ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA:

GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

1
 Lima, 21 de Diciembre del 2021

a. Misión de la empresa:

La propuesta de la misión para RACSER es: distribuir y comercializar

productos de consumo masivo en las regiones de Perú con una propuesta de

valor fundamentada en el uso de la tecnología, la excelencia en la gestión de

inventarios y el transporte, y el respeto por el medio ambiente. Cumpliendo

con la expectativa de los proveedores y los clientes, y generando puestos de

trabajo en las diversas regiones del país.

b. Visión de la empresa:

Para el año 2024, RACSER deberá ser parte de las 10 empresas más

grandes de distribución y comercialización de bienes de consumo masivo a

nivel regional en Perú, ofreciendo productos de calidad a clientes y

consumidores y fortaleciendo su presencia en los todos los canales de

abastecimiento.

c. Valores de la empresa

 Honestidad, orden, puntualidad y ética profesional del personal en

todos los niveles de la empresa.

 Respeto a los demás y al medio ambiente.

 Compromiso con los clientes internos y externos, buscando cumplir

con las expectativas de los mismos.

2
  Identidad, valorar y respetar las costumbres locales de las regiones

donde la empresa desarrolla sus actividades.

d. Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Conocimientos sólidos del  No se cuenta con sistema de
sector y factores de demanda información para la toma de
 Calidad de las relaciones decisiones
laborales  Carencia de procedimientos y
 Eficiencia en los mecanismos manuales documentados
de control de inventarios  Carencia de un sistema de
 Capacidad de respuesta a evaluación de clientes
requisitos del cliente y  Conocimientos limitados de los
proveedor vendedores en técnicas de ventas
 Formalidad en las  Baja capacidad de respuesta ante
transacciones de la empresa innovaciones de los competidores
 Prestigio de la empresa y sus  calidad y capacidad de la
representantes infraestructura de los almacenes
 Desarrollo de marcas propias

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Estabilidad en las políticas  Informalidad del mercado laboral
tributarias  Inestabilidad política a nivel
 Inflación baja regional y nacional
 Perspectivas estables de  Corrupción en estamentos públicos
crecimiento para el sector  Crecimiento de tiendas por
 Preferencia del consumidor conveniencia y otros formatos del
por el canal tradicional canal moderno
 Crecimiento del comercio

3
 electrónico

e. Entorno

 Principales competidores / STAKEHOLDERS

PRINCIPALES COMPETIDORES:

Los principales competidores son las grandes tiendas que se desarrollan

en el canal moderno de distribución como son:

 Principales producto o servicios:

Distribución y comercialización de productos de consumo masivo.

 Mercado: Productos de consumo masivo.

 Clientes:

Comprador: Generalmente son el público en general que requieren

abarrotes y productos de primera necesidad tanto personas naturales

como personas jurídicas (minoristas).

4
Consumidor: Las familias de Cajamarca y de sus distritos.

Referente de compra: Las amas de casa de las diferentes familias de la

provincia Cajamarca.

5
f. Organigrama de la Empresa

6
g. Mapa de procesos
Mapa de procesos de la empresa

7
h. Descripción y Caracterización del Proceso a Analizar

8
i. Identificación de Problemas u Oportunidades

9
Si solucionamos el problema “Demoras en la entrega de productos” el impacto

sobre la satisfacción del cliente será positivo, con ello podremos incrementar las

ventas, ser más competitivos en el mercado y brindar una satisfacción al

trabajador y con ello podemos:

Evitar la pérdida de clientes. La mayoría de los clientes no abandona el negocio

por los precios, sino por un mal servicio al cliente. Al trabajar la satisfacción del

cliente y hacer un seguimiento podremos hacer mejoras en la calidad de la

experiencia que se ofrece.

Incrementa el ciclo de vida del cliente. Cuando los clientes están satisfechos

regresan una y otra vez a comprar. Esto no solo mejora las ganancias del negocio,

sino que además aumenta el ciclo de vida del cliente.

Genera referencias positivas. Los clientes satisfechos recomiendan la empresa

a sus amigos, familiares o colegas.

10
j. Diagrama Ishikawa

11
k. Diagrama Pareto

ÍTEMS PROBLEMAS FRECUENCIA % ACUMULADO %

1 Sin planificación de cargas 208 28.77% 208 0.29
2 Incumplimiento de proveedores 167 23.10% 375 0.52
Procedimientos o estándares de proceso desactualizados y
3 81 11.20% 456 0.63
rígidos "regresar al almacén".
4 Mala planificación del stock 75 10.37% 531 0.73
5 Despachos en pequeños volúmenes 69 9.54% 600 0.83
6 Distribución inadecuada 38 5.26% 638 0.88
7 Entregas fuera de horario 35 4.84% 673 0.93
8 Carga de mercancía de manera manual 24 3.32% 697 0.96
Bajo uso de capacidad del cubicaje de las unidades de
9 12 1.66% 709 0.98
transporte
Ausencia de herramientas
10 9 1.24% 718 0.99
para descarga
11 Falta de stock de productos con mayor rotación 5 0.69% 723 1.00

12
13
l. Árbol de Problemas

14
m. Identificación de barreras posibles y cómo manejarlas.

Tras haber identificado qué problema que buscaremos solucionar, el cual es

“Demoras en la entrega de productos”. La metodología y herramienta que

hemos decidido usar es LEAN SEIS SIGMA. Esto brindará una solución grupal

de la empresa, es decir en varias áreas o sectores de la empresa y obviamente

permitiendo solucionar el problema de las demoras. Esta metodología permitirá

integrar las áreas, mejorar aspectos como orden y organización, planificación y

mejora continua. Si bien es cierto que esta metodología, permitirá mejorar la

efectividad en la distribución, también es evidente que existen barreras que se

necesitan superar, la cuales son las siguientes:

 Cambio de mentalidad por parte de los colaboradores:

Una de las barreras será el cambio de ideológico o cultural de los

colaboradores pues estos están acostumbrados a un modo de trabajo.

Sin embargo, a través de capacitaciones se espera convencer a estos

acerca de los beneficios que se obtendrán en la empresa y por

consiguiente para ellos mismos.

 Integración de las áreas:

Otra posible barrera es romper con el pensamiento individualista de que

puede existir en distintas en distintas empresas, la competitividad entre

áreas es positiva siempre y cuando no se pierda el objetivo principal, el

cual es que como equipo mejorar la eficiencia de trabajo para lograr

satisfacer al cliente. Por ello, al igual como en el punto anterior es

importante capacitar y brindar charlas de tal modo que tosas las áreas y
 colaboradores, compartan un objetivo principal, de trabajo en equipo

para llevar a la empresa a un estado de mejora continua.

 Mal estado de pistas:

El mal estado de las muchas veces complica que la distribución de

pedidos sea eficiente y si bien no es algo que como empresa podamos

solucionar pues no depende única y exclusivamente de nosotros, es

importante tomar acción para reducir el impacto de esta barrera. Es por

ello que como empresa debemos trabajar en la planificación,

sectorización y búsqueda de nuevas formas de contrarrestar estas

barreras. Por ejemplo, un estudio de vía alternas, alternativas de

transporte y así mejorar la eficiencia en la distribución.

 Falta de accesos viales:

Lamentablemente, en el Perú existe un problema de infraestructura vial

lo cual provoca elevado tráfico, accidentes, atacamientos y por ende

demoras al momento de querer llegar a algún destino. Por ello, como

medida para prevenir esto planteamos la implementación de un plan de

rutas y horarios. En este plan se evaluará las rutas más eficientes y de

igual modo lo horarios que puedan ser mejores para evitar

atascamientos. También se contará con un control de gps que permitirá

monitorear la velocidad y posibles alternativas de rutas en caso sea

posible. Con esto buscaremos remediar el problema vial y cuidar la

integridad de nuestros colaboradores.

  Control de existencias.

La falta del afianzamiento de tecnología puede ser una gran barrera

para llevar el control de la empresa de manera global. Por ello para

apoyar la metodología Lean se espera implementar un sistema de SKU

para controlar los registros y ver el estado del producto en tiempo real y

de esta forma mantener al cliente actualizado de la situación actual de

su requerimiento.

n. Resultado esperado de la aplicación de la solución.

Habiendo implementado la mejora a través de la metodología Lean, el

resultado esperado es una sinergia entre áreas de la empresa, las cuales

entran a tallar en el proceso de distribución, como son ventas, logística y,

transporte y distribución. Consiguiendo esto y complementado con

herramientas tecnológicas con SKU, los gps, se logrará un aprovechamiento

óptimo de esta metodología. Por lo tanto, se reducirían hasta en un 80% estos

incidentes de demora, así como también los de pedidos incompletos o pedidos

que presentan daños, permitiendo que la empresa goce con mayor perspectiva

de satisfacción en cuanto al cliente, siendo más efectivo el proceso y

permitiendo optimizar costos a largo plazo. En conclusión, se conseguirá un

proceso más efectivo, siendo una preocupación menos para la empresa,

permitiendo mejorar en otros aspectos que potencien su crecimiento y se

beneficioso para todos sus colaboradores.

a. Ficha de Indicadores

NOMBRE: COSTO DE TRANSPORTE VS VENTA

1. Nombre y Objetivo
del indicador OBJETIVO: Disminuir el costo de transporte respecto a las
ventas

‫݁ݎݏ ݊ܽݎݐ ݈݁݀݋ݐݏ݋ܥ‬

‫݁ݐݎ݋݌‬
2. Forma de cálculo ‫݀ܽܿ݅݀݊ܫ‬ ‫ ݎ݋‬ൌ
‫ݎ‬ ‫ͲͲͳ כ‬
ܸ݈ܽ ‫ݎ‬
‫ݐ݋ݐ ݊݁ܽݐ݊݁ݒ ݁݀ݎ݋‬
ܽ ‫ݏ ݈݁ܽݏ‬

3. Meta Menor al 10%.

Jefe de transporte
4. Responsables
Jefe de distribución

5. Puntos de lectura e Solicitar al departamento de costos la información

instrumentos correspondiente costos de transporte y reporte de las ventas.

6. Periodicidad Mensual.

Los resultados serán presentados en reunión mensual, con la

7. Proceso de
finalidad de tomar medias que reduzcan este importante costo
comunicación
logístico.

NOMBRE: ENTREGAS PERFECTAS

1. Nombre y Objetivo
del indicador OBJETIVO: Mejorar la cantidad de pedidos que se entreguen sin
problemas

ܲ݁݀݅݀ ‫݀ܽ݃݁ݎ ݊݁ݏ݋‬

‫݀ܽ݃݁ݎݐ‬ ‫ݏ݋ݐ ݂ܿ݁ݎ ݁݁݌ݏ݋ݏ‬
‫ݏ‬
2. Forma de cálculo ‫݀ܽܿ݅݀݊ܫ‬ ‫ ݎ݋‬ൌ
‫ݎ‬ ‫ͲͲͳ כ‬
݈ܶܽ‫݀݅݀݁݌ ݈݁݀ܽݐ݋‬ ‫݀ܽ݃݁ݎ ݊݁ ݀݅݀݁݋‬
‫݀ܽ݃݁ݎݏݐ‬‫ݏ݋ݏ‬

3. Meta 100%

4. Responsables Jefe de centro de distribución

5. Puntos de lectura e Es necesario solicitar esta infromación al área logística de

instrumentos distribución

Mensual, solicitando información los primeros 5 días de cada

6. Periodicidad
mes.

Realizaremos una medición del nivel de cumplimiento,

7. Proceso de
efectividad y exactitud en cantidades y tiempo de los pedidos
comunicación
despachados por la empresa.
 NOMBRE: ENTREGAS A TIEMPO
1. Nombre y Objetivo
del indicador OBJETIVO: Disminuir los tiempos tardíos de entrega

ܲ݁݀݅݀ ‫݀ܽ݃݁ݎ ݊݁ݏ݋‬

‫݀ܽ݃݁ݎݐ‬ ‫ݐܽݏ݋ݏ‬ ݅݁݉ ݅݁݉‫݋݌‬
2. Forma de cálculo ‫݀ܽܿ݅݀݊ܫ‬ ‫ݎ݋‬ൌ
‫ݎ‬ ‫ͲͲͳ כ‬
݈ܶܽ‫݀݅݀݁݌ ݈݁݀ܽݐ݋‬
‫ݐ‬ ‫݀ܽ݃݁ݎݏ ݐ݊݁ ݀݅݀݁݋‬ ‫ݏ݋‬
‫ݏ‬
3. Meta 100%

4. Responsables Jefe de centro de distribución

5. Puntos de lectura e Es necesario solicitar esta infromación al área logística de

instrumentos distribución

6. Periodicidad Mensual, solicitando información los primeros 5 días de cada mes.

Realizaremos una medición del nivel de cumplimiento, de la

7. Proceso de
empresa para realizar la entrega de los pedidos en la fecha o periodo
comunicación
de tiempo pactado con el cliente.

NOMBRE: INCUMPLIMIENTO DE PEDIDOS

1. Nombre y Objetivo
del indicador OBJETIVO: Reducir la cantidad de pedidos no cumplidos

ܲ݁݀݅݀ ‫݈݀݅݌ ݈݀݅݉ݑ݉ܿ ݋݊ݏ݋‬

‫ݏ‬ ‫ݏ݋ ݏ‬ ݉ ݈݅݀
2. Forma de cálculo ‫݀ܽܿ݅݀݊ܫ‬ ‫ ݎ݋‬ൌ
‫ݎ‬ ‫ͲͲͳ כ‬
ܶ‫ݐ‬
‫ݐ‬݈ܽ ݀݁ ‫݀݅݀݁݌‬ ‫݀݅݀݁݋‬ ‫ݏ‬
3. Meta Menor al 5%

Jefe de transporte
4. Responsables
Jefe de distribución

5. Puntos de lectura e Es necesario solicitar esta infromación al área logística de

instrumentos distribución y almacén.

6. Periodicidad Mensual, solicitando información los primeros 5 días de cada mes.

Realizaremos una medición del nivel de incumplimiento de la

7. Proceso de
empresa para realizar la entrega de los pedidos en la fecha o periodo
comunicación
de tiempo pactado con el cliente.
 b. Monografía

“LEAN SEIS SIGMA”

INTRODUCCIÓN

En un entorno cada vez más competitivo y globalizado, es necesario poder lanzar

continuamente proyectos de mejora de procesos y productos para que la

organización se mantenga y pueda crecer. Como decía el Dr. Mikel J. Harry

“nuestra supervivencia depende del crecimiento del negocio”. El crecimiento de

nuestro negocio está bastante determinado por la satisfacción del cliente, que está

regida por la calidad, el precio y el resultado están controlados por la capacidad de

proceso. Nuestra capacidad de proceso está muy limitada por la variación. La

variación del Proceso conduce a un incremento de los defectos, coste y ciclo de

tiempo. Para eliminar la variación, debemos aplicar el conocimiento correcto. Para

poder aplicar el conocimiento correcto, primero debemos adquirirlo. Adquirir el

nuevo conocimiento significa que debemos tener la voluntad de sobrevivir.

1. CAPITULO I

1.1 EL SEIS SIGMA COMO ANTECEDENTE

Es una metodología de mejora de procesos desarrollada por Motorola en el

año de 1980, con la finalidad de reducir los defectos en sus procesos. El

objetivo primordial era alcanzar un nivel de rendimiento igual a una tasa de

defectos de 3.4 defectos por millón de oportunidades, dicho de otra forma,

 alcanzar un medio ambiente prácticamente libre de defectos, es decir un

rendimiento de Seis Sigma. Del mismo modo, la metodología Seis Sigma

Motorola Inc. surgió a partir de la Gestión total de la Calidad, un elemento

central de la ingeniería industrial (Wikipedia, 2014).

Tras el nacimiento de Seis Sigma, Philip Crosby popularizó el concepto de

cero defectos como orientación para el control de calidad. Este enfoque

establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento.

Crosby sostiene que, si se establece un nivel aceptable de defectos, ello

tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una

profecía que se cumple; si los empleados saben que está bien trabajar

dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese

nivel es la norma. Es evidente que dicha norma está por debajo de lo

óptimo. Crosby menciona que a las personas se le establecían estándares

de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus

vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba

de sostener a un bebé, de pagar las facturas ó de regresar temprano a la

casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables

de calidad, márgenes de variación y desviaciones. La idea de un porcentaje

de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable) es

un curioso remanente de la era del control de calidad. (Monografías, 2014).

CRÍTICAS A LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

Las principales críticas de Seis Sigma se resumen a las siguientes según Hiñes

(2004) son:

 No se considera interacción del sistema – proyecto

 Mejora de los procesos de forma independiente

 La falta de consideración de los factores humanos.

 Más detallado para algunas tareas y complicado para otras.

 Sólo se trata de la calidad.

2. CAPITULO II:

2.1 SEIS SIGMA Y EL LEAN MANUFACTURING O MANUFACTURA

ESBELTA

Dado que muchos proyectos no cumplen las expectativas del cliente o no

alcanzan las metas de productividad debido a su lentitud, la estrategia Seis

Sigma se apoya de manera especial en las ideas y metodologías ligadas a

lo que se conoce como Manufactura Esbelta. De hecho, existen libros que

presentan la estrategia Seis Sigma reforzada con la metodología de

Manufactura Esbelta utilizando el nombre en inglés de Lean Seis Sigma. En

este contexto, el objetivo de ésta metodología es reducir las actividades

 innecesarias, es decir las que no agregan valor, a fin de disminuir los

reprocesos y el tiempo de ciclo, ahorrar costos e incrementar la capacidad

de los recursos más valiosos en el proceso. Para poder cumplir con esto

hay un punto de arranque muy sencillo: identificar los desperdicios y

hacerlos visibles.

Para lograr que un proceso sea esbelto, más que buscar la respuesta en

una técnica en particular, la clave está en establecer principios básicos que

guíen los esfuerzos y acciones enfocados a quitar aquellas actividades que

no agregan valor a la cadena en otras palabras la lentitud, las actividades

innecesarias, los atascos, etc. Estos principios proporcionan una guía para

la acción, para que los esfuerzos en las empresas puedan superar el caos y

la lentitud diarios de los procesos masivos. Los cinco principios son

(Womack, 1996): 1. Especificar el valor para cada producto determinado

qué se agrega; 2. Identificar el flujo del valor para cada producto (en qué

etapas se va agregando); 3. Agregar valor en flujo continuo, sin

interrupciones; 4. Organizar el proceso para que sea el cliente quien jale

valor desde el productor kanbarv, 5. Buscar la perfección.

2.2 DEFINICIÓN DE LEAN SEIS SIGMA

Lean Seis Sigma es una filosofía y metodología que combina la manufactura

esbelta con seis

 sigma, y establece cómo mejorar los procesos en una forma que involucra

los costos de la mala calidad, procesos fuera de control, el desperdicio y los

factores críticos de los requerimientos de los clientes. La conveniencia de la

aplicación conjunta del pensamiento Esbelto y Seis Sigma es poder alcanzar

los mejores resultados que ofrecen cada una de las metodologías de calidad.

Los proyectos Lean Seis Sigma se centran en problemas concretos para

cuya elección se realizan estudios de viabilidad económica, utilizan técnicas

potentes de recopilación de datos, análisis de estos, y exigen un inequívoco

compromiso de la dirección.

Todo ello encaminado a que las acciones de mejora se reflejen finalmente en

beneficios en el balance económico de la empresa. La filosofía Lean logra

eliminar los desperdicios y optimizar la cadena de valor por ende se entiende

que Mediante el uso adecuado de ambos enfoques se logrará:

 Minimización y eliminación de los desperdicios en los procesos: con

herramientas de análisis que, de forma conjunta, mejoran y hacen eficientes

los procesos para poder ofrecer servicios de calidad con costos y tiempos

reducidos.

 Incrementar la productividad: con la aplicación se ha aumentado el índice

de productividad de cada uno de los empleados y de los procesos en

general.
  Mejorar la Colaboración y la Comunicación: la recopilación de datos y su

análisis a través de métricas fiables aporta un lenguaje común a los

empleados.

 Aumentar la competitividad global de la organización y la satisfacción de los

clientes

y consumidores. A la vez que reduce costos y errores en los procesos.

Reducir costos a través de la eliminación de errores internos.

 Reducir los tiempos de procesos y los plazos de entrega: permite un mayor

nivel de

flexibilidad para ajustarse a las demandas de los clientes en tiempo real a

través de la racionalización y simplificación de los procesos.

PRINCIPIOS DE LEAN SIX SIGMA

Como se ha visto, tanto el Lean Manufacturing como el Six Sigma tienen sus

propios principios, la combinación de ambos genera unos nuevos, que a groso

modo se describen a continuación:

 Flexibilidad y responsabilidad: Esta herramienta al aplicarse a los procesos

empresariales implica una serie de responsabilidades, pero que al mismo

tiempo deben poseer las características de la flexibilidad, pues es

 entendible que al tratar de mejorar se puede incurrir en errores, lo que

implica un constante cambio hasta conseguir la mayor eficiencia.

 El cliente como el centro de todo: Al priorizar al cliente como objetivo

máximo en la organización empresarial, sus necesidades y requerimientos

siempre deben verse no como una molestia, sino como un reto que hay que

satisfacer y un elemento que genera valor para la empresa.

 Comunicación y capacitación en los equipos: Ninguna estrategia o

herramienta puede ser exitosa si no cuenta con la decidida participación del

factor humano, es por ello que lo equipos de trabajo deben estar

plenamente integrados y en constante comunicación para que los objetivos

se cumplan. Identifica tu problema y concéntrate en él: Es bien sabido que

en las empresas pueden existir muchas dificultades. El tratar de

solucionarlas de manera masiva puede requerir mucho desgaste de tiempo

y recursos, por lo tanto, es preferible concentrarse en un determinado

asunto, resolverlo para así continuar con el siguiente.

 Eliminar cuellos de botella: Al ubicar específicamente falencias y

obstáculos, se está procediendo a resolver un problema actual que puede

tener repercusiones futuras. De esta forma se consigue mayor eficiencia y

calidad.

2.3 VENTAJAS DEL LEAN SEIS SIGMA

La integración de la Manufactura Esbelta y Seis Sigma de acuerdo con la

NHS (2014), crea una situación ganar-ganar, ya que esta filosofía

proporciona la estrategia y crea el ambiente para mejorar el flujo y la

eliminación de desperdicios, animando al personal facultado para mejorar

continuamente creando valor añadido, oportunidades que de otro modo no

serían identificados. Por otro lado, Seis Sigma ayuda a cuantificar los

problemas, toma decisiones basadas en la evidencia, esto evita la pérdida

de tiempo en la evidencia anecdótica, ayuda a entender y reducir la

variación e identifica las causas profundas de la variación, y encontrar

soluciones sostenibles. Además, cuantifica los beneficios y ahorros

financieros. Esto ayuda a centrar los esfuerzos en las áreas que ofrecen el

mayor potencial de mejora.

Una combinación de ambos puede proporcionar la filosofía y las

herramientas eficaces para resolver problemas y crear una rápida mejoría

de transformación a un costo menor. Potencialmente, esto podría aumentar

la productividad, mejorar la calidad, reducir costos, mejorar la velocidad, la

creación de un entorno más seguro para los pacientes y el personal y

superar las expectativas del cliente.

La integración de Six Sigma y Lean Manufacturing

Las metodologías Lean Manufacturing y Six Sigma se están ejecutando

cada vez más en conjunto y lo que tenemos hoy es el trabajo unido de

ambas, y las empresas han llegado a entender que su integración permite

aprovechar las fortalezas de ambas estrategias, convirtiéndose en un

eficaz, apto para resolver diversos tipos de problemas relacionados con la

mejora de procesos y productos.

La gestión de rutina, la estandarización de procesos y el estudio de tiempos

y movimientos para eliminar el desperdicio son características clave de

Lean Manufacturing, mientras que encontrar la causa raíz para la resolución

de problemas requiere una mayor profundización y análisis en Six Sigma.

El Lean y Six Sigma pueden verse como herramientas útiles para el

funcionamiento de los sistemas de mejora, innovación y gestión rutinaria

que integran el sistema de gestión empresarial. Por este motivo, se

consideran modelos de referencia. Santos y col. señalan que, basándose

en la evidencia sobre el potencial de los enfoques de mejores prácticas,

diferentes actores en todo el mundo han estado proponiendo y promoviendo

diferentes modelos de referencia. En general, estos modelos sirven como

referencia para los tomadores de decisiones en el establecimiento de

prácticas para ser utilizadas en los procesos operativos y organizacionales

generalmente asociados con premios, certificados o consultorías.

Las empresas han implementado Lean Manufacturing con el objetivo de

mejorar la eliminación de desperdicios en los procesos. Las empresas que

utilizan Six Sigma han descubierto que al seleccionar proyectos y asignarlos

a equipos, después de un seguimiento, aparecen los resultados. Las

empresas que implementan Lean Six Sigma suelen sensibilizar a los

equipos, buscando proyectos de diferentes ámbitos con el enfoque de

mejorar la estructura de procesos y lograr los resultados.

Con el tiempo, las empresas se han dado cuenta de que estas

metodologías son complementarias y, desde entonces, se ha escrito mucho

sobre la combinación de Lean con Six Sigma como un enfoque de mejora

de procesos, utilizando las mejores prácticas de cada uno. Para algunos

autores como George, la unión de estas dos metodologías maximiza el

valor de la empresa.

Hay muchas formas de combinar estas dos metodologías. Según Corrêa y

Gianesi, en el mundo occidental ha habido un movimiento creciente para

reconocer el papel estratégico de la fabricación en la optimización del

proceso de producción y la reducción de sus costes. Bendel [ 4 ] dice que el

camino a seguir para implementar Lean Six Sigma depende principalmente

de los problemas que enfrenta actualmente la empresa y la naturaleza de

su negocio, así como de las aspiraciones de la empresa y sus empleados.

Para Chaurasia et al., el paso de los procesos de fabricación tradicionales a

los procesos Lean Six Sigma (LSS) implica resultados positivos para las

empresas en relación a la generación de ingresos, satisfacción de clientes y

empleados, aumento de la productividad, reducción de desperdicios y

diseño de un producto de calidad a bajo costo, como se muestra en la Tabla

1.
3. CONCLUSIONES

 Lean Seis Sigma es una metodología estratégica que con una adecuada

implementación y compromiso de todas las dependencias de la

organización logra reducir considerablemente la variabilidad en los

procesos minimizando costos, aumentado las ganancias y la satisfacción de

los clientes.

 Lean Seis Sigma más que una metodología es forma de actuar y de pensar,

una filosofía de vida dentro de la organización, es un proceso de cambio de

mentalidad hacia la calidad total y cero desperdicios, y como tal su correcta

implementación y exitosa ejecución no se de forma inmediata ya que

requiere de largos tiempos de adaptación, especialmente en culturas como

la occidental en la que este tipo de filosofías aún no son tan fuertes como

en la cultura oriental.
 4. ANEXOS

 Lazala, N. (2011). “Lean mnufacturing y sus herramientas” [En línea]

Disponible en:

http://www.eoi.es/blogs/nayellyrnercedeslazala/2011/12/18/Lean-

manufacturing-y-susherramientas/ [Accesado en marzo 2014]

 López, G. (2014). “Metodología Six-Sigma: Calidad industrial”, [En línea],

Disponible en:

http://ucapanama.org/wp-content/uploads/2012/10/metodologia_six_sigma_

seminario.pdf [Accesado en julio de 2014]

 Lazala, N. (2011). “Lean mnufacturing y sus herramientas” [En línea]

Disponible en:

http://www.eoi.es/blogs/nayellyrnercedeslazala/2011/12/18/Lean-

manufacturing-y-susherramientas/ [Accesado en marzo 2014.