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• Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a

aceptar, con miras a una recompensa.

• Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen de riesgo que podrá resistir una
organización o individuo.

• Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel de incertidumbre o el nivel de impacto
en el que un interesado pueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral de riesgo, la
organización aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral de riesgo, la organización no
tolerará el riesgo.

Por ejemplo, la actitud frente al riesgo de una organización puede incluir su apetito por la
incertidumbre, su umbral para los niveles de riesgo que son inaceptables o su tolerancia al
riesgo, a partir de lo cual la organización puede seleccionar una respuesta al riesgo diferente

 PMO (oficina de proyectos y programas)

Es una entidad formal, táctica – operativa indispensable para las organizaciones que quieren
tener éxito y desean garantizar su permanencia en el futuro.

Una PMO puede fracasar, porque tienen que cumplir con expectativas de diversos Stakeholder
que no tienen una visión unificada respecto al rol de esta entidad dentro de la organización.
Además de que el plan de implementación suele tomar mucho tiempo y cuando el trabajo ha
concluido, la organización ha cambiado y el resultado del proyecto ya no le es útil.

Con el enfoque propuesto las organizaciones podrán alinear la visión de los actores
interesados en la PMO y desarrollar un plan de implementación de ésta que permita en un
periodo de 4 a 6 semanas, instaurar e iniciar la operación de una PMO elemental y a partir de
allí, iniciar un proceso de evolución que permita fortalecer sus habilidades e ir incrementando
sus funciones y servicios gradualmente.

El cambio acelerado que se está dando en nuestros tiempos, es irreversible y, solo aquellas
organizaciones que estén preparadas para introducir y asimilar estos cambios de manera
eficiente y efectiva, lograran superar los desafíos que cotidianamente tienen que enfrentar.

la PMO es la entidad que ofrece a las organizaciones el contar con un orden mínimo, que les
permita a los actores clave conocer el estado de los múltiples proyectos que se llevan a cabo
en toda organización y tomar decisiones con base en información fidedigna.

De acuerdo a información presentada en el Balanced Scorecard Latin American Summit 2005


solo el 10% de las estrategias formuladas son correctamente ejecutadas y entre una de las
causas se menciona el que la alta gerencia dedica en promedio menos de una hora al mes a
dar seguimiento a la ejecución de la estrategia, que no es otra cosa que dirigir proyectos.

la dirección de proyectos entonces es una de las piedras angulares para que se lleven a cabo
los proyectos correctos y los ejecuten correctamente.

La PMO entonces, es un habilitador de negocios que cataliza el que la organización cuente con
una habilidad clave para generar resultados consistentes: la dirección de proyectos.

la mayor parte del trabajo que realizan las organizaciones se ha convertido en proyecto,
debido al cambio del ciclo de vida.
Dentro de las principales funciones que debe desempeñar una PMO se deben considerar las
siguientes:

 El soporte metodológico
 La correcta definición y seguimiento de proyectos y programas
 Facilitación del proceso de identificación, selección y priorización de proyectos
 La administración financiera agregada, tanto de costos como de beneficios
 La administración central de la documentación, la información y la comunicación de y
hacia los distintos proyectos y programas
 La administración del alcance a nivel portafolio de proyectos

La implementación de la PMO debe ser enfocada como un proyecto en sí mismo. Los énfasis y
prioridades respecto a qué funciones implementar primero, dependerán de la situación
concreta de cada organización, y de sus propias estrategias.

La PMO es responsable, entre otras cosas, de facilitar el que la organización adopte un proceso
común de Dirección de Proyectos, y de apoyar a los gerentes de proyecto en el uso correcto de
dicho proceso, generando alertas oportunas a la alta dirección cuando detecte riesgos,
problemas y/o desviaciones significativas.

la PMO está llamada a cumplir, por lo menos con un doble rol difícil de manejar en ocasiones:
Un rol normativo, que ayude a contar con un orden mínimo, que permita a la organización
saber que está pasando con los diversos proyectos ejecutados concurrentemente y las
relaciones de dependencia que pudieran existir entre cada uno de ellos y un rol de servicio,
que permita que el personal de esta entidad acompañe a los gerentes de proyecto en el
desarrollo de sus funciones, compartiendo con ellos experiencias, consejos y buenas prácticas,
así como el sentido de anticipación en la identificación de riesgos y soporte en la resolución de
problemas y conflictos y en el uso adecuado de la metodología recomendando la “dosis”
necesaria según las características del proyecto.

La PMO debe facilitar el proceso de asimilación de esta cultura, a través de brindar el soporte
necesario para decidir la “dosis metodológica” que amerita el proyecto según sus
características.

la implementación de una PMO debe ser manejada como un proyecto en sí misma, tratemos
de contestar la pregunta: ¿Por qué falla el proyecto de implementación de las PMOs? ¿Cuáles
son los principales problemas y sus causas? De acuerdo a estudios realizados, entre las
principales causas de falla de una PMO se pueden mencionar:

1. Propósito poco claro


2. Falta de apoyo
3. Percepción de un incremento en la burocracia y trabajo no productivo adicional
(overhead)
4. Solución rápida a problemas muy profundos
5. Exceso de políticas alrededor de la Dirección de Proyectos
6. Enfoque teórico alejado de la realidad – Profesionalismo y calidad por sí mismos
7. Participación equívoca y agendas ocultas
8. Política corporativa y luchas de poder
9. Altas expectativas y foco difuso
10. Valor difícil de probar
En este trabajo vamos a tratar de aplicar el enfoque Ágil PMO para tratar de incidir en los
puntos 1, 3, 6, 9 y 10 de la lista anterior.

Manifiesto Ágil Enfoque PMO Ágil

Nuestra más alta prioridad es satisfacer al En nuestro enfoque las entregas no se refieren a la
cliente a través de una entrega temprana entrega temprana de software sino a la entrega
y continua de software valioso y útil. temprana de procesos funcionando y útiles para
iniciar la operación de una PMO.

Entregar piezas de software funcionando Es busca cumplir este principio cabalmente, el


frecuentemente, en periodos que modelo presentado cumple con los periodos
abarcan de dos semanas a dos meses señalados en este principio.
como máximo con una preferencia por la
escala de tiempo corta.

Bienvenidos los requerimientos de El modelo presentado está diseñado para ser


cambio, aun en etapas tardías del altamente flexible y adaptable a las necesidades
desarrollo. Los procesos ágiles toman el cambiantes del mundo de nuestros días.
control del cambio y lo utilizan a favor de
la ventaja competitiva del cliente.

Integrar proyectos alrededor de El modelo propuesto parte de la confianza en que la


individuos motivados. Otorgando a éstos gente logra su realización a través de su aportación
el ambiente y soporte que necesitan y entusiasta al cambio buscado en la organización. A
confiando en ellos para realizar el la gente del gustan los desafíos y los enfrenta con
trabajo. energía.

La gente de negocios y los Este principio dependerá de la disponibilidad de


desarrolladores deben trabajar recursos de la organización, sin embargo, en
diariamente juntos a lo largo del nuestro durante la etapa de diseño es fundamental
proyecto. la participación activa del personal del negocio.

El software utilizable es la medida En nuestro enfoque, la PMO funcionando


primaria de progreso. elementalmente en un inicio, es la principal medida
del progreso.

El método más eficiente y efectivo de Buscamos privilegiar este principio aunque


para transmitir información hacia y entre consideramos importante la generación de
el equipo de desarrollo, son las documentos que reflejen el resultado de estas
conversaciones cara a cara. conversaciones.

La atención continua a la excelencia El modelo propuesto parte del diseño conceptual


técnica y el buen diseño mejora la de la PMO, producto de diversas conversaciones
agilidad. con el grupo de actores clave de la PMO.

Los procesos ágiles promueven el


desarrollo sustentable. Los
patrocinadores, desarrolladores y
usuarios deben ser capaces de mantener
un ritmo constante de manera indefinida.
Las mejores arquitecturas
requerimientos y diseños emergen de
equipos auto organizados.

Simplicidad – el arte de maximizar la El modelo busca generar, ante todo, procesos


cantidad de trabajo no realizado - es ligeros, fáciles de entender y fáciles de operar, lo
esencial. que sin duda representa un desafío pero promueve
la simplicidad.

En intervalos regulares, el equipo El modelo propone sesiones de reflexión después


reflexiona acerca de cómo ser más de cada iteración, de manera que el equipo sea
efectivo y ajusta y realiza afinaciones a su capaz de reflejar el aprendizaje obtenido hasta
comportamiento en consecuencia. entonces en el trabajo que falta por hacer.

Sistema de Trabajo de Dirección de Proyectos Profesional cubriendo tres aspectos


fundamentales:

 Homologación de prácticas de trabajo de los gerentes de proyecto, a través de una


metodología apegada a las prácticas recomendadas por el Instituto de Dirección de
Proyectos (PMI por sus siglas en inglés)

 Integración de un sistema de trabajo y los procesos que permitan que la información


del estatus de los proyectos fluya oportunamente de manera que favorezca la toma de
decisiones proactiva.

 Desarrollar un programa de formación que permita que los gerentes de proyecto


cuenten con los fundamentos de la disciplina de dirección de proyectos.

Este enfoque tiene varias ventajas:

Priorización: Es posible instrumentar primero los procesos de la PMO que mayor prioridad
tengan para la organización y hacer ajustes, si es preciso, de una iteración a otra.

Flexibilidad: Desde varios puntos de vista pues, por una parte, permite revisar las prioridades y
hacer ajustes de una iteración a otra. Por otra parte, permite dosificar el esfuerzo de
implementación, considerando el grado de asimilación del cambio organizacional, o bien
dosificar el ritmo de implementación en función del presupuesto y recursos disponibles de la
organización.

Resultados: A través de nuestro enfoque, la organización se beneficia de los resultados de la


implantación, desde las etapas tempranas del proyecto (5 a 6 semanas).

Holístico: Nuestro enfoque metodológico contempla todos los elementos que requiere un
Sistema de Dirección de Proyectos Profesional.
Fase I Diagnóstico
Objetivo

Esta fase tiene dos objetivos fundamentales:

1. Entender la organización y el entorno donde será implementada la PMO y descubrir


los factores estratégicos que dan origen al proyecto. Esto permite identificar a todos
los actores que tienen intereses alrededor de la futura PMO de la organización y
orientar el esfuerzo de alineación de visión. Además, con ello logramos generar una
visión común entre los directivos y clientes de la PMO y acotar las expectativas de
todos los actores clave, de manera que esta entidad efectivamente responda a dichas
expectativas y a los factores estratégicos de la organización.
2. Contar con información fidedigna para establecer un plan de acción priorizado, que
permita orientar la implementación de la PMO en las fases subsecuentes, de acuerdo a
las necesidades de la organización tomando en cuenta las debilidades de sus prácticas
de dirección de proyectos.

Durante la fase de diagnóstico se llevan a cabo las siguientes actividades que se describen a
continuación en términos generales:

Entender los factores estratégicos

Con el fin de identificar qué quiere lograr la organización y de qué forma la PMO contribuirá al
logro de los objetivos estratégicos. Para ello, se llevan a cabo una serie de entrevistas con los
actores clave de la organización y se hace un levantamiento de información documental.

Diagnostico de la situación actual


Para llevar a cabo el diagnóstico se deben evaluar las prácticas de dirección de proyectos
existentes en la organización, tomando en cuenta, por lo menos, cuatro puntos de vista. Estos
pueden ser mapeados contra una escala tipo CMMI, lo que permite identificar el nivel de
madurez de las prácticas de dirección de proyectos y además proporciona una visión
panorámica del comportamiento de la organización, para poder establecer el plan de acción de
la implementación.

La figura muestra nuestra adaptación a los aspectos recomendados para el diagnóstico de las
prácticas de dirección de proyectos de la organización

Identificar mejoras potenciales


En función del diagnóstico, se lleva a cabo un ejercicio de identificación de mejoras potenciales
en cada uno de los aspectos que fueron analizados.

Esto permite identificar los elementos más débiles de la cultura y en función de ello, elaborar
el plan de acción.

Alineación de la visión

Tomando como base toda la información hasta este punto, se iniciar el diseño conceptual de la
PMO en conjunto con los actores clave de la organización.

Normalmente esto toma sesiones de trabajo de dos a tres días, en donde los participantes
desarrollan la identidad del área (visión, misión, valores) y se revisan los procesos de la PMO
con el fin de establecer prioridades en cuanto al despliegue de esta entidad en función de las
prioridades que son establecidas en estas mismas sesiones.

Definir alternativas de solución

En función del análisis y toda la información que se tiene hasta este punto, se evalúan varios
escenarios posibles para conducir el proyecto de diseño e implementación de la PMO. Las
alternativas de solución son entonces compartidas con la organización para que en conjunto se
decida la opción más viable en términos de tiempo, costo, alcance y tomando en cuenta el
nivel de madurez de la organización y la capacidad de asimilación de los cambios.

Instituir programa de formación y carrera

En función de la visión y las políticas de la institución y a partir del nivel de dominio que tiene
la gente respecto a la disciplina, se establece un programa de formación y carrera.

Este programa debe ser diseñado alrededor de los grupos de procesos y áreas de
conocimiento establecidos por el PMBOK® como las prácticas comúnmente aceptadas para la
dirección de proyectos.

El programa puede ser tan extenso o específico como la organización lo determine y puede
llegar hasta la preparación del personal de la organización para obtener algunas de las
certificaciones otorgadas por el PMI®

El programa de formación deberá estar balanceado entre el desarrollo de habilidades y el


desarrollo de conocimientos, de manera que se puedan ejercitar las habilidades en un
ambiente controlado.

Fase II - Planificación

Las etapas y actividades de esta fase se muestran en la figura 4 y se describen en las siguientes
secciones:

Fase II – Planificación

Figura 4. Fase II – Planificación

Objetivo

Esta fase tiene un objetivo fundamental: Establecer y acordar un plan detallado de acciones y
compromisos entre el personal asignado al proyecto y el cliente y patrocinador del mismo.

Etapas y actividades

Durante la fase de planificación se conducen las siguientes actividades:


Selección de iniciativas de cambio

Durante esta etapa y con los resultados de los distintos análisis llevados a cabo en la fase
anterior, con la información de soporte y con el ejercicio de priorización, se lleva a cabo el
proceso de selección de iniciativas de cambio.

Esto permitirá acotar el alcance de la primera iteración evolutiva, con el fin de lograr
implementar acciones de esfuerzo moderado pero de alto impacto. Además permite estimar
con mayor precisión la duración de la primera iteración y con ello reducir los riesgos
inherentes a un proceso de esta naturaleza y garantizar la entrega de resultados en un periodo
relativamente corto de tiempo.

Plan detallado de acción

La elaboración de este plan debe tomar en cuenta el alcance definido, los recursos disponibles,
los factores ambientales de la organización y los objetivos de la organización y de la PMO entre
otras cosas.

Esta etapa nos permite identificar las áreas de especialidad que serán cubiertas durante la
primera iteración y, en su caso, hacer ajustes en el equipo de trabajo, de manera que los
recursos cumplan con el perfil requerido para llevar a cabo el proyecto.

Administración del Cambio y Comunicación

Como programa de gestión de cambio se debe considerar el llevar a cabo un número mínimo
necesario de sesiones de comunicación, elaboración de videos, folletos y talleres con
dinámicas para la integración del equipo de trabajo que estará a cargo de la Oficina de
Proyectos, así como para los distintos stakeholders de la organización relacionados con las
iniciativas y proyectos que administrará la PMO.

El plan de comunicación, deberá considerar al menos los siguientes aspectos:

Objetivo del plan de comunicación

Mensajes clave a ser enviados

Medio por el que serán enviados los mensajes

Audiencias
Frecuencia

Este plan favorecerá el que la gente esté familiarizada con el proyecto y se vaya “subiendo” a
esta nueva cultura de trabajo.

Programa de formación

En función de las necesidades identificadas, de la visión y de la disposición de la organización


para preparar a su personal y eventualmente establecer un plan de carrera, se diseña el plan
de formación.

El plan de formación puede contener aspectos generales y específicos según se muestra en la


figura 5.

Aspectos a considerar en un programa de formación en dirección de proyectos

Figura 5. Aspectos a considerar en un programa de formación en dirección de proyectos

Este esquema permite generar una base de gente con un entendimiento y lenguaje común de
la disciplina y las personas con mejor desempeño en la adquisición del dominio de los aspectos
generales, además de la consideración de su rol dentro de la organización, pueden ir
“avanzando” en su carrera, hasta obtener eventualmente alguna de las certificaciones
disponibles.
Fase III – Ejecución

Las etapas de esta fase III, permiten llevar a cabo las actividades necesarias para obtener el
resultado esperado y planeado del proyecto.

Esta fase tiene embebido un ciclo de vida de proyecto que considera los siguientes grupos de
procesos y que se repiten (con excepción de la definición) en cada una de las iteraciones del
proyecto.

Definición: Se lleva a cabo la definición conceptual de la PMO considerando las distintas etapas
comprendidas por esta fase.

Diseño Detallado: Se diseñan los entregables que serán pieza clave de cada iteración para la
puesta en marcha de la PMO.

Desarrollo: Consiste en la elaboración de los entregables previstos en cada iteración.

Pruebas: En la medida de lo posible, los entregables se prueban, de manera que se asegure su


posterior funcionamiento en producción.

Las etapas de esta fase se presentan en la figura 6:

Ejecución

Figura 6. Fase III – Ejecución


Objetivo

El objetivo de esta fase es asegurar que se lleven a cabo todas las actividades establecidas en
el alcance de cada iteración y logrando que el proyecto cumpla con los objetivos esperados por
los actores claves del proyecto.

Metodología:

La implantación de una metodología de trabajo común, que describa paso a paso los aspectos
que deben ser considerados como parte de la dirección del proyecto, las guías de actuación
para ayudar a los gerentes de proyecto a determinar qué elementos de la metodología aplicar
según las características de cada proyecto, los formatos que permitan estructurar
asertivamente la información, facilitando el trabajo de documentación e incrementando la
productividad del equipo al no tener “inventar el hilo negro” cada vez que trabajan en un
proyecto.

Esta etapa contempla los elementos descritos anteriormente: procesos, procedimientos, guías
de actuación, descripción de uso de herramientas metodológicas y formatos.

A manera de ejemplo, la figura 7 muestra un esquema de cómo está estructurada una


metodología existente en el mercado:

TenStep: Proceso de Dirección de Proyectos


Figura 7. TenStep: Proceso de Dirección de Proyectos

El enfoque de trabajo, deberá tener en cuenta que al término de la primera iteración se debe
haber realizado una metodología básica de dirección de proyectos, pues es una herramienta
invaluable para la PMO. Esta metodología será usada como referencia por el personal de la
PMO y los distintos gerentes de proyecto o involucrados, lo que favorece el inicio del proceso
de cambio cultural prácticamente de forma inmediata.

Procesos:

Los procesos necesarios para poder establecer un sistema de trabajo común considerando tres
aspectos:

Procesos de dirección de proyectos: Tomando como base la metodología, se adaptan los


procesos de ésta al entorno de la organización.

Procesos de la Oficina de Proyectos: Que son usados por el personal asignado a esta entidad y
que le permiten recopilar, procesar, almacenar y distribuir la información de los proyectos, a la
vez que facilitan el análisis de la información agregada para apoyar la toma de decisiones de la
alta dirección y por otra parte, establecer un programa de formación y acompañamiento para
los gerentes de proyecto, de manera que se acelere el proceso de asimilación de las nuevas
prácticas de trabajo.

Procesos de interacción: Que determinan la forma en que se relaciona la PMO con el entorno
actual de la organización y particularmente con los distintos proyectos que son llevados a cabo
en la organización.

El modelo sugiere el desarrollo de los procesos que se muestran a continuación y que se


deberá tomar en cuenta para el desarrollo del modelo operativo de la PMO y los puntos de
interacción entre las distintas áreas de la organización. Cada proceso deberá contar con
políticas, guías de actuación, formatos, etc. Que deberán ser ajustados de acuerdo a las
características y necesidades de la organización.
A manera de ejemplo se presentan los grupos de procesos del marco de referencia según el
modelo de implementación Agile PMO®:

Los grupos de procesos de una PMO según la metodología PMO Ágil

Figura 8. Los grupos de procesos de una PMO según la metodología PMO Ágil

Herramientas

Nuestra metodología permite establecer con precisión los requisitos y elementos necesarios
para incorporar una herramienta que automatice los procesos mencionados anteriormente.

En función de las necesidades de la organización, se puede llevar a cabo un proceso de


evaluación de las herramientas disponibles en el mercado, y hacer alguna recomendación
acorde a las características de la misma.

Indicadores

Diseñados específicamente y usados como base para dirigir las iteraciones evolutivas en un
inicio y posteriormente para contar con elementos que retroalimenten todo el sistema de
trabajo y con ello establecer un enfoque de mejora continua.

Administración del cambio organizacional


En esta etapa se llevan a cabo las actividades definidas para mantener informados a los actores
e involucrados en el proyecto, usando un enfoque equitativo; de manera que se sientan
incluidos y parte del cambio. A continuación se muestran gráficamente los elementos
adaptados del enfoque equitativo (W. Chan Kim, 2005):

El enfoque equitativo de cambio cultural y comunicación TenStep

Figura 9. El enfoque equitativo de cambio cultural y comunicación TenStep

Plan de formación:

En esta etapa se lleva a cabo toda la coordinación y logística para impartir el programa de
formación que fue establecido para la organización.

Fase IV - Implantación

Durante esta fase se llevan a cabo las siguientes etapas o actividades:

Fase IV - Implantación
Figura 10. Fase IV - Implantación

Objetivo

El objetivo de la fase de implantación es iniciar la puesta en marcha del modelo operativo de la


PMO en la primera iteración e irlo robusteciendo con las iteraciones subsecuentes.

Asimismo, se identifican los ajustes necesarios al modelo, para ser incluidos como parte del
paquete de elementos a trabajar en la siguiente iteración.

Etapas y actividades

Operación de la PMO

En esta etapa se inicia la operación de la PMO de acuerdo al modelo operativo definido. Los
servicios y productos que esta entidad entregará a la organización se empiezan a ejecutar.

Ajustes y mejoras

Es evidente que el modelo operativo que ha sido definido no es perfecto. En esta etapa se
identifican errores y omisiones y se clasifican según su complejidad e impacto, introduciendo
de manera inmediata aquellos de bajo impacto y se programan los ajustes mayores para ser
incorporados como parte del alcance de la siguiente iteración.

Algunas recomendaciones prácticas basadas en nuestra experiencia

Algunas de nuestras recomendaciones obedecen al sentido común sin embargo no quisimos


obviarlas porque dicen por ahí que este es el menos común de los sentidos.
Esperamos que sean de utilidad.

Alineación de la visión estratégica de la PMO

Consideramos que esta es una actividad clave en donde el consultor debe actuar como
facilitador para que los futuros distintos clientes y usuarios de la PMO, tengan una visión
común y homologa de lo que la organización espera de esta entidad.

Dicen por ahí que el que a dos amos sirve, con uno queda mal, de manera que la ausencia de
esta actividad puede resultar en un importante riesgo de que el proyecto no entregue los
resultados esperados.

Medición constante para redirigir el enfoque de implementación

Como habrá podido observar, este enfoque parte de un modelo de procesos predefinidos cuyo
orden de implementación es organizado en función de las necesidades específicas de cada
organización, en este sentido, y tomando en cuenta que el modelo es flexible, es necesario
tomar en cuenta que al término de cada iteración podría resultar conveniente revisitar las
prioridades establecidas con el fin de poder validar si las necesidades de la organización
permanecen constantes o bien si éstas serán han cambiado y el enfoque de implementación
continua vigente.

Esto permite que la PMO vaya evolucionando de la mano con la organización y con ello, que
continúe entregando el valor que ésta última espera de la primera.

Administración del cambio

El desafío subyacente a un proceso de implantación está en relación directamente


proporcional a la capacidad de cambio de la organización.

En este sentido, no importa que tan ágil y rápido pueda ser implementada la PMO en la
organización, si ésta última no acepta el cambio y se adapta a esta nueva forma de trabajo.

Hemos observado que en la medida en que el cambio se transparenta, involucrando en éste al


personal que se verá afectado (básicamente participantes en proyectos y responsables de
proyectos), a través de comunicación constante, de escuchar continuamente y de responder a
sus recomendaciones (y quejas); se va logrando poco a poco la cooperación del personal en el
logro del objetivo.

En este sentido, el hecho de manejar una implementación en iteraciones, permite a la


organización empezar a operar la PMO al término de la primera iteración y dar un tiempo
prudente para que el personal asimile y adopte el cambio antes de iniciar con la siguiente
iteración. De este modo, la organización empieza a disfrutar de los beneficios de contar con
una PMO dosificando el dolor infligido por el cambio y permitiendo que la gente incluso,
contribuya con sus recomendaciones para iteraciones futuras.

Enfoque positivo

Durante la implementación y primeros días, meses o años de operación, el personal de la


organización manifestará sus quejas respecto a la nueva forma de trabajo. Es importante que
el personal de la PMO siempre muestre una forma positiva para atender dichas quejas.

Hemos visto que funciona muy bien el decir algo así como: “en esta PMO no recibimos quejas,
solo recomendaciones”. Esto transmite el mensaje al quejoso de que por lo menos debe
acompañar con una sugerencia de mejora a su malestar.

Es importante que al transformar las quejas en sugerencias, se cierre el ciclo, retroalimentando


al personal que haya expresado alguna recomendación, respecto a si esta será implementada
o no con base en el impacto que subyacente en el modelo completo.

Dependiendo del presupuesto y la cultura organizacional, se podría establecer un


reconocimiento como consecuencia de haber realizado una sugerencia que haya sido aceptada
para ser incorporada a la PMO.

Disfrutar el trabajo

La cultura latinoamericana es inermemente divertida y cálida, en gran cantidad de ocasiones el


equipo de trabajo estará intuitivamente preparado y acondicionado para el gozo. Es
importante reconocer este hecho y fomentar el desarrollo de relaciones entre el que el
personal asignado al proyecto de implementación. Promover el disfrute de su trabajo y
favorecer, en medida de lo posible y con pleno sentido de moderación, un ambiente relajado
de trabajo.
Divertirse trabajando no es malo, siempre que esto incremente la productividad del personal y
reduzca el estrés que el ser asignado a un proyecto de esta naturaleza. El gerente y
patrocinador del proyecto deben reconocer este hecho y analizar el entorno organizacional
para evaluar si se puede “privilegiar” el trabajo con un enfoque relajado.

La PMO y su rol dicotómico

Es importante que el personal asignado a la PMO entienda plenamente el doble rol que juega
la PMO como entidad normativa y de servicio. Es un rol que para muchos resulta difícil de
jugar, generando frustración.

Evitar volver a la organización esclava del método

El personal de la PMO debe entender y tener muy claro que la metodología de dirección de
proyectos es el instrumento para que los proyectos entreguen resultados. No es el fin en sí
mismo. La metodología siempre se deberá adaptar a las necesidades del proyecto y no ser un
estorbo para lograr los resultados.

También es necesario mantener un orden mínimo, por lo que habrá aspectos de la


metodología que se deberán cumplir sin dar lugar a la negociación, pero incluso allí, se puede
aplicar el juicio experto conjunto del gerente de proyecto y del personal de la PMO.

Conclusiones

Para concluir este trabajo, me gustaría reiterar que se puede lograr implementar una PMO
elemental en las organizaciones en un periodo de tiempo relativamente corto. El objetivo
último de ésta entidad es facilitar el trabajo de adopción de un sistema de dirección de
proyectos profesional y ser el motor evolutivo del mismo en la medida en que la organización
va asimilando las nuevas prácticas.

Estar en una PMO no es una tarea fácil y el personal que esté asignado al proyecto debe reunir
características muy especiales como que incluyen un nivel de “masoquismo laboral”. Entre las
habilidades que debe reunir el personal de la PMO además de las “habituales” a cualquier
gerente de proyecto, el personal deberá tener una alta motivación y la firme creencia de que
puede transformar a la organización, debe tener una alta tolerancia al fracaso y a la crítica de
gran parte de sus compañeros de trabajo, colegas e incluso superiores, debe crecerse ante
este castigo pues tiene una misión muy importante: Ser el principal agente de cambio en la
transformación de la organización hacia una cultura de dirección de proyectos.

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