5.-Intervencion en La Cultura Organizacional

© Pearson Educación. Todos los derechos reservados. Desarrollo organizacional.
Hernández, Gallarzo, Espinosa

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Desarrollo organizacional. Hernández, Gallarzo, Espinosa
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Cultura
• Proviene del latín cults (“cultivado”) y -ura
(“acción”, “resultado de una acción”) que
significa “cultivo”, “agricultura” o
“instrucción”.
• El concepto de cultura fue utilizado por los
antropólogos para describir a las
sociedades, pero ahora también se aplica
para describir a las organizaciones.

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Cultura
• A partir de 1980, Tom Peters y Robert
Waterman, consultores de McKinsey,
adaptaron este concepto antropológico y
psicosocial a las organizaciones.
• Para Stein, la cultura une a la gente,
permite compartir supuestos, valores y
códigos que mantienen unida a la
sociedad.

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Cultura
• Hofstede: la cultura es la transmisión de
los contenidos creados y los patrones de
valores, ideas y otros valores simbólicos
significativos.
• Miraglia: la cultura actúa como un molde y
da forma al comportamiento y a la
conciencia de la sociedad.

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Premisas de la cultura

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Toda organización posee una cultura
que la distingue e identifica, y que la
orienta hacia determinados tipos de
acciones y modos de trabajar; al
mismo tiempo, esa cultura rige las
percepciones y la imagen que las
personas se forman de ella.
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Cultura organizacional
• Conjunto de comportamientos comunes a
los miembros de una organización, entre
los que se encuentran: supuestos básicos,
valores, creencias, mitos, principios,
normas, lenguaje, costumbres, rituales,
tradiciones.

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Cultura organizacional
• Granell: Define el término como: “aquello
que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social ”.
• Chiavenato: la cultura organizacional es
“un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada
de interacción y relaciones típicas de
determinada organización”.

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Planificación cultural
• Esfuerzo sistemático por crear las
condiciones necesarias para que ciertos
comportamientos sean fortalecidos.
• Se enfoca en dos aspectos:
la selección de los comportamientos
deseados
 los métodos que se utilizarán para
conseguirlos.

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• Lograr un cambio más duradero en la organización.
• Crear la necesidad de mejorar la organización.
• Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del
autoconocimiento.
• Crear la necesidad de modificaciones conductuales y la
adquisición de nuevas habilidades.
• Lograr mayor control de los recursos y de la organización en
su conjunto.
• Movilizar los recursos humanos tanto para la identificación de
problemas, como para la búsqueda de soluciones creativas.
• Mejorar el trabajo individual y grupal.
• Crear la capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la
estrategia empresarial.
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• Declaraciones formales de la filosofía
organizacional, organigramas, credos, misión.
• Diseño de espacios físicos, fachadas,
instalaciones y edificios.
• Manejo deliberado de papeles, capacitación y
asesoría por parte de los líderes.
• Sistema explícito de premios y reconocimientos,
y criterios de promoción.
• Historias, leyendas, mitos y anécdotas sobre las
personas y acontecimientos más importantes.

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• Lo que miden, controlan y a lo que prestan
atención los líderes.
• Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy
importantes de la organización.
• Diseño y estructura de la organización.
• Sistemas y procedimientos organizacionales.
• Criterios aplicados en el reclutamiento, selección,
promoción, nivelación, jubilación y “excomunión”
del personal.

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4. Análisis productivo
Objetivo:
Determinar las actividades principales, el tipo
de tecnología empleada, la materia prima
utilizada y las formas de innovación.
Actividades a realizar:
• Observaciones detalladas del proceso
productivo, visitas a áreas de trabajo y
reuniones con grupos de trabajo
interdepartamentales.
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5. Examen del servicio
Objetivo:
Definir los servicios de apoyo, de descanso y
satisfacción.
• Facilitar reuniones de trabajo y reuniones de
lluvias de ideas.

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6. Análisis de las funciones, actividades y
responsabilidades
Objetivo:
Definir cómo se llevan a cabo las funciones, las
actividades y los trabajos en la organización, la
rotación y contratación de personal, así como el
funcionamiento del sistema de recursos humanos.
• Análisis de manuales de normas, de organización y
de procedimientos.
• Entrevistas a gerentes y empleados.
• Promover reuniones de trabajo.
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7. Determinación de las características de
los trabajadores
Objetivo:
Conocer conflictos, motivaciones, normas, hábitos,
costumbres y forma de vestir, entre otros.
• Visitas a las áreas de trabajo.
• Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
• Aplicación de cuestionarios, encuestas, lluvias de
ideas, etcétera.

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8. Establecimiento de las características
del grupo gerencial
Objetivo:
Establecer grado de participación en la
solución de problemas y su delegación de
autoridad.
• Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
• Observación de reuniones.
• Procesamiento de información y análisis de
resultados.
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9. Diagnóstico de la cultura organizacional
Objetivo:
Informar de manera oral o escrita los resultados
del estudio realizado.
• Redacción del informe del diagnóstico
organizacional.
• Presentación de los resultados al grupo gerencial
asignado.
• Discusión del nivel cultural organizacional.
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10. Análisis del diagnóstico cultural e
impacto en el resultado organizacional
Objetivo:
Medir el impacto del diagnóstico en los resultados
de la organización mediante los siguientes criterios:
a) Adaptabilidad.
b) Sentido de identidad.
c) Capacidad para percibir la realidad.
d) Estado de integración.
e) Creatividad.
f ) Recursos.

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10. Análisis del diagnóstico cultural e impacto en el
resultado organizacional
Responder las siguientes preguntas para elaborar el análisis:
1. ¿Quiénes somos como empresa? ¿En qué negocio estamos?
¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra
empresa?
2. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y cuáles nuestras debilidades?
3. ¿Cómo éramos?, ¿cómo nacimos?, ¿cómo crecimos?,
¿cómo hemos sido hasta hoy?
4. ¿Cómo estamos hoy tomando en cuenta indicadores y
parámetros de los aspectos técnicos y sociales?
5. ¿Cómo estamos?, ¿cómo nos sentimos: satisfacciones e
insatisfacciones, comunicación, estilo en la toma de
decisiones, entre otros?
6. Lo que hacemos. ¿Cómo lo hacemos en los segmentos de
líneas de producción/ servicios, tecnología, importación,
exportación, investigación y desarrollo de nuevos productos,
etcétera?
7. ¿Cuál es la situación de la empresa en cuanto a sus
diferentes tipos de recursos: humanos, financieros,
materiales, energéticos, instalaciones y equipos?
8. ¿Cómo queremos ser en el futuro inmediato, en el mediato y
a largo plazo?
9. ¿Cuáles son nuestros objetivos?
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10. ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
11. ¿La toma de decisiones se orienta hacia las tareas, o
hacia las personas?
12. ¿Hay reuniones en las que se fomente el intercambio
de información entre dirigentes y trabajadores?
13. ¿Son eficaces las reuniones?
14. ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la
empresa?
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11. Elementos de la cultura organizacional
deseada
a) Misión/visión/objetivos.
b) Sistema de valores.
c) Hábitos de trabajo.
d) Ritos y ceremonias.
e) Organización, comunicación e información
interna.
f) Características de los directivos.

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Investigación-Acción

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Diagnóstico:
• En la investigación de la acción, el agente
de cambio efectúa lo siguiente: formula
preguntas, entrevista a los empleados,
revisa los archivos y escucha las
preocupaciones de los trabajadores.

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Análisis:
• Es el estudio de la información reunida
durante la etapa de diagnóstico. Se basa
en preguntas como:
¿cuáles son los problemas clave para la
gente?,
¿qué patrones parecen seguir estos
problemas?

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Retroalimentación:
• Los trabajadores, con la ayuda del agente
de cambio, desarrollan planes de acción
que ayuden a establecer cualquier
necesidad de modificación. Este paso es
necesario porque en este método se
requiere un amplio involucramiento de las
personas objeto del cambio.

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Acción:
• En este momento del proceso, los
empleados y el agente de cambio llevan a
cabo acciones específicas para corregir
los problemas identificados.

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Evaluación:
• La información recolectada y analizada se
utiliza para comparar las situaciones
imperantes antes del cambio y las que se
observan después de él. Con esto se
obtiene una perspectiva más objetiva del
elemento modificado y de cómo funcionó
el cambio introducido en él.

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Furnham (2001) afirma que:
“el cambio es omnipresente y constante. Se puede planear
o no y, por ello, algunas organizaciones son proactivas y
otras reactivas. Los cambios también pueden provenir de
adentro o de afuera; o ambas cosas. La organización debe
desarrollar mecanismos que soporten los roles en el nuevo
diseño para evitar que la organización regrese a la vieja
forma de hacer las cosas, es decir que se debe evitar que
se presente el efecto conocido como homeóstasis”.

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