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ESCOLA
SUPERIOR
DE TECNOLOGIA
E GESTÃO
POLITÉCNICO
DO PORTO

MESTRADO

METRO
GESTÃO DE PROJETOS

Implementación de una PMO en una nueva unidad de

negocio de automatización en la empresa Siemens
Lizeth Pérez Rico

12/2018
 AGRADECIMIENTOS / AGRADECIMIENTOS

En primer lugar quiero agradecer a mis mentores Nelson Duarte y Eduardo

Espinheira, siempre estuvieron disponibles para cualquier duda o inquietud que tuviera.

Gracias por todas las orientaciones, consejos y sugerencias constructivas a lo largo del

desarrollo de este trabajo. Guardaré todas las lecciones aprendidas para futuros proyectos

académicos y de vida.

Una vez más, quiero agradecer al profesor Nelson como mi director de curso.
Desde el primer e-mail que envié desde México con dudas, siempre estuvo dispuesto a
ayudar. Fue más allá de lo esperado. Agradezco sinceramente todos los esfuerzos, sin su
ayuda no hubiera podido empezar (ni terminar) esta aventura.

Quisiera agradecer a Isaac García ya la empresa Siemens por confiar en mí

y aceptar ser parte de este trabajo. Trabajar contigo siempre ha sido un placer,
gracias por la oportunidad.

Un agradecimiento especial a mis compañeros de escuela y de trabajo. Desde el primer

día adoptaron a esta pequeña mexicana y estuvieron dispuestos a ayudarme cuando lo necesitara.

Todos ellos contribuyeron no solo a cumplir este objetivo, sino que, gracias a ellos, mi vida en

Portugal fue más feliz y más fácil. Me hicieron sentir como en casa.

Me gustaría expresar mi más profundo agradecimiento a mi increíble

familia, no ha sido fácil estar separados, pero a pesar de la distancia, nunca dejó
de sentir su gran amor y apoyo incondicional durante estos últimos dos años.
Especialmente me gustaría dedicar este trabajo a mis padres, Angel Pérez e
Isabel Rico, son mi claro ejemplo de que el crecimiento y el éxito vienen a través
de la lucha y el esfuerzo continuo.

Finalmente, un mi maravilloso compañero de vida Axel. Gracias por toda la

paciencia y apoyo constante, por ser siempre mi fuerza cuando me siento débil, por
amarme y siempre animarme a ser la mejor versión de mí mismo. Te amo.
 RESUMEN

El presente trabajo presenta la investigación e implementación de una Oficina de

Gestión de Proyectos (PMO) en un laboratorio de automatización del sector
industrial dentro de Monterrey, México. El objetivo fue comprender a fondo los
conceptos que rodean el entorno de gestión de proyectos, las PMO, así como los
desafíos que se deben superar para implementar con éxito este marco de PMO.
La implementación de la PMO tuvo como objetivo principal resolver los puntos
débiles que enfrentaba el laboratorio en su quehacer diario, tales como
dificultades para presentar información, priorizar proyectos, establecer procesos
estandarizados, complicaciones en traspasos, mala gestión de cartera, entre
otros. Utilizamos la metodología de investigación acción para esta
implementación; dotando al laboratorio de automatización de las mejores
prácticas para el manejo de la extensa información derivada de los complejos
proyectos que gestiona. Con esta nueva estructura y herramientas, ahora
aplican procedimientos estandarizados, tienen informes eficientes para la
gerencia, mejor asignación de recursos entre los diferentes proyectos en su
cartera y aplican las herramientas de gestión de proyectos adecuadas para
entregar proyectos de la manera más efectiva y eficiente.

Palabras clave:PMO, Gestión de Proyectos, Proyecto, Portafolio, Herramientas

tercero
 RESUMEN

El presente trabajo presenta la investigación y la implementación de un

número de Project Management Office (PMO) de laboratorio de
automatización en el sector de la industria en Monterrey, México. O objetivo
era entender completamente os conceitos que rodeiam o ambiente de
gestão de projetos, o portfólio de projectos existentes, assim como os
principais desafios a endereçar to implement this PMO framework. A
implementação do PMO teve como objetivo principal solucionar as principais
dores que o laboratório enfrentava no seu dia-a-dia, como por ejemplo:
dificuldades na apresentação de informações, priorizar projetos, estabelecer
processos padronizados, dificuldades na entrega, gestão ineficaz do portfólio
de proyectos, entre outros. Utilizamos una metodologia de pesquisa-ação
para una implementación, disponibilizando ao laboratório de automação um
conjunto de boas prácticas para lidar com os seus projetos complexos. Com
essa nova estrutura e ferramentas, foram fomentados procedimientos
padronizados para obtener: relatórios mais eficientes e completos para a
administração, uma melhor alocação de recursos entre os diferentes
projetos no seu portfólio de projetos e utilizando as técnicas mais adequadas
para alcançar o sucesso nos projetos da maneira mais eficaz e eficiente.

Palavras-chave:PMO, Gestión de Proyectos, Proyecto, Portafolio, Ferramentas

V
 RESUMO ALARGADO

Hoje em dia as indústrias têm um novo aliado chamado tecnologia, e com ela
surgem nuevas oportunidades para as estratégias e processos das indústrias. O
processo de industrialização passou por diferentes fases conhecidas como
revoluções industriales. A revolução actual, conhecida como Indústria 4.0, procura
gerar valor nos seus processos de fabricação, serviços e estratégias de negócios (Lu,
2017).
A posição global da Siemens Monterrey (a empresa na qual o projeto foi
realizado) sin contexto da Indústria 4.0 levou à criação da sua propria unidade de
automação com o objetivo de projetar e executar projetos de automação que pueden
ser desenvolvidos para empresas internas (SIEMENS em todo o mundo) y externas.

Esta nueva unidad se enfoca en la automatización de procesos. Clientes de

varios tipos de industrias têm solicitaron servicios desta nova unidade com todo tipo
de necesidades de automação e integração. Infelizmente, y de acuerdo con una
experiencia reciente con la iniciación de proyectos, o el laboratorio enfrenta
dificultades con el planeo, el desarrollo, la ejecución y el cierre de proyectos. Tornou-
se uma tarefa laboriosa que requer mais tempo, mais esforços y consequentemente
mais recursos que o esperado.
Após análise das lições aprendidas nos primeiros projetos desenvolvidos por
essa nova entidade na empresa, foram detectadas as principais areas of melhoria/
oportunidades. A la lista principal continúa: falta de metodología padronizada para
desenvolver os projetos; gestión insatisfatória de recursos; falta de proceso para
evaluar o desempenho do projeto; atraso nas datas de implementação; planeamento
deficiente; estimativa imprecisa de tempos de tarefa; dificultad de la indicación del
punto de ejecución de los proyectos; cálculo de orçamento impreciso; exigencia
ambígua dos clientes; falta de método de gestión de mudanza; falta de método para
priorizar proyectos y problemas na atribuição e identificação de responsáveis.

Na maioria destas questões a estrutura do Project Management Institute

(PMI) and as boas práticas do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
VII
Projetos (PMBOK®) tornam-se as principais ferramentas na organização desta nova
unite de negócios. El papel fundamental de la estructura del PMI es que el proceso
de automatización se orientará a la implementación de una Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO).
Com a revisão da literatura, abordamos os conceitos relacionados com a
gestão de projetos, os processos organizacionais ea importância de os aprimorar ao
longo do tempo. Além disso, validamos a relevância dos PMO nas organizações; Os
PMO providenciam as ferramentas certas para a gestão de projetos, portfólios,
programas e recursos. Analizamos los diferentes tipos de PMO existentes
actualmente, concluyendo que una mejor solución depende de las características de
la organización. Como qualquer outra estratégia, existen ventajas y desafíos ao
implementar e manter um PMO. Después de un análisis de las duas partes,
reconocemos que la introducción de una PMO puede tener un impacto positivo en
una nueva unidad de automatización de Siemens.
A metodologia de investigação-ação que utilizamos para este trabalho,
potenciou a colaboração com a empresa. Trabalhamos juntos para diagnosticar o
problema y desenvolver uma solução. Além disso, a metodologia permitiu testar as
propostas num ambiente de trabalho real. A base para essa metodologia foi a
recolha de dados reuniós pela equipa, para fazer melhorias nos processos. A equipa
da organização percebeu o projeto de implementação de um PMO como uma forma
de contribuir para minimizar as dificuldades já identificados e, em alguns cases,
reduzir a carga of trabalho.
O PMO implementó apoia o desenvolvimento de projetos eficientes y gere
todo o portfolio de forma suave, práctica, transparente, organizada y
padronizada. Também contribui para a gestão ideal de recursos ideal,
funcionando y como soporte metodológico y administrativo para elementos no
portfólio.
O desenvolvimento deste projeto de investigação e implementação permitiu
uma melhor compreensão sobre os elementos da gestão de projetos, y de como a
teoria é aplicó nas empresas. Além de uma boa estrutura de projeto, é essencial ter
semper uma boa comunicação com todas las personas envueltas.

viii
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ............................................... .............................................1

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA .............................................. .....................................9

2.1 PROYECTOS, GESTIÓN Y SUS ELEMENTOS ..........................................9

2.2 PROCESOS ORGANIZATIVOS Y GESTIÓN DE PROYECTOS ..........13

2.3 OGP ................................................ .................................................... ............15

2.3.1 LA IMPORTANCIA DE UNA PMO EN LAS ORGANIZACIONES .......................15

2.3.2 ADOPCIÓN DE PMO EN LA INDUSTRIA .................................................. ......18

2.3.3 FUNCIONES DE LA OGP ............................................. ..........................................21

2.3.4 PMO: VENTAJAS ............................................... ....................................27

2.3.5 TIPOS Y MODELOS DE PMO ............................................... ..........................29

2.3.6 DESAFÍOS PARA IMPLEMENTAR UNA PMO ........................................... ......32

3. ORGANIZACIÓN Y METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN..........................41

3.1 SIEMENS MONTERREY ............................................... ...............................41

3.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN........................................... .......................46

4. RESULTADOS .............................................. .................................................... .....51

4.1 INICIACIÓN .................................................. .................................................... ..51

4.2 PLANIFICACIÓN................................................. .................................................... ..52

4.3 EJECUCIÓN .............................................. ..........................................................80

4.4 MEJORA .................................................. ............................................81

5. DISCUSIÓN ............................................................. ..................................................87

6. CONCLUSIÓN............................................... ..........................................93

7. REFERENCIAS ............................................... ..........................................................99

8. ANEXO ............................................................. .................................................... .107

XI
 1. Introducción

Hoy en día las industrias cuentan con un nuevo aliado llamado tecnología, y con ello

surgen nuevas oportunidades para las estrategias y procesos de la industria. El proceso de

industrialización pasó por diferentes fases conocidas como revoluciones industriales. La

primera revolución (finales del 18elsiglo) logró mecanizar la producción y los equipos gracias

al uso de la energía del agua y el vapor. La segunda revolución (principios del 20elsiglo) se

destacó por tener la energía eléctrica como fuente primaria para generar producción en

masa. La tercera revolución (comienzos de los años 70 del 20el

siglo) se caracterizó por el uso de la tecnología electrónica y de la información

para automatizar la producción (Lu, 2017). Finalmente, hoy en día estamos
viviendo la cuarta revolución, que integra computación, redes y procesos físicos
“sistemas ciberfísicos” (Bloem, Van Doorn, Duivestein, Excoffier, Maas, Van
Ommeren, 2014).

La revolución actual proporciona los desarrollos tecnológicos que han ido

transformando nuestra sociedad. Promueve la interacción y colaboración de
humanos y máquinas (Dombrowski y Wagner, 2014). El concepto de industria 4.0 se
propuso inicialmente para el desarrollo de la economía alemana en 2011 (Lu, 2017),
incluye numerosas tecnologías como Internet de las cosas (IoT), inteligencia artificial,
robótica, impresión 3D, planificación de recursos empresariales (ERP), entre otras.
otros (Hatzakis, 2016).

Está centralizado en el desarrollo de procesos de fabricación más inteligentes,

incluidos dispositivos, máquinas, módulos de producción y productos capaces de
intercambiar información, desencadenar acciones y controlarse entre sí de forma
independiente; permitiendo un entorno de fabricación inteligente (Pereira y Romero,
2017). En otras palabras, es el uso de máquinas inteligentes que explota la digitalización
en los procesos productivos y cadenas de suministro (Fernández-Miranda, Marcos,
Peralta, Aguayo, 2017).

La Industria 4.0 no solo promuevela automatización de las líneas de producción,

sino que también busca que las industrias puedan crear instalaciones de fabricación
inteligentes caracterizadas por un alto nivel de adaptabilidad, eficiencia en el uso de
recursos y buena ergonomía. Buscando siempre generar valor en sus procesos
de manufactura, servicios y estrategias comerciales (Lu, 2017).

Alineado a este concepto,Siemens (la empresa en la que se llevó a cabo el proyecto)

está convencida de que cada empresa tendrá que desarrollar su propia plataforma integral

de empresa digital en el camino hacia la Empresa Digital. Incluye máquinas, sistemas de

automatización y, en particular, las herramientas de software que comienzan a desempeñar

un papel cada vez más importante en todas estas áreas. Se han fijado el objetivo de apoyar a

sus clientes en la construcción de tales plataformas desde la ingeniería hasta la

automatización (Huber, 2016).

El posicionamiento global de la empresa hacia la Industria 4.0 llevó a SIEMENS

Monterrey a crear su propio laboratorio de automatización que fue presentado en 2017 con el

propósito de diseñar y ejecutar proyectos de automatización que puedan ser desarrollados

para empresas internas (SIEMENS alrededor del mundo) y externas. Este laboratorio

desarrolla equipos y soluciones de automatización utilizando capacidades propias como

diseño electrónico, software de diseño eléctrico.

Esta instalación se centra en la automatización de procesos. Para que estas

mejoras sucedan, el laboratorio necesita herramientas mecánicas específicas,
implementación de software y una infraestructura física capaz de satisfacer estas nuevas
demandas. Por lo tanto, el nivel de complejidad tecnológica aumenta.

Clientes de múltiples tipos de industrias acudieron en busca de ayuda a esta nueva unidad

con todo tipo de necesidades de automatización e integración. Pero lo que funciona en una

industria específica puede no funcionar en otra. Los proyectos deben ser tratados de acuerdo a las

necesidades y tipo de apoyo que cada industria o empresa está demandando (Milosevic y

Patanakul, 2005). Al mismo tiempo, el laboratorio de automatización tiene que estandarizar los

procesos para hacer frente a este entorno dinámico.

Desafortunadamente, y según la experiencia reciente con proyectos iniciales,

el laboratorio enfrenta dificultades con la planificación, gestión, ejecución y cierre de
proyectos. Se ha convertido en una tarea laboriosa que termina consumiendo más
tiempo y mucho más esfuerzo del esperado.

2
 Luego de revisar las lecciones aprendidas en los primeros proyectos desarrollados por

esta nueva entidad en la compañía, se detectaron las principales áreas de oportunidad. La

lista principal contenía: falta de metodología estandarizada para gestionar los proyectos;

gestión de recursos insatisfactoria; falta de proceso para evaluar el desempeño del proyecto;

retraso en las fechas de implementación; planificación deficiente; estimación inexacta de los

tiempos de las tareas; dificultad para proporcionar un estado de los proyectos; cálculo de

presupuesto inexacto; requisito ambiguo de los clientes; falta de método de gestión del

cambio; falta de método para priorizar proyectos y, dificultad para asumir actividades que

alguien más realizaba.

Aquí es donde el marco del Project Management Institute (PMI) ylas buenas
prácticas del Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos (PMBOK®) Guía se
convierten en las principales herramientas en la organización de esta nueva unidad de
negocio. El papel clave del marco PMI en este proceso de automatización será guiar la
implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO).

una oficina de gestión de proyectos”es una estructura organizativa que estandariza los

procesos de gobierno relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos,

metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden variar desde

proporcionar funciones de apoyo a la gestión de proyectos hasta la gestión directa de uno o más

proyectos.(PMI, 2017a, p. 48)

3
 Figura 1.Descripción general de las capacidades de la PMO en todo el continuo de competencias de la PMO (Hill, 2013)

Colina (2013)propuso 5 etapas para la implementación de la PMO (Figura 1). Estas

etapas también son denominadas como niveles de madurez de una PMO por Brown (2012).

Las etapas muestran el progreso que una PMO gana con el tiempo y la experiencia. El autor

también afirma que no todas las organizaciones necesitan una PMO en la etapa 5. La mayoría

de las organizaciones logran sus objetivos de gestión de proyectos con una PMO en la Etapa

3. Depende de las estrategias y objetivos comerciales. Sin embargo, para implementar

cualquier etapa de la PMO, primero, la empresa debe garantizar que se han alcanzado las

etapas inferiores.

Una PMO completa considera varios roles a cumplir en las empresas, y para esos
roles se necesita completar una gran cantidad de actividades. La implementación de una
estructura de PMO avanzada llevaría de 1 a 2 años (Hill, 2013).En este caso y tomando en
consideración la Figura 1, las competencias de una Etapa 1, ya se están realizando en el
laboratorio; están logrando entregables al administrar el costo, los tiempos y los recursos
para los diferentes proyectos. Es por eso que luego de un análisis, y luego de revisar las
complicaciones que enfrentó el laboratorio, se ha decidido enfocarse en la PMO Básica
Etapa 2, haciendo cumplir aquellos roles principales que ayudarán a resolver los puntos
débiles que actualmente tiene el laboratorio a través de la adopción. de las herramientas
adecuadas. Herramientas que coordinarán,

4
organizar, enfocar correctamente los esfuerzos y crear un camino claro a seguir durante todos los

proyectos complejos que está llevando a cabo el laboratorio de automatización.

Las siguientes características definidas por Hill (2013) fueron determinantes para llevarnos

a implementar una PMO Básica Etapa 2 en el laboratorio de Siemens:

• Se ocupa de la supervisión y el control de múltiples proyectos.

• Probablemente tendrá un personal mínimo, en algunos casos solo una persona

asignado para desarrollar la capacidad de la PMO. Y, a veces, algunos recursos de soporte adicionales a

tiempo parcial.

• Debería poder lograr la capacidad básica de PMO en un año o menos.

(Este tiempo puede variar según el compromiso empresarial y la cultura de gestión de

proyectos).

La PMO básica realiza una variedad de actividades centralizadas de gestión de proyectos (Hill,

2013), que forman parte de nuestros objetivos, que se enumeran a continuación:

• Introducción de herramientas comunes, procesos repetibles y preferencia.

prácticas idealmente representadas por la implementación de una metodología integral
de gestión de proyectos.

• Suministro y análisis de estado y avance de proyectos.

Evaluación del desempeño del proyecto y aseguramiento del logro de los objetivos del
proyecto.

• Establecimiento de normas y capacitación.

•
El objetivo principal de este proyecto es la implementación de una PMO Básica Stage 2

para poder cumplir con cinco roles específicos:

1. Estandarización de los procesos de gestión de proyectos

2.Implementación de plantillas para la planificación, seguimiento y control de
proyectos
3. Establecimiento de reportes estratégicos para gerencia y clientes
4.Un método objetivo para priorizar los proyectos
5. Desarrollo de lineamientos para herramientas de PMO

Estos cinco roles implican documentos de proyecto adaptados a las necesidades de la empresa,

tales como: plantilla de acta de constitución del proyecto, plantilla de planificación, programación

5
plantilla, plantilla de cierre y una forma fácil y visual de dar el estado de los proyectos y/o cartera al

cliente/gerencia. La PMO básica tiene la gestión de información esencial del proyecto, la presentación

de informes, los procedimientos de colaboración, las herramientas para gestionar la información, los

métodos para recopilar datos y registrar las lecciones aprendidas para su uso en el futuro. La PMO

básica de la etapa 2 se adapta perfectamente a las necesidades de Siemens, resolverá los problemas

que se presenten en el manejo de proyectos y podría realizarse en el tiempo que tenemos disponible

para la implementación.

También establecimos objetivos secundarios a largo plazo para el proyecto que tienen

que ver con la gestión de la información. La PMO no solo permitirá mejorar la forma de

gestionar proyectos y alcanzar un alto nivel de especialización sobre las principales

actividades desarrolladas durante la gestión de proyectos. Pero también, como consecuencia

directa, la recopilación de datos que la PMO ayuda a recopilar, podría utilizarse para:

1. Cree diferentes estadísticas para encontrar sus áreas de oportunidad y cree

acciones correctivas.

2. Reducir el costo y el tiempo consumido en los proyectos.

3. Desarrollar una herramienta para ofrecer ofertas más precisas y rápidas a los

clientes para futuros proyectos.

4. Gestionar la asignación de recursos entre los diferentes proyectos en curso.

Con el fin de llevar a cabo la investigación propuesta, esta tesis se organiza de la siguiente

manera.

- El capítulo 2 contienela revisión bibliográfica, información que se recopiló

durante el proyecto y que ha servido de base para muchas de las decisiones
tomadas.
- Cel capítulo 3 presenta a la empresa Siemens y el caso de estudio en el
laboratorio, así como la metodología de investigación que se siguió y la
explicación de su aplicación en este proyecto.
- El Capítulo 4 presenta los resultados de la implementación.

- El capítulo 5 contiene la discusión.

- El capítulo 6 tiene la conclusión de este trabajo.

6
 2. Revisión de la literatura

2.1 Proyectos, gestión y sus elementos

Este capítulo tiene como objetivo presentar las definiciones y los principales conceptos

relacionados con la gestión de proyectos. Esto nos ayudará a comprender completamente las

necesidades del laboratorio y a utilizar la información para brindarle a Siemens la mejor solución

para resolver sus puntos débiles. Siendo la PMO generalmente la entidad encargada de establecer

procesos, políticas y procedimientos (PMI, 2017a), analizaremos investigaciones pasadas

relacionadas con esta área de campo para comprender y encontrar el modelo y escenario más

adecuado para implementar en el laboratorio. La PMO que elijamos debe ayudar a establecer la

metodología que se convertirá en la clave para proporcionar una estructura y pautas para lograr

proyectos exitosos.

Según el (Project Management Institute, 2017, pp.4),aproyectoes temporal, tiene

un principio y un fin, produce algo específico. Está“Un proceso único, que consiste en un
conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y finalización,
emprendidas para lograr objetivos que se ajusten a requisitos específicos, incluidas las
limitaciones de tiempo, costo y recursos”.Lester (2014) afirma que un proyecto se
emprende para generar ingresos realizando mejoras y cambios que necesitan recursos
de personas y/o equipos. Estos proyectos deben cumplir con los criterios especificados
en tiempo, presupuesto y calidad.

La gestión de proyectos ayuda a guiar las actividades del proyecto para cumplir
con las especificaciones en cuanto a tiempo, costo y rendimiento. La Guía del PMBOK®
tiene 5 grupos de procesos para la gestión de proyectos (Inicio, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Cierre) y 10 áreas de Conocimiento (integración, tiempo, costo, calidad,
comunicación, riesgo, recursos humanos, compras y partes interesadas). Todas las
herramientas y actividades se organizan en torno a estos conceptos (PMI, 2017a). La
gestión de proyectos puede verse como la aplicación de proyectos estandarizados y
estructurados que se realizan de forma cronológica (Carvalho, Patah y Bido, 2015).

Algunos factores que determinan el éxito de la gestión de proyectos son las

competencias y la inteligencia emocional de los directores de proyectos, la estructura
y cultura organizacional y los estándares y técnicas de gestión de proyectos.

9
En teoría, la combinación de todos estos factores debería garantizar el éxito de los
proyectos. Dependiendo de las necesidades de la organización, la orientación del
proyecto y la cantidad de proyectos que se gestionan, la importancia de estos factores
variará (Radujković y Sjekavica, 2017).

Usualmente, las empresas manufactureras producen más de un tipo de

producto, y dependiendo del tamaño de la empresa, la cantidad de producción
puede variar. Para completar la producción de un producto específico es
necesario realizar varios procesos diferentes. En aquellas empresas que buscan
continuamente mejorar y actualizar sus procesos, es típico encontrar más de un
proyecto en curso para lograr estos objetivos.

Para esta colección de proyectos en curso, hay una palabra específica, unaprograma,

que se refiere a un conjunto de proyectos que se gestionan en conjunto porque eso genera

un beneficio. Consiste en un conjunto de proyectos relacionados y cambios organizacionales

requeridos para alcanzar una meta estratégica y lograr los beneficios comerciales definidos;

es también la acción de llevar a cabo la organización, dirección e implementación coordinada

de proyectos y actividades de transformación para lograr resultados y obtener beneficios de

importancia estratégica para el negocio (Maravas y Pantouvakis, 2013).

En un proyecto, el tiempo y el costo se definen en el caso comercial y son manejables

dejando el beneficio comercial excluido del proyecto. En un programa, el tiempo y el costo se

definen aproximadamente dentro de la estrategia, ya que ambos se desglosan en proyectos

individuales; de todos modos, los beneficios comerciales están incluidos en gran medida. El

objetivo de un proyecto es producir entregables, el objetivo de un programa es lograr un

cambio estratégico (Maravas y Pantouvakis, 2013).

Existe otro concepto importante con respecto a la gestión de proyectos,

que es elportafolio. Puede ser un grupo de proyectos o programas, los
diferentes proyectos o programas se dividen en categorías, pero al final todos se
alinean a un objetivo comercial (Greene y Stellman, 2013).

10
 Ambiente organizacional
Revisión y ajustes de cartera

Programas
portafolio: Operaciones:
y Proyectos:
Estrategia Valor Valor de negocio
Resultados
Decisiones Realización
Entrega

Análisis de Impacto del Negocio

Rendimiento de valor

Figura 2.Gestión Organizacional de Proyectos (PMI, 2017a)

La Figura 2 muestra claramente la relación entre los 3 conceptos, siendo el

Portafolio el que puede agregar valor a la organización, gestionando los programas
y/o los proyectos en conjunto para generar un mayor impacto para la empresa.

Aportafoliose refiere a proyectos, programas, subcarteras y operaciones gestionadas

en grupo para lograr objetivos estratégicos (PMI, 2017a). La gestión de carteras (PfM) se

convirtió en un factor fundamental en los proyectos de investigación y desarrollo (Bilgin,

Eken, Ozyurt, Dikmen, Birgonul, Ozorhon, 2017). PfM ayuda a priorizar y seleccionar los

proyectos correctos para cumplir con los objetivos estratégicos y mejorar las tasas de éxito de

los proyectos (Hadjinicolaou y Dumrak, 2017).

En la práctica, los PfM tienen como objetivo principal 4 aspectos clave: (1) la
controlde los proyectos y programas. Podemos ver fácilmente todos los entregables, la
comparación entre los costos planificados y reales y los beneficios para la gestión. (2) El
visibilidad, de manera práctica y visible tenemos acceso a todo el panorama, como la
utilización de los recursos y el estado de los proyectos, programas y la cartera misma. (3)
Eleficiencia, el PfM tiene como finalidad gestionar en conjunto todos los proyectos y
programas con el fin de obtener el mejor desempeño no solo para cada uno de ellos,
sino también para los objetivos de la empresa utilizando las habilidades del director del
proyecto y del equipo para la planificación y Planificación. y (4) elgobernancia, esto
significa enfocarse en la forma de informar y la estandarización de políticas y normas.

11
 La gestión de cartera y la PMO tienen una correlación directa (Bredillet, Tywoniak
y Tootoonchy, 2016). Investigaciones anteriores han demostrado que un número cada
vez mayor de organizaciones establecieron PMO asumiendo que este era un medio eficaz
para abordar los desafíos de la gestión de carteras. Lo que sigue es que para liderar
mejor el cambio estratégico y la implementación de la estrategia, los profesionales
requieren una comprensión detallada de las interacciones entre las PMO y PfM. La
gestión de carteras se refiere a la gestión centralizada de una o más carteras para lograr
objetivos estratégicos. La gestión de la cartera se enfoca en garantizar que los proyectos
y programas se revisen para priorizar la asignación de recursos, y que la gestión de la
cartera sea consistente y esté alineada con las estrategias organizacionales (PMI, 2017a).

Los administradores de cartera dividen los proyectos, programas y operaciones que

realiza la empresa para que se alineen con los objetivos comerciales. De esta forma, pueden estar

seguros de que los proyectos aprovechan al máximo la gestión de sus plazos, presupuestos y

compromisos de recursos para que se cumplan los objetivos de la empresa (Greene y Stellman,

2013).

Trabajar con una estructura de cartera significa que está trabajando con procesos,

herramientas y técnicas ya probadas y utilizadas para administrar programas y carteras

anteriores con éxito. El portafolio busca cumplir también con los objetivos estratégicos de la

empresa, y no sólo con los objetivos de cada proyecto. Los administradores de cartera deben

priorizar el trabajo en entornos con recursos, presupuestos, tolerancia al riesgo y muchas

otras limitaciones limitadas que configuran el entorno para el éxito de su cartera (Greene y

Stellman, 2013).

Para la gestión de proyectos se han creado y desarrollado diversas

metodologías para apoyar a las organizaciones en la ejecución de proyectos. Estas
metodologías tienen como finalidad llevar a cabo los proyectos con mayor control,
fluidez y mayor eficiencia. Algunos ejemplos son: Waterfall, Agile, Hybrid, Scrum,
Critical Path method (CPM), Critical Chain Project Management (CCPM), PRiSM,
PRINCE2, Kanban, Six sigma, RAD, ISO 10006, etc. El uso de una metodología
específica depende en la naturaleza del proyecto, así como la organización

12
ambiente. Algunas de estas metodologías fueron creadas y desarrolladas en base
a los principios de laPMBOK® Guía (Ver APÉNDICE A para definiciones de
metodologías).

2.2 Procesos organizacionales y gestión de proyectos

Como se dijo en el capítulo anterior, cuando las empresas están trabajando

con una estructura de cartera significa que están trabajando con procesos (Greene y
Stellman, 2013). La gestión de proyectos tiene diferentes procesos a seguir durante
todas las etapas de un proyecto, desde el inicio hasta el cierre. En este sentido,
también necesitamos revisar cuáles son los procesos organizacionales.

La organización

Una organización es la combinación de varias partes que trabajan juntas para

lograr objetivos. En la búsqueda de lograr los objetivos deseados, las organizaciones
eficientes están constantemente modificando y redefiniendo sus estrategias (Miles,
Snow, Meyer, Coleman, 1978). Cualquier organización necesita tener procesos
organizacionales bien implementados, que en combinación deberían dar como resultado
un ambiente de trabajo donde cada parte del equipo comprenda sus responsabilidades y
realice tareas de acuerdo con las reglas establecidas.

Procesos

Los procesos brindan una solución para orientar y definir los roles y expectativas de

las diferentes partes que constituyen una organización (personas, jerarquías, departamentos,

niveles de comunicación). Puede verse como el conjunto de actividades, tareas y

herramientas que juntas transforman entradas en salidas (Garvin, 1998).

Los sistemas de gestión de la organización incorporan diversos procesos y

subprocesos de gestión que consisten en diferentes tareas especializadas. Estos se
crean de acuerdo con la etapa inicial y el objetivo deseado. Una vez que la
organización inicia su desarrollo, los procesos se adaptan para responder a los
desafíos emergentes (Gerasimov y Gerasimov, 2017). Se supone que los procesos
deben definirse teniendo en cuenta algunos aspectos, como los planes y objetivos.

13
de la organización, las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos,
definición de roles, asignación de las actividades y dependencias. Los procesos se
representan comúnmente en un mapa de procesos que ayuda a comprender
completamente los requisitos y restricciones de cada parte del sistema.

En el caso del entorno de gestión de proyectos, la PMO es la responsable de

alinear los objetivos de la empresa con los objetivos de los proyectos en cartera. Para
esta integración, la PMO implementa prácticas tanto a los procesos de gestión de
proyectos como a los procesos de negocio (Hill, 2013).

En los siguientes capítulos profundizaremos en las ventajas y el valor que

genera una PMO para las organizaciones.

Seguimiento y mejora de procesos

Los procesos deben ser monitoreados, lo que implica revisar su desempeño y

entregas para determinar si se están siguiendo los procesos y si se están haciendo

correctamente. Para este propósito, las auditorías son una de las formas más confiables para

determinar cómo avanza la implementación del proceso. Estos pueden hacerse de manera

informal; sin embargo, se prefiere un enfoque formal. El objetivo de estas auditorías es

mejorar la calidad a través de los resultados. Las auditorías ayudarán a determinar la

efectividad de los procesos implementados, en relación con el logro de los resultados

requeridos para cumplir con las metas principales de mejora de la calidad (Oyewole, 2004).

Necesidades de las empresas de seguir actualizando y mejorando sus procesos de

acuerdo a los problemas o dilemas que enfrentan durante el desempeño de las
actividades diseñadas para cada proceso. Deben recopilar, organizar y analizar la
información sobre desempeños anteriores o buscar ejemplos de funciones similares en
otras empresas. Por lo tanto, pueden rediseñar procesos comerciales existentes, inventar
nuevos procesos, organizar y compartir conocimientos sobre prácticas organizacionales
(Malone, Crowston, Lee, Pentland, Dellarocas, Wyner, Quimby, Osborn, Bernstein,
Herman, Klein, O'Donnell, 1999). Las organizaciones están constantemente bajo una
tensión importante, necesitan adaptarse y evolucionar a lo largo del tiempo para seguir
satisfaciendo y cumpliendo con las expectativas de sus clientes. esto significa que ellos

14
tienen que mejorar sus productos y servicios si quieren seguir teniendo una
ventaja competitiva entre sus competidores.

Para ello las organizaciones pueden adoptar prácticas de gestión de proyectos

(conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas) aplicadas en los diferentes
procesos organizacionales. El uso de estas prácticas ayuda a cumplir con los
requisitos y objetivos estratégicos diseñados para el desarrollo de ventajas
competitivas. La complejidad, así como el número de proyectos ejecutados al mismo
tiempo por una empresa o industria ha aumentado; es esencial tener un mejor
método para coordinarlos. Para esa coordinación, PMI presenta el marco PMO. La
PMO nació como una alternativa para mejorar la ejecución de proyectos y ayudar a
evitar el desperdicio de recursos (Monteiro, Santos, & Varajão, 2016). PMO
implementa procesos de gobierno utilizando estándares y políticas y alineando
proyectos con objetivos estratégicos, seguimiento de cartera, entrenamiento y
tutoría (PM Solutions,

2.3 Oficina de gestión de proyectos

2.3.1 La importancia de una PMO en las organizaciones

Generalmente, la PMO es vista como la entidad dentro de las empresas que

define e implementa los principios, estándares, procesos, metodologías, habilidades,
conocimientos, herramientas y técnicas de gestión de proyectos (Reddy & Priyadarshini,
2016) que mejor se adaptan al tipo de proyectos desarrollados. en la empresa o
departamento.

La PMO es un sistema o una estructura que ayuda a estandarizar la

administración de proyectos. Es la autoridad que asesora en el manejo de los recursos,
metodologías, herramientas y técnicas. El deber de una PMO es dar soporte a la gestión
de proyectos sobre los diferentes procesos involucrados en un solo proyecto o un grupo
de ellos. La PMO integra datos e información de proyectos estratégicos corporativos y
evalúa cómo se están cumpliendo los objetivos estratégicos de nivel superior. Es la
conexión natural entre los portafolios, programas, proyectos y los sistemas de medición
corporativos de la organización (PMI, 2017a).

15
 El PMI identifica algunos beneficios que tiene directamente la PMO para el apoyo de

los gerentes:

• “Gestionar los recursos compartidos en todos los proyectos administrados por la PMO;

• Identificar y desarrollar la metodología de gestión de proyectos, mejor

prácticas y estándares;

• Asesoramiento, tutoría, capacitación y supervisión;

• Supervisión del cumplimiento de las normas, políticas y

procedimientos y plantillas por medio de auditorías de proyectos;

• Desarrollar y administrar políticas, procedimientos, plantillas y

otra documentación compartida (activos de procesos organizacionales); y

• Coordinación de la comunicación entre proyectos”. (Gestión de proyectos

Instituto, 2017a, págs. 49)

Una PMO generalmente combina habilidades de gestión de proyectos para mejorar el

rendimiento, la productividad y la calidad de proyectos complejos. La investigación de

Widforss y Rosqvist (2015) sostiene que la respuesta de muchas empresas y organizaciones al

manejar proyectos complejos es la implementación de una PMO. En 2018, el PMIPulso de la

Profesión® realizó una encuesta a 4.455 directores profesionales de gestión de proyectos de

una variedad de industrias, que incluyen gobierno, tecnología de la información,

telecomunicaciones, energía, manufactura, atención médica y construcción; ubicado en las

regiones de América del Norte, Asia Pacífico, Europa, Medio Oriente y África, América Latina y

el Caribe. Esa encuesta revela que el 68% de ellos actualmente tiene una PMO en su

organización, lo que también significa un aumento en la implementación de PMO; en

comparación con un 61% en 2006.

Las PMO suelen realizar una serie de funciones: definición y planificación de proyectos,

análisis de costos/beneficios de los proyectos, gestión de riesgos, seguimiento y control,

suministro de experiencia y conocimientos, apoyo en la realización de procesos y procedimientos

de PM, captura y difusión de conocimientos, provisión de habilidades especializadas. ,

mantenimiento de herramientas, estándares y procesos de proyectos (Pellegrinelli y Garagna,

2009). También recopila y almacena el conocimiento del proyecto a través de diferentes

documentos del proyecto. Documentos que registran información relevante del desempeño del

proyecto, como informes de estado, análisis de variación y cambios en el plan de referencia, listas

de riesgos y otros documentos de gestión de riesgos, información sobre

dieciséis
proyectos previos exitosos y no exitosos y una base de datos de lecciones aprendidas
(Dai y Wells, 2004).

Una PMO es una entidad organizacional dinámica, que tiene una participación
significativa en el logro de las metas y objetivos estratégicos de las empresas. La gestión
adecuada de la cartera por parte de una PMO es especialmente importante para las
organizaciones de proyectos donde los ingresos dependen directamente del desempeño
de los proyectos (Szalay, Kovács y Sebestyén, 2017). PMO ayuda a recopilar la
información crítica de proyectos anteriores y ayuda a transformarla en herramientas y
estrategias que ayuden a los proyectos entrantes a tener un desarrollo próspero. La PMO
es conocida como la responsable de administrar proyectos, programas y/o portafolios al
mismo tiempo. Tiene la capacidad de mirar el panorama general y decidir cómo mover
todas las variables a favor de los proyectos y, en consecuencia, de las estrategias de la
empresa.

valor de la OGP

Además de las funciones que realizan las PMO, está el valor que entregan a
las organizaciones. Valor que según PM Solutions (2016), se muestra en las
siguientes áreas: Mejora en proyectos entregados bajo presupuesto 33%, Mejora en
satisfacción de clientes 27%, Mejora en productividad 25%, Mejora en alineamiento
de proyectos con objetivos de la firma 43 %, disminución en proyectos fallidos 25% y
ahorro de costos por proyecto 175K USD. Estos factores se utilizan comúnmente para
medir el valor ganado debido a la implementación de una PMO. Se ha demostrado
que cuando una empresa adopta el uso de prácticas de gestión de proyectos,
programas y carteras, los proyectos tienen más éxito (PMI, 2017b).

El valor de la PMO radica en la transparencia de la información. Una PMO es capaz

de visualizar el progreso de la cartera y confirmar si los procesos están siendo efectivos,
mediante el establecimiento de métricas que miden los diferentes aspectos clave de los
proyectos. La PMO puede ser un aliado útil en la implementación de la estrategia de la
empresa, que es una de las razones para tener una PMO en la organización (PMI, 2013b).
Generalmente una PMO que es percibida por la alta dirección como una entidad que
agrega valor a la empresa, es la que optimiza el desempeño del negocio.

17
y asegura que los proyectos cuenten con los recursos necesarios para cumplir con criterios de tiempo, alcance

y presupuesto (ESI International, 2015).

figura 3. Continuidad de valor de PMO (Ward, 2012)

La ESI International (Ward, 2012) creó la Figura 3 para explicar en qué medida
se desarrollan las actividades de la PMO, alcanzando un nivel estratégico alineado a
los objetivos de la empresa. El valor de la PMO aumenta ante la percepción de la alta
dirección, convirtiéndose en un activo digno de mantener en funciones.

2.3.2 Adopción de PMO en la industria

La PMO se ha convertido en una solución estratégica para satisfacer las nuevas

demandas del mercado y gestionar los numerosos proyectos desarrollados en paralelo
por las organizaciones. Esto es relevante porque no solo aumentó el número de
proyectos, sino que también adquirieron mayor importancia estratégica (Hobbs, Aubry y
Thuillier, 2008). Un estudio de Computer Economics (2015) reveló que existe una
tendencia de las empresas a estandarizar la gestión de sus procesos mediante la
aplicación de la PMO. Esta tendencia ha ido en aumento en los últimos años.

18
 Figura 4.Perfil de madurez: Oficina de Gestión de Proyectos (Computer Economics, 2015)

La Figura 4, presenta los resultados de un análisis sobre la situación de implementación de

la PMO en las organizaciones. Las tasas de adopción se relacionan con la cantidad de empresas

que recientemente comenzaron a usar PMO. El nivel de práctica se refiere a la cantidad de

empresas que actualmente utilizan efectivamente una estructura de PMO. El nivel de práctica en

las empresas es alto, lo que significa que una vez que se adoptan los procedimientos, la tendencia

es seguir usándolos de manera consistente. Las empresas que han adoptado una PMO ahora

adoptan su uso y comienzan a especializarse en actividades de PMO, por lo que alcanzarán un

mayor nivel de madurez.

Por otro lado, la adopción de la PMO en las nuevas organizaciones parece estar en

una tasa media, esto significa que la industria no está implementando (adoptando)

comúnmente una estructura de PMO.

Los niveles de madurez son una comparación entre los niveles de práctica y las tasas

de adopción, si las empresas continúan practicando PMO y otras organizaciones comienzan a

adoptar esta estructura, las PMO aumentarán su uso, por lo tanto, su madurez aumentará

(Computer Economics, 2015).

Un estudio realizado por PM Solutions (2016) con un total de 226 organizaciones

alrededor del mundo de diferentes tipos de industrias, como se puede observar en la Figura

5, revela que la PMO se ha convertido en la estructura organizativa central para estandarizar

las prácticas de las empresas en el entrega de proyectos. El 85% de las empresas de este

estudio tienen una PMO implementada.

19
 Figura 5.El estado de la PMO 2016: Habilitación de la excelencia en la ejecución de la estrategia Introducción (PM
Soluciones, 2016)

Los resultados de este estudio se muestran en la Figura 6 donde el 75% de las

organizaciones pequeñas (Ingresos < US$100M) en este estudio han implementado una PMO,

el 83% de las medianas empresas (Ingresos US$100M-$1B ) y el 95% de las grandes empresas

(Ingresos > US$1B). También es importante recalcar que en comparación con el último

estudio realizado por PM Solution en 2014 hay un crecimiento significativo en el porcentaje

de empresas manufactureras que cuentan con PMO (93% en 2016 vs. 78% en 2014).

20
 Porcentaje de empresas en el estudio

(categorizadas por tamaño)

Largo Medio Pequeña

95%
75%
33%
40%
Pequeña
Largo
El 75% de las Pequeñas empresas en el
estudiar tener una PMO
27% El 95% de las Grandes empresas del
estudiar tener una PMO

Medio
83%

El 83% de las medianas empresas en

el estudio tiene una PMO

Figura 6.El Estado de la PMO 2016: Empresas con PMO clasificadas por tamaño (PM Solutions, 2016)

Otra encuesta realizada por el Project Management Institute (2017b) a 3.234

profesionales de gestión de proyectos, 50% de América del Norte, 23% de EMEA, 20% de
Asia Pacífico y 7% de América Latina. El comentario de esta encuesta es que el 71% de los
profesionales tienen una PMO para ayudar a estandarizar las prácticas de gestión de
proyectos en sus empresas.

Estos estudios confirmaron que la tendencia es establecer PMO en las

empresas, comúnmente en las grandes organizaciones, para contribuir en la
gestión de proyectos. La PMO se ha convertido en un aliado para superar los
retos que puede tener la gestión de proyectos múltiples y complejos.

2.3.3 Funciones de la oficina de gestión de proyectos

A lo largo del tiempo, los estudios demuestran que el principal propósito o funciones de

la PMO cae en casi las mismas categorías principales. Las organizaciones que tienen

21
adoptaron la estructura de la PMO encontraron varios impactos en su actividad diaria. En las

siguientes tablas y figuras se presentan algunos de esos impactos.

Áreas donde
PMO tiene
Función de oficina de gestión de proyectos más impacto

Informar sobre el estado del proyecto a 83%

la alta dirección

Desarrollar e implementar una 76%

metodología estándar.

Supervisar y controlar el rendimiento sesenta y cinco%

del proyecto.

Desarrollar la competencia del personal, sesenta y cinco%

incluida la capacitación.

Implementar y operar un sistema de 60%

información del proyecto.

Proporcionar asesoramiento a la alta 60%

dirección Coordinar entre proyectos 59%
Desarrollar y mantener un marcador 58%
del proyecto

Promover la gestión de proyectos dentro de la 55%

organización.

Supervisar y controlar el rendimiento de la 50%

PMO

Tabla 1.Las funciones de PMO dentro de las organizaciones en orden decreciente de importancia (Resultados, Hase,
Brian, Aubry, 2007)

La Tabla 1 es el resumen de las primeras 10 funciones de una PMO en las

empresas. Según Esults, et al. (2007), las principales funciones de una PMO en las
organizaciones están relacionadas con la forma de organizar, coordinar, controlar y
monitorear los proyectos.

22
 La Figura 7 establece que entre las contribuciones que una PMO podría tener en
una empresa, las que tienen más impacto en ellas son los mismos objetivos principales
que queremos lograr para este proyecto, incluido el informe del estado del proyecto a la
alta dirección, desarrollo e implementación de una metodología estándar y seguimiento
y control del desempeño del proyecto.

Gestión de proyectos
75%
Gestión del proyecto
75%
Desarrollo de metodología
72%
Informes
68%
Gestión de cartera
60%
Informes
58%
Recurso de información de gestión de proyectos para
56%
organización
Madurez de la gestión de proyectos
43%
Desarrollo de competencias del profesional
40%
Capacitación
39%
Previsión de recursos
38%
Asignación de recursos
31%
Gestión De Servicios
13%
Manejo de mantenimiento
9%
Otro
7%

Figura 7.Encuesta en línea de la Oficina de Gestión de Proyectos Globales (Fersht, 2011)

El papel que juega una PMO en la industria es ayudar en la selección de

proyectos en cuanto a su conexión con los objetivos estratégicos; apoyo metódico,
organizativo y administrativo para la ejecución de programas de carácter estratégico.
PMO también contribuye a la creación de los estándares metodológicos, apoyo
sustancial y administrativo a los programas de carácter estratégico, gestión de la
comunicación con los stakeholders, gestión del riesgo en el marco de la cartera,
gestión del repositorio central de información y apoyo al proceso de elaboración de
informes (Mariusz, 2014).

23
 Otros aportes que ha tenido una PMO en las empresas son un mejor
aprovechamiento de los recursos, metodologías aplicadas y gobernanza de los
procesos, mejor coordinación e integración, mejor planificación de proyectos y
gestión de riesgos, gestión visual, avance de la gestión del portafolio, datos
históricos accesibles que dan soporte a otros proyectos (Van Der Linde y Steyn, 2016).

Además, el estudio de PM Solutions, (2016) identificó las siguientes

funciones de PMO: Metodología de PM, implementación/gestión de estándares,
Políticas de proyectos, procedimientos, implementación/gestión de plantillas,
Coaching y tutoría de PM, Implementación/gestión de procesos de gobernanza,
Alineación de proyectos con objetivos estratégicos, Seguimiento de la cartera
(supervisión del rendimiento), Coordinación de varios proyectos, Documentación
de funciones y responsabilidades, Supervisión/control del rendimiento del
proyecto, Control de cambios y seguimiento de problemas, Panel de control/
implementación/gestión del cuadro de mando, Interfaz con las unidades
funcionales, Implementación del software de gestión de proyectos/programas /
facilitación del comité directivo de gestión y gobernanza. Reddy, (2016) afirma
que hay 4 roles principales de la PMO en las organizaciones que son: Monitorear
y controlar el desempeño del proyecto,

24
 Finalmente revisamos los resultados de la encuesta realizada a 3.234
profesionales de gestión de proyectos en el Pulso de la Profesión de PMI (PMI, 2017).

La Figura 8 muestra que los roles más importantes dentro de las organizaciones
son establecer y monitorear métricas de éxito de proyectos, estandarización de la gestión
de proyectos, contribución al desarrollo de competencias básicas de gestión de
proyectos, gestión de programas, entre otros.

78%
Establecer/supervisar métricas de éxito del proyecto

69%
Estandarización de la gestión de proyectos

Contribuir al desarrollo de competencias básicas de gestión de 59%

proyectos/madurez de gestión de proyectos organizacionales

55%
Gestión de programas

52%
Gestión de la asignación de recursos del proyecto

50%
Proporcionar gerentes de proyecto

49%
Capacitación

46%
Mantener el enfoque en los beneficios

45%
Gestión de la cartera

37%
Transición de proyectos terminados a negocios

Figura 8.Roles que cumple la PMO dentro de su organización. (Instituto de Gestión de Proyectos, 2017)

25
 En la Tabla 1 hicimos un resumen de los diferentes puntos de vista de los autores

analizados. Identificar las 9 funciones enumeradas como principales percibidas por las

empresas que cuentan con una PMO.

camioneta

resultados, Der
PM
hase,
Oficina de gestión de proyectos Fersht mariusz Linde rojizo PMI
Soluciones
Funciones et al., 2011 2014 y 2016 2017b
2016
2007 Steyn
2016
Metodología X X X X X X X
desarrollo
Proyecto X X X X X X X
administración
Estandarización
Informes y X X X X X X
vigilancia
portafolio X X X X X X
administración
Proyecto X X X X X X X
Gobernancia
Proyecto X X X X X X
administración
información
Recurso X X X X X
asignación
Desarrollar X X X X
competencia de
personal,
incluido
capacitación

Proyecto X X X
administración
madurez
Tabla 2.Principales funciones de una PMO

Fuente: Elaboración Propia

Podemos resumir que las funciones de la tabla anterior son las que han sido los
roles principales en las empresas apoyadas por una PMO a lo largo de los años.
Estandarización y aplicación de una metodología, informes y seguimiento, gestión de
carteras, gobierno de proyectos, información de gestión de proyectos, asignación de
recursos, desarrollo de competencias en el personal y madurez de gestión de proyectos.
Todos estos roles son los que podrían ayudar al laboratorio a mejorar la gestión de sus
proyectos. Nuestros 5 objetivos principales para este proyecto están cubiertos con estas
funciones principales de las PMO.

26
 2.3.4 OGP: Ventajas

PMO debe considerarse como una inversión; por lo tanto, podemos esperar que

los ingresos vendrán con el paso del tiempo. Como sugieren Pansini y Terzieva
(2013), una organización alcanzará una serie de beneficios derivados de la
implementación de una PMO, tales como:

• Gestión proactiva de riesgos/problemas del proyecto;

• Mejores evaluaciones en términos de tiempo y presupuesto,

• Aumento de la eficacia y eficiencia en la Gestión de Proyectos,

• Aumento de la calidad de salida,

• Mayor porcentaje de éxito de las actividades del proyecto,

• Mejor coordinación y control de tareas y recursos,

• Disponibilidad y circulación de la información,

• Creación de data-clearing house de información y mejor proyecto

practicas Esto podría ser útil también en caso de reorganizaciones, facilitando los
traspasos,

• Implementación de competencias y conocimientos de gestión de proyectos

dentro de la organización,

• Aumento de la transparencia debido al intercambio de información,

• Mayor predisposición al cambio y la innovación,

• Identificación de sinergias entre actividades y proyectos,
• Cumplimiento de brechas, especialmente durante el análisis de factibilidad, debido al aumento

atención y conciencia,
• Mejor definición de la prioridad del proyecto y posibilidad de negociaciones para

para gestionar urgencias.

Szalay, Kovács y Sebestyén (2017) coinciden en que una PMO eficaz tiene como resultado

una mayor eficiencia en la gestión de una cartera de proyectos, lo que permite seleccionar la

combinación de proyectos adecuada; además, hacer más trabajo de calidad con menos recursos y

menos riesgo. El resultado de estos beneficios es una mejor ejecución de la estrategia y una mejor

tasa de éxito del proyecto. Uno de los grandes problemas es la selección, aprobación,

27
seguimiento y medición de los indicadores adecuados a seguir, así como el análisis de los

resultados, para luego mostrar y comunicar el valor agregado de las actividades de la PMO.

Reddy (2016), identificó algunos beneficios o ventajas que se agruparon en cuatro categorías

principales. Reducción de riesgos, mantenga los proyectos dentro del presupuesto, mantenga los proyectos a

tiempo y garantice una mejor calidad del proyecto.

Rad y Levin (2002) afirman que las ventajas de implementar una PMO van desde
la disponibilidad de herramientas, técnicas y principios hasta la implementación de
medidas cuantitativas de desempeño para el costo, cronograma y alcance del proyecto.
La PMO también ayuda a ser sensible a las necesidades del cliente y del equipo.

Szalay,
Rad Pansini
Kovacs,
y y rojizo
Ventajas de la oficina de gestión de proyectos y
Levin Terzieva (2016)
Sebestyén
(2002) (2013)
(2017)
Aumento de la eficacia y eficiencia X X X X
en la Gestión de Proyectos
Mejor coordinación y control de X X X X
tareas y recursos.
Mejor definición de la prioridad del proyecto y X X X X
posibilidad de negociación
Gestión proactiva de riesgos/ X X X
problemas del proyecto
Mejores evaluaciones en términos de tiempo y X X X
presupuesto
Mayor porcentaje de éxito de las X X X
actividades del proyecto.
Disponibilidad y circulación de la X X X
información.
Creación de data-clearing house de X X X
información y mejores prácticas de proyectos
Aumento de la calidad de salida X X
Proporcionar tutoría y desarrollo X X
de habilidades.
Aumento de la transparencia debido al X X
intercambio de información
Identificación de sinergias entre X X
actividades y proyectos
Mayor predisposición al cambio y la X X
innovación.
Aumentar la atención y la conciencia. X X

Tabla 3.Ventajas de tener una PMO

Fuente: Elaboración Propia

28
 En la tabla 3 hemos analizado las diferentes perspectivas de las ventajas que una
PMO podría tener para las organizaciones, observando claramente la repetibilidad entre
los autores.

Luego del análisis de las diferentes ventajas ya comprobadas en las organizaciones

que actualmente cuentan con una PMO, creemos que Siemens podría tener un gran beneficio

con su implementación. Más específicamente para lograr un mayor control sobre sus

proyectos, una mejor coordinación, una mejor comunicación con el equipo y la dirección, y la

seguridad de que las actividades más esenciales para el laboratorio están siendo completadas

por la dirección del proyecto.

2.3.5 Tipos y modelos de PMO

2.3.5.1 Tipos

Dependiendo del autor, la terminología utilizada para la categorización de

una PMO puede variar. A lo largo de los diferentes estudios y publicaciones,
hemos encontrado palabras como “Tipo”, “Modelo” o “Framework” para
diferenciar los distintos tipos de PMO. Sin embargo, no encontramos ninguna
diferencia relevante en el significado de estas palabras. Todos ellos se utilizan
para categorizar a la PMO dependiendo de su estructura, autoridad, forma de
gestionar los proyectos, el valor que crea la PMO, autonomía, entre otros.
Autores como Hubbard y Bolles (2015) y Monteiro (2016) intentaron diferenciar
entre tipo, modelo y marco. Pero, para los fines de esta disertación y luego de
revisar los diferentes trabajos que existen sobre el tema, presentaremos la
información como la mayoría de los autores reconocen [Hill (2013), Monteiro,
Santos, Varajão, (2016), Hubbard y Bolles ( 2015),

Los tipos se ven como la categorización general de las PMO. Estos tipos dependen
del nivel de autoridad que tenga la PMO dentro de la organización. La Guía del PMBOK®
reconoce tres tipos: solidario, controlador y directivo. La diferencia entre ellos varía
según el nivel de control que cada uno tenga sobre los proyectos. El tipo de apoyo tiene
un papel consultivo; este tipo de PMO tiene un bajo control sobre los proyectos, más
visto como el organismo que ayuda a despejar dudas o sugerir mejores prácticas. El tipo
de control se encarga principalmente de brindar apoyo;

29
normalmente tiene la misión de comunicar la información sobre los proyectos a través de
la organización así como de monitorearlos; tiene un control moderado. El tipo directivo
toma el control de los proyectos gestionando directamente los proyectos, lo que en
consecuencia permite tener un alto control sobre los proyectos (PMI, 2017a). Reddy
(2016) también se refiere a estos mismos 3 tipos como "Lite", "Coach" y "Manager" en
consecuencia.

2.3.5.2 Modelos

Investigaciones como Hill (2013), Monteiro et al (2016), Hubbard y Bolles

(2015), (Unger, Gemünden y Aubry, 2012), el propio PMI; han definido diferentes
modelos de PMO. El Project Management Institute (2013) realizó una encuesta con 9
expertos en la materia (SME) de Estados Unidos y Canadá, donde se definieron los
siguientes modelos o marcos como los más prevalentes en la práctica. Hemos
encontrado que estos son también los más comúnmente descritos por otros autores.

Unidad de negocio PMO

Como su nombre lo indica, este modelo de PMO gestiona los proyectos y

programas de una unidad de negocio o departamento (PMI, 2013a). Este modelo permite
supervisar todos los proyectos de la división y administrar los recursos entre los
diferentes proyectos para lograr sus objetivos (Hubbard y Bolles, 2015). Hobbs (2007)
realizó un estudio entre 30 PMO en diferentes organizaciones e industrias de Canadá,
Estados Unidos, Europa y otros, donde el 62% de los encuestados tienen PMO ubicadas
en unidades comerciales, funcionales o regionales. El Informe de PMI: El impacto de las
PMO en la implementación de la estrategia (2013) enumeró las siguientes 3 funciones
principales ejecutadas por este tipo de modelo: (1) Gestión de ejecución de proyectos/
programas, (2) Normas, metodologías, establecimiento de procesos y (3) Gestión de
cartera priorización

Oficina de Proyectos

Esta entidad brinda apoyo a un proyecto o programa específico, solo existe mientras

el proyecto está en ejecución (PMI, 2013a). La función principal de este modelo es

proporcionar y mantener los documentos del proyecto, así como brindar soporte a proyectos

no complejos. En algunos casos, la oficina de proyectos también podría gestionar la

30
proyectos, reportando al gerente del proyecto (Hubbard y Bolles, 2015). El
enfoque de este modelo es acercarse al cliente creando una organización
dedicada al proyecto o programa (Kerzner, 2003).

Oficina de Apoyo a Proyectos

Este modelo brinda apoyo administrativo a uno o más proyectos o programas

(PMI, 2013a). Proporciona procesos para apoyar la gestión del trabajo del proyecto
(Salameh, 2014). La oficina de apoyo tiene la función de controlar los proyectos;
proporciona su progreso y estado. Normalmente reporta a los gerentes de proyecto o al
gerente de una unidad de negocios (Hubbard y Bolles, 2015).

Oficina de gestión de proyectos empresarial

Es vista como la PMO de más alto nivel, básicamente alinea las actividades de los

proyectos y programas con la estrategia del negocio (PMI, 2013a). La priorización de

proyectos de la PMO empresarial depende directamente de los objetivos de negocio. Es el

organismo encargado de la integración de los procesos de proyecto, procesos operativos y

procesos de negocio, con el fin de cumplir con los objetivos de la empresa (Hubbard y Bolles,

2015). Este modelo de PMO normalmente comunica el desempeño de sus proyectos

trimestralmente y reporta a la alta gerencia. Se usa comúnmente en organizaciones

gubernamentales, manufactureras y energéticas (Salameh, 2014).

PMoCE (Centro de Excelencia en Gestión de Proyectos)

Los PMoCe establecen metodologías, estándares, herramientas, prácticas,
capacitaciones, etc. Todo lo necesario para apoyar la ejecución de proyectos y la entrega
de mejores proyectos (PMI, 2013a). También administra las herramientas de
comunicación, mantenimiento y actualización como informes, intranet, sitio web y
tableros (Hubbard y Bolles, 2015). El Centro de excelencia es la guía para la mejora
continua del entorno de gestión de proyectos, proporciona dirección e influencia para las
operaciones de gestión de proyectos de la organización (Hill, 2013). Por lo general,
reporta a la gerencia. Hill también describe el Centro de Excelencia como la más alta de
las etapas de una PMO.

Después de revisar los diferentes modelos, el modelo o marco de la PMO de la unidad de

negocio se adapta perfectamente a nuestro proyecto. Esta PMO tendrá bajo su control

31
 solo el gobierno de la cartera de laboratorios, que es una unidad de negocios dentro de
Siemens. Esta unidad de negocio o PMO departamental también será responsable del
reporte consolidado de los proyectos, programas y/o portafolios dentro de su dominio.

2.3.6 Desafíos para implementar una PMO

Es normal esperar que la implementación de una PMO enfrente algunas

dificultades, implica cambios y nuevas reglas, tratar con personas que están
acostumbradas a trabajar de cierta manera y políticas de organización ya establecidas.
Debemos ser cuidadosos y comprender estos desafíos para tratar de minimizar su
impacto durante la implementación. Revisaremos las opiniones de diferentes autores
sobre los principales retos a los que se enfrenta una organización.

Los autores Singh, Keil y Kasi (2009) desarrollaron un estudio donde se detectaron 13

desafíos importantes, que se muestran en

Mesa4. Utilizaron el método Delphi para recopilar su información.

Desafíos para implementar una PMO

1. Cultura corporativa rígida y falta de manejo de la resistencia organizacional al cambio.

2. Falta de experiencia en gerentes de proyecto y liderazgo de PMO

3. Falta de una estrategia adecuada de gestión del cambio

4. No diseñar una PMO en torno a las necesidades específicas de una empresa.

5. Falta de compromiso de las partes interesadas con una metodología y herramientas comunes para la PMO

6. Definición y comunicación deficientes de los objetivos y el propósito de la PMO

7. La falta de pleno apoyo de la alta dirección y de las diversas partes interesadas a la

PMO.
8. El papel, la autoridad y la responsabilidad de la PMO están mal definidos o entendidos

9. Falta de alcance y tamaño definidos para la implementación de la PMO

10. Falta de alineación de la estrategia de implementación de la PMO con la estrategia organizacional

11. Dificultad para evaluar la eficacia de la PMO en la organización

12. Falta de capacitación y comunicación sobre la implementación de la PMO para todas las partes interesadas

13. Dificultad para dotar de personal a la PMO con el personal más experimentado

Tabla 4.Desafío para la implementación de PMO (Singh, Keil y Kasi, 2009)

Fuente: Elaboración Propia

32
 El informe de PM Solutions (2016) revela 5 desafíos principales para la
implementación de una PMO. Procesos de la PMO vistos como gastos generales,
resistencia organizacional al cambio, demostración del valor agregado de la PMO,
garantía de la aplicación consistente de los procesos definidos y gerentes de proyecto
con habilidades de gestión de proyectos inadecuadas.

Reddy (2016) identificó los siguientes 4 desafíos: no definir la propuesta de valor de la PMO, falta de

impacto percibido de la PMO en las capacidades de entrega del proyecto, falta de aceptación por parte de los

gerentes funcionales senior, PMO que crea gastos generales innecesarios.

Spalek (2013) realizó un estudio donde se detectaron los siguientes desafíos: incapacidad

para mostrar valor agregado, renuencia de la alta dirección, resistencia del personal, falta de

definición del alcance, costos de funcionamiento inaceptables. Estos desafíos también se

identifican como las razones por las que una PMO podría estar cerrando.

Salamah y Alnaji (2014) detectaron los siguientes desafíos durante el establecimiento de

una PMO. Falta de una metodología de gestión de proyectos definida, no realizar un seguimiento

de las horas y la utilización de los recursos del proyecto, los directores de proyectos no gestionan

todos los aspectos de sus proyectos, la PMO no está facultada para tomar las decisiones

necesarias, contención de recursos, falta de un marco de metodología de gestión de proyectos

definido, los directores de proyectos gestionan varios proyectos simultáneamente, falta de apoyo

ejecutivo y de alta dirección, priorización de proyectos ad-hoc y asignación de tareas, PMO solo es

un controlador y regulador de procesos, finalmente una metodología rígida de gestión de

proyectos.

Después de revisar los diferentes aportes de los cinco autores mencionados anteriormente, hemos

identificado que los 37 desafíos en total descritos por todos ellos podrían agruparse en 3 categorías

principales, que se muestran en la tabla 5.

33
 Categorías de desafíos Falta de Resistencia a
experiencia falta de cambio/falta de
gerentes de proyecto demostrar cambio
Autores y PMO valor de la OGP administración
liderazgo estrategia
Singh, Keil y Kasi 5 4 4
(2009)
Spalek (2013) 1 2 2
Salamah y Alnaji 7 1 2
(2014)
Soluciones PM (2016) 2 2 1
rojo (2016) 0 4 0
Total por categoría 15 13 9
Tabla 5.Desafíos por categoría
Fuente: Elaboración Propia

En la categoría de falta de experiencia de los gerentes de proyecto y

liderazgo de PMO encontramos problemas relacionados con las habilidades
insuficientes que tienen los gerentes de proyecto que en consecuencia provocan
procedimientos de PMO débiles o no bien definidos. La categoría de falla en
demostrar el valor de la PMO, agrupa los desafíos sobre la falta de apoyo de la
alta dirección causada por la dificultad para demostrar la efectividad de los
procedimientos de la PMO. Por esta razón, la PMO termina siendo vista como una
escucha en lugar de una ventaja para la organización. Esta categoría de desafío
está ligada a la resistencia al cambio; Inicialmente, las personas no creerían que
necesitan hacer las cosas de manera diferente, pero una vez que comiencen a ver
los resultados, estarán dispuestas a cooperar y adoptar los nuevos métodos. Y
finalmente,

Para asegurar el éxito de la implementación de la PMO y superar los desafíos que

se han presentado en el pasado, la empresa necesita tener algunas condiciones que en
su mayoría están relacionadas con la estructura organizacional. Marco flexible, visión por
proyectos, recursos, cultura organizacional, voluntad de innovar, capacidad para trabajar
en ambientes dinámicos, baja oposición al cambio, predisposición a trabajar en equipo y
actitud proactiva (Pansini y Terzieva, 2013).

34
 Resistencia al cambio / Falta de estrategia de gestión del cambio

La gestión del cambio fue definida por Moran y Brightman (2000) como “el
proceso de renovar continuamente la dirección, la estructura y las capacidades de una
organización para atender las necesidades siempre cambiantes de los clientes externos e
internos”. Para superar la resistencia al cambio se recomienda adoptar una estrategia de
gestión del cambio flexible, considerando que debe adaptarse a las necesidades de la
organización. La estrategia de cambio debe estar alineada con la estrategia
organizacional (Todnem By, 2005).

Específicamente al implementar una PMO se recomienda estandarizar los

procesos antes de la implementación (Singh, Keil, and Kasi, 2009). Pansini y
Terzieva (2013) sugieren que la PMO debe introducirse con cuidado, ya que los
empleados pueden malinterpretar el propósito de la implementación, los
trabajadores pueden sentirse amenazados o frustrados debido a la
reorganización. Además, cuantos más procedimientos se introduzcan para
mantener el control, más estrés y pérdida de motivación pueden experimentar
las personas como resultado. Antes de realizar cualquier cambio, es fundamental
preparar a las personas, explicar las tareas y los pasos a seguir, y tratar de no
insistir con el control y el juicio. Algunas de las acciones que proponen son la
definición de tareas específicas que cubrirá la PMO y sus competencias, la
definición del cronograma y cronograma de reorganización, el seguimiento de
los procesos de integración de la PMO,

Kendall y Rollins (2003) afirmaron que cuando la entidad u organización donde se

quiere hacer cambios ya tiene un sistema funcional perfecto para trabajar, imponer un
sistema o procedimiento diferente significa que la implementación enfrentará una gran
resistencia al cambio.

En nuestro caso este hecho es muy importante y marcará la diferencia. El

equipo del laboratorio sabe que los procesos necesitan una mejora para reducir el
trabajo extra que provoca la falta de un proceso y estandarización. Están abiertos a
los cambios si eso significa que su trabajo diario será más fácil y podrán centrar sus
esfuerzos en la parte de ejecución de los proyectos de automatización.

35
 Falta de experiencia de los gerentes de proyecto y el liderazgo de la PMO

Se ha demostrado que el hecho de que los jefes de proyecto estén poco capacitados

para controlar proyectos de alta complejidad tiene un efecto directo en el fracaso de la

implementación de la PMO (Kutsch, Ward, Hall, Algar, 2015).

Categoría de habilidad (en Habilidades clasificatorias

orden de importancia)
Comunicación verbal
1. Comunicación Escuchando
Comunicación escrita
Liderazgo
2. Gestión de equipos Habilidad para motivar a los
miembros del equipo.

Gestión del alcance

Planificación de proyectos

Gestión del tiempo

3. Gestión de proyectos
Administracion de recursos
Gestión de riesgos
Manejo de costos
Habilidades de la gente buena

4. Habilidades de personas
5. Características personales
6. Organizacional
7. Resolución de problemas
Negociación
Construyendo una relación
Manejo de conflictos
Atención a los detalles
Habilidades de organización
multitarea
Capacidad de análisis

Tabla 6.Importancia relativa de las categorías de habilidades según la clasificación media (Keil, Lee y Deng, 2013)

La tabla 6 muestra los resultados de un estudio impulsado por Keil, Lee y Deng (2013),

que demuestra las principales habilidades que debe tener un buen gerente de proyectos.

Pero sobre todo, lo que podemos aprender aquí son las habilidades que resultan

extremadamente útiles durante la implementación de una PMO, como un alto nivel de

comunicación verbal y escrita, liderazgo, capacidad para motivar a los miembros del equipo,

manejo de conflictos, buenas habilidades sociales y negociación, además de las habilidades

de gestión de proyectos.

Se recomienda contar con una persona de confianza y aceptación por

parte de los actores involucrados. Alguien que entiende la cultura y el poder.

36
relaciones dentro de la organización del cliente; y quién puede dirigir con éxito la

implementación de la PMO. El director del proyecto debe estructurar el equipo de la PMO de

manera que las personas con más experiencia en la gestión de proyectos tengan funciones y

responsabilidades operativas. En situaciones que requieren mucha interacción con varias

partes interesadas, uno de los miembros del personal con más experiencia, no

necesariamente versado en implementaciones de PMO, pero que ha estado en la

organización durante muchos años, debe asumir el rol de gerente del programa para guiar el

programa en consulta con la parte interesada (Singh, Keil y Kasi, 2009).

Figura 9.El Triángulo del Talento de PMI (PMI, 2017a)

De acuerdo con la Figura 9, hay 3 conjuntos principales de habilidades para ser

considerado como líder: gestión técnica de proyectos; liderazgo y estratégico; y gestión
empresarial.

La gestión técnica de proyectos implica todos los conocimientos y

habilidades relacionados con los aspectos técnicos de la gestión de proyectos,
programas y carteras. El liderazgo involucra las habilidades necesarias para guiar,
motivar y dirigir un equipo. Moviendo las cuerdas adecuadas en cada persona
para alcanzar las metas organizacionales. Un líder sabe que contar con el equipo
adecuado es el diferenciador entre el éxito y el fracaso. Así como establecer la
gestión de proyectos como un rol formalmente reconocido, crear un camino
definido y brindar a todos en la organización niveles de aprendizaje apropiados
para su rol en los proyectos (Forrester Consulting by PMI, 2013). La gestión
estratégica y empresarial que es el conocimiento de la industria como un
universo así como el conocimiento de la empresa donde se está implementando
el proyecto/programa/portafolio;

37
 No demostrar el valor de la PMO

No es bueno cuando la PMO no puede demostrar que los proyectos se están

entregando y completando cumpliendo los objetivos de tiempo, costo y calidad. Pero
es aún peor cuando no se comunican los resultados satisfactorios. En ambos
escenarios, la alta dirección tiene la percepción de que no se están logrando los
resultados deseados, por lo que el marco de la PMO no se ve como una entidad que
valga la pena mantener (Salamah y Alnaji, 2014).

Viglioni, Cunha y Moura (2016) argumentan que la PMO puede ser el campo de
batalla entre el poder y el control, incluidas las personas, los procesos y los factores
políticos. Ante esta situación, la definición de un mecanismo de evaluación del
desempeño permite verificar cómo la PMO puede servir a los intereses de los directores
de proyectos y stakeholders y, al mismo tiempo, sirve como marco estratégico dentro de
la empresa.

Hay tres principios básicos recomendados relacionados con el enfoque Six

Sigma para demostrar el valor de una PMO. El primer principio es tener una
definición clara de cuáles son los objetivos y cómo la empresa va a medir si se están
logrando. Se debe comunicar a la alta dirección cómo funciona la PMO, los procesos,
las dependencias, los objetivos, asegurándose de que tengan un conocimiento
profundo. Y, asegurar la estabilidad de los procesos, teniendo como resultado que el
95% o más de los proyectos cumplan con sus metas, o incluso las superen (Kendall y
Rollins, 2003).

Después de revisar la literatura, podemos concluir que una PMO cumple

perfectamente con nuestra misión en Siemens. Una PMO es la estructura organizativa
que permitirá tener procesos organizados para gestionar los proyectos en el laboratorio,
procesos que se adaptarán a sus necesidades. Implementaremos las herramientas
adecuadas que permitan a la organización alinear sus objetivos con las metas del
negocio, buscando siempre mejorar los procesos de acuerdo a la evolución del
laboratorio y los nuevos desafíos que surgirán en el tiempo.

En el próximo capítulo daremos una visión general sobre Siemens y el laboratorio.

Así como el caso de estudio presentado en este trabajo.

38
 3. Organización y Metodología de la Investigación

3.1 Siemens Monterrey

Siemens fue fundada en 1847 por Werner von Siemens con su diseño para
el telégrafo de puntero. Durante más de 170 años, el nombre Siemens ha sido
sinónimo de internacionalidad y presencia mundial.

Siemens es una potencia global posicionada a lo largo de la cadena de valor de la

electrificación desde la generación, transmisión y distribución de energía hasta
soluciones de redes inteligentes y la aplicación eficiente de la energía eléctrica; también
tiene influencia en las áreas de imagen médica y diagnóstico de laboratorio. Hoy,
Siemens tiene alrededor de 377.000 empleados en más de 200 países. Operan en plantas
de producción y fabricación en todo el mundo. También tienen edificios de oficinas,
almacenes, instalaciones de investigación y desarrollo u oficinas de ventas en casi todos
los países del mundo.

La electrificación, la automatización y la digitalización son los campos de crecimiento a

largo plazo de Siemens. Para aprovechar al máximo el potencial del mercado en estos

campos, sus negocios se agrupan en ocho divisiones: tecnologías de la construcción, fábrica

digital, gestión de la energía, servicios financieros, movilidad, energía y gas, servicios de

generación de energía, industrias de procesos y accionamientos. Además, la empresa tiene

Siemens Healthcare y Siemens Wind Power, que se administran como negocios separados

(Siemens AG, sin fecha).

El primer proyecto de Siemens en México fue en 1894. Desde entonces, Siemens ha estado

activo en la mejora continua de la infraestructura del país, asegurando energía confiable,

optimizando la industria mexicana y asegurando atención médica de alta calidad (México, nd).

Siemens Fabrica Monterrey inauguró en 2012 su primer centro de Investigación y

Desarrollo (RandD) para la línea de baja tensión.Ellospuso en marcha la fase inicial de
ampliación del Laboratorio de Ensayos Eléctricos, que permitió realizar ensayos de
durabilidad y sobrecarga a interruptores eléctricos de alta capacidad (Siemens México,
2012).

Siemens está convencida de que cada empresa tendrá que desarrollar su propia
plataforma empresarial digital integral en el camino hacia la Empresa Digital. Eso

41
incluye máquinas, sistemas de automatización y, en particular, las herramientas de software

que comienzan a jugar un papel cada vez más importante en todas estas áreas. Se han fijado

el objetivo de apoyar a sus clientes en la construcción de plataformas desde la ingeniería

hasta la automatización (Huber, 2016).

En los últimos 15 años la compañía ha invertido gran parte de su capital

inversión en la creación y ampliación de su cartera de software. Esta cartera sirve para
dar soporte a toda la cadena de creación de valor industrial, desde la definición del
producto hasta el servicio posventa. El paquete de software, cuya extensión e integración
continúa persiguiéndose con fuerza, se llama “Digital Enterprise Software Suite”. Hoy ya
ofrece el marco de software básico que necesitan las empresas que desean mantener su
posición en la industria de Internet (Huber, 2016).

El estudio de Aubry, Hobbs, Thuillier (2007) apoya la teoría de que una industria
como Siemens puede considerarse como un entorno complejo donde las decisiones de
gestión deben abordar varias carteras, así como actividades operativas.

El posicionamiento global de la empresa con respecto a la Industria 4.0, lleva a

Siemens Monterrey a crear su propio laboratorio de automatización que fue presentado el

año pasado con el propósito de diseñar y ejecutar proyectos de automatización que puedan

ser desarrollados para empresas internas (Siemens alrededor del mundo) y externas. Este

laboratorio desarrolla equipos y soluciones de automatización utilizando capacidades propias

como diseño electrónico, software y diseño eléctrico. Para el funcionamiento del laboratorio

se designó un grupo de personas para ejecutar los proyectos asignados; estas personas son

especialistas en diferentes áreas, la combinación de todo su trabajo y esfuerzo lleva a obtener

soluciones de automatización.

El laboratorio de automatización, como parte del departamento de Investigación y

Desarrollo (I+D) de Siemens Fabrica Monterrey, proporciona productos y servicios complejos.

Lo que también significa que cuanto más complejos son los productos, más pesada es la

estructura de PM necesaria (Hobday, 2000).

Esta instalación implementó diversos métodos para automatizar procesos, por

lo que aumentó el nivel de complejidad tecnológica. Para que estas mejoras entren
en acción el laboratorio necesita herramientas mecánicas específicas,

42
implementación de software y una infraestructura física capaz de satisfacer estas nuevas
demandas.

Clientes de múltiples tipos de industrias acudieron en busca de ayuda para esta nueva

unidad con todo tipo de necesidades de automatización e integración. Podemos esperar que

lo que funciona en una industria no funcione en otra. Los proyectos deben ser tratados de

acuerdo a las necesidades y tipo de apoyo que cada industria o empresa está demandando. A

su vez el laboratorio de automatización debe contar con procesos estandarizados para

definir, ejecutar y presentar el estado de todos los proyectos.

La madurez actual del laboratorio de automatización sobre gestión de proyectos

es muy baja, el propósito de este proyecto es implementar cambios mayores que
generen más valor a corto plazo y que ayuden a aumentar su madurez. La combinación
de los problemas identificados, junto con el conocimiento sobre el marco PMI fue el
escenario perfecto para el presente proyecto. Uno de los objetivos del proyecto es el uso
del framework PMI en esta nueva unidad de Siemens, utilizando las mejores prácticas y
conocimientos que brinda la institución para lograr mejores resultados y cumplir con los
criterios definidos para cada uno de los proyectos.

Revisamos las diferentes características de nuestro cliente, tales como, la

complejidad de los proyectos de laboratorio, los antecedentes de la empresa y los
recursos disponibles, las posibles limitaciones de los proyectos, el tipo de gestión, el
equipo y las herramientas actuales utilizadas en los procesos. . Luego de revisar las
lecciones aprendidas en los primeros proyectos desarrollados por esta nueva entidad en
la empresa, se detectaron principales áreas de oportunidad, tales como falta de una
metodología estandarizada para desarrollar los proyectos, gestión insatisfactoria de los
recursos, falta de proceso para evaluar el desempeño de los proyectos, retraso en la
implementación fechas, planificación deficiente, estimación inexacta de los tiempos de
las tareas, dificultad para proporcionar un estado de los proyectos, cálculo del
presupuesto inexacto, requisitos ambiguos de los clientes, falta de un método de gestión
del cambio, falta de un método para priorizar proyectos,

Con base en la literatura revisada, podemos esperar que la mayoría de los puntos débiles

detectados durante la etapa inicial de este laboratorio de automatización puedan abordarse mediante

una implementación exitosa de la PMO básica de la etapa 2. Estamos seguros de que una PMO

43
se adapta perfectamente a los proyectos del cliente (los de automatización), lidiando con

diversas variables técnicas e implicando un mayor nivel de documentación y coste. En estos

casos, un nivel competente de gestión de la información se vuelve crítico para el éxito del

proyecto.

Lo haremos a través de la implementación de una PMO de Unidad de Negocio.

Esta PMO proporcionará una estructura y estándares relacionados con la gobernanza de
proyectos y ayudará a establecer metodologías, herramientas y técnicas para la gestión
de carteras y proyectos únicos (PMI, 2013a). La PMO necesita tener una gestión confiable
del Portafolio de esta unidad de negocio; tener una buena comprensión de los proyectos
en curso y una visión clara del estado individual y global.

Teniendo en cuenta cómoPMBOK® Guide define una PMO directiva, se

se espera que suministre plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a información
y lecciones aprendidas de otros proyectos. También tomará el control de los proyectos
gestionándolos directamente (PMI, 2017a).

Los componentes de una PMO se pueden dividir en 2 grupos principales: los relacionados

con las personas y los relacionados con las cosas. Las actividades relacionadas con las personas

consisten en liderazgo, gestión de conflictos, desarrollo de contratos, negociaciones y

comunicación. Las actividades relacionadas con las cosas involucran habilidades y herramientas

necesarias para planificar y administrar el alcance, estimar costos y cronogramas, identificar,

analizar y administrar riesgos. Entre las herramientas, podemos encontrar procedimientos de

monitoreo, listas de verificación de auditoría, métricas de desempeño, plantillas de

documentación, gestión de cambios y estándares de informes (Rad y Levin, 2002).

Una PMO se enfoca en combinar prácticas efectivas de proyectos, fomentando el uso

de herramientas y plantillas recomendadas, así como brindando orientación y apoyo durante

todas las etapas de la vida de un proyecto (Rad y Levin, 2002). Es por ello que seguiremos con

la implementación de la etapa 2 de la PMO que consiste en el desarrollo de las herramientas

que le devuelvan los mayores beneficios a la empresa en el corto plazo. En concreto, la

elaboración de documentos de proyecto.

Documentos que permitirán al cliente categorizar fácilmente los proyectos

entrantes (internos y externos) según el nivel de innovación, complejidad y

44
 criticidad Plantillas para planificación, informe de estado, solicitud de cambio y cierre. Plantilla

para el resumen de la cartera de acuerdo con indicadores específicos que mostrarán el

desempeño de manera consistente, unificada y comparable. Y hojas de instrucciones, que

permiten a cada miembro del equipo comprender y utilizar cada plantilla e información.

El uso de estos documentos ayudará a ganar experiencia y aprender sobre

las fortalezas y debilidades de la gestión de los proyectos a lo largo del tiempo. Más allá
de tener documentos establecidos para la planificación, gestión y ejecución exitosa de las
diversas tareas involucradas en un proyecto, las plantillas tienen un papel fundamental
en la estandarización y recopilación de información. Esta información se puede utilizar
para analizar los aspectos positivos y negativos de los proyectos; esto permitirá tener una
comprensión más profunda de lo que se debe mejorar en los trabajos futuros.

Los objetivos o resultados específicos que nos gustaría lograr dentro del
laboratorio son:

1. Lograr un alto nivel de seguimiento del rendimiento del proyecto.

2. método visible y eficiente para mostrar el estado de los proyectos a la gerencia y los

clientes

3. estandarizar la metodología de “solicitud de cambio”

4. estandarizar el sistema para priorizar proyectos

5. Hacer transparente y disponible la información para todo el equipo.

La propuesta es establecer métodos que ayuden al laboratorio de

automatización a tener una forma fluida de gestionar sus proyectos, de modo que el
personal pueda enfocar sus esfuerzos en la parte compleja de la ejecución. Toda la
amplia información compartida durante el desarrollo de cada proyecto debe ser más
una herramienta que contribuya al éxito del proyecto y no un obstáculo para su
realización.

45
 3.2 Metodología de la investigación

Este proyecto sigue la metodología de Investigación Acción (AR). Es una

metodología que se enfoca en la resolución de problemas organizacionales lo que
potencia la relevancia de la investigación académica al vincular la investigación y la
práctica (Wong y Davison, 2017). Este tipo de metodología se trata del uso de la
información recopilada durante la investigación, la aplicación del conocimiento adquirido
dentro de la empresa al tratar de resolver un problema, en lugar de solo leer e investigar
sobre el trabajo o las acciones que alguien más aplicó o realizó en la empresa. pasado
(Spinks y Canhoto, 2015).

Davison, Martinsons, Ou, (2012) definieron la práctica de esta metodología

como el objetivo de abordar problemas del mundo real y mejorar el desempeño
organizacional al combinar observaciones académicas con intervenciones
prácticas. Davison encontró un desafío que es común en AR, se relaciona con la
tensión entre el investigador y el cliente organizacional. McKay y Marshall (2001)
asocian esta tensión al doble rol que tienen los investigadores. Deben servir a dos
maestrías: una investigación teórica que se basa en el conocimiento de estudios
anteriores, normalmente terminando con una publicación en papel, tesis o
informe público como resultado; y también, el compromiso de asegurar un
resultado positivo para el cliente organizacional. Es crucial que el cliente esté de
acuerdo con todos los diagnósticos, cambios planificados y evaluaciones,

Entendiendo y siguiendo las sugerencias hechas por los autores, durante todas
las etapas de este proyecto, el cliente ha estado y seguirá estando activamente
involucrado, a partir del diagnóstico. Es importante para el éxito del proyecto mantener
una comunicación abierta con el cliente; comprender cada parte del proceso; y para
obtener la aprobación. Los directivos deben desarrollar un plan de acción adecuado a sus
necesidades que conduzca a resultados favorables.

Siguiendo la metodología de investigación Acción, toda la investigación realizada durante

este proyecto estará enfocada en aprender las mejores prácticas de trabajos anteriores y obtener

herramientas y estrategias que conduzcan a una implementación exitosa de la PMO.

46
 El proceso de investigación acción tiene como objetivo evaluar las necesidades de la

organización, documentar los pasos a seguir, analizar datos y tomar decisiones informadas

basadas en la investigación previa que puedan conducir a los resultados deseados (Aires, Roos,

Gonçalves, Schneider, Olschowsky, 2010).

Planificación

Evaluar Identificar

enmendar Informar

implementar organizar

reflejando Acción Interino

investigacion

Analizar
Prueba
reporte
recoger
Cuota

observando

Figura 10.Ciclo de metodología de investigación acción (Spinks y Canhoto, 2015)

La Figura 10 describe los pasos de la metodología AR, que se ven como un

ciclo. Planificación, iniciando con la identificación del problema de investigación así
como la organización y plan de acción. También incluye la investigación inicial sobre
la literatura, estudios y documentación ya desarrollada en el área (Spinks y Canhoto,
2015). Durante este paso también es común tener el compromiso del cliente, el
establecimiento de roles y responsabilidades, las metas del proyecto y las cuestiones
éticas, incluidos los acuerdos de confidencialidad (Davison, Martinsons y Kock, 2004).

El segundo paso esActo, donde implementa el plan de la fase anterior. Esta parte
también está relacionada con elobservandoque es básicamente el control y seguimiento
del proyecto y la recogida de nuevos datos. Esta última información debe ser analizada,
reportada y compartida con el equipo, así es como llegamos al siguiente paso
Reflexionando.Finalmente, luego de la evaluación, si son necesarias nuevas enmiendas,
el ciclo podría repetirse (Spinks y Canhoto, 2015).

47
 Reddy y Priyadarshini (2016) sugirieron que para implementar una PMO se necesitan

cuatro pasos:

1. Inicio de la PMO: donde se selecciona el equipo, ubicación física y definición de

roles.
2. Planificación de la PMO: durante esta fase la PMO selecciona los métodos, estándares,

procesos y herramientas a adoptar.

3. Ejecución de PMO: Esta es la fase operativa, la gestión de proyectos utilizando las

herramientas desarrolladas en la fase anterior.

4. Mejora de la PMO: después de un tiempo razonable de funcionamiento de la PMO, los

métodos establecidos deben revisarse y mejorarse. Esto debe hacerse midiendo qué
tan bien los proyectos cumplen con las expectativas de tiempo y presupuesto.
Durante esta fase, se pueden implementar nuevos servicios, el escenario podría
actualizarse. El propósito es nivelar la madurez de la gestión de proyectos.

Estos pasos podrían combinarse con las cuatro fases de la investigación-acción, de la siguiente

manera:

Planificación (iniciación y planificación de PMO)

La parte de planificación incluye la investigación bibliográfica; esta información es la

base del proyecto. Las diferentes teorías y conocimientos de los autores brindan insumos que

sustentan la implementación de la PMO en Siemens y conducen a obtener los resultados

deseados. Asimismo, en esta etapa tenemos el acercamiento inicial con el cliente y la

declaración y firma de un acuerdo de confidencialidad.

Justificación e iniciación (análisis de la situación)

▪ Nivel de madurez de la Gestión de Proyectos en el laboratorio

▪ Tipo de estructura organizativa
▪ Identificación y clasificación de las personas involucradas (stakeholders)
▪ Modelo de PMO a implementar

Listado de Requerimientos y Diseño de la PMO:

▪ Definir las áreas de responsabilidad de la PMO

▪ Métodos y procesos que se implementarán
▪ Herramientas y recursos necesarios

48
 Ley (ejecución PMO)
Implementación de procesos y herramientas.

▪ Comunicar el plan sobre las funciones de la PMO dentro del laboratorio a

todos los interesados

Observar y reflexionar (mejora de la PMO)

▪ Mantener la PMO funcional y operativa

▪ Entrenamiento

Realizaremos reuniones y evaluaciones de documentos, compartiendo constantemente

información que termine teniendo una estrategia ganar-ganar para el investigador y el cliente.

Después de la primera implementación de herramientas y métodos, tendremos una fase

de prueba para recopilar los primeros resultados y realizar los ajustes necesarios para un mejor

rendimiento.

▪ Seguimiento de la evaluación del desempeño (indicadores)

Los resultados de la solicitud de PMO deben revisarse; primero una reevaluación en

un período corto para hacer los ajustes necesarios pero también es importante dentro de los

años para confirmar si la PMO está alcanzando el potencial deseado. El enfoque de la PMO

también debe examinarse a medida que cambian las necesidades de la empresa, la PMO

debe seguir evolucionando para seguir siendo viable y agregar valor a la organización (Van

Der Linde y Steyn, 2016).

Los 3 indicadores principales para que la empresa determine si una PMO está

teniendo éxito son: los tiempos de ciclo de proyecto reducidos, más proyectos completados

durante el año fiscal con los mismos recursos y una contribución más tangible al KPI interno

de la empresa (Kendall and Rollins, 2003). El éxito puede determinarse de acuerdo con las

metas alcanzadas por la empresa debido a la finalización del proyecto; cuanto más corto sea

el tiempo de ciclo de los proyectos y la cantidad de proyectos que se están completando

dentro de los mismos recursos y tiempo.

49
 4. Resultados

4.1 Iniciación

losPMBOK® Guide fue el principal instrumento utilizado durante toda la

fase de implementación, las herramientas y técnicas realizadas se basaron en el
marco del PMI.

Siguiendo las siguientes etapas es como analizamos la situación y la

información en Siemens y eso ayudó a terminar con los documentos más adecuados
para que la empresa adopte en proyectos futuros.

▪ Acercamiento inicial con el cliente

El cliente identificó los problemas en su laboratorio de automatización y buscando

una solución se inició esta investigación.

Luego de una reunión inicial que se llevó a cabo en SIEMENS Fábrica

Monterrey, se realizó la negociación y acuerdos iniciales entre el investigador y el
cliente. Seguido de la firma de un acuerdo de confidencialidad.

El cliente tenía muy claro el principal punto de dolor: no tenían tiempo para
establecer la metodología o el proceso a seguir en la gestión del proyecto antes de
iniciar la operación del laboratorio. Por lo tanto, los proyectos iniciales no tenían
estructura y falta de organización y estandarización; esto dificultó definir y mantener
un enfoque estandarizado.

Uno de los insumos imperativos del cliente es que este proyecto garantice el desarrollo de

herramientas que beneficiarán al equipo. Herramientas que darán soporte a todos los proyectos pero

que no serán demasiado extensas ni complejas.

Como parte de esta parte de iniciación, ya se definió el equipo, la ubicación

y los roles.

51
 El cronograma acordado con el cliente se representa en la siguiente Figura
11:

2017 2018
Fase Diciembre enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Acercamiento inicial con el
cliente
Revisión de literatura

Análisis de la situación actual

Diseño de las herramientas y
procesos de la PMO

Implementación de herramientas y
procesos de PMO

Observando y Reflexionando
Planificación de mejoras
Implementación de
mejoras

Figura 11.Cronología
Fuente: Elaboración Propia

4.2 Planificación

Justificación e iniciación (análisis de la situación)

▪ Nivel de madurez de la Gestión de Proyectos en el laboratorio

Si bien la madurez general de gestión de proyectos de Siemens es alta (Sopko

y Husemeier, 2009), el laboratorio, como entidad nueva, no cuenta con las
condiciones y criterios necesarios para tener un nivel satisfactorio de Gestión de
Proyectos.

Como la estructura y naturaleza del laboratorio era algo completamente

nuevo e innovador dentro de Siemens Fabrica Monterrey, fue necesario implementar
herramientas y una metodología de gestión de proyectos bien ajustada a la
naturaleza de los proyectos y procesos que impulsa el laboratorio. La experiencia con
los proyectos iniciales reveló que se están desarrollando como entidades diferentes y
sin estandarización en sus procesos de gestión de proyectos. La documentación
utilizada durante todas las etapas de los diferentes proyectos no está relacionada y
puede variar dependiendo de la persona que lidera y planifica el proyecto.

52
 Esta falta de estandarización hace que la medición del desempeño de
los proyectos una tarea desafiante. Esto también crea obstáculos innecesarios para la

recopilación de información que puede ayudar a analizar las mejores prácticas y mejorar las

áreas de oportunidad.

Como hemos identificado en la Tabla 7, el laboratorio no cuenta con

reportes establecidos para mostrar a la gerencia y/o clientes sobre el estado y
desempeño de los proyectos. No cuentan con plantillas que recopilen toda la
información trascendente de las actividades en curso o previstas. No hay un
camino a seguir durante la planificación, desarrollo, cambios o cierre de los
proyectos. Y, actualmente, no están midiendo los diferentes proyectos para
obtener el impacto real en la empresa.

Función PMO para Herramientas para implementar Dolor por resolver

realizar

Informes a ☐Estado del proyecto individual ✓ dificultad para proporcionar un

administración y ☐Estado de la cartera estado
clientela

☐Carta del proyecto ✓ planificación deficiente

☐Programación de proyectos/ ✓ retraso en las fechas de

línea de tiempo
✓ vencimiento falta de cambio

☐Seguimiento de proyectos
método de gestión
Documentos del proyecto ✓ falta de rendimiento
☐Cierre
implementación vigilancia
☐Solicitud de cambio

Estandarización y ☐Metodología para desarrollar ✓ falta de

Capacitación los proyectos Estandarización
☒hojas de instrucciones ✓ complicar a
actividades de traspaso

priorizando ☐Evaluacion de proyecto ✓ falta de método para

método priorizar proyectos

Tabla 7.Funciones de PMO para lograr la matriz

Fuente: Elaboración Propia

53
 Entre los artículos disponibles en la biblioteca del Project Management Institute,

hay uno de 1985. A pesar de que fue escrito hace varios años, los fundamentos de este
artículo sobre el modelo de gestión de proyectos siguen siendo ciertos. Describe 18
componentes que abarcan todos los elementos de los sistemas de gestión de proyectos.
Aunque el nivel de importancia puede variar según el proyecto, todos los componentes
deben estar presentes para una ejecución aceptable de los proyectos (Salapatas, 1985).
Hoy en día estos aspectos han sido desarrollados y detallados, pero estos 18
componentes siguen siendo los cimientos de un valioso modelo de gestión de proyectos.

Tabla 8.Modelo de Gestión de Proyectos (Salapatas, 1985)

En base a estos componentes y en conjunto con el equipo del laboratorio se

evaluó el nivel de gestión del proyecto. Según la experiencia de anteriores

proyectos y utilizando las herramientas de lluvia de ideas1 y grupo focal2, se analizaron los

datos, y los resultados de este estudio se muestran en la figura 12.

1 Lluvia de ideas: las personas se reúnen para desarrollar una solución a un problema (Lunenburg, 2011)
2 Grupo focal: una técnica que involucra el uso de entrevistas grupales en profundidad en las que los participantes son seleccionados
porque son una muestra de una población específica, estando este grupo 'enfocado' en un tema dado (Rabiee, 2004)

54
 Empezar
100%
100%

80%

60%
Ciclo vital Plan
40%
53% 28%
20%

0%

Final Ejecutar

75% 93%

Control 35%

Figura 12. Pnivel de gestión de proyectos en el laboratorio

Fuente: Elaboración Propia

Si tener los 18 componentes en su nivel más alto es un 100%, el desempeño

global actual de la gestión de proyectos en el laboratorio es del 64%. En el “Inicio”,
donde se establecen los objetivos, y se liquidan las autorizaciones y contrataciones,
es el momento donde la empresa tiene más control. El “Plan” es el de menor
desempeño, principalmente por deficiencias en la organización, estructura, sistema,
procedimientos y cronograma. El “Ejecutar” tiene un nivel satisfactorio; tienen un
amplio conocimiento y experiencia en materia de automatización y son conscientes
de todas las acciones que deben llevarse a cabo para obtener los resultados
deseados.

El “Control” también tiene margen de mejora; no existe un método organizado

para recopilar información, emitir informes de estado o comunicar cambios. La “Fin”
logró el 75% porque han entregado todos los proyectos con algunos contratiempos
pero siempre entregando lo que estaba previamente contratado. El problema aquí es
que no tienen una forma oficial de cerrar el proyecto (documentación) y una forma
de recoger las lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto. El autor
también determinó tres componentes que deben existir durante todo el proyecto
“Ciclo de Vida”. En este aspecto el resultado está en un 53%, por lo que tienen un
método bien establecido para asegurar la calidad del producto que están

55
en desarrollo, pero por otro lado, la parte de gestión de registros no es lo suficientemente

fuerte.

▪ Tipo de estructura organizativa

Director
Enfoque Enfoque

Automatización
Laboratorio

Gerente de proyecto

EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO EQUIPO

Figura 13.Tipo de estructura organizativa

Fuente: Elaboración Propia

El laboratorio de automatización, como entidad fuera de cualquier departamento,

tiene la ventaja de ser autosuficiente en cuanto al uso de recursos y maquinaria. Tienen un

jefe de proyecto a cargo de todos los proyectos relacionados con la automatización.

Hemos clasificado el laboratorio de automatización como el tipo de organización orientada

a proyectos (POO). El equipo está organizado por proyecto, la autoridad del gerente del proyecto

es alta, el rol del gerente del proyecto es un trabajo designado de tiempo completo y la

disponibilidad de recursos es casi total (PMI, 2017a).

El POO como estrategia organizacional crea equipos por proyecto; que puede

gestionar una cartera de proyectos de diferentes tipos de proyectos y percibirla como

orientada a proyectos. El POO identifica proyectos y programas como organizaciones

temporales para la realización de procesos complejos, como contratos para clientes externos

o desarrollo de productos para clientes internos (Gareis y Huemann, 2016).

56
 ▪ Identificación y clasificación de las personas involucradas

(partes interesadas)

Para la identificación y clasificación de las personas involucradas en nuestro proyecto,

así como la evaluación del nivel de poder, interés e influencia, se utilizaron las siguientes

herramientas.

Entrevista personal con el patrocinador,como técnica para la identificación de

las partes interesadas Durante una reunión, el cliente, quien es una persona fuertemente

involucrada con la empresa y con el laboratorio de automatización, utilizó su alto nivel de

comprensión de la política, estructura y cultura de la empresa para definir las personas que se

verán impactadas con la implementación de este proyecto. Además, tiene un profundo

conocimiento de la industria y de las contribuciones/experiencia de cada miembro del equipo.

losRegistro de partes interesadases donde identificamos la relación entre

los stakeholders y el nivel de poder/interés de cada uno.

Luego, la grilla de la figura 14 muestra la clasificación de los stakeholders en

cuatro grandes grupos, los que necesitamos mantener satisfechos, los que hay que
manejar de cerca, los que hay que monitorear y los que hay que informar. Como
vemos, el mayor número de personas se encuentra en el apartado de “mantente
informado”, la mayoría forma parte del equipo del laboratorio; y están en esta
categoría porque son una parte esencial en la implementación. Aunque no tienen

57
 Título del Proyecto Implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos

Interés Energía

IDENTIFICACIÓN Nombre Título Role Responsabilidad principal (1-5) (1-5) Clasificación

Ingeniería Administrar
isaac garcia Patrocinador Proporcionar capital para la PMO 5 5
A gerente cercanamente

Armando Automatización Proyecto Administrar

Gestión/operacional 5 3
B Yoyel Líder Gerente cercanamente

Homero Operaciones
Director de compania Aprobación/Revisión 2 5
C Javalera director Mantener satisfecho
miguel
Director financiero Controlador Aprobación/Revisión 2 4
D Morales Mantener satisfecho
carlos Mecánico Equipo
Actividades mecánicas 4 2
mi Zepeda Ingeniería miembro Mantenerse informado

Eléctrico y software Equipo

omar flores Actividades eléctricas y SW 4 2
F Ingeniería miembro Mantenerse informado

carlos Mecánico Equipo

Actividades mecánicas 4 1
GRAMO Chavarría Aprendiz miembro Mantenerse informado

Mecanizado Equipo
Saúl Balderas Actividades de mecanizado 4 1
H Técnico miembro Mantenerse informado

guillermo
Software Aprendiz Actividades de software 4 1
yo Zapata Mantenerse informado

Tabla 9.Registro de interesados

Fuente: Elaboración Propia

58
 poder en las decisiones, es vital que estén al tanto de los cambios para asegurarse de que

se sientan copartícipes.

Las personas en la categoría de “mantenerse satisfecho” tienen más poder;

son parte de la alta gerencia y deben manejarse con especial atención para lograr su
aceptación. La categoría de “gestionar de cerca” tiene el patrocinador y el director del
proyecto a cargo del laboratorio en este momento. Ellos son los que transmitirán los
resultados al equipo.

Interesado
nombre IDENTIFICACIÓN

isaac garcia A
Armando Yoyel B
Homero Javalera C
miguel morales D
Carlos Zepeda mi
omar flores F
Carlos Chavarría GRAMO

Saúl Balderas H
guillermo zapata yo

Figura 14.Tabla de clasificación de grupos de interés

Fuente: Elaboración Propia

▪ Modelo de PMO a implementar

A lo largo de la literatura revisada analizamos los diferentes enfoques

sobre los tipos y modelos de una PMO. Siendo el tipo, el que define el rango de
responsabilidad de la PMO durante el desarrollo de los proyectos. Y el modelo, el
rol y nivel de autoridad de la PMO dentro de la organización.

59
 Desde una perspectiva de modelo, estamos implementando elUnidad

Organizacional de Negocios PMOque proporciona estructura y estándares relacionados con

la gobernanza de proyectos y ayudará a establecer metodologías, herramientas y técnicas

para la gestión de carteras y proyectos únicos, la PMO reportará al gerente de división (PMI,

2013a). Las metodologías y herramientas serán altamente especializadas para la naturaleza

de los proyectos que ejecuta el laboratorio.

El tipo que implementaremos es eldirectivaOficina de Gestión de Proyectos. La PMO

proporcionará plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones

aprendidas de otros proyectos, pero no se limitará solo a eso, la PMO llevará el control de la

ejecución de los proyectos desarrollados en el laboratorio (PMI, 2017a). Como comentamos

anteriormente, el laboratorio cuenta con un grupo de personas encargadas de desarrollar los

proyectos asignados, esto quiere decir que los recursos están trabajando únicamente para el

portafolio de esta unidad de negocio.

▪ Diseño de la PMO
Definición de las áreas de responsabilidad de la PMO:

La etapa 2 de la PMO básica en la que estamos trabajando se centra en la

planificación, programación, seguimiento, evaluación, gestión del cambio y cierre de los

proyectos. Las cuales son principalmente las relacionadas con la realización y organización de

los proyectos. Tendrá el rol de asegurar el uso de una metodología estandarizada y

consistente para los proyectos.

La PMO será responsable de brindar soporte y plantillas durante todo

la ejecucion de los proyectos. Desde el inicio y evaluación de la prioridad entre
proyectos hasta la planificación, seguimiento, gestión del cambio y cierre de los
mismos.

La recopilación de información es una de las funciones fundamentales; esta

información es clave para poder aportar datos y estadísticas para mejorar la
metodología de futuros proyectos.

60
 ▪ Métodos y proceso implementado:

Las organizaciones deben centrarse en establecer procesos coherentes y

repetibles para la programación de proyectos, la asignación de recursos, el seguimiento
del tiempo, el seguimiento de proyectos y la supervisión y el apoyo general de proyectos
(Brown, 2012). Por eso, como parte de la capacidad de PMO, hemos establecido la
metodología a seguir una vez adjudicado el proyecto al laboratorio. Una metodología,
que es el proceso para guiar el desempeño del proyecto desde el concepto hasta su
finalización, podría lograrse mediante la introducción de una serie de pasos a seguir. Este
proceso debe abordar los cinco grupos de procesos, iniciación, planificación, ejecución,
control y cierre. La metodología debe garantizar que las actividades de gestión de
proyectos más esenciales para la organización se estén completando (Hill, 2013). Al hacer
esto, estamos asegurando tener procesos estandarizados y repetibles para cada
proyecto existente en el laboratorio. Hemos desarrollado documentos de proyecto que
servirán de apoyo en cada uno de los grupos de procesos de gestión de proyectos.

La introducción de prácticas de gestión de proyectos debe ser gradual,

comenzando con aquellas que tienen el mayor impacto en el éxito del negocio del
proyecto (Hill, 2013). Para actualizar la PMO básica de la etapa 1 actual a la etapa 2,
implementaremos la siguiente metodología, prácticas y herramientas.

61
Figura 15.Metodología a seguir para los proyectos

Fuente: Elaboración Propia

62
 LISTA DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Se debe completar y aprobar un acta de

1
- PROYECTO constitución del proyecto. Incluye toda la
iniciando
CARTA información relevante sobre el proyecto y
los acuerdos realizados entre las partes.
Aquí se hará la estimación de tiempos y se
- PROYECTO definirán los hitos para dar las claves para
Planificación
2 PLANIFICACIÓN tener un adecuado seguimiento durante la
evolución del proyecto.
Es necesario averiguar la prioridad según
los criterios de la “Calculadora de prioridad”.
Esta herramienta brinda la orientación
- PRIORIDAD sobre el nivel de compromiso y recopila
Planificación
3 CALCULADORA información sobre gastos, recursos, tiempo
y en el mejor de los casos, los ahorros que la
empresa puede obtener con la
implementación.
ejecutando/ Esta plantilla permite gestionar las actividades
4 - PROYECTO Vigilancia del proyecto en el día a día; se centra en el
SEGUIMIENTO y equipo y en el detalle de la parte de ejecución
Controlador del proyecto.
Debe estar acostumbrado a que cuando los
- PROYECTO Vigilancia
5 cambios sean solicitados por el cliente, se reúna
CAMBIO y
la información relevante que permita evaluar el
SOLICITUD Controlador
cambio e informar sobre los impactos.
Una vez por semana. Es una forma visual y
Vigilancia
6 - PROYECTO completa de mostrar a los clientes y a la
y
INFORME DE ESTADO gerencia el estado de un proyecto, incluida la
Controlador
situación actual y los problemas abiertos.
Una vez por semana (si hay más de 1 proyecto
Vigilancia
7 - PORTAFOLIO en ejecución). Informe visual para conocer el
y
INFORME DE ESTADO estado de la cartera, recoge la información
Controlador
más relevante para la gestión.
8 - CIERRE Una vez completado el proyecto, esta plantilla
Clausura
REPORTE debe ser llenada y aprobada.
Figura 16.Lista de documentos del proyecto

Fuente: Elaboración Propia

La metodología y los documentos son las principales herramientas que se

están implementando para apoyar la gestión y desarrollo de los proyectos que
realiza el laboratorio.

63
 DISEÑO DE HERRAMIENTAS

Las herramientas desarrolladas se definen en la siguiente matriz donde podemos ver

la correlación entre las herramientas y el punto de dolor a resolver en el laboratorio de

Siemens.

Estos son los que generan mayor beneficio a la empresa. Según la demanda de

nuestros clientes, se han creado tratando de mantener la información más relevante que

genere valor y evitar el exceso de carga de trabajo. Estas herramientas fueron diseñadas para

que todos los involucrados en el proyecto puedan entenderlas, usarlas y actualizarlas. Las

herramientas desarrolladas se muestran en la Tabla 7.

Carta del proyecto

El acta de constitución del proyecto es el documento oficial donde se asienta la

autorización de ejecución del proyecto, así como la aprobación del uso de los recursos
para realizar las tareas esenciales para la culminación del mismo. Crea un registro formal
y muestra el compromiso organizacional con el proyecto (PMI, 2017a).

Se encontraron muchos ejemplos diferentes de formatos durante la investigación,

pero nos enfocamos en desarrollar una carta del proyecto que incluye solo la
información esencial. La idea es evitar tener un documento extenso que pueda necesitar
mucho tiempo solo para llenarlo. Además, tenía que ser un documento fácil de ver y
entender.
Previo al inicio de un proyecto, Siemens tiene reuniones con sus clientes donde
acuerdan costos, tiempos y detalles sobre el desarrollo del proyecto. El acta de
constitución del proyecto es más un documento de comunicación interna. Durante la
creación de esta plantilla, consideramos los siguientes componentes clave.

Componentes clave:

• Patrocinador de proyectos y Gerente de proyectos

• Alcance del proyecto: Lo que se necesita lograr y el trabajo que se debe realizar

hecho para entregar un proyecto (los objetivos del proyecto).

64
 • Criterios de aceptación: Los criterios de aceptación del producto terminado,

servicios o resultado. Nombre de la persona responsable de aceptar (firmar) la

finalización del proyecto.
• Entregables del proyecto: Los entregables incluyen los productos que componen el

producto(s) o servicio(s) del proyecto, así como cualquier informe y documentación de gestión

del proyecto.

• Hitos (nombre y fecha).

• Presupuesto del proyecto

• Exclusiones del proyecto: las exclusiones anticipan y evitan el aumento del alcance

identificando cualquier característica relacionada del producto o servicio que no se requiera como

resultado del proyecto. Indicar explícitamente lo que está fuera del alcance ayuda a gestionar las

expectativas de las partes interesadas.

• Dependencias: actividades u otros proyectos en los que este proyecto depende o

se alimenta en

• Supuestos: Los supuestos son factores que, para fines de planificación, son
considerado verdadero, real o cierto sin prueba o demostración
• Riesgos conocidos: Eventos o condiciones inciertos que, si ocurren, tendrán

un efecto positivo o negativo en los objetivos de los proyectos

• Debe tener el nombre, firma y sello de la alta gerencia

persona que autoriza el proyecto.

sesenta y cinco
Figura 17. Carta del proyecto

Fuente: Elaboración Propia

66
 Programación de proyectos

La programación del proyecto proporciona los detalles sobre cómo y cuándo se

completarán los entregables para lograr los resultados definidos en el alcance del proyecto;

también tiene la información sobre los recursos necesarios para completar las diferentes

tareas. Es una herramienta de comunicación que proporciona un método para gestionar las

expectativas de los grupos de interés y es la base del informe de desempeño (PMI, 2017a).

Este documento mostrará las fechas de ejecución de las actividades previstas

frente a las fechas reales de finalización. Proporciona una estimación de cuándo es la
posible fecha de finalización, teniendo en cuenta el retraso que ya podría tener el
proyecto. Incluye la información principal que se suele mostrar en el informe de
estado.

Para gestionar este documento, es necesario definir los principales hitos,

los entregables y las actividades que deben completarse en cada hito.
Posteriormente se puede establecer la estimación de recursos y tiempo (Newton,
Mewton, Kloppenborg, Petrick, 2015).

COMPONENTES CLAVE:

• Hitos
• Responsable

• días de duración prevista

• Días de duración real

• Fecha de inicio

• fecha de finalización

• Fecha de inicio de referencia

• Fecha de finalización de la línea de base

• Retraso (días)

• % Progreso
• Gráfico de gantt

• Pronóstico de fecha de finalización

67
 Figura 18.Programación de proyectos
Fuente: Elaboración Propia

68
 Informe de estado del proyecto

Una de las funciones de la PMO es proporcionar informes regulares que ilustren lo

que sucedió y cómo esos eventos se comparan con lo que se prometió (Kendall y Rollins,

2003). El informe de estado del proyecto representa la información de desempeño del trabajo

compilada en los documentos del proyecto que tiene el propósito de generar decisiones,

detectar problemas, desencadenar acciones y reconocer riesgos potenciales (PMI, 2017a).

Este documento se ha integrado a la Programación del Proyecto, que es la

principal fuente de información para mantener este informe, pero también incluye
información para el seguimiento del Proyecto. El propósito de utilizar el mismo
documento es que el cliente no necesite introducir la información dos veces; el
documento tomará la información necesaria del cronograma y hará algunos cálculos
para mostrar en el Informe del proyecto.

COMPONENTES CLAVE:

• Progreso del proyecto %

• Gráfico sobre el progreso de los hitos

• Fecha de inicio planificada de Milestone

• Fecha de finalización planificada del hito

• Fecha de inicio real del hito

• Fecha de finalización real del hito

• Estado

• Demora

• Progreso del equipo (actividades planificadas frente a actividades reales)

• Principales objetivos a cumplir

• Actividades previstas para la semana siguiente

• Problemas abiertos

• Abrir solicitud de cambio

• riesgo abierto

69
Figura 19.Informe de estado del proyecto

Fuente: Elaboración Propia

70
 Calculadora de prioridad

Como hemos comentado anteriormente, el laboratorio tiene diferentes tipos

de proyectos, ya sean externos o internos (Siemens en el mundo). Los proyectos
internos se subdividen en los que generan ahorros y los que no generan ahorros en
Siemens Fabrica Monterrey.

Para el desarrollo de este documento se requirió recopilar información histórica de

proyectos pasados. Información detallada como tiempo, recursos, ganancias y gastos. Con

esta información fue posible definir los criterios para establecer la prioridad entre proyectos,

dentro de los planes estratégicos. Por lo tanto, la PMO puede garantizar que los recursos

estén trabajando en los proyectos correctos en el momento correcto (Kendall y Rollins, 2003).

Este es uno de los beneficios de una PMO, ayuda a determinar una mejor definición de la

prioridad de los proyectos que respaldan las decisiones al momento de gestionar las

urgencias (Pansini y Terzieva, 2013).

COMPONENTES CLAVE:

• Nombre del proyecto

• Tiempo

• Recursos
• Escribe

• Gastos
• Beneficio (si el proyecto es externo)

• Ahorros (si el proyecto es interno puede tener o no tener ahorros)

▪ Número de líneas a replicar (¿es posible replicar el proyecto en otra
línea de producción?)
▪ Potencial total de ahorro del proyecto

• Porcentaje de valor según los criterios definidos

• Prioridad entre proyectos

71
 Figura 20.Calculadora de prioridad
Fuente: Elaboración Propia

72
 Seguimiento de proyectos

El seguimiento del proyecto también es otra función de la PMO (Reddy y

Priyadarshini, 2016) para este propósito desarrollamos una plantilla como método
para apoyar al equipo en el seguimiento de las actividades planificadas para todo el
proyecto. Este documento incluye: la lista detallada de actividades necesarias para
completar cada hito, los entregables, los recursos asignados, el área de los recursos y
la información sobre la duración. También incluye una comparación con la duración
real y un resumen que permite ver la diferencia entre el trabajo realizado y el trabajo
que se suponía que debía completarse hasta una semana específica.

El seguimiento regular del proyecto y sus actividades servirá como un indicador

de la eficacia con la que el equipo cumple sus metas y los objetivos del proyecto. Una de
las mayores ventajas de la PMO es la visibilidad de los planes del proyecto, el progreso y
el seguimiento de las actividades (Van Der Linde y Steyn, 2016). Este documento será
fundamental durante todo el proceso de ejecución, seguimiento y control de los
proyectos.

COMPONENTES CLAVE:

• Descripción de la tarea

• Hito para el que se asigna la tarea

• Responsable

• Área
• Entregable de la tarea
• Fecha de duración planificada

• Fecha de duración real

• Fecha de inicio

• fecha de finalización

• Fecha de inicio de referencia

• Fecha de finalización de la línea de base

• Estado de la tarea

• Retraso (días)

• Resumen de cada semana

73
 Figura 21. Seguimiento de proyectos
Fuente: Elaboración Propia

Solicitud de cambio de proyecto

Cualquier ajuste en el plan original que implique tiempo, recursos o presupuesto

adicionales significativos requiere una solicitud de cambio (PMI, 2017a). Se requiere una
Solicitud de cambio de proyecto en las siguientes circunstancias: se necesita financiación
adicional de más del 5 % del presupuesto aprobado del proyecto, se requiere tiempo
adicional superior al 5 % de la fecha de finalización original para completar el proyecto,
recursos adicionales del proyecto que no incluidos en el acta de constitución del
proyecto, se requieren cambios en el alcance del proyecto y/o los entregables para lograr
los objetivos del proyecto, el patrocinador del proyecto determina que la visibilidad
estratégica de un proyecto debe cambiar, o son necesarias otras decisiones del proyecto.
Este documento incluye la descripción del cambio, así como los beneficios, impacto y
consecuencias de no realizar el cambio. Debe contar con la autorización de la alta
dirección, es el método para informar y obtener la aprobación de que se necesita un
cambio significativo en los esfuerzos. Después de documentar y autorizar un cambio, la
línea de base debe actualizarse incorporando el cambio en el documento de
programación del proyecto (Greene y Stellman, 2013).

74
COMPONENTES CLAVE:

• Descripción del Proyecto

• Patrocinador de proyectos y gestor de proyectos.

• autor y fecha
• Descripción del cambio
• Impactos

• Beneficios

• Consecuencias de no hacerlo
• Decisión de aplicar el cambio

• Condiciones (si corresponde)

• Presupuesto aprobado para proceder al cambio

• Autorización

75
Figura 22. Carta del Proyecto
Fuente: Elaboración Propia

76
 Informe de estado de la cartera

La PMO mantiene informes sobre el estado de la cartera para informar a la alta

dirección sobre el progreso de los diferentes proyectos en curso (Kendall y Rollins, 2003). Es

deseable que la PMO mantenga una práctica regular de comunicación con el equipo de alta

dirección sobre un informe integrado que combine toda la información en un solo informe.

Este informe tiene el propósito de proporcionar alertas tempranas de los obstáculos

detectados en los proyectos en curso. Uno de los formatos más eficientes es el “dashboard”

que proporciona un estado visual rápido de la cartera (Brown, 2012). Es visual y eficiente para

mostrar la información “digerida”.

COMPONENTES CLAVE:

• Cantidad de proyectos en curso

• Progreso

• Demora

• proyectos en riesgo

• Cantidad de recursos
• Presupuesto proyectado vs real

• Fecha de inicio y finalización de cada proyecto

• Pronóstico de finalización

• El Gantt global para la cartera

• Y cualquier problema abierto que deba ser informado

77
 Figura 23. Informe de estado de la cartera
Fuente: Elaboración Propia

Informe de cierre

Cuando se cierra un proyecto, el director del proyecto verifica que se hayan

cumplido los objetivos definidos en el plan (PMI, 2017a). Los entregables deben ser
formalmente aceptados y validados para asegurar el cierre administrativo (Brown, 2012).

El informe de cierre conserva los datos históricos en beneficio de proyectos

posteriores (Brown, 2012). Este documento tiene los siguientes objetivos: evaluar el éxito del

proyecto, identificar las mejores prácticas para proyectos futuros, resolver todos los

problemas abiertos y cerrar formalmente el proyecto.

COMPONENTES CLAVE:

• Información sobre el proyecto (nombre, descripción, director del proyecto)

78
 • Resumen sobre la fecha de inicio y finalización de los hitos, con una
comparación con las fechas previstas.

• Criterio de aceptación, es decir el mismo establecido en el acta de constitución del proyecto

• Entregables del proyecto con la aceptación

• Lecciones aprendidas, Información que refleja los aspectos positivos y negativos

experiencias del proyecto, esta información ayudará a mejorar futuros proyectos.

• Aceptación del cliente

• Autorización de la alta dirección

79
 Figura 24.Informe de Cierre
Fuente: Elaboración Propia

4.3 Ejecución

Ley: implementación de la PMO

▪ Implementación de procesos y herramientas.

Los documentos del proyecto fueron entregados al jefe de proyecto designado

por la empresa. Dio las primeras impresiones y pequeños ajustes que se aplicaron
inmediatamente a algunos de los documentos. Una vez que obtuvimos su aprobación,
organizamos una reunión para presentar todo el material a todo el equipo. Estos
documentos fueron entregados antes del inicio de un nuevo proyecto interno que fue la
oportunidad perfecta para aplicar las herramientas y metodologías sugeridas.

▪ Plan de comunicación sobre las funciones de la PMO dentro de la

organización En una reunión realizada a principios de mayo con todo el equipo, se
explicó la metodología y se presentaron las herramientas. Durante esta reunión,

80
 se explicó la función de los documentos así como el propósito de la información
contenida en cada uno de ellos. El equipo fue muy receptivo y participativo;
entendieron fácilmente cómo manipular los documentos y proporcionaron algunas
ideas iniciales. El equipo sintió que sus ideas e inquietudes fueron consideradas y
que las herramientas propuestas fueron la mejor solución para sus puntos débiles.

4.4 Mejora

Observando y Reflexionando

▪ Mantener la PMO funcional y operativa

El nuevo proyecto de la empresa comenzó a principios de abril de 2018, también se

inició el uso de la metodología propuesta y los documentos del proyecto.

El equipo comenzó a utilizar las plantillas y los métodos. Recibimos comentarios

sobre los cambios y ajustes que necesitaban. Planificamos e hicimos los ajustes
solicitados, y luego el equipo volvió a probar las herramientas actualizadas.

▪ Entrenamiento

Todos los documentos tienen sus propias "directrices" donde pueden aprender

fácilmente sobre el uso de la herramienta. Estas son guías simples y visuales que tienen

explicaciones breves de los componentes de cada documento, así como instrucciones

detalladas para los documentos más complejos.

Durante toda la fase de implementación el cliente contó con acompañamiento directo y

soporte ante cualquier duda o posible dificultad que pudiera enfrentar. Esto tiene el propósito de

proporcionar al cliente los conocimientos y habilidades que le ayuden a mejorar la ejecución y el

control de la gestión del proyecto.

▪ Seguimiento de la evaluación del desempeño (indicadores)

El objetivo principal de tener indicadores es asegurar que los métodos implementados

continúen funcionando exitosamente a través del tiempo. Estos indicadores ayudarán a

desencadenar los documentos o procesos que necesitan ser actualizados.

81
 The PM Solutions, (2016), considera ocho medidas de desempeño
organizacional donde la PMO agrega valor. Estos son: ejecución de la estrategia,
satisfacción de los accionistas, éxito financiero, rendimiento del cronograma/
presupuesto, satisfacción del cliente, asignación de recursos, alineación estratégica y
priorización de proyectos.

Los puntos más relevantes que se están cubriendo con esta implementación de la
etapa 2 Básica de PMO, y que se pueden utilizar para evaluar las mejoras en el
laboratorio, son:

• Alcanzar los objetivos comerciales a través de proyectos entregados, ya que

ahora poseen una forma estandarizada y metodológica para desarrollar los proyectos. Los

esfuerzos estarán dirigidos principalmente a la ejecución; además, mejorar el proceso

aumentará la calidad de los entregables del producto.

• Satisfacción del cliente y de las partes interesadas: cuantos más proyectos se entreguen

bueno y a tiempo, más felices están las partes interesadas y los clientes.

• Desempeño del cronograma y el presupuesto: las herramientas mantienen un seguimiento detallado

del desempeño de cada proyecto, también ayudan a obtener datos estadísticos que pueden

transformarse en disparadores de planes de contingencia para evitar retrasos o

sobrepresupuestación.

Además de los indicadores anteriores, hemos entregado al cliente una

"evaluación de la función PMO", que se sugirió utilizar al menos una vez al año. A lo largo
de la evolución del laboratorio se espera el desarrollo de necesidades diferentes o
adicionales, esta evaluación básicamente determina si las funciones de la PMO que se
pusieron en marcha están logrando los resultados deseados. De no ser así, el cliente
detectará qué área necesita ajustar para que la PMO siga funcionando favorablemente.
La herramienta utilizada para este propósito fue una sencilla hoja de evaluación que
mide el nivel de eficiencia de los documentos de acuerdo al objetivo que deben cumplir.

82
83
Figura 25.Evaluación de la Oficina de Gestión de Proyectos

Fuente: Elaboración Propia

84
 5. Discusión

Se realizó el desarrollo e implementación de una nueva estructura de PMO, en

una empresa ubicada en Monterrey, México. Se estudió y analizó los procesos y la
estrategia que venía realizando en su trabajo diario. Se enfatizaron los aspectos que
se declararon esenciales en el ámbito laboral.

En esta etapa de reconocimiento inicial, se describieron los siguientes aspectos como

componentes esenciales para el marco de la PMO que se estaba desarrollando:

• Escenarios actuales

• Metas y objetivos percibidos por el equipo

• Funciones del laboratorio
• Características del personal que debe adoptar el nuevo marco de PMO

• Características de las funciones a desarrollar

• Identificación y descripción de procesos

Análisis de
la viabilidad de
la corriente
operación
proceso

Descripción de
la oficina de gestión de proyectos
Funciones de
estructura
el laboratorio
antes del comienzo
del proyecto

Desarrollo
y
implementación
de la nueva PMO
estructura

Reuniones y comentarios
con los jefes de proyecto y
líder del laboratorio

Figura 26. Componentes para el desarrollo

Fuente: Elaboración Propia

87
 Muchos de los resultados provienen de diversos intercambios de reuniones,
reuniones por skype y entrevistas realizadas al líder del laboratorio y con el equipo.

Es importante mencionar que el impacto del trabajo realizado en el

laboratorio de automatización se revisará con mayor precisión con una medición
longitudinal. El impacto se evaluará en un futuro a mediano y largo plazo.

Las herramientas implementadas para la PMO en el laboratorio fueron elaboradas en

Microsoft Excel. Este programa es comúnmente utilizado por los empleados de Siemens, por lo

que se sienten cómodos usándolo. Normalmente trabajan con SAP en sus operaciones diarias y

descargan los datos directamente a las hojas de Excel. Siemens también tiene acceso a Microsoft

Project, pero tiene la percepción de que Microsoft Excel es una herramienta más dinámica.

Les resultó útil recopilar información y realizar estadísticas que permitan encontrar

áreas de oportunidad y mejorar los procesos. Después de algunas sesiones de Skype con el

director del proyecto y el equipo, hemos desarrollado nueve documentos de proyecto. Todas

ellas fueron definidas como las herramientas de mayor impacto dentro del laboratorio

durante todo el ciclo de los proyectos.

Como revisamos en la literatura, completamos los pasos que Reddy y

Priyadarshini (2016) sugieren para la implementación de una PMO:

1. Inicio de PMO: esta parte ya estaba definida; el equipo, la ubicación y los roles
ya estaban especificados. Debemos recordar que el departamento ya contaba
con una PMO de oficina de proyectos de etapa 1.
2. Planificación de la PMO: En las reuniones iniciales con los líderes
seleccionamos los métodos y estándares que eran más críticos para el
desarrollo de los proyectos.
3. Ejecución de la PMO: En este punto el laboratorio adoptó las nuevas herramientas y

procesos establecidos.

4. Mejora de PMO: Usaron las nuevas herramientas y estándares en un proyecto

que estaba comenzando en ese momento específico, a partir de ahí, hicieron
algunas sugerencias y las revisamos, luego se hicieron los ajustes.

88
 hecha. A partir de ahora habrá que medir la funcionalidad de las
mejoras a corto y largo plazo.

Las herramientas diseñadas e implementadas tienen como finalidad lograr una

función específica de PMO dentro del laboratorio.

La recopilación de información de proyectos anteriores fue clave para determinar los

insumos para mejorar los procesos para proyectos futuros. Hasta ahora, las herramientas

que están teniendo más valor para el cliente son lasprogramación de proyectosy el informe

de estado del proyecto. Los comentarios fueron que es fácil comprender el estado actual del
proyecto y brinda una descripción general rápida de cómo podría ser el resultado futuro.

losprogramación de proyectosy elinforme de estado del proyectoestán conectados, de

esta forma la información introducida en el primero, está alimentando automáticamente al

segundo. losseguimiento de proyectosfue diseñado para copiar y pegar el informe de estado.

Estas características ahorran tiempo a la hora de informar a la dirección. Antes

dedicaban una media de 30 minutos a hacer los informes de clientes y de gestión, ahora; lleva

alrededor de 10 minutos completar los mismos informes. No tenían un tiempo estandarizado

para enviar informes; simplemente lo hicieron cuando alguien preguntó por ellos. Ahora, los

envían semanalmente.

El único documento que no fue adoptado es elcarta del proyecto. Tienen una
plantilla que es de uso común dentro de la empresa. Por tanto, el laboratorio seguirá
utilizando esta misma plantilla, siempre que no afecte a la funcionalidad de las
demás plantillas.

Las herramientas y procesos son eficientes para organizar y controlar el proyecto. El

100% de los integrantes del equipo del laboratorio reportaron que todos los cambios fueron

favorables. Como parte de los cambios en la estrategia de gestión, fue fundamental

mantener una comunicación abierta y transparente con todas las partes interesadas para

obtener su apoyo durante toda la etapa de implementación. Otro factor que ayudó a la

resistencia al cambio es que la organización tiene un tipo de cultura donde la gestión de

proyectos es parte esencial del estilo de trabajo.

89
 Los miembros del equipo fueron elementos clave a la hora de recopilar información

relevante para el desarrollo de este proyecto. Cuando comenzó este proyecto, tenían un

gerente de proyecto, dos ingenieros, dos técnicos y un aprendiz. En este momento, tienen un

gerente de proyecto adicional. Los siete miembros informaron haber sido guiados y apoyados

con respecto a los procesos de gestión de proyectos.

Actualmente, los procesos y las herramientas se utilizan de manera sencilla y

funcionan para guiar al equipo. La metodología y las herramientas proporcionadas
hicieron de la gestión de proyectos un proceso repetible y fácil de seguir. Antes del
establecimiento del proceso, no estaban seguros de qué paso era primero y cuál
después; simplemente estaban reaccionando a las necesidades o solicitudes. Ahora,
entienden claramente cuál es el siguiente paso, ya que reciben un proyecto y lo siguen
hasta el final.
Los nuevos procedimientos no solo están siendo utilizados por las personas que
originalmente comenzaron este proyecto. Como se mencionó anteriormente, cuentan
con un gerente de proyecto adicional en el área que a pesar de no estar involucrado en el
desarrollo del proyecto, pudo entender y seguir los nuevos procedimientos
implementados. La gestión de los proyectos es ahora un camino bien guiado destinado a
terminar con proyectos satisfactorios.

Antes de la implementación de este proyecto, era difícil que otra persona se

hiciera cargo de la actividad que otra persona había iniciado. Ahora, no necesitan dedicar
mucho tiempo a explicar la situación actual de una actividad o proyecto específico,
porque las pautas para cada paso son fáciles de comprender y ayudan a descifrar la
información.

El hecho de que el proyecto aún esté en curso no significa que no se hayan

logrado los objetivos secundarios a largo plazo del proyecto.
- Se definió y aplicó una metodología completa; fue aceptado y
considerado utilizable por los principales interesados.

- Se han definido y aplicado plantillas para ser utilizadas en cada fase; ellos
también fueron aceptados y considerados utilizables por los principales interesados.

90
 - Se han desarrollado indicadores para reconocer oportunidades de futuro
mejora.

Las herramientas que proporcionamos mantienen un registro de la información correcta que

permitirá el cumplimiento futuro de los objetivos secundarios a largo plazo para el proyecto, de la siguiente

manera:

1.Cree diferentes estadísticas para encontrar sus áreas de oportunidad y crear acciones correctivas: Las

plantillas proporcionadas compilarán la información estratégica para la creación de herramientas

futuras.

2.Mejora en el costo y el tiempo consumido en los proyectos:Las estadísticas creadas

facilitarán la detección de los puntos débiles que provocan el retraso de tiempo y el
exceso de presupuesto.
3.Desarrollo de una herramienta para ofrecer ofertas más precisas y rápidas a los clientes para

futuros proyectos:Las plantillas proporcionadas son la base para la creación de esta

herramienta. Una vez que comiencen a usar las plantillas en los proyectos entrantes, tendrán

suficiente información para crear e implementar la herramienta.

4.Administrar la asignación de recursos entre los diferentes proyectos en curso: con los
métodos implementados, ahora tienen una visualización de los proyectos donde se
asignan los recursos y pueden moverlos estratégicamente de acuerdo con las
prioridades.

Se recomienda hacer una evaluación futura una vez que el laboratorio haya
terminó al menos tres proyectos.

Para futura referencia y superación, la empresa cuenta con la herramienta

para medir la PMO. Permitirá la identificación de oportunidades de mejora. También
esperaremos a que finalice el proyecto actual, para repetir el diagnóstico inicial sobre la
percepción de la madurez de la gestión del proyecto. Similar a la figura 12 en la página
55.

91
92
 6. Conclusión

Durante este proyecto de tesis, nuestro trabajo se ha centrado en identificar las mejores

prácticas útiles de gestión de proyectos y los factores que contribuyen a la mejora de los proyectos

de laboratorio de automatización en Siemens Fabrica Monterrey. Esta sección señala lo que hemos

hecho hasta ahora y lo que podría hacerse como trabajo futuro.

La implementación de la etapa 2 Básica de PMO en el laboratorio de Siemens

Fabrica Monterrey cumple con nuestros principales objetivos, así:
1. Estandarización de los procesos de gestión de proyectos. El laboratorio es capaz de

seguir un camino general. Cuentan con un proceso confiable y consistente que

promueve la previsibilidad en sus acciones y tareas; además, proporciona una

mayor eficiencia del proyecto.

2.Implementación de plantillas para la planificación, seguimiento y control de

proyectos. Esta función de PMO tiene como objetivo comparar el rendimiento

real del proyecto con el planificado. De esta manera el laboratorio puede tomar

acciones correctivas a tiempo para lograr el resultado deseado para cada

proyecto.

3. Establecimiento de reportes estratégicos para gerencia y clientes. Los informes

implementados brindan a los clientes y a la alta gerencia los datos correctos
sobre el proyecto.'rendimiento También apoyan la toma de decisiones
informadas y monitorean el progreso en general.
4.Un método objetivo para priorizar los proyectos. Pueden aumentar las tasas de
éxito de los proyectos estratégicos. Además, pueden enfocar sus esfuerzos y
mejores recursos en aquellos proyectos que tendrán mayor impacto; esta
información provendrá de los estándares y métricas del laboratorio.
5. Desarrollo de lineamientos para herramientas de PMO. Estos manuales diseñados

como algo breve y claro, fueron adaptados al requerimiento del cliente; algo fácil

de comprender que hace que las herramientas sean fáciles de usar.Incluyen la

información necesaria para realizar las tareas, ahorre tiempo de capacitación

para los nuevos miembros del equipo yservir como documentos de referencia en

el lugar de trabajo.También son útiles para los miembros del equipo con

experiencia, para aclarar cualquier duda.

93
 Con la investigación bibliográfica nos hemos acercadolos conceptos relacionados
con la gestión de proyectos, los procesos organizacionales y la importancia de mejorarlos
a lo largo del tiempo. Adicionalmente, conocimos cómo las PMO han sido favorables en
las empresas; proporcionan las herramientas adecuadas para la gestión de proyectos,
carteras y recursos. Repasamos los diferentes tipos de PMO que existen actualmente,
concluyendo que la mejor solución siempre depende de la organización's características.
Como cualquier otra estrategia, siempre hay ventajas y desafíos al tener y mantener una
PMO. Después del análisis de ambas partes, reconocimos que la introducción de una
PMO solo puede tener un impacto positivo en el proyecto.'paisaje

La implementación de una PMO básica de etapa 2 en el laboratorio fue el camino

correcto a seguir. El laboratorio no solo contaba con el ambiente perfecto para la
implementación (personal mínimo y tiempo suficiente para la implementación), sino que
además, con la mejora realizada en sus procesos, ahora el laboratorio cuenta con
herramientas comunes, procesos repetibles, prácticas diseñadas para sus proyectos. tipo
y funciones de laboratorio, estándares e informes que ayudan a analizar el desempeño
del proyecto.

Todos los cambios realizados en su gestión de proyectos fueron desarrollados e

implementados en un período de siete meses. Con esto, deberían poder lograr una
capacidad completa de PMO básica dentro de un año. Esto prueba que la
implementación del tiempo es precisa.

Como nos enfocamos en la PMO de la unidad de negocios, es importante enfatizar que

este tipo de framework y sus herramientas fueron desarrollados en base a las exigencias
y naturaleza de los proyectos en el laboratorio. El framework implementado
probablemente no será factible para otro departamento o empresa sin ajustes previos.

A estas alturas, este marco ha cumplido las tres funciones principales a las
que se refiere el estudio del PMI. (1) La gestión de entrega del Proyecto/
Programa. El laboratorio cuenta con procesos de control que se enfocan en
entregar los proyectos cumpliendo con las restricciones de tiempo, costo y
alcance. (2) Establecimiento de Normas, Metodologías y Procesos. tienen normas,

94
metodologías y herramientas que se encuentran disponibles para los diferentes proyectos

desarrollados en el laboratorio. (3) Priorización de la Gestión de Cartera. Lograron un método de

priorización de los proyectos, teniendo en cuenta criterios específicos que son críticos para el

departamento, además de permitir asignar los recursos de la mejor manera.

La metodología de investigación acción que utilizamos para este trabajo, nos permitió

tener colaboración con la empresa. Trabajamos juntos para diagnosticar el problema y

desarrollar una solución. Además, nos permitió probar nuestra hipótesis en un entorno de

trabajo real. La base de esta metodología fue la recopilación de datos recopilados por el

equipo, para hacer mejoras en sus procesos. No tuvimos ningún problema significativo con

esta interacción, todas las personas involucradas estaban trabajando para un propósito

común. El equipo de la organización percibió el proyecto como una forma de ayudarlos a

minimizar sus dificultades y, en algunos casos, a reducir su carga de trabajo.

Siemens es una empresa orientada a la innovación; tienen una alta madurez de

gestión de proyectos en sus diferentes instalaciones, incluyendo Siemens Fabrica
Monterrey. Esta característica facilitó contar con la colaboración del equipo; las personas
ya estaban acostumbradas a trabajar con procedimientos de gestión de proyectos, fue
sencillo para ellos aprender el uso de las herramientas implementadas. Estas
herramientas se ajustaron a sus necesidades específicas y tipos de proyectos. Hemos
proporcionado las herramientas necesarias para eliminar los puntos críticos que se
detectaron durante el enfoque inicial.

La PMO implementada tiene la responsabilidad de establecer y asegurar la

mejora continua de los estándares, convenciones, procesos, mejores prácticas,
terminologías y lineamientos para apoyar la gestión de los proyectos realizados en el
laboratorio.

La PMO apoya el desarrollo de proyectos eficientes y gestiona toda la cartera

de forma fluida, práctica, transparente, organizada y estandarizada. También
proporciona una gestión óptima de los recursos, así como soporte metodológico y
administrativo para los elementos del portafolio.

95
 7. Referencias

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