Propuesta Plan de Mejoramiento para La Gestión Logística de La Empresa Coacosta S.A.S. de La Ciud

PROPUESTA PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE
LA EMPRESA COACOSTA S.A.S. DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO,

DEPARTAMENTO DE NARIÑO
DIANA PATRICIA CEBALLOS ORTIZ
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE NARIÑO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2018
PROPUESTA PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE
LA EMPRESA COACOSTA S.A.S. DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO,
DEPARTAMENTO DE NARIÑO
DIANA PATRICIA CEBALLOS ORTIZ

Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas
Asesor:
ESP. JAIME ARGOTI CHAMORRO

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SAN JUAN DE PASTO
2018
DEDICATORIA
A Dios y a la Virgen por permitirme llegar a este momento tan especial de mi vida,
por los triunfos y los momentos difíciles, por protegerme durante todo mi camino y
darme fuerzas para superar obstáculos y dificultades a lo largo de toda mi vida,
además por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi
camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el
periodo de estudio.
Dedico a mi madre este trabajo por haberme proporcionado la mejor educación y

lecciones de vida, por ser ese gran apoyo, por haberme enseñado que con
esfuerzo, trabajo y constancia todo se logra, porque me ha dado todo lo que soy
como persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño, mi
perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos, por ser la persona que me
ha acompañado en todo mi trayecto estudiantil y de vida, quien ha velado por mi
durante este arduo camino para convertirme en la persona que soy y por
enseñarme e inculcarme que la familia es la mayor riqueza y felicidad que poseo.
A mi papito que con su amor por ayudarme afrontar el camino de la vida,

incluyéndome cada día en sus oraciones, y aunque hoy ya no este conmigo sé
que siempre está cuidándome y guiándome desde el cielo, este proyecto es el
resultado de todo lo que me enseño acerca la vida.
A mis hermanos que siempre han estado junto a mí brindándome su apoyo y

compartir conmigo alegrías y tristezas
.
Diana Ceballos
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios y a la virgen por darme la fuerza y por ser guía en esta etapa de
mi vida.
Doy gracias también a la Corporación Universitaria Autónoma de Nariño por darme

la oportunidad de estudiar y formarme como Administradora de empresas,
agradezco a los docentes quienes aportaron con sus conocimientos para mi
formación.
Los más sinceros agradecimientos al docente Ever Muñoz, que sin su ayuda,
experiencia y conocimiento no hubiese sido posible este proyecto, así como también
agradezco a mi asesor Jaime Argoti por orientarme y brindarme sus conocimientos
durante la elaboración de este proyecto de investigación.
Finalmente extiendo mi más sincero agradecimiento a la Empresa Coacosta S.A.S

y a todos sus colaboradores por permitirme ejecutar mi investigación, enriquecer y
fortalecer mi conocimiento.
CONTENIDO
Pág.
PRESENTACION DEL R.A.E
INTRODUCCIÓN 19
1. TITULO 21
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 22
2.2 . FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 23
2.3. JUSTIFICACIÓN 23
3. OBJETIVOS 25
3.1 OBJETIVO GENERAL 25
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25
4. MARCO REFERENCIAL 26
4.1 MARCO CONTEXTUAL 26
4.1.1 Macro contexto. 26
4.1.1.1 Sector Agropecuario en Colombia. 26
4.1.2 Micro contexto. 29
4.1.2.1 Municipio de Pasto. 29
4.1.2.2 Empresa COACOSTA S.A.S 34
4.2 MARCO TEÓRICO 40

4.2.1 Gestión logística. 40
4.2.1.1 Concepto. 40
4.2.2 La cadena de abastecimiento. 41
4.2.3 Inventarios. 41
4.2.3.1 Manejo de inventarios 42
4.2.4 Almacenamiento. 42
4.2.5 Distribución. 43
4.2.6 Planeación. 44
4.2.6.1 Ventajas de la planeación. 45
4.2.7 Mejoramiento de procesos. 46
4.2.7.1 Método justo a tiempo. 46
4.2.7.2 Modelo SCOR (the Supply Chain Operations Reference Model). 46
4.2.7.3 Supply Chain Management. 47
4.2.7.4 El Ciclo PHVA Planear-Hacer-Verificar-Actuar. 48
4.2.8 Mejora Continua. 50
4.2.9 M.M.G.O Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones.51
4.2.10 Plan de mejoramiento. 53
4.2.10.1 El proceso de mejoramiento. 53
4.2.10.2 Necesidades de mejoramiento. 53
4.3 MARCO CONCEPTUAL 54

4.3.1 Servicio. 54
4.3.2 Proceso de atención al cliente. 55
4.3.3 Administración. 56
4.3.5 Proceso. 56
4.3.6 Productividad. 56
4.3.7 Talento Humano. 56
4.3.8 Calidad. 57
4.3.9 Competitividad. 57
4.4 MARCO LEGAL 58

4.4.1 Normatividad vigente para el funcionamiento del establecimiento. 58
4.4.2 Normatividad vigente en transporte terrestre de carga. 59
4.4.3 Normatividad vigente en transporte de productos químicos. 61
4.4.4 Normatividad vigente en seguridad y salud en el trabajo. 62
5. DISEÑO DE ASPECTOS METODOLÓGICOS 64
5.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 64

5.1.1 Línea de investigación institucional 64
5.1.2 Línea de investigación programa administración de empresas. 64
5.1.3 Sub línea. 64
5.1.4 Tema. 64
5.2 ENFOQUE 64
5.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN 64
5.4 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 66
5.5 FUENTES E INSTRUMENTOS DE RECOLLECIÓN DE INFORMACIÓN 67

5.5.1 Adquisición, selección y clasificación de la información relevante 67
5.5.2 Recolección y estudio de la información. 67
5.5.2.1 Instrumento para el análisis del componente de Gestión Logística, basado
en el modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO). 67
5.5.3 Análisis de los resultados obtenidos. 67
5.6 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO INVESTIGATIVO 68
5.6.1 Determinación de la población. 68

5.6.2 Determinación de la muestra. 69
6. RESULTADOS 70
6.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR MMGO – INFORME INTEGRAL 70
6.1.2. Gestión de mercadeo 73
6.1.2.1 Análisis situacional. 74
6.1.3. Estructura organizacional 75
6.1.3.1 Análisis situacional 76
6.1.4. Logística. 78
6.1.5. Comunicación e información 80
6.2 ANÁLISIS INTEGRAL GESTIÓN LOGÍSTICA Y COMPONENTES

INTERRELACIONADOS 83
6.2.1 Mapa general de problemas y sus niveles. 84
6.3 PLAN DE MEJORAMIENTO 90

6.3.1 Presupuesto propuesta plan de mejoramiento. 105
6.3.2 Cronograma propuesta plan de mejoramiento. 106
7. CONCLUSIONES 107
8. RECOMENDACIONES 109
BIBLIOGRÁFIA 110
CIBERGRAFÍA 111
ANEXOS 115
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Información general de la ciudad de Pasto 30

Tabla 2. Centros de trabajo COACOSTA S.A.S 35
Tabla 3. Distribución de la personal área administrativa de la Agencia COACOSTA-
Pasto 37
Tabla 4. Distribución de la personal área comercial de la Agencia COACOSTA-
Pasto 37
Tabla 5. Estadios del modelo de modernización para la gestión de las
organizaciones 52
Tabla 6. Universo de estudio 69
Tabla 7. Caracterización general de los diferentes estadios de desarrollo de las
organizaciones 70
Tabla 8. Evaluación por estadios Empresa Coacosta S.A.S – Agencia Pasto 73
Tabla 9. Mapa general de problemas y niveles 86
Tabla 10. Plan de acción componentes matriz MMGO, estructura organizacional 93
Tabla 11. Plan de acción componentes matriz MMGO comunicación e informac 95
Tabla 12. Plan de acción componentes matriz MMGO gestión mercadeo 97
Tabla 13. Plan de acción componentes matriz MMGO gestión logística 99
Tabla 14. Plan de táctico para las variables de gestión logística 101
Tabla 15. Cronograma propuesta plan de mejoramiento 106
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1. Crecimiento del PIB agropecuario 27

Gráfica 2. Pirámide poblacional por rangos de edad 31
Gráfica 3. Informe Integral Agencia Coacosta – Pasto 72
Gráfica 4. Análisis Gestión de Mercadeo Agencia Coacosta - Pasto. 73
Gráfica 5. Análisis Estructura Organizacional Agencia Coacosta – Pasto 76
Gráfica 6. Análisis Logística Agencia Coacosta – Pasto 78
Gráfica 7. Análisis Comunicación e información - Agencia Coacosta - Pasto 81
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Municipio de Pasto división urbana comunas 30

Figura 2. Descripción territorio que cubre COACOSTA en el área nacional 35
Figura 3. Organigrama COACOSTA S.A.S 36
Figura 4. Ciclo PHVA planear-hacer-verificar-actuar 48
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Matriz MMGO-Modelo de Modernización para la gestión de las

organizaciones 116
Anexo B. Evaluación y calificación de los componentes objeto de la presente
investigación 117
Anexo C. Tabulación componente Logística 119
Anexo D. Tabulación componente Comunicación e información 121
Anexo E. Tabulación componente Gestión de Mercadeo. 128
Anexo F. Estados financieros empresa Coacosta año 2017 141
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
RESUMEN ANALÍTICO DE ESTUDIO-RAE
PROGRAMA ACADÉMICO: Administración de empresas.
FECHA DE ELABORACIÓN: Abril de 2018.
AUTOR(ES): Diana Patricia Ceballos Ortiz.
ASESOR: Jaime Argoti Chamorro.
TITULO: PROPUESTA PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN

LOGÍSTICA DE LA EMPRESA COACOSTA S.A.S. DE LA CIUDAD DE SAN JUAN
DE PASTO, DEPARTAMENTO DE NARIÑO.
PALABRAS CLAVES:
Gestión Logística: Es una herramienta muy importante en la integración de la

empresa, para el logro de esa integración empresarial es necesario realizar
diferentes estudios para mejorar el sistema actual generando una diferenciación
mucho mayor la cual sea percibida ante los clientes mediante la satisfacción de sus
necesidades y la información estratégica sobre la calidad del producto o del servicio.
Administración. Son las diferentes actividades que van destinadas a organizar los
diferentes recursos empresariales, humanos y materiales en busca de conseguir
diferentes objetivos que se hayan planeado durante un periodo..
Estructura organizacional. Corresponde a los diferentes patrones de diseño para

organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el
objetivo deseado. Es la distribución formal de los empleos dentro de una empresa.
Plan de mejoramiento. Es un proceso mediante el cual determinamos hacia dónde

dirigirnos, con qué medios, siguiendo qué pasos y en cuánto tiempo. Las actividades
de planeación incluyen necesariamente una cantidad considerable de pasos a darse
y detalles a tomarse en cuenta para cada momento de la planeación.
Mejora Continua: es un proceso progresivo que permite optimizar eficientemente

toda actividad, acción, plan, operación, etc., con el fin de alcanzar lo propuesto. Es
muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible
en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.
M.M.G.O Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones: Es
una herramienta de análisis situacional minucioso que permite medir la situación y
el estado actual y real de la gestión en las organizaciones e identifica las actividades
que conformarán la ruta de cambio, mejoramiento y modernización en la empresa.
Su objetivo fundamental es facilitar la modernización gerencial de las PyMEs hacia
Organizaciones centradas en la innovación y capaces de competir en un mundo
global; el diseño del modelo es aplicable tanto para empresas de servicios,
comerciales o manufactureras.
DESCRIPCIÓN
El objetivo de este trabajo de grado es presentar una propuesta de mejoramiento

para los procesos de gestión Logística en la empresa Coacosta .S.A.S,ubicada en
la ciudad de Pasto con el fin de contribuir al fortalecimiento de las funciones de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control de la
organización y con ello mejorar la calidad de los servicios que ofrece la empresa a
través de la organización de procesos y actividades aplicando estrategias acertadas
que le permitan enfrentarse a los retos del entorno y alcanzar mayor competitividad
dentro del sector.
Además se busca crear y fomentar una cultura hacia la formalización de la empresa
bajo los lineamientos establecidos; así como también fomentar el pensamiento
estratégico y la cultura del mejoramiento continuo entre los miembros de la
organización; y por consiguiente generar un clima laboral armónico y seguro
sensibilizando al personal sobre el cumplimiento de sus deberes bajo un reglamento
interno, bajo unos principios establecidos y minimizando los factores de riesgo que
atenten contra su integridad física o mental. Por lo tanto mediante un diagnóstico
interno se evalúan los componentes objeto del presente estudio analizando los
hallazgos encontrados para detectar aquellos procesos de mayor relevancia y más
susceptibles a mejorar.
Mediante el uso del Modelo de Modernización para la Gestión Organizacional
MMGO, se pretende realizar un diagnóstico más acertado que permita identificar los
factores más críticos y relevantes que bien facilitan o perjudican el accionar de la
empresa, puesto que esta herramienta emite resultados sobre la realidad que se
evidencia en la organización y de esta forma poder formular una propuesta de
mejora encaminada a fortalecer aquellos procesos que no se están manejando
adecuadamente y que estancan o limitan el desarrollo organizacional en todos sus
ámbitos, desencadenando efectos negativos perjudiciales tanto para los miembros
de la organización como para quienes tienen vínculo directo o indirecto con ella.
Para la aplicación de la herramienta y la recolección de la información se realizan
las respectivas visitas y reuniones de trabajo con la administradora, el líder
comercial y los demás colaboradores de cada proceso donde a través de
entrevistas, observación directa y análisis de documentos se identifican y clasifican
los problemas, potencialidades y recomendaciones encontrados tras el diagnóstico
y los resultados obtenidos, de igual manera se propone un plan de mejora a los
problemas más relevantes y prioritarios teniendo en cuenta la capacidad de la
empresa tanto financiera, de talento humano, disponibilidad de tiempo y de recursos
CONTENIDO:
La investigación se desarrolló en 6 capítulos importantes, empezando por el título

del proyecto, el planteamiento del problema que también involucra la justificación
del proyecto, los objetivos, el marco referencial que integra el marco contextual,
teórico, legal y conceptual, luego los aspectos metodológicos, en seguida el análisis
de resultados donde se desarrolló un análisis de la empresa, análisis de los
componentes de la matriz MMGO, que permita identificar fortalezas y oportunidades
de los procesos: gestión Logistica,estructura organizacional, comunicación e
información y gestión de mercadeo el proceso de recolección de información se
realiza principalmente a través de entrevistas aportadas por el señor gerente y cuyo
análisis posterior de los hallazgos encontrados permitió determinar los factores más
críticos y de altísima prioridad, así como también las alternativas de mejora para
elaborar el plan de mejoramiento con sus respectivos objetivos, metas, actividades,
responsables, tiempos y costos, presentando el presupuesto total de la propuesta,
como también el cronograma detallado para la consecución de las actividades
programadas previendo una reserva especial en dinero y un lapso de tiempo
máximo por si llegare a presentarse algún imprevisto que retrase el desarrollo de
las actividades o que incremente el costo estipulado en el presupuesto; el proyecto
termino con las conclusiones, recomendaciones, referente bibliográfico y los
anexos.
METODOLOGÍA:
Según los parámetros de la universidad, el presente proyecto se guio en la línea

Institucional empresarial, la línea del programa fue desarrollo y gestión
administrativa, además la investigación tuvo un enfoque o paradigma mixto, es decir
cuantitativo y cualitativo, todo esto para lograr una fotografía o retrato más completa
del fenómeno, por su parte un tipo de investigación descriptivo y empírico-analítico,
utilizando un método deductivo, puesto que el proyecto fue holístico, pero más
orientado en la parte cuantitativa.
Además las fuentes primarias en la investigación fueron todos los datos que arrojo
el análisis de 4 componentes de la matriz MMGO, igualmente como fuentes
secundaras se tuvieron los proyectos de investigación-antecedentes sobre planes
de mejoramiento y utilización de la matriz MMGO, normativa de emprendimiento y
comercial en Colombia, normativa contable, artículos con rigor científico,
complementado con información del gobierno a nivel nacional, regional y local, de
forma similar las técnicas de recolección de información fueron la matriz MMGO,
observación simple, la revisión bibliográfica, y la revisión documental de la empresa.
Es válido apuntar que como universo y muestra de la población, fueron los doce
trabajadores que laboran actualmente en la empresa, que se distribuyen en las tres
áreas organizacionales, además se tuvo la siguiente ruta metodológica en el
desarrollo del proyecto:
La primera fase se compuso de la revisión bibliográfica, la revisión documental de

la empresa, indagación previa en la empresa objeto de estudio, y consulta de
expertos, para armar la propuesta y anteproyecto de investigación, en la segunda
fase se realizó un diagnóstico y análisis de la situación actual de la empresa,
además la matriz MMGO que evaluó 4 componentes importantes de la empresa,
con la respectiva interpretación y análisis de dichos resultados, en cuanto a
problemas, potencialidades y recomendaciones.
En la última fase se establecieron los problemas más relevantes, y así formular

estrategias de mejoramiento de gestión logística según el diagnóstico realizado,
finalmente se estructuro un plan de mejora con enfoque en los procesos del área de
la estructura organizacional, comunicación e información, mercadeo y logística de
la organización; el plan de mejora además se compuso de un plan táctico logístico
identificando, los objetivos de mejora, un presupuesto y cronograma.
CONCLUSIONES:
En el proyecto de investigación se utilizaron como herramientas de diagnóstico

administrativo y contable, la matriz MMGO, a partir de estos recursos se pudo
establecer los problemas más considerables de la entidad, aspectos más positivos,
y que soluciones generar para el mejoramiento de la empresa integralmente.
El plan de mejora se realiza a partir de cinco objetivos de mejora, que pretenden

solucionar los problemas que tienen prioridad superior, el plan de mejora tiene un
costo aproximado de $27.504.718 teniendo en cuenta reservas de gestión y
contingencia, además se tiene presupuestado ejecutarlo en el 2018 y 2019, si la
Gerencia de la empresa Coacosta S.A.S lo determina.
RECOMENDACIONES:
Es recomendable la aplicación de la matriz MMGO en las empresas principalmente

pymes, puesto que al hacer un estudio integral de la empresa y determinar en qué
estadio se encuentra (1-malo, 2-regular, 3-bueno, 4-excelenete), se puede hacer
planes de mejora periódicos que podrían ubicar a la empresa en un estadio 3 o 4,
donde la organización se encamina al éxito.
Se recomienda a la gerencia de la empresa Coacosta S.A.S, aplicar el plan de

mejora en el 2019, donde además tendrá mejoras en sus políticas de clima
organizacional, en las relaciones interpersonales, en el valor que va aportar la
mejora de una Gestión logística, relacionada con otros sistemas de gestión como
con un sistema de información y comunicación más acertado en cuanto a la
actividad comercial de la empresa, además de una estructura organizacional clara
y definida que le ayude al direccionamiento de la organización para lograr así la
prestación de un buen servicio.
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FRANCO, Pablo. Aproximación Teórica al Concepto Integral de Logística. Pereira:

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KOONTZ, Harold; O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc

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Facultad de ciencias agrarias y del ambiente Universidad Francisco de Paula
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PEREDA, S. Psicología Experimental I. Metodología. Madrid: Editorial Pirámide,

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CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO. Planeación y Estudios Económicos [en

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COACOSTA. Somos COACOSTA [en línea] [citado en agosto 21 de 2017],

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COACOSTA. COACOSTA [en línea] > [citado en agosto 21 de 2017], Disponible en:
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https://www.saludocupacional.com.co/single-post/2017/04/03/ResoluciC3B3n-No-
1111-de-27-de-Marzo-de-2017-Por-la-cual-se-definen-los-EstC3A1ndares-
ANEXOS:
organizaciones.
Anexo B. Evaluación y calificación de los componentes objeto de la presente

investigación .
Anexo C. Tabulación componente Logística.
Anexo D. Tabulación componente Comunicación e información.
Anexo E. Tabulación componente Gestión de Mercadeo.
Anexo F. Estados financieros empresa Coacosta año 2017

INTRODUCCIÓN
Hoy en día, los cambios continuos y las exigentes condiciones del mercado, han
obligado a las empresas a enfrentar situaciones complejas y a tomar medidas más
efectivas para responder de manera apropiada a todas las circunstancias que se
plantean en ese escenario.
En ese sentido, son muchos los factores que intervienen para que una organización
pueda tener éxito, permanecer vigente en el mercado y crecer. Uno de los aspectos
más influyentes y que se constituye en una herramienta para poder lograr todos
esos objetivos, es en definitiva la administración del flujo de bienes y servicios y el
cumplimiento de las labores que se realizan como soporte a la actividad
empresarial, es decir, en otras palabras, lo que concierne al proceso logístico, el
cual se debe verificar en todos los contextos de cualquier empresa.
Por lo tanto, la planeación, organización, dirección y control de todos los recursos

que se manejan en una organización, es fundamental para alcanzar el máximo
beneficio posible, para tomar las decisiones más adecuadas, para disminuir los
riesgos, optimizar los recursos y en general lograr fortalecer y crear valor en la
empresa.
COACOSTA S.A.S en los últimos años ha sido protagonista dentro de las empresas
de su área; pues ha venido presentando un crecimiento importante, situación que la
pone en una relativa ventaja ante otras compañías del sector, pero que a su vez
evidencia la necesidad de una mayor organización al interior de su dinámica
empresarial, y en sí de la gestión logística que es el tema de estudio y donde se
presenta la problemática.
En la primera parte del proyecto se muestra de manera completa y sistemática lo

relacionado con la descripción y formulación del problema de estudio, los objetivos
y su justificación, así mismo se delineo un marco referencial donde se presentaron
antecedentes y fundamentos teóricos de la propuesta, indicando los temas de
importancia para el desarrollo del proyecto y conceptos claves como: la gestión
logística, así como también la cadena de abastecimiento e inventarios, la
distribución y almacenamiento e igualmente la importancia de la implementación
de este proceso en una empresa.
Adicionalmente en la primera parte del proyecto se observan datos importantes de

la empresa COACOSTA y aspectos relacionados con el marco legal y la
metodología que se implementó para el desarrollo de la investigación.
En la etapa de resultados, se realizó el diagnóstico a través de una importante

herramienta denominada MMGO (Modelo para la Modernización de la Gestión de
las Organizaciones), desarrollado por (GPyMes – EAN) Grupo de Investigación y
Consultoría de la universidad EAN (Escuela de Administración de Negocios);
19
permitiendo identificar los factores más críticos y relevantes que bien facilitan o
perjudican el accionar de la empresa, puesto que esta herramienta permite obtener
resultados sobre la realidad que se evidencia en la organización y de esta forma
poder formular una propuesta de mejora encaminada a fortalecer el proceso que no
se está manejando adecuadamente y que está limitando el desarrollo
organizacional en todos sus ámbitos, desencadenando efectos negativos
perjudiciales tanto para los miembros de la organización, como para quienes tienen
vínculo directo o indirecto con ella.
Una vez realizado el diagnóstico, se planteó un plan de mejoramiento para el

sistema de Gestión Logística de la empresa COACOSTA S.A.S, fundamentado en
la formulación de una propuesta de mejora de los procesos de la agencia y
delineando actividades encaminadas a superar las falencias encontradas y
potencializar las fortalezas, instaurando igualmente dentro de este plan el
cronograma y el presupuesto para su desarrollo.
Finalmente dentro de este proyecto se establecieron unas conclusiones y

recomendaciones que sintetizan el desarrollo de la investigación y otorgan
deducciones certeras que pueden ser tenidas en cuenta por la empresa
COACOSTA S.A.S; todo lo anterior con miras a contribuir a lograr mayor eficiencia
en los procesos de la organización, mayor velocidad de respuesta al mercado,
aumento de la productividad, competitividad y liderazgo de la organización dentro
de su sector, y también poder evaluar y controlar los resultados obtenidos.
20
1. TITULO
PROPUESTA PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE LA

EMPRESA COACOSTA S.A.S. DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO,
DEPARTAMENTO DE NARIÑO.
21
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La empresa COACOSTA S.A.S. con sede principal en la ciudad de Barranquilla,

está orientada a brindar asesoría técnica y acompañamiento a sus clientes,
ofreciendo opciones innovadoras de alta calidad para lograr un campo más
productivo, mediante tres unidades de negocio: la primera, soluciones para el agro,
es la unidad de negocio especializada a la comercialización de insumos
agropecuario; la segunda, soluciones pecuarias, esta unidad está orientada a
proveer soluciones de alta calidad enfocadas al bienestar animal; y por último,
soluciones en control de vectores, unidad dedicada a la distribución de productos
para el control de las principales plagas
La empresa COACOSTA S.A.S hace presencia en el municipio de Pasto con la

comercialización y distribución de equipos, repuestos e insumos agropecuarios, y
de productos agroquímicos y veterinarios; de acuerdo a los lineamientos y
directrices de la sede principal en la ciudad de Barranquilla. Es así como en Pasto,
la agencia asume la responsabilidad de la gestión, comercialización y distribución
de los productos y servicios de la empresa, mediante la realización de las
actividades de: recepción e inspección de materiales, productos e insumos, su
manipulación, almacenamiento, distribución, transporte; y por último, su facturación.
En los últimos años la sucursal de Pasto, ha venido presentando problemas en la

realización y control de actividades de gestión logística que se ve reflejado en la
desmejora de la prestación del servicio. Los principales problemas, observados y
percibidos por el personal directivo y operativo de la sucursal, se resumen en:
La mala administración del almacén, donde existe una gran desorganización de los
productos, un inadecuado manejo de las existencias de inventario, la presencia de
amontonamientos, mezclas inadecuadas, contaminación, deterioro, pérdida y
obsolescencia de los productos, insumos y mercancías. Lo que conlleva a asumir
un mayor costo en la gestión de los inventarios, y que además, afecta la realización
de las actividades del departamento comercial y del departamento de compras,
puesto que el mal manejo, hace que se incrementen los tiempos de entrega, se
afecte la calidad de los productos, el incumplimiento de pedidos y el aumento de
devoluciones del producto por parte del cliente.
La sucursal no cuenta con un procedimiento claro ni definido, para recibir e

inspeccionar mercancías, aceptar devoluciones por parte del cliente y rechazar
pedidos a los proveedores; los productos se reciben en cualquier momento y
prácticamente sin objeciones, de acuerdo a las directrices de la sede central. La
falta de seguimiento y control a las mercancías y productos genera costos
22
adicionales en fletes, almacenamiento, preservación y pérdidas por productos
defectuosos y vencidos.
Se evidencia el problema de la gestión de pedidos, en lo referente a: la

desorganización en la programación de despachos, el incumplimiento y falta de
oportunidad en la entrega de los pedidos y la inadecuada manipulación y transporte
de los productos en desacuerdo con la normatividad del Ministerio de transporte.
Por esta razón, la oferta de la empresa en cuanto al servicio de entrega de los
productos es escasa, y en consecuencia debe incurrir en costos por fletes, la
pérdida de ventas y la presencia de clientes insatisfechos.
A lo anterior se suma, la falta de procedimientos documentados claros, que

determinen funciones, responsabilidades y resultados de las actividades en la
prestación del servicio y de las áreas operativas. Esta situación afecta el desempeño
de los trabajadores, porque: no conocen con claridad su papel, existe
desorganización, duplicidad y retrasos en las labores a realizar, falta de
comunicación y coordinación, y la carencia de una adecuada inducción para los
nuevos empleados.
Esta situación le está causando a la empresa el desmejoramiento de su imagen y

buen nombre en su área de incidencia empresarial y en su grupo de clientes. La
sucursal ha venido presentado un baja en su volumen de ventas, la pérdida de
clientes, el aumento en la insatisfacción del servicio, el aumento en los volúmenes
de devoluciones de mercancías; que afecta la competitividad de la empresa,
imposibilita y frena la penetración de nuevos mercados y disminuye la participación
en el mercado actual.
Por lo tanto, según este contexto, se desarrolló una propuesta de mejoramiento;

que le permita, una mayor utilización de sus recursos, un mejor desarrollo de sus
actividades, una incidencia en la reducción de sus costos operativos, el aumento en
la satisfacción de sus clientes y la mejora en la prestación de su servicio.
2.2 . FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué acciones debe contemplar la propuesta del plan de mejoramiento del sistema
de Gestión Logística de la empresa COACOSTA S.A.S., para contribuir al
perfeccionamiento en la prestación de su servicio?
2.3. JUSTIFICACIÓN
En las empresas es necesario que exista una adecuada gestión de procesos, para
garantizar el adecuado y oportuno desarrollo de sus actividades y el logro de los
resultados esperados. Esto contribuye al desempeño eficiente de sus funciones, a
incidir en la disminución de los costos operativos y administrativos, a organizar las
23
actividades, a ejercer control y seguimiento, y a mejorar cada una de las áreas de
la empresa.
La Gestión logística es clave en la organización, y en el caso de la sucursal de

Pasto, tiene relación directa con la misión de la empresa, pues condiciona la
adecuada prestación de sus servicios. El acertado desarrollo de dicha gestión en la
organización influye en el logro de satisfacción de los clientes, puesto que, el nivel
de servicio mejora a través de aspectos tan importantes como: el entregar justo a
tiempo, en el lugar correcto y en las cantidades establecidas por los clientes; el
asegurar las buenas prácticas para la recepción, el almacenamiento, la
manipulación, la administración, el control, la distribución y despacho de las
mercancías y materiales; y la adecuada interacción directa con los procesos de
facturación, ventas, compras, gestión financiera y planeación estratégica.
La empresa COACOSTA S.A.S, con agencia en la ciudad de Pasto, la cual se

dedica a la comercialización y distribución de toda clase de productos agroquímicos,
veterinarios, de equipos y repuestos, y de los insumos que encierra la gama
agropecuaria; no es ajena a esta situación, por el contrario, la gestión logística, se
convierte en el motor principal de su actividad económica y debe ser considerada
como la fuente principal para el logro de una ventaja competitiva.
De acuerdo con lo anterior, el buen desempeño de esta gestión es clave para lograr
que la empresa mejore la calidad y pertinencia en la prestación de su servicio, y
logre aumentar el nivel de satisfacción de sus clientes y partes interesadas. Por esta
razón es de gran utilidad y conveniencia la realización del presente proyecto, puesto
que a partir del estudio y análisis de la situación actual se logró identificar sus
debilidades, problemas, oportunidades y potencial, para determinar las acciones a
ejecutar y los recursos necesarios a emplear, y alcanzar así, las mejoras deseadas.
El plan de mejoramiento ofrece a la organización una panorámica real de la gestión

que se ha venido realizando, donde se presentan las posibles soluciones que se
pueden implementar, para incrementar la calidad en la prestación de sus productos
y servicios, y la eficiencia en la realización de sus actividades. Todo esto, bajo los
lineamientos legales que así lo enmarcan, con la participación y disposición por
parte de los socios, el personal administrativo y operativo, y de acuerdo a las
exigencias, requisitos y necesidades de sus clientes; que le permite, adaptarse al
cambio; direccionar eficazmente sus procesos y actividades en beneficio propio, en
el de sus clientes; y lograr la expansión en su sector empresarial.
También es importante resaltar, que la presente investigación permitió aplicar los

conocimientos adquiridos dentro de la formación académica del Programa de
Administración de Empresas y contribuir a la mejora de la empresa, con los aportes
que se puede originar desde el puesto de trabajo, como miembro activo de la
empresa.
24
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta de plan de mejoramiento a la gestión logística de la empresa

COACOSTA S.A.S. de la ciudad de San Juan de Pasto, departamento de Nariño.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar el diagnóstico de la situación actual de la gestión logística de la sucursal

de la empresa COACOSTA S.A.S con sede en la ciudad de Pasto, mediante la
aplicación de la matriz MMGO
Analizar el potencial, las falencias y hallazgos evidenciados, que permitan priorizar

los problemas presentados por la gestión logística de la empresa
Proponer un plan táctico a partir de la identificación de alternativas de mejora, para

el mejoramiento de la gestión logística de la empresa.
25
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL
4.1.1 Macro contexto.
4.1.1.1 Sector Agropecuario en Colombia. Este sector ha tenido un crecimiento

que se ve favorecido con las condiciones climáticas del país y que permiten el
sustento de la actividad. El gobierno nacional dirige una gran parte de sus gastos a
la inversión de este sector.
Históricamente, el desarrollo de la agricultura ha estado íntimamente ligado al devenir

y las dinámicas de los territorios rurales, tanto en Latinoamérica como en Colombia.
Dicho desarrollo ha estado fuertemente influenciado por los marcos de políticas, tanto
generales como sectoriales. La respuesta de la iniciativa privada a los incentivos
generados por las políticas públicas así como a las condiciones de los territorios,
determinaron la forma como se dio la ocupación de los mismos, ocupación que ha
tenido importantes implicaciones en el desarrollo de los territorios rurales y en las
condiciones de vida de sus pobladores.1
Es importante conocer la dinámica del sector agropecuario, para la realización de

este proyecto, debido a que la empresa se ve involucrada de manera directa e
indirecta con este sector, ya que la misma en su actividad comercial, realiza la
distribución de productos agropecuarios (agroquímicos) como: fungicidas,
insecticidas, herbicidas y foliares; productos que son utilizados para el control,
crecimiento y cuidado de las plantas en los diferentes estadios de los cultivos, por
lo anterior es importante conocer cómo está el sector en este momento y que le
aporta a la economía y el desarrollo de las empresas.
1PERFETTI, Juan José. Políticas para el desarrollo de la Agricultura en Colombia. Primera

edición. Bogotá: La Imprenta Editores S.A., 2013. p.5.
26
Gráfica 1. Crecimiento del PIB agropecuario
Fuente: DANE
““El PIB-real del sector creció tan solo 0,5% (vs. 2,5% observado en 2015), por
lo que resultó inferior al crecimiento de la economía como un todo (2%).Dicha
debilidad del agro en 2016 se explica por factores como: la crisis de rentabilidad
en el sector por los altos costos de producción y bajos precios pagados al
productor, particularmente agudizados en el sector pecuario, como también la
incidencia del fenómeno del Niño en algunas zonas rurales de Colombia, A nivel
sub sectorial se presentan desempeños desiguales durante 2016. La
producción pecuaria mostró tímidas expansiones (0,9% en 2016 vs. 2,5% en
2015), (10,4% vs. 10,8%). A su vez, los denominados como otros cultivos
agrícolas lograron ligeras expansiones de +0,6% en 2016 (vs. -0,2% en 2015).
Esto a pesar de los mencionados efectos derivados del Fenómeno del Niño.
Por su parte, el café (-0,3% vs. +15,5% en 2015) mostró una leve contracción,
27
luego de ser el rubro de mayor crecimiento al interior del sector agropecuario
en los últimos años.”2
En cuanto a la información anterior se puede deducir, que el sector agropecuario en

el año 2016 no fue favorable en comparación al año anterior, eso se debe
posiblemente a los factores externos que impidieron un crecimiento normal, como
por ejemplo: al fenómeno del niño, los paros agrarios, la falta de apoyo del gobierno
en épocas de heladas, entre otros factores; sin embargo a pesar de estas
dificultades que ha tenido que enfrentar el sector, este sigue manteniéndose y es el
que más mueve la economía del país.
 Los insumos agropecuarios en Colombia. “La estructura empresarial de

la industria de agroquímicos en Colombia está compuesta por empresas de
propiedad nacional y empresas filiales de compañías multinacionales,
caracterizándose, en los últimos años, por la fusión de varias empresas que tienen
operaciones en el país”.3
En Colombia los plaguicidas y herbicidas se instalaron con una amplia participación

donde la mayoría de las empresas que están posicionadas en el mercado son
marcas extranjeras que invierten su capital en el mercado colombiano. En la
actualidad es por esto que la estructura productiva está dominada por un gran
número de compañías donde las alianzas de empresas multinacionales con
nacionales en el mercado, ha sido el resultado de condiciones de producción y
comercialización diferenciadas.
El valor agregado nacional en esta industria es relativamente bajo, debido a que un

pequeño número de empresas se dedica a procesos de la gran mayoría de los
establecimientos combinan procesos de transformación simples limitándose a la
formulación con la actividad de comercialización. Generalmente los productos de
las empresas filiales de compañías multinacionales son de marcas de alto
reconocimiento a nivel internacional como por ejemplo DUPONT, DOW
AGROSCIENCES, SUMITOMO, entre otras.
La industria de agroquímicos, presenta una alta dependencia de la evolución de la

actividad agrícola, especialmente de la agroindustria. Por lo tanto, su demanda se
2 LA REPUBLICA [en línea] > [citado en septiembre 27 de 2017]< Disponible

en:https://www.larepublica.co/analisis/sergio-clavijo-500041/sector-agropecuario-
desempeno-2016-y-perspectivas-2017-2530374
3
Agroquímicos [en línea] > [citado en septiembre 27 de 2017] <Disponible en:
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Desarrollo%20Empresarial/agroquimicos.pdf >
[citado en julio 17 de 2017]
28
ve afectada por elementos diversos como el factor climático, el comportamiento de
los mercados internacionales.
4.1.2 Micro contexto.
4.1.2.1 Municipio de Pasto. La población total del municipio de Pasto (Urbana y

rural) estimada para 2016 según datos de proyección del DANE es de 508. 217
habitantes.
 Ubicación y extensión: está situado en el sur occidente de Colombia, en medio

de la Cordillera de los Andes en el macizo montañoso denominado nudo de los
Pastos y la ciudad está situada en el denominado Valle de Atriz, al pie del volcán
Galeras y está muy cercano a la línea del Ecuador.
El territorio municipal en total tiene 1.181 km² de superficie de la cual el área urbana
es de 26.4 km².
 Clima:
Debido a que la ciudad está en un valle interandino a una altitud de 2.527 msnm
y se encuentra al pie del volcán Galeras, la nubosidad es bastante alta. La
precipitación varía en todo el municipio, siendo moderada (cercana a 800 mm)
en la cabecera municipal, perteneciente a la Región Andina y media en el Lago
Guamuéz o Laguna de la Cocha, conectada fuertemente con la Región
Amazónica. La temperatura promedio anual es de 13,3 °C, la visibilidad es de
10 km y la humedad es de 60% a 88%.4
4ORGULLO NARIÑENSE. El clima en Pasto [en línea] > [citado en junio 21 de 2017] <
Disponible en:https://orgullonarinense.wikispaces.com/el+clima+en+pasto
29
Figura 1. Municipio de Pasto división urbana comunas
Fuente: Planeación Municipal.2015
Tabla 1. Información general de la ciudad de Pasto
País Colombia
Departamento Nariño
Región Andina
Ubicación Latitud1°12'52.48"N -
Longitud 77°16'41.22"O
Temperatura 12° C
Altitud 2.527 msnm
Superficie 1.181 km²
Gentilicio Pastuso(a)
Empresa 24 de Junio de 1539
Fuente: Disponible http//www.pasto.gov.co/
Según proyección del DANE, la población del municipio de Pasto para el año
2015 fue de 439.993 habitantes (el 25,2 por ciento de la población total del
Departamento de Nariño); de los cuales, el 51,7 por ciento son hombres
(227.611) y el 48,3 por ciento son mujeres. En cuanto a su distribución espacial,
30
el 83,1 por ciento (365.651 habitantes), se ubica en la parte urbana del
municipio y el porcentaje restante (16,9 %) en el sector rural.5
Gráfica 2. Pirámide poblacional por rangos de edad
Fuente: Ficha territorial del DNP, 2016.
Con relación a la pirámide poblacional del municipio de Pasto, la mayor

concentración de población se encuentra en el rango comprendido entre los 15 y 34
años (152.663 personas), representando el 34,7 por ciento. Ahora bien, la mayor
concentración de mujeres, se encuentra en las edades comprendidas entre los 30
y 34 años, participando con el 8,6 por ciento, respecto al total de la población
femenina; en tanto que, la mayor concentración de hombres, se encuentra entre los
20 y los 24 años, participando con el 9,2 por ciento, respecto al total de hombres del
municipio. Es importante resaltar, que la población del municipio de Pasto, es
mayoritariamente joven; en efecto, la pirámide muestra que la población ubicada en
el rango entre los 0 y 29 años, para el año 2015 representó el 48,7 por ciento del
total de la población municipal (214.098 personas).
 Economía. En el municipio el 11,1% de los establecimientos se dedica a la

industria; el 56,0% a comercio; el 28,9% a servicios y el 4,1% a otra actividad.
En el área urbana las principales actividades económicas son el comercio y los

servicios con algunas pequeñas industrias o microempresas, de las cuales cerca
del 50% corresponden a la manufactura artesanal. Las Empresas nariñenses de
5 SECRETARÍA DE SALUD. PLAN TERRITORIAL DE SALUD MUNICIPIO DE PASTO [en línea] >
[citado en junio 22 de 2017< Disponible
en:http://saludpasto.gov.co/documentos/PLAN%20TERRITORIAL%20DE%20SALUD%20PASTO%
202016%20-%202019.pdf]
31
mayor tamaño se localizan en Pasto, y corresponden principalmente a productos
alimenticios, bebidas y fabricación de muebles. Para desarrollo de la actividad
comercial, principalmente con el vecino país de Ecuador, existen varios centros
comerciales. Según la Cámara de Comercio de Pasto fue instituida en 1918 y según
su anuario estadístico contaba con 14.066 establecimientos comerciales de los
cuales el 58.5 % estaban dedicados al comercio y reparación de vehículos. En la
zona rural predominan las actividades agrícolas y de ganadería. En pequeña escala
hay actividad minera.
 Actividades económicas: Las Empresas nariñenses de mayor tamaño se

localizan en Pasto, y corresponden principalmente a productos alimenticios, bebidas
y fabricación de muebles.
En la zona rural predominan las actividades agrícolas y de ganadería y en pequeña

escala hay actividad minera.
 Sector Comercio
En el año 2016 la Cámara de Comercio de Pasto registró un total de 14.952

establecimientos. En correspondencia con el carácter terciario de la economía
regional, el mayor número de establecimientos se ubica en este sector, alcanzando
en conjunto 13.243 establecimientos que significan el 88.6% del total. Por subsector
económico la mayor participación la alcanza Comercio y Reparación de Vehículos
con 8.770 establecimientos que representan el 58,6% del total; en su orden le
siguen los subsectores de: Hoteles y Panadería y pastelerías con 1.528 (10,2%);
Industria Manufacturera con 1.292 (8,6%); Actividades Inmobiliarias y de Alquiler
con 9276.
De acuerdo a lo anterior el Municipio de Pasto se caracteriza por la creación de

pequeñas empresas, dedicadas a la prestación de servicios como el de transporte,
sin embargo el sector no es competitivo por falta de calidad y compromiso.
 Sector Agropecuario. En cuanto a este sector presenta una baja

participación en su valor agregado, en el contexto de la economía municipal, debido
entre otros factores, a la poca atención del Estado hacia al campesino como sujeto
de derechos, la debilidad en los procesos asociativos, los altos costos de producción
agropecuarios y a los bajos rendimientos por unidad de superficie, no obstante, se
puede evidenciar en los últimos años, un aumento en la asistencia técnica, reflejada
en la creación de nuevas asociaciones campesinas y en la ejecución de proyectos,
6 CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO. Planeación y Estudios Económicos [en línea] >

[citado en junio 26 de 2017 <Disponible en: http://www.ccpasto.org.co/]
32
que vinculan a jóvenes y mujeres a esta actividad, como una forma para estimular
la economía rural. 7
Por su parte, el sector secundario presenta similar comportamiento que el sector

agropecuario, en su contribución a la economía municipal, reflejado por la escasa
infraestructura productiva y de transformación, situación que ha dinamizado la
intermediación, dejando al productor con ingresos poco significativos; con relación
a la comercialización de productos agropecuarios, el municipio cuenta con una
infraestructura de plazas de mercado (Potrerillo, Tejar, Dos Puentes, CAM Anganoy)
no en las mejores condiciones, tanto interna como externamente, que dificultan la
distribución de los productos agrícolas que llegan a la ciudad, además, de presentar
condiciones deficientes tanto para comerciantes, sus familias, trabajadores y
visitantes.
La infraestructura económica, hace parte del sistema de soporte de la producción y

la comercialización de productos agropecuarios, razón por la cual, su
mantenimiento, conservación y construcción, se constituyen en un requisito para el
mejoramiento de la competitividad del sector agropecuario; para alcanzar este
propósito
Teniendo en cuenta esta ubicación se puede afirmar que el municipio de Pasto se

encuentra en un lugar privilegiado, pues goza de diferentes climas, costumbres,
variedad de actividades, que desempeñan sus pobladores de acuerdo al sitio exacto
de hábitat. La ubicación geográfica influye en el desarrollo económico y social de la
región. Por esta razón es preciso aprovechar la diversidad y encaminarla hacia el
óptimo desarrollo de actitudes que generen productividad y competitividad
7 CONSEJO NACIONAL DE POLÍTICA ECONÓMICA Y SOCIAL REPÚBLICA DE

COLOMBIA DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN – CONPES. Política y
estrategias para el desarrollo agropecuario del Departamento de Nariño [en línea] > [citado
en junio 26 de 2017] Disponible en: <
33
4.1.2.2 Empresa COACOSTA S.A.S
 Reseña Histórica.
COACOSTA S.A.S., fue fundada en 1985 en la ciudad de Barranquilla con el propósito

de distribuir y comercializar los productos agropecuarios de la multinacional Dow
Agrosciences en los departamentos de Bolívar, Atlántico, Magdalena y la Guajira. En
el año 1986 se decidió abrir otro punto de ventas en la ciudad de Cartagena con el fin
de aumentar y fortalecer el cubrimiento comercial a los diferentes clientes.
En 1988 se inaugura otro punto de ventas en la ciudad de Fundación con el propósito

de satisfacer la creciente demanda de los insumos agropecuarios de la zona. El punto
de venta se abre con el nombre de Agrotienda con el fin no atraer la atención de los
delincuentes. En 1998 Dow Agrosciences le dio la oportunidad a COACOSTA de
expandir su territorio de influencia al departamento del Cesar donde se abre una oficina
y punto de venta en la ciudad de Valledupar. COACOSTA se fortalecía como empresa
y organización, gracias a las buenas relaciones que mantenía con los clientes, los
proveedores y los competidores. El crecimiento de la empresa también se atribuye a
la inclusión de líneas complementarias al portafolio de productos, tales como medicina
veterinaria de Bayer, Pfizer, fertilizantes de Abocol y otros.
En el año 2003 Dow Agrosciences le da la oportunidad a COACOSTA de aumentar su

territorio, permitiendo el manejo de los departamentos de Nariño, Cauca y Putumayo.
La nueva adquisición de territorio es bautizada con el nombre de Agricol por los mismos
motivos de seguridad explicados anteriormente. La nueva adquisición de territorio le
permite a COACOSTA aprender el funcionamiento y manejo de todos los productos en
los diferentes climas y plantaciones del país, desde el año 2014 la agencia paso a
llamarse como la principal COACOSTA y dejo de llamarse Agrícol.
Hoy por hoy COACOSTA es una empresa muy sólida y con proyección para seguir
trabajando por el crecimiento y evolución del sector agropecuario. 8
 Misión. Somos una empresa que comercializa y distribuye productos

agropecuarios en el mercado colombiano y en especial en la costa caribe,
identificando y solucionando necesidades actuales y futuras para un campo más
productivo, trabajando con calidad humana, entusiasmo, compromiso social, para
generar satisfacción en nuestros ganaderos, agricultores, empleados, proveedores
y optimizar todos nuestros recursos para mejorar la rentabilidad agropecuaria y
favorecer a la comunidad.
 Visión. COACOSTA S.A.S. será vista, para el año 2020 como la compañía
líder del sector agropecuario, ofreciendo con profesionalismo insumos basados en
tecnología sólida y de alta calidad, satisfaciendo las necesidades de sus clientes.
8
COACOSTA. Somos COACOSTA [en línea] > [citado en junio 26 de 2017<Disponible en:
http://coacosta.com/nosotros/]
34
Contribuyendo al desarrollo integral de sus colaboradores y de la comunidad
agropecuaria colombiana
 Cubrimiento Territorial. La siguiente figura permite observar el territorio que

cubre COACOSTA en el área nacional.
Figura 2. Descripción territorio que cubre COACOSTA en el área nacional
Fuente: COACOSTA S.A.S.
“Los departamentos resaltados de color azul, se destacan por su explotación de la

actividad ganadera. El área rosada está conformada por los departamentos de
Nariño, Cauca y Putumayo se caracteriza por tener cultivos tanto de clima caliente
y de clima frio como papa, hortalizas y otros, la figura 4 da una visión más detallada
de la estructura de COACOSTA en la zona norte del país”9
Tabla 2. Centros de trabajo COACOSTA S.A.S
9 COACOSTA. COACOSTA [en línea] > [citado en agosto 21 de 2017] Disponible en:
35
Fuente: Edición propia con datos de la empresa COACOSTA
Figura 3. Organigrama COACOSTA S.A.S
En esta figura se indica el esquema donde se representa gráficamente de manera

simplificada la estructura formal de la organización de toda la empresa, donde nos
muestra gráficamente las jerarquías y las relaciones que hay entre sí.
36
 Información sucursal Municipio de Pasto. El presente proyecto se realizó
en la agencia ubicada en la ciudad de Pasto, cuyo establecimiento comercial está
ubicado en la Carrera 15 # 13 – 28 Barrio Julián Buchely; la actividad que realiza la
agencia es precisamente la comercialización y distribución de toda clase de
productos agroquímicos, veterinarios, equipos, repuestos y todos los insumos que
encierra la gama agropecuaria, donde se ven involucrada las actividades de
almacenamiento, inventarios, despachos y ventas. Donde cabe aclarar que las
decisiones de tipo financiera y demás procesos se realizan directamente en la sede
principal que está ubicada en la ciudad de Barranquilla.
COACOSTA S.A.S (Agencia Pasto) cuenta con un total de 12 trabajadores,

distribuidos por sexo, tal como se indica en las tablas 6 y 7.
Tabla 3. Distribución de la personal área administrativa de la Agencia COACOSTA-

Pasto
TRABAJADORES
AREA/SECCION Hombres Mujeres
DE PLANTA EN MISIÓN
ADMINISTRADORA X 1
AGENCIA
AUXILIAR X 1
ADMINISTRATIVA
JEFE DE BODEGA X 1
AUXILIAR DE X 1
BODEGA
TOTAL 4 2 2
Tabla 4. Distribución de la personal área comercial de la Agencia COACOSTA-

Pasto
AREA/SECCION TRABAJADORES Hombres Mujeres

DE PLANTA EN MISIÓN
Representante Ventas Zona 1
Pasto X
Promotor Comercial Zona Pasto X 1
Representante Ventas Zona X 1
Ipiales
Promotor Comercial Zona X 2
Ipiales
37
Tuquerres
Cauca
Promotor Comercial zona X 1
Cauca
Líder Comercial X 1
TOTAL 8
 Unidades de negocio.
o Agropecuario. Es la unidad de negocio especializada en la comercialización

de insumos agropecuarios tales como: herbicidas, insecticidas, fungicidas, y
fertilizantes
o Pecuario. Esta unidad está orientada a proveer soluciones de alta calidad

enfocadas al bienestar animal.
o Control de vectores. Unidad dedicada a la distribución de productos para el

control de las principales plagas urbanas en todo el aspecto de salud pública.
 Mercado potencial. Este conformado por agricultores y ganaderos de los

departamentos de Nariño, Cauca y Putumayo.
 Mercado meta. El mercado meta está dirigido a los departamentos de

Nariño, Cauca y Putumayo, conformados específicamente por ganaderos,
agricultores que son los clientes directos, también esta direccionado hacia los
almacenes que comercializan esta clase de insumos, convirtiéndose en nuestro
canal de distribución, por intermedio de ellos se puede llegar directamente al cliente
final que hace uso de los productos, el objetivo de la empresa es ofrecer el servicio
de la distribución de estos insumos en el tiempo más rápido posible llegar al cliente
con su servicio en su localidad y con productos en un buen estado, brindando
asesorías técnicas y acompañamiento a los clientes, ofreciendo opciones
innovadoras de alta calidad para lograr un campo más productivo
 Servicios. La empresa ha creado unos centros de Soluciones

Agropecuarias, los cuales están orientados a brindar asesorías técnicas y
acompañamiento a los clientes con una atención personalizada, ofreciendo
opciones innovadoras de alta calidad, los servicios que se prestan son:
o Diagnóstico y recomendaciones en control de malezas en potreros.

o Capacitación a vendedores de mostrador.
38
o Diagnóstico y recomendaciones de manejo fitosanitario en diferentes cultivos
 Productos. La empresa ofrece un amplio portafolio de Agroquímicos con lo

referente al control de insectos, malezas y enfermedades que pueden sufrir las
plantas, y por otro lado esta los productos para el cuidado animal todo esto con mira
a que el campo sea más productivo.
Los productos que ofrece la empresa se clasifican de la siguiente manera:
o Herbicidas: sustancia o mezcla de sustancias utilizada para matar o inhibir

el crecimiento de plantas consideradas como indeseables (malezas o malas
hierbas)
o Fungicidas: Los fungicidas son de acción de rápida, pueden mezclarse con

otros, son estables durante su almacenamiento, fáciles de aplicar y tienen buena
adherencia, tenacidad y persistencia
Fungicidas sistémicos: penetran por las hojas y las ramas o por la raíz y se movilizan
dentro de la planta
Fungicidas Protectores: son fungicidas de contacto, que permanecen y ejercen su

acción únicamente sobre la superficie donde se aplican.
o Insecticidas. Los insecticidas se encuentran incluidos en la clasificación

general de los plaguicidas. Son aquellas sustancias u organismos que matan a los
insectos por medio de su acción química, física o biológica. En la mayoría de los
casos, al hablar de insecticidas, se hace referencia a productos químicos que matan
a los insectos.
o Nutrición Vegetal. Se ofrece productos como: foliares
 Foliares: La fertilización foliar es una herramienta fundamental en el proceso

de hacer más productivas la cosechas. No solo para prevenir y corregir
deficiencias de forma inmediata o como estrategia de aplicación de nutrientes
cuando la absorción por las raíces es limitada
o Salud Animal.
 Medicina Veterinaria: Los productos veterinarios son herramientas

importantes para prevenir y controlar las enfermedades de los animales. La
empresa cuenta con una línea de productos veterinarios destinados a mascotas,
equinos y animales de producción. Se destaca una exclusiva línea de productos
39
antiartríticos y antiartríticos para pequeños animales y equinos. Los productos de
Salud Animal se clasifican dela siguiente manera: ganadería, equinos, porcicultura
y mascotas
 Competidores.
Las tendencias del consumo de los productos agroquímicos y veterinarios han ido
en crecimiento. En el sector hay muchas empresas que se dedican a la misma
actividad económica, la competencia directa son otras distribuidoras que también
hacen de terceros para el almacenaje, comercialización y distribución de este tipo
de productos, siendo puntos autorizados para la distribución de líneas o marcas
importantes y reconocidas a nivel nacional e internacional como DUPONT,
SYNGENTA, BAYER, YARA , PROFICOL, INVESA y MONSANTO. Las empresas
que se encuentran en el mercado encargadas de la distribución de estas líneas en
el mismo territorio son: Agro ganadero, Agropecuaria la Hacienda,Provinar,
Inversiones Servicampo Abonar y el Centro agropecuario de Nariño.
4.2 MARCO TEÓRICO
La presente investigación se fundamenta mediante los principales conceptos del

proceso logístico, los cuales se indican a continuación:
4.2.1 Gestión logística. La logística tienes sus inicios en el desarrollo del contexto
militar y hoy en día se la considera una herramienta muy importante en la integración
de la empresa, para el logro de esa integración empresarial es necesario realizar
diferentes estudios para mejorar el sistema actual generando una diferenciación
mucho mayor la cual sea percibida ante los clientes mediante la satisfacción de sus
necesidades y la información estratégica sobre la calidad del producto o del servicio.
Por estas razones, la logística ha ido adquiriendo mayor importancia en las

organizaciones como elemento clave para el mejoramiento de la rentabilidad de las
empresas y en general en cuanto a la economía por la importancia de esta en el
mercado nacional e internacional de bienes y servicios, productividad que es medida
a través del PIB.
Los anteriores aportes teóricos demuestran la gran importancia que ha tomado la

logística y su gestión en las organizaciones, ya que de esta manera se contribuye a
la rentabilidad y la competitividad.
4.2.1.1 Concepto. Es así que la logística se la entiende como: “En este ciclo, la
gestión logística se centrará en la planificación de la política de compras, en la
gestión del transporte desde el proveedor hasta la empresa, en el diseño de
40
almacenes y en la gestión de inventarios de materias primas, con el objetivo de
mantener una gestión eficiente de las mismas a un coste razonable”10
En otras palabras, la gestión logística debe encargarse de planificar y poner en

marcha las actividades necesarias para lleva a cabo cualquier proyecto,
aprovechando el óptimo manejo de los recursos, como es el caso del
almacenamiento, el aprovisionamiento de inventario, y la distribución de los
productos con el objetivo de satisfacer al consumidor final para obtener mayores
beneficios derivados de toda una cadena logística.
4.2.2 La cadena de abastecimiento. Es entendida como:
Un proceso que busca alcanzar una visión clara del suministro de materias primas,
componentes o productos semi-elaborados que conlleva a hacer los pedidos a los
proveedores, el transporte, almacenaje y suministro de fábrica basado en un trabajo
conjunto de proveedores, fabricantes, depósito y negocios minoristas para que la
mercancía se produzca y distribuya en las cantidades correctas, lugares adecuados,
en tiempo justo con objeto de minimizar los costos que no agregan valor y mejorar la
calidad y el cumplimiento11
En este sentido lo que se busca es proporcionar un flujo ininterrumpido de

suministros, servicios y materiales necesarios para el buen funcionamiento de la
empresa, siempre y cuando se mantengan las normas de calidad adecuadas para
el desarrollo de este proceso, lo que implica la necesidad de buscar y mantener
proveedores competentes, los cuales proporcionen las materias primas e insumos
necesarios a un bajo precio y de buena calidad, por otra parte se requiere también
el establecimiento armónico de las relaciones de trabajo para poder incrementar la
productividad logrando así mantener un buen clima laboral al momento de realizar
las actividades.
4.2.3 Inventarios. “Los inventarios son como todo el dinero que el sistema invierte
en la compra de elementos que pretende vender y los gastos de operación que
estos representan de manera que se constituye como una función operativa
importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y
10ARBONES, 1990; Christopher, 1992; Anaya, 1998; Gutiérrez y Prida, 1998; Castán et al.,
2000.
11
Universidad Católica de Pereira, 2008. p. 36.
41
administración de materias primas, así como el manejo de los productos terminados,
su empaque y su distribución a los clientes.”12
No tener un buen manejo de inventarios implica costos para las empresas, debido
a que, el mantener un centro de almacenamiento genera costos de mantenimiento,
como el arrendamiento, la seguridad y vigilancia, el equipo de manipulación, y la
mano de obra, todos estos factores son de vital importancia para mantener en
óptimas condiciones los diferentes materiales, esto sin tener en cuenta también el
costo de oportunidad que se pierde por tener guardados estos recursos. De ahí que
la rotación de los inventarios es un indicador permite identificar cuantas veces el
inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar, y a la vez permite reflejar
la eficacia general de la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el
consumidor final.
4.2.3.1 Manejo de inventarios. Es precisamente a partir del suministro de materias

primas, que se inician los procesos de almacenamiento, gestión de inventarios y las
diversas actividades, esto es vital para una empresa, puesto que, si estos recursos
no están en el momento oportuno, en la cantidad y calidad adecuada, lo más
probable es que la competitividad en el mercado disminuya al generarse una
disminución en la productividad de la organización.
Es así como surge la importancia del manejo de los inventarios, ya que el

aprovisionamiento no solo debe estar acorde con las necesidades de producción
sino también con las posibilidades de almacenamiento, el manejo de inventarios
debe ser propio para cada empresa ya que estas desarrollan actividades
económicas diferentes, razón por la que es fundamental poseer una buena gestión
de inventarios adaptadas al propio contexto empresarial en el cual se desenvuelven
las empresas, esto les permitirá el buen manejo y almacenamiento tanto de los
insumos o materias primas provenientes de la actividad de aprovisionamiento como
de los productos terminados que ingresan por la etapa final de producción.
4.2.4 Almacenamiento. Identificar las dimensiones es muy importante para que

las actividades se puedan desarrollar eficientemente, ya que esto brinda la
información necesaria para poder identificar los procedimientos y herramientas de
almacenaje que se necesitan, esto indica que los procedimientos de
almacenamiento varían dependiendo el contexto empresarial, hasta cierto límite
según la cantidad y clase de espacio disponible para la buena gestión de materiales,
el personal, el equipo, la cantidad y la clase de mercancías que se van a almacenar.
12 CASANOVAS, August; CUATRECASAS, Luis. Logística empresarial: gestión integral de

la información y material en la empresa. Barcelona: Gestión, 2003. p.68.
42
Tal como afirma Fernández: “El almacén constituye ese lugar físico que le permite
a las organizaciones manipular los productos de manera fácil y de acuerdo a las
condiciones físicas de los artículos para lograr la entrada y salida rápida de los
mismos, combinando de la mejor manera los dos elementos de servicio que
proporciona el almacén: la instalación y el almacenaje de los productos”13
El almacenamiento se hace más eficiente en la medida en que este logra almacenar

en las mejores condiciones la mayor cantidad de mercancías en el menor espacio
posible e incrementando los niveles de servicios, disminuyendo los costes y
optimizando los rendimientos.
Así pues, se debe cumplir con el objetivo de almacenar las mercancías en las
mejores condiciones posibles para poder tenerlas a disposición en el momento
adecuado y disminuyendo los costos de inventarios al desarrollar un sistema de
recepción y entregas idóneo. Obtener un almacenamiento eficiente requiere de una
buena gestión de los inventarios, ya que la gestión pone la disposición requerida de
los productos que necesita la demanda en el mercado; por esta razón se debe tener
acumulaciones de materias primas o productos terminados en las cantidades
acordes a la demanda para poder así ofrecer el mejor servicio al cliente que sea
posible.
El almacenamiento en cuanto a su relación con la gestión logística busca proveer el

espacio adecuado e ideal para poder alojar de forma ordenada y segura los bienes,
teniendo en cuenta cada detalle, como la ubicación de los productos el módulo de
almacenaje que le corresponde a cada mercancía, el tipo de ubicación establecido,
el pasillo, la posición, la altura, los rótulos, etc.
4.2.5 Distribución. Otro factor importante de la cadena logística es la distribución,

el cual es clave dentro en las empresas ya que por medio de esta se realiza la
adecuada entrega al consumidor final, desde el momento en que se da salida a los
productos terminados por medio de los canales más idóneos que permitan una
mejor distribución o entrega del producto.
Chiavenato define la distribución como: “El movimiento y manipulación de los

productos o servicios desde la fuente de producción hasta el punto de consumo o
uso con o sin la presencia de intermediarios”.14
13FERNÁNDEZ, Juan. El almacén, citado por DIEZ DE CASTRO, Enrique. Distribución

Comercial.España: Mc Graw Hill, 1997. p. 223-229.
14
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciación a la administración de materiales. México: McGraw
Hill, 1993, p. 26.
43
Esto afirma que las empresas cuentan con la capacidad de distribuir sus propios
productos y de acceder a agentes intermediarios si así lo requieren para poder
facilitar el proceso de distribución disminuyendo así los costos, en este sentido la
distribución tal y como lo afirma este autor puede ser directa o indirecta.
Directa cuando se constituye en la venta sin intermediarios, es decir que el sistema

de distribución es producto-consumidor final e indirecta cuando la distribución se
realiza a través de intermediarios formando un sistema de distribución productor-
Mayorista-Minorista-Consumidor final.
Teniendo en cuenta estos planteamientos teóricos, se infiere que cada empresa

puede escoger libremente el tipo de canal de distribución más adecuado al
desarrollo de su actividad económica, ya que este depende de la clase de producto
que se ofrezca en el mercado, saber elegir muy bien el canal de distribución que se
va a emplear es muy importante ya que este permite facilitar el flujo de las
mercancías en el tiempo en que los consumidores lo requieren y el lugar adecuado.
Por otra parte, hay que diferenciar entre los sistemas de distribución y los canales
de distribución, los primeros hacen referencia al conjunto o combinación de
actividades, formas de venta e intermediarios que constituyen proceso integrado
para hacer que el producto llegue hasta el consumidor final, mientras que el canal
de distribución se refiere ya se a la empresa o al intermediario el cual adquiere la
propiedad del producto con el fin de revenderlos en el mercado al consumidor final
para así poder obtener beneficios.
En sí misma, la distribución es el factor clave de la logística que ayuda a la

comercialización o colocación de los productos en el lugar adecuado mediante las
rutas establecidas para satisfacer finalmente las necesidades de todos los clientes,
permitiendo que a través de la disminución del tiempo y de los costos se puede
incrementar la calidad y la eficiencia de los productos. Por tal motivo mejorar la
atención al cliente puede cambiar el rumbo de la logística de la distribución de
cualquier empresa.
4.2.6 Planeación. “Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso

que busca y propicia la organización.”15
La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
15 La planeación [en línea]> [citado en agosto 21 de 2017],Disponible en:

https://clea.edu.mx/biblioteca/Seminario%20de%20teoria%20administrativa%20ca
pI.pdf
44
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para su
realización.
La planeación, en sí, no es la palabra clave que automáticamente mejora la

eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un proceso integral:
que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque nuevas y mejores
maneras de hacer las cosas apoyándose en investigaciones, y que se hace base
en un cuestionamiento de una profunda reflexión sobre los fines que se persiguen
para que sus esfuerzos tengan sentido.
Por lo tanto, la planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las

consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a
corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar
lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la
planeación es la preocupación por el futuro, es proyectar un futuro deseado y los
medios efectivos para conseguirlo.
Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación.

Considera la planeación como: “una función administrativa que consiste en
seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los
procedimientos y los programas de una empresa”16
Definen la planeación con un puente que se erige dónde nos encontramos y donde
queremos ir. Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de vías de
acción.
Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones

administrativas, la cual implica una definición previa de objetivos y una descripción
de las acciones que van a realizar para lograrlos, presentándose en este punto un
proceso de toma de decisiones frente a los diversos programas de acción que
pueden darse.
4.2.6.1 Ventajas de la planeación. Se puede decir que tal vez la más importante
ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en la asertividad frente a
las decisiones, con ella se puede medir la gestión que se realiza desde el momento
en que se realiza, para saber cómo va el cumplimiento de los objetivos.
Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se ven esforzados a

mirar más allá de sus problemas cotidianos para proyectar lo que podría suceder en
16
KOONTZ, Harold; O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial
Mc Graw Hill,1985. p 74.
45
el futuro. Los administradores que miran solo el presente y descuidan el futuro
parecen dirigirse a un fracaso seguro.
Coordinación de las decisiones: Una decisión no debería tomarse el día de hoy sin
tener alguna idea de la forma en la que afectará a una decisión que tenga que
tomarse del día de mañana. La función de planeación ayuda a los administradores
en sus esfuerzos por coordinar sus decisiones.
Pone de relieve los objetivos de las organizaciones con el punto de partida “La
planeación”; quiere decir que los administradores se ven constantemente forzados
a recordar con exactitud lo que su organización está tratando de lograr.
4.2.7 Mejoramiento de procesos. El verdadero progreso en la empresa solo se

ha logrado cuando el ejecutivo de más alta jerarquía decide que él personalmente
liderará el cambio. En este sentido existen diferentes procedimientos encaminados
a centrar la atención en las exigencias que se imponen al proceso o función y lograr
convertir los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en un proceso de
trabajo definido, algunos de estos procedimientos serán descritos a continuación.
Existen modelos y herramientas organizacionales que son importantes que nos
indican la importancia de la implementación de procesos en una organización, a
continuación se van a tomar como referencia de estudio algunos de ellos se
describirán a continuación:
4.2.7.1 Método justo a tiempo. “El método justo a tiempo se enfatiza en las
mejoras a los procesos que se desarrollan en una empresa, en simplificar las
operaciones, en eliminar desperdicios que surgen entre actividades y en buscar la
flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción ante las dificultades.” 17
De igual manera plantea algunos principios como el igualar la oferta y demanda, es

decir que los que se produzca se venda, considerar el desperdicio como enemigo
de la eficiencia, la producción debe ser continua y no almacenada en bultos, el
mejoramiento continuo, primero el ser humano, evitar la sobreprotección de los
errores porque implica ineficiencia, y no vender el futuro, es decir mantener la
producción según ofertas reales.
4.2.7.2 Modelo SCOR (the Supply Chain Operations Reference Model). Otro
modelo importante a tener en cuenta es en el cual se establece como un modelo de
proceso de referencia estándar para la cadena de suministro y que está en continuo
mejoramiento.
17 MANAGE THE EXECUTIVE FAST TRACK. Op. cit.,
46
El modelo SCOR es utilizado de tres maneras diferentes:
1. Para evaluar y comparar el desempeño potencial de cadenas de suministro.
2. Para analizar y, si es necesario, optimizar la cadena de suministro integrada a

través de socios dentro de la cadena logística.
3. Para determinar lugares adecuados para la asignación de software y su

funcionalidad dentro de la cadena de suministro.
Así mismo, Ballou afirma que los propósitos del diseño del modelo son proporcionar
una estructura que vincule los alcances del negocio con las operaciones de la
cadena de suministro y de esta manera, desarrollar un enfoque sistemático para
identificar, evaluar y supervisar el desempeño de misma.
“El modelo logra sus objetivos al contar con una magnitud que incluye todos los
elementos de la demanda, iniciando desde el pronóstico de la demanda de clientes
y terminando con la facturación final y pago. También incluye la descripción de la
infraestructura de la compañía y establece un marco de referencia para la
descripción de proceso con base a los cinco componentes de; planear, suministrar,
hacer, entregar y devolver.”18
El modelo SCOR es una buena herramienta estratégica la cual permite tener una
visión global de toda la cadena de abastecimiento, identifica cada proceso, pero,
tiene un limitado enfoque de operaciones centrándose en los flujos de productos y
de información, no obstante, no contempla las funciones de marketing, finanzas y
recursos humanos.
Este modelo inicia con la visión estratégica de la cadena de abastecimiento, analiza

sus bases competitivas, para después seguir con una visión de tecnología y
procesos identificando así los cambios en la empresa.
4.2.7.3 Supply Chain Management. “Estudia, analiza y evalúa La Gestión

Logística Integral Aplicada conocida también como Supply Chain Management, que
se encarga del Gerenciamiento de las Cadenas de Suministro o Abastecimiento”. 19
En cuanto a esta descripción al momento de realizar e implementar una buena

gestión logística nos afirma lo que puede conseguir la empresa es la permanencia
18BALLOU, Ronald. Business Logistic Management. Planing, organizing and controlling the supply
Chain. 4 ed. New Jersey: Prentice Hall, 1999, p. 98.
19PORTAL, Carlos. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT [en línea] > [citado en julio 27 de
2017], Disponible en: http://managersmagazine.com/wp-content/uploads/2011/02/supply-
chain-management-administracion-cadena-suministro.pdf
47
en el mercado, el desarrollo de la capacidad competitiva, el reconocimiento y
fidelidad del público objetivo o mercado en el cual estamos el sentido de
pertenencia y el compromiso de aporte permanente del funcionario, es decir estos
son los objetivos corporativos que se logran con la aplicación inteligente y
estratégica de una logística integral o la práctica profesional efectiva.
Es importante notar que esta definición incluye tanto el flujo interno como externo
de materiales. Incluye los movimientos internos, así como los movimientos de que
se realicen fuera del establecimiento tanto con los respectivos proveedores y
clientes. que es de vital importancia para el seguimiento la coordinación y el control
de los sistemas de transporte y almacenamiento.
4.2.7.4 El Ciclo PHVA Planear-Hacer-Verificar-Actuar. La utilización continua del

PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite mantener la
competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los
costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de
mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta
la rentabilidad de la empresa.
Ciclo PHVA planear-hacer-verificar-actuar
Figura 4. Ciclo PHVA planear-hacer-verificar-actuar
Fuente: http://www.blog-top.com
48
 Planear: Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo)
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse (benchmarks)
 Hacer: Implementación de los procesos.
1. Identificar oportunidades de mejora

2. Desarrollo del plan piloto
3. Implementar las mejoras
 Verificar: Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra

las políticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los
resultados.
Evaluar la efectividad
 Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los

procesos. Institucionalizar la mejora y/o volver al paso de hacer.
En el Hacer se hace la implementación de lo definido en la planeación, es decir,

toda la Organización se alinea de acuerdo a las definiciones, se conforman
equipos de trabajo para que documenten los procesos con el enfoque de PHVA
y con una metodología definida.
En el Verificar, se aplica el subproceso de Revisiones de Gerencia y Auditorías

internas de Calidad.
En el Actuar, se aplica el subproceso de Acciones correctivas, preventivas y

planes de mejoramiento como consecuencia de unos informes de auditorías,
adicionalmente se aplica la metodología para análisis y solución de problemas
a aquellos subprocesos que necesitan un mejoramiento continuo para luego
incorporarlos en los subprocesos y convertirlos nuevamente como parte del día
a día.
49
No es posible realizar con calidad una actividad, proceso, producto o servicio,
si se viola alguno de los pasos del ciclo. Podría decirse que la metodología
PHVA no da lugar a fisuras en cuanto su propósito: se define una meta y
dejándose llevar por la sabiduría contenida en cada etapa, se llega a cumplirla
quitando del camino los obstáculos (no conformidades) que se interpongan, ya
sean humanos, materiales o financieros. Si el objetivo es realista y considera
las variables del entorno, entonces siguiendo la estrategia del Ciclo de la
Calidad, la probabilidad de éxito es mayor. No debe olvidarse que en cada paso
habrá que realizar acciones tácticas y operativas para seguir adelante con
dominio20.
4.2.8 Mejora Continua. Según la ISO 9001:2015: “actividad recurrente para

aumentar la capacidad para cumplir los requisitos, es la parte de la gestión
encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organización para
proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia.” 21
Es un proceso progresivo que permite optimizar eficientemente toda actividad,

acción, plan, operación, etc., que permita alcanzar el fin propuesto, nada está
terminado definitivamente, ya que cada día se está innovando en conocimiento,
tecnología, y en todo campo que permita asumir riesgos para estar a la vanguardia
de las exigencias del entorno; por lo tanto es necesario formular acciones
preventivas y correctivas que contribuyan a la identificación, control o erradicación
de factores negativos que perjudiquen el desempeño y desarrollo de las actividades
de la organización, ofreciendo día a día algo diferente y atractivo que cumpla y
satisfaga las expectativas de clientes internos y externos.
Este proceso involucra una serie de acciones consecuentes y coherentes que

comprometen directa o indirectamente a cada individuo a pensar, a proponer y a
aportar lo mejor de sí mismos para crecer laboral y personalmente, adoptando
actitudes y aptitudes que contribuyan y garanticen el fortalecimiento de la gestión
de la organización; por ende deben tener objetivos y metas claras y bien definidas
que sigan una misma dirección y persigan un fin común optimizando el uso de los
recursos existentes en pro del desarrollo, innovación, progreso y éxito de la
organización.
20BLOG – TOP PUNTO COM. EL CICLO PHVA PLANEAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR [en línea]

> [citado en mayo 8 de 2017Disponible en < http://www.blog-top.com/el-ciclo-phva-planear-hacer-
verificar-actuar/]
21ISO 9001 calidad. Sistemas de Gestión de Calidad según ISO 9000 :[en línea] <> [citado en agosto
17 de 2017Disponible en: http://iso9001calidad.com/definicion-de-terminos-586.html ]
50
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad
sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema
puntual.
4.2.9 M.M.G.O Modelo de Modernización para la Gestión de las

Organizaciones.
Su objetivo fundamental es facilitar la modernización gerencial de las PYMES

hacia organizaciones modernas, competitivas, centradas en la innovación y
capaces de competir en un mundo global. El Modelo es una propuesta para las
empresas que actualmente tienen interés en construir un futuro promisorio;
transformando y utilizando el conocimiento, incorporando y desarrollando
tecnología y creando valor para todos los involucrados en ella (accionistas,
empresarios y su familia, trabajadores, directivos, clientes, proveedores,
comunidad, gobierno, competencia, entre otros).22
Es una matriz cuyos componentes y variables son útiles para realizar un diagnóstico
y medir la situación y el estado actual y real de una empresa; el diseño del modelo
es aplicable tanto para empresas de servicios, comerciales o manufactureras,
donde a través de estadios, se analizan las diferentes variables identificando los
puntos donde se puede aplicar una serie de actividades para implementar el cambio
o mejoramiento más adecuado respecto a las falencias más representativas y
también para potencializar sus fortalezas definiendo la ruta más acertada para
alcanzarlo y convertirse en una empresa moderna, competitiva, con mejores
prácticas de gestión que facilite la consecución de objetivos y metas en el corto,
mediano y largo plazo.
Este modelo evalúa los siguientes temas:
1. Análisis del Entorno

2. Direccionamiento Estratégico
3. Gestión de Mercadeo
4. Cultura Organizacional
5. Estructura Organizacional
6. Gestión de Producción
7. Gestión Financiera
8. Gestión Humana
9. Exportaciones
10. Importaciones
11. Logística
12. Asociatividad
22RESEARCH GATE. MMGO.ELCONCEPTO [en línea] > [citado en agosto 17 de 2017 Disponible
en: https://www.researchgate.net/publication/259480390_MMGOELCONCEPTO >
51
13. Comunicación e Información
14. Innovación y Conocimiento
15. Responsabilidad Social
16. Gestión Ambiental
Teniendo en cuenta las directrices planteadas por la Matriz es este el modelo con
el que se procede a realizar el diagnóstico de la empresa, a través de reuniones
periódicas con el señor gerente y el personal encargado del proceso o de quien
participe de ellos, logrando así obtener la información necesaria para determinar
acciones de mejora y así poder formular las correspondientes estrategias y
actividades conducentes a la elaboración del plan de mejora que permita contribuir
al fortalecimiento de la empresa y a la adopción de una mentalidad innovadora tanto
en los procesos como en el manejo de la organización y todos los recursos que la
conforman.
El modelo define cuatro estadios:
Tabla 5. Estadios del modelo de modernización para la gestión de las

organizaciones
NOMBRE DEL
DESCRIPCIÓN GENERAL
ESTADIO
Procesos informales, gerencia jerárquica y autoritaria (feudal),
estrategias implícitas, mercados locales cautivos, el conocimiento
reposa en lo fundamental en el gerente, orientación al producto y no
ESTADIO 1 al mercado ni al cliente, productos de bajo valor agregado, en
(0-25) supervivencia, baja productividad, estructuras muy frágiles y
funcionales, con escasa especialización, artesanal y empírica, pocos
profesionales en la gestión de la empresa, mercado local, contabilidad
orientada al cumplimiento de normas.
Procesos en construcción, junta directiva o de socios poco funcional,
gerencia que escucha superficialmente a algunos de sus
colaboradores, con avances en la contratación de profesionales,
ESTADIO 2 ausencia de instrumentos modernos de gestión, orientados a la
(Mayor que producción, mercado local amplio, contabilidad formalizada y
25-50) principios de presupuesto, estrategias no documentadas,
cumplimiento de lo estrictamente legal, por ejemplo en medio
ambiente, algunos elementos de diseño de producto o servicio, leves
indicios de preocupación por responsabilidad social.
Fuente: Modelo Direccionamiento estratégico para Pymes, MMGO
52
4.2.10 Plan de mejoramiento. “La finalidad de estos planes es desarrollar una
cultura organizacional orientada al mejoramiento permanente de su función,
efectuando las acciones correctivas en las Políticas y en los distintos procesos y
procedimientos propios de la gestión pública o Privada de manera oportuna, a fin
de garantizar el buen uso de los recursos y una eficiente prestación del servicio
que le ha sido encomendado”23.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en

el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.
4.2.10.1 El proceso de mejoramiento. La búsqueda de la excelencia comprende

un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe
ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en
la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos

que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo, este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta

tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes,
el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
4.2.10.2 Necesidades de mejoramiento. Los presidentes de las empresas son los

principales responsables de un avanzado éxito en la organización o por el contrario
del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y
confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño
como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se
pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día,
para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para
el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y
23GONZÁLEZ VÁZQUEZ, Lucila E. Cultura empresarial para el siglo XXI. Bogotá: Universidad San
Buenaventura, 2008, p. 127.
53
detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de
necesidades, si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a

depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de
solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y
de los jefes de rtamento que conforman la organización.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento
no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la
participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de
avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan
notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del
proceso.
4.3 MARCO CONCEPTUAL
4.3.1 Servicio.
Concepto: Según Lamb, Hair y McDaniel, "un servicio es el resultado de la

aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas u objetos. Los servicios
se refieren a un hecho, un desempeño o un esfuerzo que no es posible poseer
físicamente"24
Es decir los servicios son actividades identificables, intangibles y perecederas que

son el resultado de esfuerzos humanos o mecánicos que producen un hecho, un
desempeño o un esfuerzo que implican generalmente la participación del cliente y
que no es posible poseer físicamente, ni transportarlos o almacenarlos, pero que
pueden ser ofrecidos en renta o a la venta; por tanto, pueden ser el objeto principal
de una transacción ideada para satisfacer las necesidades o deseos de los clientes
El desarrollo de las organizaciones logísticas y de la competencia en este sector

ha permitido la evolución de los servicios logísticos más allá del cumplimiento de
24
LAMB, Charles; HAIR Joseph; MCDANIEL Carl. Marketing. Sexta Edición, citado por
THOMPSON, Iván. Definición de servicios [en línea] > [citado en agosto 24 de 2017] <
Disponible en: https://www.promonegocios.net/mercadotecnia-servicios/definicion-
servicios.html
54
tiempos de entrega. Actualmente existe la necesidad de ofrecer servicios
diferenciados con respecto a la de los competidores.
Es por eso importante, que las organizaciones identifiquen la relación directa que
existe entre la gestión logística y el servicio, puesto que van de la mano, es así como
se determina la calidad en los servicios que se prestan y poder medirlos con los
niveles de satisfacción que se están generando en los clientes, para mantenerse y
crecer en estos mercados cada vez más y ser competitivos y excelentes como lo
empieza a ser el mercado de la distribución de agroquímicos.
Calidad en el servicio: Según Pizzo:
Es el hábito desarrollado y practicado por una organización para interpretar las

necesidades y expectativas de sus clientes y ofrecerles, en consecuencia, un servicio
accesible, adecuado, ágil, flexible, apreciable, útil, oportuno, seguro y confiable, aún
bajo situaciones imprevistas o ante errores, de tal manera que el cliente se sienta
comprendido, atendido y servido personalmente, con dedicación y eficacia, y
sorprendido con mayor valor al esperado, proporcionando en consecuencia mayores
ingresos y menores costos para la organización.25
Política del servicio al cliente. Definir la política de servicio al cliente y sus

respectivos objetivos es de gran importancia para una organización ya que mediante
esa definición se va clarificar cómo se debe atender al cliente y su importancia para
la empresa. Simultáneamente se deben dar a conocer las políticas y objetivos en
cuestión a cada trabajador o trabajadora que realice una actividad que afecte el
servicio al cliente, ya sea directa o indirectamente.
4.3.2 Proceso de atención al cliente. “El proceso de atención al cliente se

caracteriza como el conjunto de actividades relacionadas entre sí que permite
responder satisfactoriamente a las necesidades del cliente.” 26
La secuencia de fases y comportamientos del proceso de atención al cliente se

configura como uno de los aspectos más importantes en la percepción de la calidad
de un servicio, donde una serie de actividades planificadas que interviene la
participación de un número de personas y tanto de recursos físicos y materiales
25HERNÁNDEZ, Cindy. Servicio al cliente y su importancia [en línea] <> [citado en agosto
24 de 2017]Disponible en: https://prezi.com/dhod2zyokfdm/sevicio-al-cliente-y-su-
importancia/
26
AITECO. El Proceso de Atención al Cliente: Fases y Comportamientos [en línea] < >
[citado en agosto 24 de 2017] Disponible en:https://www.aiteco.com/proceso-atencion-al-
cliente-fases-comportamientos.
55
coordinados que ayudan a poder conseguir un objetivo previamente identificado. Es
decir también se estudia la forma en que el Servicio diseña, gestiona y mejora sus
procesos (acciones) para apoyar la política y estrategia y para satisfacer
plenamente a sus clientes y otros grupos de interés
4.3.3 Administración. “es la ciencia social y técnica encargada de la planificación,

organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el
máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por la organización.”27
Es así como la administración se relaciona también con la logística ya que es un
término que se usa frecuentemente ya que la administración es el flujo de bienes
y servicios, desde la adquisición de la materia prima e insumos hasta la entrega del
producto terminado en el punto de consumo.
4.3.4 Plan de acción. Son instrumentos gerenciales de programación y control de

la ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las
dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en
el Plan Estratégico. En ese orden de ideas el plan de acción operativiza las
actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a los
objetivos fijados en el Plan Estratégico Sectorial, permitiendo alinear la operación
con la planeación estratégica de la entidad.
4.3.5 Proceso. Es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u

organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado.
4.3.6 Productividad. Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un

sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También
puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más
productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de producción obtenida
4.3.7 Talento Humano. Son personas inteligentes o aptas para determinada

ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende con la capacidad
de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia
necesaria para el desarrollo de una actividad
27 CRUZ, Javier. Proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control [en

línea] <[citado en agosto 20 de 2017] Disponible en:https://www.gestiopolis.com/proceso-
administrativo-planeacion-organizacion-direccion-y-control/
56
4.3.8 Calidad. La calidad se dedica a la solución de problemas relacionados con los
productos servicios que deben reorientarse hacia el control de los sistemas que
ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas, también
es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e
interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de
sistemas, integración, estrategias y mejora continua
4.3.9 Competitividad. Según Michael Porter “la competitividad está determinada

por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad
de trabajo o de capital. La productividad es función de la calidad de los productos y
de la eficiencia productiva”28
La gestión logística en la integración y coordinación de las funciones internas de la

empresa, con el objetivo de satisfacer los requisitos de los clientes, sin olvidar que
es la única función empresarial que interactúa con los diversos agentes externos a
la organización, tales como proveedores, socios o clientes29, es por ello que se
anota los conceptos relacionados anteriormente, ya que son afines directa con el
desarrollo del trabajo, son significaciones que son importantes tenerlos presentes
y conocerlos ya que de ello también depende el desarrollo de una buena gestión,
en cualquiera de los campos de acción, por otro lado radica en que a través de estos
conceptos se explica la manera en que se lleva a cabo la relación que hay con el
trabajo, igualmente de que nos permitió comprender y utilizar estos conceptos en el
desarrollo de este, ayudo también a decidir y a explicar el camino que se tomó para
la realización del proyecto.
28PORTER, Michael. Competitive Advantage / Michael Porter, citado por LOREDO, Néstor.
Cadena de valor y ventaja competitiva [en línea] <[citado en agosto 20 de 2017], Disponible
en: https://www.gestiopolis.com/cadena-de-valor-y-ventaja-competitiva/ ]
29
LOGISTICA [en línea > [citado en Marzo 25 de 2018],Disponible
en:http://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/gestion_logistica.pdf
57
4.4 MARCO LEGAL
“La legislación y las políticas vigentes relacionadas con la gestión de plaguicidas

químicos de uso agrícola son complejas y multidisciplinarias y comprenden
procedimientos de evaluación y autorizaciones por parte de diferentes
autoridades”30.
Para el cumplimento de los objetivos planteados en esta investigación, se hace

necesario poner en conocimiento las normas nacionales de carácter industrial que
deben cumplirse al ejecutar actividades, procesos y procedimientos por parte de la
empresa. A continuación se citan las diferentes normas que rigen para el sector en
investigación.
En el país se ha establecido una amplia y extensa legislación que regula las

diferentes actividades que se desarrollan dentro y fuera del territorio, que junto a los
entes y autoridades competentes garantizan el fomento y fortalecimiento de dichas
actividades facilitando los medios necesarios para el aprovechamiento de los
recursos, el cuidado y sostenibilidad del medio ambiente y contribuir a mejorar la
calidad y competitividad de los productos así como también a incrementar los
ingresos y mejorar la calidad de vida especialmente de los campesinos e impulsar
el crecimiento y desarrollo empresarial.
4.4.1 Normatividad vigente para el funcionamiento del establecimiento.
De acuerdo al ICA
Resolución 3759 De 2003. Esta resolución dispone que los requisitos y

procedimientos para el registro y control de plaguicidas químicos de uso agrícola,
basándose en los principios de gradualidad, especificidad y aplicabilidad para todas
la empresas que están como fabricantes, formuladores, importadores,
exportadores, envasadores y distribuidores; donde se debe obtener la obtención
del registro nacional para poder funcionar como empresa definir los
30 MARO BARBOSA, Yenny Liseth. Determinación participativa de una estrategia de

adaptación al cambio climático en el sector productivo agrícola, en la vereda llano Suarez,
municipio de Brego; Norte de Santander. Ocaña, 2015, p. 106. Informe final de pasantías
presentado como requisito para optar el título de Ingeniero Ambiental.facultad de ciencias
agrarias y del ambiente Universidad Francisco de Paula Santander.
58
procedimientos y establecer los requisitos para el registro y control de plaguicidas
químicos de uso agrícola.31
Resolución no. 3079 del 19 de octubre 1995. Toda persona natural o jurídica que
se dedique a la importación, producción, comercialización, uso y aplicación de
abonos o fertilizantes, enmiendas, acondicionadores del suelo y productos afines;
industria, comercio y aplicación de plaguicidas químicos, reguladores fisiológicos,
coadyuvantes de uso agrícola y productos afines; industria y comercio de
bioinsumos y productos afines.32
La Constitución Política En Su Decreto Número 1843 De 1991. Según la ley 09

de 1979, sobre uso y manejo de plaguicidas, Reglamento Sanitario Internacional, el
Código Internacional de Conducta para la Distribución y Utilización de Plaguicidas
de la FAO, las demás normas Complementarias previstas en el presente Decreto y
las que dicten los Ministerios de Salud y de Agricultura o sus institutos adscritos.33
El Ministerio De Salud Decreto 775 Del 16 De Abril De 1990. En sus artículos 1,

2 y 3 dispone que: El control y la vigilancia epidemiológica en el uso y manejo de
Plaguicidas, deberá efectuarse con el objeto de evitar que afecten la salud de la
comunidad, la sanidad animal y vegetal o causen deterioro del ambiente
Para producir, almacenar, distribuir, vender, transportar y aplicar estas sustancias

se deberá obtener una licencia sanitaria de funcionamiento, expedida por el
Ministerio o por el Servicio Seccional de Salud. El decreto amplió la vigencia de
estos permisos, de dos a cinco años.34
4.4.2 Normatividad vigente en transporte terrestre de carga.
31
INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO – ICA. Resolución 3759 de 2003. [en
línea] > [citado en Marzo 25 de 2018],Disponible en:http://www.ica.gov.co/getdoc/f6ab8b46-
401a-44c6-bc8f-d6ab072d3e34/3759.aspx
32 ICA. RESOLUCIÓN No. 3079 (19 DE OCTUBRE DE 1995) [en línea] > [citado en julio 27
de 2017], Disponible en:

http://www.mamacoca.org/docs_de_base/Legislacion_tematica/1995R3079.pdf
33
CONSTITUCION POLITICA. DECRETO NUMERO 1843 DE 1991 [en línea] > [citado en
julio 27 de 2017], Disponible
en:http://www.mamacoca.org/docs_de_base/Legislacion_tematica/Decreto_1843_manejo
_plaguicidas.htm
34
MINISTERIO DE SALUD. Decreto 775 Del 16 De Abril De 1990 [en línea] <[citado en julio
27 de 2017],Disponible en:
http://www.minambiente.gov.co/images/normativa/decretos/1990/dec_0775_1990.pdf >
59
A continuación se presenta un listado de la Normatividad vigente en materia de
transporte terrestre de carga, debidamente clasificada por temas. Estos datos son
suministrados por Defencarga.
Marco normativo general
 Constitución Nacional artículos 1, 56, 58, 333, 334, 336 y 365

 Código de Comercio artículos 981 a 1035 Contrato de Transporte
 (1993) Ley 105 de 1993 Disposiciones Básicas Sector Transporte
 (2002) Ley 769 de 2002 Código Nacional de Tránsito, modificado por las Leyes
1005 de 2006 y 1383 y 1397 del 2010
 (1996) Ley 336 de 1996 Disposiciones Generales para los Modos de Transporte
*Modificada
 (2011) Ley 1450 de 2011, modifica el artículo 46 de la ley 336 de 1996 y fija
amnistía para pago de multas de tránsito.35
Estructura empresarial
 Decreto 2044 de 1988 Transporte de Productos Especiales

 Decreto 173 de 2001 Condiciones de Habilitación y de Prestación del Servicio
 Decreto 1499 de 2009 Modifica Decreto 173 de 2001 (respecto a manifiesto
de carga en área urbana)
 Resolución 1552 de 2009 Registro Único Nacional de Tránsito.
Resolución 001552 De 2009. Por la cual se adoptan las Condiciones Técnicas,

Tecnológicas y de Operación del Registro Único Nacional de Tránsito Runt– y se
dictan otras disposiciones.
Que de conformidad con el artículo 2° del Decreto 2053 de 2003 corresponde al

Ministerio de Transporte expedir las normas de carácter general y técnico, que
regulen los temas de tránsito, transporte y su infraestructura.
Que la Ley 769 de 2002, "Por la cual se expide el Código Nacional de Tránsito
Terrestre y se dictan otras disposiciones", en su artículo 8° establece que el
Ministerio de Transporte pondrá en funcionamiento el Registro Único Nacional de
Tránsito – Runt, directamente o a través de entidades públicas o particulares.
35 ZONA LOGÍSTICA. Normatividad Vigente en Transporte Terrestre de Carga [en línea] >
[citado en mayo 5 de 2017],Disponible
en:http://www.zonalogistica.com/herramientas/normatividad-vigente-en-transporte-
terrestre-de-carga
60
Que el mismo artículo 8° de la mencionada ley ordena “que la puesta en
funcionamiento del Registro Único Nacional de Tránsito se haga en coordinación
total, permanente y obligatoria con todos los organismos de tránsito del país” 36
4.4.3 Normatividad vigente en transporte de productos químicos.
Actualmente, el transporte de productos químicos se encuentra reglamentado por

el Decreto 1609 del 31 de julio de 2002, “manejo y transporte terrestre automotor de
mercancías peligrosas por carretera”.37
Otras disposiciones legales del Ministerio de Transporte sobre transporte de carga,

inherentes a los productos químicos, son:
Ley 55 de 1993: por medio de la cual se aprueba el Convenio 170 y la

recomendación 177, sobre la seguridad en la utilización de los productos químicos
en el trabajo, adoptados por la 77ª reunión de la Conferencia General de la OIT,
Ginebra, 1990.
Ley 253 de 1995, Congreso de la República, por la cual se aprueba el Convenio de

Basilea, sobre el control del transporte internacional de desechos peligrosos y su
eliminación.
Ley 430 de 1998, Ministerio del Medio Ambiente: por la cual se dictan normas
prohibitivas en materia ambiental, referentes a los desechos peligrosos y se dictan
otras disposiciones.
Decreto 1843 de 1991, Ministerio de Salud: por el cual se reglamentan parcialmente

los títulos III, V, VI, VII y XI de la Ley 09 de 1979, sobre uso y manejo de
TRANSPORTE DE SUSTANCIAS QUIMICAS POR CARRETERA PÁGINA 2 DE 22
plaguicidas.
Resolución 4093 del 27 de diciembre de 1991, por la cual se reglamenta la planilla

para el transporte de sustancias químicas de uso restringido, se establece un
procedimientos y se adopta el formato D.E.T.C.-021.
36
ALCALDÍA DE BOGOTÁ. Resolución 001552 de 2009 [en línea] < > [citado en mayo 9
de 2017], Disponible
en:http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=36076]
37
SURATEP. Decreto 1609 del 31 de julio de 2002 [en línea] > [citado en mayo 9 de 2017
Disponible
en:https://www.arlsura.com/pag_serlinea/distribuidores/doc/documentacion/transporte_qui
mico.pdf
61
Resolución 8321 de 1983, No se permite la operación de vehículos a motor en las
vías públicas, de tal forma que los niveles de presión de sonido emitidos excedan
los niveles máximos establecidos en la norma.
Decreto 173 de 2001. Exigir que los conductores porten documentos

-Capacitar a los trabajadores en manejo de cargas peligrosas
-Que los conductores estén afiliados al sistema de seguridad social
-Contratos de trabajo de los conductores
Decreto 1609 De 2002, Los artículos Art. 4,5,6,7,12,14,15,17,22,23,25,26, según

el ministerio de transporte donde , para el transporte de mercancías peligrosas se
debe cumplir con requisitos mínimos tales como: La carga en el vehículo deberá
estar debidamente acomodada, estibada, apilada, sujeta y cubierta de tal forma que
no presente peligro para la vida de las personas y el medio ambiente; que no se
arrastre en la vía, no caiga sobre esta, no interfiera la visibilidad del conductor, no
comprometa la estabilidad o conducción del vehículo, no oculte las luces, incluidas
las de frenado, direccionales y las de posición, así como tampoco los dispositivos y
rótulos de identificación reflectivo y las placas de identificación del número de las
Naciones Unidas UN de la mercancía peligrosa transportada.
4.4.4 Normatividad vigente en seguridad y salud en el trabajo.
A continuación se presenta un listado de la Normatividad vigente en cuanto al

sistema de seguridad y salud en el trabajo a las que la empresa está obligada a dar
cumplimiento.
Resolución 1111 de 2017. Por la cual se definen los Estándares Mínimos del
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo para Empleadores y
Contratantes.38
En esta resolución se incluye normas, requisitos y procedimientos para registrar,

verificar y controlar el cumplimiento de las condiciones básicas indispensables para
el funcionamiento, ejercicio y desarrollo de actividades de los empleadores y
contratantes en el Sistema General de Riesgos Laborales.
Decreto-Ley 1295 de 1994. Sanciones sobre el incumplimiento de las obligaciones

determinadas en el Sistema General de Riesgos Profesionales
38CORPORACION DE SALUD OCUPACIONAL Y AMBIENTAL 2017. Resolución 1111 de

2017 [en línea] > [citado en mayo 9 de 2017<Disponible
en:https://www.saludocupacional.com.co/single-post/2017/04/03/ResoluciC3B3n-No-1111-
de-27-de-Marzo-de-2017-Por-la-cual-se-definen-los-EstC3A1ndares-MC3ADnimos-del-
Sistema-de-GestiC3B3n-de-Seguridad-y-Salud-en-el-Trabajo-para-Empleadores-y-
Contratantes
62
Decreto 0472 de 2015. Por el cual se reglamentan los criterios de graduación de
las multas por infracción a las normas de Seguridad y Salud en el Trabajo y Riesgos
Laborales, se señalan normas para la aplicación de la orden de clausura del lugar
de trabajo o cierre definitivo de la empresa y paralización o prohibición inmediata de
trabajos o tareas y se dictan otras disposiciones.
Resolución 2400 de 1979. El ART 2, Proveer y mantener el ambiente ocupacional

en adecuadas condiciones de higiene y seguridad.
Decreto 1443 de 2014. Por el cual se dictan disposiciones para la implementación

del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST)"El Gobierno
definió las directrices que se deberán tener en cuenta para implementar el Sistema
de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).
El SG-SST incluye la política, organización, planificación, aplicación, evaluación,

auditoría y acciones de mejora, con el objetivo de anticipar, reconocer y controlar
los riesgos que puedan afectar la seguridad en el trabajo.
Resolución 1013 de 2008. Según el Ministerio de la Protección Social: Debe existir

guías de Atención Integral de Salud Ocupacional Basadas en la Evidencia para
asma ocupacional, trabajadores expuestos a benceno, plaguicidas inhibidores de la
colinesterasa, dermatitis de contacto y cáncer pulmonar relacionados con el trabajo.
Las Guías adoptadas serán de obligatoria referencia por parte de las EPS, EPS-S,
ARP, IPS, IPS de salud ocupacional y empleadores, en la prevención de los daños
a la salud por causa o con ocasión del trabajo, vigilancia de la salud, diagnóstico,
tratamiento y rehabilitación de los trabajadores en riesgo de sufrir o que padecen
las respectivas patologías ocupacionales.39
Así mismo la ley 9 del título 3 de enero 24 de 1979 donde se habla del factor de
seguridad industrial, muestra que todas las maquinarias, equipos y herramientas
deberán ser diseñados, construidos, instalados, mantenidos y operados de manera
que se eviten posibles accidentes; además de que se manipulen con la protección
necesaria.
Por otra parte todo trabajador debe recibir capacitación sobre los métodos seguros
para el manejo de materiales, la forma correcta de utilizar las ayudas mecánicas
disponibles y la identificación de los riesgos que a simple vista no se ven.
39 SURA. Resolución 01013 de 2008 [en línea] > [citado en mayo 9 de 2017]<Disponible en:
https://www.arlsura.com/index.php/decretos-leyes-resoluciones-circulares-y-jurisprudencia/206-
resoluciones/1080-resolucion-01013-de-2008]
63
5. DISEÑO DE ASPECTOS METODOLÓGICOS
5.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
5.1.1 Línea de investigación institucional. Empresarial: encaminada a fortalecer

el espíritu empresarial y el emprendimiento, su objetivo primordial es fortalecer el
sector micro y macro empresarial de la región.40
5.1.2 Línea de investigación programa administración de empresas. Desarrollo
y Gestión Administrativa: busca fomentar en el estudiante, la capacidad de generar
espíritu empresarial con el fin de crear unidades empresariales acordes a su carrera
o a su formación académica. Así mismo pretende con la elaboración de proyectos
un análisis y evaluación de estos los cuales establezcan su viabilidad en el mercado
que garanticen un margen de confiabilidad en la creación desarrollo e
implementación de la empresa.
5.1.3 Sub línea. Creación y Desarrollo Empresarial
5.1.4 Tema. Propuesta Plan de Mejoramiento
5.2 ENFOQUE
La investigación empírico-analista, basa sus estudios en números estadísticos para

dar respuesta a unas causas-efectos concretas41
Gómez (2006:121), señala que bajo la perspectiva cuantitativa, la recolección de

datos es equivalente a medir. De acuerdo con la definición clásica del término, medir
significa asignar números a objetos y eventos de acuerdo a ciertas reglas. Muchas
veces el concepto se hace observable a través de referentes empíricos asociados
a él.
El enfoque de esta investigación es Cuantitativo, ya que se recogieron y analizaron

datos que permitieron la asociación o relación entre variables cuantificadas, para
describir y analizar la situación actual de la empresa con el fin de generar
propuestas y recomendaciones.
5.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN
40 AUNAR. Líneas de investigación [en línea] < > [citado en mayo 9 de 2017, Disponible
en:http://cidae.aunar.edu.co/images/Documentos/LineasInvestigacion.pdf
41
METODO CUALITATIVO [en línea] <> [citado en Enero 4 de 2018]Disponible en:
https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/metodo-cuantitativo]
64
Según Sabino (1986) “La investigación de tipo descriptiva trabaja sobre realidades
de hechos, y su característica fundamental es la de presentar una interpretación
correcta. Para la investigación descriptiva, su preocupación primordial radica en
descubrir algunas características fundamentales de conjuntos homogéneos de
fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto su
estructura o comportamiento. De esta forma se pueden obtener las notas que
caracterizan a la realidad estudiada”42·
La presente investigación es de carácter descriptiva porque permitió identificar,

conocer y comprender las características fundamentales y la representación
detallada de las diferentes actividades del proceso de gestión logística que se
desarrolla en la empresa.
Durante la investigación se realizó trabajo de campo donde se ejecutó la recolección

de datos a través de visitas, entrevistas y aplicación del instrumento de valoración
de la matriz MMGO, al personal de la empresa responsable del área logística que
cubre el alcance del trabajo de grado.
42
INVESTIGACION DESCRIPTIVA [en línea] /> [citado en Enero 4 de 2018] Disponible
en:https://bianneygiraldo77.wordpress.com/category/capitulo-iii
65
5.4 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Deductivo, “se inicia con la observación de fenómenos generales con el objeto de

señalar verdades particulares contenidas explícitamente en la situación general”.43
“Cuando el científico comienza su trabajo en una teoría y a partir de ella, aplicando

razonamientos lógico-deductivos, acaba ampliando precisando o corrigiendo dicha
teoría, está utilizando lo que se llama el método deductivo”.44
Se solicitó una entrevista con el Gerente de la organización donde se le mostro un

plan de labores semanales, y cómo esto podrá beneficiar a su empresa; contando
con la aprobación verbal de la gerencia se indicó a través de una breve capacitación
la valoración que objetivamente se debe dar a la empresa, para ubicarla en cada
uno de los estadios dependiendo de la gestión que se está realizando en los
procesos seleccionados que hacen parte del objeto de estudio.
Posterior a la aprobación formal del Gerente de la organización, se dio inicio a la

primera etapa del proyecto en el cuál se establecieron pautas de trabajo como:
reuniones para la aplicación del simulador, desarrollo de preguntas relacionadas a
la calificación de la empresa en cada una de las variables; la recopilación de
información empresarial plasmada en la documentación y registros internos, con el
fin de conseguir resultados que pudieran dar vía al plan de mejora
Para el desarrollo del trabajo de grado, se llevaron a cabo 3 (tres) fases, bajo el
enfoque deductivo. Se inició con la recopilación, selección y clasificación de la
información relacionada con el objeto del trabajo (fuentes primarias y secundarias
información); para que posteriormente sea estudiada y organizada para conformar
la base teórica y metodológica que guio la realización de la investigación; y que por
último dio paso a la fase final, donde se hizo la recolección y análisis de los
resultados obtenidos, que junto a los conocimiento teórico adquirido en las etapas
anteriores, permitieron la formulación del plan de mejoramiento, las conclusiones y
observaciones finales que están consignadas de forma organizada en el informe
final.
43MARTÍNEZ RODRÍGUEZ, Jorge. Métodos de Investigación cualitativa [en línea] > [citado
en mayo 4 de 2017]
Disponible en:
<[www.cide.edu.co/doc/investigacion/3.%20metodos%20de%20investigacion.pdf
44
PEREDA, S. Psicología Experimental I. Metodología. Madrid: Editorial Pirámide, 1987.
p. 58.
66
5.5 FUENTES E INSTRUMENTOS DE RECOLLECIÓN DE INFORMACIÓN
5.5.1 Adquisición, selección y clasificación de la información relevante. En

esta primera etapa se recolecto información mediante la consulta de fuentes
secundarias, como fuentes bibliografías, trabajos de grado y artículos divulgados en
diversas publicaciones ya sea disponibles en revistas, en documentos de libre
acceso en la Web y en la base de datos de la biblioteca de la Universidad; también
se recurrió a planes de mejora, informes de resultado y avances, auditorías internas,
sistema de información PQR (peticiones, quejas y reclamos) de la empresa, con lo
que se conoció de mano de la dirección y responsables de los procesos estratégicos
y misionales de la organización, las necesidades, objetivos y/o problemas de la
empresa para determinar la pertinencia y el alcance del trabajo a llevar a cabo.
5.5.2 Recolección y estudio de la información. Seguidamente se definieron las

pautas de trabajo y la programación de reuniones, entrevistas y sesiones de trabajo
para la recolección de información detallada de la empresa. Posteriormente, y de
acuerdo con la metodología establecida para la intervención organizacional, y a
través de una gestión participativa, se realizó la recopilación de información a través
de la utilización de fuentes de información primarias como: la observación directa,
entrevistas y reuniones de trabajo con el gerente y el personal administrativo, y la
aplicación de la Matriz MMGO, que condujo al examen situacional de la gestión
logística de la empresa y de los demás componentes empresariales
interrelacionados, con el objeto de identificar potencialidades, problemáticas y
oportunidades de mejora.
5.5.2.1 Instrumento para el análisis del componente de Gestión Logística,

basado en el modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones
(MMGO). El Modelo de Modernización para la gestión de organizaciones (MMGO)
de la Universidad EAN es una herramienta de análisis situacional minucioso que
identifica las actividades que conformarán la ruta de cambio, mejoramiento y
modernización en la organización. Establece sistemáticamente las prioridades para
los proyectos de modernización, y propone descriptores para las actividades y los
elementos con los que debe contar la empresa (16 componentes) definiendo las
rutas que permiten optimizar dichos elementos claves. Por su carácter general, este
Modelo es igualmente aplicable en empresas de servicios, comerciales o de
manufactura.
De los componentes del instrumento de análisis se tuvo en cuenta principalmente

el componente de Gestión Logística, y los componentes de Gestión de Mercadeo,
Estructura Organizacional, y Comunicación e Información por considerar que
guardan relación directa con el desarrollo de las actividades del componente
logístico de la empresa.
5.5.3 Análisis de los resultados obtenidos. Por último, se analizaron e
interpretaron los resultados obtenidos, provenientes tanto del estudio teórico como
67
del desarrollo de la intervención organizacional, con el fin de formular la propuesta
de plan de mejoramiento para la gestión logística, que dio paso a la etapa de la
elaboración del informe final, donde se indicó, los resultados finales, las
conclusiones y recomendaciones pertinentes que como resultado arrojo la
investigación en su totalidad.
5.6 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO INVESTIGATIVO
5.6.1 Determinación de la población. La población objeto de estudio fue la

sucursal en Pasto de la empresa COACOSTA S.A.S., dedicada a la
comercialización y distribución de equipos, repuestos e insumos agropecuarios, y
de productos agroquímicos y veterinarios.
En la presente investigación, el universo de población es la empresa COACOSTA

S.A.S, agencia Pasto, donde se tuvo en cuenta los 14 empleados de la empresa
que se desempeñan en los cargos que guardan relación con el componente logístico
y los componentes interrelacionados, antes citados; a través de los cuales se
recopilo información que permitió determinar la situación actual de la empresa, y
con la ayuda de la matriz MMGO determinar los componentes más débiles de la
organización y definir las mejores actividades, para estipularlas en el plan de mejora.
A continuación, se presenta la relación de trabajadores de la empresa y sus cargos.
68
Tabla 6. Universo de estudio
RELACION TRABAJADORES COACOSTA S.A.S –AGENCIA PASTO

No. NOMBRE AREA CARGO
1 MERY REYES JURADO ADMINISTRATIVO ADMINISTRADORA
AUXILIAR
2 DIANA CEBALLOS ORTIZ ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVO
3 HAROLD BASTIDASPEREZ COMERCIAL LIDER COMERCIAL
ROBERTO CARLOS MONTAÑO REPRESENTANTE DE
4 BRAVO COMERCIAL VENTAS
REPRESENTANTE DE
5 PEDRO BELTRANZAMBRANO COMERCIAL VENTAS
REPRESENTANTE DE
6 DIEGO JAVIER ROMO G COMERCIAL VENTAS
REPRESENTANTE DE
7 VICENTE BELTRAN GUZMAN COMERCIAL VENTAS
8 GEOVANY CADENA CEBALLOS COMERCIAL PROMOTOR VENTAS
9 BRIAN CADENA RIASCOS COMERCIAL PROMOTOR VENTAS
10 MILLER JOSE GOMEZ COMERCIAL PROMOTOR VENTAS
11 JOHN FREDY MELO PIANDA LOGISTICA JEFE DE BODEGA
12 WILMER PONCE TELLO LOGISTICA AUXILIAR BODEGA
5.6.2 Determinación de la muestra. Se optó por realizar un estudio tipo censo, en

donde se trabajó con la totalidad de unidades y el personal responsable de la
realización de las actividades relacionadas con los componentes de Gestión
Logística, Gestión de Mercadeo, Estructura Organizacional, y Comunicación e
Información de la empresa. Por lo anterior no se requirió calcular una muestra
representativa.
69
6. RESULTADOS
6.1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR MMGO – INFORME INTEGRAL
Durante la aplicación de la matriz MMGO en la empresa se realizaron reuniones de

trabajo con la Administradora General de la agencia, la señora MERY REYES y con
el Líder Comercial, el señor HAROLD BASTIDAS, con quienes se puntualizó la
metodología a emplear en el diagnóstico, análisis y evaluación de los procesos
internos de la empresa, y se definió la participación de los colaboradores y
responsables de las áreas administrativas contempladas en el alcance de la
investigación; con lo cual se logró obtener una evaluación objetiva y real de la
empresa.
De los dieciséis (16) componentes que constituyen la matriz MMGO, se evaluaron

cuatro (4) componentes. El primero y el más importante, el componente de Gestión
Logística, y 3 componentes más, como Gestión de Mercadeo, Estructura
Organizacional, y Comunicación e Información, los cuales guardan relación directa
e inciden en el desarrollo de las actividades logísticas de la empresa.
La metodología del modelo MMGO identifica cuatro (4) estadios en los que se
pueden ubicar los procesos después de ser diagnosticados, analizados y
evaluados. Los estadios están distribuidos de acuerdo a los criterios del modelo el
MMGO así:
Tabla 7.Caracterización general de los diferentes estadios de desarrollo de las

organizaciones
ESTADIO DESCRIPCIÓN GENERAL

Procesos informales, gerencia jerárquica y autoritaria (feudal), estrategias
implícitas, mercados locales cautivos, el conocimiento reposa en lo
fundamental en el gerente, orientación al producto y no al mercado ni al cliente,
Estadio 1
productos de bajo valor agregado, en supervivencia, baja productividad,
(0-25)
estructuras muy frágiles y funcionales, con escasa especialización, artesanal
y empírica, pocos profesionales en la gestión de la empresa, mercado local,
contabilidad orientada al cumplimiento de normas
Procesos en construcción, junta directiva o de socios poco funcional, gerencia
que escucha superficialmente a algunos de sus colaboradores, con avances
en la contratación de profesionales, ausencia de instrumento modernos de
Estadio 2 gestión, orientación a la producción, mercado local amplio, contabilidad
(26-50) formalizada y principios de presupuestos, estrategias no documentadas,
cumplimiento de los estrictamente legal, por ejemplo, en medio ambiente,
algunos elementos de diseño de productos o servicios, leves indicios de
preocupación por responsabilidad social.
70
Empresas en la cual los cargos críticos son profesionales, formalizada,
trabajando en mejoramiento continuo, comenzando con ISO, orientación a las
ventas, mercado regional y nacional, área de finanzas formalizada,
Estadio 3
direccionamiento estratégico implementado, mercado de países cercanos,
(51-75)
formalización de procesos y cultura organizacional de bienestar, junta directiva
en operación, métodos para desarrollar nuevos productos o servicios,
productos y servicios mejorados.
Desarrollo, seguimiento y aprendizaje de las mejores prácticas en gestión:
organizaciones que aprenden a aprender, innovadora, gerenciando y
generando conocimiento, empresa en aprendizaje continuo, en mantenimiento
de ISO u otro sistema, haciendo benchmarking, flexible, procesos
Estadio 4 técnicamente definidos de acuerdo a los componentes organizacionales,
(76-100) orientación al mercado, orientación a la creación de valor, análisis prospectivos
con sistemas de indicadores, inserción global, cultura organizacional de
armonía y generando calidad de vida, investigación y desarrollo explicito,
productos y servicios diferenciados, empresa con elevada probabilidad de
éxito en su mundo global.
Fuente: Guía matriz MMGO.
Cada uno de los componentes está definido, en el estadio en el que según la

metodología empleada de la Matriz MMGO arrojo, y como se muestra en la gráfica
3 y la tabla 8.
71
Gráfica 3. Informe integral Agencia Coacosta – Pasto
INFORME INTEGRAL
ANÁLISIS DE ENTORNO 0,00
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 0,00
GESTIÓN DE MERCADEO 71,71
CULTURA ORGANIZACIONAL 0,00
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 34,72
GESTIÓN PRODUCCIÓN 0,00
GESTION FINANCIERA 0,00
GESTIÓN HUMANA 0,00
EXPORTACIONES 0,00
IMPORTACIONES 0,00
LOGÍSTICA 37,50
ASOCIATIVIDAD 0,00
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN 27,10
INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO 0,00
RESPONSABILIDAD SOCIAL 0,00
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00
Fuente: Modelo MMGO aplicado a la Agencia Coacosta S.A.S de la ciudad de San Juan
de Pasto.
72
Tabla 8. Evaluación por estadios Empresa Coacosta S.A.S – Agencia Pasto
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

CALIFICACIÓN (0-25) (26-50) (51-75) (76-100)
Gestión de 71,71
Mercadeo
Logística 37,50
Estructura 34,72
Organizacional
Comunicación e 27,10
información
de Pasto.
6.1.2. Gestión de mercadeo. Con la calificación obtenida en este componente en

la aplicación del MMGO, la empresa analizada se ubica en el estadio N°3 con una
evaluación de 71,1 puntos.
Gráfica 4. Análisis gestión de mercadeo agencia Coacosta - Pasto.
de Pasto.
73
6.1.2.1 Análisis situacional. Para el análisis de este componente se tuvieron en
cuenta diez variables, y 26 descriptores, el resultado arrojó una calificación de 71,1
indicando que se encuentra en estadio 3. Donde se puede observar que los factores
más débiles son la planeación y control de mercadeo, y la investigación de
mercados, que obtuvieron los puntajes más bajos; y que, por el contrario, el ítem de
Estrategias de Ventas obtuvo la valoración más alta, con un puntaje de 91,67.
La anterior situación, se explica puesto que la empresa obtiene buenos puntajes en

las variables de mercadeo que son parte de las directrices de mercadeo definidas
por la sede central, y presenta falencias en el conocimiento y planificación de las
actividades del proceso, con relación a la dinámica de su sector en la ciudad de
Pasto.
 Problemas:
o Existe un plan de mercadeo, pero sin los controles y la evaluación adecuada;

el seguimiento y medición del plan se hace de forma esporádica cada tres meses,
con lo cual no se puede determinar de manera apropiada, su cumplimiento y
gestión.
o No se realiza investigación de mercados y se desaprovecha la poca

información que se tiene del cliente, para la formulación de estrategias y actividades
de mercadeo.
o Se plantean y realizan actividades de servicio y de fidelización del cliente,

aisladas, de las cuales no se tienen reporte ni resultados de su ejecución y
pertinencia.
o Dentro de la estructura organizacional de la sede y de la asignación de

actividades y responsabilidades de sus cargos, no se cuenta con uno que realice el
estudio y análisis de las variables del proceso de mercadeo; esta administración,
solo se basa en cifras planas de metas de ventas.
 Potencialidades:
o Existe y se conoce la estructura del plan de mercadeo que se debe manejar

para la empresa y se tiene asignado un presupuesto para la agencia de Pasto, para
el desarrollo de actividades de mercadeo.
o El personal de ventas de la sucursal está comprometido y de acuerdo con el

cumplimiento de metas de ventas que guarda relación directa con la política de
pagos de la empresa.
74
o La empresa tiene bien definido el segmento de mercado y el perfil del cliente
al que dirige la comercialización y distribución de sus productos.
o Las marcas de los productos que comercializa y distribuye la agencia, cuenta

con buena imagen y aceptación por parte de los clientes y partes interesadas de la
sucursal.
o La calificación de buen servicio que dan los clientes se debe en gran medida,
a la buena calidad de los productos y la garantía en la entrega de los mismos, por
parte de sus actividades de distribución
 Recomendaciones:
o Realizar una investigación de mercados para determinar los motivos y

comportamientos de compra del cliente; su grado de satisfacción; y la percepción
de valor de los productos y servicios de la agencia.
o Definir un plan de mercadeo de acuerdo a la estructura y presupuesto

definido por la sede central, y el contexto del mercado de incidencia de la sucursal
de Pasto; que contemple las estrategias, recursos, metas, personal, tiempos e
indicadores, para la adecuada gestión y control de la ejecución del plan.
6.1.3. Estructura organizacional. Este componente se ubica en el estadio N° 2

con una evaluación de 34,72 puntos.
75
Gráfica 5. Análisis estructura organizacional Agencia Coacosta – Pasto
Estructura organizacional
VARIABLE: PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA 33,33
VARIABLE: MANUALES Y ESTANDARIZACIÓN 33,33
VARIABLE: CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA 25,00
VARIABLE: COMPETENCIAS ACORDE CON LA… 58,33
VARIABLE: EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA 33,33
VARIABLE: COHESIÓN DE LA ESTRUCTURA 25,00
0,00 20,00 40,00 60,00
de Pasto.
6.1.3.1 Análisis situacional. En el análisis del componente estructura

organizacional, se tuvieron en cuenta seis variables y siete descriptores, de las
cuales, las variables de control sobre la estructura y cohesión de la estructura son
los 2 factores más débiles del componente; y por el contrario, el ítem de
competencias acorde a la estructura, obtuvo la valoración más alta con un puntaje
de 58,33.
La anterior situación, obedece a que la empresa obtiene bajos puntajes en los

aspectos relacionados con los procesos de selección del personal y la falta de
controles que se realizan dentro de la estructura organizacional, debido a que la
empresa no ha formalizado la estructura de la organización, se conoce de manera
informal quien son los jefes y a quien se le debe reportar cualquier situación, es por
esto que la empresa debe empezar a solucionar y formalizar estos aspectos que
son muy importantes para el buen desarrollo, tanto de la empresa como la agencia.
 Problemas:
o La empresa tiene un organigrama general para todas las agencias, el cual no

hace diferencia en la estructura de procesos adecuada para cada una de las
agencias, según el tamaño, características y exigencias del entorno de cada una de
las ciudades donde la empresa hace presencia. Además, muchos empleados no lo
conocen y esta desactualizado, lo cual limita el manejo de flujo de información y la
toma de decisiones acordes a la realidad de la empresa.
76
o La agencia no posee un adecuado manual de funciones y procedimientos,
que defina el perfil y competencias laborales del personal, las funciones,
responsabilidad y resultados para cada uno de los cargos de trabajo; lo cual genera
duplicidad de actividades y esfuerzos, confusión y dificultad al momento de hacer el
seguimiento y evaluación del desempeño del personal.
o Ausencia de personal calificado y competente en la mayoría de los cargos

administrativos y de operación de la empresa, puesto que la selección de personal
no existe y se maneja de manera informal.
o Los colaboradores tienen un alto grado de compromiso con la empresa,

siempre dispuestos a mejorar a nivel individual como a nivel de grupo.
o El personal muestra incentiva en la generación de ideas para resolver

problemas de sus cargos y actividades delegadas, aunque la decisión final es
exclusivamente tomada por la gerencia.
o La empresa entiende la importancia e impacto de establecer una adecuada

estructura administrativa para su apropiado funcionamiento, por lo que está
dispuesta a ocuparse de la definición de los perfiles de los cargos y en la mejora de
su ambiente de trabajo.
o Definir un mapa de procesos que permita identificar los subprocesos y

actividades, para así poder realizar la respectiva documentación de los mismos.
o Precisar los puestos de trabajo y los respectivos cargos para poder formular
un organigrama, que este acorde a la estructura de la empresa, así como también
revisar si se necesita crear nuevos cargos, puesto que el avance en el ritmo de los
negocios lo exige.
o Elaborar los respectivos manuales de funciones y procedimientos, dándolo a

conocer a todos los empleados y así mismo brindar la capacitación necesaria para
su entendimiento y posterior cumplimiento.
o Planificar la comunicación interna y el flujo de trabajo, estructurando un

organigrama, ya que es fundamental para agilizar los procesos y así mismo
presentar, de forma clara, objetiva y directa, la estructura jerárquica de la agencia,
que permita un soporte más objetivo en la toma de decisiones.
77
o Contratar personal capacitado profesionalmente, el cual ayude al
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
6.1.4. Logística. Este componente presenta las puntuaciones más bajas en la

valoración de sus variables. El componente se ubica en el estadio N° 2 con una
puntuación de 36,11 gracias al alón que hace la variable de Relaciones internas y
externas.
Gráfica 6. Análisis Logística Agencia Coacosta – Pasto
Logistica
VARIABLE: PLANEACIÓN LOGÍSTICA 41,67
VARIABLE: RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS 91,67
VARIABLE: ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES 41,67
VARIABLE: ORGANIZACIÓN 50,00
VARIABLE: CONTROL LOGÍSTICO 33,33
VARIABLE: GERENCIA DE LOGÍSTICA 20,83
VARIABLE: COMPETENCIA LOGÍSTICA 8,33
VARIABLE: INDICADORES LOGÍSTICOS 8,33
VARIABLE: SISTEMA DE INFORMACIÓN 41,67
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
de Pasto.
6.1.4.1 Análisis situacional. El componente contempla la valoración de siete

variables y nueve descriptores, de los cuales, los aspectos de Competencia
Logística e Indicadores Logísticos; obtuvieron le puntaje más bajo con 8,33 puntos
cada uno; por otro lado, el ítem de relaciones internas y externas obtuvo la
valoración más alta, con un puntaje de 91,67.
Esta realidad, se debe a la ausencia de instrumentos de gestión logística, a capital

humano con poco conocimiento y habilidades logísticas, al no tener una buena
planeación y control del proceso, se observan las limitaciones que tiene la agencia
en el desarrollo de sus actividades.
78
 Problemas:
o La empresa no cuenta con un plan de logística, que puntualice las

estrategias, actividades, responsables y recursos necesarios para el buen
funcionamiento del proceso, que ocasiona el inadecuado manejo de los inventarios,
de su cadena de abastecimiento y despacho.
o La agencia no cuenta con el personal competente e idóneo para llevar el

proceso logístico de la mejor manera. El personal encargado del proceso carece de
una adecuada inducción, actualización y capacitación para el desempeño de sus
funciones; la mayoría de las actividades se hacen de manera empírica.
o La gerencia de la agencia no ha implementado el uso y medición de

indicadores logísticos ni hace control del manejo de los inventarios y existencias;
las actividades logísticas se centran únicamente en la recepción y entrega de
mercancías, sin hacer hincapié en factores de eficiencia y eficacia.
o Existen alianzas estratégicas con los proveedores, estos son los principales
colaboradores al momento de asegurar la entrega y recepción de los productos de
manera adecuada y oportuna.
o La empresa ya tiene creado el cargo de jefe de bodega, quien es el

encargado de realizar las actividades logísticas junto con sus colaboradores; estas
actividades anteriormente se repartían entre los vendedores y el personal
administrativo.
o Existe un sistema informático que hace parte de un software administrativo y

contable, el cual se puede utilizar como herramienta de control de inventarios y
suministros.
o Realizar un plan de logística con un supervisor bien capacitado.
o Realizar capacitaciones en temas logísticos como: cadena de suministros y

áreas complementarias, en las cuales permita que el trabajador dimensione
mediante sus propias experiencias y las de los demás colaboradores, el impacto
que las decisiones logísticas tienen para el proceso, la empresa, el cliente y los
accionistas.
o Contratar personal profesional con conocimientos en competencias

logísticas, para así poder aportar un valor a la empresa.
79
o Implementar elementos de gestión, como: indicadores, donde le permita a la
agencia medir y evaluar sus logros o identificar las falencias para aplicar los
correctivos necesarios; así mismo los indicadores de desempeño, esto hará que la
agencia pueda medir: el tiempo, costo, calidad, recursos y valor que genera a la
empresa-
o Desarrollar una estrategia logística, para poner en marcha el proceso, donde

le pueda facilitar a la agencia, establecer las relaciones entre el movimiento de los
productos, las ventas, el transporte, y poder reducir tiempos y costos.
o Implementar herramientas tecnológicas que ayuden al desarrollo de la

actividad comercial de una manera más eficiente y productiva.
6.1.5. Comunicación e información. Este componente se ubica en el estadio N°

2 con una evaluación de 27,10 puntos.
80
Gráfica 7. Análisis comunicación e información - Agencia Coacosta - Pasto
Comunicación e información
VARIABLE: REUNIONES 28,33
VARIABLE: INFORMACIÓN DATOS Y 24,38

CONOCIMIENTO
VARIABLE: INDICADORES PRAGMÁTICOS TIC 28,57
22,00 24,00 26,00 28,00 30,00
de Pasto.
6.1.5.1 Análisis situacional. De la información obtenida en este componente se

observa que tiene tres variables de las cuales se analizaron 14 descriptores, el
resultado ponderado fue de 27,10 ubicando a este componente en la parte inicial
del escenario dos, donde se observa que el puntaje más bajo obtenido es en la
variable de información datos y conocimiento, con un puntaje de 24,38; y el puntaje
más alto lo obtuvo, las variables de Reuniones e Indicadores Pragmático, los cuales
obtuvieron un puntaje de 28,57.
De lo anterior información, se confirma que la empresa no tiene establecido un

correcto manejo de la información, documentos y control de los mismos, puesto que
se realiza de manera informal.
 Problemas:
o La estructura, presentación y redacción de los documentos se hace de

acuerdo al estilo y prioridades de cada autor. El lenguaje y la información plasmada
en los documentos, evidencias de las reuniones, actividades, sesiones de trabajo,
toma de decisiones, etc., es poco preciso e incompleto.
o No existe claridad sobre la información y el registro de actividades que se

deben documentar y mantener como evidencia de las actividades que se desarrollan
en la empresa. Muchas de las actividades o decisiones tomadas están en la mente
81
de la persona que las ejecuto o tomo, quedando a merced de su memoria y buena
fe.
o La empresa no cuenta con una infraestructura tecnológica adecuada,

sistemas de cómputo e información, ni intranet y base de datos, que facilite la
gestión y organización de su documentación. El almacenamiento de la información
se hace de manera física y manual, y sin una estructura documental estandarizada.
o Se realiza reuniones con buena participación y predisposición de aportar por

parte de todos los empleados, lo cual es importante al momento de compartir
información y tomar decisiones.
o La clasificación, almacenamiento y orden de los archivos es relativamente

buena, aunque solo se haga de manera física.
o La empresa cuenta con página web y con correo corporativo, como medios
de información y comunicación a nivel interno, pero no se les saca el mayor
provecho a estas herramientas.
o La empresa tiene conocimiento de la necesidad e importancia de contar con

medios tecnológicos y de información, que le permitan interactuar con diferentes
agentes del mercado, pero no ha establecido ninguna acción que le permita cumplir
con este objetivo.
o Realizar una planificación mensual de reuniones, buena redacción, objetivos,

participantes y sujeta a cambios.
o Establecer parámetros de acción donde se tenga en cuenta la elaboración de

un programa a seguir durante las reuniones (orden del día), de igual forma dejar
estipulado mediante una acta formal el registro de todo lo hablado y planteado
durante la reunión.
o Realizar políticas de gestión de archivo central, de gestión e histórico.
o Actualizar la página web, y subir información en redes sociales, con

contenido actualizado y que este tenga enlace directo con el correo corporativo de
los trabajadores, y también con los correos de los clientes, para estar informados
cuando se realice alguna actualización o se suba contenido de importancia; para
así poder ofrecer un mejor servicio a través de la red , dándole mayor
reconocimiento a la empresa, atrayendo más clientes y conservar los existentes;
82
logrando así sacar el mayor provecho a las herramientas tecnológicas y de
comunicación que tiene la empresa.
o Estructurar un sistema de gestión de archivo con un aplicativo intranet para

el acceso virtual al archivo de la empresa, y que permita mayor seguridad en el
manejo interno de la información de la organización.
o Adquirir un sistema de manejo de información de tal manera que esta se haga

de forma digital, respaldando las carpetas físicas.
o Establecer un comité o persona encargada de medir, evaluar, comunicar

controlar y retroalimentar los procesos de comunicación de las diferentes áreas de
la empresa.
6.2 ANÁLISIS INTEGRAL GESTIÓN LOGÍSTICA Y COMPONENTES

INTERRELACIONADOS
Después de haber realizado el análisis y la evaluación de los procesos de Gestión

de Mercadeo, Logística, Estructura Organizacional y Comunicación e Información,
de la Agencia Coacosta S.A.S. en la ciudad de San Juan de Pasto, se evidencia
que la valoración de la gestión de sus procesos se encuentra en un nivel intermedio
en un estadio 2; es decir, que los procesos se encuentran en construcción, con poca
evidencia de aplicación de herramientas y metodologías modernas de gestión, con
el cumplimiento de lo estrictamente definido por la dirección central y con pocas
mediciones por indicadores de las actividades y resultados planificadas por la
dirección. Sin embargo, la dirección de la agencia cumple cabalmente con las metas
de ventas, las actividades y la administración de las relaciones de sus clientes,
definidas por la sede central para la agencia en la región; lo que ha permitido que la
empresa logre posicionarse como una de las mejores en el sector agropecuario de
Nariño.
De los 4 procesos evaluados, Gestión de Mercadeo fue el que obtuvo la mayor

valoración situándose en el estadio 3 con 71,71 puntos; ya que este se ciñe a las
directrices de la sede central y al estricto cumplimiento de las metas de ventas, que
determinan el desempeño de sus actividades.
Por otro lado, los procesos de Logística, Estructura Organizacional y Comunicación

e Información se ubican en un estadio 2 con 37.50, 34.72 y 27.10 puntos
respectivamente; y donde se pueden observar las siguientes situaciones: En
logística, la agencia no cuenta con un plan de logística, que determine las
estrategias, actividades, responsables y recursos necesarios para el buen
funcionamiento del proceso, ocasionando el incorrecto manejo de los inventarios,
83
de su cadena de abastecimiento y despachos, que ocasiona retrasos,
inconvenientes, quejas y mal servicio en la gestión de despachos y entregas de
productos al cliente.
En lo referente a Estructura Organizacional, la información obtenida indica que la

agencia tiene definida una visión, misión, objetivos, principios empresariales y una
estructura de cargos acordes a la situación de la empresa, pero que no es muy
conocida por sus trabajadores. Existen deficiencias en la definición de los perfiles
de los cargos y en la puntualización de las actividades y responsabilidades que
deben cumplir los trabajadores, lo cual dificulta el adecuado proceso de selección,
contratación, inducción y evaluación del desempeño de los empleados.
Y, por último, en relación a Comunicación e Información, no hay una adecuada

gestión de los registros de información que pudieran servir como evidencia de las
actividades realizadas o de las estrategias tomadas, y que permitieran hacer el
seguimiento y medición de los esfuerzos y decisiones tomadas. A esto se suma, la
poca utilización de medidas adecuada de comunicación que ocasiona confusión,
duplicidad de tareas y mal ambiente de trabajo.
Pero también es importante resaltar, que todos y cada uno de los integrantes de la
empresa que participaron en la aplicación de la matriz MMGO desde su papel de
líderes o colaboradores de los procesos evaluados, mostraron gran interés y fueron
muy receptivos a la hora de definir los problemas, el potencial y las oportunidades
de mejora de sus procesos y áreas de trabajo con miras a buscar alternativas,
estrategias y las medidas necesarias que permitan re direccionar los planteamientos
iniciales con mayor grado de especialización y formalidad, ya que de ello depende
lograr eficazmente los objetivos propuestos, alcanzando niveles de productividad y
superioridad frente a sus competidores, para poder liderar el mercado en el cual
interactúa.
A Continuación se presenta la relación de los problemas detectados después de

haber analizado el diagnostico preliminar de los componentes evaluados.
6.2.1 Mapa general de problemas y sus niveles. Para la formulación del plan de
acción, fue necesario la determinación de los problemas y hallazgos definidos en la
etapa de diagnóstico, estudio y análisis de las condiciones reales y actuales de los
procesos de la empresa, que posteriormente serian la base para la designación de
las acciones de mejoramiento.
Estos problemas fueron precisados y organizados según su incidencia, importancia,

premura, necesidad y periodo de ejecución para la empresa, y los requerimientos
de sus interesados. Por todo esto, los problemas se clasificaron en cuatro
categorías, como se muestra a continuación:
84
 Problemas de Nivel 1: prioridad superior de solución, y con periodo de ejecución
menor a 60 días.
 Problemas de Nivel 2: prioridad alta de solución, y con periodo de ejecución

menor a 120 días.
 Problemas de Nivel 3: prioridad media de solución, y con periodo de ejecución

menor a 180 días.
 Problemas de Nivel 4: prioridad baja de solución, y con periodo de ejecución

hasta de 240
85
Tabla 9. Mapa general de problemas y niveles
PROBLEMAS Y NIVELES
Nivel 4:
Nivel 1: prioridad Nivel 2:
Nivel 3: prioridad prioridad
COMPONENTE superior de prioridad alta de
media de solución baja de
solución solución
solución
• No se realiza • Se plantean y • Dentro de la
investigación de realizan estructura
mercados, ni se actividades de organizacional de
hace servicio y de la sede y de la
seguimiento y fidelización del asignación de
evaluación del cliente, actividades y
nivel de aisladas, de las responsabilidades
satisfacción del cuales no se de sus cargos, no
cliente tienen reporte se cuenta con
ni resultados uno que realice el
• Existe un plan de su ejecución estudio y análisis
de mercadeo, y pertinencia. de las variables
pero sin los del proceso de
controles y la mercadeo; esta
Mercadeo evaluación administración,
adecuada; el solo se basa en
seguimiento y cifras planas de
medición del metas de ventas.
plan se hace de
forma
esporádica cada
tres meses, con
lo cual no se
puede
determinar de
manera
apropiada su
cumplimiento y
gestión.
86
Tabla 9. (Continuación)
PROBLEMAS Y NIVELES
Nivel 1: Nivel 4:
Nivel 2: Nivel 3: prioridad
prioridad prioridad
COMPONENTE prioridad alta de media de
superior de baja de
solución solución
solución solución
• La agencia no • Ausencia de • La Agencia no
cuenta con un personal tiene una
manual de calificado y estructura
funciones y competente en organizacional
procedimientos la mayoría de conforme al
actualizado, los cargos tamaño,
que defina el administrativos características y
perfil y y operativos de exigencias de su
competencias la empresa, entorno y campo
del personal, como resultado de acción; que
Estructura las funciones, la de las malas limita el flujo de
Organizacional responsabilidad prácticas del información y la
y los resultados proceso de toma de
de los cargos selección de decisiones. La
de trabajo; lo personal que sede central
cual genera se ha definida una
confusión, y manejado de estructura
dificultad en el manera organizacional
seguimiento y informal. estándar para
evaluación del todas sus sedes
desempeño del y sucursales.
personal.
87
PROBLEMAS Y NIVELES
Nivel 3: Nivel 4:
Nivel 1: prioridad Nivel 2:
prioridad prioridad
COMPONENTE superior de prioridad alta de
media de baja de
solución solución
solución solución
• La empresa no • La agencia no
cuenta con un cuenta con el
plan de logística personal
que puntualice las competente e
estrategias, idóneo para
actividades, llevar a cabo
responsables y las actividades
recursos de gestión
necesarios para logística de la
el buen mejor manera.
funcionamiento El personal
del proceso; que encargado de
ocasiona el las actividades
inadecuado carece de una
manejo de los adecuada
inventarios, de su inducción,
cadena de actualización y
abastecimiento, y capacitación
el despacho y para el
entrega de desempeño de
productos. sus funciones;
Logística la mayoría de
• La gerencia de la las actividades
agencia no ha se hacen de
implementado el manera
uso y medición de empírica
indicadores
logísticos ni hace
control del
manejo de los
inventarios y
existencias; las
actividades
logísticas se
centran
únicamente en la
recepción y
entrega de
mercancías, sin
hacer hincapié en
factores de
eficiencia y
eficacia.
88
PROBLEMAS Y NIVELES
Nivel 3: Nivel 4:
Nivel 2:
Nivel 1: prioridad prioridad prioridad
COMPONENTE prioridad alta
superior de solución media de baja de
de solución
solución solución
• No existe claridad
sobre la información
y el registro de
actividades,
decisiones y
soluciones que se
deben documentar y
mantener como
evidencia, como
resultado de las
reuniones y
sesiones de trabajo.
Muchas de las
actividades o
decisiones tomadas,
están en la mente de
la persona que las
ejecutó o tomó,
quedando a merced
de su memoria y
Comunicación
buena fe.
e Información
• La empresa no
cuenta con una
infraestructura
tecnológica
adecuada, sistemas
de cómputo e
información, ni
intranet y base de
datos, que facilite la
gestión y
organización de su
documentación. El
almacenamiento de
la información se
hace de manera
física y manual, y sin
una estructura
documental
estandarizada.
89
6.3 PLAN DE MEJORAMIENTO
Se entiende que Logística es la función de la empresa de llevar el producto correcto,

al lugar correcto, en las condiciones de cantidad y calidad correctas, en el momento
correcto y con los costos mínimos, de manera eficiente.
Para ello en el desarrollo del plan de mejoramiento se propone un plan de acción,

donde se involucra, tres sistemas de gestión ya que tiene una relación directa para
el mejoramiento de la gestión logística, en si ya que todos los sistemas se articulan,
pero se creó la necesidad de analizarlos por lo siguiente:
o La Gestión logística y la relación con la estructura organizacional: debido

a que la estructura no está definida y desactualizada, no se puede lograr la mejor
coordinación y supervisión en la gestión no están creados los puestos de trabajo
acordes a la actividad comercial de la empresa, es por ello que al mejorar la
estructura de la organización, hace que cada unidad opere como un tipo de mini-
compañía auto contenida cargada con llevar su papel específico.
Por otro lado los empleados regularmente comienzan sus carreras en una
posición de nivel de entrada dentro de la función y desarrollan conocimiento
especializado mientras avanzan dentro de la jerarquía. Se convierten en
expertos dentro de su área funcional, y la unidad y la compañía se benefician de
su experiencia y especialización con el tiempo.
Es decir si los trabajadores que conocen sus empleos bien, pueden actuar con
confianza y con una cantidad mínima de errores. Debido a que sus caminos de
carrera dentro de la unidad funcional son claros, los empleados pueden estar
altamente motivados para avanzar en sus carreras alcanzando el siguiente
rango en la escalera, lo que también los hace más productivos, en este caso en
la parte logística de la agencia.
o La Gestión logística y la relación con la gestión de mercadeo: EL mercadeo

da acontecimientos relevantes para el comercio. El concepto de las cuatro “pes”
del mercadeo (producto, precio, promoción y plaza). Como consecuencia se
inicia un énfasis en las funciones de transacción, promoción y negociación del
producto. La logística, es parte de las funciones de mercadeo, se ve por parte
alguna la logística como relacionada directamente con esta actividad. Factores
como procesamiento de pedidos, manejo de la información, almacenamiento,
transporte de mercancías, previsión de inventarios, programación de la oferta.
Por otro lado el precio de todo producto, se encuentra directamente relacionado
con factores logísticos, como son el transporte y la distribución. El producto
mismo depende en muchas ocasiones de su almacenamiento y de la forma en
que se transporta, como sucede con los perecederos. La promoción o
comunicación con el mercado, tiene que estar en perfecta coordinación con la
disponibilidad del producto en el mercado.
90
o La Gestión logística y la relación con la comunicación y la información. La
integración de todas las áreas y sus funciones dentro de la empresa se facilita
mediante la flexibilidad y rapidez de la información en el sistema logístico.
Es por ello que la agencia debe implementar sistemas de comunicación para

poder transmitir información importante dentro de la empresa en el momento
justo cuando cada área lo requiere, para mejorar el flujo de información de
manera adecuada y eficiente. Estos desarrollos se encuentran en sistemas
basados en computadoras las cuales permiten mantener, controlar y publicar
información en el momento necesario.
Es importante distinguir que a esta red de materiales se integra paralelamente

otra red de información que está basada en pedidos generados a proveedores,
ventas a clientes, niveles de inventario, plazos de entrega, costos,
contabilización, estadísticas, en donde cada uno de estos representan los nodos
de la red de información, los cuales se encuentran respaldados por documentos
en papel o procesamiento de información contenida en ordenadores o servidores
COACOSTA S.A.S SUCURSAL, PASTO, tiene como actividad comercial: el

comercio al por mayor de abonos, plaguicidas y otros productos químicos, similares
de uso agropecuario
Por consiguiente, y después de haber realizado el estudio y al análisis de la

situación de la empresa, en la que se puntualizó sus problemas, potencialidades y
recomendaciones; se plantea el siguiente plan de mejora, el cual guarda relación
con la capacidad de la dirección de la sucursal de la ciudad de Pasto, para la toma
de decisiones y la implementación de acciones que conduzcan a la mejora en la
prestación de su servicio, la optimización de sus recursos y la integración con la
normativa e indicaciones de la administración central de la empresa en la ciudad de
Barranquilla.
El plan de mejoramiento está pensado y enfocado para atacar los problemas de

niveles 1 y 2 que son los de mayor importancia, prioridad e impacto, y que deben
ser atendidos en el segundo semestre del año 2018
A continuación se presenta la siguiente propuesta de plan de mejoramiento, la cual

se formula teniendo en cuenta aspectos como: los recursos,(físicos y económicos)
capacidad y necesidades de la empresa, por otro lado se tendrá en cuenta los
procesos que mayor incidencia e impacto representan en el desarrollo, crecimiento
y mejoramiento de la empresa, se presentaran las menores valoraciones en el
diagnostico empresarial, en cada uno de los componentes, objeto de estudio de la
presente investigación; estos son: Gestión Logística que es el componente más
importante para el logro del objetivo principal; también se tomaron en cuenta para
el análisis los componentes de mercadeo, Estructura Organizacional, y
91
Comunicación e Información, debido a que tienen una relación directa para el
desarrollo del plan de acción.
92
Tabla 10. Plan de acción componentes matriz MMGO, estructura organizacional
PROBLEMAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROBLEMAS COMPONENTES RELACIONADOS

1. La agencia no cuenta con un manual de funciones y procedimientos Logística: La agencia no cuenta con el personal
actualizado, que defina el perfil y competencias del personal, las funciones, la competente e idóneo para llevar a cabo las actividades
responsabilidad y los resultados de los cargos de trabajo; lo cual genera de Gestión logística de la mejor manera.
confusión, y dificultad en el seguimiento y evaluación del desempeño del
personal, Comunicación e información: No existe claridad
2. Ausencia de personal calificado y competente en la mayoría de los cargos sobre la información, registro de actividades, que se
administrativos y operativos de la empresa, como resultado de las malas deben documentar y mantener como evidencia las
prácticas del proceso de selección de personal que se ha manejado de manera actividades que se realizan en la empresa.
informal.
3. La Agencia no tiene una estructura organizacional conforme al tamaño, Gestión de mercadeo: Dentro de la estructura
características y exigencias de su entorno y campo de acción; que limita el flujo organizacional de la sucursal, no se cuenta con la
de información y la toma de decisiones. La sede central definida una estructura persona que realice el estudio y análisis de las variables
organizacional estándar para todas sus sedes y sucursales. del proceso de mercadeo.
OBJETIVO DE MEJORA META INDICADOR RESPONSABLE
Ajustar la estructura administrativa Estructura administrativa Eficacia: Estructura ajustada aprobada Gerente
de la agencia y la actualización de ajustada, y manual de funciones Eficacia: Manual de funciones, perfiles Participantes:
los documentos que la soportan, y procedimientos y cargos y cargos, organigrama, actualizados y Administradora, Líder
para su implementación en el actualizados, para el cuarto aprobados por la gerencia comercial, Equipo de
cuarto trimestre del año 2018. trimestre del año 2018 ventas y bodega
PRESUPUESTO ESTIMADO
Los costos de las actividades de análisis, formulación y documentación serán asumidos dentro de las responsabilidades y actividades del
gerente.
Pasante universitario por un periodo de 4 meses con un sueldo de $869.453 incluido auxilio de transporte. $4.347.265
Material de apoyo, papelería, fotocopias material bibliográfico, formatos de evaluación, aplicación, análisis de la información. $600.000
Total = $4.947.265
ACTIVIDADES DE MEJORA
1. Contratar a un pasante Universitario de los últimos semestres de administración de empresas para la realización del objetivo.
2. Realizar el estudio de la estructura organizacional, los perfiles, los cargos, el número de empleados, el tiempo de vinculación, y tipo de
contrato.
3. Definir y ajustar la estructura organizacional con base en el fortalecimiento, actualización y creación de los procesos necesarios, para el
adecuado funcionamiento de la agencia; la estructura debe estar fundamentada en la determinación de las actividades de Gestión
Logística, Gestión de Mercadeo y Dirección, que son los que guardan relación directa con la prestación de servicio de la empresa.
93
4. Determinar los perfiles y cargos del personal de trabajo, que harán parte de procesos ajustados, en función de las competencias, el
grado de formación, el nivel de conocimiento, la experiencia, las habilidades y la actitud necesarias para el desarrollo de las funciones.
5. Efectuar el ajuste salarial, después de haber actualizado el organigrama, designar a los nuevos puestos de trabajo y realizar las
actividades reasignación y reubicación de cargos y funciones. Todo esto de la mano de actividades de capacitación e inducción, y la
coordinación con el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo de la empresa.
6. Desarrollar un programa de Inducción general: Incluye toda la información general, que permita dar a conocer el sistema de finalidades,
la Historia, evolución y objetivos, filosofía, Organigrama, Reglamento de Trabajo, Funciones y relaciones de coordinación con otras
dependencias de la empresa.
7. A partir de la aprobación, puntualizar indicadores de medición para las actividades y resultados de los cargos ajustados, y explicar los
mecanismos de evaluación y seguimiento de cargos.
8. Documentar los manuales de procesos y funciones; socializar y capacitar a cada uno de los colaboradores, para su conocimiento e
implementación; y presentar la nueva estructura organizacional de la agencia a todo el personal
94
Tabla 11. Plan de acción componentes matriz MMGO comunicación e información
PROBLEMAS COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

1. No existe claridad sobre la información y el registro de actividades, decisiones y soluciones que se deben documentar y mantener como
evidencia, como resultado de las reuniones y sesiones de trabajo. Muchas de las actividades o decisiones tomadas, están en la mente
de la persona que las ejecutó o tomó, quedando a merced de su memoria y buena fe.
Formular y establecer un Aprobación del protocolo de Eficacia: Protocolo de reuniones, Gerente
protocolo para el desarrollo y la desarrollo y documentación de sesiones y mesas de trabajo Participantes: todo el
documentación de las decisiones, reuniones, sesiones y mesas de aprobado. personal de empresa
problemas o actividades trabajo para el tercer trimestre
contempladas durante las del año 2018.
reuniones, sesiones y mesas de
trabajo, para su adopción en
tercer trimestre del año 2018.
Actividad asumida por la gerencia dentro de sus funciones habituales.
Costo asociado a la realización de reuniones de trabajo y talleres para la documentación del protocolo; material de apoyo y difusión del
protocolo $300.000
Total = $300.000
1. Definir las actividades y la secuencia, para la programación y realización de las reuniones, sesiones y mesas de trabajo
2. Diseñar y establecer los formatos para la documentación y registro de las reuniones, sesiones y mesas de trabajo.
3. Dar a conocer el proceso para la toma de decisiones definido por la empresa, el cual está enfocado en el trabajo en equipo, toma de
decisiones acertadas, comunicación y liderazgo.
4. Realizar la documentación del protocolo y definir las condiciones para el registro y preservación de los documentos que evidenciaran el
desarrollo de las reuniones, sesiones y mesas de trabajo
5. Definir la estructura y la documentación de los planes de acción resultantes de las reuniones, sesiones y mesas de trabajo, en los que
se dé solución a los temas tratados en dicho espacio.
6. Realizar la presentación del protocolo a la dirección y lograr su aprobación.
7. Socializar el protocolo a todo el personal de la empresa para su implementación en el menor tiempo posible.
95
PROBLEMAS COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
2. La empresa no cuenta con una infraestructura tecnológica adecuada, sistemas de cómputo e información, ni intranet y base de datos,
que facilite la gestión y organización de su documentación. El almacenamiento de la información se hace de manera física y manual,
y sin una estructura documental estandarizada.
Definir un plan de adopción de TIC (Tecnologías de Conseguir la Eficacia: Plan de Gerente y responsable de
la información y comunicación), para los procesos aprobación del Plan de adopción de tic de comunicaciones e información
críticos de gestión logística, ventas, almacén, adopción de tic para el la sucursal Participantes: personal relacionado
entregas y despacho; que tiene incidencia directa cuarto trimestre del aprobado. con los procesos y/o actividades de
con la prestación del servicio de la sucursal, para su año 2018. gestión logística, ventas, almacén,
adopción en cuarto trimestre del año 2018. entregas y despacho;
Actividad asumida por la gerencia y el responsable de comunicaciones e información de la sucursal.
Costo asociado al diagnóstico, análisis, sesiones de trabajo; definición, documentación, impresión y socialización del plan. $400.000
Inversión estimada a partir de las necesidades actuales de la empresa, que prevé la compra de 3 computadores, 1 impresoras, 1 scanner,
3 escritorios y la instalación de la intranet de la empresa. $ 10.000.000
Total = $10.400.000
1. Realizar el diagnostico, evaluación, análisis y determinación de necesidades de las TIC en los diferentes procesos administrativo y
operativo, en especial, los que tengan relación directa con la ejecución y seguimiento de las actividades gestión logística, ventas,
almacén, entregas y despacho.
2. Realizar el diagnóstico y la definición del estado de los equipos, herramientas y software con los que cuenta la empresa
3. Presentar un informe detallado que determine la necesidad de adquirir, actualizar, ajustar, mejorar o cambiar herramientas, sistemas y
equipos tecnológicos y de comunicación.
4. Exponer y puntualizar las condiciones para la realización de cotizaciones con los proveedores, el análisis de la mejor opción de compra
e implementación de las herramientas, acorde a las necesidades de la empresa.
5. Conseguir la aprobación para la compra, la instalación de los equipos de cómputo y la implementación de la red de intranet, los
servidores, el adaptador de red y el paquete de software.
6. Programar y ejecutar un plan de capacitación y actualización en TIC para cada uno de los cargos de la empresa, de acuerdo a sus
necesidades y uso de la tecnología.
7. Determinar el proceso para el manejo, almacenamiento y tiempo de archivo de los documentos por cada uno de los procesos de la
empresa y realizar su sistematización.
NOTA: Este programa es de gran incidencia en los otros componentes analizados en la sucursal, por lo cual debe realizarse de manera
simultánea y complementaria con las actividades definidas en los componentes anteriores.
96
Tabla 12. Plan de acción componentes matriz MMGO gestión mercadeo
PROBLEMAS GESTIÓN MERCADEO

1. No se realiza investigación de mercados, ni se hace seguimiento y evaluación del nivel de satisfacción del cliente
2. Existe un plan de mercadeo, pero sin los controles y la evaluación adecuada; el seguimiento y medición del plan se hace de forma
esporádica cada tres meses, con lo cual no se puede determinar de manera apropiada su cumplimiento y gestión.
3. Se plantean y realizan actividades de servicio y de fidelización del cliente, aisladas, de las cuales no se tienen reporte ni resultados de
su ejecución y pertinencia
Realizar una investigación de mercados, Efectuar la investigación de Eficacia: presentación de Gerente y líder comercial
enfocada a la definición de las necesidades y mercados para el segundo los resultados de la Participantes: Líderes de los
expectativas de sus grupos de interés y a la semestre del 2018. investigación de mercados demás procesos de la
medición del nivel de satisfacción de sus empresa y Equipo de ventas
clientes, que sirva de insumo para la formulación
del Plan de mercadeo de la sucursal, para el
segundo semestre del 2018.
Los costos de las actividades de análisis, formulación, documentación y presentación de resultados serán asumidos dentro de las
responsabilidades y actividades del gerente y el líder comercial de la sucursal
Contratar la asesoría de un especialista en mercadeo por 40 horas (precio por hora de asesoría $40.000) = 1.600.000
Material bibliográfico, formato de encuesta, aplicación y análisis de la información, varios $400.000
Total = $2.000.000
1. Realizar la clasificación de los clientes, asignándoles una categorización en razón a sus volúmenes y frecuencia de compra, importancia,
trayectoria, seriedad, cultura de pago y rentabilidad para la empresa.
2. Efectuar un análisis del entorno de mercadeo de la empresa y del desempeño de las estrategias y actividades de mercadeo que se han
desarrollado en los últimos dos años, en relación al costo y pertinencia, versus los volúmenes de venta registrados para el periodo que
se pusieron en marcha.
3. Fijar los objetivos, las metas, las actividades, los instrumentos y la planeación correspondiente a la investigación.
4. Realizar y aplicar una encuesta o formulario que permita la recolectar información que determine las variables de investigación.
5. Determinar el nivel de satisfacción del cliente y el grado de percepción de valor del cliente en relación a los productos y servicios
ofrecidos por la empresa.
6. Hacer el seguimiento del trabajo de campo en la recolección de la información, para posteriormente realizar el procesamiento de los
datos y el análisis de la información
97
Definir la política de atención y prestación del servicio, de acuerdo a las características y clasificación de los clientes de la sucursal, que
admita brindar una atención diferencial, pero bajo las premisas y el rango de calidad establecido por la sede central.
7. Documentar y socializar los resultados y recomendaciones de la investigación de mercados que servirá de base para la formulación del
plan de mercadeo de la empresa.
NOTA: Durante la definición del plan de mercadeo de la empresa, se debe integrar y lograr el apoyo y respaldo de los líderes de las
actividades de gestión logística, talento humano y gestión financiera
98
Tabla 13. Plan de acción componentes matriz MMGO gestión logística
PROBLEMAS GESTIÓN LOGÍSTICA

1. La empresa no cuenta con un plan de logística que puntualice las estrategias, actividades, responsables y recursos necesarios para el
buen funcionamiento del componente de Gestión Logística; que ocasiona el inadecuado manejo de los inventarios, de su cadena de
abastecimiento, y el despacho y entrega de productos.
2. La gerencia de la agencia no ha implementado el uso y medición de indicadores logísticos ni hace control del manejo de los inventarios
y existencias; las actividades logísticas se centran únicamente en la recepción y entrega de mercancías, sin hacer hincapié en factores
de eficiencia y eficacia.
3. La agencia no cuenta con el personal competente e idóneo para llevar a cabo las actividades de gestión logística de la mejor manera.
El personal encargado de las actividades carece de una adecuada inducción, actualización y capacitación para el desempeño de sus
funciones; la mayoría de las actividades se hacen de manera empírica
Realizar el plan tactico de Gestión Lograr la aprobación del plan Eficacia: Plan de logística aprobado Gerente y jefe de bodega
Logística de la sucursal, para su logístico de la sucursal para el Participantes: empleados
ejecución en el primer semestre año 2019 del proceso de logística
del próximo año 2019.
Los costos de las actividades serán asumidos dentro de las responsabilidades y actividades del gerente y el líder de las actividades de
logística de la empresa.
Contratación de un profesional especializado en tema logístico, inversión: $4.000.000 por la asesoría y acompañamiento en la formulación
del plan.
Material de apoyo, copias, pruebas de evaluación, talleres, programación, horas laborales dedicadas para la realización de actividades (20)
y la elaboración de informes (4), inversión $300.000.
Refrigerio, adecuación del lugar y medios audiovisuales (5 sesiones), $140.000
Total = $4.440.000
1. Contratar al profesional idóneo, para la asesoría y acompañamiento en el desarrollo del plan Logístico.
2. Establecer los objetivos y metas de la Gestión logística, y definir la estructura y formatos para la elaboración del plan logístico.
3. Precisar las estrategias, actividades, alcance, recursos, resultados y responsables del plan.
4. Formular los indicadores de medición, así como los responsables de su seguimiento y entrega de informes.
Para la ejecución de estas actividades, se hace necesario el cumplimiento de las actividades definidas en el componente anterior.
Aunque, dependiendo de las habilidades y capacidad del personal actual de la organización, podrían llegar a desarrollarse de manera
simultánea.
99
Estas actividades comprenden: la documentación del procedimiento estandarizado para la gestión logística de la empresa; la definición
del perfil del cargo y la persona que liderará el proceso en la agencia; la determinación de las responsabilidades, funciones y metas del
líder de la Gestión Logística; y la articulación de esfuerzos y actividades con el componente de comunicación e información para el uso,
actualización, capacitación y entrenamiento en paquetes de software y/o herramientas para la gestión logística.
5. Realizar la presentación y lograr la aprobación del plan logístico, donde se dé a conocer el desarrollo y las condiciones para su ejecución.
6. Realizar la socialización del plan aprobado a los cargos relacionados de manera directa con la ejecución y seguimiento de las
actividades, y las dependencias que participaran en su realización.
A continuación, se plantea un plan táctico específico para el componente de Gestión Logística de la empresa con el
propósito de definir las actividades necesarias para tratar las variables que obtuvieron el peor desempeño al momento
de su evaluación; estas variables son: planeación logística, administración de materiales, organización, control
logístico, gerencia de logística, competencia logística, indicadores logísticos y sistema de Información.
Para la puesta en marcha del plan táctico es necesario que se efectúen las actividades propuestas en los planes de
acción de los componentes de Estructura Organizacional y Comunicación e Información, pues están interrelacionados
y comparten la mayoría de las causas de los problemas de la empresa.
100
Tabla 14. Plan de táctico para las variables de gestión logística
Variable: Gerencia Logística, Organización y Competencia Logística

Objetivo Actividades Responsabilidad Plazo de
consecución
A partir de la reasignación o contratación del líder de Logística de la empresa,
contemplada en el plan de acción para el componente de Estructura
Organizacional antes presentado, se deben adelantar las siguientes
acciones:
1. Brindar inducción y capacitación al líder del proceso con base en la nueva Gerente y Jefe de
estructura organizacional de la empresa, la documentación del proceso y Talento Humano
el perfil del cargo
Mejorar la Gestión 2. Asignar las funciones, responsabilidades, personal, equipos y metas al Gerente y Jefe de
logística de la líder de gestión logística Talento Humano
3. Presentar el mecanismo y las variables que se tendrán en cuenta en el Gerente y Jefe de 3 meses
empresa, para
proceso de evaluación del desempeño del cargo del líder de Gestión Talento Humano (inicia en Enero,
contribuir a la calidad logística. finaliza Marzo)
en la prestación del 4. Conformar el equipo de trabajo que tendrá a cargo las actividades Líder Gestión Logística
servicio al cliente logísticas de la empresa y la formulación y ejecución del plan logístico de
la sucursal para el segundo periodo del 2018. El responsable del proceso
de gestión logística será el líder del equipo y quien deberá articular las
actividades del personal de recepción, bodega, despacho, entrega,
cambios y devoluciones, y la información de pedidos y ventas del área
comercial.
5. Orientar, guiar, controlar y medir el desempeño de las actividades y Líder Gestión Logística
funciones a cargo de los miembros del equipo de trabajo, por parte del
líder de gestión logística
101
Variable: Control y Administración de Materiales
consecución
Organizacional antes presentado, se deben adelantar las siguientes
acciones:
1. Articular la información con los procesos de presupuesto, compras,

mercadeo y ventas de la empresa para la adquisición, recepción y entrega
de materiales, suministros y productos.
2. Establecer el proceso para la selección, calificación y evaluación de
proveedores
3. Definir el procedimiento para la recepción e inspección de materiales,
Establecer el control y insumos y productos.
la administración de la 4. Establecer la política de inventarios (CEP Costo Económico de Pedido)
cadena de suministros para cada una de las familias, categorías y atributos de los insumos,
3 meses
materiales y productos que se manejan en el área de almacén.
de la empresa para 5. Instaurar los formatos y registros para las actividades de requerimiento
Líder Gestión Logística Inicia en febrero y,
hacer un manejo finaliza Abril
de materiales, y entrega y despacho de mercancías.
eficiente de sus 6. Definir los requisitos y parámetros para la contratación de empresas
inventarios transportadoras que acaten los requerimientos legales para el transporte
de agroquímicos y aseguren su entrega oportuna
7. Definir las condiciones de almacenamiento, disposición, manipulación,
transporte y entrega de materiales, insumos y productos.
8. Realizar la administración de los inventarios con el registro de entradas y
salidas del materiales, insumos y productos del área de almacén en el
sistema Kardex
9. Realizar el seguimiento y control mensual de los inventarios para verificar
la información en el sistema Kardex con las existencias físicas en el
almacén.
10. Registrar y enviar oportunamente la documentación e informes al
departamento de contabilidad y el área de compras.
102
Variable: Indicadores Logísticos
consecución
Organizacional antes presentado, y la articulación de la información con los
procesos de presupuesto, compras, mercadeo y ventas de la empresa; se
plantean las siguientes actividades:
1. Determinar las variables de control de las actividades de: emisión de

orden de compra y orden de pago; recepción e inspección; calificación de
proveedores; entrega de informes; despacho y entrega; manejo de
inventarios; actualización de información de existencia e inventarios;
Establecer los desperdicios, daño o perdida de materiales y productos; y las demás que
indicadores para las el equipo de trabajo considere necesarias.
2 meses
actividades de Gestión 2. Definir el tipo de indicador a formular (eficiencia, eficacia) y el mecanismo Líder Gestión Logística
Inicia en Mayo y
Logística, que permita de medición y equipo de trabajo
finaliza en Junio
realizar su seguimiento 3. Formular los indicadores (con base en la información mínima de la hoja
y medición de vida de indicadores) y determinar su pertinencia
4. Realizar la prueba piloto de los indicadores (validar su aplicabilidad)
5. Precisar metas y line base para cada indicador
6. Puntualizar los responsables de su seguimiento y medición
7. Fijar los formatos para el registro de las mediciones
8. Determinar los mecanismos o medios para la socialización y presentación
de los resultados del seguimiento y medición de los indicadores, y de los
planes de acción que den como resultado.
9. Realizar la socialización e implementación de los indicadores, con el
personal responsable y participante de los procesos interrelacionados
(presupuesto, compras, mercadeo, almacén, despacho y entrega, etc.)
103
Variable: Sistema de Información
consecución
A partir de las actividades contempladas en el plan de acción para el
componente de Comunicación e Información, en el que se plantea la
ejecución de un plan para la adopción de las TIC en las actividades de gestión
logística, ventas, almacén, entrega y despacho.
1. Definir la información y el mecanismo o medio para su almacenamiento,

registro y mantenimiento, de las actividades críticas y de control de la
Actualizar el sistema gestión logística
de información de las 2. Programar y asistir a sesiones de inducción, capacitación o actualización
actividades de gestión de las herramientas de Tecnología de Información y Comunicación
logística, que permita definidas para cada área y puesto de trabajo.
3 meses
3. Definir el alcance, responsabilidad, registro y acceso de los datos e Líder Gestión Logística
el manejo adecuado información, en los nuevos o actualizados paquetes, herramientas y y equipo de trabajo
Inicia en Abril y
de los datos y sirva finaliza en Junio.
software definidos para cada puesto y área de trabajo.
para la gestión y toma 4. Administrar, custodiar y garantizar la disponibilidad y calidad de los datos
de decisiones e información consignada en los nuevos o actualizados paquetes,
oportunas. herramientas y software
5. Realizar el seguimiento y medición de la adopción y uso de las TIC en
cada área y puesto de trabajo integrado con el componente de gestión
logística
6. Presentar un informe sobre la incidencia del uso de las TIC el componente
de gestión logística
7. Plantear un plan de acción con relación a los datos positivos o negativos
encontrados tras la adopción y uso de las TIC
104
6.3.1 Presupuesto propuesta plan de mejoramiento. Se muestran los costos del
Plan de Mejoramiento, y Plan Táctico para las variables de Gestión Logística. Donde
se anexan los respectivos estados financieros de la empresa para verificar los
recursos económicos con los que cuenta y el respaldo, para poder realizar el plan
de mejoramiento y el cumplimiento del logro de los objetivos propuestos.
Tabla 15. Presupuesto propuesta plan de mejoramiento -por componente y por

objetivo
COMPONENTE OBJETIVO MONTO $
Ajustar la estructura administrativa de la agencia y la
Estructura actualización de los documentos que la soportan,
$4.947.265
Organizacional para su implementación en el cuarto trimestre del
año 2018.
Total Fase $4.947.265
Realizar el plan de Gestión Logística de la sucursal,
para su ejecución en el primer semestre del $4.440.000
próximo año 2019.
Plan de Táctico para las variables de Gestión
Logística
1. Mejorar la Gestión logística de la empresa, para

contribuir a la calidad en la prestación del
servicio al cliente Los costos asociados a
Gestión estos objetivos serán
2. Establecer el control y la administración de la
Logística asumidos en el desarrollo
cadena de suministros de la empresa para
habitual de las actividades y
hacer un manejo eficiente de sus inventarios funciones del nuevo cargo
3. Establecer los indicadores para las actividades de Líder de Gestión
de Gestión Logística, que permita realizar su Logística de la empresa
seguimiento y medición
4. Actualizar el sistema de información de las
actividades de gestión logística, que permita el
manejo adecuado de los datos y sirva para la
gestión y toma de decisiones oportunas.
Adquirir las herramientas tecnológicas para el $10.400.000
desarrollo de las TICS
Comunicación e
información Formular y establecer un protocolo para el desarrollo $300.000
de las reuniones de trabajo y optimizar el proceso de
gestión documental
Realizar una investigación de mercados, enfocada a
Gestión de la definición de las necesidades y expectativas de
$ 3.000.000
Mercadeo sus grupos de interés y a la medición del nivel de
satisfacción de sus clientes,
TOTAL FASES $23.087.265
Reserva de contingencia (10%) $ 2.308.726
Reserva de Gestión (10%) $ 2.308.726
Total Presupuesto Propuesta Plan de Mejoramiento $27.504.718
105
6.3.2 Cronograma propuesta plan de mejoramiento. Se propone el tiempo necesario para llevar a cabo la implementación
de las acciones por cada uno de los componentes, indicando el tiempo propuesto total para la implementación del plan de
mejoramiento,
Tabla 15. Cronograma propuesta plan de mejoramiento

Cronograma propuesta plan de mejoramiento
2018 2019
Componente Objetivo julio agosto Septiembre octubre noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Ajustar la estructura administrativa de la
agencia y la actualización de los
Estructura
documentos que la soportan, para su
Organización
implementación en el cuarto trimestre del
año 2018
Realizar el plan de Gestión Logística de

la sucursal, para su ejecución en el
primer semestre del próximo año 2019
Plan de Táctico para las variables de

Gestión Logística
1. Mejorar la Gestión logística de la

empresa, para contribuir a la calidad en la
prestación del servicio al cliente
Logística 1. Establecer el control y la

administración de la cadena de
suministros de la empresa para hacer un
manejo eficiente de sus inventarios
1. Establecer los indicadores para las
actividades de Gestión Logística, que
permita realizar su seguimiento y
medición
Actualizar el sistema de información de
las actividades de gestión logística, que
permita el manejo adecuado de los datos
y sirva para la gestión y toma de
decisiones oportunas
Formular y establecer un protocolo para
el desarrollo y la documentación de las
decisiones, problemas o actividades
contempladas durante las reuniones,
sesiones y mesas de trabajo, para su
adopción en tercer trimestre del año
2018.
Comunicación e
información Definir un plan de adopción de TIC
(Tecnologías de la información y
comunicación), para los procesos críticos
de gestión logística, ventas, almacén,
entregas y despacho; que tiene
incidencia directa con la prestación del
servicio de la sucursal, para su adopción
en cuarto trimestre del año 2018
Realizar una investigación de mercados,
enfocada a la definición de las
necesidades y expectativas de sus
Gestión de grupos de interés y a la medición del nivel
Mercadeo de satisfacción de sus clientes, que sirva
de insumo para la formulación del Plan de
mercadeo de la sucursal, para el segundo
semestre del 2018.
106
CONCLUSIONES
Los componentes evaluados en la presente investigación a través del modelo

M.M.G.O, la agencia se encuentran en estadio dos puesto que la empresa no ha
definido una planeación estratégica, el direccionamiento no es coherente con lo que
realmente la empresa necesita, básicamente se dirige de forma tradicional y
subjetiva, de acuerdo al conocimiento y experiencia de los dueños, quien cumple
los requisitos mínimos legales de licencia y funcionamiento; que se preocupa más
por incrementar la productividad en las ventas y las ganancias del negocio, más no
existe gran preocupación por establecer una estructura organizacional que le
permita definir procesos, puestos y cargos de trabajo acordes a las necesidades y
la realidad de la empresa y tener mayor conectividad con las demás áreas de la
empresa.
El plan de mejoramiento al proceso logístico se realizó a partir de cuatro objetivos

de mejora, que pretenden solucionar los problemas que tienen prioridad superior, el
plan de mejora tiene un costo aproximado de,$26.504.718, teniendo en cuenta
reservas de gestión y contingencia, además se tiene presupuestado ejecutarlo en
el 2018, si la Gerencia principal lo determina.
Los dueños, accionistas y demás colaboradores de la empresa reconocen la

importancia de realizar mejoras en las áreas establecidas y se muestran muy
interesados en implementar el plan de mejoramiento y asignar los recursos
necesarios, para darle un manejo formal a su organización acorde a lo estipulado
por la ley y potencializar su accionar alcanzando el liderazgo del sector.
Se contó con el constante acompañamiento de manera virtual desde la sede

principal por el gerente General señor Rodrigo Velázquez y de manera presencial y
en representación de la sede la Administradora de la Agencia Señora Mery Reyes
Jurado, y del líder comercial señor Harold Bastidas, ello permitió identificar los
componentes más críticos de la organización, dentro de los cuales se detectaron
los siguientes: estructura organizacional, Logística y comunicación e información
Se nota la necesidad de definir puestos, cargos, espacios de trabajo, roles y tareas,

conducentes a la restructuración en la parte del sistema de finalidades
(organigrama, misión, visión, valores corporativos); con el fin de darle marco a la
propuesta presentada
Con la realización de este trabajo de grado se hace una invitación a la empresa al

mejoramiento continuo partiendo del diagnóstico y los resultados obtenidos para
cubrir aspectos de, estructura organizacional, definición de indicadores, logrando
una mayor comprensión y comunicación de los objetivos y metas que tiene la
organización
107
Es indispensable que toda empresa independientemente si es grande o pequeña, o
de cualquier sector económico, realice diagnósticos periódicos para conocer su
situación, ya que de esta forma le permite saber qué aspectos potencializar, y que
aspectos realmente están mal en la organización, la herramienta MMGO utilizada
en esta investigación es una instrumento que se puede recomendar y aplicar a
todas las empresas.
Es importante desarrollar un sistema de información, orientado al tratamiento y

administración de datos e información, organizados y listos para su uso posterior,
generados para cubrir las necesidades que surjan en las diferentes áreas de la
empresa y poder así aprovechar el uso de los recursos y activos asignados, para
incrementar la productividad y efectividad de las diferentes actividades.
108
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la administración que la gestión de la agencia, no debe hacerse

de manera empírica, para ello existen metodologías, métodos y herramientas, que
permiten mejorar la gestión, y de igual forma la productividad de la empresa, de esta
forma se podrán tener mejores prácticas de gestión, y que su valor agregado sea el
cambio y mejoramiento continuo.
Definir el equipo responsable de la planeación, el cual iniciará la fase de

documentación y seguimiento para la formulación de estrategias; además de
elaborar indicadores de gestión que permitan medir la eficiencia, eficacia y
efectividad de los procedimientos implementados.
Se recomienda generar espacios de interacción formal o informal, para que el líder

pueda captar lo que las personas conocen, hacen y esperan de sus actividades
diarias, los valores, principios, y el grado de compromiso que tienen con la
organización, y así poder brindar mayor autonomía y responsabilidad dentro de sus
funciones.
Se recomienda a la empresa adquirir un sistema de manejo de información, de tal

manera que esta se haga de forma digital, minimizando el uso de carpetas físicas,
con ello fomentar la reducción del uso del papel en la empresa, soportándose con
las TIC
Las expectativas de crecimiento del negocio hacen que la empresa deba

prepararse estructuralmente para potencializarse no solo a nivel de mercado y
ventas sino de forma estructural, obteniendo una visión más amplia como
organización. Por lo tanto se recomienda mejorar el perfil profesional de sus líderes
y equipo de trabajo en todas las áreas, quienes deben contar con el conocimiento
específico del sector y de los requerimientos técnicos y reglamentarios necesarios
para enfrentarse a retos futuros.
La propuesta de mejoramiento demanda una inversión de $26.504.718; por lo tanto

la gerencia debe comprometerse con el cumplimiento de la propuesta de
mejoramiento planteada y de igual forma involucrar a todo el personal de la empresa
con su ejecución.
Se propone realizar un diagnóstico integral de toda la organización con el fin de

articular todas las áreas y formular un plan de mejora que contemple la integración
con los demás componentes de la organización.
109
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114
ANEXOS
115
organizaciones
El Modelo de Modernización para la gestión de

organizaciones (MMGO) de la Universidad EAN es un
proyecto que pretende constituir una herramienta de
análisis situacional minucioso donde se identifiquen las
actividades que conformarán la ruta de cambio,
mejoramiento y modernización en la organización.
Establece sistemáticamente las prioridades para los proyectos de modernización, y
propone descriptores para las actividades y los elementos con los que debe contar
la empresa definiendo las rutas que permiten optimizar dichos elementos claves.
Por su carácter general, este Modelo es igualmente aplicable en empresas de
servicios, comerciales o de manufactura.
De los componentes de la herramienta de análisis, se tendrá en cuenta para la

realización del presente trabajo, los de componentes de Gestión de Mercadeo,
Estructura Organizacional, Logística y comunicación e información de los cuales se
evaluaron y se anexa la tabulación correspondiente.
.
116
Anexo B. Evaluación y calificación de los componentes objeto de la presente investigación -Tabulación componente
estructura organizacional COMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ponderaciones: 0,08 0,17 0,25 0,33 0,42 0,50 0,58 0,67 0,75 0,83 0,92 1,00
VARIABLE: PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA

Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M VERIF
La estructura Tiene la La estructura esta
de la empresa empresa una ajustada para
es informal y estructura garantizar el éxito
ESTRUCTURA no hay definida en un de las estrategias
AJUSTADA A LA organigrama, organigrama y 1 y esta orientada a 1
ESTRATEGIA no cuenta con es utilizada la innovación.
cargos como
específicos. herramienta de
control.
La toma de Las decisiones Existen Las decisiones se
decisiones es se toman por cabezas de adoptan de
DECISIONES responsabilida un cerrado área que tienen manera de
ACORDE A LA d del grupo de atribuciones y consulta y
PLANEACION propietario. 1 personas. que responden concordada con la
1
ESATREGICA a un comité planeación
gerencial. estratégica.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,67
CALIFICACIÓN 33,33
117
2. VARIABLE: MANUALES Y ESTANDARIZACIÓN
Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M VERIF
La dirección Tiene la La división y La estandarización
esta empresa especialización de procesos
centralizada y instrumentos del trabajo, ha marcha al ritmo de
no requiere formales que originado la planeación
ES T A N D A R I Z A C I ON mayor soporten la contratación de estratégica.
VR S P L A N EA C I ON
ES T R A T EGI C A
estructura. estructura 1 profesionales. 1
(manuales de
procesos,
funciones o
procedimientos)
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,33
CALIFICACIÓN 33,33
3. VARIABLE: CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA

Los roles están Se revisa El desempeño Considera que
establecidas y periódicamente organizacional para desarrollar
ADAPTACION DE se controla su la estructura. depende de la las estrategias se
LA ESTRUCTURA cumplimiento. estructura. requieren
ORGANIZACIONA
1 1
adaptaciones en la
L estructura
organizacional.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,25
CALIFICACIÓN 25,00
118
Anexo C. Tabulación componente LogísticaCOMPONENTE: LOGÍSTICA
Ponderaciones: 0,08 0,17 0,25 0,33 0,42 0,50 0,58 0,67 0,75 0,83 0,92 1,00
1. VARIABLE: PLANEACIÓN LOGÍSTICA

Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M VERIF
Conoce y Existe un La estrategia La empresa
aplica el responsable de proyecta cuenta con un
concepto de la logística. aspectos plan de logística
FUNCIONAMIENTO logística. 1 logísticos. funcionando de 1
manera
excelente.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,42
CALIFICACIÓN 41,67
2. VARIABLE: RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

La compra y el Se han La integración La producción,
proveedor se realizado con sus la logística y las
establece intentos de proveedores es ventas están
básicamente alianzas calificada y alineadas con
ALINEACIÓN por el precio o estratégicas evaluada la estrategia, 1 1
las con los periódicamente proveedores y
condiciones proveedores y e igual con los clientes.
de pago. con los clientes. clientes.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,92 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,92 hg
CALIFICACIÓN 91,67
119
3. VARIABLE: ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
Su kardex es Aplica para el Formula plan de Aplica
manual y se control de compras para Planeación de
revisan inventarios todo el año de requerimientos
niveles de máximos y acuerdo a las de materiales
MODELOS Y
METODOLOGÍAS
inventario para mínimos o 1 necesidades y (MRP) de 1
la recompra o clasificación vigila que sea acuerdo con
para la ABC, usando óptimo. los
producción. algún software . proveedores
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,42
CALIFICACIÓN 41,67
4. VARIABLE: ORGANIZACIÓN
Aplica una La integración Cuenta con un La logística de
técnica formal de las sistema la empresa esta
para estimar la actividades logístico integral soportada en
demanda. logística esta en y tiene un tecnología y
TECNOLOGÍA
UTILIZADA
proceso de 1 responsable. satisface 1
consolidación. plenamente los
requisitos del
cliente.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,50
CALIFICACIÓN 50,00
5. VARIABLE: CONTROL LOGÍSTICO

Los faltantes Realiza control La Se cuenta con
de inventario sobre los responsabilidad un sistema
son niveles de sobre los integral de
SISTEMAS frecuentes. inventario y los niveles de indicadores y el
UTILIZADOS considera
1 inventario es de soporte a
1
óptimos. logística. producción y a
ventas es
adecuado.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,33
CALIFICACIÓN 33,33
120
Anexo D. Tabulación componente Comunicación e información
COMPONENTE: COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Ponderaciones: 0,08 0,17 0,25 0,33 0,42 0,50 0,58 0,67 0,75 0,83 0,92 1,00
VARIABLE: REUNIONES
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M VERIF
Participación Participación Participación Participación
indiscriminada. ajustada al permanente. especializada.
1 momento. 1
Se inicia Se inicia Se inicia cuando Se inicia a tiempo.

cuando llega cuando llega el hay mayoría.
el último. convocante.
1 1
Memoria oral. Resumen de lo Resumen y Redacción

dicho. 1 crítica de lo sistémica. 1
dicho.
Se aceptan Se modifica el Se acomoda la Se acomoda la
Comienzo de la reunión los términos orden de los agenda a agenda a
del temas. contenidos. objetivos.
convocante.
1 1
Cada Cada Cada participante Cada participante

participante participante habla según su habla según la
habla cuando habla según 1 rol. pertinencia. 1
quiere. sus
conocimientos.
Se usa Se obliga a Se sigue un estilo Se adecua el
cualquier usar un estilo predeterminado. estilo al tema
estilo para 1 particular. tratado. 1
dialogar.
121
Actitud Actitud Actitud Actitud definitoria.
agresiva. condescendient 1 conciliatoria. 1
e.
Desvió Se desvía Desvío según No se acepta la

permanente según el poder interés. desviación de
de la temática. del hablante. temas.
1 1
Durante la reunión
Las pausas Las pausas Las pausas son Las pausas se
se dan a son rígidas e decididas por los concretan entre
gusto de los
1 incambiables. convocantes. los participantes.
1
asistentes.
Se tratan Se discuten los Se realizan listas Se realizan listas
todos los temas como de temas para de temas
temas que 1 vayan continuar la pendientes. 1
surjan. apareciendo. reunión.
Se da libertad Se determinan Se asignan las Se establecen

de ejecución. las tareas a tareas consensos sobre
seguir. prioritarias. lo discutido.
1 1
Se delegan las Se establecen Se definen las Se definen las

acciones. las acciones acciones por acciones por
Final de reunión prioritarias. poder. consenso.
1 1
Se termina la Se termina la Se termina la Se termina la

reunión al reunión por el reunión por reunión a tiempo.
terminar todos 1 convocante. consenso. 1
los temas.
Se deja Se establecen Se hace Se establece el

libertad en las taxativamente seguimiento a seguimiento de
acciones. 1 las acciones. algunas todas las 1
acciones. acciones.
Seguimiento
Se deja en Se nombra una Se establecen Se determina
manos del comisión los responsables tiempo y lugar de
secretario la 1 relatora. de redacción. entrega de actas. 1
elaboración de
actas.
PONDERACIÓN 0,00 0,17 1,75 2,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 15,00
SUMA TOTAL 4,25
CALIFICACIÓN 28,33
122
2. VARIABLE: INFORMACIÓN DATOS Y CONOCIMIENTO
Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M VERIF
Se registran Se registran Se registran por Se registran
según por formato categorías. sistémicamente.
criterios previo.
personales. 1 1
Datos
Se registran Se registran en Se registran en Se registran en
manualmente. carpetas formato bases de datos.
físicas. 1 electrónico. 1
Se define de Se define por Se establecen Se establecen

manera criterios contextos contextos
aislada. 1 preestablecidos específicos. sistémicos. 1
.
Solo se Se clasifica y Se clasifica y se Se categoriza

clasifica. se ordena. categoriza por globalmente.
1 grupos. 1
Información
No se calcula. Se da una Se cuantifica Se cuantifica
1 relación solo parte. según la 1
cualitativa. pertinencia.
Se deja en su Se resume por Se condensa Se condensa
tamaño contenidos. parcialmente. sistémicamente.
original.
1 1
La información Solo comentan La información La información se

se mantiene los se compara con compara con el
aislada. 1 especialistas. la anterior. sistema. 1
No se valoran Se evalúan las Se evalúan las Se analizan las

las consecuencias consecuencias a consecuencias
consecuencia directas. futuro. para la toma de
s de la
1 decisiones.
1
información.
Conocimiento
Se eliminan las Se establecen Se establecen Se establecen
conexiones conexiones conexiones conexiones con
con otra cercanas. 1 directas. conocimientos 1
información. previos.
No se La información Se dialoga en Se pone en

conversa se compara grupos de común el
sobre la con la 1 interés. conocimiento 1
información. presente. valioso.
123
Se usan los Se almacenan Se almacenan Se almacena en el
documentos. en archivos por grupos. sistema.
1 separados.
1
No se guardan Se realizan Se guarda solo lo Se poseen

conexiones conexiones importante políticas de
documentales. temporales. almacenamiento.
Almacenamiento
1 1
Se almacenan Se almacenan Se almacena en Se establece una

en sitios en sitios conexión conexión flexible.
separados. 1 conexos temática. 1
espacialmente.
Se guardan Se almacenan Se almacenan Se almacena en el

con en archivos por grupos. sistema.
limitaciones de separados.
acceso
1 1
fuertes y
rígidas.
Se distribuyen Se distribuyen Se distribuyen en Se distribuyen
entre los en formatos revistas y según
miembros de limitados. folletos. necesidades del
comités sistema.
Distribución específicos. 1 1
Sólo los Se establecen Se determina el Se distribuye

directivos criterios de número y tipo de según la
tienen acceso 1 accesibilidad. usuarios. pertinencia de 1
a la uso.
información.
Se usan los Se usan los Se usan los Se establece una
documentos documentos documentos memoria
para repetir para solucionar recursivamente. sistemática y
viejas problemas sistémica.
prácticas. 1 concretos. 1
Solo los Se programa la Se establecen Se determina la

Innovación
empleados innovación en sistemas de innovación como
creativos 1 los valoración documento base. 1
pueden documentos. grupal.
innovar.
Los Los Los documentos Los documentos
documentos documentos son para crear son para
son para son para memoria establecer
registrar las 1 registrar
124 colectiva. memoria
1
transacciones eventos empresarial.
. comerciales.
Se privilegia la Se establecen Se establecen Se da valor a la
gramática y la sistemas de estilos de intencionalidad y
ortografía de redacción redacción por a la forma del
los 1 estándar. secciones. documento. 1
documentos.
Se escribe Se escribe Se escribe de Se escribe con

como se como se oye manera estándar. originalidad y
habla. 1 hablar. pertinencia.
1
La redacción Los Los documentos Los documentos

de documentos se elaboran se elaboran
documentos solo se periódicamente. según planes
se centraliza 1 elaboran por estratégicos. 1
en pocas petición de
personas. terceros.
Redacción
Los Los Los documentos Los documentos
documentos documentos se se escriben en se escriben por
están 1 escriben en conexión flexibilidad 1
aislados. conexión temática. temática.
interna.
Solo unos Solo escriben Solo escriben los Todos escriben
pocos los directivos. secretarios y según criterios
escriben. amanuenses. preestablecidos.
1 1
El vocabulario El vocabulario El vocabulario de El vocabulario

de los textos de los textos es los textos está está relacionado
es individual y
1 estándar. sistematizado. en glosarios
1
particular. flexibles.
Se redacta Se redacta por Se redacta por Se redacta para
por obligación obligación necesidades crear
1 1
externa. externa. técnicas. conocimiento.
La mayoría de Los Sólo se imprimen Se consideran

los documentos algunos formatos válidos las firmas
documentos existen en para archivo y los sellos
Ciclo de redundancia del sólo existen papel y tienen oficial y se ha digitales como
papel en pape.l 1 copias reducido al parte del
1
(backup ) en mínimo el empleo protocolo de
formatos del papel. seguridad.
digitales.
PONDERACIÓN 0,25 0,17 4,50 1,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 27,00
SUMA TOTAL 6,58
CALIFICACIÓN 24,38
125
3. VARIABLE: INDICADORES PRAGMÁTICOS TIC
Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M VERIF
La La organización La organización La página w eb
organización posee página posee página de la organización
no posee w eb pero esta w eb y da a ésta está alineada con
página w eb. es apenas un uso los procesos
conocida por 1 esporádico, cruciales de 1
algunos de sus incluyendo comunicación.
miembros. procesos de
mercadeo
corporativo.
La página La página w eb La página w eb La página w eb
w eb no presenta un comunica la hace parte de la
comunica la diseño afín a la información de oferta de valor de
imagen imagen 1 valor de la la organización. 1
corporativa. corporativa. organización.
La w eb de la La w eb de la Los hipervínculos Se ha establecido

organización organización y mapa de la imporrtancia de
está está navegación la w eb en la
desactualizad actualizada facilitan el política de
a en relación pero no ofrece 1 contaccto directo internacionalizaci 1
con los hipervínculos ni con el cliente. ón de la oferta.
servicios y mapa de
ofertas de la navegación.
misma.
Página web
No hay nadie La La persona a La w eb está a
a cargo de la administración cargo de la w eb cargo de un
administración de contenidos integra en ella la gerente de
de contenidos de la w eb está 1 imagen y política contenidos (CIO) 1
de la w eb a cargo de un corporativa
ingeniero de
sistemas
La página La página w eb La página w eb La página w eb
w eb no presenta ofrece ha contribuido a la
presenta interacción a alternativas de formación de una
ningún nivel través del registro interno comunidad virtual
de interacción.
1 correo (sign in) y y presta
1
electrónico. acceso a beneficios a los
servicios stakeholders de la
especiales. organización.
La página La página w eb La página w eb La página w eb de
w eb de la de la de la la organización
organización organización organización está claramente
no muestra promulga la contribuye alineada con la
alineación con misión y la 1 efectivamente al cultura 1
la misión y la visión cumplimiento de organizacional.
visión institucionales. la misión y la
institucionales. visión
institucionales.
126
La El sistema de El sistema de El sistema de
organización intranet intranet empleado intranet empleado
no cuenta con empleado por la por la por la
ningún organización ha organización organización está
sistema de suplido comprende un plenamente
Intranet intranet. 1 ampliamente las amplio sistema de integrado al 1
funciones del base de datos SIPCO de
correo interno. por procesos. documentos e
información para
el conocimiento y
la innovación.
PONDERACIÓN 0,08 0,00 0,25 1,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 7,00
SUMA TOTAL 2,00
CALIFICACIÓN 28,57
SUMA DE
81,29
CALIFICACIONES
CALIFICACIÓN
COMPONENTE
27,10
RESUMEN FACTORES
1. VARIABLE: REUNIONES 28,33
2. VARIABLE: INFORMACIÓN DATOS Y CONOCIMIENTO 24,38
3. VARIABLE: INDICADORES PRAGMÁTICOS TIC 28,57
127
Anexo E. Tabulación componente Gestión de Mercadeo.
COMPONENTE: GESTIÓN DE MERCADEO

Ponderaciones: 0,08 0,17 0,25 0,33 0,42 0,50 0,58 0,67 0,75 0,83 0,92 1,00
1. VARIABLE: ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN HACIA EL MERCADO

Para la Para la La La
organización lo organización lo organización organización
más importante más importante se preocupa considera ante
es el producto es la ante todo por todo las
o el servicio. producción del las ventas. El necesidades y
Mientras el bien o del cumplimiento deseos de los
producto o el servicio. Es del actores
servicio sea necesario presupuesto sociales,
CONSIDERACIÓN DE
bueno se cuidar la de ventas es clientes,
NECESIDADES DE
venderá. productividad. primordial. 1 usuarios o
1
CLIENTES
consumidores.
Lo fundamental
es sobrepasar
sus
expectativas y
nesecidades.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,75
CALIFICACIÓN 75,00
128
2. VARIABLE: PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO
No cuenta con Cuenta con un Elabora planes Cuenta con
un plan de plan de de mercadeo planes de
mercadeo mercadeo escritos, con mercadeo
PLAN DE MERCADEO definido. informal no un horizonte escritos, con
DOCUMENTADO escrito, a corto
1 entre 1 y 3 un horizonte
1
plazo (1 año). años. entre 4 y más
años.
CONTROL DE PLAN No hace Hace control Hace control Hace control

control del plan de los planes de los planes de los planes
de mercadeo de mercadeo, de mercadeo de mercadeo y
formalmente. en forma continuamente, toma las
esporádica. pero no toma acciones
(cada 3 meses 1 las medidas correctivas 1
o más). correctivas correspondient
correspondient es.
es.
DE MERCADEO
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 0,92
CALIFICACIÓN 45,83
3. VARIABLE: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
No usa la Consulta Consulta Contrata o
investigación fuentes estudios de realiza
de mercados. secundarias de mercados estudios de
datos para disponibles en mercadeo
ESTUDIOS DE
MERCADEO
algunas fuentes 1 aplicables a 1
variables de externas para variables de
mercadeo. algunos mercadeo de la
fenómenos de empresa.
mercadeo.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,58
CALIFICACIÓN 58,33
129
4. VARIABLE: COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y CONSUMIDOR Y SEGMENTACIÓN
No tiene una Tiene una base Usa la base de Conoce al
base de datos de datos de los datos para detalle el
de sus actores actores investigación comportamient
sociales, sociales, de mercados y o de compra y
clientes y no clientes, pero conocer a sus de consumo de
CONOCIMIENTO DEL
conoce su no la usa para actores sus clientes y
COMPORTAMIENTO
DEL CLIENTE Y
comportamient investigación 1 sociales y de los demás 1
o de compra y de mercados. clientes. actores
DEMAS ACTORES
de consumo. sociales y
clientes del
mercado.
No ha hecho Tiene el Ha Conoce al

una mercado seleccionado detalle el
segmentación segmentado su mercado comportamient
ni selección del pero no ha meta con base o de compra y
mercado, no hecho la en el de consumo de
conoce a sus selección del conocimiento sus
CONOCIMIENTO DEL actores mercado meta, del consumidor consumidores
COMPORTAMIENTO sociales y se dirige a pero no todas 1 meta y trabaja 1
DEL CLIENTE META clientes. varios sus acciones en función de
segmentos sin se ajustan a él ello.
planeación. o no siempre
controla sus
resultados
130
No se conoce Se conoce el Se conoce el Se conoce el
el ciclo de vida ciclo de vida ciclo de vida ciclo de vida
del actor social del actor social del actor social del actor social
y consumidor y y consumidor y consumidor y y consumidor y
no se planean pero se toman se programan se planean
CONOCIMIENTO DEL acciones de acciones de acciones de acciones de
CICLO DE VIDA DEL respuesta. respuesta. respuesta pero mercadeo para 1 1
CLIENTE sin planeación retenerlo con
y sin control. satisfacción.
Se controlan
los resultados.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,75 0,00 0,92 0,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 2,17
CALIFICACIÓN 72,22
131
5. VARIABLE: ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO
No se hace Se hace Se hace Se hace
investigación ni desarrollo de instigación, investigación
desarrollo de productos y/o pero no se del mercado
INVESTIGACIÓN DE productos y/o servicios sin alcanza a para
MERCADOS PARA servicios. investigación. responder al desarrollar
DESARROLLAR 1 mercado con el nuevos 1
NUEVOS PRODUCTOS desarrollo de productos y/o
Y SERVICIOS productos y/o servicios y ser
servicios. innovadores.
No se analiza Se conoce la Se trata de Se conoce al

la etapa del etapa del ciclo responder al detalle la etapa
ciclo de vida de vida, pero mercado como del ciclo de
del producto no se planea la un seguidor vida y se ha
y/o servicio y vida del con copias, diferenciado el
no se producto y/o ajustes, y producto y/o
CONOCIMIENTO DE direcciona su servicio en el mejoras leves servicio
LA ETAPA DEL desempeño en mercado. en el producto proyectando
CICLO DE VIDA DEL el mercado. y/o servicio su futuro en el 1 1
PRODUCTO Y frente a la mercado con
SERVICIO expectativa del satisfacción
mercado. para los
actores
sociales y
clientes.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,92 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 1,42
CALIFICACIÓN 70,83
132
6. VARIABLE: ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS
La empresa La empresa La empresa La empresa
cuenta con cuenta con un cuenta con un cuenta con un
información estudio de estudio de sistema de
empírica (no costos costos costos
asesorada por calculado por calculado por calculado por
un experto en un experto en un experto en un experto en
el tema), de los el tema para el tema, pero el tema, que se
SISTEMAS DE costos de algunos de sus no lo actualiza actualiza
COSTOS
1 1
todos sus productos o continuamente. continuamente.
productos y/o servicios, pero
servicios.. no lo actualiza
continuamente.
La estrategia La estrategia La estrategia La estrategia

de precio o de precio o de precio o de precios o
tarifa obedece tarifas tarifa obedece tarifas es una
a los costos de obedece a a costos, respuesta a las
ESTRATEGIA DE producción o costos y ventas y necesidades
PRECIOS prestacion de utilidades o utilidades o de la empresa
1 1
servicios. excedentes. excedentes. y del mercado.
La empresa no La empresa La empresa La empresa

tiene en cuenta dice estar responde a los está preparada
las variaciones preparada para cambios de para responder
de precios o responder a la precio o tarifas rápidamente a
tarifas de los competencia o con estrategias los cambios de
productos y a empresas definidas. precios o
RESPUESTA A servicios de la similares pero tarifas de la
CAMBIOS DE competencia o a la hora de la 1 competencia o 1
PRECIOS de empresas verdad no de
similares. puede organizaciones
responder con similares.
efectividad.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,92 1,00
TOTAL POSIBLE 3,00
SUMA TOTAL 2,67
CALIFICACIÓN 88,89
133
7. VARIABLE: ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (si aplica diligéncielo)
La empresa no La empresa La empresa La empresa ha
ha definido una cuenta con tiene definida definido bien la
estructura de vendedores su estructura estructura de
distribución. pero no con de distribución distribución
Atiende el planeación de pero no la acorde con las
mercado en ventas. controla. oportunidades
forma intuitiva. del mercado y
ESTRUCTURA DE realiza
DISTRIBUCIÓN controles 1 1
permanentes
para garantizar
sus resultados.
Se realiza la Se realiza la Se realiza la Se realiza la

labor de labor de labor de labor de
distribución de distribución de distribución de distribución de
los productos los productos los productos los productos
únicamente en en forma ya sea en ya sea en
forma directa, directa y por forma directa o forma directa o
esperando medio de por por
pasivamente intermediarios intermediarios intermediarios
pedidos sin utilizando con con completa
realizar control acciones básicamente información,
INFORMACION,
ni evaluación proactivas, información y control y
CONTROL Y
de los pero sin control, pero evaluación de
EVALUACION DE LA
resultados. realizar control sin evaluación
1 la penetración
1
PENETRACION DE
ni evaluación de la en el mercado,
MERCADOS
de los penetración en rotación del
resultados. el mercado, producto,
rotación del disponibilidad y
producto, volúmenes de
disponibilidad y ventas por
volúmenes de cada uno de
ventas por los canales
cada uno de utilizados.
los canales
utilizados.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,92 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 1,67
CALIFICACIÓN 83,33
134
8. VARIABLE: ESTRATEGIAS DE VENTAS
La empresa no Se tienen Se seleccionan Se planea,
ha planeado su vendedores sin adecuadament dirige, motiva,
estrategia de adecuada e los controla y
ventas. Las selección ni vendedores, promueve en
ventas se entrenamiento se les entrena, forma
hacen en y no se tienen permanente la
forma empírica. presupuesta ni presupuesto fuerza de
Se espera al se controlan asignado pero ventas
PROMOCIÓN DE LA cliente, usuario sus resultados. no se controlan buscando los
FUERZA DE VENTAS o consumidor 1 1
sus resultados mejores
para atenderlo. resultados
para ellos, para
la empresa y
frente al
mercado.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,92 0,00
TOTAL POSIBLE 1,00
SUMA TOTAL 0,92
CALIFICACIÓN 91,67
135
9. VARIABLE: ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
No se hace Se hace Se planea la Se hace
publicidad por publicidad publicidad y se planeación y
considerarla ocasional sin apropian los presupuesto
costosa o poco planeación y recursos, pero de publicidad,
PLANEACIÓN Y útil para la sin control no se conocen se controla y
DISTRIBUCIÓN DE empresa. sobre su sus resultados. 1 revisa su 1
PUBLICIDAD resultado. ejecución y se
conocen sus
resultados.
No se realiza Se hacen Se definen Se realiza un

ninguna esporádicamen algunas fechas plan de
actividad de te actividades especiales en promociones
promoción. de promoción o las que se con base en
publicidad por realizan estudios del
presiones de la actividades de mercado y se
PLAN DE situación que promoción controlan y
PROMOCIONES 1 1
se vive (Sin (Ejemplo: día de evalúan.
tener en la madre, día
cuenta del padre...).
objetivos de
mercadeo).
La empresa no Ocasionalment Participa Planea su

realiza e participa en ocasionalmente participación
actividades de actividades en ferias o en eventos
promoción de siempre y muestras como ferias,
negocios por cuando no comerciales muestras,
considerarlas sean costosas pero sin misiones,
PARTICIPACIÓN EN costosas o no aunque no den planear y sin show rooms,
EVENTOS necesarias. resultados medir su 1 porque conoce 1
para la efectividad. su efectividad
empresa. y controla sus
resultados a
favor de la
empresa.
136
No realiza Ocasionalment Realiza Realiza
actividades de e realiza actividades de actividades de
promoción de actividades de promoción de promoción de
ventas ni a promoción de ventas a ventas a
canales ni a ventas a canales o a canales y a
ACTIVIDADES DE
consumidores. canales o a consumidores consumidores
PROMOCIÓN Y
consumidores con 1 usando la
1
VENTAS
pero sin planeación, planeación y
planeación. pero sin control controlando
sobre los resultados.
resultados.
No hay una Se hacen Se hace un Se planean

política de algunas plan de adecuadament
relaciones actividades de relaciones e las
públicas, la relaciones públicas pero relaciones
gerencia públicas sin no se controla públicas y se
maneja las planeación y su ejecución ni educa a todos
relaciones no se conocen sus resultados los
PLANEACIÓN DE importantes de sus efectos para la colaboradores
RELACIONES la empresa. para la 1 empresa. para ser 1
PÚBLICAS organización. partícipes. Se
controlan sus
resultados en
beneficio de
los resultados
de la empresa.
137
No se realizan Se realizan Se hace Se tiene un
actividades de algunas telemercadeo o plan y un
mercadeo actividades de mailing a los presupuesto
directo por mercadeo clientes pero para las
ausencia de directo pero sin no hacen parte actividades de
PLAN Y
bases de datos planear. Se de un plan de mercadeo
PRESUPUESTO
ACTIVIDADES DE
de los clientes tiene línea de mercadeo y no 1 directo, 1
o por costos atención al se controlan además se
MERCADEO
altos. cliente para sus resultados. controlan sus
recibir sus resultados a
comentarios. favor de la
empresa.
El El Se hace Se planea el
merchandising merchandising merchandising merchandising
no es es importante por intuición promocional y
importante para para la más no por personal
la empresa, empresa pero planeación y permanente, y
sus sólo se hace no se miden se conocen y
instalaciones ocasionalmente sus efectos controlan sus
M ERCHANDISING son informales con algunas sobre el 1 efectos para la 1
y sin exhibiciones. posicionamient organización.
planeación, no o de la
se adecua empresa y
para sobre el
temporadas. atractivo
comercial.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 3,33 0,75 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 7,00
SUMA TOTAL 4,50
CALIFICACIÓN 64,29
138
10. VARIABLE: SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y CONSUMIDOR
No se Se hacen Se hacen La empresa
consideran algunas actividades de tiene una clara
programas de actividades de servicio y de filosofía de
servicio al servicio al fidelización del orientación
actor social y actor social y cliente pero no hacia el
FILOSOFÍA DE cliente ni de al cliente pero se controla ni servicio al
ORIENTACIÓN DE fidelización y no se se conocen los 1 cliente, planea 1
SERVICIOS no se forma al controlan. resultados. y controla su
personal para fidelización.
el servicio al
actor social y
al cliente.
El servicio de la El servicio de la El servicio de la El servicio de la

empresa es empresa es empresa es empresa es
calificado por calificado por calificado por calificado por
EVALUACIÓN DEL
SERVICIO
los clientes los clientes los clientes 1 los clientes 1
como malo. como regular. como bueno. como
excelente.
PONDERACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,33 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL POSIBLE 2,00
SUMA TOTAL 1,33
CALIFICACIÓN 66,67
139
SUMA DE
717,06
CALIFICACIONES
CALIFICACIÓN
COMPONENTE
71,71
RESUMEN FACTORES
1. VARIABLE: ORIENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN HACIA EL MERCADO 75,00
2. VARIABLE: PLANEACIÓN Y CONTROL DEL MERCADEO 45,83
3. VARIABLE: INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 58,33
4. VARIABLE: COMPORTAMIENTO DEL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y CONSUMIDOR Y SEGMENTACIÓN 72,22
5. VARIABLE: ESTRATEGIA DE PRODUCTO O SERVICIO 70,83
6. VARIABLE: ESTRATEGIA DE PRECIOS O TARIFAS 88,89
7. VARIABLE: ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN (si aplica diligéncielo) 83,33
8. VARIABLE: ESTRATEGIAS DE VENTAS 91,67
9. VARIABLE: ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN 64,29
10. VARIABLE: SERVICIO AL ACTOR SOCIAL, CLIENTE, USUARIO Y CONSUMIDOR 66,67
140
Anexo F. Estados financieros empresa Coacosta año 2017.
141
142
143

Propuesta Plan de Mejoramiento para La Gestión Logística de La Empresa Coacosta S.A.S. de La Ciud

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Propuesta Plan de Mejoramiento para La Gestión Logística de La Empresa Coacosta S.A.S. de La Ciud

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PROPUESTA PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN LOGÍSTICA DE

LA EMPRESA COACOSTA S.A.S. DE LA CIUDAD DE SAN JUAN DE PASTO,

DIANA PATRICIA CEBALLOS ORTIZ

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE NARIÑO

DIANA PATRICIA CEBALLOS ORTIZ

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE NARIÑO

Dedico a mi madre este trabajo por haberme proporcionado la mejor educación y

A mi papito que con su amor por ayudarme afrontar el camino de la vida,

A mis hermanos que siempre han estado junto a mí brindándome su apoyo y

Doy gracias también a la Corporación Universitaria Autónoma de Nariño por darme

Finalmente extiendo mi más sincero agradecimiento a la Empresa Coacosta S.A.S

PRESENTACION DEL R.A.E

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22

4.2 MARCO TEÓRICO 40

4.3 MARCO CONCEPTUAL 54

4.4 MARCO LEGAL 58

5.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 64

5.3 TIPO DE INVESTIGACIÓN 64

5.4 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 66

5.5 FUENTES E INSTRUMENTOS DE RECOLLECIÓN DE INFORMACIÓN 67

5.6 DETERMINACIÓN DEL UNIVERSO INVESTIGATIVO 68

5.6.1 Determinación de la población. 68

6.2 ANÁLISIS INTEGRAL GESTIÓN LOGÍSTICA Y COMPONENTES

6.3 PLAN DE MEJORAMIENTO 90

Tabla 1. Información general de la ciudad de Pasto 30

Gráfica 1. Crecimiento del PIB agropecuario 27

Figura 1. Municipio de Pasto división urbana comunas 30

Anexo A. Matriz MMGO-Modelo de Modernización para la gestión de las

RESUMEN ANALÍTICO DE ESTUDIO-RAE

PROGRAMA ACADÉMICO: Administración de empresas.

FECHA DE ELABORACIÓN: Abril de 2018.

AUTOR(ES): Diana Patricia Ceballos Ortiz.

ASESOR: Jaime Argoti Chamorro.

TITULO: PROPUESTA PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA GESTIÓN

Gestión Logística: Es una herramienta muy importante en la integración de la

Estructura organizacional. Corresponde a los diferentes patrones de diseño para

Plan de mejoramiento. Es un proceso mediante el cual determinamos hacia dónde

Mejora Continua: es un proceso progresivo que permite optimizar eficientemente

El objetivo de este trabajo de grado es presentar una propuesta de mejoramiento

La investigación se desarrolló en 6 capítulos importantes, empezando por el título

Según los parámetros de la universidad, el presente proyecto se guio en la línea

La primera fase se compuso de la revisión bibliográfica, la revisión documental de

En la última fase se establecieron los problemas más relevantes, y así formular

En el proyecto de investigación se utilizaron como herramientas de diagnóstico

El plan de mejora se realiza a partir de cinco objetivos de mejora, que pretenden

Es recomendable la aplicación de la matriz MMGO en las empresas principalmente

Se recomienda a la gerencia de la empresa Coacosta S.A.S, aplicar el plan de

BALLOU, Ronald. Business Logistic Management. Planing, organizing and

CASANOVAS, August; CUATRECASAS, Lluis. Logística empresarial: gestión

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciación a la administración de materiales. México:

CHRISTOPHER, Martin. Logística y aprovisionamiento. Barcelona: Folia, 1994. 185

FERNÁNDEZ, Juan. El almacén, citado por DIEZ DE CASTRO, Enrique.

FRANCO, Pablo. Aproximación Teórica al Concepto Integral de Logística. Pereira:

GONZÁLEZ VÁZQUEZ, Lucila E. Cultura empresarial para el siglo XXI. Bogotá:

KOONTZ, Harold; O´DONELL CIRIL, Welhrich. Administración. México: Editorial Mc

MARO BARBOSA, Yenny Liseth. Determinación participativa de una estrategia de

PEREDA, S. Psicología Experimental I. Metodología. Madrid: Editorial Pirámide,

PERFETTI, Juan José. Políticas para el desarrollo de la Agricultura en Colombia.

AITECO. El Proceso de Atención al Cliente: Fases y Comportamientos [en línea] >

BLOG – TOP PUNTO COM. EL CICLO PHVA PLANEAR-HACER-VERIFICAR-

CÁMARA DE COMERCIO DE PASTO. Planeación y Estudios Económicos [en

COACOSTA. Somos COACOSTA [en línea] [citado en agosto 21 de 2017],

CONSEJO NACIONAL DE POLÍTICA ECONÓMICA Y SOCIAL REPÚBLICA DE