Instituto Politecnico Nacional: La Calidad en Es Servicio Como Estrategia Empresarial

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO :
LA CALIDAD EN ES SERVICIO COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
TEMA:
LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE CAPACITACIÓN PROPORCIONADO A
LOS TRABAJADORES DEL ESTADO SOBRE LA NUEVA LEY DEL ISSSTE.
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
ADRIANA MARÍA LUISA HURTADO CRUZ

BLANCA ESTELA BADILLO GARDUÑO
GABRIELA FERRA RUÍZ
MARIA DEL PILAR ESCOBEDO MARTÍNEZ
OSCAR BARUC GALLARDO RAMÍREZ
CONDUCTORA DEL SEMINARIO: LIC. MARÍA DE LA LUZ PIRRÓN CURIEL.
MÉXICO, D.F. ENERO DE 2009.

AGRADECIMIENTOS
A LA ESCA;
Por permitirnos ser parte de esta gran familia. Porque su gente, sus disciplinas y sus
instalaciones nos han inspirado a terminar esta hermosa carrera con muchas satisfacciones y
la cual me llevo en el corazón.
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Por haber sembrado en sus estudiantes, ética, casos sorprendentes de que si se puede, de
ejemplos de vida y generaciones exitosas. Por darnos la oportunidad de sentir el orgullo
politécnico en nuestras venas y de formar parte del Instituto, nuestro instituto.
A TODO EL CUERPO DOCENTE DE LA ESCA:
Porque no sólo nos transmitieron sus conocimientos, sino la certeza de que la continua
preparación nos hace mejores personas. Por darnos la oportunidad de ser mejores seres
humanos cada día.
ABREVIATURAS
Clisa: Cuestionario de cliente satisfecho.
FAFEF: Fondo de Aportaciones para el Fortalecimiento de las Entidades Federativas.
FSTSE: Federación de Sindicatos de los Trabajadores al Servicio del Estado.
IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social.
ISSSTE: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.
JIT: Justo a tiempo.
MMP: Millones de pesos.
Pensionissste: Fondo de pensiones del ISSSTE.
SNTE: Sindicato Nacional de los Trabajadores de la Educación.

ÍNDICE.
INTRODUCCIÓN 9
CAPÍTULO I.
CALIDAD. 11
1.1 Origen de la calidad. 11

1.2 Conceptos de calidad. 12
1.3 Teorías recientes de la calidad. 14
1.3.1 Shigeo Shingo. 14
1.3.1.1. Justo a tiempo. 14
1.3.1.2 Poka-Yoke. 21
1.3.2 Jan Carlzon. 22
1.3.2.1 La pirámide invertida. 24
1.3.3 Harrington H., James. 24
1.3.4 William E. Conway. 25
1.3.5 Richard J. Schonberger. 26
1.3.6 Edward W. Deming. 27
1.3.6.1 Los 14 puntos para la gestión de la Calidad. 28
1.3.7 Phillip B. Crosby. 33
1.3.8 Armad V. Feigenbaum. 35
1.3.8.1 Costos de calidad. 35
1.3.8.2 Costos de prevención. 36
1.3.8.3 Costos de reevaluación. 36
1.3.8.4 Costos de fallas internas. 36
1.3.8.5 Costos de fallas externas. 36
1.3.9 Joseph M. Juran. 36
1.3.9.1 La trilogía de la calidad. 38
1.3.9.2 Planeación de la calidad. 39
1.3.9.3 Secuencia universal de mejoramiento. 39
1.3.10 Kaoru Ishikawa. 40
1.3.10.1 Control de calidad en toda la empresa. 41
1.3.10.2 Círculos de calidad. 42
1.3.11 Genichi Taguchi. 43
1.3.11.1 Diseño robusto. 43
1.3.11.2 Función de pérdida de Taguchi. 44
1.3.12 Benchmarking. 44
1.3.12.1 Tipos de Benchmarking. 45
1.4 El sistema de calidad. 45
1.4.1 Elementos del sistema de calidad. 46
1.5 Calidad en el servicio. 48
1.6 La calidad total como estrategia de competitividad para
las empresas mexicanas. 51
CAPÍTULO II.
CAPACITACIÓN. 53
2.1 El valor de la capacitación. 53

2.1.1 Importancia de la capacitación. 54
2.2 Concepto y tipos de educación. 56
2.3 Objetivos de capacitación y desarrollo. 58
2.4 Beneficios de la capacitación de los empleados. 60
2.4.1 ¿Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones? 60
2.4.2 ¿Cuáles son los beneficios en las relaciones humanas, las 61
relaciones internas y externas, y la adopción de políticas?
2.5 Aprendizaje. 61
2.5.1 Factores del aprendizaje. 62
2.5.2 Principios del aprendizaje. 63
2.6 El proceso de la capacitación. 64
2.6.1 Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación. 64
2.6.2 Segundo paso: Programación de la capacitación. 68
2.6.2.1 Planeación de la capacitación. 69
2.6.2.2 Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. 69
2.6.2.3 Técnicas de capacitación. 70
2.6.3 Tercer paso: Ejecución del entrenamiento. 76
2.6.3.1 La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. 77
2.6.3.2 La calidad y preparación de los instructores. 78
2.6.3.3 La calidad de los aprendices. 78
2.6.4 Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento. 79
2.6.4.1 Proceso de cambio. 79
2.6.4.2 Evaluación a nivel empresarial. 80
2.6.4.3 Evaluación a nivel de los recursos humanos. 81
2.6.4.4 Evaluación a nivel de las tareas y operaciones. 81
2.6.4.5 Selección y capacitación del personal de servicio. 81
2.6.4.6 Mercado interno. 82
2.6.4.7 Mercadeo externo. 83
2.6.4.7.1 Plan de la campaña de servicio al cliente. 83
2.7 Comunicación. 85
2.7.1 Tipos de comunicación. 86
7.1.2 Lo que debe evitarse en la expresión oral. 87
2.8 ¿Cómo hablar en público? 88
CAPÍTULO III.
LA SEGURIDAD SOCIAL EN MÉXICO. 91
3.1 Antecedentes. 91
3.2 Visión y Misión. 92
3.3 Exposición de motivos. 93
3.3.1 Diagnóstico. 97
3.4 Régimen de pensión. 101
3.5 El IMSS como competencia directa del ISSSTE y como uno
de los principales Institutos de Seguridad Social Nacional. 109
3.5.1 El IMSS Hoy. 110
3.5.2 Misión del IMSS. 110
3.5.2 Comparativo entre ISSSTE e IMSS respecto al 111
número de cotizantes y derechohabientes en general.
CAPÍTULO IV.
PLAN DE TRABAJO. 112
4.1 Tema de investigación. 112

4.2 Antecedentes. 112
4.3 Justificación. 113
4.4 Planteamiento del Problema. 113
4.5 Objetivos. 113
4.5.1 Objetivo General. 113
4.5.2 Objetivos Específicos. 113
4.6 Hipótesis. 114
4.6.1 Variable dependiente: 114
4.6.2 Variable Independiente: 114
4.7 Fuente de Información. 115
4.8 Tipo de Estudio. 115
4.9 Población y/o Muestra. 115
4.10 Escenario. 116
4.11 Procedimiento: 117
CAPÍTULO V.
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. 118
5.1 Aspectos demográficos. 118

5.1.1 Sexo. 118
5.1.2 Edad. 119
5.1.3 Tiempo de cotización. 120
5.2 Calidad en el servicio. 121
5.2.1 Nivel de calidad en las pláticas. 121
5.2.2 Percepción. 122
5.3 Material de apoyo. 124
5.4 El expositor. 125
5.5 Decisión. 127
5.5.1 Después de la plática, ¿el trabajador se siente capaz de 127
tomar una decisión sobre el sistema pensionario?
CONCLUSIONES. 128
Anexo: Cuestionario de cliente satisfecho. 129
Glosario 132
Bibliografía 135
INTRODUCCIÓN
La seguridad social en México inicia con la Constitución Política mediante el artículo 123,
dando garantía jurídica a los aspectos económicos, políticos y sociales del trabajo,
otorgando rango constitucional a los derechos de los trabajadores.
Así el 1 de enero de 1960 surge el Instituto de seguridad y servicios sociales de los

trabajadores del estado.
El 1° de Abril de 2007 entró en vigor la reforma a la ley del ISSSTE y es por ello que a
partir de esa fecha comenzó a difundirse a los trabajadores al servicio del estado la
información de los sistemas de pensiones existentes en la actualidad, con la finalidad de
que ellos puedan elegir un régimen de pensiones de acuerdo a sus características personales
y que esta decisión sea la mejor en cada caso.
Derivado de lo anterior, el instituto capacitó a un grupo de personas para que se encargaran

de difundir la información de esta reforma a todos los trabajadores al servicio del estado a
nivel nacional. Esta información se difundió a través de pláticas informativas en todas las
entidades y dependencias de gobierno.
En cada plática se mostró una presentación con la información acerca de los sistemas
pensionarios, se tuvieron sesiones de preguntas y por último se mostró a los trabajadores un
simulador en el cual se hacía una proyección a futuro de los dos sistemas pensionarios para
cada caso específico y de esta forma los trabajadores tendrían un panorama más claro para
poder tomar una decisión respecto al régimen pensionario.
El motivo del trabajo que se presenta fue la medición de la calidad en el servicio de

capacitación, prestada a través de las pláticas informativas al personal de diferentes
dependencias gubernamentales del Distrito Federal. Asimismo, es importante señalar que
las pláticas informativas sobre el sistema pensionario se realizaron en toda la República
9
Mexicana, sin embargo por cuestión de tiempo y recursos, este trabajo se realizó en el
Distrito Federal.
En el capítulo I, la calidad se considera un factor esencial para el éxito de las

organizaciones, además la calidad en el servicio es importante como ventaja competitiva en
cualquier organización.
En el capítulo II se menciona la importancia de la capacitación para establecer un proceso

de mejora continua y establecer un sistema de calidad. También se enumeran los diferentes
tipos de educación y como elemento primordial se habla del aprendizaje y del proceso de
comunicación. Por último, se explica cuáles son los tipos de comunicación, el cual es un
factor determinante en cualquier proceso de capacitación.
En el capítulo III se abordan los antecedentes de la seguridad social en México y se hace

mención de las dos instituciones más importantes en cuanto a la seguridad social: IMSS e
ISSSTE. Por otra parte, se presentan las características de los dos sistemas de pensiones que
se encuentran en la ley del instituto, la cual entró en vigor el 1 de abril de 2007.
En el capítulo IV se detalla el plan de trabajo utilizada para esta investigación. Se plantea

la justificación del tema, los objetivos, la hipótesis, las variables, el tipo de estudio, el
escenario y el procedimiento utilizado.
En el capítulo V son interpretados los resultados de la investigación respecto a la cuestión

demográfica, calidad en las pláticas (de manera general y como percepción sobre la utilidad
que representa para los asistentes a las pláticas), la utilidad del material de apoyo como la
presentación proyectada, los folletos y carteles, el expositor y los simuladores. Por último
se presentan las conclusiones del trabajo presentado.
La principal contribución de este trabajo es la presentación de una evaluación de la acción

informativa emprendida sobre las pensiones del ISSSTE, de acuerdo a la nueva ley, como
elemento para facilitar la toma de decisiones de los trabajadores.
10
CAPÍTULO I
CALIDAD
1.1 Origen de la calidad.
El concepto de calidad se ha utilizado desde que el hombre era nómada y se ha ido

incorporando a diversas actividades de acuerdo a las diferentes épocas, por ejemplo:
A. El hombre de las cavernas.
Esta época es llamada así, debido a que los antiguos hombres habitaban en cuevas. Su
principal actividad era abastecerse de comida, y vivían prácticamente de la recolección de
los productos que encontraban en la naturaleza. Eran seres nómadas y su organización era
simple, muy parecida a la de ciertos grupos de animales, tenían un líder, y todos realizaban
las mismas actividades como la pesca, la caza, la recolección, etcétera.
En esta era, también llamada de recolección, la calidad se basaba en inspeccionar y

seleccionar lo mejor.
B. La usufactura.
Consistía en elaborar un producto para usarlo uno mismo. Para esta actividad, el hombre
desarrolló los primeros conocimientos científicos que tuvo, para poder elaborar las
herramientas que necesitaría para cazar, pescar, etcétera, como arcos, flechas, cuchillos,
vestimentas.
Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta de que él podía mejorar la calidad de sus
alimentos, así que decidió experimentar y mejorar desde sus armas, sus métodos de
agricultura y así fue como desarrollo su propia tecnología, pasando de la era de las
cavernas, a la era de los metales.
11
Desde entonces, la administración de la calidad, surge como un proceso para mejorar el
conocimiento y la posición del hombre.
C. La manufactura.
Con el crecimiento demográfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y

fue necesario modificar los sistemas de organización y los líderes de convirtieron en
gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el conocimiento comenzó
a centralizarse.
Este mismo crecimiento exigió que las tareas se organizaran de una forma más
perfeccionada, y el trabajo se especializó de tal forma que surgieron los artesanos, y los
especialistas; y se creó la burocracia.
El artesano destacaba por la elaboración de determinado producto: el fundidor, que

fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor, que curtía las pieles; y el alfarero
elaboraba vasijas y artículos de barro.
La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a

un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
1.2 Conceptos de calidad.
A continuación se presentan algunos de los conceptos de calidad más utilizados en la

actualidad de acuerdo a diferentes enfoques:
A. Basadas en la fabricación:
Según Philip B. Crosby "la calidad significa conformidad con los requisitos" 1 .
1
Rojas, Daniel. Curso gratis de teorías de calidad. 2006. www.wikilearning.com. Pag. 3. Fecha de consulta
15 de octubre de 2008.
12
Dentro de este enfoque la calidad es definida como la medida en que un producto se ajunta
a un diseño. .
B. Basadas en el cliente:
J. M. Juran propone que "calidad es aptitud para el uso". 2
Westinghouse afirma que la calidad total representa el liderazgo de la marca en sus

resultados al satisfacer la necesidades del cliente, haciendo la primera vez bien lo que se
tenga que hacer". .
AT & T asevera que la "calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de
Mejora de la Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y
prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de
vida". 3
C. Basado en el producto:
Lawrence Abbott plantea que las diferencias en la calidad de un producto son equivalentes
a las diferencias en la cantidad de algún atributo deseado.
Keith B. Leffler propone que "la calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado
contenido en cada unidad del atributo apreciado". 4
D. Basado en el valor:
Armand V. Feigenbaum considera que la calidad significa lo mejor para ciertas condiciones
del cliente. Estas condiciones pueden ser: el uso actual y el precio de venta del producto.
2
Rojas, Daniel. Cusrso gratis de teorías de calidad.. Cap.3. 2006. www.wikilearning.com
3
Idem
4
Idem
13
E. Trascendente:
De acuerdo con Robert Pirsing la calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera
entidad independiente de las otras dos, aun cuando la calidad no pueda definirse.
Barbara W. Tuchman opina que la calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de
contentarse con lo chapucero o lo fraudulento.
1.3 Teorías recientes de la calidad.
1.3.1 Shigeo Shingo.
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en
la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrolló un conjunto de
innovaciones dando lugar al “sistema de producción de Toyota.” 5
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de

cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración,
haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las
tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus
teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre Toyota
que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.
1.3.1.1 Sistema Justo a tiempo.
Dentro de las aportaciones de Shingo se encuentra el sistema Justo a tiempo, (jit) por sus
iniciales en inglés: just in time.
5
Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de Teorías de calidad. Cap. 20. Wikipedia.
www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 17 de octubre de 2008.
14
Este sistema tiene una filosofía de cero inventarios en proceso. Este no solo es un sistema,
sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de
producción que nos permita cumplir el justo a tiempo.
Existen varias ventajas que proporciona el sistema de cero inventarios:

9 Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se
presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
9 Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y
otros materiales consumibles quedan también en ceros.
9 El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de
almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar
sin errores.
Justo a tiempo ó just in time, es una filosofía que ha despertado un gran interés
últimamente en el área de producción. Hay quien piensa que se trata de una solución
mágica para producción, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofía,
muchas empresas lo introducirán con conceptos erróneos.
Esta filosofía no se trata de:
9 Un programa de stocks.
9 Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores.
9 Un proyecto de gestión de materiales.
9 Un programa para sustituir a planificación de necesidades de material (mrp).
Se trata realmente de una filosofía excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo
básico es eliminar los costes que sean evitables. En terminología justo a tiempo, coste
evitable es cualquier cosa que implique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas,
espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el
15
concepto clave operacional es: agregar valor. El sistema justo a tiempo trata de identificar
y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.
Es así como la forma más simple de determinar las actividades que no añaden valor es
hacer algunas preguntas a cada etapa del proceso de producción, tales como:
9 ¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etcétera) que añada coste sin
modificar las características físicas o químicas del producto?
9 ¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza?
9 ¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho
correctamente desde el primer momento?
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señala que tal actuación es
propicia a la generación de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por
consiguiente conviene que sean eliminadas.
Lo descrito anteriormente conduce a dos puntos básicos del justo a tiempo como son:
a) Debe identificarse y eliminar el motivo de las pausas durante el proceso de fabricación

de una pieza, y
b) Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe hacerse ahora. Cómo se
mencionó anteriormente, debe eliminarse todo aquello que no agregue valor, lo cual es
aplicable a piezas, materiales, mano de obra o cualquier otro atributo.
La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de

fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos mecánicos al 92% en la industria
textil, reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de
automóvil al 73% en el ramo de los equipamientos mecánicos., respecto a inventario de
productos en proceso las reducciones varían entre el 70% para equipamientos mecánicos y
el 89% para accesorios de automóvil y si se pone atención en productos acabados las
16
reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos mecánicos y el 100% en el caso de
industrias de componentes electrónicos.
Qué duda cabe que los cambios de tipo en la línea de montaje o de fabricación (set-up)
precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75% en el caso de los
equipamientos mecánicos hasta el 94% para industrias de componentes electrónicos.
“La mano de obra (directa e indirecta) también puede verse influida por la aplicación de la
técnica jit, desde un 0% para la directa en componentes electrónicos a un 50% en artes
gráficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mecánicos y 60% si se
trata de industrias de accesorios de automóviles.
Figura 1.1 Rediseño de flujo de producción.” 6

Se podrían citar otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricación, pero la lista sería
realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez deben
6
Rojas, Daniel. Cusrso gratis de teorías de calidad.. Cap.3. 2006. www.wikilearning.com
17
ser considerados con mayor seriedad), las reducciones pueden oscilar entre el 26% si se
trata de fabricación de componentes electrónicos y el 63% para las artes gráficas, pasando
por el 50% en el caso de los accesorios de automóviles.
Cuando se conoce por primera vez el jit es frecuente pensar que los conceptos que maneja
los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y sí que hay una cierta razón en ello, si bien
lo que varía realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el cómo se hace. Para
que la aplicación del jit tenga éxito debe haber un programa de mentalización, comprensión
y motivación cuidadosamente planificados y con visión a largo plazo.
Aunque realmente existen procesos de producción diferentes, la implantación del Justo a

Tiempo supone normalmente contemplar 10 etapas estándar (diagrama) que comprenden
acciones específicas y que a la vez crean nuevas situaciones que deben ser atendidas. Sin
embargo, estas etapas pueden resumirse en tres etapas específicas como se muestra a
continuación.
A. Etapa 1: Planteamiento e Identificación de Oportunidades.
Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impaciencia y no invertir todo el

tiempo necesario para aprender los principios del jit. Casi con toda seguridad se llegará
luego a la conclusión de haber creado "Islas del jit " que impedirán lograr una mejora
significativa. Sucede porque se escogieron las áreas de implantación del jit de un modo
intuitivo, encontrándose después con obstáculos contables, de política empresarial, etcétera
que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen sólo mejoras
parciales.
La introducción de jit implica alterar la estructura interna del proceso de fabricación actual
desafiando la mayoría de los principios operacionales típicos, esta profunda alteración no se
da si se escogen indiscriminadamente las áreas para su implantación, por lo que se requiere
un plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue como consecuencia
de una política global de la empresa.
18
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un
entorno de mejora continua:
9 Revisión y diagnóstico.
9 Diseño conceptual.
9 Plan de implantación.
9 Preparación para implantación.
9 Implantación continua.
9 Monitorización del programa.
Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida
inicial de información, evaluar las oportunidades y preparar un plan de mejoras a largo
plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras
sucesivas; es el momento de entrenar a la organización para que después pueda liderar los
proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta
fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de
los proyectos específicos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las
prioridades y en ocasiones revisar los principios del jit.
B. Etapa 2: Organizar para obtener el éxito.
Para lograr la eficacia en la implantación del jit hay que establecer la organización
necesaria para identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro
niveles:
a) Declaración de objetivos: Cada persona de la organización debe entender hacia qué

objetivos se dirige la empresa y cuál es su contribución específica en los esfuerzos de
mejora.
b) Comité de dirección de proyecto: Este grupo tiene la responsabilidad de que los planes
jit se lleven a efecto, establece prioridades y determina los problemas que deben ser
remediados.
19
c) Grupos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo, todos multidisciplinarios y
formados en técnicas específicas de jit tales como: análisis de variaciones, reducción de
tiempos de cambio de tipo, estrategias de aprovisionamiento de materiales, etcétera.
Cuando se ha asignado a una tarea, cada grupo recomienda una solución específica al
comité de dirección de proyecto. Una vez aceptada la solución se asigna un nuevo
problema a resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantación de la solución
aceptada la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa.
d) Instrumentación de mejoras: Ya que esté implantada una mejora es necesario continuar

en su perfeccionamiento. Los grupos de resolución de problemas, análogos a los círculos de
calidad, son los encargados de revisar las implantaciones realizadas, detectar posibles fallas
de funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo preestablecido.
C. Etapa 3: Motivación, mentalización, educación.
Es necesario que todo el personal conozca las tecnologías de jit y posea una adecuada
educación (ello implica la comprensión de la aplicación práctica de las técnicas
introducidas durante la fase de mentalización). Todo el personal debe estar motivado en la
idea de mejorar las operaciones a su cargo, aunque al principio resultará difícil de
conseguir, pero a largo plazo es la única forma de asegurar la mejora continua. Es
importante destacar en esta etapa la necesidad de motivación de todo el personal
involucrado en el proyecto; es importantísimo implantar el jit mentalizados en que los
objetivos se alcanzarán gracias a la capacidad creativa de todos los implicados directamente
en las operaciones.
La creatividad a la que se alude normalmente está adormecida, pero su estimulación por

motivación mediante una mentalidad abierta como la que aporta jit permite mejoras a través
de la solución creativa de problemas. Además debe destacarse la necesidad de crear una
fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto jit. En este sentido, es
conveniente, en lo posible, la participación de una asesoría externa que pueda dar una
20
visión nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus
compromisos de organización interna
El concepto de jalar versus empujar, dice que se va a producir una pieza únicamente si la
línea siguiente lo necesita, para eso debe contarse con unas tarjetas que indican cuando se
necesita.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser
aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los
imprevistos que se les presenten.
1.3.1.2 Poka-Yoke.
Este sistema es también conocido como a prueba de errores, o como cero defectos. Consiste
en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se
investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya
que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la
limpieza, por que es más difícil trabajar bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y
sucio, así que se debe ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y
siempre mantener ordenado, y hacer de esto un hábito para que siempre este limpio y
ordenado.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en
diferentes niveles como se muestra a continuación:
A. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito
de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi
no recibe información, y sólo se establecen estándares que ellos deben de seguir.
21
B. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a
lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.
C. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno
pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que
pudieran surgir.
D. Se hacen estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias

herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una
forma fácil de comprender.
E. Se instalan alarmas para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse
cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no
sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
F. Un sistema de control visual ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera
presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.
G. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se
garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
1.3.2 Jan Carlzon.
Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de

servicios.
Dentro de las aportaciones de Carlzon se encuentra el hecho de que es el creador de

momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de administración de la
calidad, para empresas especialmente de servicios.
22
El expositor brinda teléfonos de La dependencia
apoyo y agradece la asistencia de solicita al ISSSTE
los trabajadores a la plática una plática
informativa
Pláticas informativas
respecto el régimen
Se utiliza un simulador que hace pensionario del ISSSTE
una proyección de los dos Se programa plática de acuerdo a
sistemas de pensiones. necesidades de la dependencia
Sesión de preguntas y respuestas El expositor llega al menos 15

para disipar dudas de la ley del minutos antes del inicio de la
ISSSTE plática
Se inicia la plática con una

presentación de los sistemas de Se instala equipo para plática
pensiones
Figura 1.2 Ciclo de servicio.
“Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con
sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un
servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al
cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el
empleado, para con el cliente.” 7
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el

cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que
el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo
contrario.
7
Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de Teorías de calidad. Cap. 20. Wikipedia.
23
1.3.2.1 La pirámide invertida.
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes
dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para
lograr la calidad a través de la gente.
Si se dan libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las
personas que nunca se hubieran conocido, y siempre estarían ocultos. El empowerment
supone que la mayoría de los empleados pueden hacer buenas decisiones si están
adecuadamente socializados, entrenados e informados.
A los clientes se les debe tratar de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser tratado
como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los demás, por
eso el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas
de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que cada uno es
distinto y tienen distintas necesidades.
1.3.3 Harrington H., James.
Es un ejecutivo de calidad de IBM. Elaboró documentos describiendo el progreso de la

revolución de la calidad de IBM. En 1987 escribió un libro The improvement process,
donde habla de su experiencia y los esfuerzos de otras organizaciones.
Dice que el unido enfoque que tendrá efecto en la calidad es aquel que la convierta en la
vida predominante de la empresa.
La calidad no es sólo un estilo de administración sino tan bien una serie de técnicos o
motivación hacia el trabajador.
Insiste en la propiedad de los procesos por parte de la administración cruzando barreras
departamentales.
24
1.3.4 William E. Conway.
El habla de la forma correcta de administrar y de un nuevo sistema de administración en

lugar de la mejoría de la calidad. Su experiencia y su perspectiva más amplia desde el punto
de vista de la administración se refleja en todo su trabajo. Esta de acuerdo con los gurús en
que el problema mayor es que la alta dirección no esta convencida de que la calidad
aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien reconoce que la
“administración quiere y necesita una ayuda real, no una critica destructiva". 8
Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio de lograr una

mejora continua, más bien que sobre funciones específicas o problemas de calidad.
Conway defiende los métodos estadísticos. El dice que la administración contempla la

calidad en un sentido general. El dice que el uso de la estadística es una forma con sentido
común de llegar a cosas especificas, después añade: "la estadística no soluciona problemas.
Identifica donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los gerentes y a las
personas". 9 Él contempla las técnicas estadísticas como herramientas de la administración e
insiste en el uso de herramientas estadísticas sencillas que pueda aprender cualquiera con
rapidez, más bien que las técnicas complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a
solucionar el 85 % de los problemas. Las herramientas básicas para la mejora de la calidad
son:
9 Habilidades de relaciones humanas.

9 Encuestas estadísticos.
9 Técnicas estadísticas sencillas.
9 Control estadística del proceso.
9 Utilización de la imaginación.
9 Ingeniería industrial.
8
Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de calidad. Cap. 12. Wikipedia. www.wikipedia.com.
Fecha de consulta: 25 de octubre de 2008
9
Idem
25
1.3.5 Richard J. Schonberger.
La administración de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos.

Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del
mercado es un tema constante para los negocios modernos.
Proporciona lo que el denomina una agenda de acción para la excelencia en la fabricación

de dieciséis partidas:
9 Llegar a conocer al consumidor.

9 Rebajar la producción en proceso.
9 Rebajar los tiempos de flujos.
9 Rebajar los tiempos de preparación y de cambios.
9 Aumentar la frecuencia de hacer/entregar para cada articulo requerido.
9 Rebajar el número de proveedores a unos pocos buenos.
9 Rebajar la cantidad de números de piezas.
9 Hacer que sea fácil fabricar el producto sin errores.
9 Arreglar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
9 Realizar un entrenamiento cruzado para dominar más de una tarea.
9 Registrar y conserve en el lugar de trabajo datos sobre producción, calidad y
problemas.
9 Asegurar que el personal de línea sea el primero en intentar la solución del
problema antes que los expertos.
9 Mantener y mejorar el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de
pensar en nuevos equipos.
9 Buscar equipo sencillo, barato y fácil de mover de lugar.
9 Buscar tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y líneas múltiplas en lugar de
únicas, para cada producto.
9 Automatizar en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la
variabilidad del proceso.
26
1.3.6 Edward W. Deming.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue
este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses.
En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores
principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming
dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y transformó su reputación
en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio.
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a
Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron
su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan
impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la
Medalla del tesoro sagrado de Japón en su segundo grado. La mención decía "El pueblo de
Japón atribuye el renacimiento de la industria japonesa y su éxito mundial a Deming". 10
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC, en Junio de 1980, detallando
el éxito industrial de Japón que las corporaciones americanas prestaron atención.
Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los presidentes de las
corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las
soluciones rápidas y fáciles, típicas de las corporaciones americanas, no funcionaban. Los
principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una
compañía habría de ser capaz de graficar como un sistema en particular, estaba funcionando
para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de
transformación en avance, y siguiendo los catorce puntos y siete pecados mortales, las
10
Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap. 6. Wikipedia.
27
compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del
entorno económico.
Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al

insistir en que la alta dirección es responsable de la mejora continua de la calidad; conocido
internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los
nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En
agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la unión de ciencia e ingeniería
japonesa (juse) instituyó el premio anual Deming para las aportaciones a la calidad y
fiabilidad de los productos.
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su participación en un

programa de televisión que se llamó Si Japón puede, porque nosotros no. Y sus seminarios
atrajeron la atención de todos los directivos de empresas.
1.3.6.1 Los 14 puntos para la gestión de la calidad.
Los catorce puntos para la gestión de la calidad, sirven en cualquier parte, tanto en las
pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las
dedicadas a la fabricación, sirven para un departamento o para toda la compañía. Las
teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su
conocimiento. A continuación se describen estos catorce puntos para la gestión de la
calidad.
A. crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
9 Los problemas de hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del
producto que se fabrica, la regulación de la producción, el presupuesto, las ventas,
la atención al cliente y el servicio.
28
9 Los problemas del futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para
mejorar y ser competitivos, generar empleo.
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente:

9 Innovar: la dirección debe tener fe de que habrá un futuro y pensar y actuar acerca
de :
¾ Los nuevos servicios y productos.
¾ Los materiales.
¾ El proceso de producción.
¾ Las nuevas habilidades necesarias.
¾ La formación del personal.
¾ Los costos de producción.
¾ Los costos de mercadeo.
¾ Los costos del servicio.
B. Adoptar la nueva filosofía.
El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se

puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos,
materiales no adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen
daños en la manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no
apareció.
C. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción es porque se

está aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se
hace con la supervisión se hace mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión,
los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso.
29
El desarrollo de personal no tiene que ser necesariamente por medio de cursos, sino
dejando que aprendan de sus propios errores. No se trata, pues, de estar atrás de ellos como
si fueran niños, se trata de darles esa libertad de acción para crear y reaprender los
procesos, de esta forma, además de poder crecer como organización, crecen como
individuos.
D. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente y en lugar
de ello, minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus
productos y calidades, es necesario no sólo que los materiales y componentes sean
excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de
producción y para obtener un producto final con calidad óptima. Para esto es necesario de
compras haga el seguimiento del material en todo el proceso aún hasta el cliente. Pero no
basta sólo con que los materiales sean perfectos deben también ceñirse a las
especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
E. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y

servicio.
Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay una oportunidad de
lograr el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe
haber mejora continua.
F. Implantar la formación en el trabajo.
La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía, desde
los materiales en recepción hasta el cliente.
G. Adoptar e implantar el liderazgo.
30
La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe
trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la
traducción desde la idea al diseño y al producto real.
H. Desechar el miedo.
Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no
tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologías nuevas y avances crean
un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco
con su conocimiento este miedo desaparece.
I. Derribar las barreras entre las áreas de staff.
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las
compañías y hace que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre
todo el equipo se resuelvan los problemas.
J. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra.
La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el

mensaje y puede crear reacción en las personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo
para los operarios de producción, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el
sistema, es decir de toda la organización.
Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento y crea la sensación de

que la dirección no es consciente de las barreras que existen.
El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una
mejora efímera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas
31
especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se
reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la
responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.
K. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la
dirección.
Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son
manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada.
Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en
la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Si se tiene un sistema estable,
no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema proporcione. No se
puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema
M. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
Eliminar la calificación anual o el sistema de meritos.
Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben
eliminarse para las personas de dirección y para los operarios de salarios fijos.
La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la

rotación disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está mejorando el
proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para
quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez
hace parte del sistema.
N. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo.
32
Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice
permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el
saber.
La dirección tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores
para añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.
O. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía la calidad, romper
con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a
todo el personal por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más
pronto posible, con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el
objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse
con personas de diferentes áreas de staff.
1.3.7 Phillip B. Crosby.
Él implementa la palabra de la prevención como una palabra clave en la definición de la

calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da
por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto originaría pérdidas tanto de
tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al
personal a fallar, así que hay que prevenir y no corregir.
Crosby propone cuatro pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los
cuales son:
A. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando

la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se
33
barren de arriba hacia abajo” 11 y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma
responsabilidad en cuanto a la actitud, éste no se verá motivado.
B. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de

la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la
misma manera cada programa de calidad.
C. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos

como los 14 pasos de la administración de la calidad.
a) Compromiso en la dirección.
b) Equipos de mejoramiento de la calidad.
c) Medición de la calidad.
d) Evaluación del costo de la calidad.
e) Concientización de la calidad.
f) Equipos de acción correctiva.
g) Comités de acción.
h) Capacitación.
i) Día cero defecto.
j) Establecimiento de metas.
k) Eliminación de la causa de error.
l) Reconocimiento.
m) Consejo de calidad.
n) Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
D. Reconocimiento. Se debe apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en

el cumplimiento del programa de calidad. Esto puede hacerse mediante un reconocimiento
durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o
11
Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap. 7.
Wikipedia.www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 25 de octubre de 2008.
34
distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de
calidad.
1.3.8 Armad V. Feigenbaum.
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la
calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de
toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad
desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum,
afirma que “el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el
cliente” 12 , al igual que la palabra control que representa una herramienta de la
administración y tiene cuatro pasos:
9 Definir las características de calidad que son importantes.
9 Establecer estándares.
9 Actuar cuando los estándares se exceden.
9 Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la
calidad de los productos:
9 Control de nuevos diseños.

9 Control de recepción de materiales.
9 Control del producto.
9 Estudios especiales de proceso.
1.3.8.1 Costos de calidad.
12
35
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma
para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
1.3.8.2 Costos de prevención.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar,
prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento,
revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora,
entre otros.
1.3.8.3 Costos de reevaluación.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias primas,
reevaluación de inventarios, inspección y pruebas del proceso y producto.
1.3.8.4 Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea embarcado, por
ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y pérdidas por rendimientos.
1.3.8.5 Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste de
precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.
1.3.9 Joseph M. Juran.
Nacido en Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual de control de

calidad. Tal como Deming, fue invitado a Japón para dar seminarios y conferencias a altos
ejecutivos.
36
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la planeación,
organización y responsabilidades de la administración en la calidad, y en la necesidad que
tienen de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que “el control de la calidad
debe realizarse como una parte integral del control administrativo.” 13
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como adecuación

al uso; su trilogía de la calidad, consistente en planeación de la calidad, control de calidad
y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de
mejoramiento.
Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios para
seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a las
necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Sólo cuando se han
cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario

reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario
o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de diseño asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y
que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que
llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del
producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancía tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se
apegue a las características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y
de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano
de obra adecuada.
13
37
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante
el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos
un artículo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la
mejor opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir de manera continua al
usuario.
El servicio técnico define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la
compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar altamente capacitado y actuar de
manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos.
1.3.9.1 La trilogía de la calidad.
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
9 Control de calidad.
9 Mejora de nivel o cambio significativo.
9 Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es

nuevo, con las de planeación.
9 Acciones de control: Para poder mejorar un proceso se necesita primero tenerlo bajo
control.
9 Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de
atacar las causas comunes más importantes.
9 Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y
nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente se lleva del
proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios
pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
38
1.3.9.2 Planeación de la calidad.
Los siguientes puntos son de suma importancia para poder planear adecuadamente un
sistema de calidad:
9 Hay que identificar quien es el cliente.

9 Determinar sus necesidades (de los clientes).
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
9 Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

9 Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
9 Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
9 Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
9 Optimizar dicho proceso.
9 Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operación.
9 Transferir el proceso a operación
9 Autocontrol
Deming y Juran sostienen que el 85% de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan
un sistema de autocontrol.
1.3.9.3 Secuencia universal de mejoramiento

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
9 Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.

9 Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
39
9 Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para
tener una acción eficaz.
9 Analizar el comportamiento actual.
9 Si existiera alguna resistencia al cambio, se debe negociar.
9 Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
9 Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.
1.3.10 Kaoru Ishikawa.
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de

1915, es graduado de la universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los
más famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo se profundizarán todos sus
logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era
manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que ésta “debe ser una
revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad.” 14
Hay algunas indicaciones que hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse
utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor
Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos
para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos.
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su
nombre (o de pescado).
14
Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap.10.Wikipedia.
40
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar,
seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción
1.3.10.1 Control de calidad en toda la empresa.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy
peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los
empleados de más bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse

ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etcétera. Y los
efectos que causa son:
9 El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.

9 Los productos son más confiables.
9 Los costos bajan.
9 Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas
más racionales.
9 Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
9 Se establece una técnica mejorada.
9 Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
9 Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9 Crecen las ventas.
9 Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
9 Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
9 Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
9 Las juntas son más tranquilas y clamadas.
9 Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
9 Las relaciones humanas mejoran.
41
1.3.10.2 Círculos de calidad
La naturaleza de estos círculos de calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa
de que se trate.
Las metas de los círculos de calidad son:
9 Que la empresa se desarrolle y mejore.

9 Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar
las relaciones humanas.
9 Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
En los círculos de calidad se enseñan siete herramientas principales:
9 La gráfica de Pareto.
9 El diagrama de causa-efecto.
9 La estratificación.
9 La hoja de verificación.
9 El histograma.
9 El diagrama de dispersión.
9 La gráfica de control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar
y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la
mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas,
una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.
42
1.3.11 Genichi Taguchi.
Desarrolló sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo

aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.
Creó el concepto de diseño robusto, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr
la satisfacción del cliente.
1.3.11.1 Diseño robusto
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama
calidad aceptable, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la
empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero
no siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiará de la empresa y se irán
alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que
le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así
rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que “es más económico
hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.” 15
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito

en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, porque a la vez
que se gasta en excederse en las características que de verdad le interesan al consumidor, se
ahorra en las que no les dan importancia.
15
Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap 11.Wikipedia.
43
1.3.11.2 Función de pérdida de Taguchi
Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.
Para poder revisar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos
de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya
alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la
sociedad.
1.3.12 Benchmarking.
“El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en
un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.” 16
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la

organización para mejorar su posición de liderazgo se encontraron varios elementos clave:
9 Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro
del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
9 Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que se va a tomar como organización que posee
las mejores cualidades en un campo determinado.
9 Representa mucho más que un análisis de la competencia, examinándose no sólo lo
que se produce sino cómo se produce, o una investigación de mercado, estudiando
no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las
prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del
cliente.
16
Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad. Cap.21.Wikipedia.
44
9 Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarse en las
mejores prácticas dentro del sector.
9 Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo
que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
9 Mejora continua: el benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
1.3.12.1 Tipos de benchmarking.
A. Interno (utilizando a la propia organización como base de partida para compararse con
otros).
B. Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace).
C. Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas).
D. Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas).
E. De procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación

(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos
(Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las
mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.
1.4 El sistema de calidad.
La calidad como tal, se pone de moda y representa para muchos su ciclo de

encumbramiento que luego se traduce en simple rutina con menor importancia de la que se
merece.
La calidad como concepto tiene una vigencia permanente hoy y siempre porque responde a
la expectativa de los seres humanos, como factor intrínseco de satisfacción y motivación en
el campo de las necesidades humanas. En este contexto es necesario hacer un breve
45
análisis para saber qué se entiende por calidad, su porqué o razón de ser, su importancia y
su temática integrada, y aplicarla.
En la medida que la tecnología avanza se requiere de mayor agilidad en la toma de

decisiones por parte de las empresas y en especial por los encargados de los altos puestos
directivos, quienes deben estar atentos de las innovaciones tecnológicas. El nuevo
equilibrio en el panorama geopolítico y la globalización tienden a la reconversión de las
empresas para hacerlas más competitivas y rentables, lo que conlleva mayor inversión y
contar con directivos calificados, cuya responsabilidad consista en mejorar la tarea
educativa empresarial en todos los niveles, actividad que retraduce en una mayor calidad
del factor humano, que genera mayores ingresos.
Muchos empresarios al hablarles sobre calidad le temen a la palabra y se resisten a

aceptarla pues consideran que lo realizado hasta el presente lo han hecho bien y nadie
puede enseñarles algo nuevo. Además, el cambio, el perfeccionamiento, etcétera., cuesta y
los ingresos serán menores que los egresos, por lo tanto es mejor continuar como hasta
ahora.
1.4.1 Elementos del sistema de calidad.
La calidad como sistema responde a una serie de elementos debidamente interrelacionados

que buscan como objetivo servir con excelencia y satisfacer plenamente al consumidor.
Dichos elementos son:
A. Conocimiento.
Toda información que se tenga sobre la calidad, su conceptualización y alcance. Asimismo,

es importante comentar que existen varios tipos de calidad, por ejemplo:
9 Calidad teórica o calidad de diseño del producto en términos de mercado.
46
9 Calidad técnica o de conformidad, es decir, adecuación del producto a las
especificaciones de la calidad teórica.
9 Calidad práctica o de resultados, proporciona satisfacción en su uso al consumidor.
B. Esfuerzo.
La voluntad de cambio y aceptación de todos y de cada uno de los integrantes de la

organización sobre su rol respecto a la calidad debe darse de manera permanente y racional.
Partiendo de la calidad como valor a la excelencia y satisfactor de necesidades, el cambio

se opera por la forma de pensar del directivo y del trabajador. Esto lleva a realizar un
esfuerzo en el cambio de actitudes lo que obliga a:
9 Demostrar mayor interés por el conocimiento de la estructura de la organización.

9 Demostrar mayor interés por el conocimiento de la personalidad humana en especial
respecto al temperamento y al carácter.
9 Tener conciencia sobre la calidad.
9 Aceptar mayor capacitación.
9 Conocer y adaptarse a las nuevas tecnologías
9 Conocer las necesidades y preferencias del cliente
9 Conocer e interpretar las normas y procedimientos de calidad.
9 Mejorar en la ética del trabajo y el autocontrol sobre sus acciones.
C. Capacitación
Busca perfeccionamiento de las capacidades adquiridas durante el ejercicio de la actividad

profesional, así como la actualización es situaciones de cambio, factores evolutivos y
obsolescencias del conocimiento. La capacitación sobre la calidad total recae directamente
en la empresa, la cual debe integrar un programa de desarrollo integral que comprenda
subprogramas sobre:
47
9 Conocimiento de la organización y del sistema de calidad.
9 Conocimiento de las nuevas tecnologías y modernas corrientes de trabajo.
9 Conocimiento de los recursos humanos.
9 Conocimientos sobre técnicas de medición de la calidad.
9 Investigación y desarrollo a nivel de directivos.
9 Promoción de la cultura de calidad.
9 Promoción de la cultura de servicio
1.5 Calidad en el servicio.
La calidad del servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo; es una fijación
mental del consumidor que asume conformidad con dicho servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté
considerando, por ejemplo, las pláticas informativas sobre la nueva ley del ISSSTE.
En esas pláticas donde surge la presente investigación, es necesario conocer si los

trabajadores del Estado realmente reciben una plática adecuada con la información clara y
oportuna, con expositores que realmente aclaren sus dudas para que ellos sean capaces de
tomar una decisión basada en información y conocimiento.
“Lo que distingue a las empresas de servicios de las compañías de bienes industriales es
que el consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya función primordial
es realizar un servicio y no mercadear un servicio.” 17
La importancia del personal para el tipo y la calidad de servicio que obtiene un cliente es la
distinción entre los tipos de calidad. El tipo de calidad que un cliente recibe puede constar
de dos elementos:
A. calidad técnica: se refiere a lo que el cliente recibe de las empresas de servicios por
ejemplo:
17
Rojas Ramos, Daniel. 2006. Curso gratis de teorías de la calidad.
Cap.2.Wikipedia.www.wikilearning.com. Fecha de consulta: 27 de octubre de 2008.
48
Las habitaciones de un hotel, la comida en un restaurante, el transporte en una empresa de
pasajeros pueden ser susceptibles de medida como cualquier producto y forma un elemento
importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre el servicio.
Para el fin específico de esta investigación se tomará como calidad técnica la calidad en la
información que se proporciona a los trabajadores que cotizan al ISSSTE.
B. calidad funcional: La calidad funcional se refiere a como se trasladan los elementos

técnicos del servicio. Dos componentes importantes de la forma como se suministran los
elementos técnicos de un servicio son el proceso y la gente que participa en la operación del
sistema. La calidad funcional puede ser menos susceptible de medida objetiva. No obstante,
forma un elemento importante en cualquier evaluación que haga el cliente sobre un
servicio.
Por ejemplo, que se haya atendido las necesidades de información a los trabajadores al
servicio del estado y que la atención por parte del expositor haya sido cordial y en un
ambiente de respeto.
Mucho del secreto oriental radica fundamentalmente en la cultura del pueblo japonés, la
realidad está en el establecimiento de los sistemas necesarios que hacen que la organización
funcione de acuerdo a una serie de normas y políticas establecidas. Seguir y respetar la
política es una de las reglas de oro de las compañías japonesas, y el administrarse bajo la
política de la compañía representa la línea a seguir en todo momento.
Algo fundamental para hacer que la calidad se vuelva una forma de actuación en la empresa
es establecer la estrategia del cambio y los sistemas necesarios para lograrlo. La cultura de
trabajo la conforman los líderes, pero los sistemas creados por esos líderes son la base
fundamental para que se hagan las cosas en la forma correcta y deseada dentro de una
organización.
Algunos de estos conceptos son:
49
9 Actitudes de los empleados.
9 Relaciones entre los empleados.
9 Importancia de los empleados que tienen contacto con los clientes, apariencia del
personal de servicio.
9 Accesibilidad general de los servicios para los clientes.
9 Propensión general del personal hacia el servicio.
Servicio Calidad de servicio percibida Servicio

esperado recibido
Actividades tradicionales de
mercadeo (venta personal,
relaciones públicas y precio) e
influencia externa por Imagen
tradiciones, ideología, y
comunicación verbal.
Calidad técnica. Calidad Funcional.

9Soluciones técnicas 9Actitudes.
9Máquinas. 9 Relaciones internas.
9Sistemas computarizados. 9Comportamiento.
9Know how. 9Accesibilidad.
9Contactos del cliente.
Figura 1.3 Elementos de la calidad funcional.
De esta manera los vendedores de servicios necesitan preocuparse por numerosas

dimensiones de la calidad y rendimiento del personal de servicio. El problema consiste en
como manejar estas dimensiones de calidad y rendimiento.
A continuación se sugieren algunas medidas que se pueden utilizar.
A. Mantener y mejorar la calidad y rendimiento del personal de servicio.
50
B. Hay varias formas para que una empresa de servicios pueda mantener y mejorar la
calidad de personal y su rendimiento. Aquí se presentan las siguientes:
9 selección cuidadosa y capacitación de personal.

9 mercado interno.
9 utilizar métodos para obtener comportamiento uniforme.
9 asegurar apariencia uniforme.
9 reducir la importancia del contacto personal.
9 control cuidadoso mediante vigilancia del personal de servicio.
Estas ideas tienen por objeto explicar algunas medidas que las empresas de servicios
pueden tomar.
1.6 La calidad total como estrategia de competitividad para las empresas mexicanas.
La calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de inspección (siglo XIX) que se

caracterizó por la detección y solución de los problemas por la falta de uniformidad del
producto; la era del control estadístico del proceso (década de los treinta), enfocada al
control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la
reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los
cincuenta), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la
organización en diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de la
administración estratégica por calidad total (década de los noventa), donde se hace hincapié
en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la
calidad en el proceso de competitividad.
El concepto de administración por calidad total (tqm por sus siglas en inglés) se ha
convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de
paradigma en la forma de hacer negocios.
51
Todo este proceso de constantes cambios empezó a tomar importancia al término de la
Segunda Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los países más directamente involucrados
en ese conflicto quienes hoy entablan una férrea lucha por dominar los mercados
mundiales, además de que han generado el conocimiento más importante del que se dispone
para la administración y operación de organizaciones altamente competitivas; Estados
Unidos de América como el gran triunfador de la guerra por un lado, y Japón como el gran
perdedor, por el otro.
En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos modernos de

calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph
M .Juran.
En Japón encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shegeru Mizuno.
La teoría de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la

administración de negocios, ya que tiene sus raíces en otros campos de esta área como: el
desarrollo organizacional, las teorías de la motivación y comportamiento humano, la teoría
del liderazgo, la administración científica, la cultura corporativa, el involucramiento de los
empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organización matricial y
muchos otros. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de
estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podría
llamarse la teoría de la calidad total.
52
CAPÍTULO II
CAPACITACIÓN.
Resulta de vital importancia para el curso de ésta investigación conocer si los trabajadores
del Estado realmente reciben una plática adecuada con la información clara y oportuna, en
donde los expositores disipen sus dudas para que estos trabajadores se sientan ampliamente
informados y puedan tomar una decisión respecto a la elección de régimen pensionario.
Para saber si las pláticas informativas se han proporcionado de manera adecuada, se

requiere abarcar otros aspectos como la capacitación, que consiste en un proceso de
formación continua e integral a través del cual se adquieren, desarrollan y actualizan
conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores para su mejor desempeño.
Partiendo del concepto, sabemos que el ISSSTE está impartiendo cursos de capacitación a
sus trabajadores a través de las pláticas informativas para la toma de decisiones sobre su
sistema de pensiones.
Para estas pláticas el ISSSTE se apoya en un grupo de expositores que se encargan de

capacitar a los trabajadores de las diferentes dependencias del estado, para que cuenten con
la información necesaria para la toma de decisiones sobre el tipo de opción de retiro a que
accederán.
2.1 El valor de la capacitación.
“Día a día, con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el
activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratégico.” 18
18
Arrula Carribero, Adriana. Curso de capacitación y desarrollo. Cap. 1. Gestiòpolis. www.gestiopolis.com.
2006. Fecha de consulta: 27 de Octubre de 2008.
53
Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y
sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez
en menor espacio de tiempo.
La adaptación de la empresa a los cambios exige un compromiso especial de su recurso
humano. La identificación del ser humano con la empresa es la única base que hará posible
el cambio permanente para evitar el avance de la competencia.
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados

están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las
labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar
la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo

actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el
desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de
desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras
independientemente de las actuales.
Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al

desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos
humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda
organización.
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito

de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
2.1.1 Importancia de la capacitación.
“La importancia de la capacitación tiene incidencia en varios aspectos como:
54
A. Productividad: Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los
empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los
empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para
lograr un desempeño óptimo. “ 19
Las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores
condiciones a sus tareas diarias.
B. Calidad: Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e

implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de
trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los conocimientos y habilidades
necesarios, son menos propensos a cometer errores costosos en el trabajo.
C. Planeación de los Recursos Humanos: Las necesidades futuras de personal dependerán

en gran medida de la capacitación y desarrollo del empleado.
D. Salud y seguridad: Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales,

mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por
parte del empleado.
E. Dimensión psicológica: La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus

relaciones personales como laborales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad
en sí mismo, el nivel de autoestima, etcétera.
F. Desarrollo personal: No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma

empresa. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de
desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama más amplia de
19
55
conocimientos, mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia; un repertorio
más grande de habilidades y otras consideraciones son indicativas del mayor desarrollo
personal.
G. Prevención de la obsolescencia: La capacitación continua es necesaria para mantener

actualizados a los trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este
sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al pronóstico
de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación
de los individuos a las oportunidades, así como los riesgos del cambio tecnológico.
Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de la

organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán desarrollar
constantemente las capacidades necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir
las capacidades de la organización, que se podría denominar ADN de la competitividad,
para dar sustento a integrar las capacidades individuales.
H. Supervivencia: La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las

organizaciones, por que se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnología,
administrativo, y el social-humano). La preocupación fundamental de cualquier empresario
es el crecimiento y la consolidación de su negocio o, por lo menos su supervivencia.
2.2 Concepto y tipos de educación.
A. “Educación: Es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante
toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.
El ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y
predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios
principios personales.” 20
20
56
“B. Educación profesional: es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la
preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes,
pero perfectamente diferenciadas.
C. Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre para una

profesión.
D. Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona

al hombre para una carrera dentro de una profesión.
E. Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o

función.” 21
La formación profesional es la educación profesional, institucionalizada o no que busca

preparar y formar para el ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo.
Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al
hombre para una futura profesión y puede darse en las escuelas, y también dentro de las
propias empresas.
El desarrollo profesional es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al

hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se
vuelva más eficiente y productivo en su cargo.
Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al

mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes que
identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el ámbito interno.
21
57
Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están
desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal.
La capacitación es la educación profesional que busca adaptar al hombre para determinada

empresa.
Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,

mediante el cual, personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de
objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de
la organización, de la tarea ya sea compleja o simple.
2.3 Objetivos de capacitación y desarrollo.
“Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de

objetivos de capacitación y desarrollo.” 22
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre

el programa y los participantes.
Los principales objetivos de la capacitación son:
9 Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la

organización.
22
Arrula Carribero, Adriana. Curso de capacitación y desarrollo. Cap. 3. Gestiòpolis. 2006.
www.gestiopolis.com. Fecha de consulta: 27 de Octubre de 2008.
58
9 Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus
cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede
ser considerada.
9 Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están
crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y
hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de

comportamiento.
A. Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de

capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo
de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo:
informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su
política, sus reglamentos, etcétera. puede cobijar también la transmisión de nuevos
conocimientos.
B. Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente

relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata
de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que
van a ejecutarse.
C. Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes

negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación,
desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los
sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la
adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o
usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores,
etcétera.) o técnicas de ventas.
59
D. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de
abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación
de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización,
capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.
Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o
conjuntamente.
2.4 Beneficios de la capacitación de los empleados.
Actualmente la capacitación de los empleados juega un papel fundamental en el desarrollo

y crecimiento de una organización, ésta capacitación también marca una importante
influencia en las relaciones humanas en la organización.
2.4.1 “¿Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones?
9 Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

9 Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
9 Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
9 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
9 Crea mejor imagen.
9 Mejora la relación jefes-subordinados.
9 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
9 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
9 Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
9 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
9 Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
9 Ayuda a mantener bajos los costos.
9 Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
9 Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización.
9 Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
9 Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
60
9 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
9 Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
9 Permite el logro de metas individuales.
9 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.” 23
2.4.2 ¿Cuáles son los beneficios en las relaciones humanas, las relaciones internas y
externas, y la adopción de políticas?
9 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

9 Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
9 Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
9 Hace viables las políticas de la organización.
9 Alienta la cohesión de grupos.
9 Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
9 Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
2.5 Aprendizaje.
“La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el

aprendizaje.” 24
El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje

es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no sólo
la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y
objetivos.
23
24
Arrula Carribero, Adriana. 2006. Curso de capacitación y desarrollo. Cap. 5. Gestiòpolis.
61
2.5.1 Factores del aprendizaje.
El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De manera

similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa. Este
fenómeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el
comportamiento no recompensador, se denomina ley del efecto.
La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo general,

los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, en tanto que los
estímulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variación.
La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el

aprendizaje tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, esta no
consigue atraer la misma atención del individuo.
El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afecta el aprendizaje.

Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos que una recompensa
retardada.
Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de comportamiento, que
entran en conflictos con los nuevos que deberán sustituirlos. Se necesitan tres condiciones
para esta sustitución: operación diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas condiciones
deberán estar asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a desaprender
cosas viejas y adquirir cosas nuevas.
El aprendizaje está afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas
respuestas son mucho más difíciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar
por los aspectos más simples y concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia los más
complejos y abstractos.
62
2.5.2 Principios del aprendizaje.
El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y

medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de
aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje:
A. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño.

B. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios

principios de aprendizaje para acelerar el proceso:
9 Participación: El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos

cuando quien aprende puede participar en forma activa.
9 Repetición: Es posible que la repetición deje trazos mas o menos permanentes en la
memoria.
9 Relevancia: El aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
9 Transferencia: A mayor concordancia del programa de capacitación con las
demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
puesto y las tareas.
9 Retroalimentación: Proporciona a las personas que aprenden, información sobre su
progreso.
Otros principios del aprendizaje son:
9 El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.

9 El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.
9 El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.
63
9 La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la
monotonía y los periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.
9 El ejercicio y la práctica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la
retención de habilidades.
9 El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas. Estas
técnicas varían según el tipo de material que va a ser aprendido, las cuales van
desde la presentación comprensiva hasta las técnicas de adquisición de habilidades
motoras.
9 El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.
2.6 El proceso de la capacitación.
Para que la capacitación impartida en una organización sea exitosa, es necesario llevar a
cabo un proceso bien planeado y que sea acorde a las necesidades de la organización. A
continuación se presenta un proceso de capacitación de cuatro pasos, el cual puede servir
de esquema o base.
2.6.1 Primer paso: “Determinación de necesidades de capacitación.
Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es
muy difícil justificarla.
Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y
desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo
en el presente.” 25
Sólo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca
hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de
25
64
necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
“La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una

función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción
de los problemas provocados por la carencia de capacitación.” 26
A él le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no
los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación. Los principales medios
utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:
A. Evaluación de desempeño: Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir

no solo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención
inmediata de los responsables del entrenamiento.
B. Observación: Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño
de equipo, atraso con relación al cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número
acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etcétera.
C. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check

list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.
D. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un

nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar
entrenamiento para su personal.
26
65
E. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes,
con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se
descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.
F. Reuniones interdepartamentales: Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos

concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para
determinados objetivos y otros asuntos administrativos.
G. Examen de empleados: Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que

ejecutan determinadas funciones o tareas.
H. Modificación de trabajo: Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales

de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los
nuevos métodos y procesos de trabajo.
I. Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más

apropiado para conocer no sólo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las
razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la
organización, susceptibles de correcciones.
J. Análisis de cargos: El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a

aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados
de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las
tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar
métodos didácticos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación.

Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de
capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento
ya existentes (indicadores a posteriori).
66
K. Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades
futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
9 Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

9 Reducción del número de empleado.
9 Cambio de métodos y procesos de trabajo.
9 Sustituciones o movimiento de personal.
9 Faltas, licencias y vacaciones del personal.
9 Expansión de los servicios.
9 Modernización de maquinarias y equipos.
9 Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.
L. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de

capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la
producción o con el personal y sirven como diagnóstico de capacitación.
9 Problemas de producción:
¾ Calidad inadecuada de la producción.
¾ Baja productividad.
¾ Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
¾ Comunicaciones defectuosas.
¾ Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
¾ Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos.
¾ Exceso de errores y desperdicios.
¾ Elevado número de accidentes.
9 Problemas de personal:
¾ Relaciones deficientes entre el personal.
¾ Número excesivo de quejas.
¾ Poco o ningún interés por el trabajo.
¾ Falta de cooperación.
67
¾ Faltas y sustituciones en demasía.
¾ Errores en la ejecución de órdenes.
¾ Dificultades en la obtención de buenos elementos.
2.6.2 Segundo paso: Programación de la capacitación.
“Una vez hecho el diagnóstico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los

medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado
la determinación de las necesidades se procede a su programación.” 27
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes

aspectos, que deben ser analizados durante la determinación:
9 ¿Cuál es la necesidad?
9 ¿Dónde fue señalada por primera vez?
9 ¿Ocurre en otra área o en otro sector?
9 ¿Cuál es su causa?
9 ¿Es parte de una necesidad mayor?
9 ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?
9 ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?
9 ¿La necesidad es inmediata?
9 ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás?
9 ¿La necesidad es permanente o temporal?
9 ¿Cuántas personas y cuántos servicios alcanzarán?
9 ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
9 ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
9 ¿Quién va a ejecutar la capacitación?
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes

informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse:
27
68
9 ¿Qué debe enseñarse?
9 ¿Quién debe aprender?
9 ¿Cuándo debe enseñarse?
9 ¿Dónde debe enseñarse?
9 ¿Cómo debe enseñarse?
9 ¿Quién debe enseñar?
2.6.2.1 Planeación de la capacitación.
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
9 “Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

9 Definición clara del objetivo de la capacitación.
9 División del trabajo a ser desarrollado en módulos, paquetes o ciclos.
9 Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.
9 Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación,
como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o
herramientas necesarias, materiales, manuales, etcétera.
9 Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado” 28 ,
considerando:
¾ Número de personas.
¾ Disponibilidad de tiempo.
¾ Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
¾ Características personales de comportamiento.
9 Local donde se efectuará la capacitación, considerando las alternativas en el puesto
de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
9 Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la
ocasión más propicia.
2.6.2.2 Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
28
69
9 Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos
críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su
eficiencia.
9 Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el
siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de
capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.
2.6.2.3 Técnicas de capacitación.
Estas se dividen en:
A. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
a) Capacitación en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad

mediante su desempeño real.
En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disponible

y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleos a los trabajadores o los
supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real.
“Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida es el

método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto
por parte de un trabajador experimentado o supervisor.” 29
En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos
trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al supervisor.
Sin embargo esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por
29
70
ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los futuros gerentes
de alto nivel de la compañía.
La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos

planeados es otra técnica.
La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica, los

trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje
programados.
El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo

realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su
desempeño.
Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben tener en
consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto. Los instructores
mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los materiales necesarios de
capacitación. Los trabajadores experimentados que se eligen como instructores deberán ser
capacitados a fondo en los métodos apropiados de instrucción.
9 Preparación del aprendiz:

¾ Hacer que se sienta tranquilo.
¾ Explicar por qué se le enseña.
¾ Crear interés.
¾ Explicar el por qué del puesto.
¾ Colocar al empleado tan cerca como sea posible de la posición de trabajo
normal.
¾ Familiarizar al empleado con el equipo, materiales, herramientas y términos de
oficio.
9 Presentación de la operación:
71
¾ Explicar los requerimientos de calidad y cantidad.
¾ Realizar el trabajo al ritmo normal.
¾ Realizar el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso.
¾ Revisar de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves.
¾ Hacer que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el
trabajo lentamente.
9 Prueba de desempeño:
¾ Hacer que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo que
se explica cada paso. Corregir las fallas.
¾ El instructor hace el trabajo a ritmo normal.
¾ Hacer que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia y
la velocidad.
¾ Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo,
dejarlo en libertad, pero no abandonarlo.
9 Seguimiento:
¾ Designar a quién debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere.
¾ Reducir gradualmente la supervisión, y verificar el trabajo ocasionalmente en
relación con las normas de calidad y cantidad.
¾ Corregir los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hacerlo
antes de que se conviertan en hábitos.
¾ Elogiar el trabajo satisfactorio.
b) Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios

puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada
movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción
directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la
organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etcétera. Tanto la
participación activa del empleado como el alto grado de transferencia constituyen ventajas
importantes de la rotación de puestos.
72
9 Relación experto-aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una relación
entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentación
que se obtiene prácticamente de inmediato en especial para el grupo de los
trabajadores calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en zapatería.
B. “Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

9 Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares. Las conferencias, la
exhibición de videos, películas, audiovisuales, etcétera. tienden a depender más de
la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias
permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos; otros métodos
pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más
considerables.” 30
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición que estas

técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones
de discusión al terminar la exposición.
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones

especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización, una
convención de ventas o una celebración especial; otros se inclinan por películas, videos,
expositores profesionales.
Existe un método de capacitación, además que dada su posibilidad de retroalimentación

instantánea y de repetición indefinida resulta muy diferente de las otras: las simulaciones
por computadora.
Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de
juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado que
30
73
depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la
toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error
resultan muy costosos.
9 Simulación de condiciones reales: A fin de evitar que la instrucción interfiriera con

las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones
que simulan las condiciones de operación real. Ejemplo: bancos y grandes
instalaciones hoteleras.
Cuando se emplean estas técnicas, se proponen áreas especiales, dotadas de equipos

similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y
participación notables así como la organización significativa de materiales y
retroalimentación.
9 Actuación o sociodrama: La técnica de actuación o sociodrama obliga al

capacitando a diseñar diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camión
que distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del
almacén que le entrega la mercancía, y el despachador que asuma las funciones del
chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actuación común en su
labor diaria, como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad.
Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de los
frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma en que lo
perciben sus compañeros de trabajo.
Así mismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia
de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el
desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos los capacitados y
obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros principios de
aprendizaje depende de la situación.
74
Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los
empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de ventas,
una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe motivar a sus
subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparación de
estos campos y los errores suelen ser muy costosos.
9 Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la

persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable aprender en
circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, así
como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien
seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay
cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la
discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y
repetición.
9 Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de instrucción
para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de
dispersión geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de
asistentes a un programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en
casos en que el aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos
de instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie
de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su
respuesta, si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa
de su error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción
programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en
determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida
75
popularización de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplísima
difusión.
Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición,

relevancia y retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.
9 Capacitación en laboratorio (sensibilización): La capacitación en laboratorios

constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar
para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el
desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el
mejoramiento de sus habilidades de recursos humanos. Mediante la mejor
comprensión de sí mismos y de otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas,

percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un
profesional de psicología como moderador de estas sesiones.
2.6.3 Tercer paso: Ejecución del entrenamiento.
A. Este paso presupone el binomio instructor/aprendiz.
“Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que
necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo.
Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o
especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de
manera organizada a los aprendices.” 31
B. Además el entrenamiento presupone una relación de instrucción/aprendizaje.
31
76
La instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es la
incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido.
La ejecución del entrenamiento dependerá principalmente de los siguientes factores:
9 Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.

9 La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender
de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los
empleados disponibles.
9 El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las
necesidades diagnosticadas o percibidas.
9 La calidad del material del entrenamiento presentado.
9 El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de
facilitar la ejecución del entrenamiento.
9 El material de enseñanza busca concretar la instrucción, objetivándola debidamente,
facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de recursos audiovisuales,
aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
2.6.3.1 La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de
entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que
debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a
corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los
dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la
ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la
vida de un supervisor y del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
77
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y
abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una
supervisión eficiente.
2.6.3.2 La calidad y preparación de los instructores.
El éxito de la ejecución dependerá del interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los
instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán
reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por
la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de
la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa.
Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a
asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor
estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los
mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor
sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.
2.6.3.3 La calidad de los aprendices.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados

del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una
selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa
de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado
para cada trabajo. Si bien es cierto, la capacitación es en sí, un elemento fundamental en un
proceso de mejora, también es fundamental contar con gente capaz, con conocimientos,
profesionalismo, pero sobre todo con la capacidad de aprender y reaprender lo necesario en
cada ambiente para poder desarrollarse plenamente en la organización.
78
2.6.4 Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento.
“La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados

obtenidos.” 32
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la

evaluación de su eficiencia
Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales:
“A. Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados.
B. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de

las metas de la empresa.” 33
2.6.4.1 Proceso de cambio.
El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los empleados

mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores
actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la

evaluación sistemática de su actividad.
La evaluación de un proceso de capacitación ayudará a encontrar las áreas de oportunidad

para poder implementar un programa de mejora continua. Las etapas de evaluación de un
proceso de capacitación son:
32
33
Idem
79
A. “En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el
proceso de capacitación.” 34
Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y

la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la
mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las
normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los
resultados que se refieren a:
9 Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.

9 Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
9 Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
9 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como
menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.
B. “Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más
efectivas que otras que podrían considerarse.” 35 La capacitación también podrá comparase
con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de
las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.
2.6.4.2 Evaluación a nivel empresarial.
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar

resultados como:
9 Aumento de la eficacia organizacional.

9 Mejoramiento de la imagen de la empresa.
34
35
Idem.
80
9 Mejoramiento del clima organizacional.
9 Mejores relaciones entre empresa y empleado.
9 Facilidad en los cambios y en la innovación.
9 Aumento de la eficiencia.
2.6.4.3 Evaluación a nivel de los recursos humanos.
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
9 Reducción de la rotación del personal.

9 Reducción del ausentismo.
9 Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
9 Aumento de las habilidades de las personas.
9 Elevación del conocimiento de las personas.
9 Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
2.6.4.4 Evaluación a nivel de las tareas y operaciones.
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
9 Aumento de la productividad.
9 Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
9 Reducción del ciclo de la producción.
9 Reducción del tiempo de entrenamiento.
9 Reducción del índice de accidentes.
9 Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos.
2.6.4.5 Selección y capacitación del personal de servicio.
81
Es importante que el personal que tiene contacto con los clientes se seleccione y capacite
cuidadosamente. Los principios de la buena gerencia de personal se aplican tanto a este
grupo de empleados como a cualquier otro de la organización.
La consecuencia de la importancia del contacto personal para muchos servicios es que los
programas de reclutamiento, selección, capacitación, y desarrollo tienen que ajustarse a las
necesidades de los servicios que se están prestando. El personal de servicio debe
comprender claramente el trabajo. Igualmente se deben definir las cualidades que se
requieren para la gente que hace los trabajos de contacto con los clientes.
Los trabajos de servicio se clasifican de acuerdo con el tipo de educación, experiencia

previa necesaria y habilidades sociales.
“Una idea reciente se refiere a que los empleados de sector servicios deben dividirse de
acuerdo con las demandas de comunicación que a ellos les imponen los clientes. La
naturaleza y tipo de comunicación es un determinante de importancia para las cualidades
buscadas en el empleado. Finalmente, es necesario prestar atención a la forma como se
controlará y organizará el trabajo. “ 36
Los empleados de servicio en su papel de cubrir fronteras es decir, vincular la organización

a los clientes. Estos empleados con frecuencia tienen que ser flexibles de estructuras
organizacionales y métodos operativos. Es posible que se requieran clases especiales de
personal de servicio para sobreponerse a ambigüedades e incertidumbres implícitas en
diversas maneras de cubrir fronteras y funciones de contacto con los clientes.
2.6.4.6 Mercado interno.
“Cumplir niveles de calidad y rendimiento del servicio de conformidad con las normas de
las empresas de servicios, significa mercadeo interno y externo.” 37
36
Arrula Carribero, Adriana. Curso de capacitación y desarrollo. Cap.9. Gestiòpolis. 2006.
37
Idem.
82
Objetivos del mercadeo interno:
9 Motivar al personal y crearle conciencia del cliente.

9 Crear un ambiente que sirva de apoyo al cliente e inclinación a las ventas entre el
personal.
9 Que apoyen los métodos gerenciales.
9 Que apoyen la política de personal.
9 Que apoyen la política interna de capacitación.
9 Que apoyen procedimientos de planeación y control.
9 Vender servicios de apoyo utilizando como medios de competencia, campañas y
programas únicos de mercadeo para los empleados.
9 El personal es el primer mercado de la empresa de servicios; los empleados tienen
que entender porque se espera de ellos que se desempeñen en determinada forma o
apoyen activamente cierta situación, por ejemplo, un servicio dado; los empleados
deben aceptar los servicios y otras actividades de la compañía y esperar que se les
apoye en su contacto con los consumidores.
Un servicio tiene que desarrollarse totalmente y aceptarse internamente antes de lanzarse;

los canales internos de información tienen que funcionar; también se necesita internamente
la venta personal.
2.6.4.7 Mercadeo externo.
2.6.4.7.1 Plan de la campaña de servicio al cliente.

A. Comunicación con la gerencia personal
Es necesario que el personal concentre sus esfuerzos trabajando a su más alto nivel de
competencia y esto depende en grado considerable de la participación de los objetivos
corporativos. Con este fin es necesario producir un método profesional planificado para la
comunicación del personal. Esto requiere una investigación del medio apropiado que se va
a utilizar.
83
B. Capacitación.
Una condición previa consiste en que no se hagan nominaciones arbitrarias para ninguno de
esos cursos.
Es necesario identificar unidades donde resulte adecuada la capacitación y tomar las

medidas necesarias para programas, cursos y listas de personal. También debe quedar claro
para el personal seleccionado que el punto mas importante de cualquier curso es aumentar
los niveles de servicio al cliente.
C. Relaciones gerencia/ personal.
El otro aspecto, además de hacer participar al personal en las políticas de la compañía, es

lograr que la gente se sienta deseada y mostrar que la compañía esta interesada en sus
problemas. Esto requiere por parte de la gerencia y de los supervisores la necesidad de
mezclarse con el personal de abajo.
D. Mejora del servicio al cliente.
Una parte importante para el desarrollo de una compañía consiste en hacer mejoras. Esto
puede asumir la forma de cambiar un procedimiento, introducir un nuevo servicio o
desarrollar actitudes. Por lo tanto se debe identificar muchas de las limitaciones y
obstáculos con los cuales la compañía se enfrenta a los clientes y tener un plan para
eliminarlos.
E. Vincular cambios importantes para el servicio al cliente.
Será difícil comprometerse con una campaña de servicio al cliente si el personal no tiene
evidencias de los esfuerzos para eliminar algunas de las deficiencias en producción que los
84
frustran. En consecuencia tiene que haber un medio de comunicar a todo el personal
información sobre los efectos del cambio, por pequeño que sea.
F. Recompensas por rendimiento individual sobresaliente.
Es una característica importante de la campaña de servicio al cliente y va desde un

supervisor que dice bien hecho, hasta un programa especial de premio por servicio al
cliente. Por tanto, se debe establecer unan política entre todos los jefes de sección con el fin
de reconocer el desempeño individual. Se deberá pensar en un método de recompensas.
2.7 Comunicación.
Aristóteles dijo hace más de 2500 años que “el hombre es un ser sociable, esto significa que
necesita compartir con sus semejantes, opiniones, dudas y estados de ánimo.” 38 De esta
manera establecemos las relaciones interpersonales con los otros a través del proceso de la
comunicación. Desde los tiempos más primitivos el hombre ha ideado la forma de
comunicar cosas a los demás: podía ser un gesto, el sonido de tambores, señales de humo o
silbidos.
Si se mira el entorno se notarán muchos tipos de mensajes que el hombre ha desarrollado

para comunicarse. Hay mensajes que son absolutamente visuales y casi universales, como
la calavera que indica que un producto es venenoso, la silueta femenina que señala un
baño para mujeres, algunas señales de tránsito, etcétera.
De igual manera se encuentran mensajes que no contienen palabras, que son solo imagen,
en hospitales y clínicas, como la enfermera con un dedo sobre los labios, indicando que se
debe guardar silencio, estos mensajes, aun los que no saben leer y escribir, los pueden
interpretar.
38
Forero, María Teresa, Manual Moderno de Comunicación: saber usar el lenguaje, Ed. Arquetipo.
Argentina. 2004. pág. 184.
85
El enorme avance técnico ha permitido al hombre, desde finales del siglo XIX, desarrollar
muchos medios para transmitir mensajes como el teléfono, el telégrafo, la telefonía
celular, los faxes, el correo electrónico. Ahora es posible comunicarse al instante con
alguien desde el otro extremo del mundo, de manera satisfactoria,
Sin embargo, la comunicación oral sigue siendo prioritaria aún en el siglo XXI, con tantas
posibilidades de comunicación tecnológica.
2.7.1 Tipos de comunicación.
Hay distintas maneras de clasificar la comunicación, una de ellas es la siguiente:
A. Por el código de empleado:
9 Lingüística Escrita: Es la que establece cuando se emplea un código lingüístico

escrito, por ejemplo una carta, un telegrama, correo electrónico, postal etc. Por lo
general se conocen datos del emisor y del receptor, se sabe quien escribe, y a quién
está dirigido,
9 Lingüística Oral: Es la empleada cuando al hablar, ya sea una conversación entre

amigos, una plática formal, un discurso, una conferencia, una entrevista y otras. Se
conoce al interlocutor y sus intervenciones pueden modificar el rumbo de nuestros
mensajes, con aclaraciones, refutaciones, explicaciones etcétera.
9 Lingüística Visual: Se trata de comunicaciones en las que no se emplean palabras,

sean escritas u orales, sino solo imágenes como las señales de tránsito, semáforos.
Por lo general, estos mensajes intervienen en la dirección de la conducta de las
personas. Su intención es lograr que el receptor haga algo. Están dirigidos a todo
tipo de personas, por lo que son fácilmente decodificables, y su autor suele ser
anónimo, en el sentido de que no hay un emisor perceptible.
86
9 “Lingüística Gestual: Son muy comunes en la vida diaria, son gestos con los que la
gente se comunica cosas.” 39
B. Por la relación emisor/receptor
9 Comunicación personal: Es la que establece cuando los interlocutores se comunican

sin mediaciones, sea en una conversación una conferencia o hablando por teléfono,
se trata de comunicación sincrónica, donde el emisor puede pasar a ser receptor,
pues hay intercambio.
9 “Comunicación por medios no interactivos: Estos son aquellos en los que el

mensaje no puede ser respondido por el receptor, como los libros, los diarios etc.
En ellos hay que extremar claridad en el mensaje, ya que no podrá darse cuenta de
si ha comprendido.” 40 Debe permanecer la coherencia, adecuarse al tipo presunto de
receptor y convienen elaborar un plan que contemple el orden de la exposición.
9 Comunicación por medios interactivos: Es la que se desarrollo a partir de la

aparición del Internet y la posibilidad de intercambio de mensajes con el receptor
generalmente anónimo.
2.7.2 Lo que debe evitarse en la expresión oral.
9 Muletillas. Son esas palabras o frases que se repiten con demasiada frecuencia,
como si fuesen muletas de la expresión. Las muletillas pueden originarse de una
excesiva timidez o por no conocer a fondo el tema.
9 Vaguedades. Cuando en discurso hay una propuesta, ésta debe ser específica.
39
Forero, María Teresa, Manual Moderno de Comunicación: saber usar el lenguaje, Ed. Arquetipo.
Argentina. 2004. pág. 184.
40
Idem.
87
9 Palabras en otros idiomas. Quizás este tipo de palabras se emplea en la vida laboral
o familiar, pero para un discurso se debe tener en cuenta que el auditorio no tiene
porque saber esos idiomas.
9 ¡No debe correr! No solo deben hacerse pausas para cambiar de tema o para
destacar algo del discurso, sino también para dar tiempo a los que quieren tomar
notas.
9 Dar relevancia a lo más importante. Los conceptos más sobresalientes de su

exposición deben destacarse, ya sea anotando las palabras clave en el pizarrón o
repitiendo brevemente el concepto.
9 ¡No leer el discurso! La lectura aun para los mejores actores, resta movilidad
gestualidad. Es mucho mejor tomar algunas notas tipo telegrama, o apoyarse en un
mapa conceptual, así se ganara un poco de emotividad.
9 Preguntas e Interrupciones. Si alguien interrumpe reiteradamente para demostrar su

sabiduría sobre el tema o para preguntar, no se le debe ignorar. Se le debe responder
brevemente.
2.8 ¿Cómo hablar en público?
Esquema de la Conferencia.
A. Información del Público.
9 Recabar información al máximo y descubrir que espera el orador.

9 Panificar para que todo este acorde al auditorio, la ocasión y el mensaje.
9 Procurar adecuarse a sus características.
B. Preparación de la Charla.
88
9 Escribir unos días antes un esquema que recoja los aspectos más relevantes del tema
que se van a tratar.
9 Preparar bien la charla con todos sus aspectos con antelación y tranquilidad.
9 Selección del tema y sus objetivos.
9 Anticipa las posibles preguntas y prepara las respuestas pertinentes.
9 No memorizar la charla, le quitara toda la naturalidad.
9 Ensayar la charla varias veces ante alguien de confianza.
C. La Duración.
9 Se tiene que ajustar la duración al objetivo.

9 Redactar la intervención al tiempo que se tenga disponible para exponerla.
9 Terminar a tiempo la conferencia siempre habla bien del orador.
D. Estructura.
9 La conferencia debe tener orden y para ello, lo mejor es empezar por una exposición
del índice del que se va a oír, y posteriormente seguirlo con claridad para el oyente.
9 Las tres partes más importantes son la introducción, el cuerpo central con las ideas
principales y el desenlace o cierre a modo de resumen.
E. Forma.
Inicio y Final.
9 Crear un inicio y un final impactantes.

9 Antes de comenzar a hablar, entrar en contacto visual con el público, mirar a los
ojos de los asistentes, el no hacerlo representa que no hay confianza en si mismo.
9 Las primeras palabras deben ser pronunciadas en un tono claro, comenzar el
discurso despacio y enfatizando lo que parezca importante.
89
9 Sonreír, el público reaccionará de la misma manera.
9 Comenzar con un recurso impactante que haga participar a los oyentes, que capte su
atención y despierte su interés.
9 Un comienzo impactante, consigue tres objetivos fundamentales:
¾ Captar la atención: Al público le cuesta abandonar su mundo interior, si no
se capta su interés desde el principio. Cada vez es más difícil hacerlo.
¾ Persuadir: Las intervenciones públicas tienen como objetivo convencer a los
demás de nuestro punto de vista, persuadirles y motivarles para que actúen
en una dirección determinada, los primeros 30 segundos son cruciales, el
público sentirá si tiene simpatía por el orador y es conveniente hacerle caso.
¾ Presentar el tema del discurso: Las primeras frases deben introducir el eje
central de la discusión. De nada sirve captar la atención o que el público se
divierta, si no tiene el claro objetivo de la charla.
9 Cuerpo de la Ponencia, elaborar un punto de vista sólido que de coherencia al
discurso y dejar claros los puntos esenciales.
F. “El Lenguaje.
9 Utilizar un lenguaje claro, preciso y directo.

9 No utilizar anglicismos.
9 Al escribir un discurso, tener en cuenta los términos más relevantes.
9 Es mejor un lenguaje directo que indirecto y la voz activa, mejor que la pasiva.
9 Entre dos palabras sinónimas, elegir siempre las más corta, eludir palabras o frases
difíciles de entender.” 41
9 Mejor un verbo que un sustantivo, es un buen recurso para mover la acción y hace
que la charla sea más expresiva.
9 Despertar la imaginación con términos muy gráficos o símiles.
9 No abusar de las muletillas.
41
Olamendi, Gabriel, Cómo hablar en público. www.estoesmarketing.com, 24 de octubre de 2008.
90
CAPÍTULO III
LA SEGURIDAD SOCIAL EN MÉXICO.
3.1 Antecedentes.
México fue el primer país que dio naturaleza constitucional a la seguridad social, con la
formulación de la Constitución de 1917, en su artículo 123, dando garantía jurídica a los
aspectos económicos, políticos y sociales del trabajo, otorgando rango constitucional a los
derechos de los trabajadores.
En la década de los 20’s, el avance acelerado de la economía, la consolidación del Estado y

la necesidad de atender los mandatos constitucionales, gestó cierta preocupación
gubernamental por unificar prestaciones y servicios así como garantizar el acceso a los
mismos a todos los trabajadores del Estado. Ello derivó, en la promulgación de la Ley
General de Pensiones Civiles y de Retiro, cuya finalidad era estructurar un sistema en
virtud del cual, el propio trabajador con la ayuda del Estado contribuyera a la formación de
un fondo sobre el cual gravitara el otorgamiento de pensiones y préstamos hipotecarios.
Fue así como nace el 12 de agosto de 1925, la Dirección General de Pensiones Civiles y de
Retiro, predecesora del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del
Estado, con personalidad jurídica propia y atribución pública, creada por la ley del mismo
nombre. Posteriormente, “en 1946, el cambio de la Administración Pública –federal
produjo en la Dirección General de Pensiones Civiles y de Retiro, cambios sustanciales
encomendándole un vasto programa de inversión de beneficio social. Como consecuencia,
se formuló el proyecto de la nueva Ley de Pensiones Civiles y de Retiro, misma que fue
aprobada por el Congreso Federal y expedida con carácter de Ley el 31 de diciembre de
1947, misma que extendió la magnitud de las prestaciones, mejoró el funcionamiento de las
ya existentes e incorporó al régimen de Seguridad Social a un mayor número de
trabajadores y organismos públicos.” 42
42
ISSSTE. 2002. Documento de inducción al ISSSTE. pag. 4 y 5
91
En el año 1959, el Presidente Adolfo López Mateos presentó al Congreso de la Unión la
iniciativa de ley para la creación del ISSSTE. Su aprobación fue publicada en el Diario
Oficial de la Federación el 30 de diciembre del mismo año. Por lo que, aprobada la Ley se
transformó a la Dirección General de Pensiones Civiles y de Retiro en el Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del estado, y en enero de 1960 la nueva
institución comenzó sus actividades como un organismo público descentralizado, con
personal jurídica y patrimonio propio, para administrar los seguro, prestaciones y servicios
de los empleados públicos.
De gran trascendencia fue para la consolidación de la institución y para los trabajadores al

servicio del Estado la adición en 1961 del Apartado “B” en el Artículo 123 Constitucional,
pero sobre todo su reglamentación en 1963, mediante la aprobación y publicación de la Ley
Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado.
El ISSSTE de acuerdo con su ley, amplió las áreas de sus servicios, cubriendo tanto
prestaciones relativas de salud, como prestaciones sociales, culturales y económicas, y
extendió estos beneficios a los familiares de los trabajadores y pensionistas.
El 1° de Abril de 2007 entró en vigor la reforma a la ley del ISSSTE y es por ello que a
partir de esa fecha comenzó a difundirse a los trabajadores al servicio del estado la
información de los sistemas de pensiones existentes en la actualidad, con la finalidad de
que ellos puedan elegir un régimen de pensiones de acuerdo a sus características personales
y que esta decisión sea la mejor en cada caso.
3.2 Visión y Misión.
“Visión: La derechohabiencia deberá contar con servicios acordes a sus necesidades y

expectativas, normados bajo códigos de calidad y calidez que permitan generar valores y
prácticas para la mejora sostenida de bienestar y calidad de vida, en las áreas económicas,
de salud, vivienda, formación y actualización, así como una diversificación de las
actividades en materia de deporte, cultura y recreación.
92
Misión: Contribuir al mejoramiento de los niveles de bienestar integral de los trabajadores
al servicio del estado, pensionados, jubilados y sus familiares derechohabientes, mediante
el oportuno y eficiente otorgamiento de los servicios:
9 Médicos.
9 Prestaciones económicas, sociales y culturales.
9 Vivienda.
9 Tiendas y farmacias.
9 Servicios turísticos.” 43
La reforma a la ley del ISSSTE entró en vigor el 1º de abril de 2007. Para tener una mayor
comprensión de los motivos que dieron origen a esta reforma se presenta a continuación la
Exposición de motivos presentada ante el pleno para la aprobación de dicha ley.
3.3 Exposición de motivos.
“Construir un ISSSTE nuevo a partir de las bases ya existentes, fruto en sí mismas de los
vigorosos principios de la política social del Estado Mexicano, es un compromiso que
comparten el Gobierno Federal y los trabajadores al servicio del Estado.
Rescatar a una institución bajo cuya responsabilidad se encuentra la atención de la salud de

más del diez por ciento del pueblo de México, y que tiene también la tarea de asegurar a
más de medio millón de jubilados un ingreso que les permita vivir con dignidad, financiar
vivienda accesible, otorgar créditos con tasas bajas e impulsar para este sector programas
sociales y culturales, debe ser responsabilidad de todos.” 44
Es un tema de carácter financiero, pero es sobre todo el gran cometido de encontrar la

solución a un delicado problema social que se manifiesta cada día en la inconformidad de
los derechohabientes del ISSSTE, en la gravísima deficiencia en sus servicios de salud, en
43
ISSSTE. 2002. Documento de inducción al ISSSTE. pag. 4 y 5
44
ISSSTE. 2007. Ley del Instituto de seguridad y servicios sociales de los trabajadores del estado. Fondo de
cultura económica. Pags.5 -7 y 8 - 10
93
la falta de recursos para financiar programas de beneficio colectivo y en el riesgo cierto de
que en un lapso breve sea imposible financiar el pago de las pensiones, con la afectación a
cientos de miles de familias que dependen de ese ingreso.
El Presidente Felipe Calderón, conocedor de la dimensión y el impacto social de este

problema, convocó a las principales representaciones de los trabajadores del Estado a
dialogar sobre los desafíos y opciones que implica, así como a buscar conjuntamente las
mejores alternativas de solución ante él.
Se han llevado a cabo reuniones con las más diversas expresiones y organizaciones de los
trabajadores del sector público, en particular con la Federación de Sindicatos de
Trabajadores al Servicio del Estado y con el Sindicato Nacional de Trabajadores de la
Educación, que representan a la inmensa mayoría de los derechohabientes y, como tales,
conocen a fondo la situación del organismo de seguridad social que les da servicio.
En respetuosa comunicación con los liderazgos gremiales más significados e importantes,

se estableció una agenda que ha permitido coincidir no sólo en el diagnóstico, sino llegar a
acuerdos sobre la reforma integral que requiere el ISSSTE, para construir a partir de la
misma una nueva institución, que satisfaga las demandas de sus derechohabientes, que
brinde servicios eficientes de salud, de financiamiento de vivienda y de prestaciones de
carácter económico, social y cultual, pero sobre todo que garantice a todo aquel que
dedique su vida a servirle al Estado Mexicano, que al retirarse tendrá un ingreso seguro,
digno y propio.
“En este proceso de negociación han participado representantes populares vinculados a las
organizaciones de trabajadores y a los temas de la seguridad social, y han aportado ideas
valiosas que se encuentran incorporadas en esta iniciativa. “ 45
45
cultura económica. Pags.5 -7
94
La iniciativa responde entonces tanto al interés del Estado Mexicano como al de los propios
trabajadores, que han decidido reformar integralmente al ISSSTE para construir una nueva
institución de seguridad social.
“Uno de los elementos acordados para construir esta iniciativa de Ley es el de la

transparencia, que obliga a presentar este documento expresando que se trata de un
ejercicio conjunto de construcción de acuerdos entre la FSTSE, el SNTE y otras
importantes representaciones sindicales, con el Gobierno Federal, representado por la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público y el ISSSTE. “ 46
Transparentar también, para hacerlo del conocimiento público, que el planteamiento

original de la reforma y las modificaciones que a dicho planteamiento se hicieron, son
consecuencia de una postura exigente de las representaciones sindicales para garantizar que
la reforma beneficie a los trabajadores y a sus familias.
El proceso de diálogo y negociación ha sido intenso y complejo, pero también altamente

fructífero, razón por la cual esta iniciativa equilibra y armoniza los legítimos intereses de
millones de trabajadores y de sus familias con los del conjunto de la sociedad, que ha
venido destinando cada año cantidades crecientes de recursos que pueden y deben
destinarse a la atención de otras necesidades apremiantes de nuestro desarrollo.
Cabe comentar que, para integrar esta propuesta de nueva Ley, las organizaciones
sindicales partieron de la coincidencia de que las propuestas gubernamentales que habían
sido inicialmente planteadas, de manera formal e informal, para resolver la situación crítica
del ISSSTE no eran de ninguna manera aceptables.
Exigieron entonces que la mesa de diálogo dejara de lado esquemas rígidos, ideologizados,
que soslayaban o demeritaban la visión social con que se debía enfocar esencialmente este
problema, privilegiando soluciones sólo al problema financiero.
46
cultura económica. Pag 8
95
Se reconoce en la actitud del Presidente Felipe Calderón el compromiso con una visión
distinta, misma que se refleja en los siguientes datos, que acreditan los puntos que, por
exigencia de la FSTSE, el SNTE y otras organizaciones de trabajadores, se incorporaron
expresamente en la iniciativa:
A. El ISSSTE no se privatizará; por el contrario, se refrenda el compromiso solidario del

Estado Mexicano con la seguridad social de sus trabajadores.
B. Los recursos para el retiro de los trabajadores serán administrados por un organismo
público denominado PENSIONISSSTE, y no por una administradora privada.
C. Los pensionados y jubilados no pagarán cuota alguna por los servicios que reciben, y el
Gobierno Federal, por disposición de Ley, asumirá el costo íntegro de la nómina de
pensiones en curso de pago, así como la de todos los trabajadores que actualmente estén en
servicio y se jubilen en el futuro.
D. Será optativo para la generación actual de trabajadores recibir un bono de

reconocimiento de antigüedad para migrar a cuentas individuales, sin que de manera alguna
pueda hacerse obligatorio.
E. Se duplica el monto de la pensión garantizada.
F. Los cambios paramétricos necesarios para fortalecer la solidaridad entre la actual y las
futuras generaciones de trabajadores se ubican en un límite muy inferior al promedio
internacional y se aplicarán de manera gradual, reduciendo al mínimo su impacto.
G. El Estado incrementará su aportaciones obligatorias a la seguridad social de 19.75% del

salario de cotización a 25.145%.
H. El Estado aportará una cuota social específica para mejorar los servicios de salud,
equivalente al 3.5% del salario de cotización de cada uno de los trabajadores, lo que
96
representa anualmente recursos adicionales por más de seis mil millones de pesos sólo para
este concepto.
I. El Estado aportará una cuota social específica para el fondo de pensiones equivalente al
5.5% de un salario mínimo.
J. La nueva generación de trabajadores tendrá una cuenta individual a la cual se abonarán

sus cuotas y las aportaciones del Estado. A demanda de las organizaciones sindicales esta
cuenta individual se incrementará y potenciará con un esquema de ahorro solidario, en el
que, por cada peso que aporte el trabajador, el Estado aportará $3.25 pesos.
3.3.1 Diagnóstico.
La seguridad social en México, sin duda, es y seguirá siendo un instrumento clave de la

política laboral y social; un medio efectivo de redistribución del ingreso; el proveedor más
importante de servicios de salud de los derechohabientes; y es, sobre todo, una red efectiva
para dar certidumbre a los trabajadores y a sus familias en momentos críticos, así cómo un
elemento clave para proveerles de servicios básicos en su vida.
El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto de Seguridad y Servicios

Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) son las dos principales instituciones de la
seguridad social, ambas con una importante trayectoria histórica y social.
El IMSS fue creado para atender a los trabajadores del apartado "A" del Artículo 123
constitucional, en tanto el ISSSTE atiende a los trabajadores sujetos al apartado "B".
Ambas instituciones, hacen tangibles los derechos sociales y laborales consagrados en la
Constitución.
El ISSSTE es patrimonio y orgullo de los trabajadores del Estado. Desde su creación en

1959, les ha dado una cobertura de seguridad social que les permite un desarrollo personal,
familiar y profesional que en su ausencia sería improbable.
97
Hoy en día, a través de su régimen obligatorio, cuenta con más de 2.8 millones de
asegurados y pensionados. Incluyendo a los familiares de éstos, se da cobertura de servicios
médicos a más de 10 millones de mexicanos y en sus guarderías se reciben a 32 mil niños
diariamente. El Instituto otorga más de medio millón de pensiones de diversa índole
anualmente. También realiza alrededor de 500 mil préstamos personales cada año. Por citar
sólo un aspecto más, durante el período 2000-2006 otorgó cerca de 288 mil créditos para la
vivienda.
“A pesar de los logros históricos del ISSSTE, hay que reconocer las carencias que enfrenta
la institución. La Ley actual del ISSSTE conserva básicamente la misma estructura que ha
mantenido desde su fundación, hace casi ya medio siglo.” 47
Para poder construir un sistema de seguridad social que honre los fines para los que fue
creado el ISSSTE, es necesario tomar en cuenta que México ha cambiado de manera radical
en el ámbito social, laboral y económico en los últimos 40 años.
En relación a los trabajadores del Estado hay que considerar que el Estado Mexicano
orienta ahora sus tareas hacia la rectoría y moderniza sus programas e instituciones
destinadas a la provisión directa de bienes y servicios. Es por ello indispensable modificar
enfoques, corregir deficiencias y superar limitaciones para así sentar bases sólidas para la
seguridad social del México del Siglo XXI.
La situación actual del ISSSTE es estructuralmente similar a la que guardaba el IMSS antes
de la reforma de 1997, pero aún más anacrónica y grave. La transición demográfica y
epidemiológica, así como la ampliación de beneficios sin el correspondiente aumento en
cotizaciones, han tenido un efecto devastador en la salud financiera del Instituto. Mientras
que el IMSS tenía entonces sólo un déficit actuarial en el sistema de pensiones, el ISSSTE
tiene hoy además un déficit de caja que absorbe importantes y escasos recursos
presupuestales cada año.
47 47
ISSSTE. 2007. Ley del Instituto de seguridad y servicios sociales de los trabajadores del estado. Fondo
de cultura económica. Pags. 8 - 10
98
Pese a que los fondos médicos y de pensiones han absorbido recursos de los demás fondos,
el ISSSTE aun así depende del presupuesto federal para poder afrontar sus obligaciones
anuales. Esto quiere decir que el sistema de seguridad social de los trabajadores del Estado
no es autosuficiente y que, por lo tanto, tiene que ser subsidiado por los contribuyentes.
Conforme pase el tiempo, dichas obligaciones se irán incrementando hasta ser

insostenibles. Hoy ya afectan la operación cotidiana del Instituto, mermando su capacidad
de ofrecer los servicios a los que está obligado por ley.
Adicionalmente, el ISSSTE enfrenta su problemática con opciones más limitadas que las
que el IMSS tuvo en 1995. El ISSSTE no puede posponer o atenuar las presiones en el
sistema aumentando la afiliación de nuevos trabajadores. El universo de asegurados del
ISSSTE abarca casi todo su universo potencial. Los esfuerzos administrativos han sido
considerables, pero no han sido, ni pueden ser, suficientes. Es así que el Instituto atraviesa
por la crisis más severa que ha enfrentado desde su fundación.
En el fondo de pensiones, el ISSSTE conserva un sistema de reparto, también conocido

como de beneficios definidos, en el cual las aportaciones de los cotizantes pagan las
pensiones de los jubilados. Cuando la estructura demográfica de un país es
predominantemente joven y con una baja esperanza de vida, existen muchos cotizantes por
cada pensionado.
Así, al iniciar operaciones, el ISSSTE destinó montos considerables para otras actividades
apremiantes, como el financiamiento de la construcción de hospitales. Con el progreso
económico y el mejoramiento de las condiciones de salud, la gente tiende a vivir más años
y a tener menos hijos. Esto provoca que, con el paso de los años y de las generaciones,
disminuya el número de trabajadores por pensionado y aumente la duración de las
pensiones. Por ejemplo, en 1975 la esperanza de vida en México era de 65 años, mientras
que en el año 2005 ha alcanzado los 77 años.
99
Al mismo tiempo, la edad de retiro promedio ha disminuido de 62 a 56 años. Además, el
número de cotizantes por pensionado cayó de 20 a poco menos de 4, es decir, en 1975,
cuando un trabajador se retiraba, había 20 trabajadores activos que contribuían para pagarle
su pensión durante dos años y medio, mientras que en el año 2005 sólo había 5 trabajadores
activos para pagar una pensión de 21 años, lo que se acentuará en las próximas décadas.
Esto explica y refleja que el problema financiero más grave del ISSSTE sea el de las
pensiones, el cual enfrenta desde hace varios años un déficit actuarial importante.
En otras palabras, los ingresos presentes y futuros del sistema no alcanzan para pagar las
obligaciones pensionarias del Instituto. Para cubrir la diferencia entre los ingresos y las
obligaciones actuales y futuras del ISSSTE, se requeriría un monto equivalente a cerca del
50% del Producto Interno Bruto (PIB) del 2005.
Más aún, existe un déficit de flujo de caja que año con año tiene que ser subsanado con
recursos presupuestales. En el año 2000 el déficit ascendió a poco mas de 10 mil millones
de pesos (MMP). Para el 2007, este déficit de caja será de 42 MMP y para el 2012 éste
alcanzará los 77 MMP del 2006.
Las cuotas de los trabajadores y las aportaciones de las dependencias en las que laboran
apenas cubren una fracción de los gastos de los pensionados actuales y esta relación
empeorará con el tiempo.
El desequilibrio de los sistemas de salud pública es un fenómeno que viene invadiendo

todas las regiones del planeta, y el ISSSTE no es una excepción. La transición demográfica
aumentó el tiempo durante el cual los pensionados requieren de servicios de salud; el perfil
epidemiológico de la población cambió de enfermedades infecciosas a enfermedades
crónico-degenerativas, las cuales son más costosas y prolongadas de tratar y el costo de los
medicamentos se ha incrementando por arriba de la inflación. Estas, entre otras razones
generaron que a partir de 1998 el fondo médico enfrente un déficit corriente que cada año
absorbe recursos de otros servicios del Instituto y del presupuesto federal.
100
En consecuencia, la calidad en el otorgamiento de los servicios de salud se ha venido
deteriorando con el paso del tiempo y la atención que reciben sus millones de
derechohabientes es cada vez más deficiente, a pesar de los esfuerzos actuales.
Para el 2006, el fondo médico tuvo déficit de 4.2 mil millones de pesos. Las proyecciones
indican que, sin una reforma, en tan sólo dos décadas el déficit de los servicios médicos en
el ISSSTE será equivalente al actual déficit anual del fondo de pensiones. Parece injusto
que el resto de la población tenga que pagar impuestos para cubrir las pensiones y los
gastos médicos de los trabajadores al servicio del Estado.
El monto del subsidio al sistema de pensiones equivale aproximadamente a dos veces y

media el monto del FAFEF, el Fondo de Aportaciones para el Fortalecimiento de las
Entidades Federativas.
Debido a lo citado anteriormente, el Instituto proporciona a los trabajadores que hayan

estado cotizando al fondo de pensiones del ISSSTE al 31 de marzo de 2007 el derecho a
elegir entre dos sistemas de pensiones: El régimen de reparto incluido en el artículo Décimo
transitorio y el régimen de bono de pensión acreditable a cuentas individuales contenido en
el artículo Décimo tercero transitorio.
Los trabajadores al servicio del estado deben elegir antes del 14 de noviembre uno de los
dos sistemas de pensiones que la ley presenta:
3.4 Régimen de pensión.
A. Régimen de los trabajadores que no opten por el bono.
Artículo Décimo transitorio. A los Trabajadores que no opten por la acreditación de

Bonos de Pensión del ISSSTE, se les aplicarán las siguientes modalidades:
101
“I. A partir de la entrada en vigor de esta Ley hasta el treinta y uno de diciembre de dos
mil nueve:
a) Los Trabajadores que hubieren cotizado treinta años o más y las Trabajadoras que
hubieran cotizado veintiocho años o más, tendrán derecho a Pensión por Jubilación
equivalente al cien por ciento del promedio del Sueldo Básico de su último año de servicio
y su percepción comenzará a partir del día siguiente a aquél en que el Trabajador hubiese
disfrutado el último sueldo antes de causar baja;
b) Los Trabajadores que cumplan cincuenta y cinco años de edad o más y quince años o
más de cotización al Instituto, tendrán derecho a una Pensión de retiro por edad y tiempo de
servicios equivalente a un porcentaje del promedio del Sueldo Básico de su último año de
servicio que se define en la fracción IV, de conformidad con la siguiente Tabla:
15 años de servicio........................ 50 %
16 años de servicio........................ 52.5 %
17 años de servicio........................ 55 %
18 años de servicio........................ 57.5 %
19 años de servicio........................ 60 %
20 años de servicio........................ 62.5 %
21 años de servicio........................ 65 %
22 años de servicio........................ 67.5 %
23 años de servicio........................ 70 %
24 años de servicio........................ 72.5 %
25 años de servicio........................ 75 %
26 años de servicio........................ 80 %
27 años de servicio........................ 85 %
28 años de servicio........................ 90 %
102
29 años de servicio........................ 95 %
c) Los Trabajadores que se separen voluntariamente del servicio o que queden privados de
trabajo después de los sesenta años de edad y que hayan cotizado por un mínimo de diez
años al Instituto, tendrán derecho a una Pensión de cesantía en edad avanzada, equivalente
a un porcentaje del promedio del Sueldo Básico de su último año de servicio, de
conformidad con la siguiente Tabla:
60 años de edad 10 años de servicios 40%
65 o más años de edad 10 años de servicios 50%
El otorgamiento de la Pensión por cesantía en edad avanzada se determinará conforme a la

tabla anterior, incrementándose anualmente conforme a los porcentajes fijados hasta los
sesenta y cinco años, a partir de los cuales disfrutará del cincuenta por ciento fijado;
II. A partir del primero de enero de dos mil diez:
a) Los Trabajadores que hubieren cotizado treinta años o más y las Trabajadoras que
hubieran cotizado veintiocho años o más, tendrán derecho a Pensión por jubilación
conforme a la siguiente tabla:
Años Edad Mínima de Jubilación Edad Mínima de

Trabajadores Jubilación Trabajadoras
2010 y 2011 51 49
2012 y 2013 52 50
103
2014 y 2015 53 51
2016 y 2017 54 52
2018 y 2019 55 53
2020 y 2021 56 54
2022 y 2023 57 55
2024 y 2025 58 56
2026 y 2027 59 57
2028 en adelante 60 58
La Pensión por jubilación dará derecho al pago de una cantidad equivalente al cien por
ciento del sueldo que se define en la fracción IV y su percepción comenzará a partir del día
siguiente a aquél en que el Trabajador hubiese disfrutado el último sueldo antes de causar
baja;
b) Los Trabajadores que cumplan 55 años de edad o más y quince años de cotización o más
al Instituto, tendrán derecho a una Pensión de retiro por edad y tiempo de servicios.
El monto de la Pensión de retiro por edad y tiempo de servicios será equivalente a un

porcentaje del sueldo que se define en la fracción IV, de conformidad con los porcentajes
de la tabla siguiente:
15 años de servicio.......................... 50 %
16 años de servicio.......................... 52.5 %
17 años de servicio.......................... 55 %
18 años de servicio.......................... 57.5 %
19 años de servicio.......................... 60 %
20 años de servicio.......................... 62.5 %
21 años de servicio.......................... 65 %
22 años de servicio.......................... 67.5 %
104
23 años de servicio.......................... 70 %
24 años de servicio.......................... 72.5 %
25 años de servicio.......................... 75 %
26 años de servicio.......................... 80 %
27 años de servicio.......................... 85 %
28 años de servicio.......................... 90 %
29 años de servicio.......................... 95 %
La edad a que se refiere este inciso, se incrementará de manera gradual conforme a la tabla
siguiente:
Años Edad para pensión por edad y

tiempo de servicios
2010 y 2011 56
2012 y 2013 57
2014 y 2015 58
2016 y 2017 59
2018 en adelante 60
c) Tendrán derecho a Pensión por cesantía en edad avanzada, los Trabajadores que se
separen voluntariamente del servicio o que queden privados de trabajo después de los
sesenta años de edad y que hayan cotizado por un mínimo de diez años al Instituto.
La Pensión a que se refiere esta fracción será equivalente a un porcentaje del sueldo que se
define en la fracción IV, aplicando los porcentajes que se especifican en la tabla siguiente:
105
65 o más años de edad 10 años de servicios 50%
El otorgamiento de la Pensión por cesantía en edad avanzada se determinará conforme a la

tabla anterior, incrementándose anualmente conforme a los porcentajes fijados hasta los
sesenta y cinco años, a partir de los cuales disfrutará del cincuenta por ciento fijado.
La edad mínima para pensionarse por cesantía en edad avanzada se incrementará de manera
gradual conforme a la tabla siguiente:
Años Edad para pensión por cesantía

en edad avanzada
2010 y 2011 61
2012 y 2013 62
2014 y 2015 63
2016 y 2017 64
2018 en adelante 65
Las Pensiones a que tengan derecho las personas a que se refiere la tabla anterior iniciarán
en cuarenta por ciento en cada renglón y se incrementarán en dos por ciento cada año de
edad hasta llegar a la Pensión máxima de cincuenta por ciento;
III. El cómputo de los años de servicio se hará considerando uno solo de los empleos, aun
cuando el Trabajador hubiese desempeñado simultáneamente varios empleos cotizando al
Instituto, cualesquiera que fuesen; en consecuencia, para dicho cómputo se considerará, por
una sola vez, el tiempo durante el cual haya tenido o tenga el interesado el carácter de
Trabajador;
IV. Para calcular el monto de las cantidades que correspondan por Pensión, se tomará en
cuenta el promedio del Sueldo Básico disfrutado en el último año inmediato anterior a la
106
fecha de la baja del Trabajador, siempre y cuando el Trabajador tenga una antigüedad
mínima en el mismo puesto y nivel de tres años. Si el Trabajador tuviere menos de tres años
ocupando el mismo puesto y nivel, se tomará en cuenta el sueldo inmediato anterior a dicho
puesto que hubiere percibido el Trabajador, sin importar su antigüedad en el mismo; (cabe
mencionar que esta fracción fue señalada el pasado mes de de junio como inconstitucional
por la Suprema Corte de Justicia de la Nación),
V. Los Trabajadores a que se refiere este artículo, en caso de sufrir un riesgo del trabajo, y
sus Familiares Derechohabientes, en caso de su fallecimiento a consecuencia de un riesgo
del trabajo, tendrán derecho a una Pensión en los términos de lo dispuesto por el seguro de
riesgos del trabajo previsto en esta Ley. Para tal efecto, el Instituto, con cargo a los recursos
que a tal efecto le transfiera el Gobierno Federal, contratará una Renta vitalicia a favor del
Trabajador, o en caso de fallecimiento, el Seguro de Sobrevivencia para sus Familiares
Derechohabientes;
VI. Los Trabajadores a que se refiere este artículo, en caso de invalidez, estarán sujetos a
un periodo mínimo de cotización de quince años para tener derecho a Pensión, misma que
se otorgará por un porcentaje del promedio del Sueldo Básico disfrutado en el último año
inmediato anterior, conforme a lo siguiente:
15 años de servicio.......................... 50 %
16 años de servicio.......................... 52.5 %
17 años de servicio.......................... 55 %
18 años de servicio.......................... 57.5 %
19 años de servicio.......................... 60 %
20 años de servicio.......................... 62.5 %
21 años de servicio.......................... 65 %
22 años de servicio.......................... 67.5 %
23 años de servicio.......................... 70 %
24 años de servicio.......................... 72.5 %
107
25 años de servicio.......................... 75 %
26 años de servicio.......................... 80 %
27 años de servicio.......................... 85 %
28 años de servicio.......................... 90 %
29 años de servicio.......................... 95 %
Los Familiares Derechohabientes del Trabajador fallecido, en el orden que establece la

sección de Pensión por causa de muerte del seguro de invalidez y vida, tienen derecho a
una Pensión equivalente al cien por ciento de la que hubiese correspondido al Trabajador,
aplicándose el periodo mínimo de quince años de cotización para tener derecho a la
Pensión.” 48
“B. De los trabajadores que opten por el bono
Artículo décimo tercero transitorio. Para los Trabajadores que hayan elegido la acreditación
de los Bonos de Pensión del ISSSTE, para el ejercicio del derecho previsto en el artículo 80
de esta Ley, durante los periodos que a continuación se indican deberán cumplir los
siguientes requisitos de edad o tiempo de cotización al Instituto:
I. Durante el año 2008 tener cumplidos por lo menos cincuenta y cinco años de edad, o
haber cotizado al Instituto durante treinta o más años;
II. Durante el año 2009 tener cumplidos por lo menos cincuenta y cuatro años de edad, o
haber cotizado al Instituto durante veintinueve o más años;
III. Durante el año 2010 tener cumplidos por lo menos cincuenta y tres años de edad, o
haber cotizado al Instituto durante veintiocho o más años;
48
cultura económica. Pags. 114 – 121.
108
IV. Durante el año 2011 tener cumplidos por lo menos cincuenta y dos años de edad, o
haber cotizado al Instituto durante veintisiete o más años, y
V. Durante el año 2012 tener cumplidos por lo menos cincuenta y un años de edad, o haber
cotizado al Instituto durante veintiséis o más años.
A partir del año 2013, estos requisitos dejarán de ser exigibles.” 49
3.5 El IMSS como competencia directa del ISSSTE y como uno de los principales
Institutos de Seguridad Social Nacional.
“El 19 de enero de 1943 nació el Instituto Mexicano del Seguro Social, con una
composición tripartita para su gobierno, integrado, de manera igualitaria, por representantes
de los trabajadores, de los patrones y del Gobierno Federal. De inmediato comenzó a
trabajar su Consejo Técnico. Entonces, al igual que hoy, sus integrantes han sabido
anteponer a los legítimos intereses que representan el bien superior del Seguro Social,
constituyéndose así en garantía de permanencia y desarrollo institucional.
Se recibió la primera aportación del Gobierno Federal por la cantidad de cien mil pesos; se
afilió la primera empresa y se expidió la primera credencial de afiliación.
El 6 de abril de 1943 se funda el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social

(SNTSS), que hoy en día constituye la organización sindical más grande del apartado A del
Artículo 123 Constitucional. El decreto de creación del IMSS preveía la puesta en marcha
de los servicios para el 1° de enero de 1944.” 50
Es así como el Instituto Mexicano del Seguro Social atiende a los trabajadores al servicio
de la iniciativa privada y a sus familiares derechohabientes.
49
cultura económica. Pags. 114 – 121.
50
IMSS. www.imss.gob.mx. Antecedentes. Fecha de consulta: 29 de octubre de 2008
109
3.5.1 El IMSS Hoy.
Los avances logrados se deben al esfuerzo y compromiso permanente de más de 370 mil
trabajadores ejemplares del IMSS en todo el país. Su trabajo se ha desarrollado en un
contexto macroeconómico difícil, y ha descansado en gran medida en esfuerzos de
austeridad y de combate a la evasión y la elusión. Esta ruta, sin embargo, tiene claros
límites; nos ha ayudado a sortear la coyuntura, pero no es una solución permanente a
nuestra problemática. Afortunadamente, la situación económica parece más promisoria para
el resto de éste y los próximos años.
El IMSS es la institución de seguridad social más grande de América Latina, pilar

fundamental del bienestar individual y colectivo de la sociedad mexicana y principal
elemento redistribuidor de la riqueza en México; es sin duda, una de las instituciones más
queridas por los mexicanos.
3.5.2 Misión del IMSS.
“Misión del IMSS:

A) En la organización social del trabajo y en la previsión social:
Administrar los riesgos que se expresan en la Constitución y que se especifican en los

distintos ramos de seguro que regula la Ley del Seguro Social, para lo cual se requiere de la
adecuada administración de las contribuciones y los recursos financieros para garantizar las
prestaciones en especie y en dinero, y lograr la estabilidad en el bienestar del asegurado.
B) En la provisión de servicios:
Cuidar y fomentar de manera integral la salud de la población trabajadora, pensionada,

asegurada voluntariamente, y de sus familias, así como de la atendida en esquemas de
solidaridad social. Lo anterior, a través de proveer los servicios preventivos y curativos
médicos con niveles de oportunidad y calidad, y ofrecer a la madre trabajadora servicios de
110
guarderías que permitan un cuidado adecuado de sus hijos pequeños, contribuyendo así a
un círculo virtuoso de mejoras en la calidad de la atención y en la productividad de los
trabajadores y de sus hogares.
C) En la administración de las contribuciones a la seguridad social:
En su carácter de organismo fiscal autónomo, fomentar la competitividad de las empresas,

la transparencia de la información que genera su función fiscal, y una recaudación más
eficaz.” 51
3.5.2 Comparativo entre ISSSTE e IMSS respecto al número de cotizantes y

derechohabientes en general.
CONCEPTO ISSSTE IMSS
Total de Derechohabientes 11. 23 millones 43.22 millones
Total de Trabajadores activos 2.42 millones 22.20 millones
Año de inicio de Cuentas 2008 1997

individuales
Figura 3.1 Comparativo respecto al número de cotizantes del ISSSTE y el IMSS.
La figura anterior muestra que entre las dos instituciones se cuenta con 24.62 millones de
trabajadores activos y atienden a un total de 54.45 millones de derechohabientes.
51
IMSS. Misiòn y visiòn. www.imss.gob.mx. Fecha de consulta 4 de noviembre de 2008.
111
CAPÍTULO IV
PLAN DE TRABAJO
4.1 Tema de investigación.
El tema que se eligió para realizar el trabajo de campo es: La calidad en el servicio de
capacitación proporcionado a los trabajadores del Estado sobre la nueva Ley del ISSSTE.
4.2 Antecedentes.
La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a

un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La
calidad del servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental
del consumidor que asume conformidad con dicho servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté
considerando, por ejemplo, las pláticas informativas sobre la nueva ley del ISSSTE.
En esas pláticas donde surgió la investigación, fue necesario conocer si los trabajadores del
Estado realmente recibieron una plática adecuada con la información clara y oportuna, con
expositores que realmente aclararon sus dudas para que ellos fueran capaces de tomar una
decisión basada en información y conocimiento.
Pero para saberlo era necesario abarcar otros aspectos como la capacitación, que consiste en
un proceso de formación continua e integral a través del cual se adquieren, desarrollan y
actualizan conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores para su mejor
desempeño.
Partiendo del concepto, se conoce que el ISSSTE impartió cursos de capacitación a sus
trabajadores a través de las pláticas informativas para la toma de decisiones sobre su
sistema de pensiones.
112
Para estas pláticas el ISSSTE se apoyó en un grupo de expositores que se encargaron de
capacitar a los trabajadores de las diferentes dependencias del estado, para que contaran con
la información necesaria para la toma de decisiones sobre el tipo de opción de retiro a que
accederán.
4.3 Justificación.
Esta investigación ayudó al departamento de capacitación a crear una mejora continua para
proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones de los trabajadores del
Estado, respecto al sistema de pensiones.
4.4 Planteamiento del Problema.
De acuerdo a la poca información que hubo en los medios masivos de comunicación sobre
dicho tema, surgió el planteamiento de conocer y evaluar la información proporcionada a
los trabajadores del Estado por los representantes del ISSSTE para saber ¿Cuál fue el nivel
de calidad en el servicio de capacitación proporcionado a los trabajadores del Estado para
brindar los conocimientos necesarios para la toma de decisiones en cuanto al sistema de
pensiones?
4.5 Objetivos.
4.5.1 Objetivo General.
Conocer el nivel de calidad en el servicio de capacitación proporcionado a los trabajadores

del Estado para facilitar la toma de decisiones respecto al régimen pensionario.
4.5.2 Objetivos Específicos.
A. Conocer la percepción de los trabajadores del Estado respecto a la calidad de la

información para facilitar la toma de decisiones respecto al régimen pensionario.
113
B. Conocer cual de las herramientas con las que proporciona la información fue más
eficaz para la comprensión de la información por parte de los trabajadores del
Estado.
C. Conocer si después que los trabajadores del Estado recibieron la información sobre
la ley del ISSSTE se sintieron capaces para tomar una decisión correcta sobre el
régimen pensionario.
4.6 Hipótesis.
Una vez proporcionada la plática informativa los trabajadores del Estado, se sintieron
capaces de tomar una decisión para elegir su sistema de pensiones.
4.6.1 Variable dependiente:
Nivel de calidad de la capacitación proporcionada durante las pláticas informativas.
4.6.2 Variable independiente:
Plática informativa:
A. Nivel de calidad en las pláticas.

9 Calidad de la información.
9 Información para la toma de decisiones (percepción).
9 Resolución de dudas.
B. Material de apoyo.
9 Presentación proyectada.
9 Simuladores.
9 Folletos y carteles.
114
C. Expositor:
9 Voz
9 Información
9 Resolución de dudas
9 Actitud.
4.7 Fuente de Información.
La fuente de información utilizada en este trabajo de investigación fueron los trabajadores

del Estado que asistieron a las sesiones informativas sobre el sistema de pensiones.
4.8 Tipo de Estudio.
A. De acuerdo a la finalidad: descriptivo.
B. De acuerdo al lugar donde se realiza: de campo, ya que se llevó acabo en los lugares
donde se realizaron las pláticas informativas.
C. De acuerdo al tiempo en que se realiza: transversal, ya que correspondió a un

tiempo previamente fijado.
D. Instrumento de investigación: Esta investigación se apoyó en un cuestionario de

cliente satisfecho, mejor conocido como clisa. El cuestionario o clisa se aplicó
inmediatamente después de que se proporcionara la información del sistema
pensionario. En el anexo puede observarse el instrumento de investigación..
4.9 Población y/o Muestra.
Muestra Intencional mediante la aplicación de un Clisa (cuestionario de cliente satisfecho):

Trabajadores del Estado que tomaron su plática informativa durante el periodo del 3 al 14
de noviembre.
115
4.10 Escenario.
El estudio se realizó en la ciudad de México, en diferentes dependencias gubernamentales,

cuyos empleados se encuentran afiliados al ISSSTE.
En el fondo de pensiones, el ISSSTE conserva un sistema de reparto, también conocido

como de beneficios definidos en el cual, las aportaciones de los cotizantes pagan las
pensiones de los jubilados. Cuando la estructura demográfica de un país, es
predeterminante joven y con una baja esperanza de vida, existen muchos cotizantes por
cada pensionado, así al iniciar operaciones, el ISSSTE considero montos considerables para
otras actividades apremiantes.
Con el progreso económico y el mejoramiento de las condiciones de salud, la gente tiende a

vivir más años y a tener menos hijos, esto provoca que con el paso de los años y de las
generaciones, disminuya el número de trabajadores por pensionado y aumente la duración
de las pensiones. Por ejemplo en 1975 la esperanza de vida en México era de 65 años,
mientras que en el año 2005 alcanzo los 77 años. Al mismo tiempo, la edad de retiro ha
disminuido de 62 a 56 años, además el número de cotizantes por pensionado cayó de 20 a
poco menos de 4, es decir, en 1975, cuando un trabajador se retiraba, había 20 trabajadores
activos que contribuían para pagarle su pensión durante dos años y medio, mientras que en
el año 2005 sólo había 5 trabajadores activos para pagar una pensión de 21 años, lo que se
acentuará en las próximas décadas. Esto explica y refleja que el problema financiero mas
grave del ISSSTE sea el de las pensiones, el cual enfrenta desde hace varios años un déficit
actuarial importante.
Derivado de lo anterior, el 1° de Abril de 2007 entró en vigor la reforma a la ley del

ISSSTE y es por ello que a partir de esa fecha comenzó a difundirse a los trabajadores al
servicio del Estado la información de los sistemas de pensiones existentes en la actualidad,
con la finalidad de que ellos puedan elegir un régimen de pensiones de acuerdo a sus
características personales y que esta decisión sea la mejor en cada caso.
116
Un factor importante en dicha toma de decisión es la calidad en el servicio a cerca de la
información sobre los sistemas de pensiones proporcionada a los trabajadores al servicio
del Estado.
4.11 Procedimiento:
A. Se buscó información sobre temas de calidad, sistema de pensiones y técnicas de

investigación.
B. Se redactó el marco teórico de este trabajo.
C. Se elaboró el instrumento de investigación y se aplicó el cuestionario en las
dependencias y entidades a los trabajadores al servicio del Estado.
D. Se codificaron e interpretaron los cuestionarios, se procesó la información obtenida
estadísticamente y se presentaron los resultados.
E. Se elaboraron las conclusiones de la investigación de acuerdo a los resultados
obtenidos.
F. Se presentó la información final por escrito.
117
CAPÍTULO V
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Para llevar a cabo esta investigación se realizó un cuestionario de satisfacción de clientes

(clisa) y arrojó los siguientes resultados.
5.1 Aspectos demográficos.
5.1.1 Sexo.
MASCULINO FEMENINO TOTAL
40% 60% 100%
SEXO
40%
60%
MASCULINO FEMENINO
Gráfica 5.1.1 Sexo de los encuestados.
La muestra a la que se aplicó el cuestionario estuvo integrada, como se muestra en la

gráfica 5.1.1 por un 60% de mujeres y un 40% de hombres.
118
5.1.2 Edad.
MENOS 25 25-34 35 - 44 45 -54 55 -65 MÁS DE 65 TOTAL
3% 25% 32% 30% 7% 3% 100%
EDAD
7% 3% 3%
25%
30%
32%
MENOS 25 25-34 35 - 44 45 -54 55 -65 MÁS DE 65
Gráfica 5.1.2 Edad de las personas encuestadas.
La gráfica 5.1.2 muestra que el rango de edad con mayor participación dentro del
instrumento es de 35-44 años con un 32%, seguido con un 30% por los de 45-54 años, y
después con 25%% de 25-34 años de edad. Los rangos de 55-65, más de 65 y menor de 25,
representan una menor participación en el instrumento con 7%, 3% y 3% respectivamente.
119
5.1.3 Tiempo de cotización.
1A 5 6 A 10 11 A 15 16 A 20 21 A 25 26 A 30 M Á S D E 30 TOTAL
14% 21% 18% 23% 15% 7% 2% 100%
T IE M P O D E C O T IZ A C IÓ N
7% 2% 14%
15%
21%
23%
18%
1A 5 6 A 10 11 A 15 16 A 20 21 A 25 26 A 30 M Á S D E 30
Gráfica 5.1.3 Tiempo de cotización al ISSSTE de los encuestados.
Además de saber el género (femenino o masculino) de las personas encuestadas y su edad,

era importante conocer los años de cotización en el ISSSTE, a continuación se presentan
los resultados:
El 23% de los encuestados tienen de 16 a 20 años de cotización, seguido por los

trabajadores que llevan un record de 6 a 10 años con un 21%; el 18% de participación lo
tienen los trabajadores con 11 a 15 años de cotización, de 1 a 5 años, el 14%, los
trabajadores con 26 a 30 años con un 7% y solamente un 2% cuentan con más de 30 años
de cotización.
120
De acuerdo a los datos arriba mencionados se puede apreciar que los más interesados en
conocer la nueva forma de pensión son los trabajadores que tiene entre 11 y 25 años de
cotización
5.2 Calidad en el servicio.
5.2.1 Nivel de calidad en las pláticas.
NUM. PREGUNTA PÉSIMA MALA REGULAR BUENA EXCELENTE TOTAL

La calidad de la información
1 presentada fue: 0 0.84 9.24 52.10 37.82 100
La resolución de dudas respecto a la
2 información presentada fue: 0 0 8.40 53.78 37.82 100
La secuencia de los temas durante la
3 plática fue: 0 2.54 10.17 53.38983 33.90 100
En cuanto a la cantidad de
4 información para tomar la decisión, la 0.84 1.68 17.65 50.42017 29.41 100
En cuanto a los temas que se trataron,
5 la plática fue: 0 0.84 11.02 56.77966 31.36 100
PROMEDIO 0% 1% 11% 54% 34% 100%
CALIDAD DE LAS PLATICAS
1% 11%
0%
34%
54%
PÉSIMA MALA REGULAR BUENA EXCELENTE
Gráfica 5.2.1 Calidad en el servicio.

Para poder decir que una plática fue buena y sobre todo útil era necesario conocer si la
calidad de esta estuvo a la altura de las expectativas de los participantes. Para esto fue
121
necesario conocer sus opiniones respecto a la calidad presentada en la plática, si la
secuencia de esta era clara, entendible, si la cantidad de la información fue o no suficiente
para la toma de decisiones y sobre todo y esta información contribuyó a la resolución de sus
dudas.
De esta manera el 54% de los participantes cree que la calidad es buena ayudándolos a
tomar la opción que más les conviene para decidir su sistema de pensiones.
Para el otro 34% la plática superó sus expectativas pues la califican de excelente en calidad,
contenidos y resolución de sus dudas.
Solo el 11% quedó insatisfecho y opina que la calidad es regular y no ayudó en gran
manera a la toma de decisiones. Y por último el 1% de la población cree que es mala y
debería mejorar.
5.2.2 Percepción.
1 Lacomprensióndel temafue: 0 1.69 11.02 54.24 33.05 100

2 El nivel deconfiabilidaddel tema fue: 0 0.83 19.17 53.33 26.67 100
La formaenquela pláticacubriómis
3
expectativas fue: 0 1.69 16.95 50.85 30.51 100
La oportunidadconqueme enterédelas
4 2.54 3.39 16.95 50.84 26.27 100
pláticas fue:
Después derecibir la informacióndela
5 pláticar, podriaexplicar loqueaprendí de 0.85 0.85 28.21 53.85 16.24 100
manera:
6 Haber asistidoa estapláticafue: 0.85 0 7.63 60.17 31.35 100
PROMEDIO 1% 1% 17% 54% 27% 100%
122
PERCEPCIÓN
1%1%
17%
27%
54%
Gráfica 5.2.2 Percepción de los asistentes a las pláticas informativas.
Gráfica 5.2.2 Percepción de los asistentes a las pláticas.
La información dada a conocer en las pláticas es muy importante para la toma de

decisiones, por esta razón era importante conocer la opinión de los participantes sobre la
percepción de los contenidos. Para poder medir esta variable, era necesario tomar en
cuenta, el nivel de comprensión entre los participantes y que ellos observaran que la
información expuesta en la plática era confiable; pero sobre todo si la plática cubrió las
expectativas e inquietudes sobre como elegir su nuevo sistema pensionario.
Al analizar los resultados se observa que la mayoría de los participantes (el 54%), quedó
satisfecho con la calidad de esta calificándola como buena. Un 27% opinó que la plática
cubrió sus expectativas de una manera excelente.
Mientras que el 17% quedó con una sensación ambigua ya que opina que la calidad fue
regular y no cubrió completamente con sus necesidades de información.
123
Es de suma importancia señalar que solamente un 1% de la población cree que fue mala.
El principal problema que se detectó es que algunas personas no se enteraron con

oportunidad. Además es evidente que la mayoría de las personas no pueden retener la
mayor parte de la información de la plática, por lo que sería conveniente valorar la
posibilidad de fragmentarla, por lo menos en dos partes para lograr mejores niveles de
comprensión de asimilación en un aspecto tan trascendental como la elección del sistema
pensionario.
5.3 Material de apoyo (presentación, simuladores, folletos).

La información proyectada durante la
1 presentación fue: 0.84 0 11.76 52.10 35.29 100
La información proporcionada en los
2 simuladores fue: 3.57 3.57 15.18 46.43 31.25 100
La información proporcionada en los folletos
3 y carteles fue: 3.81 3.81 23.81 44.76 23.81 100
PROMEDIO 3% 2% 17% 48% 30% 100%
MATERIAL DE APOYO
3% 2%
17%
30%
48%
5.3 Gráfica que muestra los resultados en cuanto al material de apoyo.
124
El material de apoyo dentro de las pláticas informativas es de suma importancia, por lo cuál
era vital conocer la calidad de los mismos.
En los resultados obtenidos, el 30% de los participantes opina que la calidad del material es
excelente complementando el conocimiento obtenido en la plática.
Pero la gran mayoría, exactamente el 48% opina que la calidad es buena pero obviamente
con posibilidades de mejorarla y hacerla más entendible a los participantes.
EL 17% declaró que simplemente la calidad es regular y sin olvidarnos del 3% y 2% que
opinaron que era mala y pésima respectivamente.
Estos resultados ayudan a saber que el material de apoyo es importante, no sólo para
complementar la plática sino que es una manera fácil, accesible y rápida de dar a conocer
de manera breve y concisa el tema del nuevo sistema pensionario.
Entre los comentarios acerca del material de apoyo, se encuentra el hecho de que muchas
de las personas que asistieron a las pláticas informativas del sistema pensionario, no
recibieron folletos con explicación de los sistemas de pensión y de los distintos ejemplos de
pensión. Cabe señalar que los folletos no los proporcionaba siempre el expositor, sino al
área de recursos humanos de cada dependencia.
5.4 Expositor.
1 El tono de voz del expositor fue: 0 0 2.50 49.17 48.33 100

La actitud del expositor fue:
2 0 0 2.54 46.61 50.85 100
El dominio del tema por el expositor
3 fue: 0 0 4.17 43.33 52.5 100
La confianza que me inspiró el
4 expositor fue: 0 0.83 10 50 39.17 100
PROMEDIO 0 0 5% 47% 48% 100%
125
EXPOSITOR
0% 5%
48%
47%
5.4 Gráfica que muestra el desempeño del expositor.
Para conocer si la plática informativa sobre el sistema pensionario del ISSSTE fue
entendible, amena, agradable y sobre todo útil para la toma de decisiones sobre el tema; era
necesario conocer el trabajo del expositor y como lo sintieron los participantes de la plática.
El 48% siendo la gran mayoría opinó que el trabajo del expositor fue excelente, tanto en su
tono de voz, el dominio del tema, la actitud que el expositor tenía con los participantes y
sobre todo la confianza de que podían disipar todas sus dudas.
Hay otro 47% de los participantes que opina que fue buena la intervención del expositor,
conociendo el tema y con la disposición de resolver las inquietudes de todos.
Y finalmente solo un 5% de la población a la que se le aplicó el instrumento cree que es

regular su participación. En este aspecto la gente que opinó que el desempeño del expositor
fue regular, considera que no confía el él por pertenecer al ISSSTE y que esto pudiera
afectar o influir en la posición u opinión del expositor respecto al sistema pensionario.
Del material de apoyo utilizado, la presentación proyectada, fue la herramienta más eficaz
para la compresión de la información presentada.
126
5.5 Decisión.
5.5.1 Después de la plática, ¿el trabajador se siente capaz de tomar una decisión sobre
el sistema pensionario?
HOMBRE MUJER
TOTAL
SI NO SI NO
34% 6% 48% 12% 100%
DECISION
MUJER SI,
48%
50%
45%
HOMBRE SI,
40%
34%
35%
30%
25%
20% HOMBRE MUJER NO,
15% NO, 6% 12%
10%
5%
0%
1
HOMBRE SI HOMBRE NO MUJER SI MUJER NO
5.5.1 Gráfica que muestra la capacidad de decisión de los asistentes a las pláticas.
La gráfica anterior muestra que el 48% de mujeres y el 34% de los hombres que asistieron a
las pláticas informativas consideran que tienen la capacidad de elegir el sistema pensionario
que más convenga a sus intereses, es decir que cuentan con las herramientas suficientes
para tomar una decisión. Mientras que el 6% de hombres y el 12% de mujeres no se
consideran todavía seguros de tomar una decisión acerca del sistema de pensiones.
127
CONCLUSIONES.
Al realizar la investigación acerca de La calidad en el servicio de capacitación

proporcionado a los trabajadores del Estado sobre la nueva Ley del ISSSTE, se llegó a las
siguientes conclusiones:
A. En términos generales, la calidad en el servicio de capacitación proporcionado a los

trabajadores del Estado sobre la nueva Ley del ISSSTE, es buena.
B. La percepción que tienen las personas que asistieron a estas pláticas informativas es
buena. Esta percepción se refiere sobe todo a la utilidad que estas personas
encontraron en dichas pláticas en el sentido de la toma de decisión, es decir, al
nivel de seguridad que tuvieron para elegir el sistema de pensiones después de
haber asistido a éstos eventos.
C. En algunas dependencias no se dio una apropiada difusión sobre las fechas y
horarios de las pláticas.
D. En algunas dependencias no se proporcionó material de apoyo como carteles y
folletos informativos a los trabajadores cotizantes al ISSSTE.
E. La participación del expositor se consideró en términos generales excelente.
F. La presentación proyectada, seguida de los simuladores, fueron considerados como
las herramientas mas eficaces para la comprensión de la información presentada en
las pláticas informativas.
Lo anterior brinda información objetiva que proporciona las bases necesarias para tomar
medidas tendientes a la mejora de la calidad del servicio de capacitación que ofrece el
personal del ISSSTE a través de pláticas informativas.
Este estudio puede servir como base para la medición de la calidad de otras acciones de
capacitación, tanto en el ISSSTE como en otras dependencias proporcionando un enfoque
hacia el logro de los objetivos alcanzados en cuanto a la calidad integral de cada curso o
acción de capacitación llevada a cabo.
128
ANEXO
A continuación se muestra el cuestionario de cliente satisfecho (clisa) que fue utilizado para
esta investigación:
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN
INTRODUCCIÓN:
Estamos llevando a cabo una investigación para evaluar la calidad del servicio
proporcionado a los derechohabientes del ISSSTE, mediante pláticas sobre el
sistema pensionario.
Debido a lo anterior, solicitamos su apoyo, contestando este cuestionario, sus

respuestas serán tratadas en forma confidencial solamente para los fines de este
estudio.
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente cada reactivo y marque la opción que

mejor considere.
PREGUNTA PÉSIMA MALA REGULAR BUENA EXCELENTE

presentada fue:
La resolución de dudas
respecto a la información
proporcionada fue:
El tono de voz del expositor fue:

La información proyectada
durante la presentación fue:
La información proporcionada
en los simuladores fue:
129
La información proporcionada
en los folletos y carteles fue:
La secuencia de los temas
durante la plática fue:
El dominio del tema por el
expositor fue:
La comprensión del tema fue:

El nivel de confiabilidad de la
información fue
expositor fue:
En cuanto a la cantidad de
información para la tomar la
decisión, la plática fue:
En cuanto a los temas que se
tratarón, la plática fue:
La forma en que la plática
cubrió mis expectativas fue:

La oportunidad con que me
enteré de esta plática fue:
Después de recibir la
información de la plática, podría
explicar lo que aprendí de
manera:
Creo que haber asistido a esta
plática fue:
130
Con la información presentada, ¿se siente usted capaz de tomar una decisión
sobre el sistema pensionario?
SI ( ) NO ( )
COMENTARIOS____________________________________________________
__________________________________________________________________
SEXO: Masculino ___ Femenino ___
¿En cuál de las siguientes categorías de edad se encuentra usted?
Menos de 25 ___ 25-34 ___ 35-44 ___ 45-54 ___ 55-64 ___ Más de 65
___
Años de servicio: _______
Puesto: ___________________________________________________
GRACIAS POR SU TIEMPO Y AMABLE ATENCIÓN.
131
GLOSARIO
Aseguradora: las instituciones de seguros autorizadas para operar los seguros de Pensiones
derivados de las leyes de seguridad social.
Ciclo de servicio: Son todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio.
Clisa: Cuestionario de cliente satisfecho. Es un cuestionario corto que se aplica

inmediatamente después de que el cliente ha participado en un momento de verdad y su
objetivo es determinar el nivel de satisfacción como resultado de su última interacción con
la organización.
Cuenta Individual: Es aquélla que se abrirá para cada Trabajador en el PENSIONISSSTE o,

si el Trabajador así lo elige, en una Administradora, para que se depositen en la misma las
Cuotas y Aportaciones de las Subcuentas de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, de
ahorro solidario, de aportaciones complementarias de retiro, de aportaciones voluntarias y
de ahorro de largo plazo, y se registren las correspondientes al Fondo de la Vivienda, así
como los respectivos rendimientos de éstas y los demás recursos que puedan ser aportados
a las mismas.
Dependencias: Son las unidades administrativas de los Poderes de la Unión, la Procuraduría

General de la República, los órganos jurisdiccionales autónomos, los órganos ejecutivo,
legislativo y judicial del Distrito Federal, así como las unidades administrativas de las
Entidades Federativas y municipios que se incorporen al régimen de la Ley del ISSSTE.
Derechohabiente: Se le llama así a los trabajadores, pensionados y familiares

derechohabientes.
132
Exposición de motivos: Son las razones que originan una propuesta de ley mediante un
escrito, esta exposición debe contener los antecedentes y la justificación del porque se
solicita una reforma.
IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social.
Instituto o ISSSTE: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del

Estado.
Monto constitutivo: Es la cantidad de dinero que se requiere para contratar una Renta o un
Seguro de Sobrevivencia con una Aseguradora.
Pensión o jubilación: la renta o retiro programado.
Pensionado: toda persona a la que la Ley le reconozca tal carácter.
Pensión garantizada: Es aquélla que el Estado asegura a quienes reúnan los requisitos para
obtener una pensión por cesantía en edad avanzada o vejez, cuyo monto mensual será la
cantidad de tres mil treinta y cuatro pesos con veinte centavos, moneda nacional, misma
que se actualizará anualmente, en el mes de febrero, conforme al cambio anualizado del
Índice Nacional de Precios al Consumidor.
PENSIONISSSTE: Fondo Nacional de Pensiones de los Trabajadores al Servicio del

Estado, órgano desconcentrado del Instituto creado en los términos de la Ley del ISSSTE.
133
Retiro programado: Es la modalidad de obtener una pensión fraccionando el monto total de
los recursos de la cuenta individual, para lo cual se tomará en cuenta la esperanza de vida
de los pensionados, así como los rendimientos previsibles de los saldos.
Seguro de pensión: Es el derivado de las leyes de seguridad social, que tenga por objeto, el
pago de las rentas periódicas durante la vida del pensionado o el que corresponda a sus
familiares derechohabientes.
Seguro de sobrevivencia: Aquel que contratarán los pensionados por, retiro, cesantía en
edad avanzada y vejez, a favor de sus familiares derechohabientes para otorgarles a éstos la
pensión que corresponda, en caso de fallecimiento del pensionado.
Subcuenta: Se considera subcuenta a cualquiera de las Subcuentas de retiro, cesantía en

edad avanzada y vejez, del fondo de la vivienda, de ahorro solidario, de aportaciones
complementarias de retiro, de aportaciones voluntarias y de ahorro a largo plazo que
integran la cuenta individual.
Sueldo básico: El Sueldo Básico que se tomará en cuenta para los efectos de esta Ley, será
el sueldo del tabulador regional que para cada puesto se haya señalado, es decir que cada
dependencia toma diferentes conceptos como parte del sueldo básico de cotización. Sin
embargo, el cálculo del sueldo básico señalado en la Ley, en ningún caso podrá dar por
resultado una cantidad menor al sueldo básico establecido en la Ley anterior para el cálculo
de las cuotas y aportaciones al Instituto.
Trabajador: Son todas las personas que presten sus servicios en las dependencias o entidades, mediante
designación legal o nombramiento, o por estar incluidas en las listas de raya de los trabajadores temporales, o
que estén incluidos en las listas de raya, siempre y cuando hayan laborado una jornada completa de acuerdo
con las condiciones generales de trabajo y el contrato sea por un periodo mínimo de un año.
134
BIBLIOGRAFIA
1. Arrula Carribero, Adriana. Curso de capacitación y desarrollo. Cap. 1-9.

Gestiopolis. www.gestiopolis.com. Fecha de consulta: 27 de octubre de 2008.
2. Dillon, William. La investigación de mercados en un entorno de marketing. Ed.

Irwin. España. 2000. Págs. 29-44.
3. Forero, María Teresa. Manual Moderno de Comunicación: saber usar el lenguaje.

Ed. Arquetipo. Argentina. 2004. Pág. 184
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Graw Hill. México. 2001. Págs. 7-24.
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éxito en la comercialización de los servicios. Editorial Pac S.A. de C.V. México.
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www.estoesmarketing.com. Fecha de consulta: 24 de octubre de 2008.
12. Rojas, Daniel. Curso gratis de teorías de calidad. Cap. 2, 3, 6-12, 20,21.
Wikilearning. www.wikilearning.com.Fecha de consulta: 15 de octubre de 2008.
13. Ruíz, Miguel Angel. ¿Qué es una conferencia? Oratorianet. www.oratorianet.com.

Fecha de consulta: 24 de octubre de 2008.
136
MATERIAL DE APOYO (PRESENTACIÓN, SIMULADORES,
NUM. PREGUNTA PÉSIMA MALA REGULAR

La información proyectada durante la
1 presentación fue: 0.84 0 11.76
La información proporcionada en los
2 simuladores fue: 3.57 3.57 15.18
La información proporcionada en los folletos
3 y carteles fue: 3.81 3.81 23.81
PROMEDIO 3% 2% 17%
MATERIAL DE APOYO
3% 2%
17%
30%
, MAT
48%
5.3 Gráfica que muestra los resultados en cuanto al material de apoyo.

5.2.2 Percepción.
NUM. PREGUNTA PÉSIMA MALA REGULAR
1 La comprensión del tema fue: 0 1.69 11.02

El nivel de confiabilidad del tema fue:
2 0 0.83 19.17
La forma en que la plática cubrió mis
3
expectativas fue: 0 1.69 16.95
La oportunidad con que me enteré de las
4 2.54 3.39 16.95
pláticas fue:
Después de recibir la información de la
5 0.85 0.85 28.21
pláticar, podria explicar lo que aprendí de
6 Haber asistido a esta plática fue: 0.85 0 7.63
PROMEDIO 1% 1% 17%
PERCEPCIÓN
1% 1%
17%
27%
54%
5.2.2 Gráica que muestra la la percepción de los asistentes a las pláticas.

, FOLLETOS) E
BUENA EXCELENTE TOTAL NUM. PREGUNTA PÉSIMA
52.10 35.29 100 1 El tono de voz del expositor fue: 0

46.43 31.25 100 2 0
El dominio del tema por el expositor
44.76 23.81 100 3 fue: 0
48% 30% 100% 4 expositor fue: 0
PROMEDIO 0
EXP
17%
48%
PÉSIMA MALA REG

XCELENTE
5.2.1 Nivel de calidad en las pláticas.
BUENA EXCELENTE TOTAL NUM. PREGUNTA PÉSIMA

54.24 33.05 100 1 presentada fue: 0
La resolución de dudas respecto a la
53.33 26.67 100 2 información presentada fue: 0
La secuencia de los temas durante la
50.85 30.51 100 3 plática fue: 0
En cuanto a la cantidad de información
50.84 26.27 100
4 para tomar la decisión, la plática fue: 0.84
En cuanto a los temas que se trataron,
53.85 16.24 100
5 la plática fue: 0
60.17 31.35 100 PROMEDIO 0%
54% 27% 100%
CALIDAD D
17%
34%
34%
PÉSIMA MALA REG

CELENTE
Gráfica 5.2.1 Nivel de calidad de las pláticas.

EL EXPOSITOR
MALA REGULAR BUENA EXCELENTE TOTAL
0 2.50 49.17 48.33 100
0 2.54 46.61 50.85 100
0 4.17 43.33 52.5 100
0.83 10 50 39.17 100

0 5% 47% 48% 100%
XPOSITOR
0% 5%
47%
EGULAR BUENA EXCELENTE

MALA REGULAR BUENA EXCELENTE TOTAL
0.84 9.24 52.10 37.82 100
0 8.40 53.78 37.82 100
2.54 10.17 53.389831 33.90 100
1.68 17.65 50.420168 29.41 100
0.84 11.02 56.779661 31.36 100

1% 11% 54% 34% 100%
DE LAS PLATICAS
1% 11%
0%
54%
REGULAR BUENA EXCELENTE

Instituto Politecnico Nacional: La Calidad en Es Servicio Como Estrategia Empresarial

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :

ADRIANA MARÍA LUISA HURTADO CRUZ

CONDUCTORA DEL SEMINARIO: LIC. MARÍA DE LA LUZ PIRRÓN CURIEL.

MÉXICO, D.F. ENERO DE 2009.

AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

A TODO EL CUERPO DOCENTE DE LA ESCA:

Clisa: Cuestionario de cliente satisfecho.

FAFEF: Fondo de Aportaciones para el Fortalecimiento de las Entidades Federativas.

FSTSE: Federación de Sindicatos de los Trabajadores al Servicio del Estado.

IMSS: Instituto Mexicano del Seguro Social.

ISSSTE: Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.

JIT: Justo a tiempo.

MMP: Millones de pesos.

Pensionissste: Fondo de pensiones del ISSSTE.

SNTE: Sindicato Nacional de los Trabajadores de la Educación.

1.1 Origen de la calidad. 11

2.1 El valor de la capacitación. 53

4.1 Tema de investigación. 112

5.1 Aspectos demográficos. 118

Anexo: Cuestionario de cliente satisfecho. 129

Así el 1 de enero de 1960 surge el Instituto de seguridad y servicios sociales de los

Derivado de lo anterior, el instituto capacitó a un grupo de personas para que se encargaran

El motivo del trabajo que se presenta fue la medición de la calidad en el servicio de

En el capítulo I, la calidad se considera un factor esencial para el éxito de las

En el capítulo II se menciona la importancia de la capacitación para establecer un proceso

En el capítulo III se abordan los antecedentes de la seguridad social en México y se hace

En el capítulo IV se detalla el plan de trabajo utilizada para esta investigación. Se plantea

En el capítulo V son interpretados los resultados de la investigación respecto a la cuestión

La principal contribución de este trabajo es la presentación de una evaluación de la acción

1.1 Origen de la calidad.

El concepto de calidad se ha utilizado desde que el hombre era nómada y se ha ido

A. El hombre de las cavernas.

En esta era, también llamada de recolección, la calidad se basaba en inspeccionar y

Con el crecimiento demográfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y

El artesano destacaba por la elaboración de determinado producto: el fundidor, que

La palabra calidad tiene múltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a

1.2 Conceptos de calidad.

A continuación se presentan algunos de los conceptos de calidad más utilizados en la

J. M. Juran propone que "calidad es aptitud para el uso". 2

Westinghouse afirma que la calidad total representa el liderazgo de la marca en sus

1.3 Teorías recientes de la calidad.

1.3.1 Shigeo Shingo.

En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de

1.3.1.1 Sistema Justo a tiempo.

Existen varias ventajas que proporciona el sistema de cero inventarios:

Esta filosofía no se trata de:

a) Debe identificarse y eliminar el motivo de las pausas durante el proceso de fabricación

La introducción de esta técnica permite lograr porcentajes de reducción del tiempo de

Figura 1.1 Rediseño de flujo de producción.” 6

Aunque realmente existen procesos de producción diferentes, la implantación del Justo a

A. Etapa 1: Planteamiento e Identificación de Oportunidades.

Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impaciencia y no invertir todo el

B. Etapa 2: Organizar para obtener el éxito.

a) Declaración de objetivos: Cada persona de la organización debe entender hacia qué

d) Instrumentación de mejoras: Ya que esté implantada una mejora es necesario continuar

C. Etapa 3: Motivación, mentalización, educación.

La creatividad a la que se alude normalmente está adormecida, pero su estimulación por

D. Se hacen estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias

1.3.2 Jan Carlzon.

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de

Dentro de las aportaciones de Carlzon se encuentra el hecho de que es el creador de