la organización (PMI, 2013b). Generalmente una PMO que
es percibida por la alta dirección como una entidad que agrega valor a la empresa, es quien
optimiza el desempeño del negocio
17
y asegura que los proyectos tengan los recursos necesarios para cumplir con los criterios de tiempo, alcance
y presupuesto (ESI International, 2015).
Figura 3. Valor continuo de PMO (Ward, 2012)
El ESI International (Ward, 2012) creó la Figura 3 para explicar la medida
en que se desarrollan las actividades de la PMO, alcanzando un nivel alineado a los
objetivos de la empresa. El valor de la PMO aumenta en
la percepción de la alta dirección, convirtiéndose en un activo a tener en cuenta

función.
2.3.2 Adopción de PMO en la industria
La PMO se ha convertido en una solución estratégica para satisfacer el nuevo mercado
demandas y gestionar los numerosos proyectos desarrollados al mismo tiempo por organizaciones Esto
es relevante porque no solo ha aumentado el número de proyectos,
pero también adquirieron mayor importancia estratégica (Hobbs, Aubry y Thuillier, 2008).
Un estudio de Computer Economics (2015) reveló que existe una tendencia que las
empresas estandaricen la gestión de sus procesos a través de la aplicación de la OMP. Esta
tendencia ha ido en aumento en los últimos años.
18
Figura 4. Perfil de madurez: Oficina de Gestión de Proyectos (Computer Economics, 2015)
En la Figura 4, se presentan los resultados de un análisis sobre la situación de
Implementación de PMO en las organizaciones. Las tasas de adopción se refieren a la cantidad de
empresas que recientemente comenzaron a usar PMO. El nivel de práctica se refiere a la cantidad de
empresas que actualmente están utilizando efectivamente la estructura de PMO. el nivel de práctica
en las empresas es alto lo que significa que una vez adoptados los procedimientos la
la tendencia es seguir usándolos de manera consistente. Empresas que han adoptado
una PMO ahora acepta su uso y comienza a especializarse en actividades de PMO, por lo tanto, una
se alcanzará un mayor nivel de madurez.
Por otro lado, la adopción de la PMO en las nuevas organizaciones parece
estar en una tasa media, esto significa que la industria no está implementando comúnmente
(adoptar) la estructura de la PMO.
Los niveles de madurez son una comparación entre los niveles de práctica y las adopciones.
tasas, si las empresas continúan practicando PMO y organizaciones adicionales comienzan
Al adoptar esta estructura, las PMO aumentarán su uso, por lo tanto, su madurez será
escalar (Computer Economics, 2015).
Un estudio realizado por PM Solutions (2016) con un total de 226 organizaciones
en todo el mundo de diferentes tipos de industrias, como se puede ver en la Figura 5,
revela que la PMO se ha convertido en la estructura organizativa central para
estandarizar las prácticas de las empresas en la entrega de proyectos. 85% de los
las empresas de este estudio tienen una PMO implementada.
19
Figura 5. El estado de la PMO 2016: Habilitación de la excelencia en la ejecución de la estrategia Introducción

(PM Solutions, 2016)
Los resultados de este estudio se muestran en la Figura 6 donde el 75% de los pequeños
organizaciones (Ingresos < US$100M) en este estudio han implementado una PMO, el 83% de las medianas
empresas (Ingresos US$100M-$1B) y el 95% de las grandes empresas (Ingresos >
US$1B). También es importante recalcar que en
comparación con el último estudio realizado por PM Solution en 2014 hay una importante crecimiento en el
porcentaje de empresas manufactureras que cuentan con PMO (93% en 2016 vs. 78% en 2014).
20
Porcentaje de empresas en el
estudio (categorizadas por
tamaño)
Grande Mediano Pequeño 95%
75%
33%
40%
pequeña
El 75 % de las pequeñas empresas

largo
del estudio tienen una PMO
27% El 95% de las Grandes empresas del
estudio tienen una PMO
Medio
83%
El 83% de las medianas empresas

del estudio tienen una PMO
Figura 6. El Estado de la PMO 2016: Empresas con PMO categorizadas por tamaño (PM Solutions, 2016)
Otra encuesta realizada por el Project Management Institute (2017b) a 3.234
profesionales de gestión de proyectos, 50% de América del Norte, 23% de EMEA, 20% de
Asia Pacífico y 7% de América Latina. El comentario sobre esta encuesta es
que el 71% de los profesionales tienen una PMO para ayudar a estandarizar la gestión de proyectos prácticas
en sus empresas.
Estos estudios confirmaron que la tendencia es establecer PMO en el empresas,
comúnmente en grandes organizaciones, con el fin de contribuir en la gestión de
proyectos. La PMO se ha convertido en una aliada para superar la desafíos que podría
tener la gestión de proyectos múltiples y complejos.
2.3.3 Funciones de la oficina de gestión de proyectos
A lo largo del tiempo, demostrar que el principal propósito o funciones de
la PMO cae en casi las mismas categorías principales. Las organizaciones que tienen
21
La estructura de la PMO encontró varios impactos adoptados en su actividad diaria. En el
En las siguientes tablas y figuras se presentan algunos de esos impactos.
áreas donde
PMO tiene
Función de oficina de gestión de proyectos

más impacto
Informar sobre el estado del proyecto a la parte superior 83%
administración
Desarrollar e implementar un estándar. 76%
metodología
Seguimiento y control de proyecto. sesenta y cinco%
actuación
Desarrollar la competencia del personal, sesenta y cinco%
incluyendo entrenamiento
Implementar y operar un proyecto. 60%
sistema de informacion
Asesorar a la alta dirección 60%
coordinar entre proyectos 59%
Desarrollar y mantener un proyecto. 58%
marcador
Promover la gestión de proyectos dentro 55%
organización
Supervisar y controlar el rendimiento de 50%
Tabla 1. Funciones de la PMO dentro de las organizaciones en orden decreciente de importancia (Esults, Hase,
Brian, Aubry, 2007)
La Tabla 1 es el resumen de las primeras 10 funciones de una PMO en las empresas.
Según Esults, et al. (2007), las principales funciones de una PMO en el
Las organizaciones se relacionan con la forma de organizarse, coordinarse, controlarse y seguimiento de
proyectos.
22
La Figura 7 establece que entre las contribuciones que una PMO podría tener en un empresa,
los que tienen más impacto en ellos son los mismos objetivos principales
que queremos lograr para este proyecto, incluido informar el estado del proyecto a la parte superior gestión,
desarrollo e implementación de una metodología estándar y
seguimiento y control del rendimiento del proyecto.
gestión de proyectos
75%
Gestión del proyecto

75%
Desarrollo de metodología
72%
reportando
68%
gestión de la cartera
60%
reportando
58%
Recurso de información de gestión de proyectos para

56%
organización
madurez de gestión de proyectos
43%
Desarrollo de competencias del profesional

40%
Capacitación
39%
Previsión de recursos
38%
Asignación de recursos
31%
Gestión De Servicios
13%
manejo de mantenimiento
9%
Otro
7%
Figura 7. Encuesta en línea de la Oficina Global de Gestión de Proyectos (Fersht, 2011)
El papel que juega una PMO en la industria es ayudar con la selección de proyectos
en cuanto a su vinculación con los objetivos estratégicos; metódico, apoyo organizacional y
administrativo para la implementación de programas de carácter estratégico. PMO también
contribuye a la creación de la metodología normas, apoyo sustancial y administrativo a
programas de carácter estratégico. naturaleza, gestión de la comunicación con los
stakeholders, gestión del riesgo bajo la cartera, la gestión del repositorio central de
información y el apoyo a
el proceso de presentación de informes (Mariusz, 2014).
23
Otros aportes que ha tenido la PMO en las empresas es un mejor aprovechamiento de recursos,
metodologías aplicadas y gobernanza de los procesos, mejora
coordinación e integración, mejor planificación de proyectos y gestión de riesgos,
gestión visual, progreso de gestión de cartera, datos históricos accesibles que brinda
apoyo para otros proyectos (Van Der Linde y Steyn, 2016).
Asimismo, el estudio de PM Solutions, (2016) identificó las siguientes PMO
funciones: metodología PM, implementación/gestión de estándares, proyecto
políticas, procedimientos, implementación/gestión de plantillas, entrenamiento de PM y tutoría,
implementación/gestión del proceso de gobernanza, alineación de
proyectos con objetivos estratégicos, Seguimiento de cartera (monitoreo de desempeño),
Coordinación multiproyecto, Documentación de roles y responsabilidades, Proyecto
seguimiento/control del rendimiento, control de cambios y seguimiento de problemas, Panel de
control/implementación/gestión de cuadro de mando, Interfaz con funcional Unidades,
implementación/gestión de software de gestión de proyectos/programas y Facilitación del comité
directivo de gobernanza. Reddy, (2016) afirma que hay 4
funciones principales de la PMO en las organizaciones que son: Seguimiento y control de proyectos
rendimiento, desarrollo de métodos de gestión de proyectos, estrategia
gestión y aprendizaje organizacional.
24
Finalmente revisamos los resultados de la encuesta realizada a 3.234 proyectos profesionales de la

gestión en el Pulse of the Profession de PMI (PMI, 2017).
La Figura 8 muestra que los roles más importantes dentro de las organizaciones son
establecimiento y seguimiento de métricas de éxito de proyectos, gestión de proyectos estandarización,
contribución al desarrollo de la gestión de proyectos básicos competencias, gestión de programas,
entre otros.
78%
Establecer/supervisar métricas de éxito del proyecto
69%
Estandarización de la gestión de proyectos
Contribuir al desarrollo de competencias básicas de gestión de proyectos/ 59%

madurez de gestión de proyectos organizacionales
55%
gestión de programas
52%
Gestión de la asignación de recursos del proyecto
50%
proporcionar gerentes de proyecto
49%
Capacitación
46%
Mantener el enfoque en los beneficios
45%
gestión de la cartera
37%
Transición de proyectos terminados a negocios
Figura 8. Roles que cumple la PMO dentro de su organización. (Instituto de Gestión de Proyectos, 2017)
25
En la Tabla 1 hicimos un resumen de los diferentes puntos de vista de los
autores analizados. Identificar las 9 funciones enumeradas como las principales percibidas por
las empresas que tienen una PMO.
camioneta
Esults, der FershtmariuszLinde PM

Hase, 20112014y rojizo PMI
soluciones
Funciones et al., 2016 2017b

2016
2007 Steyn
2016
Desarrollo de X X X X X X X
metodología
X X X X X X X
Estandarización
de la gestión de proyectos
reporte y monitoreo X X X X X X
portafolio X X X X X X
administración
Proyecto gobernancia X X X X X X X
X X X X X X
información de gestión
de proyectos
Asignación X X X X X
de recursos
Desarrollar X X X X
la competencia del
personal, incluida la
formación.
X X X
Proyecto
madurez gerencial
Tabla 2. Principales funciones de una PMO
Fuente: Elaboración Propia
Podemos resumir que las funciones de la tabla anterior son las que
habían sido los roles principales en las empresas apoyadas por una PMO a través de la
años. Estandarización y aplicación de una metodología, reporte y seguimiento,
gestión de carteras, gobierno de proyectos, información de gestión de proyectos,
asignación de recursos, desarrollar competencias en gestión de personal y de proyectos
madurez. Todos estos roles son los que podrían ayudar al laboratorio a mejorar la
gestión de sus proyectos. Nuestros 5 objetivos principales para este proyecto están cubiertos
con estas funciones principales de las PMO.
26
2.3.4
OGP: Ventajas
PMO debe considerarse como una inversión; por lo tanto, podemos esperar que los
ingresos vendrán con el paso del tiempo. Como Pansini y Terzieva (2013)
sugieren, una organización alcanzará una serie de beneficios derivados de la
implementación de una PMO, tales como:
• Gestión proactiva de riesgos/problemas del proyecto;
• Mejores evaluaciones en términos de tiempo y presupuesto,
• Aumento de la eficacia y eficiencia en la Gestión de Proyectos,
• Aumento de la calidad de salida,
• Mayor porcentaje de éxito de las actividades del proyecto,
• Mejor coordinación y control de tareas y recursos,
• Disponibilidad y circulación de información,
• Creación de data-clearing house de información y mejor proyecto
practicas Esto podría ser útil también en el caso de reorganizaciones, haciendo traspasos
más fácil,
• Implementación de competencias y know-how de Gestión de Proyectos dentro
de la organización,
• Aumentar la transparencia debido al intercambio de información,
• Mayor predisposición al cambio y la innovación,
• Identificación de sinergias entre actividades y proyectos,
• Brechas de cumplimiento, especialmente durante el análisis de factibilidad, debido al aumento atención
y conciencia,
• Mejor definición de prioridad de proyectos y posibilidad de negociaciones para para
gestionar urgencias.
Szalay, Kovács y Sebestyén (2017) coinciden en que una PMO eficaz tiene como resultado una
mayor eficiencia en la gestión de una cartera de proyectos, permitiendo la selección
de la combinación correcta de proyectos; además, hacer más trabajo de calidad con menos recursos y menos
riesgo. El resultado de estos beneficios es una mejor ejecución de la estrategia y una
mejor tasa de éxito del proyecto. Uno de los grandes problemas es la selección, aprobación,
27
seguimiento y medición de los indicadores adecuados a seguir, así como el análisis de los
resultados, para luego mostrar y comunicar el valor agregado de las actividades de la PMO.
Reddy (2016), identificó algunos beneficios o ventajas que se agruparon
en cuatro categorías principales. Reducción de riesgos, mantener los proyectos dentro del presupuesto, mantener los proyectos
a tiempo y garantizar una mejor calidad del proyecto.
Rad y Levin (2002) afirman que las ventajas de implementar una PMO
van desde la disponibilidad de herramientas, técnicas y principios, hasta la
implementación de medidas cuantitativas de desempeño para el costo del proyecto, cronograma
y alcance. La PMO también ayuda a ser sensible a las necesidades del cliente y del equipo.
Rad pansini y Szalay,

Kovacs y
y
rojo
Ventajas de la oficina de gestión de proyectos
Levin Terzieva (2016)
Sébestien
(2002) (2013)
(2017)
Aumento de la eficacia y eficiencia en la X X X X

Gestión de Proyectos
Mejor coordinación y control de tareas y X X X X
recursos.
Mejor definición de la prioridad del proyecto y X X X X
posibilidad de negociación
Gestión proactiva de riesgos/problemas X X X
del proyecto
Mejores evaluaciones en términos de tiempo y X X X
presupuesto
Mayor porcentaje de éxito de las actividades del X X X
proyecto.
Disponibilidad y circulación de la información. X X X
Creación de data-clearing house de información X X X

y mejores prácticas de proyectos
aumento de la calidad de salida X X
Proporcionar tutoría y desarrollo de X X

habilidades.
Aumento de la transparencia debido al X X
intercambio de información
Identificación de sinergias entre actividades y X X
proyectos
Mayor predisposición al cambio y la innovación. X X
Aumentar la atención y la conciencia. X X
Tabla 3. Ventajas de tener una PMO Fuente:

Elaboración Propia
28
En la tabla 3 hemos analizado las diferentes perspectivas de las ventajas
que una PMO podría tener para las organizaciones, viendo claramente la repetibilidad entre
los autores.
Tras el análisis de las diferentes ventajas ya demostradas en el
organizaciones que actualmente tienen una PMO, creemos que Siemens podría tener una
gran beneficio con su implementación. Más específicamente para lograr un mayor control sobre sus
proyectos, mejor coordinación, mejor comunicación con el equipo y
gestión, y la seguridad de que las actividades más esenciales para el laboratorio están
siendo completados por la dirección del proyecto.
2.3.5 Tipos y modelos de PMO
2.3.5.1 Tipos
Dependiendo del autor, la terminología utilizada para la categorización de un
La PMO puede variar. A lo largo de los diferentes estudios y publicaciones, hemos encontrado palabras
como "Tipo", "Modelo" o "Marco" para diferenciar entre los diversos tipos de
PMO. Sin embargo, no encontramos ninguna diferencia relevante en el significado de estas
palabras. Todos ellos se utilizan para categorizar la PMO en función de su estructura,
autoridad, forma de gestionar los proyectos, el valor que crea la PMO, autonomía, entre
otros. Autores como Hubbard y Bolles (2015) y Monteiro
(2016) trató de diferenciar entre tipo, modelo y marco. Pero, para el
propósito de esta tesis y después de revisar los diferentes trabajos que existen
sobre el tema presentaremos la información como la mayoría de los autores reconocen [Hill
(2013), Monteiro, Santos, Varajão, (2016), Hubbard y Bolles (2015),
(Unger, Gemünden y Aubry, 2012), el propio PMI].
Los tipos se ven como la categorización general de las PMO. estos tipos
depende del nivel de autoridad que tenga la PMO dentro de la organización. los La
Guía del PMBOK® reconoce tres tipos: solidario, controlador y directivo. los
diferencia entre ellos varía con el nivel de control que cada uno tiene sobre el
proyectos El tipo de apoyo tiene un papel consultivo; este tipo de PMO tiene un bajo control sobre
los proyectos, más visto como el organismo que ayuda a despejar dudas o a
sugerir las mejores prácticas. El tipo de control se encarga principalmente de brindar apoyo;
29
normalmente tiene la misión de comunicar la información sobre los proyectos
a través de la organización así como su seguimiento; tiene un control moderado. los
El tipo de directiva toma el control de los proyectos gestionando directamente los proyectos, lo que en
consecuencia permite tener un alto control sobre los proyectos (PMI, 2017a). rojizo
(2016) también se refiere a estos mismos 3 tipos como “Lite”, “Coach” y “Manager”
respectivamente.
2.3.5.2 Modelos
Investigaciones como Hill (2013), Monteiro et al (2016), Hubbard y Bolles
(2015), (Unger, Gemünden y Aubry, 2012), el propio PMI; han definido
diferentes modelos de PMO. El Project Management Institute (2013) realizó un
encuesta con 9 expertos en la materia (SME) de Estados Unidos y Canadá
donde los siguientes modelos o marcos se definieron como los más prevalentes en práctica.
Hemos encontrado que estos también son los más comúnmente descritos por otros autores.
unidad de negocio PMO
Como su propio nombre indica, este modelo de PMO gestiona los proyectos y programas
de una unidad de negocio o departamento (PMI, 2013a). Este modelo permite supervisar todos los
proyectos de la división y administrar los recursos entre los diferentes proyectos para lograr sus
objetivos (Hubbard y Bolles, 2015).
Hobbs (2007) realizó un estudio entre 30 PMO en diferentes organizaciones y
industrias de Canadá, Estados Unidos, Europa y otros, donde el 62% de la
los encuestados tienen una PMO ubicada en unidades comerciales, funcionales o regionales. PMI Informe:
El impacto de las PMO en la implementación de la estrategia (2013) enumeró los siguientes 3 funciones
principales ejecutadas por este tipo de modelo: (1) Proyecto/Programa gestión de entrega, (2) Normas,
Metodologías, establecimiento de procesos
y (3) priorización de la Gestión de Cartera.
Oficina de Proyectos
Esta entidad brinda apoyo a un proyecto o programa específico, solo existe mientras se
ejecuta el proyecto (PMI, 2013a). La función principal de este modelo es proporcionar y mantener
los documentos del proyecto, así como brindar apoyo a los proyectos complejos En algunos casos,
la oficina de proyectos también podría gestionar la
30
proyectos, reportando al gerente del proyecto (Hubbard y Bolles, 2015). los El
enfoque de este modelo es acercarse al cliente poniendo en marcha un organización
dedicada al proyecto o programa (Kerzner, 2003).
Oficina de Apoyo a Proyectos
Este modelo brinda apoyo administrativo a uno o más proyectos o programas
(PMI, 2013a). Proporciona procesos para apoyar la gestión de
proyecto de trabajo (Salameh, 2014). La oficina de soporte tiene la función de controlar la
proyectos; proporciona su progreso y estado. Normalmente informa al proyecto
gerentes o un gerente de unidad de negocios (Hubbard y Bolles, 2015).
Oficina de gestión de proyectos empresarial
Es vista como la PMO de más alto nivel, básicamente alinea el proyecto y programa
actividades con la estrategia empresarial (PMI, 2013a). La PMO empresarial La priorización de
proyectos depende directamente de los objetivos de negocio. Es el organismo encargado de la
integración de los procesos del proyecto, procesos operativos y procesos de negocio, con el fin de
cumplir con los objetivos de la empresa (Hubbard
y Bolles, 2015). Este modelo de PMO normalmente comunica el desempeño de
sus proyectos trimestralmente, e informes a la alta dirección. Se usa comúnmente en
organizaciones gubernamentales, manufactureras y energéticas (Salameh, 2014).
PMoCE (Centro de Excelencia en Gestión de Proyectos)
El PMoCe establece metodologías, estándares, herramientas, prácticas, capacitaciones, etc. Todo lo
necesario para apoyar la ejecución de proyectos y la entrega de
mejores proyectos (PMI, 2013a). También gestiona las comunicaciones, manteniendo
y herramientas de actualización como informes, intranet, sitio web y tableros (Hubbard y Bollés,
2015). El Centro de Excelencia es la guía para la gestión de proyectos
mejora continua del entorno, proporciona dirección e influencia para la
operaciones de gestión de proyectos de la organización (Hill, 2013). Suele informar a
administración. Hill también describe el Centro de Excelencia como el más alto de Las etapas
de una PMO.
Después de revisar los diferentes modelos, el modelo de unidad de negocio PMO o
framework encaja perfectamente en nuestro proyecto. Esta PMO tendrá bajo su control
31
solo el gobierno de la cartera de laboratorios, que es una unidad de negocio dentro Siemens. Esta
unidad de negocio o PMO departamental también será responsable de la informes consolidados
para los proyectos, programas y/o carteras dentro de su

dominio.
2.3.6 Desafíos para implementar una PMO
Es normal esperar que la implementación de una PMO enfrente algunos dificultades,
implica cambios y nuevas reglas, tratar con gente acostumbrada a
trabajar de una manera determinada y políticas de organización ya establecidas. Debemos ser ser
cuidadoso y comprender estos desafíos para tratar de minimizar su impacto
durante la implementación. Revisaremos las opiniones de diferentes autores sobre el
Principales retos a los que se enfrenta una organización.
Los autores Singh, Keil y Kasi (2009) desarrollaron un estudio donde 13 se
detectaron importantes desafíos, que se muestran en
Tabla 4. Utilizaron el método Delphi para recopilar su información.
Desafíos para implementar una PMO

1. Cultura corporativa rígida y falta de manejo de la resistencia organizacional al
cambio.
dos.
Falta de experiencia en gerentes de proyecto y liderazgo de PMO
3. Falta de una estrategia adecuada de gestión del cambio
4. No diseñar una PMO en torno a las necesidades específicas de una empresa.
5. Falta de compromiso de las partes interesadas con una metodología y herramientas comunes para la PMO
6. Definición y comunicación deficientes de los objetivos y el propósito de la PMO
7. Falta de pleno apoyo de la alta dirección y de varias partes interesadas a la
8.
El papel, la autoridad y la responsabilidad de la PMO están mal definidos o entendidos
9. Falta de alcance y tamaño definidos para la implementación de la PMO
10 Falta de alineación de la estrategia de implementación de la PMO con la estrategia organizacional
11 Dificultad para evaluar la eficacia de la PMO en la organización
12. Falta de capacitación y comunicación sobre la implementación de la PMO para todas las partes interesadas
13 Dificultad para dotar de personal a la PMO con el personal más experimentado
Tabla 4. Desafío para la implementación de la PMO (Singh, Keil y Kasi, 2009)
32
El informe de PM Solutions (2016) revela 5 desafíos principales para la
implementación de una PMO. Procesos de PMO vistos como generales, organizacionales
resistencia al cambio, demostración del valor añadido de la PMO, garantía de
la aplicación consistente de procesos definidos y gerentes de proyecto con
inadecuadas habilidades de gestión de proyectos.
Reddy (2016) identificó los siguientes 4 desafíos: No definir el valor de la PMO
propuesta, falta de impacto percibido de la PMO en las capacidades de entrega del proyecto, falta de aceptación
por parte de los gerentes funcionales senior, PMO crea gastos generales innecesarios.
Spalek (2013) realizó un estudio donde se plantearon los siguientes desafíos
detectado: Incapacidad para mostrar valor agregado, renuencia de la alta dirección, personal
resistencia, falta de definición del alcance, costos de funcionamiento inaceptables. Estos desafíos
también se identifican como las razones por las que la PMO podría estar cerrando.
Salamah y Alnaji (2014) detectaron los siguientes desafíos durante la
establecimiento de una PMO. Falta de una metodología de gestión de proyectos definida, no
rastrear las horas y la utilización de los recursos del proyecto, los gerentes de proyecto no administran
todos los aspectos de sus proyectos, la PMO no está facultada para tomar las decisiones necesarias,
contención de recursos, falta de una metodología de gestión de proyectos definida
marco, gerentes de proyecto que manejan varios proyectos simultáneamente, falta de
soporte ejecutivo y de alta dirección, priorización de proyectos ad-hoc y tareas
asignaciones, PMO solo es un controlador y regulador de procesos, finalmente un rígido
metodología de gestión de proyectos.
Después de revisar los diferentes aportes de los cinco autores mencionados anteriormente, tenemos
identificó que los 37 desafíos en total descritos por todos ellos podrían agruparse
en 3 categorías principales, que se muestran en la tabla 5.
33
Categorías de desafíos Falta de Resistencia al cambio/

experiencia falta de Falta de
en gerentes de demostración estrategia de
Autores proyecto y liderazgo de PMO valor de la OGP gestión del cambio
Singh, Keil y Kasi (2009) 5 4 4
1
Spalek (2013) 2
dos
Salamah y Alnaji (2014) 7 1

dos
2 2 1
Soluciones PM (2016)
rojo (2016) 0 4 0
Tabla 5. Desafíos por categoría Fuente:
Total por categoría 15 13 9
Elaboración Propia
En la categoría de falta de experiencia de los gerentes de proyecto y PMO
liderazgo encontramos problemas relacionados con las habilidades insuficientes que el proyecto
los gerentes tienen que, en consecuencia, causa procedimientos de PMO débiles, o no bien
definido. La categoría de no demostrar el valor de la PMO, agrupa los desafíos
sobre la falta de apoyo de la alta dirección provocada por la dificultad para
demostrar la eficacia de los procedimientos de la PMO. Por esta razón, la OMP
termina siendo visto como algo que se escucha por casualidad en lugar de una ventaja para la organización. Esta
categoría de desafío está ligada a la resistencia al cambio; inicialmente la gente
No crean que necesitan hacer las cosas de manera diferente, pero una vez que empiezan a ver el
resultados, estarán dispuestos a cooperar y adoptar los nuevos métodos. y
finalmente, la categoría de falta de estrategia de gestión del cambio involucra a los pobres
comunicación durante toda la fase de implementación que termina teniendo
resistencia a los cambios, lo que también puede provocar que la PMO no esté empoderada
para tomar decisiones.
Para asegurar el éxito de la implementación de la PMO y superar los desafíos
que se han escalonado en el pasado, la empresa necesita tener algunas condiciones que en su
mayoría están relacionados con la estructura organizacional. marco flexible,
visión por proyectos, recursos, cultura organizacional, voluntad de innovar,
capacidad para trabajar en entornos dinámicos, baja oposición al cambio, predisposición
al trabajo en equipo y actitud proactiva (Pansini y Terzieva, 2013).
34
Resistencia al cambio / Falta de estrategia de gestión del cambio
Moran y Brightman (2000) definieron la gestión del cambio como “el proceso de renovar
continuamente la dirección, la estructura y la
capacidades para atender las necesidades siempre cambiantes de los clientes externos e internos”.
Para vencer la resistencia al cambio se recomienda adoptar una actitud flexible
estrategia de gestión del cambio, considerando que debe adaptarse a la
necesidades de la organización. La estrategia de cambio debe estar alineada con la organización. estrategia
(Todnem By, 2005).
Específicamente al implementar una PMO se recomienda estandarizar los
procesos antes de la implementación (Singh, Keil y Kasi, 2009). pansini
y Terzieva (2013) sugieren que la PMO debe introducirse con cuidado ya que
los empleados pueden malinterpretar el propósito de la implementación, los trabajadores pueden sentirse
amenazado o frustrado debido a la reorganización. Además, cuantos más trámites
introducido para mantener el control, más estrés y pérdida de motivación puede experimentar la gente. experiencia
como resultado. Antes de realizar cualquier cambio es fundamental preparar a las personas, explique tareas y pasos
posteriores, y trate de no insistir con control y juicio.
Algunas acciones que proponen son la definición de tareas específicas que cubrirá la PMO y sus
competencias, definición del cronograma y cronograma de la reorganización, seguimiento de
procesos de integración de PMO, pronta intervención en caso de conflictos o situación crítica,
escuchar atentamente las quejas de los empleados/PMO,
diálogo continuo y comparaciones entre las partes involucradas (Pansini y Terzieva,
2013).
Kendall y Rollins (2003) afirmaron que cuando la entidad u organización donde quieres
hacer cambios ya tiene un sistema funcional perfecto para trabajar,
imponer un sistema o procedimiento diferente significa que la implementación enfrentará la
enorme resistencia al cambio.
En nuestro caso este hecho es muy importante y marcará la diferencia. los equipo
del laboratorio sabe que los procesos necesitan una mejora para
reducir el trabajo extra que provoca la falta de un proceso y estandarización. ellos están
abiertos a los cambios si eso significa que su trabajo diario será más fácil y
poder enfocar sus esfuerzos a la parte de ejecución de los proyectos de automatización.
35
Falta de experiencia de los gerentes de proyecto y el liderazgo de la PMO
Se ha demostrado que el hecho de que los jefes de proyecto sean pobres
capacitados para controlar proyectos de alta complejidad tiene un efecto directo en la PMO falla de
implementación (Kutsch, Ward, Hall, Algar, 2015).
Categoría de habilidad (en habilidades clasificadas
orden de importancia)
comunicación verbal
1. Comunicación escuchando
comunicación escrita
Liderazgo
2. Gestión de equipos Habilidad para motivar a los
miembros del equipo.
Gestión del alcance Planificación

de proyectos gestión del tiempo
Administracion de recursos
3. Gestión de proyectos
gestión de riesgos
Manejo de costos
habilidades de la gente buena
negociación
construyendo una relación
4. Habilidades de personas
manejo de conflictos
5. Características personales Atención al detalle
habilidades de organización
6. Organizacional
multitarea
7. Resolución de problemas Capacidad de análisis
Tabla 6. Importancia relativa de las categorías de habilidades según la clasificación media (Keil, Lee y Deng, 2013)
La Tabla 6 muestra los resultados de un estudio realizado por Keil, Lee y Deng (2013),
lo que demuestra las principales habilidades que debe tener un buen gestor de proyectos. Pero
principalmente, lo que podemos aprender aquí son las habilidades que resultan ser extremadamente
útil durante la implementación de una PMO, como un alto nivel de comunicación verbal y
comunicación escrita, liderazgo, habilidad para motivar a los miembros del equipo, conflicto
gestión, buen trato humano y negociación, además del proyecto habilidades de
gestión.
Se recomienda contar con una persona de confianza y aceptada por el
partes interesadas involucradas. Alguien que entiende la cultura y el poder.
36
relaciones dentro de la organización del cliente; y quién puede dirigir con éxito el
Implementación de la OGP. El director del proyecto necesita estructurar el equipo de la PMO en un forma en
que las personas con más experiencia en gestión de proyectos han
funciones y responsabilidades operativas. En situaciones que requieren mucha interacción con
varias partes interesadas, uno de los miembros del personal con más experiencia, no necesariamente bien versado
en implementaciones de PMO, pero que ha estado presente en la organización
durante muchos años debe asumir el papel de la gestión del programa para guiar el programa en consulta
con la parte interesada (Singh, Keil y Kasi, 2009).
Figura 9. El Triángulo del Talento de PMI (PMI, 2017a)
De acuerdo con la Figura 9, hay 3 conjuntos principales de habilidades que se deben considerar como
líderes: gestión técnica de proyectos; liderazgo y estratégico; y negocios administración.
La gestión técnica de proyectos implica todos los conocimientos y habilidades
relacionados con los aspectos técnicos de la gestión de proyectos, programas y carteras. El
liderazgo involucra las habilidades necesarias para guiar, motivar y dirigir al equipo.
Moviendo las cuerdas adecuadas en cada persona para alcanzar las metas organizacionales. LA líder sabe que
tener el equipo correcto en su lugar es el diferenciador entre
éxito y fracaso. Así como establecer la gestión de proyectos como un
función reconocida, crear un camino definido y proporcionar a todos en la organización
con niveles de aprendizaje apropiados para su rol en los proyectos (Forrester Consulting por PMI, 2013).
La dirección estratégica y empresarial que es el conocimiento de
la industria como universo así como el conocimiento de la empresa donde se
se está implementando el proyecto/programa/portafolio; este aspecto es importante porque liderará los
esfuerzos y ayudará a implementar los planes estratégicos (PMI, 2017a).
37
No demostrar el valor de la PMO
No es bueno que la PMO no sea capaz de demostrar que los proyectos son siendo
entregado y completado cumpliendo los objetivos de tiempo, costo y calidad.
Pero es aún peor cuando se obtienen resultados satisfactorios sin ser comunicado En
ambos escenarios la alta dirección tiene la percepción de que el
no se están logrando los resultados deseados, por lo tanto, el marco de la PMO no está
visto como una entidad que vale la pena conservar (Salamah y Alnaji, 2014).
Viglioni, Cunha y Moura (2016) argumentan que la PMO puede ser el campo de batalla entre el
poder y el control, incluidas las personas, los procesos y los factores políticos.
Ante esta situación, la definición de un mecanismo de evaluación del desempeño permite la
verificación de cómo la PMO puede servir a los intereses de los directores de proyectos y partes
interesadas y, al mismo tiempo, servir como un marco estratégico dentro de la empresa.
Hay tres principios básicos recomendados relacionados con Six Sigma enfoque para
probar el valor de una PMO. El primer principio es tener una idea clara definición de cuáles
son los objetivos y cómo la empresa va a medir si
se están logrando. La alta dirección debe ser comunicada acerca de cómo el
PMO trabaja, los procesos, las dependencias, las metas, asegurando que tengan un entendimiento
profundo. Y, asegurar la estabilidad de los procesos, teniendo como resultado que El 95% de más de los
proyectos cumplen sus objetivos, o incluso los superan (Kendall y
Rollins, 2003).
Después de revisar la literatura, podemos concluir que una PMO hace frente perfectamente con
nuestra misión en Siemens. Una PMO es la estructura organizativa que permitirá
tener procesos organizados para gestionar los proyectos en el laboratorio, procesos
que se adaptará a sus necesidades. Implementaremos las herramientas adecuadas que permitan la
organización para alinear sus objetivos con las metas del negocio, buscando siempre
deseosos de mejorar los procesos de acuerdo a la evolución del laboratorio y los
nuevos desafíos que surgirán con el tiempo.
En el próximo capítulo daremos una visión general sobre Siemens y el
laboratorio. Así como el caso de estudio presentado en este trabajo.
38
3. Organización y Metodología de la Investigación
3.1 Siemens Monterrey
Siemens fue fundada en 1847 por Werner von Siemens con su diseño para el
puntero del telégrafo. Durante más de 170 años, el nombre Siemens ha sido sinónimo de
internacionalidad y presencia mundial.
Siemens es una potencia global posicionada a lo largo del valor de la electrificación
cadena desde la generación, transmisión y distribución de energía hasta soluciones de redes inteligentes y la
aplicación eficiente de la energía eléctrica; también tiene influencia en las áreas
de imágenes médicas y diagnósticos de laboratorio. Hoy, Siemens tiene alrededor
377.000 empleados en más de 200 países. Operan en la producción y plantas de
fabricación en todo el mundo. También tienen edificios de oficinas,
almacenes, instalaciones de investigación y desarrollo u oficinas de ventas en casi todos los país en
el mundo.
La electrificación, la automatización y la digitalización son los campos de crecimiento a largo plazo
de Siemens. Con el fin de aprovechar al máximo el potencial del mercado en estos campos, sus
negocios se agrupan en ocho divisiones: tecnologías de la construcción, digital
fábrica, gestión de la energía, servicios financieros, movilidad, energía y gas, potencia
servicios de generación, industrias de procesos y accionamientos. Además, la empresa cuenta con Siemens
Healthcare y Siemens Wind Power, que se gestionan como
negocios por separado (Siemens AG, nd).
El primer proyecto de Siemens en México fue en 1894. Desde entonces, Siemens ha sido activo
en la mejora de la infraestructura del país, asegurando continuamente energía confiable, optimizando la
industria mexicana y asegurando atención médica de alta calidad (México, nd).
Siemens Fabrica Monterrey inauguró en 2012 su primer Centro de Investigación y Centro
de desarrollo (RandD) para la línea de baja tensión. Lanzaron la primera
fase de ampliación del Laboratorio de Ensayos Eléctricos, que permitió realizar ensayos de
durabilidad y sobrecarga a interruptores eléctricos de alta capacidad (Siemens México, 2012).
Siemens está convencida de que cada empresa tendrá que desarrollar su propia
plataforma integral de empresa digital en el camino hacia la empresa digital. eso
41
incluye máquinas, sistemas de automatización y, en particular, las herramientas de software que están
empezando a jugar un papel cada vez más importante en todas estas áreas. han puesto ellos mismos el
objetivo de apoyar a sus clientes en la construcción de plataformas desde
desde la ingeniería hasta la automatización (Huber, 2016).
En los últimos 15 años la compañía ha invertido gran parte de su capital inversión
en la creación y ampliación de su cartera de software. Este portafolio sirve
para apoyar toda la cadena de creación de valor industrial, desde la definición del producto hasta después servicio de
ventas. La suite de software, cuya extensión e integración
continúa persiguiéndose con fuerza, se denomina “Software empresarial digital Suite". Hoy
ya ofrece el framework de software básico que necesitan las empresas con ganas de
mantener su posición en la industria de Internet (Huber, 2016).
El estudio de Aubry, Hobbs, Thuillier, (2007) apoya la teoría de que una industria como
Siemens puede considerarse como un entorno complejo donde la gestión
las decisiones deben abordar varias carteras, así como actividades operativas.
La posición global de la compañía con respecto a la Industria 4.0, Siemens lidera
Monterrey para crear su propio laboratorio de automatización que se presentó el pasado año con el
propósito de diseñar y ejecutar proyectos de automatización que puedan ser desarrollado para
empresas internas (Siemens en todo el mundo) y externas. Este
laboratorio desarrolla equipos y soluciones de automatización utilizando sus propias capacidades tales
como diseño electrónico, software y diseño eléctrico. Para el funcionamiento de la laboratorio, se designó
un grupo de personas para ejecutar los proyectos asignados;
estas personas son especialistas en diferentes áreas, la combinación de todo su trabajo
y el esfuerzo lleva a obtener soluciones de automatización.
El laboratorio de automatización, como parte de la Investigación y Desarrollo (I+D)
en Siemens Fabrica Monterrey, proporciona productos complejos y
servicios. Lo que también significa que cuanto más complejos son los productos, más pesados
es la estructura PM necesaria (Hobday, 2000).
Esta instalación implementó diversos métodos para automatizar procesos, en
consecuencia, el nivel de complejidad tecnológica ha aumentado. Para éstos mejoras para
actuar el laboratorio necesita herramientas mecánicas específicas,
42
implementación de software y una infraestructura física capaz de satisfacer estos nuevas
demandas.
Clientes de múltiples tipos de industrias vinieron en busca de ayuda para este nuevo unidad con todo
tipo de necesidades de automatización e integración. Podemos esperar que lo que
funciona en una industria puede no funcionar en otra. Los proyectos deben ser tratados
de acuerdo a las necesidades y tipo de apoyo que cada industria o empresa está
requiriendo Al mismo tiempo, el laboratorio de automatización debería haber estandarizado
procesos para definir, ejecutar y presentar el estado de todos los proyectos.
La madurez actual del laboratorio de automatización sobre proyecto.
la gestión es muy baja, el propósito de este proyecto es implementar importantes
cambios que generarán más valor a corto plazo y que ayudarán a
aumentar su madurez. La combinación de los problemas identificados, junto con la
el conocimiento sobre el marco PMI fue el escenario perfecto para el presente proyecto.
Uno de los objetivos del proyecto es el uso del framework PMI en este nuevo Siemens
unidad, utilizando las mejores prácticas y conocimientos que brinda la institución para
para lograr mejores resultados y cumplir con los criterios definidos para cada uno de los proyectos.
Revisamos las diferentes características de nuestro cliente, tales como, la
complejidad de los proyectos de laboratorio, los antecedentes de la empresa y la
recursos disponibles, las posibles limitaciones de los proyectos, el tipo de
la gestión, el equipo y las herramientas actuales utilizadas en los procesos. Después
repasando las lecciones aprendidas en los primeros proyectos desarrollados por esta nueva entidad en
empresa, se detectaron principales áreas de oportunidad, como la falta de
metodología estandarizada para desarrollar los proyectos, recursos insatisfactorios
gestión, falta de proceso para evaluar el desempeño del proyecto, retraso en
fechas de implementación, mala planificación, estimación imprecisa de los tiempos de las tareas, dificultad
proporcionar un estado de proyectos, cálculo de presupuesto inexacto, ambiguo
requisito de los clientes, falta de método de gestión del cambio, falta de método para
priorizar proyectos, difícil hacerse cargo de actividades que otra persona realizaba.
Con base en la literatura revisada, podemos esperar que la mayoría de los puntos débiles
detectados durante la etapa de este laboratorio de automatización pueden ser abordados inicialmente por
una implementación exitosa de la etapa 2 de la PMO básica. Estamos seguros de que la PMO
43
se adapta perfectamente a los proyectos del cliente (los de automatización), ocupándose de varios variables
técnicas e implicando un mayor nivel de documentación y coste. en
estos casos, el nivel de dominio de la gestión de la información se vuelve crítico para el éxito
del proyecto.
Lo haremos a través de la implementación de una PMO de Unidad de Negocio. Esta oficina de proyectos
proporcionará estructura y estándares relacionados con la gobernanza del proyecto y ayudará establecer
metodologías, herramientas y técnicas para la cartera y única
gestión de proyectos (PMI, 2013a). La PMO necesita tener una
gestión del Portafolio de esta unidad de negocio; tener una buena comprensión de la
proyectos en curso y una visión clara del estado individual y global.
Teniendo en cuenta cómo la Guía PMBOK® define la directiva PMO, se se
espera que suministre plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a
información y lecciones aprendidas de otros proyectos. También tomará el control de la
proyectos gestionándolos directamente (PMI, 2017a).
Los componentes de una PMO se pueden dividir en 2 grupos principales: los que
relacionados con las personas y los relacionados con las cosas. Las actividades relacionadas con las personas consisten
de liderazgo, manejo de conflictos, desarrollo de contratos, negociaciones y
comunicación. Las actividades relacionadas con las cosas implican habilidades y herramientas necesarias para
planificar y administrar el alcance, estimar los costos y el cronograma, identificar,
analizar y gestionar los riesgos. Entre las herramientas podemos encontrar la monitorización procedimientos, listas
de verificación de auditoría, métricas de rendimiento, plantillas de documentación, gestión del cambio y estándar
de presentación de informes (Rad y Levin, 2002).
La PMO se enfoca en combinar prácticas efectivas de proyectos, fomentando la uso de
herramientas y plantillas recomendadas, así como proporcionar orientación y apoyo durante todas
las etapas de la vida de un proyecto (Rad y Levin, 2002). eso es por qué seguiremos con la
implementación de la etapa 2 de la PMO, que consiste en la desarrollo de las herramientas que
devuelvan los mayores beneficios a la empresa en el término corto En concreto, la elaboración de
documentos de proyecto.
Documentos que permitirán al cliente categorizar fácilmente los ingresos
proyectos (internos y externos) según el nivel de innovación, complejidad y
44
criticidad Plantillas para planificación, informe de estado, solicitud de cambio y cierre.
Plantilla para el resumen de la cartera de acuerdo con indicadores específicos que mostrarán la
desempeño de manera consistente, unificada y comparable. Y hojas de instrucciones, permitiendo que
cada miembro del equipo entienda y use cada plantilla y

información.
El uso de estos documentos ayudará a ganar experiencia y aprender sobre las
fortalezas y debilidades de la gestión de los proyectos a lo largo del tiempo.
Más allá de tener documentos establecidos para el éxito de la planificación, gestión
y ejecución de las diversas tareas involucradas en un proyecto, las plantillas tienen un papel
fundamental en la estandarización y la recopilación de información. Este
La información se puede utilizar para analizar los aspectos positivos y negativos de la
proyectos; esto permitirá tener una comprensión más profunda de lo que debe ser mejorado
en futuros trabajos.
Los objetivos o resultados específicos que nos gustaría lograr dentro de la
laboratorio son:
1.
Lograr un alto nivel de seguimiento del rendimiento del proyecto.
dos.
método visible y eficiente para mostrar el estado de los proyectos a la gerencia y
clientela
3.
estandarizar la metodología de "solicitud de cambio"
4.
estandarizar el sistema para priorizar proyectos
5. Hacer transparente y disponible la información para todo el equipo.
La propuesta es establecer métodos que ayuden a la automatización
laboratorio para tener una forma fluida de gestionar sus proyectos, para que los miembros del personal puedan
centrar sus esfuerzos en la parte compleja de la ejecución. Todo lo extenso
información compartida durante el desarrollo de cada proyecto debe ser más una herramienta que
contribuya al éxito del proyecto y no sea un obstáculo para su
logro.
45
3.2 Metodología de la investigación
Este proyecto sigue la metodología de Investigación Acción (AR). Es un
metodología que se enfoca en la solución de problemas organizacionales que
mejora la relevancia de la investigación académica al vincular la investigación y la práctica (Wong
y Davison, 2017). Este tipo de metodología trata sobre el uso de la
información recopilada durante la investigación, la aplicación de los conocimientos adquiridos dentro
de la empresa cuando se trata de resolver un problema, en lugar de simplemente leer y investigar sobre
trabajos o acciones que otra persona aplicó o realizó en el
pasado (Spinks y Canhoto, 2015).
Davison, Martinsons, Ou, (2012) definieron la práctica de esta metodología como
el objetivo de abordar los problemas del mundo real y mejorar la organización desempeño
combinando observaciones académicas con intervenciones prácticas. Davison encontró un
desafío que es común en AR, se relaciona con la tensión entre el investigador y el cliente
organizacional. Mc Kay y Marshall (2001)
asociar esta tensión al doble rol que tienen los investigadores. Deben servir dos
maestría: una investigación teórica que se basa en el conocimiento de estudios anteriores,
normalmente termina con una publicación en papel, tesis o informe público como resultado; y
también, el compromiso de asegurar un resultado positivo para la organización
cliente. Es crucial que el cliente esté de acuerdo con todos los diagnósticos, cambios planeados y
evaluaciones, ya que es el principal beneficiario del proyecto (Wong y
Davison, 2017).
Entendiendo y siguiendo las sugerencias hechas por los autores, durante todas las
etapas de este proyecto, el cliente ha estado y seguirá estando activamente involucrados, a
partir del diagnóstico. Es importante para el éxito del proyecto mantener una comunicación
abierta con el cliente; para entender cada parte del
proceso; y para obtener la aprobación. Las directivas deben desarrollar un plan de acción adecuado para sus
necesidades que conduce a resultados favorables.
Siguiendo la metodología de investigación Acción, todas las investigaciones realizadas durante
este proyecto se centrará en aprender las mejores prácticas de trabajos anteriores
y obtener herramientas y estrategias que conduzcan a una implementación exitosa de la PMO.
46
El proceso de investigación-acción tiene como objetivo evaluar las necesidades de la organización,
documentar los pasos a seguir, analizar datos y tomar decisiones informadas basadas en
la investigación previa que puede conducir a los resultados deseados (Aires, Roos, Gonçalves, Schneider,
Olschowsky, 2010).
planificación
Evaluar identificar
enmendar información
implementarorganizar
reflejando acción interino
investigar
Analizar prueba
reporte
recoger
Cuota
observando
Figura 10. Ciclo de la metodología de investigación acción (Spinks y Canhoto, 2015)
La Figura 10 describe los pasos de la metodología AR, que se ven como un ciclo.
Planificación, iniciando con la identificación del problema de investigación así como la
organización y plan de acción. También incluye la investigación inicial sobre la literatura,
estudios y documentación ya desarrollada en el área (Spinks y
Zurdo, 2015). Durante este paso también es común tener el compromiso del cliente, el
establecimiento de roles y responsabilidades, los objetivos del proyecto y la cuestiones éticas,
incluidos los acuerdos de confidencialidad (Davison, Martinsons y Kok, 2004).
El segundo paso es Actuar, donde implementa el plan del anterior
fase. Esta parte también está conectada con la Observación que es básicamente el control. y el
seguimiento del proyecto y la recopilación de nuevos datos. Esta última información debe ser
analizada, reportada y compartida con el equipo, así llegamos a
siguiente paso Reflexionar. Finalmente, después de la evaluación, si se hacen nuevas enmiendas necesario
se podría repetir el ciclo (Spinks y Canhoto, 2015).
47
Reddy y Priyadarshini (2016) sugirieron que para implementar una PMO cuatro se
necesitan pasos:
1. Inicio de la PMO: dónde se selecciona el equipo, ubicación física y definición de
papeles
2. Planificación de la PMO: durante esta fase, la PMO selecciona los métodos, estándares, procesos
y herramientas a adoptar.
3. Ejecución de PMO: Esta es la fase operativa, la gestión de proyectos utilizando las
herramientas desarrolladas en la fase anterior.
4. Mejora de la PMO: después de un tiempo razonable de trabajo de la PMO, los métodos
establecido debe ser revisado y mejorado. Esto debe hacerse por
medir qué tan bien los proyectos están cumpliendo con las expectativas de tiempo y presupuesto.
Durante esta fase, se pueden implementar nuevos servicios, la etapa podría ser
actualizado El propósito es nivelar la madurez de la gestión de proyectos.
Estos pasos podrían combinarse con las cuatro fases de la investigación-acción, como
sigue:
Planificación (iniciación y planificación de PMO)
La parte de planificación incluye la investigación bibliográfica; esta información es la base
del proyecto. Las teorías y conocimientos de los diferentes autores aportan insumos que apoyan la
implementación de la PMO en Siemens y conducen a conseguir la
resultados deseables. Además, en esta etapa tenemos el acercamiento inicial con el cliente y la
declaración y firma de un acuerdo de confidencialidad.
Justificación e iniciación (análisis de la situación)
ÿ Nivel de madurez de la Gestión de Proyectos en el laboratorio ÿ

Tipo de estructura de la organización
ÿ Identificación y clasificación de las personas involucradas (stakeholders) ÿ
Modelo de PMO a implementar
Listado de Requerimientos y Diseño de la PMO:
ÿ Define las áreas de responsabilidad de la PMO ÿ

Métodos y procesos que se implementarán
ÿ Herramientas y recursos necesarios
48
Ley (ejecución PMO)

Implementación de procesos y herramientas.
ÿ Comunicar el plan sobre las funciones de la PMO dentro del laboratorio a todas las partes
interesadas
Observar y reflexionar (mejora de la PMO)
ÿ Mantener la PMO funcional y operativa ÿ

Entrenamiento
Realizaremos reuniones y evaluaciones de documentos, compartiendo constantemente
información que termina teniendo una estrategia ganar-ganar para el investigador y el cliente.
Después de la primera implementación de herramientas y métodos, tendremos una prueba fase para
recoger los primeros resultados y hacer los ajustes necesarios para una mejor actuación.
ÿ Seguimiento de la evaluación del desempeño (indicadores)
Los resultados de la solicitud de PMO deben revisarse; primero una reevaluación
en un corto período para hacer los ajustes necesarios, pero también es importante dentro de la años
para confirmar si la PMO está alcanzando el potencial deseado. El enfoque de la
La PMO también debe examinarse a medida que cambian las necesidades de la empresa, las necesidades de la PMO para seguir
evolucionando con el fin de seguir siendo viables y agregando valor a la organización (Van Der Linde y
Steyn, 2016).
Los 3 principales indicadores para que la empresa determine si una PMO está siendo exitosos
son: los tiempos de ciclo de proyecto reducidos, más proyectos completados durante el año fiscal con los
mismos recursos, y una contribución más tangible a la
KPI interno de la empresa (Kendall y Rollins, 2003). El éxito se puede determinar
de acuerdo con las metas alcanzadas por la empresa debido a la finalización del proyecto; la más
corto es el tiempo de ciclo de los proyectos y la cantidad de proyectos que se están completado
dentro de los mismos recursos y tiempo.
49
4. Resultados
4.1 Iniciación
La Guía del PMBOK® fue el principal instrumento utilizado durante toda la
fase de implementación, las herramientas y técnicas realizadas se basaron en la marco

del PMI.
Siguiendo las siguientes etapas es como analizamos la situación y
información en Siemens y que ayudó a terminar con el más adecuado documentos
para que la empresa los adopte en proyectos futuros.
ÿ
Acercamiento inicial con el cliente
El cliente identificó los problemas en su laboratorio de automatización y buscó

para una solución es cómo comenzó esta investigación.
Luego de una reunión inicial que tuvo lugar en SIEMENS Fábrica Monterrey, la Se
realizaron negociaciones y acuerdos iniciales entre el investigador y el
cliente. Seguido de la firma de un acuerdo de confidencialidad.
El cliente tenía muy claro el principal punto de dolor: no tenía tiempo
establecer la metodología o proceso a seguir en la gestión de proyectos antes
iniciaron el funcionamiento del laboratorio. Por lo tanto, los proyectos iniciales no tenían
estructura y falta de organización y estandarización; esto dificultó
definir y mantener un enfoque estandarizado.
Uno de los insumos imperativos del cliente es que este proyecto garantice la desarrollo de
herramientas que beneficiarán al equipo. Herramientas que soportarán todas las proyectos, pero no será
demasiado extenso o complejo.
Como parte de esta parte de iniciación, el equipo, la ubicación y los roles fueron Ya
definido.
51
El cronograma acordado con el cliente se representa en la siguiente Figura

11:
2017 2018
fase
Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Acercamiento inicial con el
cliente
revisión de literatura
Análisis de la situación actual

Diseño de las herramientas y
procesos de la PMO
Implementación de herramientas y
procesos de PMO
Observando y Reflexionando
planificación de mejoras
Implementación de mejoras
Figura 11. Línea de tiempo Fuente:

Elaboración Propia
4.2 Planificación
Justificación e iniciación (análisis de la situación)
ÿ Nivel de madurez de la Gestión de Proyectos en el laboratorio
Aunque la madurez general de gestión de proyectos de Siemens es alta (Sopko y
Husemeier, 2009), el laboratorio, como nueva entidad, no cuenta
con las condiciones y criterios necesarios para tener un nivel satisfactorio de Proyecto Administración.
Como la estructura y naturaleza del laboratorio era algo completamente nuevo e
innovador dentro de Siemens Fabrica Monterrey, era necesario
implementar herramientas y una metodología de gestión de proyectos bien ajustada a la naturaleza
de los proyectos y procesos impulsados por el laboratorio. la experiencia con los proyectos iniciales
revelaron que se están desarrollando como entidades diferentes y sin estandarización en sus
procesos de gestión de proyectos. los
documentación utilizada durante todas las etapas de los diferentes proyectos no está relacionada y puede
variar dependiendo de la persona que lidera y planifica el proyecto.
52
Esta falta de estandarización hace que la medición del desempeño de
los proyectos una tarea desafiante. Esto también crea obstáculos innecesarios a la recopilación de
información que puede ayudar a analizar las mejores prácticas y mejorar las áreas de
oportunidades.
Como hemos identificado en la Tabla 7

, el laboratorio no cuenta con
informes establecidos para mostrar a la gerencia y/o clientes sobre el estado y rendimiento
de los proyectos. No cuentan con plantillas que recojan todos los información trascendente
sobre las actividades en curso o previstas. No hay camino a seguir durante la
planificación, desarrollo, cambios o cierre de la proyectos Y, actualmente no están
midiendo los diferentes proyectos para obtener el impacto real en la empresa.
Función de PMO para Herramientas para implementar Dolor por resolver

lograr
Reportes a ÿ Estado del proyecto individual ÿ dificultad para proporcionar un

gerencia y clientes ÿ Estado de la cartera estado
ÿ Acta de constitución del proyecto ÿ mala planificación

ÿ retraso en las fechas de vencimiento
ÿ Programación/calendario del
proyecto ÿ falta de método de gestión del
ÿ Seguimiento de proyectos cambio
Implementación de ÿ falta de seguimiento del
ÿ Cierre
documentos de proyecto desempeño
ÿ Solicitud de cambio
Estandarización y ÿ Metodología para desarrollar ÿ falta de estandarización

Capacitación los proyectos ÿ complicar las actividades de
ÿ Hojas de instrucciones traspaso
priorizando ÿ Método de evaluación de ÿ falta de método para priorizar

proyectos proyectos
Tabla 7. Matriz de funciones de PMO para lograr
53
Entre los artículos disponibles en la biblioteca del Project Management Institute, hay
uno de 1985. A pesar de que fue escrito hace varios años, el
fundamentos de este artículo sobre el modelo de gestión de proyectos sigue siendo cierto. eso describe
18 componentes que abarcan todos los elementos de la gestión de proyectos sistemas Aunque el nivel de
importancia puede variar dependiendo del proyecto, todos
los componentes deben estar presentes para una ejecución aceptable de los proyectos (Salapatas,
1985). En la actualidad estos aspectos han sido desarrollados y detallados, pero estos 18
componentes siguen siendo los cimientos de un valioso proyecto
modelo de gestión.
Tabla 8. Modelo de Gestión de Proyectos (Salapatas,

1985)
En base a estos componentes y en conjunto con el equipo del laboratorio se Se evaluó el nivel de gestión
del proyecto. Según la experiencia de anteriores

proyectos y utilizando las herramientas de lluvia de ideas1 y grupo focal2, se analizaron los datos,
y los resultados de este estudio se muestran en la figura 12.
1
Lluvia de ideas: las personas se reúnen para desarrollar una solución a un problema (Lunenburg, 2011)
2
Grupo focal: técnica que involucra el uso de entrevistas grupales en profundidad en las que los participantes son seleccionados porque son
una muestra de una población específica, siendo este grupo 'enfocado' en un tema determinado (Rabiee, 2004)
54
Empezar 100%
100%
80%
60%
ciclo vital plan
40%
53% 28%
20%
0%
final correr
75% 93%
Control35%
Figura 12. Nivel de gestión de proyectos en el laboratorio Fuente:
Elaboración Propia
Si tener los 18 componentes en su nivel más alto es al 100%, la corriente el
rendimiento global de la gestión de proyectos en el laboratorio es del 64%. en el “Inicio”,
donde se establecen los objetivos, y la autorización y
se liquidan las contrataciones, es el momento donde la empresa tiene mayor control. los “Plan”
tiene el desempeño más bajo, principalmente debido a la deficiencia en el organización,
estructura, sistema, procedimientos y programación. El "Ejecutar" tiene un nivel satisfecho;
tienen un amplio conocimiento y experiencia en
materia de automatización y son conscientes de todas las acciones que se deben completar para obtener
los resultados deseados.
El “Control” también tiene margen de mejora; no existe un método organizado para recopilar
información, emitir informes de estado o comunicar cambios.
El “End” logró el 75% porque han entregado todos los proyectos con alguna contratiempos
pero siempre entregando lo previamente contratado. el problema aqui es que no tienen una
forma oficial de cerrar el proyecto (documentación) y una forma de recoger las lecciones
aprendidas durante el desarrollo del proyecto. los
autor también determinó tres componentes que deben existir durante todo el proyecto "Ciclo
vital". En este aspecto el resultado está en un 53%, en razón de que tienen una método bien
establecido para asegurar la calidad del producto que son
55
en desarrollo, pero por otro lado, la parte de gestión de registros no es fuerte suficiente.
ÿ Tipo de estructura de la organización
Director
enfoque enfoque
MCB MCCB
Automatización
Laboratorio
obtenciónWH logística calidad ingeniería

GerenteGerente Gerente GerenteGerente
Gerente de proyecto
obtención WHlogísticaingenieríacalidad LíderLíderLíderLíder mecánico Ingeniería

Líder Ing. eléctrica y de software
mecánico Mecanizado software

EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO Aprendiz tecnología Aprendiz
Figura 13. Tipo de estructura de la organización Fuente:
Elaboración Propia
El laboratorio de automatización, como entidad de cualquier departamento, tiene la ventaja de ser
autosuficientes en cuanto al uso de recursos y maquinaria.
Tienen un jefe de proyecto a cargo de todos los proyectos relacionados con la automatización.
Hemos clasificado el laboratorio de automatización como el tipo de proyecto orientado a
organización (POO). El equipo está organizado por proyecto, la autoridad del proyecto
gerente es alto, el rol del gerente del proyecto es un trabajo designado a tiempo completo y el la
disponibilidad de recursos es casi total (PMI, 2017a).
El OOP como estrategia organizacional crea equipos por proyecto; que puede
administrar una cartera de proyectos de diferentes tipos de proyectos y percibirlos como proyectos orientado
El POO identifica proyectos y programas como organizaciones temporales
para la realización de procesos complejos, como contratos con clientes externos o desarrollo de
productos para clientes internos (Gareis y Huemann, 2016).
56
ÿ Identificación y clasificación de las personas involucradas
(partes interesadas)
Para la identificación y clasificación de las personas involucradas en nuestro proyecto,
así como la evaluación del nivel de poder, interés e influencia, las siguientes
se utilizaron herramientas.
Entrevista Personal con Patrocinador, como técnica para la identificación de
las partes interesadas Durante una reunión, el cliente, que es una persona muy implicada en
la empresa y con el laboratorio de automatización, utilizó su alto nivel de
comprensión de la política, estructura y cultura de la empresa para definir la
personas que se ven impactadas con la implementación de este proyecto. Además, tiene una profunda
conocimiento de la industria y las contribuciones/experiencia de cada miembro del equipo.
El registro de Stakeholders es donde identificamos la relación entre los
stakeholders y el nivel de poder/interés de cada uno.
Luego, la grilla de la figura 14 muestra la clasificación de los stakeholders en
cuatro grandes grupos, los que debemos mantener satisfechos, los que debemos estar muy cerca
gestionados, los que necesitan seguimiento y los que necesitan ser informados.
Como vemos, el mayor número de personas se encuentra en el apartado de “mantente informado”,
la mayoría forman parte del equipo del laboratorio; y están en esta categoría
porque son una parte esencial en la implementación. aunque ellos no tener
57
poder en las decisiones, es vital que estén al tanto de los cambios para asegurar se
sienten colaboradores.
Las personas en la categoría de “mantenerse satisfecho” tienen más poder; ellos son
parte de la alta dirección y necesitan ser manejados con especial atención
para lograr su aceptación. La categoría de “manejar de cerca” tiene el patrocinador y el
jefe de proyecto a cargo del laboratorio en este momento. ellos son los que van
transmitir los resultados al equipo.
Interesado
nombre IDENTIFICACIÓN
isaac garcia LA
Armando Yoyel B
Homero Javalera C
miguel morales D
Carlos Zepeda Y
omar flores F
ÿ Tipo de PMO a implementar Carlos Chavarría G.
Saúl Balderas H
guillermo zapata yo
Figura 14. Tabla de clasificación de stakeholders Fuente:

Elaboración Propia
ÿ Modelo de PMO a implementar
A lo largo de la literatura revisada analizamos los diferentes enfoques sobre
tipos y modelos de una PMO. Siendo el tipo, el que define el rango
de responsabilidad de la PMO durante el desarrollo de los proyectos. y el
modelo, el rol y el nivel de autoridad de la PMO dentro de la organización.
59
Desde la perspectiva del modelo estamos implementando el Organigrama
Unidad de negocio PMO que proporciona estructura y estándares relacionados con el proyecto.
gobernanza y ayudará a establecer metodologías, herramientas y técnicas para la
cartera y gestión de proyectos únicos, la PMO informará a la división
gerente (PMI, 2013a). Las metodologías y herramientas serán altamente especializadas para la
naturaleza de los proyectos que ejecuta el laboratorio.
El tipo que implementaremos es la oficina directiva de gestión de proyectos.
La PMO proporcionará plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y
lecciones aprendidas de otros proyectos, pero no se limitará solo a eso, PMO
llevar el control de la ejecución de los proyectos desarrollados en el laboratorio (PMI, 2017a). Como
comentamos anteriormente, el laboratorio posee un grupo de personas encargadas de desarrollar los
proyectos asignados, esto significa que los recursos están trabajando solo para la cartera en esta unidad
de negocio.
ÿ Diseño de la PMO
Definición de las áreas de responsabilidad de la PMO:
La etapa 2 de la PMO básica en la que estamos trabajando se centra en la planificación,
programación, seguimiento, evaluación, gestión del cambio y cierre de los proyectos.
Que son principalmente los relacionados con el desempeño y organización de la proyectos
Tendrá el rol de asegurar el uso de un sistema estandarizado y consistente metodología de los
proyectos.
La PMO será responsable de brindar soporte y plantillas durante todo la
ejecucion de los proyectos. Desde el inicio y la evaluación de la prioridad
entre proyectos hasta la planificación, el seguimiento, la gestión del cambio y el cierre de a ellos.
La recopilación de información es una de las funciones fundamentales; este
información es la clave para poder proporcionar datos y estadísticas para mejorar la
Metodología para futuros proyectos.
60
ÿ Métodos y procesos implementados:
Las organizaciones deben enfocarse en establecer estándares consistentes y repetibles procesos para la
programación de proyectos, asignación de recursos, seguimiento de tiempo, proyecto seguimiento y supervisión y
apoyo general del proyecto (Brown, 2012). Eso es
por lo que, como parte de la capacidad de la PMO, hemos establecido la metodología a seguir
una vez adjudicado el proyecto al laboratorio. La metodología,
que es el proceso para guiar el desempeño del proyecto desde el concepto hasta su finalización, podría
lograrse introduciendo una serie de pasos a seguir. Este proceso
debe abordar los cinco grupos de procesos, iniciación, planificación, ejecución, control y cierre.
La metodología debe garantizar que las actividades del proyecto
la gestión que son más esenciales para la organización se están completando (Hill, 2013). Al
hacer esto, nos aseguramos de tener estandarizados y repetibles
procesos para cada proyecto existente en el laboratorio. Hemos desarrollado proyecto documentos que
darán soporte en cada uno de los grupos de procesos de gestión de proyectos.
La introducción de prácticas de gestión de proyectos debe ser gradual, comenzando con
aquellos que tienen el mayor impacto en el éxito del negocio del proyecto (Colina, 2013). Para
actualizar la etapa 1 actual a la PMO básica de la etapa 2, haremos implementar la siguiente
metodología, prácticas y herramientas.
61
Figura 15. Metodología a seguir para los proyectos Fuente:
Elaboración Propia
62
LISTA DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO
1 Se debe completar y aprobar un acta de constitución

ÿ PROYECTO del proyecto. Incluye toda la información relevante sobre
CARTA iniciando
el proyecto y los acuerdos realizados entre las partes.
Aquí se hará la estimación de tiempos y se definirán los
hitos para dar las claves para tener un seguimiento
ÿ PROYECTO adecuado durante la evolución del proyecto.
planificación
dos PLANIFICACIÓN
Es necesario averiguar la prioridad según los criterios de

la “Calculadora de prioridad”. Esta herramienta brinda
orientación sobre el nivel de compromiso y recopila
ÿ PRIORIDAD información sobre gastos, recursos, tiempo y, en el mejor
planificación
3 CALCULADORA de los casos, los ahorros que se obtienen con la
implementación de la empresa.
ejecutando / Esta plantilla permite gestionar las actividades del proyecto

4 ÿ PROYECTO Monitoreando a diario; se centra en el equipo y en el detalle de la parte de
SEGUIMIENTO y ejecución del proyecto.
controlador
Se debe utilizar cuando los cambios son solicitados por
ÿ PROYECTO Monitoreando
5 CAMBIO y el cliente, recopila la información relevante que
permite evaluar el cambio e informa sobre los impactos.
SOLICITUD controlador
Una vez por semana. Es una forma visual y completa de

Monitoreando
6 ÿ PROYECTO y mostrar a los clientes y a la gerencia el estado de un
INFORME DE ESTADO proyecto, incluida la situación actual y los problemas
controlador
abiertos.
Una vez por semana (si hay más de 1 proyecto en
Monitoreando
7 ÿ CARTERA y ejecución). Informe visual para conocer el estado de la
INFORME DE ESTADO cartera, recoge la información más relevante para la
controlador
gestión.
8 ÿ CIERRE Una vez completado el proyecto, esta plantilla debe ser
Clausura
REPORTE llenada y aprobada.
Figura 16. Lista de documentos del proyecto
La metodología y los documentos son las principales herramientas que se están
implementadas para apoyar la gestión y desarrollo de los proyectos
realizado por el laboratorio.
63
DISEÑO DE HERRAMIENTAS
Las herramientas desarrolladas se definen en la siguiente matriz donde podemos ver
la correlación entre las herramientas y el punto de dolor a resolver en el laboratorio en
Siemens.
Estos son los que generan mayor beneficio a la empresa. A
según la demanda de nuestros clientes, han sido creados tratando de mantener los aspectos más relevantes
información que generará valor y evitará el exceso de carga de trabajo. estas herramientas
fueron diseñados para que todos alrededor del proyecto puedan entender, usar y
actualizar. Las herramientas desarrolladas se muestran en la Tabla 7.
Carta del proyecto
El acta de constitución del proyecto es el documento oficial donde consta la autorización del
se liquida la ejecución del proyecto, así como la aprobación para el uso de recursos para
realizar las tareas esenciales para que el proyecto sea completado. Crea una formalidad
registra y muestra el compromiso organizacional con el proyecto (PMI, 2017a).
Durante la investigación se encontraron muchos ejemplos diferentes de formatos, pero
nos enfocamos en desarrollar un proyecto chárter que incluye solo lo esencial
información. La idea es evitar tener un documento extenso que podría necesitar
tiempo abundante solo para llenarlo. Además, tenía que ser un documento fácil de ver y
comprender.
Previo al arranque de un proyecto, Siemens tiene reuniones con sus clientes donde
acuerdan costos, tiempos y detalles sobre el desarrollo del proyecto.
El acta de constitución del proyecto es más un documento de comunicación interna. Durante el
Para la creación de esta plantilla, consideramos los siguientes componentes clave.
Componentes clave:
• Patrocinador y Gerente de Proyecto
• Alcance del proyecto: lo que debe lograrse y el trabajo que debe realizarse
hecho para entregar un proyecto (los objetivos del proyecto).
64
• Criterios de aceptación: Los criterios de aceptación del producto terminado,
servicios o resultado. Nombre de la persona responsable de aceptar (firmar)
la finalización del proyecto.
• Entregables del proyecto: Los entregables incluyen los productos que componen el
producto(s) o servicio(s) del proyecto, así como cualquier informe de gestión del proyecto
y documentación.
• Hitos (nombre y fecha).
• Presupuesto del proyecto
• Exclusiones del proyecto: las exclusiones previenen y evitan el aumento del alcance por
identificar cualquier característica relacionada con el producto o servicio que no se requiere como resultados
del proyecto. Indicar explícitamente lo que está fuera del alcance ayuda a gestionar el
expectativas de las partes interesadas.
• Dependencias: actividades u otros proyectos en los que este proyecto depende o

se alimenta en
• Supuestos: Los supuestos son factores que, para fines de planificación, son
considerado verdadero, real o cierto sin prueba o demostración
• Riesgos conocidos: Eventos o condiciones inciertos que, si ocurren, tendrán un
efecto positivo o negativo en los objetivos de los proyectos
• Debe tener el nombre, firma y sello de la alta gerencia
persona que autoriza el proyecto.
sesenta y cinco
Figura 17. Acta de constitución del proyecto
66
Programación de proyectos
La programación del proyecto proporciona los detalles sobre cómo y cuándo Los
entregables se completarán para lograr los resultados definidos en el alcance
del proyecto; también tiene la información sobre los recursos necesarios para completar
las diferentes tareas. Es una herramienta de comunicación que proporciona un método para gestionar las
expectativas de las partes interesadas, y es la base del informe de desempeño
(PMI, 2017a).
Este documento mostrará la realización de las actividades previstas en las fechas frente a
las fechas actuales de finalización. Proporciona una estimación de cuándo
fecha de finalización potencial es, teniendo en cuenta el retraso que el proyecto podría ya tengo.
Incluye la información principal que se suele mostrar en la
informe de estado
Para gestionar este documento, es necesario definir los principales hitos, los
entregables y las actividades que deben completarse en cada hito.
Posteriormente se puede establecer la estimación de recursos y tiempo (Newton, Mewton,
Kloppenborg, Petrick, 2015).
COMPONENTES CLAVE:
• Hitos
• Responsable
• Días de duración prevista
• Días de duración actual
• Fecha de inicio
• Fecha de finalización
• Fecha de inicio de referencia
• Fecha de finalización de referencia
• Retraso (días)
• % Progreso
• Gráfico de gantt
• Pronóstico de fecha de finalización
67
Informe de estado del proyecto
Una de las funciones de la PMO es proporcionar informes periódicos que ilustren qué ha
sucedido y cómo esos eventos se comparan con lo que se prometió
(Kendall y Rollins, 2003). El informe de estado del proyecto representa el trabajo información de
desempeño compilada en documentos de proyecto que tiene el propósito de
generar decisiones, detectar problemas, desencadenar acciones y reconocer riesgos potenciales (PMI,
2017a).
Este documento ha sido integrado a la Programación del Proyecto, que es el principal fuente
de información para mantener este informe, pero también incluye información
para el seguimiento del Proyecto. El propósito de usar el mismo documento es que el cliente no
necesita introducir la información dos veces; el documento tomará la
información necesaria del horario y hará algunos cálculos para mostrar en el
Informe del Proyecto.
COMPONENTES CLAVE:
• Progreso del proyecto %
• Gráfico sobre el progreso de los hitos
• Fecha de inicio planificada de Milestone
• Fecha de finalización planificada del hito
• Fecha de inicio real de Milestone
• Fecha real de finalización del hito
• Estado
• Demora
• Progreso del equipo (actividades planificadas frente a actividades reales)
• Principales objetivos a cumplir
• Actividades previstas para la semana siguiente
• Problemas abiertos
• Abrir solicitud de cambio
• Riesgo abierto
69
Figura 19. Informe de estado del proyecto

70
Calculadora de prioridad
Como hemos comentado anteriormente, el laboratorio tiene diferentes tipos de proyectos, ya sea
externo o interno (Siemens en todo el mundo). Los proyectos internos son
subdivididos en los que generan ahorro y los que no generan
ahorros en Siemens Fabrica Monterrey.
Para la elaboración de este documento se requirió recopilar datos históricos información de
proyectos anteriores. Información detallada como tiempo, recursos, ganancias y gastos. Con esta
información fue posible definir los criterios para establecer
la prioridad entre proyectos, dentro de los planes estratégicos. Por lo tanto, la PMO puede
asegurar que los recursos estén trabajando en los proyectos correctos en el momento correcto (Kendall
y Rollins, 2003). Este es uno de los beneficios de una PMO, ayuda a determinar el mejor
definición de la prioridad del proyecto que apoya las decisiones al administrar urgencias
(Pansini y Terzieva, 2013).
COMPONENTES CLAVE:
• Nombre del proyecto
• Tiempo
• Recursos
• Escribe
• Gastos
• Beneficio (si el proyecto es externo)
• Ahorros (si el proyecto es interno puede tener o no tener ahorros)
ÿ Número de líneas a replicar (es posible replicar el proyecto en
otra línea de producción?)
ÿ Potencial total de ahorro del proyecto
• Porcentaje de valor según los criterios definidos
• Prioridad entre proyectos
71
Seguimiento de proyectos
El seguimiento de proyectos es también otra función de la PMO (Reddy and Priyadarshini,
2016) para este propósito desarrollamos una plantilla como método para apoyar al equipo en el
seguimiento de las actividades planificadas para todo el proyecto. Este El documento incluye: la lista
detallada de las actividades necesarias para completar cada hito, los entregables, los recursos asignados,
el área de los recursos y
la información sobre la duración. También incluye una comparativa con el actual
duración y un resumen que permite ver la diferencia entre la obra
realizado y el trabajo que se suponía que debía completarse hasta una semana específica.
El seguimiento regular del proyecto y sus actividades servirá como indicador de la
eficacia con la que el equipo cumple sus objetivos y los del proyecto metas. Una de las
mayores ventajas de la PMO es la visibilidad del proyecto. planes, progreso y seguimiento
de actividades (Van Der Linde y Steyn, 2016). Este documento será crucial durante toda la
ejecución, seguimiento y control
proceso de los proyectos.
COMPONENTES CLAVE:
• Descripción de la tarea
• Hito para el que se asigna la tarea
• Responsable
• Área
• Entregable de la tarea
• Fecha de duración planificada
• Fecha de duración actual
• Fecha de inicio
• Fecha de finalización
• Fecha de inicio de referencia
• Fecha de finalización de referencia
• Estado de la tarea
• Retraso (días)
• Resumen de cada semana
73
Figura 21. Seguimiento de

Proyectos Fuente: Elaboración Propia
Solicitud de cambio de proyecto
Cualquier ajuste en el plan original que involucre un tiempo adicional significativo,
los recursos o el presupuesto requieren una solicitud de cambio (PMI, 2017a). El cambio de proyecto La
solicitud es necesaria en las siguientes circunstancias: financiación adicional de más de
Se necesita el 5% del presupuesto del proyecto aprobado, tiempo adicional mayor al 5% del se
requiere la fecha de finalización original para completar el proyecto, proyecto adicional
se requieren recursos que no estaban incluidos en el acta de constitución del proyecto, cambios en El alcance
del proyecto y/o los entregables son necesarios para lograr los objetivos de
el proyecto, el patrocinador del proyecto determina que la visibilidad estratégica para un proyecto necesita
cambiar, o son necesarias otras decisiones del proyecto. Este documento
incluye la descripción del cambio, así como los beneficios, impacto y Consecuencias
de no hacer el cambio. Debe contar con la autorización de alta
gestión, es el método para informar y obtener la aprobación de que un cambio significativo en los
esfuerzos es necesario. Una vez documentado y autorizado el cambio, el
la línea de base debe actualizarse incorporando el cambio en la programación del proyecto
documento (Greene y Stellman, 2013).
74
COMPONENTES CLAVE:
• Descripción del Proyecto
• Patrocinador de proyectos y gerente de proyectos
• Autor y fecha
• Descripción del cambio
• Impactos
• Beneficios
• Consecuencias de no hacerlo
• Decisión de aplicar el cambio
• Condiciones (si corresponde)
• Presupuesto aprobado para proceder con el cambio

• Autorización
75
Figura 22. Carta del Proyecto

76
Informe de estado de la cartera
La PMO mantiene informes sobre el estado de la cartera para informar a la alta dirección sobre el
progreso en los diferentes proyectos en curso (Kendall y Rollins, 2003). eso
Es deseable que la PMO mantenga una práctica regular de comunicarse con los altos equipo de
gestión sobre un informe integrado que combina toda la información en uno
reporte. Este informe tiene el propósito de proporcionar alertas tempranas de los obstáculos detectados. sobre los
proyectos en curso. Uno de los formatos más eficientes es el “dashboard” que
proporciona un estado visual rápido de la cartera (Brown, 2012). es visual y
eficiente en mostrar la información “digerida”.
COMPONENTES CLAVE:
• Cantidad de proyectos en curso
• Progreso
• Demora
• Proyectos en riesgo
• Cantidad de recursos
• Presupuesto proyectado vs real
• Fecha de inicio y finalización de cada proyecto
• Pronóstico de finalización
• El Gantt global para la cartera
• Y cualquier problema abierto que deba informarse
77
Figura 23. Reporte de Estado de Cartera

Informe de cierre
Cuando se cierra un proyecto, el director del proyecto comprueba que los objetivos
definidos en el plan se han cumplido (PMI, 2017a). Los entregables deben
ser formalmente aceptado y validado para asegurar el cierre administrativo (Brown, 2012).
El informe de cierre retiene los datos históricos para el beneficio de posteriores
proyectos (Brown, 2012). Este documento tiene los siguientes objetivos: evaluar la
éxito del proyecto, identificar las mejores prácticas para proyectos futuros, resolver todos los abiertos y cerrar
formalmente el proyecto.
COMPONENTES CLAVE:
• Información sobre el proyecto (nombre, descripción, director del proyecto)
78
• Resumen sobre la fecha de inicio y finalización de los hitos, con una

comparación con las fechas previstas.
• Criterios de aceptación, es decir los mismos establecidos en el acta de constitución del proyecto
• Entregables del proyecto con la aceptación

• Lecciones aprendidas, Información que refleja los aspectos positivos y negativos
experiencias del proyecto, esta información ayudará a mejorar futuros proyectos.
• Aceptación del cliente
• Autorización de la alta dirección
79
Figura 24. Informe de Cierre

4.3 Ejecución
Ley: implementación de la PMO
ÿ Implementación de procesos y herramientas
Los documentos del proyecto fueron entregados al gerente de proyecto designado por la
compañía. Dio las primeras impresiones y pequeños ajustes que fueron
aplicado inmediatamente a algunos de los documentos. Una vez que obtuvimos su aprobación, organizó
una reunión para presentar todo el material a todo el equipo. Estas
documentos fueron entregados antes del inicio de un nuevo proyecto interno que fue la
oportunidad perfecta para aplicar las herramientas y metodologías sugeridas.
ÿ Plan de comunicación sobre las funciones de la PMO dentro de la organización En
una reunión mantenida a principios de mayo con todo el equipo, el
se explicó la metodología y se presentaron las herramientas. Durante esta reunión,
80
se explicó la función de los documentos así como el propósito de la información
contenida en cada uno de ellos. El equipo fue muy receptivo y participativo;
entendían fácilmente cómo manipular los documentos y
proporcionó algunos pensamientos iniciales. El equipo sintió que sus ideas y preocupaciones eran considerado y las
herramientas propuestas fueron la mejor solución a sus puntos débiles.
4.4 Mejora
Observando y Reflexionando
ÿ Mantener la PMO funcional y operativa
El nuevo proyecto de la empresa arrancó a principios de abril de 2018, el uso
también se inició la metodología propuesta y los documentos del proyecto.
El equipo comenzó a utilizar las plantillas y los métodos. recibimos comentarios sobre
los cambios y ajustes que necesitaban. Planificamos y realizamos el
solicitó ajustes y luego el equipo volvió a probar las herramientas actualizadas.
ÿ Entrenamiento
Todos los documentos tienen sus propias “pautas” donde pueden aprender fácilmente sobre el
uso de la herramienta. Estas son guías simples y visuales que tienen breves explicaciones de los
componentes de cada documento, así como instrucciones detalladas para los documentos más
complejos.
Durante toda la fase de implementación el cliente tuvo coaching directo y
apoyo ante cualquier duda o posible dificultad que pudieran encontrar. esto tiene el proposito
proporcionar al cliente el conocimiento y las habilidades para ayudarlo a mejorar la ejecución y
control de la gestión del proyecto.
ÿ Seguimiento de la evaluación del desempeño (indicadores)
El objetivo principal de contar con indicadores es asegurar que los
los métodos siguen funcionando con éxito a través del tiempo. Estos indicadores ayudarán activar los
documentos o procesos que necesitan ser actualizados.
81
The PM Solutions, (2016), considera ocho medidas de gestión organizacional desempeño
donde la PMO agrega valor. Ellos son: ejecución de la estrategia, satisfacción de los accionistas,
éxito financiero, desempeño del cronograma/presupuesto, satisfacción del cliente, asignación de
recursos, alineación estratégica y proyecto priorización
Los puntos más relevantes que está siendo cubierto por esta implementación de etapa 2
PMO básica, y que se puede utilizar para evaluar las mejoras en el
laboratorio son:
• Alcanzar los objetivos comerciales a través de proyectos entregados, como ahora Poseer
una manera estandarizada y metodológica para desarrollar los proyectos. los
los esfuerzos se orientarán principalmente a la ejecución; además, mejorar el proceso
aumentará la calidad de los entregables del producto.
• Satisfacción del cliente y de las partes interesadas: cuantos más proyectos se entreguen bueno y a
tiempo, más felices están las partes interesadas y los clientes.
• Desempeño del cronograma y el presupuesto: las herramientas mantienen un seguimiento detallado del
desempeño de cada proyecto, también ayudan a obtener datos estadísticos que pueden transformarse en
disparadores de planes de contingencia para evitar retrasos o sobre presupuesto
Además de los indicadores anteriores hemos entregado al cliente una “PMO
evaluación de funciones”, que se sugirió utilizar al menos una vez al año. a lo largo de evolución del
laboratorio el desarrollo de necesidades diferentes o adicionales es
esperado, esta evaluación básicamente determina si las funciones de PMO que se pusieron en acción
están logrando los resultados deseados. Si no lo hacen, el cliente detectará
qué área debe ajustarse para que la PMO siga funcionando favorablemente. los
La herramienta utilizada para este propósito fue una simple hoja de evaluación que mide la documenta
el nivel de eficiencia de acuerdo con el objetivo que debe cumplir.
82
Figura 25. Evaluación de la

PMO Fuente: Elaboración Propia
84
5. Discusión
Se realizó el desarrollo e implementación de una nueva estructura de PMO. en una

empresa ubicada en Monterrey, México. Los procesos y la estrategia que fue fuera en su
trabajo diario fue estudiado y analizado. los aspectos que
fueron declarados esenciales en el lugar de trabajo.
En esta etapa de reconocimiento inicial, se describieron los siguientes aspectos como componentes
esenciales para el marco de PMO que se estaba desarrollando:
• Escenarios actuales
• Metas y objetivos percibidos por el equipo

• Funciones del laboratorio
• Características del personal que debe adoptar la nueva PMO
estructura
• Características de las funciones a desarrollar

• Identificación y descripción de procesos
Análisis de la
factibilidad del
proceso de
operación actual
Descripción de la
OGP
Funciones del
marco antes del
laboratorio
inicio del
proyecto
Desarrollo e
implementación
del nuevo marco
PMO
Reuniones y feedback con Project

managers y líder del
laboratorio
Figura 26. Componentes para el desarrollo

87
Muchos de los resultados proceden de diversos intercambios de reuniones, skype
reuniones y entrevistas realizadas al líder del laboratorio y con el equipo.
Es importante mencionar que el impacto del trabajo realizado en el
laboratorio de automatización se revisará con más precisión con un longitudinal
medición. El impacto se evaluará en un futuro a mediano y largo plazo.
Las herramientas implementadas para la PMO en el laboratorio fueron elaboradas en Microsoft Excel.
Este programa es comúnmente utilizado por los empleados de Siemens, por lo que se sienten cómodos
usándolo. Normalmente trabajan con SAP en su día a día.
operaciones y descargar los datos directamente a las hojas de Excel. Siemens también tiene acceso a
Microsoft Project, pero tiene la percepción de que Microsoft Excel es un
herramienta dinámica.
Les resultó útil recopilar información y hacer estadísticas que permitieran búsqueda
de áreas de oportunidad y mejora de procesos. Después de un skype sesiones con el director
del proyecto y el equipo, hemos desarrollado nueve proyectos
documentos. Todas ellas fueron definidas como las herramientas de mayor impacto dentro de la
laboratorio durante todo el ciclo de los proyectos.
Como revisamos en la literatura, completamos los pasos que Reddy y
Priyadarshini (2016) sugiere para una implementación de PMO:
1. Inicio de PMO: esta parte ya estaba definida; el equipo, la ubicación y los
roles ya estaban especificados. Necesitamos recordar que el
El departamento ya contaba con una PMO de oficina de proyecto de etapa 1.
2. Planificación de la PMO: En las reuniones iniciales con los líderes seleccionamos los
métodos y estándares que fueron más críticos para el desarrollo de
Los proyectos.
3. Ejecución de la PMO: En este punto el laboratorio adoptó las nuevas herramientas y
procesos establecidos.
4. Mejora de PMO: usaron las nuevas herramientas y estándares en un proyecto
que estaba comenzando en ese momento específico, a partir de ahí, hicieron algunos
sugerencias y las revisamos, luego se hicieron los ajustes
88
madera A partir de ahora, tendremos que medir la funcionalidad del
mejoras a corto y largo plazo.
Las herramientas diseñadas e implementadas tienen como finalidad lograr un Función
específica de PMO dentro del laboratorio.
La recopilación de información de proyectos anteriores fue la clave para determinar los
insumos para mejorar los procesos para futuros proyectos. Hasta ahora, el
Las herramientas que están teniendo más valor para el cliente son la programación de proyectos y la
informe de estado del proyecto. La retroalimentación fue que es fácil de comprender el actual el
estado del proyecto y da una visión general rápida de cómo el resultado futuro podría
OK
La programación del proyecto y el informe de estado del proyecto están conectados, en este
manera la información introducida en el primero, va alimentando automáticamente al segundo
una. El seguimiento del proyecto se diseñó para copiar y pegar en el informe de estado.
Estas características ahorran tiempo a la hora de informar a la dirección. Previamente
dedicaron un promedio de 30 minutos para hacer los informes de clientes y de gestión,
ahora; lleva alrededor de 10 minutos completar los mismos informes. Ellos no tenian
un tiempo estandarizado para enviar informes; simplemente lo hicieron cuando alguien pidió a ellos.
Ahora, los envían semanalmente.
El único documento que no fue adoptado es el acta de constitución del proyecto. Ellos tienen un plantilla
que sea de uso común dentro de la empresa. Por lo tanto, el laboratorio
continuar usando esta misma plantilla, siempre y cuando no afecte la funcionalidad de las otras
plantillas.
Las herramientas y procesos son eficientes para organizar y controlar el proyecto.
El 100% de los miembros del equipo en el laboratorio informaron que todos los cambios fueron
favorable. Como parte de los cambios en la estrategia de gestión, era fundamental
mantener una comunicación abierta y transparente con todas las partes interesadas para obtener su apoyo
durante toda la etapa de implementación. Otro factor que ayudó a la
resistencia al cambio es que la organización tiene un tipo de cultura donde el proyecto la
gestión es una parte esencial del estilo de trabajo.
89
Los miembros del equipo fueron elementos clave a la hora de recopilar información relevante para el
desarrollo de este proyecto. Cuando comenzó este proyecto, tenían un proyecto
gerente, dos ingenieros, dos técnicos y un aprendiz. Ahora mismo, tienen
un director de proyecto adicional. Los siete miembros informaron haber sido guiados y apoyo
en los procesos de gestión de proyectos.
Actualmente, los procesos y las herramientas se utilizan de manera fácil y
trabajar para guiar al equipo. La metodología y las herramientas proporcionadas hicieron que la gestión
de proyectos un proceso repetible fácil de seguir. Antes de
establecimiento del proceso, no estaban seguros de qué paso era el primero y cuál
uno despues; simplemente estaban reaccionando a las necesidades o solicitudes. Ahora, claramente entienden cuál
es el siguiente paso, desde que reciben un proyecto y lo siguen hasta el

final
Los nuevos procedimientos no solo están siendo utilizados por las personas que originalmente comenzó
este proyecto. Como se mencionó anteriormente, tienen un proyecto adicional
gerente en el área que sin importar el hecho de que no estaba involucrado en el desarrollo
del proyecto, fue capaz de comprender y seguir las nuevas procedimientos implementados.
La gestión de los proyectos ahora está bien guiada camino que pretende culminar con
proyectos satisfactorios.
Antes de la implementación de este proyecto, era difícil que alguien más tomara sobre la
actividad que otra persona inició. Ahora, no necesitan gastar mucho
de tiempo explicando la situación actual de una actividad o proyecto específico, porque el
Las pautas para cada paso son fáciles de comprender y ayudan a descifrar el
información.
El hecho de que el proyecto aún esté en curso no significa que la secundaria No se
han logrado los objetivos a largo plazo del proyecto.
- Se definió y aplicó la metodología completa; fue aceptado y
considerado utilizable por los principales interesados.
- Se han definido y aplicado plantillas para ser utilizadas en cada fase; ellos
también fueron aceptados y considerados utilizables por los principales interesados.
90
- Se han desarrollado indicadores para reconocer oportunidades de futuro
mejora.
Las herramientas que proporcionamos mantienen un registro de la información correcta que permitir
el logro futuro de los objetivos secundarios a largo plazo para el proyecto,

como sigue:
1. Crear diferentes estadísticas para encontrar sus áreas de oportunidad y crear correctivos acciones:
Las plantillas proporcionadas compilarán la información estratégica para futuras

creación de herramientas.
2. Mejora en el costo y el tiempo consumido en los proyectos: La
estadísticas creadas facilitarán la detección de los puntos de dolor que causan el
retraso de tiempo y sobre presupuesto.
3. Desarrollo de una herramienta para tener más necesidades y ofertas más rápidas ofrecidas a los clientes
para futuros proyectos: Las plantillas proporcionadas son la base para la creación
de esta herramienta. Después de que comienzan a usar las plantillas en los proyectos entrantes, tendrá
suficiente información para crear e implementar la herramienta.
4. Gestionar la asignación de recursos entre los diferentes proyectos en curso: con la métodos
implementados, ahora tienen visualización de los proyectos donde el se asignan los
recursos y puede moverlos estratégicamente de acuerdo con
las prioridades
Se recomienda hacer una evaluación futura una vez que el laboratorio haya terminó
al menos tres proyectos.
Para futuras referencias y superación personal, la empresa cuenta con la herramienta para medir la
PMO. Permitirá la identificación de oportunidades de mejora. Nosotros
también esperará a que finalice el proyecto actual, para repetir el diagnóstico inicial
en cuanto a la percepción de la madurez de la gestión de proyectos. Similar a la figura 12 en página
55.
91
6. Conclusión
Durante este proyecto de tesis, nuestro trabajo se ha centrado en identificar
mejores prácticas de gestión de proyectos y factores que contribuyen a la mejora
de los proyectos de laboratorio de automatización en Siemens Fabrica Monterrey. Esta sección señala lo
que hemos hecho hasta ahora y lo que podría hacerse como trabajo futuro.
La implementación de la PMO básica de la etapa 2 en el laboratorio de Siemens
Fabrica Monterrey cumple con nuestros principales objetivos, de la siguiente manera:
1. Estandarización de los procesos de gestión de proyectos. El laboratorio es capaz
de seguir un camino general. Tienen un confiable y consistente
proceso que promueva la previsibilidad de sus acciones y tareas; también eso
proporciona una mayor eficiencia del proyecto.
2. Implementación de plantillas para la planificación, seguimiento y
controlador. Esta función de PMO tiene como objetivo comparar el proyecto actual
rendimiento con el previsto. De esta forma el laboratorio puede tomar
acciones correctivas a tiempo para lograr el resultado deseado para cada
proyecto
3. Establecimiento de reportes estratégicos para gerencia y clientes. los
Los informes implementados brindan a los clientes y a la alta gerencia el derecho datos
sobre el desempeño del proyecto. También apoyan informados
toma de decisiones y monitorear el progreso en general.
4. Un método objetivo para priorizar los proyectos. Pueden aumentar la
tasas de éxito de los proyectos estratégicos. Además, pueden centrar sus esfuerzos y
mejores recursos en aquellos proyectos que tendrán el mayor impacto;
esta información provendrá de los estándares y métricas del laboratorio.
5. Desarrollo de lineamientos para herramientas de PMO. Estos manuales diseñados como algo
breve y claro, se adaptaron al requerimiento de la
cliente; algo fácil de entender que hace que las herramientas de usuario
amigable. Incluyen la información necesaria para realizar las tareas,
ahorre tiempo de capacitación para los nuevos miembros del equipo y sirva como referencia
documentos en el lugar de trabajo. También son útiles para los miembros del equipo.
con experiencia, con el fin de aclarar cualquier duda.
93
Con la investigación bibliográfica tenemos los conceptos relacionados con gestión
de proyectos, los procesos organizacionales y la importancia de mejorar ellos a lo largo del
tiempo. Además, aprendimos cómo las PMO han sido
favorable en las empresas; proporcionan las herramientas adecuadas para proyectos, carteras y Administracion de
recursos. Revisamos los diferentes tipos de PMO que actualmente
existen, concluyendo que la mejor solución siempre depende de la organización características. Como
toda estrategia, siempre hay ventajas y
retos a la hora de tener y mantener una PMO. Después del análisis de ambas partes,
reconocimos que la introducción de una PMO solo puede tener un impacto positivo en el
paisaje del proyecto .
La implementación de una PMO básica de etapa 2 en el laboratorio fue la correcta curso a
seguir. El laboratorio no solo tenía el ambiente perfecto para la
implementación, (personal mínimo y tiempo suficiente para la implementación) pero también, con la
mejora realizada en sus procesos, ahora, el laboratorio tiene en común
herramientas, procesos repetibles, prácticas diseñadas para su tipo de proyectos y funciones
del laboratorio, estándares e informes que ayuden a analizar el proyecto actuación.
Todos los cambios realizados en su gestión de proyectos fueron desarrollados y
implementado en un período de siete meses. Con esto, deberían poder
lograr una capacidad completa de PMO básica en un año. Esto prueba que el tiempo la
implementación es precisa.
Como nos enfocamos en la PMO de la unidad de negocios, es importante enfatizar que este tipo
de framework y sus herramientas fueron desarrollados en base a las demandas y naturaleza de los proyectos
en el laboratorio. El marco implementado probablemente
no ser factible para otro departamento o empresa sin ajustes previos.
Por ahora, este marco ha cumplido las tres funciones principales que el se refiere
el estudio del PMI. (1) La gestión de entrega del Proyecto/Programa. los
laboratorio cuenta con procesos de control que se enfocan en entregar los proyectos en el
cumplimiento de las limitaciones de tiempo, costo y alcance. (2) Normas, Establecimiento de
metodologías y procesos. tienen normas,
94
metodologías y herramientas que se encuentran disponibles para los diferentes proyectos desarrollados en
el laboratorio. (3) Priorización de la Gestión de Cartera. Consiguieron un método de priorizar
los proyectos, teniendo en cuenta criterios específicos que son críticos para la departamento,
además de permitir asignar los recursos de la mejor manera.
La metodología de investigación-acción que utilizamos para este trabajo, nos permitió tienen
colaboración con la empresa. Trabajamos juntos para diagnosticar la
problema y desarrolló la solución. Además, nos permitió probar nuestra hipótesis en un verdadero
ambiente de trabajo. La base de esta metodología fue la recopilación de datos recopilados por el
equipo, para hacer mejoras en sus procesos. No teníamos
cualquier problema significativo con esta interacción, todas las personas involucradas estaban trabajando para un
propósito común. El equipo de la organización percibe el proyecto como un
forma de ayudarlos a minimizar sus dificultades y, en algunos casos, a reducir su trabajo
carga.
Siemens es una empresa orientada a la innovación; tienen un alto
madurez de la gestión de proyectos en sus diferentes instalaciones, incluyendo Siemens
Monterrey fabrica. Esta característica facilitó contar con la colaboración de los
equipo; la gente ya estaba acostumbrada a trabajar con la gestión de proyectos procedimientos,
les resultó sencillo aprender el uso de las herramientas implementadas.
Estas herramientas se ajustaron a sus necesidades específicas y tipos de proyectos. Tenemos
proporcionó las herramientas necesarias para eliminar los puntos críticos de dolor que detectado durante
la aproximación inicial.
La PMO implementada tiene la responsabilidad de establecer y asegurar un mejora
continua de los estándares, convenciones, procesos, mejores prácticas, terminologías y
directrices para apoyar la gestión de los proyectos realizados
en el laboratorio.
La PMO apoya el desarrollo de proyectos eficientes y gestiona la
todo el portafolio de manera fluida, práctica, transparente, organizada y estandarizada camino.
También proporciona una gestión óptima de los recursos, así como metodologías y apoyo
administrativo a los elementos del portafolio.
95
Para trabajos futuros y de acuerdo a la visión de la empresa, el departamento debe
ganar más clientes y proyectos; en consecuencia, más gerentes de proyecto y
se necesitarán miembros del personal. A medida que el laboratorio crezca y sus necesidades cambien, se necesario
para implementar la PMO estándar de la Etapa 3.
Después de este proyecto tenemos una mejor comprensión sobre el proyecto.
información y elementos de gestión, y cómo se aplica la teoría en
negocios Además de una buena estructura de proyecto, es fundamental tener siempre una buena
comunicación con todas las personas involucradas.
Sería interesante adaptar e implementar una PMO en una empresa de servicios para ver
si también genera resultados exitosos. Entonces, podríamos comparar la características y
resultados de la PMO en ambos tipos de empresas.
96
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104
8. APÉNDICE
APÉNDICE A
Definiciones de metodologías utilizadas en los proyectos
Cascada: “se basa en gran medida en la planificación inicial y un conjunto de
secuencias procesos que fluyen entre sí como una cascada. Tal desarrollo
las metodologías pueden, por ejemplo, emplear casos de uso para definir usuarios y/ o sistemas
interacciones para lograr objetivos específicos” (Shashkov P., Khomutov G., Yerokhin A., 2012, p.19).
Ágil: “divide las tareas en pequeños incrementos con una planificación mínima.
Generalmente, la metodología Agile implica iteraciones cortas que permiten que los proyectos
adaptarse a los cambios rápidamente” (Shashkov P., Khomutov G., Yerokhin A., 2012, p.19).
Híbrido: ”se utiliza para el desarrollo iterativo-incremental de metodologías basadas en
un conjunto predefinido de requisitos y el conocimiento adquirido de los
metodologías y patrones/ metamodelos de procesos” (Rahimian & Ramsin, 2008,
pág.2).
Scrum: “se utiliza en empresas de software de vanguardia con un éxito significativo.
SCRUM es una metodología de gestión, mejora y mantenimiento para una
sistema existente o prototipo de producción. Asume el diseño y el código existentes.
que es virtualmente siempre el caso en el desarrollo orientado a objetos debido a
la presencia de bibliotecas de clases” (Schwaber, 1997, p.2).
Método de ruta crítica (CPM): “es un algoritmo matemático para programar
un conjunto de actividades del proyecto” (Santiago & Magallon, 2009, p.5).
Gestión de Proyectos de Cadena Crítica (CCPM): “hace hincapié en centrarse en la
cronograma del proyecto. Además, también reduce los cambios en el proyecto y la principal fuente
de sobrecostos del proyecto al mejorar el desempeño del cronograma. Logra estos
resultados cambiando el plan del proyecto, el sistema de medición y control del proyecto,
107
y ciertos comportamientos por parte del equipo del proyecto y el personal de apoyo” (Leach,
1999, p.1).
PRiSM (Proyectos que Integran Métodos Sostenibles): “(Proyectos que Integran
Métodos sostenibles) que permiten a los directores de proyectos obtener una sólida
basándose en la implementación de métodos dentro de sus proyectos para abordar sus
estrategia de las organizaciones para la sostenibilidad y el abordaje de los impactos ambientales
tendrían estos proyectos” (Porta, 2014, p.1).
PRINCE2: (abreviatura de Projects IN Controlled Environments) “basado en los principios de la
Guía del PMBOK®, es una metodología estructurada basada en procesos que destaca
cómo ocho componentes particulares (caso de negocio, organización, planes, controles,
Gestión de Riesgos, Calidad en un Ambiente de Proyecto, Configuración
Gestión y Control), cuando se entienden y abordan de manera efectiva,
además puede reducir los riesgos en todo tipo de proyectos” (Siegelaub, 2004, p.1).
Kanban: “es un sistema de programación del trabajo que maximiza la productividad de un equipo
al reducir el tiempo de inactividad. El sistema Kanban se centra en la reducción de residuos en todos
informa sobreproducción, movimiento innecesario, defectos, sobreprocesamiento y
esperando. Las tarjetas Kanban son un componente vital de este sistema” (Wakode, Raut, &
Talmale, 2015, p.1).
Six Sigma: “un método disciplinado de uso de recopilación de datos extremadamente riguroso y
análisis estadístico para identificar las fuentes de errores y las formas de eliminarlos”
(Wiklund, Edgeman y Klefsjo, 2001, p.3).
RAD: “El Desarrollo Rápido de Aplicaciones (RAD) es un enfoque para construir computadoras
que combina herramientas de ingeniería de software asistida por computadora (CASE)
y técnicas, creación de prototipos impulsada por el usuario y estrictos límites de tiempo de entrega de proyectos
en una fórmula potente, probada y confiable para una calidad y productividad de primer nivel. RAD
aumenta la calidad de los sistemas terminados al tiempo que reduce drásticamente el tiempo que lleva
construirlos” (Daud, Bakar, & Rusli, 2010, p.2).
ISO 10006: “Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos. Este internacional
108
estándar proporciona orientación sobre la aplicación de la gestión de la calidad en los proyectos.
No sirve como guía en la gestión de proyectos en sí” (Lachapelle, Hundozi, &
Ajvazi, 2015, p.8).
109
APÉNDICE B
Entrevista a Isaac García, Líder de laboratorio en Siemens Fabrica Monterrey
1. ¿Siente que realmente tiene una actualización de PMO en
el laboratorio, de la Etapa uno a la Etapa dos? Sí.
2. ¿Por qué? Porque estábamos completando nuestros proyectos, nuestros entregables y metas.
Pero faltaba una parte con respecto a la forma en que manejamos el
proyectos, el camino a seguir no estaba claro. Ahora, el director del proyecto y el equipo están claro el
proceso a seguir, contamos con herramientas estandarizadas y repetibles
procesos a utilizar.
3. ¿Las herramientas son comprensibles y fáciles de usar? Eran fáciles de
uso y comprensible. Además, no se necesita ninguna modificación.
4. ¿Cualquiera puede usar las herramientas siguiendo las pautas dadas? los
ejercicio que hicimos fue preguntarle a un ingeniero que es nuevo en el área y que está liderando
un proyecto para utilizar las herramientas. No hubo comentarios al respecto, y las herramientas fueron bien
usado.
5. ¿Crees que el inglés era el idioma adecuado para la
desarrollo de las herramientas? Sí, todos nuestros empleados están acostumbrados a usar diferentes
formatos en ingles. Es así como estandarizamos documentos que podrían usarse para compartir información
específica a nuestros socios y clientes de diferentes países.
6. ¿Las herramientas contribuyen positivamente a la gestión de proyectos? sí,
esto le da transparencia al proyecto y un proceso estandarizado y controlado para

seguir.
7. ¿Ayudan a tener una visión clara de los proyectos? Correcto. los
único que no pudimos usar en su momento fue el de los cambios ya que en el proyecto
que se está desarrollando aún no hay cambios. Continuaremos
seguimiento en las siguientes semanas para ver si se requiere documentar algún cambio.
110
8. ¿El equipo involucrado tiene una visión clara de lo que se espera
de cada uno durante el proyecto? Sí, el camino a seguir es claro así como el
responsabilidades.
9. ¿Qué cambios o adaptaciones harías? por el momento
está bien, necesitaríamos quizás 3-4 semanas más para dar una respuesta más completa ya que
estamos teniendo avances en el proyecto. La respuesta del equipo es que todos
las herramientas son fáciles de usar.
10. ¿Cree que la metodología implementada en el laboratorio

se puede usar en otro departamento? No, tal vez con algunas adaptaciones.
Porque queríamos algo que se adaptara totalmente a la forma en que el nuestro
funciona el departamento, esto es ligeramente diferente a los otros departamentos. Debido al hecho de que
es una entidad que no solo está trabajando para nuestra planta, sino también para otros clientes.
111

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ESCUELA

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE PROYECTOS

Implementación de una PMO en una nueva unidad de

En primer lugar quiero agradecer a mis mentores Nelson Duarte y Eduardo

las orientaciones, consejos y sugerencias constructivas a lo largo del

de lo esperado. Agradezco sinceramente todos los esfuerzos, sin su

ayuda, no hubiera podido empezar (ni terminar) esta aventura.

Me gustaría agradecer a Isaac García y a la empresa Siemens por confiar en mí y

aceptando ser parte de este trabajo. Trabajar contigo siempre ha sido un

placer, gracias por la oportunidad.

más rápido y más fácil. Me hicieron sentir como en casa.

Quisiera expresar mi más profunda gratitud a mi increíble

familia, no ha sido fácil estar separados, pero a pesar de la distancia, nunca he

es mi claro ejemplo de lo que pasa por el crecimiento y el éxito de la lucha y el

Finalmente, mi maravilloso compañero de vida Axel. Gracias por todo

amarme y siempre animarme a ser la mejor versión de mí misma. Te amo.

El presente trabajo presenta la investigación e implementación de un Proyecto Oficina de

Gestión (PMO) en un laboratorio de automatización en la industria sector dentro de

Monterrey, México. El objetivo era entender completamente el conceptos que rodean el

entorno de gestión de proyectos, las PMO,

marco de PMO. La implementación de la PMO tuvo la

establecer procesos estandarizados, complicaciones de traspaso, pobre gestión de cartera

entre otros. Utilizamos la investigación acción

metodología para esta implementación; proporcionar el laboratorio de automatización las

mejores prácticas para manejar información extensa derivada de la

aplicando procedimientos estandarizados, teniendo informes eficientes para gestión, mejor

asignación de recursos entre los diferentes proyectos

en su cartera y aplicar las herramientas adecuadas de gestión de proyectos para entregar

proyectos de la manera más efectiva y eficiente.

Palabras clave: PMO, Gestión de Proyectos, Proyecto, Portafolio, Herramientas

El presente trabajo presenta la investigación e implementación de un Proyecto Oficina

de Gestión (PMO) en un laboratorio de automatización en el

industria en Monterrey, México. El objetivo era entender completamente los

conceptos que rodean el entorno de gestión de proyectos, la cartera de proyectos

existentes, así como los principales retos a abordar para

implementar este marco de PMO. La implementación de la PMO tuvo como

enfrentan en su día a día, tales como: dificultades para

presentación de información, priorizar proyectos, establecer procesos

estándares, dificultades de entrega, gestión ineficaz de la cartera de

proyectos, entre otros. Utilizamos la metodología de investigación acción para la

implementación, dotando al laboratorio de automatización de una

nueva estructura y herramientas, los procedimientos fueron estandarizados para

obtener: informes más eficientes y completos para la administración, una mejor

asignación de recursos entre los diferentes proyectos en su cartera de proyectos y

la aplicación de la mayoría adecuado para lograr el éxito del proyecto de la

manera más eficaz

Palabras clave: PMO, Gestión de Proyectos, Proyecto, Portafolio, Herramientas

Esta nueva unidad se centra en la automatización de procesos. clientes de varios tipos de

En la mayoría de estos temas, la estructura del Project Management Institute

unidad de negocio. El papel clave del marco PMI en este

proceso de automatización guiará la implementación de un proyecto

Oficina de Gestión (PMO).

gestión de proyectos, procesos organizacionales y la importancia de mejorarlos a lo

largo del tiempo. Además, validamos la relevancia de las PMO en

portafolios, programas y recursos. Analizamos los diferentes tipos de PMO disponible

actualmente, concluyendo que la mejor solución depende de la características de la

organización. Como cualquier otra estrategia, hay

unidad de automatización de Siemens.

La metodología de investigación-acción que utilizamos para este trabajo, mayor

colaboración con la empresa. Trabajamos juntos para diagnosticar la problema y

desarrollar una solución. Además, la metodología permitió probar propuestas en un

entorno de trabajo real. La base de esta metodología fue la

organización percibió el proyecto de implementación de una PMO como