Nombre: Jean Carlos Guapacha Florez

Código: 201625755

El surgimiento de la producción en masa gracias a la revolución agrícola e industrial según lo

muestra la historia considero que fue un paso necesario para los sistemas de producción, sin
embargo, su primer gran enfoque “el fordista” ya conocido en EEUU fue carente de evolución a
medida que transcurrían las décadas del siglo pasado, tal vez por ser una evolución que esperaba
el empuje del desarrollo de una competencia local agresiva y la apertura de mercados mundiales
inexplorados hasta esos momentos. La globalización cambió las reglas del juego donde se
empezaron a tomar medidas muy diversas e incluso creativas por parte de las compañías para
mantenerse a flote, sin embargo, muchas de éstas medidas o estrategias no comprendían los
principios fundamentales que le habían dado tanto éxito a los métodos orientales los cuales eran
más conocidos a nivel mundial por sus herramientas pero que en realidad le daban mayor fuerza
a las empresas de oriente en especial las empresas japonesas estando a la cabeza Toyota. Sin
saber con certeza la cantidad de empresas que no lograron los resultados que se esperaban con la
implementación de las herramientas del TPS (Toyota Production System) lo que no consideraron
fue que como herramientas pueden dar eficiencias y mejorar indicadores en un subsistema o
conjunto de subsistemas pero no implica aportar mejores resultados al negocio como un todo, por
ejemplo, puede suceder que la implementación de una herramienta que me permita sincronizar el
suministro de componentes o módulos ayude al subsistema productivo en la reducción de
inventarios de productos en proceso respecto a las medidas tradicionales, pero si no se tiene un
adecuado control de los tiempos de ejecución de las operaciones donde por causa de actividades
ajenas al trabajo por parte de los operarios éstos terminen las operaciones en un tiempo mayor al
establecido e incluso permitido, se empezará a acumular inventario de producto en proceso al
comienzo de cada operación de las rutas por causa de una falta de motivación del personal de la
planta hacia la apropiación del proceso que realizan, es decir, la herramienta por sí sola no va a
funcionar como funciona en Toyota si la empresa carece de otros elementos necesarios que
tengan en consideración las demás partes del sistema global del negocio.

Volviendo al ejemplo del suministro interno en las rutas de las referencias de algún producto en
específico, el pensamiento analítico defiende que la implementación del sistema de control y
suministro de componentes, módulos o productos semiprocesados resuelve problemas referentes
al control de inventario de producto en proceso y que ,por lo tanto, impactan positivamente en el
negocio, sin embargo, el pensamiento sistémico sostiene que no siempre será así, dado que éste
tipo de medidas aisladas siempre terminarán dando un impacto al sistema global de la empresa
junto con la reacción o al menos el comportamiento habitual que han venido teniendo los otros
elementos del sistema, los cuales mediante la interacción conjunta mostrarían un resultado tal vez
inesperado. Mientras el pensamiento analítico descompone el problema complejo en partes más
pequeñas y aisladas tal como sucedía en la administración clásica según la historia, sea la solución,
mejora u óptimo implementado dentro de cada parte aislada no implica la solución ideal, mejora u
óptimo global. Algo semejante pasa con los problemas de optimización, donde por causa de
propiedades intrínsecas en la naturaleza misma de estos problemas o por las restricciones
presentes la optimización de un recurso implica el sacrificio de otros recursos, donde a veces no se
puede optimizar todos los recursos, incluso en ocasiones si se pueden optimizar todos pero
conviene más usar cantidades alejadas del máximo aprovechamiento u optimización de cada
recurso a fin de maximizar la función objetivo o funciones objetivo.

El éxito del TPS radica en la aplicación de métodos para el tratamiento de la empresa como
sistema tal como se mencionó en clase, donde se trata a la empresa como un sistema funcional
completo semejante a un sistema orgánico como el de los seres humanos, que por sorpresa el
método de tratamiento médico que normalmente se aplica cuando hay problemas de salud sigue
una secuencia de pasos aplicables perfectamente a un sistema productivo y son los siguientes:

1. Conocer los síntomas.

2. Evaluación física más detallada de las partes afectadas y medición.
3. Analizar resultados de la evaluación anterior estableciendo posibles causas.
4. Recomendar tratamiento mediante con la opción más adecuada para tratar la causa más
probable.
5. Medir los resultados del tratamiento y comparar con las medidas a priori.
6. Concluir el proceso volviendo al paso 4 de ser necesario.

Los errores tipo 1, 2, 3 y 4 tienen su tratamiento específico donde la empresa busca mejores
niveles de desempeño cada vez a mayor escala.

El sistema administrativo tradicional de los años 70 hacia atrás tenía el enfoque de resolver
problemas ya presentes en la empresa con sus respectivas consecuencias, pero por razones de
tiempo o de espera de solución a corto plazo los decisores escogían soluciones que daban
resultado inmediatamente, pero en el largo plazo causaban deterioros en el desempeño de otros
elementos del sistema global de la empresa. El nuevo enfoque de identificar los problemas implica
además de hallar las causas raíz y sus efectos también significa prever los efectos futuros de
problemas ya existentes que aún no se han manifestado.