Dávalos Ignacio, Geordy Abelardo

BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
“APLICACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN Y SU INFLUENCIA EN LA RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL”
Tesis
PARA OPTAR EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR : Br. DÁVALOS IGNACIO GEORDY ABELARDO
ASESOR : MS. OLIVARES ESPINO IVÁN MARTÍN
TRUJILLO–PERÚ
2015
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DEDICATORIAS
Al creador de todas las cosas, el que

me hado toda la fortaleza para poder
levantarme en los momentos más
difíciles, por ello con toda humildad,
dedico en primer lugar este trabajo a
Dios.
A mi padre y a mi abuelo, que

están cuidándome,
guiándome y protegiéndome
desde el cielo.
De igual forma, dedico esta tesis a mi

madre, padre que me crio a mis
abuelos y tías que me ha sabido
formar con buenos valores y
sentimientos y ha hecho de mí una
persona de bien, capaz de salir
adelante en los momentos difíciles de
mi vida.
A mi familia en general, por

haberme brindado su apoyo
incondicional y sobre todo a
mi asesor el Mg. Iván Martin
Olivares Espino quien fue un
guía en todo momento.
PRESENTACIÓN
El objetivo de toda empresa es generar utilidades, por
tal motivo busca estrategias que le permitan maximizar
estas. La mayoría de ellas piensan que solo se puede
lograr ello aumentando el precio del producto con lo cual
el margen de utilidad incrementará.
Sin embargo actualmente se está utilizando en las
grandes empresas del mundo el sistema de
manufactura esbelta o llamado Lean manufacturing, con
lo cual se pretende eliminar los desperdicios o
actividades que no agregan valor al producto sin
embargo estos representan un costo para la empresa.
Por tal motivo el presente proyecto de tesis quiere saber
de qué forma influirá el sistema de manufactura esbelta
o lean manufacturing en la rentabilidad de la empresa
Producciones Nacionales TC EIRL.
ii
AGRADECIMIENTOS
Al Mg. Iván Martin Olivares

Espino, asesor de tesis, quién con
su constante motivación,
disciplina, consejos me ha
permitido la obtención de nuevos
conocimientos.
A los señores Mario Torres

Elera y Alexander Cardoza
Banda, gerente general y
administrador de la empresa
Producciones Nacionales TC
EIRL respectivamente,
quienes confiaron en mí y
permitieron que se realice
este proyecto.
.
A todos los trabajadores de

empresa Producciones
Nacionales TC EIRL., quienes con
su experiencia aportaron
conocimientos y colaboraron
gustosamente.
A mi familia y a todos los que
me han acompañado desde
el inicio de este proyecto con
sus recomendaciones,
opiniones y apoyo.
iii
RESUMEN
El presente proyecto tiene como finalidad ver cuál es la influencia de la

aplicación de Lean Manufacturing en el área de producción sobre la
rentabilidad de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL. Todo ello se
desarrolla a partir de un análisis inicial de la rentabilidad, identificación de
desperdicios, propuestas de mejoras a partir de herramientas de lean
manufacturing que permitan eliminar los desperdicios y un análisis de la
situación final de la empresa.
La rentabilidad se está midiendo a través de la relación de utilidad con los

activos fijos tangibles de la empresa. Lo que interesa es identificar y eliminar
los desperdicios o actividades que no agregan valor al producto, con lo cual
se reducirán los costos y se incrementará las utilidades. Los desperdicios
identificados están asociados a productos defectuosos, tiempos de espera y
averías, los cuales se minimizan a partir de la estandarización de procesos
que permita tener una guía gráfica y descrita de cómo realizar las actividades;
realizando una reasignación de actividades a partir de diagramas hombre –
máquina, que permita minimizar los tiempos de espera y determinar el número
adecuado de operarios necesarios. Así mismo implementar un plan de
mantenimiento preventivo que permita minimizar las averías, con lo cual
reduciremos las horas extras y los retrasos en las fechas de entrega de los
pedidos.
Todo ello permitió una reducción del 5% de la cantidad de productos

defectuosos, eliminación de paradas de producción no programadas y
minimizar el tiempo de espera de los operarios. Generando ello el incremento
en 0,65% de la rentabilidad mensual y en 1,78% de la rentabilidad trimestral.
Generando una mayor flexibilidad, eliminación del uso de horas extras y
cumplimiento con las fechas de entrega de los pedidos.
iv
ABSTRACT
This research aims to see what the impact of implementing Lean

Manufacturing in the area of production on the profitability of the company
Producciones Nacionales TC EIRL. All this is developed from an initial analysis
of profitability, identifying waste, suggestions for improvements from lean
manufacturing tools needed to eliminate waste and an analysis of the final
status of the company.
Profitability is being measured by the ratio of income to tangible fixed assets

of the company. What matters it is to identify and eliminate waste or activities
that do not add value to the product, which will reduce costs and increase
profits. Waste identified are associated with defective products, timeouts and
faults, which are minimized from the standardization of processes and allows
to have a graphic guide described how to perform the activities; performing a
reallocation of activities from diagrams man - machine, which minimizes
waiting times and determine the appropriate number of workers needed. Also
implement a preventive maintenance plan that minimizes breakdowns, which
will reduce overtime and delays in delivery dates of orders.
This enabled a reduction of 5% of the amount of defective products, eliminating

unscheduled production downtime and minimize the waiting time for operators.
Thereby generating increased 0.65% monthly and 1.78% return of the
quarterly profitability. Creating greater flexibility, eliminating the use of
overtime and compliance with deadlines of orders.
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIAS ......................................................................................................................... i
PRESENTACIÓN ....................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................... iii
RESUMEN ............................................................................................................................... iv
ABSTRACT ............................................................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................................... vi
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xii
ÍNDICE DE FIGURAS ..............................................................................................................xvii
CAPÍTULO I : INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1
1.1. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................................ 1
1.2. REPRESENTACIÓN SISTÉMICA DE LA EMPRESA ....................................................... 2
1.3. REALIDAD PROBLEMÁTICA ...................................................................................... 3
1.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA................................................................................... 6
1.5. HIPÓTESIS ................................................................................................................ 6
1.6. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 10
1.7. OBJETIVOS ............................................................................................................. 11
1.7.1. Objetivo general ........................................................................................... 11
1.7.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 11
1.8. LIMITACIONES ....................................................................................................... 12
CAPÍTULO II : MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 13
2.1. ANTECEDENTES ..................................................................................................... 13
2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO................................................................. 17
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS .................................................................................... 24
CAPÍTULO III : MATERIALES Y MÉTODOS .......................................................................... 28
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO.......................................................................................... 28
3.1.1. Población: ...................................................................................................... 28
3.1.2. Muestra: ........................................................................................................ 28
3.1.3. Instrumentos utilizados ................................................................................. 29
3.2. MÉTODOS .............................................................................................................. 30
vi
3.2.1. Método de Muestreo: ................................................................................... 30

3.2.2. Fuentes de Datos ........................................................................................... 30
3.3. TÉCNICAS ............................................................................................................... 31
3.3.1. Técnicas de recolección de Información ........................................................ 31
3.3.2. Técnicas de Procesamiento de la Información .............................................. 32
3.4. PROCEDIMIENTO ................................................................................................... 33
CAPÍTULO IV : GENERALIDADES DE LA EMPRESA ............................................................. 34
4.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA............................................................... 34
4.1.1. Razón social ................................................................................................... 34
4.1.2. Naturaleza existencial ................................................................................... 34
4.2. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA .................................................... 34
4.2.1. Visión ............................................................................................................. 34
4.2.2. Misión............................................................................................................ 34
4.2.3. Valores........................................................................................................... 35
4.2.4. Código de ética .............................................................................................. 35
4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 36
4.4. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS .............................................................................. 37
4.5. PRINCIPALES CLIENTES .......................................................................................... 37
4.6. PRINCIPALES PROVEEDORES ................................................................................. 38
CAPÍTULO V : ANÁLISIS INICIAL DE LA EMPRESA ............................................................. 39
5.1. RENTABILIDAD INICIAL .......................................................................................... 39
5.1.1. Inversión ........................................................................................................ 39
5.1.1.1. Activos fijos tangibles ............................................................................ 39
5.1.1.1.1. Maquinaria ......................................................................................... 39
5.1.1.1.2. Equipo ................................................................................................ 40
5.1.1.1.3. Infraestructura ................................................................................... 41
5.1.1.1.4. Movilidad............................................................................................ 41
5.1.1.1.5. Otros................................................................................................... 42
5.1.1.1.6. Resumen de activos fijos .................................................................... 42
5.1.1.2. Activos fijos intangibles ......................................................................... 43
5.1.1.3. Capital de trabajo .................................................................................. 43
5.1.1.4. Resumen de inversiones ........................................................................ 44
5.1.2. Utilidad inicial ................................................................................................ 45
vii
5.1.2.1. Ingresos ................................................................................................. 45

5.1.2.2. Costos y gastos ...................................................................................... 46
5.1.2.2.1. Costos de producción ......................................................................... 46
5.1.2.2.1.1. Costos directos ............................................................................ 46
5.1.2.2.1.1.1. Costo de materia prima directa ............................................ 46
5.1.2.2.1.1.2. Costo de mano de obra directa ............................................ 48
5.1.2.2.1.1.3. Resumen de costos directos de producción ......................... 50
5.1.2.2.1.2. Costos indirectos ......................................................................... 50
5.1.2.2.1.2.1. Costo de materiales indirectos ............................................. 51
5.1.2.2.1.2.2. Costo de mano de obra indirecta ......................................... 52
5.1.2.2.1.2.3. Otros costos indirectos ......................................................... 52
5.1.2.2.1.2.4. Resumen de costos indirectos de producción ...................... 53
5.1.2.2.1.3. Resumen de costos de producción ............................................. 54
5.1.2.2.2. Gastos operativos ............................................................................... 54
5.1.2.2.2.1. Gastos administrativos ................................................................ 54
5.1.2.2.2.2. Gastos de ventas ......................................................................... 56
5.1.2.2.2.3. Gastos financieros ....................................................................... 57
5.1.2.2.2.4. Resumen de gastos operativos .................................................... 58
5.1.2.2.3. Otros costos ....................................................................................... 58
5.1.2.2.3.1. Costos por productos defectuosos .............................................. 58
5.1.2.2.3.2. Costos por averías ....................................................................... 59
5.1.2.2.4. Clasificación de los costos .................................................................. 61
5.1.3. Rentabilidad inicial ........................................................................................ 62
5.1.4. Estado de Pérdidas y Ganancias Inicial .......................................................... 63
CAPÍTULO VI : DESARROLLO DEL SISTEMA LEAN MANUFACTURING ................................ 65
6.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS DESPERDICIOS ................................................................ 65
6.1.1. Productos defectuosos .................................................................................. 65
6.1.1.1. Eficiencia del área de envasado ............................................................. 65
6.1.1.2. Diagrama de Ishikawa de los productos defectuosos ............................ 66
6.1.2. Espera ............................................................................................................ 68
6.1.2.1. Distribución de la maquinaria y capacidad de producción .................... 68
6.1.2.1.1. Distribución de la maquinaria............................................................. 68
6.1.2.1.2. Capacidad de producción ................................................................... 70
viii
6.1.3. Averías ........................................................................................................... 71

6.2. PROPUESTA DE MEJORA ....................................................................................... 72
6.2.1. Estandarización de procesos ......................................................................... 72
6.2.1.1. Diagrama de operaciones del proceso productivo ................................ 72
6.2.1.2. Descripción de los procesos................................................................... 74
6.2.1.3. Estandarización de actividades de los procesos .................................... 75
6.2.2. Reasignación del personal ............................................................................. 98
6.2.2.1. Distribución del personal ....................................................................... 98
6.2.2.2. Diagramas hombre máquina inicial ..................................................... 100
6.2.2.3. Diagramas hombre – máquina reasignada .......................................... 111
6.2.2.4. Redistribución del personal ................................................................. 119
6.2.3. Plan de mantenimiento preventivo ............................................................. 121
6.2.3.1. Objetivos ............................................................................................. 121
6.2.3.2. Descripción .......................................................................................... 122
6.2.3.3. Descripción de la maquinaria .............................................................. 123
6.2.3.4. Lista de refacciones principales y críticas de la maquinaria ................. 133
6.2.3.5. Plan de mantenimiento preventivo para la maquinaria ..................... 143
6.2.3.5.1. Formato de control de actividades programadas ............................. 155
6.2.3.5.2. Otras acciones del programa de mantenimiento preventivo ........... 156
6.2.3.5.2.1. Análisis de lubricantes ............................................................... 156
6.2.3.5.2.2. Verificación de ajustes ............................................................... 156
6.2.3.5.3. Comparación entre mantenimiento correctivo y preventivo ........... 158
6.2.3.5.3.1. Costos de mantenimiento correctivo ........................................ 158
6.2.3.5.3.2. Costo del mantenimiento preventivo ........................................ 160
CAPÍTULO VII : ANÁLISIS FINAL DE LA EMPRESA .......................................................... 174
7.1. RENTABILIDAD FINAL........................................................................................... 174
7.1.1. Inversión ...................................................................................................... 174
7.1.2. Utilidad final ................................................................................................ 175
7.1.2.1. Ingresos ............................................................................................... 175
7.1.2.2. Costos y gastos finales ......................................................................... 176
7.1.2.2.1. Costos de producción ....................................................................... 176
7.1.2.2.1.1. Costos directos .......................................................................... 176
7.1.2.2.1.1.1. Costo de materia prima directa .......................................... 176
ix
7.1.2.2.1.1.2. Costo de mano de obra directa .......................................... 178

7.1.2.2.1.1.3. Resumen de costos directos finales de producción ............ 180
7.1.2.2.1.2. Costos indirectos ....................................................................... 180
7.1.2.2.1.2.1. Costo de materiales indirectos ........................................... 181
7.1.2.2.1.2.2. Costo de mano de obra indirecta ....................................... 181
7.1.2.2.1.2.3. Otros costos indirectos ....................................................... 182
7.1.2.2.1.2.4. Resumen de costos indirectos de producción .................... 183
7.1.2.2.1.3. Resumen de costos de producción ........................................... 183
7.1.2.2.2. Gastos operativos ............................................................................. 184
7.1.2.2.2.1. Gastos administrativos .............................................................. 184
7.1.2.2.2.2. Gastos de ventas ....................................................................... 185
7.1.2.2.2.3. Gastos financieros ..................................................................... 186
7.1.2.2.2.4. Resumen de gastos operativos .................................................. 186
7.1.2.2.3. Otros costos ..................................................................................... 187
7.1.2.2.3.1. Costos por productos defectuosos ............................................ 187
7.1.2.2.3.2. Costos por averías ..................................................................... 187
7.1.2.2.4. Clasificación de los costos final......................................................... 189
7.1.3. Rentabilidad final......................................................................................... 190
7.1.4. Estado de Pérdidas y Ganancias final .......................................................... 191
CAPÍTULO VIII : COMPARACIÓN DE INDICADORES ANTES Y DESPUÉS DE LA APLICACIÓN
DE LEAN MANUFACTURING ................................................................................................ 192
8.1. COMPARACIÓN DE INDICADORES ....................................................................... 192
8.1.1. Comparación de utilidades .......................................................................... 192
8.1.1.1. Comparación de utilidades sin considerar la depreciación y el impuesto
a la renta. 192
8.1.1.2. Comparación de utilidades obtenidas de los estados de pérdidas y
ganancias. 194
8.1.2. Comparación de rentabilidades ................................................................... 195
8.1.2.1. Comparación de rentabilidades mensuales ......................................... 195
8.1.2.2. Comparación de rentabilidades mensuales según las utilidades
obtenidas de los estados de pérdidas y ganancias. ................................................. 196
8.1.2.3. Comparación de rentabilidades trimestrales. ...................................... 198
8.1.2.4. Comparación de la eficiencia del área de envasado y porcentaje de
productos defectuosos ............................................................................................ 198
8.1.2.5. Resumen de resultados ....................................................................... 200

CAPÍTULO IX : DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................... 201
CAPÍTULO X : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 202
10.1. CONCLUSIONES ............................................................................................... 202
10.2. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 204
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................. 205
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................... 205
ANEXOS ............................................................................................................................... 207
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1.1. Resumen de Operacionalización de la variable ................................................. 9

Tabla N° 3.1. Técnicas de recolección de información .......................................................... 31
Tabla N° 5.1. Costos de la maquinaria de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL .... 39
Tabla N° 5.2. Costos de los equipos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ......... 40
Tabla N° 5.3. Costos en infraestructura de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ... 41
Tabla N° 5.4. Costos en movilidad de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ........... 41
Tabla N° 5.5. Otros costos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ...................... 42
Tabla N° 5.6. Resumen de activos fijos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL .. 42
Tabla N° 5.7. Costos en activos fijos Intangibles de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ....................................................................................................................................... 43
Tabla N° 5.8. Costos en capital de trabajo de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
.............................................................................................................................................. 43
Tabla N° 5.9. Resumen de la inversión total de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ....................................................................................................................................... 44
Tabla N° 5.10. Ventas de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL .............................. 45
Tabla N° 5.11. Ingresos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ........................... 46
Tabla N° 5.12. Requerimiento de materia prima directa de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL ................................................................................................................ 47
Tabla N° 5.13. Materias primas directas de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL 47
Tabla N° 5.14. Costo de materias primas directas de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL .................................................................................................................................. 48
Tabla N° 5.15. Estructura de costos de mano de obra directa de la empresa Producciones
Tabla N° 5.16. Número de horas extras de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL .. 49
Tabla N° 5.17. Costos de mano de obra directa de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ....................................................................................................................................... 50
Tabla N° 5.18. Costos directos de producción de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ....................................................................................................................................... 50
Tabla N° 5.19. Costos de materiales indirectos de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ....................................................................................................................................... 51
Tabla N° 5.20. Costos de mano de obra indirecta de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL .................................................................................................................................. 52
Tabla N° 5.21. Otros costos indirectos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ... 53
Tabla N° 5.22. Resumen de costos indirectos de producción de la empresa Producciones
Tabla N° 5.23. Resumen de costos de producción de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL .................................................................................................................................. 54
Tabla N° 5.24. Gastos por salario del personal administrativo de la empresa Producciones
xii
Tabla N° 5.25. Gastos por materiales administrativos de la empresa Producciones

Tabla N° 5.26. Gastos administrativos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ..... 55
Tabla N° 5.27. Gastos por salario del personal de ventas de la empresa Producciones
Tabla N° 5.28. Gastos por materiales de ventas de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ....................................................................................................................................... 56
Tabla N° 5.29. Gastos de ventas de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL.............. 57
Tabla N° 5.30. Gastos operativos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ............ 58
Tabla N° 5.31. Costo por productos defectuosos de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ....................................................................................................................................... 59
Tabla N° 5.32. Costos por averías de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ........... 60
Tabla N° 5.33. Clasificación de los costos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL 61
Tabla N° 5.34. Rentabilidad mensual de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ...... 62
Tabla N° 5.35. Estado de Pérdidas y Ganancias Inicial de la empresa Producciones
Tabla N° 5.36 Rentabilidad mensual de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
respecto a la utilidad neta. .................................................................................................... 64
Tabla N° 6.1. Hoja de evaluación de los trabajadores del área de envasado ....................... 65
Tabla N° 6.2. Eficiencia en el área de envasado de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ....................................................................................................................................... 66
Tabla N° 6.3. Capacidad de producción de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ... 70
Tabla N° 6.4. Averías de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ............................... 71
Tabla N° 6.5. Guía de procedimiento de laminado ............................................................... 77
Tabla N° 6.6. Guía de procedimiento de la estación de harinado ....................................... 81
Tabla N° 6.7. Guía de procedimiento de la estación de mezclado........................................ 84
Tabla N° 6.8. Guía de procedimiento de la estación de llenado ........................................... 87
Tabla N° 6.9. Guía de procedimiento de la estación de sellado ........................................... 90
Tabla N° 6.10. Guía de procedimiento de la estación de control final ................................. 93
Tabla N° 6.11. Guía de procedimiento de la estación de almacenaje ................................. 96
Tabla N° 6.12. Cantidad de trabajadores por estación. ........................................................ 98
Tabla N° 6.13. Descripción general de la maquinaria de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL .............................................................................................................. 123
Tabla N° 6.14. Descripción general de la pre limpia ........................................................... 124
Tabla N° 6.15. Descripción general de la Piladora 1 ........................................................... 125
Tabla N° 6.16. Descripción general de la piladora 2 ........................................................... 126
Tabla N° 6.17. Descripción general de la harinadora grande ............................................. 127
Tabla N° 6.18. Descripción general de la harinadora pequeña ........................................... 128
Tabla N° 6.19. Descripción general del elevador ................................................................ 129
Tabla N° 6.20. Descripción general de la laminadora de trigo ............................................ 130
Tabla N° 6.21. Descripción general de la laminadora de avena.......................................... 131
Tabla N° 6.22. Descripción general de la mezcladora ......................................................... 132
Tabla N° 6.23. Hoja de lista de componentes principales y refacciones críticas de la
maquinaria de Producciones Nacionales TC EIRL ................................................................ 134
xiii
Tabla N° 6.24. Lista de componentes principales y refacciones críticas de la pre limpia ... 135
Tabla N° 6.25. Lista de componentes principales y refacciones críticas de la piladora 1 . 136
Tabla N° 6.26. Lista de componentes principales y refacciones críticas de la piladora 2 . 137
Tabla N° 6.27. Lista de componentes principales y refacciones críticas de la laminadora de
trigo 1 y 2 ............................................................................................................................ 138
Tabla N° 6.28. Lista de componentes principales y refacciones críticas de la laminadora de
avena .................................................................................................................................. 139
Tabla N° 6.29. Lista de componentes principales y refacciones críticas de la harinadora
grande ................................................................................................................................. 140
Tabla N° 6.30. Lista de componentes principales y refacciones críticas de la harinadora
pequeña 1 y 2...................................................................................................................... 141
Tabla N° 6.31. Lista de componentes principales y refacciones críticas de la mezcladora
............................................................................................................................................ 142
Tabla N° 6.32. Lista de componentes principales y refacciones críticas de los elevadores 1,
2 y 3..................................................................................................................................... 143
Tabla N° 6.33. Hoja de plan de mantenimiento preventivo de la maquinaria de la empresa
Producciones Nacionales TC EIRL ........................................................................................ 144
Tabla N° 6.34. Plan de mantenimiento preventivo de la pre limpia ................................... 145
Tabla N° 6.35. Plan de mantenimiento preventivo de la piladora 1 ................................... 146
Tabla N° 6.36. Plan de mantenimiento preventivo de la piladora 2 ................................... 147
Tabla N° 6.37. Plan de mantenimiento preventivo de la laminadora de trigo 1 ................. 148
Tabla N° 6.38. Plan de mantenimiento preventivo de la laminadora de trigo 2 ................. 149
Tabla N° 6.39. Plan de mantenimiento preventivo de la laminadora de avena ................. 150
Tabla N° 6.40. Plan de mantenimiento preventivo de la mezcladora ................................ 151
Tabla N° 6.41. Plan de mantenimiento preventivo de la harinadora grande ..................... 152
Tabla N° 6.42. Plan de mantenimiento preventivo de la harinadora pequeña 1 y 2 .......... 153
Tabla N° 6.43. Plan de mantenimiento preventivo de los elevadores 1,2 y 3 .................... 154
Tabla N° 6.44. Hoja de control de actividades programadas para la maquinaria de la
empresa Producciones Nacionales TC EIRL ......................................................................... 155
Tabla N° 6.45. Hoja de control de actividades programadas para la maquinaria de la
empresa Producciones Nacionales TC EIRL ......................................................................... 157
Tabla N° 6.46. Costos de mantenimiento correctivo .......................................................... 159
Tabla N° 6.47. Costo de refacciones y servicios en el periodo de enero ............................. 160
Tabla N° 6.48. Costo de refacciones y servicios en el periodo de febrero ........................... 161
Tabla N° 6.49. Costo de refacciones y servicios en el periodo de marzo ............................. 162
Tabla N° 6.50. Costo de refacciones y servicios en el periodo de abril................................ 163
Tabla N° 6.51. Costo de refacciones y servicios en el periodo de mayo .............................. 164
Tabla N° 6.52. Costo de refacciones y servicios en el periodo de junio ............................... 165
Tabla N° 6.53. Costo de refacciones y servicios en el periodo de julio ................................ 166
Tabla N° 6.54. Costo de refacciones y servicios en el periodo de agosto ............................ 167
Tabla N° 6.55. Costo de refacciones y servicios en el periodo de septiembre .................... 168
Tabla N° 6.56. Costo de refacciones y servicios en el periodo de octubre .......................... 169
Tabla N° 6.57. Costo de refacciones y servicios en el periodo de noviembre ..................... 170
Tabla N° 6.58. Costo de refacciones y servicios en el periodo de diciembre ....................... 171
xiv
Tabla N° 6.59. Costo de mantenimiento preventivo ........................................................... 172

Tabla N° 7.1. Resumen de la inversión total final de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL ................................................................................................................................ 174
Tabla N° 7.2. Ventas de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL .............................. 175
Tabla N° 7.3. Ingresos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ........................... 176
Tabla N° 7.4. Requerimiento de materia prima directa de la empresa Producciones
Tabla N° 7.5. Materias primas directas de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL 177
Tabla N° 7.6. Costo de materias primas directas de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL ................................................................................................................................ 178
Tabla N° 7.7. Estructura de costos de mano de obra directa de la empresa Producciones
Tabla N° 7.8. Número de horas extras de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL .. 179
Tabla N° 7.9. Costos de mano de obra directa de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL ................................................................................................................................ 180
Tabla N° 7.10. Costos directos de producción de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ..................................................................................................................................... 180
Tabla N° 7.11. Costos de materiales indirectos de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ..................................................................................................................................... 181
Tabla N° 7.12. Costos de mano de obra indirecta de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL ................................................................................................................................ 182
Tabla N° 7.13. Otros costos indirectos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL . 182
Tabla N° 7.14. Resumen de costos indirectos de producción de la empresa Producciones
Tabla N° 7.15. Resumen de costos de producción de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL ................................................................................................................................ 183
Tabla N° 7.16. Gastos por salario del personal administrativo de la empresa Producciones
Tabla N° 7.17. Gastos por materiales administrativos de la empresa Producciones
Tabla N° 7.18. Gastos administrativos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ... 185
Tabla N° 7.19. Gastos por salario del personal de ventas de la empresa Producciones
Tabla N° 7.20. Gastos por materiales de ventas de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ..................................................................................................................................... 185
Tabla N° 7.21. Resumen de gastos de ventas de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ..................................................................................................................................... 186
Tabla N° 7.22. Resumen de gastos operativos de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ..................................................................................................................................... 186
Tabla N° 7.23. Gastos operativos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL .......... 187
Tabla N° 7.24. Costos por averías de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ......... 188
Tabla N° 7.25. Clasificación de los costos final de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ..................................................................................................................................... 189
xv
Tabla N° 7.26. Rentabilidad final mensual de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL

............................................................................................................................................ 190
Tabla 7.27. Estado de Pérdidas y Ganancias para los periodos de febrero hasta abril del
2015. ................................................................................................................................... 191
Tabla 7.28. Rentabilidad para los periodos de febrero hasta abril del 2015. ...................... 191
Tabla N° 8.1. Comparación de utilidades sin considerar la depreciación y el impuesto a la
renta. .................................................................................................................................. 192
Tabla N° 8.2. Comparación de utilidades obtenidas de los estados de pérdidas y ganancias.
............................................................................................................................................ 194
Tabla N° 8.3. Rentabilidad mensual de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ...... 195
Tabla N° 8.4. Evolución de la rentabilidad mensual de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL ................................................................................................................................ 197
Tabla N° 8.5. Comparación de rentabilidades trimestrales de la empresa Producciones
xvi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura1.1. Representación sistémica de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL .......... 2

Figura 3.1. Mapa de Procesos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL ................... 29
Figura 6.1. Diagrama de Ishikawa de los productos defectuosos de la empresa Producciones
Figura 6.2. Distribución de planta y diagrama de recorrido de la empresa Producciones
Figura 6.3. Diagrama de operaciones de la elaboración de avena. ....................................... 73
Figura 6.4. Estandarización de actividades del proceso de laminado.................................... 76
Figura 6.5. Estandarización de actividades del proceso de harinado ................................... 80
Figura 6.6. Estandarización de actividades del proceso de mezclado .................................. 83
Figura 6.7. Estandarización de actividades del proceso de llenado ...................................... 86
Figura 6.8. Estandarización de actividades del proceso de sellado ...................................... 89
Figura 6.9. Estandarización de actividades del proceso de control final .............................. 92
Figura 6.10. Estandarización de actividades del proceso de almacenaje ............................. 95
Figura 6.11. Ubicación del personal de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL .......... 99
Figura 4.11. Diagrama hombre – máquina en la estación de laminado .............................. 100
Figura 6.13. Diagrama hombre – máquina de la estación de harinado ............................... 105
Figura 6.14. Diagrama hombre - máquina de la estación de mezclado ............................. 108
Figura 6.15. Diagrama hombre – máquina de la estación de laminado reasignado ........... 111
Figura 4.15. Diagrama hombre – máquina de la estación de harinado y mezclado reasignado
............................................................................................................................................ 116
Figura 6.17. Nueva distribución del personal de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
............................................................................................................................................ 120
Figura 8.1. Comparación de las utilidades de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
............................................................................................................................................ 193
Figura 8.2. Comparación de las utilidades de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
............................................................................................................................................ 195
Figura 8.3. Comparación de las rentabilidades de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ..................................................................................................................................... 196
Figura 8.4. Comparación de las rentabilidades según las utilidades de los Estados de
Pérdidas y Ganancias de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL. ............................. 197
Figura 8.5. Comparación de las rentabilidades de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL ..................................................................................................................................... 199
xvii
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO INGENIERÍA INDUSTRIAL
CAPÍTULO I : INTRODUCCIÓN
1.1. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
En el sector manufacturero de la zona norte del país existen muchas

empresas dedicadas al procesamiento de cereales y productos que
tienen mucha relación con la agricultura. Sin embargo existen muy
pocas investigaciones sobre métodos, sistemas o técnicas que
demuestren como obtener resultados óptimos.
Muchos empresarios y profesionales piensan que la única forma de

incrementar la rentabilidad de una empresa es subir el precio del
producto, otra parte de ellos creen que comprar materiales e insumos
de bajo costo es una buena alternativa, pero no son capaces de
analizar que ello puede dañar la calidad producto.
La mayoría de empresas de esta zona pretenden obtener resultados
muy buenos trabajando empíricamente.
Particularmente, la empresa Producciones Nacionales TC EIRL que

pertenece a este sector productivo tiene como objetivo fundamental
obtener un producto de calidad a través de minimización de
desperdicios y optimizar los resultados, siendo el Lean Manufacturing
un sistema que se adecua a estas necesidades.
Por ello, el presente proyecto de investigación pretende demostrar que
el lean manufacturing es un sistema sencillo de aplicar, que utiliza
herramientas simples y sobre todo que permite obtener resultados
excelentes en términos de rentabilidad y minimización de actividades
que no agregan valor al producto. Este sistema se convierte en una
excelente opción de implementación no solo en esta empresa sino en
todas las industrias del sector manufacturero.
1
1.2. REPRESENTACIÓN SISTÉMICA DE LA EMPRESA
Para la representación sistémica de la empresa se empleará el

esquema de la caja negra.
Figura1.1. Representación sistémica de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
RECURSOS *Procesos
*Planeación. **Pre limpia
*Humanos
*Materiales
-Avena **Pilado
-Trigo *Organización
. **Laminado
Producto
-Kiwicha
Final
-Quínua
(Avena P.T.)
*Información **Harinado
*Energía *Control de
*Maquinaria calidad. **Mezclado
-Piladora
-Laminadora **Embolsado
-Harinadora *Dirección
-Mezcladora **Sellado
**Control
Final
Fuente: Elaboración Propia
2
1.3. REALIDAD PROBLEMÁTICA
La industria manufacturera sigue siendo un sector esencial en la

creación de empleo y riqueza, según un informe de la Organización de
las Naciones Unidas (ONU) que confirma a China como la gran fábrica
del mundo y a Latinoamérica como una de las regiones que más
impulso industrial ha perdido en las últimas décadas.
El informe sobre el desarrollo industrial 2013, presentado por la
Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
(ONUDI), analiza la influencia de la industrialización en el cambio de
las economías y la evolución de este proceso en los últimos años.
Según los datos de ONUDI, en 2009 el sector manufacturero empleaba
a 470 millones de personas en todo el mundo, un 16% de toda la fuerza
laboral del planeta. La previsión para 2013 señala que sean ya más de
500 millones los trabajadores relacionados con la industria
manufacturera, indica el documento titulado “La creación sostenida de
empleo: el rol de la industria manufacturera y el cambio estructural”.
ONUDI defiende en su informe anual que “la industria manufacturera
ofrece la oportunidad, no solamente de reorientar la economía hacia
sectores con mayor valor agregado, sino también de brindar una base
de empleo relativamente amplia con una productividad laboral superior
al promedio”.
En términos de valor agregado manufacturero (VAM) que es la riqueza

creada en el proceso productivo, en base a este concepto la ONUDI
dibuja un mapa del mundo en el que Asia, con China a la cabeza
mediante la aplicación de lean manufacturing han ido creciendo a un
ritmo tal que en el gigante asiático se producen ya la mitad de todas las
mercancías producidas en los países en vías de industrialización.
3
El VAM global supuso en 2012 un 16,7% del producto bruto interno

(PIB) mundial, recuperándose así de la contracción registrada entre
2008 y 2009 por el estallido de la crisis económica y financiera.
La evolución de China hasta convertirse en una gran potencia industrial
ha sido paralela a la pérdida de importancia del sector manufacturero
en el resto del mundo.
El informe de ONUDI destaca el caso de Latinoamérica, cuya
aportación al VAM de los países en vías de industrialización pasó del
35% en 1992 al 17% en 2012.
Un periodo, según el informe, en el que la reestructuración económica,
bajo una liberalización extrema y disciplina fiscal, “alejó la actividad
económica de la fabricación hacia las materias primas y los servicios”.
La empresa Producciones Nacionales TC EIRL es una entidad
dedicada al procesamiento de cereales, embolsado y sellado. La
mencionada empresa tiene prioridad por el procesamiento de trigo y
avena para obtener la avena que se comercializa y utilizan los vasos
de leche y comedores populares. Es precisamente en el procesamiento
de este producto donde se presentan problemas y es justamente aquí
donde es necesario implantar mejoras a través de la metodología lean.
El principal mercado de esta empresa se encuentra en los municipios
de la zona norte del país donde podemos destacar: municipalidades de
Jaén (Cajamarca), Pimentel, Monsefú, Reque, Olmos, Chiclayo
(Lambayeque), Guadalupe (La Libertad).
Actualmente la empresa cuenta con 25 trabajadores y procesa en
promedio 400 000 kg de avena al año.
En la última evaluación realizada a la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL a inicios del año se obtuvieron resultados donde
refleja que el 10% de la producción son productos defectuosos, siendo
las principales causas: bolsas con aire (7%), bolsas con huecos (2%),
bolsas con malos diseños (1%).
4
Además en el área de envasado se realizó un análisis minucioso y se

encontró que el 15% de las bolsas tienen errores no permisibles en sus
pesos, de los cuales el 10% representan las bolsas que tienen pesos
que sobrepasan los límites permisibles y el 5% representa bolsas con
pesos faltantes. En el área de mantenimiento se obtuvo que en el último
semestre la eficiencia promedio-mes de la maquinaria (horas
funcionamiento real/horas funcionamiento teórica) era del 90.8%
siendo la causa de este valor el tiempo exagerado que las maquinas
estaban en el área de mantenimiento luego de alguna avería.
Todo ello genera una pérdida de 500 kg de materia prima y 15 horas
hombre al mes aproximadamente. De igual manera ha generado que
los reclamos de los clientes por problemas en las bolsas e
incumplimiento en los tiempos de entrega incrementen en un 5%
mensual.
De seguir a este ritmo la empresa Producciones Nacionales TC EIRL

no logrará un crecimiento como el planeado e incluso en unos cuantos
años podría desaparecer del mercado por el no buen uso de sus
recursos.
Por tal motivo la empresa se ha visto en la necesidad de buscar formas
que eliminen o disminuyan la cantidad de productos defectuosos
conjuntamente con aquellos procesos o actividades que no agregan
valor al producto y sobre todo que permita el óptimo uso de los recursos
para lograr una mejora en sus procesos y establecer la integración de
todas las áreas.
5
1.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿Cuál es la influencia de la aplicación de Lean Manufacturing en el área

de producción sobre la rentabilidad de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL?
1.5. HIPÓTESIS
La aplicación de Lean Manufacturing en el área de producción

incrementará la rentabilidad de la Empresa Producciones Nacionales
TC EIRL
Variable Independiente : La aplicación de Lean Manufacturing en el área

de producción.
Variable Dependiente : La rentabilidad de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Operacionalización de la variable
Definición conceptual
 Lean Manufacturing : consiste en una mejora del sistema de

fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo
como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no
aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está
dispuesto a pagar.
6
 Rentabilidad : es una medida que relaciona los

rendimientos, beneficios o utilidades de la empresa con las ventas,
el capital o la inversión.
 Utilidades o beneficios: es un término utilizado para designar

la ganancia que se obtiene de un proceso o actividad
económica. El beneficio generalmente se calcula como los
ingresos totales menos los costes totales de producción y
distribución.
 Inversión o Capital : es un componente de producción

constituido por inmuebles, maquinaria o instalaciones propias
de cualquier género, que, en colaboración con otros factores,
principalmente el trabajo y bienes intermedios, se destina a la
producción de bienes de consumo.
Definición Operacional
 Lean Manufacturing: La cantidad de actividades eliminadas o

simplificadas que no agregan valor al producto que el cliente está
dispuesto a pagar.
 Rentabilidad : Cantidad de soles ganados por cada sol

invertido.
7
Indicador
 Lean Manufacturing = Actividades y/o procesos antes de

implementación de Lean Manufacturing - Actividades y/o procesos
al final de la aplicación de Lean Manufacturing
 Rentabilidad = Utilidades o beneficios/Capital o inversión

utilizada
o Utilidades o beneficios= Ingresos Totales – Costes Totales
o Capital o Inversión= suma de todos costes de los activos fijos
tangibles.
Medición
 Lean Manufacturing : Razón Aritmética

 Rentabilidad : Razón Geométrica
8
Tabla N° 1.1. Resumen de Operacionalización de la variable

Consiste en identificar y eliminar los
Lean desperdicios (acciones que no aportan
Manufacturing valor al producto) que puedan haber en
una empresa.
Es la relación que existe entre las
Rentabilidad
Definición utilidades obtenidas y la inversión.
Conceptual Es el beneficio o la ganancia que se
Utilidades obtiene de un proceso o actividad
económica.
Todos los recursos y componentes
Inversión (maquinaria, instalaciones) que se utilizan
para la producción de bienes de consumo.
Lean La cantidad de actividades eliminadas que
Definición Manufacturing no agregan valor al producto.
Operacional La cantidad de soles ganados por cada sol
Rentabilidad
invertido.
Actividades y/o procesos antes de
Lean implementación de Lean Manufacturing -
Manufacturing Actividades y/o procesos al final de la
aplicación de Lean Manufacturing
Utilidades o beneficios/Capital o inversión
Rentabilidad
Indicador utilizada
Utilidades o Ingresos Totales – Costes Totales
beneficios
Capital o La suma de todos costes de los activos
inversión fijos tangibles.
utilizada
Lean Razón Aritmética
Medición Manufacturing
Rentabilidad Razón Geométrica
9
1.6. JUSTIFICACIÓN
El presente estudio está enfocado a iniciar una mejora a través de una

propuesta de aplicación de Lean Manufacturing en la empresa
Sin embargo se realizará una investigación para saber cuál es el efecto
de aplicar esta propuesta, y conoce de qué manera influirá en la
rentabilidad de la empresa, pues así podemos definir tanto beneficios
como riesgos que se pueden generar en el proceso; así mismo poder
comparar dichos resultados y poder tomar una decisión adecuada.
Todo esto surge debido a los problemas que se han presentado

esporádicamente en los diferentes procesos. Y con los antecedentes
de aplicación de este método, se asegura que lean manufacturing, ya
no es más una opción a evaluar, si no que se convierte en una
necesidad de toda industria que desea mantenerse competitiva en el
mercado actual, Esta implementación generará grandes beneficios a la
empresa si se desarrolla una actitud de mejora continua que sea
persistente en el tiempo, ya que esta es la clave de toda empresa
exitosa para asegurar su sostenibilidad. Así mismo la realización de
este proyecto favorece en gran medida, ya que diversos estudios
realizados en diferentes sectores generaron referencias de éxito,
especialmente a sectores como el de automatización, alimentación-
bebidas o farmacias, de los cuales a uno de esos rubros nuestra
empresa pertenece.
Con el estudio se podrá ver el efecto de lean manufacturing,
comprobando si realmente genera el aumento de la productividad y por
ende de la rentabilidad de la empresa.
10
1.7. OBJETIVOS
1.7.1. Objetivo general
Determinar la influencia de la aplicación de Lean

Manufacturing en el área de producción sobre la rentabilidad
de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL.
1.7.2. Objetivos específicos
1. Determinar la rentabilidad inicial de la empresa

2. Propuesta de aplicación de Lean Manufacturing
o Diagnosticar las condiciones necesarias para su

aplicación.
o Determinar el grado de conocimiento sobre el tema de los
empleados.
o Identificar las técnicas Lean que sean apropiadas para la
empresa.
o Plantear propuestas de mejoramiento en base a las
técnicas Lean.
 Estandarización de procesos.
 Reasignación de Tareas.
 Implementar un plan de mantenimiento.
3. Determinación de la rentabilidad final de la empresa

4. Evaluar rentabilidades.
11
1.8. LIMITACIONES
Entre las limitaciones que se presentaron para el desarrollo de la

investigación podemos mencionar las siguientes:
i. Información desordenada, puesto que gran parte de esta no se

encontraba de manera virtual.
ii. La resistencia a colaborar de algunos trabajadores, a pesar de contar

con todos los permisos necesarios. Estos pensaban que era una
pérdida de tiempo para ellos y un retraso en su trabajo.
iii. Pocos proyectos de investigación nacionales enfocados a este tema y

aplicado al área de producción.
12
CAPÍTULO II : MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES
Título:
“Metodología para la implementación de la manufactura esbelta en
los procesos productivos para la mejora continua”
Tesis para optar el título de Ingeniero Mecánico.

Autor(es) :
Juan Manuel Bautista Arroyo
Alejandro Bautista Campillo
Salvador Rosas Campillo
Institución : Instituto Politécnico Nacional-México
Año : 2010
Conclusión :
Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) surge de la calidad y

productividad aceptable a un nivel más alto, que la producción en masa o
en lotes no puede igualar; con una variedad de herramientas y métodos,
pero con un enfoque centrado en las personas, ofrece expansión en
diversidad de productos y rápida respuesta a las preferencias de los
clientes. Este sistema de manufactura y herramientas es una solución para
mejorar la satisfacción del cliente, la calidad, la productividad, ahorrar
costos, disminuir el tiempo que un cliente debe esperar para recibir un
producto, todo esto para lograr más beneficios y generar más utilidades.
13
Título:
“Aplicación de herramientas de lean Manufacturing en las líneas de
envasado de una Planta envasadora de lubricantes”
Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial.
Autor(es) : Miguel Alexis Palomino Espinoza
Institución : Pontificia Universidad Católica Del Perú
Año : 2012
Conclusión:
La aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing le proporcionan

a la empresa una ventaja competitiva en calidad, flexibilidad y
cumplimiento, que a largo plazo se verá reflejado en aumento de ventas y
mayor utilidad por parte de La Empresa.
Los gastos desarrollados por la implementación de las herramientas son

justificables ante el periodo de retorno de inversión. Dado que este no
sobrepasa el año, conlleva una mejora en la filosofía de producción de La
Empresa, proporciona mayor capacidad de producción y por ende una
posibilidad de aumentar la oferta en el mercado y la cartera de clientes, se
considera como viable la implementación de mejoras basadas en 5S, JIT
y SMED para las líneas de envasado.
14
Título :
“Modelo para la implementación de técnicas lean
Manufacturing en empresas editoriales”
Tesis para optar el título de Ingeniero Industrial.
Autor(es) : Jhon Jairo Cardona Betancurth
Institución : Universidad Nacional De Colombia
Año : 2013
Conclusión :
El presente trabajo final de maestría establece la aplicabilidad del modelo

de gestión Lean Manufacturing a una empresa del sector gráfico con un
sistema productivo tipo job shop (celda de trabajo), identificando los
diferentes tipos de desperdicio, causas y alternativas de solución para una
de las líneas de producción vitales dentro del mercado de la empresa; a
su vez al implementar y proponer las condiciones de mejora a un proceso
piloto, permite que se acepten las mejoras para posteriormente ser
replicadas a los demás procesos productivos de la empresa.
La disminución de tiempos de preparación de las máquinas es realizable

e implementable, con resultados muy auspiciosos. Simples técnicas de
organización de actividades y algunas otras de mejoramiento de
procedimientos hacen de la reducción de tiempos un resultado real. El
análisis entrega excelentes resultados a partir de las primeras etapas en
donde solo una reorganización de actividades se ha implementado,
mejorando continuamente hasta el final de la implementación.
15
Título :
“Lean manufacturing como un sistema de trabajo en la industria
manufacturera: un estudio de caso”
Tesis para optar por el grado de: maestro en ingeniería de sistemas –

ingeniería industrial
Autor(es) : Enrique Reséndiz Olguín
Institución : Universidad Nacional Autónoma De México
Año : 2009
Conclusión :
Lo que fue único y especial es que no únicamente se logró una mejora en

el desempeño, sino que el área de empaque mejoró porque ellos
compraron un cambio cultural. Los supervisores actuaron más como
líderes, el personal operativo se sintió más valorado, y existió una mayor
claridad en la dirección.
Cuando el “Sistema de trabajo lean” fue implementado, ayudó a los líderes
a comprender el efecto que ellos pueden tener en el personal. En el caso
de los Supervisores y personal operativo, dándoles el fórum para
escucharlos y entender su problemática, permitió abrir muchas puertas y
la resistencia de la gente se logró disminuir espectacularmente a solo una
minoría. Esto demostró, que los líderes realmente estaban comprometidos
en la transformación de la organización. Así que lo que comenzó como
una lucha para resolver múltiples problemas, hoy en día se han reducido
a través del “Sistema de trabajo lean”.
16
2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO
Hay muchas empresas que no están optando por innovar y

actualizarse, otras que fallan en el intento y algunas que sí lo están
logrando, por medio de proyectos, grandes esfuerzos tratando de
implementar las metodologías de mejoramiento Lean. Esta filosofía
tiene un protagonismo cada vez mayor y más importante en la gestión
empresarial en todo el mundo, ya que sus principios y herramientas son
aplicables a todo tipo de procesos, con una adaptación a cada
circunstancia. Por tanto, la búsqueda de rentabilidad por parte de las
empresas está impulsando aún más la implantación de esta
metodología según Bruun y Mefford (2004).
Shingo (1993), nos dice que el sistema de manufactura esbelta se basa

en la eliminación de todo tipo de Muda o desperdicio. Siendo esto
último todo aquello que no agrega valor para el cliente. El respeto por
el trabajador es fundamental, así como lo es la mejora continua no solo
en productividad, sino también en calidad. La mayoría de los beneficios
de la aplicación de la filosofía Lean fueron comprobados durante su
aplicación en Toyota.
Sin embargo Lluís Cuatrecasas (2007) piensa que para la implantación

de la gestión lean no se depende de los recursos ni de la tecnología,
pues por encima de todo es necesaria la voluntad y resolución por parte
de los integrantes de la empresa y en particular de su dirección.
Asimismo, él considera que “el objetivo de la transformación del
proceso a los principios de manufactura esbelta es conseguir eliminar
de los procesos las actividades que no aporten valor añadido
(desperdicios) e introducir la flexibilidad necesaria para adaptar la
producción a una demanda fluctuante”. Por otro lado manifiesta que la
gestión lean contribuye notablemente a la mejora en eficiencia,
competitividad, rapidez de respuesta y flexibilidad en los procesos, bien
17
sea industriales o de servicios. Además ha permitido a las empresas

ofrecer una alta variedad de productos, con un bajo coste, altos niveles
de productividad, de velocidad de entrega, con un mínimo de stock y
niveles óptimos de calidad.
Para Rajadell (2010) el lean manufacturing consiste en una mejora del

sistema de fabricación mediante la eliminación de actividades
innecesarias, siendo estas todas aquellas acciones que no aportan
valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar.
La producción ajustada, puede considerarse como un conjunto de
herramientas que se desarrollaron en Japón inspiradas en parte, en los
principios de William Edwards Deming.
El Lean Manufacturing se basa en su totalidad en el Sistema de

Producción Toyota (TPS), modelo que revolucionó la producción
industrial de Japón. Éste tiene como objetivo fundamental incrementar
técnicamente la eficacia de la producción eliminando radicalmente las
pérdidas y el desperdicio, todo esto basado en dos grandes pilares: la
innovación en la gestión del trabajo en los talleres y en los mecanismos
de control interno de la empresa según Naylor (1999). Además señala
que existe una importante herramienta en Lean Manufacturing llamada
Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Map ó VSM). John Shook (1999)
define al VSM como una herramienta eficaz desarrollada por Mike
Rother y John Shook como método para identificar la muda
(desperdicios y despilfarros) que principalmente ayuda a visualizar los
flujos del proceso, a definir la visión futura y, más importante todavía,
permite ver las fuentes de desperdicio de la cadena de valor. Por otro
lado para Peter Hines y Nick Rich (Siete herramientas del mapeo del
flujo de valor del sistema, 1997) señala al mapeo de flujo de valor como
una herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar
sus desperdicios, así mismo permite detectar fuentes de ventaja
18
competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los

usuarios del mismo y comunica ideas de mejora. Enfoca al uso de un
plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Siendo para él un flujo
de valor un esquema que muestra la secuencia y el movimiento de lo
que el cliente valora.
Rajadell (2010) señala que las herramientas y técnicas propias del

Lean Manufacturing son esencialmente: 5S, Cambio de Herramienta en
un solo Dígito de Minutos (SMED), Mantenimiento Productivo Total
(TPM), kaizen.
El sistema japonés que representa la plataforma base del pensamiento

Lean es el kaizen según Atehortúa (2010), este lo define como el
mejoramiento progresivo que se enfoca en la gente y en la
estandarización de los procesos, para lo cual requiere establecer
equipos de trabajo interdisciplinarios, con el objetivo de incrementar la
productividad y rentabilidad, controlando los procesos de manufactura
a través de la reducción de tiempos, estandarización de criterios de
calidad y los métodos de trabajo por operación, reconociendo en su
filosofía que cualquier empresa tiene problemas, y éstos deben ser
detectados, eliminados y prevenidos. La filosofía Kaizen utiliza
diferentes herramientas que conducen a disminuir el desperdicio;
algunas son: 5S, TPM, SMED, justo a tiempo agrega Stefacnic (2009).
Para Womack y Jones (2005) el objetivo fundamental de esta

herramienta es crear más valor con menos muda a la vez considera
importante involucrar a toda la plantilla en esa cultura de mejora, pero
especialmente a los operarios por ser los verdaderos conocedores del
puesto de trabajo. Así mismo recalca que no importa a qué actividad se
dedique la organización, si es privada o pública, y si persigue o no
19
beneficios económicos, siempre debe mejorar su funcionamiento y

lograr satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles.
Para Lyons (1990) las 5S corresponden a una técnica usada para
generar un entorno de trabajo adecuado para el control visual y la
producción Lean. El término 5S corresponde a las iniciales de las cinco
palabras japonesas Seiri (Organización), Seiton (Orden), Seiso
(Limpieza), Seiketsu (Estandarización) y Shitsuke (Integración). La
metodología de las 5S, según Carreira (2004) nos permite organizar,
limpiar, desarrollar y mantener las condiciones para un ambiente
productivo dentro de la organización. Esta idea consiste en mejorar la
calidad de vida del trabajo y se basa en cinco principios, que mediante
su implementación sistemática tienen como propósito implementar una
mejor calidad, mejor entorno laboral y aumentar la productividad.
En el caso del mantenimiento productivo total (TPM), Sánchez (1991),

señala que es un moderno sistema gerencial de soporte al desarrollo
de la industria que permite tener equipos de producción siempre listos.
Busca el mejoramiento permanente de la productividad industrial con
la participación de todos y por medio de múltiples metodologías (Justo
a tiempo). Según Lefcovich (2009) la implementación de TPM implica a
toda la organización, y es desde la cabeza de donde se debe expandir
la idea hacia la parte inferior del organigrama. La idea es que los
equipos no paren de forma innecesaria y para ello se debe buscar evitar
paradas de máquina que no agreguen valor, funcionamiento de los
equipos a una velocidad menor de su capacidad y productos
defectuosos. Por su parte Nakajima (1991) afirma que mantenimiento
productivo total es un sistema destinado a lograr la eliminación de las
seis grandes pérdidas de los equipos, pérdidas por paradas
(disponibilidad) donde están 1. Fallos en el equipo (averías) y 2.
Cambios de utillajes y ajustes, en el caso de pérdidas de velocidad
(rendimiento) encontramos a 3. Tiempos no productivos y paradas
20
menores junto con 4. Reducciones de velocidad, mientras que en el

grupo de Pérdidas por defectos (calidad) hallamos a 5. Defectos por
problemas del proceso y 6. Reducción de rendimiento. Así mismo
Nakajima menciona que los principios básicos del TPM son: cero
defectos, cero inventarios, rentabilidad total, productividad,
participación total y mejora de la eficacia.
Por otro lado Nakajima, afirma El single minute exchange of die o
cambio de herramienta en un solo dígito de minutos (SMED) es otra
herramienta necesaria para implantar la metodología Lean y que solo
consiste en que el tiempo de cambio de máquina o inicialización de
proceso debería durar no más de 10 minutos.
Womack y Jones, (2005) mencionan que el SMED reúne un conjunto

de técnicas ideadas cuyo objetivo consiste en reducir los tiempos de
cambio, de tal manera que éstos no obstruyan el flujo continuo. Es
importante aclarar que este tiempo es el comprendido desde que se
detiene la máquina para proceder al cambio de lote hasta que la
máquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto
en las condiciones especificadas de tiempo y calidad.
Lefcovich (2009) Existe un término muy importante que se hace

mención anteriormente Justo a Tiempo (JIT), El JIT (por las siglas en
inglés de Just in Time) es una filosofía de trabajo implementada por el
director de producción de Toyota, Taiichi Ohno, el objetivo principal de
la filosofía radicaba eliminar del proceso productivo todo aquello que
no agregue valor, todo lo que sea una muda para el producto. Just in
Time no es solamente un proyecto más que la compañía debe poner
en práctica, se trata de una proceso de implementación que ayuda a la
empresa a responder mejor económicamente al cambio.
21
Los objetivos principales del JIT, según Lefcovich (2009) es identificar

de forma rápida los problemas de producción dado que no se cuenta
con sobre stock ni operaciones que no agregan valor que puedan
taparlos.
Sin embargo para Heizer y Render (2009) la metodología JIT le
proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado
mediante la aplicación de diversas técnicas tanto con los proveedores
como en la organización a través de la implantación de maquinaria
flexible y células de trabajo que ayudan a mejorar la entrega de los
productos.
Todos estos beneficios antes mencionados que trae consigo la

implantación de Lean Manufacturing son los que pretende alcanzar la
empresa Producciones Nacionales TC EIRL, siendo su principal
objetivo aumentar su rentabilidad, entendiéndose por rentabilidad
según Gitman (Fundamentos de Administración Financiera, editorial
Harla S.A., México, 1992, p. 62 y 171) desde el punto de vista de la
administración financiera, “la rentabilidad es una medida que relaciona
los rendimientos de la empresa con las ventas, los activos o el capital.
Esta medida permite evaluar las ganancias de la empresa con respecto

a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los dueños. La
importancia de ésta medida radica en que para que una empresa
sobreviva es necesario producir utilidades. De acuerdo con Baca
Urbina (Evaluación de Proyectos. Editorial McGraw-Hill, México, 1987,
p. 179.), desde el punto de vista de la inversión de capital, la
rentabilidad es la tasa mínima de ganancia que una persona o
institución tiene en mente, sobre el monto de capital invertido en una
empresa o proyecto. Por otra parte, Guiltinan Joseph P., y Gordon W.,
Paul. (Administración de Mercadeo. Estrategias y Programas. Editorial
McGraw-Hill, México, 1984, p. 117) plantea desde el enfoque de
22
marketing, que “la rentabilidad mide la eficiencia general de la gerencia,

demostrada a través de las utilidades obtenidas de las ventas y por el
manejo adecuado de los recursos, es decir la inversión, de la empresa.
Así mismo, Guiltinan propone que el análisis de rentabilidad se debe

hacer a partir de la diferencia resultante entre los ingresos por ventas y
los costos variables del producto, en el entendido de que esta diferencia
es la parte que aporta el producto, como unidad de negocio, para
contribuir a cubrir los costos fijos directos controlables, si los hubiera,
los costos fijos indirectos (gastos generales, administrativos,
impuestos, etc.) y las utilidades.
23
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
Gestión empresarial.- hace referencia a las medidas y estrategias

llevadas a cabo con la finalidad de que la empresa sea viable
económicamente.
Procesos.- es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica

que se enfoca en lograr algún resultado específico
Rentabilidad.- La rentabilidad es el beneficio renta expresado en términos

relativos o porcentuales respecto a alguna otra magnitud económica como
el capital total invertido o los fondos propios. Frente a los conceptos de
renta o beneficio que se expresan en términos absolutos, esto es, en
unidades monetarias, el de rentabilidad se expresa en términos
porcentuales. Se puede diferenciar entre rentabilidad económica y
rentabilidad financiera.
Rentabilidad económica, es el rendimiento promedio obtenido por todas

las inversiones de la empresa. También se puede definir como la
rentabilidad del activo, o el beneficio que éstos han generado por cada
euro invertido en la empresa.
Rentabilidad financiera, o rentabilidad del capital propio, es el beneficio

neto obtenido por los propietarios por cada unidad monetaria de capital
invertida en la empresa. Es la rentabilidad de los socios o propietarios de
la empresa.
24
Desperdicios.- Se llama desperdicio a cualquier ineficiencia en el uso de

equipo, material, trabajo, o capital en cantidades que son consideradas
como necesarias en la producción de una construcción. Incluye tanto la
incidencia de material perdido y la ejecución de trabajo innecesario, lo que
origina costos adiciones y no agrega valor al producto. El originar costos
y no generar valor, es la base del concepto de desperdicio.
Productividad.- la relación entre la producción obtenida por un sistema

de fabricación de bienes o servicios y los recursos utilizados para
obtenerla.
Calidad.- Es el grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos.
Recursos.- Es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio.
Procesos.- es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

al interactuar transforman elementos de entrada y los convierten en
resultados.
Actividades.- Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para

cumplir las metas de un programa o subprograma de operación, que
consiste en la ejecución de ciertos procesos.
25
Valor añadido.- Entendemos por valor añadido el aumento de riqueza

generada por la actividad de una empresa en el período considerado, la
cual se mide por la diferencia entre el valor de la producción de bienes y
servicios y el valor de compra de las adquisiciones exteriores.
Flexibilidad.- es la habilidad de la empresa para desplegar y replegar de

forma eficiente y eficaz sus recursos en respuesta a condiciones
cambiantes.
Producción.- Proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios
económicos. Es la actividad principal de cualquier sistema económico que
está organizado precisamente para producir, distribuir y consumir los
bienes y servicios necesarios para la satisfacción de las necesidades
humanas.
Eficiencia.- significa utilización correcta de los recursos (medios de

producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R,
donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados
Coste.- es el valor monetario que una empresa ha invertido para producir

algo, un producto o servicio.
Lean Manufacturing.- Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción

de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en
productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y
el tiempo de producción y el costo, se reducen.
26
Producción ajustada.- La producción ajustada es una metodología de

negocios de mejora continua basada en el Sistema de Producción de
Toyota (TPS por sus siglas en inglés). Las empresas que intentan la
gestión ajustada hallan que las metodologías no transforman en sí la
situación. Las metodologías sirven para empezar, pero para realmente
trabajar bajo este concepto, los empleados deben creer firmemente que
esa es la manera de hacer negocios de manera diaria, de acuerdo con los
editores de "Lean Culture".
Eficacia.- es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea

tras la realización de una acción.
Cadena de valor.- La cadena de valor de Porter es una herramienta de

gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que
permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su
desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.
Beneficios económicos.- El beneficio económico (también denominado

utilidades) es un término utilizado para designar la ganancia que se
obtiene de un proceso o actividad económica.
27
CAPÍTULO III : MATERIALES Y MÉTODOS
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO
3.1.1. Población:
Procesos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
3.1.2. Muestra:
Procesos operativos y de apoyo del área de producción.
Procesos Operativos:
 Tolveado
 Zarandeado y selección
 Pilado
 Laminado
 Harinado
 Mezclado
 Embolsado
 Sellado
 Revisión y control final
 Almacenaje
Proceso de apoyo
 Mantenimiento maquinaria
28
Figura 3.1. Mapa de Procesos de la empresa Producciones Nacionales TC

EIRL
Procesos Estratégicos
Planificación Estudio de Mercados
Estratégica
Tolveado Zarandeado y Pilado

M.P. selección
Laminado Harinado Mezclado Llenado
Sellado Revisión y Almacenaje

control final P.T.
Procesos Operativos
Mantenimiento
Procesos de Apoyo
3.1.3. Instrumentos utilizados

Cronómetro, cámara digital, laptop, Excel.
29
3.2. MÉTODOS
3.2.1. Método de Muestreo:
No probabilístico por conveniencia
3.2.2. Fuentes de Datos
Fuentes Primarias
a. Trabajadores
b. Datos observados
c. Experimentación con los procesos mismos
d. Data de la organización
Fuentes Secundarias
a. Publicaciones
b. Trabajos de Investigación
c. Internet
30
3.3. TÉCNICAS
3.3.1. Técnicas de recolección de Información

Tabla N° 3.1. Técnicas de recolección de información
Técnica de
Recolección
Variable Instrumento Fuentes
de
Información
Primaria(Datos de la
Análisis de Fichas de
Producción organización, jefe de
documentos resumen
producción)
Análisis de Fichas de Primaria(Datos de la

Insumos
documentos resumen organización, área logística)
Análisis de Fichas de
organización, área de
documentos resumen
Averías mantenimiento)
Observación Observación Primaria(Trabajadores de la

directa estructurada mantenimiento)
Guía Primaria(Trabajadores de las

Capacitaciones Entrevistas
entrevista distintas áreas)
Retrasos en los Análisis de Fichas de
organización por parte de jefe
pedidos documentos resumen
de ventas)
Tiempo de
Observación Observación Primaria (Experimentación
preparación de
directa estructurada con el área de producción)
la maquinaria.
Fuente: Elaboración propia
31
Listado de técnicas a utilizar
a. Visita técnica a la empresa Producción Nacionales TC EIRL

b. Entrevista
c. Observación directa
d. Análisis de documentos
e. Lista de verificación
3.3.2. Técnicas de Procesamiento de la Información
a. Histogramas: son gráficas que permiten obtener una

imagen rápida de las principales características de los datos
de una distribución de frecuencias.
b. Análisis de Pareto: Técnica para estudiar fuentes de

problemas y las prioridades relativas de sus causas. Se
emplea frecuentemente para evaluar causas de problemas
de calidad.
c. Diagramas de Ishikawa: Gráfica mediante la cual los
miembros de un equipo representan, categorizan y evalúan
todos los posibles motivos de un resultado o una reacción;
por lo general, se expresa como un problema para resolver.
d. Gráficas de Control: Se utilizan para hacer control de

calidad de procesos.
e. Distribución de frecuencias y representaciones

gráficas: se utilizan para agrupar datos en categorías las
cuales indican la frecuencia de cada categoría.
32
3.4. PROCEDIMIENTO
1. Recolectar Información Inicial
2. Procesar Información Inicial
3. Determinar el grado de conocimiento sobre el tema de los
empleados.
4. Determinar las condiciones necesarias para su aplicación.
5. Determinar la rentabilidad inicial de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL.
6. Identificar los desperdicios y actividades que no agregan valor
en la empresa.
7. Establecer un método de trabajo eficiente basado en lean
manufacturing.
8. Implantar propuesta de aplicación de Lean Manufacturing.
9. Recolectar información final
10. Procesar información final
11. Determinación de la rentabilidad final de la empresa
12. Evaluación
13. Comparación de rentabilidades.
14. Resumen de resultados
33
CAPÍTULO IV : GENERALIDADES DE LA EMPRESA
4.1. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

4.1.1. Razón social
4.1.2. Naturaleza existencial
A. Según su estructura política

Empresa privada
B. Según su constitución jurídica
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
C. Tamaño de la organización
Desde fines del año 2014, la Producciones Nacionales
TC EIRL tiene a su cargo 32 trabajadores.
4.2. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

4.2.1. Visión
“Para el año 2020, llegar a ser la empresa peruana líder en el
procesamiento de cereales con un alto valor nutricional
destinados a todo tipo de programa social en nuestro país
generando de esta manera el desarrollo de nuestros niños y
adultos de escasos recurso, contribuyendo con el progreso del
sector Industrias Alimentarias”
4.2.2. Misión
“Generar un valor diferenciado en el procesamiento de
cereales, tales como avena, kiwicha, trigo y quinua lo cual nos
permita superar las expectativas de nuestros clientes a través
de profesionales capaces de minimizar desperdicios y obtener
un producto de y así poder atender el mercado local y
nacional”
34
4.2.3. Valores
 Integridad
 Honestidad, lealtad, puntualidad, confianza y ética profesional
de su personal.
 Responsabilidad social y respeto al medio ambiente.
 Compromiso con la seguridad del trabajador.
 Dar valor a sus clientes.
 Compromiso con la empresa y sus clientes.
4.2.4. Código de ética

 Mantener relaciones honestas e idóneas con nuestros
trabajadores, proveedores, clientes, competidores,
autoridades y sociedad.
 Ningún trabajador obtendrá ganancias derivadas de los
productos elaborados ni ningún otro beneficio que pueda
surgir del mismo.
 Los trabajadores rechazaran toda forma de conducta hostil
por diferencias raciales o étnicas.
 Seguir los criterios y normas de calidad exigidos por los
estándares internacionales.
35
4.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Actualmente la empresa Producciones Nacionales TC EIRL cuenta con
el siguiente organigrama.
Figura 4.1 Organigrama de la empresa Producciones Nacionales TC

EIRL
Fuente: Producciones Nacionales TC EIRL
36
4.4. DESCRIPCIÓN DE PRODUCTOS
En cuanto a los productos que elabora la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL tenemos principalmente a su producto
representación “Avena para vasos de leche”, en sí la empresa lo único
que hace es cambiar las materias prima para obtener otros productos
de acuerdo al contenido personalizado que requiera el cliente.
Principales productos de la empresa:

 Avena – trigo – kiwicha
 Avena – trigo – quinua
 Avena – quinua – kiwicha
4.5. PRINCIPALES CLIENTES

A continuación se muestra los principales clientes de la empresa
Producciones Nacionales TC EIRL. Generalmente son
municipalidades.
Lambayeque
 Salas
 Chongoyape
 Chiclayo
 Monsefú
 San José
 Reque
 Motupe
 Mocupe
 Jayanca
 Olmos
 Zaña
 Cayaltí
37
La Libertad
 Guadalupe
Cajamarca
 Jaén
4.6. PRINCIPALES PROVEEDORES
Los principales proveedores de la empresa Producciones Nacionales

TC EIRL son los siguientes:
 Grano de Oro
 Santa Catalina
 Agricultores de la zona
38
CAPÍTULO V : ANÁLISIS INICIAL DE LA EMPRESA
5.1. RENTABILIDAD INICIAL
Para hallar la rentabilidad necesitamos conocer dos variables la

Inversión y la utilidad.
5.1.1. Inversión
El detalle de la inversión de la empresa Producciones Nacionales TC

EIRL se detalla a continuación.
5.1.1.1. Activos fijos tangibles

Entre estos activos fijos tangibles se encuentra la maquinaria,
equipo, infraestructura, movilidad y otros.
5.1.1.1.1. Maquinaria
El listado de la maquinaria y sus costos respectivos se muestran en
la siguiente tabla.
Tabla N° 5.1. Costos de la maquinaria de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Costo Costo
Descripción Cantidad
Unit. (S/.) Total (S/.)
Selectora y sarandeadora 1 13 000,00 13 000,00
Piladora 1 15 000,00 15 000,00
Laminadora de avena 1 17 000,00 17 000,00
Laminadora de trigo 2 16 000,00 32 000,00
Harinadora grande 1 16 000,00 16 000,00
Harinadora pequeña 2 6 000,00 12 000,00
Mezcladora 1 12 000,00 12 000,00
Elevador 3 3 000,00 9 000,00
Total 126 000,00
39
5.1.1.1.2. Equipo
A continuación se detallan los equipos con los que cuenta la
empresa y sus respectivos costos.
Tabla N° 5.2. Costos de los equipos de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Costo Costo
Selladora 5 300,00 1 500,00
Bomba de aire 1 3,000,00 3 000,00
Taladro vertical 1 2,800,00 2 800,00
Equipo de llaves 3 400,00 1 200,00
Extintor 10 150,00 1 500,00
Luces de emergencia 5 200,00 1 000,00
Equipo de alarma de seguridad 1 450,00 450,00
Cámaras de seguridad 6 350,00 2 100,00
Moladora 3 350,00 1 050,00
Set de equipo mantenimiento 3 500,00 1 500,00
Balanza 6 350,00 2 100,00
Equipo de computo 4 1 400,00 5 600,00
Total 23 800,00
40
5.1.1.1.3. Infraestructura
Los costos en infraestructura de la empresa se detallan en la siguiente
tabla.
Tabla N° 5.3. Costos en infraestructura de la empresa

Producciones Nacionales TC EIRL
Costo en el
Concepto M2 Total(S/.)
mercado unitario
Terreno 900 500,00 450 000,00

Obra civil 900 600,00 540 000,00
Descripción(S/. /m2) Peso Sub-total
Materiales 60% 324 000,00
Construcción general 15% 81 000,00
Acabados 25% 135 000,00
Servicios básicos 20% 108 000,00
Subcontratación 40% 216 000,00
Mano de obra 25% 135 000,00
Instalaciones 15% 81 000,00
Total 990 000.00
5.1.1.1.4. Movilidad
Los costos en movilidad de la empresa se detallan a continuación.
Tabla N° 5.4. Costos en movilidad de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Concepto Cantidad Costo unitario(s/.) Total
Camión 1 30 000,00 30 000,00

Total 30 000,00
41
5.1.1.1.5. Otros
A continuación se detallan otros costos de la empresa.
Tabla N° 5.5. Otros costos de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL
Costo Costo
Mesa de trabajo de acero inoxidable 4 1 000,00 4 000,00
Carretillas transportadoras de acero
4 500,00 2 000,00
inoxidable
Estantes de materiales 6 400,00 2 400,00
Mobiliario para sala de reuniones 1 1 500,00 1 500,00
Mobiliario de oficina 1 1 500,00 1 500,00
Otros 1 1 000,00 1 000,00
Total 12 400,00
5.1.1.1.6. Resumen de activos fijos
Tabla N° 5.6. Resumen de activos fijos de la empresa

Activo fijo Costo
Maquinaria S/. 141 000,00
Equipo S/. 23 800,00
Infraestructura S/. 990 000,00
Movilidad S/. 30 000,00
Otros S/. 12 400,00
Total S/. 1 197 200,00
42
5.1.1.2. Activos fijos intangibles

Los activos fijos intangibles se muestran a continuación.
Tabla N° 5.7. Costos en activos fijos Intangibles de la empresa

Costo Costo
Constitución de la empresa
Escritura pública 1 1 000,00 1 000,00

Registro mercantil 1 600,00 600,00
Certificaciones 3 800,00 2 400,00
Licencia de funcionamiento 1 1 000,00 1 000,00
Registro de marca 1 2 000,00 2 000,00
Total 7 000,00
5.1.1.3. Capital de trabajo

A continuación se muestran los costos por en capital de trabajo
necesario para poner en marcha la empresa.
Tabla N° 5.8. Costos en capital de trabajo de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Concepto Inversión
Costos directos de fabricación S/. 39 300,00

Costos indirectos de fabricación S/. 8 900,36
Total S/. 48 200,36
43
5.1.1.4. Resumen de inversiones

El resumen de la inversión total de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL se detalla en la siguiente tabla.
Tabla N° 5.9. Resumen de la inversión total de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Activo fijo tangible Costo

Equipo S/. 23 800,00
Otros S/. 12 400,00
Subtotal S/. 1 182 200,00
Activo fijo intangible Costo
Escritura pública S/. 1 000,00
Registro mercantil S/. 600,00
Certificaciones S/. 2 400,00
Licencia de funcionamiento S/. 1 000,00
Registro de marca S/. 2 000,00
Subtotal S/. 7 000,00
Capital de trabajo Costo
SUBTOTAL S/. 48 200,36
Total de inversión S/. 1 237 400,36
44
5.1.2. Utilidad inicial

Para hallar la utilidad es necesario conocer los ingresos y egresos de
la empresa en un periodo específico (mes).
5.1.2.1. Ingresos
Para hallar los ingresos es necesario conocer el número de
unidades vendidas de la empresa así como el precio de venta de
las bolsas de avena.
Tabla N° 5.10. Ventas de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL

Periodo
Lugar
sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15
Salas 1 900 2 000 2 000 2 100 2 000
Chongoyape 1 750 1 800 1 800 1 900 1 900
Chiclayo 2 800 2 900 2 800 2 850 2 700
Monsefú 2 250 2 300 2 400 2 500 2 400
Guadalupe 2 300 2 450 2 400 2 500 2 400
San José 2 200 2 300 2 200 2250 2300
Jaén 2 800 2 800 2 900 2 700 2 600
Reque 2 300 2 300 2 500 2 500 2 600
Motupe 2 400 2 400 2 300 2 400 2 400
Mocupe 2 300 2 350 2 200 2 300 2 200
Jayanca 2 600 2 500 2600 2 600 2 500
Olmos 2 500 2 450 2 500 2 600 2 500
Zaña 1 900 1 800 1 900 1 900 1 800
Cayaltí 1 800 1 700 1 800 1 900 1 800
Total 31 800 32 050 32 300 33 000 32 100
45
Posteriormente se halla los ingresos según en precio de venta que en este

caso es constante.
Tabla N° 5.11. Ingresos de la empresa Producciones Nacionales TC

EIRL
Presupuesto de ingresos
Mes
Demanda Precio unitario Ingresos
sep-14 31 800 S/. 7,00 S/. 222 600,00
oct-14 32 050 S/. 7,00 S/. 224 350,00
nov-14 32 300 S/. 7,00 S/. 226 100,00
dic-14 33 000 S/. 7,00 S/. 231 000,00
ene-15 32 100 S/. 7,00 S/. 224 700,00
5.1.2.2. Costos y gastos

Entre estos se tiene a los costos de producción, gastos
administrativos, de ventas y otros.
5.1.2.2.1. Costos de producción

En los costos de producción están incluidos los costos directos y
costos indirectos de producción.
5.1.2.2.1.1. Costos directos

Entre estos costos están costos por mano de obra directa y
materia prima directa.
5.1.2.2.1.1.1. Costo de materia prima directa

Están asociados a la cantidad unidades demandados. A
continuación se detallas las materias primas según su unidad y
precio así como el requerimiento de materiales.
46
Tabla N° 5.12. Requerimiento de materia prima directa de la empresa

Producto sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15
Trigo 6 360 6 410 6 460 6 600 6 420
Avena en hojuela 9 222 9 295 9 367 9 570 9 309
Avena entera 5 724 5 769 5 814 5 940 5 778
Kiwicha 3 180 3 205 3 230 3 300 3 210
Quinua 3 498 3 526 3 553 3 630 3 531
Harina 1 590 1 603 1 615 1 650 1 605
Azúcar 1 908 1 923 1 938 1 980 1 926
Vitaminas 318 321 323 330 321
Energía eléctrica 229 193 194 198 193

Tabla N° 5.13. Materias primas directas de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL
Producto Unidad Precio

Trigo kg S/. 0,95
Avena en hojuela kg S/. 3,50
Avena entera kg S/. 3,20
Kiwicha kg S/. 4,60
Quinua kg S/. 16,00
Harina kg S/. 2,00
Azúcar kg S/. 1,90
Vitaminas kg S/. 22,00
Saborizante kg S/. 12,00
Energía eléctrica kW-h S/. 26,00
Posteriormente se procede a encontrar los costos de materias primas directas

para cada periodo.
47
Tabla N° 5.14. Costo de materias primas directas de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
Producto sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15

Trigo S/. 6 042,00 S/. 6 089,50 S/. 6 137,00 S/. 6 270,00 S/. 6 099,00
Avena de hojuela S/. 32 277,00 S/. 32 530,75 S/. 32 784,50 S/. 33 495,00 S/. 32 581,50
Avena entera S/. 18 316,80 S/. 18 460,80 S/. 18 604,80 S/. 19 008,00 S/. 18 489,60
Kiwicha S/. 14 628,00 S/. 14 743,00 S/. 14 858,00 S/. 15 180,00 S/. 14 766,00
Quinua S/. 55 968,00 S/. 56 408,00 S/. 56 848,00 S/. 58 080,00 S/. 56 496,00
Harina S/. 3 180,00 S/. 3 205,00 S/. 3 230,00 S/. 3 300,00 S/. 3 210,00
Azúcar S/. 3 625,20 S/. 3 653,70 S/. 3 682,20 S/. 3 762,00 S/. 3 659,40
Vitaminas S/ 6 996,00 S/. 7 051,00 S/. 7 106,00 S/. 7 260,00 S/. 7 062,00
Energía eléctrica S. 5 952,96 S/. 4 999,80 S/ 5 038,80 S/. 5 148,00 S/. 5 007,60
Total S/.146 985,96 S/.147 141,55 S/.148 289,30 S/.151 503,00 S/.147 371,10
5.1.2.2.1.1.2. Costo de mano de obra directa

Aquí se detalla la estructura de costos en mano de obra directa, costos en horas extras y el costo total por mano
de obra directa.
48
Tabla N° 5.15. Estructura de costos de mano de obra directa de la

empresa Producciones Nacionales TC EIRL
Aportaciones Costo
Básico Total
Cargo Plazas hora
mensual mensual
Es-Salud AFP extra
Operarios
8 S/.950,00 S/.85,50 S/.95,00 S/.1 130,50 S/.9,50
producción
Trabajadores
8 S/.900,00 S/.81,00 S/.90,00 S/.1 071,00 S/.9,00
envasado
Trabajadores de
2 S/.900,00 S/.81,00 S/.90,00 S/.1 071,00 S/.9,00
mantenimiento

Tabla N° 5.16. Número de horas extras de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL
Operarios Trabajadores Trabajadores

producción Envasado mantenimiento Total
Mes
N° Sub N° Sub N° Sub horas
H.E. H.E. H.E.
Ope. total Tra. total Tra. total
sep-14 7 8 56 7 8 56 5 3 15 127
oct-14 10 8 80 10 8 80 2 3 6 166
nov-14 6 8 48 6 8 48 2 3 6 102
dic-14 7 8 56 7 8 56 3 3 9 121
ene-15 8 8 64 8 8 64 3 3 9 137
49
Tabla N° 5.17. Costos de mano de obra directa de la empresa

Mes Mano de obra directa
sep-14 S/. 10 215,00

oct-14 S/. 10 578,00
nov-14 S/. 9 986,00
dic-14 S/. 10 161,00
ene-15 S/. 10 309,00
5.1.2.2.1.1.3. Resumen de costos directos de producción
Tabla N° 5.18. Costos directos de producción de la empresa

Materia prima Mano de obra

Mes Total
directa Directa
sep-14 S/. 146 985,96 S/. 10 215,00 S/. 157 200,96
oct-14 S/. 147 141,55 S/. 10 578,00 S/. 157 719,55
nov-14 S/. 148 289,30 S/. 9 986,00 S/. 158 275,30
dic-14 S/. 151 503,00 S/. 10 161,00 S/. 161 664,00
ene-15 S/. 147 371,10 S/. 10 309,00 S/. 157 680,10
5.1.2.2.1.2. Costos indirectos

Entre los costos indirectos se encuentran materiales indirectos,
mano de obra indirecta y otros.
50
5.1.2.2.1.2.1. Costo de materiales indirectos

Aquí se encuentran los siguientes materiales indirectos.
Tabla N° 5.19. Costos de materiales indirectos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15

P.U.
Recurso
S/.
Cant. Total S/. Cant. TOTAL S/. Cant. TOTAL S/. Cant. TOTAL S/. CAN TOTAL S/.
Bolsas 0,35 31 800 11 130,00 32 050 11 218,00 32 300 11 305,00 33 000 11 550,00 32 100 11 235,00
Sacos
0,50 795 398,00 801 401,00 808 404,00 825 413,00 803 401,00
(1/40u)
Hilo 15,00 8 119,00 8 120,00 8 121,00 8 124,00 8 120,00
51
5.1.2.2.1.2.2. Costo de mano de obra indirecta

Los costos de mano de obra indirecta se detallan a continuación.
Tabla N° 5.20. Costos de mano de obra indirecta de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
Aportaciones
Básico
Cargo Plazas Total mensual
mensual
ES-SALUD AFP
Jefe de producción 1 S./ 1 300,00 S./ 117,00 S./ 130,00 S./ 1 547,00
Jefe de logística 1 S./ 1 200,00 S./ 108,00 S./ 120,00 S./ 1 428,00
Jefe de mantenimiento 1 S./ 1 050,00 S./ 94,50 S./ 105,00 S./ 1 249,50
5.1.2.2.1.2.3. Otros costos indirectos
Aquí se encuentran a costos por suministros, aspectos legales y otros.
52
Tabla N° 5.21. Otros costos indirectos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
Suministros Legales
Mes Total
Agua y alcantarillado Energía Licencia Otros Certificaciones
sep-14 S/. 1 200,00 S/. 1 500,00 S/. 300,00 S/. 300,00 S/. 400,00 S/. 3 700,00
oct-14 S/. 1 200,00 S/. 1 500,00 S/. 300,00 S/. 300,00 S/. 400,00 S/. 3 700,00
nov-14 S/. 1 200,00 S/. 1 500,00 S/. 300,00 S/. 300,00 S/. 400,00 S/. 3 700,00
dic-14 S/. 1 200,00 S/. 1 500,00 S/. 300,00 S/. 300,00 S/. 400,00 S/. 3 700,00
ene-15 S/. 1 200,00 S/. 1 500,00 S/. 300,00 S/. 300,00 S/. 400,00 S/. 3 700,00
5.1.2.2.1.2.4. Resumen de costos indirectos de producción

El resumen de los costos indirectos de producción se detallan a continuación.
Tabla N° 5.22. Resumen de costos indirectos de producción de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
Mes Materiales indirectos Mano de obra indirecta Otros Total

sep-14 S/. 11 647,00 S/. 4 225,00 S/. 3 700,00 S/. 19 571,00
oct-14 S/. 11 738,00 S/. 4 225,00 S/. 3 700,00 S/. 19 663,00
nov-14 S/. 11 830,00 S/. 4 225,00 S/. 3 700,00 S/. 19 754,00
dic-14 S/. 12 086,00 S/. 4 225,00 S/. 3 700,00 S/. 20 011,00
ene-15 S/. 11 757,00 S/. 4 225,00 S/. 3 700,00 S/. 19 681,00
53
5.1.2.2.1.3. Resumen de costos de producción

El resumen de los costos de producción se muestra en la
siguiente tabla.
Tabla N° 5.23. Resumen de costos de producción de la empresa

Costos Costos
Mes Total
directos indirectos
sep-14 S/. 157 201,00 S/. 19 571,00 S/. 176 772,00
oct-14 S/. 157 720,00 S/. 19 663,00 S/. 177 382,00
nov-14 S/. 158 275,00 S/. 19 754,00 S/. 178 030,00
dic-14 S/. 161 664,00 S/. 20 011,00 S/. 181 675,00
ene-15 S/. 157 680,00 S/. 19 681,00 S/. 177 361,00
5.1.2.2.2. Gastos operativos

Entre estos gastos se encuentran los gastos administrativos, de
ventas y financieros.
5.1.2.2.2.1. Gastos administrativos

Aquí se encuentran los gastos por salarios al personal
administrativos y materiales.
54
Tabla N° 5.24. Gastos por salario del personal administrativo de la

Aportaciones
Básico ES- Total
Cargo Plazas
mensual AFP Mensual
SALUD
Contador 1 S/. 1 200,00 S/. 108,00 S/.120,00 S/. 1 428,00
Administrador 1 S/. 1 400,00 S/. 126,00 S/.140,00 S/. 1 666,00
Gerente
1 S/. 2 000,00 S/. 180,00 S/.200,00 S/. 2 380,00
general
Secretaria 1 S/. 1 100,00 S/. 99,00 S/.110,00 S/. 1 309,00
Total mensual S/. 6 783,00
Tabla N° 5.25. Gastos por materiales administrativos de la empresa

Nombre Precio Cantidad Total

Útiles de oficina 1 500,00 1 S/. 1 500,00
Otros 800,00 1 S/. 800,00
Resumen de gastos administrativos
Tabla N° 5.26. Gastos administrativos de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Mes Salarios Materiales Total

sep-14 S/. 6 783,00 S/. 2 300,00 S/. 9 083,00
oct-14 S/. 6 783,00 S/. 2 300,00 S/. 9 083,00
nov-14 S/. 6 783,00 S/. 2 300,00 S/. 9 083,00
dic-14 S/. 6 783,00 S/. 2 300,00 S/. 9 083,00
ene-15 S/. 6 783,00 S/. 2 300,00 S/. 9 083,00
55
5.1.2.2.2.2. Gastos de ventas

Aquí se encuentran gastos por salarios al personal, materiales y
otros gastos de ventas.
Tabla N° 5.27. Gastos por salario del personal de ventas de la empresa

Aportaciones
Cargo Plazas Básico mensual Total mensual
ES-SALUD AFP
Chofer 1 S/. 1 200,00 S/. 108,00 S/. 120,00 S/. 1 428,00
Tabla N° 5.28. Gastos por materiales de ventas de la empresa

Comprobantes S/. 850,00 1 S/. 850,00

Combustible S/. 3 500,00 1 S/. 3 500,00
Otros S/. 500,00 1 S/. 500,00
56
Resumen de gastos de ventas
Tabla N° 5.29. Gastos de ventas de la empresa Producciones Nacionales

TC EIRL
Materiales y
Mes Personal Total
otros
sep-14 S/. 1 428,00 S/. 4 850,00 S/. 6 278,00

oct-14 S/. 1 428,00 S/. 5 092,50 S/. 6 520,50
nov-14 S/. 1 428,00 S/. 5 347,13 S/. 6 775,13

dic-14 S/. 1 428,00 S/. 5 614,48 S/. 7 042,48
ene-15 S/. 1 428,00 S/. 5 895,21 S/. 7 323,21
5.1.2.2.2.3. Gastos financieros

Los gastos financieros son constantes por los próximos 2 años
debido a un préstamo con una entidad financiera y el monto
asciende a S/. 9 000,00 mensual.
57
5.1.2.2.2.4. Resumen de gastos operativos
Tabla N° 5.30. Gastos operativos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
Mes Gastos administrativos Gastos de ventas Gastos financieros Total
sep-14 S/. 9 083,00 S/. 6 278,00 S/. 9 000,00 S/. 24 361,00

oct-14 S/. 9 083,00 S/. 6 520,50 S/. 9 000,00 S/. 24 603,50
nov-14 S/. 9 083,00 S/. 6 775,13 S/. 9 000,00 S/. 24 858,13
dic-14 S/. 9 083,00 S/. 7 042,48 S/. 9 000,00 S/. 25 125,48
ene-15 S/. 9 083,00 S/. 7 323,21 S/. 9 000,00 S/. 25 406,21
5.1.2.2.3. Otros costos
5.1.2.2.3.1. Costos por productos defectuosos

Aquí se consideran costos asociados a re trabajos, materiales, tiempo, energía y otros que generan un costo
de S/. 0,35 por unidad de producto defectuoso los cuales están relacionados a la eficiencia del área de
envasado. A continuación se detallan estos costos.
58
Tabla N° 5.31. Costo por productos defectuosos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
PERIODO sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15

Producción 31 800 32 050 32 300 33 000 32 100
Productos defectuosos 2 989 3 075 3 024 3 234 3 034
Costos por productos defectuosos S/. 1 046,12 S/. 1 076,25 S/. 1 058,40 S/. 1 131,90 S/. 1 061,90
% Productos defectuosos 9,4% 9,6% 9,4% 9,8% 9,5%
Eficiencia área envasado 90,6% 90,4% 90,6% 90,2% 90,5%
5.1.2.2.3.2. Costos por averías

Entre estos costos se consideran costos eventuales asociados a las averías en la maquinaria que se generan
cuando se tercerizan determinados trabajos o servicios.
59
Tabla N° 5.32. Costos por averías de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL

N° averías 2 3 2 2 3
El día 22, hubo un El día 17, se presentó un
El día 25, se presentó problema en la piladora y problema en las laminadoras El día 13 se tuvo que cambiar El día 20, se produjo una
fallas en la chumacera de se detectó que la causa era tanto de trigo como de las cribas de la pre limpia, falla en el criba de la pre
la harinadora grande. el desgaste en la piedra avena, mezcladora y pre piladora 2 y harinadora grande. limpia. Así mismo se
Además de cambio de del pilado. El día 9 se limpia en lo que son rodajes El día 22, se presentó un produjo un cambio de
fajas transportadora de produjo problemas en el y fajas. Además cambio del problema en el sin fin de la bocinas de las
Descripción
los elevadores. El día 27 sistema eléctrico de la pre extractor de la piladora. El mezcladora, este problema paro piladoras, además un
se produjo un problema limpia. El día 23 se detectó día 26, se presentó un varias horas la producción. El cambio de rodillos en la
en las bocinas de la una falla en el sistema problema en el extractor de día 29 se presentó problema en laminadora e trigo 1 y se
piladora y en el eje de la eléctrico de la piladoras y la Piladora1. Así mismo se los rodillos de la laminadora de realizó un cambio de eje
harinadora pequeña. laminadoras. Cambio de la tuvo que cambiar los ejes de avena. a la pre limpia el día 24.
extractor de la pre limpia. los elevadores.
Tiempo de
15 18 12 12 15
reparación (H)
Tiempo de paro
de 10 16 10 9 12
producción(H)
Los costos se generaron para
hacer cambios de las cribas de
Lo más caro fue la piedra
El costo de la chumacera la pre limpia (3), piladora 2(1) y Los rodillos (2) costaron
porque es una piedra que El costo de las fajas (18) es
(4) a S/. 700,00. Las harinadora grande (1) tiene un en promedio S/. 2 000,00
está en promedio S/. 2 en promedio S/.80,00. Los
bocinas de la piladora (2) costo en promedio de cada uno debido, la
400,00 y otros en servicio rodajes (10) S/. 150,00. Los
Descripción de a S/ 400,00 y el eje de la S/.450,00;S/. 600,00 y S/. bocina (4) en promedio
de electricista que costo en ejes (6) tuvo un costo en
los costos harinadora pequeña a S/. 650,00 respectivamente. Así S/. 180,00, el eje de la
promedio S/. 90,00 por promedio de S/. 350,00. El
1 900,00. La faja mismo reparaciones en el sin fin pre limpia S/. 1 200,00 y
hora teniendo un trabajo costo del extractor S/. 2
transportadora (3) a S/. de la piladora que asciende a un la criba de la piladora 1
por 10 horas. Costo del 200,00.
500,00. monto de S/. 2 500,00 y el costo en promedio S/. 600,00
extractor (2) S/. 1 800,00.
de los rodillo fue en promedio
S/.2 500,00.
Costo Total S/. 7 000,00 S/. 6 900,00 S/. 7 240,00 S/. 7 600,00 S/. 6 520,00
60
5.1.2.2.4. Clasificación de los costos

Se van a clasificar los costos en fijos y variables.
Tabla N° 5.33. Clasificación de los costos de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
Descripción sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15

Costos fijos S/. 50 932,25 S/. 51 166,31 S/. 51 852,50 S/. 52 736,23 S/. 51 607,33
Mano de obra indirecta S/. 4 224,50 S/. 4 224,50 S/. 4 224,50 S/. 4 224,50 S/. 4 224,50
Materiales indirectos S/. 11 646,75 S/. 11 738,31 S/. 11 829,88 S/. 12 086,25 S/. 11 756,63
Gastos de ventas S/. 6 278,00 S/. 6 520,50 S/. 6 775,13 S/. 7 042,48 S/. 7 323,21
Gastos financieros S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00
Gastos de
S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00
administración
Suministro y otros S/. 10 700,00 S/. 10 600,00 S/. 10 940,00 S/. 11 300,00 S/. 10 220,00
Costos variables S/. 158 247,08 S/. 158 432,80 S/. 159 562,70 S/. 162 849,90 S/. 158 648,00
Mano de Obra Directa S/. 10 215,00 S/. 10 215,00 S/. 10 215,00 S/. 10 215,00 S/. 10 215,00
Materiales directos S/. 146 985,96 S/. 147 141,55 S/. 148 289,30 S/. 151 503,00 S/. 147 371,10
Productos defectuosos S/. 1 046,12 S/. 1 076,25 S/. 1 058,40 S/. 1 131,90 S/. 1 061,90
Total S/. 209 179,33 S/. 209 599,11 S/. 211 415,20 S/. 215 586,13 S/. 210 255,33
61
5.1.3. Rentabilidad inicial

En la siguiente tabla se muestra la rentabilidad inicial de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL para los
periodos analizados.
Tabla N° 5.34. Rentabilidad mensual de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
Periodo sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15

S/. 50 932,25 S/. 51 166,31 S/. 51 852,50 S/. 52 736,23 S/. 51 607,33
Costo fijo
S/. 158 247,08 S/. 158 432,80 S/. 159 562,70 S/. 162 849,90 S/. 158 648,00
Costo variable
S/. 209 179,33 S/. 209 599,11 S/. 211 415,20 S/. 215 586,13 S/. 210 255,33
Costo total
S/. 222 600,00 S/. 224 350,00 S/. 226 100,00 S/. 231 000,00 S/. 224 700,00
Ingresos
S/. 13 420,68 S/. 14 750,89 S/. 14 684,80 S/. 15 413,87 S/. 14 444,67
Utilidad
S/. 1 182 200,00 S/. 1 182 200,00 S/. 1 182 200,00 S/. 1 182 200,00 S/. 1 197 200,00
Inversión
1,14% 1,25% 1,24% 1,30% 1,21%
Rentabilidad

Análisis de la rentabilidad inicial
Considerar que para los meses desde septiembre hasta diciembre 2014 la inversión es menor que la de enero 2015, debido a que en este último mes
la empresa adquirió otra máquina piladora por un monto de S/. 15 000,00 debido a las últimas paradas inesperadas de producción que se
manifestaron. Sin embargo a pesar de ello en el periodo enero 2015 se obtiene una menor rentabilidad puesto que en dicho periodo la demanda se
ve afectada por factores externos. Además en el periodo septiembre 2014 se obtuvo la menor rentabilidad debido a las averías, lo cual generó costos
por refacciones, paradas de la producción por varios días siendo necesario considerar horas extras y otros costos para reparar la maquinaria. Por
tanto la rentabilidad inicial es en promedio de 1,23 %.
62
5.1.4. Estado de Pérdidas y Ganancias Inicial

El estado de pérdidas y ganancias se detalla a continuación.
Tabla N° 5.35. Estado de Pérdidas y Ganancias Inicial de la empresa
AÑO sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15

INGRESOS TOTALES S/. 222 600,00 S/. 224 350,00 S/. 226 100,00 S/. 231 000,00 S/. 224 700,00
COSTOS DE FABRICACIÓN
Materiales Directos S/. 147 464,20 S/. 147 633,55 S/. 148 773,14 S/. 152 020,44 S/. 147 856,54
Mano de Obra Directa S/. 10 782,91 S/. 10 799,25 S/. 10 789,56 S/. 10 829,46 S/. 10 791,46
Costos Indirectos de
S/. 26 571,25 S/. 26 562,81 S/. 26 994,38 S/. 27 610,75 S/. 26 201,13
Fabricación
Materiales Indirectos S/. 11 646,75 S/. 11 738,31 S/. 11 829,88 S/. 12 086,25 S/. 11 756,63
Mano de Obra Indirecta S/. 4 224,50 S/. 4 224,50 S/. 4 224,50 S/. 4 224,50 S/. 4 224,50
Suministros S/. 10 700,00 S/. 10 600,00 S/. 10 940,00 S/. 11 300,00 S/. 10 220,00
UTLIDAD BRUTA S/. 37 781,64 S/. 39 354,39 S/. 39 542,92 S/. 40 539,35 S/. 39 850,87
Gastos Administrativos S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00
Gastos Ventas S/. 6 278,00 S/. 6 520,50 S/. 6 775,13 S/. 7 042,48 S/. 7 323,21
Depreciación S/. 3 201,67 S/. 3 201,67 S/. 3 201,67 S/. 3 201,67 S/. 3 201,67
Maquinaria S/. 1 050,00 S/. 1 050,00 S/. 1 050,00 S/. 1 050,00 S/. 1 050,00
Equipos Diversos S/. 198,33 S/. 198,33 S/. 198,33 S/. 198,33 S/. 198,33
Edificios y construcciones S/. 1 350,00 S/. 1 350,00 S/. 1 350,00 S/. 1 350,00 S/. 1 350,00
Unidades Móviles S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00
Otros bienes del activo fijo S/. 103,33 S/. 103,33 S/. 103,33 S/. 103,33 S/. 103,33
UTILIDAD OPERATIVA S/. 9 218,97 S/. 20 549,22 S/. 20 483,12 S/. 21 212.20 S/. 20 242,99
Gastos Financieros S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00
UTILIDAD ANTES DE
S/. 10 218,97 S/. 11 549,22 S/. 11 483,12 S/. 12 212,20 S/. 11 242,99
IMPUESTOS
(-) IMPUESTO A LA RENTA
S/. 3 065,69 S/. 3 464,77 S/. 3 444,94 S/. 3 663,66 S/. 3 148,04
(30%)
UTILIDAD NETA S/. 7 153,28 S/. 8 084,46 S/. 8 038,19 S/. 8 548,54 S/. 8 094,96
Elaboración: Propia
Análisis del Estado de Pérdidas y Ganancias inicial

Del cuadro anterior se obtiene la utilidad neta por mes y la diferencia con la utilidad
de la tabla 5.34, es que en el estado de pérdidas y ganancias se consideran la
depreciación por activo y el impuesto a la renta. Por tal motivo la utilidad disminuye
y este resultado es considerado como utilidad neta.
Si se considera esta utilidad neta para hallar la rentabilidad los resultados serían los
siguientes:
63
Tabla N° 5.36 Rentabilidad mensual de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL respecto a la utilidad neta.
Utilidad
S/. 7 153,28 S/. 8 084,46 S/. 8 038,19 S/. 8 548,54 S/. 8 094,96
Neta
Inversión S/.1 182 200,00 S/.1 182 200,00 S/. 1 182 200,00 S/. 1 182 200,00 S/. 1 197 200,00
Rentabilidad 0,61% 0,68% 0,68% 0,72% 0,68%
Elaboración: Propia
Análisis
Así como la utilidad se vio afectada al hacer un estado de pérdidas y

ganancias la rentabilidad considerando la utilidad neta también sufre el mismo
efecto.
La rentabilidad disminuyó en un 0,5% aproximadamente con respecto a la

hallada en la tabla 5.34, generando así que el promedio ahora sea 0,67%.
64
CAPÍTULO VI : DESARROLLO DEL SISTEMA LEAN

MANUFACTURING
6.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS DESPERDICIOS

En los siguientes puntos se procederá a identificar los desperdicios que
existen en la empresa producciones nacionales TC EIRL.
6.1.1. Productos defectuosos

Los productos defectuosos se generan únicamente en el área de
envasado.
6.1.1.1. Eficiencia del área de envasado
Se utilizará el modelo de recogida de datos semanal que utiliza la
empresa para hallar la eficiencia del área de envasado.
Tabla N° 6.1. Hoja de evaluación de los trabajadores del área de

envasado
AÑO : 2014
HOJA DE EVALUACIÓN DE LOS FECHA INICIO : 01 de
TRABAJADORES DEL ÁREA DE Septiembre
ENVASADO FECHA TERMINO : 06
de Septiembre
N° DE LOTE : S-1-
ÁREA CONTROL DE CALIDAD
14
TAMAÑO
PROCESO DE ENVASADO 7800
DE LOTE :
DESCRIPCIÓN L M M J V S TOTAL %
Bolsas con huecos 39 38 36 32 34 36 215 29%
Bolsas con aire 74 75 72 79 81 75 456 63%
Fallas en los 8 10 13 9 10 8 58 8%
diseños
TOTAL: 121 123 121 120 125 119 729 100%
Fuente: Producciones Nacionales TC EIRL
65
A continuación se muestra el resumen de la eficiencia mensual del área de

envasado.
Tabla N° 6.2. Eficiencia en el área de envasado de la empresa

Producción 31 800 32 050 32 300 33 000 32 100
Producto defectuoso 2 989 3 075 3 024 3 234 3 034
% Productos defectuosos 9,4% 9,6% 9,4% 9,8% 9,5%
Eficiencia área envasado 90,6% 90,4% 90,6% 90,2% 90,5%
Resultado
Aproximadamente el 10,0% de la producción mensual son productos
defectuosos.
6.1.1.2. Diagrama de Ishikawa de los productos defectuosos

Para hallar las causas de los productos defectuosos que se
generan en el área de envasado, se utilizará el diagrama de
Ishikawa.
66
Figura 6.1. Diagrama de Ishikawa de los productos defectuosos de la empresa

Equipo Materiales
Malos diseños y huecos en las
bolsas.
Selladora en mal estado.

9.5 % de
productos
defectuosos
Personal no capacitado.
Falta de guías de procedimiento y de
especificaciones (bolsas sin aire en su
interior).
Mano de obra Método
El término cinta hace referencia a un elemento de la selladora la cual se

cambia cada tres días debido al desgaste que se hace diariamente.
En la empresa Producciones Nacionales TC EIRL utilizan un modelo de

cantidad de productos defectuosos, incluyendo tres causas principales que
son:
i. Bolsas con hueco
ii. Bolsas con aire en su interior
iii. Malos diseños en las bolsas.
67
6.1.2. Espera
Otro desperdicio que presenta la empresa son las esperas

innecesarias, es decir, existe estaciones de trabajo en donde el
operario está esperando un largo tiempo mientras la maquinaria
trabaja lo cual no debe de ser así sino totalmente lo contrario, por tal
motivo la empresa está incurriendo en costos excesivos debido a que
tiene más personas de las necesarias en el área de procesos, lo cual
genera tiempo improductivo en los trabajadores y costos innecesarios
por personal. Los 8 trabajadores de producción están distribuidos de
la siguiente manera 3 abasteciendo la tolva, 3 en el área de procesos
(1 en las laminadoras, 1 en la harinadora y 1 en la mezcladora), 1 en
control de peso final y 1 trasladando el producto terminado al almacén,
cabe aclarar que estos dos últimos trabajadores suelen cambiar
funciones en momentos del día.
6.1.2.1. Distribución de la maquinaria y capacidad de producción
6.1.2.1.1. Distribución de la maquinaria
A continuación se ,uestra un diagrama con la ubicación de la

maquinaria de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL.
68
Figura 6.2. Distribución de planta y diagrama de recorrido de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
T S-S P1 ÁREA DE
HG
MANTENIMIENTO
E2 LA1
E1
P2
LT1
ÁREA DE
LT2 PROCESOS
M3 M4
CT1 ALMACEN DE HP1

ÁREA DE
M.P. MZ
M1 ENVASADO
HP2
M2
CT2 ALMACEN VH
ÁREA DE DE INSUMOS
DESCARGA ALMACEN DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
CT3 ALMACEN DE ÁREA DE
INSUMOS EMBARQUE
T: Tolva E1,2: Elevador LA1: Laminadora avena HG: Harinadora grande MZ: Mezcladora VH: Vehículo
S-S: Selectora P1,2: Piladora HP1,2: Harinadora M1,2,3,4 : Mesas CT1,2,3: Cámaras
LT1,2: Laminadora de
sarandeadora pequeña de envasado de tratamiento
trigo
69
6.1.2.1.2. Capacidad de producción

La capacidad de producción está ligada a la estación más lenta que es el llenado, a continuación se detalla dicha información.
Tabla N° 6.3. Capacidad de producción de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
Saco 40Kg) ÁREA DE PROCESOS ENVASADO CONTROL Y ALMACENAJE

Tolveado PRE-LIMPIA PILADO LAMINADO HARINADO MEZCLADO LLENADO SELLADO CONTROL FINAL ALMACENAJE
Tanda400Kg) (saco) (saco) (saco) (saco) (saco) (tanda) (Kg) (Kg) (SACO) (Saco)
Tiempo(m) 1,20 4,00 5,00 5,00 7,00 20,00 0,45 0,25 4,05 1,5
Tiempo para Tiempo en llenar Tiempo en Tiempo en
tener listo 19,5 20,00 una tanda por 4 controlar 1 controlar 1
para mezclado subestaciones tanda tanda
Tiempo para
39,50 45,00 25,00 40,50 15,00
una tanda(m)
Análisis
Se debe tener en cuenta que en el tiempo base o disponible por día que es 6,7 horas es debido a que se emplea 20 minutos para limpiar
su área de trabajo antes de empezar a trabajar y antes de terminar la jornada por ello se descuenta ese tiempo perdido, además como se
muestra en la Tabla N° 4. 37 el cuello de botella es en la estación de llenado por lo cual para que salga la primera unidad de avena tiene
que pasar los 39,5 minutos del área de procesos que no se tomaría en cuenta hasta hacer la primera corrida.
La capacidad de la empresa resulta de la relación del tiempo base 6,7 horas con el cuello de botella que es 45 minutos por tanda, este
resultado se tiene que multiplicar por 400 que es el número de kg que hay en una tanda lo cual resulta 3 600 kg diarios. El problema que se
presenta aquí es que la empresa opta por tomar una política de no producir en su máxima capacidad principalmente por la demanda y a la
vez por los graves problemas por productos defectuosos por ello produce diariamente una cantidad promedio de la demanda mensual la
cual es 33 000 kg en promedio, es decir diariamente producen 1 600 Kg aproximadamente, programando cada lote según la fecha de
entrega más cercana. Lo cual refleja que existe una capacidad de producción desperdiciada e inutilizada.
70
6.1.3. Averías
Las averías forman parte de uno de los 7 desperdicios que existen en las empresas y en este caso se ha convertido en un grave
problema pues estas averías generan paradas de producción no planificadas lo cual trae consigo grandes pérdidas económicas, pues
posteriormente se incurre en horas extras para poder cubrir los pedidos en las fechas de entregas previstas.
Tabla N° 6.4. Averías de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL

N° averías 2 3 2 2 3
El día 17, se presentó un
El día 22, hubo un El día 13 se tuvo que
problema en las El día 20, se produjo
problema en la piladora y cambiar las cribas de la
El día 25, se presentó fallas laminadoras tanto de trigo una falla en el criba
se detectó que la causa pre limpia, piladora 2 y
en la chumacera de la como de avena, de la pre limpia. Así
era el desgaste en la harinadora grande. El
harinadora grande. Además mezcladora y pre limpia mismo se produjo un
piedra del pilado. El día 9 día 22, se presentó un
de cambio de fajas en lo que son rodajes y cambio de bocinas
se produjo problemas en problema en el sin fin de
transportadora de los fajas. Además cambio del de las piladoras,
Descripción el sistema eléctrico de la la mezcladora, este
elevadores. El día 27 se extractor de la piladora. El además un cambio
pre limpia. El día 23 se problema paro varias
produjo un problema en las día 26, se presentó un de rodillos en la
detectó una falla en el horas la producción. El
bocinas de la piladora y en problema en el extractor laminadora e trigo 1 y
sistema eléctrico de la día 29 se presentó
el eje de la harinadora de la Piladora1. Así se realizó un cambio
piladoras y laminadoras. problema en los rodillos
pequeña. mismo se tuvo que de eje a la pre limpia
Cambio de la extractor de de la laminadora de
cambiar los ejes de los el día 24.
la pre limpia. avena.
elevadores.
Tiempo de
15 18 12 12 15
reparación(h)
Tiempo de
paro de la 10 16 10 9 12
producción(h)
71
6.2. PROPUESTA DE MEJORA
Lo que se pretende es eliminar los desperdicios identificados, tratando de

eliminar actividades y costos innecesarios. Lo que se propone es lo siguiente:
A. Estandarizar los procesos

Mediante la estandarización se pretende establecer un procedimiento
para determinados procesos donde se detalle los pasos a seguir y la
forma adecuada, tratando de eliminar movimientos innecesarios.
B. Reasignar tareas
A través de una correcta asignación de funciones a los trabajadores se
eliminaran los tiempos de esperas improductivos, sin sobrecargar con
excesivas tareas a los trabajadores.
C. Elaborar un plan de mantenimiento preventivo

La empresa actualmente cuenta con un mantenimiento correctivo, lo
cual ha generado grandes problemas, lo que se elaborará e
implementará es un plan de mantenimiento preventivo, que minimice
las averías o paradas de producción innecesarias.
6.2.1. Estandarización de procesos

Antes de estandarizar los procesos es necesario conocer cuáles son
los que existe en la empresa Producciones Nacionales TC EIRL.
6.2.1.1. Diagrama de operaciones del proceso productivo

A continuación se muestra el diagrama de operaciones para la
elaboración de avena en la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL.
72
Figura 6.3. Diagrama de operaciones de la elaboración de avena.
73
6.2.1.2. Descripción de los procesos
A continuación se describe de forma general cada proceso de la

elaboración de avena.
 Tolveado: Los operario se encargar de cargar en la tolva con el

cereal requerido, ya sea trigo o avena.
 Zarandeado y selección: Llamado proceso de “Pre-Limpia”. En
esta estación básicamente la maquinaria es la única que trabaja,
eventualmente se acerca un operario para observar que todo esté
trabajando normal.
 Pilado: En esta estación igual que en la anterior la maquinaria es la
única que se mantiene activa pues en esta estación y en la anterior
cuentan con elevadores que transportan el producto a la siguiente
estación por tal motivo el personal no interviene. Esporádicamente
verifican la normalidad del proceso cualquier trabajador de la tolva.
 Laminado: Aquí si se necesita la ayuda del operario, para llenar en
sacos de 50 kg avena en hojuela o trigo en hojuela según sea el
requerimiento. Y posteriormente dejarlo en un costado para la
siguiente estación.
 Harinado: Aquí el operario carga a la tolva de la harinadora grande
o pequeña, según sea el requerimiento o disponibilidad, los insumos
necesarios para obtener la harina que contiene trigo en hojuela,
avena entera, azúcar y harina comercial. Posteriormente el operario
coloca el producto obtenido en un costado para ser utilizado en la
siguiente estación.
 Mezclado: El operario se encarga de cargar a la mezcladora los
insumos necesarios trigo en hojuela, harina, kiwicha, quinua,
saborizante y vitaminas en las proporciones establecidas. Espera
que maquinaria haga su trabajo y descarga el producto en 4
carretillas de acero inoxidable de 100 kg cada una y las traslada a
cada una de las mesas de envasado.
74
 Envasado: El envasado se subdivide en dos subestaciones el

llenado y sellado.
o Llenado: El operario llena en bolsas de 1 Kg el producto final
obtenido, posteriormente de coloca la bolsa a un costado para
que sea sellada.
o Sellado: El operario se encarga de quitar el aire de la bolsa,
sellar las bolsas con el equipo respectivo y colocar en un
costado por lotes de 40 unidades.
 Control: En esta estación el operario se encarga de colocar en un
saco las bolsas de avena verificando que estas no tengan ningún
defecto como aire en su interior, huecos o malos diseños, dicho saco
se encuentra ubicado en una balanza en la cual verifica que su peso
sea de 40 kg con un margen de error de ± 5 gramos.
 Almacenaje: El operario se encarga de bajar el saco de la balanza
cocerlo y trasladarlo al almacén de productos terminados.
Los procesos que se pretende estandarizar son en los que hay intervención
de operarios continuamente, porque por ejemplo en el proceso de prelimpia
y pilado la presencia del personal es por ciertos momentos únicamente y sus
labor es verificar que todo esté trabajando normalmente, estas acciones
ocasionalmente las realiza el jefe de producción y de lo contrario uno de los
operarios que abastecen la tolva.
6.2.1.3. Estandarización de actividades de los procesos
A continuación se muestra la estandarización de los procesos tanto de una

forma gráfica como descrita para cada una de las estaciones mencionadas
anteriormente.
75
Figura 6.4. Estandarización de actividades del proceso de laminado
1 2 3
Tomar un saco y colocar el Tomar un saco y colocar el Tomar un saco y colocar el saco
saco en la boquilla de saco en la boquilla de en la boquilla de descarga de la
descarga de la laminadora 1. descarga de la laminadora 2. laminadora 3. Abrir la llave de
Abrir la llave de paso de Abrir la llave de paso de paso de materia prima.
materia prima. materia prima.
6
4 5
Colocar el saco en la boquilla Colocar el saco en la boquilla Colocar el saco en la boquilla

de descarga 1 y quitar el saco de descarga 2 y quitar el saco de descarga 3 y quitar el saco
lleno. lleno. lleno.
7 8 9
Pesar el saco con un valor Pesar el saco con un valor Pesar el saco con un valor
de 50 Kg y colocar a un de 50 Kg y colocar a un de 50 Kg y colocar a un
costado. costado. costado.
76
Tabla N° 6.5. Guía de procedimiento de laminado

PRODUCCIONES
NACIONALES PROCEDIMIENTO DEL OPERARIO DE LAMINADO
TC EIRL
FECHA: Feb-2015 VERSIÓN: 2015-1 CÓDIGO: LA-1 PÁGINAS: 3
MACROPROCESO: LAMINADO PROCESO: LAMINADO
OBJETIVO:
Estandarizar los procedimientos a realizar por el operario en el área de laminado.
ALCANCE:
El procedimiento inicia luego que materia prima sale de la peladora y finaliza en un almacén momentáneo de productos
en proceso.
DEFINICIONES:
Boquilla de descarga:
Hace referencia a la parte inferior de la laminadora por donde sale el producto maquinado.
Revisó: Aprobó:
Administrador: Alexander Cardoza Banda Gerente general: Mario Torres Elera
77
N° Actividad Responsable Procedimiento Aclaraciones

1 Colocar saco y regular Operario de la Coger un saco y colocar en la boquilla de Esta actividad se
llave. laminadora descarga de la laminadora N° 1 enganchando realizará solamente al
el saco Abrir la llave que da paso a la materia inicio de la corrida de
prima de la tolva de la maquina a la acción producción.
netamente de laminado. Hacer girar la llave 2
vueltas en sentido anti horario.
2 Colocar saco y regular Operario de la Coger un saco y colocar saco en la boquilla de Esta actividad se
llave. laminadora descarga de la laminadora N° 2 y abrir la llave realizará solamente al
que da paso a la materia prima de la tolva de inicio de la corrida de
la maquina a la acción netamente de producción.
laminado. Hacer girar la llave 2 vueltas en
sentido anti horario.
3 Colocar saco y regular Operario de la Coger un saco y colocar saco en la boquilla de Esta actividad se
llave. laminadora descarga de la laminadora N° 3 y abrir la llave realizará solamente al
que da paso a la materia prima de la tolva de inicio de la corrida de
la maquina a la acción netamente de producción.
laminado. Hacer girar la llave 2 vueltas en
4 Colocar saco y retirar Operario de la Una vez lleno el saco, se procede a colocar Esta actividad se
saco lleno. laminadora otro saco en la boquilla de descarga N° 1 se realizará durante toda la
retira el saco lleno para ser pesado. jornada de trabajo.
78
7 Pesar saco y colocar a Operario de la Se coloca el saco en la balanza y se pesa con Esta actividad se
un costado. laminadora un valor de 40 kg. Y se coloca en un costado realizará durante toda la
sin ser cocido. jornada de trabajo.
10 Cerrar llave de paso y Operario de la Se procede a cerrar la llave de paso y se Esta actividad se
apagar la máquina. laminadora apaga la maquinaria desde el tablero de realizará al final de la
control, no solo la laminadora sino las jornada de trabajo.
piladoras, máquina de pre limpia y los
elevadores.
Nota:
En este proceso no se está considerando la actividad de encender la maquinaria porque esta acción la realiza el jefe de producción
al inicio de la jornada, este enciende selectora-sarandeadora, las piladoras, los elevadores y las laminadoras, por motivo que siempre
en la tolva hay materia prima y es necesario que cada tolva de las máquinas tengan material para cuando los trabajadores empiecen
a laborar.
79
Figura 6.5. Estandarización de actividades del proceso de harinado
Cargar a la tolva de la máquina azúcar, Apagar la maquinaria luego de 2.5

Prender la máquina.
1 harina comercializable, avena en hojuela, 2 3 minutos.
trigo en hojuela y avena entera, un saco por
cada insumo.
4 6
5 Colocar los sacos a un costado
Descargar la harina obtenida en Pesar en sacos de 50 Kg.
sacos.
80
Tabla N° 6.6. Guía de procedimiento de la estación de harinado

PRODUCCIONES PROCEDIMIENTO DEL OPERARIO DE HARINADO
NACIONALES
TC EIRL
FECHA: Feb-2015 VERSIÓN: 2015-1 CÓDIGO: HA- PÁGINAS: 2
MACROPROCESO: HARINADO PROCESO: HARINADO
OBJETIVO:
Estandarizar los procedimientos a realizar por el operario en el proceso de harinado.
ALCANCE:
El procedimiento inicia luego que materia prima sale de la laminadora y finaliza en un almacén momentáneo de
productos en proceso.
DEFINICIONES:
Zona de descarga:
La zona por donde se descarga el producto luego de ser maquinado es un conducto vertical recubierto con una tela especial que impida
la caída de la harina y facilite la descarga.
Revisó: Aprobó:
81
En caso quiera
Los insumos son 4 sacos de 50 kg de trigo producirse menos
Cargar los insumos en la Operario de la laminado, 2 sacos de 50 kg de avena laminada, 1 cantidad de harina se
1
maquinaria harinadora saco de 50 kg d azúcar y 1 saco de 50 kg de respeta esas
harina comercial. proporciones de los
insumos.
Operario de la Ir al panel de control y encender la máquina por Verificar que la máquina

2 Prender la máquina
harinadora un tiempo de 3 minutos. trabaje normalmente.
Operario de la Verificar que la máquina

3 Apagar la máquina Ir al panel de control y apagar la máquina.
harinadora trabaje normalmente.
Operario de la Estos procesos se

4 Descargar en sacos Descargar en sacos el producto obtenido.
harinadora realizan varias veces
hasta terminar el
Operario de la Llevar el saco a la balanza y pesar hasta un valor
5 Pesar los sacos producto obtenido de
harinadora de 50 Kg.
colocar en sacos y
Colocar los sacos en un Operario de la Llevar al área de envasado las carretillas y dejar verificar los pesos
6
costado. harinadora en las mesas de trabajo.
indicados
82
Figura 6.6. Estandarización de actividades del proceso de mezclado
Cargar a la mezcladora. Encender la máquina por Apagar la máquina.

1 2 3.5 minutos. 3
5
4
Trasladar al área de
Descargar en las carretillas. envasado.
83
Tabla N° 6.7. Guía de procedimiento de la estación de mezclado

PRODUCCIONES NACIONALES PROCEDIMIENTO DEL OPERARIO DE MEZCLADO
TC EIRL
FECHA: VERSIÓN:2015-1 CÓDIGO: MZ-1 PÁGINAS: 2
MACROPROCESO: MEZCLADO PROCESO: MEZCLADO
OBJETIVO:
Estandarizar los procedimientos a realizar por el operario en el área de mezclado.
ALCANCE:
El procedimiento inicia luego que el producto sale de la hariandora y laminadora. Finaliza la estación en el área de envasado.
DEFINICIONES:
Avena en hojuela:
Es la avena que resulta luego de salir de la estación de laminado.
Avena en hojuela comercial:
Es la avena que se adquiere de un proveedor, es la avena que nosotros consumimos normalmente. En este caso la empresa trabaja con avena
Santa Catalina de 10 kg.
Revisó: Aprobó:
84

Cargar a la mezcladora 2 sacos de trigo laminado, 3
sacos de avena laminada o en hojuela, y 2 sacos de Verificar que la tapa de la
Cargar a la Operario de la harina procesada, cada saco tiene un peso de 50 kg. mezcladora esté siempre
1
mezcladora mezcladora Además es necesario otros insumos que no se cerrada luego de cargar el
procesan solo se cargan como es el caso de la avena material.
en hojuela comercial con 5 bolsas de 10 kg cada una.
Operario de la Ir al panel de control y encender la máquina por un Verificar que la máquina

2 Encender la máquina tiempo de 3,5 minutos.
mezcladora trabaje normalmente.
Ir al panel de control y apagar la máquina.

Operario de la Verificar que la máquina
3 Apagar la máquina
mezcladora trabaje normalmente.
Descargar el producto Operario de la Descargar en las carretillas hasta la medida señalada Llenar las carretillas hasta
4
en carretillas. mezcladora en ella. La capacidad de cada carretilla es de 100 kg. la marca señalada.
Trasladar al área de Operario de la Llevar al área de envasado las carretillas y dejar en

5
envasado. mezcladora las mesas de trabajo.

Nota:
La mezcladora tiene una capacidad de 400 kg y justamente toda la mezcla alcanza conformemente en las carretillas de 100 kg de
capacidad una para cada subestación de envasado.
85
Figura 6.7. Estandarización de actividades del proceso de llenado
Coger la bolsa con la mano izquierda y hacer un Inmediatamente coger el cucharon con la mano derecha
1 movimiento tratando de abrir la bolsa. 2 y llenar dos cantidades llenas en la bolsa.
3 Colocar en la balanza y pesar

4 Colocar la bolsa en a un
costado en la subestación
hasta que marque un valor de de sellado.
1 Kg.
86
Tabla N° 6.8. Guía de procedimiento de la estación de llenado

PRODUCCIONES NACIONALES PROCEDIMIENTO DEL OPERARIO DE LLENADO
TC EIRL
FECHA: Feb-2015 VERSIÓN: 2015-1 CÓDIGO: LL-1 PÁGINAS: 2
MACROPROCESO: ENVASADO PROCESO: LLENADO
OBJETIVO:
Estandarizar los procedimientos a realizar por el operario en el área de envasado.
ALCANCE:
El procedimiento inicia luego que materia prima sale de la mezcladora y finaliza en la estación de sellado.
DEFINICIONES:
Cucharón:
Es un instrumento que se utiliza para llenar las bolsas.
Revisó: Aprobó:
87

Coger un saco y colocar en la boquilla de
descarga de la laminadora N° 1
enganchando el saco Abrir la llave que da Está prohibido tratar de
1 Abrir bolsa Operario de sellado paso a la materia prima de la tolva de la abrir la bolsa
maquina a la acción netamente de laminado. soplándola.
Hacer girar la llave 2 vueltas en sentido anti
horario.
Coger un saco y colocar saco en la boquilla
de descarga de la laminadora N° 2 y abrir la Esta actividad se suele
llave que da paso a la materia prima de la repetir en la actividad
2 Llenar la bolsa Operario de sellado tolva de la maquina a la acción netamente de N° 3 para poder llegar al
laminado. Hacer girar la llave 2 vueltas en peso indicado.
Coger un saco y colocar saco en la boquilla
de descarga de la laminadora N° 3 y abrir la
llave que da paso a la materia prima de la Esta acción se hace en
3 Pesar la bolsa Operario de sellado tolva de la maquina a la acción netamente de combinación con la
laminado. Hacer girar la llave 2 vueltas en actividad N° 2.
Una vez lleno el saco, se procede a colocar

Colocar la bolsa de otro saco en la boquilla de descarga N° 1 se
4 Operario de sellado
avena en un costado. retira el saco lleno para ser pesado.
Nota:
El proceso de llenado no solo termina en la actividad N° 2, sino en el proceso de llenado también se suele realizar.
88
Figura 6.8. Estandarización de actividades del proceso de sellado
1 2
Dobla el extremo
Coge la bolsa de avena y superior de la bolsa de
quita el aire de su avena.
interior.
3 Coge la selladora, sella la parte superior de la bolsa de Coloca la bolsa de avena en un costado. Separando
avena 4 las bolsas por lotes de 40 unidades.
89
Tabla N° 6.9. Guía de procedimiento de la estación de sellado

PRODUCCIONES NACIONALES PROCEDIMIENTO DEL OPERARIO DE SELLADO
TC EIRL
FECHA: Feb-2015 VERSIÓN: 2015-1 CÓDIGO: SE-1 PÁGINAS: 2
MACROPROCESO: ENVASADO PROCESO: SELLADO
OBJETIVO:
Estandarizar los procedimientos a realizar por el operario en el área de envasado.
ALCANCE:
El procedimiento inicia luego que materia prima sale de la subestación de llenado y finaliza en la zona de control final.
DEFINICIONES:
Quitar el aire de las bolsas:
Esto hace referencia a que el operario saque el aire que se puede almacenar en la bolsa luego de ser llenada. Esta
actividad se realiza con las manos desplazando los dedos hacia afuera.
Revisó: Aprobó:
90
Coge la bolsa de avena y quita el aire de

Coge y quita el aire de la su interior, empujando desde la parte
1 Operario de sellado
bolsa de avena. superior del contenido de avena hacia
afuera del extremo superior de la bolsa.
Luego de doblar la bolsa

Dobla el extremo superior de la bolsa de tener cuidado con el paso de
Doblar el extremo
avena, impidiendo el paso del aire a la aire al interior de esta, pues
2 superior de la bolsa de Operario de sellado
bolsa. si ocurre ello tendrá que
avena.
hacerse nuevamente el
procedimiento.
Coge la selladora y sella la parte superior

de la bolsa de avena manteniendo el
3 Sella la bolsa de avena. Operario de sellado
interior de la bolsa sin aire.
Colocar la bolsa de Coloca la bolsa de avena en un costado

4 avena en un costado de Operario de sellado separando las bolsas en lotes de 40
la mesa. unidades.
Nota:
En el caso de la selladora que utilizan, esta funciona con electricidad y una cinta que permite realizar esta función, la cual es cambiada
cada 3 días por un encargado de mantenimiento.
91
Figura 6.9. Estandarización de actividades del proceso de control final
Coge el saco y lo llena con 40 unidades de avena verificando que no halla Verifica el peso del saco en la balanza con un valor de
1 defectos en las bolsas. En caso contrario se separa las unidades como 2 40 Kg., con un margen de error de ±5 gramos.
producto defectuoso.
Coloca el saco a un costado

3
92
Tabla N° 6.10. Guía de procedimiento de la estación de control final

PRODUCCIONES NACIONALES PROCEDIMIENTO DEL OPERARIO DE CONTROL FINAL
TC EIRL
FECHA: Feb-2015 VERSIÓN: 2015-1 CÓDIGO: CF-1 PÁGINAS: 2
MACROPROCESO: CONTROL PROCESO: CONTROL FINAL
OBJETIVO:
Estandarizar el procedimiento a realizar por el operario de control final.
ALCANCE:
El procedimiento inicia luego que producto sale de la estación de sellado y finaliza con la cocida del saco.
DEFINICIONES:
Defectos en las bolsas:
Los problemas en las bolsas se refieren a aspectos como malos diseños, huecos en las bolsas por donde pueda perder peso o bolsas de avena
con aire en su interior lo cual genera un riesgo que el trasladar las bolsas se pueden reventar.
Revisó: Aprobó:
93

En caso se presente
algún problema en las
Coge el saco y lo llena con 40 unidades de bolsas, son separadas y
Coger saco y llenar con avena verificando que no halla problema en las se considera como
1 Operario de control final
40 unidades. bolsas. En caso contrario se separa las producto defectuoso y
unidades como producto defectuoso. tiene que pasar
nuevamente al área de
envasado.
Si en caso se presente un
margen de error por
Verifica el peso del saco en la balanza con un debajo de lo permitido se
valor de 40 kg., con un margen de error de ±10 separa y se considera
2 Pesar el saco. Operario de control final
gramos. como producto
defectuoso. Y esto se
comunica al jefe de
producción.
Bajar el saco de la balanza y colocar a un
Colocar saco a un
3 Operario de control final costado para que sea almacenado.
costado.
Nota:
Los productos defectuosos son nuevamente procesados en el área de envasado al final de la jornada pues la producción diaria se
controla a través de tandas.
94
Figura 6.10. Estandarización de actividades del proceso de almacenaje
Coser el saco en el extremo superior. Cargar al hobro el saco.

1 2
Descargar el saco en el pallet destinado al inicio de la

3 jornada.
95
Tabla N° 6.11. Guía de procedimiento de la estación de almacenaje

PRODUCCIONES NACIONALES
PROCEDIMIENTO DEL OPERARIO DE ALMACENAJE
TC EIRL
FECHA:Feb-2015 VERSIÓN: 2015-1 CÓDIGO: AL-1 PÁGINAS: 2
MACROPROCESO: ALMACENAJE PROCESO: ALMACENAJE
OBJETIVO:
Estandarizar y facilitar el procedimiento a realizar por el operario de almacenaje final.
ALCANCE:
El procedimiento inicia luego que producto sale de la estación de control final y finaliza en el almacén de productos terminados..
DEFINICIONES:
Máquina de coser:
Esta máquina es manual y se utiliza para coser los sacos en el extremo superior.
Revisó: Aprobó:
96
Coger el equipo de coser y maquinar en el

1 Coser el saco. Operario de almacenaje
extremo superior del saco.
Cargar el saco en los hombros y dirigirse al Tener cuidado con el saco

2 Cargar el saco. Operario de almacenaje almacén de productos terminados. y evitar excesos de fuerza
o presión.
Bajar el saco con cuidado evitando los golpes y El pallet destinado para el
colocar en el pallet que a inicios de la jornada se lote en proceso se define
3 Descargar el saco. Operario de almacenaje
ha destinado. a inicios del día por el jefe
de producción
Nota:
En caso exista algún accidente con los sacos que se transportan como una caída brusca, inicialmente palpar con los dedos para ver
y se ha roto alguna bolsa, en caso persista la duda abrir el saco y verificar.
97
6.2.2. Reasignación del personal

6.2.2.1. Distribución del personal
En las estaciones donde hay personal actualmente son las
siguientes:
1. Tolveado
2. Laminado
3. Harinado
4. Mezclado
5. Envasado
5.1. Llenado
5.2. Sellado
6. Control final
7. Almacenaje
8. Mantenimiento
Las cantidades de trabajadores que se disponen en el área de producción son 8

y en el área de envasado 8 trabajadores y 2 en el área de mantenimiento, los
cuales están distribuidos de la siguiente manera.
Tabla N° 6.12. Cantidad de trabajadores por estación.
N°
Área Estación
trabajadores
Tolveado 3
Pre limpia 0
Pilado 0
Laminado 1
Maquinado
Harinado 1
Mezclado 1
Control Final 1
Almacenaje 1
Llenado 4
Envasado
Sellado 4
Mantenimiento Mantenimiento 2
A continuación mostramos el esquema de ubicación del personal.
98
Figura 6.11. Ubicación del personal de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
T S-S P1 ÁREA DE
HG
MANTENIMIENTO
E2 LA1
E1
P2
LT1
ÁREA DE
LT2 PROCESOS
ÁREA DE M3 M4
ENVASADO
CT1 ALMACÉN DE HP1

ÁREA DE
M.P. MZ CONTROL
M1
HP2
M2
CT2 ALMACEN VH
ÁREA DE DE INSUMOS
DESCARGA ALMACEN DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
INSUMOS EMBARQUE
S-S: Selectora P1,2: Piladora LT1,2: Laminadora de HP1,2: Harinadora M1,2,3,4 : Mesas CT1,2,3: Cámaras
sarandeadora trigo pequeña de envasado de tratamiento
99
6.2.2.2. Diagramas hombre máquina inicial
En el área de procesos en las estaciones de laminado, harinado y mezclado

hay mucho tiempo de ocio por parte de los operarios, a continuación se
presentan los diagramas hombre – máquina.
Figura 4.11. Diagrama hombre – máquina en la estación de laminado
Máquina 2 Máquina 3
Tiempo Máquina 1
Operario laminado laminadora de laminadora de
(min) laminadora trigo 1
trigo 2 avena
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Limpiar las instalaciones de la
11 empresa y su área de trabajo
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21 Tomar un saco y colocar el saco en la
boquilla de descarga de la laminadora 1.
22 Abrir la llave de paso de materia prima.

25
100
Tomar un saco y colocar el saco en la boquilla de

26 descarga de la laminadora de avena 1. Abrir la
llave de paso de materia prima.
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46 Colocar el saco en la boquilla de
47 descarga 1 y quitar el saco lleno.


52
53 Pesar el saco de la máquina 1 con un
54 valor de 50 Kg y colocar a un costado.
55
56
59
60
63
101
64
65
66
67
68


75
78
79
82
83
86
87
88
89
90
91


98
101
102
104
105
106
109
110
111
112
113
114


121
124
125
128
129
132
133
134
135
136
137

142
103
Colocar el saco en la boquilla de

144
147
148
151
152
155
156
157
158
159
160

El diagrama completo se muestra en el Anexo N° 1.
104
A continuación se presenta el diagrama hombre máquina inicial de la estación

de harinado.
Figura 6.13. Diagrama hombre – máquina de la estación de harinado
Tiempo
Operario de harinado Máquina 1 harinadora
(min)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Limpiar las instalaciones de la empresa y su
11 área de trabajo
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25 Verificar que todo esté trabajando normal la
26 máquina de prelimpia y las piladoras.
.
.
.
.
64 Cargar a la tolva y prender la máquina
105
65
66
Maquinado
67
68
69
Descargar, pesar y colocar a un costado
70
71
72
73
74
. máquina de prelimpia y las piladoras.
.
.
.
85
87
88
Maquinado
89
90
91
92
93
94
95
96
.
.
.
107
109
110
Maquinado
111
112
113 Descargar, pesar y colocar a un costado
106
114
115
116
117
118
119
120
121
Verificar que todo esté trabajando normal la
122
máquina de prelimpia y las piladoras.
123
124
125
126
127
128
129
131
132
Maquinado
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
107
153
154
155
156 LIMPIAR SU MAQUINARIA ANTES DE SALIR A
. ALMORZAR.
.
.
240
A continuación se presenta el diagrama hombre máquina inicial de la estación

de mezclado
Figura 6.14. Diagrama hombre - máquina de la estación de mezclado
Tiempo Máquina 1
Operario de harinado
(min) mezcladora
1
2
3
4
5
6
7
Limpiar las instalaciones de la empresa y su
8
área de trabajo
9
10
11
12
13
14
15
108
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Descargan materia prima o insumos desde la
28 zona de descarga hacia los almacenes.
29
30
31
.
.
.
86
87
88 Cargar y prender la maquinaria
89
90
91
92
93
94
95
96
97 Maquinado
98
99
100
101
102
103
104
105
109
Apagar la máquina, descargar en carretillas y

106
trasladar al área de envasado
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
123
124
125
126
127
128
129
130
131 Maquinado
132
133
134
135
136
137
138
139 APAGAR LA MAQUINA, DESCARGAR EN
CARRETILLAS Y TRASLADAR AL ÁREA DE
140 ENVASADO

110
Análisis
Al observar cada diagrama llegamos a la conclusión que los operarios
actualmente tienen regular tiempo ocioso, además se les delega otras
funciones que no les compete por largo tiempo, es decir, son asignados a
apoyar en otras áreas porque terminan con lo programado durante el día o
están esperando que la máquina trabaje o materia de alguna estación.
Por tal motivo se plantea una reasignación de funciones de la siguiente

manera.
 Un solo operario para la estación de harinado y mezclado.

 El operario de la estación de laminado es el que va a controlar
continuamente la estación de pre limpia y pilado.
6.2.2.3. Diagramas hombre – máquina reasignada

Con esto se logrará reducir a un operario del área de procesos, así mismo se
reducirá a un tolveador que se encargaba gran parte del tiempo a controlar la
estación de pre limpia y pilado. Con ello se eliminarán costos innecesarios por
exceso de personal. Esto sin afectar la capacidad de producción porque
además queda tiempo para ajustarse a un incremento en la demanda.
Las nuevas reasignaciones de funciones se presentan en los siguientes

diagramas.
Figura 6.15. Diagrama hombre – máquina de la estación de laminado

reasignado
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3

Tiempo
(min)
Operario laminado laminadora trigo laminadora de laminadora de
1 trigo 2 avena
1
2
3
Limpiar las instalaciones de la
4
empresa y su área de trabajo
5
6
7
111
8
9
.
.
.
20
21 Tomar un saco y colocar el saco en la boquilla
de descarga de la laminadora 1. Abrir la llave
22 de paso de materia prima.
23 Tomar un saco y colocar el saco en la boquilla

de descarga de la laminadora 2. Abrir la llave
24 de paso de materia prima.
25 Tomar un saco y colocar el saco en la boquilla de

descarga de la laminadora de avena 1. Abrir la llave de
26 paso de materia prima.
27
28
29
30 Verificar que todo esté trabajando
31 normal la máquina de prelimpia y
32 las piladoras.
33
34
35
.
.
45
46 Colocar el saco en la boquilla de descarga
47 1 y quitar el saco lleno.


52
54 valor de 50 kg y colocar a un costado.
55
56
59
60
112
61
Pesar el saco de la máquina 1 con un
63
64
65
66
67
68


75
78
79
82
83
86
.
.
91


98
101
113
102
105
106
109
110
113 las piladoras.
114
121
124
125
128
129
132
.
.
137
144
146
114
147
148
151
152
155
.
.
160
167
170
171
174
175
178
179
182 las piladoras.
183
115
Figura 4.15. Diagrama hombre – máquina de la estación de harinado y

mezclado reasignado
Tiempo Máquina 1 Máquina 2

Operario de harinado
(min) harinadora mezcladora
1
2
3
4
5
6
7
Limpiar las instalaciones de la empresa y su área
8
de trabajo
9
10
.
.
.
.
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Descargan materias primas o insumos desde la
29
zona de descarga hacia los almacenes.
30
31
32
33
.
.
.
63
65
Maquinado
66
116
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
80
81
82
83
84
85
86
87
89
90
91
92
93
94
95
96
97 Maquinado
98
99
100
101
102
103
104
105 Apagar la máquina, descargar en carretillas y trasladar
106 al área de envasado
107
117
108
109
110
111
.
.
.
130
132
133
Maquinado
134
135
136
137
138
139
140
141
.
.
.
153
154
156
157
158
159
160
162 Maquinado
.
.
.
171
118
6.2.2.4. Redistribución del personal

A continuación se presenta la nueva distribución del personal, en el caso de
las caritas pintadas del mismo color significa que es el mismo operario el que
realiza ambas funciones, con lo cual se reduce a dos trabajadores.
La política de la empresa es que si no es necesario el personal despedir a los

trabajadores que no son prioridad para la empresa y a quienes se va a
despedir tiene que evaluarse según el tiempo q estén trabajando en la
empresa y algunos antecedentes que puedan tener. Esto se toma en cuenta
debido a que todos los operarios están en las condiciones de estar a cargo de
cualquier máquina. Sin embargo es necesario, valorar la experiencia y
antecedentes.
La otra opción que se plantea es reubicar a los trabajadores en otras

funciones, pero siempre y cuando sea productivo y rentable para la empresa.
Lo que planteamos es que en el caso de tener una demanda mayor a nuestra
capacidad, podemos disponer del tiempo empleado por los trabajadores en
limpiar su maquinaria al inicio y al final de la jornada. Este tiempo es de 40
minutos lo cual puede ser utilizado para producir una tanda diaria más es
decir 400 unidades, lo cual representa 10 000 unidades al mes. A cambio de
ello, se contratará a dos personas para que se dediquen a la limpieza de las
áreas de trabajo y de la empresa en general. Esto generaría un gasto de S/.
2 000,00 a la empresa en promedio por los dos trabajadores, sin embargo el
utilizar esos 40 minutos diarios generarían un ingreso de S/. 6 000,00, esto al
multiplicar las 10 000 unidades que pueden producir al mes por la utilidad
unitaria del producto que representa S/. 0,60.
Esta es alternativa muy rentable, sin embargo la demanda no supera la

capacidad por lo que ello se mantendrá como una estrategia al futuro. Por tal
motivo se aplicará la primera opción.
119
Figura 6.17. Nueva distribución del personal de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
T S-S P1 ÁREA DE
HG
MANTENIMIENTO
E2 LA1
E1
P2
LT1
ÁREA DE
LT2 PROCESOS
ÁREA DE M3 M4
ENVASADO
CT1 ALMACÉN DE HP1

ÁREA DE
M.P. MZ CONTROL
M1
HP2
M2
CT2 ALMACEN VH
ÁREA DE DE INSUMOS
DESCARGA ALMACEN DE
PRODUCTOS
TERMINADOS
INSUMOS EMBARQUE
S-S: Selectora M1,2,3,4 : Mesas de CT1,2,3: Cámaras de
sarandeadora P1,2: Piladora LT1,2: Laminadora de trigo HP1,2: Harinadora pequeña envasado tratamiento
120
6.2.3. Plan de mantenimiento preventivo
6.2.3.1. Objetivos
 Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.
 Disminución de los costos de mantenimiento correctivo.
 Optimización de los recursos humanos.
 Maximización de la vida útil de la maquinaria y equipos.
El mantenimiento que se implementará se va a dividir en cinco campos de

acción:
1. Plan de mantenimiento preventivo propiamente que contiene los formatos

de operación por equipo o máquina.
2. El calendario de actividades que nos indica la frecuencia en que se realizan

los trabajos.
3. La lista de revisión (Check List), revisiones diarias al iniciar y finalizar

operaciones.
4. Seguimiento de mantenimiento que permite evaluar el progreso del

programa de manera integral.
5. El historial o bitácora de mantenimiento que registra todo el proceso de

mantenimiento.
121
6.2.3.2. Descripción
Para generar el formato "Plan de mantenimiento preventivo" tomaremos como

partida los siguientes puntos:
a) Levantamiento de equipos, listado de maquinaria, equipos o sistemas

involucrados.
b) N° de operación. Se refiere al número de hoja y corresponde una hoja por

máquina o equipo.
c) Actividad. Especifica las revisiones, servicios, limpiezas, etc.
d) Realizo. Indica el encargado de realizar el trabajo.
e) Frecuencia. Con que frecuencia se realizan los trabajos, semanales,

mensuales, trimestrales, etc.
f) Periodo. Marca el día inicial y el final del trabajo que regularmente es en

periodos mensuales.
g) Observaciones. Espacio destinado para anotaciones de eventualidades o

reprogramaciones.
Nota:
Se va a considerar el plan de mantenimiento preventivo considerando el último
cambio de pieza.
122
6.2.3.3. Descripción de la maquinaria

A continuación se describe de forma general cada máquina de la empresa
Producciones Nacionales TC EIRL. Para lo cual se utilizará el siguiente
formato.
Tabla N° 6.13. Descripción general de la maquinaria de la empresa

PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Datos Generales de la máquina
Nombre de la máquina:
Marca: Modelo:
Serie: Número de máquinas:
Capacidad del equipo:
Datos generales:
Imagen
Observaciones
123
Tabla N° 6.14. Descripción general de la pre limpia

Datos generales de la máquina
Nombre de la máquina: PRE-LIMPIA

Marca: Hechiza Modelo: -----
Serie: ----- Número de máquinas: 1
Capacidad del equipo:

Su capacidad máxima depende de la calidad del
grano, pero en promedio es 1 ton por hora.
Datos generales: Su función es limpiar las impurezas del grano
Su motor es de 25 hp.
Trabaja con energía trifásica
Imagen
Observaciones Esta máquina de Pre limpia está compuesta por

una combinación de una máquina selectora y una
sarandeadora.
124
Tabla N° 6.15. Descripción general de la Piladora 1

Nombre de la máquina: PILADORA 1

Capacidad del equipo: La tolva de la piladora tiene una capacidad máxima de 2 toneladas.
La piladora puede procesar en su capacidad máxima 1/2 tonelada

por hora.
Datos generales: Su función es el descascarado.
Su motor es de 35 hp.
Trabaja con energía trifásica.
Imagen
Observaciones
Esta máquina trabaja con 1 piedra circular grande y un eje de giro
vertical.
125
Tabla N° 6.16. Descripción general de la piladora 2

Nombre de la máquina: PILADORA 2

Marca: HECHIZA Modelo: -----
Capacidad del equipo: La tolva de la piladora tiene una capacidad de 2 toneladas.
En su capacidad máxima la piladora puede procesar 1/2

tonelada por cada 1.5 horas.
Datos generales: Su función es el descascarado.
Su motor es de 30 hp y
realiza 1800 rpm.
Imagen
Observaciones
Esta máquina trabaja con 5 piedras circulares pequeñas y un
eje de giro vertical.
126
Tabla N° 6.17. Descripción general de la harinadora grande

Nombre de la máquina: HARINADORA GRANDE

Capacidad del equipo: La tolva de la harinadora tiene una capacidad de 2 toneladas.
En su capacidad máxima la piladora puede procesar 1 tonelada

por hora.
Datos generales: Su función es producir harina, es decir transforma el grano
pilado o en hojuela en partículas muy finas.
Su motor es de 60 hp y realiza 3660 rpm.
Imagen
Observaciones
Tiene extractor y caída por gravedad.
127
Tabla N° 6.18. Descripción general de la harinadora pequeña

Nombre de la máquina: HARINADORA PEQUEÑA

Capacidad del equipo: La tolva de la harinadora tiene una capacidad de 400 kg.
En su capacidad máxima la piladora puede procesar 1/2

tonelada por hora.
Datos generales: Su función es producir harina, es decir transforma el grano
pilado o en hojuela en partículas muy finas.
Su motor es de 30 hp y realiza 3200 rpm.
Imagen
Observaciones
Tiene extractor pero no caída por gravedad.
128
Tabla N° 6.19. Descripción general del elevador

Nombre de la
ELEVADOR
máquina:
Capacidad del
equipo: El elevador puede transportar hasta 1,5 Ton por hora según la
capacidad de las estaciones anteriores.
Los cangilones tienen una capacidad de 1/2 kilogramo cada uno.

Su función principal es transportar la materia de una estación a la
Datos generales: otra.
El número de cangilones por elevador es de 70.
Su motor es de 3 hp y realiza 1600

rpm.
Imagen
Observaciones
Los cangilones pueden fabricarse por el personal de la empresa o
adquirirse de proveedores de la zona.
129
Tabla N° 6.20. Descripción general de la laminadora de trigo

Nombre de la
LAMINADORA TRIGO
máquina:
Capacidad del La tolva de la laminadora de trigo tiene una capacidad de 2
equipo: toneladas.
En su capacidad máxima la laminadora puede procesar 1

tonelada en 3 horas.
Datos generales: Su función principal es transformar en hojuela el grano pilado.
Su motor tiene una potencia de

15 hp y realiza 2500 rpm.
Imagen
Observaciones
Cada laminadora tiene una compuerta de entrada la cual permite
regular la capacidad de producción a la requerida.
130
Tabla N° 6.21. Descripción general de la laminadora de avena

Nombre de la
LAMINADORA DE AVENA
máquina:
Capacidad del LA TOLVA DE LA LAMINADORA DE AVENA TIENE UNA CAPACIDAD
equipo: DE 2 TONELADAS
EN SU CAPACIDAD MÁXIMA ESTA LAMINADORA PUEDE PROCESAR

1 TONELADA EN 2 HORAS
SU FUNCION PRINCIPAL ES TRANSFORMAR EN HOJUELA EL GRANO
Datos generales: PILADO
SU MOTOR TIENE UNA

POTENCIA DE 12 HP Y REALIZA
2200 RPM
Imagen
Observaciones
Cada laminadora tiene una compuerta de entrada la cual permite
regular la capacidad de producción a la requerida.
131
Tabla N° 6.22. Descripción general de la mezcladora

Nombre de la
MEZCLADORA
máquina:
Capacidad del
La mezcladora tiene una capacidad de 450 kg.
equipo:
En su capacidad máxima la laminadora puede procesar 400 kg en

8 minutos.
Datos generales: Su función principal es obtener una mezcla uniforme de producto
terminado.
Su motor tiene una potencia de 12.5 hp y 1300 rpm
Trabaja motoreductor.
Imagen
Observaciones
La mezcladora trabaja con un sinfín invertido en su eje central.
132
Luego que se describe de forma general la maquinaria, se procede a listar los
componentes principales de cada una de ellas. A la vez es necesario hacer
un listado de las refacciones críticas, entendiéndose como refacciones críticas
aquellos componentes que nunca deben faltar en el almacén de
mantenimiento, pues sin estas piezas no habría funcionamiento en la
maquinaria.
6.2.3.4. Lista de refacciones principales y críticas de la maquinaria
Es importante aclarar que en la lista de componentes están las principales,
pero hay casos en donde la máquina sigue funcionando aunque se deteriore
alguna de ellas y esto puede dar tiempo tal vez a que se adquiera del
proveedor más cercano. Pero hay piezas que nunca deben de faltar ante
alguna falla imprevista, estas son las refacciones críticas. Sin embargo, lo que
pretendemos con el mantenimiento preventivo es evitar averías y proteger la
maquinaria realizando un plan o programa de mantenimiento en base al
tiempo y uso de la maquinaria.
133
Tabla N° 6.23. Hoja de lista de componentes principales y refacciones

críticas de la maquinaria de Producciones Nacionales TC EIRL
LISTA DE COMPONENTES PRINCIPALES DE LA MÁQUINA "…………..…………."
Número Descripción del Componente Características
LISTA DE REFACCIONES CRÍTICAS

Descripción de la N° de Posible
Stock mínimo
refacción componente proveedor
134
Tabla N° 6.24. Lista de componentes principales y refacciones críticas

de la pre limpia
LISTA DE COMPONENTES PRINCIPALES DE LA MÁQUINA "PRELIMPIA."

Descripción del
Número Características
Componente
Acerado de 1.5 " de espesor x 1.4 m de eje, 10 cm de

1 Eje(horizontal)
chumacera ambos lados y 20 cm para la polea
2 Rodajes(2) 22-211
3 Fajas(3) N° B-60
2.0m x 1.00 m x 2.0 mm m, 3 cribas(2mm de espesor con

4 Cribas(plana)(3)
ojo chino 8x4, 6x3, 4x2) perforación de 8x4 mm
5 Amortiguadores(2) 1 " por 20 cm
6 Extractores(2) 3 HP, 4000 Rpm
7 Grasa Sanitaria de textura, grasa de densidad 60

Descripció
n de la Stock mínimo N° de componente Posible proveedor
refacción
Rodajes 2 2 Chiclayo
Fajas 6 3 Chiclayo
135

de la piladora 1
LISTA DE COMPONENTES PRINCIPALES DE LA MÁQUINA "PILADORA 1"

Descripción del
Número CARACTERÍSTICAS
Componente
1 Criba 24 " diámetro por 60 cm
2 Eje (vertical) 1.2 m de largo por 2 “ de espesor
4 Piedra (1) 8" de espesor por 22" de diámetro

Termoplástica o de pared (adherida a la
5 Chumacera(2)
base)
6 Bocinas(2) 4 pulgadas-trabaja en el eje
7 3 fajas N° B-80
8 Polea 8" por 3B
9 Compuerta de ingreso x1 20 cm por 20 cm
10 Compuerta de salida x2 10 cm por 30 cm
11 Rodaje 22-215 EK
Motor de 8 HP - 3600 rpm, ventilador de 22 “ de

12 Extractor diámetro

Descripción
Stock N° de
de la Posible proveedor
mínimo componente
refacción
Piedra
1 4 Chiclayo
grande
Criba 1 1 Chiclayo
Faja 3 7 Chiclayo
Extractor 1 12 Chiclayo
136

de la piladora 2
LISTA DE COMPONENTES PRINCIPALES DE LA MÁQUINA "PILADORA 2"
Número Descripción del Componente CARACTERÍSTICAS

Circular, trabaja con un eje paralelo, 40 cm
1 Criba de diámetro por 80 cm de altura)
2 Eje (vertical) 1.5 m de eje por 2 " de espesor
12" de diámetro por 3" de espesor-

4 Piedra(5) circulares
Termoplástica o de pared (adherida a la
5 Chumacera(2) base)
6 Bocinas(2) 4 “ - trabaja en el eje
7 Faja(5) N° B-80
8 Polea 6" por 5B canales , canal polea es en B
9 Compuertas ingreso 20 cm por 20 cm
10 Compuertas salida(4) 10 cm por 30 cm
11 Rodaje(2) 22-215 EK
Motor de 8 HP 3600 rpm, ventilador de 22 “

12 Extractor de diámetro

Descripción de la Stock N° de
Posible proveedor
refacción mínimo componente
Piedra pequeña 5 4 Chiclayo
Rodaje 2 11 Chiclayo
Criba 1 1 Chiclayo
Faja 5 7 Chiclayo
Extractor 1 12 Chiclayo
137

de la laminadora de trigo 1 y 2
LISTA DE COMPONENTES PRINCIPALES DE LA MÁQUINA

"LAMINADORA DE TRIGO 1 Y 2"
Descripción del
componente
1 Rodillos(2) 8" de diámetro por 1 m de largo
2 Eje 1.3 m
3 Chumacera(4) 22-215 EK
5 Fajas para motor y eje(3) N° B-120
6 Faja(2) N° BB-60
1 polea de 22” en el eje y 4 de conversión de 5

7 Poleas(5)
“
8 Rodajes(4) 22-215 EK
Posible proveedor
Fajas 5 6 Chiclayo
138

de la laminadora de avena
LISTA DE COMPONENTES PRINCIPALES DE LA MÁQUINA "LAMINADORA DE AVENA"
Número Descripción del componente Características
1 Rodillos(2) 8" de diámetro por 1 m
2 Eje 1.3 m
5 Fajas para motor y eje(3) N° B120
6 Faja(2) N° BB-60
7 Poleas(5) 1 polea 22" de eje y 4 de conversión de 5"
8 Rodajes 22-215 EK
Posible proveedor
Fajas 5 6 Chiclayo
139

de la harinadora grande
LISTA DE COMPONENTES PRINCIPALES DE LA MÁQUINA "HARINADORA GRANDE"
Descripción del
Componente
1 Criba(1) 20 cm por 1.4 m, trabaja como U
10 “ en el eje de la máquina y de 6 “ en el
2 Polea(2)
motor
4 Eje 1 m largo
5 Extractor Trabaja con el mismo motor
7 Fajas(3) B-80
8 Rodajes(2) 22-215 EK
Descripción
Stock N° de
de la Posible proveedor
mínimo componente
refacción
Criba 1 1 Chiclayo
Faja 3 7 Chiclayo
Rodaje 2 8 Chiclayo
140

de la harinadora pequeña 1 y 2
LISTA DE COMPONENTES PRINCIPALES DE LA MÁQUINA "HARINADORA PEQUEÑA 1 Y

2"
Descripción del
Componente
1 Criba 1-1 35 cm x 1.1 m, es plana trabaja en u
3 Chumacera x 2 F-60
4 Eje 1 -1 1m
5 Extractor Trabaja en el mismo eje del motor
1 en el motor de 5“ y 1 en el eje de 8”
6 Poleas 2-2
x3B
7 Faja 3-3 N° B-80
8 Rodaje 2-2 22-211
Descripción de Stock N° de
Posible proveedor
la refacción mínimo componente
Criba 2 1 Chiclayo
Faja 6 7 Chiclayo
Rodaje 4 8 Chiclayo
141

de la mezcladora
LISTA DE COMPONENTES PRINCIPALES DE LA MÁQUINA "MEZCLADORA"
Descripción del
Componente
90 cm de diámetro, trabaja con paletas
1 1 sin fin invertido
invertidos
3 Chumacera(2) F-60
4 Eje (horizontal) 3 m por 1.5” de espesor
Rebaja la velocidad a 3° parte de su velocidad

5 Motor reductor
normal
6 Polea (2) 1 eje máquina y 1 motor de 8 “ por 3B
7 Fajas(3) B-60
8 Rodaje (2) 22-211
Descripció
Stock N° de
n de la Posible proveedor
refacción
mínimo componente
Soldadura 5 kg Insumo Chiclayo
Eje 1 4 Chiclayo
Platinas 2 Insumo Chiclayo
Aceite 5l Insumo Chiclayo
142

de los elevadores 1, 2 y 3.
LISTA DE COMPONETES PRINCIPALES DE LA MÁQUINA "ELEVADOR 1,2 Y 3."
Descripción del
Componente
1 Faja transportadora 18 m x 6 “ de ancho
2 Ejes(2) 60 cm de largo x 1.25 " diámetro
1 de 24" por 2B y 1 de 5" por 2B en el eje del

3 Poleas
elevador
2 rodajes tanto en la parte inferior como
4 Rodajes(4)
superior
6 Cangilones 1/2 kg de capacidad

Descripció
Stock N° de
n de la Posible proveedor
mínimo componente
refacción
Fajas 1 1 Chiclayo
Pernos 50 Insumo 3/4 Chiclayo
6.2.3.5. Plan de mantenimiento preventivo para la maquinaria

A continuación se describirá el plan de mantenimiento preventivo
para cada máquina según el tiempo de vida de la pieza o refacción
y teniendo en cuenta la frecuencia de uso.
143
Tabla N° 6.33. Hoja de plan de mantenimiento preventivo de la maquinaria de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL
PRODUCCIONES NACIONALES TC “……………………………” PERIODO ………….

EIRL LISTA DE REVISIÓN
PROGRAMADAS
PROGRAMADO
N° ACCIONES
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
ACTIVIDAD 5
ACTIVIDAD 6
ACTIVIDAD 7
ACTIVIDAD 8
ACTIVIDAD 9
TIEMPO
FECHA
OBSERVACIONES
144
Tabla N° 6.34. Plan de mantenimiento preventivo de la pre limpia
PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL PRE LIMPIA PERIODO 2015

LISTA DE REVISIÓN
PROGRAMADO (horas)
CAMBIO ACEITE Y GRASA
CAMBIO DE RODAJES
SISTEMA LUBRICACION
SISTEMA ELECTRICO
AMORTIGUADORES
CAMBIO DE CRIBAS
Y REVISIÓN GENERAL
CAMBIO DE FAJAS
CAMBIO DE EJES
PROGRAMADAS
REVISIÓN DEL
N° ACCIONES
DEL MOTOR
EXTRACTOR
CAMBIO DE
CAMBIO DE
(Mensual)
TIEMPO
FECHA
OBSERVACIONES
06-ene 2 X X 1,5
09-feb 3 X X X 2
09-mar 2 X X 1
06-abr 2 X X 1,5
04-may 2 X X 1
08-jun 3 X X X 2
06-jul 2 X X 1
03-ago 2 X X 1,5
07-sep 1 X 0,5
05-oct 3 X X X 2
09-nov 3 X X X 2
07-dic 2 X X 1,5
145
Tabla N° 6.35. Plan de mantenimiento preventivo de la piladora 1
PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL PILADORA 1 PERIODO 2015

LISTA DE REVISIÓN
CAMBIO DE RODAJES
CAMBIO DE BOCINAS
SISTEMA ELECTRICO
CAMBIO DE POLEAS
CAMBIO DE PIEDRA
CAMBIO DE CRIBAS
GRASA Y REVISIÓN
CAMBIO DE FAJAS
CAMBIO ACEITE Y
CAMBIO DE EJES
PROGRAMADAS
PROGRAMADO
(CADA 3 AÑOS)
REVISIÓN DEL
LUBRICACION
CHUMACERA
N° ACCIONES
DEL MOTOR
EXTRACTOR
CAMBIO DE
GENERALDE
SISTEMA
TIEMPO
(horas)
FECHA
CAMBIO
OBSERVACIONES
07-ene 3 X X X 2
10-feb 3 X X X 2
10-mar 3 X X X 1,5
07-abr 2 X X 1,5
05-may 4 X X X X 2
09-jun 2 X X 1
07-jul 3 X X X 1,5
04-ago 1 X 0,5
08-sep 2 X X 1
06-oct 3 X X X 2
10-nov 4 X X X X 2
08-dic 1 X 0,5
146
Tabla N° 6.36. Plan de mantenimiento preventivo de la piladora 2
PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL PILADORA 2 PERIODO 2015

LISTA DE REVISIÓN
CAMBIO DE CHUMACERA
CAMBIO DE EXTRACTOR
TIEMPO PROGRAMADO
REVISIÓN DEL SISTEMA
ELECTRICO DEL MOTOR
SISTEMA LUBRICACION
CAMBIO DE RODAJES
CAMBIO DE BOCINAS
Y REVISIÓN GENERAL
CAMBIO DE POLEAS
CAMBIO DE PIEDRA
CAMBIO DE CRIBAS
CAMBIO DE FAJAS
CAMBIO DE EJES
PROGRAMADAS
(CADA 3 AÑOS)
N° ACCIONES
(horas)
FECHA
OBSERVACIONES
06-ene 2 X X 1
09-feb 3 X X X 1,5
09-mar 3 X X X 2
06-abr 3 X X X 1,5
04-may 3 X X X 2
08-jun 3 X X X 2
06-jul 2 X X 1
03-ago 1 X 0,5
07-sep 2 X X 1
05-oct 4 X X X X 2
09-nov 3 X X X 1,5
07-dic 2 X X 1,5
147
Tabla N° 6.37. Plan de mantenimiento preventivo de la laminadora de trigo 1
PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL LAMINADORA DE TRIGO 1 PERIODO 2015

LISTA DE REVISIÓN
CAMBIO DE CHUMACERA
TIEMPO PROGRAMADO
ELECTRICO DEL MOTOR
SISTEMA LUBRICACION
CAMBIO DE RODILLOS
CAMBIO DE RODAJES
Y REVISIÓN GENERAL
CAMBIO DE POLEAS
CAMBIO DE FAJAS
CAMBIO DE EJES
PROGRAMADAS
CADA 3 AÑOS
N° ACCIONES
(Horas)
FECHA
OBSERVACIONES
06-ene 2 X X 1,5
09-feb 3 X X X 2
09-mar 2 X X 1,5
06-abr 2 X X 1
04-may 3 X X X 1,5
08-jun 2 X X 1,5
06-jul 2 X X 1,5
03-ago 1 X 0,5
07-sep 1 X 0,5
05-oct 2 X X 1
09-nov 3 X X X 1,5
07-dic 1 X 0,5
148
Tabla N° 6.38. Plan de mantenimiento preventivo de la laminadora de trigo 2
PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL LAMINADORA DE TRIGO 2 PERIODO 2015

LISTA DE REVISIÓN
CAMBIO DE CHUMACERA
TIEMPO PROGRAMADO
ELECTRICO DEL MOTOR
SISTEMA LUBRICACION
CAMBIO DE RODILLOS
CAMBIO DE RODAJES
Y REVISIÓN GENERAL
CAMBIO DE POLEAS
CAMBIO DE FAJAS
CAMBIO DE EJES
PROGRAMADAS
CADA 3 AÑOS
N° ACCIONES
(horas)
FECHA
OBSERVACIONES
06-ene 2 X X 1,5
09-feb 3 X X X 2
09-mar 3 X X X 2
06-abr 1 X 0,5
04-may 3 X X X 1,5
08-jun 2 X X 1
06-jul 2 X X 1
03-ago 1 X 0,5
07-sep 1 X 0,5
05-oct 2 X X 1
09-nov 3 X X X 1,5
07-dic 1 X 0,5
149
Tabla N° 6.39. Plan de mantenimiento preventivo de la laminadora de avena
PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL LAMINADORA DE AVENA 1 PERIODO 2015

LISTA DE REVISIÓN
CAMBIO DE CHUMACERA
TIEMPO PROGRAMADO
ELECTRICO DEL MOTOR
SISTEMA LUBRICACION
CAMBIO DE RODILLOS
CAMBIO DE RODAJES
Y REVISIÓN GENERAL
CAMBIO DE POLEAS
CAMBIO DE FAJAS
CAMBIO DE EJES
PROGRAMADAS
CADA 2 AÑOS
N° ACCIONES
(horas)
FECHA
OBSERVACIONES
06-ene 1 X 0,5
09-feb 3 X X X 1,5
09-mar 2 X X 1,5
06-abr 2 X X 1,5
04-may 2 X X 1
08-jun 3 X X X 2
06-jul 2 X X 1
03-ago 2 X X 1
07-sep 1 X 0,5
05-oct 2 X X 1,5
09-nov 3 X X X 2
07-dic 1 X 0,5
150
Tabla N° 6.40. Plan de mantenimiento preventivo de la mezcladora
PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL MEZCLADORA PERIODO 2015

LISTA DE REVISIÓN
ELECTRICO DEL MOTOR Y

TIEMPO PROGRAMADO
SISTEMA LUBRICACION
CONTROL DEL SIN FIN

CAMBIO DE RODAJES
Y REVISIÓN GENERAL
CAMBIO DE POLEAS
CAMBIO DE FAJAS
MOTOREDUCTOR
CAMBIO DE EJES
PROGRAMADAS
N° ACCIONES
INVERTIDO
(horas)
FECHA
OBSERVACIONES
06-ene 1 X 1
09-feb 3 X X X 2
09-mar 2 X X 1
06-abr 1 X 0,5
04-may 2 X X 1
08-jun 3 X X X 2,5
06-jul 3 X X X 2
03-ago 1 X 0,5
07-sep 1 X 0,5
05-oct 2 X X 1,5
09-nov 3 X X X 2
07-dic 2 X X 1,5
151
Tabla N° 6.41. Plan de mantenimiento preventivo de la harinadora grande
PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL HARINADORA GRANDE PERIODO 2015

LISTA DE REVISIÓN
CAMBIO DE CHUMACERA
CAMBIO DE EXTRACTOR
TIEMPO PROGRAMADO
ELECTRICO DEL MOTOR
SISTEMA LUBRICACION
CAMBIO DE RODAJES
Y REVISIÓN GENERAL
CAMBIO DE POLEAS
CAMBIO DE CRIBAS
CAMBIO DE FAJAS
CAMBIO DE EJES
PROGRAMADAS
N° ACCIONES
(horas)
FECHA
OBSERVACIONES
06-ene 1 X 0,5
09-feb 3 X X X 2
09-mar 2 X X 1,5
06-abr 1 X 0,5
04-may 2 X X 1,5
08-jun 1 X 0,5
06-jul 2 X X 1,5
03-ago 2 X X 1,5
07-sep 3 X X X 2
05-oct 2 X X 1,5
09-nov 2 X X 1,5
07-dic 2 X X 1,5
152
Tabla N° 6.42. Plan de mantenimiento preventivo de la harinadora pequeña 1 y 2
PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL HARINADORA PEQUEÑA 1 Y 2 PERIODO 2015

LISTA DE REVISIÓN
CAMBIO DE CHUMACERA
CAMBIO DE EXTRACTOR
TIEMPO PROGRAMADO
ELECTRICO DEL MOTOR
SISTEMA LUBRICACION
CAMBIO DE RODAJES
Y REVISIÓN GENERAL
CAMBIO DE POLEAS
CAMBIO DE CRIBAS
CAMBIO DE FAJAS
CAMBIO DE EJES
PROGRAMADAS
N° ACCIONES
(horas)
FECHA
OBSERVACIONES
06-ene 1 X 1
09-feb 3 X X X 3
09-mar 2 X X 2
06-abr 2 X X
04-may 2 X X 2
08-jun 3 X X X 3
06-jul 1 X 1
03-ago 2 X X 1,5
07-sep 3 X X X 2,5
05-oct 2 X X 2
09-nov 2 X X 2
07-dic 1 X 1
153
Tabla N° 6.43. Plan de mantenimiento preventivo de los elevadores 1,2 y 3
PRODUCCIONES NACIONALES TC EIRL ELEVADORES 1,2 Y 3 PERIODO 2015

LISTA DE REVISIÓN
CAMBIO DE CANGILONES
TIEMPO PROGRAMADO
ELECTRICO DEL MOTOR
SISTEMA LUBRICACION
CAMBIO DE RODAJES
Y REVISIÓN GENERAL
CAMBIO DE POLEAS
TRANSPORTADORA
CAMBIO DE FAJA
CAMBIO DE EJES
PROGRAMADAS
N° ACCIONES
(horas)
FECHA
OBSERVACIONES
06-ene 1 X 1,5
09-feb 3 X X X 3
09-mar 2 X X 2,5
06-abr 2 X X 2,5
04-may 2 X X 2,5
08-jun 2 X X 2,5
06-jul 1 X 1,5
03-ago 2 X X 2,5
07-sep 2 X X 2,5
05-oct 2 X X 2
09-nov 2 X X 2
07-dic 2 X X 2,5
154
6.2.3.5.1. Formato de control de actividades programadas

Tabla N° 6.44. Hoja de control de actividades programadas para la maquinaria de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL
HISTORIAL DE LA MÁQUINA: “…………………………”

Tiempo de Tiempo
Fecha Trabajo efectuado Asignado a: Refacciones usadas Firma
mantenimiento utilizado
155
6.2.3.5.2. Otras acciones del programa de mantenimiento preventivo

6.2.3.5.2.1. Análisis de lubricantes
Este análisis lo realizará la empresa proveedora del aceite, la
cual realizará todo el trabajo como un servicio adicional. Lo que
se pretende con ello es detectar a través del aceite permite medir
la presencia y cantidad de contaminantes. Con ello podemos
tomar medidas preventivas.
Esta acción se tomó en cuenta al investigar que existen

empresas en Chiclayo que son proveedores de lubricantes y
brinden el servicio de análisis de lubricantes. En dicha
investigación encontramos a ISOPETROL LUBRICANTES DEL
PERU S.A.C. que tiene su planta principal en el Callao, pero
almacenes de distribución en Chiclayo. Al saber que la empresa
Producciones Nacionales TC EIRL tiene un consumo anual de
S/.6 000.00 se realizó un convenio que el análisis es totalmente
adicional como un servicio al cliente pero semestral, en el caso
que el periodo de análisis sea más corto se incurrirá en costos
adicionales por parte de la empresa Producciones Nacionales
TC EIRL.
6.2.3.5.2.2. Verificación de ajustes
Lo que se pretende con ello es que luego de cada revisión

programada se verifique que los pernos y tuercas estén
asegurados correctamente y el encargado(s) garantice ello a
través de su firma. Estas acciones aunque parezcan simples son
muy importantes debido a que el tan solo hecho de dejar una
tuerca sin ajustar puede causar series fallas en la maquinaria y
en el producto, así que no se puede arriesgar ni jugar con la
salud de las personas.
156
Tabla N° 6.45. Hoja de control de actividades programadas para la

maquinaria de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
VERIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
DE LA MÁQUINA: “…………………………”
Verificación
Asignado a:
la maquina
compuerta
de entrada
Prueba de
miento de
efectuado
ajustados
funciona-
correcta-
Pernos y
Trabajo
y salida
tuercas
mente
Fecha
Firma
de la
157
6.2.3.5.3. Comparación entre mantenimiento correctivo y preventivo

Este mantenimiento es el que inicialmente se utilizaba en la
empresa, consistía principalmente en dar corregir o tomar medidas
correctivas en caso halla una falla en algunas de las piezas de la
maquinaria, los trabajadores de mantenimiento que en este caso
son 3 y únicamente se encargaban de verificar esporádicamente
que las máquinas tengan la grasa y aceite adecuado. Luego se
encargaban arreglar o reparar algunos equipos más simples como
son las balanzas y las selladoras para que estén siempre bien
calibrados. En el caso de alguna avería inmediatamente iban a
reparar la máquina, pero no llevaban un control de las piezas, es
decir algo así como un historial de averías que le permitan calcular
cada cuanto tiempo debe cambiarse casa pieza.
6.2.3.5.3.1. Costos de mantenimiento correctivo
Los costos que se generan por el uso del mantenimiento preventivo
se presentan a continuación.
158
Tabla N° 6.46. Costos de mantenimiento correctivo
AÑO sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-14
Horas extras 15 6 6 9 9
Precio de hora extra 9 9 9 9 9
Costo por horas extras 135 54 54 81 81
Costo por refacciones 7 000 6 900 7 240 7 600 6 520
Horas de paradas de
10 16 10 9 12
producción
N° unidades producidas
200 200 200 200 200
en una hora
Costo de oportunidad por

0.6 0.6 0.6 0.6 0.6
unidad
Total horas extras de

56 80 48 56 64
operarios de producción
Total horas extras de

56 80 48 56 64
operarios de envasado
Costo por parada de

2 236 3 400 2 088 2 116 2 624
producción
Costo total de
S/. 9 371,00 S/. 10 354,00 S/. 9 382,00 S/. 9 797,00 S/. 9 225,00
mantenimiento
159
6.2.3.5.3.2. Costo del mantenimiento preventivo

Lo que se pretende con este mantenimiento es prevenir las
averías, anticipándose al deterioro de las piezas de la
maquinaria. Por lo cual se trabaja con la vida útil de las piezas
más importantes.
A continuación presentamos los costos de las refacciones o

servicios necesarios para cada mes según el plan de
mantenimiento preventivo.
Tabla N° 6.47. Costo de refacciones y servicios en el periodo de enero
Lista de refacciones a utilizar en el mantenimiento preventivo
Periodo Enero
Máquina Refacciones Características Precio Cantidad Sub total
Grasa y
Todas Sanitaria de textura 60 5 300
aceite
Acerado de 1.5 " de espesor por
1.4 m de eje, 10 cm de chumacera
Pre limpia Eje a ambos lados y 20 cm para la
1000 1 1 000
polea.
24 cm de diámetro X 60 cm
Piladora 1 Criba 500 1 500
de altura
Piladora 1 y 2 Bocina 4" trabaja con el eje 170 4 680
Laminadora 6" de diámetro por 1 m de

Rodillos 2100 2 4 200
de trigo 1 largo
Total S/. 6 680,00
160
Tabla N° 6.48. Costo de refacciones y servicios en el periodo de febrero
Periodo Febrero
Todas Grasa y aceite Sanitaria de textura 60 5 300
Revisión del Esta revisión incluye el

servicio del electricista y
Todas sistema cambio de algunas piezas
45 9 405
eléctrico simples.
Pre limpia Amortiguador 1 " por 20 cm 150 2 300
1.2 m de eje por 2" de

Piladora 1 Eje 1600 1 1 600
espesor
Piladora 2 Polea 6"X5B 300 2 600
Laminadora de
1 polea de 22 " de eje
trigo 1,2 y de Polea 200 15 3 000
y 4 " para conversión
avena
1 de 10 " en el eje de
Harinadora
Polea la máquina y 1 de 6 " 300 2 600
grande
en el motor
1 de 5 " en el motor y
Harinadora
Polea 1 de 8 " X3B en la 300 2 600
pequeña
máquina
1 de 24" por 2V y 1 de
Elevadores Polea 5" por 2B en el eje del 200 6 1 200
elevador.
Total S/. 8 605,00
161
Tabla N° 6.49. Costo de refacciones y servicios en el periodo de marzo

Periodo Marzo
Grasa y
aceite
Pre limpia Rodaje 22-211 código 100 2 200
Piladora 1 y 2 Rodaje 22-215 EK 100 4 400
termoplástica o de
Piladora 1 Chumacera pared (adherido a la 120 2 240
base) 22-215 EK
1.5 m de eje por 2 " de
Piladora 2 Eje 1800 1 1 800
espesor
Laminadora de
Chumacera 22-215 EK 120 2 240
trigo 2
Mezcladora Rodaje 22-211 100 2 200
Harinadora
Rodaje 22-215 EK 100 2 200
grande
Laminadora de
trigo 1,2 y de Rodaje 22-215 EK 100 6 600
avena
Harinadora
Rodaje 22-211 100 2 200
pequeña
Total S/. 4 380,00
162
Tabla N° 6.50. Costo de refacciones y servicios en el periodo de abril
Periodo Abril
Grasa y
aceite
Pre limpia Extractor 1.5 HP,3200 RPM 850 2 1 700
Piladora 1 Polea 8" X 3B 300 1 300
Termoplástica o de
Piladora 2 Chumacera 120 2 240
pared(adherida a la base)
Motor 3 HP 4000 RPM,
Piladora 2 Extractor ventilador de 22 " de 1200 1 1 200
diámetro
Laminadora de 2" de espesor de 1.3 m de
Eje 1600 1 1 600
trigo 1 longitud
Harinadora 35 cm por 1.1 m, plana en

Criba 400 1 400
pequeña U
Total S/. 5 740,00
163
Tabla N° 6.51. Costo de refacciones y servicios en el periodo de mayo
Periodo Mayo
Grasa y
aceite
Pre limpia Faja N° B-60 50 3 150
Piladora 1 y 2 Faja N° B-80 50 6 300
Piladora 1 y 2 Bocina 4" trabaja con el eje 170 4 680

diámetro
Laminadora de
trigo 1,2 y de Faja N° B-60 50 15 750
avena
Laminadora de
Chumacera 22-215 EK 120 4 480
trigo 1
Laminadora de 2" de espesor de 1.3 m

Eje 1700 1 1 700
trigo 2 de longitud
Mezcladora Faja N° B-60 50 3 150
Harinadora
grande y Faja N° B-80 50 6 300
pequeña
Elevadores Cangilones 1/2 kg de capacidad 12 150 1 800
Total S/. 7 810,00
164
Tabla N° 6.52. Costo de refacciones y servicios en el periodo de junio
Periodo Junio

sistema servicio del electricista y
Todas cambio de algunas piezas
45 8 360
eléctrico de
motor simples.
Esta revisión incluye el
Revisión del
Mezcladora sistema eléctrico
cambio de algunas piezas
50 1 50
del motoreductor
simples.
plana 2.0m X 1.00 m X 2.0 mm
M, 3 CRIBAS(2mm espesor
Pre limpia Criba con ojo chino 8x4, 6x3, 4x2) la
450 2 900
perforacion de 8x4 mm
circular, 40 cm de
Piladora 2 Criba diámetro X 80 cm de 450 1 450
altura
Laminadora 1.5" de espesor de 1.2 m de

Eje longitud
1600 1 1 600
de avena
90 cm de diámetro,
Revisión sin fin
Mezcladora trabaja con paletas 300 1 300
invertido
invertidas.
Harinadora
Extractor Trabaja con el mismo motor 800 1 800
pequeña
Total S/. 4 760,00
165
Tabla N° 6.53. Costo de refacciones y servicios en el periodo de julio
Periodo Julio
Grasa y
aceite
24 " de diámetro X 60
cm de altura
Laminadora de trigo
Rodaje 22-215 EK 100 6 600
1,2 y de avena
3 m de largo por 1.5"

Mezcladora Eje 1900 1 1 900
de espesor
Laminadora de trigo
Rodaje 22-215 EK 90 6 540
1,2 y de avena
Trabaja con el mismo

Harinadora grande Extractor motor
800 1 800
Total S/. 5 390,00
166
Tabla N° 6.54. Costo de refacciones y servicios en el periodo de agosto
Periodo Agosto

Pre limpia Amortiguador 1 " por 20 cm 150 2 300
Laminadora
Chumacera 22-215 EK 120 2 240
de avena
Harinadora 3 m de largo por 1.5"
Eje 1700 1 1 700
grande de espesor
Harinadora
Chumacera F-60 120 2 240
pequeña
2 rodajes en la parte
Elevadores Rodaje inferior y 2 en la parte 70 12 840
superior
Total S/. 3 620,00
167
Tabla N° 6.55. Costo de refacciones y servicios en el periodo de

septiembre

Periodo Septiembre
Sanitaria de
Todas Grasa y aceite 60 5 300
textura
Piladora 1 y 4" trabaja con el
Bocina 150 4 600
2 eje
Harinadora
Chumacera 22-215 EK 500 4 2 000
grande
Harinadora 1 m de largo por
Eje 1000 1 1 000
pequeña 1" de espesor
Harinadora
Rodaje 22-211 100 2 200
pequeña
Harinadora
Rodaje 22-215 EK 100 2 200
grande
Faja 18 m por 6 " de
Elevadores 180 3 540
transportadora ancho
Total S/. 4 840,00
168
Tabla N° 6.56. Costo de refacciones y servicios en el periodo de octubre
Periodo Octubre

Todas sistema eléctrico cambio de algunas piezas
45 9 405
de motor simples.
Pre limpia Extractor 1.5 HP,3600 RPM 900 2 1 800

diámetro
Total S/. 3 705,00
169

noviembre
Periodo Noviembre

Grasa y
aceite
Laminadora de
trigo 1,2 y de Rodaje 22-215 EK 100 6 600
avena
Pre limpia Faja N° B-60 60 3 180
Piladora 1 Faja N° B-80 50 3 150
Piladora 2 Faja N° B-80 50 5 250
Laminadora de
trigo 1,2 y de Faja N° B-60 50 4 200
avena
Mezcladora Faja N° B-60 50 3 150
60 cm largo X 1.25 " de

Elevadores eje 250 6 1 500
diámetro
diámetro
Harinadora
Faja N° B-80 50 4 200
grande y pequeña
Total S/. 5 530,00
170

diciembre
Periodo Diciembre
plana 2.0m X 1.00 m X 2.0 mm M, 3

CRIBAS(2mm espesor con ojo chino
Pre limpia Criba 8x4, 6x3, 4x2) la perforación de 8x4
300 2 600
mm
circular, 40 cm de diámetro X
80 cm de altura
Revisión sin 90 cm de diámetro, trabaja

Mezcladora 300 1 300
fin invertido con paletas invertidas.
Harinadora Criba 20 cm por 1.4 m en U 450 1 450

grande
2 rodajes en la parte inferior
Elevadores Rodaje 70 12 840
y 2 en la parte superior
Total S/. 2 990,00
171
Tabla N° 6.59. Costo de mantenimiento preventivo
AÑO feb-15 mar-15 abr-15
Horas extras 0 0 0
Precio de hora extra (S/.) 9 9 9
Costo por horas extras (S/.) 0 0 0
costo por refacciones(S/.) 8 805 4 580 5 940
Horas de paradas de producción 6 8 7
N° UNIDADES PRODUCIDAS EN UNA

200 200 200
HORA
COSTO DE OPORTUNIDAD POR UNIDAD

0.6 0.6 0.6
(S/.)
TOTAL HORAS EXTRAS DE OPERARIOS DE

0 0 0
PRODUCCIÓN
TOTAL HORAS EXTRAS DE OPERARIOS DE

0 0 0
ENVASADO
Costo por parada de producción 720 960 840
COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO S/. 9 525,00 S/. 5 540,00 S/. 6 780,00
172
Análisis
El costo promedio mensual del mantenimiento correctivo en los 5 periodos

tomados es de S/. 9 625,80 a diferencia del mantenimiento preventivo que
tiene un costo promedio mensual en los 12 meses planeados es de S/. 5
337,50. Esto debido principalmente a que las paradas de producción son
programadas por lo que ello no genera horas extras como las paradas
imprevistas del mantenimiento correctivo, además se reducen algunos costos
extras que se generan por la necesidad de adquirir las refacciones a la
brevedad de tiempo posible y no mantener la producción detenida por mucho
tiempo. Ello ocasiona que la empresa pague un poco más por la pieza que
necesita. Así mismo el mantenimiento preventivo generaba incumplimiento de
las fechas de entrega. Como bien se sabe las horas extras se generan
principalmente cuando hay una fecha de entrega muy próxima y la capacidad
de producción no permitirá cumplir a tiempo. En el caso del mantenimiento
correctivo esto es muy frecuente porque no se puede estimar el momento de
las averías y la magnitud de la misma. A diferencia del mantenimiento
preventivo que las paradas de producción son programadas y se tiene un plan
de mantenimiento que permite cambiar las refacciones periódicamente antes
del deterioro todo ello en base al tiempo de vida útil y funcionamiento.
A parte de un beneficio económico el mantenimiento preventivo permite

brindar un mejor servicio y confiabilidad a nuestros clientes, pues al minimizar
el número de averías se programa la producción de tal manera que las
paradas de producción programadas no afecten a ningún pedido.
173
CAPÍTULO VII : ANÁLISIS FINAL DE LA EMPRESA
7.1. RENTABILIDAD FINAL
Luego de realizar la mejoras a través de lean manufacturing se procede a

medir la rentabilidad final de la empresa y ver cuál es su influencia.
7.1.1. Inversión
En lo que corresponde a la inversión, ello se mantiene constante.
Tabla N° 7.1. Resumen de la inversión total final de la empresa
Activo fijo Costo
Equipo S/. 23 800,00
Otros S/. 12 400,00
Subtotal S/. 1 197 200,00
Activo fijo intangible Costo
Escritura pública S/. 1 000,00
Registro mercantil S/. 600,00
Certificaciones S/. 2 400,00
Licencia de funcionamiento S/. 1 000,00
Registro de marca S/. 2 000,00
Subtotal S/. 7 000,00
Capital de trabajo Costo
Total de inversión S/. 1 252 400,36
174
7.1.2. Utilidad final
Para hallar la utilidad es necesario conocer los ingresos y egresos de

la empresa en un periodo específico (mes).
7.1.2.1. Ingresos
Se van a ver afectados según los cambios en los pedidos de los

clientes aunque no son exagerados los cambios es necesario
precisarlos.
Tabla N° 7.2. Ventas de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL
Periodo
Lugar
feb-15 mar-15 abr-15
Salas 1 900 2 000 1 900
Chongoyape 1 700 1 900 2 000
Chiclayo 2 900 2 900 2 800
Monsefú 2 200 2 300 2 400
Guadalupe 2 300 2 600 2 500
San José 2 300 2 400 2 300
Jaén 2 800 2 800 2 900
Reque 2 300 2 300 2 500
Motupe 2 400 2 400 2 300
Mócupe 2 300 2 400 2 400
Jayanca 2 600 2 500 2 600
Olmos 2 500 2 500 2 500
Zaña 2 000 1 700 1 900
Cayalti 1 800 1 800 1 800
TOTAL 32 000 32 500 32 800

Al existir pequeños cambios en las demandas de los clientes los ingresos
también se alteran levemente.
175
Tabla N° 7.3. Ingresos de la empresa Producciones Nacionales TC

EIRL
Presupuesto de ingresos
Año Ingreso Precio
Demanda Ingreso
Unitario
feb-15 S/. 224 000,00 32 000 S/. 7,00 S/. 224 000,00
mar-15 S/. 227 500,00 32 500 S/. 7,00 S/. 227 500,00
abr-15 S/. 229 600,00 32 800 S/. 7,00 S/.229 600,00

7.1.2.2. Costos y gastos finales
Entre los costos y gastos tenemos costos de producción, costos
administrativos y otros a continuación se detallan cada uno de ellos.
7.1.2.2.1. Costos de producción
En los costos de producción están incluidos los costos directos y

costos indirectos de producción.
7.1.2.2.1.1. Costos directos

Aquí encontramos a los costos por mano de obra directa y
materia prima directa.
7.1.2.2.1.1.1. Costo de materia prima directa

Estos cambios se ven afectados por los cambios en la
demanda por lo que es necesario detallarlos.
A continuación se presenta los requerimientos de las materias
primas según los pedidos para cada mes.
176
Tabla N° 7.4. Requerimiento de materia prima directa de la empresa

Producto feb-15 mar-15 abr-15

Trigo 6 400 6 500 6 560
Avena en hojuela 9 280 9 425 9 512
Avena entera 5 760 5 850 5 904
Kiwicha 3 200 3 250 3 280
Quinua 3 520 3 575 3 608
Harina 1 600 1 625 1 640
Azúcar 1 920 1 950 1 968
Vitaminas 320 325 328
Energía eléctrica 230 195 197

Los precios de las materias primas son constantes para estos periodos tal como
se muestra a continuación.
Tabla N° 7.5. Materias primas directas de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Producto Unidad Precio

Trigo Kg S/. 0,95
Avena en hojuela Kg S/. 3,50
Avena entera Kg S/. 3,20
Kiwicha Kg S/. 4,60
Quinua Kg S/. 16,00
Harina Kg S/. 2,00
Azúcar Kg S/. 1,90
Vitaminas Kg S/. 22,00
Saborizante Kg S/. 12,00
Energía eléctrica kW-h S/. 26,00
177
Posteriormente se procede a encontrar los costos de materias primas

directas para cada periodo.
Tabla N° 7.6. Costo de materias primas directas de la empresa
Producto feb-15 mar-15 abr-15
Trigo S/. 6 137,00 S/. 6 203,50 S/. 6 241,50
Avena de hojuela S/. 32 784,50 S/. 33 139,75 S/. 33 342,75
Avena entera S/. 18 604,80 S/. 18 806,40 S/. 18 921,60
Kiwicha S/. 14 858,00 S/. 15 019,00 S/. 15 111,00
Quinua S/. 56 848,00 S/. 57 464,00 S/. 57 816,00
Harina S/. 3 230,00 S/. 3 265,00 S/. 3 285,00
Azúcar S/. 3 682,20 S/. 3 722,10 S/. 3 744,90
Vitaminas S/. 7 106,00 S/. 7 183,00 S/. 7 227,00
Energía eléctrica S/. 6 046,56 S/. 5 093,40 S/. 5 124,60
Total S/. 149 297,06 S/. 149 896,15 S/. 150 814,35
7.1.2.2.1.1.2. Costo de mano de obra directa

A continuación se presenta la estructura de costos de mano
de obra directa, las horas extras y el costo total por mano de
obra directa.
178
Tabla N° 7.7. Estructura de costos de mano de obra directa de la

Aportaciones Costo
Básico Total
Cargo Plazas hora
mensual Es mensual
AFP extra
Salud
Operarios
7 S/.950,00 S/.85,50 S/.95,00 S/.1 130,50 S/.9,50
producción
Trabajadores
8 S/.900,00 S/.81,00 S/.90,00 S/.1 071,00 S/.9,00
envasado
Trabajadores
2 S/.900,00 S/.81,00 S/.90,00 S/.1 071,00 S/.9,00
mantenimiento
Esta Tabla es la que cambia totalmente, pues con el mantenimiento preventivo

se eliminaron las horas extras que se generaban principalmente por las
paradas inesperadas por averías y excesiva cantidad de productos
defectuosos.
Tabla N° 7.8. Número de horas extras de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Operarios Trabajadores Trabajadores

producción envasado mantenimiento Total
Mes
N° Sub- N° Sub- N° Sub- horas
H H H
Oper total Trab total Trab total
feb-15 0 7 0 0 8 0 0 3 0 0
mar-15 0 7 0 0 8 0 0 3 0 0
abr-15 0 7 0 0 8 0 0 3 0 0
179
Tabla N° 7.9. Costos de mano de obra directa de la empresa

Mes Mano de obra directa
feb-15 S/. 7 913,50
mar-15 S/. 7 913,50
abr-15 S/. 7 913,50
7.1.2.2.1.1.3. Resumen de costos directos finales de producción
Tabla N° 7.10. Costos directos de producción de la empresa

Materia prima Mano de obra

Mes Total
Directa directa
feb-15
S/. 149 297,06 S/. 7 913,50 S/. 157 210,56
mar-15
S/. 149 896,15 S/. 7 913,50 S/. 157 809,65
abr-15 S/. 150 814,35 S/. 7 913,50 S/. 158 727,85
7.1.2.2.1.2. Costos indirectos

Entre los costos indirectos tenemos materiales indirectos,
mano de obra indirecta y otros.
180
7.1.2.2.1.2.1. Costo de materiales indirectos
Aquí se encuentran los siguientes materiales indirectos.

Estos se ven alterados por los cambios en las demandas
mensuales, tal como se muestra a continuación.
Tabla N° 7.11. Costos de materiales indirectos de la empresa

Recurso
sep-14 oct-14 nov-14

P.U.
S/.
Total Total Total
Cant Cant Cant
S/. S/. S/.
Bolsas 0,35 32 300 11 305 32 650 11 428 32 850 11 498
Sacos 0,50 808 404 816 408 821 411
Hilo 15,00 8 121 8 122 8 123
7.1.2.2.1.2.2. Costo de mano de obra indirecta
Los costos de mano de obra indirecta se mantienen constante

tal como se detalla a continuación.
181
Tabla N° 7.12. Costos de mano de obra indirecta de la empresa

Aportaciones
Básico Total
Cargo Plazas
mensual ES-SALUD AFP Mensual
Jefe de
1 S/.1 300,00 S/.117,00 S/.130,00 S/. 1 547,00
producción
Jefe de
1 S/.1 200,00 S/.108,00 S/.120,00 S/. 1 428,00
logística
Jefe de 1 S/.1 050,00 S/. 94,50 S/.105,00 S/. 1 249,50
mantenimiento
7.1.2.2.1.2.3. Otros costos indirectos

Aquí se encuentran a costos por suministros, aspectos
legales y otros. Estos costos se mantienen constante.
Tabla N° 7.13. Otros costos indirectos de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Suministros Legales
Mes Agua y Total

Certifica
alcanta- Energía Licencia Otros
ciones
rillado
feb-15 S/.1 200,00 S/.1 500,00 S/. 300,00 S/.300,00 S/.400,00 S/.3 700,00
mar-15 S/.1 200,00 S/.1 500,00 S/. 300,00 S/.300,00 S/.400,00 S/.3 700,00
abr-15 S/.1 200,00 S/.1 500,00 S/ 300,00 S/.300,00 S/.400,00 S/.3 700,00
182
7.1.2.2.1.2.4. Resumen de costos indirectos de producción
A continuación se presenta el resumen de los costos

indirectos de producción.
Tabla N° 7.14. Resumen de costos indirectos de producción de la

Materiales Mano de obra

Mes Otros Total
Indirectos Indirecta
feb-15 S/. 11 830,00 S/. 4 225,00 S/. 3 700,00 S/. 19 754,00
mar-15 S/. 11 958,00 S/. 4 225,00 S/. 3 700,00 S/. 19 883,00
abr-15 S/. 12 031,00 S/. 4 225,00 S/. 3 700,00 S/. 19 956,00
7.1.2.2.1.3. Resumen de costos de producción

A continuación se presenta el resumen de los costos de
producción.
Tabla N° 7.15. Resumen de costos de producción de la empresa

Costos Costos
Mes Total
Directos indirectos
feb-15 S/. 157 211,00 S/. 19 754,00 S/. 176 965,00
mar-15 S/. 157 810,00 S/. 19 883,00 S/. 177 692,00
abr-15 S/. 158 728,00 S/. 19 956,00 S/. 178 684,00
183
7.1.2.2.2. Gastos operativos

Entre estos gastos se encuentran los gastos administrativos, de
ventas y financieros se mantienen constante.
7.1.2.2.2.1. Gastos administrativos

Aquí se encuentran gastos por salarios al personal
administrativos y materiales.
Tabla N° 7.16. Gastos por salario del personal administrativo de la

Aportaciones
Básico Total
Cargo Plazas ES-
mensual AFP Mensual
SALUD
Contador 1 S/.1 200,00 S/.108,00 S/. 120,00 S/. 1 428,00
Administrador 1 S/.1 400,00 S/.126,00 S/. 140,00 S/. 1 666,00

Gerente
1 S/.2 000,00 S/.180,00 S/. 200,00 S/. 2 380,00
general
Secretaria 1 S/.1 100,00 S/. 99,00 S/. 110,00 S/. 1 309,00

Tabla N° 7.17. Gastos por materiales administrativos de la empresa
Útiles de oficina 1 500,00 1 S/. 1 500,00
Otros 800,00 1 S/. 800,00
184
Resumen de gastos administrativos

Tabla N° 7.18. Gastos administrativos de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL
Mes Salarios Materiales Total

feb-15 S/. 6 783,00 S/. 2 300,00 S/. 9 083,00
mar-15 S/. 6 783,00 S/. 2 300,00 S/. 9 083,00
abr-15 S/. 6 783,00 S/. 2 300,00 S/. 9 083,00

7.1.2.2.2.2. Gastos de ventas
Aquí se encuentran gastos por salarios al personal, materiales
y otros gastos de ventas se mantienen constante.
Tabla N° 7.19. Gastos por salario del personal de ventas de la

Básico Aportaciones Total

Cargo Plazas
Mensual ES-SALUD AFP mensual
Chofer 1 S/. 1 200,00 S/. 108,00 S/. 120,00 S/. 1 428,00
Tabla N° 7.20. Gastos por materiales de ventas de la empresa

Comprobantes S/. 850,00 1 S/. 850,00
Combustible S/. 3 500,00 1 S/. 3 500,00
Otros S/. 500,00 1 S/. 500,00
185
Resumen de gastos de ventas

Tabla N° 7.21. Resumen de gastos de ventas de la empresa
Materiales y
Mes Personal Total
otros
feb-15 S/. 1 428,00 S/. 4 850,00 S/. 6 278,00
mar-15 S/. 1 428,00 S/. 5 092,50 S/. 6 520,50
abr-15 S/. 1 428,00 S/. 5 347,13 S/. 6 775,13
7.1.2.2.2.3. Gastos financieros
Los gastos financieros son constantes por los próximos 2 años

debido a un préstamo con una entidad financiera y el monto
asciende a S/. 9 000,00 mensual.
7.1.2.2.2.4. Resumen de gastos operativos
Tabla N° 7.22. Resumen de gastos operativos de la empresa

Gastos Gastos Gastos

Mes Total
administrativos de ventas financieros
feb-15 S/. 9 083,00 S/. 6 278,00 S/. 9 000,00 S/. 24 361,00
mar-15 S/. 9 083,00 S/. 6 520,50 S/. 9 000,00 S/. 24 603,50
abr-15 S/. 9 083,00 S/. 6 775,13 S/. 9 000,00 S/. 24 858,13
186
7.1.2.2.3. Otros costos

7.1.2.2.3.1. Costos por productos defectuosos
Aquí se consideran costos asociados a retrabajos,
materiales, tiempo, energía y otros que generan un costo
de S/. 0,35 por unidad de producto defectuoso los cuales
están relacionados a la eficiencia del área de envasado.
Tabla N° 7.23. Gastos operativos de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
PERIODO feb-15 mar-15 abr-15
PRODUCCIÓN 32 000 32 500 32 800
PRODUCTO DEFECTUOSO 1 600 1 450 1 300
COSTOS POR PRODUCTOS DEFECTUOSOS S/. 560,00 S/. 507,50 S/. 455,00
% PRODUCTOS DEFECTUOSOS 5,0% 4,5% 4,0%
EFICIENCIA ÁREA ENVASADO 95,0% 95,5% 96,0%
7.1.2.2.3.2. Costos por averías

Aquí se va a considerar costos eventuales
asociados a las averías en la maquinaria que
pueden generar que se tercerizan determinados
trabajos o servicios.
187
Tabla N° 7.24. Costos por averías de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
PERIODO feb-15 mar-15 abr-15
0 0 0
N° averías
No se presentaron No se presentaron No se presentaron
averías todas las averías todas las averías todas las
revisiones según el revisiones según el revisiones según el
plan de plan de plan de
Descripción mantenimiento mantenimiento mantenimiento
preventivo se preventivo se preventivo se
realizaron en este realizaron en este realizaron en este
periodo sin periodo sin periodo sin
inconvenientes. inconvenientes. inconvenientes.
Tiempo en 0 0 0
reparación en
horas
Tiempo de
paro de la 0 0 0
producción en
horas
programadas
Descripción de Sin costos por Sin costos por Sin costos por
los costos averías averías averías
Costo de S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

reparación
externo
188
7.1.2.2.4. Clasificación de los costos final
Se van a clasificar los costos en fijos y variables, debido a que

será más fácil para hallar la rentabilidad.
Tabla N° 7.25. Clasificación de los costos final de la empresa

Descripción feb-15 mar-15 abr-15
Costos fijos S/. 44 116,00 S/. 44 486,00 S/. 44 814,13

Mano de obra
Indirecta S/. 4 225,00 S/. 4 225,00 S/. 4 225,00
Materiales
Indirectos S/. 11 830,00 S/. 11 958,00 S/. 12 031,00
Gastos de Ventas S/. 6 278,00 S/. 6 520,50 S/. 6 775,13
Gastos Financieros S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00

Gastos de
Administración S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00
Suministro Y Otros S/. 3 700,00 S/. 3 700,00 S/. 3 700,00
Costos variables S/. 157 770,56 S/. 158 317,15 S/. 159 182,85
Mano de Obra
Directa S/. 7 913,50 S/. 7 913,50 S/. 7 913,50
Materiales Directos S/. 149 297,06 S/. 149 896,15 S/. 150 814,35
Productos
defectuosos S/. 560,00 S/. 507,50 S/. 455,00
Total S/. 201 886,56 S/. 202,803.15 S/. 203 996,98
189
7.1.3. Rentabilidad final

A continuación se procede a determinar la rentabilidad inicial de
la empresa Producciones Nacionales TC EIRL mensual.
Tabla N° 7.26. Rentabilidad final mensual de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Mes feb-15 mar-15 abr-15
Costo S/. 44 116,00 S/. 44 486,00 S/. 44 814,13

fijo
Costo S/. 157 770,56 S/. 158 317,15 S/. 159 182,85
variable
Costo S/. 201 886,56 S/. 202,803.15 S/. 203 996,98

total
Ingresos S/. 224 000,00 S/. 227 500,00 S/. 229 600,00
Utilidad S/. 22 113,44 S/. 24 696,85 S/. 25 603,02
Inversión S/. 1 197 200,00 S/. 1 197 200,00 S/. 1 197 200,00
Rentabilidad 1,85% 2,10% 2,15%
190
7.1.4. Estado de Pérdidas y Ganancias final

Tabla 7.27. Estado de Pérdidas y Ganancias para los periodos de
febrero hasta abril del 2015.
ESTADO DE PERDIDA Y GANANCIAS FINAL

AÑO feb-15 mar-15 abr-15
INGRESOS TOTALES S/. 224 000,00 S/. 227 500,00 S/. 229 600,00
Materiales Directos S/. 149 297,06 S/. 149 896,15 S/. 150 814,35
Mano de Obra Directa S/. 7 913,50 S/. 7 913,50 S/. 7 913,50
Costos Indirectos de Fabricación S/. 19 755,00 S/. 19 883,00 S/. 19 956,00
Materiales Indirectos S/. 11 830,00 S/. 11 958,00 S/. 1 2 031,00
Mano de Obra Indirecta S/. 4 225,00 S/. 4 225,00 S/. 4 225,00
Suministros y otros S/. 3 700,00 S/. 3 700,00 S/. 3 700,00
UTLIDAD BRUTA S/. 47 034,44 S/. 49 807,35 S/. 50 916,15
Gastos Administrativos S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00
Gastos Ventas S/. 6 278,00 S/. 6 520,50 S/. 6 775,13
Depreciación S/. 3 201,67 S/. 3 201,67 S/. 3 201,67
Maquinaria S/. 1 050,00 S/. 1 050,00 S/. 1 050,00
Equipos Diversos S/. 198,33 S/. 198,33 S/. 198,33
Edificios y construcciones S/. 1 350,00 S/. 1 350,00 S/. 1 350,00
Unidades Móviles S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00
Otros bienes del activo fijo S/. 103,33 S/. 103,33 S/. 103,33
UTILIDAD OPERATIVA S/. 28 471,77 S/. 31 002,18 S/. 31 856,35
Gastos Financieros S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS S/. 19 471,77 S/. 22 002,18 S/. 22 856,35
(-) IMPUESTO A LA RENTA (30%) S/. 5 452,10 S/. 6 160,61 S/. 6 399,78
UTILIDAD NETA S/. 14 019,68 S/. 15 841,57 S/. 16 456,57

Tabla 7.28. Rentabilidad para los periodos de febrero hasta abril del 2015.
Periodo feb-15 mar-15 abr-15
Utilidad Neta S/. 14 019,68 S/. 15 841,57 S/. 16 456,57
Inversión S/. 1 197 200,00 S/. 1 197 200,00 S/. 1 197 200,00
Rentabilidad 1,17% 1,32% 1,37%
191
CAPÍTULO VIII : COMPARACIÓN DE INDICADORES ANTES Y

DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LEAN
MANUFACTURING
8.1. COMPARACIÓN DE INDICADORES

8.1.1. Comparación de utilidades
8.1.1.1. Comparación de utilidades sin considerar la depreciación y el

impuesto a la renta.
En la tabla siguiente se muestra el efecto del lean manufacturing

en la utilidad.
Tabla N° 8.1. Comparación de utilidades sin considerar la depreciación

y el impuesto a la renta.
Periodo Utilidad
sep-14 S/. 13 420,68
oct-14 S/. 14 750,89
nov-14 S/. 14 684,80
dic-14 S/. 15 413,87
ene-15 S/. 14 444,67
feb-15 S/. 22 113,44
mar-15 S/. 24 696,85
abr-15 S/. 25 603,02
192
Figura 8.1. Comparación de las utilidades de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Comparación de Utilidades
S/. 30,000.00
S/. 25,000.00
S/. 20,000.00
UTILIDAD
S/. 15,000.00
S/. 10,000.00
S/. 5,000.00
S/. 0.00
sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15

Utilidad S/. 13,420 S/. 14,750 S/. 14,684 S/. 15,413 S/. 14,444 S/. 22,113 S/. 24,696 S/. 25,603
193
8.1.1.2. Comparación de utilidades obtenidas de los estados de pérdidas y ganancias.

El detalle de la comparación de estados de Pérdidas y Ganancias antes y después de la aplicación de lean manufacturing se muestra
a continuación.
Tabla N° 8.2. Comparación de utilidades obtenidas de los estados de pérdidas y ganancias.
AÑO sep-14 oct-14 nov-14 dic-14 ene-15 feb-15 mar-15 abr-15

INGRESOS TOTALES S/. 222 600,00 S/. 224 350.00 S/. 226 100,00 S/. 231 000,00 S/. 224 700,00 S/. 224 000,00 S/. 227 500,00 S/. 229 600,00
Materiales Directos S/. 147 464,20 S/. 147 633,55 S/. 148 773,14 S/. 152 020,44 S/. 147 856,54 S/. 149 297,06 S/. 149 896,15 S/. 150 814,35
Mano de Obra Directa S/. 10 782,91 S/. 10 799,25 S/. 10 789,56 S/. 10 829,46 S/. 10 791,46 S/. 7 913,50 S/. 7 913,50 S/. 7 913,50
Costos Indirectos de Fabricación S/. 26 571,25 S/. 26 562,81 S/. 26 994,38 S/. 27 610,75 S/. 26 201,13 S/. 19 755,00 S/. 19 883,00 S/. 19 956,00
Materiales Indirectos S/. 11 646,75 S/. 11 738,31 S/. 11 829,88 S/. 12 086,25 S/. 11 756,63 S/. 11 830,00 S/. 11 958,00 S/. 12 031,00
Mano de Obra Indirecta S/. 4 224,50 S/. 4 224,50 S/. 4 224,50 S/. 4 224,50 S/. 4 224,50 S/. 4 225,00 S/. 4 225,00 S/. 4 225,00
Suministros y otros S/. 10 700,00 S/. 10 600,00 S/. 10 940,00 S/. 11 300,00 S/. 10 220,00 S/. 3 700,00 S/. 3 700,00 S/. 3 700,00
UTLIDAD BRUTA S/. 37 781,64 S/. 39 354,39 S/. 39 542,92 S/. 40 539,35 S/. 39 850,87 S/. 47 034,44 S/. 49 807,35 S/. 50 916,15
Gastos Administrativos S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00 S/. 9 083,00
Gastos Ventas S/. 6 278,00 S/. 6 520,50 S/. 6 775,13 S/. 7 042,48 S/. 7 323,21 S/. 6 278,00 S/. 6 520,50 S/. 6 775,13
Depreciación S/. 3 201,67 S/. 3 201,67 S/. 3 201,67 S/. 3 201,67 S/. 3 201,67 S/. 3 201,67 S/. 3 201,67 S/. 3 201,67
Maquinaria S/. 1 050,00 S/. 1 050,00 S/. 1 050,00 S/. 1 050,00 S/. 1 050,00 S/. 1 050,00 S/. 1 050,00 S/. 1 050,00
Equipos Diversos S/. 198,33 S/. 198,33 S/. 198,33 S/. 198,33 S/. 198,33 S/. 198,33 S/. 198,33 S/. 198,33
Edificios y construcciones S/. 1 350,00 S/. 1 350,00 S/. 1 350,00 S/. 1 350,00 S/. 1 350,00 S/. 1 350,00 S/. 1 350,00 S/. 1 350,00
Unidades Móviles S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00 S/. 500,00
Otros bienes del activo fijo S/. 103,33 S/. 103,33 S/. 103,33 S/. 103,33 S/. 103,33 S/. 103,33 S/. 103,33 S/. 103,33
UTILIDAD OPERATIVA S/. 19 218,97 S/. 20 549,22 S/. 20 483,12 S/. 21 212,20 S/. 20 242,99 S/. 28 471,77 S/. 31 002,18 S/. 31 856,35
Gastos Financieros S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00 S/. 9 000,00
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS S/. 10 218,97 S/. 11 549,22 S/. 11 483,12 S/. 12 212,20 S/. 11 242,99 S/. 19 471,77 S/. 22 002,18 S/. 22 856,35
(-) IMPUESTO A LA RENTA (30%) S/. 3 065,69 S/. 3 464,77 S/. 3 444,94 S/. 3 663,66 S/. 3 148,04 S/. 5 452,10 S/. 6 160,61 S/. 6 399,78
UTILIDAD NETA S/. 7 153,28 S/. 8 084,46 S/. 8 038,19 S/. 8 548,54 S/. 8 094,96 S/. 14 019,68 S/. 15 841,57 S/. 16 456,57
194
Figura 8.2. Comparación de las utilidades de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Comparación de utilidades
S/. 18,000.00
S/. 16,000.00
S/. 14,000.00
S/. 12,000.00
Utilidad
S/. 10,000.00
S/. 8,000.00
S/. 6,000.00
S/. 4,000.00
S/. 2,000.00
S/. 0.00

Utilidad S/. 7,153. S/. 8,084. S/. 8,038. S/. 8,548. S/. 8,094. S/. 14,019 S/. 15,841 S/. 16,456
8.1.2. Comparación de rentabilidades

8.1.2.1. Comparación de rentabilidades mensuales
A continuación se mostrarán las rentabilidades de todos los meses

analizados para ver cuál es la influencia del sistema Lean
manufacturing en la rentabilidad de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL.
Tabla N° 8.3. Rentabilidad mensual de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
mar-15
nov-14
sep-14
ene-15
abr-15
oct-14
feb-15
dic-14
Periodo
Rentabilidad 1,14% 1,25% 1,24% 1,30% 1,21% 1,85% 2,10% 2,15%
195
Figura 8.3. Comparación de las rentabilidades de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
Comparación de rentabilidades
2.50%
2.00%
RENTABILIDAD
1.50%
1.00%
0.50%
0.00%

Rentabilidad 1.14% 1.25% 1.24% 1.30% 1.21% 1.85% 2.10% 2.15%
8.1.2.2. Comparación de rentabilidades mensuales según las

utilidades obtenidas de los estados de pérdidas y ganancias.
A continuación se mostrarán las rentabilidades de todos los meses

analizados para ver cuál es la influencia del sistema Lean
manufacturing en la rentabilidad de la empresa Producciones
Nacionales TC EIRL.
196
Tabla N° 8.4. Evolución de la rentabilidad mensual de la empresa

Periodo Rentabilidad
sep-14 0,61%
oct-14 0,68%
nov-14 0,68%
dic-14 0,72%
ene-15 0,68%
feb-15 1,17%
mar-15 1,32%
abr-15 1,37%

Figura 8.4. Comparación de las rentabilidades según las utilidades de los
Estados de Pérdidas y Ganancias de la empresa Producciones Nacionales TC
EIRL.
Comparación de Rentabilidades
1.40%
1.20%
1.00%
Rentabilidad
0.80%
0.60%
0.40%
0.20%
0.00%

Rentabilidad 0.61% 0.68% 0.68% 0.72% 0.68% 1.17% 1.32% 1.37%
197
8.1.2.3. Comparación de rentabilidades trimestrales.

Lo que se va a hacer es tomar 3 periodos de las rentabilidades
iniciales siendo estos los que generen las mayores utilidades
tomando como inversión el valor antes de adquirir la nueva
piladora. Así mismo tomaremos los 3 periodos de implementación
del sistema lean, incluyendo en la inversión la adquisición de la
maquinaria nueva.
Tabla N° 8.5. Comparación de rentabilidades trimestrales de la empresa

Periodo oct-14 dic-14 ene-14 feb-15 mar-15 abr-15
Utilidad
S/.8 084,16 S/.8 548,54 S/.8 094,96 S/.14 019,48 S/.15 841,57 S/.16 456,57
mensual (S/.)
Utilidad
S/. 24 727,66 S/. 46 317,62
trimestral (S/.)
Inversión (S/.) S/. 1 182 200,00 S/. 1 197 200,00
Rentabilidad
2,09% 3,87%
trimestral
Variación de
1,78%
Rentabilidad
8.1.2.4. Comparación de la eficiencia del área de envasado y

porcentaje de productos defectuosos
El efecto de la implementación de lean manufacturing en la
eficiencia del área de envasado o descrito de otra manera de que
forma repercute en el porcentaje de productos defectuosos, se
muestra en la siguiente figura.
198
Figura 8.5. Comparación de las rentabilidades de la empresa Producciones

Nacionales TC EIRL
PORCENTAJE DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS Y

EFICIENCIA DEL ÁREA DE ENVASADO
Porcentaje de productos defectuosos Eficiencia del área de envasado
95.0% 95.6% 96.0%

90.6% 90.4% 90.6% 90.2% 90.5%
100.0%
90.0%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0% 9.4% 9.6% 9.4% 9.8% 9.5%
5.0% 4.4% 4.0%
10.0%
Porcent…
0.0%
199
8.1.2.5. Resumen de resultados
Tal como se muestra en la figura 8.1 y 8.2 a partir de la implantación de lean
manufacturing se observa un claro crecimiento en las y por ende en la
rentabilidad de la empresa.
En la figura 8.3 se observa un crecimiento en la rentabilidad de 0,90% en
promedio, considerar que esta rentabilidad es en base a la utilidad que no
considera ni la depreciación ni el impuesto a la renta. En el caso de considerar
dichos valores la rentabilidad crece en promedio un 0,65%, tal como se
muestra en la tabla 8.4.
La Tabla 8.5 muestra rentabilidades trimestrales, allí es más notoria el
incremento de la rentabilidad aproximadamente es de un 1,78%. Comparando
los 3 periodos con mayores utilidades antes de la implementación del sistema
lean versus los 3 periodos recientes.
La Figura 8.5 muestra que la eficiencia del área de envasado ha incrementado
considerablemente de 90,5% a 95,5% en promedio aproximadamente. En
consecuencia el porcentaje de productos defectuosos disminuye de 9,6% a
4,5%.
200
CAPÍTULO IX : DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Tal como se muestra en la figura 8.3 y 8.4 las rentabilidades de color

anaranjado representan aquellas que se obtuvieron de la situación inicial de
la empresa. Las rentabilidades de color amarillo son las rentabilidades
obtenidas luego de la implantación de lean manufacturing.
Al analizar dichos resultados es notorio el incremento de la rentabilidad a

pesar que en el mes de enero la inversión del activo fijo incrementó, debido a
la adquisición otra máquina.
Aunque este aumento la rentabilidad solo representante un 0,65%, es

beneficioso para la empresa porque estamos analizando rentabilidades
mensuales, sin embargo gran parte de las empresas evalúan las
rentabilidades de forma anual.
Un claro ejemplo es al observar la tabla N° 8.5 donde se observan

rentabilidades trimestrales, en este caso la rentabilidad incrementa en 1,78%,
siendo más notorio el incremento.
Además, esto traerá consigo una mejora continua en lo que es la minimización

desperdicios. Tal como se observa en la Figura N° 8.5 donde la eficiencia del
área de envasado ha incrementado considerablemente de 90.5% a 95.5%,
por ende el porcentaje de productos defectuosos que está asociado a la
eficiencia se ve afectado cambiando su valor de 9.6% a 4.5%. Así mismo, a
partir de la reasignación de actividades se pudo reducir el tiempo de ocio de
algunos trabajadores, ello puede reflejarse en los diagramas hombre máquina
reasignados donde se reduce un operario debido a que el número de
trabajadores era demasiado para el trabajo requerido en el área de
maquinado.
Todo ello refleja una mejora en toda el área de producción a partir de la

implementación de herramientas y técnicas de lean manufacturing.
201
CAPÍTULO X : CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1. CONCLUSIONES
En base al análisis presentado sobre la situación inicial de la empresa

Producciones Nacionales TC EIRL versus los beneficios que se pueden
obtener de la aplicación del sistema Lean Manufacturing en la empresa, se
concluye que estas implementaciones ayudan significativamente a combatir
los problemas de productos defectuosos, averías, tiempos ociosos, horas
extras excesivas, incumplimiento en las fechas de entrega de pedidos, los
cuales generan disconformidad en los clientes y sobre todo excesivos costos
por actividades que no agregan valor al producto. En pocas palabras el
sistema lean permite minimizar los costos por desperdicios presentes en las
empresas con lo cual permite incrementar la rentabilidad de la empresa. Por
lo que la implementación del lean manufacturing incrementa la rentabilidad
de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL en 0.65% mensual o 1.78%
trimestral.
El uso de técnicas y herramientas de ingeniería tales como estandarización

de procesos, diagrama hombre máquina, mantenimiento preventivo
permitieron mejorar la forma de trabajo, generando en los trabajadores una
mayor productividad y eficiencia en las actividades que realizan.
En el área de envasado es donde se generan los productos defectuosos,

siendo estos inicialmente un 9.5% de la producción aproximadamente, pero
el simple hecho de desarrollar una estandarización de procesos, es decir una
guía gráfica y descrita de cómo debe desarrollar cada trabajador sus
actividades, generó un gran beneficio reduciendo los productos defectuosos
a 5.6% de la producción.
202
Inicialmente el área de maquinado contaba con 8 operarios mal asignados,

sin embargo a partir de los diagramas hombre maquina se pudo reasignar
mejor las tareas a los trabajadores con lo cual se redujo a 7 operarios
correctamente distribuidos sin ser sobrecargados en sus labores.
En el área de mantenimiento utilizaban inicialmente un mantenimiento

correctivo con lo cual se generaban averías inesperadas, ocasionado paradas
imprevistas de la producción. Sin embrago, existían averías muy graves
donde los tiempos de reparación eran largos debido a que las refacciones
eran difíciles de conseguir. Por tal motivo, al ser necesario la adquisición
inmediata de estas piezas se incurría en costos adicionales para acelerar la
entrega de las refacciones. Esto traía consigo paradas de producción largas
con lo cual se alteraba el plan de producción mensual pues existía ocasiones
en que estas paradas se presentaban cerca de los fechas de entrega y era
necesario incurrir en horas extras.
Por tal motivo, el tan solo hecho de utilizar un mantenimiento preventivo

permitió eliminar los costos por horas extras. Se debe considerar que las
paradas de producción que se daban por el mantenimiento preventivo eran
programadas y se podía realizar un plan de producción que permita cumplir
con los pedidos sin que estos se vean afectados. Así mismo el hecho de
analizar la grasa y el aceite de la maquinaria, permite detectar problemas y
prevenir averías futuras.
203
10.2. RECOMENDACIONES
Se debe comprender al lean manufacturing como un sistema que busca

reducir todo lo que no agrega valor al producto, buscando a través de
diferentes propuestas, desde diferentes aspectos y niveles, resultados que se
vean reflejados en el aumento de la productividad de las líneas de envasado,
reducción de los costos, y disminución de la cantidad de productos
defectuosos, tomado como referencias los resultados obtenidos en este
proyecto de investigación.
El hecho de implementar herramientas y técnicas de lean manufacturing o

manufactura esbelta, no significa que el problema ya se terminó por completo
sino que es necesario un proceso de mejora continua, por lo que se debe
realizar evaluaciones constantes en todo el sistema productivo.
Para mantener esta constante evaluación se recomienda asignar personas
responsables, que tenga conocimientos sobre el tema y tengan un buen
control y seguimiento en cada uno de los procesos.
Debe buscarse un proceso dinámico que permita realizar un seguimiento de

las técnicas y herramientas que se están utilizando, puesto que se pueden
presentar otros problemas y ello no implica que se siga manteniendo las
técnicas y herramientas implementadas. Es decir se debe buscar la utilización
de herramientas y técnicas más sofisticadas, por ejemplo no podemos
quedarnos con un mantenimiento preventivo sino buscar un manteniendo
productivo total (TPM).
El poder sostener este sistema implica así mismo que los trabajadores tengan
los conocimientos adecuados, por lo cual es necesario buscar la
especialización de ellos y sobre todo de profesionales que sean capaz de
conducir a los miembros de la empresa a este objetivo.
204
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA
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Tesis
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206
ANEXOS
Anexo 1. Diagrama Hombre – Máquina en la estación de laminado completo
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3

Tiempo
Operario laminado laminadora laminadora laminadora
(min)
trigo 1 de trigo 2 de avena
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Limpiar las instalaciones de la empresa y su
11 área de trabajo
12
13
14
15
16
17
18
19
20
24
Abrir la llave de paso de materia prima.
boquilla de descarga de la laminadora de
26 avena 1. Abrir la llave de paso de materia
prima.
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
207
40
41
42
43
44
45
46 Colocar el saco en la boquilla de descarga 1
47 y quitar el saco lleno.
52
53 Pesar el saco de la máquina 1 con un valor
54 de 50 Kg y colocar a un costado.
55
56
59
60
63
64
65
66
67
68
75
78
79
82
83
86
87
88
208
89
90
91
92 Colocar el saco en la boquilla de descarga 1 y
93 quitar el saco lleno.
98
99 Pesar el saco de la máquina 1 con un valor de
100 50 Kg y colocar a un costado.
101
102
105
106
109
110
111
112
113
114
121
124
125
128
129
132
133
134
135
136
137
209

144
147
148
151
152
155
156
157
158
159
160
167
170
171
174
175
178
179
180
181
182
183
186
210
Colocar el saco en la boquilla de descarga 2

187
y quitar el saco lleno.
190
193
194
197
198
201
202
203
204
205
206
213
216
217
220
221
224
225
226
227
228
229
230 Cerrar la llave y quitar el saco lleno de la
231 máquina 1
233 máquina 2
234
211
Cerrar la llave y quitar el saco lleno de la

235
máquina 3
236
237
238
239
240
244
Abrir la llave de paso de materia prima.
prima.
247
250
251
254
255
258
259
260
261
262
263
264
265
272
275
276
279
212
280
283
284
285
286
287
288
295
298
299
302
303
306
307
308
309
310
311
318
321
322
325
326
Pesar el saco de la máquina 3 con un valor
327
de 50 Kg y colocar a un costado.
328
213
329
330
331
332
333
334
341
344
345
348
349
352
353
354
355
356
357
364
367
368
371
372
375
376
377
214
378
379
380
387
390
391
394
395
398
399
400
401
402
403
410
413
414
417
418
421
422
423
424
425
426
215

428 máquina 1
430 máquina 2
432 máquina 3
433
436
437
440
441
444
445
446 Apagar las máquinas desde el tablero
447
448
449
450
. Limpiar área de trabajo y toda la empresa.
.
.
.
480
216
Anexo 2. Diagrama hombre – máquina de la estación de harinado completo
TIEMPO MÁQUINA 1
OPERARIO DE HARINADO
(MIN) HARINADORA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Limpiar las instalaciones de la empresa y su área
11 de trabajo
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
.
.
.
63
217
65
66
Maquinado
67
68
69
70
71
72
73
74
.
.
.
85
87
88
Maquinado
89
90
91
92
93
94
95
96
.
.
.
.
107
109
110
Maquinado
111
112
113
114
115
116
117
. Verificar que todo esté trabajando normal la
.
.
129
218
131
132
Maquinado
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
157
. LIMPIAR SU MAQUINARIA ANTES DE SALIR A
. ALMORZAR.
.
.
240
242
243
Maquinado
244
245
246
247
248
249
250
251
252
255
256
257
258
259
219
260
261
262
264
265
Maquinado
266
267
268
269
270
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
. Traslada a abastecer la tolva con los otros
. trabajadores.
.
.
460
461
462
463
464
465
466
467
468
de trabajo
469
470
.
.
.
.
480
220
Anexo 3. Diagrama hombre - máquina de la estación de mezclado completo
TIEMPO MÁQUINA 1
(MIN) MEZCLADORA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Limpiar las instalaciones de la empresa y su área
11 de trabajo
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
DESCARGAN MATERIA PRIMAS O INSUMOS
29
DESDE LA ZONA DE DESCARGA HACIA LOS
30
ALMACENES.
31
32
33
.
.
.
.
86
87
88 CARGAR Y PRENDER LA MAQUINARIA
89
90
91
MAQUINADO
92
93
221
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
106
ENVASADO
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
123
124
125
126
127
128
129
130
131 MAQUINADO
132
133
134
135
136
137
138
140
ENVASADO
222
141
142
143
144
145
.
.
.
162
163
165
166
167
168
169
170
171
172
173 MAQUINADO
174
175
176
177
178
179
180
182
ENVASADO
183
184
185
186
187
188
189
.
.
.
.
219
220
222
223
224
MAQUINADO
225
226
223
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
237
239
ENVASADO
240
241
242
243
244
245
246
247
248 SE TRASLADA A AYUDAR A LOS TOLVEADORES,
249 BIEN A CARGAR EN LA TOLVA MATERIA PRIMA
250 O TRASLADAR INSUMOS AL ÁREA DE PROCESOS.
251
252
253
.
.
.
.
460
461
462
463
464
465
466
de trabajo
.
.
.
.
480
224
Anexo 4. Diagrama hombre – máquina de la estación de laminado reasignado

completo
TIEMP MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3

O OPERARIO LAMINADO LAMINADOR LAMINADOR LAMINADOR
(MIN) A TRIGO 1 A DE TRIGO 2 A DE AVENA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Limpiar las instalaciones de la empresa y
11 su área de trabajo
12
13
14
15
16
17
18
19
20
prima.
27
28
29
31 normal la máquina de prelimpia y las
32 piladoras.
33
34
35
36
37
38
39
225
40
41
42
43
44
45
52
55
56
59
60
63
64
65
66
67
68
75
78
79
82
83
86
87
88
226
89
90
91
98
101
102
105
106
109
110
113 piladoras.
114
121
124
125
128
129
132
133
134
135
136
137
227

144
147
148
151
152
155
156
157
158
159
160
167
170
171
174
175
178
179
182 piladoras.
183
186
228
Colocar el saco en la boquilla de

187
descarga 2 y quitar el saco lleno.
190
193
194
197
198
201
202
203
204
205
206
213
216
217
220
221
224
225
226
227
228
229
231 máquina 1
233 máquina 2
234
229
Cerrar la llave y quitar el saco lleno de la

235
máquina 3
236
237
238
239
240
prima.
247
250
251
254
255
258
259
262 piladoras.
263
264
265
272
275
276
279
230
280
283
284
285
286
287
288
295
298
299
302
303
306
307
308
309
310
311
318
321
322
325
326
327
valor de 50 Kg y colocar a un costado.
328
231
329
330
333 piladoras.
334
341
344
345
348
349
352
353
354
355
356
357
364
367
368
371
372
375
376
377
232
378
379
380
387
390
391
394
395
398
399
402 piladoras.
403
410
413
414
417
418
421
422
423
424
425
426
233

428 máquina 1
430 máquina 2
432 máquina 3
433
436
437
440
441
444
445
Apagar desde el tablero
446
447
448
449
450 Limpiar área de trabajo y toda la
451 empresa.
452
453
454
.
.
.
.
480
234
Anexo 5. Diagrama hombre – máquina de la estación de harinado y mezclado

reasignado completo
TIEMPO MÁQUINA 1 MÁQUINA 2

(MIN) HARINADORA MEZCLADORA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Limpiar las instalaciones de la empresa y su área de
11 trabajo
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
O INSUMOS DESDE LA ZONA DE
DESCARGAN MATERIA PRIMAS
23
HACIA LOS ALMACENES.
24
25
DESCARGA
26
27
28
.
.
.
.
63
65
66
MAQUINADO
67
68
69
70
71
74
235
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
89
90
91
92
93
94
95
96
97 MAQUINADO
98
99
100
101
102
103
104
106 CARRETILLAS Y TRASLADAR AL ÁREA DE ENVASADO
107
108
109
.
.
. Verificar que las piladoras y la pre limpia estén
. trabajando con normalidad
130
132
133
MAQUINADO
134
135
136
137
138
236
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
156
157
158
159
160
161
162
163
164 MAQUINADO
165
166
167
168
169
170
171
174
175
176
.
LIMPIAR LAS MÁQUINAS Y SU ÁREA DE TRABAJO
.
.
.
240
242
243
Maquinado
244
245
237
246
247
248
249
250
251
252
253
254
257
258
259
260
261
262
263
264
266
267
268
269
270
271
272
273
274 MAQUINADO
275
276
277
278
279
280
281
284
285
286
287
288
.
.
.
299
238
301
302
Maquinado
303
304
305
306
307
308
309
. Verificar que todo esté trabajando normal la
.
.
322
323
325
326
327
328
329
MAQUINADO
.
.
.
340
343
344
. TRASLADA A AYUDAR AL LOS TOLVEADORES, BIEN A
. CARGAR EN LA TOLVA O TRASLADAR INSUMOS AL
. ÁREA DE PROCESOS.
.
460
461
462
463
464
465 Limpiar las instalaciones de la empresa y su área de
. trabajo
.
.
.
480
239
Anexo 6. Historial de mantenimiento de la pre limpia
240
241
Anexo 7. Verificación de procedimientos de la pre limpia.
242
Anexo 8. Historial de mantenimiento de la piladora 1.
243
Anexo 9. Verificación de procedimientos de la piladora 1.
244
Anexo 10. Historial de mantenimiento de la piladora 2.
245
Anexo 11. Verificación de procedimientos de la piladora 2.
246
Anexo 12. Historial de mantenimiento de la laminadora de trigo 1.
247
Anexo 13. Verificación de procedimientos de la laminadora de trigo 1.
248
Anexo 14. Historial de mantenimiento de la laminadora de trigo 2.
249
Anexo 15. Verificación de procedimientos de la laminadora de trigo 2.
250
Anexo 16. Historial de mantenimiento de la laminadora de avena.
251
Anexo 17. Verificación de procedimientos de la laminadora de avena.
252
Anexo 18. Historial de mantenimiento de la mezcladora.
253
Anexo 19. Verificación de procedimientos de la mezcladora.
254
Anexo 20. Historial de mantenimiento de la harinadora grande.
255
Anexo 21. Verificación de procedimientos de la harinadora grande.
256
Anexo 22. Historial de mantenimiento de la harinadora pequeña 1 y 2.
257
Anexo 23. Verificación de procedimientos de la harinadora pequeña 1 y2.
258
Anexo 24. Historial de mantenimiento de los elevadores 1,2 y 3.
259
Anexo 25. Verificación de procedimientos de los elevadores 1,2 y 3.
260

Dávalos Ignacio, Geordy Abelardo

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BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“APLICACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN EL ÁREA DE

AUTOR : Br. DÁVALOS IGNACIO GEORDY ABELARDO

ASESOR : MS. OLIVARES ESPINO IVÁN MARTÍN

Al creador de todas las cosas, el que

A mi padre y a mi abuelo, que

De igual forma, dedico esta tesis a mi

A mi familia en general, por

El objetivo de toda empresa es generar utilidades, por

tal motivo busca estrategias que le permitan maximizar

estas. La mayoría de ellas piensan que solo se puede

lograr ello aumentando el precio del producto con lo cual

el margen de utilidad incrementará.

Sin embargo actualmente se está utilizando en las

grandes empresas del mundo el sistema de

manufactura esbelta o llamado Lean manufacturing, con

lo cual se pretende eliminar los desperdicios o

actividades que no agregan valor al producto sin

embargo estos representan un costo para la empresa.

Por tal motivo el presente proyecto de tesis quiere saber

de qué forma influirá el sistema de manufactura esbelta

o lean manufacturing en la rentabilidad de la empresa

Producciones Nacionales TC EIRL.

Al Mg. Iván Martin Olivares

A los señores Mario Torres

A todos los trabajadores de

El presente proyecto tiene como finalidad ver cuál es la influencia de la

La rentabilidad se está midiendo a través de la relación de utilidad con los

Todo ello permitió una reducción del 5% de la cantidad de productos

This research aims to see what the impact of implementing Lean

Profitability is being measured by the ratio of income to tangible fixed assets

This enabled a reduction of 5% of the amount of defective products, eliminating

3.2.1. Método de Muestreo: ................................................................................... 30

5.1.2.1. Ingresos ................................................................................................. 45

6.1.3. Averías ........................................................................................................... 71

7.1.2.2.1.1.2. Costo de mano de obra directa .......................................... 178

8.1.2.5. Resumen de resultados ....................................................................... 200

Tabla N° 1.1. Resumen de Operacionalización de la variable ................................................. 9

Tabla N° 5.25. Gastos por materiales administrativos de la empresa Producciones

Tabla N° 6.59. Costo de mantenimiento preventivo ........................................................... 172

Tabla N° 7.26. Rentabilidad final mensual de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL

Figura1.1. Representación sistémica de la empresa Producciones Nacionales TC EIRL .......... 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO INGENIERÍA INDUSTRIAL

1.1. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

En el sector manufacturero de la zona norte del país existen muchas

Muchos empresarios y profesionales piensan que la única forma de

Particularmente, la empresa Producciones Nacionales TC EIRL que

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO INGENIERÍA INDUSTRIAL

1.2. REPRESENTACIÓN SISTÉMICA DE LA EMPRESA

Para la representación sistémica de la empresa se empleará el

Figura1.1. Representación sistémica de la empresa Producciones

Fuente: Elaboración Propia

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO INGENIERÍA INDUSTRIAL

1.3. REALIDAD PROBLEMÁTICA

La industria manufacturera sigue siendo un sector esencial en la

En términos de valor agregado manufacturero (VAM) que es la riqueza

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO INGENIERÍA INDUSTRIAL

El VAM global supuso en 2012 un 16,7% del producto bruto interno

En la última evaluación realizada a la empresa Producciones

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Además en el área de envasado se realizó un análisis minucioso y se

De seguir a este ritmo la empresa Producciones Nacionales TC EIRL