La importancia de la cultura en la gestión de proyectos.

Introducción.

La cultura es el modo en que un determinado grupo de personas organiza y da sentido

a sus vidas dentro de un contexto de atributos o características diversas pero compartidas por

los mismos, sea la cercanía geográfica, la pertenencia étnica, las creencias religiosas y/o

políticas, entre muchos otros posibles. Dentro de un ambiente de trabajo la cultura puede ser

un término que ayude a comprender distintos fenómenos de gran importancia para la gestión

de proyectos. En primer lugar puede hacer referencia a factores internos, asociados al

desarrollo de una cultura organizacional propia a cada grupo, cuyas características pueden o

no favorecer el logro de los objetivos del proyecto que lo sustenta. En segundo lugar puede

hacer referencia a factores externos, las culturas propias de cada uno de los integrantes

individuales del grupo de trabajo del proyecto, algo que, de acuerdo al abordaje (o falta del

mismo) que se realice puede impactar de forma favorable o negativa en la cultura interna

propia al grupo a su cargo.

Este trabajo se propone realizar un repaso breve por la literatura existente sobre la

relevancia de la cultura dentro de la gestión de proyectos, identificando características y

problemas particulares a estas dos dimensiones de los temas culturales: el desarrollo y

existencia de una cultura organizacional propia a cada grupo de trabajo centrado en un

proyecto por un lado, y por otro el tipo de influencia sobre el proyecto que pueden tener las

identidades culturales diversas de cada uno de los individuos que componen el grupo de

trabajo.

La cultura organizacional en la gestión de proyectos.

La cultura puede ser entendida como el conjunto de creencias, instituciones, técnicas, y

artefactos compartidos por un determinado grupo humano (Stewart, 2006). No se trata de un

grupo de reglas y normas explícitas en ningún papel, sino que se tratan de forma general de un
conjunto de actitudes y modos de pensar de tipo informal, que surgen y se consolidan a partir

de la organización específica que cada grupo adquiere. Schein (2004) manifiesta que si bien la

cultura ofrece una estructura estable de sentido e identidad para los sujetos, las mismas

interacciones entre ellos y el contexto material que los rodea va dando forma a esta. Se trata en

definitiva de un concepto que tanto puede remitir a una idea de estabilidad y conservación

como a una de dinamismo y cambio.

En forma similar Morrison (2006) entiende a la cultura organizacional como un conjunto

de acuerdos de tipo informal respecto al modo de organizar la vida y las interacciones entre los

sujetos de un grupo. También aquí podemos encontrar el mismo conflicto central a la idea de

cultura: por un lado otorga consistencia y coherencia a la organización del grupo, pero por el

otro puede verse como una fuerza de conservación de determinados modos de hacer y de

repartir las tareas y la autoridad. En este último sentido el autor ve un potencial de disfunción

de la cultura, que impide adaptarse a cambios necesarios para el logro de los objetivos

propuestos por el grupo.

Estas dificultades puede resultar notables en el caso de la gestión de proyectos, en tanto los

proyectos son comprendidos dentro de los estudios de las organizaciones como actividades de

carácter único y complejo, que favorecen acercamientos y actividades innovadoras y

experimentales, con mayor flexibilidad para adaptarse dentro del ambiente empresarial a los

requerimientos de competencia agresiva y a las expectativas crecientes de los consumidores

actuales (Piwowar-Sulej, 2020). Turner (1993) definía a un proyecto como un plan en el cual los

recursos humanos, materiales y financieros eran organizados de un modo innovador. Silva y

Gomes (2015) en su estudio de las tipologías de culturas organizacionales dejan en claro que

los proyectos se pueden entender como organizaciones orientadas hacia el logro de objetivos,

que por lo tanto entienden las tareas y su aplicación o logro como el problema central de su

existencia. El foco está puesto en las acciones que toma cada uno de los integrantes del grupo

en torno al logro de ese objetivo. En este sentido este tipo de organizaciones favorece
relaciones e interacciones personales centradas en las habilidades y competencias específicas

de cada miembro, amplia libertad de acción en el logro de las tareas y espacios de discusión

conjunta para la búsqueda de las mejores soluciones.

Este repaso deja en claro las dificultades propias al manejo por parte del gestor de

proyectos de la cultura organizacional de cualquier grupo. Por un lado debe favorecer el

desarrollo de una cultura de tipo flexible y creativa, fuertemente abierta a la iniciativa individual,

en contextos en los cuales muchas veces la cultura organizacional existente promueve

estructuras jerárquicas y de interacción rígidas y conservadoras, que dificultan sus tareas.

Piwowar-Sulej (2021) aborda esta potencial contradicción a través de una tipología de culturas

organizacionales, en este caso la planteada por Cameron y Quinn (2011), centrada en cuatro

tipos con características dominantes diferentes: de clan (con el desarrollo de relaciones

personales más cercanas y fuertes), de adhocracia (con una distribución del poder más

horizontal), de jerarquía (con interacciones más normadas desde un centro de poder vertical) y

de mercado (orientadas a los cambios del mercado y del público). Las conclusiones del autor

permiten inferir que características propias del clan, de la adhocracia y de la orientación al

mercado son deseables para el logro de una cultura organizacional orientada hacia proyectos,

y considera que el conocimiento y el manejo de las mismas, lo que denomina “competencias

culturales”, es una herramienta más a manejar desde la gestión de proyectos. Nuevamente los

rasgos de una cultura organizacional considerada pertinente y eficiente para el logro exitoso de

los objetivos de un proyecto se relacionan con las interacciones orientadas hacia lo horizontal,

la apertura y creatividad individual y la flexibilidad y adaptabilidad de los roles y las actividades.

Para dar sustento a esta idea de las dificultades que pueden aparecer al momento de

trabajar con las culturas organizacionales orientadas al logro de un proyecto podemos hacer un

breve repaso del contexto colombiano. Labrada y Sierra (2010) en su trabajo sobre los niveles

de maduración de las empresas de Bogotá, abordado desde el desempeño de la gestión de

proyectos, detectan un bajo nivel de maduración. Para ello realizaron encuestas de carácter
cualitativo las cuales buscaron determinar el desempeño de los mismos desde diversas

dimensiones, que incluían estandarización, medición y control y lecciones aprendidas,

entendiendo este último como el grado en que las decisiones tomadas se basan en los logros o

dificultades previas. Resulta de relevancia este último punto en tanto, en su bajo grado de

maduración detectado, pueden permitir inferir la existencia de una cultura organizacional más

conservadora y rígida de lo deseable. Ariza (2017) en su investigación de la efectividad en la

gestión de proyectos de empresas colombianas parte de un marco epistemológico distinto,

basado en el constructivismo en tanto corriente epistemológica, que pondera la percepción

subjetiva de satisfacción por los objetivos logrados de los stakeholders de un determinado

proyecto. Los ítems por ella definidos en los cuales encontró una percepción con mejor

calificación, fueron el aporte del proyecto a la estrategia de la organización, lo cual revela la

conciencia existente de los beneficios que implica la existencia de la gestión de proyectos. Pero

por otro lado el ítem de menor calificación fue la adecuación de las respuestas a los riesgos por

parte del proyecto, lo cual puede comprenderse también como una continuidad de esa baja

maduración detectada por Labrada y Sierra (2010) en las lecciones aprendidas. Nuevamente

se puede proponer como posibilidad la presencia de estructuras rígidas en las culturas

organizacionales existentes, que dificulta el desarrollo de la actividad de un gestor de

proyectos. Cabe destacar además que el foco del estudio de Ariza estuvo puesto en empresas

de tecnologías de la información (TI) de toda Colombia, empresas caracterizadas por el

desarrollo y aplicación de productos tecnológicos de constante evolución y cambio, lo cual las

ubica como destinatarias ideales para el desarrollo de culturas organizacionales más

orientadas a los proyectos.

Abordaje de la multiculturalidad desde el Gerenciamiento de Proyectos.

Como clarificó la primera parte de este trabajo, la cultura organizacional es uno de los

elementos claves para poder comprender las posibilidades de éxito de la gestión de proyectos.

En el mundo actual, el crecimiento en complejidad de las empresas y el desarrollo de las

tecnologías de la comunicación, conllevan un aumento de la coexistencia de individuos de

trasfondos culturales y nacionales distintos, no solo en un mismo espacio geográfico sino de

modo cada vez más común como parte de un equipo de trabajo transnacional. La gestión de

proyectos es central para lidiar con estas diferencias, centradas sobre todo en los distintos

modos de interactuar y comunicarse que cada cultura trae incorporado (Rikhotso, 2006).

Battisttuzo y Piscopo (2015) destacan que este tipo de proyectos globales requieren de

resultados de mayor amplitud y por lo tanto están sometidos a mayores riesgos y dificultades

que proyectos de carácter local, pero por lo mismo sus potenciales beneficios resultan también

superiores.

Resulta así que una de las preguntas centrales a hacerse al enfrentar esta situación es,

¿de qué modo la multiculturalidad puede influir en el gerenciamiento de proyectos? Lima y

Patah (2016) se realizan esta pregunta y encuentran por un lado que, con independencia de los

trasfondos culturales propios de los individuos que componen un proyecto transnacional, las

propias características de este dificultan el gerenciamiento de las diferencias en tanto el

movimiento de personal y de locaciones puede muchas veces ser constante. Por otro lado

también llaman la atención a que esta multi-espacialidad del proyecto conlleva para la mayoría

de sus miembros, ocupados en sus tareas específicas, la dificultad de comprender el objetivo

general del mismo como una entidad individual, y debe ser el gestor del proyecto quien ofrezca

esta visión holística. Ranf (2010) se centra en las ventajas que esta multiculturalidad puede

traer a partir del uso eficiente de modo y recursos de trabajo propios de culturas e identidades

distintas. Menciona la noción de crossvergence, que implica justamente la fusión o ensamble

de dos o más prácticas de gestión de proyectos proveniente de trasfondos culturales distintos.

Rodrigues (2010) detecta en su estudio la existencia de culturas nacionales que influyen

fuertemente en el desempeño de los distintos roles de los integrantes de proyectos

transnacionales. Así identifica para integrantes pertenecientes a culturas de naciones

latinoamericanas una tendencia a esperar una distancia jerárquica más fuerte en la estructura
del grupo, lo que resultaba en dificultades para asumir posturas más activas y creativas dentro

de interacciones de tipo horizontal. En varios casos se percibe en el comienzo una falta de

confianza para expresar ideas y opiniones, reforzada por estas diferencias culturales.

Queda claro en base a los autores examinados que las diferencias producto de

trasfondos culturales propios de cada individuo son factores externos al proyecto que pueden

potencialmente influir con fuerza en el desarrollo de la cultura organizacional interna del mismo,

a través del tipo de interacciones que se dan entre sus integrantes, en la percepción de la

jerarquía y las expectativas sobre la misma y, por lo tanto, en el estilo de gestión del proyecto

que se debe llevar adelante.

Conclusiones.

Esta investigación se proponía abordar la relevancia de los temas culturales en la

gestión de proyectos. Para ello se trabajó con dos dimensiones diferentes pero ligadas: aquella

referida al desarrollo, en sus posibilidades y en sus dificultades, de una cultura organizacional

propia a los integrantes de un proyecto, y otra centrada en el modo en que sobre esta cultura

interna puede influir el trasfondo cultural externo y previo que cada uno de sus integrantes trae

consigo. El repaso de parte de la literatura existente revela que se trata de asuntos centrales

para la gestión de proyectos en la actualidad, y que uno de ellos subsume al otro: la

preocupación por la cultura interna implica una preocupación por la interacción de culturas

diversas, la cual puede estar presente en proyectos locales pero es sobre todo de gran

importancia para el trabajo con proyectos transnacionales. Respecto a la cultura organizacional

del proyecto se puede percibir una preocupación por el desarrollo de ciertos rasgos y

características que se entienden como facilitadoras de dinámicas de trabajo que apuntan a la

libertad y la creatividad individual, y a las interacciones de tipo horizontal con una jerarquía más

flexible. En este sentido el rol del gestor de proyectos es lograr este desarrollo, enfrentando la

existencia de culturas organizacionales previas que por su propia existencia en tanto culturas,

como también por características nacionales o identitarias propias de quienes las integran,
pueden resultar en estructuras rígidas que no favorecen el cambio ni la adaptación a nuevos

contextos y demandas. Es de notar que para ambas dimensiones, la literatura revisada

proveniente de autores latinoamericanos, destaca este carácter más conservador y estable de

los proyectos locales o en sus relaciones con integrantes de otros trasfondos culturales.

Finalmente es importante remarcar que la propia característica dinámica y situada de las

culturas, tanto internas como externas a la organización, suponen la dificultad de proponer

definiciones de validez universal, y resulta mejor pensar en las herramientas conceptuales y de

recolección de datos propuestas por los distintos autores como medios para que el gestor de

proyectos pueda acercarse a la especificidad de cada organización.

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