UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTERVENCIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL INSTITUTO

UNIVERSITARIO SALESIANO PADRE OJEDA (IUSPO)

Informe final del Diseño, Ejecución y Evaluación de una Intervención de Desarrollo

Organizacional en el Instituto Universitario Salesiano Padre Ojeda, presentado a la

Universidad Católica Andrés Bello por: Mariana Boggio Naranjo como requisito

parcial para optar al título de Especialista en Desarrollo Organizacional, realizado

con la tutoría del profesor Ricardo Petit

Caracas, Noviembre de 2000

Indice
Página

INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 4

FASE DE PLANIFICACIÓN

CAPÍTULO I: LA PROPUESTA DE TRABAJO.

1.1 Justificación ........................................................................................ 5

1.2 Objetivos ............................................................................................. 6
1.3 Metodología. Propuesta ...................................................................... 7
1.4 Cronograma de Ejecución Propuesto ................................................. 8

FASE DE EJECUCIÓN

CAPÍTULO II: MARCO TEORICO

2.1 Fundamentos Conceptuales ............................................................... 9

CAPÍTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL

3.1 Origen ................................................................................................. 31

3.2 Misión y Objetivos ............................................................................... 33
3.3 Estructura ............................................................................................ 35
3.4 Problemática ........................................................................................ 35

CAPÍTULO IV: PROCESO DE EXPLORACIÓN, CONTRATO Y ENTRADA

4.1 El proceso de formación del equipo de trabajo ................................... 37

4.2 El proceso de selección de la organización ........................................ 38
4.3 El proceso de exploración y contacto inicial ....................................... 38
4.4 El proceso de acuerdos para la acción (Contrato Psicológico) .......... 38
4.5 El proceso de Entrada ........................................................................ 38

CAPÍTULO V: EL DIAGNÓSTICO

5.1 Propósitos del Diagnóstico ................................................................. 39

5.2 Planificación del Diagnóstico .............................................................. 39
5.3 Proceso de Diagnóstico ...................................................................... 39
5.4 Resultados del Diagnóstico ................................................................ 40

CAPÍTULO VI: DISEÑO DE LA PROPUESTA

6.1 El proceso de Diseño ......................................................................... 47

6.2 La Propuesta ...................................................................................... 48
6.1.1 Justificación .................................................................................. 48

2
 6.1.2 Propósito y Objetivos .................................................................... 48
6.1.3 Especificaciones de la Propuesta ................................................. 48
6.1.4 Criterios para la Implantación 49

CAPÍTULO VII: IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA

7.1 El proceso ................................................................................................ 50

7.2 Resultados ............................................................................................... 53

FASE DE EVALUACIÓN

CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 57

Referencias Bibliográficas .............................................................................. 60

3
Introducción

El propósito de este informe es el de expresar de manera detallada todo el proceso

de cambio planificado en materia de Planificación Estratégica llevado adelante

conjuntamente con el Consejo Directivo del Instituto Universitario Salesiano Padre

Ojeda (IUSPO).

El objeto principal de este proceso consistió en brindar apoyo y colaboración al

IUSPO a través de una intervención de Desarrollo Organizacional.

Tomando como punto de partida las conversaciones preliminares con el sistema

cliente y los resultados más resaltantes generados en la fase de diagnóstico, a

saber: mejorar el aspecto gerencial de la institución en lo referente a la planificación,

la necesidad de formalizar y difundir lineamientos estratégicos, el definir y aclarar

valores institucionales, la creación de una estructura sistemática e integrada, la

incorporación de funciones de organización y métodos; y la instalación de un

sistema de evaluación del desempeño; se elaboró la propuesta de intervención

enfocada en procesos de Planificación estratégica, utilizando la metodología de

Desarrollo Organizacional y de la ya mencionada Planificación estratégica.

Durante el desarrollo del proceso, se logró propiciar la participación y trabajo en

equipo del sistema cliente y los consultores y despertar el interés del IUSPO en

tópicos de gerencia aplicables a su organización.

4
CAPITULO I. PROPUESTA

1.1 JUSTIFICACIÓN

La siguiente propuesta tiene como objeto sustentar el desarrollo del proyecto de

cambio planificado en el Instituto universitario Salesiano Padre Ojeda (IUSPO),

institución creada por los Salesianos de Venezuela, dedicada a la formación de

recursos humanos en las áreas: docente, profesional y técnica a nivel superior;

donde adquieren especial relevancia los contextos que fundamentan su objetivo: el

educativo, el laboral, el religioso – eclesial y el indígena.

La selección de este cliente parte de conversaciones sostenidas con el personal

directivo del IUSPO, quienes están de acuerdo en llevar adelante un proyecto de

este tipo en virtud de las exigencias que ellos mismos se imponen y de las que

caracterizan a su entorno; las cuales son cada día mayores en materia educativa y

de aportes a la comunidad.

El aspecto que específicamente desea intervenir el cliente es el relacionado con el

desarrollo, en el Consejo Directivo de IUSPO, de habilidades y destrezas en materia

de Planificación Estratégica, que les permitan planificar, evaluar y ejecutar el plan de

expansión del Instituto a nivel nacional. Esto les permitirá utilizar dichas

herramientas a otros planes y proyectos futuros de IUSPO.

5
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

Objetivo General

Apoyar el proceso de cambio en el IUSPO en aquellas áreas consideradas por el

cliente como críticas, mediante la realización de un proyecto de cambio planificado,

en sus fases de planificación, ejecución y evaluación.

Objetivos específicos.

1. Brindarle al IUSPO, un programa de cambio que le posibilite el desarrollo de

habilidades y destrezas en materia de Planificación Estratégica en el Consejo

Directivo.

2. Hacer un aporte a la organización, en la cual el consultor presta sus servicios,

que redunde en beneficio de todos los miembros de la misma.

3. Mostrar habilidades y destrezas para la planificación, ejecución y evaluación de

procesos de cambio.

4. Cumplir con el requisito académico de realizar un trabajo de consultoría

aplicada, el cual es exigido por el Postgrado en Desarrollo Organizacional, para

obtener la Especialización.

6
1.3 METODOLOGÍA.

Para el logro de los objetivos propuestos se plantea cumplir con los siguientes

pasos:

1. Elaborar un Marco Teórico, relativo al significado del proceso de cambio

planeado, su impacto en las organizaciones y estrategias para su implantación.

2. Elaborar el Marco Organizacional, el cual consistirá en la presentación de la

organización: misión, estructura, etc.

3. Realizar el proceso de contacto, contrato psicológico y entrada. En este

particular se hará énfasis en el establecimiento del modo de operación, del

modelo de diagnóstico a utilizar y de los roles a cumplir.

4. Realizar el diagnóstico, de acuerdo a los criterios establecidos en el apartado

anterior.

5. Diseñar la propuesta de cambio planeado. Se especificará área atender,

aspecto, estrategia y técnica.

6. Ejecutar o poner en marcha el proceso de cambio planeado.

7. Evaluar el trabajo realizado en términos de una revisión sistemática del proceso

cumplido, logros, cambios, ajustes, etc.

7
1.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN

A continuación se propone un Cronograma de ejecución en el cual se señala cada

una de las actividades a realizar, el tiempo estimado para cada una de ellas y la

fecha probable de culminación de cada actividad o tarea.

Actividad Fecha probable

1. Presentación de la propuesta al IUSPO 20/03/00 – 22/03/00

2. Aceptación de la propuesta 27/03/00 – 31/03/00

3. Análisis del modelo de Organización 03/04/00 – 07/04/00

como Sistema Abierto

4. Diagnóstico (realización de entrevistas 10/04/00 – 24/04/00

con cada uno de los miembros del
Consejo Directivo, actividades de
observación, aplicación de cuestionario)

5. Análisis de la información obtenida en el 08/05/00 – 19/05/00

Diagnóstico

6. Validación de la información obtenida en 29/05/00 – 09/06/00

el Diagnóstico por parte de IUSPO

7. Estructuración y discusión de la 19/06/00 – 23/06/00

estrategia de Intervención con el IUSPO

8. Implantación de la Intervención 03/07/00 – 07/07/00

9. Seguimiento de los resultados 10/07/00 – 14/07/00

10. Entrega del Informe final 15/07/00

11. Entrega del trabajo especial de grado 11/09/00

8
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Fundamentos conceptuales

Para la realización del Proyecto de Cambio Planificado en el Instituto Universitario

Salesiano Padre Ojeda, fue necesario fundamentarnos en los siguientes conceptos:

Desarrollo Organizacional; cambio organizacional en sistemas abiertos, modelo

sistémico para instituciones educativas sin fines de lucro, el proceso de Diagnóstico,

El CFK LTD: cuestionario descriptivo de la percepción del ambiente interno

educativo; el proceso de Intervención; e información sobre Planificación Estratégica.

Nuestra primera labor como consultores de proceso, fue la de manejar un mismo

lenguaje técnico que nos permitiera ubicarnos dentro de cada uno de los procesos

que se llevarían a cabo para generar el cambio planificado requerido por el cliente.

Concepto de Desarrollo Organizacional

En primer lugar consultamos distintas definiciones de Desarrollo Organizacional,

tratando de sintetizar una que expresara de manera clara y precisa su significado.

Las definiciones estudiadas fueron las siguientes:

“Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado

desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud de la organización, a
través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales,
usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”. (Beckhard,
1969).

“El Desarrollo Organizacional es una serie de teorías, valores,

estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y
9
 orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una
organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual
y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración
de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo”.
(Porras y Robertson,1992)

Consideramos necesario revisar conceptos desde los inicios del DO, hasta

definiciones más actualizadas como las indicadas anteriormente, compartiendo la

posición de Fernando Achilles de Faría Mello, según la cual la definición debe

excluir aspectos operacionales sobre como llevar adelante el proceso de

intervención u “opiniones personales procedentes de una filosofía o ideología

laborales.”1

Luego entonces, a los efectos de nuestra intervención la definición considerada fue

la siguiente:

“El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados

en sistemas socio – técnicos abiertos, tendientes a aumentar la
eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento
mutuo de la empresa y sus empleados, enfocándose en la cultura, los
procesos y la estructura de la organización a través de una
perspectiva total del sistema”.

El desarrollo Organizacional es una estrategia para mejorar la organización, trata de

las personas y las organizaciones, y de las personas dentro de las organizaciones y

la manera como se comportan. También se refiere al cambio planificado el cual

busca que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

1
De Faría Mello, Fernando. Desarrollo Organizacional, Enfoque Integral, editorial Limusa, México, 1999, pág. 30
10
Las Organizaciones como Sistemas Abiertos

Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactúan con el

ambiente. Los esfuerzos del Desarrollo Organizacional están dirigidos hacia el

mejoramiento de la organización desde una perspectiva global, o de grandes

sectores de ella. El sistema es el objetivo para el cambio, no los individuos, aunque

éstos constituyen instrumentos o agentes de cambio.

Una meta de rango superior de los programas de Desarrollo Organizacional es

perfeccionar el sistema , asegurándose que sus partes se engranen de manera

lógica y congruente con la misión de la organización.

El principal error en la implantación de cambios organizacionales es no tomar en

consideración las características sistémicas de la organización y confundir cambio

individual con modificaciones en las variables organizacionales. El considerar a las

organizaciones como sistemas abiertos permite hacer algunas afirmaciones

aplicables al cambio planificado:

1. Cualquier cambio dentro de la organización lleva necesariamente a alguna

modificación de hábitos, actividades o acciones de las personas.

2. Sistemas que tienden a la inercia y a resistir modificaciones a su “status quo”.

3. Sistemas que se cierran tienden a la obsolescencia o envejecimiento y hasta a

la muerte.

4. Los acontecimientos en un sector de la organización no son aislados, ocurren en

relación con otros acontecimientos en otros sectores o niveles.

5. Los fenómenos sistémicos tienden a presentar una causalidad múltiple por un

conjunto de factores interdependientes.

11
6. Un sistema corresponde siempre a un cambio de fuerzas en equilibrio estable o

inestable, o en desequilibrio.

7. No se puede modificar parte de un sistema sin modificar otro.

8. Siempre debe existir la retroinformación, para comparar, controlar y corregir la

dirección de la organización.

Visto lo anterior y a los efectos de este trabajo es importante hacer referencia a la

Teoría de los Sistemas Abiertos y posteriormente al modelo sistémico utilizado para

el diagnóstico del IUSPO, por ser una institución educativa sin fines de lucro.

La Teoría de los Sistemas Abiertos está sustentada en que la organización tiene

característica comunes a todos los demás sistemas vivos. “Un sistema es un

ordenamiento de partes interrelacionadas”2 . En esta definición se expresa la

interconexión ordenada de los subsistemas que integran el gran sistema y su

interacción con el entorno, por su característica de abierto. Hagamos referencia a

las partes componente del sistemas según Hanna:

1. Límite: todo sistema tiene una frontera que lo separa y distingue del resto, ésta

puede ser física, temporal o psicológica. La existencia del límite no indica

aislamiento, sino clara definición de lo que el sistema es, permitiendo la

interacción con el entorno.

2. Misión y objetivos: estos conceptos se refiere a la razón de ser de la

organización, a su finalidad para satisfacer tanto sus necesidades como las del

2
Hanna, David P., Diseño de las organizaciones para la excelencia en el desempeño, editorial Addison – Wesley
Iberoamericana, México, 1998, pág. 9

12
 medio ambiente en el cual se desempeña. “La misión es el contrato con el

medio; los objetivos son las metas internas específicas que el sistema establece

para progresar en el cumplimiento del propósito”.3

3. Insumos del sistema: se refieren a la energía y materiales que proceden del

medio ambiente e ingresan al sistema para su transformación.

4. Proceso del negocio: no es otra cosa que el cambio que sufren los insumos para

transformarse en productos o servicios; los cuales se originan del curso de las

operaciones de la organización a través de los procesos medulares de las

tareas, los individuales y los grupales.

5. Resultados del proceso de negocio: los productos y servicios generados en el

proceso de transformación son enviados al entorno o medio ambiente con la

finalidad de cumplir con la misión y los objetivos de la organización.

6. La Retroalimentación: se refiere a la información que permite determinar el

grado de satisfacción de las necesidades de la organización y del entorno,

permitiendo verificar el cumplimiento de la misión de la organización.

7. El entorno. Es todo aquello externo al sistema. Aunque todo lo que esté fuera

del sistema constituye su medio, no todo es igualmente importante para su

propósito y supervivencia. El sitio donde se señale el límite determinará lo que

es realmente primordial.

Existen factores externos que escapan del control de la organización, por lo que

ésta debe tender a buscar el equilibrio correcto con el ambiente, pudiendo: provocar

cambios en las funciones de algunos grupos externos, modificar sus propias

13
operaciones como respuesta a exigencias críticas externas y modificar su relación

con los demás redefiniéndose.

Antes de hacer mención al Modelo de Sistema aplicado específicamente en el

proceso de cambio planificado del IUSPO, debemos definir la fase de Diagnóstico

en la cual se utilizó.

Fase de Diagnóstico

En todo programa de Desarrollo Organizacional, el Diagnóstico representa una

recopilación continua de datos sobre el sistema y sus subsistemas, y acerca de los

procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. Un proceso de

cambio se inicia con el diagnóstico y continuamente emplea la recopilación y

análisis de datos. El requerimiento para las actividades de diagnóstico se deriva de

dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas y la segunda es

conocer los efectos y consecuencias de las acciones.

“El desarrollo de una estrategia para el mejoramiento sistemático

de una organización requiere un examen del estado actual de las
cosas. Dicho análisis por lo común estudia dos áreas muy amplias.
Una de ellas es el diagnóstico de los diferentes subsistemas que
constituyen la organización total. Estos subsistemas pueden ser
equipos naturales, como la alta gerencia, el departamento de
producción, o un grupo de investigación; o bien pueden ser niveles
como la lata gerencia, la gerencia a nivel medio o la fuerza laboral.
La segunda área del diagnóstico se compone delos procesos
organizacionales que están ocurriendo. Estos procesos incluyen

3
Hanna, David P., Diseño de las organizaciones para la excelencia en el desempeño, editorial Addison – Wesley

14
 los de toma de decisiones, los patrones y estilos de comunicación,
las relaciones entre los grupos interfase, el manejo del conflicto, el
establecimiento de metas y los métodos de planificación”.4

Estudiar los procesos de la organización significa conocerla en su realidad compleja

y dinámica, es por ello que se requiere de una información válida que describa los

factores que crean el problema del sistema y sus correlaciones.

El trabajo de diagnóstico se debe hacer con la colaboración entre el consultor y el

cliente, y mejor aún, entre el consultor y los participantes del sistema objetivo que

proporcionaron los datos recopilados con base en los cuales se hará el diagnóstico.

Pero el diagnóstico debe considerarse como un proceso de acompañar y entender

la organización y colaborar con las decisiones sobre lo que hay que hacer. Un

aspecto importante que surge durante el diagnóstico es el que se refiere a la

retroinformación de los datos obtenidos, lo esencial es que el cliente y los demás

participantes del proceso asuman los datos que reciben como retroinformación.

Estén de acuerdo o no con esos datos, éstos se deben comprender y aceptar como

la expresión de la realidad organizacional, aunque presenten divergencias,

incoherencias o conflictos de puntos de vista. En virtud de lo indicado, el consultor

debe adecuar su diagnóstico , es decir encontrar la mejor manera de presentar sus

conclusiones sobre los datos obtenidos en el sistema.

Iberoamericana, México, 1998, pág. 11

4
Cita tomada de French y Bell, Desarrollo Organizacional, editorial Prentice Hall, México, 1995, pág. 122
15
Para la realización del diagnóstico del IUSPO utilizamos de manera específica el

modelo presentado por el Banco Mundial para las organizaciones educativas y no

gubernamentales sin fines de lucro y el cuestionario descriptivo de la percepción

del ambiente interno educativo denominado CFK Ltd .

Modelo Sistémico para Instituciones Educativas sin fines de lucro

Comencemos por el modelo sistémico aplicado. Tal como se indicó en los párrafos

precedentes al hablar de las organizaciones como sistemas abiertos, este modelo

creado por el Banco Mundial, concibe a la organización como un sistema abierto

donde se reconoce que los sistemas se encuentran en una relación dinámica con su

ambiente. De éste reciben diferentes entradas o insumos que de alguna manera

transforman y salen en forma de productos o servicios. Estos sistemas están

abiertos de la misma forma a una relación entre sí mismos, manifestándose las

interacciones entre componentes o subsistemas que afectan al sistema como un

todo. Los subsistemas que lo componen son: misión, tecnología, estructura,

sicosocial y gerencial. Además para el estudio del entorno se considera a los

donantes (recursos) y a los usuarios (servicios).

A. Misión: Define la estrategia de la organización, es su razón de ser y

base fundamental para planificar, evaluar, revisar y modificar otros factores como

estructura, información, tecnología, recursos humanos y funciones gerenciales.

Entre los elementos analizados en este subsistema están: valores, razón y propósito

de la institución, objetivos generales, principales programas que se desarrollan,

visión de la institución, políticas, servicios y resultados anticipados.

16
B. Tecnología: Está determinada por los requerimientos de la actividad de

la organización y conformado por la especialización del conocimiento y las

habilidades requeridas. Entre los elementos discutidos en este subsistema tenemos:

conocimientos y capacidades de la institución, habilidades y destrezas adquiridas,

métodos y procedimientos, las finanzas, la infraestructura o planta física, el

equipamiento, tecnologías usadas para la producción, la operación, el mercadeo y el

conocimiento.

C. Estructura: Se refiere al patrón establecido de relaciones entre los

componentes o partes de la organización. Los elementos revisados fueron:

organigrama, reglamentos, distribución de responsabilidades y tareas, proceso de

coordinación y el proceso de comunicación formal.

D. Sicosocial: Son las relaciones sociales de los individuos que pertenecen

a la institución. Incluye el clima organizacional y la comunicación informal. Dentro

del clima organizacional se toman en cuenta la motivación, los grupos y el liderazgo.

E. Gerencial: Es el elemento central de una organización y tiene doble

responsabilidad: asegurar relaciones equilibradas con el ambiente o entorno y

armonizar sinérgicamente las interrelaciones entre los diferentes subsistemas de la

organización. Los elementos gerenciales discutidos fueron: la planificación,

implementación de planes, dirección, toma de decisiones y la evaluación.

17
Cuestionario CFK Ltd.

Conjuntamente con las entrevistas estructuradas mediante el Modelo ya señalado,

se utilizó el cuestionario descriptivo de la percepción del ambiente interno educativo

denominado CFK Ltd.

La fundación CFK, hoy conocida como “Collegial Association for the Development

and Renewal of Educators”, CADRE, se aboca a realizar investigaciones, tanto en

instituciones educativas como fuera de ellas, sobre el proceso educativo y sobre la

organización educativa como tal; con la finalidad de determinar las características y

los determinantes básicos del modelo de institución educativa positiva y satisfactoria

para el proceso educativo.

El CFK Ltd., nace como un instrumento para medir la percepción del Clima

Organizacional en un intento por sistematizar la medición de las normas, valores y

otras características psicosociales en las instituciones educativas (Howard, 1973)

Un efectivo Clima Organizacional no puede existir si no satisface las necesidades

básicas de los participantes. Los teóricos del CFK, reinterpretando los cinco niveles

de la jerarquía de necesidades de Maslow (1954), afirman que ninguna institución

educativa podrá tener un clima positivo (provechoso, productivo y satisfactorio) si no

satisface las siguientes necesidades, esenciales para sus miembros:

18
a. Necesidades psicológicas: la institución debe garantizar las condiciones que

sean propiciadoras y esenciales al proceso de enseñanza – aprendizaje. Y esto

incluye desde la planta física hasta cualquier otra variable que intervenga.

b. Necesidades de seguridad: la institución debe garantizar las condiciones que

tornen seguro el proceso de enseñanza – aprendizaje. Entendido por ello, tanto

seguridad física como psicológica.

c. Necesidad de aceptación y amistad: la institución debe garantizar y estimular las

condiciones que permitan a los participantes optimar sus esfuerzos para el logro

de una real comunidad, tanto intragrupos como intergrupos.

d. Necesidad de reconocimiento: la institución debe garantizar y desarrollar

condiciones que le permitan a cada participante el reconocimiento y

reforzamiento en los esfuerzos y en los logros, que como integrante de la

comunidad realiza.

e. Necesidad de Maximizar su potencial: la institución debe garantizar y desarrollar

condiciones que le permitan a cada participante alcanzar el máximo nivel

posible, tanto en lo académico como en lo personal; logrando así las

expectativas positivas propias.

Un Clima Organizacional educativo, con característica de positivo, es un medio y un

fin; posibilita el trabajar productivamente para alcanzar metas como: aprendizaje

académico, desarrollo social y mejoras en el curriculum. También hace de la

institución un buen lugar para estar, una satisfactoria y significativa situación, en la

cual adultos y jóvenes se interesan y pasan gran parte de su tiempo.

19
Los prescriptores de un clima institucional – educativo – positivo – humano, están

constituidos por los siguientes elementos:

a. Un ambiente interno escolar estimulante y productivo, conducente a un alto

rendimiento académico y a un crecimiento personal de los participantes;

b. Situaciones satisfactorias, donde los participantes puedan vivir y trabajar.

Estos prescriptores del clima institucional, con características de humano; positivo

para el proceso educativo, apuntalan hacia dos metas básicas que deben ser

esenciales a todo clima positivo: la productividad y satisfacción (Howard, 1974).

• La productividad se refiere al grado de desarrollo que se puede alcanzar en la

institución, en términos de destrezas básicas, actitudes constructivas, de una

adecuada base de conocimientos, clarificación de metas y propósitos y del proceso

de resolución de problemas.

• La satisfacción se refiere al grado de contento que los sujetos alcanzan en el

logro de la productividad.

Definición de Clima Organizacional

Se entiende como la resultante de la interacción de los factores generales o factores

determinantes de la relación educativa, de los factores determinantes del programa

educativo, de los factores determinantes del proceso educativo y de los

determinantes materiales. Si mayor es la resultante, en mayor grado se caracteriza

20
el clima como productivo – satisfactorio, es decir, como positivo para el desempeño

del participante en la institución (Howard, 1974).

Los factores del Clima Organizacional

En el contexto de la definición de Clima Organizacional indicado, el clima es

determinado por la interrelación de cuatro aspectos, a saber:

a. Factores determinantes de la relación educativa, también llamados factores

generales, comprimen el clima institucional y determinan su calidad en cuanto al

tipo de relación presente en la institución. Son indicadores de una óptima

relación educativa: el respeto, la confianza, la motivación, oportunidades para

aportar, constante crecimiento académico, identificación institucional., apertura

institucional y atención individual.

b. Factores determinantes del programa: se refieren a aquellos indicadores que

identifican el programa educativo. Este es óptimo cuando existen oportunidades

para el aprendizaje activo, atención a las expectativas individuales,

variados ambientes de aprendizaje, curriculum flexible y actividades

extracurriculares, apoyo al proceso de aprendizaje, reglas determinadas

cooperativamente y variados sistemas de evaluación.

c. Factores determinantes del proceso educativo: se refieren a aquellos

indicadores que identifican el proceso educativo; el cual es óptimo cuando

existen efectivas estrategias de enseñanza – aprendizaje, constante ajuste de

las metas, identificación y ,manejo de conflictos, comunicación efectiva,

21
 participación en la toma de decisiones, autonomía corresponsable, efectivas

estrategias de enseñanza – aprendizaje y planificación del futuro.

d. Factores determinantes materiales: se refieren a aquellos indicadores que

identifican tanto al sistema logístico, como los recursos y la planta física.

Fase de Intervención

Cumplida la fase de diagnóstico, la siguiente fase es la Intervención. El término

intervenciones de Desarrollo Organizacional, se refiere a las actividades planificadas

en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de

cambio planificado. Estas actividades están diseñadas para mejorar el

funcionamiento de la organización, al ayudar a sus miembros a administrar mejor los

procesos y cultura de sus equipos y de su organización.

“Las intervenciones del DO son series de actividades

estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la
organización (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a
una tarea o una serie de tareas en donde las metas están
relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento
organizacional”.5

Con el objeto de planificar y poner en práctica las intervenciones de desarrollo

organizacional, el consultor debe considerar los siguientes aspectos:

1. En cada proyecto debe haber una estrategia de intervención que contenga el

problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas, los resultados

5
French, Wendell y Bell, Cecil., Desarrollo Organizacional, editorial Prentice Hall, México, 1995, pág. 159

22
 deseados, así como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones

que se utilizan para alcanzar las metas. Las estrategias de intervención se

fundamentan en una combinación entre el diagnóstico y los requerimientos del

cliente.

2. Estructuración de las intervenciones considerando algunos criterios como los

que seguidamente señalamos:

• Estructurar la actividad de manera que las personas adecuadas estén

presentes.

• Estructurar la actividad de manera que esté orientada a un problema u

oportunidad.

• Establecer metas claras así como la manera de alcanzarlas.

• Alta probabilidad de alcanzar la meta exitosamente.

• La tarea debe incluir tanto aprendizaje basado en la experiencia, como

aprendizaje con una base conceptual.

• Hacer que los participantes aprendan la forma de resolver un problema

particular y aprendan la forma de aprender.

• Hacer que los participantes aprendan tanto la tarea como el proceso.

3. Una tercera serie de consideraciones tiene que ver con la selección y secuencia

de las actividades de intervención.

4. Conocer los mecanismos causales fundamentales de las intervenciones, para

asegurarse que se ajusten a los resultados deseados.

23
Planificación Estratégica

Sustentadas teóricamente las dos grandes fases del proceso de cambio planificado

objeto de este trabajo, pasamos al tema principal del mismo como lo es la

Planificación Estratégica

La presencia de importantes niveles de informalidad en los procesos gerenciales de

las organizaciones de desarrollo, ligados muchas veces a concepciones y prácticas

asistencialistas y emotivas, lleva a la imprecisión de los grupos sociales con los

cuales se trabaja, a la dispersión más que a la concentración de esfuerzos, y por lo

tanto, hacer muchas veces del trabajo, un ejercicio de poco impacto y utilidad social.

Las organizaciones de desarrollo deben experimentar un proceso de readecuación y

modernización, proceso que, respetando su naturaleza, les potencie sus

capacidades para que, efectivamente, puedan contribuir al fortalecimiento de la

sociedad civil y a elevar la calidad de vida de la población.

Introducir conceptos y prácticas de la gerencia no implica el cambio de su

naturaleza, propósitos y razón de ser, por el contrario les permite ser mucho más

competitivas y autónomas financieramente.

En este contexto, precisamente, donde adquiere vigencia adelantar procesos de

modernización institucional, uno de cuyos elementos básicos es la Planificación

Estratégica, entendida ésta como una cultura y una práctica metodológica e

instrumental que permite el logro de sus objetivos institucionales.

24
Nociones generales

La planificación entendida globalmente como una racionalización eficaz de la

acción, es un concepto propio del siglo XX, que ha alcanzado su mayor desarrollo y

reconocimiento en los últimos treinta años.

El avance y desarrollo de la planificación está vinculado al reconocimiento de que

las organizaciones son sistemas abiertos, cuya relación y articulación con el entorno

es de doble vía.

¿Qué es la Planificación estratégica?

Se define como un proceso que permite a los dirigentes de una organización tomar

decisiones sobre sus orientaciones futuras, es decir: su Misión, sus Programas, sus

Metas estratégicas y sus Estrategias de acción; tomando en cuenta.

• Los cambios del medio ambiente en términos de oportunidades y amenazas.

• Las capacidades de la organización en términos de fortalezas y debilidades.

• Los valores y aspiraciones de sus dirigentes.

La Planificación estratégica tiene como propósito establecer o actualizar la misión y

los objetivos generales de la organización así como formular sus metas estratégicas

y estrategias de acción para un período determinado.

Internamente, la Planificación Estratégica se constituye como un proceso de

reflexión que permite a la organización: anticiparse a los cambios del entorno,

identificar los problemas actuales y previsibles en el futuro, generar alternativas de

soluciones a esos problemas, proporcionar un marco de referencia para la gerencia,

25
definir las orientaciones de la organización, definir las prioridades y las acciones

óptimas, coordinar las políticas y acciones de las diferentes áreas de la

organización, favorecer la concertación y el compromiso y, finalmente promover la

información y la comprensión de sus orientaciones.

Externamente la Planificación Estratégica se constituye como: un medio de

concertación ante los poderes públicos y los principales usuarios, clientes y

proveedores; les informa los proyectos de la organización y permite establecer un

acuerdo sobre las perspectivas de desarrollo de la organización y sus prioridades.

Una fuerza propositiva ante los poderes públicos y los principales usuarios, clientes

y proveedores, que permite promover metas estratégicas y proyectos claros, y

demostrar la participación activa de la organización en el desarrollo de su sector.

Los niveles de planificación

En una organización se reconocen tres niveles de planificación:

1. Nivel Estratégico: la organización se preocupa por definir sus grandes

orientaciones y objetivos a largo plazo. Esa preocupación se traduce en misión,

objetivos generales, políticas, definición de programas y planes estratégicos o

de desarrollo a mediano plazo, en los cuales se determinarán lo que se

denomina Metas Estratégicas y estrategias de Acción.

2. Nivel Táctico: la organización se preocupa por asignar a sus diferentes áreas de

trabajo los recursos necesarios de acuerdo con sus prioridades.

3. Nivel Operativo: la organización se preocupa por la gerencia y el desarrollo de

las actividades cotidianas propias.

26
¿Por qué una Planificación Estratégica?

Hay dos razones fundamentales que pueden conducir a una organización a iniciar

una Planificación Estratégica: La organización está en una etapa de declinación en

su ciclo de vida o la necesidad de adaptarse a los cambios del entorno. La

capacidad de adaptación de una organización depende de cuatro factores

principales: su tamaño, los recursos financieros disponibles, las limitaciones legales

y la voluntad de sus dirigentes.

Sin embargo. En el medio ambiente se producen cambios que no necesariamente

requieren la intervención de la Planificación Estratégica, sino de la aplicación de

ciertas medidas correctivas, tales como: mejorar las operaciones cuando el medio

ambiente es estable, mejorar los servicios cuando los cambios son mínimos y

ajustar los objetivos y los programas cuando los cambios del medio ambiente son

importantes.

Etapas de la Planificación Estratégica

1. Identificación de las estrategias actuales. Una estrategia s un curso de acción

general encaminado a la obtención de ciertos propósitos. Las estrategias de una

organización se reflejan en su misión, sus objetivos generales, sus programas, sus

servicios y sus políticas. Para identificar las estrategias actuales, hay que analizar la

evolución que han tenido estas orientaciones en el curso de los últimos 3 ó 5 años,

o desde la última planificación estratégica si la organización ya ha realizado alguna

en el pasado.

27
Luego hay que identificar, dentro de las orientaciones: las que habían sido

planeadas al inicio del período analizado, las que continúan vigentes, las que fueron

abandonadas y las que surgieron de manera imprevista en el curso del período

analizado.

El análisis en esta etapa se centrará entonces, en las estrategias que de hecho han

orientado la acción de la organización durante el período de estudio, dejando de

lado aquellas que se quedaron en intenciones.

2. Análisis – Diagnóstico. El análisis del medio ambiente, tanto a nivel macro como

micro, permite detectar oportunidades y amenazas. El diagnóstico interno de la

organización posibilita conocer de manera más profunda el estado real de la misma,

identificando sus fortalezas y debilidades. Es a partir del establecimiento de las

conexiones lógicas entre estos componentes como se puede formular con mayor

rigor, los objetivos o metas estratégicas que potencialmente pueden ser asumidas

por la organización.

3. Elaboración de Metas Estratégicas. Una Meta Estratégica es el resultado

importante al que pretende llegar la organización al terminar el período de 3 a 5

años cubierto por el plan estratégico que se está formulando. Para su identificación

es imprescindible realizar un detenido análisis, tanto del medio ambiente, como de

las capacidades internas de la organización.

Son potenciales porque aún no se puede decidir cuales se conservarán para el plan

estratégico. La selección de las Metas Estratégicas se realiza a partir de dos

28
aspectos a considerar. Lo que está en juego y el desafío que representa esa meta

para la organización.

4. Elaboración de Estrategias de Acción para cada Meta Estratégica. Una

Estrategia de Acción, es una acción o conjunto de ellas que permite lograr una meta

estratégica; es el camino que se sigue para llegar a ella. No existe solo una

estrategia posible para cada meta estratégica. La organización se enfrenta a

diferentes opciones para garantizar el cumplimiento eficaz de una meta estratégica

propuesta.

5. Formulación de la Misión y de los Objetivos de la organización. En esta etapa se

confrontan las metas estratégicas y las estrategias de acción formuladas en el

proceso de planificación estratégica con las estrategias actuales identificadas en la

primera etapa del proceso. Se debe decidir qué estrategias actuales, que no estén

contempladas por el conjunto de metas estratégicas, se quiere conservar e incluir en

el plan estratégico.

6. Formulación del Plan Estratégico. Si el proceso de planificación se ha hecho en

forma rigurosa y el plan ha sido formulado adecuadamente, el Plan Estratégico,

expresado en un documento, se constituye en una herramienta práctica, articulada y

congruente que define y orienta en forma precisa el quehacer estratégico de la

organización.

Este plan en su formulación y presentación definitiva debe contener: la misión de la

organización, los objetivos generales, los programas y servicios, las metas

29
estratégicas y las estrategias de acción desglosadas por cada año que contemple el

plan (trienal, quinquenal, etc.)

7. Ejecución y Evaluación del Plan Estratégico. La directiva de una organización

debe diseñar los mecanismos de seguimiento y control necesarios, que les permitan

periódicamente establecer cuál es el estado y nivel de la programación anual con

respecto al Plan Estratégico. Determinar si la organización está avanzando hacia el

logro de sus metas estratégicas y objetivos de más largo plazo.

30
CAPÍTULO III: MARCO ORGANIZACIONAL

3.1 Origen

El Instituto Universitario Salesiano Padre Ojeda (IUSPO) es la obra de los

Salesianos de Venezuela dedicada a la formación de recursos humanos en las

áreas docentes, profesionales y técnicas a nivel superior. El Instituto adquiere

condición universitaria en 1974 a través de un convenio con el UPS para ofrecer el

Baccalaureatum en Filosofía a los estudiantes. En 1985 se dio un paso adelante con

la afiliación a la UCAB para otorgar el título de civil de licenciado en Educación

Mención Filosofía. En 1996 el IUSPO abre sus puestas como institución universitaria

salesiana propia en Venezuela.

Los motivos que están a la base de este hecho son la difusión de la enseñanza

media y el acceso a la universidad de un mayor número de jóvenes de las clases

populares; el deseo de influir en sentido cristiano en la cultura general o en sectores

profesionales con repercusión en el orden social; la disponibilidad de fuerzas

laicales; y en el caso de repercusión del orden social, el primer motivo, fue la

profesionalización de salesianos y religiosos, campo que luego se ha abierto a los

laicos.

La Universidad se compone de tres grupos distintos: el turno matutino en Los

Teques que reúne a los estudiantes de Educación mención Filosofía y mención

Ciencias Religiosas; el turno vespertino de Los Teques que agrupa a los nuevos

estudiantes de Administración y Contaduría y Educación Preescolar e Integral; y

31
finalmente la sección del CER en Caracas donde se ofrece Educación mención

Ciencias Religiosas.

La universidad salesiana se compromete a elaborar y comunicar cultura, a través

del anuncio de lo específicamente cristiano y del testimonio de los creyentes. Esto

implica la integración de la preocupación por la organización y la atención a la

cultura; la gestión administrativa y la incidencia pastoral.

La universidad está constituida por una comunidad de personas que organizadas en

escuelas o facultades de disciplinas diferentes (hermenéuticas, científicas y

profesionales) buscan la verdad y tienden a dialogar entre ellas teniendo como

finalidades principales: la docencia, la investigación y la extensión o difusión del

conocimiento a la comunidad del entorno.

La catolicidad de la universidad aparece bien definida en dos Constituciones

Apostólicas de gran importancia: la Sapientia Christiana, que orienta y regula las

Universidades y Facultades Eclesiásticas; y la Ex Corde Ecclesia, que orienta y

regula a su vez las Universidades Católicas. Estas constituciones parten del

carácter sustantivo universitario: “Toda Universidad en cuanto Universidad, es una

comunidad académica que , en modo riguroso y crítico, contribuye a la tutela y al

desarrollo de la dignidad humana y de la herencia cultural mediante la investigación,

la enseñanza y los diferentes servicios ofrecidos a la comunidades locales,

nacionales e internacionales” (EC 12).

32
La salesianidad de la universidad consiste en algunas características particulares: el

carácter popular; el clima de familia que se expresa en una comunidad basada en

un estilo de relaciones positivas, de cercanía y de ayuda; una práctica didáctica

válida y eficaz que tiende a ayudar a los estudiantes y no solo a seleccionarlos.

3.2 Misión y Objetivos

El IUSPO define su misión de la siguiente manera: “El IUSPO se propone prestar un

servicio cualificado en la formación de recursos humanos capaces de responder a

las necesidades y requerimientos de la nación y de la Iglesia, en áreas docentes,

profesionales y técnicas para ser agentes de transformación en la Iglesia y en el

país”.

Como objetivos del IUSPO, en cuanto a institución universitaria salesiana tenemos:

3.2.1 Proyecto cultural de inspiración cristiana que tenga:

• Una filosofía educativa que busque la formación integral de las personas y no

solo una formación académica.

• Como centro la persona y la vida, con profundo sentido ético, abierto al diálogo

con la fe.

• Una mentalidad cristiana capaz de iluminar desde la fe, la realidad y los valores.

• Una contribución al desarrollo y profundización de la inteligencia de la fe y la

fundamentación crítica de una praxis pastoral inserta en la cultura y en la vida de

los jóvenes.

33
3.2.2 Carácter popular y juvenil:

• Orientar la investigación, la docencia y la extensión al conocimiento y

transformación de la situación juvenil, sobre todo de los sectores más

desfavorecidos.

• Promover en la sociedad una conciencia actualizada de la realidad juvenil y

popular ofreciendo propuestas formativas que incidan en los procesos

educativos, estrategias y políticas juveniles.

• Favorecer el acceso a la universidad de jóvenes de ambiente popular con

calidad y capacidad. Para esto se deberá aumentar el fondo de becas y

promover proyectos que permitan subsidiar a precios más solidarios la cultura

universitaria.

3.2.3 Intencionalidad pastoral:

• Ofrecer una multiplicidad de propuestas educativas y evangelizadoras para el

desarrollo humano y cristiano de los universitarios (estudiantes, personal

docente, administrativo y obrero).

• Favorecer un diálogo sistemático entre la fe cristiana y las diferentes áreas del

saber.

• Promover dentro del mundo universitario la presencia y la cción de una

comunidad cristiana significativa.

3.2.4 Esfuerzo de identidad universitaria, cristiana y salesiana en una realidad

cultural plural:

34
• Profesores que integren con competencia profesional: capacidad educativa,

sensibilidad por el mundo juvenil, apertura a los valores evangélicos y a la fe,

compromiso por la solidaridad y la justicia.

• Un ambiente significativo, donde la persona esté al centro, que promueva el

diálogo y la colaboración en el trabajo universitario, con una presencia relevante

de maestros, guías y orientadores, que abran a los jóvenes el sentido de la

verdad.

• La presencia de un núcleo animador verdaderamente identificado con la misión

y el espíritu salesiano, capaz de guiar e inspirar una propuesta pastoral

significativa en los procesos culturales y en la vida de la comunidad universitaria.

Dentro del Proyecto Educativo – Pastoral adquieren especial relevancia los

contextos que más directamente interpelan el objetivo que el IUSPO persigue: el

educativo, el laboral, el religioso – eclesial y el indígena.

3.3 Estructura

La estructura del Instituto Universitario Padre Ojeda (IUSPO), se presenta en el

organigrama explicado por el Director de la Institución, donde existen tres niveles

claramente definidos: Consejo Directivo, Personal de Planta y Profesores y Personal

Administrativo.

3.4 Problemática

El aspecto que específicamente desea intervenir el cliente es el relacionado con el

desarrollo de habilidades y destrezas en materia de Planificación Estratégica, que le

permitan al Consejo Directivo; planificar, evaluar y ejecutar el plan de expansión del

35
Instituto a nivel nacional y otros planes y proyectos futuros de IUSPO. Asimismo se

pretende extender el manejo de estas herramientas al personal docente y de planta.

36
CAPÍTULO IV: PROCESO DE EXPLORACIÓN, CONTRATO Y

ENTRADA

4. 1 El proceso de formación del equipo de trabajo

El proceso de formación del equipo de trabajo se originó al inicio del curso de la

materia Consultoría Aplicada I, en la cual se exigía la conformación de equipos de

dos personas quienes debían llevar a cabo un proceso de consultoría de acuerdo

con las exigencias del postgrado.

Consideramos importante realizar el contrato psicológico del equipo de trabajo , a fin

de determinar las reglas del juego y nuestras expectativas. Las reglas definidas para

la realización de la consultoría fueron las siguientes:

• Realizar reuniones los días lunes de cada semana en la universidad, una hora

antes del inicio de cada clase a fin de aclarar las dudas que pudieren ir

surgiendo, con el profesor y el resto de los consultores. En caso de ser

necesario se realizarían reuniones fuera del horario pautado.

• Durante el curso de la consultoría cada uno de los miembros del equipo debería

documentar las tareas asignadas a fin de optimar el poco tiempo con el que se

cuenta para la realización del trabajo.

• Decidimos trabajar en el Instituto Universitario Salesiano Padre Ojeda, lugar

donde presta sus servicios como docente uno de los miembros del equipo.

• Nos comprometimos a cumplir con el cronograma pautado por nosotros mismos.

• Y, finalmente la asistencia mutua a fin de lograr los objetivos exigidos por la

Universidad y las metas propuestas por el equipo.

37
4. 2 El proceso de selección de la organización

La selección de la organización fue realizada durante el proceso de contrato

psicológico del equipo tal como se indicó en el apartado anterior, considerando que

el director del IUSPO manifestó previamente su interés y disposición de trabajar

conjuntamente con nosotros en un proceso de cambio planificado en el área de

Planificación Estratégica. Esto facilitó de manera importante el desarrollo de la

intervención.

4. 3 El proceso de exploración y contacto inicial

El contacto inicial fue realizado por el integrante del equipo de consultoría que

labora en IUSPO, quien manifestó al director su interés en realizar una intervención

en Desarrollo Organizacional que a la vez pudiese constituir un aporte a la

institución a través del trabajo de especialización. Se le explicó al cliente, que se

había constituido una empresa a efectos meramente académico integrada por el

titular de la cátedra y los alumnos, la cual respaldaría todo el proceso.

4. 4 El proceso de acuerdos para la acción (Contrato Psicológico)

Se realizó el contrato psicológico en el cual están expresadas las expectativas y

compromisos asumidos entre consultores y el sistema cliente.

4. 5 El proceso de entrada

Se realizó a través del director del IUSPO quien guió todo el proceso de entrevistas

iniciales de acuerdo con lo previsto en la propuesta de Intervención , permitiendo al

consultor su asistencia al Consejo Directivo e informando a los involucrados dentro

de la Institución sobre el proceso que se llevaría a cabo.

38
CAPÍTULO V: EL DIAGNÓSTICO

5.1 Propósitos del Diagnóstico

Con la realización del Diagnóstico, llevada a cabo entre los meses de abril y mayo

del 2000, se perseguía determinar la situación actual (status quo) del IUSPO, en

materia de Planificación Estratégica así como recabar información en cuanto al

clima organizacional.

5.2 Planificación del Diagnóstico

Tal como se expresó en la propuesta de presentada al cliente, el diagnóstico se

realizaría a través del modelo sistémico aplicable a instituciones educativas sin fines

de lucro, el cual se analizaría mediante entrevistas previamente estructuradas por el

equipo consultor. Dichas entrevistas serían realizadas a cada uno de los miembros

del Consejo Directivo. Adicionalmente se aplicaría el instrumento de clima CFK a

modo de sondeo de opinión, actividades de observación en el Consejo Directivo y

se solicitaría al cliente la información documental necesaria.

5.3 Proceso de Diagnóstico

Se llevaron a cabo cada una de las actividades planificadas de manera exitosa. Sin

embargo, el cronograma debió ser modificado en varias oportunidades, ya que las

personas involucradas realizan labores sociales fuera del instituto, las cuales les

impiden su permanencia en el mismo. Aunado a esto el período de días feriados

durante los meses de abril y mayo.

39
5.4 Resultados del Diagnóstico

Observaciones a las entrevistas estructuradas con el Modelo Sistémico

1. En cuanto al subsistema de Misión, es recomendable que debe definirse

la visión, la misión y los propósitos de la institución de forma compartida con

representaciones del personal, para que toda la comunidad reconozca e

internalice el objeto del instituto. Así mismo deben enunciarse los valores del

instituto para el conocimiento de todos. No debe confundirse la misión y

propósitos con los objetivos de un plan o proyecto educativos, los propósitos

son muchos más amplios y perdurables en el tiempo.

2. Las políticas son las orientaciones generales de un plan, son los axiomas

sobre los cuales se fundamenta una acción institucional, en cambio en el

IUSPO, las políticas se refiere a la forma de concretar los objetivos.

3. En cuanto a la tecnología debe elaborarse manuales que expliciten las

normas y procedimientos que deben seguirse en las áreas de recursos

humanos, administración financiera, control de estudios y evaluación.

4. En cuanto a la estructura debe aclararse la situación del Centro de

Psicología, ya que aparece como dependiente del Director y en la práctica es

totalmente autónomo. Otro elemento de la estructura es que debe ubicarse el

departamento de publicaciones, ya que es una función vigente en el instituto.

5. En cuanto a l trabajo en equipo y el proceso de coordinación debe

reforzarse la forma como se viene haciendo, ya que ha sido bastante

efectivo. Con respecto a la comunicación formal, hasta ahora no ha sido

40
necesaria, pero hay que pensar en el crecimiento de la institución y la forma

como se debe ir implementando este proceso, ya que se va sentir la

necesidad.

6. El reconocimiento y las recompensas para el personal es un punto

delicado que debe ir tomándose en cuenta para el futuro inmediato.

7. En cuanto al sistema gerencial, la planificación y la evaluación parecen

ser los elementos más débiles de la institución, ya que se realizan de una

forma muy elemental, basado en intuiciones, percepciones, necesidades e

intereses de los involucrados en el proceso, cosa que no es negativa, pero si

requiere de un proceso más elaborado, con mayores elementos técnicos y

mayor precisión. Verbigracia, el plan no tiene una duración precisa, los

objetivos específicos son muy amplios y no se precisan en espacio y tiempo,

no se definen indicadores para la medición de los logros alcanzados. La

evaluación se hace colocando mayor énfasis en lo cualitativo y a través de

percepciones particulares; es necesario mayor cuantificación de los logros y

si es posible del impacto que genera la institución, para la congregación sus

miembros y egresados y la comunidad circundante, pero de forma más

técnica.

8. La dirección y toma de decisiones parece excelente, acertada y efectiva,

no hay ninguna observación que hacerle a este aspecto.

41
En conclusión el subsistema que se debe abordar es el gerencial, pero en el

aspecto de planificación y evaluación, considerando los elementos ausentes

de misión, visión y propósitos de la institución.

Análisis y resultados del sondeo de opinión hecho a través del CFK Ltd.

Se seleccionó un grupo de 26 personas miembros del IUSPO. Dentro del grupo se

encuentran los integrantes del Consejo Directivo, profesores, personal de planta,

alumnos y personal administrativo.

El grupo está conformado por 9 personas del género femenino y 17 personas del

género masculino. El promedio de edad en el grupo de estudiantes es de 23 años y

en el resto del grupo de 40 años.

El promedio de antigüedad en los miembros del grupo, no alumnos, es de 7 años.

Como el instrumento fue utilizado a manera de sondeo de opinión, no pueden

tomarse decisiones en función al mismo, ya que se requeriría de una muestra mayor

que fuere representativa de la totalidad del grupo. La idea de realizar este trabajo

fue la de tener una visión global, ya que la intervención o cambio planificado a

realizar será de acuerdo con el requerimiento inicial del Consejo Directivo:

Planificación Estratégica.

Como se mencionó en el marco referencial del CFK, Ltd, este instrumento explicita

las característica óptimas de una institución educativa en cuanto factores de relación

42
educativa, factores determinantes del programa educativo, los determinantes del

proceso educativo y los relacionados con los recursos materiales.

La media general del grupo se ubica en la opción 4 de la escala de respuestas, es

decir, “de acuerdo” con la presencia en el IUSPO de los 26 indicadores de cada uno

de los factores evaluados.

Es importante hacer referencia a ciertos indicadores de los factores determinantes

del programa educativo como: Atención a las expectativas individuales, variados

ambientes de aprendizaje, curriculum flexible y actividades extracurriculares y las

reglas determinadas cooperativamente. Estos indicadores obtuvieron un promedio

de 3 “indiferente”, lo cual no significa necesariamente un acuerdo con la ausencia de

este indicador en el IUSPO.

En cuanto al indicador de “apropiada planta física” , la totalidad de grupo contestó la

opción 5 “completamente de acuerdo”.

Dentro del instrumento se dio la posibilidad de agregar comentarios

adicionales relacionados con el mismo o con algún otro aspecto del IUSPO.

Seguidamente se señalan dichos comentarios:

43
• “Con respecto a los profesores, no podría dar una respuesta global, ya

que existen excelentes profesores como también hay muchos que no tienen

metodología en su materia”.

• “Nunca se ha propuesto realizar actividades fuera de la institución, sería

bueno comenzar a proponerlo”.

• “Sería buenísima la idea de cambiar el horario a la mañana, ya que a

veces salimos muy tarde y esta zona es un tanto peligrosa”.

• “Cambia el año escolar a semestres. Háganlo saber al director”.

• “Sería favorable incluir las actividades al aire libre y también la posibilidad

de ampliar el espacio de las canchas y no mantenerlo cerrado porque da un

aire de prohibición”.

• “Con respecto a los profesores me parece que no es apropiado

generalizar, ya que algunos son realmente brillantes y otros sencillamente no

lo son y en particular no se como se encuentran en esta institución”.

• “En líneas generales el ambiente de la Universidad es genial, bastante

sano y propicio al estudio”.

• “Otro aspecto sería el horario de la tarde ya que muchos salen a la 8:00

p.m. de la Institución y la esquina donde se encuentra la parada es algo

peligrosa, la puesta en funcionamiento de transporte sería algo bien positivo”.

• “Todo bien”.

• “Existe un clima de familia dentro del Instituto, falta participación en

cuestiones del desarrollo del mismo, pero las autoridades son dinámicas en

buscar soluciones”.
44
• Unificar acción – reflexión – acción del cuerpo de docentes, directivos y

alumnado para así efectuar un mejor proceso educativo”.

Visto que lo anterior no permite tomar decisiones inmediatas relacionadas

con el mejoramiento y reforzamiento de los factores positivos del IUSPO,

bien vale la pena considerarlos para un estudio de las observaciones hechas

por los encuestados y para un futuro estudio del Clima Organizacional, una

vez atacado el punto central de esta consultoría como lo es la Planificación

Estratégica.

Los resultados obtenidos en el diagnóstico, fueron presentados a los miembros del

Consejo Directivo de la siguiente manera:

FORTALEZAS

• Identificación con visión, misión y valores institucionales

• Logro de capacidades importantes

• Infraestructura y planta física

• Cumplimiento de exigencias de Ministerio

• Equipo de trabajo y coordinación

• Proceso de toma de decisiones por consenso

45
SITUACIONES A MEJORAR

A corto plazo

• Formalizar y difundir lineamientos estratégicos

• Definir y aclarar valores institucionales

• Crear una estructura sistemática e integrada

• Aspecto gerencial en cuanto a proceso de planificación y evaluación

A mediano plazo

• Incorporar funciones de organización y métodos

• Instalar sistema de evaluación del desempeño

RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CLIMA

•Factores determinantes de la relación educativa (De acuerdo)

•Factores determinantes del programa (Indiferente)
•Factores determinantes del proceso (De acuerdo)
•Factores determinantes materiales (Completamente de acuerdo)

46
CAPÍTULO VI: DISEÑO DE LA PROPUESTA

6.1 El proceso de Diseño

Culminada la fase de diagnóstico, como estaba previsto en la propuesta inicial,

ofrecemos entonces la fase de intervención al Instituto Universitario Salesiano Padre

Ojeda, cuyo objetivo es diseñar la estrategia de intervención, la cual integra los

problemas a ser abordados y cómo se van a lograr los objetivos propuestos.

La fase de intervención está dirigida a los miembros del Consejo Directivo y

el personal de planta del IUSPO. Se abordarán las situaciones a mejorar a

corto plazo a través de la presentación de la herramienta de la Planifica, sin

embargo se presenta dentro de la propuesta qué hacer con las situaciones a

mediano plazo

La estrategia de trabajo consistió en iniciar un proceso de facilitación de

herramientas metodológicas para la planificación, basado en el modelo de

planificación estratégica para organizaciones sin fines de lucro a través de un

taller (por razones de tiempo solo se planificó uno), ya que es la mejor forma

de facilitar una herramienta y a la vez poder compartir experiencias para

enriquecer el contenido e integrar ideas.

Adiestramiento en herramientas de organización y métodos para mejorar el

aspecto gerencial y administrativo del instituto.

47
6.2 La Propuesta

6.1.1 Justificación

La institución se encuentra en proceso de crecimiento y maduración

organizacional lo que hace necesaria una intervención no reestructuradora,

sino más bien, sistematizadora, es decir, el IUSPO requiere apoyo para que

las diferentes tareas, actividades y funciones que desempeña se vayan

integrando y cohesionando en la estructura del instituto. Es allí donde entra

nuestro papel como consultores, poder suministrar herramientas y

metodología útiles para la institución, a efectos de propiciar la cohesión e

integración de las distintas tareas que se realizan en una sola estructura. Es

por ello que nuestra propuesta va en ese sentido, facilitar herramientas que

sirvan para ir creciendo en la medida que sistematiza todas sus funciones.

6.1.2 Propósito y Objetivos

El propósito de nuestra propuesta fue el de facilitar información y adiestramiento en

materia de Planificación estratégica, a efectos de dar respuesta al cliente en cuanto

a su planteamiento inicial y a los resultados del diagnóstico con él discutido.

6.1.3 Especificaciones de la propuesta

Recursos.
• Humanos: los facilitadores – consultores.

• Materiales: papel bond de rotafolio, lápices, carpetas, transparencias y material

de apoyo elaborado por los facilitadores.

• Equipos e infraestructura: retroproyector, salón para reuniones.

48
• Logística: refrigerios y almuerzo.

6.1.4 Criterios para la implantación

La propuesta fue a presentada al Consejo Directivo del instituto en reunión ordinaria

del mismo. El Consejo Directivo aprobó la propuesta y tuvo a bien hacerle algunas

modificaciones o sugerencias que consideraron pertinentes en cuanto a contenido,

fecha y duración de la misma.

El equipo consultor por sugerencia del profesor se adaptó a las exigencias y

requerimientos del Consejo Directivo, ya que sus miembros fueron los principales

participantes..

Se debe considerar que por ser una institución educativa tiene un calendario de

actividades y por ello la propuesta debe adaptarse al mismo y a otras necesidades

que tenga la institución para la fecha propuesta.

49
CAPÍTULO VII: IMPLANTACIÓN DE LA PROPUESTA

7.1 El proceso

Ulterior a la presentación al Consejo hubo que negociar directamente con el director

la realización del taller debido a dos elementos. Primero, el director no estuvo

presente en el Consejo del día 1° de junio y; segundo, algunos miembros del

Consejo mostraron cierta resistencia al proceso, ya que se encuentran en la etapa

final de su trabajo por este año. Existe mucho cansancio en las instituciones

educativas en esta época, y además dos (2) de los miembros no podrán participar

por otros compromisos adquiridos anteriormente.

Es así como en la negociación con el director surgieron estas inquietudes y se

trataron de corregir de la siguiente forma: en primer lugar el director solicitó al

subdirector académico que la invitación para el taller la hacía la subdirección, para

de alguna forma garantizar mayor participación. En segundo lugar la invitación se

extendió a parte del personal administrativo y a otros profesores a quienes les podía

interesar la temática y, en quienes, la institución tiene interés por la posibilidad de

asumir eventualmente cargos administrativos y directivos en el futuro cercano. Es

así como se decidió invitar a todos los profesores con funciones administrativas, a

dos profesores por carrera, al personal responsable de control de estudios, de

evaluación y a todo el personal del Centro de Sicología.

Para el taller se elaboraron las invitaciones resaltando que el mismo formaba parte

de un proceso de consultoría llevado adelante por dos estudiantes de la UCAB; se

repartieron un total de veintidós invitaciones discriminadas de la siguiente forma:

50
• Consejo Directivo: 09 Asistieron: 06

• Profesores: 08 Asistieron: 06

• Personal Administrativo: 05 Asistieron: 05

El taller se preparó con un material elaborado por la Organización NORSUD de

México, adaptado par organizaciones de desarrollo sin fines de lucro de América

Latina. Se preparó un material de apoyo para los participantes y un instrumento de

evaluación del taller (Ver Anexos). Se contrató una casa dedicada a eventos de

formación en la ciudad de Los Teques, llamada Casa de Formación Marista. Todos

los recursos materiales y financieros fueron aportados por la Administración del

Instituto.

El diseño del taller se elaboró previamente por ambos consultores considerando el

tiempo del que disponían y los recursos con los que contaban. Se adaptó el taller al

grupo y al tiempo y por ello se obviaron la mayoría de los ejercicios prácticos, ya

que era una presentación de la herramienta y no un acompañamiento de un proceso

de planificación .

El taller

Se inició el taller a las 09:00 a.m. del día previsto en el lugar contratado. Se hizo una

doble ambientación del salón: un círculo de sillas para las actividades de integración

y un grupo de sillas y mesas agrupadas en forma de media luna para el desarrollo

del contenido del taller. Para la dinámica de inicio del taller participaron catorce

personas, y los demás asistentes se incorporaron más tarde. Asistieron un total de

diecisiete personas de los veintidós invitados.

51
Para el desarrollo del taller, como ya se afirmó antes, se utilizó un material de la

organización NORSUD llamado “Planificación Estratégica para Organizaciones de

Desarrollo”, el cual contiene el módulo del facilitador, las transparencias para la

exposición, el cuaderno del participante y las guías para los ejercicios.

El taller transcurrió con mucha participación e inquietudes de los asistentes (en los

anexos se presenta lista de asistentes y resultados de los ejercicios realizados). Se

interrumpió en tres oportunidades: a media mañana para un refrigerio, al mediodía

para el almuerzo y a media tarde para la merienda.

La metodología aplicada fue la de exposición, confrontación y ejercicio. Es decir, en

un primer momento se hacía la exposición del contenido previsto en ese lapso,

después se daba un espacio para comentarios y críticas y posteriormente se afianzó

el contenido con ejercicios.

El taller finalizó tal como estaba previsto a las 5:00 p.m. con la evaluación del

mismo, la cual se realizó de forma escrita e individualizada por los participantes y de

forma oral y grupal a través de un ejercicio de evaluación de actividades formativas .

52
 Con formato: Numeración y
7.2 Resultados viñetas

La concurrencia al taller demostró el interés de los participantes en el proceso de

intervención, ya que las personas ausentes no se encontraban para ese momento

en el país y una de ellas fue sometida a una intervención quirúrgica previamente

pautada.

Se puede afirmar que el grupo participante percibió el taller como importante para el

futuro de la institución y en varias ocasiones mostraron sus inquietudes con

respecto a la aplicación y adaptación de la metodología a la situación del instituto.

En el primer ejercicio que se realizó se les pedía que mencionaran la misión actual

del instituto, las estrategias más importantes, las que han abandonado y las nuevas

que han emergido. Se pudo notar que entre los diferentes subgrupos que se

formaron había muchas coincidencias en cuanto a la misión y las estrategias, lo que

hace ver lo que ya se ha afirmado en el diagnóstico sobre la cohesión y la

integración del personal de la organización.

En un segundo ejercicio se les pedía que redactaran algunas nuevas estrategias

para la organización y se pudo notar como habían variado enormemente con

respecto a las estrategias actuales del primer ejercicio. Ese elemento significativo

nos permite afirmar que el taller surtió efecto sobre el personal y que consideraron lo

aprendido para aplicarlo en su ejercicio.

53
Otro elemento significativo como resultado del taller, es que necesariamente creó

expectativas e inquietudes, ya que la participación activa durante el desarrollo del

taller fue importante, hicieron muchos comentarios y plantearon muchas

interrogantes a los facilitadores. Entre los comentarios y críticas presentadas por los

participantes se puede mencionar:

• La necesidad de hacer un ejercicio previo de detección de necesidades, ya que

pareciera que en el diagnóstico – análisis de las debilidades y amenazas no se

agota el tema.

• La necesidad de hacer un glosario de términos, ya que algunos vocablos son

usados en otros modelos de planificación, pero con una acepción totalmente

distinta.

• La posibilidad de hacer una adaptación de la metodología para organizaciones

educativas, ya que al parecer algunas cosas no se ajustan a la realidad y dinámica

educativa del IUSPO.

• La metodología de Planificación Estratégica se fundamenta en el nivel

estratégico y soslaya, de alguna manera, los niveles programáticos y ejecutivos, que

son los más importantes en las organizaciones educativas.

• La forma en que se analiza la realidad del entorno fue considerada clave, puesto

que debe ser muy detallada y a la vez debe permitir apreciar con claridad el tipo de

efecto que puede tener el fenómeno analizado sobre la institución; mientras que en

otros modelos el análisis de la realidad se queda en la percepción elemental del

fenómeno.

54
La evaluación del taller, entregada a los participantes estaba compuesta por

dieciséis ítem agrupados en tres grupos según lo que evaluaba: el contenido (ítem 1

a 5), los materiales metodología y logística (ítem 6 a 11) y el facilitador (ítem 12 a

16). La tabulación se hizo ítem por ítem obteniéndose una moda de 5 en cada uno,

con la sola excepción del ítem 5 (distribución del tiempo en relación con los

contenidos), donde la moda fue 4. en cuanto al cálculo de media aritmética la media

de las medias de los ítem fue de 4,53. Este cálculo demuestra que el resultado del

taller, según la evaluación de los participantes fue de alto nivel de satisfacción.

En una segunda parte de la evaluación se les pedía que indicaran algunos

aprendizajes obtenidos en el taller. Entre las respuestas más encontradas se

obtuvo:

• La aplicabilidad de la metodología en el trabajo diario.

• Conocimiento de nuevas técnicas para el proceso de planificación.

• Claridad en los conceptos de misión y visión.

• El diferenciar los fenómenos o hechos en oportunidades y amenazas.

• Esclarecimiento del término estrategia.

• Valoración del contexto en el cual se desarrolla una organización.

• La planificación es una herramienta para controlar los cambios.

• Las instituciones son más eficientes cuando planifican.

• La importancia de la gerencia.

También se les pidió una observación general sobre nuestro trabajo. La matriz de

opinión creada gira alrededor de lo siguiente:

• Un aporte importante para fortalecer la institución.

55
• Surge la necesidad de confeccionar un modelo adaptado a la Educación.

• Es necesaria la uniformidad en el vocabulario, ya que otros modelos utilizan los

mismos términos con diferentes acepciones.

56
CAPÍTULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La experiencia de participar en una organización como consultores, ya sea externo

o interno, deja una grata satisfacción, no sólo por el trabajo cumplido y los

resultados obtenidos, sino por los aprendizajes adquiridos. El haber trabajado junto

a un grupo de personas de alto rango dentro de la institución nos permitió encontrar

los sabores dulces y amargos que podemos palpar en nuestro trabajo en el futuro.

La revisión y negociación de las propuestas en más de una oportunidad, el ajuste a

las necesidades, costumbres y horarios del cliente, la importancia de adaptarse al

lenguaje y estilo de las personas con quienes se comparte el proceso, el sentir que

las personas perciben al consultor como un extraño que viene a generar molestias;

y así, una gran cantidad de vivencias con las cuales nos enfrentamos pero de las

que aprendimos.

Ciertamente resultó ser todo un proceso de aprendizaje interesante, porque siempre

se pensaba que la propuesta se vería elemental y después resultaba ser bastante

novedosa e interesante. El aprendizaje de mayor refuerzo en esta actividad final del

postgrado, es el de negociación. Sin duda alguna, el negociar es la mayor pericia

que nos dejó esta experiencia, porque tuvo que realizarse en varias sesiones y por

separado. Es decir, hubo que negociar la propuesta general, después el diagnóstico

y la metodología a aplicar, y por último la intervención y la metodología y contenido

de la misma. Al final no se logró consenso con el Consejo Directivo y se acudió a la

negociación con el director como máxima autoridad dentro del instituto.

57
Un elemento importante que se debe acotar es la pertinencia de nuestra propuesta

en un momento en el cual, la institución se está planteando la posibilidad de crecer

creando extensiones. Ellos descubrieron la necesidad que la creación de esos

núcleos se fundamente en un proceso de análisis - diagnóstico de la situación local

de cada región, idea por la cual no se había paseado.

El apoyo del personal de la institución fue sumamente significativo, ya que en todo

momento permitieron el desarrollo del trabajo brindando todo el apoyo requerido en

cuanto a tiempo y recursos del instituto. Se nos permitió un espacio propio para la

realización de las tareas y la utilización de recursos materiales y equipos

pertenecientes al IUSPO.

Los consultores nos sentimos bastante identificados con la organización, no sólo por

el apoyo irrestricto de sus miembros, sino por la relación y compromiso que se

generó para llegar a un final feliz en el proyecto. Quienes participaban en el trabajo,

en especial el director, se mostraban interesados en colaborar para que se lograra

una actividad fructífera para todos.

Como recomendaciones para los futuros interventores de organizaciones en este

postgrado se afirmaría que existen algunas limitantes para lograr una intervención

ideal. Una de ellas es el poco tiempo que el equipo tiene para el desarrollo del

mismo, lo que no permite que se haga un diagnóstico más exhaustivo, ya que los

estudiantes trabajamos al mismo tiempo. De la misma forma el tiempo no deja

espacio para que la intervención sea más amplia.

58
Otra recomendación tiene que ver con el seguimiento del desarrollo del trabajo,

debido a las condiciones en las que se encuentran nuestros profesores tutores, es

muy breve el contacto institucional entre la universidad y los clientes que se

atienden desde el postgrado.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

De Faría, Fernando A. Desarrollo Organizacional, enfoque integral, Editorial

Limusa, México, 1999.

French, W.L y Bell, C.H.Jr. Desarrollo Organizacional, Prentice Hall. México, 1995

Hanna, David. Diseño de organizaciones para la excelencia en el desempeño,

Addison – Wesley Iberoamericana, México, 1990.

Sabino, Carlos. Cómo hacer una tesis y elaborar todo tipo de escritos, Editorial
Panapo, Caracas, 1994.

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