Cruz Maribel

TESIS UNITRU Biblioteca Digital.
Oficina de Sistemas e Informática - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA

MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE VENTAS EN LA EMPRESA
ITTSABUS SRL
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

CONTADOR PÚBLICO
ASESOR: MS. CPCC. WINSTON MIGUEL RUIZ CERDAN
Maribel Cruz Villegas

BACHILLER EN CIENCIAS ECONOMICAS
TRUJILLO – PERÚ
2014
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma
licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT
DEDICATORIAS
A Dios, todopoderoso por su infinita

Bondad y protección divina que me
Iluminaron a lo largo de mi vida y de
Mi carrera permitiéndome la culmi-
nación de mis metas y por todas sus
Bendiciones en el día a día. Que sin
Él nada es posible.
A la memoria de mi querida abuela

Melchora Alcántara Centeno, sin
Cuyos sabios consejos no hubiera
Podido derribar los obstáculos que
En mi camino se atravesaron.
A mis queridos padres: Martha L.

Villegas Medina y Zenón Cruz
Alcántara, que con su apoyo
Incondicional me incentivaron
A seguir adelante para cumplir
Todo plan y objetivos; A mis
Hermanos Herless, Rocio, Paola
y mis queridos Sobrinos Luisa
y Hertz
AGRADECIMIENTOS
Mi agradecimiento más profundo a Dios, mi padre Celestial, quien me ha brindado

sabiduría, salud, fortaleza y confianza para alcanzar las metas propuestas a mi abuelita
Melchora Alcántara, quien desde el cielo me guía mi camino. A mis padres, ya que fueron los
pilares fundamentales en mi vida, con mucho amor y cariño, les dedico todo mi esfuerzo, en
reconocimiento a todo el sacrificio puesto para que yo pueda estudiar, se merecen esto y
mucho más. A Herless, Rocío y Paola mis queridos hermanos por ser mi apoyo incondicional.
A mis sobrinos, Luisa y Hertz porque llenan de alegría cada día de mi vida. A Ivan, por ser
esa persona muy especial en mi vida por su dedicación y palabras de aliento nunca bajaron
los brazos para que yo tampoco lo haga aun cuando todo se complicaba. Los amo.
A los Docentes de la Escuela de Contabilidad de mi alma mater Universidad Nacional de

Trujillo, por sus conocimientos impartidos durante los cinco años de carrera profesional y
más aun a los que me apoyaron y asesoraron para concluir con mi trabajo de tesis;
Ms. Winston Ruiz Cerdán
A la empresa ITTSABUS SRL por facilitarme la información necesaria para la realización

del presente trabajo.
ii
RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS
iii
PRESENTACION
Señores Miembros del Jurado Dictaminador:
De conformidad con la disposiciones establecidas en el reglamento de Grados y Títulos
de la Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de Contabilidad y Finanzas de la Universidad
Nacional de Trujillo, someto a vuestro criterio el presente trabajo
intitulado“IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA
MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE VENTAS EN LA EMPRESA ITTSABUS
SRL .” con el fin de optar el Título Profesional de Contador Público.
Aprovecho la oportunidad para testimoniar mi agradecimiento y reconocimiento a todos
los señores profesores de la Escuela de Contabilidad y Finanzas.
Br. MARIBEL CRUZ VILLEGAS

AUTOR(A)
iv
RESUMEN
Esta tesis que lleva como título: “IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO PARA MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE VENTAS EN LA
EMPRESA ITTSABUS SRL. La empresa no cuenta con un sistema de control interno que le
permita evitar posibles fraudes o equivocaciones ya sea por error u omisión. Fue por tal razón
que se hizo necesaria la observación y estudio de control interno en el área de ventas con la
finalidad de proponer posibles soluciones o dar algunas recomendaciones para la mejora de
dicho control. Para lograr los objetivos planteados en este estudio se llevó a cabo una
investigación de campo, con un nivel descriptivo, y se aplicaron técnicas de investigación
como la observación directa lo que permitió detectar fallas existentes para poder aportar un
poco en la solución del problema.
El trabajo de investigación, se basa en la implementación de un sistema de control interno
para mejorar la gestión en el área de ventas en la empresa ITTSABUS SRL. Además
implementar un sistema de control interno significará asignar de manera formal funciones,
políticas y procedimientos en el área de ventas que contribuirán con la reducción de
posibilidades de fraude por parte de los counter principalmente o estos confabulados con
ciertos clientes; todo ello con la finalidad de lograr mejorar el transito operativo, que
finalmente se reflejan en los resultados.
Palabras Claves: Implementación, Sistema de Control Interno, Gestión del
Area de Ventas
ABSTRACT
This Thesis is Titled: "IMPLEMENTATION OF AN INTERNAL CONTROL SYSTEM
FOR IMPROVING MANAGEMENT IN THE AREA OF SALES IN THE ENTERPRISE
ITTSABUS SRL not has an internal control system that allows you to prevent fraud or
mistakes either error or omission. It was for this reason that the observation and study of
internal control in the area of sales in order to propose possible solutions or give some
recommendations for improving such control was necessary. To achieve the objectives of this
study was conducted field research with a descriptive level, and research techniques were
applied as direct observation allowing to detect existing add a bit of problem solving failures.
The research is based on the implementation of an internal control system to improve
management in the area of sales in the company ITTSABUS SRL. Therefore implement an
internal control system for the area in question shows relative importance, being a company
that provides various services, is critical to maintaining special treatment both operational and
accounting. And is that a system of internal control contributes to the improvement of the
company as it creates more and better operating cash flows in the sales process and revenue,
contributing to the safeguarding of assets and thus showing a reliable information base for the
development and presentation of economic and financial information.
Keywords: Implementation, Internal Control System, Management Sales Area
vi
INDICE
Pág.
DEDICATORIA .................................................................................................................i
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................... ii
RESOLUCION DECANO:APROB. PROYECTO DE TESIS ...................................... iii

PRESENTACIÓN ...........................................................................................................iv
RESUMEN ........................................................................................................................v
ABSTRACT .....................................................................................................................vi
ÍNDICE .............................................................................................................. vii
I. INTRODUCCION ......................................................................................................1
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA Y ANTECEDENTES .......................................1
1.1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA .................................................................... 2
1.1.2 ANTECEDENTES ......................................................................................... 6
1.2 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................6
1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA .................................................................. 6
1.4 HIPÓTESIS ........................................................................................................... 6
1.5 VARIABLES ......................................................................................................... 7
1.6 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................7
1.6.1 Objetivo General ............................................................................................. 7
1.6.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 7
II. MARCO REFERENCIAL CIENTIFICO ..................................................................9
2.1 Marco Teórico ....................................................................................................... 9
2.1.1 Control Interno .......................................................................................... 9
a. Clasificación ....................................................................................... 9
b. Objetivos ........................................................................................... 10
c. Componentes .................................................................................... 11
d. Importancia ....................................................................................... 14
e. Limitaciones...................................................................................... 14
2.1.2 Gestión Empresarial ................................................................................ 14
2.1.3 Área de Ventas ......................................................................................... 15
vii
2.1.4 Administración de Ventas ........................................................................ 17

2.1.5 Esencia de la Administración de Ventas .................................................. 17
2.2 Marco Conceptual ................................................................................................ 17
2.2.1 Control Interno ......................................................................................... 17
2.2.2 Componentes del Sistema de Control Interno ......................................... 19
2.2.3 Eficacia .................................................................................................... 21
2.2.4 Eficiencia ................................................................................................. 22
2.2.5 Gestión ..................................................................................................... 22
2.2.6 Gestión Económica Financiera ................................................................ 22
2.2.7 Ingreso...................................................................................................... 22
2.2.8 Implementar ............................................................................................. 22
2.2.9 Meta ......................................................................................................... 22
2.2.10 Organización ............................................................................................ 22
2.2.11 Prestación de Servicios ............................................................................ 23
2.2.12 Racionalizar la documentación ................................................................ 23
2.2.13 Verificación Interna ................................................................................. 23
2.3 Marco Histórico ................................................................................................... 24
2.3.1 Control interno ......................................................................................... 24
2.4 Marco Legal ......................................................................................................... 29
2.5 Marco Procedimental ........................................................................................... 30
III. MATERIALES Y MÉTODOS ................................................................................33
3.1 MATERIAL DE ESTUDIO ............................................................................... 33
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................................................. 33
3.2.1 Población.................................................................................................. 33
3.2.2 Muestra .................................................................................................... 33
3.3 METODOS Y TÉCNICAS.................................................................................. 34
3.3.1 Métodos.................................................................................................... 34
3.3.2 Técnicas de Tratamiento y Análisis de Información ............................... 35
3.3.3 Técnicas de Procesamiento de Datos ....................................................... 35
3.3.4 Diseño de Investigación ........................................................................... 36
 Manual de Organización y Funciones Departamento Control de Ventas 38
viii
 Diseño orgánico ....................................................................................... 40

 Órganos de línea ...................................................................................... 42
 Desarrollo de Manual Operativo de Ventas ............................................. 47
 Manual Operativo de Ventas ................................................................... 48
 Manual de Servicio al Cliente .................................................................. 52
 Generalidad de Manual de Servicio al Cliente ........................................ 53
IV. RESULTADOS ....................................................................................................... 57
V. DISCUSION ............................................................................................................. 104
VI. CONCLUSIONES .................................................................................................. 109
VII RECOMENDACIONES ......................................................................................... 110
VIII REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................. 111
ANEXOS
ix
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCION
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA Y ANTECEDENTES
1.1.1 Realidad Problemática
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo la implementación de un

sistema de control interno para mejorar la gestión en el área de ventas y determinar
su incidencia en el grado de razonabilidad en la empresa ITTSA BUS S.R.L.
Un deficiente control interno en el área de ventas, da lugar números riesgos
eminentes, tales como actos ilícitos y dudosos, como fraudes y ciertas operaciones
que causan dificultades económicas y en consecuencia un atraso en el desarrollo de
las actividades de la empresa.
En toda empresa, la partida de ingreso, son las ventas, siendo esta una de las más
importantes, ya que de ahí nace la necesidad de establecer controles internos que
permitan garantizar su manejo, resguardo y cuidado.
La ausencia de un sistema de control interno, es un signo de administración débil,
deficiente o coherente de información empresarial.
Un elemento muy importante para el mantenimiento de control interno está
representado por el trabajo de supervisión diaria que deben realizar todos los jefes
de departamentos y a la vez los gerentes de estos en su condición de observadores e
informadores imparciales en quien la alta dirección puede confiar como fuente de
información sobre el funcionamiento general de la empresa.
A medida que una empresa crece en tamaño rápidamente alcanza el punto en el cual
el propietario o gerente no puede mantenerse íntimamente informado de las
actividades de los empleados y de la forma en que se cumple las actividades que se
les ha asignado y deben confiar más y más en ellos porque escapan a la actividad
mental y física de cualquier persona de mantenerse informado sobre las actividades
de una gran empresa, corriendo el riesgo de que cualquier empleado pueda hacer o
llegar a ser deshonesto, incompetente o descuidado, siendo necesario establecer
para ello procedimiento elaborados para hacerlos directamente responsable de
cualquier irregularidad o falta de conducta y para incitarles a evitar errores.
Estos diversos procedimientos de control se describen dentro del control interno de

manera que la nueva organización empresarial pueda alcanzar una adecuada
fortaleza, rentabilidad, solidez, liquidez y una buena gestión financiera.
Por tal situación se hizo necesaria la implementación de un sistema de control
interno para mejorar la gestión en el área de ventas en la empresa ITTSABUS
S.R.L. en la provincia de trujillo, con la finalidad de realizar un diagnóstico de la
situación actual y aportar sugerencias que conduzcan al mejorar el funcionamiento
de la misma.
1.1.2 Antecedentes :
Para llevar a cabo el desarrollo de la presente investigación, fue necesario
investigar sobre trabajos desarrollados respecto al tema; los encontrados fueron
los siguientes:
 Nombre de la Tesis: “Estudio del control interno y externo en

cumplimiento de objetivos y metas en el sector municipal”
Año (2010)1,
Autor: Saavedra
Conclusión: El control interno es una herramienta que surge de la necesidad
de accionar proactivamente a los efectos de suprimir y/o disminuir
significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los
distintos tipos de organizaciones, sean estos privados o públicos, con o sin fines
de lucro.
El sistema de control interno forma parte integrante de los sistemas contables,
financieros, de planeación, de información operacional de la empresa o negocio.
Las ventas juegan un papel primordial en las empresas de transportes y en
general a todo negocio lucrativo, por tal resulta importante un adecuado
procedimiento, con objetivos y normas bien estructuradas. Un adecuado control
interno en las ventas va a permitir prevenir riesgos que perjudiquen estas
1
Saavedra, M. (2010). Estudio del Control Interno y Externo en el Cumplimiento de Objetivos y Metas en el sector
Municipal. Tesis para Optar el Título de Contador – Auditor. Universidad Academia de Humanismo Cristiano, Chile.
2
operaciones y por lo tanto dar resultados razonables en los estados financieros al

final de un periodo.
 Nombre de la Tesis: “Propuesta de implementación de un sistema de control

interno para la eficiencia y eficacia en las operaciones del área de caja y
bancos de la empresa comercializadora hidrocarburos MVG combustibles
S.A.C.”
Año: (2012)
Autor: Cueva Mas, Pedro Daniel
Conclusiones: La propuesta de implementación de un sistema de control
interno en el área de caja y bancos de la empresa MVG combustibles SAC
produce eficiencia y eficacia en sus operaciones; porque optimiza la
utilización de. Los recursos económicos y financieros, y cumple los objetivos
y metas trazadas por la empresa.
La implementación de un sistema de control interno en el área de caja y
bancos de la empresa MVG combustibles SAC es factible, pues se cuenta con
los recursos necesarios y suficientes para poder realizarlos; tales como:
recursos humanos, financieros, económicos y tecnológicos.
 Nombre de la Tesis: “Implementación de un sistema de control interno en la

gestión administrativa del área financiera de la municipalidad distrital de
Pacasmayo 2011”.
Año: (2012)
Autora: Popayán Torres, Mery Esther
Conclusiones:
Actualmente la municipalidad distrital de pacasmayo no presenta una
eficiente proyección de ingresos, que conlleva a tener a diferir pagos para el
siguiente periodo.
La población no está satisfecha con la gestión municipal, ya que la califica de
regular para mala en gran porcentaje.
Los funcionarios no están capacitados en la labor que realiza, ya que los

colocan en cargos que no están de acuerdo a su profesión, o capacitación y
cometen errores en la ejecución de su presupuesto y del uso eficiente.
 Nombre de la Tesis: “Influencia del control interno en la gestión de créditos

y cobranzas en una empresa de servicios de pre-prensa digital en Lima-
Cercado”
Año: (2010)
Autora: Hidalgo Benito, Elsa Violeta
Conclusión: El autor toma como conclusión que las constantes
preocupaciones por reincidencias de fallas en los procesos, fraudes o malos
entendidos, el conformismo de ciertos directivos y empleados en obtener
solamente lo suficiente para pagar sus facturas; no preocupándoles la
dirección empresarial ni el futuro de la empresa; y sí le agregamos la falencia
propia por falta de control interno en la empresa, entonces la probabilidad de
que se incurra en pérdida patrimonial será cada vez más acertada. De ahí que
su propósito fundamental fue determinar la influencia del control interno en la
gestión de créditos y cobranzas en una empresa de servicios de pre-prensa
digital en lima-cercado, para lo cual se analizó el proceso de gestión del área
de créditos y cobranzas llevado a cabo y se confrontó con el marco teórico-
empírico, el cual señala que el área de créditos y cobranzas de una empresa es
una pieza clave dentro de una organización y que para lograr la eficiencia,
eficacia y economía de los recursos que administra es necesario contar con un
eficiente sistema de control interno.
 Nombre de la Tesis: “El control interno de gestión de las clínicas privadas de

lima metropolitana”
Año: (2009)
Autor: Paz Cuadros, Mario Leonardo
Conclusión:
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad proponer un
software de sistema integrado de gestión de calidad de salud, cuyo objetivo es
impulsar el fortalecimiento, actualización e implementación del Sistema de

control interno de gestión en las clínicas privadas de lima metropolitana.
 Nombre de la Tesis: “control interno gerencial como impulso a la gestión de

una empresa privada de telecomunicaciones”.
Año: (1995).
Autor: Cachay Aliaga, Wilson James
Conclusión:
Una empresa privada de telecomunicaciones, considerando los componentes
estratégicos básicos: empresa, empresario, gerencia, afianzándose en una base
legal y técnica de contabilidad, auditoría y como control empresarial,
planteando que el auditor interno sea el artífice de consolidar el control
interno gerencia, efectuando un plan de auditoría basado en el enfoque
cíclico-sistémico y de procesos estratégicos de la empresa. Comenta la
problemática general y específica de los diferentes sistemas administrativos
de gestión que afecta e impiden lograr un efectivo logro de metas y objetivos.
 Nombre de la Tesis: “El control interno en el gobierno regional de ayacucho,

sus deficiencias y alternativas de mejora”.
Año: (2008).
Autor: Pillaca Esquivel, Uldarico
Conclusión:
Está dirigida a evaluar y establecer las deficiencias del control interno en el
ámbito de los gobiernos regionales, específicamente el de ayacucho, que
generan el incumplimiento de metas y objetivos institucionales y un alto
grado de riesgo de corrupción; a fin de proponer alternativas de mejora en la
administración pública en el país; así como poner al alcance de los
funcionarios, directivos y personal de estas instituciones gubernamentales, a
fin de que sirva como herramienta de mejora a la gestión del reforzamiento
del control interno y presentar nuevos enfoques en su planeamiento y
ejecución. La hipótesis planteada para la investigación es la siguiente: el
control interno en las oficinas del gobierno regional de ayacucho, es
deficiente; debido a que no se aplican con el rigor técnico y profesional de las
normas de control y de los sistemas administrativos; para el debido control

gubernamental; generando incumplimiento de objetivos y metas
institucionales y una gestión no transparente ante la población, lo que permite
que los funcionarios y servidores incurran en actos de corrupción. Se pretende
que el control gubernamental no continúe siendo declaratorio, sino que a
través de una adecuada organización de las estructura de los gobiernos
regionales, éste logre un eficiente y sólido.
1.2 JUSTIFICACIÓN
En vista de la importancia que tiene el control interno dentro de toda organización, es

necesario evaluar continuamente el grado de cumplimiento del mismo para tener la
razonabilidad que todos los datos contables sean los más fiables posibles y evitar
inconveniente por omisiones o errores.
Para toda empresa, su prioridad es salvaguardar sus activos y patrimonio, ya que estos
son los que mantienen en funcionamiento a la misma y a la empresa ITTSABUS S.R.L.
no es la excepción, ya que de poseer un control interno adecuado le proporcionará una
seguridad razonable con miras a la consecución de sus objetivos.
Este trabajo de investigación se realizará con el fin de proveer a la empresa ITTSABUS
S.R.L. de sugerencias que puedan ayudar a mantener un seguimiento constante sobre sus
controles, minimizando riesgos futuros; y además será de gran utilidad a los futuros
profesionales de la contabilidad como referencia para sus investigaciones.
1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿De qué manera el sistema de control interno incidirá en mejorar la gestión en el área
de ventas en la empresa ITTSABUS SRL?
1.4 HIPOTESIS
La implementación de un sistema de control interno mejorará significativamente en la

gestión del área de ventas en la empresa ITTSABUS S.R.L.
1.5 VARIABLES
1.5.1 INDEPENDIENTE
Implementación de un sistema de control interno
Indicadores:
- Política
- Manual de Operaciones
- Objetivos y Funciones
1.5.2 DEPENDIENTE
La gestión en el área de ventas en la empresa ITTSABUS S.R.L.
Indicadores:
• Análisis financieros.
• Ventas anuales
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 OBJETIVO GENERAL

Implementar un sistema de control interno mejorará en la gestión en el área de
ventas en la empresa ITTSABUS SRL.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Describir la forma en que se encuentra la gestión en el área de ventas de la
empresa ITTSABUS SRL.
Orientar la efectiva implementación un sistema de control interno referido al
área de ventas.
Evaluar la incidencia del control interno en la gestión del área de ventas de la
empresa ITTSABUS.
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
CIENTIFICO
II MARCO REFERENCIAL CIENTIFICO
2.1. MARCO TEORICO

2.1.1 CONTROL INTERNO
Control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos que en forma conjunta se adoptan en el negocio para salvaguardar
los activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de la información financiera,
así también busca promover la eficiencia operacional y provoca la adherencia a
las políticas prescritas por la administración2.
a. El control interno se clasifica en:

Por la Función
 Administrativo: a este lo conforma el plan de organización, procedimientos y

registros relacionados con los procesos de decisión para poder autorizar las
actividades comerciales de la dirección quien debe alcanzar los objetivos
establecidos, lo cual es la base para establecer un control contable.
 Contable: Comprende el plan de organizaciones y procedimientos y registros
que se refieren a la protección de los activos y a la confiabilidad de los registros
financieros y consecuentemente están diseñados para suministrar razonable
seguridad en que:
• Las transacciones se ejecutan de acuerdo con autorización general o específica
de la gerencia.
• Las transacciones se registran conforme es necesario, para permitir la
preparación de estados financieros de conformidad con los principios de
contabilidad generalmente aceptados o, cualquier otro criterio aplicable a
dichos estados, y para mantener datos relativos a la responsabilidad sobre los
activos.
• El acceso a los activos solo se permite con autorizaciones de la gerencia.
• Los datos registrados relativos a los activos son comparados con los activos
existentes durante intervalos razonables y se toman las medidas apropiadas con
respecto a cualquier diferencia.
2
Perdomo Moreno Abraham: “Fundamentos del Control Interno”, 2000. Pag.3
9
Por la Acción:
 Previo: se aplica antes de llevar a cabo las operaciones, está constituido por el
conjunto de normas, procedimientos, políticas, reglas, implantados para evitar
errores en el proceso de las transacciones.
 Concurrente: está inmerso en el proceso de las operaciones, se aplica
simultáneamente a la ejecución de las operaciones y desempeño de los
funcionarios. Se debe concentrar en la obtención de mejoras con los menores
esfuerzos y recursos, sin eludir la responsabilidad de verificar la corrección de
las operaciones.
 Posterior: examen que se efectúa después de producidas las operaciones
financieras y administrativas, con el objeto de verificar, revisar y analizar, de
acuerdo a la documentación y resultados de las mismas.
Por la Ubicación:
 Control Interno: como elemento básico y fundamental de toda administración

y expresión utilizada para definir, en general, las medidas adoptadas por los
propietarios o administradores, y verificar la dirección y control de las
operaciones administrativas y financieras de sus organizaciones.
 Control Externo Privado: examen a cargo de personas que actúan por
mandato de una empresa. Esta función es encomendada a los auditores
independientes para el control posterior del área financiera o parte de ella.
b. Objetivos del Control Interno:

Todo sistema de control interno3, dentro de una empresa tiene como objetivos
principales los siguientes.
• Proteger y salvaguardar los activos de la empresa y evitar su mala utilización
• Obtener información financiera veraz y confiable
• Aumentar la eficiencia y productividad en las operaciones
3
FONSECA LUNA, Oswaldo: “Sistema de Control Interno para Organizaciones”. Edit. IICO, 2011. 1º Edición. Pág. 42
y 43.
10
• Lograr que se cumplan las políticas establecidas por la Empresa.
c.- Componentes del Control Interno

El informe COSO I plantea un marco integrado de control que consta de cinco
componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección e integrados al
proceso de gestión. Que son los siguientes: ambiente de control, evaluación de riesgos,
actividades de control, información y comunicación y supervisión.
AMBIENTE DE CONTROL
Comprende aspectos tales como: Principios éticos que rigen a la organización, la
filosofía de la empresa, el modo de ver el desarrollo de los trabajos y la forma de
organizarse.
El ambiente de control es aquel componente que fija el tono de la organización y,
sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el
comportamiento del personal en su conjunto.
Los principales factores del ambiente de control son:

- La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
- La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
- La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso
de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las
políticas y objetivos establecidos.
- Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y
desarrollo del personal.
VALUACIÓN DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos
relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la
vulnerabilidad del sistema. Para ello, debe adquirirse un conocimiento práctico de la
entidad y sus componentes de manera que se pueda identificar los puntos débiles,
11
enfocando los riesgos, tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la

actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no
son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el
funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el
cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo
objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del
éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como
adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
Una estimación de su importancia / trascendencia.
Una evaluación de la probabilidad/ frecuencia.
Una definición del modo en que habrán de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones,
se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados
con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la
gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia
y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en
las rutinas de los procesos.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro
para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y
neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada
una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos, según
lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías,
según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:
· Las operaciones
· La confiabilidad de la información financiera
· El cumplimiento de leyes y reglamentos
12
INFORMACION Y COMUNICACIÓN
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde
desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que
cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos. La
información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para
posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.
Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos
provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos
relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como
herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta
importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades
institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente.
Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes
cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución
desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para
un mejor seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar
decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se
refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
SUPERVISIÓN
La supervisión o monitoreo es tarea de la dirección, pues es necesario contar con la
existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y
actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de
las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización
tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone
13
directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables.

Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al
variar las circunstancias, se generan nuevos riesgos, que la organización debe afrontar.
d.- Importancia del Control Interno

Es un proceso aplicado en la ejecución de las operaciones, es una herramienta y un
medio utilizado para apoyar la consecución de los objetivos de la organización. Su
identificación e incorporación en el funcionamiento de la empresa es de gran
importancia para obtener resultados de eficiencia, eficacia y economía en la gestión
empresarial.
e.- Limitaciones del Control Interno

Existen muchas falsas expectativas referentes a los logros que se desean conseguir.
Hay quienes lo implementan en sus organizaciones a fin de asegurarles éxito o
cambiar su ineficaz administración por una eficaz; sin embargo, esto es una gran
mentira pues, aunque busca lograr el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas,
estas no son eficaces si éstos últimos no fueron trazados adecuadamente.4
Además no puede garantizar una certidumbre absoluta a la información, pues estas son
susceptibles a mal juicio por parte de quienes lo presentan; así como también, en la
toma de decisiones por parte de la alta gerencia.
2.1.2 GESTION EMPRESARIAL

La gestión empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una
empresa, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la
competitividad de las pequeñas y medianas empresas a mediano y largo plazo.
La gestión funciona a través de personas y equipos de trabajo para lograr resultados.
Cuando se promociona a una persona dentro de una empresa, es necesario que también
se promocionen también sus responsabilidades y no caer en ciclos sin sentido donde las
mismas persona hacen las mismas cosas todo el tiempo.
La gestión empresarial se basa principalmente en cuatro funciones que son: La
planificación que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos
4
MANTILLA B., Samuel Alberto: “Control Interno. Informe COSO”. Edit. ECOE Ediciones, 2005. 4º edición. Pág. 7.
14
proyectos, la organización en donde se agrupan todos los recursos con los que la
empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto; la dirección que implica un elevado
nivel de comunicación de los administradores hacia los empleados, para crear un
ambiente adecuado de trabajo, para aumentar la eficiencia del trabajo y el control del
mismo que podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal.
Uno de sus objetivos principales es conducir los esfuerzos que realizan los
colaboradores en pos de los objetivos de la organización. Su éxito depende de su
capacidad para lograr los niveles más altos de productividad, de manera que sus
empleados rindan de acuerdo a sus reales potenciales de desempeño. Durante las
últimas décadas, se han producido importantes cambios en el carácter del trabajo sin
cambios correspondientes en las modalidades de gestión.
Una buena gestión, contribuye a identificar aquellos factores que influyen en el mejor
resultado de la empresa, y también identificar a tiempo para tomar medidas de solución
y nuevas estrategias.
Gestión Económico-Financiera
La gestión económico financiera es un conjunto de procesos coordinados e
interdependientes que abarca una serie de acciones sucesivas e interrelacionadas,
dirigidas a alcanzar eficientemente objetivos; encaminados a planificar, organizar
controlar y evaluar los recursos económicos y financieros disponibles en la
organización, con la finalidad de garantizar de manera eficiente y eficaz la consecución
de sus objetivos trazados coherentes con la misión empresarial.
2.1.3 AREA DE VENTAS

El área de venta de servicios en una empresa de transporte, involucra diversas áreas
operativas, puesto que de todas ellas depende la satisfacción de los clientes en sus
diversos tipos. Es precisamente que esta área debe depender de estrictos procedimientos
y políticas que contribuyan con el buen desempeño organizacional. Y para lograr el
cumplimiento de sus fines se deben ejercer en ella las siguientes funciones:
Desarrollo del Servicio: se debe ejercer una adecuada prestación del servicio desde la
recepción del cliente hasta la adecuada facturación del servicio prestado, esto generará
una mejor perspectiva por parte del cliente y así mismo se logrará el ejercicio de
políticas y procedimientos establecidos que incidirán directamente en la gestión de la
empresa.
15
Personal de ventas: Los colaboradores involucrados en el área deberán desarrollar de

la manera más eficiente el proceso de integración de la información, pues es así que se
logrará obtener oportuna y verazmente la información pero no ajena a supervisión ni
control.
Administración del área de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el
cual debe establecer la organización, determinar los procedimientos, dirigir el personal
administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del área, llevar el control del
archivo maestro de clientes y así designar tareas a los jefes de las diversas secciones de
esta área.
Las debilidades más saltantes en el área de ventas que determinan la necesidad de
implementar un sistema de control interno, son las siguientes:
No mantiene políticas ni procedimientos explícitos para el buen desarrollo del
proceso de ventas, por ende no se determinan correctamente los impuestos
correspondientes por ventas e ingresos.
Al no contar con procedimientos establecidos, conlleva a que el personal no
desempeña la totalidad de sus actividades asignadas.
las reservas generadas por los clientes a través de la página web, tiene un desfase de
24 horas con el sistema operativo, por tanto no se mantiene información oportuna en
cuanto a las reservas, situación que en muchas ocasiones genera incomodidad en el
cliente.
No se está teniendo el debido control sobre los precios establecidos en el archivo
maestro del sistema ya que permite realizar modificaciones en ella al momento de
asignar el importe del servicio prestado.
Se cuenta con lista de precios sin embargo las facturas emitidas y registradas no
concuerdan con la lista de precios aprobada.
Además existe inadecuado registro de los ingresos en el periodo correspondiente, así
también no se está llevando un adecuado monitoreo de las facturaciones al crédito.
Es causante todo lo descrito para que la empresa implemente un sistema de control
interno para el área de ventas con la finalidad de lograr minimizar los efectos negativos,
y progresivamente mejorar de la eficiencia y eficacia del área que indudablemente
repercute a nivel gerencial.
16
2.1.4 Administración de Ventas5

El origen de la administración de ventas como función de los negocios, las ventas ya
existían 4,000 A.C., cuando los árabes viajaban en caravana para comercializar sus
productos en la mesopotámica y egipto. La gente consideraba que era incorrecto obtener
ganancias por el intercambio de mercancías y servicios y quienes se dedicaban a esas
transacciones eran menospreciados. Esta actitud respecto de la venta cambió un poco
durante la edad media, cuando se reconoció que las ganancias podían esta justificadas
mediante la prestación de servicios, de espacio o tiempo.
2.1.5 Esencia De La Administración De Ventas

La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de
ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones
con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y
motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la
determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas
también debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeación y
dirección del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como
en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento
como las de oportunidades potenciales. Por supuesto, las funciones generales de
administración que se definen a continuación, también se aplican a la administración de
ventas.
2.1 MARCO CONCEPTUAL

2.2.1 SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El sistema de control interno es un plan que presenta métodos y procedimientos
coordinados y medidas adoptadas con el cual la organización trabaja con el fin de
salvaguardar sus activos y verificar la confiabilidad de los datos contables. Es un
proceso integral que busca cumplir con los objetivos y metas que la organización se
han trazado. El control interno consta de 5 componentes: ambiente de control,
valoración de riesgos, actividades de control, información y comunicación y
monitoreo.
5
http://administraciondeventas.blogspot.com/
17
EL CONTROL INTERNO: Refleja el entorno económico en el que se mueve la

empresa actualmente, sería resumirlo en una sola palabra: dinamismo. Los cambios
que el contexto económico está sufriendo, son de tal magnitud que algunos autores
hablan de una segunda revolución industrial: el paso de la era informática a la digital.
La nueva situación a la que deben enfrentarse las empresas las obliga a desarrollar
medios de adaptación y buscar nuevas maneras de desenvolverse en el mercado, que
les permita sobrevivir. Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a
cambiar en la medida en que se incrementan el número de empleados, las cifras de
ventas y las nuevas operaciones que surgen en la búsqueda de ofertar algo diferente.
Las organizaciones que no crecen en tamaño pueden conservar los mismos
instrumentos de dirección y prácticas por mucho tiempo. La implementación de un
sistema de control interno ha adquirido especial importancia y por lo tanto ha ido
ampliando sus ámbitos de aplicación.
En la época en que las empresas se caracterizaban porque propiedad y dirección
coincidían en la misma persona, sólo era necesario un sistema de control interno para
el ámbito contable, de esa manera proteger a los activos de pérdidas que se derivaban
de errores intencionados. Posteriormente, y como consecuencia de una mayor
complejidad de las operaciones, se requirió la introducción de nuevas técnicas de
dirección que provocaron el surgimiento de directivos que conociesen e
implementasen dichas técnicas. A partir de este momento la implantación del sistema
de control interno tiene como principal finalidad la protección de los activos contra
pérdidas que se deriven de errores intencionales o no intencionales en el
procesamiento de las transacciones y manejo de los activos correspondientes.
Llegado a este punto se empieza a ver la necesidad de implantar el sistema de control
interno no sólo en el ámbito financiero-contable, sino también en el ámbito de la
gestión y dirección de manera que permita proporcionar, con una seguridad
razonable, la consecución de los objetivos específicos de la entidad. Como producto
del proceso de internacionalización, la implantación del sistema de control interno
está relacionada con aspectos particulares del management, tales como la
consecución de los objetivos, la planificación estratégica y la dirección del riesgo, así
como la realización de acciones correctivas.
Hoy en día producto de un mundo económico integrado las empresas se encuentran
en la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las
18
diversas áreas administrativas y operativas con la finalidad de ser competitivos y

responder a las nuevas exigencias empresariales. Es por ello que el control interno se
entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar
operaciones específicas con seguridad razonable en tres principales categorías:
efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y por
último el cumplimiento de políticas, leyes y normas.
2.2.2 COMPONENTES DEL SISTEMA DEL CONTROL INTERNO

En el marco integrado de control se consideran los siguientes
componentes:
1. AMBIENTE DE CONTROL
 El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una
organización y tiene una influencia directa en el nivel de concientización del
personal respecto al control.
 Es la base de todos los demás elementos del C.I., aportanto disciplina y
estructura.
Factores que lo constituyen:
Honradez, valores éticos y la capacidad del personal.
La filosofía de la dirección y su forma de actuar.
La manera en que la dirección distribuye la autoridad y las
responsabilidades.
La manera en que organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados.
Integridad y valores éticos ( presiones, falta de controles o controles
ineficaces,ignorancia,inculcar reglas éticas)
Misión, objetivos y políticas.
Filosofía y estilo de dirección.
Estructura organizativa.
Competencia profesional y habilidades
Atmósfera de confianza mutua.
Asignación de autoridad y responsabilidad.
Políticas y prácticas del personal
19
2. EVALUACION DEL RIESGO

Cualquier organismo enfrenta una variedad de riesgos provenientes tanto de su
ambiente interno como externo, pudiendo llegar a afectar la eficacia y eficiencia
de una gestión, incluso su propia existencia.
Una condición previa a la evaluación de los riesgos es el establecimiento de
objetivos en cada nivel de la organización que se sean coherentes entre sí.
La evaluación del riesgo consiste en la identificación y análisis de factores que
podrían afectar la consecusión de los objetivos y en base a ese análisis
determinar la forma en que dichos riesgos deben ser gestionados.
Debido a que las condiciones económicas, industriales ,normativas y
operacionales se modifican de forma continua, se necesitan mecanismos para
identificar y hacer frente a los riesgos especiales asociados con el cambio.
3. ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control consisten en las politicas y los procedimientos que
tienden a asegurar que se cumplen las directrices de la dirección.
También tienden a asegurar que se toman las medidas necesarias para afrontar
los riesgos que ponen en peligros la consecución de los objetivos de la
organización.
La actividades de ontrol se llevan a cabo en cualquier parte de la organización,
en todos sus niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de
actividades tan diferentes como pueden ser aprobaciones y autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, el análisis de los resultados de las operaciones , la
salvaguarda de activos y la segregacion de funciones.
4. SUPERVISION
Es necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno,
evaluando la calidad de su rendimiento, en forma continuada o periódica.
El alcance y frecuencia de las evaluaciones puntuales se determinaran en función
de la evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procedimientos de
supervisión continuada.
20
- Evaluación del sistema de control interno.

- Eficacia del sistema de control interno.
- Auditorias del sistema de control interno.
- Validación de los supuestos asumidos.
- Tratamiento de las deficiencias detectadas.
5. INFORMACION Y COMUNICACIÓN
La Comunicación debe ser eficaz:
 Debe circular multidireccionalmente.
 Debe ser clara para los empleados en cuanto a sus responsabilidades en
materia de control y en cuanto a su papel dentro del S.C.I. y su relación
con las de los otros empleados.
 Debe disponer de mecanismos de comunicación de los empleados con la
Dirección.
 Debe prever mecanismos de comunicación con terceros y otros de interés
de la organización.
 Identificar, recopilar y comunicar información pertinente.
 Información y responsabilidad.
 Contenido y flujo de información.
 Calidad de la información.
 El sistema de información.
 Flexibilidad al cambio.
 Compromiso de la autoridad superior.
 Comunicación, valores organizaciones y estrategias.
 Canales de comunicación.
2.2.3 Eficacia
Mantilla (2009), Está relacionada con el logro de los objetivos y/o resultados
propuestos, es decir, con la realización de actividades que permitan alcanzar las
metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o
resultado.
21
2.2.4 Eficiencia
La palabra eficiencia hace referencia al uso de los recursos: humanos, financieros,
tecnológicos, físicos, de conocimientos, etc., y los resultados obtenidos. Aplicado
al campo económico, eficiencia es la capacidad de disponer de los recursos con
los que cuenta una empresa para emplearlos hacia un efecto determinado.
2.2.5 Gestión
Está dirigida u orientada a la planificación y organización, puesto que estos
elementos son de vital importancia en el buen funcionamiento de la empresa, lo
cual involucra llevar a cabo los correctos procedimientos a través de directores,
gerentes, consultores y expertos; que permitan mejorar la productividad y por
ende la competitividad de las empresas.
2.2.6 Gestión Económico Financiera
Es un conjunto de procesos, coordinados e interdependientes encaminados a
planificar, organizar,controlar y evaluar los resultados económico-financieros
disponibles en la organización para garantizar de la mejor manera posible la
consecucion de unos objetivos sociales fijados previamente y coherente con su
mision.
2.2.7 Ingreso
Ingreso es el flujo de entrada bruta de beneficios económicos durante el periodo
proveniente del curso de las actividades ordinarias de la empresa, que originan un
incremento del patrimonio, diferente a aquellos que surgen como aporte de los
accionistas.
2.2.8 Implementar
Acción y efecto de poner en marcha un sistema. Una implementación o
implantación es la realización de una aplicación, o la ejecución de un plan, idea,
modelo científico, diseño, especificación, estándar, algoritmo o política
2.2.9 Meta
Fin que pretende alcanzar la organización, que puede ser cualitativa o cuantitativa.
2.2.10 Organización
Conjunto de acciones que realizan los líderes de una institución, en la distribución
del trabajo, mediante la asignación de las funciones, que sean coherentes entre sí y
en el cual los integrantes intervienen en el logro de los fines y objetivos de la
institución.
22
2.2.11 Prestación de Servicios

Es aquella actividad que involucra la ejecución de tareas acordadas mediante un
contrato, en un plazo determinado. Los servicios pueden prestarse en uno o varios
periodos.
2.2.12 Racionalizar la documentación

Las empresas elaboran y mantienen documentación de sus procesos,
procedimientos y otros elementos de sistemas de control interno por varias
razones. Una de ellas es para promover consistencia en el seguimiento de las
prácticas deseadas para el funcionamiento de la empresa. Una documentación
eficaz ayuda a comunicar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, y también
crea expectativas de desempeño. Otra función de la documentación es ayudar a
formar a nuevo personal y como recordatorio o material de referencia para otros
trabajadores. La documentación también proporciona evidencia para respaldar los
procesos y procedimientos de la eficacia del control interno.
2.2.13 Verificación Interna

Está constituida por procedimientos específicos como medidas físicas, control de
ventas y control de gastos, etc. Corresponde a la dirección la implementación y
mantenimiento de los sistemas de verificación interna que pueden conseguirse
mediante los procedimientos contables
2.2 MARCO HISTÓRICO

Se constituyó el 17 de octubre de 1990 en la provincia de trujillo, región la libertad, para
dedicarse a la actividad del servicio de transporte interprovincial y turístico de personas e
importación y comercialización de vehículos y repuestos.
Inició operaciones con 4 buses en la ruta hacia el norte Trujillo-Piura Sullana y en los
meses posteriores a este año se adquirieron 8 buses más con lo que la flota se incrementó
a 12 buses acontecía febrero del año 1993. Se inicia también con Agencias alquiladas
para oficinas de ventas de embarque y desembarque.
ITTSABUS S.R.L es una empresa de transporte a nivel nacional de pasajeros y carga; así
como de giros y encomiendas. Actualmente cuenta con concesiones hacia toda la franja
23
costera norte del país y al sur hasta la ciudad de Lima. La empresa ITTSABUS, en cada
uno de sus destinos cuenta con terminales de embarque y desembarque propios.
2.2.1 Control Interno en Área de Ventas

Básicamente el ciclo de ingresos de una empresa, incluye todas aquellas funciones
que se requieren llevar a cabo para cambiar por efectivo, con los clientes, sus
productos y servicios. Estas funciones incluyen la toma de pedidos de los clientes,
el embarque de los productos terminados, el uso por los clientes de los servicios
que presta la empresa, mantener y cobrar las cuentas por cobrar a clientes y recibir
de estos el efectivo. En virtud de que el ciclo de ingresos es el ciclo en que el
control físico y el derecho de propiedad sobre los recursos se venden, la
determinación del costo de ventas es una función contable que puede identificarse
con el ciclo de ingresos.
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

ITTSABUS S.R.L
Razón Social: Internacional de Transporte Turístico y Servicios (ITTSABUS SRL.)

RUC: 20132272418.
Domicilio Fiscal: Av. Túpac Amaru Nº 1198 – Urb. Santa Leonor de la ciudad de trujillo.
Actividad Principal: Transporte público interprovincial de pasajeros vía terrestre.
Actividades Secundarias: Transporte de carga y encomiendas. Traslado de personal.
Estructura de capital social (Participacioncitas):
Guillermo Leonel Benavides Lozano con 60 % de Participación.
Edwin Guillermo Benavides Zavaleta con 40 % de Participación.
ITTSABUS S.R.L se constituye el 17/10/1990 con un Capital de I/. 50,000,000.
El capital social actual, S/. 6’723,000 con un valor nominal de S/.1.00 por cada
participación.
Representantes Legales :
Guillermo Leonel Benavides Lozano (Gerente General).
Edwin Guillermo Benavides Zavaleta (Gerente General).
Oswaldo Robles Gutiérrez (Apoderado).
24
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA ITTSABUS SRL ANTERIOR
JUNTA GENERAL
DEPARTICIPACIONISTAS
JEFE DE CARGO
ADMINISTRADOR LIMA
GERENCIA
ADMINISTRADOR CHIMBOTE
ADMINISTRADORTRUJILLO I ASESORIA LEGAL
COUNTER
VENTAS ADMINISTRADORTRUJILLO II
ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR BOLIVAR
ADMINISTRADOR CHICLAYO CONTROL DE

VENTAS
COUNTER
CARGO ADMINISTRADOR PIURA
ADMINISTRADOR PAITA SECRETARIA
ADMINISTRADOR SULLANA
ADMINISTRADOR TALARA
DPTO DE DPTO DE DPTO DE DPTO DE DPTO DE DPTO DE DPTO DE DPTO DE

MANTENIMIENTO SISTEMAS TRAFICO FLOTA LOGISTICA RECURSOS ATENCION A CONTABILIDAD
Y MANUFACTURA HUMANOS BORDO
25
ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA ITTSABUS S.R.L.

ACTUALIZADO
JUNTA GENERAL DE
PARTICIPACIONISTAS
JEFE DE CARGO
ADMINISTRADOR LIMA
GERENCIA
ADMINISTRADOR CHMBOTE
ASESORIA LEGAL
ADMINISTRADOR TRUJILLO I
ADMINISTRADOR TRUJILLO II ADMINISTRADOR

COUNTER
VENTAS ADMINISTRADOR BOLIVAR
IMPLEMENTACIÓN
ADMINISTRADOR CHICLAYO
DPTO. DE SISTEMA
ADMINISTRADOR PIURA DE CONTROL
INTERNO
ADMINISTRADOR PAITA
COUNTER
CARGO ADMINISTRADOR SULLANA
ADMINISTRADOR TALARA CONTROL DE SECRETARIA

VENTAS
ADMINISTRADOR PLAZA LIMA N.
ADMINISTRADOR JUAN PABLO
ADMINISTRADOR TERRAPUERTO
DPTO. DE DPTO. DE DPTODE DPTO. DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE

MANTENIMIENTO Y SISTEMAS TRÁFICO DE LOGISTICA RECURSOS ATENCIÓN A CONTABILIDAD
MANUFACTURACIÓN FLOTA HUMANOS BORDO
26
DESARROLLO DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES PARA EL

DEPARTAMENTO CONTROL DE VENTAS
Con la finalidad de proporcionar un panorama amplio y explicativo de la estructura

que existe en el departamento del sistema del control de ventas y las funciones que se
realizan, se da a conocer el presente manual de organización y funciones para:
 Facilitar el proceso de inducción del personal y permite el perfeccionamiento y

orientación de las funciones y responsabilidades del cargo al que han sido
asignados, así como aplicar programas de capacitación.
 Determinar las funciones específicas del área, responsabilidades y autoridad de los
cargos dentro de la estructura orgánica.
 Proporciona información sobre su dependencia jerárquica y coordinación para el
cumplimiento de sus funciones.
Este Manual, es el resultado de la evaluación a la “Empresa de Transportes Ittsabus”, la

cual se llevó a cabo a través de un análisis del área de ventas, para conocer los problemas
que impiden su eficiencia administrativa.
Con el presente manual de organización y funciones, se pretende evitar la duplicidad de

funciones y de mando, ya que por medio de él se definen las funciones, jerarquías y líneas
de autoridad concernientes a cada puesto.
27
PERFIL DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE

ITTSABUS S.R.L
Es una empresa de transporte a nivel nacional de pasajeros y carga; así como de giros y
encomiendas. Actualmente cuenta con concesiones hacia toda la franja costera norte del
país y al sur hasta la ciudad de Lima. La empresa ITTSABUS S.R.L, en cada uno de sus
destinos cuenta con terminales de embarque y desembarque propios (a excepción de
Chimbote, Paita), cuyas instalaciones brindan la mayor comodidad a sus usuarios.
Los servicios que brinda la empresa son: el servicio normal (unidades de un piso o nivel)
y el servicio especial (unidades bus cama o panorámicos).
ITTSABUS SRL. Ha segmentado su mercado tanto por rutas como por tipo de usuario, en
función a su nivel de ingresos y preferencia por el servicio de primer nivel. En este
sentido, los servicios que brinda desde y hacia la ciudad capital son de servicio especial
con unidades bus cama, los cuales están dirigidos al segmento socio económico medio –
alto, ya que son éstos los que dan alto valor a la comodidad y seguridad durante el viaje
gracias a la confortabilidad de la unidad de transporte y a su servicio a bordo.
Sin embargo, y debido a la alta afluencia de pasajeros con destino hacia el norte del país,
ITTSABUS S.R.L ha diversificado su servicio en cuanto a su segmento de mercado,
llegando de esta manera a los usuarios del nivel socio económico medio-bajo sin
descuidar la atención de su principal público meta de nivel medio-alto, diferenciándolos
en el tipo de unidades de transporte y los servicios a bordo.
 Misión
“Brindar calidad, eficiencia y seguridad en el servicio de transporte terrestre de
pasajero, así como en el traslado de encomiendas, giros y valores, a través de una
atención personalizada que garantice la satisfacción de nuestros clientes”
 Visión
Ser la empresa líder de transporte terrestre de pasajeros y carga, gozando de la
mayor preferencia entre el público usuario a nivel nacional por su imagen de
confianza, respeto y seguridad.
28
2.3 MARCO LEGAL
- Constitución política del perú. Artículos pertinentes.
- Ley general de transporte y tránsito terrestre (Ley Nº 27181)
- Reglamento nacional de administración de transportes (D.S. Nº 017-2009-MTC).
- Pacto Social y Estatutos de la empresa internacional de transporte turístico y

Servicios S.R.L. – ITTSABUS, debidamente inscrita por ante los registros públicos
de la libertad.
 NIC 1: Presentación de Estados Financieros
Establece las bases para la presentación de los estados financieros con propósitos de
información general, a fin de asegurar que los mismos sean comparables, tanto con
los estados financieros de la misma organización de ejercicios anteriores, como con
los de otras organizaciones. Al elaborar
 NIC 18: Ingresos
Para los ingresos ordinarios que surgen de la prestación de servicios, provistos que se
satisfacen todos los siguientes criterios, los ingresos ordinarios deben ser reconocidos
por referencia a la etapa de terminación de la transacción a la fecha del balance
general (el método del porcentaje de terminación)
La cantidad de ingresos ordinarios puede ser medida confiablemente; es probable que
los beneficios económicos fluirán para el vendedor; la etapa de terminación a la fecha
del balance general puede ser medida confiablemente; y los costos incurridos, o a ser
incurridos, con relación a la transacción, pueden ser medidos confiablemente.
Cuando no se satisfacen los anteriores criterios, los ingresos ordinarios que surgen de
la prestación de servicios deben ser reconocidos solamente en la extensión en que los
gastos reconocidos sean recuperables (“enfoque de recuperación de costos los estados
financieros, la gerencia evaluará la capacidad que tiene la entidad para continuar en
funcionamiento.
 Informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS)
El Informe COSO es un documento que especifica un modelo común de control
interno con el cual las organizaciones pueden implantar, gestionar y evaluar sus
sistemas de control interno para asegurar que éstos se mantengan funcionales,
eficaces y eficientes.
29
El Informe C.O.S.O. define al control interno como el proceso de evaluar las

operaciones de la organización que llevan a cabo el consejo de administración,
directivos y personal en general para asegurar y mantener efectividad y eficiencia en
las operaciones lo cual significa que permiten lograr los objetivos empresariales
básicos de la organización (rendimiento, rentabilidad y protección de los activos).
Además se debe mostrar confiabilidad de la información financiera basado en el
control de la elaboración y publicación de estados contables confiables, incluyendo
estados intermedios y abreviados, además de la información financiera extraída de
estos estados.
Así como también asegurar el cumplimiento de políticas, leyes y normas.
 Decreto Supremo N°055-99-EF TUO de la Ley del IGV
El impuesto general a las ventas es un impuesto que grava el valor agregado en cada
transacción realizada en las distintas etapas del ciclo económico. El impuesto bruto
correspondiente a cada operación gravada es el monto resultante de aplicar la tasa del
impuesto sobre la base imponible, constituida por el valor de venta en la venta de
bienes, el total de la retribución en la prestación o utilización de servicios, el valor de
la construcción en los contratos de construcción, el ingreso percibido en la venta de
inmuebles excluido el valor del terreno y el valor de Aduana más los derechos e
impuestos que afecten esta operación en las importaciones.
2.4 MARCO PROCEDIMENTAL

Actualmente, el área de control interno de ventas de la empresa ITTSABUS S.R.L., es
el órgano de apoyo administrativo al órgano de línea, encargado de la verificación
de las ventas e ingresos realizada por la empresa.
Este departamento se encarga de:
Controlar, analizar las ventas diarias efectuados en los diferentes terminales y/u
oficinas, así mismo sus respectivos depósitos bancarios, control efectuado a
través de las liquidaciones diarias reportadas por los responsables de cada
terminal y/u oficina.
Control de giros y pagos contra entrega.
Control de créditos y cobranza de las ventas al crédito.
Control de manifiestos de pasajeros
30
Elaborar reportes históricos y comparativos de ingresos por concepto de venta

de pasajes, giros y encomiendas
Control y análisis de gastos efectuado en los diferentes terminales y/u oficinas.
Control de stock y abastecimiento de comprobantes de pago: boletos de viaje,
boletas de venta y facturas.
Es responsable del almacenamientos de las encomiendas rezagas.
Responsable de acciones de control de efectivo, mediante arqueo de caja a los
responsables de terminales y/u oficinas.
Teniendo en cuenta la base normativa y legal de las empresas de transporte de

pasajeros en el Perú, y habiendo determinado las acciones de control interno del
área de ventas implementadas por la empresa, se evaluara dicho control a fin de
determinar su incidencia en la gestión financiera, teniendo en cuenta que dichos
procesos tienen el propósito de garantizar la razonabilidad y consistencia de las
cifras consignadas en los estados financieros e informes complementarios, mediante
acciones de validación y registro adecuado de las operaciones que permitan su
confrontación con el total de ingresos por ventas que se reconocen en el proceso
contable y revelan la situación patrimonial.
31
CAPÍTULO III
MATERIALES
Y
MÉTODOS
32
III MATERIALES Y MÉTODOS
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO

Información normativa y legal correspondiente a empresas del sector
transportes.
Manual de organización y funciones de la empresa ITTSABUS S.R.L.
Manual de procedimiento de control interno del área de ventas de la empresa
ITTSABUS S.R.L.
Información documentaria proporcionada por el área de control interno de

ventas de la empresa ITTSABUS S.R.L.
Reportes de gestión de la empresa ITTSABUS S.R.L. de los periodos 2011 -2013
3.2. Población y Muestra

Para la presente investigación se ha tomado como unidad de estudio, población y
muestra, a la empresa ITTSABUS S.R.L. cuyo domicilio fiscal se ubica en la ciudad de
Trujillo y cuya actividad principal es la prestación de servicios de transporte terrestre
de pasajeros, así como de traslado de encomiendas, giros y valores.
N = M = ITTSABUS S.R.L.
Dónde: N: Población
M: Muestra
3.2.1 Población
La empresa ITTSABUS. S.R.L
3.2.2 Muestra
Área de ventas de la empresa ITTSABUS. S.R.L
33
3.3. MÉTODOS Y TÉCNICAS

3.3.1 Método aplicable a la investigación.
Descriptivo.
A fin de determinar los factores o condiciones que contribuyen en la problemática
planteada, se consideraron tanto aportes documentales como los obtenidos de la
aplicación de los instrumentos de la recolección de datos.
Uno de los objetivos de la presente investigación es describir el proceso llevado a
cabo para el registro de ingresos por ventas por sucursales de la empresa
ITTSABUS SRL.
Explicativo
Se encarga de buscar el porqué de los hechos mediante el establecimiento de
relaciones causa-efecto. En este sentido, los estudios explicativos pueden ocuparse
tanto de la determinación de las causas, como de los efectos, mediante la prueba
de hipótesis. Sus resultados y conclusiones constituyen el nivel más profundo de
conocimientos.
Técnicas
La investigación permitirá aplicar las siguientes técnicas:
Observación.
Entrevistas.
Encuesta.
34
TÉCNICAS INSTRUMENTOS
 Cuestionario aplicado al
Encuesta
personal de ventas
 Guía de Entrevista aplicada al

Entrevista Jefe de ventas.
Observación  Guía de Observación
3.3.2 Técnicas de tratamiento y análisis de información

Todo el análisis y elaboración de la información de los datos obtenidos, son la
llave en una investigación cualitativa, en la cual se puede hablar de un proceso
cíclico inferido en todas las etapas de la investigación, y que tiene como objetivo,
contestar, triangular y validar todo el estudio obtenido para establecer en
referencias los objetos de investigación.
Analizar la información supone organizar formas de establecer categorías,
modelos, unidades descriptivas, además de interpretar la información, dando
sentido y significado al análisis, explicando las categorías, buscando relaciones
entre las dimensiones descriptivas.
3.3.3 Técnicas de procesamiento de datos

Se trata de buscar la máxima objetividad, verificando normas y leyes generales de
un control interno eficiente. Para esto se tomarán la mayor información posible en
cuanto a los datos a fin que estos puedan ser evaluados y analizados para prever
cambios a futuro.
35
3.3.4 Diseño de investigación

El diseño de investigación operacionaliza la puesta a prueba de la hipótesis a través de
esquemas y/o procedimientos o esquemas, teniendo en cuenta los objetivos, el alcance, y
el ámbito de estudio de la investigación.
En este caso, para la comprobación de la hipótesis, se hará uso de un diseño no
experimental descriptivo simple, modelo prospectivo transversal que se grafica de la
siguiente forma:
M Xi O1
Dónde:
M: Muestra: ITTSABUS SRL
Xi: Variable de Estudio: Implementación de un sistema de control interno y su
incidencia en la gestión en el área de ventas
O1:Observaciones
36
M
A
N
U D
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D A
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O T
R A
G M
A E
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O A
N S 37
E
S
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEPARTAMENTO
CONTROL DE VENTAS
A.- FINALIDAD DEL MANUAL
El presente manual tiene por finalidad de describir la organización de la empresa de

Transportes ITTSABUS SRL, en los términos de su estructura organizativa, estructura
funcional, cuadro orgánico de cargos, organigrama estructural. Esta organización se ha
diseñado de manera que le permita a la empresa alcanzar sus metas y objetivos, y en
general cumplir y lograr lo establecido en los planes estratégicos, tácticos y operativos.
La empresa tiene como finalidad que sus actividades a desarrollar sean el producto del
planeamiento, dirección continua y permanente.
B.- ALCANCE
Las descripciones y disposiciones contenidas en el presente manual son para el uso y

cumplimiento del personal de la empresa de transportes ITTSABUS SRL.
C.- CONTENIDO
El presente manual de organización y funciones, establece la estructura orgánica y

funcional del departamento de control de ventas, así mismo se precisan los
objetivos, funciones, cuadro de personal, línea de autoridad, responsabilidad y
coordinación a los que deben ajustarse.
38
D.- BASE LEGAL
El presente manual se sustenta en las siguientes normas societarias y legales:
 Pacto social y estatutos de la empresa internacional de transporte turístico y

servicios S.R.L. – ITTSABUS, debidamente inscrita por ante los Registros
Públicos de la Libertad.
 Ley General de Transporte y Tránsito Terrestre (Ley Nº 27181).
 Reglamento Nacional de Administración de Transportes (D.S. Nº

017-2009-MTC).
39
DISEÑO ORGANICO
La empresa de transportes ITTSABUS SRL es una persona jurídica de derecho

privado, que rige sus actividades al objeto social establecido en sus estatutos,
dedicándose especialmente al transporte terrestre de pasajeros a nivel nacional.
A.- FUNCIONES GENERALES
Son funciones generales de la Empresa de Transportes Ittsabus, los siguientes:
 Optimizar el servicio de transporte terrestre nacional de personas de ámbito

nacional y regional, que se tiene autorizada en las distintas rutas del país,
con seguridad, calidad y puntualidad del servicio, cumpliendo de esta manera
con las condiciones esenciales del servicio.
 Acceder a otros servicios relacionados con el transporte, como son: el servicio
de transporte turístico en sus diferentes modalidades.
 Acceder al servicio de transporte de personal o de trabajadores.
 Acceder al servicio de transporte de mercaderías conforme al
reglamento nacional de administración de transporte.
40
B.- ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL

DE VENTAS
La estructura orgánica del departamento de control de ventas de la empresa de

transportes ITTSABUS, es la siguiente:
ÓRGANOS DE LÍNEA
ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO

N DE CONTROL DE VENTAS
°
1 CONTROL DE VENTAS
2 JEFE DE COUNTER
3 COUNTER DE ATENCIÓN AL CLIENTE
4 COUNTER DE GARGO
41
ÓRGANOS DE LÍNEA
1. CONTROL DE VENTAS
Es el órgano de apoyo administrativo al órgano de línea, encargado de la

verificación de las ventas e ingresos realizada por la empresa.
Funciones :
a. Controla, analiza las ventas diarias efectuados en los diferentes

Terminales y/u oficinas, así mismo sus respectivos depósitos
bancarios, control efectuado a través de las liquidaciones diarias
reportadas por los responsables de cada terminal y/u oficina.
b. Control de giros y pagos contra entrega.
c. Control de créditos y cobranza de las ventas al crédito.
d. Control de manifiestos de pasajeros
e. Elaborar reportes históricos y comparativos de ingresos por concepto
de venta de pasajes, giros y encomiendas.
f. Control y análisis de gastos efectuado en los diferentes terminales
y/u oficinas.
g. Control de stock y abastecimiento de comprobantes de pago: boletos
de viaje, boletas de venta y facturas.
h. Es responsable del almacenamientos de las encomiendas rezagas.
i. Responsable de acciones de control de efectivo, mediante arqueo de
caja a los responsables de terminales y/u oficinas.
42
2. JEFE DE COUNTER
Es el jefe y único responsable, encargado de la ejecución de los sistemas de

planificación, control y procedimientos establecidos por la junta general de
Participacionistas y de la Gerencia.
Funcione:
a) Presentarse puntualmente a su centro de trabajo correctamente uniformado

y portando su respectivo fotocheck.
b) Mantener informado a su administrador, en forma permanente de todas las
ocurrencias e informaciones que sucedan durante su turno, así como el avance de
las ventas de los diferentes servicios de modo que su administrador
coordine con la jefatura de tráfico programación de nuevos servicios, de
ser el caso.
c) Reemplaza al administrador del terminal y/u oficina durante su ausencia,
asumiendo las funciones principalmente: orden del personal, limpieza y cualquier
tema relacionado a las ventas, exclusivamente.
d) Supervisa al personal del terminal y/u oficina en general.
43
3. COUNTER DE ATENCIÓN AL CLIENTE
Es el personal de agencia encargado de la venta de pasajes y servicios de la

empresa.
Funciones:
a. Presentarse puntualmente a su centro de trabajo correctamente

uniformado y portando su respectivo fotocheck.
b. Brindar en todo momento trato amable e información clara y precisa a los
clientes sobre la calidad de los servicios y programación de las rutas
ofertadas que brinda nuestra empresa.
c. Evitar por todos los medios entrar en conflicto (discusión de hecho y/
palabra) con los clientes, como consecuencia de algún reclamo y en todo
caso solicitar el apoyo del administrador para solucionar cualquier
inconveniente que pueda presentarse durante su horario de atención.
d. Mantener en buen estado de conservación y funcionamiento los equipos
e implementos asignados a su cargo, así como reportar a sus superiores
cualquier falla en el funcionamiento de los mismos para poder tomar las
medidas correctivas lo más pronto posible.
e. Permanecer en todo momento en la ubicación asignada en el horario de
trabajo establecido, evitando fomentar el desorden y en lo posible salvo
situaciones de fuerza mayor no abandonar su puesto de trabajo
f. Al terminar su turno, realizar su liquidación de ventas adjuntando la
documentación y el dinero correspondiente.
g. Velar por la calidad en la prestación del servicio que brinda la
Empresa dentro de los parámetros y políticas establecidos por este.
h. Mantener cuando este a su cargo, en forma permanente la
comunicación con la oficina matriz en general.
44
i. Mantener informado a su administrador, de todas las ocurrencias e

informaciones que sucedan durante su turno, así como el avance de las
ventas de los diferentes servicios de modo que su Administrador
coordine con la jefatura de tráfico programación de nuevos
servicios, de ser el caso.
j. Atender las llamadas telefónicas y/o de radioteléfono en forma
oportuna, efectiva y en el menos tiempo posible.
k. Guardar la confidencialidad y secreto de la información y/o

conocimiento desarrollada por la Empresa, en sus operaciones,
procedimientos y herramientas usadas en el manejo de sus servicios, sin
perjuicio de las acciones legales penales y por daños y perjuicios a
tomarse en caso de infidencia y/o circulación de dicha información
4. COUNTER DE CARGO
Es el personal encargado de las ventas de servicios, recepcionar las encomiendas

de los clientes para su posterior despacho, como así mismo entregar a los clientes
sus encomiendas, que son los servicios que oferta la empresa.
Funciones
a. Presentarse puntualmente a su centro de trabajo correctamente

uniformado y portando su respectivo fotocheck.
b. Brindar en todo momento trato amable e información clara y precisa
a nuestros clientes sobre los servicios de giros, carga y encomiendas
brinda nuestra empresa.
c. Evitar por todos los medios entrar en conflicto (discusión de hecho
y/ palabra) con los clientes, como consecuencia de algún reclamo y
en todo caso solicitar el apoyo del administrador para solucionar
cualquier inconveniente que pueda presentarse durante su horario de
atención
45
d. De ser el caso. recepcionar los equipajes de los usuarios en los

servicios de transporte terrestre que brinda la empresa.
e. Encargado de recepcionar las mercaderías entregadas por parte de
los usuarios a la empresa.
La entrega de mercadería, está bajo su responsabilidad y debe
solicitar autorización para la misma.
f. Mantener en buen estado de conservación y funcionamiento los
equipos e implementos asignados a su cargo, así como reportar a sus
superiores cualquier falla en el funcionamiento de los mismos para
poder tomar las medidas correctivas del caso en forma oportuna.
g. Realizar la correcta identificación de los datos correspondientes a los
clientes: consignados o remitentes.
h. Permanecer en todo momento en la ubicación asignada en el horario
de trabajo establecido, evitando fomentar el desorden y en lo posible
salvo situaciones de fuerza mayor no abandonar su puesto de trabajo
i. Realizar su liquidación de ventas al momento de terminar su turno,
adjuntando la documentación y dineros correspondientes.
j. Emitir los reportes necesarios y establecidos por las normas vigentes
(MTC, SUNAT) para el traslado de las encomiendas hacia su
destino.
k. Mantener actualizado el estado y condición de las encomiendas por
entregar, almacenándolo en forma adecuada y llevar un registro de
los mismos en forma correcta.
l. Realizar en coordinación con el auxiliar de carga los despachos de la
carga recepcionada.
m. Mantener informado a su administrador, en forma permanente de
todas las ocurrencias e informaciones que sucedan durante su turno.
n. Velar por la calidad en la prestación del servicio que brinda la
Empresa dentro de los parámetros y políticas establecidos por este.
46
DESARROLLO DEL MANUAL OPERATIVO DE

VENTAS
El equipo de ventas es el encargado de marcar las diferencias dentro de este

complicado escenario y garantizar la rentabilidad de la empresa. Y para ello, es muy
importante que exista un manual operativo de ventas, que recoja un estilo de trabajo
y que se convierta en el sello de la empresa.
Todos los vendedores de la empresa, tienen que tener el mismo discurso, tanto de la
compañía como del producto que venden, adaptado a su capacidad de argumentación.
Es necesario fijar patrones de actuación.
El manual operativo de ventas, constituido por cuatro capítulos, es una herramienta

fácilmente actualizable para un mercado tan cambiante y dinámico, y permite
asegurarse en todo momento de que realmente se está haciendo lo que estaba previsto.
MANUAL OPERATIVO DE VENTAS
CAPÍTULO CONTENID
O
I INFORMACIÓN AL CLIENTE
I CONDICIONES PARA EFECTUAR LA VENTA
I
I CASOS DE SOLUCIÓN AL CLIENTE
I
I DEFINICIONES LEGALES
I
V
47
MANUAL OPERATIVO DE VENTAS
A. INFORMACIÓN AL CLIENTE
El trato al cliente en forma directa o por teléfono, debe ser oportuna, amable,
personalizada y rápida referente a:
 Cuando el cliente se encuentre en el mostrador, se le debe preguntar si

conoce el servicio que va utilizar o si desea que le informemos de los tipos
de servicio que ofrecemos, a fin de que nuestros clientes que ya conocen no
pierdan tiempo en el proceso de venta y si es cliente nuevo, brindarle la
información que tenga la mejor alternativa de elección.
 Horario de salidas y llegadas, indicando la puntualidad de los itinerarios.
 Tipo de servicios que brinda nuestra empresa con todas sus bondades:
atención a bordo, bus con aire acondicionado, baño, música ambiental y
sistema de televisión y video.
 Precio de ambos niveles, indicando la promoción por descuento de ida y

retorno, y retorno con fecha fija o abierta.
 Ofrecer nuestro servicio delivery, como una forma rápida y oportuna para
el cliente; así mismo la venta por la modalidad de pre pagado.
48
B. CONDICIONES PARA EFECTUAR LA VENTA
 En lo posible no mostrar el croquis al cliente al momento de la venta,

preguntarle en que ubicación prefiere su asiento, primer nivel o segundo nivel,
derecha o izquierda, pasillo o ventana, de modo que no ocupen los asientos en
forma desordenada, es decir no copar los asientos dobles con un solo pasajero y
no limitar así la venta a pasajeros que viajan juntos.
 Es indispensable al momento de efectuar la venta, solicitar al igual que se

solicitan los nombres y número de DNI, el número de teléfono consultar al
cliente si tiene número de RUC para incluirse en el boleto y en la base de
datos.
 De acuerdo a lo normado en el reglamento nacional de administración de

transportes, D.S.No. 009-2004-MTC, es indispensable pedir al cliente nos
muestre su DNI, al momento de adquirir su pasaje. Si por alguna circunstancia el
cliente no portara su DNI, se le debe solicitar el número del mismo y se le
recordará que para el embarque es obligatorio la presentación de dicho
documento, caso contrario estará impedido de abordar el bus.
 En el caso que usted tenga alguna duda sobre los datos que proporciona el
pasajero, aun entregando el DNI, debe coordinar con el administrador de su
oficina, para que efectúe la consulta en línea a RENIEC y poder esclarecer
cualquier duda que se tenga.
 Bajo ninguna circunstancia se deberá efectuar la venta de pasajes cuando se

conozca que el usuario esté impedido físicamente de desplazarse, ya sea por
problemas de salud o por una avanzada edad. Y que requieran de cuidados
adicionales.
 La venta de pasajes a los discapacitados estará supeditado a su aparente buen

estado de salud, y solo se les ofertará en el primer nivel.
49
 La venta de los boletos de viaje para menores de edad, debe efectuarse

directamente a los padres o apoderados, previa autorización firmada
notarialmente; de no tenerlo la empresa proporciona un formato de
Autorización, con lo que el cliente adquiriente asume la responsabilidad del
menor que viaja; con esta autorización el menor viajará y con lo que el cliente
adquiriente asume la responsabilidad del menor que viaja; con esta
autorización el menor viajará y con lo que el cliente adquiriente asume la
responsabilidad del menor que viaja; así mismo bajo ninguna circunstancia el
menor viajará si no es con la autorización del padre o apoderado cuyo nombre
y firma debe constar en dicho documento.
 Los niños hasta de 3 años que viajen en brazos estarán exonerados del pago, y
para los niños mayores de 3 años obligatoriamente pagará su pasaje completo y
tendrá derecho a ocupar su asiento.
 Indicar a los pasajeros de las primeras filas que por razones de seguridad, los
niños menores de edad no podrán viajar en esta ubicación, en ningún tipo de
bus, por lo que se cuenta solamente con cinturón de seguridad para el pasajero
que va cómodamente sentado y no con cinturón de seguridad adicional para
niños que viajan en brazos, por lo que estarían expuestos a golpearse contra el
parabrisas.
 Una vez emitido el boleto es necesario mostrárselo al pasajero y dar lectura al

mismo en voz alta señalando tanto el nombre del usuario así como el número
de RUC si tuviese. También la ruta, horario y fecha de viaje, para evitar algún
error que se haya producido por un mal entendido.
 El boleto de viaje vendido o postergado con fecha abierta caduca a los 6 meses
de su expedición.
 Indicar al pasajero que las condiciones de viaje o de uso del boleto se

encuentran al reverso para que en caso tenga alguna duda la pueda despejar.
50
C. CASOS DE SOLUCIÓN AL CLIENTE
 La titularidad (nombre del pasajero) y la ruta (origen, destino) son puntuales,

sin embargo a solicitud del usuario se puede modificar el nombre del pasajero
y/o ruta únicamente cuando sea dentro del mes de emisión del boleto de viaje;
el usuario cancelará el importe de S/. 1.00 por derecho de habilitación,
emitiéndose un nuevo boleto de viaje con los nuevos datos y con el precio
incrementado en un nuevo sol y el usuario devolverá en boleto anterior, para
liquidarlo bajo la modalidad de devolución.
 En el caso de pérdida de boleto de viaje, la autorización del mismo se hará

mediante la cancelación de una boleta de venta por el importe de S/. 1.00,
indicando los datos del boleto extraviado.
 Las postergaciones, se efectuará con 06 horas de anticipación a la salida del

bus y se hará por (01) vez; en todo caso el administrador tiene la potestad de
postergarlo en el momento que crea conveniente cuando se trate de un cliente
frecuente. La nueva fecha del boleto postergado debe orientarse a que este se
efectúe a los días de menor demanda y sin recargo alguno.
 Para pasajeros que soliciten postergación de último minuto por teléfono y se

considere aceptar su postergación, por ser un pasajero frecuente, se le debe
indicar que tiene un plazo máximo de 24 horas para acercarse a la oficina con
su boleto para ser habilitado, sin ningún costo y recuperar su validez para una
nueva fecha, la misma que debe tenerse en cuenta no sea para los días de
mayor demanda. De no aceptársele su postergación se considerará pasajero
quedado con lo cual pierde todo su derecho de viaje.
 En los casos que se trate de pasajeros quedados, para la habilitación del boleto
debería considerarse un cobro del 50% de la tarifa del pasaje siempre y cuando
califique como pasajero frecuente.
51
 Si después de la postergación, hubiese variación de precio, el usuario deberá

reintegrar la diferencia del mismo, para lo cual se emitirá la boleta de venta
respectiva, haciendo referencia al No. de boleto de viaje. Los boletos con
fecha abierta tendrán el mismo tratamiento.
 La confirmación de viaje para los pasajes indicados con fecha abierta pueden
ser efectuados por teléfono, para ellos la empresa cuenta con el programa de
confirmación de pasajes.
 Para efectuar reservas es indispensable solicitar el teléfono del pasajero, y

preguntar la hora en que se hará efectiva la compra, la cual no debería ser
menor de 8 horas previas a la hora de servicio (salida del bus). El tiempo de
espera para la ejecución de una reserva no debe exceder a 48 horas. Para los
días de poca demanda, se puede ser un poco más flexible con el tiempo
establecido para el momento de pago.
 En ningún caso podrá efectuarse el canje de boletos de viaje por facturas.
52
D. DEFINICIONES LEGALES
A continuación presentamos definiciones normadas en la Resolución de

Superintendencia No. 156 – 2003/SUNAT:
Boleto de viaje: Comprobante de pago que sustenta la prestación de servicio

de transporte público nacional de pasajeros, el mismo que debe ser emitido
independientemente del monto cobrado así se trate de la prestación de un
Servicio a título gratuito.
Pasaje: Importe total que se encuentra obligado a pagar el usuario o pasajero

al transportista, según corresponda, como retribución por la prestación de
servicio.
Usuario: Contribuyente que asume el valor de pasaje, para sustentar costo o

gasto, ejercer el derecho al crédito fiscal o crédito deducible para efectos
tributarios.
Pasajero: Sujeto que realizará el viaje y será trasladado, pudiendo ser el que
asume el valor del pasaje.
53
4. DESARROLLO DEL MANUAL DE SERVICIO AL CLIENTE
Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios
que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios
depende de las actitudes de todo el personal de la empresa. El servicio es la solución
de un problema o la satisfacción de una necesidad.
El servicio es la solución de un problema o satisfacción de una necesidad. El personal

en todos los niveles y áreas debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre
la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que
observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al
cliente.
Actualmente la clave para prestar un servicio excelente al cliente, está en entender que
el éxito no viene dado por el producto, sino por el servicio que dicho producto lleva
consigo
Por todo esto, es conveniente desarrollar un manual de servicio al cliente, con el fin
de proponer un mejor servicio acorde con la misión y visión de la empresa de
transportes ITTSABUS S.R.L.
54
MANUAL DE SERVICIO AL CLIENTE
55
GENERALIDAD DEL MANUAL DE SERVICIO AL CLIENTE
El manual tiene como fundamento dar un soporte y apoyo de servicio al cliente para cada
una de las áreas de la empresa.
Objetivos
Conocer las políticas de servicio al cliente de la empresa y algunos conceptos claves para
mejorar las habilidades de atención a clientes, estableciendo relaciones amables y
estimulantes con los mismos, proyectando una excelente imagen de servicio.
Objetivos Específicos
Establecer mecanismos que permitan identificar requerimiento y expectativas de

los clientes actuales y potenciales.
Definir y mantener base de datos totalmente actualizados.
Diseñar mecanismos para identificar y medir la satisfacción de los clientes.
Fortalecer las relaciones entre el cliente y la empresa para crear fidelidad a la marca
(ITTSABUS).
SERVICIO AL CLIENTE
El servicio al cliente de ITTSABUS es compromiso, actitud de todos y cada uno de los

colaboradores de la empresa orientado hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas de todos nuestros clientes, ya que son ellos la razón de la empresa.
PRINCIPIOS DE SERVICIOS AL CLIENTE
 Los colaboradores de ITTSABUS son el factor fundamental del éxito en el servicio a

todos nuestros clientes.
 Todos los esfuerzos de la empresa están dirigidos hacia la satisfacción de nuestros
clientes.
 Nuestro cliente es el elemento principal de la existencia de nuestra empresa.
56
POLÍTICAS DE SERVICIO AL CLIENTE
 Tener información constante acerca de las necesidades y expectativas de nuestros

clientes.
 Establecer relaciones directas permanente y de mutuo beneficio con nuestros
clientes.
 Estimular confianza al cliente.
 Brindar información de manera rápida y específica a nuestros clientes.
 Prestar un buen servicio a nuestros clientes.
PROCESO DE VENTA DEL PRODUCTO EN EL PUNTO DE VENTA
 Bienvenida:
Se recibe al cliente con un cordial saludo dándole la bienvenida al punto de venta.
 Ofrecer Ayuda:
El counter estará a disposición del cliente atendiendo sus requerimientos por los
servicios solicitados.
 Ofrecer el producto (Servicio):

El counter explicará al cliente los diferentes servicios que ofrece la empresa, con la
finalidad que elija el servicio deseado.
 Dialogar con el cliente:

El counter resolverá dudas e inquietudes respecto al servicio.
 Despedida:
Por último el counter se despedirá cordialmente del cliente, creando la motivación
de volver a visitar el punto de venta.
57
5. DESARROLLO DE FLUJOGRAMAS
Un flujograma es un diagrama gráfico de la definición, análisis o solución de un problema

en el cual se utilizan símbolos para representar operaciones, flujos de datos, etc.
Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. Esto es por cuanto el
cerebro humano reconoce más fácilmente los dibujos que la escritura en prosa. También son
una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados.
Según su forma:
 Formato Horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones va de

izquierda a derecha.
 Formato Vertical: En él, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de

arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda
la información que se considere necesaria, según su propósito.
58
RESULTADOS
IV
59
IV. RESULTADOS
Los resultados mostrados en el presente capítulo, pertenecen a la Empresa materia de

investigación ITTSABUS S.R.L, cuya información fue obtenida de los documentos fuente y el
diálogo con el personal y directivos de la empresa.
A. ASPECTOS DE CONSTITUCION Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

ITTSABUS S.R.L
Se constituyó el 17 de octubre de 1990 en la provincia de Trujillo, Región La Libertad, para

dedicarse a la actividad del servicio de transporte interprovincial y turístico de personas e
importación y comercialización de vehículos y repuestos. Inició operaciones con 4 buses en la
ruta hacia el norte Trujillo-Piura Sullana y en los meses posteriores a este año se adquirieron 8
buses más con lo que la flota se incrementó a 12 buses acontecía febrero del año 1993. Se
inicia también con Agencias alquiladas para oficinas de ventas de embarque y desembarque.
ITTSABUS SRL es una empresa de transporte a nivel nacional de pasajeros y carga; así como
de giros y encomiendas. Actualmente cuenta con concesiones hacia toda la franja costera
norte del país y al sur hasta la ciudad de Lima. La empresa ITTSABUS SRL, en cada uno de sus
destinos cuenta con terminales de embarque y desembarque propios (a excepción de
Chimbote, Paita), cuyas instalaciones brindan la mayor comodidad a sus usuarios.
Los servicios que brinda la empresa son: el Servicio Normal (unidades de un piso o nivel) y el
servicio especial (unidades bus cama o panorámicos).
ITTSABUS S.R.L. ha segmentado su mercado tanto por rutas como por tipo de usuario, en
función a su nivel de ingresos y preferencia por el servicio de primer nivel. En este sentido,
los servicios que brinda desde y hacia la ciudad capital son de servicio especial con unidades
Bus cama, los cuales están dirigidos al segmento socio económico medio – alto, ya que son
éstos los que dan alto valor a la comodidad y seguridad durante el viaje gracias a la
confortabilidad de la unidad de transporte y a su servicio a bordo.
Sin embargo, y debido a la alta afluencia de pasajeros con destino hacia el norte del país,
ITTSABUS SRL ha diversificado su servicio en cuanto a su segmento de mercado, llegando
60
de esta manera a los usuarios del nivel socio económico medio-bajo sin descuidar la atención
de su principal público meta de nivel medio-alto, diferenciándolos en el tipo de unidades de
transporte y los servicios a bordo.
El 07 de noviembre de 1993 se inicia la ruta Chimbote- Paita.

En enero del año 1995 se adquirió 4 buses más la flota se incrementó a 16 buses.
El 25 de agosto 1995 se inició la ruta Trujillo-Talara.
El 27 de enero de 1996 se inicia la ruta Trujillo – Lima.
En enero de 1997 se adquirió un inmueble en la ciudad de lima en la Av. La
República Nº 659 con un área de terreno de 642.02 m2.
En Marzo de 1998 se adquirieron 3 buses más la flota se incrementó a 19 buses.
En el año 1998 se incrementó el capital social a S/. 183,000.
En agosto de 1998 se adquirió en un inmueble en la ciudad de Piura en la Av.
Sánchez Cera Nº 1142 con un área de 1632.15 m2.
En marzo de 1999 se adquirió un inmueble en la ciudad de Trujillo en la Av.
Mansiche Nº 425 con un área de terreno de 1625.40 m2.
En Abril del año 2000 se incrementó el capital social a 458000 nuevos soles.
En julio del año 2000 se adquirió 2 buses de dos pisos y en diciembre del mismo año
se adquirieron otros 2 buses de dos pisos la flota se incrementó a 23 buses.
El 13 de junio del 2000 se inicia la ruta Piura – Lima.
El 25 de Junio del 2000 se inicia la ruta Chiclayo – Lima.
El 07 de marzo del 2001 se inicia la ruta Chimbote – Lima.
El 7 diciembre del 2001 se inicia la ruta Trujillo – Lima a las 13 horas.
El 20 de diciembre del 2001 se inicia la ruta Trujillo- Piura a las 13 horas.
En enero del año 2002 se adquirieron 2 buses de dos pisos la flota se incrementó a 25
buses.
En enero del 2002 se adquirió un inmueble en la ciudad de Talara Lte. 7 Mz. F del ex
-campamento de Graña con un área de terreno de 358.38 m2.
El 25 de julio del 2002 se adquirió un inmueble en la Av. República Nº 809 y 815
Lima con área de terreno de 1384 m2.
61
El 20 de agosto del 2002 se vendió el inmueble de la Av. República Nº 659 Lima.

En Julio del año 2003 se adquirieron 2 buses de dos pisos la flota se incrementó a 27
buses.
En diciembre del año 2003 se adquirieron 2 buses de dos pisos la flota se incrementó
a 29 buses.
En noviembre del 2004 se adquirieron 2 buses de dos pisos la flota se incrementó 31
buses.
En febrero del año 2005 se adquirieron 2 buses de dos pisos la flota se incrementó a
33 buses.
En julio del año 2005 se adquirieron 02 buses y la flota se incrementó a 35 buses.
Entre julio y agosto del año 2006 se adquirieron 06 buses.
Durante el año 2007 se adquirieron 10 buses.
En Julio del año 2008 se adquirieron 08 buses.
Entre abril y diciembre del año 2009 se adquirieron 10 buses.
En Julio del año 2010 se adquirieron 04 buses 01 carguero.
Entre Julio y Diciembre del año 2011 se adquirieron 10 buses.
En enero del presente año 02 camioneras de carga.
TERMINALES y/u OFICINAS
ITTSABUS cuenta con inmuebles de propiedad de la sociedad los que funcionan como
Terminales Terrestres, realizándose operaciones de ventas de pasajes, recepción y
entrega de encomiendas, operaciones de transferencia de efectivo y embarque y
desembarque de pasajeros.
 Lima: Terminal Terrestre, propiedad de ITTSABUS con un área de 2,084 m2.

Av. Paseo de la República 809 - 815 - La Victoria
 Chimbote: Terminal Terrestre “El Chimbador” de propiedad de la Municipalidad
Provincial del Santa.
Jr. Bolognesi 749
62
 Trujillo: Terminales Terrestres ubicados en:

Av. Mansiche 145 (alquilado) con un área de 990 m2.
Av. Mansiche 431 de propiedad de ITTSABUS con un área de 1,625 m2.
Av. Juan Pablo II de propiedad de ITTSABUS, con un área de 7,400 m2.
Agencia de Viajes en Jr. Bolivar 527 (alquilado), destinado para ventas de pasajes
terrestres y aereos.
 Chiclayo: Terminal Terrestre de propiedad de ITTSABUS ubicado en la Av. Grau
497 (Esq. con Bolognesi), con un área de 2,000 m2.
Av. Bolognesi No. 155 (alquilado) local con 920 m2., donde funciona el Área de
Cargo.
 Piura: Terminal Terrestre propiedad de ITTSA, ubicado en:
Av. Sánchez Cerro 1142, con un área de 2132 m2.
 Sullana: Terminal Terrestre “La Perla del Chira” (alquilado), ubicado en Av.
Panamericana Norte No. 1211
 Paita: Terminal Terrestre “La Madrid” (alquilado), ubicado en Av. Panamericana No.
220.
 Talara: Terminal Terrestre de propiedad de ITTSA, con 400 m2., ubicado en
Lte. 7 Mz. F del ex - Campamento de Graña.
 Lima: inmueble de 6,500 m2. ubicado en Jr. Diego Ferré No 712, destinado al uso
de cochera y taller.
 Trujillo: inmueble de 34,000 m2. ubicado en Fundo Larrea, predio destinado para el
funcionamiento de oficinas administrativas, taller de mantenimiento, lavado, cochera
y otros uso.
63
CONCESIONES Y FLOTA VEHICULAR

 C
POBLACIÓN LABORAL
O
ITTSABUS SRL , presenta a la fecha una población laboral de 493 colaboradores,
N
de acuerdo al siguiente detalle:
C
E
Administrativos 28
S
Terminales y Oficinas 191
I Terramozas 55
O Choferes 157
N Taller y Mantenimiento 31
Lavadores 31
E
Total personal 493
S
Para el cumplimiento de nuestros servicios ITTSABUS cuenta con las siguientes

autorizaciones otorgadas por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones
 Lima – Chimbote – Lima

 Lima – Trujillo – Lima
 Lima – Chiclayo - Lima
 Lima – Piura - Lima
 Chimbote – Paita – Chimbote
 Chimbote – Piura – Chimbote
 Trujillo – Chiclayo - Trujillo
 Trujillo – Piura – Trujillo
 Trujillo – Sullana – Trujillo
 Trujillo – Talara – Trujillo
 Trujillo – Plaza Lima Norte – Trujillo
 Trujillo – Juan Pablo – Trujillo
64
FLOTA VEHICULAR:
Está compuesta por 78 buses bus cama de dos pisos, con un promedio de
antigüedad de 03 años y 09 buses de un nivel con un promedio de antigüedad de 15
años.
Para el servicio de transporte de carga y encomiendas se cuenta con 11 cargueros,
09 para el servicio nacional y 02 para el reparto local.
Para el servicio de transporte de carga y encomiendas se cuenta con 07 cargueros,
05 para el servicio nacional y 02 para el reparto local; así mismo se cuenta con 03
camionetas Pick Up 4x4 y 02 Camionetas para uso de gerencia.
OPERACIONES
Servicios % de la % de Empresas competidoras
activida Participació
d n de
mercado
SERVICIO TRANSPORTE 90% 35% TRANSPORTES LINEA -
PASAJEROS OLTURSA
SERVICIO TRANSPORTE 10% 12%
CARGA Y ENCOM. TRANSPORTES LINEA
65
FIGURA N°1
SERVICIOS DE TRANSPORTE
10%
PASAJEROS
CARGA Y ENC
90%
Fuente: Empresa internacional de transporte turístico y servicios S.R.L. – ITTSABUS

Elaboración: Propia
Comentario:
Se determina que la empresa solo cubre el 35% del mercado en lo que respecta al servicio de
Pasajeros y solo un 10% en lo que respecta al servicio de carga.
PRINCIPALES PROVEEDORES
Materia prima y Mayores proveedores % de Pagos

compras
suministros Modalidad Plazo
(días)
combustible Servicentro Ramírez SAC 29.20% Crédito 15 días
combustible Inversiones Octano SA 12.70 % 15 días

Crédito
servicios Benavides Zavaleta Edwin 6.93 % 15 días
Guillermo
Crédito
66
 VENTAS
Ventas Anuales 2011 Ventas Anuales 2012 Período Actual a mayo

2013
61,072,679 71,974,534 32,582,033
100% 117.85% 128.04%
 FINANCIAMIENTO
Banco Monto US$ Modalidad

BANCO DE CREDITO 13,000,000.00 LEASING / PAGARE
DEL PERU 6,000,000.00 LEASING / PAGARE
SCOTIABANK PERU 1,000,000.00 LEASING
BANCO
CONTINENTAL
 DEL DISEÑO ORGANICO

La empresa internacional de transporte turístico y servicios S.R.L. – ITTSABUS, es
una persona jurídica de derecho privado, que rige sus actividades al objeto social
establecido en sus estatutos, dedicándose especialmente al transporte terrestre de
pasajeros a nivel nacional
FUNCIONES GENERALES:
Son funciones generales de la empresa internacional de transporte turístico y servicios S.R.L.
– ITTSABUS SRL, los siguientes:
Optimizar el servicio de transporte terrestre nacional de personas de ámbito nacional y
regional, que se tiene autorizada en las distintas rutas del país, con seguridad, calidad y
puntualidad del servicio, cumpliendo de esta manera con las condiciones esenciales del
servicio.
Acceder a otros servicios relacionados con el transporte, como son: el servicio de
transporte turístico en sus diferentes modalidades.
67
Acceder al servicio de transporte de personal o de trabajadores.

Acceder al servicio de transporte de mercaderías conforme al reglamento nacional de
administración de transporte.
ESTRUCTURA ORGANICA
La estructura orgánica de la empresa Internacional de Transporte Turístico y Servicios S.R.L.
– ITTSA, es la siguiente:
ORGANOS DE DIRECCION
Junta General de Participacionistas
Gerencia
ORGANOS DE ASESORIA
Asesoría Legal
Auditoria
ORGANOS DE LINEA
Administración
Control de Ventas
Administración de Agencias
ORGANOS DE APOYO
Departamento de Sistemas
Departamento de Trafico
Departamento de Mantenimiento y Manufactura
Departamento de Contabilidad
Departamento de Recursos Humanos
Departamento de Logística
Departamento de Atención a Bordo
68
LINEAS DE AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y COORDINACION

La línea de autoridad que predomina en la empresa internacional de transporte
turístico y servicios S.R.L. – ITTSABUS, es vertical, esto a nivel subalterno rinde su
actuación y decisión a la inmediata superior, tanto en deberes como responsabilidades.
La responsabilidad general de los trabajadores de la empresa internacional de
transporte turístico y servicios S.R.L. – ITTSABUS, formando aptitudes basadas en
valores con responsabilidad.
CUADRO ORGANICO DE CARGOS

 Órgano de Dirección
Gerentes
Secretaria
 Órgano de Asesoría
Asesor Legal
 Órgano de Línea
Administrador
Encargado de Control de Ventas
Administradores de Terminal
Counter de atención al cliente
Counter de cargo
Jefe de cargo
Mensajería
Seguridad y guardianía
 Órganos de Apoyo
- Jefe del Departamento de Recursos Humanos

Asistente del Recursos Humanos
Asistente Social
Asistente Planillas
- Jefe del Departamento de Contabilidad

Asistente de Contabilidad
69
Control Interno
Tesorería
Auxiliar de caja
- Jefe del Departamento de Trafico

Asistente de Trafico
Chóferes
- Jefe de Flota
- Jefe de Mantenimiento y Manufactura

Mecánicos
Muellero
Pintores
Carpinteros
Electricistas
Limpieza
Lavadores
- Jefe de Atención a Bordo

Asistente de Atención a Bordo
Terramozas
- Jefe del Departamento de Sistemas

Asistente de Sistema
- Jefe del Departamento de Logística

Almacenero
Asistente de compras: repuestos y suministros
Asistente de compras atención a bordo
70
RESULTADO DE LA ENCUESTA APLICADO AL PERSONAL
1. DEL ÁREA DE VENTAS

Pregunta N°1 ¿Mantiene políticas para el buen desarrollo del proceso de ventas?
Tabla N°1
Alternativas Pregunta N°1 ¿Mantiene políticas para el buen desarrollo del proceso
de ventas?
SI 65 95%
No 0 0%
AVECES 2 3%
NO CONOCE 1 2%
Total 68 100%

Figura N° 1
MANTIENE POLITICAS DE VENTAS

0%3% 2%
Si
No
Aveces
95% No conoce
Fuente: Empresa Internacional de Transporte Turístico y Servicios S.R.L. – ITTSABUS

71
Comentario:
Se observa que la empresa si mantiene políticas de ventas en un 95% pero esta fortaleza se ve
perjudicada debido que existe una tendencia significativa de que el personal fundamentalmente del
área de ventas no permanece varios años en la empresa.
Pregunta N°2 ¿Existe segregación de funciones adecuada para mitigar el riesgo de fraude?
Tabla N°2
Alternativas Pregunta N°2 ¿Existe segregación de funciones adecuada para
mitigar el riesgo de fraude?
SI 60 88%
No 5 7%
AVECES 2 3%
NO CONOCE 1 2%
Total 68 100%
72
Figura N°2
EXISTE SEGREGACION DE FUNCIONES PARA EVITAR

FRAUDES
3% 2%
7%
SI
NO
AVECES
88% NO CONOCE

Comentario:
Existen políticas para controlar los riesgos o fraudes en la empresa pero faltan políticas hacia el
personal para que se identifiquen con sus expresas mediante capacitaciones y estímulos.
73
Pregunta N° 3 ¿Se determina correctamente los impuestos correspondientes por ventas e

ingresos?
Tabla N°3
Alternativas Pregunta N°3 ¿Se determinan correctamente los impuestos

correspondientes por ventas e ingresos?
SI 63 92%
No 0 0%
AVECES 0 0%
DESCONOCE 5 8%
Total 68 100%
Figura N°3

74
Comentario:
Un 92% responden de que si se determinan correctamente los impuestos por ventas e ingresos.
Pregunta N°4 ¿Se concilia la información generada por el sistema operativo con los
registros del sistema contable?
Tabla N°4
(Área Departamento de Contabilidad y Administración)
Alternativas Pregunta N°4 ¿Se concilia la información por el sistema operativo de

registro del sistema contable?
SI 15 92%
No 0 0%
AVECES 0 0%
DESCONOCE 1 8%
Total 16 100%
Figura N°4
75
Comentario:
Un 92% responde de que si se concilia la información contable con el sistema operativo de
registros contables.
Pregunta N°5¿Se realizan arqueos sorpresivos y frecuentes a los fondos de caja de

recepción, a los counter?
Tabla N°5
(ÁREA DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN)
Alternativas Pregunta N°5¿Se realizan arqueos sorpresivos y frecuentes a los

fondos de caja de recepción, a los counter?
SI 15 92%
No 0 0%
AVECES 0 0%
DESCONOCE 1 8%
Total 16 100%

76
Figura N°5

Comentario:
Un 92% responde en que si hacen arqueos de caja sin embargo no se pudo observar ningún arqueo
documentado en los archivos correspondientes.
Pregunta N°6¿La empresa cuenta con un manual de procedimientos para el área de ventas?
Tabla N°6
(ÁREA DEPARTAMENTO DE VENTAS)
Alternativas Pregunta N°6 ¿La empresa cuenta con un manual de procedimientos

para el área de ventas?
SI 60 70%
No 9 10%
DESCONOCE 17 20%
77
Total 86 100%

Figura N°6

Comentario:
Un 70% responde de que si existe un manual de procedimientos en el área de ventas pero existe
una tendencia en que la mayoría no lee dicho manual en forma personal, creyendo que eso es
función del jefe del área.
78
Pregunta N°7¿Los comprobantes de ventas son enviados oportunamente a contabilidad para

su registro y control?
Tabla N°7
Alternativas Pregunta N°7¿Los comprobantes de Ventas son enviados

oportunamente a contabilidad?
SI 14 84%
No 0 0%
AVECES 0 0%
DESCONOCE 2 16%
Total 16 100%
Figura N°7
79
los comprobantes de ventas son enviados

oportunamente a contabilidad para su
registro y control
0% 14%
SI.
NO
84% DESCONOCE

Comentario:
Un 84% responde en el área de ventas, Counter y contabilidad de que los comprobantes de índole
contable son enviados oportunamente a contabilidad lo que si se verifico.
Pregunta N°8¿Se analiza el nivel de ingreso por servicio prestado?
Tabla N°8
Alternativas Pregunta N°8 ¿Se analiza el nivel de ingreso por servicio prestado?
SI 13 81%
No 1 6%
DESCONOCE 2 13%
Total 16 100%
80

Figura N°8
Se analiza el nivel de ingreso por servicio

prestado
6% 13%
SI
NO
81% DESCONOCE

Comentario:
81
Un 81% responde de que analizan el nivel de ingresos por cada servicio prestado..
Pregunta N°9¿El personal de ventas desempeña correctamente sus actividades

encomendadas?
Tabla N°9
Alternativas Pregunta N°9 ¿El Personal de ventas desempeña correctamente sus

actividades encomendadas?
SI 67 78%
No 19 22%
Total 86 100%
Figura N°9

Comentario:
82
Un 78% responde de que si cumple con sus actividades encomendadas; sin embargo se tomó
conocimiento que en la Agencia Lima el área de carga o encomiendas cierra sin justificación hacia
el cliente o usuario la recepción de encomiendas antes de la 7pm generando q vayan a otra
empresa de la competencia.
EVALUACION DEL AREA DE VENTAS EMPRESA INTERNACIONAL DE

TRANSPORTE TURÍSTICO Y SERVICIOS S.R.L. – ITTSABUS
COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS
2011 % 2012 % 2013 %

Venta de pasajes 39,329,348 88% 45,081,946 90% 55,391,309 91%
Carga y encomiendas 5,190,730 12% 4,885,874 10% 5,681,370 9%
Total 44,520,078 100% 49,967,820 100% 61,072,679 100%

Comentario:
Se determina una tendencia ascendente desde el año 2011 al 2013 y a la fecha sin embargo la
empresa ante su buena imagen no logra cubrir la demanda.
ANALISIS DE RENTABILIDAD ECONOMICA - FINANCIERA

2011 2012 2013
Margen de Utilidad 8.22% 8.23% 7.81%
Rentabilidad del Patrimonio 15.80% 16.50% 15.93%
Factor de Apalancamiento 1.10 1.31 1.32
Razón Circulante 1.31 1.10 1.15
Comentario:
83
Visto los estados financieros en el Anexo N°3 y aplicando ratios financieros y económicos se
obtiene un resultado de análisis financiero económico bueno sin embargo su apalancamiento es
muy conservar razón por la cual se concluye en que la empresa puede generar mayor rentabilidad
utilizando un mayor apalacamiento financiero.
ANALISIS DE LOS PROCESOS DE CONTROL INTERNO EN

ASPECTOS GENERALES
ASPECTOS GENERALES RESPUESTA

Nº PREGUNTA SI NO N/A
1 ¿La empresa cuenta con un organigrama? X
2 ¿Mantiene políticas para el buen desarrollo del proceso de ventas? X
3 ¿Existe segregación de funciones adecuada para mitigar el riesgo de fraude? X
¿Se determina correctamente los impuestos correspondientes por ventas e
X
4 ingresos?
¿Existe control de bienes y suministros utilizados para el servicio de restaurante
X
5 y consumo a la habitación?
¿Se concilia la información generada por el sistema operativo con los registros
X
6 del sistema contable?
¿Se realizan arqueos sorpresivos y frecuentes a los fondos de caja de recepción,
X
7 bar y restaurante?
8 ¿La empresa cuenta con un manual de procedimientos para el área de ventas? X
¿Los comprobantes de ventas son enviados oportunamente a contabilidad para su
X
9 registro y control?
84
10 ¿Se analiza el nivel de ingreso por servicio prestado? X

11 ¿El personal de ventas desempeña correctamente sus actividades encomendadas? X
ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE CONTROL INTERNO EN ASPECTOS GENERALES

EN EL ÁREA DE VENTAS
Figura N°10

85
Comentario:
El Figura N° 10 muestra que el 25% de las respuestas corresponden a un incumplimiento de
principios de control interno lo cual equivales a 6 preguntas de un total de 11, de ello podemos
decir que los resultados obtenidos en los aspectos generales en donde se evaluó las políticas con
que pueda contar la empresa, procedimientos para la realización efectiva de las actividades,
hechos que conllevan a la obtención de información veraz, para el adecuado y oportuno registro
y por ende una buena toma de decisiones; aseveramos que la empresa tiene establecido
formalidades para su proceso operativo de ventas, situación que conlleva al cumplimiento de la
totalidad de actividades asignadas. Sin embargo la no permanencia del personal en la empresa
perjudica el buen funcionamiento corporativo en el área de ventas debido en que ingresan a
trabajar y no duran prestando sus servicios debido a la búsqueda de mayor remuneración en otras
empresas.

PROCESAMIENTOS Y ADMINISTRACION DEL PEDIDO DE VENTA
Procesamiento y Administración del Pedido de venta RESPUESTA
1 ¿Se mantiene un correcto registro de las reservas? X
2 ¿Existe sinergia entre el servicio reservado y la disponibilidad de este? X
3 ¿Cuenta con lista de precios y descuentos según el tipo de cliente? X
¿El encargado de reservas informa constantemente al recepcionista las reservas por X

4
día?
5 ¿Se aplica la misma tarifa a los clientes del mismo nivel? X
6 ¿Se concilia las reservas con la llegada del cliente a la fecha correspondiente? X
86
PROCESAMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DEL PEDIDO DE VENTA

Figura N°11
87
PROCESAMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DEL PEDIDO

DE VENTA
30%
SIN RIESGO
CON RIESGO
70%

Comentario:
El Figura Nº 11, muestra que un 70% de las respuestas corresponden a un cumplimiento de
principios de control interno lo cual equivale a cuatro preguntas de un total de seis. Respecto a la
primera pregunta podemos decir que las reservas generadas por los clientes a través de la página
web, no tiene un desfase con el sistema operativo, por tanto se mantiene información oportuna en
cuanto a las reservas, situación que genera comodidad en el cliente cuando al llegar encuentra
disponible lo elegido. La empresa si cuenta con una lista de precios según el tipo de cliente en su
sistema operativo, pero si se está teniendo el debido control ya que permite realizar
modificaciones en ella al momento de asignar el importe es por ello que en cuanto a la pregunta
cinco no siempre se aplica la misma tarifa para el mismo tipo de cliente mostrándose como una
debilidad en el área. Además no se concilia constantemente las reservas registradas con la llegada
del cliente a la fecha pactada, mostrándose también como una debilidad puesto que no se estaría
contando con información real en cuanto a la disponibilidad de las ventas.
88
ANALISIS DE LOS PROCESOS DE CONTROL INTERNO EN FACTURACION Y

DESCUENTOS SOBRE VENTAS MODIFICAR
RESPUESTA
Facturación y descuentos sobre ventas
SI NO N/A
Nº PREGUNTA
X
1 ¿Se cuenta con una lista de precios aprobada?
X
2 ¿Las listas de precios se calculan en forma automática según el tipo de cliente?
X
3 ¿Se aplica adecuadamente los descuentos por tipo de cliente?
X
4 ¿El precio de los servicios compuestos se calcula en forma automática?
X
5 ¿Se calculan y registran con exactitud los descuentos en efectivo?
X
6 ¿Se concilian las facturaciones y el efectivo por turno?
7 ¿El correlativo de la facturación está automatizado? X
¿La cobranza antes, después o al final del período contable se concilia para
8 X
asegurar su registro completo y consistente en el período contable apropiado?
9 ¿La secuencia de las facturas procesadas se contabiliza? X
10 ¿La facturación del servicio siempre se basa en una lista de precios aprobada? X
FACTURACIÓN Y DESCUENTOS SOBRE VENTAS

Figura N°12
89
FACTURACIÓN Y DESCUENTOS SOBRE VENTAS
Sin Riesgo
Con Riesgo

Comentario:
El Figura Nº12 muestra que un 20% de las respuestas corresponden a un incumplimiento de
principios de control interno lo cual equivale a dos preguntas de un total de diez. Situación que
muestra una leve debilidad en la facturación y aplicación de descuentos en las ventas de los
servicios realizadas. En el caso de las ventas por servicio de pasajeros y carga cuenta con lista de
precios sin embargo las facturas emitidas y registradas algunas no concuerdan con la lista de
precios aprobada. Además no se está efectuando el correcto cálculo y registro de los descuentos.
.

PROCESAMIENTO DE ENTRADA DE EFECTIVO
PROCESAMIENTO DE ENTRADA DE EFECTIVO RESPUESTA
90
1 ¿Se realiza arqueos o conciliaciones sorpresivos de caja? X
2 ¿Se registran adecuadamente las entradas de efectivo en el periodo? X
¿Se proporciona a los clientes su comprobante de pago por la cancelación X
3
inmediata de un servicio?
4 ¿Los comprobantes de pago se emiten correlativamente? X
5 ¿Se monitorea la facturación al crédito? X
6 ¿Se evalúa la situación de las cuentas por cobrar? X
7 ¿Se realiza provisión de cuentas de cobranza dudosa? X
8 X
¿Existe un procedimiento de cobranza a partir del vencimiento de las facturas?
9 ¿Existen políticas para cuentas incobrables o de difícil recuperación? X
¿Se concilia al finalizar un turno los comprobantes emitidos con los servicios
X
10 prestados?

Figura N°13
20%
Sin Riesgo
Con Riesgo
80%

Comentario:
91
El Figura Nº13, muestra que un 80% de las respuestas corresponden a un cumplimiento de

principios de control interno lo cual equivale a ocho preguntas de un total de diez. Las deficiencias
en este proceso se encuentran principalmente en que no se está llevando un adecuado monitoreo
de las facturaciones al crédito.

MANTENIMIENTO DEL ARCHIVO MAESTRO DE CLIENTES

RESPUESTA
1 ¿Existe supervisión del archivo de clientes? X
¿Existe un único encargado de las modificaciones del archivo de X

2
clientes?
3 ¿Existe un usuario en sistema para cada persona encargada del área? X
4 ¿Se actualizan permanentemente el archivo de clientes? X
¿Los cambios efectuados en el archivo cliente son coordinados con el X

5
jefe de ventas?
6 X
¿La empresa cuenta con políticas para establecer su archivo de clientes?
Figura N°14
92
MANTENIMIENTO DEL ARCHIVO MAESTRO DE

CLIENTES
33% Sin Riesgo
67% Con Riesgo

Comentario:
El Figura Nº14, muestra que un 33% de las respuestas corresponden a un incumplimiento de
principios de control interno lo cual equivale a dos preguntas de un total de seis. El área de
ventas cuenta con un archivo de clientes, información que debería ser manejada por un personal
calificado y sin embargo está expuesto a la manipulación de los recepcionistas, situación que
generaría cambios inválidos en la información que este mantiene
RESUMEN DE ENTREVISTA N° 1
EMPRESA ITTSABUS S.R.L
93
COLABORADOR: OSWALDO ROBLES – ADMINISTRADOR GENERAL
EVALUADOR: MARIBEL CRUZ VILLEGAS
Fecha: 15 de Julio 2014 Personal entrevistado: Roció Saldaña - Contador General
Fecha: 25 de Julio de 2014
La siguiente entrevista se realizó un día de la fecha en la oficina de la EMPRESA ITTSABUS
S.R L. Trujillo - La Libertad.
El resumen de la entrevista se presenta a continuación:
En cuanto a la primera pregunta, la empresa tiene establecido un sistema de control interno,
pero cuenta con algunos lineamientos y procedimientos que deben readecuarse, cuidando el
Capital Humano, por cuanto existe una tendencia que el personal no dura mucho tiempo en
la empresa.
Referente a la segunda pregunta, sobre la implementación de un sistema de control interno
más funcional y eficiente, a decir verdad no es garantía para los usuarios (propietarios), y
este demanda de tiempo y dinero, además de la actitud de sus colaboradores.
Sobre la tercera pregunta, las utilidades netas si se están viendo afectadas, pues la prestación
de servicios facturados se está contabilizando, sin embargo debe gerenciarse hacia objetivos
de mediano y largo plazo para permitir el crecimiento continuo de la empresa.
En cuanto a la quinta pregunta acerca de la perspectiva de implementar un Sistema de
control interno en la empresa, la contadora general opina que sí le parece factible
implementarlo; pues la empresa cuenta con suficiente recursos económicos, laborales y
tecnológicos para efectuarlo.
Respecto a la sexta pregunta, en el área contable si se signa un responsable para realizar los
respectivos arqueos de caja con la finalidad de garantizar un cierto control respecto a los
ingresos por prestación de servicios y la buena custodia de los mismos.
94
IMPLEMENTACIÓN ADECUADA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

PARA EL AREA DE VENTAS Y TODAS LAS AREAS DE LA
EMPRESA ITTSABUS S.R L.
1). IMPLEMENTACIÓN:
95
IMPLEMENTACIÓN ADECUADA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL
AREA DE VENTAS Y TODAS LAS AREAS DE LA EMPRESA ITTSABUS S.R.L.
SEGÚN LOS MODELOS:
AMERICANO, DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.
2). DESARROLLO DEL PLAN:
Presentación del Modelo:
96
La elaboración del presente modelo se basa en el MODELO AMERICANO “Parasuman,

Zeithmal y Berry ” y en la teoría de las expectativas.
Objetivos del Modelo:

Servir de base para elaborar la estrategia para mantener la calidad del servicio de la
EMPRESA ITTSABUS S.R L. quedando como estructura el Cuadro
IMPLEMENTACION DE UN ADECUADO SISTEMA DE CONTROL
INTERNO PARA EL AREA DE VENTAS Y TODAS LAS AREAS DE LA
EMPRESA ITTSABUS S.R L.
Según el MODELO AMERICANO de Parasuman, Zeithmal y Berry enfoca los siguientes
puntos:
3). PROCEDIMIENTOS
Caso de estudio EMPRESA ITTSABUS S.R L.
OBJETIVO DEL MODELO IMPLANTADO:
Mantener y aumentar la estrategia de la calidad de un mejor servicio en la EMPRESA

ITTSABUS S.R L hacia sus usuarios i/o clientes.
1. USUARIO
Es el que tiene poder (de la información), es tratado como lo más importante, nos
paga nuestra remuneración cada mes y ayuda a que la empresa logre sus objetivos y
sea más rentable.
El usuario en las empresas de servicios de transporte de pasajeros, origina la gestión
de las necesidades, preferencias y deseos.
a. Necesidades:
97
Con una especial cautela se deben identificar las necesidades y después hurgarlas
más profundamente para con mayor información de cómo lograr la satisfacción del
cliente.
b. Preferencias :
Analizar lo que está buscando o deseando el usuario del servicio de transporte de

pasajeros ya sea por la calidad, comodidad, rapidez, prestigio y buena imagen
general e individualizada.
c. Deseos
Conocer muy bien al usuario, para saber, que es lo que realmente desea y cuáles son
sus expectativas acerca del servicio de transporte interprovincial de pasajeros.
2. CALIDAD DEL SERVICIO
a. Servicio esperado
Esta variable se tiene que gestionar, ya que si no se hace adecuadamente pueda
provocar que el usuario perciba una baja en la calidad del servicio.
b. Servicio percibido.
Esta variable es tan importante como la anterior, ya que el usuario comparara, lo
que espera recibir en relación a los elementos tangibles del servicio.
3. SERVICIO PERCIBIDO Y ESPERADO:
3.1 SERVICIO PERCIBIDO
98
a. Tangibilidad
Mantener y contar con buenas instalaciones físicas, en donde el cliente o

usuario perciba que el servicio que reciba además de bueno es óptimo y
seguro.
Contar y mantener con buenas unidades vehiculares que cumplan con las
características de velocidad, buen funcionamiento y que estén acorde con
las exigencias técnicas establecidas por la autoridad técnica de
transportes.
Establecer políticas para mantener y aumentar un personal competente,
con experiencia y sobre todo saber que hacer cuando se presenta un
problema.
Contar con sistemas de comunicación de última generación que sirvan de
fuente de seguridad para cualquier inquietud, queja o reclamo que desea
plantear el usuario y darle una adecuada solución. Por ejemplo uso de
teléfono, internet, Global Positioning System (GPS).
b. Fiabilidad
Cumplir con las promesas ofrecidas a través de promociones o políticas
establecidas por la empresa porque de ello dependerá seguir aumentando la
buena imagen de la empresa ante el usuario, cliente y la comunidad.
c. Capacidad de Respuesta
Ayudar al usuario o cliente; el personal debe tener empatía, sobre todo
cuando el cliente tenga algún problema solucionarlo de inmediato.
Brindar un servicio rápido acompañado de un trabajo eficaz y
eficiente por parte del personal.
d. Seguridad
99
El personal debe tener pleno conocimiento y estar capacitado para

cumplir eficiente sus funciones.
La atención al usuario o cliente desde que entra a las instalaciones de la
empresa debe ser bien atendido, ya sea para solucionarle algún
problema, queja o inquietud mediante una interacción amical.
Generar habilidades para inspirar credibilidad, manejando con mucha
cautelas las habilidades que usará el personal para que inspire
credibilidad
Dar confianza al usuario mediante un buen servicio y lograr ub buen
servicio.
e. Empatía
Mantener una atención individualizada al cliente para dar debida

solución ante las dificultades que se presenten en el servicio.
3.2 SERVICIO ESPERADO
Comunicación Boca – Oído:

El Personal tendrá la obligación de mantener informado al usuario, sobre
todo al proceso del servicio y el cliente o usuario debe estar dispuesto a
escucharlo.
Necesidades Personales:
Identificar las necesidades personales del cliente y asi saber como
solucionarlos.
Experiencia Pasada:
Se debe aprender de las experiencias pasadas con la finalidad de enmendar
todos los errores cometidos al momento de brindar el servicio.
100
Comunicación Externa:
Los interlocutores privilegiados de esa comunicación son los usuarios o
clientes, todo esto se llevará a cabo mediante un buzón de sugerencias.
4. Satisfacción del Usuario o Cliente

Es lo que se debe hacer sentir al usuario o cliente, y lo que debemos generar en el;
ya que influye en su comportamiento.
5. Personal
En el modelo teoría de las Expectativas, según Vroomm hace mención de la
importancia de los incentivos al personal para que ellos logren cada día ser más
eficientes y más eficaces.
a. Incentivos:
1. Incentivos intrínsecos
Contar con incentivos intrínsecos resulta más fácil, pero no debería ser el
único método a implementar ya que motivan una lealtad hacia la empresa.
Por ejemplo:
Prestar atención a sus empleados
Reconocer el éxito
Corregir respetuosamente a sus empleados
Delegar más responsabilidades
2. Incentivos extrínsecos
Los incentivos antes mencionados son muy importantes ára le empresa
investigada. Siendo los siguientes lo incentivos extrínsecos:
Aumentos
Bonificaciones
Premios.
101
6. Capacitar
Es fundamental la capacitación al personal para seguir manteniendo o aumentar el
buen servicio de transporte de pasajeros interprovincial.
a. Preparación básica
La preparación del personal desde el momento en que se incorpora a la empresa
debe hacerse y seguir dándole permanentemente.
b. Entrenamiento
Cuando el personal capaz de realizar las funciones inherentes a su puesto de
trabajo, deberá continuarse con su capacitación para elevar su eficiencia y
versatilidad. En su desempeño dentro de la empresa.
c. Equilibrio
Esto se logrado cunado el personal ha recibido la formación requerida
identificándose con la empresa.
d. Aporte
El personal alcanza su madurez en la empresa en términos de capacitación y
proyectara su conocimiento a un todo colectivo.
e. Saturación o declive
En ambos casos debe analizarse las causas que provocan dicha saturación o
declive generándose la falta de equilibrio en su desempeño siendo un indicador
de alerta para la empresa si se muestra en algún personal.
7. Estrategias
Deben desarrollarse las siguientes estrategias:
a. Taller de capacitación en la calidad del servicio
102
b. Creación de Premios al personal

c. Procedimientos de sugerencias y quejas
4). DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS:

a. Taller de Capacitación en la calidad del servicio
- Plan detallado:
Plantearemos una capacitación basada en competencias, la cual debe
la cual debe dedicarse más tiempo al aprendizaje de experiencias y a
la práctica.
Para cada sesión se debe incluir un plan capacitación:
 . Título de la Sesión
 Tiempo asignado
 Descripción de contenido
 Objetivos específicos de la sesión
 Presentación del contenido que se va a cubrir o trata Materiales a utilizar.
 Métodos y Técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada
uno.
Metodología
La capacitación estará dirigido al área de ventas de pasajes y encomiendas y
correlacionalmente a las demás áreas inherentes de la empresa materia de
estudio. Y cada tema será tratado dos veces debido a la necesidad de dividir al
personal en dos grupo de capacitación de esa manera un grupo estará en
capacitación y el otro grupo se mantendrá atendiendo en su área de trabajo
respectivo y así en forma alternada y secuencial.; durante los meses de abril,
agosto y noviembre de cada año.
Cuadro Detallado de Capacitación

103
Tiempo Abril Agosto Noviembre

Tema . Visión y Misión de la -Técnicas y Políticas
Empresa de Ventas
. Autoestima e imagen - Buen Gobierno
Personal y de la Empresa.
Corporativo
Expositor Especialista en el tema Especialista en el Especialista en el
Tema Tema
Lugar Explanada de la empresa Explanada de la Explanada de la
y uso de carpas y etc. Empresa Empresa
Duración 10 Horas 10 Horas 10 Horas
Costo S/.50 x hora=S/.500 S/.500 S/500
Dirigido a: Personal Área de Ventas Personal Área de Personal Área de
Ventas Ventas
Capacidad de 40 40 40
Personal
b. Creación de Premios por rendimiento para el personal

Esta estrategia es una forma de incentivar al personal intrínseco y extrínseco de la empresa
que por su actitud logros de metas y objetivos generan un mayor rendimiento económico a la
empresa. Se presupuestaran coherentemente la lista de premios que aseguren la efectividad
del personal y así cuidar el capital humano para q siga trabajando en la empresa.
El sistema de los premios son honoríficos y pecuniarios:
Prestar atención al personal que aportan sugerencias y tomas de decisiones que se
deben tomar.
Reconocer el éxito del personal si mediante su labro logra incrementar la
productividad y mejora la atención del servicio de su área de trabajo.
Corregir respetuosamente a su personal, la idea es sembrar en que todos deseamos en
realizar un mejor trabajo en la empresa, por lo tanto ante algún error o equivocación
en el trabajo es mejor instruirlo nuevamente como un niño y penalizarlo.
Delegar más responsabilidad que no se tome como asignarle más atribuciones y
manifestarle la importancia de su trabajo en favor de la empresa. Por ejemplo
mantener al día los reportes de ventas y su arqueos o conciliaciones respectivas.
Aumentos y bonificaciones, el tipo de incentivo más común es el dinero, pero se
debe tomarse con cautela por parte de los propietarios porque por más pequeño que
sea puede crear problemas sino se asegura de ser claro y especifico delimitando las
104
expectativas que está ofreciendo a todos en general y que en forma individual

meritaron ganarse dicho aumento o bonificación.
Premios. Esto puede ser certificado de reconocimiento por parte de la empresa, vales
para cenas o tiendas, dar un día libre con goce de haber, dar cada mes eventos
sociales, culturales y recreativos para lograr la inter relación humana del personal:
cumpleaños días festivos.
c. Procedimientos de sugerencias y quejas

Apertura y forma de presentación
Recepción y registro de la sugerencia o queja
Gestión interna de la sugerencia o queja
CUADRO TÉCNICO DE FICHA DE QUEJA Y SUGERENCIAS
Como parte del cumplimiento de los objetivos de la organización, entre los cuales se
encuentran, incrementar las ventas en 30% respecto al ejercicio anterior (2013) y
obtener Utilidad Neta 20%, del total de las ventas, se plantea una implementacion de
sistema de control interno para el área de ventas, sistema de control que permita
desarrollar con mayor fluidez las operaciones del área en mención de la empresa, pues
plasmando políticas, procedimiento y asignando funciones contribuirá con el mejor
105
desempeño del área y por ende se mostrará una mejor evolución a nivel general de la
empresa. Esto significa obtener y presentar mejores resultados para una buena toma de
decisiones por parte de gerencia y mostrarla con mejores expectativas a todo tipo de
usuario.
106
DISCUSION
V. DISCUSIÓN
El control interno es un proceso permanente y continúo, en el cual se utilizan métodos y
procedimientos que en forma coordinada es necesario adoptar para salvaguardar los
activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información económica, financiera
y la complementaria administrativa y operacional. Promoviendo la eficiencia en las
operaciones y adherencia a las políticas prescritas por la administración. De la realidad
107
observada, se puede afirmar que la empresa específicamente su área de ventas, no cuenta

con un manejo adecuado y preciso de sus operaciones. Y siendo esta una de las principales
partidas a nivel de resultados, colocaría a la empresa en un nivel de riesgo.
1. Para dar cumplimiento al primer objetivo específico, el cual consiste en determinar los
puntos débiles de la empresa en el área específica ventas; respecto a la forma en que se
vienen realizando sus operaciones se puede decir que:
De las preguntas y gráficos comentados en resultados se arriba a la siguiente
discusión:
- Mediante el figura Nº 1 al N°10, referente a los procesos de control en aspectos
generales, refleja en respuesta a su cuestionario específico que la empresa siendo de
tamaña envergadura cuenta con la formalidad de mantener un organigrama
estructural pero no se monitorea cotidianamente, y además de contar con políticas y
procedimientos operativos bajo firma, que permitirían un mejor desarrollo y
desempeño en el área específica de ventas ya por su operatividad involucra un
buen número de sub áreas, y que del adecuado desempeño dentro de ellas depende
en gran manera la fluidez de las operaciones y una especial motivación del recurso
humano que siendo debidamente seleccionado no dura mucho tiempo laborando en
la empresa.
- Mediante el figura Nº 11, obtenemos los procesos de control interno con que
cuenta el área de ventas en cuanto al procesamiento y administración del pedido de
venta, en tanto cuentan con lista de precios y descuentos según el tipo de cliente.
Pero no cuenta con un correcto registro de las reservas, pues las generadas a través
de página web se tiene un retraso de 24 horas en la información, suceso que en
algunos casos a la llegada del cliente no se tiene disponibilidad del servicio
reservado. Otra debilidad en este proceso es que no siempre se aplica el mismo
precio a los clientes del mismo nivel, esto debido a que el sistema operativo
permite modificar la tasa de precios, hecho que conlleva a la disminución de
ingresos para la empresa.
- Mediante el figura Nº 12, permite conocer los procesos efectuados en la
facturación y descuentos sobre ventas. Encontramos que las tasas de descuentos
aplicadas por tipo de clientes no se están efectuando adecuadamente; además el
108
precio de los servicios compuestos no se generan automáticamente, por tanto se

encuentran expuestos a un mal cálculo por parte del encargado. Respecto a la
facturación de servicios que involucran los últimos días de un mes y los primeros
días del mes siguiente, no se están considerando los ingresos como tal en cada mes,
esta situación es de mayor interés cuando el servicio prestado involucra dos
periodos anuales, puesto que los ingresos se facturan en el segundo periodo y no se
efectúa un corte al primer periodo a fin de mostrar ingresos reales y no
subvaluados.
- Mediante el figura Nº 13, en cuanto al procesamiento de entrada de efectivo;
obtenemos que producto de buena facturación, por tanto los estados financieros
presentados a gerencia mensualmente muestran la realidad económica de la
empresa; pero dicha información contable debería manejarse con criterios de
Contabilidad Gerencial; oportuna, constante con la asignación de instructivos y
reglamentos a cada área de la empresa en nuestro caso de investigación el área de
ventas..
- Mediante el figura N°14 hace referencia al mantenimiento del archivo maestro de
clientes; es una de las principales herramientas para la venta de servicios, pero se
puede detallar que habiendo señalado un único responsable para las modificaciones
de este, existe más de uno con acceso a ello, otra deficiencia es que solo existe un
usuario en la sub área hecho que imposibilita determinar con exactitud qué persona
realizó cambios inválidos en el archivo maestro de clientes.
2. El aporte de un sistema de control interno es determinante para ejercer mejoras en

el área de ventas de la empresa, pues así como está compuesto de políticas, normas
y procedimiento establecidos, también lo compone el efectivo accionar del personal
que la integra que es lo que mantiene un equilibrio entre la eficiencia y la eficacia,
así también entre obtener los resultados deseados y los medios realmente utilizados
para lograrlos.
3. La implementación de un adecuado sistema de control interno en el área de ventas,

mantiene un efecto positivo respecto a resultados económicos; ya que al presentar
109
un mejor control, respecto al devengue del ingreso, conforme se vaya prestando el

servicio. Al realizar cortes al término del periodo permitirá obtener información
real sobre los ingresos por servicio prestado a la fecha correspondiente, con esta
medida se puede reportar el nivel de ingresos correcto al área de contabilidad para
ser devengado el ingreso conforme se vaya prestando el servicio y revelarlos en los
Estados Financieros en el periodo que corresponden.
La empresa ITTSABUS SRL cuenta con un sistema establecido de sus funciones administrativas,
financieras, operativas, etc.
Pero necesita una mayor Planificación para mantener sus ventajas competitivas con las distintas
empresas localizadas en Trujillo, Lima y la Región Costa Norte del Perú; por esta razón tiene o
debe mantener UNA POLITICA CONSTANTE ORGANIZACIONAL Y CORPORATIVA, para
generar una proyección, tanto de sus metas como de sus objetivos por parte de sus propietarios y
los Recursos Humanos que lo conforman.
Es decir, la mayoría de sus actividades siempre deben estar adecuadas a una planificación bien
estructurada con la finalidad de ser líder en su sector.
A continuación se van a exponer los aspectos que demuestran la falta de planificación de la
empresa materia de estudio:
 La función principal es brindar servicio de transporte de pasajeros, para lo cual desde que
inició sus actividades con los permisos de operación respectivos y conseguir las
frecuencias correspondientes que son las rutas con los respectivos horarios que van a cubrir
ha:
 Lima – Chimbote – Lima

 Lima – Trujillo – Lima
 Lima – Chiclayo - Lima
 Lima – Piura - Lima
 Chimbote – Paita – Chimbote
 Chimbote – Piura – Chimbote
 Trujillo – Chiclayo - Trujillo
110
 Trujillo – Piura – Trujillo

 Trujillo – Sullana – Trujillo
 Trujillo – Talara – Trujillo
Está compuesta por 78 buses bus cama de dos pisos, con un promedio de antigüedad de 03 años y
09 buses de un nivel con un promedio de antigüedad de 15 años.
El problema está en que la empresa se posiciono en el mercado de transporte interprovincial de

pasajeros ofreciendo un óptimo servicio sin embargo ello le genera contar con una alta demanda
llegando a no cubrirla por falta de no ampliar su capacidad corporativa o estructural.
 Otro aspecto en el que se puede notar que no existe planificación es la no existencia de un

plan estratégico como guía para su funcionamiento en el que se encuentre definida la
estrategia principal a seguir, en donde también se encuentren bien especificados los
objetivos que persigue, las políticas y líneas de actuación para conseguir dichos objetivos.
Para realizar una planificación, primero se deber realizar un análisis interno de la organización que
permita definir aspectos positivos y negativos, los aspectos positivos se denominan Fortalezas las
mismas que constituyen factores de óptimo desempeño y que se pueden mejorar, mientras que los
aspectos negativos se denominan Debilidades las mismas que deben ser evitadas, eliminadas o
corregidas, así como también se debe definir las Oportunidades y Amenazas provenientes del
entorno.
111
CONCLUSIÓN Y
RECOMENDACIÓN
VI
VI. CONCLUSIONES
1. Una implementación adecuado en el sistema de control interno, a través de políticas

y procedimientos operacionales en forma coordinada para el área de ventas, genera
una eficiente gestión en la empresa ITTSABUS SRL .
112
2. El área de ventas, de pasajes y de encomiendas es fundamental en el crecimiento de

la empresa ITTSABUS SRL, para que más adelante el personal a su servicio no
pueda presentar dificultades de tipo operativo al desarrollar el proceso de ventas,
debido a la asignación formal de funciones y procedimientos en el área de ventas,
existe una tendencia en que el personal deja de trabajar yéndose a otra empresa.
3. El sistema de control interno implantado para el área de ventas de la empresa

ITTSABUS SRL, aporta significativamente a la mejora de la misma, debido a que
crea mayor y mejor flujo operativo en el proceso de las ventas e ingresos,
contribuyendo además a salvaguardar los activos.
4. Una implementación adecuada en el sistema de control interno para el área de ventas

y demás áreas de la empresa estará permanentemente monitoreada para generar un
aumento en la rentabilidad en un 20%.
VII. RECOMENDACIONES
1. Considerar un adecuado sistema de control interno basado en políticas y

procedimientos diseñados para el área de ventas, que permita seguir sin riesgos y
promover una eficiente gestión en la empresa ITTSABUS SRL.
113
2. Monitorear todas las actividades en el tránsito operativo mediante la asignación de

funciones y el establecimiento de controles permanentes en el área, disminuyendo
los riesgos.
3. Establecer el modelo de implementación americano en los resultados con un

adecuado sistema de control interno para el área de ventas de la Empresa, para mayor
y mejor flujo de las actividades en el proceso de ventas, proteger los activos de la
misma y mostrar información veraz y razonable para los usuarios de la organización.
4. Aplicar un adecuado sistema de control interno en el área de ventas de la Empresa

ITTSABUS materia de investigación, ya que influye directamente en los resultados
de la misma, de tal manera que se cumpla con las normas y principios contables
mostrando así una información veraz, transparente y oportuna para la correcta toma
de decisiones.
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Alvin A. Arens. (2007). Auditoria un enfoque integral, 11° edición. Mexico: Pearson
Education
2. De La Peña Gutiérrez, Alberto. (2008). Auditoria un enfoque práctico. España: Editorial
Paraninfo
114
3. Coopers&Lybrand. (1997). “Los nuevos conceptos del control interno - Informe COSO.
España, ,Ed. Díaz de Santos
4. FONSECA LUNA, Oswaldo: “Sistema de Control Interno para Organizaciones”. Edit. IICO, 2011.
1º Edición. Pág. 42 y 43.
5. HernandezSampieri, Roberto; Fernandez Collado, Carlos y Baptista Lucio Pilar. (2010).
Metodología de la Investigación, 5° edición.México: Editora EL Comercio SA.
6. Mantilla Blanco, Samuel. (2005). Control Interno: Estructura conceptual Integrada, 4°
edición. Bogotá: Ecoe Ediciones
7. Saavedra, M. (2010). Estudio del Control Interno y Externo en el Cumplimiento de
Objetivos y Metas en el sector Municipal. Tesis para Optar el Título de Contador –
Auditor. Universidad Academia de Humanismo Cristiano, Chile.
8. Perdomo Moreno, Abraham. (2000). Fundamentos del Control Interno. Mexico DF:
Ediciones Thomson
9. RayWhithington, O. (2000). Auditoria un enfoque integral, 2° edición. Bogotá: Editora
Mac Graw-Hil
LINKOGRAFÍA
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2013). El crecimiento del turismo en el Perú es tres
veces el promedio mundial. De http:// mincetur.gob.pe/-crecimiento-turismo-peru-tres-veces-
promedio-mundial-2070967
115
Ministerio de Economía y Finanzas (2010). Normas Internacionales de Contabilidad NIC 1, NIC

18.
https://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=1379&Itemid=101564
&lang=es
116
ANEXOS
ANEXO 01
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
Colaborador: Oswaldo Robles – Administrador General
Evaluador: Maribel Cruz Villegas
Fecha : 15 de Julio 2014
ASPECTOS GENERALES RESPUESTA

OBSERVACIONES
¿Mantiene políticas para el buen desarrollo del
1 proceso de ventas?
¿Existe segregación de funciones adecuada
2 para mitigar el riesgo de fraude?
¿Se determina correctamente los impuestos
3 correspondientes por ventas e ingresos?
¿Se concilia la información generada por el

sistema operativo con los registros del sistema
4 contable?
¿Se realizan arqueos sorpresivos y frecuentes a
5 los fondos de caja de recepción, a los counter?
¿La empresa cuenta con un Manual de
6 Procedimientos para el área de ventas?
¿Los comprobantes de ventas son enviados
oportunamente a contabilidad para su registro
7 y control?
8 ¿Se analiza el nivel de ingreso por servicio
prestado?
¿El personal de ventas desempeña
9 correctamente sus actividades encomendadas?
Procesamiento y Administración del Pedido de

RESPUESTA
venta OBSERVACIONES
¿Se mantiene un correcto registro de las

1
reservas?
¿Existe sinergia entre el servicio reservado y la
2 disponibilidad de este?
¿Cuenta con lista de precios y descuentos
3 según el tipo de cliente?
¿El encargado de reservas informa
constantemente al recepcionista las reservas
4 por día?
¿Se aplica la misma tarifa a los clientes del
5 mismo nivel?
¿Se concilia las reservas con la llegada del
6 cliente a la fecha correspondiente?
Facturación y descuentos sobre ventas RESPUESTA

OBSERVACIONES
1 ¿Se cuenta con una lista de precios aprobada?

¿Las listas de precios se calculan en forma
2 automática según el tipo de cliente?
¿Se aplica adecuadamente los descuentos por
3 tipo de cliente?
4 ¿El precio de los servicios compuestos se
calcula en forma automática?

¿Se calculan y registran con exactitud los
5 descuentos en efectivo?
¿Se concilian las facturaciones y el efectivo
6 por turno?
¿El correlativo de la facturación está
7 automatizado?
¿La cobranza antes, después o al final del
período contable se concilia para asegurar su
registro completo y consistente en el periodo
8 contable apropiado?
¿La secuencia de las facturas procesadas se
9 contabiliza?
¿La facturación del servicio siempre se basa en
10 una lista de precios aprobada?
Procesamiento de entrada de efectivo RESPUESTA

OBSERVACIONES
¿Se realiza arqueos o conciliaciones

1 sorpresivos de caja?
¿Se registran adecuadamente las entradas de
2 efectivo en el periodo?
¿Se proporciona a los clientes comprobantes de
pago por la cancelación inmediata de un
3 servicio?
¿Los comprobantes de pago se emiten
4 correlativamente?
5 ¿Se monitorea la facturación al crédito?
6 ¿Se evalúa la situación de las cuentas por
cobrar?
¿Se realiza provisión de cuentas de cobranza
7 dudosa?
¿Existe un procedimiento de cobranza a partir
8 del vencimiento de las facturas?
¿Existen políticas para cuentas incobrables o
9 de difícil recuperación?
¿Se concilia al finalizar un turno los
comprobantes emitidos con los servicios
10 prestados?
Mantenimiento del Archivo Maestro de

RESPUESTA
Clientes OBSERVACIONES
1 ¿Existe supervisión del archivo de clientes?

¿Existe un único encargado de las
2 modificaciones del archivo de clientes?
¿Existe un usuario en sistema para cada
3 persona encargada el área?
¿Se actualizan permanentemente el archivo de
4 clientes?
¿Los cambios efectuados en el archivo cliente
5 son coordinados con el jefe de ventas?
¿La empresa cuenta con políticas para
6 establecer su archivo de clientes?
ANEXO 02
ENTREVISTA N°1
Personal Entrevistado: Roció Saldaña - Contador General
Fecha: 25 de Julio de 2014
CONTROL INTERNO
1. ¿La empresa ha establecido un Sistema de control Interno?
2. En caso negativo, ¿Por qué no se ha implementado un sistema de control
interno hasta ahora?
3. ¿Cree que sean afectado las utilidades de la empresa, producto de la no
aplicación de un sistema apropiado de control interno? - ¿De qué manera?
4. ¿Se han presentado denuncias por extravíos o robos de facturas y boletas de
venta? - ¿Con que frecuencia?
5. ¿La empresa presenta disminución significativa en las ventas anuales?
6. ¿El área contable realiza arqueos de caja sorpresivos?
ANEXO Nº 03
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

Expresado en Nuevos Soles
ACTIVO 2,011 2,012 2,013
Activo Corriente
Caja y Bancos 6,596,072 7,292,345 8,705,778
Clientes 142,294 27,121 96,177
Ctas. por Cobrar a Acc. y Personal 210,220 267,524 181,760
Cuentas por Cobrar Diversas 93,860 395,861 107,651
Prov. Ctas Cobranza Dudosa -23,161 -23,161 -23,161
Servicios Contratados por anticipado - - 459,456
Cargas Diferidas 4,875,365 4,394,762 2,870,304
Otros Activos Corrientes - - 897,829
11,894,650 12,354,452 13,295,794
Activo No Corriente
Arrendamiento Financiero 28,563,564
Inmuebles Maq. y Equipo 65,155,237 81,832,212 70,016,873
Intangibles 120,325 120,325
Depreciación y Amort. Acumulada -29,310,091 -36,578,247 -44,586,023
Otros Activos No Corrientes 2,413,734
35,845,146 45,374,290 56,528,473
TOTAL ACTIVO 47,739,796 57,728,742 69,824,267
PASIVO
Pasivo Corriente
Tributos por pagar 82,025 253,821 362,030
Remunerac. yParticip. por Pagar 404,768 429,871 701,597
Proveedores 1,315,030 2,995,926 3,428,190
Cuentas por Pagar Diversas 7,205,813 7,635,083 4,990
Obligaciones Financieras 7,678,728
Beneficios Soc. de los Trabajadores 83,177 95,292
9,090,813 11,409,993 12,175,535
Pasivo No Corriente
Cuentas por Pagar Diversas 15,938,101 21,441,284 29,408,118
15,938,101 21,441,284 29,408,118
Patrimonio Neto
Capital 3,723,000 6,723,000 6,723,000
Excedente de Revaluación 2,281,071 2,004,874 100,405
Resultados Acumulados 13,119,533 12,043,689 18,260,036
Resultados del Ejercicio 3,587,278 4,105,902 3,157,173
22,710,882 24,877,465 28,240,614
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 47,739,796 57,728,742 69,824,267
ESTADO DE GANACIAS Y PÉRDIDAS
Expresados en Nuevos Soles
AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

S/. % S/. % S/. %
Ventas 43,650,599 100.00 49,897,247 100.00 61,072,679 100.00
% Costo de Ventas -27,497,029 -62.99 -30,913,802 -61.95 -39,516,756 -64.70
Utilidad Bruta 16,153,570 37.01 18,983,446 38.05 21,555,923 35.30
% Gastos De Administración -1,157,589 -2.65 -1,539,557 -3.09 -2,732,418 -4.47

% Gastos de Ventas -8,441,152 -19.34 -9,888,778 -19.82 -12,321,682 -20.18
Utilidad de Operación 6,554,829 15.02 7,555,111 15.14 6,501,823 10.65
+ Ingresos Financieros 29,581 0.07 39,078 0.08 195,159 0.32

+ Ingresos Diversos 22,689 0.05 29,680 0.06 708,494 1.16
+ Ingresos Excepcionales 16,504 0.04 190,798 0.38 0 0.00
- Cargas Excepcionales -46,095 -0.11 -309,502 -0.62 -610,801 -1.00
- Gastos Financieros -1,237,376 -2.83 -1,342,216 -2.69 -1,916,271 -3.14
- Gastos Excepcionales -26,887 -0.06 -18,108 -0.04 -37,963 -0.06
Utilidad Antes de Participa e
Impuestos 5,313,246 12.17 6,144,841 12.31 4,840,441 7.93
Participación Utilidades de los
Trabajadores -257,607 -0.59 -304,319 -0.61 -251,234 -0.41
Impuesto a la Renta del Ejercicio -1,468,361 -3.36 -1,734,620 -3.48 -1,432,034 -2.34
Resultado del Ejercicio ( Utilidad ) 3,587,278 8.22 4,105,902 8.23 3,157,173 5.17

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TESIS UNITRU Biblioteca Digital.

Oficina de Sistemas e Informática - UNT

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

ASESOR: MS. CPCC. WINSTON MIGUEL RUIZ CERDAN

Maribel Cruz Villegas

A Dios, todopoderoso por su infinita

A la memoria de mi querida abuela

A mis queridos padres: Martha L.

Mi agradecimiento más profundo a Dios, mi padre Celestial, quien me ha brindado

A los Docentes de la Escuela de Contabilidad de mi alma mater Universidad Nacional de

A la empresa ITTSABUS SRL por facilitarme la información necesaria para la realización

RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS

Señores Miembros del Jurado Dictaminador:

De conformidad con la disposiciones establecidas en el reglamento de Grados y Títulos

de la Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de Contabilidad y Finanzas de la Universidad

Nacional de Trujillo, someto a vuestro criterio el presente trabajo

intitulado“IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA

MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE VENTAS EN LA EMPRESA ITTSABUS

SRL .” con el fin de optar el Título Profesional de Contador Público.

Aprovecho la oportunidad para testimoniar mi agradecimiento y reconocimiento a todos

los señores profesores de la Escuela de Contabilidad y Finanzas.

Br. MARIBEL CRUZ VILLEGAS

Esta tesis que lleva como título: “IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL

INTERNO PARA MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE VENTAS EN LA

finalidad de proponer posibles soluciones o dar algunas recomendaciones para la mejora de

investigación de campo, con un nivel descriptivo, y se aplicaron técnicas de investigación

poco en la solución del problema.

El trabajo de investigación, se basa en la implementación de un sistema de control interno

para mejorar la gestión en el área de ventas en la empresa ITTSABUS SRL. Además

implementar un sistema de control interno significará asignar de manera formal funciones,

políticas y procedimientos en el área de ventas que contribuirán con la reducción de

finalmente se reflejan en los resultados.

Palabras Claves: Implementación, Sistema de Control Interno, Gestión del

This Thesis is Titled: "IMPLEMENTATION OF AN INTERNAL CONTROL SYSTEM

FOR IMPROVING MANAGEMENT IN THE AREA OF SALES IN THE ENTERPRISE

The research is based on the implementation of an internal control system to improve

development and presentation of economic and financial information.

Keywords: Implementation, Internal Control System, Management Sales Area

RESOLUCION DECANO:APROB. PROYECTO DE TESIS ...................................... iii

2.1.4 Administración de Ventas ........................................................................ 17

 Diseño orgánico ....................................................................................... 40

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA Y ANTECEDENTES

1.1.1 Realidad Problemática

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo la implementación de un

Estos diversos procedimientos de control se describen dentro del control interno de

Para llevar a cabo el desarrollo de la presente investigación, fue necesario

investigar sobre trabajos desarrollados respecto al tema; los encontrados fueron

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operaciones y por lo tanto dar resultados razonables en los estados financieros al

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normas de control y de los sistemas administrativos; para el debido control

En vista de la importancia que tiene el control interno dentro de toda organización, es

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

La implementación de un sistema de control interno mejorará significativamente en la

1.6.1 OBJETIVO GENERAL