T2 AO I - 20.pdf Versión 1

Excelencia en
Educación y Entrenamiento
TEMA No. 2
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
ORIENTADAS A LA VENTAJA COMPETITIVA
1. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL POR MEDIO DE OPERACIONES
1.1. INTRODUCCION
1.1.1. OBJETIVO DEL CAPITULO
El presente capítulo fortalece el porqué y cómo la Función de operaciones es crítica para
el éxito de una organización en la economía contemporánea, además desarrolla los
papeles de la productividad y la capacidad de respuesta de la organización en la
competitividad global y señala donde encaja el área de operaciones en estos papeles.
1.1.2. CASO: INDUSTRIA ELECTRONICA DE CONSUMO
MSc Javier Ávila Vera - Administración de Operaciones I - Administración de Empresas/U.M.S.A. 1

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1.1.3. RETO COMPETITIVO
Frente a los elevados problemas en los EEUU de hacer frente a las empresas extranjeras,
en 1.985 la Comisión de Productividad Industrial recomendó las siguientes acciones:
a) Disminuir las distribuciones financieras a los accionistas.

b) Destinar recursos a Investigación & Desarrollo para mejorar los procesos de
transformación.
c) Mayor inversión en los trabajadores, maquinaria y equipos que permita mejorar la
capacidad de manufactura.
d) Reconocer a la fuerza laboral como un recurso que debe sostenerse y no un costo que
debe evitarse.
e) Innovar los procesos de transformación con mayor énfasis que los productos.
1.2. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

1.2.1. COMPETITIVIDAD TRADICIONAL DE UNA ORGANIZACION
En un contexto de corto plazo, es el éxito actual de una organización medida por su
participación en el mercado o sus ganancias, buscando su viabilidad a largo plazo.
1.2.2. COMPETITIVIDAD DE UNA NACION
El Consejo del Presidente para la competitividad industrial en los E.E.U.U.(1.985)

señalaba: "...para una Nación, la competitividad es el grado en el que puede bajo
condiciones de mercado justas y libres, producir bienes y servicios que pasen la
prueba de los mercados internacionales, mientras simultáneamente mantiene y
aumenta los ingresos reales de sus ciudadanos...".

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1.2.3. COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA INTERNACIONAL
1.2.4. INFLUENCIA DEL TIPO DE CAMBIO EN LA COMPETITIVIDAD
El tipo de cambio afecta a la competitividad de las empresas nacionales; así, cuando se

aprecia la moneda de un país con respecto a otra más “fuerte” en el mercado global;
entonces ésta empresa en particular y el país en general se hacen menos competitivos.
Ejemplo:
Un ejemplo es lo que ocurrió el año 2.008 en Bolivia, cuando se inició con un tipo de
cambio de 7,90 Bs/$us. y término con 7,07 Bs/$us; de todas maneras, aun así, existen
estrategias efectivas que amortiguan este tipo de efectos como la reducción de los costos
de producción a través de nuevos procesos, mejor tecnología o alta calidad del producto,
donde juega un rol importante la Administración de Operaciones.

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1.3. LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

La administración de operaciones en la competitividad internacional tiene una gran
importancia, porque se preocupa de diversos factores de la producción interna como el
uso productivo de los recursos, el tiempo de entrega, la calidad o el grado de
individualización del producto; la administración del grueso de sus recursos humanos,
financieros y costos; la ubicación apropiada de las instalaciones, la capacidad de
producción para varios mercados o el balanceo de mano de obra - maquinaría en los
procesos de transformación; por lo anterior, muchos gobiernos y ejecutivos de empresas
reconocen cada día mas la prioridad de desarrollar habilidades únicas en materia de
operaciones que les permita la generación de competitividad a nivel internacional.
En términos generales para lograr un rotundo éxito de las empresas en el mercado
altamente competitivo, el área de operaciones debe continuamente trabajar en lograr
elevados niveles de productividad y fortalecer su capacidad de respuesta a las
necesidades de los consumidores; por tanto, toda organización está obligada
necesariamente a realizar permanentemente lo siguiente:
a) Diseñar permanentemente nuevos procesos de producción.
b) Innovar continuamente nuevos productos.
c) Buscar exportar la producción local al mercado internacional
1.4. PRODUCTIVIDAD
1.4.1. INTRODUCCION
El área de operaciones tiene la función de reducir el costo de un producto o servicio dado
que en ella se genera aproximadamente el 80% de éstos, de ahí la necesidad de lograr
que ésta área utilice la menor cantidad de recursos y la mejor tecnología de
transformación para minimizarlo; así por ejemplo, daría la impresión que los productores
extranjeros utilizan el dumping para comercializar sus productos en el país dado que sus
precios son mas bajos que el producto nacional, pero esto no es así, pues lo que ocurre
simplemente es que lo elaboran con mayor productividad y economías de escala.
1.4.2. DEFINICION
La productividad es una medida de desempeño que se define como el número de
productos (servicios) manufacturados (otorgados) por cada recurso (insumo) utilizado en
el proceso de transformación. Es decir:
Productividad = Unidades producidas/ Recursos utilizados
Ejemplo: Unidades/horas-hombre; Unidades/horas-máquina,
Ventas/Metro cuadrado (Almacén minorista)
Número de Camas/Número Empleados (Hotel)
Numero de Visitantes/Metro cuadrado (Exposición de Cuadro de Artes)

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Existen tres caminos para mejorar el indicador:

a) INCREMENTAR EL NUMERADOR, es decir aumentar el volumen de las unidades
producidas, manteniendo la cantidad de los insumos.
b) DISMINUIR EL DENOMINADOR, es decir disminuir el uso de los insumos en el
proceso de transformación, manteniendo las cantidades producidas.
c) INCREMENTAR más aceleradamente el NUMERADOR que el DENOMINADOR
1.4.3. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad del proceso de transformación en el sector industrial es muy fácil de
medir dado que las unidades elaboradas tienden a ser estandarizadas y continuas, en
cambio en los servicios tienen limitaciones para medir su productividad, principalmente
porque los servicios prestados tiendes a ser individualizados y no necesariamente
continuos; por lo anterior, las empresas industriales se benefician en mayor proporción
que las empresas de servicios para mejorar su productividad y lograr un crecimiento
acelerado.
a) FACTORES PARCIALES
Se determina la productividad tomando en cuenta la utilización de un solo recurso o
insumo
Ejemplo:
Calcule la productividad en una empresa de seguros, si 4 empleados procesaron 80
pólizas la semana anterior. Conocemos que trabajan 8 horas y 5 días a la semana.

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b) FACTORES MULTIPLES
La productividad se define tomando en cuenta el uso de dos o más recursos o insumos
Ejemplo:
Dos empresas de A y B, compiten en el mismo mercado. La compañía A utiliza 500
trabajadores y $us. 1 millón en equipo para producir 1.500 máquinas al año. La Cía B
utiliza 100 trabajadores y $us. 5 millones de equipo para producir 1.200 máquinas al año.
Determinar:
a) La productividad del factor parcial trabajadores de cada empresa y compárelos.
b) La productividad del factor parcial Uso de Capital de cada empresa y compárelos.
c) La productividad de factores múltiples, mano de obra - capital para cada empresa,
considerando que los trabajadores ganan $20.000 al año.

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1.4.4. CAUSAS DE LA BAJA PRODUCTIVIDAD
Uno de los mayores problemas con que cuenta la PRODUCTIVIDAD, es la MALA

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LAS ORGANIZACIONES y no así a las
razones habituales de los precios de los energéticos, inadecuada inversión de capital,
intervención gubernamental o incluso los trabajadores, así por ejemplo se encontró que
los trabajadores solamente laboran 55% del tiempo, generando elevados niveles de
improductividad en la empresa y por ende incrementado significativamente los costos de
transformación. En general, se ha encontrado que la PÉRDIDA EN PRODUCTIVIDAD
EN LAS ORGANIZACIONES se deriva por los siguientes aspectos:
a) 30 %: Planeación y programación de la producción deficiente.
b) 30 %: Coordinación inadecuada de los recursos.
c) 25 %: Instrucciones insuficientes a los trabajadores.
d) 15 %: Habilidad inadecuada de cambiar la capacidad para satisfacer la demanda.
¿Quedará alguna duda respecto a donde nacen los problemas de productividad?
1.5. CAPACIDAD DE RESPUESTA: Individualización, tiempo de respuesta y calidad
1.5.1. INTRODUCCION
Otro factor principal en la competitividad es la capacidad de respuesta de las

organizaciones a las necesidades del cliente. La siguiente figura ilustra las ventajas
competitivas de un aumento en la capacidad de respuesta de una organización:

Excelencia en
Precios
B
Márgenes Ganancia R2 mayor R3
A R2
R3
Participación de
1.5.2. DEFINICION Mercado
Se entiende que una organización tiene una alta capacidad de respuesta cuando éstos
ganan mercados y/o amplían sus márgenes de utilidad por ser especialmente capaces de
adecuarse a las necesidades particulares del cliente, una rápida respuesta a esas
necesidades y obtener una calidad sobresaliente del producto o servicio.
1.5.3. ASPECTOS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA

a) INDIVIDUALIZACION
La individualización se refiere a ofrecer un producto o un servicio exactamente adaptado a

los deseos o necesidades de un cliente. Existe una escala para adaptarse a las
necesidades del cliente, como se ilustra en el siguiente esquema:
Incremento a la individualización Volumen
Volumen Bajo
Alto
Diseño y
Diseño y Sistemas
Sistemas de
de producción
producción Estándar Modelos Persona- flexible
Inflexible Estándar con Variantes
Opciones Alternativos lización Economías
Economías de escala
de escala nula
Muchos Únicos
clientes clientes
Intensivo Intensivo
Bienes Incremento a la estandarización Mano de
Capital Obra
Estándar de clase mundial: A la izquierda, hay un producto o servicio completamente estándar, que se
adecua a todos los mercados. Termina con la individualización según lo pedido.

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Producto Individualizado Producto Estándar
b) TIEMPO DE RESPUESTA
Las ventajas competitivas de una respuesta más rápida a los nuevos mercados o a las
necesidades individuales de los clientes se encontraron hace poco tiempo en medio de
los negocios. Por ejemplo, en un estudio realizado a empresas japonesas y americanas
de robótica, se halló que los japoneses tienden a ser cerca de un 25% más rápido
que los americanos y gastan 10% menos en desarrollar y vender nuevos robots. La
diferencia era que los americanos gastaban más tiempo y dinero en mercadotecnia,
mientras que los japoneses gastaban cinco veces más que los americanos en desarrollar
métodos de producción más eficientes.
Fabricación en serie de automóviles
Ventajas de una respuesta rápida

 Enfoque mejorado sobre el cliente: Sitúa al cliente en el centro de atención
 Mejor comunicación directa: Generan menos errores, omisiones y órdenes perdidas.

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 Procesamiento eficiente: Reduce los inventarios, elimina los procesos que no agregan
valor y rompe los cuellos de botella.
 Calidad más alta: Puesto que no existe tiempo para corregir errores
 Eliminación de gastos indirectos mediante un procesamiento eficiente.
 Generación más rápida de ganancias: Con entregas más rápidas se mejora el flujo de
efectivo y reduce la necesidad del capital de trabajo.
 Mejora en la moral del personal: La reducción de pasos en el proceso y de los gastos
indirectos permite que los trabajadores vean mejor los resultados de sus esfuerzos,
generando el sentimiento de trabajar en una compañía con mayor responsabilidad.
Adicionalmente una respuesta rápida de hecho minimiza el costo unitario del producto o
servicio; así, si se reduce un 50% el tiempo de respuesta al cliente el costo unitario
se reduce en un 25%.
Este es un beneficio importante para el productor, pues si aplica una respuesta rápida
tendrá para elegir uno o los dos beneficios siguientes:
a) Ampliar su mercado reduciendo precios
b) Incrementar sus ganancias manteniendo precios
Necesidad de “cortar” los costos de transformación

c) CALIDAD
En el largo plazo, el factor más importante que influye en la habilidad competitiva de una
organización es la calidad de sus productos o servicios, relacionada con la de los
competidores. La calidad es un término relativo, que significa cosas diferentes para
distintas personas en tiempos diferentes. Dependiendo de aquello, la calidad se puede
referir a la Confiabilidad del producto en su desempeño, su durabilidad, oportunidad,
integridad, individualidad o alguna combinación de éstos factores. El problema de
mantener la calidad de un producto o servicio, por lo tanto, depende en parte de conocer
el uso final del producto y las condiciones bajo las cuales será juzgado.

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Garvin David, ha identificado cinco perspectivas sobre calidad:
1) Superioridad Innata: En esta perspectiva, la calidad es algo que es reconocido

universalmente como excelente, por lo tanto, básicamente podrá ser juzgada a través de
la experiencia. Ejemplo: Bancos suizos o automóviles alemanes.
Mercedes Benz
2) Grado de atributo.- La calidad se define en términos de algún atributo particular o

característica del producto o servicio, tal como su tiempo de vida, brillantez, facilidad de
reparación o potencia. Ejemplo: Caterpillar, Alanoca.
3) Satisfacción del usuario.- Esto apunta hacia la satisfacción del cliente como la base
de la calidad. La obtención de financiamiento (sin garantía real) de un microempresario
en una entidad de microfinanzas, bien puede representar para un cliente una completa
satisfacción como usuario.
4) Conformidad con las especificaciones.- Esto está orientado hacia el sistema de
producción. Evalúa la calidad en términos de qué tan bien se produce y entrega los
productos/servicios, basándose en lo que originalmente se especificó en el diseño.
Ejemplo: Los restaurantes Mc Donald's reciben inspecciones frecuentes de las oficinas
generales, para verificar que cumplen con las especificaciones.

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5) Valor Agregado.- En este enfoque final, la calidad se define en términos de lo que se

entrega en relación con su precio. Ejemplo la cerveza Paceña y Huari en Bolivia.
De todas maneras es importante recalcar que los beneficios de la alta calidad incluyen
mejores márgenes de ganancia, mayor participación en el mercado, protección ante la
competencia, mejor respuesta a la introducción de productos posteriores, reducción de
riesgos legales por salud/seguridad, menor desperdicio, promoción sin costo, clientes a
largo plazo, producción mas eficiente y reducción costos por productos rechazados.
2. ESTRATEGIAS OPERATIVAS ORIENTADAS A LA COMPETITIVIDAD

2.1. INTRODUCCION
2.1.1. TRABAJO EN EQUIPOS
LECTURA CASO INICIAL: XEROX CORP.
Preguntas y temas de análisis
a) Identifíquese cómo los cambios que XEROX emprendió después de 1.980 le ayudaron
a mejorar su productividad, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
Respuesta.-

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b) ¿Hasta qué punto los cambios iniciados por XEROX después de 1.980 fueron el
resultado de funciones que operaron en conjunto para lograr una meta común
Respuesta.-
2.1.2. RESPONSABILIDAD DE LA ALTA GERENCIA
Tarea y responsabilidad
GENERAR
ALTA VENTAJAS
GERENCIA ESTRATEGIA COMPETITIVA
S
CORPORATIV
A
OTORGA
A LA ORGANIZACIÓN
DIRECCION Y VISION
DE FUTURO
(Corto y largo plazo)

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2.1.3. EXPERIENCIA NECESARIA EN EL AREA DE OPERACIONES
a) ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA
PRIORIZAN SU CONOCIMIENTO
FINANZAS
MARKETING
TTHH
CONTABILIDAD
LEGAL
DESCENDIO
SU
ALTA VENTAJA
GERENCIA COMPETITIVA
CONOCEN
MUY POCO
DEL
AREA OPERATIVA
b) JAPON
PRIORIZAN EN GANAR
CONOCIMIENTO
Y
EXPERIENCIA
EN OPERACIONES INCREMENTO
SU
VENTAJA
COMPETITIVA
ALTA
A NIVEL
GERENCIA
LOCAL Y
ROTAN LOS GERENTES MUNDIAL
POR LARGOS PERIODOS DE
TIEMPO
A TRAVÉS DE
TODAS LAS FUNCIONES

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La comparación nos permite comprender que la "Alta Gerencia", debe auto motivarse en
conocer y ganar experiencia en todas las áreas de la organización; pero PRIORIZANDO
las áreas FUNCIONALES DIRECTAS:
 OPERACIONES.- Elaborar los productos o servicios en el momento oportuno y con

alta productividad.
 MERCADOTECNIA.- Conocer permanentemente los cambios de las necesidades de

los clientes y generar demanda del producto o servicio.
y luego las áreas FUNCIONALES DE APOYO como INVESTIGACION Y DESARROLLO,

CONTABLE, FINANZAS, ADMINISTRACION, INGENIERIA, TALENTOS HUMANOS y
LEGAL.
Todo lo anterior, podrá permitir lograr con mayor facilidad VENTAJAS COMPETITIVAS a
nivel corporativo.
2.1.4. ESTRATEGIA
En general es la determinación de los objetivos y metas en una organización, junto con la
adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr dichos
propósitos.
2.2. RELACION ENTRE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y FUNCIONALES
Es importante señalar que por medio de las estrategias corporativas, cada área funcional
es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitará para
aplicar las estrategias funcionales y alcanzar los objetivos corporativos. Por otro lado, es
vital comprender que al poner en práctica una estrategia funcional (cualquiera que fuese),
entonces, debe existir una interacción ínter funcional continua al interior de la
organización, con el único fin de garantizar la implementación de la estrategia corporativa
de la empresa.

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A continuación presentamos el esquema del vínculo de la estrategia corporativa y las

funcionales:
Externo Externo
Análisis de mercado Análisis Interno Análisis del Entorno

Operaciones Macro entorno: Economía, Legal,
* Segmentación Marketing Demografía, Cultura, Social, Otros.
* Determinación de necesidades Finanzas
* Evaluación qué también la Contabilidad Micro entorno: Proveedores,
satisfacen la competencia. Tecnología Financiadores y Distribuidores
* Diseño del producto o servicio Otros
PLANIFICACION ESTRATEGICA
MISION, VISION
OBJETIVO EMPRESARIAL ESTRATEGICO
CAPACIDADES FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA
ESTRATEGICAS CORPORATIVAS, NEGOCIO, GENERICAS
Capacidades
DIRECCIONES PRIORIDADES
FUTURAS COMPETITIVAS  Actuales
 Estrategias mundiales  Operaciones  Necesarias
o locales  Marketing  Planes de
 Productos o servicios  I &D cada área
nuevos  Otras
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE AREAS FUNCIONALES

 OPERACIONES * Finanzas * Ingeniería
 Marketing * Recursos Humanos * Contable
 I &D * Legal * Otros
En este capítulo analizaremos las ESTRATEGIA DE OPERACIONES, que especifica la

forma en que el área operativa puede ayudar a implementar la ESTRATEGIA
CORPORATIVA de la empresa

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2.3. CAPACIDADES FUNDAMENTALES DEL AREA OPERATIVA

2.3.1. DEFINICION
Son los recursos y fortalezas particulares del área operativa que la gerencia debe tomar
en cuenta al formular la estrategia operativa.
Tecnología y Maquinaria
Fabrica de Cemento
2.3.2. TIPOS
Las capacidades fundamentales del área operativa son los siguientes:
a) MANO DE OBRA CALIFICADA y ECONOMICA.- Son los trabajadores propenso al
trabajo con alta productividad y hábiles para desarrollar actividades productivas;
además su costo económico por su nivel de vida y el entorno económico de sus
países.
Maquiladoras
Industria Textil

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b) TECNOLOGIA.- Método particular de producir el bien tangible o intangible también

puede generar una estrategia operativa que permita crear una ventaja competitiva
Tecnología de Microcrédito
c) MAQUINARIA Y EQUIPO.- Son bienes de capital que producen grandes cantidades

del producto y con economías de escala.
Minera San Cristóbal

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d) INSTALACIONES.- Es la infraestructura productiva que se encuentra ubicada cerca de

la materia prima o clientes; o por el contrario puede contar con instalaciones flexibles
que pueden manejar gran variedad de productos o servicios en diferentes volúmenes.
Yacimiento de Ametrino o Bolivianita – Minerales y Metales del Oriente

Mina Anahi
Pantanal Boliviano – Provincia Germán Bush
Santa Cruz - Bolivia
2.4. PRIORIDADES COMPETITIVAS EN EL AREA DE OPERACIONES

2.4.1. DEFINICION
Son enunciados que determinan las bases de las estrategias operativas en la

organización utilizando como base las capacidades fundamentales del área de
producción; además, podemos señalar que son los vínculos entre la estrategia corporativa
y la estrategia operativa.
2.4.2. TIPOS
Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue
superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de las siguientes prioridades
competitivas:
COSTO
1.- Operaciones de bajo costo
Con el propósito de competir a base de costos, los gerentes de operaciones tienen que
minimizar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios, productos con defectos,
gastos generales y otros, por lo que, deberán diseñar un sistema que especialmente baje
el costo unitario de su producto o servicio. Ejemplo: Proceso de transformación de la
Cervecería Boliviana Nacional en la década de los años 90 del siglo pasado, que termino
aplicando operaciones de bajo costo.

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CALIDAD
2.- Diseño de alto rendimiento

Incluye en su análisis las características superiores, tolerancias estrechas y mayor
durabilidad; actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicios;
comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios
Diseño de Alto Rendimiento: Caterpillar
3.- Calidad consistente

Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de
diseño. Recordemos que los clientes desean productos o servicios que satisfacen
sistemáticamente las especificaciones que a logrado escuchar en la publicidad.
Calidad consistente: Muebles Hurtado

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TIEMPO
4.- Entrega rápida

Alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es
completado. En organizaciones manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al
acumular inventarios.
5.- Entrega a tiempo

Mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de
entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de
clientes que son entregados según lo prometido, y a menudo se considera óptimo un 95%
durante un año. Por otra parte una organización de servicios, puede medir la entrega a
tiempo como el porcentaje de clientes que permanecen en la fila de espera menos de tres
minutos para recibir dicho servicio.
Muebles Inti

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6.- Velocidad de desarrollo

Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo
transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.
En la competencia basada en el tiempo, los gerentes deben definir cuidadosamente los
pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio, y después analizar
críticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible ahorrar tiempo sin
menoscabar la calidad.
FLEXIBILIDAD
7.- Personalización
Es la capacidad de satisfacer las necesidades particulares de cada cliente modificando los
diseños de productos o servicios, esto significa, que las operaciones deben ser flexibles
para otorgar cabida a las necesidades específicas del cliente y a los cambios del diseño.
8.- Del proceso de Transformación

Describe necesariamente el grado de flexibilidad de adaptar el proceso de transformación,
para satisfacer la producción de los nuevos productos o servicios.
CANTIDAD
9.- Flexibilidad del volumen
Es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con
grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante
capacidad de operaciones que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras
prioridades competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la entrega rápida.
4.- SELECCIÓN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS
Es importante escoger algunas prioridades competitivas, por dos razones fundamentales:

a) En ciertas situaciones, las compañías logran mejorar en muchas prioridades
competitivas simultáneamente, sólo fortaleciendo una sola prioridad. Ejemplo:
Mejorando en Calidad, la empresa podrá abatir costos, incrementar la productividad y
reducir el tiempo de entrega.
b) Por otro lado, cualquier mejora en una prioridad puede traer un empeoramiento en una
o varias de las otras. Ejemplo: Un incremento del grado de personalización o la
creación de productos de diseño de alto rendimiento suele provocar la elevación de
sus costos y la disminución de las cantidades producidas.
Entonces, por lo expuesto las empresas deben escoger un conjunto selecto de
prioridades competitivas para enfocar en ellas sus esfuerzos.

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2.5. ESTRATEGIA DE OPERACIONES: LA ESTRATEGIA DE FLUJO
2.5.1. INTRODUCCION
Tomando en cuenta la capacidad fundamental y prioridades competitivas de la empresa
para sus productos o servicios, el gerente de operaciones debe seleccionar una
Estrategia de Flujo, la cual determinará cómo se deberá organizar el sistema de
operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un
segmento de mercado específico requiere.
2.5.2. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DECISIONES CLAVE EN OPERACIONES
ESTRATEGIA CORPORATIVA
CAPACIDAD FUNDAMENTAL
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
 Estrategia de Flujo Flexible

 Estrategia de Flujo Intermedio
 Estrategia de Flujo de Línea
 Decisiones del diseño del producto

 Decisiones de procesos
 Decisiones de capacidad.
 Decisiones de distribución física
 Decisiones localización
 Decisiones de Mantenimiento
 Otros

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2.5.3. ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE
Se usa una estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de productos o
servicios de volumen bajo. Diferentes tipos de máquinas o empleados con diferentes
habilidades, son organizados en torno a los procesos que cada uno desempeña. Algunas
empresas que utilizan ésta estrategia, son los Talleres mecánicos, Centros de salud y
Constructoras.
Centro de Salud
2.5.4. ESTRATEGIA DE LINEA
Se utiliza una estrategia de flujo de línea para producir grandes volúmenes de productos o
servicios normalmente estandarizados, para lo cual el equipo y los empleados están
organizados en torno a ellos. Algunas empresas que utilizan ésta estrategia, son los
Restaurantes de comida rápida, Centros para lavado de automóviles, Fabricantes de
aparatos domésticos o Fabricantes de productos electrónicos.
Lavado de Autos

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2.5.5. ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO

La Estrategia de flujo intermedio está a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y
la de flujo de línea. Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y
el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.
En las manufacturas, si la demanda es suficientemente previsible, operaciones puede
fabricar algunos productos o componentes estándar antes de recibir los pedidos concretos
de los clientes. En general el patrón del flujo sigue siendo desordenado, pero surgen
ciertas rutas dominantes. Algunas empresas que utilizan ésta estrategia son los
Fabricantes de equipo pesado, Productores de vestimenta o Talleres de reparación de
vehículos.
Fabrica de prendas de vestir

En SINTESIS
Flujos
Desordena- FLUJOS NINGUNO
dos FLEXIBL
ES
Desordena- FLUJOS
dos, pero con INTERMEDIO
algunos flu- S
jos dominan-
tes
FLUJOS
Flujo lineal DE LINEA
NINGUNO
Volúmenes bajos Volúmenes Volúmenes

productos Únicos moderados altos

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2.6. TACTICAS BASADAS EN FLUJOS
a) TACTICA DE FABRICACION PARA INVENTARIO

Normalmente, este tipo de táctica se aplica en empresas manufactureras, en la cual
mantienen inventario de productos terminados para entregas inmediatas, minimizando
así el tiempo de entrega al cliente. Tal táctica es viable porque las empresas con flujo de
línea producen altos volúmenes de un número reducido de productos estandarizados,
para los cuales pueden hacer pronósticos precisos. Algunos productos que se fabrican
con esta táctica son: herramientas en general, componentes electrónicos, bebidas
gaseosas y otros; además las prioridades competitivas de esas organizaciones son por lo
común la calidad consistente y la aplicación de las economías de escala.
Fabricación de Coca Cola
b) TACTICA DE SERVICIOS ESTANDARIZADOS

La táctica, lo aplican empresas de servicios que tienen flujos de línea, mediante la cual
proporcionan servicios con poca variedad y altos volúmenes. Sus prioridades
competitivas aplicadas son la calidad consistente, la entrega a tiempo y el bajo costo. Un
ejemplo de aplicación son las empresas de mensajería y paquetería.
FEDEX
Mensajería y Paquetería a nivel mundial

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c) TACTICA DE ENSAMBLE POR PEDIDO

En manufacturas, la táctica de ensamble por pedido de los clientes, es un enfoque para
elaborar productos que incluyen muchas opciones a partir de pocos ensambles y
componentes. Esta táctica, satisface por lo general dos prioridades competitivas: la
personalización y la entrega rápida; por otro lado, es importante señalar, que tener
inventario de productos terminados sería económicamente prohibitivo, porque el gran
número de opciones posibles hace que los pronósticos sean relativamente inexactos.
Ejemplos de productos alineados con la táctica analizada son: Muebles, pinturas,
viviendas prefabricadas.
Personalización masiva: Es una de las modalidades de la táctica de ensamble por

pedido, mediante la cual los procesos flexibles de una empresa generan productos o
servicios según pedido en altos volúmenes a costos razonablemente bajos. En este caso
es preciso que el producto o servicio debe diseñarse de modo que esté formado por
módulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera
sencilla y poco costoso(diseño modular). Por otro lado, es necesario diseñar los
procesos como módulos independientes que puedan disponerse de tal modo que la
personalización se aplique hasta el último momento (taller por celdas).
d) TACTICA DE FABRICACION POR PEDIDO
La táctica lo aplican fabricantes que manejan flujos flexibles, bajo la cual elaboran sus
productos en bajos volúmenes y de acuerdo con las especificaciones del cliente.
Favorece en alto grado la personalización, lo cual es una importante prioridad competitiva
para este tipo de empresas. Entre los ejemplos de productos adecuados para la
estrategia de fabricar por pedido, tenemos: equipo médico especializado, piezas de
fundición y viviendas de alto costo.
Fabricación de Muebles a Pedido

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e) TACTICA DE SERVICIOS SEGÚN PEDIDO

Los proveedores de servicios con la táctica, pueden proporcionar servicios altamente
individualizados a menudo en bajos volúmenes. Las prioridades competitivas son el
diseño de alto rendimiento y la personalización. Algunos ejemplos de servicios son: Las
peluquerías y los salones de belleza, los talleres de reparación de aparatos domésticos
pequeños y los servicios de decoración de interiores.
Servicios de decoración de interiores

Decoraciones Brasilia Srl - Santa Cruz - Bolivia
2.7. VINCULACION: ESTRATEGIA DE FLUJO CON PRIORIDADES COMPETITIVAS
ESTRATEGIA DE FLUJO
FLUJOS FLEXIBLES FLUJOS DE LINEA
Tendencia a los productos y servicios Tendencia a los productos y servicios

según pedido, con bajos volúmenes estandarizados, con altos volúmenes
Calidad de diseño de alto rendimiento Calidad consistente
Mayor interés en la personalización y la Mayor interés en economías de escala

flexibilidad de volumen para generar menores costos
Entrega a tiempo Entrega rápida

Excelencia en
El anterior cuadro muestra la relación entre las estrategias de flujo y las prioridades
competitivas. En las operaciones de flujo flexible, el interés principal gira en torno a la
calidad de diseño de alto rendimiento, la personalización y la flexibilidad en términos de
volumen. Las operaciones de bajo costo y la entrega rápida son menos importantes como
prioridades competitivas, aun cuando podrían usarse para conquistar un nicho en el
mercado. En el otro caso, las operaciones de flujo de línea resulta apropiada cuando en
los planes del producto o servicio se requiere que éste sea un producto o servicio
estándar. Las máximas prioridades competitivas son, entonces, el bajo costo de las
operaciones, la entrega rápida y la calidad consistente.
2.8. OTRAS TACTICAS DE OPERACIONES
Para fortalecer una "ventaja competitiva", una organización deberá lograr un NIVEL
SUPERIOR en INNOVACION Y EFICIENCIA, especialmente consolidada en el área de
operaciones. A continuación, contamos con un número de tácticas relacionadas con el
área de Operaciones en base a la INNOVACION Y EFICIENCIA:
INNOVACION EFICIENCIA
* Cooperar con I & D en el diseño de * Implementar Sistema de

productos que sean fáciles inventario Justo a Tiempo
de fabricar (JAT)
FABRICACION
* Trabajar con I & D en el desarrollo * Implementar el TQM, es decir

de innovaciones en el proceso la gestión en base a la calidad
total.
* Trabajar con I & D en el desarrollo * Realizar la reingeniería de

de innovadores productos procesos mínimo anualmente.

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Excelencia en

1.1.2. CASO: INDUSTRIA ELECTRONICA DE CONSUMO

MSc Javier Ávila Vera - Administración de Operaciones I - Administración de Empresas/U.M.S.A. 1

1.1.3. RETO COMPETITIVO

a) Disminuir las distribuciones financieras a los accionistas.

1.2. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

1.2.2. COMPETITIVIDAD DE UNA NACION

El Consejo del Presidente para la competitividad industrial en los E.E.U.U.(1.985)

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1.2.3. COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA INTERNACIONAL

1.2.4. INFLUENCIA DEL TIPO DE CAMBIO EN LA COMPETITIVIDAD

El tipo de cambio afecta a la competitividad de las empresas nacionales; así, cuando se

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1.3. LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

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Existen tres caminos para mejorar el indicador:

1.4.3. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

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1.4.4. CAUSAS DE LA BAJA PRODUCTIVIDAD

Uno de los mayores problemas con que cuenta la PRODUCTIVIDAD, es la MALA

a) 30 %: Planeación y programación de la producción deficiente.

b) 30 %: Coordinación inadecuada de los recursos.

c) 25 %: Instrucciones insuficientes a los trabajadores.

d) 15 %: Habilidad inadecuada de cambiar la capacidad para satisfacer la demanda.

¿Quedará alguna duda respecto a donde nacen los problemas de productividad?

1.5. CAPACIDAD DE RESPUESTA: Individualización, tiempo de respuesta y calidad

Otro factor principal en la competitividad es la capacidad de respuesta de las

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1.5.3. ASPECTOS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA

La individualización se refiere a ofrecer un producto o un servicio exactamente adaptado a

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Producto Individualizado Producto Estándar

Fabricación en serie de automóviles

Ventajas de una respuesta rápida

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Necesidad de “cortar” los costos de transformación

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Garvin David, ha identificado cinco perspectivas sobre calidad:

1) Superioridad Innata: En esta perspectiva, la calidad es algo que es reconocido

2) Grado de atributo.- La calidad se define en términos de algún atributo particular o

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5) Valor Agregado.- En este enfoque final, la calidad se define en términos de lo que se

2. ESTRATEGIAS OPERATIVAS ORIENTADAS A LA COMPETITIVIDAD

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2.1.2. RESPONSABILIDAD DE LA ALTA GERENCIA

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2.1.3. EXPERIENCIA NECESARIA EN EL AREA DE OPERACIONES

a) ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA

TODAS LAS FUNCIONES

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 OPERACIONES.- Elaborar los productos o servicios en el momento oportuno y con

 MERCADOTECNIA.- Conocer permanentemente los cambios de las necesidades de

y luego las áreas FUNCIONALES DE APOYO como INVESTIGACION Y DESARROLLO,

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A continuación presentamos el esquema del vínculo de la estrategia corporativa y las

Análisis de mercado Análisis Interno Análisis del Entorno

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE AREAS FUNCIONALES

En este capítulo analizaremos las ESTRATEGIA DE OPERACIONES, que especifica la

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2.3. CAPACIDADES FUNDAMENTALES DEL AREA OPERATIVA

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